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MEJORA DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN DE MOLDES UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PARA CUMPLIR CON LA
PROMESA DE ENTREGA AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA PCP
PLÁSTICOS.
DANIELA GUTIÉRREZ MÁRQUEZ
DIRECTOR: Carlos Noriega
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 7
1. CAPITULO 1: Diagnóstico inicial del área del taller. ..................................................... 8
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................................... 8
1.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ........................................................................... 9
1.3. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ........................................................................... 10
1.4. VALUE STREAM MAP (VSM) .............................................................................. 11
1.5. PUESTOS DE TRABAJO...................................................................................... 15
1.6. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN Y DE RECORRIDO. ........................................ 17
1.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO: .............................................................. 20
2. CAPITULO 2: Medición del indicador OEE Y Metodología 5’s. .................................. 22
2.1. MEDICIÓN DEL INDICADOR OEE ...................................................................... 22
2.2. METODOLOGÍA 5’S ............................................................................................. 33
3. CAPITULO 3: Planificación y propuesta de layout. ..................................................... 45
3.1. PLANIFICACIÓN ................................................................................................... 45
3.2. PROPUESTA DE LAYOUT ................................................................................... 54
4. CAPITULO 4: Caracterización del proceso de compras ............................................. 68
5. CAPITULO 5: Evaluación económica. ......................................................................... 75
5.1. COSTOS DE LAS PROPUESTAS ....................................................................... 77
5.2. AHORRO ASOCIADO A LAS PROPUESTAS EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN
80
5.3. AHORRO ASOCIADO A LAS PROPUESTAS EN MANO DE OBRA ................. 82
5.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ......................................... 83
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 87
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 89
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 90
ANEXOS .............................................................................................................................. 91
2
Anexo 1. Formatos para toma de datos del indicador OEE ............................................ 91
Anexo 2. Formato para determinar los reprocesos de los proyectos. ............................ 94
Anexo 3. Datos del Indicador OEE. ................................................................................. 95
Anexo 4. Listas de herramientas ordenadas en el almacén del taller. ......................... 101
Anexo 5. Hojas de ruta ................................................................................................... 102
Anexo 6. Medidas de máquinas, estantes, mesas y bancos del taller. ........................ 104
Anexo 7. Datos de resultados de ahorro en tiempos de preparación. .......................... 105
3
ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Espina de pescado diagnostico inicial ................................................................ 10
Ilustración 2. Convenciones VSM ............................................................................................... 12
Ilustración 3. VSM ......................................................................................................................... 13
Ilustración 4. Mesa de herramientas CNC ................................................................................. 15
Ilustración 5. Mesa de herramientas CNC 2 .............................................................................. 16
Ilustración 6. Mesa de preparación de herramientas Torno CNC .......................................... 16
Ilustración 7. Chatarra .................................................................................................................. 16
Ilustración 8. Material inservible ubicado detrás de las máquinas ......................................... 17
Ilustración 9. Diagrama de distribución del área del taller ....................................................... 18
Ilustración 10. Diagrama de recorrido del proceso de la elaboración de los insertos de
cavidad de expulsión. ................................................................................................................... 19
Ilustración 11. Grafica del indicador OEE para la OT 512 en la maquina CNC ................... 27
Ilustración 12. Grafica del indicador OEE para la OT 512 en el torno CNC.......................... 28
Ilustración 13. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC (parte 1) ... 30
Ilustración 14. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC (parte 2) ... 31
Ilustración 15. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en el torno CNC.......................... 32
Ilustración 16. Material no útil de la sección CNC .................................................................... 35
Ilustración 17.Material no útil de la sección CNC 2 .................................................................. 36
Ilustración 18. Material no útil de la sección CNC 3 ................................................................. 36
Ilustración 19. Stickers.................................................................................................................. 37
Ilustración 20. Espuma para organizar herramientas (las herramientas están sin organizar)
......................................................................................................................................................... 37
Ilustración 21. Puesto de trabajo organizado ............................................................................ 38
Ilustración 22. Puesto de trabajo organizado 2 ......................................................................... 38
Ilustración 23. Puesto de trabajo organizado 3 ......................................................................... 38
Ilustración 24. Estándar de puesto de trabajo ........................................................................... 41
Ilustración 25. Actas de reunión para las 5´S ............................................................................ 43
Ilustración 26. Diagrama de Gantt para la orden de trabajo 493 ............................................ 49
Ilustración 27. Tablero de hojas de ruta ..................................................................................... 52
Ilustración 28. Ubicación de hojas de ruta por maquina .......................................................... 53
Ilustración 29. Primera propuesta Layout .................................................................................. 62
Ilustración 30. Segunda propuesta Layout ................................................................................ 63
Ilustración 31. Tercera propuesta Layout .................................................................................. 64
Ilustración 32. Propuesta final del Layout .................................................................................. 65
Ilustración 33. Diagrama de recorrido con la propuesta del layout ........................................ 66
Ilustración 34. Diagrama de flujo del proceso de compra ........................................................ 71
Ilustración 35. Diagrama de flujo del proceso de compra estandarizado .............................. 73
4
TABLAS
Tabla 1. Piezas fabricadas en el taller en la orden de trabajo 512 ......................................... 25
Tabla 2.Piezas fabricadas en el taller en la orden de trabajo 493 .......................................... 25
Tabla 3. Indicador OEE para la OT 512 en la maquina CNC.................................................. 26
Tabla 4. Indicador OEE para la OT 512 en el torno CNC ........................................................ 27
Tabla 5. Indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC.................................................. 29
Tabla 6. Indicador OEE para la OT 493 en el torno CNC ........................................................ 32
Tabla 7. Cronograma metodología 5´S ...................................................................................... 34
Tabla 8. Productos o piezas de la tabla inicial .......................................................................... 54
Tabla 9. Tabla inicial del Focused Factory ................................................................................ 57
Tabla 10. Primera iteración .......................................................................................................... 58
Tabla 11. Segunda iteración ........................................................................................................ 58
Tabla 12. Tercera iteración .......................................................................................................... 58
Tabla 13. Cuarta iteración ............................................................................................................ 59
Tabla 14. Quinta iteración ............................................................................................................ 59
Tabla 15. Sexta iteración .............................................................................................................. 59
Tabla 16. Grupos de máquinas según las iteraciones ............................................................. 60
Tabla 17. Descripción general del proceso de compras .......................................................... 69
Tabla 18. Convenciones del diagrama de flujo ......................................................................... 70
Tabla 19. Salario sin prestaciones .............................................................................................. 75
Tabla 20. Salario con prestaciones............................................................................................. 76
Tabla 21. Costo hora laboral ....................................................................................................... 76
Tabla 22. Costos de recursos para propuesta de la metodología de las 5´s ........................ 78
Tabla 23. Costos de materiales para propuesta de la metodología de las 5´s ..................... 78
Tabla 24. Costos de capacitación para propuesta de la metodología de las 5´s ................. 78
Tabla 25. Costos de recursos para la propuesta del indicador OEE ..................................... 79
Tabla 26. Costos de materiales para propuesta del indicador OEE ...................................... 79
Tabla 27. Costos de capacitación para propuesta del indicador OEE ................................... 80
Tabla 28. Ahorro en tiempos de preparación ............................................................................ 80
Tabla 29. Ahorro de tiempos de preparación en pesos ........................................................... 81
Tabla 30. Ahorros en tiempos de preparación de las maquinas del taller............................. 82
Tabla 31. Ahorro en salario de practicante ................................................................................ 83
Tabla 32. Periodo de recuperación de la inversión .................................................................. 83
Tabla 33. VPN ............................................................................................................................... 85
Tabla 34. Costo - Beneficio .......................................................................................................... 86
5
INTRODUCCIÓN
PCP Plásticos, es una empresa encargada de la producción de partes y
complementos plásticos, principalmente relacionados con tuberías de agua
mediante un sistema de inyección. Con más de 20 años en el mercado ha logrado
un excelente posicionamiento dentro de la industria y ha elevado
significativamente estándares de servicio al cliente.
Dentro de la empresa existen 4áreas relacionadas con la manufactura de sus
productos: el área de diseño, el taller, la zona de producción y mantenimiento. En
primera instancia se encuentra el área de diseño, en la cual se crean los planos
sobre los cuales se va a estructurar el molde y el producto. Posteriormente, el área
del taller se encarga de la realización de los moldes a partir de los planos. Cuando
se tiene el molde elaborado se procede a la producción de las piezas y finalmente,
el área de mantenimiento se encarga se darle solución a las no conformidades
que se presenten en los moldes creados en el taller.
Actualmente las áreas de diseño y producción cuentan con controles de calidad,
mientras que el área de mantenimiento y taller, que utilizan las mismas máquinas
para su operación no cuentan con estándares ni controles dentro de sus
operaciones, es por esto que el presente trabajo se desarrollara en estas áreas
críticas.
Después de una revisión a los diferentes procesos de producción en el área del
taller, se evidenciaron algunas fallas que no permitían el cumplimiento en los
tiempos de entrega de los moldes. Partiendo de este análisis se focalizó un roll
dentro de la investigación y se determinó trabajar en un área específica y de gran
impacto dentro del taller: sección CNC.
La sección CNC se compone de dos máquinas: CNC y torno CNC.
La sección CNC es la que en la actualidad tiene los mayores tiempos de
preparación, ya que utilizando máquinas automáticas se requiere un programa
previo a la operación y además se necesitan herramientas específicas para el
montaje de la pieza que no se ubican rápidamente.
Mejorando las condiciones actuales de la sección de CNC se pretende que el área
de mantenimiento concentre sus actividades en el mantenimiento de la maquinaria
y herramienta de toda la empresa y no en la corrección de no conformidades de
moldes.
6
Así mismo, con la propuesta para la sección de CNC se espera que las demás
secciones adopten la misma metodología de operación para que corrijan las
falencias y se trabaje una mejora continua en toda el área.
De esta forma los objetivos de este proyecto van dirigidos de una manera especial
a la utilización de herramientas de ingeniería industrial que permitan el
mejoramiento del proceso que se realiza en la sección CNC y así mismo en el
área del taller.
Dentro de las herramientas a utilizar se encuentran: diagrama Causa-Efecto, VSM,
metodología de las 5’S, indicador OEE, planificación, distribución de planta,
caracterización de la cadena de abastecimiento y evaluación financiera de
proyectos. De la buena planeación y ejecución de estas herramientas se apuntará
a cumplir con el principal objetivo de este proyecto que es “Mejorar los tiempos de
fabricación de moldes utilizando herramientas de Lean Manufacturing para cumplir
con la promesa de entrega al área de producción de la compañía PCP Plásticos“,
esto da pie al inicio de un modelo de implementación extensivo para toda el área
del taller.
7
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar los tiempos de fabricación de moldes utilizando herramientas de Lean
Manufacturing para cumplir con la promesa de entrega al área de producción de la
compañía PCP Plásticos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar un diagnóstico inicial en la empresa que permita realizar un análisis
interno para conocer debilidades en el área del taller y así mejorar el desempeño
del mismo.
Implantar la utilización del indicador OEE y el método de las 5S en los puestos de
trabajos que tengan más impacto del área del taller permitiendo brindar una base
de Lean Manufacturing a la compañía.
Diseñar un sistema de planificación en donde exista la creación de hojas de ruta y
organización de los requerimientos de producción, para tener claridad en los
procesos y las tareas a realizar, así mismo, desarrollar una propuesta de mejora
del layout del taller dando una mejor organización del espacio.
Caracterizar el proceso de compras dentro eslabón de aprovisionamiento de área
de taller con inventarios y materia prima.
Desarrollar la evaluación económica de implantaciones realizadas para determinar
el éxito de las mismas.
8
1. CAPITULO 1: Diagnóstico inicial del área del taller.
Con el fin de conocer el estado actual del área del taller en la empresa y después
de definir que la sección CNC sería el material de estudio se realizó un diagnóstico
inicial detectando cuáles son las causas que hacen ineficientes los procesos de
producción de los moldes.
Las herramientas a utilizar en el diagnóstico inicial son diagrama de causa-efecto,
VSM, caracterización de los puestos de trabajo y diagrama de distribución, dando
una visión de las oportunidades de mejora, en el área del taller de la empresa PCP
Plásticos, desde la ingeniería industrial.
El uso del diagrama causa efecto tiene como objetivo identificar las principales
causas por las cuales la producción de moldes tiene tiempos extensos de
producción estando estos por encima de los tiempos teóricos.
Se realiza una caracterización de los puestos de trabajo con el fin de crear una
cultura de limpieza, reduciendo, eliminando y previniendo utensilios inservibles en
el puesto de trabajo, inicialmente en la sección CNC para así culturizar a toda la
empresa.
El diagrama de distribución se realiza con el fin de ordenar los espacios para la
utilización de máquinas por parte de los trabajadores en un área determinada, con
el fin de reducir tiempos y movimientos, logrando fluidez en los procesos de
producción del taller.
