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MELHORIA DA EFICIÊNCIA DAS
LINHAS DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
DAYSE RAYANE VIEIRA DOXA (FACIT )
Gisele Figueiredo Braz (FACIT )
Observando as crescentes mudanças organizacionais por parte da globalização e das
inovações tecnológicas que exigem maior agilidade, competitividade e qualidade das
empresas, o planejamento e o controle da manutenção se tornaram primordiais na
busca pela maior produtividade, disponibilidade de equipamentos e confiabilidade. O
presente trabalho busca propor soluções para eliminar ou controlar problemas
recorrentes na linha de embalagem de comprimidos de uma indústria farmacêutica
através de estudos, levantamento de dados e padronização de atividades. O
desenvolvimento da pesquisa será baseado nas atividades e paradas críticas, que
influenciam diretamente na eficiência da produção sejam por excesso de
manutenções corretivas nos equipamentos ou paradas inerentes ao processo que
trazem problemas para produtividade, gerando baixa confiabilidade, alta
indisponibilidade dos equipamentos e custos elevados para o setor.
Palavras-chaves: Manutenção Produtiva Total (TPM), Eficiência Global dos
Equipamentos (OEE), Perdas.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1 Introdução
Com a evolução do ramo industrial no decorrer dos anos, a busca pela diferenciação se torna
imprescindível à medida que a concorrência se torna cada vez mais acirrada. O grande
diferencial que se busca é melhorar a eficiência dos processos, que influencia diretamente na
redução de tempo de produção, diminuição dos desperdícios, aumento de produtividade e
confiabilidade, aumentando assim o lucro.
Para se tornarem mais competitivas no mercado, as empresas procuram adotar ferramentas de
gestão para controlar suas atividades, de modo a proporcionar um bom gerenciamento de seus
equipamentos, aumentando sua disponibilidade, gerando uma maior confiabilidade e
garantindo a qualidade do produto.
O objetivo deste trabalho é utilizar os dados de históricos dos equipamentos, realizar estudos
acerca do conhecimento dos analistas e técnicos para elaborar um plano de produção
adequado ao processo de embalagem de comprimidos, provocando uma maior confiabilidade
e disponibilidade dos equipamentos e uma padronização durante a produção evitando paradas
de equipamentos em momentos inadequados.
2 Objetivo da manutenção
Para Bulgacov (1999, p.345), o objetivo principal da manutenção é o uso eficiente das
instalações (equipamentos, máquinas, edifícios, e instalações), considerando o curto, o médio
e o longo prazo.
Atualmente, a manutenção está ancorada em estratégias que oferecem a maior disponibilidade
dos equipamentos, envolvendo o menor custo possível e sempre com foco na produção.
Nas próximas seções serão abordadas as definições dos tipos de manutenção existentes.
2.1 Manutenção Corretiva
“Manutenção corretiva é toda atividade de manutenção realizada em uma máquina que esteja
em falha” (BRANCO FILHO, 2008, p. 35). A manutenção corretiva se caracteriza por não ser
periódica, pois não pode ser prevista, tratando-se apenas de falhas ou danos que já ocorreram.
2.2 Manutenção Preventiva
Segundo Nepomuceno (1989, p. 41), a manutenção preventiva é fundamentada em suprir um
defeito em períodos regulares, assim como a execução de reparos e consertos devido a
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quebras ou falhas imprevistas; é planejada e tem como objetivo preparar a máquina para
evitar que as falhas ocorram e tenha que ser reparada por uma manutenção cara, como a
corretiva.
2.3 Manutenção Preditiva
Para Nepomuceno (1989, p. 43), “manutenção preditiva é a execução da manutenção
preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre”. Com a adoção desse
tipo de plano de manutenção, os equipamentos tendem a sofrer menos com a manutenção
corretiva, visto que a manutenção pode ser feita antes que as falhas aconteçam.
2.4 Manutenção Detectiva
A manutenção, segundo Pinto e Xavier (2001, p.44): “É efetuada em sistemas de proteção,
buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção,
preferencialmente pode-se corrigir a situação, mantendo o sistema operando.”.
