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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO
DE UNA FÁBRICA:
REESTRUCTURACIÓN DE UNA CÉLULA
DE TRABAJO Y DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE MATERIALES
Autor: Álvaro Leyún Musso
Directores: Francisco Mazarías y Susana Ortíz
Madrid Junio 2011
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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE GENERAL:
Parte I Aspectos Formales ........................................................................9
1.1 Introducción ............................................................................................... 10
1.2 Motivación del proyecto ............................................................................. 11
1.3 Objetivos ..................................................................................................... 121.3.1 Objetivos personales ................................................................................................ 12
1.3.2 Objetivos propios del proyecto ................................................................................. 13
1.4 Metodología de trabajo .............................................................................. 14
1.5 Recursos empleados .................................................................................... 16
Parte II Entorno de implantación del proyecto ................................................. 17
2.1 Presentación de la empresa: Termoven ..................................................... 18
2.2 Actividad principal ..................................................................................... 212.2.1 Acondicionamiento del aire ...................................................................................... 21
2.2.2 Climatización .......................................................................................................... 23
2.3 Principales Productos ................................................................................. 242.3.1 Unidades Fan-Coils y unidades cassette ................................................................... 25
2.3.2 Unidades climatizadoras .......................................................................................... 26
2.3.3 Unidades de ventilación, regeneración y aerorefrigeradores ...................................... 28
2.3.4 Unidades de expansión directa ................................................................................. 30
2.3.5 Sistemas de control .................................................................................................. 32
2.4 Procesos ...................................................................................................... 332.4.1 Células de trabajo .................................................................................................... 34
2.5 Organización en planta .............................................................................. 352.5.1 Layout general ......................................................................................................... 35
Parte III Gestión de Materiales ................................................................ 37
3.1 Introducción ............................................................................................... 38
3.2 Situación previa a las mejoras .................................................................... 39
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3.2.1 Tabla descriptiva del proceso ................................................................................... 41
3.2.2 Flujograma .............................................................................................................. 42
3.2.3 Layout ..................................................................................................................... 43
3.2.4 Análisis del proceso ................................................................................................. 44
3.2.5 Documentos gráficos anexos .................................................................................... 46
3.3 Propuesta de mejora ................................................................................... 493.3.1 Introducción ............................................................................................................ 49
3.3.2 Diseño de las acciones correctoras: Sistema Kanban ................................................. 53
3.4 Proceso de implantación del sistema diseñado .......................................... 643.4.1 Listado general de materiales ................................................................................... 66
3.4.2 Codificación de los productos. ................................................................................. 67
3.4.3 Estimación de los consumos ..................................................................................... 68
3.4.4 Diseño de las tarjetas Kanban. .................................................................................. 69
3.4.5 Material tipo Tienda: Proyecto tienda ....................................................................... 72
3.4.6 Material tipo almacén: Estanterías ............................................................................ 81
3.4.7 Material bajo pedido ................................................................................................ 83
3.5 Análisis económico de los resultados obtenidos ......................................... 843.5.1 Mano de obra Indirecta y gestión ............................................................................. 84
3.5.2 Mano de obra directa e implantación ........................................................................ 86
3.5.3 Costes financieros y deterioro .................................................................................. 88
3.6 Conclusiones ............................................................................................... 91
Parte IV Reestructuración de una célula de trabajo .......................................... 95
4.1 Introducción ............................................................................................... 96
4.2 Célula de aislamiento .................................................................................. 97
4.3 Situación previa a las mejoras .................................................................... 994.3.1 Descripción del proceso ......................................................................................... 100
4.3.2 Flujograma ............................................................................................................ 105
4.3.3 Layout ................................................................................................................... 106
4.3.4 Estudio del proceso ................................................................................................ 108
4.4 Identificación de los problemas ................................................................ 1194.4.1 Análisis económico ................................................................................................ 122
4.5 Propuesta de mejora ................................................................................. 126
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4.5.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 128
4.5.2 Identificación de chaperos y carros ......................................................................... 131
4.5.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 133
4.5.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 135
4.6 Coste de la propuesta ............................................................................... 1364.6.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 136
4.6.2 Identificación de chaperos y carros ......................................................................... 137
4.6.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 137
4.6.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 138
4.7 Análisis financiero previsto: Decisión ...................................................... 1394.7.1 Reducción de los tiempos de corte .......................................................................... 139
4.7.2 Reducción de los recorridos ................................................................................... 140
4.7.3 Reducción de las ineficiencias de búsqueda ............................................................ 144
4.7.4 Reducción de los desperdicios ................................................................................ 145
Parte V Conclusiones finales ................................................................. 148
5.1 Sistema de gestión de materiales .............................................................. 149
5.2 Reestructuración de la célula de aislamiento ........................................... 153
Parte VI Documentos anexos .................................................................. 159
ÍNDICE DE FIGURAS:
Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven ....... 20
Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeración. ........................ 22
Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW. ................................... 26
Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higiénicos. ...... 27
Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, poliéster o doble capa. .......... 28
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Figura 6: Unidades de ventilación TV-TB y sus posibles configuraciones. ......... 29
Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET. ............................................. 29
Figura 8: Enfriadora axial, centrífuga, tornillo y agua-agua . .............................. 31
Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha). ........................ 31
Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua ........ 32
Figura 11: Flujograma representativo del proceso general. ................................. 33
Figura 12: Layout general en planta .................................................................... 35
Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestión de materiales. ............ 42
Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta ...................................... 43
Figura 15: Templo Lean ..................................................................................... 50
Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push. ........................................ 51
Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull. ......................................... 51
Figura 18: Objetivos de los programas Lean. ...................................................... 52
Figura 19: Ubicación de la Tienda ...................................................................... 60
Figura 20: Ubicación del material tipo Almacén ................................................. 63
Figura 21: Layout de la Tienda. .......................................................................... 72
Figura 22: Layout general. Tienda y distribución de las lecheras. ....................... 78
Figura 23: Ubicación de las estanterías para el material tipo Almacén ................ 81
Figura 24: Layout general. Representación de las células de trabajo ................... 96
Figura 25: Ubicación en planta de la célula de aislamiento ................................. 99
Figura 26: Flujograma del proceso de aislamiento de los paneles ...................... 105
Figura 27: Layout de la célula de Aislamiento. ................................................. 106
Figura 28: Medidas de la célula de aislamiento ................................................. 124
Figura 29: Diseño del nuevo Layout de la célula de aislamiento ....................... 136
Figura 30: almacén de paneles y chapas en carros perfectamente identificados . 155
Figura 31: Tablón organizativo de tareas propuesto .......................................... 156
Figura 32: Layout propuesto ............................................................................. 156
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ÍNDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestión de materiales. ......................... 41
Tabla 2: Resumen de la problemática originada en la gestión de materiales. ....... 45
Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes ......................................... 66
Tabla 4: Ejemplo de codificación de los componentes. ....................................... 68
Tabla 5 Ejemplo del cálculo de punto pedido y cantidad a pedir. ........................ 69
Tabla 6: Ejemplo de hoja .................................................................................... 74
Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera ................... 77
Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestión. ............ 86
Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD .......................... 88
Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema ....................... 89
Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestión .... 90
Tabla 12: Cálculo de la productividad general y de MOD. .................................. 93
Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema. ............................ 94
Tabla 14: Tabla descriptiva de la célula y proceso de aislamiento. .................... 103
Tabla 15: Medición de los tiempos reales de trabajo ......................................... 109
Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media ................................................. 110
Tabla 17: Problemas identificados en la célula de aislamiento .......................... 119
Tabla 18: Identificación de aspectos descriptivos afectados por los problemas. . 120
Tabla 19: Estimación de distancias y tiempos de los recorridos. ....................... 124
Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia. .......................... 126
Tabla 21: Identificación de objetivos en función de las soluciones propuestas .. 127
Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo .......................... 134
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Tabla 23: Coste total de la propuesta. ............................................................... 138
Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos .............................. 146
Tabla 25: Flujos de caja futuros ........................................................................ 147
Tabla 26: Cálculo de la productividad general y de MOD. ................................ 151
Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema. .......................... 152
Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas ..................................... 154
Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras ........................... 157
Tabla 30: Flujos de caja futuros ........................................................................ 158
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:
Ilustración 1: Entrada principal a la fábrica ......................................................... 18
Ilustración 2: vista aérea de la fábrica ................................................................. 19
Ilustración 3: Sistema de etiquetado de los componentes. ................................... 46
Ilustración 4: Estado previo del almacén general. ............................................... 47
Ilustración 5: Almacén propio de la célula de montaje de moto-ventiladores. ..... 48
Ilustración 6: Ejemplo de tarjeta Kanban ............................................................ 57
Ilustración 7: Ejemplo de estructura de una máquina de expansión ..................... 59
Ilustración 8: Ejemplo de una de las lecheras. ..................................................... 62
Ilustración 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda ................................. 70
Ilustración 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras. ....................... 71
Ilustración 11: Máquina para realizar las etiquetas Kanban. ................................ 71
Ilustración 12: Ejemplo de la identificación de Pasillos y numeración de baldas. 73
Ilustración 13: Zona de espera de materiales. ...................................................... 73
Ilustración 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo .................................... 75
Ilustración 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban ........................ 75
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Ilustración 16: Buzón de pedidos a emitir y recibir ............................................. 76
Ilustración 18: Lechera de la célula de montaje de máquinas. ............................. 79
Ilustración 17: Lechera de la célula de montaje de climatizadores. ...................... 79
Ilustración 19: Sistema óptico de lectura de códigos de barras. ........................... 80
Ilustración 20: Estanterías con material tipo Almacén. ........................................ 82
Ilustración 21: Estanterías con material tipo Almacén. ........................................ 82
Ilustración 22: Ejemplo de la estructura de una máquina. .................................... 98
Ilustración 23: Operarios realizando el corte del aislante .................................. 101
Ilustración 24: Ejemplo de hoja de corte ........................................................... 102
Ilustración 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca) ........................... 104
Ilustración 26: Ejemplo de panel a aislar en la célula ........................................ 104
Ilustración 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sándwich. ............................ 104
Ilustración 28: Almacén en chaperos y zona de carros en espera. ...................... 107
Ilustración 29: Almacén del material aislante. ................................................... 107
Ilustración 30: Identificación de los paneles en el canto y en el interior. ........... 114
Ilustración 31: buzón de pedidos ...................................................................... 115
Ilustración 32: Almacén de chapa semi-elaborada. ............................................ 116
Ilustración 33: Diferenciación de las herramientas ............................................ 117
Ilustración 34: Desperdicio del aislante ............................................................ 118
Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 129
Ilustración 36: Ejemplo de la identificación de los carros. ................................ 132
Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 155
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PARTE I ASPECTOS
FORMALES
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1.1 INTRODUCCIÓN
La posibilidad de realizar un proyecto de final de carrera supone la aplicación y
demostración de los conceptos adquiridos a lo largo de la carrera universitaria.
Supone, en definitiva, la primera toma de contacto con el mundo laboral como
ingeniero.
Este proyecto se ha realizado en colaboración con Termoven, una de las empresas
líderes en el sector de la climatización. Como su propio nombre indica, el
proyecto ha consistido en el análisis y estudio de los procesos de producción de
una empresa, diseño de las acciones correctoras pertinentes, implantación de
éstas, y análisis económico de las mejoras obtenidas con las acciones correctoras.
Es un proyecto enormemente práctico. Partiendo de una situación real, y
trabajando en todo momento a pie de fábrica, se han conseguido ir implantando
unas mejoras que a la vista de los resultados y conclusiones finales han sido
enormemente valiosas.
Para la realización de este proyecto, se han aplicado principalmente los
conocimientos adquiridos en la asignatura de Organización y planificación de la
producción, de quinto curso de Ingeniería Industrial (ICAI), además de toda la
capacidad analítica desarrollada a lo largo de los cinco cursos.
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1.2 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO
La motivación principal de este proyecto fue la posibilidad de aplicar los
conocimientos adquiridos durante la carrera a una situación real, en la que algo
tan importante como el proyecto de final de carrera sirviera para resolver los
problemas actuales de una empresa.
Se tuvo la oportunidad de comenzar el proyecto desde cero en la propia empresa y
ser uno de los principales encargados del análisis y reestructuración del proceso,
trabajando siempre en colaboración con el departamento de I+D+i de la empresa
(Investigación, desarrollo e innovación).
Una de las dificultades del proyecto radica en que la producción de esta empresa
se realiza bajo pedido, sin periodicidad media establecida y sin producción para
stock, siendo lotes unitarios y distintos para cada cliente, por lo que es necesaria
una perfecta estructuración y organización de los recorridos tanto de los
materiales como del personal por la planta para evitar las ineficiencias y pérdidas
de tiempo.
Otra de las motivaciones para la realización de este proyecto supuso el contar con
la ayuda y respaldo de dos ingenieros industriales expertos en la organización
industrial: Francisco Mazarías, Ingeniero jefe del departamento de I+D+i de
Termoven y Susana Ortiz, profesora y directora de proyectos en la escuela técnica
superior de ingeniería de la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI). La
consecución de este proyecto ha sido en gran parte gracias a la dirección y ayuda
de ambos, suponiendo un continuo aprendizaje y formación personal.
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La satisfacción personal al resolver los problemas reales de la empresa, ha sido
constante y ha supuesto en los momentos más complicados la motivación
necesaria para continuar el estudio.
Se pretende con este proyecto poner el punto final a una larga y exigente carrera
universitaria, y comenzar con ganas y entusiasmo la carrera profesional.
1.3 OBJETIVOS
Dentro de los objetivos que se perseguían con este estudio, se pueden diferenciar
los objetivos personales de los objetivos propios del proyecto. Como parte del
ciclo formativo en el que todavía se engloba el proyecto, era imprescindible
adquirir conocimientos y desarrollar ciertas capacidades necesarias para el
análisis y reestructuración del proceso.
1.3.1 OBJETIVOS PERSONALES
Para solucionar los problemas de la empresa, era imprescindible el perfecto
conocimiento del proceso productivo. No bastaba con tener una visión general, el
objetivo era comprender y saber gestionar a la perfección los aspectos clave de
todo proceso: Layout, número de operarios, maquinaria necesaria, recorrido de los
materiales, tiempos de trabajo, etc.
Por los requerimientos del proyecto era necesario adquirir una gran capacidad
analítica y de identificación de las ineficiencias del proceso. Se sabía que había
multitud de problemas, y que las cosas no funcionaban como debían funcionar,
pero no siempre el origen del fallo es detectable a primera vista. El desarrollo de
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INGENIERO INDUSTRIAL
esta capacidad analítica era otro de los objetivos principales a nivel personal del
proyecto.
Una vez identificadas las ineficiencias ha sido necesaria una capacidad resolutiva
y enormemente práctica para saber cómo solucionar los problemas y diseñar las
acciones correctoras necesarias.
Mejorar el proceso productivo era la meta de este proyecto, pero una vez
implantadas las acciones correctoras es imprescindible hacer un balance final y
saber realizar una valoración económica de las mejoras obtenidas. El saber
realizar un análisis económico, viniendo de una carrera técnica, suponía una de
las partes más complicadas del proyecto y por eso supuso desde el principio otro
de los objetivos principales a nivel personal.
Por último suponía la primera experiencia en el mundo laboral como ingeniero, se
ha trabajado constantemente en equipo y la gran adaptación a un entorno de
trabajo en grupo ha sido una de las claves del éxito.
1.3.2 OBJETIVOS PROPIOS DEL PROYECTO
Los objetivos propios del proyecto son los que buscaba Termoven como empresa.
El proyecto se ha considerado en todo momento como un proyecto interno,
desarrollado por el departamento de I+D+i de Termoven.
Debido a la falta de una metodología de trabajo sólida, se habían ido arrastrando
en la empresa manías, y formas de trabajo incorrectas, que generaban
ineficiencias en el proceso. Nunca nadie se había parado a estudiarlas o intentar
reducirlas y éstas generaban problemas difícilmente solucionables sin un proyecto
de estas características.
14
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Uno de los principales objetivos de la empresa era la reducción de costes
innecesarios generados principalmente por un ineficaz sistema de gestión de
materiales. El no tener un sistema robusto suponía incurrir en gastos por el
almacenamiento, durante largos periodos de tiempo, de material inservible, o
duplicidad a la hora de realizar los pedidos a proveedores.
Otro de los objetivos era reducir los plazos de entrega a clientes, ya que muchas
veces se incumplían y deterioraba la imagen de Termoven.
Todos estos objetivos están directamente enfocados a conseguir un inventario
continuo en el que se pueda conocer el valor del material en la fábrica con una
actualización permanente.
1.4 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Todo el trabajo realizado ha seguido siempre la misma estructura, planteada
cuidadosamente al principio de este proyecto:
1. Estudio del proceso previo de fabricación.
2. Análisis del proceso previo de fabricación.
3. Propuesta de mejoras.
4. Puesta en práctica de las acciones correctoras ideadas.
5. Valoración económica de las mejoras obtenidas.
Para poder mejorar un proceso es imprescindible conocer cómo funciona en las
condiciones normales, entender cada parte del proceso y su funcionamiento
general. La primera parte: Estudio del proceso previo de fabricación, comprendía
actividades tales como la observación de la metodología de trabajo, medición de
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tiempos de trabajo reales, representación de los recorridos de los materiales,
layout en planta y flujogramas explicativos de todo el proceso
La segunda parte: Análisis del proceso previo de fabricación, suponía el estudio
exhaustivo de toda la información recopilada en la primera parte, identificando las
ineficiencias y los problemas del proceso.
La tercera parte: Propuesta de mejoras, es una de las más importantes ya que
supone la planificación y diseño de las acciones correctoras y de los nuevos
sistemas de gestión que en se van a implantar. Es una parte crítica ya que tienes
que pensar en el funcionamiento futuro del sistema y evitar de antemano posibles
ineficiencias.
La cuarta parte, que comprende el objetivo principal del proyecto es la puesta en
práctica de las acciones correctoras. Una vez planificadas las potenciales mejoras
hay que ponerlas en práctica y cambiar todo el proceso adecuándolo al nuevo
planteamiento.
Por último después de la implantación viene la valoración económica de las
mejoras obtenidas. Es importante conocer como de eficientes han sido los
cambios y si los objetivos buscados han sido conseguidos y en qué medida.
El trabajo realizado ha sido un trabajo a “pie de fábrica”. Al ser un estudio
práctico era imprescindible estar en contacto permanente con el proceso y
observar en detalle su funcionamiento.
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1.5 RECURSOS EMPLEADOS
Los recursos de los que se ha dispuesto para la elaboración de este proyecto han
sido principalmente informáticos.
Tanto la elaboración del presente documento, como la de los documentos internos
de la empresa ha sido a través de Microsoft Office:
• Microsoft Power Point: para la elaboración de flujogramas, Layouts y presentaciones.
• Microsoft Excel: para la elaboración de tablas de medición de tiempos, gráficas y tablas explicativas.
• Microsoft Word: para la redacción de documentos escritos.
También se han realizado mapas y planos con el programa de diseño Autocad y
explicaciones gráficas con el programa Free Hand.
Por último se ha contado también con acceso a toda la documentación interna de
Termoven, tanto de catálogos oficiales como de documentación privada de la
empresa.
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PARTE II ENTORNO DE
IMPLANTACIÓN DEL
PROYECTO
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2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: TERMOVEN
En este capítulo se hace una presentación general a modo de introducción de la
empresa en la que se ha llevado a cabo el desarrollo de este proyecto.
El origen de Termoven se remonta al año
1979, año en el que su presidente, Francisco
Márquez Aguado, puso en marcha este
proyecto industrial, que comenzó su andadura
como empresa dedicada a la distribución de
productos de climatización.
Tras un rápido crecimiento se decidió iniciar la
fabricación de unidades de tratamiento de aire y ventilación.
Hace poco tiempo y tras veinticinco años colaborando juntos, tuvo lugar la fusión
por absorción de la empresa fabricante de fan-coils, Técnica de Fancoils S.L.
Durante estos treinta años, Francisco Márquez ha ido incorporado al accionariado
de Termoven a sus más firmes colaboradores. El resultado de esta política es que
todos los accionistas de la empresa son profesionales del sector, y todo su capital
español, fabricando todos sus productos en territorio nacional.
Hoy en día Termoven es una empresa líder en su sector, diseñando, fabricando y
comercializando todos sus productos de equipamiento para la climatización y
ventilación.
Ilustración 1: Entrada principal a la
fábrica
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En sus modernas instalaciones ubicadas en Campo Real (Madrid), el
departamento de I+D+i, trabaja para la mejora continua de sus productos así como
en el desarrollo de nuevos equipos.