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
MISIÓN
Somos una empresa del sector plástico dirigida al desarrollo, fabricación y
comercialización de productos por el sistema de inyección; nuestras líneas de
producción están dirigidas al desarrollo para el manejo de aguas principalmente.
Contamos con tecnología en diseño y fabricación de moldes, así como en la
inyección y ensamble del producto final.
En nuestra empresa estamos comprometidos con el cliente interno y externo, con
la calidad y confiabilidad de nuestros productos, con el respeto y seriedad en el
manejo de las políticas de venta, haciendo que nuestros productos sean rentables
9
para nuestros distribuidores y de precio justo para el consumidor final, logrando
así la máxima satisfacción de todos nuestros clientes demostrando ser una
empresa rentable, con una buena participación en el mercado nacional y
constante crecimiento en los mercados externos.
VISIÓN
Partes y Complementos Plásticos Ltda., está enfocada a contar con una excelente
participación en el mercado nacional y externo, gracias a la calidad de nuestros
productos y a la organización de nuestra empresa, principalmente en los
productos especializados en el manejo de aguas; actualizando nuestra planta de
producción con equipos cuya tecnología permita responder a las exigencias del
mercado, generando empleo y artículos de alta calidad, y generando así niveles
adecuados de rentabilidad que ayuden tanto al desarrollo de nuestro país como al
de todos los interrelacionados con nuestra compañía.
1.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Línea de ferretería:
Válvulas.
Uniones.
Acoples.
Filtros.
Acueducto:
Uniones de transición.
Registros de corte antifraude.
Registro de incorporación.
Registro de control.
Filtración:
Carcaza Moisés transparente, blanca y económica.
Sistema de filtración para lavadora con carcaza transparente y blanca.
Sistema de filtración para agua potable.
10
1.3. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Con el fin de conocer los problemas existentes en la fabricación de moldes en el
área del taller, se seleccionó la herramienta del diagrama causa-efecto o espina
de pescado ya que este diagrama facilita relacionar una problemática específica
con las causas de esta, agrupándolas o clasificándolas por su tipo.
En la Ilustración 1 se puede observar el diagrama causa-efecto el cual permitió
identificar en el área del taller las principales causas de los largos tiempos de
fabricación de los moldes.
Ilustración 1. Espina de pescado diagnostico inicial
Las causas identificadas para la problemática a desarrollar fueron las siguientes:
Desorganización en el puesto de trabajo: no existe un orden específico para
las herramientas ya que están mezcladas con las de otras máquinas,
generando tiempos de demoras en la preparación de las operaciones.
11
Poca planificación: no existe actualmente un cronograma de planeación
para la fabricación de los moldes haciendo que los tiempos de entrega sean
prolongados por lo que no hay seguimiento a la labor.
Inexistencia de indicadores: el área del taller no cuenta con cuantifica de
ninguna manera su gestión lo que implica que no existan controles en la
operación.
Mala distribución del taller: las máquinas no se encuentran organizadas de
manera secuencial de acuerdo a las operaciones lo que implica
desplazamientos innecesarios y que aumentan el tiempo de la labor.
1.4. VALUE STREAM MAP (VSM)
Por medio de la herramienta VSM se busca representar el flujo del material y de la
información a lo largo de un proceso, con el fin de encontrar y atacar problemas
dentro del taller.
El proceso que se va a identificar en el VSM es la elaboración de los insertos de
cavidad de expulsión, estos son piezas críticas que se repiten con frecuencia en la
fabricación de moldes; la criticidad de este elemento radica en la necesidad de
múltiples máquinas durante el proceso productivo.
Las máquinas que se utilizan para mecanizar la pieza son: CNC, Rectificadora,
Fresa, Esmeril y electrosionadora. Adicionalmente la pieza es sometida a un
tratamiento térmico que representa una demora ya que esta operación es
tercerizada.
Para la construcción del VSM se identificaron las operaciones relacionadas con el
proceso de producción de los insertos de cavidad de expulsión. Luego mediante
una toma de tiempos se determinó la duración de cada operación, tiempos de
alistamiento, operarios requeridos, número de turnos necesarios para la
operación, inventario de producto en proceso, ocupación de las máquinas, entre
otros.
La herramienta se realizó teniendo en cuenta las convenciones de la Ilustración 2.
12
Ilustración 2. Convenciones VSM
13
Ilustración 3. VSM
14
En la Ilustración 3se encuentra el VSM para la elaboración de los insertos de
cavidad de expulsión. La programación de esta pieza se realiza mensualmente ya
que la demanda del cliente es aproximadamente un molde por mes.
Para la requisición de materia prima se tiene un lead time de 3 semana, este se
refiere al tiempo que dura desde que se solicita el material hasta que llega a la
empresa. Para la fabricación de moldes, la empresa PCP Plásticos cuenta con dos
proveedores de materia prima, estos son: Axecol y CGA.
En este diagrama el cliente es representado por el área de producción debido a
que esta es el área que va a utilizar el molde para la elaboración de productos de
la empresa.
Para la fabricación de los insertos de cavidad de expulsión son necesarias 7
operaciones las cuales son: Desbaste, fresado, tratamiento térmico, rectificado,
acabado, electrosionado y pulido. Adicionalmente se necesita la operación de
mecanizado para la elaboración de dos electrodos en la maquina CNC de manera
simultánea a la operación de fresado y tratamiento térmico.
En cada figura que representa una operación se encuentran los siguientes datos
referentes a las mismas:
Número de operarios: son los operarios necesarios para la operación por
turno.
Tiempo de ciclo (T/C): tiempo total de la operación en segundos.
Tiempo de montaje: (T/M): es el tiempo total en segundos que se tarda el
operario en preparar la máquina para la operación.
Tiempo de ocupación de la maquina (ocupa): es el porcentaje de tiempo en
que la maquina está ocupada cuando se está trabajando en un molde.
Tiempo de trabajo disponible: tiempo disponible en segundos por turno.
Turno: número de turnos que se necesitaron para realizar la operación.
Una vez acabadas las operaciones, la pieza pasa al estante de producto en
proceso con el fin de esperar las demás piezas para realizar el ensamble final del
molde.
Debido a que este inserto es una pieza única en el molde, el inventario de
producto entre operación y operación se identifica en este diagrama como el
15
porcentaje de pieza que se obtiene de cada paso. De acuerdo a lo anterior, el lead
time se halla dividiendo la demanda del cliente diario sobre el porcentaje de pieza
obtenida de cada operación.
A partir del VSM se pueden concluir que la máquina CNC es la más utilizada
durante este proceso y además se puede observar que los tiempos de preparación
superan en un 85% los tiempos de producción de la pieza.
1.5. PUESTOS DE TRABAJO
La falta de organización y limpieza en los puestos de trabajo es un limitante
fundamental en la optimización de tiempos, espacios y calidad, ya que es causa
de demoras representando costos ocultos de operación.
En el área del taller, las herramientas de trabajo no se organizan de manera
estratégica lo que de inmediato retrasa la labor del operario en la máquina y
obstruye la continuidad del proceso.
La caracterización de los puestos de trabajo se realizó tomando fotografías de su
estado para identificar visualmente las falencias de organización y limpieza.
Ilustración 4. Mesa de herramientas CNC
16
Ilustración 5. Mesa de herramientas CNC 2
Ilustración 6. Mesa de preparación de herramientas Torno CNC
Ilustración 7. Chatarra
17
Ilustración 8. Material inservible ubicado detrás de las máquinas
En las Ilustración 4, Ilustración 5, Ilustración 6, Ilustración 7 e Ilustración 8 se
pueden observar elementos innecesarios en lugares inadecuados y herramientas
que no corresponden a los puestos de trabajo en la sección CNC. Así mismo, se
puede ver la acumulación de basura y chatarra dentro del área de trabajo.
Como propuesta para solucionar esta problemática se desarrollara la metodología
de las 5’s, colaborando a estandarizar una cultura de limpieza y orden.
1.6. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN Y DE RECORRIDO.
El diagrama de distribución se utiliza con el fin de conocer la distribución actual de
las máquinas en el área del taller identificando si las mismas se encuentran
ubicadas de acuerdo a las operaciones que estas realizan.
El diagrama de recorrido se utiliza para mostrar los movimientos de material de un
proceso específico en el área del taller. Para la realización de esta herramienta se
trabajó con el proceso descrito anteriormente en el Value Stream Map: proceso
productivo de los insertos de cavidad de expulsión.
El levantamiento de información se realizó mediante una visita al taller en la que
se dibujó el plano del área del taller, ubicando las máquinas, mesas, bancos y
estantes. Como se puede observar en Ilustración 9, el área del taller se compone
de 14 máquinas para la producción de moldes y mantenimiento.
18
6.9 METROS
5.93 METROS
3.98METROS
13.54 METROS
0.86 METROS
5.67 METROS
5.7METROS
4.32METROS
25.84 METROS
CNC
T.C
NC
Herramientas CNC
Her
ram
ien
tas
fres
as
FRESA2
FRESA1
Banco de trabajoBanco
de trabajo
PRODUCTO EN
PROCESO
TORN
O1
TORN
O3
Herramientas torno1
Herramientas torno3
TORN
O5
Herramientas torno5
SIN FINRECTIFICADORA1
RECTIFICADORA2RECTIFICADORA3
Herramientas R2 Herramientas
R3
SOLD
AD
UR
A
Banco de trabajo
AFI
LAD
OR
A1
ESM
ERILHerramientas
esmeril y afiladora
TornilleríaTALADRODE ÁRBOL
Banco de
trabajo
MESA DE PLANOS
EROSIONADORAHILO
ELECTROEROSIONADORAELECTROEROSIONADORA
MATERIA PRIMA
Herramientas R1
Herramientas taladro
Herramientas
Herramientas en proceso TCNC
OFICINAS
BAÑOS Y LAVAMANOS
Ilustración 9. Diagrama de distribución del área del taller
19
Ilustración 10. Diagrama de recorrido del proceso de la elaboración de los insertos de cavidad de expulsión.
20
Para visualizar la distribución inadecuada de las maquinas dentro del área del
taller se puede tomar como ejemplo el proceso descrito en el VSM (Elaboración de
Insertos de Cavidad), ya que se observa que se tiene que recorrer el taller de lado
a lado en varias ocasiones en la Ilustración 10:
De la rectificadora al CNC.
Del CNC a la electrosionadora.
De la electrosionadora al esmeril.
El área del taller no reúne especificaciones eficientes de distribución ya que las
maquinas no están ubicadas de acuerdo a los procesos de la elaboración de
moldes del taller.
1.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO:
De acuerdo al diagrama de causa-efecto se determinó que las causas
identificadas de la problemática relacionada con los largos tiempos de fabricación
de moldes son: desorganización en el puesto de trabajo, poca planificación,
inexistencia de indicadores y mala distribución del taller.
A partir del VSM se puede concluir que la máquina CNC es la más utilizada
durante el proceso de elaboración de Insertos de cavidad (una de las piezas
elaboradas con mayor frecuencia en el taller) y además se puede observar que los
tiempos de preparación de esta superan en un 85% los tiempos de producción de
la pieza.
De acuerdo a la conclusión anterior, la sección CNC será la utilizada para las
implementaciones del trabajo de grado.
Según el registro fotográfico realizado se puede observar que en el puesto de
trabajo de la sección CNC existen elementos innecesarios en lugares inadecuados
y herramientas que no corresponden. Así mismo, se puede ver la acumulación de
basura y chatarra dentro del área de trabajo.
21
Con el diagrama de distribución se determinó que el taller está distribuido
inadecuadamente ya que las maquinas no están ubicadas de acuerdo a la
secuencia de las operaciones en el proceso de elaboración de moldes del taller.
22
2. CAPITULO 2: Medición del indicador OEE Y Metodología 5’s.
Una vez realizado el diagnostico en el área del taller de la empresa PCP Plásticos
y encontradas falencias en cuanto a la organización de los puestos de trabajo e
inexistencia en la medición de indicadores; se desarrollara la metodología de 5´s e
indicador OEE como alternativas de solución.
En este capítulo se pretende ejecutar el objetivo número 2: “Implantar la utilización
del indicador OEE y el método de las 5S en los puestos de trabajos que tengan
más impacto del área del taller permitiendo brindar una base de Lean
Manufacturing a la compañía.”
Bajo los resultados del VSM, la sección del taller con mayor impacto es la CNC,
por ende el indicador y la metodología de las 5´s serán aplicadas en esta.
2.1. MEDICIÓN DEL INDICADOR OEE
Para la implementación de la primera parte del objetivo 2, es decir, el cálculo del
indicador OEE, se inició con el registro de:
Tiempos de preparación: hacen referencia al tiempo que se demora el
operario en preparar la máquinas y las herramientas para la ejecución de
las operaciones.
Tiempos de proceso: es el tiempo en el que la maquina se encuentra
realizando alguna operación perteneciente al proceso de producción.