2.5 Engenharia de Manutenção
A utilização desta prática envolve toda a cultura de uma empresa, desde a utilização de
benchmarks até a aplicação de técnicas e práticas modernas.
Consoante Xenos (2004, p. 25), realizar este tipo de manutenção implica em contínuas
melhorias nos equipamentos, alterando conforme necessário, seu projeto e padrões de
operação, para isso, é essencial a investigação das causas fundamentais das falhas.
2.6 Manutenção centrada na confiabilidade - MCC
Conforme Moubray (2000), escolher as técnicas de manutenção mais adequadas para cada
situação, organização e equipamento é o principal desafio da manutenção. As melhores
escolhas sempre devem considerar a importância operacional, o desempenho e o custo da
manutenção. No quesito desempenho, uma das técnicas utilizadas é a Manutenção Centrada
na Confiabilidade – MCC.
2.7 A origem e evolução da Manutenção Produtiva Total (TPM)
O objetivo do uso da Manutenção Produtiva é de maximizar a eficiência dos equipamentos
nas linhas de produção diminuindo as perdas relacionadas à eficiência operacional, perda de
rendimento e perdas na cadeia de suprimentos.
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A utilização do conceito TPM no presente estudo vai permitir a mobilização de todo o
departamento, buscando sempre o melhor resultado para a empresa e o desenvolvimento de
todas as pessoas.
2.8 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
O OEE é um índice que calcula a eficiência global de um equipamento ou linha de produção.
Este índice é capaz de medir essa eficiência através do produto da disponibilidade,
performance e índice de qualidade do equipamento ou linha de produção e gera dados que
agregam alta importância tanto à produção quanto à manutenção, pois identifica as perdas não
planejadas do equipamento.
Atualmente, o OEE é utilizado como uma importante ferramenta na indústria moderna, e é
considerado um Key Performance Indicator (KPI) pois permite medir a eficiência de uma
máquina de uma linha de produção ou de uma unidade industrial (BARROS; LIMA, 2009).
3 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são imprescindíveis para o planejamento, a execução e o
controle de melhorias. São elas: A3, que é o método que consiste em definir a descrição do
problema, fazer um estudo de sua causa raiz etc.; o Failure Tree Analysis (FTA), que é uma
importante ferramenta gráfica com a função de padronizar todos os possíveis modos de falha
que possam ocorrer em um sistema; o Diagrama de Pareto, que, segundo Werkema (2006,
p.72), “... estabelece que um problema pode ser atribuído a um pequeno número de causas.
Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados
pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número
de ações.” e a Carta de controle, que permite visualizar o processo e controlá-lo, mostrando
quais itens no gráfico se encontram dentro ou fora do seu limite de especificação aceito,
facilitando a análise dos dados e a identificação dos pontos que devem ser atingidos com
ações de melhorias.
4 Metodologia
Neste capítulo serão expostos os caminhos a serem percorridos a fim de se realizar o estudo
como planejado, descrevendo os materiais, equipamentos e métodos utilizados durante o
estudo.
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4.1 A empresa
O estudo de caso foi realizado em uma indústria farmacêutica líder mundial no tratamento do
diabetes.
O estudo em questão será realizado na unidade instalada em Montes Claros, norte de Minas
Gerais desde 2003; e será desenvolvido no setor de embalagem de comprimidos que possui 60
funcionários, divididos entre operadores, técnicos, analistas de produção e processo, gerente e
supervisores.
Este setor possui três linhas de embalagem de comprimidos. A linha 1 está sendo desativada
do setor. Já as linhas 2 e 3 produzem os comprimidos de NovoNorm e são os equipamentos
mais novos, sendo constituídas de Emblistadeira, Encartuchadeira, Laser Printer, Strech
Bander e WAU.
As operações que ocorrem na área compreendem desde o recebimento e conferência de
materiais de embalagem e comprimidos até a entrega do produto final à expedição.
A empresa considera como um índice altamente importante, o acompanhamento da eficiência
das linhas de produção, também conhecido como OEE, através dos Key Performance
Indicators (KPI). Sendo assim, diariamente é preenchida uma planilha contendo os dados de
cada lote, como o volume produzido e o tempo de produção que auxiliam nos cálculos de
eficiência através de uma carta controle, onde os dados são compilados.