Por todo ello, Termoven se consolida actualmente como una gran compañía en
vanguardia del sector industrial, formada por un equipo humano altamente
profesional, cualificado y comprometido, siendo uno de sus principales objetivos
conseguir la satisfacción total del cliente.
Termoven factura anualmente entre 10 y 14 millones de euros y cuenta con una
plantilla de 106 empleados fijos, 72 de los cuales trabajan en la fábrica (operarios)
y 34 en las oficinas distribuidos en los distintos departamentos. En épocas de gran
carga de trabajo se suelen contratar operarios según la necesidad.
En la figura 1 se esquematiza la actividad empresarial de Termoven. Ésta consiste
en la transformación de unas materias primas (inputs), los distintos productos que
ofrece a sus clientes. La empresa crea gran valor tanto en su proceso productivo
como administrativo.
Ilustración 2: vista aérea de la fábrica
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MATERIA PRIMA
ELABORACIÓNDOCUMENTACIÓN
INPUTS
PLANIFICACIÓNOPERATIVA
AISLAMIENTOMECANIZADO
• Chapa• Cableado• Compresores…
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
• Planos• Hoja de corte• Cableado…
• Fechas• Materiales• Operarios…
MONTAJESOLDADURA
COMPROBACIÓN CALIDAD
FAN COILSCLIMATIZADORES
OUTPUTS
UNIDADES DE EXPANSIÓN
Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven
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2.2 ACTIVIDAD PRINCIPAL
En la fábrica de Termoven situada en Campo Real se desarrolla el proceso
productivo completo para la fabricación y venta de aparatos de calefacción y aire
acondicionado.
Sus climatizadores y fan-coils, se sitúan en los más altos niveles de calidad y
prestaciones del mercado, por lo que la empresa está reconocida como una de las
primeras marcas del sector de unidades de tratamiento de aire.
En el sector normalmente se denomina la actividad como HVAC (Heat,
Ventilation and Air Conditioning)
2.2.1 ACONDICIONAMIENTO DEL AIRE
Este término se refiere al proceso en el cual se toma aire de un ambiente o del
exterior y, mediante una combinación de diferentes procesos, se logra introducir a
otra estancia una cantidad determinada de aire con características controladas.
Estos procesos involucran operaciones de:
• Humidificación • Des-humidificación • Enfriamiento • Calefacción • Filtrado para una clasificación del área
Entre los sistemas de acondicionamiento se encuentran los autónomos y los
centralizados. Los primeros producen el calor o el frío y tratan el aire, ya sea total
o parcialmente. Los segundos tienen acondicionadores que solamente tratan el
aire y obtienen la energía térmica de un sistema centralizado. En este último caso,
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la producción de calor suele confiarse a calderas que funcionan con combustibles.
Por el contrario, la producción de frío se confía a máquinas frigoríficas, que
funcionan por compresión o por absorción y llevan el frío producido mediante
sistemas de refrigeración.
Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeración.
Fuente: Documentación interna de Termoven
El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recámara, pasando
por tubos que están a baja temperatura. Éstos se enfrían por medio de un líquido
que, a su vez, se enfría por medio de un condensador. Parte del aire se devuelve a
una temperatura menor y parte sale expulsada por el panel trasero del aparato. El
termómetro está situado en el panel frontal para que cuando pase el aire calcule la
temperatura a la que está el ambiente dentro de la recámara, regulando así las
condiciones de trabajo del compresor y el condensador.
23
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INGENIERO INDUSTRIAL
El acondicionamiento de aire consiste, por tanto, en regular las condiciones de
temperatura (calefacción o refrigeración), humedad, limpieza (renovación y
filtrado) y el movimiento del aire dentro de los locales.
2.2.2 CLIMATIZACIÓN
La climatización se refiere al proceso de tratamiento de aire en el que no se
modifica la humedad y únicamente se interviene en la temperatura.
Los primeros parámetros que se deben fijar en una instalación de climatización
son las condiciones térmicas interiores, siempre en función del objetivo que se
pretende conseguir (confort, condiciones industriales, etc.), y de las actividades
que se vayan a desarrollar en el local.
Es por ello necesario conocer con cierta profundidad las reacciones de las
personas en diferentes ambientes térmicos, y las formas bajo las cuales se
intercambia calor, para así finalmente poder definir unas condiciones óptimas
interiores.
Dentro de la climatización pueden distinguirse los procesos de refrigeración y
calefacción.
• Refrigeración:
La refrigeración es el proceso de reducción y mantenimiento de la temperatura (a
un valor menor que la del medio exterior) de un objeto o espacio. La reducción de
temperatura se realiza extrayendo energía del cuerpo, generalmente reduciendo su
energía térmica, lo que contribuye a reducir su temperatura.
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El proceso implica transferir la energía del cuerpo que se pretende enfriar a otro,
aprovechando sus propiedades termodinámicas. La temperatura es el reflejo de la
cantidad o nivel de energía que posee el cuerpo, ya que el frío propiamente no
existe, los cuerpos sólo tienen más o menos energía térmica.
De esta manera, enfriar supone una retirada de energía (calor) y no con una
"producción de frío".
Los métodos más frecuentes de refrigeración son la compresión de vapor, la
absorción y la adsorción, los ciclos de gas y la refrigeración termoeléctrica.
• Calefacción:
La calefacción es una forma de climatización que consiste en satisfacer el
equilibrio térmico cuando existe una pérdida corporal de calor, disipada hacia el
exterior, mediante un aporte calórico que permite una temperatura ambiente
confortable. Estos sistemas son destinados a climatizar, mayormente en invierno,
los ambientes interiores de los edificios, casas, locales comerciales, etc.
2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS
Dentro de las instalaciones de la empresa se realiza todo el proceso de fabricación
de cada producto desde el cálculo y el diseño a la fabricación de todos los
componentes, clasificados en cinco categorías distintas.
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2.3.1 UNIDADES FAN-COILS Y UNIDADES CASSETTE
El fan-coil es un paso importante hacia el ahorro de energía en la climatización,
puesto que permite una climatización individual y flexible por zonas y con
presupuestos de montaje, servicio y mantenimiento reducidos.
Los fan-coils son pequeñas unidades de tratamiento de aire, destinadas a filtrar y
enfriar o calentar ambientes, facilitando la recirculación del aire tratado. Se ubican
dentro o muy próximos al local a climatizar.
Para cubrir sus amplias posibilidades de trabajo, hay al menos tres versiones
diferentes por tamaño, y cada una de ellas con velocidades distintas. Junto con la
gran diversidad de temperaturas de suministro del agente térmico, son muy
apropiados para la climatización de hoteles, oficinas, comercios, hospitales,
residencias, etc.
Las instalaciones de climatización por fan-coils, además de su gran flexibilidad de
funcionamiento y control individualizado, representan unos reducidos costes de
inversión y utilización en comparación con otros sistemas.
Las líneas de fan coils diseñadas en la empresa son principalmente las siguientes:
• Fan Coils FLS: Este tipo de unidades tienen el mínimo nivel sonoro
certificado. Tienen ventiladores con seis velocidades disponibles y con
disponibilidad de control y protección de baterías eléctricas.
• Fan Coils CF: Unidades fan-coils tipo apartamento. Completa
disponibilidad de gama de termostatos y controles hidráulicos. Tienen
ventiladores con tres velocidades y con disponibilidad de control y
protección de baterías eléctricas.
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• Fan Coils FCS: Unidades fan-coils tipo cassette. Poseen motores de tres
velocidades. La integración se realiza en placas de falso techo estándar.
Incluyen bomba de condensados y completa disponibilidad de gama de
termostatos y controles hidráulicos.
• Fan Coils CHW: Unidades climatizadores auto portantes, para caudales
estándar.
2.3.2 UNIDADES CLIMATIZADORAS
Los sistemas de climatización están diseñados para su uso en grandes superficies,
como edificios de oficinas, empresas, hoteles o grandes almacenes. La flexibilidad
de estos sistemas permite que se adapten a múltiples tipos de instalación, siendo
posible conectar hasta 32 unidades interiores en un solo sistema de tubería
frigorífica.
Una unidad manejadora de aire o climatizador es un aparato de
acondicionamiento de aire que se ocupa de mantener caudales de aire sometidos a
un régimen de temperatura preestablecida. También se encarga de mantener la
humedad dentro de valores apropiados, así como de filtrar el aire.
Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW.
Fuente: Documento interno de Termoven
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Por sí mismos no producen calor ni frío; este aporte les llega de fuentes externas
(calderas o máquinas frigoríficas) por tuberías de agua o gas refrigerante.
También puede haber un aporte de calor mediante resistencias eléctricas de apoyo.
Los climatizadores constan de una entrada de aire exterior, un filtro, un
ventilador, uno o dos intercambiadores de frío o calor, un separador de gotas (para
verano) y un humidificador (para invierno).
Dentro de los climatizadores diseñados y fabricados se pueden encontrar las
siguientes series:
• Climatizadores Gama Confort: Se trata de unidades de tratamiento de
aire cuyo dimensionado es a medida de la instalación y están diseñadas
para su montaje en falso techo, con poca superficie disponible o para aires
higiénicos. Se pueden distinguir, tal y como se muestra en las siguientes
figuras, varias líneas de producto.
Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higiénicos (de izquierda a
derecha).
Fuente: Documento interno de Termoven
• Climatizadores Industriales: Se trata de unidades de tratamiento de aire
cuyo dimensionado es a medida de la instalación y están diseñadas para su
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montaje en barcos, quirófanos, laboratorios y hospitales, o instalaciones
industriales que requieren doble capa y rotura de puente térmico. Se
distinguen, tal y como se muestra en las siguientes figuras varias líneas de
producto.
Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, poliéster o doble capa (de izquierda a
derecha).
Fuente: Documento interno de Termoven
2.3.3 UNIDADES DE VENTILACIÓN, REGENERACIÓN Y
AEROREFRIGERADORES
Unidades de ventilación TV-TB: Dentro del campo de la ventilación, se diseña
una amplia gama de unidades que pueden ser utilizadas tanto en la ventilación
como en la extracción de aire de locales. Dichas unidades se han clasificado en
dos tipos diferenciados: unidades con envolvente y sin envolvente (grupos moto
ventiladores).
Los caudales indicados en cada uno de los diferentes tipos de unidades, dentro de
la gama de transmisión por correas y poleas, han sido seleccionados de acuerdo
con la aplicación a los que están destinados. Basándose en la velocidad de salida
del aire en la boca del ventilador, se han dividido en tres grupos: Silenciosos;
hasta 9 m/sg. Estándar; hasta 12 m/sg e Industriales; hasta 15 m/sg.
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Recuperador RET: o recuperador de flujo cruzado (Figura 7). Se trata de
recuperadores de calor concebidos para conseguir ahorro de energía mediante la
recuperación del calor del aire expulsado de los locales interiores.
Figura 6: Unidades de ventilación TV-TB y sus posibles configuraciones.
Fuente: Documento interno de Termoven
Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET.
Fuente: Documento interno de Termoven
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Aerorefrigeradores ART: Los aerorefrigeradores pueden ser empleados para
muy diversos procesos de enfriamiento. Debido a su escaso mantenimiento y a su
nulo consumo de agua, representan una muy interesante alternativa a las torres de
refrigeración. La serie ART engloba aerorefrigerantes de líquido con un
dimensionamiento a medida de la instalación y una estructura fabricada en perfil
de aluminio.
2.3.4 UNIDADES DE EXPANSIÓN DIRECTA
Las unidades de expansión directa se basan en un método mediante el cual el flujo
másico de refrigerante suministrado al evaporador está limitado a la cantidad que
pueda ser completamente vaporizado en su recorrido hasta el extremo final del
evaporador, de tal manera que sólo llegue vapor a la línea de succión del
compresor. Estos evaporadores son los más comunes en sistemas frigoríficos, y
son ampliamente utilizados en sistemas de aire acondicionado, refrigeración de
media y baja temperatura.
Dentro de las unidades de expansión directa se distinguen:
• Enfriadoras axiales: Existen diferentes modelos dependiendo del tipo de
ventilador axial, ya sean básicos o de tecnologías como EC de Alta
eficiencia. Algunos de estos productos constan de válvulas de expansión
electrónica y volúmenes de refrigeración variables.
• Enfriadoras centrífugas: Estas unidades incorporan los apoyos
tecnológicos más avanzados del sector, incorporando componentes de alta
eficiencia y un perfecto diseño, ofreciendo la máxima garantía de
funcionamiento y fiabilidad en todos los climas y condiciones.
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• Enfriadoras de Tornillo: Enfriadoras de agua condensada por aire, que
constan de ventiladores axiales y compresores semi-herméticos de tornillo
134A.
• Enfriadoras agua-agua: Por último, este tipo de enfriadoras son de agua
condensada por agua. También tienen compresores semi-herméticos de
tornillo 134A.
• Roof Top Basic, TAC y Efiter: Las unidades Roof Top son la solución
ideal para supermercados, almacenes, cines, fábricas, recepciones de hotel,
etc. Desarrollan una alta eficiencia energética con un reducido consumo,
además de tener una fácil instalación y mantenimiento. Dentro de esta
línea de productos se pueden encontrar numerosos especificaciones, que
hacen que cada unidad sea diferente de las otras.
Figura 8: Enfriadora axial, centrífuga, tornillo y agua-agua (de izquierda a derecha).
Fuente: Documento interno de Termoven
Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha).
Fuente: Documento interno de Termoven
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• Autónomos (comerciales): Se trata de equipos autónomos de frio y bomba de calor, compactos horizontales, verticales, axiales y condensados por agua.
Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua (de izquierda a
derecha). Fuente: Documento interno de Termoven
2.3.5 SISTEMAS DE CONTROL
Por último, se puede encontrar entre la gama de productos el estudio, diseño y
fabricación de sistemas a medida de las necesidades del cliente.
Todas las unidades fabricadas disponen de la posibilidad de incorporar los
elementos de campo, control y fuerza que permitan el control y gestión de la
totalidad del sistema de climatización así como la interconexión eléctrica de los
distintos componentes.
Entre las soluciones para la tele gestión y comunicación se ofrece:
• Sistemas de gestión integral HVAC
• Sistemas de comunicación y protocolos
• Sistemas de control con posibilidad de distintos tipos de interface humano
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2.4 PROCESOS
En este proyecto se va a realizar el análisis del sistema productivo de una
empresa. La principal zona de actuación del estudio será el sistema de gestión de
materiales tanto a nivel externo (pedidos y compras) como a nivel interno
(almacén en fábrica). Posteriormente se mejorará también el centro de trabajo más
caótico hasta el momento: la célula de trabajo de aislamiento.
Figura 11: Flujograma representativo del proceso general.
Fuente: Elaboración propia
ENTRADA PEDIDO
RECEPCIÓN
DPTO. COMERCIAL
ACEPTACIÓN DE RIESGO
DPTO. FINANCIERO
RECHAZO PEDIDO
DPTO. COMERCIAL
PLANIFICACIÓN SUMINISTRO
DPTO. COMPRAS
PLANIFICACIÓN CAPACIDAD
DPTO. PRODUCCIÓN
INFORME A CLIENTE FECHAS DISPONIBLES
DPTO. COMERCIAL
ACEPTACIÓN DE PLAZOS POR PARTE DEL CLIENTE
RECHAZO PEDIDO
DPTO. COMERCIAL
LANZAMIENTO DOCUMENTACIÓN
ADMINISTRATIVA- TÉCNICA CIAL.
NO SI
NO SI
ACEPTACIÓN PRODUCTO
ENVIO A CLIENTE
PRODUCCIÓN
DPTO. PRODUCCIÓN
NO SI
MODIFICACIÓN DOCUMENTOS
DPTO. PRODUCCIÓN
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Como se observa en la figura 11, antes de la fabricación de un equipo, todos los
pedidos siguen un proceso administrativo y financiero, en los que se realiza la
planificación de la capacidad operativa, y el estudio de los riesgos financieros del
cliente. El proceso productivo en sí, comienza tras la elaboración de la
documentación técnica necesaria para la fabricación de los equipos, y acaba con la
revisión del producto y los test de calidad pertinentes.
2.4.1 CÉLULAS DE TRABAJO
El Layout en planta está organizado en células de trabajo. Cada célula tiene una
función determinada y están divididas en función tanto de maquinaria empleada,
como de equipos fabricados.
Cada célula de trabajo (salvo la de aislamiento) tiene unos operarios asignados y
un jefe de equipo
Las distintas células de trabajo de la fábrica son:
• Mecanizado: se realiza el corte y taladro de la chapa virgen y los paneles
y se envía a la célula de aislamiento. Estos paneles confeccionarán luego
la estructura de los equipos.
• Aislamiento: Se aíslan uno a uno todos los paneles con los distintos
materiales.
• Células de montaje: Se montan y ensamblan todas las piezas propias de
cada máquina y sus circuitos de refrigeración internos, distinguiendo entre:
Máquinas
Fancoils
Moto-ventiladores
• Fancoils: Estos equipos se consideran distintos del resto y se montan
íntegramente en esta célula. Se realiza todo el proceso de fabricación de
los fancoils, desde aislamiento, hasta pruebas finales.
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• Soldadura: Se sueldan todas las piezas necesarias para las estructuras de
los equipos.
A parte de estas células de trabajo se encuentran las zonas de almacén
distinguiendo entre:
• Almacén de chapa
• Almacén de fancoils
• Almacén de chapa semi-elaborada.
2.5 ORGANIZACIÓN EN PLANTA
2.5.1 LAYOUT GENERAL
La organización en planta de la fábrica antes de la reestructuración de procesos y
mejoras implantadas era la siguiente:
Figura 12: Layout general en planta
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACÉN GENERAL
ALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
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La fábrica está organizada en centros de trabajo. Los principales centros son:
• Montaje de climatizadores: Se realiza el montaje y acoplamiento de
todos los componentes que forman los distintos tipos de climatizadores.
• Fancoils: Se realizan todas las actividades necesarias para la fabricación y
montaje de Fancoils, desde el aislamiento hasta la comprobación de los
productos terminados en una pequeña zona de prueba.
• Mecanizado: es el centro de trabajo en el que se encuentran todas las
máquinas necesarias para cortar, plegar y perforar la chapa.
• Soldadura: Se sueldan piezas (comunes a todos los otros centros) que no
pueden ir atornilladas o remachadas.
• Montaje de máquinas: Se realiza el montaje y acoplamiento de todos los
componentes que conforman los distintos tipos de máquinas.
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PARTE III GESTIÓN DE
MATERIALES
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3.1 INTRODUCCIÓN
La gestión de los materiales y componentes necesarios para la fabricación es una
de las partes más importantes en todo proceso productivo. Desde la realización del
pedido a los distintos proveedores, hasta su consumo en planta, los materiales
siguen un recorrido interno del que en gran medida depende la eficiencia del
proceso.
En la planificación de este proyecto, la revisión del procedimiento actual y su
mejora fue uno de los puntos de partida, ya que la ausencia de un protocolo sólido
dificultaba las tareas de inventario y el control permanente del material
consumido en planta.
Todo el material utilizado en la fábrica decidió clasificarse en grupos atendiendo a
sus requerimientos de consumo y en base a su tamaño, distinguiéndose tres grupos
distintos: Material Tienda, Material Almacén y Material Bajo Pedido.
En material tipo Tienda se agrupó todo aquel material de consumo estándar
habitual y de tamaño pequeño (manipulable con facilidad por un solo operario, y
clasificable en estanterías). Ejemplo: tornillos, tuercas, recambios de silicona, etc.
Los materiales gestionados por Almacén corresponden a aquellos materiales de
tamaño muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo
operario) y relativamente estándares en distintos productos. Ejemplo: compresores
estándar, baterías de máquinas y fan-coils, etc.
Dentro del material Bajo pedido se encuentran todos los componentes con
características muy específicas para cada máquina. Los pedidos a proveedores se
realizan en lotes unitarios y en todo momento los componentes están asignados al
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pedido del cliente en concreto. Los plazos de fabricación dependen de la
disponibilidad de estos materiales. Ejemplo: válvulas muy concretas, motores
específicos, etc.
3.2 SITUACIÓN PREVIA A LAS MEJORAS
La gestión de materiales en la fábrica se realizaba en función de las necesidades
concretas de fabricación. No había ningún tipo de gestión o previsión de stock. La
falta de materiales se identificaba en el momento de su necesidad y hasta entonces
se utilizaba el stock remanente de antiguos pedidos realizados sin ningún tipo de
control de punto de pedido, cantidad necesaria o plazos de entrega, generando en
la fábrica descontrol y desaprovechamiento de materiales y tiempo.