Tiempos de paradas y averías: son los tiempos en los que se debe detener
la maquina durante el proceso por algún inconveniente externo a la
operación.
Calidad de piezas: se refiere a la cantidad de piezas que terminaron el
proceso productivo sin ninguna no conformidad.
Para realizar la toma de datos y recolección de información necesaria se
diseñaron formatos físicos (Ver anexo 1) con los cuales se realizaron
capacitaciones a los operarios para la utilización de los mismos.
23
La metodología de capacitación fueron reuniones de presentación y reuniones de
resolución de dudas donde se trataron temas como la importancia de utilizar
indicadores en la empresa. Una vez capacitados los operarios se ubicaron los
formatos y se inició con la medición. Para ubicar los formatos se requirió una barra
metálica para colocar en la pared e imanes para colgar los formatos a la barra.
Es importante tener en cuenta que esta medición se realiza cada vez que el
operario está trabajando en la máquina, para que al final del día estén los datos
respectivos de cada una. Posteriormente la información de los formatos en físico
se digitaliza (base de datos) para ser organizada y analizada.
El indicador de OEE se divide en tres subtemas: disponibilidad, rendimiento y
calidad.
El rendimiento
La eficiencia se mide como un desvió entre la producción real de la potencial.
La determinación de la producción potencial implica en algunas industrias una restricción que necesita ser resuelta para asegurar la objetividad de la medición.
La disponibilidad
La disponibilidad del equipo es el factor más observable. Lo que no resulta observable son los matices de disponibilidad durante las puestas en marcha o paradas que generan faltas en la disponibilidad más allá de lo evidente.
La disponibilidad se mide restando del tiempo operativo el tiempo de parada, y relacionándolo con el tiempo total operativo disponible.
La calidad
La calidad resulta de comparar la cantidad de bienes o servicios producidos dentro de los parámetros de calidad establecidos con la cantidad total de bienes o servicios producidos en realidad.
Es el factor que está más cerca de influir en el mantenimiento, ya que las pérdidas de calidad suelen tener un resultado económico negativo por la pérdida de materiales y horas de producción.
Es en este punto donde los métodos de investigación de causas de los problemas son más necesarios y requieren un alto nivel de conocimiento y objetividad técnica. (Belohlavek, 2006)
La disponibilidad y el rendimiento de la maquina se obtiene de la siguiente
manera:
24
La calidad de piezas producidas se obtiene a partir de piezas con re-procesos o
devoluciones.
El indicador OEE se mide multiplicando las tres fórmulas anteriores.
Para la recolección de reprocesos (indicador de calidad), en la empresa se
diligencian unos formatos especiales en los cuales registra información referente
al tipo de pieza del molde se va a retrabajar, operario encargado y cantidades
respectivas. Ver anexo 2.
Los datos que permitieron la medición del indicador OEE fueron desde el mes de
julio al mes de Octubre, la orden de trabajo 512 se llevó a cabo entre el 12 de julio
de 2013 hasta el 8 de agosto de 2013 y la orden de trabajo 493 se realizó entre el
2 de septiembre de 2013 hasta el 1 de octubre de 2013.
Las órdenes de trabajo se conforman de las siguientes piezas que se encuentran
en Tabla 1 y Tabla 2:
25
Tabla 1. Piezas fabricadas en el taller en la orden de trabajo 512
Tabla 2.Piezas fabricadas en el taller en la orden de trabajo 493
PIEZA FABRICADAS EN EL TALLER CANTIDAD
Inserto cavidad de inyección 1
Inserto cavidad de expulsión 1
Macho cavidad 1
Camisa de expulsión 16
Inserto sufridor retenedor 1
Boquilla de inyección 1
Expulsor central 1
Canutillo de refrigeración 16
Retenedores de colada 32
OT: 512
NOMBRE: EMPAQUE 25 MM
PIEZA FABRICADAS EN EL TALLER CANTIDAD
Placa porta-cavidad inyección 1
Placa porta-cavidad inyección 1
Placa de respaldo 1
Paralelas 2
Placa de respaldo molde 1
Placa de expulsión 1
Placa de respaldo expulsión 1
Inserto cavidades inyección 1
Inserto para rosca externa 12
Inserto porta-esfera 10
Inserto para rejilla 4
Patín de la boca 4
Macho patín boca 4
patín porta DZR 2
Tapa patín porta DZR 2
Camisa porta DZR 6
Cuña patín boca 4
Poste 4
Botador central 1
Guía inclinada patín porta DZR 4
Cuña patín porta DZR 2
Buje pisador 4
Tapa patín boca 4
OT: 493
NOMBRE: LLAVE DE JARDÍN
26
La medición del indicador OEE se realizó en la sección de CNC de acuerdo a los
resultados del VSM.
La recolección de datos se puede observar en el anexo 3 y los resultados del
indicador OEE son los presentados en la
Tabla 3.
En las tablas siguientes hay piezas que se repiten, esto se debe a que la pieza en
su proceso productivo pasa más de una vez por la respectiva máquina.
Tabla 3. Indicador OEE para la OT 512 en la maquina CNC
PIEZA Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Inserto cavidad inyección 66% 80% 100% 53%
Inserto cavidad inyección 63% 94% 100% 59%
Inserto cavidad expulsión 78% 80% 100% 63%
Inserto cavidad expulsión 69% 90% 100% 62%
Inserto sufridor retenedor 63% 93% 100% 58%
CNC. OT 512
PIEZA Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Inserto cavidad inyección 66% 80% 100% 53%
Inserto cavidad inyección 63% 94% 100% 59%
Inserto cavidad expulsión 78% 80% 100% 63%
Inserto cavidad expulsión 69% 90% 100% 62%
Inserto sufridor retenedor 63% 93% 100% 58%
CNC. OT 512
27
Ilustración 11. Grafica del indicador OEE para la OT 512 en la maquina CNC
Tabla 4. Indicador OEE para la OT 512 en el torno CNC
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Insertocavidad
inyección
Insertocavidad
inyección
Insertocavidad
expulsión
Insertocavidad
expulsión
Insertosufridor
retenedor
PO
RC
ENTA
JE
PIEZA
CNC. OT 512
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE
PIEZA Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Canutillo de refrigeración 63% 95% 100% 59%
TCNC. OT 512
28
Ilustración 12. Grafica del indicador OEE para la OT 512 en el torno CNC
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
PO
RC
ENTA
JE
INDICADOR
TCNC. OT 512
Canutillo de refrigeración
29
Tabla 5. Indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC
Debido a que en la orden de trabajo 493 en la maquina CNC se mecanizan 21
piezas fue necesario dividir las gráficas a continuación presentadas, favoreciendo
la organización y el entendimiento de las mismas.
PIEZA Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Cuña patín boca 63% 74% 50% 23%
Cuña patín boca 84% 94% 100% 79%
Cuña patín porta DZR 97% 60% 100% 58%
Cuña patín porta DZR 75% 92% 100% 69%
Inserto cavidad expulsión 84% 70% 100% 59%
Inserto cavidad expulsión 56% 83% 100% 47%
Inserto cavidad expulsión 88% 100% 100% 88%
Inserto cavidad expulsión 78% 50% 100% 39%
Inserto cavidad inyección 80% 57% 100% 46%
Inserto cavidad inyección 75% 76% 100% 57%
Inserto cavidad inyección 81% 88% 100% 72%
Inserto cavidad inyección 75% 67% 100% 50%
Inserto porta esfera 75% 91% 70% 48%
Inserto para rosca externa 81% 80% 100% 65%
Macho patín boca 88% 86% 100% 75%
patín de la boca 88% 83% 100% 73%
patín de la boca 91% 94% 100% 85%
placa porta cavidad expulsión 78% 63% 100% 49%
patín porta DZR 88% 77% 100% 67%
Tapa patín boca 100% 83% 100% 83%
Tapa patín porta DZR 100% 75% 100% 75%
CNC. OT 493
30
Ilustración 13. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC (parte 1)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Cuñapatínboca
Cuñapatínboca
Cuñapatín
porta DZR
Cuñapatín
porta DZR
Insertocavidad
expulsión
Insertocavidad
expulsión
Insertocavidad
expulsión
Insertocavidad
expulsión
Insertocavidad
inyección
Insertocavidad
inyección
Insertocavidad
inyección
PO
RC
ENTA
JE
PIEZA
CNC. OT 493 (Datos 1)
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE
31
Ilustración 14. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en la maquina CNC (parte 2)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Insertocavidad
inyección
Insertoportaesfera
Inserto pararosca
externa
Machopatín boca
patín de laboca
patín de laboca
placa portacavidad
expulsión
patín portaDZR
Tapa patínboca
Tapa patínporta DZR
PO
RC
ENTA
JE
PIEZA
CNC. OT 493 (Datos 2)
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE
32
Tabla 6. Indicador OEE para la OT 493 en el torno CNC
Ilustración 15. Grafica del indicador OEE para la OT 493 en el torno CNC
De acuerdo a la información presentada anteriormente, en las órdenes de trabajo
512 y 493 la eficiencia global (OEE) es de 59% y 61% respectivamente.
Lo anterior se presenta a causa de:
Altos tiempos de preparación en comparación con los tiempos de proceso.
Largos tiempos de paros y averías a causa de falta de mantenimiento de
las máquinas.
Reprocesos presentados en las piezas.
PIEZA Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Camisa porta DZR 84% 80% 83% 56%
Inserto para rosca externa 50% 83% 100% 42%
Inserto para rosca externa 75% 88% 100% 66%
Inserto para rejilla 84% 75% 100% 63%
Inserto para rosca externa 75% 60% 100% 45%
Macho patín boca 91% 75% 100% 68%
Macho porta DZR 75% 75% 100% 56%
TCNC. OT 493
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CamisaportaDZR
Insertopararosca
externa
Insertopararosca
externa
Insertopararejilla
Insertopararosca
externa
Machopatínboca
MachoportaDZR
PO
RC
ENTA
JE
PIEZA
TCNC. OT 493
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE
33
Altos tiempos de proceso (reales) en comparación con los teóricos.
Después del análisis de datos, se puede concluir que en la empresa se está
presentando el indicador OEE bajo, ya que se espera que el OEE sea por lo
menos del 80%. El 80 % significaría que por cada 100 piezas que podría producir
la maquina en realidad se están produciendo 80.
De acuerdo a los resultados obtenidos se realizan las siguientes propuestas de
acciones de mejora:
Realizar mantenimientos preventivos a las máquinas para reducir paros y
averías por falta de este.
Organizar las herramientas de manera que sea fácil y rápida su búsqueda.
Ajustar tolerancias actuales de las piezas para tener menos no
conformidades.
Organizar el trabajo de las maquinas CNC, haciendo que al momento de la
fabricación de moldes se limite su uso solo al área del taller y así poder
aumentar el rendimiento de estas.
Posterior a este estudio, se propone seguir midiendo el indicador no solo en la
sección CNC sino en todas las máquinas del taller, para poder darle seguimiento a
los factores de disponibilidad, rendimiento y calidad.
2.2. METODOLOGÍA 5’S
Con el fin de mejorar los tiempos de fabricación de moldes en el área del taller, se
decidió implantar esta metodología dándole a la sección CNC orden y limpieza en
sus puestos de trabajo, generando seguridad y bienestar al trabajador.
De igual forma, la implementación de esta metodología estandarizó herramientas,
máquinas y equipos en la sección de CNC.
Para obtener éxito en el desarrollo de esta metodología fue importante el
seguimiento las cuatro diferentes etapas del proceso:
Etapa Cero: Difusión del proyecto.
Primera etapa: Etapa de separar, ordenar y limpiar. (Seiri, Seiton, Seiso)
34
Segunda etapa: Etapa de estandarización. (Sheiketsu)
Tercera etapa: Etapa de mantener y mejorar. (Shitsuke)
Implementación de cada etapa:
Etapa 0: Difusión del proyecto.
En esta etapa se dio a conocer el proyecto a las personas que iban a ser parte de
este: Directivos y operarios. Posteriormente se diseñó un plan de desarrollo con su
respectivo seguimiento. Este plan se realizó con el uso de un cronograma en la
sección de CNC.
Tabla 7. Cronograma metodología 5´S
Actividades realizadas:
Planificación del proyecto y cronograma de actuación. (Ver Tabla 7)
Creación del equipo de trabajo: el equipo está conformado por el jefe del
área del taller y los dos operarios (turno mañana Y turno tarde).
Sesión informativa y formación inicial: es una capacitación dirigida a
todos los trabajadores del área del taller y de mantenimiento.
Etapa 1: Separar, ordenar y limpiar. (Seiri, Seiton, Seiso)
Para la implantación de las tres primeras S fue importante:
Primera s: Teniendo en cuenta que el objetivo de esta s es “tener lo que se
necesita y sólo lo que es necesario”, se separó en el puesto de trabajo de la
MES SEPTIEMBRE OCTUBRE
SEMANA 2 3 4 1 3
difusión del proyecto
separar
ordenar
limpiar
estandarizar
mantener y mejorar
AGOSTO
AC
TIV
IDA
D
METODOLOGIA DE LAS 5'S
35
sección CNC, el material que era de primera necesidad, dejando a un lado aquel
que era de orden secundario o se podía desechar.
