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MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LA EMPRESA
MERENGÓN EL PRADO
LUIS ROLANDO BENAVIDEZ UMBARILA LUIS ALBERTO DÍAZ GÓMEZ
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO DE PRODUCCIÓN
DIRECTOR
INGENIERO
NELSON RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ – COLOMBIA
2015
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______________________________________
NOTA DE ACEPTACIÓN
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FIRMA DEL JURADO
_____________________________________
FIRMA DEL TUTOR
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
1. OBJETIVOS 4
1.1. Objetivo general 4
1.2. Objetivos Específicos 4
2. ANTECEDENTES 5
2.1. Marco histórico 5
2.2. Marco teórico 7
2.2.1. Cadena de Abastecimiento 7
2.2.1.1. Gerencia de la cadena de abastecimiento 8
2.2.1.2. Causas del desarrollo de la gestión de la CA 8
2.2.1.3. Novedades en el sistema logístico 9
2.2.1.4. Beneficios 10
2.2.2 Resiliencia logística 11
3. Análisis caso el Merengón El Prado 13
3.1. Marco conceptual Merengón El Prado 13
3.1.1. Estado de la cadena sectorial 14
4. Diagnostico Actual 14
4.1. Proceso actual Merengón el Prado 14
4.1.1. Proveedores 14
4.1.1.1. Análisis materias primas una a una 15
4.1.2. Proceso de transformación 17
4.1.3. Insumos 20
4.1.4. Portafolio de Servicios 21
4.2. Caracterización de la CA de Merengón el Prado 22
4.3. Interrelación entre los componentes de la cadena de valor 22
4.4. Gremios y asociaciones 23
4.5. Clasificación de las empresas 25
4.5.1. Industriales 25
4.5.2. Comerciales 25
4.5.3. Servicios 26
4.5.4. Según el origen del capital 27
4.6. Variables competitivas 27
4.6.1. Empleo 27
4.6.2. Comercio 28
4.6.3 Situación competitiva 28
4.7. Selección de la cadena piloto de análisis 30
5. Descripción del Proceso de abastecimiento 30
5.1. Definición de la cadena seleccionada 30
5.1.1. Cadena de abastecimiento 30
5.2. Procesos de la cadena de abastecimiento en la empresa Merengón El Prado 31
5.3. Interrupciones detectadas por área 33
5.4. Análisis de matriz DOFA 36
5.5. Brechas de competitividad 38
6. Recomendaciones 39
7. Conclusiones 43
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Materias primas e insumos proceso productivo 15
Tabla No. 2. Unidades de negocio Merengón El Prado 21
Tabla No. 3. Procesos de la cadena de abastecimiento de Merengón El Prado 31
Tabla No. 4. Procesos transversales de la cadena de abastecimiento de Merengón 32
El Prado
Tabla No. 5. Matriz de estrategias identificadas por áreas en Merengón El Prado 33
LISTA DE FIGURAS
Figura No. 1. Cadena de abastecimiento 7
Figura No. 2. Componentes de la cadena productiva 23
Figura No. 3. Competitividad del mercado 29
Figura No. 4. Cadena de abastecimiento Merengón El Prado 30
Figura No. 5. Interrupciones en el área de calidad 33
Figura No. 6. Interrupciones en el área de compras 34
Figura No. 7. Interrupciones en el área de mantenimiento 34
Figura No. 8. Interrupciones en el área de operaciones 35
Figura No. 9. Interrupciones en el área de planeación 35
Figura No. 10. Interrupciones en el área de producción 36
Figura No. 11. Interrupciones en el área de distribución 36
LISTA DE ANEXOS
Anexo No. 1. Matriz de evaluación de proveedores
Anexo No. 2. Matriz de resultados de la evaluación de proveedores
Anexo No. 3. Normas básicas Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para alimentos
Anexo No. 4. Criterios de evaluación de materias primas
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama No. 1. Flujo de proceso elaboración de placas 19
Diagrama No. 2. Flujo de proceso armado de merengón 20
INTRODUCCIÓN
Durante muchos años las pymes han tratado de mantenerse en el mercado. Con el paso del
tiempo, se ven enfrentadas a retos cada vez más difíciles para lograr este objetivo y es por esto
que se hace necesario que se preparen y comiencen a pensar en nuevos y desconocidos términos
y procesos, los cuales deben ser asimilados por las organizaciones para poder ser competitivos y
seguir siendo protagonistas en el espacio del mercado en el que se mueven. Uno de esos
términos, que no es nuevo pero que si ha cambiado, es el de la logística; vista desde el todo de las
organizaciones, es decir desde la selección y compra de materias primas y hasta la entrega del
producto terminado al cliente o consumidor final.
El reto que presume asimilar la logística, se ve más claro en la cadena productiva de cada pyme,
pues este tipo de organizaciones, no tienen una cultura organizacional establecida formalmente,
razón por la cual se presentan algunos inconvenientes en las cadenas de abastecimiento, bien sea
por falta de estándares, de estrategias o de modelos adecuados para el control y manejo de la
información, de inventarios y de un flujo apropiado de la información. El tener una cadena de
abastecimiento resiliente, es una de las necesidades de las empresas en el presente, ya que ésta
representa una herramienta fundamental para bajar costos, sin tener que bajar la calidad de los
productos o servicios ofrecidos.
La competitividad de las empresas hoy en día, depende de la capacidad de sobreponerse a los
problemas que se presenten en el proceso productivo, esto quiere decir que el nivel competitivo
de las empresas está ligado a la resiliencia, si no se está en esta cultura, probablemente se deje de
ser competitivo y por ende se desaparezca del mercado. Por esta razón el llamado de hoy es a
reflexionar y reaccionar para estar en la tónica de industrial actual; es decir, encaminarnos a ser
organizaciones y empresas enfocados en tener cadenas de abastecimiento resilientes; tener una
visión más amplia de los cambios a los que se está sometiendo la industria en la actualidad.
1
2
3
“El gusto colombiano por lo dulce es innegable. Desde La Guajira hasta Leticia, abundan postres de preparación casera y artesanal de los que puede disfrutar cualquiera que conozca las recetas de la
abuela….”
4
MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LA EMPRESA
MERENGON EL PRADO
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la cadena de abastecimiento de Merengón El Prado determinando un
modelo para las industrias que sean a fin.
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir una metodología para el flujo de la información dentro del proceso
logístico de la empresa.
Determinar los elementos y puntos críticos que interrumpen la cadena de
valor en la empresa.
Identificar los aspectos a modificar o cambiar dentro del proceso
5
2. ANTECENTES
2.1. MARCO HISTORICO
En Colombia se han desarrollado dulces y postres de todo tipo, cuya base son las
frutas típicas de cada departamento mezcladas con almíbares, panela o azúcar.
Según Juan Carlos Franco, director académico del pregrado Gastronomía y Gestión
de Restaurantes de la Fundación Tecnológica Lasalle College Internacional (LCI),
aunque los postres de hoy en día tienen su origen casi todos en España, durante el
siglo XIX ingresaron algunas preparaciones francesas y durante el siglo siguiente
las migraciones provenientes de países orientales como Turquía y Líbano
introdujeron su pastelería y postres hechos con gran cantidad de almendras y miel.
El azúcar se implementó a principios del siglo XVII, cuando la siembra de caña se
extendió por las islas del Caribe y permitió bajar los precios del producto hasta
popularizar su consumo.
Como resultado de la fusión de estas culturas, y sumando la creatividad del pueblo
colombiano, surgieron centenares de dulces, postres y amasijos en los que se
aprovechan en especial las exóticas frutas tropicales de cada región. “Algunos de
ellos son los dulces de mamoncillo, mamey y papayuela, el caballito dulce de
papaya verde y muchos otros confeccionados con el aromático y dulce zumo de la
caña de azúcar”, asegura el director académico.
Entre los postres colombianos más destacados están las fresas con crema, las
brevas con arequipe, el postre de natas y la cuajada con melao, en el altiplano.
6
Antioquia es reconocida por ser la madre del tradicional dulce de Navidad: la natilla,
así como de la leche asada y del arroz con leche.
Este último manjar es típico también de la costa atlántica, una de las regiones más
ricas en variedad de dulces y reconocida por su flan de coco y piña, las alegrías de
burro, el espejuelo de mango biche, el pie de mango y el dulce de mongo mongo,
una papilla de mamey, coco, plátano maduro, mango, piña, panela, anís y canela.
El bocadillo veleño y el cortado de leche, de Santander; el manjar blanco y los
aborrajados, del Valle del Cauca; las cocadas y las chancacas, de la costa pacífica;
el dulce araucano de marañón y los quimbolitos de Pasto, también son
protagonistas de la repostería colombiana, así como el dulce de zapallo de
Santander y la crema de café, los alfandoques y el flan de café en el Eje Cafetero.