Los materiales que se iban consumiendo no se descontaban o anotaban de ninguna
forma establecida. El responsable de almacén anotaba los componentes que iba
distribuyendo a modo informativo en una hoja, sin ninguna utilidad ni análisis
posterior. Esto imposibilitaba calcular el valor de materiales en stock y hacía
impredecibles los consumos habituales. Aunque parezca increíble, se desconocía
el coste real de los equipos fabricados y tan solo se tenía una idea aproximada.
En las distintas células de montaje (centros de trabajo en los que se ensamblan y
acoplan los diferentes componentes de los equipos) había un pequeño almacén
propio en el que se encontraban normalmente los componentes característicos y
más utilizados para cada célula. Desde muchas de las células de trabajo se pedía
material directamente a los proveedores cuando se consideraba oportuno y sin
pedir autorización al responsable de producción ni departamento de compras.
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Se disponía también de un almacén general en el que se guardaba material común
a todas las células de trabajo. En este almacén había un responsable encargado del
orden y control relativo del material y de suministrar componentes a las células
cuando estas lo demandasen. Entre sus funciones se encontraba también la de
informar al departamento de compras de la necesidad de realizar pedidos de
material común a todas las células, cuando éste consideraba oportuno según su
criterio y sin consultar tampoco al responsable de producción.
En todos los lugares de almacenaje se encontraban materiales en uso y obsoletos.
Por la falta de un sistema de gestión de materiales a la hora de realizar un pedido,
normalmente se pedía en exceso para cubrirse y no paralizar la fabricación, sin
conocer realmente las cantidades necesarias. Esto llevaba al almacenaje
innecesario de material antiguo, incurriendo en costes que encarecían y
entorpecían los procesos.
Para la identificación de los componentes no se contaba con un sistema de
codificación predeterminado. Por comodidad y para evitar el cambiar toda la
información relativa a los pedidos, a nivel interno se utilizaba el mismo código y
descripción para tratar componentes distintos, originando enorme confusión y
desorganización.
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3.2.1 TABLA DESCRIPTIVA DEL PROCESO
En la siguiente tabla se resume la situación previa a la implantación de mejoras en
el sistema de gestión de materiales:
PROCESO: GESTIÓN DE MATERIALES
ZONAS DE ALMACENAMIENTO:
• Almacén general: •
material común a varias células Almacenes propios:
•
En cada célula de trabajo con los componentes típicos de éstas. Almacenes “ocultos”
: zonas de almacén no controladas.
UBICACIÓN EN PLANTA:
Figura adjunta nº 2. Layout de almacenes.
RESPONSABLE: Responsable de almacén: Operario encargado de la gestión del almacén general.
DOCUMENTACIÓN: • Departamento de compras: documentos relativos a la emisión y recepción de pedidos a proveedores. Sin utilización para inventario.
• Almacén general: Hoja informativa de los componentes distribuidos a cada célula. (sin uso)
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:
1. Operario asignado a una operación de montaje o fabricación detecta falta de algún componente.
2. Búsqueda en el almacén propio a su célula. 3. Búsqueda en el almacén general. 4. Petición a proveedores directamente por parte del
operario. 5. Según el criterio del responsable de almacén:
información a compras de necesidad de pedido. 6. Compras emite pedido sin comprobación de stock. 7. Recepción de pedido: Sin ordenación hasta que
algún operario no reclame dicho material.
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Todo el material implicado en producción.
Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestión de materiales.
Fuente: elaboración propia
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3.2.2 FLUJOGRAMA
En el siguiente Flujograma se representa el proceso general de gestión de
materiales para las distintas células de trabajo.
Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestión de materiales.
Fuente: elaboración propia
CÉLULA DE TRABAJO:
OPERARIO
NECESIDAD DE UN COMPONENTE:
ALMACÉN GENERAL
ALMACÉN PROPIO DE CÉLULA
RESPONSABLEALMACÉN
¿ENCUENTRA COMPONENTE?
SI
NO
NO
SI
ANOTA A MODO INFORMATIVO EN
ALMACÉN
INFORMA DPTO. DE COMPRAS NECESIDAD
DE PEDIDO
RESPONSABLECOMPRAS
EMITE PEDIDO
RECEPCIÓN PEDIDO
CONTINUA LA FABRICACIÓN
ESTÁNDARDCARACTERISTICO DE
LA CÉLULA
FABRICACIÓN PARADA
BÚSQUEDABÚSQUEDA
¿ENCUENTRA COMPONENTE?
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Como puede observarse en el Flujograma, entre la emisión de pedido y su
recepción, la producción se paraliza a la espera de las piezas necesarias, y en
ocasiones esto originaba un retraso en los plazos de entrega. Este tiempo a la
espera de componentes tenía que ser eliminado y prevenir los retrasos originados
por la falta de componentes.
Otra característica apreciable en el Flujograma es que el propio operario, al echar
en falta un componente característico de su célula emitía pedido directamente a
proveedores sin consultar con el departamento de compras.
3.2.3 LAYOUT
En el siguiente Layout se muestra la ubicación tanto del almacén general como de
los almacenes propios de cada célula de trabajo.
Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACÉNGENERAL
MOTO-VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
ALMACENES PROPIOSDE CADA CÉLULA
ALMACEN GENERAL
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Puede observarse en la Figura 14 que había prácticamente un almacén por cada
célula de trabajo, dificultando el tener una visión general de todo el material
existente en la fábrica. Los operarios muchas ocasiones por comodidad recurrían a
lanzar nuevos pedidos de material, sin molestarse en buscar en los demás
almacenes y normalmente este material se pedía por duplicado.
En el almacén general se disponía de material común a las distintas células, pero
allí no había ningún tipo de control, y tan solo se anotaba en una hoja informativa
los distintos consumos. No se llevaba ningún control de esta hoja y era imposible
mantener un control de inventario continuo.
3.2.4 ANÁLISIS DEL PROCESO
La rotura de stock y el inventario excesivo suponen grandes pérdidas para la
empresa ya sea por paralizar la fabricación ante la falta de componentes como por
incurrir en costes de almacenamientos innecesarios y a menudo por largos
periodos de tiempo.
El no tener un sistema de gestión de materiales implica que los pedidos no se
ajustan a las necesidades reales de la fábrica, sin tener en cuenta plazos de
entrega, cantidad mínima de pedido o incluso pidiendo materiales existentes en
los almacenes sin tener conocimiento de ellos. Los pedidos los realizaban los
operarios según su criterio y sin una visión global del stock general en planta.
La falta de un criterio en la organización de los materiales implica ineficiencias en
los operarios originadas por los paseos y pérdidas de tiempo buscando materiales
que a menudo ni siquiera llegaban a encontrarse.
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En la siguiente tabla se resumen los principales problemas originados por la mala
gestión de los materiales en la fábrica.
PROBLEMA CAUSA EFECTO
Rotura de stock - No hay control ni anotación de consumos
- No hay conocimiento de material disponible
- Se paraliza la fabricación
- Retraso en los plazos de entrega.
Inventario excesivo - No hay control de emisión de pedidos
- Varios almacenes con mismo material
- Costes innecesarios - Material obsoleto e
inútil - Duplicidad de
materiales
Desconocimiento del valor de stock
- No hay control de consumos
- No hay control de emisión de pedidos
- Problema financiero - Costes innecesarios
Ineficiencias operativas - Pérdida de tiempo buscando materiales
- Paralización de la fabricación
- Disminución de la productividad.
- Costes de MOD innecesarios
Tabla 2: Resumen de la problemática originada en la gestión de materiales.
Fuente: Elaboración propia.
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3.2.5 DOCUMENTOS GRÁFICOS ANEXOS
3.2.5.1 Etiquetado
El “etiquetado” normalmente se realizaba con rotulador directamente sobre las
propias cajas en las que venían los componentes de los distintos proveedores, a
menudo sin saber exactamente la cantidad de material disponible y difícilmente
actualizable según se iba consumiendo.
A menudo se utilizaban cajas antiguas para guardar nuevos productos que venían
sin caja propia generando, los antiguos rótulos, confusión y desorganización.
Ilustración 3: Sistema de etiquetado de los componentes.
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3.2.5.2 Almacén general
En la ilustración 4 (arriba izquierda) puede observarse el estado del almacén
general antes de la reestructuración e implantación del sistema Kanban. Los
componentes se almacenaban en estanterías sin ningún orden y a criterio del
responsable del almacén, debido a la falta de sitio a menudo acababan
colocándose materiales en el suelo deteriorándose y ensuciándose.
Ilustración 4: Estado previo del almacén general.
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La ineficiencia de este de este sistema de almacenamiento se ponía de manifiesto
en cuanto el responsable del almacén se ausentaba de la fábrica. Nadie sabía cómo
tenía exactamente organizado el almacén y el encontrar un componente podía
convertirse en una tarea prácticamente imposible.
3.2.5.3 Almacenes propios de cada célula
Ilustración 5: Almacén propio de la célula de montaje de moto-ventiladores.
En la ilustración 5 puede observarse uno de los almacenes propios de las células
de montaje, en concreto de la de moto-ventiladores en la que se guardaba material
sin ningún orden e incluso material roto e inutilizable.
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3.3 PROPUESTA DE MEJORA
3.3.1 INTRODUCCIÓN
Tras realizar el estudio de la problemática en el proceso de gestión de materiales
se pensó en la aplicación de la metodología Lean como solución a estos
problemas.
La metodología Lean está siendo enormemente utilizada en la actualidad como
solución estratégica a los problemas que se presentan en la fabricación de
productos manufacturados.
Lean se basa en la mejora continua de procesos a través de una obsesiva
eliminación de los desperdicios e ineficiencias. Se habla de mejora continua
porque en los procesos manufactureros la perfección es inalcanzable y siempre
hay potenciales mejoras. En todo proceso productivo hay operarios realizando
actividades que no añaden valor al producto y por lo tanto generando costes
innecesarios y prescindibles.
La puesta en práctica de la metodología Lean sería una serie de principios,
conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un
sistema de producción eficiente, justo a tiempo (JIT), que permita realizar
entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la
cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos.
La metodología Lean comenzó a utilizarse en Japón en 1955, en las fábricas de
automoción de Toyota, y sus principios básicos se representan en el llamado
“Templo Lean”:
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Figura 15: Templo Lean
Alguno de los métodos más utilizados en Lean son el método de las 5S y los
sistemas Kanban.
Las 5S vienen del japonés, (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) y significan
seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener. Éste método, de gran
utilidad, sirve para conseguir un puesto de trabajo ordenado, mejorar la seguridad
para los operarios, y obtener una mayor calidad. En la actualidad el sistema el
método de las 5S ha evolucionado al método 6σ (seis sigma).
El sistema Kanban se explicará con detalle en el siguiente apartado.
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La metodología Lean ha modificado de raíz el concepto de los procesos.
Tradicionalmente los procesos han sido tipo push, en los que las órdenes de
trabajo se generan basándose en previsiones o estimaciones de demanda teórica.
Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push.
Fuente: Dirección de operaciones. M.A. Domínguez Machuca y Mº José Álvarez Gil
Actualmente se están implementando procesos pull, en los que el ritmo de
producción lo fija el cliente y se tiende hacia procesos JIT (Just in time) que
aseguran la entrega de exactamente lo requerido, en la cantidad y calidad
requerida y en el momento requerido.
Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull.
Fuente: Dirección de operaciones. M.A. Domínguez Machuca y Mº José Álvarez Gil
PLAN DE MATERIALES
ComponentesItems
SubmontajeFabricación
Montajefinal
Proveedores Clientes
El inventario realizaun efecto empuje PUSH
PROGRAMA DEPRODUCCIÓN
ComponentesItems
SubmontajeFabricación
Montajefinal
Proveedores Clientes
PULL El inventario realizaun efecto de arrastre
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Los principales objetivos que persigue el Lean son la reducción de costes, la
mejora en la calidad del producto y la reducción de los distintos tiempos
empleados en los procesos (tiempos de espera y de fabricación).
Los objetivos principales de este proyecto se englobarían dentro de la reducción
de costes, reduciendo los niveles de inventario, y los costes financieros y de
almacenamiento.
Por otro lado también supondría una reducción de los tiempos de espera y de
fabricación al agilizar todo el proceso y eliminar las ineficiencias.
La importancia y utilidad de Lean queda plasmada en las palabras de James
Bentley, director de The Manufacturing Foundation: “Todo manufacturero
Reducción de costes37%
Desarrollo de producto1%
Flexibilidad del proceso3%
Satisfacción del cliente6%
Tiempos de espera7%
Calidad del servicio9%
Tiempos de fabricación11%
Otras11%
Calidad del producto15%
Figura 18: Objetivos de los programas Lean.
Fuente: Lessons in Lean. IEE Manufacturing Engineer. Anne Harris
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debería implantar Lean. No es lo único que deberían hacer, pero es esencial. Lean
debería estar en el plan estratégico y no ser una estrategia puntual.”
Otro ejemplo de la importancia de esta metodología es el caso de Oxford
Engineering, una consultora dedicada al estudio y mejora de procesos en
empresas manufactureras. Con la aplicación de su “Kaizen Blitz” (Rapid
improvement techniques) técnicas basadas en los principios Lean, han llegado a
conseguir, en pocas semanas, mejoras de hasta un 16% en la productividad de las
empresas a las que prestan sus servicios.
3.3.2 DISEÑO DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: SISTEMA KANBAN
Para resolver los problemas anteriormente descritos en la gestión de materiales se
pensó en la implementación de la metodología Lean y en concreto en un sistema
basado en la utilización de tarjetas Kanban, sistema muy utilizado en procesos
tipo pull.
Se necesitaba un sistema que mejorara la comunicación entre los departamentos
de compras, producción y a su vez redujera los niveles de inventario gracias a un
control continuo de stock y materiales en la fábrica.
El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie
de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas en plástico, que dirigen y
controlan la producción entre los distintos centros de trabajo (Kanban en japonés
significa tarjeta, señal o cartel). Su primera aplicación se desarrolló en la empresa
Toyota en 1975 y se puede definir como un sistema de información completo, que
controla de forma armónica la fabricación de los productos necesarios, en la
cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los procesos que tienen lugar en
el interior de la fábrica. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
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Las tarjetas contienen información sobre su correspondiente componente. Puede
variar, pero la información típicamente suele ser: Código de referencia del
componente, código de barras, punto pedido (PP), cantidad a pedir (CP), lote,
proveedor, etc.
3.3.2.1 Explicación gráfica del funcionamiento del sistema Kanban
A continuación se explican gráficamente los principios básicos de funcionamiento
del sistema de tarjetas Kanban que se implantará en la fábrica.
En el almacén se encuentra cada componente perfectamente identificado con sus
respectivas tarjetas Kanban. Hay dos tarjetas idénticas en contenido pero de
colores distintos colocadas en una funda de plástico delante de su respectivo
componente. En estas tarjetas figura información relativa al componente,
típicamente aparece el código de referencia, código de barras, punto de pedido
(PP), cantidad a pedir (CP), lote, proveedor, etc.
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Los operarios van cogiendo material del almacén en función de las necesidades de
fabricación.
Cuando debido al consumo, la cantidad restante de un componente en almacén es
igual a la cantidad establecida como punto de pedido, el operario introduce una de
las tarjetas en el buzón de PEDIR.
Una vez al día o según los periodos establecidos, el responsable de compras
recoge todas las tarjetas situadas en el buzón de PEDIR.
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Tras la recolección de tarjetas, el departamento de compras emite tantos pedidos a
proveedores como tarjetas haya en el buzón, atendiendo a sus características
fijadas en éstas: características pieza, cantidad a pedir, etc.
Una vez emitido el pedido, se introduce la tarjeta en el buzón RECIBIR, a la
espera de que sean recibidos los componentes.
Cuando se reciben los componentes se colocan en su ubicación, perfectamente
identificada con la restante tarjeta Kanban.
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Una vez repuesto el material se saca la tarjeta Kanban del buzón RECIBIR y se
coloca junto a la otra tarjeta Kanban en su correspondiente funda de plástico. El
material seguirá utilizándose con normalidad hasta que se vuelva a repetir el
mismo proceso.
Ilustración 6: Ejemplo de tarjeta Kanban
En la ilustración 6 puede observarse un ejemplo del diseño de las tarjetas Kanban,
que luego se explicarán con mayor detalle.
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3.3.2.2 Diseño del sistema de gestión.
En el desarrollo del sistema era necesario establecer tanto el criterio para la
emisión de pedidos a proveedores, como el criterio de descuento de materiales
consumido, imprescindible para poder llevar un control de consumos.
De los tres tipos de materiales anteriormente definidos (material tipo tienda,
material tipo almacén y material bajo pedido), decidió aplicarse el sistema de
gestión a través de tarjetas Kanban, al material tipo tienda y material tipo
almacén.
3.3.2.2.1 Material “Bajo pedido”
El material bajo pedido se pide individualmente y se consume directamente tras su
recepción sin haber stock ni inventario de seguridad, por lo que carecía de sentido
establecer un sistema de gestión normalizado y por lo tanto no era aplicable el
sistema Kanban.
Los pedidos a proveedores se realizarían tras la aceptación del pedido por parte de
los comerciales y una vez diseñado el equipo y sus requisitos técnicos.
Para la fabricación de cada equipo se crea una documentación técnica, compuesta
por planos de montaje, orden de fabricación (OF), hoja de corte, escandallo,
estructura del equipo, etc. Esta documentación es variable en función de cada
equipo y es modificable hasta que el equipo está fabricado y terminado, en este
momento se cierra la orden de fabricación. Toda esta documentación está
gestionada por Gesint (sistema informático interno).
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En la estructura del equipo, (ilustración 7) entre otras muchas cosas, se le
especifica al Gesint, qué componentes son tipo Tienda y cuáles tipo Almacén y
los que no se identifiquen como ninguno de estos dos automáticamente se
considerarán materiales Bajo pedido. El descuento de consumo se realizaría
directamente por el sistema informático tras el cierre de la orden de fabricación.
Dando los componentes Bajo pedido como consumidos al quedar el equipo
fabricado.
Ilustración 7: Ejemplo de estructura de una máquina de expansión
En la estructura se enumeran todos y cada uno de los componentes que forman el
equipo, en su cantidad y con sus costes correspondientes. El Gesint identifica si se
trata de componente tipo Tienda, Almacén o por descarte de material Bajo Pedido.
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3.3.2.2.2 Material “tipo Tienda”
El material tipo tienda por su estandarización decidió gestionarse a través del
sistema de tarjetas Kanban. Se estableció un único almacén conocido como
“Tienda” en el que se encontrará todo el material y hubiera un único encargado
de ésta: el responsable de Tienda.
La tienda se ubicaría en el lugar en el que se encontraba el antiguo almacén
general previo a las mejoras (figura 19). El principio básico de ordenación de la
Tienda se basa en que haya “un solo sitio para cada cosa y cada cosa esté en un
solo sitio”, evitando así el descontrol previo a la implantación.
La nueva Tienda contará con dos pisos, en el inferior todo el pequeño material
organizado en estanterías, y en el piso superior se dispondrá de un altillo en el en
el que se colocará todo aquel material considerado tipo Tienda pero de mayor
tamaño y consumo menos habitual. Ejemplo: distintos tipo de aislantes,
embalajes, etc.
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
TIENDAALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
UBICACIÓN DE LA TIENDA
Figura 19: Ubicación de la Tienda
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En la Tienda estarían colocados los componentes en estanterías perfectamente
identificados con sus respectivas tarjetas. Tras la ordenación inicial se realizaría
un mapa organizativo en el que fuera fácilmente identificable la ubicación de cada
componente por cualquier persona, sin necesidad de consultar al responsable de
Tienda
Las tarjetas Kanban para el sistema de gestión contarán con código de referencia,
descripción, código de barras, stock mínimo, lote y cantidad. Habrá dos tarjetas
por componente en Tienda, una verde y otra amarilla colocadas dentro de una
funda de plástico. La amarilla será la tarjeta que permanezca siempre fija en su
funda y la verde será la que el responsable de Tienda y el departamento de
compras saquen y utilicen para el procedimiento de emisión de pedidos.
El procedimiento para la emisión de pedidos es análogo al explicado en el
funcionamiento de los sistemas Kanban. Los componentes se van consumiendo en
función de las necesidades de fabricación, y cuando la cantidad en Tienda es igual
al stock mínimo se retira una de las tarjetas, se introduce en el buzón de PEDIR,
se recogen diariamente por el departamento de compras y se emiten los pedidos
necesarios, se devuelve la tarjeta al buzón de RECIBIR y cuando llega el pedido
se coloca en su lugar predeterminado devolviendo la tarjeta a su correspondiente
funda de plástico.