El equipo de trabajo asignado removió los elementos que no eran necesarios para
el desarrollo de las actividades en las máquinas.
Actividades realizadas:
Se identificó el área en donde se trabajó: la sección en donde se trabajo fue
CNC.
Se realizaron fotografía del punto de partida. (Ver Ilustración 4, Ilustración
5, Ilustración 6 e Ilustración 7)
Se separó el material útil del inútil: en el puesto de trabajo de la sección
CNC se encontraron herramientas de otras máquinas, las cual fueron
ubicadas en su respectivo puesto. También se encontró material y
herramientas que no pertenecían a ninguna máquina, por lo que la basura
se desechó y las herramientas servibles se llevaron al almacén.
El material inútil se clasifico en servible y no servible: El anexo 4 muestra
las herramientas que fueron ordenadas en el almacén.
Se aseguró que lo inútil fuera realmente inútil para ser eliminado y lo
servible reorganizado.
Se tomaron fotografías de las cosas eliminadas o reubicadas. (Ver
Ilustración 16, Ilustración 17e Ilustración 18)
Ilustración 16. Material no útil de la sección CNC
36
Ilustración 17.Material no útil de la sección CNC 2
Ilustración 18. Material no útil de la sección CNC 3
Segunda s: Teniendo en cuenta que el objetivo en esta s es “cada cosa en su sitio
y un sólo sitio para cada cosa”, se ubicaron estratégicamente los materiales del
puesto de trabajo, haciendo que la búsqueda de estos fuera de manera más fácil y
más rápida.
Después de Separar el material y herramienta útil dela inútil para la sección de
CNC, se prosiguió a ordenar utilizando espuma y stickers con los nombres de las
piezas. (Ver Ilustración 19,Ilustración 20, Ilustración 21, Ilustración 22 e Ilustración
23 )
37
Ilustración 19. Stickers
Ilustración 20. Espuma para organizar herramientas (las herramientas están sin organizar)
38
Ilustración 21. Puesto de trabajo organizado
Ilustración 22. Puesto de trabajo organizado 2
Ilustración 23. Puesto de trabajo organizado 3
39
Actividades realizadas:
Se decidió la ubicación para el material separado necesario para realizar
actividades en la sección CNC; separando las herramientas del CNC y del
torno CNC.
Tercera s: Teniendo en cuenta que el objetivo de la tercera s es “mantener limpia
el área de trabajo y los materiales necesarios”, se realizó una “limpieza inteligente”
que consiste en eliminar lo que produce suciedad (fuentes de suciedad) para
asegurar que todo esté en perfecto estado de uso.
Actividades realizadas:
Se detectaron focos de suciedad (ver Ilustración 7) y se eliminaron
mandando este material al área de la empresa encargada de los desechos
y su manipulación.
Se buscaron soluciones llegando a la conclusión de hacer una limpieza
preventiva: se decidió revisar semanalmente en qué condiciones se
encuentra la sección CNC, inspeccionando, revisando y limpiando los
elementos del puesto de trabajo.
Se estableció que el desarrollo de las actividades de la tercera s no está a cargo
del personal de limpieza de la empresa sino de todos los miembros de esta.
Etapa 2: Etapa de estandarización. (Seiketsu)
En esta etapa, mediante un sistema visual, se controló que las cosas estuviesen
organizadas, ordenadas y limpias, permitiendo que los logros alcanzados
permanecieran y se mantuvieran en el puesto de trabajo. Si este control no
existiera se retrocedería en todos los avances de las anteriores S.
Siguiendo el objetivo de seiketsu que es “visualizar rápida y claramente las
situaciones extrañas”, se logró estandarizar mediante las siguientes actividades:
Actividades realizadas:
Diseño y realización del estándar del puesto de trabajo: para supervisar el
buen funcionamiento de las anteriores s, se diseña el estándar de puesto
de trabajo. El anterior es un formato que contiene información acerca de la
40
ubicación de los elementos que componer el puesto de trabajo. (Ver
Ilustración 24)
o La persona encargada de llenar el formato anterior es el jefe de área.
o La tarea debe realizarse semanalmente durante el primer mes sin
previo aviso; en los siguientes meses es necesario realizarla dos
veces por mes.
o Los pasos que debe seguir el jefe de área son:
Revisar estante por estante que el orden de las herramientas
corresponda al indicado en la imagen; si sí corresponde se
debe marcar con una X la casilla correspondiente a la
columna “SI”, de lo contrario marcar en “NO”.
Totalizar el número de X de la columna “SI” y de la columna
“NO”.
Después de totalizar se llena el espacio de calificación con el
total de respuestas afirmativas. Ejemplo: si se obtuvo 10
respuestas afirmativas se debe colocar de la siguiente forma:
CALIFICACIÓN: 10 DE 14
El % de cumplimiento se halla dividiendo el número de
respuestas afirmativas sobre el total de ítems evaluados.
Por último se diligencian los campos de fecha y de
responsable de la labor.
41
Ilustración 24. Estándar de puesto de trabajo
42
Etapa 3: Etapa de mantener y mejorar. (Shitsuke)
Esta etapa es de vital importancia en el desarrollo de la metodología, ya que se
trata de convertir todo lo descrito anteriormente en una disciplina y hábito
trabajando de acuerdo a las normas establecidas en las s anteriores. Para obtener
beneficios de las anteriores s y no dejar que estas se deterioren rápidamente, es
importante crear un ambiente de respeto de normas. Esta etapa debe mantenerse
con el tiempo como mejora continua.
Actividades realizadas:
Hacer visibles los resultados de la aplicación 5S en el puesto de trabajo
mediante eslóganes y pósteres 5S, paneles de historia, muestras de
fotografías 5S, mapas y manuales 5S: La implementación de todos estos
elementos se encuentran en proceso bajo la responsabilidad de la gerencia
de la empresa.
Efectuar comprobaciones periódicas mediante auditorías para comprobar el
grado de implementación utilizando el formato de estándar de puesto de
trabajo descrito en la etapa anterior (ver Ilustración 24). Estas auditorías
sirven para observar en qué estado se encuentran el proceso de la
metodología.
Realizar concursos relacionados con el orden y limpieza de los puestos de
trabajo. Estos concursos con el fin de dar motivación al empleado y realizar
seguimiento de la metodología. Esta actividad es una propuesta que se
puede poner en práctica en el momento en que la empresa realice la
implementación en todos los puestos de trabajo del área del taller para
poder compararlos.
Con el fin de dejar por escrito las acciones de mejora y las conclusiones se
propone hacer reuniones posteriores a las auditorias mencionadas
anteriormente, llevando actas como documento soporte (ver Ilustración 25).
Estas reuniones tendrán como participantes al jefe de área y los operarios
relacionados con la sección CNC.
43
Ilustración 25. Actas de reunión para las 5´S
Para obtener resultados satisfactorios en la etapa 3 de la metodología de las 5s,
es importante conseguir disciplina y respeto en la organización en relación con la
metodología, para esto se pueden crear condiciones que lo promuevan.
Como primera condición se necesita dar a conocer cuáles fueron los resultados
que se obtuvieron de las anteriores etapas de la implementación por medio de
diferentes canales como las nombradas en las actividades a realizar. Lo anterior
se desarrolla con el fin de mantener informados y motivados a los participantes.
FECHA:
PARTICIPANTES:
AUSENTES:
TEMAS TRATADOS:
ACCIONES DE MEJORA:
CONCLUSIONES:
ACTAS DE REUNIÓN PROGRAMA 5´S
LIDER:
44
La segunda condición consiste en demostrar participación y liderazgo por parte de
la gerencia, siendo así un ejemplo a seguir. De esta forma se promueve la
metodología como un hábito y una cultura organizacional dentro de la compañía.
De acuerdo a las etapas presentadas en la implementación de la propuesta de las
5´s, se puede concluir que esta metodología ha tenido acogida por los
trabajadores de la sección CNC, ya que les permite tener orden en sus
herramientas, aprovechando el tiempo que empleaban en la búsqueda de las
mismas en sus labores.
La limpieza de los puestos de trabajo contribuyó a la eliminación de chatarra que
se ubicaba en el área. Esta se envió al área encargada de su respectiva
disposición, permitiendo tener un ambiente libre se suciedad.
Es importante resaltar que las 5’s deben desarrollarse como un hábito y
mantenerse en el tiempo para ver los resultados favorables en la compañía.
Después de realizar este estudio, se propone continuar con la metodología de las
5’s en las demás secciones (maquinas) del taller ya que se pretender adoptar una
cultura de orden y limpieza en la empresa.
45
3. CAPITULO 3: Planificación y propuesta de layout.
Después de haber realizado el diagnóstico y encontrado algunas problemáticas
acerca de la poca planificación y la mala distribución de planta en el área del taller
de la empresa PCP Plásticos, se trabajara con herramientas de ingeniería
industrial como el diagrama de Gantt, hojas de ruta y la metodología del Focused
Factory como alternativas de solución.
En este capítulo se va a desarrollar el contenido del objetivo 3 “Diseñar un sistema
de planificación en donde exista la creación de hojas de ruta y organización de los
requerimientos de producción, para tener claridad en los procesos y las tareas a
realizar, así mismo, desarrollar una propuesta de mejora del layout del taller dando
una mejor organización del espacio”.
3.1. PLANIFICACIÓN
Para el desarrollo de la primera parte que compone el tercer objetivo de este
trabajo de grado se quiere diseñar y desarrollar ideas con el fin de estandarizar la
planificación en el área del taller.
Como primera instancia, se propone la utilización de un diagrama de Gantt que
ayude a la visualización de los proyectos que se llevan a cabo en el área del taller
con el fin de darle una organización y verificar el cumplimiento de estos.
Es importante resaltar que dentro de este diagrama van a estar desglosadas
completamente tanto las piezas que se realizan en el taller como las que se
adquieren por fuera de la compañía.
La propuesta del cronograma se realizó utilizando un programa llamado Gantter.
La Ilustración 26 es un ejemplo de la orden de trabajo para el producto con el
nombre Llave de jardín:
46
47
48
49
Ilustración 26. Diagrama de Gantt para la orden de trabajo 493
50
La Ilustración 26 es la propuesta que se hace al área del taller para realizar un
seguimiento de los nuevos proyectos que surjan. En esta se puede observar el
cronograma de operaciones que debe seguir un molde nuevo en el área del taller.
Las columnas del cronograma son:
i: en esta columna se encuentra información acerca de la operación a
realizar. El icono de una persona significa que para esta operación ya se
tiene un recurso asignado y el icono del cronograma es que existe una
fecha específica para esta operación.
Nombre: en esta columna se encuentran tanto los nombres de las piezas
como las operaciones que se van a realizar.
Duración: esta columna se utiliza para colocar la duración de fabricación de
las piezas y de sus operaciones en días.
Inicio y fin: en estas dos columnas se coloca fecha de inicio y fecha de
finalización de fabricación de las piezas y operaciones.
Predecesoras: en esta columna se colocan las operaciones que son
prerrequisito para la realización de otras.
Recursos: allí se encuentran las iniciales de las personas que van a trabajar
en esa operación.
Fechas: al lado derecho del diagrama se encuentra el grafico del
cronograma con sus respectivas fechas.
Lo que se observa en color naranja son todas la veces en donde las piezas del
molde tiene que ir a tratamiento térmico, este tratamiento térmico es tercerizado.
El cronograma se propone con el fin de tener un orden y poder realizar un
seguimiento a un nuevo proyecto en el área del taller.
Por otro lado, se propone hacer un seguimiento de los procesos productivos de las
piezas que se realizan en el taller por medio de hojas de ruta (Ver anexo 4).
Por cada orden de trabajo van a existir tantas hojas de ruta como número de
partes que contenga el molde. Cada una de estas contiene los dos procesos
principales que tienen las partes: desbaste y acabado, y en cada uno de estos
están las diferentes máquinas por donde pasa la pieza.
51
Así mismo, también se propone ubicar un tablero en la pared (ver Ilustración 27)
para poder hacer el seguimiento de las hojas de ruta de las piezas a realizar. El
tablero se va a dividir en recuadros (tantos recuadros como máquinas). Este
tablero sirve para saber en qué operación del proceso productivo se encuentra la
pieza.
Es importante el conocimiento de uso de este tablero por los operarios para que
se haga uso eficiente de este. Para esto se propone realizar una capacitación con
el fin de dar a conocer el trabajo a realizar.
52
Ilustración 27. Tablero de hojas de ruta
53
En cada recuadro se ubican las hojas de ruta con el fin de observar en que parte
del proceso va la pieza y además ver la disponibilidad de las máquinas. Éstas se
adhieren al tablero por medio de imanes de colores.