4.2 Tipo da pesquisa
“Pode-se dizer que os estudos de caso têm algumas características em comum: são descrições
complexas e holísticas de uma realidade, que envolvem um grande conjunto de dados; os
dados são obtidos basicamente por observação pessoal; o estilo de relato é informal, narrativo,
e traz ilustrações, alusões e metáforas; as comparações feitas são mais implícitas do que
explicitas; os temas e hipóteses são importantes, mas são subordinados à compreensão do
caso.” (CESAR, 2005, p.6).
Assim, o presente trabalho se trata de um estudo de caso com a utilização de pesquisa
qualitativa já que trata de analisar e observar o ambiente de produção através da ferramenta de
crono-análise e abordagem direta dos operadores; e quantitativa, que utilizará de dados
armazenados em softwares que são utilizados na fábrica.
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4.3 Técnicas de coleta de dados
A coleta dos dados necessária para a realização deste estudo de caso se baseia em crono-
análise e levantamento de dados históricos. A primeira será realizada para apurar, através da
cronometragem, todas as atividades que ocorrem durante a produção dos lotes, a fim de que se
possa conhecer, padronizar e mensurar o melhor momento de executá-las. Já o levantamento
de dados históricos terá como finalidade tornar possível o estudo das paradas de equipamentos
que mais impactaram na eficiência dos equipamentos, tornando possível o seu estudo e a
eficácia das ações que serão tomadas.
Durante e após a realização da análise, os dados serão processados e transformados em
gráficos, como Diagrama de Pareto e Carta Controle, a fim de facilitar a compreensão e tornar
possível o acompanhamento durante o processo de estudo.
4.4 Procedimentos e Instrumentos
Será solicitada autorização à indústria farmacêutica para o levantamento de dados em suas
dependências, que será realizado no horário de expediente administrativo.
Os procedimentos do estudo atual se baseia no uso da ferramenta DMAIC, cujos passos a
serem seguidos são Define, Measure, Analyze, Improve e Control.
Este estudo utilizará apenas um cronômetro para a realização da crono-análise e dos softwares
Microsoft Excel 2010 e Minitab Project 16, que servirão de auxílio no levantamento de dados,
em sua análise, na implementação de melhorias e no controle dos dados.
5 Apresentação, análise e discussão dos dados
Este capítulo esclarece o processo, o levantamento e a análise peculiar dos dados coletados no
departamento, as atividades realizadas para investigação e obtenção de melhorias e a
demonstração dos resultados obtidos para avaliar a viabilidade da padronização das
atividades.
5.1 Define (D)
A empresa estudada tem seus principais índices controlados a partir de Key Performance
Indicator (KPI). Um dos seus indicadores mais importantes é a eficiência das linhas de
produção. No ano de 2012, o setor não conseguiu atingir a meta que a empresa estipulou.
Assim, foi definido que o controle do índice de eficiência das linhas se tornaria um desafio
para 2013.
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5.2 Measure (M)
Foram observados dados relacionados à eficiência das linhas de produção (OEE1) abaixo da
média estipulada pelo departamento, que é igual ou maior que 75% de eficiência das linhas de
produção.
Gráfico 1 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 2 de produção
Lote
20
Lote
19
Lote
18
Lote
17
Lote
16
Lote
15
Lote
14
Lote
13
Lote
12
Lote
11
Lote
10
Lote
9
Lote
8
Lote
7
Lote
6
Lote
5
Lote
4
Lote
3
Lote
2
Lote
1
110,0%
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Lotes
% O
EE _X=65,7%
UCL=111,7%
LCL=19,7%
75,0%
OEE Linha 2
Fonte: A autora
Por meio de uma Carta Controle, foi observado que 75% dos lotes, produzidos até março na
linha 2, não alcançaram a meta de eficiência proposta pelo departamento.
Observa-se no Gráfico abaixo que apenas dois lotes produzidos na linha 3 alcançaram a meta
de 75% de eficiência.