Se diseñó el sistema de tarjetas con códigos de barras para agilizar todo el proceso
gracias a sistemas de lector óptico, que agilizan las operaciones de identificación
de los componentes por parte del departamento de compras y su introducción en
el sistema informático.
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A diferencia de los componentes bajo pedido, el descuento por consumo de
materiales tipo tienda se realiza a través del código de barras. El responsable de
Tienda, antes de colocar la tarjeta en el buzón PEDIR, realiza una lectura del
código de barras correspondiente dando por consumido el material existente en
Tienda.
Otro componente esencial en la gestión de los materiales tipo Tienda son las
denominadas “lecheras”, pequeños almacenes en principio móviles asignados a
los distintos centros de trabajo. En función de las necesidades de cada célula se
dispone de un almacén con los componentes habitualmente más utilizados en ésta.
Ilustración 8: Ejemplo de una de las lecheras.
En la ilustración 8 se observa una de las lecheras distribuidas por la fábrica. Más
adelante se explicara su funcionamiento en detalle.
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3.3.2.2.3 Material “Tipo almacén”
Para el material tipo Almacén era más complicado el establecer una ubicación
predeterminada como en el caso de la Tienda debido al mayor tamaño de este tipo
de componentes y su consumo algo menos estandarizado.
El sistema de tarjetas es exactamente el mismo que en los componentes tipo
Tienda y se dispone de unas estanterías específicas para su colocación. (figura 8)
El procedimiento de emisión de pedidos de estos componentes es exactamente
igual que en el material tipo Tienda. Se cuenta con un stock mínimo a partir del
cual se emiten los correspondientes pedidos y se basa en el sistema de tarjetas
Kanban.
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA ESTANTERÍAS
MATERIAL TIPO ALMACÉN
ALMACÉN GENERAL
Figura 20: Ubicación del material tipo Almacén
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El descuento de materiales por consumo, a diferencia del material tipo Tienda se
realiza a través del Gesint. Cuando se cierra la orden de fabricación, todo aquel
material que está identificado como material tipo Almacén se descuenta
automáticamente y se da por consumido.
3.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
DISEÑADO
Una vez diseñado teóricamente el sistema de gestión a través de las tarjetas
Kanban era necesaria su implantación para acabar de diseñar algunos aspectos,
tales como el mapa organizativo de la Tienda, elaboración de los listados de
materiales, diseño de las tarjetas, etc.
El proceso de creación de la Tienda e implantación del sistema Kanban fue el
siguiente:
1. Identificación de todo el material disperso por la fábrica entre almacén
general, almacenes propios de las células y almacenes ocultos.
2. Traslado de todo el material a una zona de selección y clasificación.
3. Vaciado de todas las estanterías disponibles en la fábrica y traslado de
éstas a la nueva Tienda.
4. Colocación de las estanterías en la Tienda y estructuración de las calles.
(Tamaño estándar para un palé europeo 1200x80).
5. Colocación de todo el material en palés para facilitar su traslado.
6. Formación del personal y explicación del sistema Kanban.
7. Organización de las estanterías por familias de materiales.
8. Rellenado de las estanterías con todo el material tipo Tienda.
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9. Creación de las tarjetas
9.1 Codificación de los productos
9.2 Estimación del consumo
10. Etiquetado de cada componente con sus tarjetas
11. Realización del mapa de la tienda, enumeración de las calles, baldas, etc.
12. Recuento físico de todo el material en Tienda
13. Grabación de datos e inventario inicial.
El proceso comenzó a implantarse a principios de Enero, realizando toda la
recogida de materiales dispersos por la fábrica. La mayor parte del sistema estaba
implantado para el día 1 de Marzo, en el que se realizó el primer inventario
general a modo de prueba. El sistema necesita un tiempo para ir mejorando
aspectos como la codificación, los listados de materiales definitivos y las
cantidades de stock mínimo o cantidad a pedir indicado en las tarjetas Kanban.
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3.4.1 LISTADO GENERAL DE MATERIALES
Una vez colocados todos los componentes en la Tienda se elaboró un listado
general de todos los componentes existentes en la tienda para facilitar las tareas de
inventario periódico.
Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes
INVENTARIO VALORADO Desde Cod. Artículo 0 Hasta WP.Método de Valoración: Precio Medio Ponderado
Código Descripción Últ.Mov.010008 CONTACTOR FUERZA 9 AMP 11/04/2011010009 CONTACTOR FUERZA 12 AMP 11/04/2011010010 CONTACTOR FUERZA 16 AMP 05/04/2011010011 CONTACTOR FUERZA 23 APM 11/04/2011010012 CONTACTOR FUERZA 30 AMP 11/04/2011010013 CONTACTOR FUERZA 37 AMP 14/03/2011010014 CONTACTOR FUERZA 43 APM 04/04/2011010015 CONTACTOR FUERZA 60 APM 08/04/2011010017 BLOQUE CONTAC. AUX. LATERAL 1A1C (100-SB11) 12/04/2011010018 CONTACO AUXILIAR LATERAL 2A (100-SB20) 01/03/2011010020 RELE TERMICO 3,2-16A 193-EEDB 13/04/2011010021 RELE TERMICO 5,4-27 13/12/2011010022 RELE TERMICO 9.0-45.0 A 01/03/2011010024 TRANSFORMADOR 230V/24V 63VA 05/04/2011010025 TRANSFORMADOR 230V/24V 100VA 08/04/2011010026 TRANSFORMADOR 230V/24V 160VA 11/04/2011010027 MINICONTACTOR 24V 12/04/2011010028 MINICONTACTOR 230V 01/03/2011010029 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 32A 05/04/2011010030 INTERRUPTOR PUERTA DE ARMARIO 40A 11/04/2011010031 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 63A 12/04/2011010032 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 80A 11/04/2011010033 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 100A 06/04/2011010034 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 32 A 11/04/2011010035 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 40 A 11/04/2011010036 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 63 A 12/04/2011010037 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 80 A 24/03/2011010038 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 100 A 06/04/2011010039 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 125A + ACCIONAMIENTO 07/04/2011010040 BORNA DISTRIBUIDORA TETRAPOLAR 7 BORNES 100A 08/04/2011010041 BORNA DISTRIB. TETRAPOLAR 11 BORNES 125 A 07/04/2011010042 BORNA CONEXIÓN TORNILLO 4 MM GRIS 13/04/2011010043 BORNAS 6 MM GRIS 31/03/2011010044 BORNAS 10 MM GRIS 11/04/2011010045 BORNAS 16 MM GRIS 14/03/2011
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3.4.2 CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS.
Para la codificación de los componentes se diseñó un nuevo sistema numérico que
sirviera para todos y cada uno de los componentes de la fábrica. Los códigos
estaban compuestos por 8 números divididos en 4 grupos. Estos códigos tenían
que ser únicos para cada componente y evitar cualquier tipo de confusión entre
ellos.
El primer grupo de dígitos (A) se refiere a la familia de componentes a los que se
refiere el código. Ejemplo: electricidad (01), tornillería (02), compresores (03),
etc.
El segundo grupo de dígitos (B) se refiere, dentro de la familia principal, a la
subfamilia de productos a la que pertenece. Ejemplo: tubos de refrigeración (01),
tubos de calefacción (02), etc.
El tercer grupo de dígitos (C) se refiere a la descripción de los productos a los que
se refiere el código. Descripciones del tipo de material del que está constituido,
forma, etc. Ejemplo: de aluminio (01), de cobre (02), etc.
El cuarto grupo de dígitos (D) se refiere a la definición de los atributos
correspondientes al componente. Algunos de los atributos son tamaño, color, etc.
Ejemplo: cable negro (01), cable rojo (02), etc.
En ocasiones los componentes no tienen tantas características para definir y con 4
o 6 códigos los componentes quedan perfectamente definidos, y por lo tanto se
dejan vacíos el resto de códigos.
Mediante una aplicación de Microsoft Excel se generó un código de barras para
cada uno de los códigos. Lógicamente este código tenía que ser legible por los
sistemas ópticos.
B00
A00
C00
D00
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Este sistema se ha empezado a implantar en todos los componentes en los que se
generaba un nuevo código. Debido al gran número de referencias con el que
cuenta el listado general de materiales (más de 1200 referencias distintas), este
proceso está en continua mejora y se van modificando los códigos poco a poco,
intentando combinar clasificaciones antiguas de material con el nuevo sistema de
codificado.
Como ejemplo de esta nueva codificación se exponen los siguientes ejemplos
ilustrativos:
01 02 42 Cable flexible 10 mm Gris 01: Electricidad 02: Cable Flexible 42: 10 mm Gris
01 02 43 Cable flexible 10 mm Azul 01: Electricidad 02: Cable Flexible 42: 10 mm Azul
25 01 31 Machón galva FIG-280 1/2 ” 01: Accesorios 02: Galvanizado FIG-280 42: 1/2 “
25 01 32 Machón galva FIG-280 3/4 ” 01: Accesorios 02: Galvanizado FIG-280 42: 3/4 “
Tabla 4: Ejemplo de codificación de los componentes.
3.4.3 ESTIMACIÓN DE LOS CONSUMOS
Para el diseño de las tarjetas era imprescindible conocer los consumos habituales,
para establecer las cantidades de stock mínimo y cantidad a pedir de cada
componente. También había que tener en cuenta información relativa a los
proveedores, gastos de envío, lotes mínimos de entrega y siempre manteniendo
unos márgenes de seguridad que evitaran la paralización de la producción por
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rotura de stock. Había que minimizar los costes generales, intentando que los
costes de almacenamiento fueran los mínimos posibles.
Como antes no había ningún tipo de control y se carecía de históricos de consumo
se basó la estimación en las compras realizadas durante el año 2010 y los primeros
meses del 2011, dando por consumido todo aquello que no se encontrara en el
momento de implantación en la Tienda (stock inicial después de la implantación).
Estos valores serán revisados en el futuro cuando se tengan unos datos fiables de
consumo
Tabla 5 Ejemplo del cálculo de punto pedido y cantidad a pedir.
3.4.4 DISEÑO DE LAS TARJETAS KANBAN.
En las tarjetas Kanban tenía que aparecer toda la información importante relativa
al componente: Código, descripción, código de barras, stock mínimo (o punto de
pedido), lote y cantidad (modo de recuento de los componentes: unitaria, cajas,
decenas, etc.) Una vez realizado el listado general de los componentes, la
estimación de consumo y asignación de stock mínimo y cantidad a pedir, y haber
DESCRIPCIÓN COMPRAS 2010
COMPRAS 2011
STOCK 15/04/11
CONSUMO TOTAL
CONSUMO MENSUAL
LOTES ENTREGA
MESES CONSUMO
LOTE
SEGURIDAD 2 SEMANAS
PUNTO DE PEDIDO
LOTE PEDIDO
Nº LOTES
BISAGRA ALUMINIO C-160 NEGRA 1200 0 160 1040 65,00 200 3,077 258,43 250 400 2
ESCUADRA ALUMINIO AC530-4500 3000 500 400 3100 193,75 500 2,581 770,31 770 1000 2
ESCUADRA ALUMINIO AC730-5000 4646 0 1140 3506 219,13 510 2,327 871,20 870 1020 2
ESCUADRA NYLON 50/25 ( REF. AFG530) 910 350 210 1050 65,63 350 5,333 260,91 260 350 1
ESCUADRA NYLON 50/45 ( REF. AFG530) 12600 5400 1380 16620 1038,75 1800 1,733 4129,86 4100 5400 3
MANDO SIMPLE P-50 MFG125/002 6150 750 550 6350 396,88 600 1,512 1577,90 1600 1800 3
OJO DE BUEY OBC200C0000 1200 0 140 1060 66,25 300 4,528 263,40 260 300 1
TOMA DE PRESION DUMBO.000 ( 90º ) 4700 0 2400 2300 143,75 1000 6,957 571,52 570 1000 1
70
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asignado un código a cada componente se crearon las etiquetas que irían pegadas
a las tarjetas Kanban.
Decidieron asignarse los colores verde y amarillo (tarjeta 1 y 2 respectivamente)
para las tarjetas de la Tienda, y azul y amarillo (tarjetas de lechera 1 y 2
respectivamente) para las tarjetas de las lecheras.
La tarjeta amarilla siempre se quedaría en la funda de plástico asignada a cada
componente. Las tarjetas azul y verde se colocarían o en la funda (si el nivel de
stock es adecuado) o en el buzón PEDIR (a la espera de emisión de pedido) o en
el buzón RECIBIR (a la espera de recepción de pedido).
Además en las tarjetas de las lecheras se identificaba también a que lechera
pertenece cada componente.
Ilustración 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda
71
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Ilustración 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras.
Estas tarjetas, tanto metidas en su funda, como fuera de ellas permiten la lectura
de su código de barras con sistemas ópticos.
La elaboración de las etiquetas se realiza directamente a través del sistema
informático con una máquina especial que se adquirió para este propósito
concreto.
Ilustración 11: Máquina para realizar las etiquetas Kanban.
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3.4.5 MATERIAL TIPO TIENDA: PROYECTO TIENDA
Como parte de todo el sistema diseñado se creó un almacén general conocido
como Tienda. Una vez colocados los componentes en las estanterías se elaboró un
mapa organizativo en el que quedara perfectamente definida la ubicación de cada
uno de éstos, indicando pasillo y estante.
Figura 21: Layout de la Tienda.
En el Layout se puede observar la ubicación de los pasillos y de todas las
estanterías del almacén, así como la ubicación del buzón de pedidos y del sistema
informático de gestión, compuesto por ordenador (conectado al Gesint) y sistema
de lector óptico.
La tienda se estructuró en forma de cuadrícula. Hay un total de 14 “pasillos”,
nombre con el que se ha denominado cada fila de estanterías (A-N). Doce de estos
pasillos están colocados en forma de cuadrícula (A-L) y los otros dos pasillos, el
N y M colocados en forma de L.
ZONA DE ESPERA
H
G
F
E
D
C
B
A
I
J
L
K M
N
BUZÓN DE PEDIDOS
SISTEMA INFORMATICO
PUERTA
TARJETAS ALTILLO
ESCALERAS ALTILLO
73
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Las estanterías cuentan con entre 4 y 7 alturas cada una y se han numerado
independientemente en cada pasillo para tener una mayor precisión a la hora de
identificar los componentes.
Ilustración 12: Ejemplo de la identificación de Pasillos y numeración de baldas.
La Tienda cuenta con una zona de espera en el que se coloca todo el material
procedente de los distintos proveedores a la espera de ser colocado en su lugar
correspondiente.
Ilustración 13: Zona de espera de materiales.
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Se ha elaborado también un listado con todo el material existente en la Tienda y
en el que a través del código de barras o la descripción, se puede conocer
exactamente su ubicación, conociendo su pasillo y estante correspondiente.
Tabla 6: Ejemplo de hoja
Este listado está conectado al sistema de lector óptico para una mayor rapidez y
utilidad de éste.
CODIGO BARRAS CODIGO DESCRIPCION
PASI
LLO
ESTA
NTE
*9NIPLE112I* 9NIPLE1-1/2I NIPLE 1-1/2" INOX-304 L-100 B 1
*9NIPLE12G* 9NIPLE1/2G NIPLE 1/2" GALV. L-100 B 1
*9NIPLE38I1* 9NIPLE3/8I1 NIPLE 3/8" INOX-304 L-140 1-ROSCA B 1
*9NIPLE38G* 9NIPLE3/8G NIPLE 3/8" GALV. L-150 B 1
*9NIPLE12I1* 9NIPLE1/2I1 NIPLE 1/2" INOX-304 L-130 B 1
*9NIPLE34I* 9NIPLE3/4I NIPLE 3/4" INOX-304 L-100 1-ROSCA B 1
*9NIPLE38AN* 9NIPLE3/8AN NIPLE 3/8" ACERO NEGRO. L-100 B 1
*9BOMBAH01* 9BOMBAH01 BOMBA HUMECTACION MB-1/40mm 0,12Kw 2/3 B 2
*9BOMBAH02*
PASILLO B
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Por las escaleras de la parte derecha se accede al Altillo (figura 21), un almacén
completamente diáfano en el que se encuentra el material Tipo tienda de mayor
tamaño, embalajes y aislantes menos usados habitualmente.
Ilustración 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo
Ilustración 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban
En la ilustración 15 (izquierda) se puede observar perfectamente la utilidad de las
tarjetas Kanban. Tanto en los componentes de la izquierda como en los de la
derecha se dispone de material suficiente para los consumos estimados habituales,
en concreto se dispone de más material que el “Stock mínimo” indicado en su
respectiva tarjeta, por lo tanto se mantiene la tarjeta verde.
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En los componentes del centro sólo queda uno y al tener menos material que el
indicado en el “Stock mínimo” se retira la tarjeta verde, dejando a la vista su
correspondiente tarjeta amarilla. La tarjeta verde se traslada al buzón de pedidos:
“PEDIR” para que el departamento de compras se percate de la inexistencia de
dicho componente, emitiendo automáticamente un pedido a proveedores. La
tarjeta verde permanecerá en el buzón de pedidos: “RECIBIR” hasta que se reciba
dicho pedido.
3.4.5.1 Buzón de pedidos
Se ha hecho referencia continuamente al buzón de pedidos. Como se ha explicado
anteriormente, forma parte esencial del sistema de tarjetas Kanban.
Ilustración 16: Buzón de pedidos a emitir y recibir
En la ilustración 16 se puede observar el buzón de pedidos con sus respectivos
buzones de PEDIR y RECIBIR.
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3.4.5.2 Listado de material en las lecheras
Los componentes que debían ir en cada lechera se establecieron en función del
consumo estándar que se realizaba en aquellas células en las que se consideró
necesaria la presencia de una lechera.
Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera
En estas hojas aparte del código de barras y la descripción se indica también el
punto de pedido y la cantidad a pedir, así a la hora de reponer las lecheras se
conoce perfectamente los componentes y la cantidad de éstos con los que hay que
reponerla.
CODIGO BARRAS CODIGO DESCRIPCION P.P. C.P.
*7TORAL620* 7TORAL620 TORNILLO ALLEN D-912 6*20 CINCADO
*7TOREX820* 7TOREX820 TORNILLO EXAGONAL DIN-933 M8X20
*7TOREX830* 7TOREX830 TORNILLO EXAGONAL 8*30
*7TOREX840* 7TOREX840 TORNILLO EXAGONAL 8*40 DIN-933
*7TOREX1030* 7TOREX1030 TORNILLO EXAGONAL 10*30
*7TOREX1040* 7TOREX1040 TORNILLO EXAGONAL 10*40
Nº 111 MONTAJE-A/2
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3.4.5.3 Lecheras
Como se ha definido anteriormente las lecheras son pequeños almacenes móviles
de material tipo Tienda. Las lecheras están ubicadas por toda la fábrica facilitando
la búsqueda de los materiales habitualmente más consumidos por los distintos
centros de trabajo.
Se ha fijado la cantidad de material que contiene cada lechera, y una vez
abastecidas se conoce el valor total de componentes en ellas. Esto facilita
enormemente las tareas de inventario.
Las lecheras al igual que la Tienda tienen predeterminada una ubicación para cada
componente y sus respectivas tarjetas Kanban, en este caso de color azul y
amarillo.
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
TIENDAALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
1 Grupos2 Montaje-A/13 Montaje-A/2 4 Montaje-B-1 5 Soldadura 6 Aislamiento7 Montaje-C/18 Montaje-C/2 9 FL
9
87
6
5
4
3
21
Figura 22: Layout general. Tienda y distribución de las lecheras.
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Se puede observar en el Layout la ubicación de las nueve lecheras: Grupos,
Montaje-A/1, Montaje-A/2, Montaje-B-1, Soldadura, Aislamiento, Montaje-C/1,
Montaje-C/2 y FL
La ubicación de las lecheras es provisional. Una de las grandes ventajas de la
mayoría de éstas es su movilidad. Tanto para su reposición como para su
reubicación si en algún momento fuera necesario, la mayoría están dotadas de
ruedas.
Algunas de las lecheras distribuidas por la fábrica son:
Ilustración 18: Lechera de la célula de montaje de máquinas.
Ilustración 17: Lechera de la célula de montaje de climatizadores.
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3.4.5.4 Lectores ópticos
También se ha nombrado anteriormente los sistemas de lectura ópticos. El sistema
cuenta con dos equipos, uno en Tienda y otro en el departamento de compras. Los
dos equipos son inalámbricos y de gran utilidad para la rápida gestión, e
introducción en el sistema de la información relativa a cada componente.
El equipo ubicado en Tienda sirve para llevar el control del consumo, e indicar al
Gesint la entrada física de los pedidos realizados por el departamento de compras.