Varias regiones se pelean el origen de otros íconos de la gastronomía nacional,
como los merengues o suspiros, los rollos de arequipe y bocadillo, la gelatina de
pata, el dulce de tamarindo y los dulces de frutas autóctonas como maracuyá,
tomate de árbol, papayuela, mora, piña y fresa.
Sin embargo, muchos de los manjares de los que disfrutaron los adultos de hoy
durante su infancia son cada vez menos populares entre los colombianos. Las
recetas se van yendo con las abuelas, que les dedicaban mañanas enteras a la
preparación. Algunos de ellos son los calostros llaneros, elaborados a partir de la
primera leche de la vaca después de parir; los tonchaleros santandereanos, un
dulce de leche de cabra, y el moscorrofio, una especie de turrón hecho a partir de
melao.
Aun así, la repostería colombiana sigue creciendo y reinventándose cada día, con
7
variaciones de las recetas tradicionales de pequeños y apartados pueblos que
empiezan a ser famosos gracias a las ferias y fiestas que atraen cada vez más
visitantes, y a los festivales de gastronomía que los dan a conocer en el resto del
país1.
2.2. MARCO TEORICO
2.2.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO
La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía
ganar/ganar, la cual consiste en la planificación, organización y el control de los
flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales, de
productos y/o servicios, y de la información, los cuales son aplicados a los
proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores de transportes,
los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales2.
Figura 1. Cadena de abastecimiento. Fuente Logisticaencolombia.jimdo.com/sc
1 Tomado de http//: semana.com/especiales
2 Tomado de Ingenieriaindustrialonline.com/ca
8
2.2.1.1. GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la
década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las
empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias.
En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de
abastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de
abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores,
fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir
substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al
cliente.
La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de
logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas,
informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y
toma de decisiones.
2.2.1.2. CAUSAS DEL DESARROLLO DE LA GESTION DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de
la cadena de abastecimiento en el centro de atención de las empresas:
1. El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la
revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.
2. La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre
empresas y consumidores finales.
3. La empoderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran
cantidad de empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más
9
exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega,
comodidad, servicio, etc.
4. La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de la
economía y la desregulación a los flujos de capitales.
5. La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras
traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes
los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como otros procesos
claves y generadores de altos costos3
2.2.1.3. NOVEDADES EN EL SISTEMA LOGISTICO
A menudo las empresas se preguntan: Pero ¿qué es lo novedoso de la gestión de
la cadena de abastecimiento, si siempre las empresas se han tenido que ocupar de
gestionar sus procesos de distribución, transporte, entrega y servicio al cliente?
Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la
estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el
departamento de compras o por el de distribución. Ahora estos procesos confluyen
en un mismo sistema que permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de
costos y mayor eficiencia frente a los clientes.
Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción
funcionaran sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral
no pueden operar de la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de
materias primas (en la parte de compras) o de tiempos (en producción) redundan
en ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.
3 Fuente: Gestiopolis.com/gestiondelacadenadeabastecimiento
10
Hoy producción le puede hacer saber, en tiempo real, a producción qué necesita y
qué no necesita. Así mismo el departamento comercial le puede comunicar a
producción, rápidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los
productos vendidos y cuál es el período de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata
de hacer que el flujo de información funcione en llave con el flujo de transformación
en las empresas.
Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologías como los MRP, ERP
y CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de producción e
información arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos
claves: gestión de suministros, gestión de materiales y gestión de la demanda4.
2.2.1.4. BENEFICIOS
Entre los principales beneficios que genera la gestión integral de la cadena de
abastecimiento se pueden mencionar:
1. Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los
procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de
precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en
el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando
el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor
capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque
han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas
tecnologías y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas
produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo
que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en términos
económicos o en términos de tiempo y desgaste.
4 Adaptación de texto tomado de www.gestiopolis.com/gestioncadenadeabastecimiento
11
2. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia
internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.
3. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y
teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar
el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.
4. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la
competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores
tamaños de mercado5.
2.2.2. RESILIENCIA LOGISTICA
La ciencia psicológica introduce este concepto en la filantropía como la capacidad
del ser humano para afrontar la adversidad, superarla y ser transformado
positivamente por ella.
“La resiliencia implica dos componentes: resistencia frente a las adversidades -
capacidad para mantenerse entero cuando se es sometido a grandes exigencias y
presiones-, y capacidad para sortear las dificultades, aprender de las derrotas y
reconstituirse creativamente, transformando los aspectos negativos en nuevas
oportunidades y ventajas.
El término proviene del latín resilio, es decir, volver atrás, dar un salto o rebotar,
como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado
inicial. El concepto se comenzó a emplear en la física y fue Michael Rutter quien lo
acuñó en 1972 para las ciencias sociales.”
5 Fuente: monografías.com/logísticaintegrada
12
En el LogisticSummit & Expo México 2010, recogido en Énfasis Logística, Yossi
Sheffi, Profesor del Massachusetts Institute of Technology y Director de la División
de Ingeniería del MIT Center fort Transportation and Logistics, manifestó que
actualmente muchas empresas se están posicionando y tomando decisiones ante
las contigencias y el riesgo, mediante estrategias como la reingeniería de procesos,
clave para una empresa resiliente exitosa.
Una compañía flexible en sus procesos tiene mayores posibilidades de hacerle
frente a los retos que se le presentan en la cadena de suministros. Las compañías
elásticas, se han asegurado a través de una correcta cultura corporativa y del
compromiso asumido con organizaciones externas que podrán detectar la
desorganización en su etapa incipiente, lo que les dará más tiempo para responder
al problema. Las empresas preparadas son las que invirtieron durante años para
construir cadenas de suministro fuertes y flexibles, conocen fuentes alternativas de
abastecimiento y las han calificado, aunque no las utilicen. Así mismo, han intentado
y probado diferentes rutas de embarque y diversos esquemas de distribución y
pueden hacer uso de ellos en caso de producirse una desorganización importante6.
Para evitar el desorden dentro de la organización, las compañías deben fomentar la
cultura de la comunicación en cada una de sus áreas y mantenerlas informadas
sobre lo que acontece en el mundo en el ámbito económico, social, ambiental,
económico, político y tecnológico. Una cultura corporativa que recompense el libre
flujo de información y permita que las jerarquías más bajas adopten medidas
correctivas prescindiendo de prolongados procesos de aprobación7.
6 Fuente: Temas generales sobre la cadena de suministro. Javier Montoro Conde. 2010
7 Tomado de http://jmontoro.wordpress.com/2010/03/24/resiliencia/
13
3. ANALISIS DEL CASO MERENGON EL PRADO
3.1. MARCO CONCEPTUAL MERENGON EL PRADO
Desde el mismo inicio de la industria, se han presentado elementos a controlar a lo
largo y ancho del proceso productivo, desde la adquisición de las materias primas,
su transformación y su entrega al cliente o consumidor final.
Todos estos elementos se han definido y controlado de formas diversas, en los
diferentes sectores de la economía, en un principio cada parte del proceso
productivo se encarga de los problemas que se presentaban compras en compras,
producción en producción, distribución y ventas en los inherentes a su labor, siendo
estos los encargados de la logística,
comprendiendo esta como la entrega y distribución de los productos a los clientes.
En la actualidad este concepto se ha transformado debido a las condiciones de los
mercados (globalización), ya no es entendido como la distribución y entrega del
producto terminado al cliente, si no que se ha integrado a toda cadena productiva
desde la misma evaluación y planeación de las compras de las materias primas y
hasta la entrega del producto al consumidor final, creando el concepto de cadena
de abastecimiento o cadena de valor.
Al ser Merengón El Prado una productora de postres de consumo inmediato, se
evidencia la necesidad de desarrollar e implementar un sistema logístico que vincule
completamente la cadena de abastecimiento, con el fin integrar todas las fases qué
comprenden el proceso productivo de Merengón El Prado. Dentro del proceso
productivo se trabaja con materias primas que tienen una vida útil corta y por esta
razón, se presenta la ausencia de alguna de ellas durante el mismo, ocasionando
aumento en los costos de producción, incumplimiento en la entrega de pedidos y en
14
ocasiones perdida del producto o el cliente. Por lo tanto, la implementación del
sistema logístico es uno de los procesos en mora a desarrollar por la empresa.
3.1.1. ESTADO DE CADENA SECTORIAL
MERENGON EL PRADO en dentro de un sector conformado por diferente tipo de
negocio, entre los que se pueden contar fruterías, fábricas de postres, fábricas de
merengón e incluso panaderías y pastelerías. En este sector la cadena de
abastecimiento es similar.