Gráfico 2 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 3 de produção
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Lote 8Lote 7Lote 6Lote 5Lote 4Lote 3Lote 2Lote 1
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Lotes
% O
EE _X=53,9%
UCL=101,2%
LCL=6,5%
75,0%
OEE Linha 3
Fonte: A autora
Com o objetivo de alcançar a média de 75% de eficiência dos lotes pequenos nas linhas de
produção, iniciou-se um processo de investigação para encontrar as causas que afetaram a
produção destes lotes.
Foi utilizada a ferramenta Brainstorm, na qual pessoas envolvidas podem dar opiniões acerca
do problema e definir as possíveis causas raiz. Simultaneamente, foi realizada a crono-análise
para acompanhamento da produção dos lotes, em que foram anotados o horário de início e
término do lote, todas as paradas durante a produção e todos os dados considerados relevantes
em relação ao lote.
Gráfico 3 – Paradas relacionadas aos lotes
Fonte: A autora
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Conforme o GRAF. 3, no lote 19, houve apenas 20% de paradas relacionadas a falhas dos
equipamentos. Ao contrário do Lote 20 que, com eficiência de apenas 67%, envolveu, além
das falhas de equipamentos, as paradas inerentes à produção.
5.3 Analyse (A)
Com o uso da ferramenta Ishikawa, notou-se que além da ocorrência de falhas, a realização de
atividades, como a limpeza nos rolos da Hapa, na placa de selagem e Laser Print; produtos a
serem reintroduzidos na linha; substituição ou reposição de matéria-prima como de alumínio
de cobertura, filme Strech ou tinta da Hapa e a realização da produção com número
inadequado de operadores, ocorria durante a produção do lote, ocasionando sua perda de
eficiência.
Figura 1 – Ishikawa contendo possíveis pontos de causa
Causa & Efeito (Espinha de Peixe)
Efeito
OEE de lotes pequenos
abaixo da meta estipulada (75%)
MedidaMaterialMetodo
Meio ambienteMáquinaHomem
Produção de Lotes com número de
operadores
inadequado
Limpeza de equipamentos durante o Lote
Troca de formato
Realização de Reprocesso
Problema com materia prima
Substituição/ reposição de materia prima durante o lote
Falhas de máquina
Altamente provável
Possível
Sem relação
Fonte: A autora
Após definidas as atividades a serem realizadas e o procedimento a ser seguido com seus
respectivos prazos e responsáveis, passou-se para a etapa de execução.
Atividade 1 O supervisor de produção ficará responsável por garantir que as linhas não
produzam com número inadequado de operadores.
Atividade 2 Verificou-se através da crono-análise que a limpeza de equipamentos, feita
durante os lotes, impactava diretamente em sua eficiência.
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Gráfico 4 – Pareto do tempo médio gasto em paradas do equipamento
Fonte: Banco de dados da empresa
O tempo de paradas relacionadas à limpeza dos rolos da Hapa, Limpeza da Placa de Selagem
e Limpeza das guias da Laser é, em média, 8 min, 6 min e 5 min, respectivamente (GRÁF. 4).
Gráfico 5 – Pareto da frequência em paradas do equipamento
Fonte: Banco de dados da empresa
Além de possuir um tempo de parada que afeta a eficiência dos lotes, foi percebido que essas
limpezas são realizadas com frequência alta. Considerando que os dados coletados são de
ocorrência das paradas em um período 4 meses, a limpeza da Placa de Selagem, Limpeza dos
rolos da Hapa e Limpeza das Guias da Laser ocorreram 271, 201 e 30 vezes, respectivamente.
Atividade 3 Pelas planilhas preenchidas diariamente no setor, foi possível observar que as
maiores paradas de equipamento geradas por falha são relacionadas com Desvio de alumínio,
Erro de prospecto e Cartucho enganchando na Laser, respectivamente.
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Para confirmar os dados das maiores paradas que impactam na produção dos lotes, a pesquisa
também foi baseada em relação à frequência que ocorreram, confirmando assim que as três
maiores paradas que impactavam em relação ao tempo de ocorrência, também estavam entre
as quatro maiores paradas com relação à maior frequência de ocorrência.
Além das três maiores paradas que impactam a produção por tempo de parada, dois desses
apareceram como os de maiores frequências, acrescidos apenas pela falha na Aba de
segurança e pelo Acúmulo de Prospecto.