Ilustración 28. Ubicación de hojas de ruta por maquina
Los colores significan:
Imán verde: este imán sostiene la hoja de ruta de la pieza que se están
ejecutando en ese momento en la máquina del respectivo recuadro.
Imán Naranja: este imán sostiene las hojas de ruta de las piezas que están
en cola. Estar en este color significa que las herramientas para esta operación ya
están listas para su ejecución. En el momento en que la hoja de ruta que está en
verde termina la operación en la máquina, la primera hoja del color naranja pasa a
ocupar su puesto.
Imán rojo: este imán sostiene las hojas de ruta de las piezas que están en
cola. Estar en este color significa que las herramientas para esta operación no
están listas. Para este alistamiento de herramientas se contara con una persona
encargada de esta tarea. En el momento en que la herramienta ya esté lista y
además la máquina este libre esta pieza pasa de color rojo a color naranja y si es
el caso a color verde.
54
3.2. PROPUESTA DE LAYOUT
Para la realización de la segunda parte del objetivo número 3, se realizó un
estudio llamado Focused Factory. El Focused Factory se utiliza para identificar
similitudes entre diferentes productos agrupando las máquinas de acuerdo a sus
procesos productivos, posteriormente se coloca cada grupo de máquinas en un
lugar específico. (Nicholas, 2001)
El desarrollo de la herramienta se dividió en 4 partes:
Codificación de productos y análisis de la demanda de productos
Aplicación del algoritmo de ordenación binaria
Análisis de boques
Propuesta del layout
Para iniciar con la propuesta del layout fue necesario tomar como base la
propuesta de planificación realizada anteriormente, ya que se necesitó implantar
las hojas de ruta con el fin de poder saber cuáles eran los procesos por los que
pasaban las diferentes piezas que se realizaban en el taller y así mismo conocer
que maquinas eran realmente necesarias para ellos. Para esto se trabajó con
piezas que se elaboran con frecuencia en el área del taller. (Ver Tabla 8)
NUMERO PRODUCTO
1 Inserto de cavidad expulsión
2 Inserto de cavidad inyección
3 Patines
4 Bujes
5 Camisa
6 Soporte
7 Boquilla de inyección
8 Macho cavidad
Tabla 8. Productos o piezas de la tabla inicial
55
Es importante resaltar que las máquinas que están en el taller las utilizan dos
áreas diferentes: el área del taller y el área de mantenimiento, pero cada área
tiene su propio personal.
Las máquinas que se tienen actualmente para labores del taller y de
mantenimiento son:
2 Máquinas CNC.
3 Tornos convencionales.
2 Fresadoras.
2 Electrosionadoras (EDM).
1 Erosionadora de hilo (WEDM).
3 Rectificadoras.
1 Taladro de árbol.
1 cortadora sin fin.
1 Esmeril.
1 Afiladora.
La empresa PCP plásticos tiene planeado la adquisición de un lote que colinda
con la empresa y allí piensan trasladar el área de taller y mantenimiento, por lo
que la propuesta se va a realizar sobre nuevos planos.
Inicialmente se realizó el levantamiento actual de planos con las respectivas
máquinas, estantes, mesas y bancos del área a trabajar. (Ver Ilustración 9)
Luego se empezaron a desarrollar las 4 partes planteadas anteriormente.
Codificación de productos y análisis de la demanda:
La codificación del producto se realiza de la siguiente manera:
Cuando se lanza un nuevo proyecto o un nuevo molde se realiza la codificación
del producto. Cada proyecto tiene un nombre, un número (orden de trabajo) y el
número de plano, ejemplo: nombre: Llave Tubería; número OT: 611
56
Cada molde se divide en diferentes piezas y su codificación funciona de la misma
manera que el molde. Cada pieza tiene un nombre y un número. Ejemplo: nombre:
Patines; número OT: 409.
Así mismo, cada pieza tiene un número de plano, por ejemplo A4 1990, la primera
parte se refiere al tamaño de hoja que se utiliza en la impresión del plano y la
segunda es un consecutivo que lleva el área de diseño (área encargada de
diseñar piezas y realizar los planos de proyectos nuevos).
Con respecto a la demanda, en el taller se producen proyectos nuevos de acuerdo
a la solicitud de gerencia al área de diseño, pero aproximadamente es un molde
mensual.
Aplicación del algoritmo de ordenación binaria
Para el algoritmo de ordenación binaria se realizaron iteraciones de acuerdo a la
herramienta de Focused Factory.
La información que se encuentra relacionada en las tablas de iteración son
máquinas vs productos. El termino maquinas corresponde a las máquinas que se
encuentran en el taller y los productos son las piezas de los moldes que se
realizan con mayor frecuencia en los diferentes proyectos.
Pasos para la realización de la tabla inicial del Focused Factory:
Paso 1: dibujar la tabal inicial de las iteraciones (ver Tabla 9), ubicando las
máquinas y los productos o piezas con los que se va a trabajar.
Paso 2: por cada producto se señalan las maquina por las que pasa en su proceso
productivo.
Paso 3: desarrollar la ecuación de la última fila en cada columna de productos,
.
Paso 4: realizar la suma en la última columna tal y como lo muestra la Tabla 9.
57
Tabla 9. Tabla inicial del Focused Factory
La Tabla 10 es la primera iteración que se realiza en el Focused Factory. Los
pasos son:
Paso 1: se organizan de menor a mayor las sumas de que están en la última
columna.
Paso 2: se repite el paso 3 de la Tabla 9 pero esta vez no se hace en la última
columna sino en la última fila.
Los dos pasos anteriores se repiten como se muestra en la Tabla 11, Tabla 12,
Tabla 13, Tabla 14 y Tabla 15.
58
Tabla 10. Primera iteración
Tabla 11. Segunda iteración
Tabla 12. Tercera iteración
59
Tabla 13. Cuarta iteración
Tabla 14. Quinta iteración
Tabla 15. Sexta iteración
60
Las iteraciones se detienen en el momento en que las posiciones de las maquinas
paren como se observa en Tabla 15.
La iteración final es la que muestra como las maquinas se relacionan dependiendo
de las operaciones de las piezas que se ejecutan en el área del taller. Las
maquinas quedan agrupadas de acuerdo a la secuencia de las operaciones en el
proceso de elaboración de los moldes.
Análisis de boques
En la Tabla 16, se puede observar los grupos de máquinas que resultaron de las
iteraciones realizadas, sin embargo, la cortadora sin fin fue removida del área del
taller por decisión de la empresa debido a que no se utilizaba para las operaciones
del taller y mantenimiento.
Para la elaboración de las propuestas de la nueva distribución de planta se va a
tomar la siguiente tabla como base para el desarrollo.
MAQUINA
Rectificadora
Fresa
Esmeril
CNC
Electrosionadora
Torno
Torno CNC
Banco de ajuste
Erosionadora
Taladro
Afiladora
Tabla 16. Grupos de máquinas según las iteraciones
En el anexo 6 se pueden encontrar las medidas de las máquinas, estantes,
bancos y mesas para la realización de las propuestas de distribución de planta.
61
Se realizaron tres propuestas de layout las cuales están relacionadas con la Tabla,
resultado de las iteraciones realizadas.
Como se expresó anteriormente, la empresa tiene planeado cambiar el área de
taller y mantenimiento a otro lugar por lo que las propuestas serán realizadas
sobre esta nueva área.
62
o Primera propuesta: para esta propuesta solo se tuvieron en cuenta los grupos de máquinas resultantes
de la iteración.
10metros
8metros
32 metros
32 metros
REC
TIFI
CA
DO
RA
S
FRESADORAS
ESMERIL CNC TORNOS
ELECTROSIONADORAS TCNC
BANCOS DE AJUSTE
EROSIONADORATALADRO AFILADORA
MESAS Y ESTANTES
OFICINAS
Ilustración 29. Primera propuesta Layout
63
o Segunda propuesta: esta propuesta también es basada en los grupos de máquinas resultantes de las
iteraciones. Esta se diferencia de la anterior en el orden de ubicación de las máquinas.
10metros
8metros
32 metros
32 metros
RECTIFICADORAS
FRESADORAS
ESMERIL
CNC
TORNOS
ELECTROSIONADORASTCNC
BANCOS DE AJUSTE
ERO
SIO
NA
DO
RA
TALADRO
AFILADORA
MESAS Y ESTANTES
OFICINAS
Ilustración 30. Segunda propuesta Layout
64
o Tercera propuesta: para esta propuesta se dividió el lugar en dos áreas, la de mantenimiento y la del
taller, esto con el fin de dividir máquinas y estandarizar procesos.
Para el trabajo que se realiza en el área de mantenimiento se requieren las cuatro máquinas que se
observan en la parte derecha de la división del lugar. Ocasionalmente esta área utiliza las demás
máquinas, lo que no quiere decir que no puedan utilizarlas por estar del lado del taller.
10metros
8metros
32 metros
32 metros
ELECTROSIONADORA 1
TORNO 3
RECTIFICADORA 2
FRESA 1
OFICINAS MANTENIMIENTO OFICINAS TALLER
EROSIONADORA
TALADROAFILADORABANCOS DE AJUSTE TCNCTORNOS 1 Y 5
ELECTROSIONADORA 2
CNC
ESMERIL
FRESADORAS 2 Y 3
RECTIFICADORA 2 Y 3
MESAS Y ESTANTES
Ilustración 31. Tercera propuesta Layout
65
Propuesta del layout
10metros
8metros
32 metros
32 metros
OFICINAS MANTENIMIENTO
OFICINAS TALLER
BANCOS DE AJUSTE
TORNO3
Herramientas torno3
ELECTROEROSIONADORA
REC
TIFI
CAD
OR
A2
Herramientas R2
FRES
A1
Her
ram
ient
as
Fres
a 1
Ban
co d
e tr
abaj
o
Banco de trabajo Banco de
trabajo
Banco de
trabajo
MESA DE PLANOS
MA
TER
IA P
RIM
A
PRO
DU
CTO
EN
PR
OCE
SO
AFILADORA1TALADRODE ÁRBOL
Herramientas esmeril
ERO
SIO
NA
DO
RA
HIL
O
ELECTROEROSIONADORA
Her
ram
ient
as
CNC
CNC
T.CN
C
TORN
O1
TORN
O5
Herramientas torno1
Herramientas torno5
ESM
ERIL
Herramientas taladro y afiladora
FRESA2
Herramientas Fresa 2
RECTIFICADORA2 Herramientas R2
RECTIFICADORA3
Herramientas R3
Ilustración 32. Propuesta final del Layout
66
Ilustración 33. Diagrama de recorrido con la propuesta del layout
En la Ilustración 33, se puede observar la disminución de movimientos en comparación al diagrama de recorrido
inicial en la Ilustración 10. En el diagrama de recorrido inicial la distancia total que recorre la pieza en el área del
taller es de 93, 97 metros y en el diagrama de recorrido propuesto es de 58.8 metros. La disminución de distancia en
metros es de 35,09.
67
Para la toma de decisión entre las tres propuesta realizadas se tuvo en cuenta:
1. La opinión de los jefes de área (mantenimiento y taller)
2. La empresa tenía pensado la división de estas dos áreas
3. Los resultados obtenidos a partir del diagrama de recorrido.
Por lo anterior, se toma la decisión de escoger la propuesta número 3 y con base
en esta se realiza la propuesta final de layout.
68
4. CAPITULO 4: Caracterización del proceso de compras
Este capítulo se especializara en la realización del objetivo número 4 del proyecto:
“Caracterizar el proceso de compras dentro eslabón de aprovisionamiento de área
de taller con inventarios y materia prima.”
La importancia de este capítulo radica en que el aprovisionamiento es fundamental
para dar inicio a los procesos realizados en el taller. Sin este, toda la metodología
planteada en los capítulos anteriores no podrá funcionar adecuadamente.
A continuación se caracteriza una de las etapas del eslabón de aprovisionamiento
conocido como el proceso de compra de materia prima en la empresa PCP
Plásticos. La caracterización cuenta con procesos relacionados con temas de
información, financieros y de producto encontrados en esta etapa.
Para lo anterior, se realizó un instrumento investigativo llamado entrevistas con
expertos, en donde se tocaron temas como:
Inventarios: los inventarios de materia prima del área del taller (bloques de
acero) son muy cercano a cero, ya que la empresa realiza pedidos
dependiendo del proyecto que se vaya a realizar.
Órdenes de compra: el 85% de las veces en que se realizan órdenes de
compra en el proceso de abastecimiento se retrasan, ya que se necesita
hacerle doble autorización (área financiera y gerencia) por los costos
variables que se encuentran en estas.
Proveedores: en la empresa existen proveedores fijos para el
abastecimiento de materia prima del área del taller.
Facturas de compra: la factura de compra es recibida por la recepción y
enviada al área compras.