El equipo ubicado en el departamento de compras sirve para identificar los
componentes a la hora de realizar los pedidos a proveedores y para la gestión
general de las tarjetas (comprobación de funcionamiento, elaboración de tarjetas,
etc.)
El código de barras contiene toda la información relativa al componente y con la
lectura de éste se accede al resto de información.
Ilustración 19: Sistema óptico de lectura de códigos de barras.
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3.4.6 MATERIAL TIPO ALMACÉN: ESTANTERÍAS
Como se describió previamente, el material tipo almacén es todo aquel material de
tamaño muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo
operario) y relativamente estándar en distintos productos. Ejemplo: compresores,
baterías de máquinas y fan-coils, etc.
La gestión de este tipo de material en cuanto a realización de pedidos y
clasificación e identificación en la fábrica es exactamente igual que el material
tipo Tienda, y se realiza a través del mismo sistema de tarjetas Kanban (explicado
en detalle en el material tipo Tienda).
Por las dimensiones de estos materiales, no se ha establecido un almacén cerrado
y aislado como en el caso del material tipo Tienda. En este caso se ha dispuesto
una gran zona de estanterías en el que se ha colocado todo el material,
identificándolo con sus respectivas tarjetas Kanban.
Figura 23: Ubicación de las estanterías para el material tipo Almacén
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA ESTANTERÍAS
MATERIAL TIPO ALMACÉN
ALMACÉN GENERAL
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Ilustración 20: Estanterías con material tipo Almacén.
Para el manejo de estos materiales normalmente es necesario el uso de grúas y
carretillas elevadoras para acceder a los componentes ubicados en los estantes de
mayor altura.
Ilustración 21: Estanterías con material tipo Almacén.
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El descuento por consumo del material tipo almacén se realiza a través del sistema
informático. En la estructura del equipo a fabricar se le indica al Gesint que
componentes son tipo Almacén y al cerrar la orden de fabricación, una vez que el
equipo está terminado, se descuenta el material y se da por consumido.
3.4.7 MATERIAL BAJO PEDIDO
El proceso de gestión del material Bajo pedido es el que menos variaciones ha
sufrido respecto a la situación previa al estudio. Es muy complicado tener un
proceso estándar para componentes tan específicos sin saber con antelación los
pedidos que se van a realizar.
El material Bajo pedido se pide a proveedores en el momento que se acepta el
pedido del cliente y se conoce su necesidad. Este tipo de materiales se considera
en todo momento parte del equipo en fabricación y en ningún momento hay stock
o material sobrante.
Las modificaciones que se han realizado en este proceso han sido relativas
principalmente a la gestión de toda la documentación técnica: estructura,
escandallo, orden de fabricación, etc, como ocurría con los otros dos tipos de
material. Identificación en todo momento de qué tipo de material es cada
componente que forma el equipo para llevar un mejor control.
El material bajo pedido se descuenta por el sistema informático en cuanto se
cierra la orden de fabricación al igual que ocurre en el material tipo Almacén
aunque en este caso por descarte. El Gesint no reconoce al material Bajo pedido
como tal, sino que al no considerarse tipo Almacén, el Gesint entiende que es
material bajo pedido y lo descuenta al cerrar la orden de fabricación.
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3.5 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Tras la implantación del nuevo sistema de gestión de materiales es imprescindible
realizar un análisis económico y valoración de las mejoras obtenidas. El análisis
se va a centrar en la repercusión del nuevo sistema tanto en la mano de obra
directa (M.O.D) como en la mano de obra indirecta (M.O.I) y las operaciones de
gestión.
El análisis está basado en unas estimaciones básicas que se han realizado tras la
minuciosa observación de la implantación del proyecto, y se va a calcular el
ahorro que supondrían las mejoras un ejercicio entero, con los datos aplicados al
año 2010.
Para el cálculo de los costes se han utilizado los datos del balance general. (ver
documentos anexos)
3.5.1 MANO DE OBRA INDIRECTA Y GESTIÓN
En la repercusión del nuevo sistema en la mano de obra indirecta se engloba todo
el trabajo realizado por el personal de oficina, en concreto por el departamento de
Compras, departamento encargado de la emisión y gestión de los distintos pedidos
a proveedores.
Una vez implantado el nuevo sistema de gestión de materiales ha producido en la
mano de obra indirecta los siguientes efectos:
• Un aumento de la carga de trabajo
• La reducción de costes originados por la eliminación de las ineficiencias
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Aumento de la carga de trabajo:
La principal característica del nuevo sistema es un control absoluto del sistema de
emisión de pedidos y de los consumos en la fábrica, así como un trabajo extra
generado por las tareas propias de la elaboración y manipulación de las tarjetas
Kanban tanto en Tienda como en Almacén.
Este aumento en la carga de trabajo, ha obligado a la empresa a contratar un
nuevo trabajador incurriendo en gastos por valor de 26.390 € de salario.
Reducción de los costes:
La falta de calidad en el control de los pedidos y en el proceso general de gestión
originaba costes innecesarios producidos por la repetición y mala confección de
los pedidos. Al haber solucionado estos problemas se han reducido
considerablemente los costes:
1. Según el último inventario realizado se ha estimado que gracias a la
agrupación de pedidos por proveedores y la emisión de éstos únicamente
por los componentes necesarios ha supuesto para la empresa una reducción
en los costes del 2% del valor total de compras, que en el último ejercicio
hubiera supuesto un total de 134.300€. (2% x 6.715.034 €)
2. En el sistema de gestión de materiales previo a las mejoras implantadas, la
rotura de stock, y los problemas generados por la mala emisión de pedidos
y repeticiones, se ha estimado que originaban la pérdida del 20% del
tiempo de los 3 empleados del departamento de compras. A diario se tenía
que ir a comprar materiales sobre la marcha para no tener la fábrica
paralizada.
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Esto suponía unas pérdidas de 21.112 €. (20% del sueldo anual de 3
trabajadores, 2 administradores y 1 responsable. Total: 105.560 €)
Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390
Reducción ineficiencias 155.422 Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010) 134.300 €
Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dpto. compras) 21.122 €
Ahorro anual TOTAL 129.032 €
Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestión.
Como se observa en la tabla, en el último ejercicio se hubieran ahorrado gracias al
nuevo sistema de gestión de materiales un total de 129.032€ solo en mano de obra
indirecta y en las operaciones de gestión de materiales.
3.5.2 MANO DE OBRA DIRECTA E IMPLANTACIÓN
Dentro del análisis de la repercusión en la mano de obra directa se han englobado
los costes de implantación y de mano de obra generados por la implantación física
de todo el proceso así como el ahorro producido por la eliminación de las
ineficiencias en el trabajo diario de los operarios.
Costes de implantación:
Los costes de implantación van a englobar tanto la compra de los materiales
necesarios para el nuevo sistema, como el coste del tiempo dedicado por los
distintos empleados al desarrollo del nuevo sistema.
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1. Dirección del proyecto: Sueldo del ingeniero jefe del departamento de
I+D+i dedicado durante un mes al diseño del sistema. Total: 4.642 €
2. Personal de oficina: Sueldo de un empleado de oficina dedicado durante 3
meses a la gestión y organización del sistema. Total: 5.655 €
3. Coste de M.O.D: Sueldo del encargado de almacén dedicado durante un
mes a la organización de la Tienda y Almacén. Total: 1.230 €
4. Costes informáticos: Parte del sueldo del departamento informático
dedicado durante un mes a diseñar la plataforma informática de control de
pedidos y consumos. Total: 3.688 €
5. Costes de material: costes originados por la compra de los sistemas de
lectores ópticos, máquina impresora de las tarjetas Kanban, carteles y más
materiales. Total: 1.200 €
Eliminación de las ineficiencias:
Se estima que las ineficiencias generadas por las continuas búsquedas de material
suponía la pérdida del 10% del tiempo de trabajo de los operarios y responsables
de las distintas células.
1. Operarios: pérdida del 10% del tiempo de trabajo de los 60 operarios de la
fábrica. Total: 103.284 € (17.214 € x 60 op. x 10%)
2. Responsables de las células de trabajo: pérdida del 10% del tiempo de
trabajo de los 8 responsables de las distintas células de trabajo. Total:
20.656 € (25.821 € x 8 op x 10%)
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Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 €
Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 €
Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 €
Eliminación de ineficiencias 123.940 € Operarios fábrica 103.284 € Responsables células de trabajo 20.656 €
Ahorro anual TOTAL 107.525 €
Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD
3.5.3 COSTES FINANCIEROS Y DETERIORO
En el sistema antiguo de gestión de materiales se hacía una mala previsión de las
necesidades de fabricación y en la mayoría de ocasiones se pedía material en
exceso, permaneciendo éste largos periodo de tiempo en almacén incurriendo en
costes financieros y costes ocasionados por el deterioro del material.
Costes financieros:
El material en ocasiones se pedía a proveedores mucho antes de ser necesitado,
consumiéndose mucho después de haberse pagado y generando costes de
almacenamiento y una situación inestable financieramente.
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Se ha estimado que el 20% del valor de las compras que se realizaban permanecía
más tiempo almacenado que el periodo medio de pago de la empresa (3 meses)
produciendo costes financieros. Se ha calculado un tipo de interés medio durante
el último año de un 3%. Total: 40.290 €. (20% de 6.715.034 € de
aprovisionamientos x 3% intereses).
Costes de deterioro:
También se producía el deterioro de los materiales por la suciedad, mal
almacenamiento y traslados continuos generando costes innecesarios.
Del 20% de aprovisionamientos que permanecían un tiempo excesivo
almacenados sin ser usados se ha estimado que estos disminuían su valor en un
0.3%. Total: 2.686 €. (20% de 6.715.034 € de aprovisionamientos x 0.2% de
deterioro)
Costes financieros 40. 290 € Costes generados por el deterioro 2.686 €
Ahorro anual TOTAL 42.976 €
Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema
Con el nuevo sistema de gestión de materiales todos estos costes se eliminan
produciendo un ahorro respecto a los años anteriores por valor de 42.976 €
anuales.
Habiendo analizado en detalle todos los ahorros obtenidos respecto los ejercicios
anteriores se presentan una tabla a modo de resumen general:
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Mano de obra indirecta y gestión
Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390
Reducción ineficiencias de gestión 155.422 Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010) 134.300 €
Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dpto. compras) 21.122 €
Mano de obra indirecta e implantación
Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 €
Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 €
Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 €
Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 € Operarios fábrica 103.284 €
Responsables células de trabajo 20.656 € Costes financieros y deterioro
Costes financieros 40. 290 €
Costes generados por el deterioro 2.686 € Ahorro anual TOTAL 279.533 €
Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestión
El ahorro total obtenido en el primer ejercicio entero después de la implantación
sería de 279.533 €, como muestra la tabla. Esto supondría un ahorro superior al
resultado neto del ejercicio 2010 que fue de 236.574 € demostrando que el sistema
implantado ha sido de gran utilidad y enormemente eficaz, ya que en apenas 3
meses se pueden observar claramente los resultados obtenidos.
Habiendo realizado un análisis concreto del ahorro obtenido, se va a analizar
también la implicación general del sistema en el balance general de la empresa.
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3.6 CONCLUSIONES
Este proyecto surgió ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas
reales. La falta de una metodología sólida de trabajo y el antiguo sistema de
gestión de materiales generaba importantes problemas que se citan a continuación:
1. Rotura de stock
2. Inventario excesivo
3. Desconocimiento del valor de almacén
4. Ineficiencias operativas
5. Gastos adicionales innecesarios
Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e
innecesarios que encarecían el producto y reducían el margen de de beneficios.
Las acciones correctoras tenían que aplicarse a las bases del sistema, muchos años
de malas costumbres y de falta de una metodología sólida de fabricación hacía
necesario que se modificaran de raíz y se transformara por completo el sistema.
Con el nuevo sistema de gestión, basado en la utilización de tarjetas Kanban y en
un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el
sistema, consiguiendo rápidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en
adelante se trabaje de una forma más eficiente y sin tanto desperdicio de
materiales ni dinero.
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Los principales objetivos conseguidos han sido:
• Reducción de inventario:
Para la implantación del sistema era necesario una identificación y limpieza
de todo el material que durante años ha estado sin ninguna utilidad
almacenado en la fábrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,
sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se
almacene material inútil en el futuro y se compre solo el material necesario.
• Aumento de la productividad:
El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de
búsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas
originados por el desorden y la mala identificación de componentes los
operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin
parones innecesarios.
Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer
siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario la maquinaria
no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.
Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa
como de la mano de obra directa que se refleja en la siguiente tabla:
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PRODUCTIVIDAD 2010 2011 Ventas 2.469.496 € 3.114.467 €
Gastos totales de personal 993.303 € 1.051.175 €
Gastos personal de fábrica 392.850 € 444.088 €
Productividad general 2.49 % 2.96 %
Productividad de MOD 6.29 % 7.01 %
Tabla 12: Cálculo de la productividad general y de MOD.
Con el nuevo sistema de gestión se ha aumentado la productividad general de
la empresa en algo más de medio punto y la productividad de MOD en la
fábrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.
• Primeros pasos hacia inventario continuo:
Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la estructuración de la documentación
técnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la emisión de
pedidos a proveedores como en el descuento de materiales, pudiendo conocer
con una mayor precisión el valor total del material almacenado. Esto supone
el primer paso en la empresa hacia un objetivo más a largo plazo que supone
el conseguir algún día un sistema que permita realizar un inventario continuo,
al detalle e instantáneamente a través del sistema informático, Gesint.
Tras la implantación del nuevo proceso y al analizar los resultados obtenidos a
muy corto plazo (apenas 3 meses) se puede decir que la implantación del sistema
ha sido un auténtico éxito.
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• Reducción de costes:
El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestión de los
pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa
innecesarios. Con la implantación del sistema Kanban estos costes
innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro respecto el último
ejercicio de 273.533 € como se refleja en la siguiente tabla expuesta
anteriormente en el análisis económico del sistema implantado.
Mano de obra indirecta y gestión Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390 Reducción ineficiencias de gestión 155.422 Ahorro compra de materiales (2%Compras 2010) 134.300 € Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dº compras) 21.122 €
Mano de obra indirecta e implantación Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 € Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 € Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 € Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 € Operarios fábrica 103.284 € Responsables células de trabajo 20.656 €
Costes financieros y deterioro Costes financieros 40. 290 € Costes generados por el deterioro 2.686 € Ahorro anual TOTAL 279.533 €
Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.
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PARTE IV
REESTRUCTURACIÓN DE
UNA CÉLULA DE TRABAJO
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4.1 INTRODUCCIÓN
El proceso de fabricación de Termoven se compone de varios subprocesos
realizados en las distintas células de trabajo. El recorrido de los materiales y
productos semi-elaborados por las distintas células de trabajo depende de las
necesidades de cada producto. Cada célula de trabajo realiza una actividad
concreta dentro del proceso, pero todas ellas son dependientes unas de otras ya
que el trabajo en cada célula no puede comenzar sin haber finalizado el trabajo en
la célula anterior.
Las distintas células de trabajo son: mecanizado (cizallas, punzonadoras,
plegadoras, etc.), aislamiento, montaje de climatizadores, montaje de máquinas,
montaje de moto-ventiladores, soldadura, y Fancoils. (Figura 24)
Figura 24: Layout general. Representación de las células de trabajo
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACÉN GENERAL
ALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
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Para el correcto funcionamiento del proceso productivo, es necesario que haya
una coordinación general entre las distintas células y una perfecta planificación
del trabajo para que no se generen retrasos, paralizando la fabricación y
reduciendo la productividad.
La mejora y reestructuración de las células de trabajo supone un proceso largo y
complejo, pero enormemente necesario. En Termoven hay ineficiencias tanto en
cada célula de trabajo como en el proceso general, formado con la unión de todas
ellas. Con la mejora de las células de trabajo se pretende reducir las ineficiencias,
aumentando la productividad y reduciendo los costes innecesarios.
En este proyecto se pretende reestructurar el proceso interno de trabajo de una
célula, sentando las bases y estableciendo una metodología para el estudio de
todas las células de la fábrica y posteriormente el acoplamiento de todas ellas,
proyecto que se realizará en colaboración con la Escuela Técnica de Ingeniería
Superior ICAI, el año que viene
4.2 CÉLULA DE AISLAMIENTO
La célula de trabajo de aislamiento es la sección de la planta en la que se realiza el
aislamiento de los paneles con los que se fabrica la estructura de los equipos de
climatización. Los paneles y sus respectivas chapas de cierre (chapas sándwich)
provienen de la célula de mecanizado (cizallas, punzonadoras y plegadoras).
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Ilustración 22: Ejemplo de la estructura de una máquina.
En la ilustración 22 se observa la estructura tipo de un equipo climatizador.
Dentro de esta estructura se montan los distintos componentes de las máquinas y
climatizadores: compresores, tubos de refrigeración, filtros de aire, baterías de
condensadores, ventiladores, etc.
Estas estructuras deben ir perfectamente aisladas térmica y acústicamente,
protegiendo los circuitos internos de la climatología mediante paneles aislados
denominados “paneles sándwich”
El trabajo específico de ésta célula consiste en el aislamiento y montaje de dichos
paneles sándwich.
Es un proceso fabril que se realiza íntegramente a mano ya que cada panel es de
unas dimensiones concretas y con unas especificaciones de material y accesorios
diferentes en cada caso.
El material utilizado para aislar los paneles es habitualmente lana de roca de
diferentes espesores en función de sus distintas necesidades y requisitos de pedido
por parte del cliente.
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Figura 25: Ubicación en planta de la célula de aislamiento
El número de operarios de esta célula varía en función de la carga productiva y no
se cuenta con ningún responsable intermedio. La asignación de tareas y
responsabilidad del trabajo en ella recae sobre el responsable de producción
4.3 SITUACIÓN PREVIA A LAS MEJORAS
La célula de aislamiento es la segunda célula de trabajo por la que pasan los
componentes en el proceso productivo. Está precedida por la célula de
mecanizado, donde se cortan y confeccionan los paneles para posteriormente
aislarlos.
MECANIZADO
SOLDADURA
BASTIDORESMONTAJEMOTO /
VENTILADORES
RECEPCIÓN DE MATERIALES
MONTAJE
CLIMATIZADORES
AISLAMIENTO
MONTAJE MAQUINAS
ALMACEN FANCOILS
FANCOILS
ALMACÉN GENERAL
ALMACENMOTO /
VENTILADORES
ALMACÉN CHAPA
FL’S
ZONAPRUEBAS
ALMACENCHAPA
CHAPA SEMIELABORADA
CÉLULA DEAISLAMIENTO
100
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Ésta célula es una de las células de trabajo que más problemas genera en todo el
proceso productivo. Las ineficiencias en esta célula generan retrasos, afectando en
ocasiones a los plazos de entrega a los clientes.
A continuación analizaremos el trabajo desarrollado en esta célula y su
organización actual.
4.3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso general de aislamiento de los diferentes paneles se compone de 5
actividades básicas:
1. Búsqueda y colocación del panel:
Se busca el panel, colocado en carros
distribuidos por pedidos e identificados por la célula de mecanizado y se
coloca en la mesa de corte.
2. Corte y colocación del aislante:
Se corta y coloca el aislante
(normalmente lana de roca), intentando aprovechar al máximo los trozos
sobrantes de otros paneles.
3. Búsqueda de chapa cierre:
Se busca en los chaperos de la zona de
almacenaje la chapa cierre correspondiente a su panel (“chapa sándwich”)
y se coloca la chapa sándwich sobre el panel aislado.
4. Taladro y remache: Se realizan los agujeros necesarios en la chapa
sándwich y se remacha para cerrar el panel. Los agujeros se realizan en
función de los agujeros realizados en mecanizado.
101
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5. Colocación en carro:
Se coloca el panel ya aislado en carros organizados
en pedidos a la espera de que sean transportados por el almacenero a la
siguiente célula de trabajo.
Ilustración 23: Operarios realizando el corte del aislante
A diferencia del resto de las células de trabajo, en aislamiento no hay un jefe
asignado, y las órdenes y planificación dependen directamente del responsable de
la fábrica. Esto supone un control menos exhaustivo del trabajo realizado y una
mayor independencia para los trabajadores.
La actividad propia de esta célula no requiere prácticamente de conocimientos ni
formación, por ello no hay personal asignado y varía en función de las
necesidades de producción y los picos de demanda. En épocas de mucho trabajo
se asignan operarios temporales a esta célula para no paralizar el trabajo realizado
en células posteriores, a la espera de recibir las estructuras necesarias para montar
los diferentes equipos. El constante cambio del personal asignado, genera una
gran sensación de desorganización.