4. DIAGNOSTICO ACTUAL
4.1. PROCESO ACTUAL EN MERENGON EL PRADO
Descripción de la cadena productiva de Merengón El Prado, iniciando con los
proveedores, proceso de transformación y entrega de producto terminado al cliente
o consumidor final.
4.1.1. PROVEEDORES
Merengón el prado cuenta con un grupo de proveedores de diferente índole, desde
grades empresas, pasando por medianas empresas y por ultimo pequeños
comerciantes localizados en el sector donde funciona la empresa, no se tiene una
estrategia para seleccionarlos, no se cuenta con un contrato o compromiso
formalmente establecido, todas las compras se realizan teniendo en cuenta
15
aspectos como los datos históricos de la demanda, el nivel de inventario de cada
materia prima o por la necesidad en el momento, en el siguiente cuadro se
relacionan las materias primas, los proveedores, la forma de pago, ubicación y la
forma como se decide la compra.
Tabla No. 1. Materias primas e insumos proceso productivo.
4.1.1.1. ANALISIS MATERIA PRIMA UNO A UNO
- HUEVOS: producto de alta criticidad, ya que solo se cuenta con un
proveedor. Entre proveedores existe diferencia en calidad y precio. Además,
depende de la época del año. Adicionalmente de este producto solo se utiliza
la clara y la yema se desecha.
- AZUCAR: No existe una calidad de producto estable, ya que los diferentes
ingenios venden su producto con diferentes características (tamaño y color
de grano) y por temporada. Adicionalmente el monopolio afecta críticamente
el costo de este producto.
MATERIA
PRIMAPROVEEDOR
FORMA DE
PAGOUBICACIÓN
FORMA DE
COMPRAR
HUEVOS distri. INES SEMANAL BARRIO PRONOSTICO*
AZUCAR FONTIQUESOS CONTADO BARRIO PRONOSTICO*
CREMA DE LECHE DISTRIBUIDOR COLANTA. PRODUC.EL DIAMANTESEMANAL A DOMICILIO PRONOSTICO*
FRUTA FRUVER, TERCEROS SEMANAL BARRIO PRONOSTICO*
GAS GASMAX CONTADO A DOMICILIO REQUISICION
ICOPOR AJOVER, ACILAPOR CREDITO, CONTADO BARRIO REQUISICION
PAPEL ALUMINIO TERCEROS CONTADO A DOMICILIO REQUISICION
ALBUMINA HRA UNIQUIMICA CONTRA ENTREGA A DOMICILIO REQUISICION
CREMOR TARTARO ALMACENES CONTADO BARRIO REQUISICION
GELATINA ESCENCIA ALMACENES CONTADO BARRIO REQUISICION
CREMA CHANTILLY ALMACENES, SANTILLANA CONTADO BARRIO , A DOICILIO REQUISICION
UTENSILIOS ORQUIDEA TIENDA ESPECIALIZADACONTADO KR 20 CLL 122 POR INVENTARIO
EQUIPOS EN EL MERCADO NEGOCIACION POR DEMANDA
16
- CREMA DE LECHE: Producto no critico debido a la oferta en el mercado.
- FRUTA: Producto de altísima criticidad porque depende de la temporada, no
existen proveedores estables y tiene una vida útil muy corta.
- GAS: Producto no critico
- ICOPOR: Mediana criticidad por tener un único proveedor, ya que
- PAPEL ALUMINIO: Producto sin criticidad por la alta oferta en el mercado.
- ALBUMINA, CREMOR TARTARO, CREMA CHANTILLY: Producto sin
criticidad por la alta oferta en el mercado y es un insumo reemplazable.
En el momento la empresa no realiza una selección de proveedores, sino que se
está evaluando la fruta en el mismo momento de la compra. El proceso es el
siguiente: Primero se realiza encargo de la fruta en las cantidades determinadas
(por promedio semanal con método empírico) a el proveedor con el que más
cercana relación comercial se tiene en el momento. Una vez éste informa que ya
tiene el producto en su bodega, se procede a revisar la calidad del mismo (peso,
color, madurez, tamaño) y comparar el precio con respecto de las compras
anteriores y/o lo presupuestado. Cuando los parámetros evaluados no son
aceptables, se realiza evaluación con otros proveedores (fruver) cercanos;
corriendo el riesgo de no conseguir la calidad deseada, o bien de no obtener la
cantidad requerida para el proceso. Es por esta situación, que en ocasiones se debe
sacrificar un poco algunos aspectos exigidos y aceptar fruta de un grado menor
calidad; con el fin de no entorpecer la programación y así mismo evitar incurrir en
costos adicionales que afectarían el margen de rentabilidad.
En el caso del azúcar, se realiza la orden una vez se tiene el requerimiento y se
compra lo que haya disponible. Obviamente la empresa tiene una calidad
determinada para su proceso, pero ya que esta materia prima tiene un manejo
monopolizado a nivel nacional, se debe aceptar la calidad y marca disponible al
momento de la compra. Ya que los precios son prácticamente iguales en todos los
distribuidores, se le compra a quien tenga la mejor calidad de producto al momento
de la adquisición.
17
El huevo, es un producto crítico ya que se cuenta con un único proveedor. Existen
estándares de calidad de esta materia prima para su utilización en el proceso; sin
embargo, en algunas ocasiones se debe utilizar huevo de menor calidad como
consecuencia de no tener más opciones de proveeduría.
Con las demás materias primas y con los insumos, no se presenta ninguna falencia
por parte de los proveedores, ya que existen muchos proveedores actuales y
potenciales. Al ser productos de fácil consecución, es posible comprarlos en
cualquier supermercado mayorista (e incluso minorista, pero a mayor precio) y con
una gran variedad de marcas, por ende, muchas calidades tambien. El problema
con estas materias primas y con los insumos, se debe a que no se lleva un inventario
documentado de la existencia en stock de cada uno de ellos; por esta razón, cuando
se hace la requisición es porque el operario se dio cuenta en el proceso que ya se
terminó el producto; lo que obliga a comprar de urgencia.
4.1.2 PROCESO DE TRANSFORMACION
El proceso de transformación cuenta con varias etapas, según sea el proceso que
se va a realizar. Es así, como se determinan tres procesos principales; cada uno de
ellos tiene un proceso de transformación definido. Estos tres procesos son:
- Prealistamiento de la fruta
- Fabricación de placas
- Armado del merengón
Prealistamiento de la fruta: Una vez recibida la fruta, se procede a hacer la selección
de las unidades que van a ser procesadas inmediatamente y se procesa de la
siguiente forma, dependiendo de la fruta:
- Guanábana: Se retira la cascara y se sacan las pepas. Luego se refrigera
hasta su utilización.
18
- Fresa: Se lava, se corta la corona y luego se corta. Pasa a refrigeración hasta
su utilización.
- Durazno y manzana: Se lava y se procede a cortar. Se retira la semilla y
luego pasa a refrigeración hasta su uso.
- Mango: Se lava, se retira la cascara y se corta. Refrigeración hasta su uso.
- Mora: Se retira la corona y se somete a un proceso de cocción y se deja en
reposo hasta que alcance temperatura ambiente. Se refrigera hasta su uso.
Fabricación de placas: En este proceso se elabora el ponche, a base de huevo y
azúcar, que va a servir de base para el postre terminado. Esta base se llama placa
de merengue y tiene las siguientes etapas, evidenciadas en el siguiente flujo de
procesos Armado del merengón: Esta es la etapa final antes de entregar el producto
al cliente, bien sea distribuidor o consumidor final. Se detalla en el siguiente
diagrama de flujo.
19
Inicio / Fin Proceso Preparaciòn Mediciòn Inspecciòn Almacenamiento Demora Documento
1 Inicio del proceso
2 Recepciòn de la materia prima
3
Inspecciòn de la materia prima
(huevos, azucar)
4 Desyemado
5
Verificar que la clara este completamente libre de
yemas y cascaras
6
Reposo de la clara por 24 horas para lograr un punto de
nieve
7 Precalemtamiento del horno
8
Mediciòn de cantidades de materias primar para
realizar el batido
9 Batido de la clara de huevo, adicionando el azucar
10 Colocaciòn de papel alumino en los moldes
11 Moldeo de las placas (se usa una manga para ello)
12 Horneado de las placas
13
Espera de 20 minutos para que las placas alcancen
temperatura ambiente
14 Desmolde de placas
15 Almacenamiento
16 Fin
Mapa de procesos
Actividad
Ite
m
MERENGON EL PRADO
OPERACIÓN: ARMADO DE PLACAS
20
Diagrama No. 2. Flujo de proceso armado de merengon
4.1.3. INSUMOS
Básicamente los insumos se dividen en dos grupos: De trabajo (o mano de obra) y
de capital. Este capital es el que se conoce como capital físico y/o productivo
(maquinaria, equipo, instalaciones, tecnología en general), que es distinto al capital
financiero o capital líquido.