Conclui-se que o problema de Desvio de Alumínio impacta a produção, pois totaliza 603
minutos de parada. O Erro de Prospecto aparece em segundo lugar com 568 minutos em 104
paradas de equipamento. O Cartucho enganchando na Laser, em terceiro lugar, totalizando
403 minutos em 54 vezes de paradas de máquina. Em seguida, a Aba de segurança, 325
minutos com a frequência de 84 paradas.
Por se tratar de manutenções corretivas, foram criados procedimentos operacionais padrão,
para minimizar o impacto destas paradas nos equipamentos. Além de definir um padrão, o
procedimento permite que seus ajustes não sejam alterados, evitando futuros danos ou a
ocorrência de outras falhas.
Atividade 4 Verificou-se na folha de processo do departamento que se aceita até 25% de
rejeito sem que haja impacto no rendimento final. Assim, criou-se uma árvore decisória
padronizando quando seria feito ou não o reprocesso do material sem que impactasse
negativamente o departamento.
Atividade 5 Foi verificado que as paradas envolvendo problema no material não impactam
significativamente no OEE dos lotes.
Atividade 6 As paradas, envolvendo substituição e reposição de matéria-prima, impactam
na eficiência dos lotes pequenos.
O tempo gasto para a Troca do Alumínio de cobertura, Troca do Filme Strech inferior, Troca
do Alumínio de Moldagem e Troca do Filme Strech Superior, totalizam uma média de 8
minutos, 4 minutos, 4 minutos e 3 minutos, respectivamente (GRAF. 6).
Gráfico 6 – Tempo médio para troca e reposição de matéria-prima
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Fonte: Banco de dados da empresa
A reposição de matéria-prima não significa muito tempo de parada de equipamento, mas
acontece com uma frequência alta, impactando diretamente na eficiência dos lotes.
Gráfico 7 – Frequência de troca e reposição de matéria-prima
Fonte: Banco de dados da empresa
Considerando o período de quatro meses de coleta de dados, a Troca do alumínio de cobertura
totalizou sua ocorrência em 271 vezes, a reposição de tinta na Hapa em 201 vezes, a troca do
filme Strech superior em 160 vezes, a troca do filme Strech inferior ocorreu 67 vezes e a troca
do alumínio de moldagem, 10 vezes.
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Atividade 7 Pela análise de correlação entre as variáveis, observou-se que a troca de
formato não tem relação direta com a eficiência dos equipamentos.
Com base nos dados levantados, foram tomados como contenções, durante a produção de
lotes considerados pequenos, estes procedimentos:
Figura 2 – Ações de contenção
Positivo
01.04.2013
01.04.2013
01.04.2013
Feito
Feito
FeitoCálculo do Tempo que o lote deve permanecer na linha em produção
1
2
3
4
Operadores
Operadores
Técnico
Técnico
Realização de reposição/substituição de matéria prima durante o BCO
Técnico de manutenção disponível durante a produção de lotes pequenos
01.04.2013 Feito
Positivo
Positivo
Positivo
Quem
Realização de Limpeza de equipamento durante o BCO
Contenção (Correção)
Contenção Status Efetividade %Quando
Fonte: A autora
As contenções contribuíram com os resultados. A realização de limpeza e reposição de
matéria-prima acontecerão na preparação do equipamento para o início de cada lote, para não
parar o equipamento para a realização dessas atividades.
A disponibilidade dos técnicos de manutenção nas linhas durante toda a produção foi de
extrema importância, visto que, quando a máquina sofre alguma parada por falha de
equipamento, os técnicos agem prontamente, fazendo voltar à produção o mais rápido
possível.
Os operadores técnicos ficaram responsáveis por definir, através de um cálculo padronizado
no Excel, o tempo em que o lote permanecerá na linha em produção para se obterem, no
mínimo, 75% de eficiência.
Atividade 8 Foi realizado um Workshop com os Técnicos e Analistas de manutenção, para
avaliar a efetividade nas preventivas dos equipamentos.