102
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El único documento técnico que interviene en esta célula es la hoja de corte, hoja
elaborada por el departamento de producción en la que aparecen todos los paneles
que conforman la estructura de cada equipo: nº pedido, dimensiones, tipo
aislantes, cantidad, etc. (Ilustración 24)
Ilustración 24: Ejemplo de hoja de corte
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En la siguiente tabla se resumen los aspectos más representativos del proceso de
aislamiento.
CÉLULA DE
TRABAJO: AISLAMIENTO DE PANELES
UBICACIÓN : Descripción gráfica en planos. Figura 1
JEFE DE SECCIÓN: Sin jefe específicamente asignado.
OPERARIOS: Sin operarios específicamente asignados
FASES DEL PROCESO:
1. Búsqueda y colocación del panel
2. Corte y colocación del aislante
3. Búsqueda de chapa cierre
4. Taladro y remache
5. Colocación en carro
HERRAMIENTAS
UTILIZADAS:
• Metro
• Cúter
• Taladradora
• Remachadoras:
• Manual por cada operario
• Normalmente dos automáticas por operario
MATERIAL
SEMIELABORADO:
• Chapa panel
• Chapa Sándwich
• Tres tipos de chapa: Tipos 1, 2 y 3
• Perforada o sin perforar
MATERIA PRIMA:
• Aislante
• Lana de roca (con velo o sin velo)
• Aislante autoadhesivo
• Accesorios (bisagras, asas)
DOCUMENTACIÓN: Hoja de corte
Tabla 14: Tabla descriptiva de la célula y proceso de aislamiento.
Fuente: elaboración propia
104
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Al ser un proceso íntegramente realizado a mano y sin ninguna metodología
establecida se desperdicia mucho material. Los almacenes y carros de transporte
no tienen una ubicación predeterminada y se han ido estableciendo según las
necesidades de fabricación, no siendo esta la óptima.
Ilustración 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca)
Ilustración 26: Ejemplo de panel a aislar en la célula
Ilustración 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sándwich.
105
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4.3.2 FLUJOGRAMA
Mediante la observación sistemática del trabajo realizado en la célula se ha
elaborado un Flujograma representativo del proceso con algunas anotaciones
importantes para su análisis.
Figura 26: Flujograma representativo del proceso de aislamiento de los paneles
Zona de aislamientoAlmacenaje de
paneles por pedidos
¿Urgente?
NO SI
Buzón de pedidos
Mesas de trabajo:
• Sin personal fijo establecido• Sin jefe de equipo• Sin metodología establecida• Realización ocasional del trabajo por parte de los operarios del proceso posterior
Búsqueda y colocación del panel
Corte y colocación del aislante
Búsqueda y cierre con c.sándwich
Taladro y remache
Colocación en carro
•Depende de la colocación de los paneles•Suelen colocarlos por H.C. cerca de la mesa de trabajo
•Depende del nº de cortes•Desperdicio material•Aprovechamiento a cuenta del operario
•Se suele perder mucho tiempo buscando el panel•No está por pedidos, hay zona común
•En puertas: complementos•A veces se atasca la remachadora•Depende de la remachadora: manual o automática
•Normalmente muy breve
Almacenerocarros
106
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4.3.3 LAYOUT
La célula está recorrida a lo largo por un pasillo que lleva a una puerta de acceso
al exterior. A un lado del pasillo se encuentran las estanterías y zonas de
almacenamiento de carros y al otro lado las mesas de trabajo y almacenes de
chapa y paneles.
En la zona de trabajo el Layout está organizado en torno a las mesas de trabajo,
lugar donde se manipulan los paneles. Hay cuatro mesas de trabajo en paralelo y
en cada una de ellas pueden trabajar hasta dos operarios, uno a cada lado. En un
extremo de la mesa se encuentra una zona donde se tiran los desperdicios del
material aislante y en la otra normalmente el paquete aislante que se está
utilizando.
A lo largo del pasillo hay una zona para los carros con los paneles en espera de ser
aislados. La chapa se almacena en los “chaperos” organizada por medidas y no
por pedidos como los paneles. También hay una zona dedicada al almacenaje del
aislante.
Figura 27: Layout de la célula de Aislamiento.
ALMACEN AISLANTE
ESTANTERIAS
ZONA DE CARROS EN ESPERA
PASILLO PUER
TA
ALMACENAMIENT0 PANELES
MESAS
AISLANTE
DESPERDICIO AISLANTEBUZÓN DE PEDIDOS
ALMACÉN CHAPA
CHAPEROS
107
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Ilustración 28: Almacén en chaperos y zona de carros en espera.
Ilustración 29: Almacén del material aislante.
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4.3.4 ESTUDIO DEL PROCESO
El proceso de aislamiento tiene ineficiencias originadas por la falta de una
metodología sólida de trabajo. Cada operario tiene unas costumbres y hábitos de
trabajo que normalmente no son los más adecuados ni productivos
El trabajo realizado en esta célula lo complica el hecho de que cada panel tenga
unas medidas características y se tenga que trabajar a mano y panel a panel.
Se desea aumentar la productividad, y reducir los desperdicios e ineficiencias
intentando reducir los costes innecesarios generados por estas.
Para ello se ha decidido realizar un profundo estudio del proceso centrándose en
los cuatro aspectos que se han considerado más importantes de éste:
1. Tiempos de trabajo
2. Recorrido de los materiales y operarios
3. Calidad del trabajo
4. Desperdicio de materiales
4.3.4.1 Análisis de los tiempos de trabajo
Para la medición de tiempos se ha fragmentado el proceso en varios subprocesos,
(ver punto 4.3.1: Descripción del proceso) con el fin de medir con mayor
precisión cada actividad dentro del proceso total de aislamiento, dividiéndolo así
en:
1. Búsqueda y colocación del panel: Buscar en el carro el panel
correspondiente a la hoja de corte y colocarlo en la mesa de trabajo.
2. Corte y colocación del aislante: Cortar con un cúter el aislante en las
medidas necesarias para cada panel y se coloca en la base de éste.
3. Búsqueda de chapa cierre: Buscar en los chaperos la chapa cierre
correspondiente al panel a aislar
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4. Taladro y remache: Fijar la chapa cierre al panel mediante remaches,
siendo necesario en algunos paneles taladrar los agujeros necesarios para
el remache.
5. Colocación en carro: Colocar el panel aislado en un carro para su
posterior traslado a la siguiente célula de montaje.
Se han realizado un total de 11 medidas en procesos de aislamiento de chapas de
distinto tamaño y características. Todos los paneles se pueden mover por un solo
operario y en ocasiones el número de cortes en el aislante o taladros en la chapa es
inferior en los paneles de mayor tamaño que en los más pequeños, por lo que no
es determinante el tamaño en el tiempo empleado y no se han hecho distinciones.
Algunos ejemplos de medidas son:
Tabla 15: Medición de los tiempos reales de trabajo
Tipo de Panel:Medidas (mm) 525 975Superficie panel (m2)
ACTIVIDAD BÁSICABúsqueda y colocación del panelCorte y colocación del aislanteBúsqueda de chapa cierreTaladro y remacheColocación en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 1
0,512Tiempo (seg.)
82065705
168
Tipo de Panel:Medidas (mm) 374 1950Superficie panel (m2)
ACTIVIDAD BÁSICABúsqueda y colocación del panelCorte y colocación del aislanteBúsqueda de chapa cierreTaladro y remacheColocación en carro
TIEMPO TOTAL 178
954
Tiempo (seg.)0,729
6
3544
Tipo 2
Tipo de Panel:Medidas (mm) 525 975Superficie panel (m2)
ACTIVIDAD BÁSICABúsqueda y colocación del panelCorte y colocación del aislanteBúsqueda de chapa cierreTaladro y remacheColocación en carro
TIEMPO TOTAL
954
214
Tiempo (seg.)0,512
156040
Tipo 2 Tipo de Panel:Medidas (mm) 450 1200Superficie panel (m2)
ACTIVIDAD BÁSICABúsqueda y colocación del panelCorte y colocación del aislanteBúsqueda de chapa cierreTaladro y remacheColocación en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 2
0,540Tiempo (seg.)
44528574
138
110
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La tabla resumen de todos los tiempos medidos es la siguiente:
Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media
El tiempo medio total que se tarda en aislar un panel es de 167 segundos, casi 3
minutos y en la tabla se observa claramente que la actividad en la que más tiempo
se pierde es en la búsqueda de la chapa cierre.
Este proceso es exactamente igual que la búsqueda del panel, pero debido a la
mala organización en los chaperos y el que no estén colocadas por pedidos, como
los paneles hace que el tiempo de búsqueda sea casi un tercio del tiempo total,
pudiendo ser éste mucho inferior como demuestran los tiempos de búsqueda de
paneles.
Es importante tener en cuenta que estos datos se han tomado realizando un estudio
del trabajo desempeñado por los operarios, pero estos sabían que estaban siendo
cronometrados y observados y seguramente trabajaran a mejor ritmo que si lo
hicieran sin ser observados. A estos valores habría que aplicarles por lo tanto un
coeficiente corrector por lo menos de un 1.2 estimando que en condiciones
normales de trabajo trabajaran un 20% más lento.
Número de medida: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 MEDIABúsqueda y colocación del panel 4 8 3 9 6 7 9 4 17 8 15 8Corte y colocación del aislante 45 20 27 23 44 35 47 24 49 36 60 37Busqueda de chapa cierre 28 65 15 14 35 45 17 12 47 130 40 41Taladro y remache 57 70 72 80 95 90 63 40 116 58 95 76Colocación en carro 4 5 4 4 4 4 5 4 15 5 4 5
TIEMPOS TOTALES (segundos) 138 168 121 130 184 181 141 84 244 237 214 167
111
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4.3.4.2 Análisis de los recorridos
Tanto los materiales como los operarios están durante el proceso de aislamiento
en continuo movimiento. Los movimientos implican tiempo, y la minimización de
estos movimientos supondría el ahorro de tiempo y un aumento de la
productividad, con la correspondiente reducción de costes que esto conllevaría.
A continuación se representa gráficamente el recorrido de los materiales y
personas por la célula de aislamiento. Para poder hacer referencia posteriormente
a los distintos recorridos se va a enumerar el proceso con distintas letras (A, B, C,
etc.).
A: Los operarios van hacia la zona de almacenamiento de carros, buscan el carro
correspondiente al pedido que tienen que aislar, y lo acercan a la mesa de trabajo.
Se va a suponer que cada carro contiene una media de 15 paneles y los tiempos se
van a calcular para cada panel.
112
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B: Cogen un panel del carro de paneles y lo colocan encima de la mesa de trabajo.
Cortan aislante y colocan el aislante necesario en cada panel.
C: Una vez colocado el aislante van a la zona de almacenamiento de chapas y
buscan la chapa cierre correspondiente al panel en el que están trabajando.
113
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D: Cuando han terminado, vuelven a colocar el panel ya terminado en el carro de
paneles.
E: Vuelve a depositar el carro con los paneles ya terminados en la zona de espera
de carros para que el almacenero lo lleve a la siguiente célula de trabajo.
Como se observa gráficamente, el proceso de aislamiento actual conlleva muchas
repeticiones de los movimientos y paseos continuos en busca de chapas, carros y
paneles. Todo el tiempo que se pasea es tiempo no productivo e ineficiente. Los
paseos por lo tanto implican gastos innecesarios y reducción de la productividad
de la célula.
114
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4.3.4.3 Análisis de la calidad del proceso
La calidad en cada una de las actividades que se desarrollan en la fabricación de
un producto es de esencial importancia para el buen funcionamiento de éste.
La calidad no solo se refiere a los detalles visibles del producto terminado, sino
también a todos los detalles que condicionan y facilitan la fabricación de éste.
En este apartado vamos a describir con mayor detalle aspectos que tras analizar
cuidadosamente el proceso se considera que provocan ineficiencias y no fomentan
la calidad del proceso.
• Identificación de los paneles:
La identificación de los paneles se realiza en la célula de mecanizado con
rotulador sobre el propio panel. Normalmente se marcan en un canto o en el
interior, quedando oculto bajo el aislante una vez terminado.
No solo genera confusión y descontrol la identificación de los paneles, sino
que también condiciona el trabajo del resto de las células ya que tienen que
preocuparse de que quede oculta la marca de los paneles.
Ilustración 30: Identificación de los paneles en el canto y en el interior.
115
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• Organización del trabajo:
Los distintos pedidos se van almacenando en un buzón de pedidos en el que
se indican si están pendientes de realizar o ya terminados. Al no haber un
responsable de célula las órdenes de trabajo dependen del responsable de
fábrica que no puede dedicar todo el tiempo necesario. Hasta que el
responsable de fábrica no da las órdenes de trabajo los operarios pierden el
tiempo y no son productivos.
Ilustración 31: buzón de pedidos
• Almacenaje de las chapas:
Las chapas se almacenan en los chaperos, zona común a todos los pedidos en
los que teóricamente se colocan las chapas por tamaños, en vez de por
pedidos como ocurre con los paneles.
El operario cuando necesita una chapa tiene que buscarla en los chaperos, al
no estar identificadas ni realmente colocadas por medidas tiene que ir
midiendo una a una las chapas que considera oportunas para encontrar
finalmente la suya.
116
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Al mover varias chapas hasta encontrar la correcta, los operarios suelen
desorganizar los chaperos dificultando las tareas del operario siguiente.
Si no encuentran la chapa correcta en un tiempo razonable de tiempo acaban
pidiendo un duplicado de ésta a mecanizado incurriendo en gastos
innecesarios.
Ilustración 32: Almacén de chapa semi-elaborada.
En los chaperos no se tiene control de existencias y hay chapas que llevan
almacenadas mucho tiempo, originando costes de almacenamiento innecesarios.
• Mantenimiento de las herramientas:
Cada operario tiene un conjunto de herramientas asignadas. Entre los
operarios tienen distintos tipos y marcas de herramientas aunque tengan la
misma finalidad. Unas son de mayor calidad que otras y esto influye en la
productividad de cada operario.
117
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Ejemplo: Entre los operarios hay remachadoras automáticas y manuales,
las manuales necesitan mayor fuerza y no tienen absorción automática del
sobrante.
Muchas de las herramientas han pasado por varios operarios y no han
tenido el mantenimiento adecuado. Con frecuencia estas herramientas se
atascan y paralizan la labor del operario, que tiene que reparar la
herramienta.
Ilustración 33: Diferenciación de las herramientas
En la ilustración 33 se puede observar una remachadora manual, una
remachadora automática con absorción manual y una remachadora
automática con absorción automática respectivamente.
La herramienta y el estado de esta influyen en la productividad del
operario.
118
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4.3.4.4 Análisis de los desperdicios
• Desperdicio de aislante:
El corte y confección del aislante en cada panel es un proceso realizado a mano y
uno a uno. Los paneles no tienen una estandarización y cada uno necesita unas
medidas distintas de aislante. La optimización de los desperdicios depende
completamente del operario y de su habilidad para casar los trozos sobrantes.
No solo no se tiene ningún procedimiento para reducir los desperdicios, si no que
no se tiene ningún control de desperdicios, y por lo tanto no se sabe lo que se
aprovecha o se deja de aprovechar.
Ilustración 34: Desperdicio del aislante
• Desperdicio de chapa:
Otro gran desperdicio supone el duplicado de las chapas por parte de mecanizado
si no se encuentra la chapa buscada en los chaperos. Las chapas acaban
apareciendo con el tiempo y si se han duplicado no tienen ninguna utilidad. Se
acaban almacenando generando costes de almacenamiento y fomentando el
desorden y descontrol en el almacén de chapa.
119
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4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
A continuación se resumen los principales problemas de la célula de aislamiento
separados en las 5 actividades básicas desarrolladas en la célula:
PROBLEMA CAUSA EFECTO
BÚ
SQU
EDA
PAN
EL • Pérdida de tiempo
buscando panel • No hay zona de
carros asignada • Menos
productividad • Equivocación en la
elección de panel • Mala identificación
de paneles • Menos
productividad
CO
RTE
AIS
LAN
TE
• Falta de herramienta adecuada
• Sustracción por parte de operarios
• Menos productividad y
• Repetición de corte en las mismas
• Corte a mano • Menos productividad
• Mucho desperdicio de material aislante
• No hay control de consumo
• Aumento de costes innecesarios
BÚ
SQU
EDA
CH
APA
• Pérdida de tiempo buscando chapa
• Desorganización de los chaperos
• Menos productividad
• Petición de chapa duplicada si no
• Mala identificación de chapas
• Aumento de costes innecesarios
• Ineficiencia por parte del operario
• No hay control de trabajo
• Menos productividad
• Pérdida de tiempo en los trayectos
• Chaperos alejados de las mesas de
• Menos productividad
TALA
DR
O Y
R
EMA
CH
E
• Lesiones físicas en los operarios
• Herramientas en mal estado
• Movilidad de operarios y
• Productividad depende de la
• Diferencia de calidad entre las
• Mal ambiente entre los operarios
• Atasco en las herramientas
• Mal mantenimiento de las herramientas
• Paralización en la producción
CO
LOC
AC
IÓN
EN
CA
RR
O • Pérdida de tiempo
encontrando el carro • No hay zona de
carros asignada • Menos
productividad • Célula siguiente no
encuentra panel • Distintos pedidos
comparten carros • Menos
productividad
Tabla 17: Problemas identificados en la célula de aislamiento
120
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Todos los problemas identificados en la tabla 4 están originados y afectan a los
cuatro aspectos analizados en la descripción del proceso:
1. Tiempos de trabajo
2. Recorrido de los materiales y operarios
3. Calidad del trabajo
4. Desperdicio de materiales
A continuación se clasifican los problemas en los distintos grupos:
PROBLEMA ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO
Tiempo Recorrido Calidad Desperdicio
BÚ
SQU
EDA
PAN
EL • Pérdida de tiempo
buscando panel X X X
• Equivocación en la elección de panel X
X
CO
RTE
AIS
LAN
TE
• Falta de herramienta adecuada
X
• Repetición de corte en las mismas medidas X
• Mucho desperdicio de material aislante
X X
BÚ
SQU
EDA
CH
APA
• Pérdida de tiempo buscando chapa
X X
• Petición de chapa duplicada si no aparece. X
X X • Ineficiencia por parte
del operario X X
• Pérdida de tiempo en los trayectos X X
TALA
DR
O Y
R
EMA
CH
E
• Lesiones físicas en los operarios
X
• Productividad depende de la herramienta X
X
• Atasco en las herramientas X
X
CO
LOC
AC
IÓN
EN
CA
RR
O • Pérdida de tiempo
encontrando el carro X X
• Célula siguiente no encuentra panel X X X
Tabla 18: Identificación de aspectos descriptivos afectados por los problemas.
121
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Como se puede observar en la tabla 18 y también queda reflejado en la medición
de tiempos (punto 4.3.4.1), la actividad que más problemas genera es la búsqueda
de las chapas cierre en los distintos chaperos. Pudiendo ser una actividad igual de
simple que la búsqueda de los paneles, se pierde mucho tiempo debido al
desorden permanente y la mala colocación de las chapas en el almacén.
También son importantes los recorridos de los operarios hasta los chaperos,
perdiendo tiempo innecesario y paralizando la fabricación.
El aspecto que más influye en la problemática de esta célula es la calidad con la
que se realiza el proceso. Actividades básicas como la identificación de los
paneles o el estado de las herramientas generan problemas importantes en el buen
funcionamiento de la célula, reduciendo la productividad y haciendo incurrir a la
empresa en costes innecesarios. Estos aspectos se engloban dentro de la calidad
del proceso y son enormemente mejorables.
La falta de control en el trabajo y la ausencia de un plan de trabajo asignado por
operario hacen que la productividad de la célula dependa mucho de la voluntad y
esfuerzo de los operarios. Los paseos en busca de chapas provocan parones en la
fabricación que a menudo se alargan más tiempo del necesario y en ningún
momento se controlan estos tiempos.
Otro aspecto determinante en el proceso son los desperdicios. El duplicar una
chapa por no haberla encontrado o no utilizar todos los recortes de aislante
sobrantes de otros paneles genera costes innecesarios que encarecen el producto y
reducen el margen de beneficio.
Un mínimo desperdicio de aislante es inevitable, pero sin un control estricto de
éste, los desperdicios y el aprovechamiento del material queda a criterio de los
operarios, algo que no debería ser así.
122
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El gran lastre que sufre el proceso actual de aislamiento es que la actividad se
realiza a mano y panel a panel. Muchos de los paneles tienen medidas únicas, y
esto complica la posible estandarización del proceso, los cortes en el aislante
podrían ser relativamente estándar y ahorrar mucho tiempo cortando varias capas
de aislante a la vez.
Bastaría con realizar un estudio para hallar la medida óptima del aislante que se
acoplara a la mayoría de los paneles y eliminar la repetición sistemática e
individualizada del corte del aislante para cada panel.