Actualmente se cuenta con maquinaria y equipos, utensilios e instalaciones. En el
proceso productivo se emplean los siguientes insumos:
- Gas
- papel aluminio
- Icopor en láminas
- Esencias
- Bolsas plásticas de deferentes referencias.
Con estos insumos, como se comentó anteriormente, no existe fallas con los
proveedores. Existen muchos fabricantes y son productos de fácil consecución.
Inic
io /
Fin
Pro
ceso
Pre
par
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n
Me
dic
iòn
Insp
ecc
iòn
Alm
ace
nam
ien
to
De
mo
ra
Do
cum
en
to
1 Inicio
2 Alistamiento de la fruta
3 Orden de pedido
4 Alistamiento placa
5 Batido de la crema
6 isnpeccion del punto de la crema
7 Empastillado (colocar una capad de crema en la placa)
8 inspeccion empastillado
9 Enfrutado (colocar una capad de fruta en la placa)
10 isnpeccion enfrutado
11 Armado
12 Decorado
13 insoeccion del decorado
14 espera para entregar al cliente
15 Entregar al cliente
16 Fin
Mapa de procesos
Actividad
Item
MERENGON EL PRADO
OPERACIÓN: ARMADO DE MERENGON
21
4.1.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
En el portafolio de servicios de la empresa, se pueden contar cuatro unidades de
negocio. La principal es la venta al por mayor y al detal del producto terminado
(merengón). También se atienden clientes que compran algunos productos
secundarios, que se fabrican en el proceso, como son, placas de merengue,
merengues de diferentes tamaños y merenguitos (suspiros).
Para la comercialización del producto terminado se ha mantenido una forma de
negocio des el inicio de la actividad, la cual se trata de vender los productos
directamente en la planta a los distribuidores, donde se descuenta el costo de la
operación de distribución generando un precio competitivo en el mercado.
Recientemente se inauguró un punto de venta cercano a la planta y de esta manera
se espera llegar directamente al consumidor final.
La Tabla No. 2 detalla las dos unidades de negocio de Merengon el Prado y la
participación de cada producto en el portafolio de ventas.
Tabla No 2. Unidades de negocio Merengon El Prado. 2015
PRODUCTO MERCADO OBJETIVO Unidad de VentaVENTAS SEMANALES
(Unidades)
Merengon Distribuidores Bandeja por 10 Und 120
Suspiritos Distribuidores bolsa x 14 Und 100
Placas de merengue Distribuidores Unidad de placa 70
Merengues Distribuidores Unidad 200
PRODUCTO MERCADO OBJETIVO Unidad de VentaVENTAS SEMANALES
(Unidades)
Merengon Consumidor final Bandeja por 10 Und 400
Merengon Consumidor final Porciòn 250
Suspiritos Consumidor final bolsa x 14 Und 50
Placas de merengue Consumidor final Unidad de placa 0
Merengues Consumidor final Unidad 50
UNIDAD DE NEGOCIO: PUNTO DE VENTA
UNIDAD DE NEGOCIO: PLANTA DE PRODUCCIÒN
UNIDADES DE NEGOCIO AÑO 2015
22
4.2. CARACTERIZACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE
MERENGON EL PRADO
Merengón El Prado es una microempresa dedicada a la producción y venta de
merengón en la ciudad de Bogotá, con un sistema de abastecimiento tradicional el
cual describiremos a continuación:
4.3. INTERRELACION ENTRE LOS COMPONENTES DE LA CADENA DE
VALOR
La cadena de valor está conformada por una serie de actores que se interrelacionan
entre sí, estos son denominados o llamados eslabones. Del buen desempeño de
cada eslabón, depende que la cadena de abastecimiento de un empresa u
organización sea resiliente o que por el contrario se frene o se detenga. Por esto,
cualquier desajuste genera traumatismo en todo el proceso; por ejemplo, si una
materia prima requerida no llega a tiempo, puede ocasionar detención total o
retrasos en la producción o fabricación de un producto o servicio. De la importancia
que tenga la materia prima se verá en mayor o menor grado afectada la
productividad, también se generan sobre costos dentro del mismo proceso.
El análisis de la cadena productiva se realiza desde los diferentes actores
(eslabones) que intervienen en el proceso de transformación, tratando de identificar
las diferentes relaciones hacia atrás (proveedores) y hacia adelante
(comercialización y consumo). Esto con el fin de ver la calidad de cada uno de ellos
e identificar las posibles oportunidades de mejora en cada eslabón.
23
Figura 2. Componentes de la cadena productiva. Fuente: Elaboraciòn propia
4.4 GREMIOS Y ASOCIACIONES EN EL MERCADO
En Colombia actualmente existen más de 200 agremiaciones industriales, en las
que se vinculan desde pequeños comerciantes o industriales, hasta las grandes
multinacionales8. Merengon el Prado, por su objeto social y su estructura productiva,
puede ser ubicado en diferentes sectores productivos; siendo estos: Panificación,
Fruterías y Postres.
Algunas de las entidades (no todas constituidas legalmente) que agremian a estos
sectores son:
- ASOPAN: Asociación Nacional de Fabricantes de Pan
Cra. 7 No. 17-01 Bogotá Colombia
8 Tomado http/7:ettiempo,com/columnistainvitado
ESLABONAMIENTOS
HACIA ATRÁSCADENA PRINCIPAL
ESLABONAMIENTOS
HACIA ADELANTE
Proveedores de insumos
directos e indirecos, que
hacen posible la produccion
en la cadena principal
incluye el
abastecimiento de
materias primas,
recuersos naturales y
energia, asi como el
procesamiento y
transformacion
productiva. La
actividades productivas
alentadas a partir de la
cadena principal.
COMPONENTES DE LA CADENA PRODUCTIVA
24
Entidad que representa de manera activa a nivel nacional e internacional al
Sector Panificador y ofrece orientación hacia la integración y desarrollo de
sus actividades.
- ANIPAN: Asociación Nacional de Industriales de la Panadería y Alimentos
Complementarios.
Cra. 23 No. 11 A – 40 Cali – Colombia
Organización que explora oportunidades de desarrollo para las empresas del
sector legalmente constituidas, participando y realizando actividades de
interés que beneficien al gremio. Realiza capacitaciones en alianza con el
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE –SENA.
- ASOHOFRUCOL: FONDO NACIONAL DE FOMENTO HORTOFRUTICOLA
Cra. 10 No. 19-45 Piso 9 Bogotá – Colombia
Organización gremial y agroempresarial de derecho privado fundada en
1995, que representa los intereses de los productores de frutas, hortalizas,
plantas aromáticas, raíces y tubérculos de Colombia ante los diversos
actores públicos y privados, vinculados con el sector hortifrutícola en
Colombia y en el exterior.
Existen muchas otras agremiaciones en las que se pueden enmarcar un listado
completo de productores, comercializadores, distribuidores, intermediarios y un
sinnúmero de actores en la industria relacionados con el sector productivo. Sin
embargo, solo se han listado aquellos que tienen una relevancia dentro del sector
puntual en el que trabaja Merengon el Prado, ya sea por su sector competitivo o por
la clase de productos que procesan y/o producen sus agremiados.
25
4.5. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Las empresas se pueden clasificar según la actividad que realicen en industriales y
comerciales.
4.5.1. INDUSTRIALES
La actividad principal de este tipo de empresas, es la producción de bienes,
mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se
clasifican en:
Extractivas o Mineras; Son las que se dedican a la extracción de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos
terminados y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de producción
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la
agricultura y la ganadería.
4.5.2. COMERCIALES
Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la
compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :
26
· Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras
empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
· Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como
por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.
· Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas
cantidades al consumidor final.
· Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
4.5.3. SERVICIOS
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
· Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua )
· Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos,
asesoría, etc).
· Transporte (colectivo o de mercancías)
· Turismo
· Instituciones financieras
· Educación
· Salubridad (Hospitales)
· Finanzas y seguros
27
4.5.4. SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se
dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en públicas y privadas. A
su vez dependiendo del origen del capital, pueden ser privadas naciones o
extranjeras9.
4.6 VARIABLES COMPETITIVAS
4.6.1. EMPLEO
Un empleo es un trabajo, una ocupación o un oficio. En este sentido, como empleo
puede denominarse toda aquella actividad donde una persona es contratada para
ejecutar una serie de tareas específicas, a cambio de lo cual percibe remuneración
económica.
Como tal, un empleo puede ejercerse amparado en la celebración de un contrato
formal o de hecho con una entidad empleadora, la cual se compromete a pagar, a
cambio de los servicios del trabajador, un salario o contraprestación en dinero. No
obstante, también existen empleos autónomos, independientes o por honorarios,
donde la persona es empleada de su propia empresa, cobra por sus servicios a
otras empresas, y no debe rendir cuentas a ningún patrón.