Entrega de producto: la entrega del producto se realiza después de una
verificación en SAP de la referencia y de la cantidad.
Como resultado de la aplicación del instrumento investigativo se obtuvo la
secuencia de actividades necesaria para el proceso de compra en la empresa.
(Ver Tabla 17)
69
Descripción general del proceso:
Número Actividad Actividad relacionada
con
1
La gerencia de la cadena de abastecimiento realiza un
análisis del inventario por medio de una herramienta
llamada teoría de restricciones.
Información
2
La gerencia de la cadena de abastecimiento realiza un
requerimiento de inventario al área de compras. Este
requerimiento se realiza vía email.
Información
3
El área de compras crea una orden de compra con su
respectiva información para poder ser enviada a la
autorización por parte del área de finanzas. Si el área de
finanzas autoriza la orden de compra esta se genera, en el
caso contrario pasa a autorización por Gerencia General.
Información
4 El área de compras genera la orden de compra
autorizada. Esta actividad se realiza por medio de SAP. Información
5 El área de compras envía la orden de compra vía email al
respectivo proveedor. Los proveedores son fijos. Información
6 El proveedor recibe la orden de compra. Información
7
Se realiza un seguimiento del pedido por parte del área de
compras. Este seguimiento es por vía telefónica o por
email.
Información
8 El proveedor realiza entrega del producto en las
instalaciones de la empresa. Producto
9
El almacén realiza una verificación del pedido de acuerdo
a la cantidad y referencia del producto. Esta verificación se
realiza por medio de SAP.
Producto
10 Se realiza la recepción del pedido en el almacén. Producto
11 El almacén envía la factura de compra a la recepción. Financiero
12 La recepción envía la factura de compra al área de
compras. Financiero
13 El área de compras recibe la factura de compra para ser
archivada. Financiero
Tabla 17. Descripción general del proceso de compras
70
Para estructurar las actividades mencionadas, se realizó un diagrama de flujo
utilizando las siguientes convenciones:
Tabla 18. Convenciones del diagrama de flujo
71
Diagrama de flujo:
Caracterización proceso de compra de materia prima y suministros.
Áre
a d
e
fin
anza
sÁ
rea
de
co
mp
ras
Alm
acé
n
Pro
vee
do
r G
ere
nci
a ca
de
na
de
ab
aste
cim
ien
toG
ere
nci
aR
ece
pci
ón
Se autoriza orden de compra?
Inicio1. Análisis de
inventario
2. Requerimiento
vía e-mail
3. Creación orden de
compra sin autorizar
No
4. Generación orden de compra
autorizada
Si
5. Envío de orden de compra
6. Recepción de orden de
compra
7. Seguimiento de la orden de
compra
8. Entrega de producto
9. Verificación de cantidad y
referencia
TOC
SAP
10. Recepción de producto
SAP
11. Recepción de factura de
compra
12. Envío de factura de
compra
13. Recepción de factura de
compra
SAP
INFORMACIÓN
PRODUCTO
FINANCIERO
Fin
Se autoriza orden de compra
Ilustración 34. Diagrama de flujo del proceso de compra
72
Aproximadamente el 85% de la veces que se realiza el proceso de abastecimiento
de materia prima se retrasa, lo anterior se debe a que en la etapa después del
primer icono de decisión (ver Ilustración 35), se necesita una aprobación por parte
de gerencia, la cual no es inmediata. Esta aprobación se hace necesaria debido a
la variabilidad de los costos en las órdenes de compra. Por ejemplo, si el proceso
de compra tiene un tiempo de 3 días, con la verificación de gerencia puede llegar
a durar hasta 7 días.
Es importante resaltar que el proceso de compra de materia prima es un paso
antes a la fabricación de moldes en el área del taller por lo que si este se atrasa,
todo el proceso de producción de moldes también se retrasara y será un
impedimento para cumplir con el objetivo general del trabajo de grado.
Después de expandir las implementaciones realizadas y además realizar las
propuestas, se estandarizará la fabricación de moldes en el área del taller por lo
que también se estandarizará el pedido de materia prima en el área de compras.
Por lo anterior, el diagrama de flujo del proceso de abastecimiento de materia
prima quedaría de la siguiente manera, eliminando la operación de verificación por
parte de la gerencia:
73
Caracterización proceso de compra de materia prima y suministros.
Áre
a d
e fi
nan
zas
Áre
a d
e co
mp
ras
Alm
acén
P
rove
edo
r G
eren
cia
cad
ena
de
abas
teci
mie
nto
Rec
epci
ón
Se autoriza orden de compra?
Inicio1. Análisis de
inventario
2. Requerimiento
vía e-mail
3. Creación orden de
compra sin autorizar
4. Generación orden de compra
autorizada
Si
5. Envío de orden de compra
6. Recepción de orden de
compra
7. Seguimiento de la orden de
compra
8. Entrega de producto
9. Verificación de cantidad y
referencia
TOC
SAP
10. Recepción de producto
SAP
11. Recepción de factura de
compra
12. Envío de factura de
compra
13. Recepción de factura de
compra
SAP
INFORMACIÓN
PRODUCTO
FINANCIERO
Fin
Ilustración 35. Diagrama de flujo del proceso de compra estandarizado
74
En la Ilustración 35, se observa que por medio del cambio en el proceso de
compras y por ende en el diagrama de flujo, tanto la operación relacionada con
gerencia como su área desaparecen de este proceso haciendo que los retrasos se
disminuyan o eliminen.
De acuerdo a lo anterior, se puede concluir que por medio de la estandarización
en la fabricación de moldes en el área del taller, se puede lograr estandarizar el
proceso de compras de la materia prima.
75
5. CAPITULO 5: Evaluación económica.
En este capítulo se va a realiza el desarrollo del objetivo 5 de este trabajo de grado. “Desarrollar la evaluación
económica de implantaciones realizadas para determinar el éxito de las mismas”.
Después de analizar las propuestas implementadas del objetivo 2, se realizó una evaluación financiera con el fin de
conocer el Periodo de Recuperación de la Inversión realizada y la viabilidad del proyecto. Para esto se identificaron
todos los costos y ahorros relacionados con el objetivo 2.
Inicialmente se halla el costo de la hora laboral de los operarios, el practicante y el jefe del área del taller. .
Tabla 19. Salario sin prestaciones
OPERARIO 1 750.000$ 70.500$ 820.500$
JEFE DE ÁREA 1.900.000$ -$ 1.900.000$
PRACTICANTE 700.000$ -$ 700.000$
SALARIO TRABAJADORES
DEVENGADO
AUX TRANSP TOTAL DEVENGADONOMBRE DEL EMPLEADO BÁSICO MENSUAL
76
Tabla 20. Salario con prestaciones
Tabla 21. Costo hora laboral
EMPLEADO
SALUD PENSIÓN CESANTÍAS
INTERESES
SOBRE
CESANTÍAS
PRIMAS VACACIONESAPORTES
PARAFISCALES
8,5% 12% 8,33% 1% 8,33% 4% 9%
OPERARIO 1 60.000$ 63.750$ 90.000$ 62.475$ 625$ 62.475$ 30.000$ 67.500$ 376.825$
JEFE DE ÁREA 152.000$ 161.500$ 228.000$ 158.270$ 1.583$ 158.270$ 76.000$ 171.000$ 954.623$
PRACTICANTE -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
4% SALUD. y 4% PENSIÓN.NOMBRE DEL EMPLEADO
1.137.325$
-$
2.702.623$
TOTAL DEDUCIDO
DEDUCCIONES EMPRESA
NETO (Salario total
devengado + total
deducido - aportes
empleado)
OPERARIO 1.137.325$ 5.924$
JEFE DE ÁREA 2.702.623$ 14.076$
PRACTICANTE 700.000$ 3.646$
COSTO DE
UNA HORA
LABORAL
SALARIO NETOCARGO
77
5.1. COSTOS DE LAS PROPUESTAS
Para hallar los costos de las propuestas se trabajó no solo en la sección CNC,
sino en toda el área del taller, suponiendo que las implementaciones se realizaron
de forma global.
Metodología de las 5´s
Para la implementación de la propuesta de la metodología de las 5´s se necesita
lo siguiente:
Operarios: personas que se encargan del orden y aseo de la metodología
de las 5´s.
Jefe de área: persona encargada de la supervisión del proyecto.
Espuma: se utiliza como molde para organizar las herramientas del puesto
de trabajo.
Stickers para marcación: sirven para marcar y darle organización y
estandarización a las herramientas.
Marcador Sharpie: se utiliza para marcar los stickers con el respectivo
nombre de herramienta.
Capacitación: es necesaria para explicar la forma con se va a llevar a cabo
la implementación de la propuesta.
En la Tabla 22 y Tabla 23 se pueden observar los costos asociados a los recursos
y materiales necesarios para la propuesta..
Es importante resaltar que para esta propuesta se necesitarán los operarios del
área del taller durante 4 semanas, 5 días a la semana y dos horas diarias cada
uno para actividades de la metodología de las 5S. El jefe de área le dedicará a
esta propuesta 28 semanas, 3 días a la semana y una hora diaria. Lo anterior se
ve reflejado en la columna de costo total de la Tabla 22.
Por otro lado se realizó una capacitación para el entrenamiento acerca de la
metodología de las 5´s a todos los operarios del área.
78
Tabla 22. Costos de recursos para propuesta de la metodología de las 5´s
Tabla 23. Costos de materiales para propuesta de la metodología de las 5´s
Tabla 24. Costos de capacitación para propuesta de la metodología de las 5´s
El costo total de la propuesta de implementación de la metodología de las 5´s es
de $3’743.460, sumando los costos de las anteriores tablas.
Indicador OEE
Para la implementación de la propuesta del indicador OEE se necesita lo
siguiente:
Operarios: personas que se encargan de la toma de datos para el
indicador.
Jefe de área: persona encargada de la supervisión del proyecto y de pasar
los datos físicos a digital.
Hojas de formatos: se utilizan para llevar la información en físico.
RecursoCosto hora de
salarioCosto total
7 Operarios 5.924$ 1.658.599$
Jefe de área 14.076$ 1.182.397$
2.840.996$
RECURSOS
TOTAL
Materiales Cantidad Costo unitario Costo total
Espuma 20 laminas 2 x 1 m 40.000$ 800.000$
Stickers 1 rollo 15.000$ 15.000$
Sharpie 2 marcador 3.000$ 6.000$
58.000$ 821.000$ TOTAL
MATERIALES
CargoNúmero de
participantes
Horas de
capacitación
Costo hora
de salarioCosto total
Operarios 9 1 5.924$ 53.312$
Jefe de área 2 1 14.076$ 28.152$
20.000$ 81.464$ TOTAL
CAPACITACIÓN
79
Barra metálica: es necesaria para colocar en la pared las hojas de formatos.
Imanes: se utilizan para colgar las hojas de formato a la barra metálica.
Capacitación: es necesaria para explicar la forma como se va a llevar a
cabo la implementación de la propuesta.
En la Tabla 25 y Tabla 26 se pueden observar los costos asociados a los recursos
y materiales necesarios para la propuesta. .
Se debe tener en cuenta que para esta propuesta se necesitarán los operarios que
trabajan en el área del taller ; el tiempo que se dedicarán a trabajar en esto será
de 8 semanas, 6 días a la semana y 5 minutos diarios. De igual manera el jefe de
área le dedicará a esta propuesta 30 minutos diarios, 6 días a la semana durante 8
semanas. Lo anterior se ve reflejado en la columna de costo total de la Tabla 25.
Por otro lado se realizó una capacitación para el entrenamiento acerca de la toma
de datos del indicador OEE a todos los operarios del área.
Tabla 25. Costos de recursos para la propuesta del indicador OEE
Tabla 26. Costos de materiales para propuesta del indicador OEE
RecursoCosto hora de
salarioCosto total
7 Operarios 5.924$ 165.196$
Jefe de área 14.076$ 337.828$
503.024$
RECURSOS
TOTAL
Materiales Cantidad Costo unitario Costo total
Hojas 1 resma 7.500$ 7.500$
Imanes 50 1.000$ 50.000$
Barra metalica 10 metros 5.000$ 50.000$
13.500$ 107.500$
MATERIALES
TOTAL
80
Tabla 27. Costos de capacitación para propuesta del indicador OEE
El costo total de la propuesta de implementación del indicador OEE es de
$691.989, sumando los costos de las anteriores tablas.
El costo total de las dos propuestas es de $ 4’435.449.
5.2. AHORRO ASOCIADO A LAS PROPUESTAS EN TIEMPOS DE
PREPARACIÓN
El indicador OEE fue medido en dos proyectos que se realizaron en el área del
taller: el primero (OT 512) se llevó a cabo entre el 12 de julio de 2013 hasta el 8 de
agosto de 2013 y el segundo (OT 493) se realizó entre el 2 de septiembre de 2013
y 1 de octubre de 2013. Entre el 8 de agosto de 2013 y el 2 de septiembre de 2013
se implementó la metodología de las 5´s.