4.4.1 ANÁLISIS ECONÓMICO
Para reflejar la importancia de estos problemas y evaluar las pérdidas que generan
se va a realizar un análisis económico de las consecuencias que provocan en el
proceso productivo.
Partiendo de unas hipótesis básicas fundamentadas en la observación del trabajo
realizado en esta célula, se van a analizar los costes adicionales que generan todos
los problemas ya mencionados, agrupándolos en 3 grandes grupos:
1. Desperdicios de chapa.
2. Ineficiencias por recorridos.
3. Ineficiencias por búsquedas.
123
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4.4.1.1 Desperdicios de chapa
Los operarios si no encuentran una chapa en el almacén suelen pedir la repetición
de ésta a la célula de mecanizado. Esto genera un gasto innecesario tanto por el
consumo de materiales como por el tiempo que pierde el operario de mecanizado
en realizar por duplicado la chapa.
Análisis del coste innecesario adicional producido por el duplicado de chapas:
• Coste de mano de obra: Se estima que el tiempo medio de realización de
una chapa es de 20 minutos. Total: 6.91 €/chapa (20.74 €/hora x 20
minutos)
• Coste de materiales: El coste de una chapa cierre en materia prima es
aproximadamente 3.2 €.
El coste total de una chapa es de 10.11 €. Suponiendo que se pide diariamente el
duplicado de una chapa cierre, por no haber encontrado la ya fabricada supone
anualmente un coste total de 2.211 € (10.11 € x 1750 horas / 8 horas diarias).
4.4.1.2 Ineficiencias por recorridos.
La ineficiencia en los recorridos está provocada por la mala ubicación de los
componentes y las ineficiencias en el planteamiento del Layout. Los recorridos
conllevan un coste adicional innecesario que puede ser reducido.
Para calcular las distancias recorridas se muestra un Layout con las medidas reales
de la célula:
124
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Figura 28: Medidas de la célula de aislamiento
Para poder evaluar el tiempo que se pierde en los desplazamientos y los costes que
estos suponen se va a hacer una estimación suponiendo que los operarios caminan
a una velocidad media de 4.8 Km/h, y que la cantidad de climatizadores
fabricados se mantiene constante respecto al año anterior.
Los recorridos medios por la célula en busca de los distintos componentes
suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:
Fase del recorrido Distancia recorrida Tiempo
A: Búsqueda de carro 2 m 1.5 s
B: Colocación del panel en la mesa 2 m 1.5 s
C: Búsqueda chapa 25 m 18.75 s
D: Colocación del panel en el carro 2 m 1.5 s
E: Colocación carro 2 m 1.5 s
TOTAL 33 m 25 s
Tabla 19: Estimación de distancias y tiempos de los recorridos.
ALMACEN AISLANTE
ESTANTERIAS
ZONA DE CARROS EN ESPERA
ALMACENAMIENT0 PANELES
ALMACÉN CHAPA
11 m 11 m
15 m
etro
s
8 m
125
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Análisis del coste innecesario adicional producido por recorridos:
• Se pierden una media de 25 segundos por panel en recorridos
• En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que
suponen 792 climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de
40 paneles, y por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.
El coste total producido por las ineficiencias es de 4.562 €. (31.680 paneles x 25
seg. / 3600 seg x 20.74 €/hora).
4.4.1.3 Ineficiencias por búsquedas.
En el apartado 4.3.4.1 se estudiaron los tiempos de trabajo empleados en el
aislamiento de los paneles. La fase del proceso en la que más tiempo se perdía era
la búsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es exactamente la
misma que la búsqueda de los paneles, pero en ésta se tardaba 8 segundos de
media a diferencia de los 41 segundos de la búsqueda de las chapas.
Si consiguiéramos un sistema que facilitara la búsqueda de las chapas, y se tardara
lo mismo que en la búsqueda de los panales conseguiríamos reducir enormemente
los tiempos de trabajo, tardando aproximadamente 33 segundos menos en aislar
cada panel.
Análisis del coste innecesario adicional producido por las ineficiencias en la
búsqueda de chapas:
• Se pierden 33 segundos en búsqueda por cada panel.
• En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que
suponen 792 climatizadores al año
• Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y por lo tanto se aíslan
31.680 panales al año.
126
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El coste total producido por las ineficiencias es de 6.022 €. (31.680 paneles x 33
seg. / 3600 seg x 20.74 €/hora).
Los problemas estudiados producen ineficiencias y generan costes innecesarios de
producción que encarecen el producto. Los costes ya analizados se resumen en la
siguiente tabla:
COSTE TOTAL DE LAS INEFICIENCIAS
Desperdicios por duplicado de chapa 2.211 €
Ineficiencias por recorridos 4.562 €
Ineficiencias por búsqueda de chapa 6.022 €
Coste anual TOTAL por ineficiencias 12.795 €
Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia.
4.5 PROPUESTA DE MEJORA
Una vez analizados los problemas de la célula de aislamiento y haber evaluado las
consecuencias económicas es necesaria la propuesta de una mejora que reduzca la
problemática y optimice el proceso de aislamiento, aumentando la productividad y
reduciendo los costes adicionales.
Para solucionar todos los problemas es necesaria la implantación de varias
acciones correctoras. La diversidad de problemas hace que sea necesaria la
reestructuración del proceso, modificando la metodología de trabajo, y asentando
unas nuevas bases que aseguren el buen funcionamiento de esta célula. Los
principales objetivos que se desean conseguir son:
127
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1. Correcta identificación de los paneles.
2. Reducción de los recorridos de los operarios.
3. Sistema de almacenamiento ordenado de las chapas.
4. Asignación de tareas por operario y control de productividad.
5. Mayor eficiencia en el corte del aislante.
6. Reducción de los desperdicios tanto de chapa como de aislante.
Para conseguir estos objetivos y eliminar de raíz los problemas de la célula, las
acciones correctoras propuestas son las siguientes:
1. Compra de maquinaria cortadora de aislante.
2. Nuevo sistema de identificación y organización en chaperos y carros.
3. Pizarra organizativa de tareas y control.
4. Diseño de un nuevo Layout.
Cada una de las soluciones propuestas pretende conseguir los distintos objetivos:
SOLUCIONES
Nueva maquinaria
Organización en carros
Pizarra organizativa
Nuevo Layout
OBJ
ETI
VO
S
Identificación de paneles X X Reducción de recorridos X X Sistema de almacenamiento d h
X X Asignación de tareas X X Eficiencia en el corte X Reducción de los desperdicios X X
Tabla 21: Identificación de objetivos en función de las soluciones propuestas
128
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A continuación se desarrollan más en profundidad las distintas acciones
correctoras:
4.5.1 NUEVA MAQUINARIA
Para eliminar las repeticiones en el corte de aislante y trabajar en varios paneles a
la vez se ha pensado en la compra de maquinaria específica para el corte del
aislante.
El gran lastre de la célula de aislamiento es que el trabajo actual se realiza a mano
y panel a panel, retrasando enormemente las operaciones de montaje de las células
posteriores y limitando enormemente la productividad en esta célula.
Existen en el mercado máquinas específicas para el corte de materiales similares
al aislante de los paneles. Estas maquinas están pensadas para cortar varias capas
de aislante a la vez, permitiendo una mayor rapidez y productividad en el corte.
La idea de esta propuesta sería la estandarización de unos cortes básicos que se
realizaran a todo el paquete de aislante y que facilitaran las tareas de acoplamiento
de éste al panel. Las máquinas permiten regular en cada momento las dimensiones
del corte y ofrecen una gran precisión y calidad.
Tras un estudio de mercado, la máquina que mejor se adapta a las necesidades de
fabricación por sus características y prestaciones es la máquina:
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R-700 Cortadora vertical de bloques PU de hasta 50 kg/m3
Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU
Las características y especificaciones técnicas de la máquina son las siguientes:
• Máquina tipo sierra cinta construida con materiales de alta calidad
garantizando un corte perfecto y una duración ilimitada de la máquina.
• La cortadora vertical de foams y poliuretanos se adapta a todos los
materiales existentes en el mercado.
• R-700 fue diseñada siguiendo todas las normativas de seguridad vigentes.
• La perfección de corte se debe a un afilador frontal de ajuste micrométrico
con control visual en todo momento del proceso de afilado.
• Ribamatic aplica la normativa de máquinas, piloto indicador de cuchilla
destensada (la máquina no se pone en marcha), rotura de la cinta (la
máquina para automática).
130
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• Tres sensores que evitan la puesta en marcha de la máquina indicando la
abertura de alguna de los 3 protectores abatibles.
• Mesa móvil de ejecución manual.
• Radio de corte 1,45 metros
• Altura de corte 70 cm.
• Medidas mesa 2.5mts x 2.5mts. (estándar).
• Programador de medidas mecánico para cortes repetitivos.
• Panel lateral móvil de 60 cm.
• Guía cuchilla regulable según espesor del bloque poliuretano.
• Protector frontal de metacrilato
La altura de corte de la máquina son 70 centímetros, y el grosor de cada panel
aislante es de 5 centímetros lo que permitiría cortar hasta 14 paneles
simultáneamente, agilizando el proceso y eliminando las repeticiones
innecesarias.
La facilidad de adaptación del corte a las medidas deseadas hace que se pueda
cortar aislante para las distintas medidas requeridas sin que ello suponga un
problema.
En función de las medidas de los paneles a aislar se realizarán cortes de distintas
tamaños, intentando optimizar la utilización del aislante, eliminando también los
desperdicios ocasionados por el corte manual.
En principio se ha pensado en la compra de dos máquinas cortadoras para no solo
eliminar las repeticiones, sino también conseguir un eficiente ritmo de corte y
gran productividad en la célula de aislamiento.
131
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4.5.2 IDENTIFICACIÓN DE CHAPEROS Y CARROS
Como ha quedado demostrado con la medición de tiempos de trabajo, el sistema
de almacenamiento actual de las chapas origina gran pérdida de tiempo,
produciendo costes innecesarios que encarecen el producto. Estos tiempos
influyen enormemente en la eficiencia de la célula y en numerosas ocasiones
retrasan los plazos de entrega fijados con los clientes.
Para solucionar el problema se ha pensado en un sistema de almacenamiento de
las chapas similar al de los paneles. Los paneles actualmente se almacenan en
carros distribuidos por pedidos, facilitando las operaciones de búsqueda. Todos
los paneles del mismo pedido se encuentran en un carro, o en varios si el número
de paneles excede la capacidad de éste, y una vez encontrado un carro, se conoce
la ubicación de todos los paneles del mismo pedido.
La distribución de las chapas sería similar, y una vez encontrado el carro con los
paneles, y su carro correspondiente de chapas se podría trabajar
ininterrumpidamente en el aislamiento de todos ellos.
Para facilitar todavía más esta tarea se ha pensado en un nuevo sistema de
identificación de los carros. Uno de los problemas actuales es que en los carros no
aparece por ningún lado la información relativa a los paneles que contiene. El
nuevo sistema establece un criterio para identificar los carros, tanto de paneles
como de chapas y el contenido de estos.
El almacenamiento de chapas y paneles en carros no solo facilita la búsqueda de
estos, sino que también reduce considerablemente los recorridos de los operarios
entre las mesas de trabajo y el almacén y facilita la movilidad de paneles y chapas,
haciendo menos costoso el trabajo.
132
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El carro contendría la siguiente información:
1. Código alfanumérico con la identificación general del carro: Carteles
azules para los carros de paneles y carteles rojos para los de chapas.
2. Hoja de corte descriptiva de todo el material contenido en él.
Ilustración 36: Ejemplo de la identificación de los carros.
El código identificativo de carro (1 y 4) puede hacer referencia con el subíndice a
varios carros si los paneles no cupieran en un solo. En el ejemplo se supone que
habría 6 carros A, 3 para paneles y 3 para chapa (1/3, 2/3 y 3/3), esta
nomenclatura facilitará la asignación de tareas por operario como se explicará más
en detalle en el siguiente apartado gracias a la pizarra organizativa.
Los colores azul y rojo clasificarán visualmente los carros según contengan
paneles (3) y chapas (6) respectivamente.
En el carro también se incluirá una hoja de corte (2 y 5) en la que viene
perfectamente definida la información técnica necesaria para cada pedido: número
A1/3
HOJA DE
CORTE
A1/3
HOJA DE
CORTE
1
2
3
4
5
6
133
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de pedido, cantidad de paneles, medidas, tipos de chapa cierre, aislante
correspondiente a cada uno, etc.
Tanto el código identificativo como la hoja de corte se colocarán en el carro en
unas fundas de plástico, permitiendo su continuo cambio y actualización en
función de la evolución de pedidos.
4.5.3 PIZARRA ORGANIZATIVA
Otro de los grandes problemas que presenta la célula de aislamiento es la falta de
una organización y planificación del trabajo. A los operarios se les asigna el
trabajo sobre la marcha y al no haber encargado de célula, estos dependen
directamente del responsable de fábrica que no está siempre disponible.
Al no haber un sistema organizativo del trabajo es muy complicado controlar la
eficiencia de los operarios y no se conoce el ritmo real de trabajo.
El buzón de pedidos no tiene ninguna organización y a veces resulta imposible
conocer el estado de fabricación de estos, generando descontrol y afectando a
menudo a las células posteriores de montaje.
Es necesaria una organización del trabajo y planificación eficiente del trabajo.
Esta organización tiene que ser visual y en todo momento accesible para los
operarios, evitando así las ineficiencias por desconocimiento de su trabajo y las
pérdidas de tiempo buscando al responsable de fábrica.
Un ejemplo de pizarra organizativa del trabajo podría ser la siguiente:
134
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Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo
La pizarra organiza el trabajo en las distintas mesas. En cada mesa hay asignado
un operario, teniendo en cuenta que los operarios pueden variar en función de los
días. La tabla a parte de organizar el trabajo posibilita el control del ritmo de
trabajo.
La organización de la información en la tabla es la siguiente:
ORDEN DE PRIORIDADTOTAL
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7ºM
ESA
DE
TRA
BAJO
1 A 10 A 8 A 10 G 12 G 10 G 11
7:00 7:20 8:11 :
1 3 7:20 2 3 8:10 3 3 : 1 3 : 1 3 : 1 3 : :
2 B 14 C 10 C 10 I I7:00 7:30 7:50 : : : :
1 1 7:30 1 2 7:50 2 2 : 1 2 : 2 2 : : :
3 E 8 E 11 E F 14 F 11
7:00 : : : : : :
1 3 : 2 3 : 3 3 : 1 2 : 1 2 : : :
4 H 10 H 15 D 16 D 8
: : 7:00 7:00 : : :
1 2 : 1 2 : 1 1 : 1 1 : : : :
Letra identificativa de carro Orden de prioridad
Hora de comienzo
Hora de finalización
Mesa de trabajo
Nº total de paneles
Nº de carro
Nº total de carros
135
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El encargado de la planificación del trabajo es el responsable de fábrica, que
elaborará la tabla antes de que comience la jornada laboral y dejará el trabajo
organizado para todo el día.
La tabla es imprescindible que sea una tabla viva, permitiendo las modificaciones
continuas y la anotación de todos los datos relativos a las horas de comienzo y
finalización. Por ello la tabla se fabricará en materia plástico y se escribirá en él
con rotulador especial que permita el borrado.
4.5.4 NUEVO LAYOUT
En el proceso de aislamiento actual se producen ineficiencias originadas en gran
parte por el Layout. El almacén de chapas se encuentra alejado de las mesas y
provoca los continuos paseos de los operarios.
El Layout también va a tener que ser modificado por la presumible compra de las
dos maquinas cortadoras. El nuevo Layout va a estar organizado en torno a las
máquinas y se va a contar con dos mesas de apoyo por cada máquina.
También se va a disponer unas zonas de almacenamiento de carros en espera tanto
de chapas como de paneles. En concreto van a ser 4 zonas de espera, una por cada
mesa de apoyo.
Se pretende eliminar toda la zona dedicada a los chaperos y ganar espacio para la
movilidad y maniobrabilidad de los carros de chapa y panel. En todo momento se
intentará que estos carros estén lo más cerca posible de las mesas de apoyo para
reducir los tiempos de los desplazamientos.
136
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Figura 29: Diseño del nuevo Layout de la célula de aislamiento
4.6 COSTE DE LA PROPUESTA
Tanto la compra de todo el material necesario para la implantación de las acciones
correctoras como el parón en la fabricación conllevarían unos costes que es
preciso analizar para estudiar la viabilidad de la propuesta.
Se van a analizar conjuntamente las necesidades de la propuesta y los costes que
estos implican en casa una de las acciones correctoras propuestas.
4.6.1 NUEVA MAQUINARIA
Tanto la compra de las dos máquinas cortadoras como la formación del personal
supondrían un coste que es preciso tener en cuenta y que se analiza a
continuación:
ALMACEN GENERALAISLANTEESTANTERIAS
ZONA DE CARROS EN ESPERA
PASILLO PUER
TA
4321MESAS
MÁQUINA CORTADORA
ALMACÉN CHAPA VIRGEN
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 1
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 2
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 3
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 4
AISLANTE
TABLÓN ORGANIZATIVO DE TAREAS
DESPERDICIO AISLANTE
137
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• Compra de la maquinaria: La compra de las dos máquinas cortadoras
supondría un gasto de 19.000 €
• Formación del personal: Incluye tanto el sueldo del formador
especializado en el uso de la máquina, estimado en 640 €, como la
paralización de la producción por parte de los 6 operarios de aislamiento
durante su formación, que supone un coste de 995 € (6 personas x 20,74
€/h por 8 horas). Total: 1.635 €.
4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE CHAPEROS Y CARROS
La nueva organización de los chaperos, para eliminar las ineficiencias en
búsquedas y recorridos implica la organización de los paneles y chapas en carros,
perfectamente identificados con sus respectivos carteles y hojas de corte.
Actualmente en la fábrica se disponen de carros suficientes como para organizar
todos los pedidos en carros individuales por lo que esto no supondría un coste.
El único gasto necesario para la implantación de esta acción correctora sería la
impresión de carteles identificativos de los carros, estimado en 20 € y la jornada
laboral de un operario dedicada a la colocación y organización de estos, con un
coste total de 166 €. (20.74 €/h x 8 horas) .Total 185.12 €
4.6.3 PIZARRA ORGANIZATIVA
Para la gestión del trabajo a través de la pizarra organizativa diseñada solo es
necesaria la compra e impresión de la pizarra organizativa y la compra de los
rotuladores con un coste total aproximado de 350 €.
138
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4.6.4 NUEVO LAYOUT
La compra de la nueva maquinaria y la organización de los paneles y chapas en
carros, hacen necesaria la reestructuración de la célula de aislamiento por
completo.
Para colocar todo el material según se ha diseñado sería necesario:
• Mano de obra: Dos operarios dedicados durante un día a la
reestructuración de la célula. Total: 331 € (2 operarios x 8 horas x 20,74 €)
• Pegatinas y etiquetas para identificar las nuevas zonas de almacenamiento
por valor de 50 €.
Una vez analizado el coste total de las distintas propuestas se resume en la
siguiente tabla:
COSTE TOTAL DE LAS PROPUESTAS
Compra de maquinaria -20.635 € Formación empleados -1.635 €
Compra de maquinaria -19.000 €
Identificación de chaperos y carros -186 € Mano de obra -166 €
Impresión de carteles identificativos -20 €
Pizarra organizativa -350 €
Nuevo Layout -381 € Mano de obra -331 €
Pegatinas y etiquetas identificativas -50 €
Coste previsto TOTAL de las propuestas 21.552 €
Tabla 23: Coste total de la propuesta.
139
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4.7 ANÁLISIS FINANCIERO PREVISTO: DECISIÓN
Para tomar una decisión final sobre la implantación o no de las acciones
correctoras propuestas es necesario evaluar las mejoras que pretenden conseguirse
y estudiar la viabilidad del proyecto.
Para analizar la reducción de los costes que se pretende conseguir se centrará el
estudio en 4 aspectos principales:
1. Reducción de tiempos en el corte del aislante
2. Reducción de los recorridos
3. Reducción de las ineficiencias de búsqueda
4. Reducción de los desperdicios
4.7.1 REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CORTE
En este apartado se va a analizar la reducción de costes que se obtendría con la
utilización de la máquina cortadora en el corte del aislante. La máquina tiene una
capacidad de corte de 14 paneles de aislante simultáneamente. Para el estudio se
va a suponer, tirando por lo bajo, que se cortan los paneles de 5 en 5.