En este sentido, y basado en la definición anterior, se puede afirmar que Merengón
El Prado ofrece empleo a siete personas; cada una de las cuales ejerce una función
específica dentro de la empresa y por ello, devenga un salario como
contraprestación a esa función. La figura que se utiliza es la de destajo y/o
prestación de servicios; ya que a cada uno se le paga un porcentaje de acuerdo a
las ventas que se realizan por semana.
9Fuente: http://encolombia.com/economia/empresas/Definicionyclasificaciondelaempresa/
28
4.6.2. COMERCIO
Se denomina comercio a la actividad socioeconómica consistente en el intercambio
de algunos materiales que sean libres en el mercado de compra y venta de bienes
y servicios, sea para su uso, para su venta o su transformación. Es el cambio o
transacción de algo a cambio de otra cosa de igual valor. Por actividades
comerciales o industriales entendemos tanto intercambio de bienes o de servicios
que se efectúan a través de un comerciante o un mercader.
La empresa se ubica en el sector comercial de productores de postres; esto define
las actividades que la empresa realiza, por ende, delimita su objeto social
contextualizándolo en el marco comercial en el que actúa.
4.6.3. SITUACION COMPETITIVA
En el mercado local (Bogotá) existen varios productores de postres. Algunos de
estos han ubicado su mercado objetivo, únicamente en el consumidor final por lo
que han invertido gran parte de sus recursos en imagen corporativa y diseño de
locales con exhibición para la venta al detal. Existen también pequeños negocios
que no producen, sino que invierten su capital en un local comercial adecuado para
el consumo in-situ y que compran a los diferentes productores.
Este último segmento, es el mercado objetivo actual de Merengón El Prado. Desde
su inicio, la empresa ha atendido a los pequeños comerciantes dando precios de
distribuidor y permitiendo, que estos negocios crezcan y obtengan un beneficio
económico por la venta de sus productos. Sin embargo, y como parte de una
estrategia de posicionamiento futura, han ubicado un punto de venta directa al
público, muy cerca de la planta de producción. Este punto permitirá a la empresa
29
explorar un mercado que hasta ahora para ellos es un poco desconocido, pero de
gran proyección.
Las empresas que son competencia directa de Merengón el Prado, actualmente
son:
- Postres y Delicias para Llevar: Empresa dedicada a la producción de
merengón y diversos postres. Se encuentra ubicada en Bogotá; en el sector
de Teusaquillo.
- Merengón El Bosque: Empresa dedicada exclusivamente a la fabricación de
merengones. Está ubicada en el Prado Veraniego, a tan solo unas cuadras
de la planta de producción de Merengón El Prado.
- Gotas Dulces: Fabrica de golosinas y postres, entre ellos Merengones.
Ubicada en el barrio El Restrepo en la ciudad de Bogotá.
- Otras empresas: Existen otros negocios, de índole muy empírica, que si bien
son fabricantes; no poseen una infraestructura que les permita competir a
una escala mayor, por lo que tienen una pequeña porción del mercado local.
Algunas de estas empresas son: Merengones La Esmeralda, Merengones
Tropical, Merengones Casero, Rico Merengón, etc.
Figura 3. Competitividad del mercado. Elaboración propia
COMPETITIVIDADMantener o incrementar la presencia en los mercados,
o lograr nuevos mercados
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Ventajas qe las empresas y territorios logran construir
para incrementar su posicionamiento favorable en
mercados actuales o para acceder a nuevos mercados
COMPETENCIAS
Capacidad para enfrentar y resolver los problemas
que se presentan, lo quue esta relacionado con la
habilidad para captar y tuilizar elementos de
informacion estrategica o conocimiento
30
4.7. SELECCIÓN DE LA CADENA PILOTO DE ANALISIS
La empresa Merengón El Prado actualmente no cuenta con procesos
estandarizados, dando como resultado una cadena de abastecimiento con falencias
en diferentes puntos. Durante el presente trabajo se buscará una estrategia para
fortalecer la cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar la actual y enfocarla
hacia la resiliencia y de esta manera reducir los costos en los que se esté incurriendo
por el mal manejo de la cadena de valor, trabajando en puntos como la selección
de proveedores, el manejo de inventarios, proyectando una política adecuada para
su manejo con los modelos adecuados para optimizar los recursos.
5. DESCRIPCION DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO
5.1. DEFINICION DE LA CADENA SELECCIONADA
5.1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
La información empleada en el presente trabajo fue proporcionada por Merengón El
Prado (propietarios)
Figura 4. Cadena de abastecimiento Merengon El Prado.
31
Merengón El Prado es una microempresa dedicada a la producción y venta de
merengón en la ciudad de Bogotá, con un sistema de abastecimiento tradicional,
tiene tres eslabones; hacia atrás, están los proveedores; hacia delante los clientes
y consumidores finales y en el centro de la cadena se encuentra su proceso
productivo.
5.2. PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LA EMPRESA
MERENGON EL PRADO
ES
LA
BO
NE
S
PROVEEDORES
Gestión de abastecimiento
Garantizar el aprovisionamiento de materias primas e insumos, minimizando costos en su adquisición. Conservando la calidad requerida para el proceso
Evaluar necesidades y buscar alternativas de abastecimiento de materias primas e insumos. Realizar análisis costo beneficio y de calidad. Seleccionar alternativas Tomar la decisión de comprar Evaluar proveedores generando estrategias para su seguimiento.
Almacenamiento de materia prima (MP)
Mantener las características de las materias primas. Garantizar la disponibilidad para el proceso de producción. Realizar una adecuada rotación de inventarios
* Recepcionar los requerimientos de materias primas e insumos. * Inspeccionar * Recibir, verificar y almacenar. * Alistamiento y entrega al cliente interno. * Verificar devoluciones.
PROCESO DE PRODUCTIVO
Proceso de transformación
Elaborar la cantidad requerida en el tiempo estimado para cumplir los requerimientos del cliente con calidad
Alistamiento y limpieza de equipos. Gestionar recursos para el proceso garantizando su efectividad. Guardar información diaria y generar informes
Almacenamiento producto en proceso y producto terminado
Garantizar la correcta manipulación, conservación y rotación de productos terminados teniendo en cuenta la calidad y disposiciones especiales para cada uno.
* Recepcionar producto en proceso, producto terminado para su almacenamiento. Realizar control de inventarios y dar el manejo adecuado en su rotación. Clasificar y remitir el producto para dar de baja o enviar a distribución.
32
DISTRIBUCION
Distribución al por mayor
Disponer de la cantidad de productos y espacio requerido para entregar al cliente cumpliendo todos su requerimientos teniendo en cuenta la calidad y la puntualidad.
Realizar un análisis del producto terminado para su entrega. Generar estrategias de seguimiento y control
Distribución al por menor
Disponer la cantidad y referencias suficientes para atender las necesidades de los clientes, satisfaciendo la demanda y disponiendo de las mejores prácticas para la entrega del producto final.
Recibir pedidos y hacer seguimiento a cada orden. Entregar los productos solicitados a los clientes.
Tabla No. 3 Procesos CA Merengón El Prado. Elaboración propia
OBJETIVOS PROCESO
ES
LA
BO
NE
S
CALIDAD
Asegurar que las materias primas, insumos, equipos cumplan con las especificaciones requeridas para el proceso.
Realizar controles en puntos clave del proceso.
Determinar los parámetros de Materias Primas e insumos
Determinar estrategias tácticas y acciones para cumplir con los parámetros de calidad establecida
PLANEACION ESTRATEGICA
Identificar objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar resultados en toda la organización.
Definir los niveles de responsabilidad para alcanzar las metas presupuestadas.
Establecer los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
Enfocar el presupuesto de la organización para cumplir los objetivos.
Determinar los incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión
Establecer la estrategia corporativa (Misión, visión y objetivos estratégicos y políticas de calidad)
Tabla No. 4 Procesos transversales CA Merengon El Prado. Elaboración propia
33
AREA
ESTRATEGIA
CALIDAD
COMPRAS
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
PLANEACION
PRODUCCION
DISTRIBUCIÓN
Planeación Ampliada
Hacer una planeación anual y revisar mensualmente
Negociar riesgos
Selección, Integración y cooperación de los proveedores
Diversidad de proveedores
Evaluar proveedores
Actuales y nuevos
Diseñar CA resiliente
Cambio de cultura capacitación
Fijar parámetros para la compra de materias primas e insumos
Nivel de resistencia de los equipos
Crear fuentes de comunicación interna
Evaluar periódicamente a los productos y la cadena de valor
Trabajar la producción según historial o pronósticos
Supervisar cantidades y referencias de cada pedido
Redundancia Tener stock de seguridad con un manejo de inventarios de revisión continua
Reducir debilidades
No permitir que salgan productos con NO conformidades. Establecer filtros de calidad en cada proceso.