Ao analisar cada atividade, observou-se serem obsoletas as atividades que contemplavam o
plano. Os equipamentos já têm alguns anos de uso e o plano advém do fornecedor desde a
compra, além de contemplar atividades não mais necessárias e não englobarem algumas
imprescindíveis para um bom desempenho das linhas de produção. Assim, concluiu-se que o
plano de manutenção preventiva será revisado, conforme as atuais e futuras necessidades dos
equipamentos.
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O plano de manutenção era realizado com uma periodicidade relacionada a tempo, mas foi
observado que esse não era um bom indicador de avaliação para as linhas de produção, pois
são quantidades diferentes a cada semana. A periodicidade será alterada para a quantidade
produzida em cada linha.
5.4 Improve (I)
Para registrar as atividades de forma clara, facilitar o treinamento do pessoal envolvido e
uniformizar o processo garantindo a eficácia do estudo, foi criado um Memorando, para
registrar que os funcionários foram treinados em suas novas atividades, criando uma base para
a melhoria contínua em todo setor.
Quanto às paradas por falhas de equipamentos, além de se definir que os técnicos estarão
presentes durante toda a produção dos lotes, também foram criados procedimentos padrão,
conhecidos como árvore de investigação de falhas (FTA), para solucionar os problemas que
mais impactavam os lotes.
Gráfico 8 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 2 de produção
Lote
46
Lote
45
Lote
44
Lote
43
Lote
42
Lote
41
Lote
40
Lote
39
Lote
38
Lote
37
Lote
36
Lote
35
Lote
34
Lote
33
Lote
32
Lote
31
Lote
30
Lote
29
Lote
28
Lote
27
Lote
26
Lote
25
Lote
24
Lote
23
Lote
22
Lote
21
Lote
20
Lote
19
Lote
18
Lote
17
Lote
16
Lote
15
Lote
14
Lote
13
Lote
12
Lote
11
Lote
10
Lote
9
Lote
8
Lote
7
Lote
6
Lote
5
Lote 4
Lote
3
Lote 2
Lote
1
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
Lotes
%O
EE
_X=65,04%
_X=81,27%
UCL=106,16%
UCL=114,30%
LCL=23,91%
LCL=48,23%
Projeto
75,00%
OEE Linha 2
Fonte: Elaborado pela autora
O estudo permitiu que a meta proposta pela empresa fosse atingida e a média do índice de
controle da eficiência global dos equipamentos subiu de 65,04 % para 81,27% na Linha 2,
(GRAF. 8). Na Linha 3, a média dessa eficiência passou de 54,5% para 82,1%, (GRAF. 9).
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Gráfico 9 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 3 de produção
Lote
31
Lote
30
Lote
29
Lote
28
Lote
27
Lote
26
Lote
25
Lote
24
Lote
23
Lote
22
Lote
21
Lote
20
Lote
19
Lote
18
Lote
17
Lote
16
Lote
15
Lote
14
Lote
13
Lote
12
Lote
11
Lote
10
Lote
9
Lote
8
Lote 7
Lote
6
Lote
5
Lote
4
Lote 3
Lote
2
Lote
1
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Lotes
%O
EE
_X=54,5%
_X=82,1%
UCL=100,0%
UCL=128,7%
LCL=9,0%
LCL=35,5%
Projeto
75,0%
OEE Linha 3
Fonte: Elaborado pela autora
Por meio do uso de uma carta controle, foi observado que 75% dos lotes produzidos até março
na linha 2 não alcançaram a meta de 75% de eficiência proposta pelo departamento. Assim
como foi feito na linha 2, pode-se observar no gráfico abaixo que apenas dois lotes
produzidos na linha 3 alcançaram a meta de 75% de eficiência.
Com o acompanhamento da eficiência das linhas de produção, pôde-se notar que com a
padronização de atividades alcançou-se uma das metas do departamento. O índice comprova o
trabalho feito pela equipe e pode-se fazer uma estimativa de quanto este aumento de
eficiência pode gerar no tempo de uma semana e até mesmo em ano de produção.
Consideração que a quantidade programada de produção é 1.300.000 blisters, um aumento de
eficiência de 20% pode gerar a produção de aproximadamente 277.334 de blisters a mais na
Linha 2 (GRAF. 10).
Gráfico 10 – Estimativa de ganhos na produção por semana na Linha 2 de produção
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Fonte: A autora
Para se realizar uma estimativa do ganho na Linha 3, 485.333 blisters a mais podem ser
produzidos por semana, se mantiver a eficiência.