Análisis económico de la reducción esperada:
• Se obtendría una reducción de los costes por corte simultáneo: al cortar de
5 en 5 se aumenta la capacidad de corte reduciendo el tiempo medio de
corte de aislante por panel.
• Se aumentaría la velocidad de corte: al realizar la tarea con la máquina y
no de forma manual se consigue un aumento estimado en la velocidad de
corte del 10%.
140
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• Por lo tanto en 33.3 segundos (37 menos el 10%) se cortarían 5 paneles.
Resultando un tiempo de corte previsto por panel de 7 segundos.
• Fabricación de 18 climatizadores semanales de media que suponen 792
climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y
por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.
• Coste actual de corte: 6.752 € (31.680 paneles x 37 segundos x 20.74
€/hora / 3600 segundos).
• Coste previsto de corte: 1.277 € (31.680 paneles x 7 segundos x 20.74
€/hora / 3600 segundos).
Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa por
valor de 2.920 € al año.
4.7.2 REDUCCIÓN DE LOS RECORRIDOS
Al modificar el Layout de la célula los recorridos se ven afectados, y es necesario
calcular los nuevos tiempos y distancias.
Replantación gráfica de los nuevos recorridos:
141
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A: Los operarios van a sus respectivas zonas de almacenamiento de carros y
cogen el carro de paneles y el carro con las chapas correspondientes. Este
desplazamiento es por carro y en cada carro se vuelve a suponer que hay 15
paneles de media.
B: El operario coge un panel del carro de paneles y lo coloca en la mesa de
trabajo.
C: El operario encargado de cortar con la máquina aislante acerca el aislamiento
del panel a la mesa de corte
142
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D: El operario coge la chapa del carro de chapas y la coloca en la mesa de trabajo.
E: El operario deja el panel ya terminado en el carro de paneles.
F: El operario devuelve los dos carros a su zona específica de carros en espera.
143
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Como ya se hizo previamente, para poder evaluar el tiempo que se pierde en los
desplazamientos y los costes que estos suponen se va a hacer una estimación
suponiendo que los operarios caminan a una velocidad media de 4.8 Km/h.
Los recorridos medios por la célula en busca de los distintos componentes
suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:
Fase del recorrido Distancia recorrida Tiempo
A: Búsqueda de los dos carros 3 m 2.25 s
B: Colocación del panel en la mesa 2 m 1.5 s
C: Recepción del aislamiento 10 m 7.5 s
D: Colocación de la chapa 2 m 1.5 s
E: Colocación del panel en el carro 2 m 1.5 s
F: Colocación carro 3 m 2.25 s
TOTAL 22 m 16.5 s
Análisis de la reducción de costes obtenida gracias a los recorridos del Layout
propuesto:
• Se pierden una media de 16.5 segundos por panel en recorridos
• Fabricación de 18 climatizadores semanales que suponen 792
climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y
por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.
• Coste actual de los recorridos: 4.562 €. (ya analizado en el punto 1.4.2.):
• Coste previsto tras la implantación: 3.011 € (31.680 paneles x 16.5 seg. /
3600 seg. x 20.74 €/hora. )
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Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa por
valor de 1.551 € al año.
4.7.3 REDUCCIÓN DE LAS INEFICIENCIAS DE BÚSQUEDA
Como ya se ha comentado previamente, la fase del proceso en la que más tiempo
se perdía era en la búsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es
exactamente la misma que la búsqueda de los paneles, pero en ésta se tardaba 8
segundos de media a diferencia de los 41 segundos de la búsqueda de las chapas.
Con nuestro sistema de organización en chaperos y carros se pretende conseguir
que se tarde por lo menos lo mismo en la búsqueda del panel que en la de la
chapa. Por lo que se considera que el nuevo tiempo de búsqueda son los 8
segundos que se tardan experimentalmente en encontrar el panel.
Análisis de la reducción del coste obtenida por la reducción de las ineficiencias en
la búsqueda de chapas:
• Se estima que se tardarán 8 segundos en la búsqueda de chapa en vez de
los 41 segundos actuales.
• Fabricación de 18 climatizadores semanales que suponen 792
climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y
por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.
• Coste actual de la búsqueda de chapas: 7.482 € (31.680 paneles x 41
segundos x 20.74 €/hora / 3600 seg.)
• Coste previsto tras la implantación: 1.460 € (31.680 paneles x 8 segundos
x 20.74 €/hora / 3600 seg.)
145
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Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa
obtenidos gracias a la reducción del tiempo de búsqueda por valor de 6.022 € al
año.
4.7.4 REDUCCIÓN DE LOS DESPERDICIOS
Los costes generados por el duplicado innecesario de la chapa suponen un total de
2.211 € (analizados previamente en el punto 4.4.1.1).
Con el nuevo sistema de identificado de chaperos y carros se pretende tener
perfectamente ubicado e identificado todo el material, evitando la pérdida de
chapas y en consecuencia el duplicado de éstas.
A pesar de la simpleza y fiabilidad del sistema diseñado no se puede pretender
diseñar un sistema infalible, así que se estimará que con el nuevo sistema se
duplica 1 sola chapa al mes.
Análisis de la reducción de costes obtenida por la identificación de chaperos y
carros.
• Se estima que el tiempo medio de realización de una chapa es de 20
minutos. Total: 6.91 €/chapa (20.74 €/hora x 20 minutos)
• El coste de una chapa cierre en materia prima es aproximadamente 3.2 €.
• Coste actual ocasionado por la duplicación de chapa: 2.211 € (10.11 € x
1750 horas / 8 horas diarias).
• Coste previsto: Se estima que se pedirá el duplicado de 1 chapa al mes.
Total: 111 € (10.11 € x 11 chapas/año).
Por lo tanto se produciría una reducción de los costes obtenidos gracias a la
reducción de los desperdicios por valor de 2.100 € al año.
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A continuación se presenta una tabla con las mejoras previstas tras la
implantación.
COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS
Objeto de la reducción Coste Actual Coste Previsto Ahorro
Tiempos de corte 6.752 € 1.277€ 5.475 €
Recorridos 4.562 € 3.011 € 1.551 €
Ineficiencias de búsqueda 7.482 € 1.460 € 6.022 €
Duplicado de chapas. 2.211 € 111 € 2.100 €
TOTAL 21.007 € 5.859 € 15.145 €
Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos
Como se puede observar en la tabla, con las acciones correctoras propuestas se
obtendría una reducción estimada de los costes por valor de 15.145 € anuales
respecto al ejercicio anterior.
Para poder tomar una decisión es necesario tener en cuenta tanto el ahorro
obtenido como los costes ocasionados por la implantación del sistema y sus
necesidades y hacer una estimación de los flujos de caja futuros, descontándolos
hasta el presente para evaluar la rentabilidad de la inversión.
La vida útil de la máquina se ha estimado en 15 años, periodo durante el cual se
considerará la amortización de la máquina. En el estudio se han considerado los
gastos de implantación, la amortización de la máquina y los impuestos sobre
sociedades estimados en un 30%
147
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FLUJOS DE CAJA FUTUROS
CONCEPTO / AÑO 0 1 2 … 14 15
Δ Amortización 0 € -1.266€ -1.266€ ... -1.266€ -1.266€
Costes implantación -2.552€
0€ 0 € ... 0 € 0 €
Ahorro obtenido
0 € 15.145€ 15.145€ ... 15.145€ 15.145
B.A.I -2.552€ 13.878€ 13.878€ ... 13.878€ 13.878
Iº de sociedades(30%) 765€ -4.163€ -4.163€ ... -4.163€ -4.163€
B.D.I -1.786€ 9.714€ 9.714€ ... 9.714€ 9.714€
Amortización
0 € 1.266€ 1.266€ ... 1.266€ 1.266€
Inversión -19.000€ 0 € 0 € ... 0 € 0 €
FLUJO DE CAJA -20.786€ 10.980€ 10.980€ ... 10.980€ 10.980
Tabla 25: Flujos de caja futuros
Los flujos de caja para los 15 años en los que se ha realizado la estimación serían
de 10.980€ una vez realizada la compra, y supondría un desembolso de unos
20.786 € el primer año.
Para poder valorar la inversión es necesario realizar el descuento de flujos de caja
y actualizarlos mediante el VAN (Valor actualizado neto).
𝑉𝐴𝑁 = �𝐹𝐶𝑡
(1 + 𝑟)𝑡
15
𝑡=0
Tras el análisis de la inversión en la nueva máquina a través del VAN, habiendo
considerado una tasa de actualización del 8%, se puede concluir que sale muy
rentable el acometer dicha inversión, obteniendo un VAN de 73.209€, que
supondría el ahorro total obtenido por Termoven con la implantación de las
acciones correctoras diseñadas.
Por lo tanto la decisión final es la ACEPTACIÓN de la propuesta e implantación
de todas las acciones correctoras diseñadas, con una fecha prevista para principios
de Septiembre de 2011.
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Parte V CONCLUSIONES
FINALES
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5.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE MATERIALES
Este proyecto surgió ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas
reales. La falta de una metodología sólida de trabajo y el antiguo sistema de
gestión de materiales generaban importantes problemas que se citan a
continuación:
1. Rotura de stock
2. Inventario excesivo
3. Desconocimiento del valor de almacén
4. Ineficiencias operativas
5. Gastos adicionales innecesarios
Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e
innecesarios que encarecían el producto y reducían el margen de beneficios.
Las acciones correctoras tenían que aplicarse a las bases del sistema, muchos años
de malas costumbres y de falta de una metodología sólida de fabricación hacía
necesario que se modificaran de raíz y se transformara por completo el sistema.
Con el nuevo sistema de gestión, basado en la utilización de tarjetas Kanban y en
un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el
sistema, consiguiendo rápidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en
adelante se trabaje de una forma más eficiente y sin tanto desperdicio de
materiales ni dinero.
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Los principales objetivos conseguidos han sido:
• Reducción de inventario:
Para la implantación del sistema era necesario una identificación y limpieza
de todo el material que durante años ha estado sin ninguna utilidad
almacenado en la fábrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,
sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se
almacene material inútil en el futuro y se compre solo el material necesario.
• Aumento de la productividad:
El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de
búsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas
originados por el desorden y la mala identificación de componentes los
operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin
parones innecesarios.
Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer
siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario, la maquinaria
no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.
Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa
como de la mano de obra directa. Para poder hacer la comparativa con el
2010, se han supuesto unas ventas constantes a lo largo del 2011 y una
distribución constante de los gastos de personal.
La productividad se refleja en la siguiente tabla:
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PRODUCTIVIDAD 2010 2011 Ventas 2.469.496 € 3.114.467 €
Gastos totales de personal 993.303 € 1.051.175 €
Gastos personal de fábrica 392.850 € 444.088 €
Productividad general 2.49 % 2.96 %
Productividad de MOD 6.2 % 7.01 %
Tabla 26: Cálculo de la productividad general y de MOD.
Con el nuevo sistema de gestión se ha aumentado la productividad general de
la empresa en algo más de medio punto y la productividad de MOD en la
fábrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.
• Primeros pasos hacia inventario continuo:
Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la reestructuración de la
documentación técnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la
emisión de pedidos a proveedores como en el descuento de materiales,
pudiendo conocer con una mayor precisión el valor total del material
almacenado. Esto supone el primer paso en la empresa hacia un objetivo más
a largo plazo que supone el conseguir algún día un sistema que permita
realizar un inventario continuo, al detalle e instantáneo a través del sistema
informático.
• Reducción de costes:
El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestión de los
pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa
innecesarios. Con la implantación del sistema Kanban estos costes
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innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro anual respecto el
último ejercicio de 279.533 €. En la siguiente tabla se resumen los factores
más importantes del ahorro obtenido:
Mano de obra indirecta y gestión
Aumento de la carga de trabajo -26.390
Coste extra empleado adicional -26.390
Reducción ineficiencias de gestión 155.422
Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2010) 134.300 €
Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dpto. compras) 21.122 €
Mano de obra indirecta e implantación
Costes de implantación -16.415 €
Dirección del proyecto -4.642 €
Personal oficina -5.655 €
Departamento informático -3.688 €
Coste M.O.D. -1.230 €
Materiales -1.200 €
Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 €
Operarios fábrica 103.284 €
Responsables células de trabajo 20.656 €
Costes financieros y deterioro
Costes financieros 40. 290 €
Costes generados por el deterioro 2.686 €
Ahorro anual TOTAL 279.533 €
Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.
Tras la implantación del nuevo sistema y al analizar los resultados obtenidos a
muy corto plazo (apenas 5 meses) se puede decir que la implantación del sistema
ha sido un auténtico éxito.
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5.2 REESTRUCTURACIÓN DE LA CÉLULA DE AISLAMIENTO
El proceso productivo de Termoven se divide en distintas células de trabajo en
función de la tarea específica a realizar. Para el correcto funcionamiento del
proceso, es necesario que haya una coordinación general entre las distintas células
y una perfecta planificación del trabajo para que no se generen retrasos,
paralizando la fabricación y reduciendo la productividad.
En el proceso actual hay ineficiencias y para reducirlas se ha comenzado por la
reestructuración de la célula que más ineficiencias genera: la célula de
aislamiento.
En esta célula se aíslan los paneles que conforman la estructura de los
climatizadores. Tras un detallado estudio de su funcionamiento, se identificaron
los principales problemas y se clasificaron en cuatro grupos según su naturaleza:
• Problemas en los tiempos de trabajo
• Problemas en los recorridos de los materiales por la célula
• Problemas en la calidad del trabajo
• Problemas producidos por los desperdicios de material
Todos estos problemas generan costes innecesarios, repercuten en el
funcionamiento de otras células de trabajo y pueden llegar a retrasar los plazos de
entrega.
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En la siguiente tabla se resumen los principales problemas y su naturaleza:
PROBLEMA ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO
Tiempo Recorrido Calidad Desperdicio
BÚ
SQU
EDA
PAN
EL • Pérdida de tiempo
buscando panel X X X
• Equivocación en la elección de panel X
X
CO
RTE
AIS
LAN
TE
• Falta de herramienta adecuada
X
• Repetición de corte en las mismas medidas X
• Mucho desperdicio de material aislante
X X
BÚ
SQU
EDA
CH
APA
• Pérdida de tiempo buscando chapa
X X
• Petición de chapa duplicada si no aparece. X
X X • Ineficiencia por parte
del operario X X
• Pérdida de tiempo en los trayectos X X
TALA
DR
O Y
R
EMA
CH
E
• Lesiones físicas en los operarios
X
• Productividad depende de la herramienta X
X
• Atasco en las herramientas X
X
CO
LOC
AC
IÓN
EN
CA
RR
O • Pérdida de tiempo
encontrando el carro X X
• Célula siguiente no encuentra panel X X X
Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas
Para resolver estos problemas se han diseñado una serie de acciones correctoras
que pretenden reducir las ineficiencias y establecer una metodología de trabajo
sólida para el futuro. (Explicadas en detalle en el punto 4.5 Propuesta de mejora)
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Las acciones correctoras diseñadas son:
1. Compra de maquinaria cortadora de aislante:
Se ha propuesto la compra de dos máquinas R-700 de Ribamatic. Para
conseguir una mayor velocidad en el corte y eliminar las repeticiones.
Ilustración 37: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU
2. Nuevo sistema de identificación y organización en chaperos y carros.
El sistema propuesto, basado en la identificación en todo momento de los
paneles y chapas, y su separación en carros por pedidos ayudaría a tener un
mayor control de los materiales y reducir los tiempos de búsqueda.
A1/3
HOJA DE
CORTE
A1/3
HOJA DE
CORTE
Figura 30: almacén de paneles y chapas en carros perfectamente identificados
156
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3. Pizarra organizativa de tareas y control.
Serviría para organizar el funcionamiento de la célula, distribuir los pedidos y
asignar trabajo a los operarios. Se propone como un elemento visual y en
constante actualización.
Figura 31: Tablón organizativo de tareas propuesto
4. Diseño de un nuevo Layout.
Es necesario un nuevo Layout para reducir los desplazamientos de los
operarios por la célula y el recorrido de los materiales. El Layout propuesto es
el siguiente:
Figura 32: Layout propuesto
ORDEN DE PRIORIDADTOTAL
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º
MES
A D
E TR
ABA
JO
1 A 10 A 8 A 10 G 12 G 10 G 11
7:00 7:20 8:11 :
1 3 7:20 2 3 8:10 3 3 : 1 3 : 1 3 : 1 3 : :
2 B 14 C 10 C 10 I I7:00 7:30 7:50 : : : :
1 1 7:30 1 2 7:50 2 2 : 1 2 : 2 2 : : :
3 E 8 E 11 E F 14 F 11
7:00 : : : : : :
1 3 : 2 3 : 3 3 : 1 2 : 1 2 : : :
4 H 10 H 15 D 16 D 8
: : 7:00 7:00 : : :
1 2 : 1 2 : 1 1 : 1 1 : : : :
ALMACEN GENERALAISLANTEESTANTERIAS
ZONA DE CARROS EN ESPERA
PASILLO PUER
TA
4321MESAS
MÁQUINA CORTADORA
ALMACÉN CHAPA VIRGEN
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 1
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 2
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 3
ZONA DE ESPERA CARROS MESA 4
AISLANTE
TABLÓN ORGANIZATIVO DE TAREAS
DESPERDICIO AISLANTE
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Con estas acciones se pretenden conseguir los siguientes objetivos:
• Reducción de los tiempos de corte: La nueva maquinaria, capaz de cortar
hasta 14 capas de aislante simultáneamente reduce enormemente los
tiempos de corte y elimina las repeticiones y el corte manual, aumentando
la productividad y eficiencia de la célula.
• Reducción de los recorridos: Con el nuevo Layout y el sistema de
almacenaje en carros se facilitan los recorridos y se reducen las distancias
de los desplazamientos, por lo que se pierde menos tiempo y se trabaja
más eficientemente.
• Reducción de las ineficiencias de búsqueda: Gracias al sistema de
almacenaje en carros y la perfecta identificación de los paneles en todo
momento se facilitan las tareas de búsqueda, y se reducen los tiempos de
trabajo.
• Reducción de los desperdicios: Con la asignación de tareas por operario
y la correcta identificación de los paneles y chapas se pretenden reducir los
desperdicios tanto de material aislante como de chapas, al tener un mayor
control y eliminar las pérdidas y duplicados innecesarios de chapas.
La siguiente tabla refleja el ahorro estimado con las acciones correctoras
diseñadas:
COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS Objeto de la reducción Coste Actual Coste Previsto Ahorro Tiempos de corte 6.752
1.277€ 5.475
Recorridos 4.562
3.011
1.551
Ineficiencias de búsqueda 7.482 € 1.460 € 6.022 € Duplicado de chapas. 2.211 € 111 € 2.100 € TOTAL 21.007 € 5.859 € 15.145 €
Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras
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Las nuevas medidas supondrían unos ahorros anuales de más de 15.000 €, pero
para tomar una decisión hay que tener en cuenta tanto el ahorro, como los costes
de implantación.
Para poder valorar la inversión es necesario realizar el descuento de flujos de caja
y actualizarlos mediante el VAN (suponiendo una vida útil de la máquina de 15
años).
FLUJOS DE CAJA FUTUROS
CONCEPTO / AÑO 0 1 2 … 14 15
Δ Amortización 0 € -1.266€ -1.266€ ... -1.266€ -1.266€
Costes implantación -2.552€
0€ 0 € ... 0 € 0 €
Ahorro obtenido
0 € 15.145€ 15.145€ ... 15.145€ 15.145
B.A.I -2.552€ 13.878€ 13.878€ ... 13.878€ 13.878
Iº de sociedades(30%) 765€ -4.163€ -4.163€ ... -4.163€ -4.163€
B.D.I -1.786€ 9.714€ 9.714€ ... 9.714€ 9.714€
Amortización
0 € 1.266€ 1.266€ ... 1.266€ 1.266€
Inversión -19.000€ 0 € 0 € ... 0 € 0 €
FLUJO DE CAJA -20.786€ 10.980€ 10.980€ ... 10.980€ 10.980
Tabla 30: Flujos de caja futuros
Tras el análisis de la inversión en la nueva máquina a través del VAN, habiendo
considerado una tasa de actualización del 8%, se puede concluir que sale muy
rentable el acometer dicha inversión, obteniendo un VAN de 73.209€, que
supondría el ahorro total obtenido por Termoven con la implantación de las
acciones correctoras diseñadas.
Por lo tanto la decisión final es la ACEPTACIÓN de la propuesta e implantación
de todas las acciones correctoras diseñadas, con una fecha prevista para principios
de Septiembre de 2011.
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Parte VI DOCUMENTOS
ANEXOS
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161
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162
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INGENIERO INDUSTRIAL
163
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INGENIERO INDUSTRIAL
164
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165
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