Programar mantenimiento periódico
Apoyo entre áreas. Capacitar al personal en BPM
Controlar las cantidades de producto y referencias al entregar al cliente.
Tabla No. 5 Matriz de estrategias identificadas por áreas Merengon El Prado . Elaboración propia
5.3. INTERRUPCIONES DETECTADAS POR AREA
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE CALIDAD
INTERRUPCION ESTRATEGIAS Demoras en las entregas debido a falta de parámetros para la compra de materias primas.
Diseñar CA resiliente Establecer parámetros de calidad para cada una de las materias primas que intervienen en el proceso.
Se entregan pedidos con referencias cambiadas o con alguna no conformidad.
educir debilidades: Se debe capacitar a los operarios, encargados de esta actividad y concientizarlos de la importancia de su labor para el correcto funcionamiento de la CA y de la organización en general. Tener los controles en los puntos críticos para determinar que se cumplen los parámetros de calidad en todos los productos
Figura No. 5 Interrupciones en el área de calidad
34
INTERRUPCIONES EN EL CADENA DE ABASTECIMIENTO EN EL PROCESO DE COMPRAS VS ESTRATEGIAS
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
No se hace selección de proveedores y no hay criterios o estándares para la compra de Materia Prima
Negociar Riesgos: Determinar unos parámetros para lograr seleccionar la opción más adecuada para el proceso, seleccionando, integrando y realizando una alianza de cooperación o gana-gana con los proveedores.
Cuando los proveedores actuales incumplen se generan retrasos, sobrecostos e incumplimientos
Diversidad de proveedores: Mediante la selección de proveedores tener al menos dos opciones de proveedores para la materia prima e insumos más relevantes del proceso.
Se presentan faltantes o se agotan algunas materias primas y en ocasiones queda producto en proceso para la entrega
Redundancia: Mantener stock de seguridad en materia prima, producto en proceso y producto terminado trabajando con un modelo de inventario de revisión continúa basado en un modelo EOQ con el criterio de evaluación de materiales ABC
Figura No. 6 Interrupciones en el área de compras
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE MANTENIMIENTO
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
Intervenciones por averías en máquinas y equipos. Mantenimientos sin programar (correctivos)
Diseñar Resiliente: Revisar el real potencial de los equipos. Realizar una programación de mantenimientos preventivos en periodos de tiempo determinados con ciclos más cortos
Máquinas que no producen el máximo de su capacidad real por faltas de mantenimiento y renovación
Reducir Debilidades: Evaluar la productividad de los precios, teniendo como base la actualización o mejora de Maquinaria y Equipos
Figura No. 7 Interrupciones en el área de Mantenimiento
35
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE OPERACIONES
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
Falta de información interna en el proceso productivo y en a través de la cadena de abastecimiento
Diseñar CA Resilente: Determinar la capacidad real de la tecnología que se está empleando, evaluar su eficiencia y determinar un modelo de comunicación más eficiente analizando el grado tecnológico que se pueda colocar, que este dentro del presupuesto de la empresa
Falta de Materia Prima insumos o cualquier otro material para la elaboración del producto final
Redundancia: Tener stock de seguridad con un control de inventario de revisión continua Soportado en un modelo EOQ basado en el modelo ABC de materias primas insumos
Figura No. 8 Interrupciones en el área de Operaciones
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE PLANEACIÓN
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
Dudas en la toma de decisiones de tipo administrativo
Planeación amplia o a largo plazo: Establecer un plan de trabajo, para que cada inicio de año, si se pueda o deban reunir la gerencia y establecer el rumbo de la empresa año a año.
No se hace seguimiento a las metas y objetivos durante el año
Diseño CA Resilente: Determinar una metodología para hacer seguimiento, a metas y objetivos de la empresa mes a mes teniendo como base la información de las reuniones realizadas semanalmente
Figura No. 9 Interrupciones en el área de Planeación
36
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE PRODUCCIÓN
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
No existen pronósticos para realizar la programación de la producción
Diseñar CA Resilente: Establecer un modelo para que la planeación de producción, sea mas confiable, teniendo como base un modelo de pronostico
Falta de comunicación entre los eslabones. Desconocimiento de algunas BPM
Reducir debilidades: Fijar un modelo o método de comunicación interna en la CA, que permita que el flujo de la información, sea constante y de fácil acceso. Capacitar al personal en BPM
Figura No. 10 Interrupciones en el área de Producción
INTERRUPCIONES EN EL AREA DE DISTRIBUCIÓN
INTERRUPCION ESTRATEGIAS
No se revisa la totalidad de las cantidades y referencias entregadas, no se hacen reportes de no conformidades
Diseñar CA Resilente: Crear formatos para el reporte de situaciones que generen traumatismos en el proceso como cambio de referencias o de cantidades en los pedidos o devoluciones por no conformidades
Entregas equivocadas al cliente en cantidades o referencias o por no conformidades
Reducir debilidades: Determinar los mecanismos adecuados para controlar la entrega a satisfacción del producto terminado al cliente y reportar las no conformidades.
Figura No.11 Interrupciones en el área de Distribución
5.4. ANALISIS DOFA
Para realizar e implementar el programa de evaluación de proveedores, se han
determinado como importantes algunos aspectos básicos; para el desarrollo de los
cuales se usarán algunas de las herramientas de la mercadotecnia y la
administración, con el fin de detectar las variables y sus repercusiones dentro del
proceso pre y posterior a la implementación.
37
Inicialmente se realizará un análisis DOFA para identificar las fortalezas y
oportunidades de la empresa actualmente; así como las debilidades y amenazas.
Posteriormente se determinarán los potenciadores, los cuales serán base para el
desarrollo de las actividades necesarias y para la identificación de los indicadores
de resultados.
Fortalezas - Cadena de abastecimiento
resiliente - Know-How - Conocimiento del mercado - Ubicación de la planta - Capacidad de respuesta
rápida (admin /produc) - Alto volumen de compras
Oportunidades
- Cercanía a diferentes productores
- Integración hacia atrás - Crecimiento comercial - Certificaciones
Debilidades - Nexos con pocos
proveedores - Cadena de frio inexistente - Materias primas altamente
perecederas - Poco espacio de
almacenamiento - No se cuenta con transporte
propio - Falta de control de
inventarios
Amenaza
- Monopolio de algunas materias primas
- Uso de gas propano en los hornos de cocción
- Poco espacio para distribución en planta
- Devaluación de la moneda
Potenciadores:
Fortalezas x Oportunidades: potenciadores
Debilidades x Amenazas: Limitantes
Fortalezas x Amenazas: Riesgos
Debilidades x Oportunidades: Desafíos
38
5.5. BRECHAS DE COMPETITIVIDAD
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener ventajas sistemáticamente; que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una posición dentro de un entorno socioeconómico.
Existen varios parámetros para determinar la competitividad de un negocio, tanto
internas como externas. Cuando se habla de competitividad interna, se hace
referencia a que la empresa debe competir contra sí misma, liderando estrategias
de superación en todos sus procesos. La competitividad externa, se orienta a la
elaboración de los logros en el mercado en el cual se encuentra ubicado el negocio
o en el sector al que pertenece. Se deben considerar variables exógenas como el
grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, entre
otras, para poder determinar la competitividad a largo plazo. Una vez se ha
alcanzado una competitividad externa, deberá tomar medidas para mantener esta
en la línea futura; basándose en la creación de nuevas ideas, productos y
oportunidades de mercado.
Existen dos formas de realizar la comparación de brechas competitivas: el
cualitativo (análisis descriptivo de oportunidad operacional) como por ejemplo una
orden de comprobación más rápida a través del uso de un código de barras, y el
cuantitativo (por la cuantificación analítica del tamaño de la oportunidad) como, por
ejemplo, cien artículos por hora. Existe una tendencia significativa y natural a
centrarse en lo cuantitativo antes que en lo cualitativo.
Por la naturaleza empírica del negocio, y del mercado en el que se desarrolla; no
existen datos suficientes, ni estudios anteriores, en los que se pueda basar un
análisis cuantitativo. Por esta razón, se ha centrado este punto más en la
determinación de brechas competitivas determinadas cualitativamente. Así pues, se
39
determinan las siguientes ventajas competitivas de Merengón el Prado, frente al
mercado en el que se desarrolla:
- Experiencia en el mercado: La empresa tiene una trayectoria de 20 años
en el mercado, tiempo en el cual ha adquirido experiencia, conocimiento
y trayectoria que le permite tener una posición privilegiada en el sector.
- Desarrollo de producto: A través del tiempo y la experiencia, se han
logrado mejoras significativas en el producto (merengue), agregando
algunos insumos considerados “fórmula secreta” que han permitido tener
un top en el mercado en cuanto a duración, presentación y sabor.