Como consecuencia de las implementaciones realizadas se obtuvo un ahorro en
tiempos de preparación, fue necesario hacer una comparación de estos tiempos
en el indicador OEE de los dos proyectos.
Tabla 28. Ahorro en tiempos de preparación
En el anexo 7 se encuentran los datos correspondientes a estos resultados.
En la Tabla 28, se observa el porcentaje promedio de tiempos de preparación con
respecto al tiempo de operación.
CargoNúmero de
participantes
Horas de
capacitación
Costo hora
de salarioCosto total
Operarios 9 1 5.924$ 53.312$
Jefe de área 2 1 14.076$ 28.152$
20.000$ 81.464$
CAPACITACIÓN
TOTAL
MáquinaPorcentaje OT
512
Porcentaje OT
493Ahorro
CNC 71% 67% 5%
TCNC 63% 53% 10%
TIEMPOS DE PREPARACIÓN
81
El ahorro se representa con la disminución de tiempos como consecuencia de la
implementación de la metodología de las 5´s en la sección de CNC, para el caso
de la maquina CNC se disminuyen los tiempos de preparación en un 5% y para el
torno CNC se disminuye en un 10%, esto se obtiene debido a la estandarización
de las herramientas en los puestos de trabajo. Así mismo, el indicador OEE se
afecta positivamente en un 2%.
Para calcular este ahorro de tiempo en pesos se promedian los tiempos de
preparación y se realiza la diferencia de tiempo para cada máquina,
posteriormente se multiplica por el costo de un minuto laboral para un operario en
la empresa PCP Plásticos. (Ver
Tabla 29)
Tabla 29. Ahorro de tiempos de preparación en pesos
Para hallar los ahorros globales, es decir, de todas las maquinas del taller, se
tomaron los ahorros en porcentaje y en dinero de la sección CNC como límites de
intervalo de todos los ahorros. La información se ve reflejada en la Tabla 30.
Máquina OT 512 OT 493 Diferencia Ahorro Ahorro anual
CNC 157,5 81,25 76,25 7.528$ 90.341$
TCNC 180 96,43 83,57 8.251$ 99.015$
99$
99$
TIEMPOS DE PREPARACIÓN (Min)
Costo minuto
salario
Máquina OT 512 OT 493 Diferencia Ahorro Ahorro anual
CNC 157,5 81,25 76,25 7.528$ 90.341$
TCNC 180 96,43 83,57 8.251$ 99.015$
99$
99$
TIEMPOS DE PREPARACIÓN (Min)
Costo minuto
salario
82
Tabla 30. Ahorros en tiempos de preparación de las maquinas del taller
5.3. AHORRO ASOCIADO A LAS PROPUESTAS EN MANO DE OBRA
En el área del taller y mantenimiento se cuenta con un practicante encargado de
estar pendiente del alistamiento o búsqueda de las herramientas antes de la
operación en cada máquina.
Las funciones reales del practicante es aprender a funcionar las diferentes
maquinas del taller y mantenimiento dedicándose a pequeños proyectos, pero ya
que el alistamiento de herramientas se convirtió en una actividad que requiere de
mucho tiempo, esta persona paso a encargarse de esto.
Por medio de la implementación de las 5´s, el tiempo dedicado a la búsqueda de
herramientas en los puestos de trabajo se eliminó por lo que el practicante pasa a
dedicarse a otras labores diferentes a esto, siendo así un ahorro para el proyecto.
Máquina Ahorro (%)Ahorro Mensual
($)Ahorro Anual ($)
CNC 5% 7.528$ 90.341$
TCNC 10% 8.251$ 99.015$
TORNO 1 10% 8.251$ 99.015$
TORNO 2 6% 7.673$ 92.076$
TORNO 3 6% 7.673$ 92.076$
FRESA 1 9% 8.107$ 97.280$
FRESA 2 8% 7.962$ 95.545$
EDM 1 5% 7.528$ 90.341$
EDM 2 8% 7.962$ 95.545$
WEDM 7% 7.818$ 93.811$
RECTIFICADORA 1 8% 7.962$ 95.545$
RECTIFICADORA 2 10% 8.251$ 99.015$
RECTIFICADORA 3 5% 7.528$ 90.341$
TALADRO 5% 7.528$ 90.341$
ESMERIL 9% 8.107$ 97.280$
AFILADORA 5% 7.528$ 90.341$
125.659$ 1.507.909$ TOTAL
83
Tabla 31. Ahorro en salario de practicante
5.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Uno de los métodos más comúnmente usados para evaluar propuestas de
inversión es el periodo de recuperación de la inversión definido de la
siguiente manera:
La inversión neta incluye los costos de adquisición e instalación menos el valor futuro anticipado de recuperación de los activos considerados. El ingreso neto anual es el beneficio neto anual (excedente de ingresos sobre los egresos) esperado derivado del uso del activo. El periodo de recuperación mide entonces el tiempo necesario para la recuperación de la inversión. (Everett & Ebert, 1991)
Tabla 32. Periodo de recuperación de la inversión
Debido a que el área de estudio es el taller y no está relacionada directamente con
los ingresos de la compañía, se utiliza el ahorro como ingreso neto anual
proveniente de la inversión.
RecursoSalario
MensualSalario Anual
PRACTICANTE 700.000$ 8.400.000$
COSTO TOTAL DE
IMPLEMENTACIONES
AHORRO ASOCIADOS AL
PROYECTO
PERIODO DE
RECUPERACIÓN
(AÑOS)
PERIODO DE
RECUPERACIÓN
4.435.449$ 9.907.909$ 0,45 5 Mes Y 12 Días
84
Como se observa en la Tabla 32, la inversión de las implantaciones se va a
recuperar en aproximadamente 5 meses y 12 días.
La inversión por maquina se realizaría una vez mientras que el ahorro quedaría
permanente dentro del área del taller.
5.5. COSTO - BENEFICIO
La evaluación costo beneficio realizada para este trabajo de grado se desarrolla
teniendo en cuentas los gastos, costos, inversiones y ahorros relacionados al
proyecto.
En la Tabla 32, se pueden observar las entradas y las salidas del proyecto:
Entradas: están compuestas por los ahorros mensuales que se van a tener
en el proyecto, ahorros en tiempos de preparación y ahorros en el salario
del practicante.
Salidas (costos): los costos se refieren a la inversión que se realizó una vez
para poder realizar el proyecto.
Salidas (gastos): son las diferentes salidas de dinero que se va a tener
mensualmente a raíz del proyecto. En estas casillas no se encuentra el
salario total, sino el valor del tiempo que se necesita a la persona
trabajando en el proyecto.
El proyecto se va a evaluar en un periodo de 7 meses, ya que es este el tiempo
que se demora la implementación de las propuestas (metodología de las 5´s e
indicador OEE).
85
Tabla 33. VPN
10%
0 1 2 3 4 5 6 7
Ahorro en tiempos de preparación -$ 125.659$ 125.659$ 125.659$ 125.659$ 125.659$ 125.659$ 125.659$
Ahorro en Salario practicante -$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$
TOTAL ENTRADAS -$ 825.659$ 825.659$ 825.659$ 825.659$ 825.659$ 825.659$ 825.659$
Materiales Propuesta 5´s 821.000,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Capacitación Propuesta 5´s 81.464,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Materiales Propuesta OEE 107.500,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Capacitación Propuesta OEE 81.464,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL COSTOS 1.091.428,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Salario operarios Propuesta 5´s -$ 236.960$ 236.960$ 236.960$ 236.960$ 236.960$ 236.960$ 236.960$
Salario Jefe de área Propuesta 5´s -$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$
Salario operarios Propuesta OEE -$ 11.801$ 11.801$ 11.801$ 11.801$ 11.801$ 11.801$ 11.801$
Salario Jefe de área Propuesta OEE -$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$ 168.912$
TOTAL GASTOS -$ 586.585$ 586.585$ 586.585$ 586.585$ 586.585$ 586.585$ 586.585$
(1.091.428,00)$ 239.074,39$ 239.074,39$ 239.074,39$ 239.074,39$ 239.074,39$ 239.074,39$ 239.074,39$
VPN 72.486$
TIR 12%
Tasa de oportunidad
MESES
GASTOS
SALDO FINAL
ENTRADAS
COSTOS
SALIDAS
86
Tabla 34. Costo - Beneficio
Los resultados financieros que arroja la evaluación económica bajos las
condiciones del proyecto son positivos; con una tasa de oportunidad del 10% (tasa
que espera ganar la empresa con el proyecto) se obtiene un VPN positivo de
$72.486, TIR del 12% y un costo-beneficio del 1,11, lo cual indica que, la
implementación de la metodología de las 5´s y el indicador OEE es un proyecto
viable.
Ahorro en tiempos de preparación 879.613,00$
Ahorro en Salario practicante 4.900.000,00$
Total 5.779.613,00$
Materiales Propuesta 5´s 821.000,00$
Capacitación Propuesta 5´s 81.464,00$
Materiales Propuesta OEE 107.500,00$
Capacitación Propuesta OEE 81.464,00$
Total 1.091.428,00$
Salario operarios Propuesta 5´s 1.658.720,00$
Salario Jefe de área Propuesta 5´s 1.182.384,00$
Salario operarios Propuesta OEE 82.604,26$
Salario Jefe de área Propuesta OEE 1.182.384,00$
Total 4.106.092,26$
1,11BENEFICIO/COSTO
BENEFICIOS
COSTOS
GASTOS
87
CONCLUSIONES
El diagnóstico inicial realizado en el trabajo de grado dio como resultado diferentes
causas de los largos tiempos de fabricación de moldes: 1) desorganización en el
puesto de trabajo, 2) poca planificación, 3) inexistencia de indicadores y 4) mala
distribución de las maquinas del taller. Mediante el desarrollo de los objetivos del
trabajo se atacaron una a una estas causas anteriormente nombradas.
Las implantaciones realizadas (metodología de las 5´s e indicador OEE) en el
trabajo de grado se focalizaron en la sección CNC como resultado del análisis
obtenido con la herramienta VSM, esta sección presentaba tiempos de
preparación que superaban el 85% de los tiempos de proceso. Por otro lado, las
propuestas desarrolladas (planificación y layout) se realizaron para toda el área
del taller.
En la sección CNC la eficiencia global de los equipos (Indicador OEE) es del 60%,
lo que significa que por cada 100 piezas que podría producir la maquina se están
produciendo 60, siendo esto a causa de los altos tiempos de preparación en
comparación con los tiempos de proceso, largos tiempos de paros y averías,
reprocesos presentados en las piezas y altos tiempos de proceso (reales) en
comparación con los teóricos. A partir de los problemas detectados se proponen
acciones de mejora: 1) Organización en los puestos de trabajo por medio de la
metodología de las 5´s, 2) mantenimiento preventivos a las máquinas y 3) ajustes
en las tolerancias de las piezas.
La metodología de las 5’s ha tenido acogida por los trabajadores de la sección
CNC, ya que les permite tener orden en sus herramientas, aprovechando el
tiempo que empleaban en la búsqueda de las mismas en sus labores diarias.
Con la ayuda de la herramienta Focused Factory se logró desarrollar una
propuesta de distribución de planta para ubicar las maquinas del área del taller de
acuerdo a sus procesos productivos. Así mismo, comparando el diagrama de
recorrido inicial y final se evidencio la disminución de recorridos en distancia para
uno de los procesos realizados en el taller, siendo esta de 35,09 metros.
Con la caracterización del proceso de compras se puede observar la relación e
importancia con las actividades realizadas en el área del taller. Por un retraso que
se tenga allí, las operaciones del taller se verán afectadas.
88
De acuerdo a los resultados obtenidos en el capítulo 2, se puede evidenciar que
los tiempos de fabricación de moldes mejoraron, ya que el tiempo de preparación
en el CNC y el torno CNC disminuyó en un 5% y 10% respectivamente después
de implementar la metodología de las 5´s.
Al momento de extender las implementaciones realizadas y ejecutar las
propuestas descritas en el trabajo de grado, se podrá evidenciar la disminución
real de tiempos de fabricación de moldes.
Se realizó una evaluación financiera utilizando el indicador de periodo de
recuperación de la inversión, VPN, TIR y el costo – beneficio. Se obtuvieron
resultados cuantitativos positivos, por lo que se demostró que es un proyecto
viable.
89
RECOMENDACIONES
Debido a que en el trabajo de grado se realizaron tanto implantaciones como
propuestas en el área del taller se presentan las siguientes recomendaciones:
Es imprescindible seguir midiendo el indicador OEE para darle seguimiento
a los factores de disponibilidad, rendimiento y calidad.
Para que la metodología de las 5’s sea efectiva en la empresa a través del
tiempo debe adoptarse como un hábito y formar parte de la cultura
organizacional de la empresa, no solo en la sección CNC, sino en la
compañía.