Gráfico 11 - Estimativa de ganhos na produção por semana na Linha 3 de produção
Fonte: A autora
Se o índice de eficiência se mantiver no patamar atual, o ganho em um ano de produção, na
Linha 2, pode chegar a 14.421.334 blisters. (GRAF. 12).
Gráfico 12 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 2 de produção
Fonte: A autora
Já na Linha 3 de produção, antes a eficiência era 54%; caso o nível de produção se mantenha,
obter-se-á um aumento de 25.347.333 blisters por ano.
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Gráfico 13 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 3 de produção
Fonte: A autora
Com o projeto das Manutenções Preventivas dos equipamentos, foi possível fazer o
levantamento das atividades realmente a serem executadas, a inserção de novas atividades e
retirada das que se encontravam obsoletas. Assim, o plano de manutenção antigo foi excluído,
dando espaço a um plano mais enxuto e que corresponde à atual necessidade das linhas de
produção.
Cada linha recebeu seus novos planos de manutenção, e o que antes era feito medido em
tempo, agora é realizado em quantidade produzida. Assim, foi possível realizar os
procedimentos operacionais padrão, com o objetivo de fazer todos os envolvidos executarem
da mesma maneira as novas atividades,.
Os procedimentos, escritos e aprovados, estão disponíveis no software da empresa, para que
seu módulo seja distribuído e todos os envolvidos sejam devidamente treinados.
O levantamento das maiores paradas para manutenção corretiva das linhas permitiu que seu
modo de resolução pelos Técnicos e Operadores Técnicos fosse padronizado. Com a
utilização da ferramenta de Árvore de Investigação de Falhas, as falhas tiveram seu passo a
passo descrito e padronizado nos documentos já existentes no departamento.
5.5 Control (C)
Com o estudo das atividades de produção e a realização do padrão para que essas fossem
realizadas, foi garantida a sua efetividade através de dados, demonstrando a crescente
performance das linhas. O próximo passo é um Procedimento Operacional Padrão e torná-lo
disponível para todo o pessoal envolvido, garantindo assim o seu treinamento.
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Não foi possível a realização de um acompanhamento através de dados para a comprovação
da efetividade das atividades nos equipamentos. Esta garantia da efetividade fica como
indicação para trabalhos futuros.
6 Considerações finais
O presente estudo utilizou do indicador de eficiência global de equipamentos para
desenvolver um projeto de melhoria na produção de lotes considerados pequenos nas linhas
de produção em uma indústria farmacêutica. O principal objetivo que compôs esse projeto
engloba o estudo das perdas por produção ou manutenção que causavam a parada dos
equipamentos, impactando diretamente na meta de eficiência do setor.
Para se alcançarem os objetivos propostos, foi realizada uma revisão bibliográfica enfatizando
a importância de uma manutenção eficaz dos equipamentos, do envolvimento entre a
produção e a manutenção objetivando o mesmo foco, dos benefícios da utilização da
metodologia TPM – Total Productive Maintenance, e os conceitos das ferramentas da
qualidade abordada e utilizadas durante o estudo.
Com a utilização da ferramenta DMAIC, o estudo foi definido através de um problema que
afetava as metas do departamento, mensurado com o levantamento dos dados contidos em
softwares ou planilhas preenchidas diariamente pelos funcionários, analisado criteriosamente
com o auxílio de gráficos e tabelas, e melhorado através da padronização das atividades e
treinamento do pessoal envolvido e continua a ser controlado através do gráfico de Carta
Controle, que mostra se os resultados alcançados estão dentro dos limites de controle
estabelecidos.
REFERÊNCIAS
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Ciência Moderna Ltda., 2008.
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em: <http://www.mackenzie.br/fileadmin/Graduacao/CCSA/remac/jul_dez_05/06.pdf.> Acesso em:
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MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo: Aladon, 2000.
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PINTO, A, K; XAVIER, J, N. Manutenção Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
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XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004,
302p.
WERKEMA, Maria Cristia Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos.
Belo Horizonte, MG. Werkema Editora Ltda., 2006. 290 p.