6. RECOMENDACIONES
La cadena de abastecimiento de merengón el prado, está conformada por tres
eslabones principales: hacia atrás los proveedores, hacia adelante su
comercialización y como tercero, el proceso de transformación. Después de realizar
el análisis de la situación actual de la empresa se ha observado que existen
falencias en la selección de los proveedores, en la comunicación interna y a nivel
de distribución se trabaja básicamente con la entrega de los productos directamente
en la planta o en un punto de venta.
Dentro de las propuestas que se establecen para el mejoramiento de estos puntos,
se listan los aspectos, enfocados en cada una de las áreas (eslabones de la cadena
de abastecimiento):
Proveedores:
40
Este es uno de los estabones más críticos dentro del proceso, por lo cual se
recomienda :
- Determinar estándares de materias primas. Mediante la elaboración de
una matriz, determinar los puntos críticos en cada materia prima,
ponderarlos y con base en esto determinar que se admite / rechaza
(Anexo No. 1).
- Realizar evaluación de proveedores: Para esto, existen diversas
herramientas, desde robustas como SAP, hasta muy sencillas, para
empresas que no tienen un gran presupuesto para tal fin. Con base en
esto, se recomienda una herramienta basada en una hoja de cálculo,
elaborada como respuesta al hallazgo de falencias en el proceso de
compras. En ella se ponderan los puntos más críticos para la adquisición
de materias primas (Anexo 2).
- Realizar alianzas estratégicas (gana-gana) con los proveedores
seleccionados y trabajar con los proveedores opcionados para que se
más adelante se puedan integrar a la cadena.
- Capacitación del personal vinculado tanto directamente como
indirectamente en el manejo, implementación y cumplimiento de las BPM.
En el anexo 3 se observan algunas recomendaciones generales para
este proceso.
-
Calidad
Proceso muy atado logísticamente a proveedores, por lo cual las recomendaciones
de este eslabón tratan directamente con formatos y criterios establecidos en el
eslabón anterior.
41
- Determinar criterios de calidad para la selección/rechazo de materias
primas, con el fin de evitar rechazos o falencias en el producto terminado
(anexo 4.)
- Determinar criterios para selección pasa – no pasa de todas las materias
primas; generando registro para control y repetitividad.
Mantenimiento
- Generar cronograma documentado de mantenimiento preventivo;
integrando a todo el personal vinculado directamente en este proceso.
Operaciones
- Crear y documentar estrategias para generar sinergia en la comunicación
tanto interna, como externa.
- Definir estrategias para mantener un sistema de inventarios mediante un
modelo EOQ, basado en una categorización ABC que permita trabajar un
modelo con revisión continua.
Planeación
- Determinar metas y objetivos año a año
- Revisión periódica del cumplimiento de estas metas
- Establecimiento de indicadores de gestión que faciliten la interpretación y
la medición de los resultados
42
- Con el fin de determinar y/o medir más objetivamente las brechas
competitivas de la empresa, se recomienda realizar un estudio de
satisfacción del cliente; realizando encuestas y toma de información
personalizada. Así mismo, se deben comparar estos con encuestas
realizadas, tipo entrevista, para los productos de la competencia.
Producción
- Programar producción con base en pronósticos elaborados a partir de los
históricos de ventas por periodo.
- Capacitación del personal vinculado tanto directamente como
indirectamente en el manejo, implementación y cumplimiento de las BPM.
En el anexo 3 se observan algunas recomendaciones generales para este
proceso.
Distribución
Se debe tener en cuenta que el proceso de distribución de la empresa, no se realiza
directamente hasta las instalaciones del cliente; sino que se entrega en planta o en
punto de venta de Merengón El Prado.
- Crear formatos para documentar y poder dar trazabilidad a las no
conformidades que se presenten con el producto.
- Realizar formatos de orden de entrega para documentar y soportar las
cantidades y referencias entregadas vs ordenes de pedido.
43
7.CONCLUSIONES
La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basándose
en la gestión de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el
conocimiento del cliente, la disminución de costos y la excelencia operacional.
Cuando la compañía es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos
para satisfacerlo, seguramente podrá llegar a él con éxito. Ahora bien, no basta solo
con entender a su cliente, sino de fortalecer sus procesos tanto internos como
externos, atando directamente a cada etapa del proceso, así como a cada
departamento, las exigencias y compromisos que se efectúan para lograr una
cadena de valor mucho más resilientes.
Es indudable que la resiliencia es fundamental en la sostenibilidad de una
organización. Las CA resilientes son más flexibles y agiles para dar respuesta a los
diferentes retos que se presentan durante el proceso productivo, convirtiéndose en
una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de las
organizaciones; con CA resilientes se pueden obtener beneficios tales como
disminuir costos en la adquisición de materias primas, mejoras en tiempos de
proceso , agilidad en los sistemas de comunicación e incluso dar elementos de juicio
para que la toma de decisiones sea más ajustada a la realidad de la organización.
También se observó durante el desarrollo de esta investigación, que para lograr
tener una CA resiliente, no es un requisito indispensable ser una empresa u
organización grande, si no que lo primordial es el compromiso integral de la
organización desde la parte operativa y hasta la parte administrativa, donde todos y
cada uno de los integrantes se comprometan, con lograr alcanzar la resiliencia
como cultura organizacional. Otra de las características de la CA es que el no poseer
un gran presupuesto no es un obstáculo in salvable para tener o encaminar una
44
cadena productiva a hacia la resiliencia y que el trabajo de la ingeniería, no se debe
sustentar en el presupuesto, si no en la capacidad de cada ingeniero de aplicar el
conocimiento adquirido durante su etapa de formación y la combinación de toda su
experiencia en el sector de la producción.
Se puede concluir entonces que la gestión de la cadena de abastecimiento es un
macroproceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que
se debe enfocar en el cliente final para ser exitosa.
Merengón el Prado en una empresa líder en la fabricación de postres ya que ha
trabajado durante más de 15 años en este sector, lo que le ha permitido conocer
sus fortalezas y debilidades. Si bien a la fecha, esta información no había sido
aprovechada para diseñar una cadena de valor que permitiera ser mucho mas
productivo y competitivo, se espera que con el desarrollo de las herramientas
planteadas y con unos lineamientos empresariales determinados; se ubique en el
corto plazo en una empresa líder en el ámbito local y a mediano plazo, en el ámbito
nacional. Existe disposición, aceptación y compromiso por parte de sus directivos,
lo que asegurará un posicionamiento de la empresa, no solo a nivel comercial, sino
productivo; para cumplir con el objetivo de ser una de las empresas más
competitivas del sector productivo de los postres.