De acuerdo a los buenos resultados obtenidos en la sección CNC con la
implantación de la metodología de las 5’s, se recomienda extender la
metodología a las demás secciones del taller.
Debido a la falta de planificación para la realización de los proyectos en el
área del taller es necesario implementar la propuesta completa de la
primera parte del capítulo 3 (propuesta de planificación).
En el momento en que la empresa decida mover el área de taller y
mantenimiento al espacio adquirido se recomienda tener en cuenta el layout
desarrollado en el capítulo 3.
De acuerdo a las recomendaciones acerca de extender la metodología e implantar
las propuestas, la evaluación económica debe realizarse nuevamente, teniendo en
cuenta que los ahorros asociados a las operaciones del taller aumentarían.
90
BIBLIOGRAFÍA
Belohlavek, P. (2006). OEE Overall Equipment Effectiveness. Buenos Aires: Blue Eagle Group.
Everett, A., & Ebert, R. (1991). Administración de la producción y las operaciones: conceptos,
modelos y funcionamiento. Texas: Pearson Educación.
Nicholas, J. M. (2001). Competitive Manufacturing Management. India: McGraw-Hill.
91
ANEXOS
Anexo 1. Formatos para toma de datos del indicador OEE
92
93
94
Anexo 2. Formato para determinar los reprocesos de los proyectos.
95
Anexo 3. Datos del Indicador OEE.
OT 512
Máquina OT Nombre pieza # Plano Tiempo
Disponible
Tiempo
Proceso
Tiempo
Preparación
Tiempo
Paros y
Averías
Tiempo
Ocioso
CNC 512
Inserto cavidad
inyección A1 2118
480 150 240 0 90
CNC 480 225 90 0 165
CNC 512 Inserto cavidad
inyección A1 2118 480 255 180 0 45
CNC 512 Inserto cavidad
expulsión A3 2117 480 375 105 0 0
CNC 512 Inserto cavidad
expulsión A3 2117 480 300 150 0 30
CNC 512 Inserto sufridor
retenedor A4 2123 480 225 180 0 75
T.CNC 512 Canutillo de
refrigeración A4 2116 480 285 180 0 15
96
OT 512
Piezas
totales
Piezas con
reproceso
Horas por
pieza
Piezas por
hora
Tiempo Teórico
(min por pieza)
1 0 5 0,2 300
1 0 4 0,25 240
1 0 5 0,2 300
1 0 4,5 0,222222222 270
1 0 3,5 0,285714286 210
16 0 4,5 0,222222222 270
OT 512
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
66% 80% 100% 53%
63% 94% 100% 59%
78% 80% 100% 63%
69% 90% 100% 62%
63% 93% 100% 58%
63% 95% 100% 59%
97
OT 493
Máquina OT Nombre de pieza # Plano Tiempo
Disponible
Tiempo
Proceso
Tiempo
Preparación
Tiempo
Paros y
Averías
Tiempo
Ocioso
CNC 493 Cuña patín boca A3 2057 480 285 90 90 15
CNC 493 Cuña patín boca A3 2057 480 255 75 0 150
CNC 493 Cuña patín porta DZR A5 2051 480 300 15 0 165
CNC 493 Cuña patín porta DZR A5 2051 480 195 120 0 165
CNC 493 Inserto cavidad expulsión A1 2042 480 120 120 0 240
480 225 30 0 225
CNC 493 Inserto cavidad expulsión A1 2042 480 180 210 0 90
CNC 493 Inserto cavidad expulsión A1 2042 480 60 60 0 360
CNC 493 Inserto cavidad expulsión A1 2042 480 120 105 0 255
CNC 493 Inserto cavidad inyección A1 2042 480 90 120 0 270
480 15 75 0 390
CNC 493 Inserto cavidad inyección A1 2042 480 315 120 0 45
CNC 493 Inserto cavidad inyección A1 2042 480 375 90 0 15
CNC 493 Inserto cavidad inyección A1 2042 480 180 75 45 180
CNC 493 Inserto porta esfera A2 2044 480 165 120 0 195
CNC 493 Inserto para rosca externa A3 2043 480 150 90 0 240
CNC 493 Macho patín boca A3 2048 480 105 60 0 315
CNC 493 Patín de la boca A2 2049 480 360 60 0 60
CNC 493 Patín de la boca A2 2049 480 255 45 0 180
CNC 493 placa porta cavidad
expulsión A2 2040
480 300 150 0 30
480 225 60 0 195
CNC 493 patín porta DZR A3 2053 480 390 60 0 30
98
CNC 493 Tapa patín boca A2 2060 480 180 0 0 300
CNC 493 Tapa patín porta DZR A2 2060 480 240 0 0 240
T.CNC 493 Camisa porta DZR A4 2054 480 225 75 0 180
T.CNC 493 Inserto para rosca externa A2 2044 480 180 120 120 60
T.CNC 493 Inserto para rosca externa A2 2044 480 240 120 0 120
T.CNC 493 Inserto para rejilla A2 2045 480 120 75 0 285
T.CNC 493 Inserto para rosca externa A3 2043 480 300 120 0 60
T.CNC 493 Macho patín boca A3 2050 480 240 45 0 195
T.CNC 493 Macho porta DZR A2 2047 480 120 120 0 240
99
OT 493
Piezas totales Piezas con
reproceso Horas por pieza Piezas por hora
Tiempo Teórico
(min por pieza)
4 2 3,5 0,285714286 210
4 0 4 0,25 240
2 0 3 0,333333333 180
2 0 3 0,333333333 180
1 0 4 0,25 240
1 0 2,5 0,4 150
1 0 1 1 60
1 0 1 1 60
1 0 1 1 60
1 0 4 0,25 240
1 0 5,5 0,181818182 330
1 0 2 0,5 120
10 3 2,5 0,4 150
12 0 2 0,5 120
20 0 1,5 0,666666667 90
4 0 5 0,2 300
4 0 4 0,25 240
1 0 5,5 0,181818182 330
2 0 5 0,2 300
4 0 2,5 0,4 150
2 0 3 0,333333333 180
6 1 3 0,333333333 180
10 0 2,5 0,4 150
10 0 3,5 0,285714286 210
4 0 1,5 0,666666667 90
12 0 3 0,333333333 180
4 0 3 0,333333333 180
6 0 1,5 0,666666667 90
100
OT 493
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
63% 74% 50% 23%
84% 94% 100% 79%
97% 60% 100% 58%
75% 92% 100% 69%
84% 70% 100% 59%
56% 83% 100% 47%
88% 100% 100% 88%
78% 50% 100% 39%
80% 57% 100% 46%
75% 76% 100% 57%
81% 88% 100% 72%
75% 67% 100% 50%
75% 91% 70% 48%
81% 80% 100% 65%
88% 86% 100% 75%
88% 83% 100% 73%
91% 94% 100% 85%
78% 63% 100% 49%
88% 77% 100% 67%
100% 83% 100% 83%
100% 75% 100% 75%
84% 80% 83% 56%
50% 83% 100% 42%
75% 88% 100% 66%
84% 75% 100% 63%
75% 60% 100% 45%
91% 75% 100% 68%
75% 75% 100% 56%
101
Anexo 4. Listas de herramientas ordenadas en el almacén del taller.
HERRAMIENTA CANTIDAD
Barra interiores 55° 1
Barra interiores 75° 1
Camisas de tornos 6
Dispositivo hexagonal 1
Dispositivo inserto DAR 1
Escariador insertos radial 1
Fresa copiadora 12 mm 1
Fresa copiadora 20 mm 1
Fresa copiadora 16 mm 1
Fresa insertos 1 filo 12 mm 1
Fresa insertos 1 filo 10 mm 1
Fresa insertos 2 filos 16 mm 1
Fresa insertos 2 filos 25 mm 1
Fresa insertos 3 filos 25 mm 1
Fresa insertos 3 filos 32 mm 2
Fresa insertos 4 filos 32 mm 1
Fresa insertos redondos 3 filos 32
mm 1
Granallador 1
Inserto DAR 1
Llave Bristol 10 mm 1
Llave fija 7/8 1
Llave mandril 2
Nivelador torno CNC 1
Planeadora 80 mm 1
Planeadora 100 mm 1
Porta buril 3/8 2
Porta insertos para roscar 1
Porta planeadora 2
Rectificador diámetros internos 2
Removedor insertos Lama 1
Zapatos para graduar torno CNC 6
102
Anexo 5. Hojas de ruta
OT
SI NO
1 2 SI NO
TORNO
FRESDORA
RECTIFICADORA
EDM
WEDM
PROGRAMACIÓN
CNC
TCNC
PULIDO
BANCO DE AJUSTE
MATERIAL:
CANTIDAD A EJECUTAR:
TURNOMAQUINA RECURSO HERRAMIENTA INICIO
VERIFICACIÓN DE PIEZASFIN
F. RECEPCIÓN
F. PROGRAMACIÓN
TRATAMIENTO:
PLANO NÚMERO
NOMBRE PLANO
COLOR DE IDENTIFICACIÓN
ETA
PA
S D
EL P
RO
CES
O
AC
AB
AD
O
103
OT
SI NO
1 2 SI NO
TORNO
FRESDORA
RECTIFICADORA
EDM
WEDM
PROGRAMACIÓN
CNC
TCNC
PULIDO
BANCO DE AJUSTE
FIN
DES
BA
STE
MAQUINATURNO
RECURSO HERRAMIENTA INICIOVERIFICACIÓN DE PIEZAS
NOMBRE PLANO
COLOR DE IDENTIFICACIÓN
MATERIAL: F. RECEPCIÓN
CANTIDAD A EJECUTAR: F. PROGRAMACIÓN
TRATAMIENTO:
PLANO NÚMERO
ETA
PA
S D
EL P
RO
CES
O
104
Anexo 6. Medidas de máquinas, estantes, mesas y bancos del taller.
Largo Ancho
CNC 2,4 2,1
TCNC 2,6 1,6
MESA HERRAMIENTAS CNC 1,4 0,4
FRESA 1 1,3 1,1
FRESA 2 1,3 1,1
MESA HERRAMIENTAS FRESAS 2,6 0,7
TORNO 1 3 0,9
MESA HERRAMIENTAS TORNO 1 0,7 0,7
TORNO 3 2,2 0,9
MESA HERRAMIENTAS TORNO 3 0,7 0,7
TORNO 5 1,8 0,9
MESA HERRAMIENTAS TORNO 5 0,7 0,7
SIN FIN 1,2 0,6
RECTIFICADORA 1 1,4 0,6
MESA HERRAMIENTAS RECTIFICADORA 1 0,6 0,4
RECTIFICADORA 2 1,4 0,6
MESA HERRAMIENTAS RECTIFICADORA 2 0,9 0,6
RECTIFICADORA 3 1,4 0,6
MESA HERRAMIENTAS RECTIFICADORA 3 0,6 0,4
AFILADORA 0,9 0,9
ESMERIL 0,4 0,4
MESA HERRAMIENTA AFILADORA Y ESMERIL 1 0,6
TALADRO DE ARBOL 1,6 1
MESA HERRAMIENTA TALADRO 0,6 0,4
EROSIONADORA HILO 1,7 1,1
MOTOR EROSIONADORA 0,6 0,6
ELECTROSIONADORA 1 1,2 1
MOTOR ELECTROSIONADORA 1 0,7 0,6
ELECTROSIONADORA 2 1,8 1,4
MOTOR ELECTROSIONADORA 2 0,7 0,6
0,8 0,8
2,5 1,5
0,8 0,8
1,2 0,9
MESA DE PLANOS 2,5 1,5
ESTANTE DE PRODUCTO EN PROCESO 2,5 1
2,5 1
2,4 0,7
1,2 0,7
2 0,7
1,7 0,7
ARMARIO OFICINAS 1,1 1,5
MAQUINA, ESTANTE, MESA O BANCOMEDIDAS (metros)
BANCOS DE TRABAJO
ESTANTES DE MATERIA PRIMA
MESAS OFICINA
105
Anexo 7. Datos de resultados de ahorro en tiempos de preparación.
MáquinaTiempo
Proceso (min)
Tiempo
Preparación (min)Porcentaje
150 240 160%
225 90 40%
255 180 71%
375 105 28%
300 150 50%
225 180 80%
TCNC 285 180 63%
CNC
OT 512
MáquinaTiempo
Proceso (min)
Tiempo
Preparación (min)Porcentaje
285 90 32%
255 75 29%
300 15 5%
195 120 62%
120 120 100%
225 30 13%
180 210 117%
60 60 100%
120 105 88%
90 120 133%
15 75 500%
315 120 38%
375 90 24%
180 75 42%
165 120 73%
150 90 60%
105 60 57%
360 60 17%
255 45 18%
300 150 50%
225 60 27%
390 60 15%
180 0 0%
240 0 0%
225 75 33%
180 120 67%
240 120 50%
120 75 63%
300 120 40%
240 45 19%
120 120 100%
OT 493
CNC
TCNC