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Grupo de Materias Primas
e InsumosFrutas MERENGON EL PRADO
PRODUCTO:
Criterio Aceptación Rechazo
Olor Característico Fetido - agrio -
Sabor Dulce Fetido, agrio, amargo,
Color Rosado - Rojo claro Cualquier color diferente
Textura Consistente Liquida, blanda, mohosa
Apariencia Color homogeneo Manchas, hongos, cortada, maltratada
Temperatura de recibo Ambiente Congelado
Fecha de vencimiento NA
Cantidad La requerida Exceso de la orden solicitada
Gramaje NA
Fecha y hora de recibo
Condiciones establecidas Entrega de acuerdo a negociaciòn Cualquier inconformidad con OC
Embalaje Empaque segùn normas Empaque diferente a normatizado
Condiciones del transporte - manipulacionCajas embaladas sin exceder peso,
embalaje nuevo
Transporte con productos no alimenticios,
exceso de peso, embalaje reutilizado
Higiene del vehiculo y/o transportadores Camiòn limpio, cajas limpias Cajas sucias, camiòn sucio
integridad del empaque NA
FRESA
FORMATO DE ACEPTACION MATERIAS PRIMAS
CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO:
IMAGEN DEL PRODUCTO:
CRITERIOS DE ACEPTACION Y RECHAZO
Fecha
Ciudad
Tel
Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable
No. POND. %
1
2
3
4
5
100%
Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable
No. POND. %
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
No. 1 2 3 4 5Total
Puntos
1
2
3
4
5
No. 1 2 3 4 5Total
Puntos
1
2
3
4
5
No. 1 2 3 4 5Total
Puntos
1
2
3
4
5
No. 1 2 3 4 5Total
Puntos
1
2
3
4
5
No. 1 2 3 4 5Total
Puntos
1
2
3
4
5
Ponderar las calificaciones anteriores con el fin de asignar la nota integral del proveedor
No. Puntaje
1
2
3
4
5
No. Puntaje Obtenido
1 101 - 125
2 76 - 100
3 51 A 75
4 26 A 50
5 25
MATRIZ PARA LA CALIFICACION Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
1. IDENTIFICACION
EMPRESA
Jefe de departamento
Observaciones
2. CRITERIOS DE EVALUACION
Realizo
PARAMETROS
Calidad
Fabricación
Medio Ambiente
Comercial
Servicio Logístico
Total
3. SISTEMA DE CALIFICACION
PARAMETROS
No Existe
Existe Informal
Existe Informal y Existe Procedimiento Formal sin Implementar
Existe Procedimiento Formal e Implementado
Tiene Certificación ISO
4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACION
4.1 SISTEMA DE CALIDAD
PARAMETROS DE MEDICION
Tiene sistemas de calidad en sus procesos
Tiene un manual de aseguramiento de calidad
Tiene metodologías de acciones correctivas para eliminar no conformidades
Tiene una área de calidad en la empresa
Tiene procesos de capacitación y entrenamiento del personal operativo
Subtotal
4.2 FABRICACIÓN
PARAMETROS DE MEDICION
Tiene programa de mantenimiento preventivo
Tiene documentacion de los procesos de produccción
Metodologia para la programacion de producción
Tiene un ambiente físico de trabajo adecuado
Sistemas de indicadores de gestión y control
Subtotal
4.3 MEDIO AMBIENTE
PARAMETROS DE MEDICION
Cumple con las normas medioambientales vigente
Controla la emision de aire
Controla el manejo de residuos de solido
Tiene manejo de sustancias toxicas, agua y ruido
Tiene un responsable del manejo ambiental
Subtotal
4.4 ASPECTOS COMERCIALES
PARAMETROS DE MEDICION
Servicio al Cliente
Precios competitivos
Tiene área de investigacion y desarrollo de productos
Programa de capacitación de su fuerza de ventas
Alternativas de negociación
Subtotal
4.5 ASPECTOS LOGISTICOS
PARAMETROS DE MEDICION
Nivel de cumplimieno de entregas
Políticas de devoluciones y atención de reclamos
Entrega oportuna de documentos requeridos
Información de la capacidad instalada
Flexibilidad en cambios del producto
Subtotal
5. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL
PARAMETROS DE MEDICION Ponderación Calificación
Calidad 0%
Fabricación 0%
Medio Ambiente 0%
Comercial 0%
Servicio Logístico 0%
Total Calificación Proveedor 0%
6. CERTIFICACION DE PROVEEDORES
Tipo Proveedor Valoración
PROVEEDOR TIPO D A Desertificar
PROVEEDOR TIPO E Reechazado
PROVEEDOR TIPO A Excelente
PROVEEDOR TIPO B Aprobado
PROVEEDOR TIPO C No Confiable
Fecha
Ciudad
Tel
Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable
No. POND. %
1
2
2
4
5
6
0%
Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable
No. CAL.
1 5
2 4
3 3
4 2
5 1
POND % CALIF. PUNTOS CALIF. PUNTOS CALIF. PUNTOS
1 0% 0 0 0
2 0% 0 0 0
3 0% 0 0 0
4 0% 0 0 0
5 0% 0 0 0
6 0% 0 0 0
0% 0 0 0 0 0 0
No. PROVEEDOR PUNTAJE
1 PROVEEDOR X 0 PROVEEDOR SELECCIONADO
2 PROVEEDOR Y 0
3 PROVEEDOR Z 0
MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES
2. CRITERIOS DE EVALUACION
PARAMETROS
Precio
Infraestructura y Ubicación
Calidad
Nivel de Cumplimiento
Solvencia
Comunicaciones y Tecnología
Total
3. SISTEMA DE CALIFICACION
PARAMETROS
Muy Buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
4. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL
No. PARAMETROS DE MEDICIONPROVEEDOR Y PROVEEDOR Z
Observaciones
Precio
Infraestructura y Ubicación
Calidad
Nivel de Cumplimiento
Solvencia
Comunicaciones y Tecnología
Total
5. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
PROVEEDOR X
1. IDENTIFICACION
EMPRESA
Jefe de departamento
Realizo
Normas para la higiene y adecuada manipulación de los alimentos
La Organización Mundial de la Salud estima que las enfermedades causadas por alimentos
contaminados constituyen uno de los problemas sanitarios mas difundidos en el mundo de hoy.
Aplicando prácticas adecuadas durante la manipulación de alimentos, reducirá considerablemente
el riesgo que entrañan las enfermedades de origen alimentario.
Los nutricionistas somos parte del equipo interdisciplinario que se ocupa de temas relacionados a
la higiene y manipulación de alimentos.
Cuidados que el manipulador de alimentos debe tener en cuenta:
1) HIGIENE
Limpieza corporal general.
Limpieza y cuidado de manos: Deberá lavárselas con abundante agua caliente y jabón
(preferentemente líquido) y secar con toalla de un solo uso, caso contrario la misma
deberá estar siempre en perfecto estado de limpieza:
a) El lavado de manos se realizará:
Antes de comenzar a trabajar y cada vez que se interrumpe por
algún motivo.
Antes y después de manipular alimentos crudos y cocidos.
Luego de manipular dinero.
Luego de utilizar el pañuelo para toser, estornudar o limpiarse
la nariz.
Luego de manipular basura.
Luego de hacer uso del baño. Si ha estado en contacto con
animales o insectos.
Si ha utilizado insecticidas, veneno, etc.
b) Las uñas deben estar siempre cortas y limpias para ello utilizar cepillo adecuado y jabón.
Utilizar gorra, cofia o redecilla en la cabeza (imprescindible porque impide que
eventuales suciedades del cabello puedan contaminar los alimentos) y guantes
descartables en manos.
Debe abstenerse de fumar, comer, probar los alimentos con el dedo y/o masticar chicle,
durante la preparación de los alimentos.
No estornudar ni toser sobre los alimentos, para ello cubrirse la boca con pañuelo o
barbijo.
2) SALUD
a) Evitar cocinar en los siguientes casos:
Si presenta alguna lesión en las manos.
Si presenta secreciones anormales por nariz, oídos, ojos.
Si presenta náuseas, vómitos, diarrea, fiebre.
b) El manipulador de alimentos debe estar atento ante toxiinfecciones alimentarias de quienes
convivan con él y tomar las precauciones necesarias para evitar contagio.
3) ALMACENAMIENTO DE LOS ALIMENTOS
Los alimentos que no necesitan frío se deben almacenar en lugares limpios, secos,
ventilados y protegidos de la luz solar y la humedad, siendo estos quienes favorecen la
reproducción de bacterias y hongos.
Los alimentos que por sus características sean favorables al crecimiento bacteriano hay
que conservarlos en régimen frío.
Los alimentos deben colocarse en estanterías de fácil acceso a la limpieza, nunca en el
suelo ni en contacto con las paredes.
No sobrepasar la capacidad de almacenamiento de las instalaciones.
No barrer en seco (en ninguna instalación donde se conserven y/o manipulen alimentos).
Separar los alimentos crudos de los cocidos: si no se puede evitar que compartan el
mismo estante, al menos, aislarlos con bolsas apropiadas o recipientes de plástico o
vidrio.
4) PREPARACIÓN DE ALIMENTOS
Los utensilios utilizados para la preparación y servido de la comida deben estar siempre
en perfecto estado de limpieza. Lavarlos con detergente correctamente diluido y agua
caliente, procurando siempre que no queden restos de comida.
Cocer los alimentos a temperatura suficiente (70°C) para asegurar que los
microorganismos no se reproduzcan. Comprobar la temperatura de cocción.
Evitar mantener los alimentos a temperaturas entre 10 y 60°C en las cuales se produce la
multiplicación rápida y progresiva de los microorganismos.
Evitar la contaminación cruzada (*) (contacto de alimentos crudos con cocidos mediante
las manos del manipulador o la utilización de la misma superficie sin previa limpieza y/o
utensilios de cocina).
No cortar la cadena de frío de los alimentos (congelados, frizados, refrigerados).
Controlar siempre fecha de vencimiento y estado general de envases y recipientes (latas,
frascos, botellas, cajas, bolsas, etc.).
Se deben utilizar guantes de látex ó Nitrilo con la certificación correspondiente emitida
por las normas locales, solo el Nitrilo podrá tocar aceites y grasas mientras que el látex no
podrá manipular dichos productos.
(*) Cómo evitar la contaminación cruzada:
Limpiar con agua potable todas las superficies, después que hayan estado en contacto con
los alimentos crudos y antes de utilizarlas con alimentos cocinados o que deben
consumirse crudos (ej: frutas y verduras).
De preferencia los elementos como tablas de picar deben ser diferentes para alimentos
crudos y cocidos, si esto no es posible, lavarlos correctamente.
Limpiar con abundante agua caliente y detergente los utensilios después de haberlos
utilizado con alimentos crudos.
Lavarse las manos después de manipular alimentos crudos aunque haya utilizado guantes.
ELABORADO POR: NUTRI- SALUD S.A.S.
