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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
MEJORA DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA METAL MECÁNICA UBICADA EN COMAS, 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
LUIGI ENRIQUE BRAÑEZ FERRER
Asesor:
Mag. Tulio Elías Florián Castillo
Lima – Perú
2018
2
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_________________________________________________
Entregado el: 20 de septiembre del 2018 Aprobado por:
……………….………………………….. ……………….…………………………..
Graduando: Asesor de Tesis:
BRAÑEZ FERRER, LUIGI ENRIQUE FLORIÁN CASTILLO, TULIO ELÍAS
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Luigi Enrique Brañez Ferrer, identificado con DNI Nº 70442289 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi Trabajo de
Suficiencia Profesional titulado: Mejora de los Métodos de Trabajo para incrementar
la productividad en una empresa metal mecánica ubicada en comas, 2018.
Declaro en honor a la verdad, que el Trabajo de Suficiencia Profesional es de mi
autoría; que los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi
aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en
la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad
u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, 20 de septiembre del 2018
…………………………..………………………….. Luigi Enrique Brañez Ferrer
DNI N° 70442289
4
Índice general
Página
INTRODUCCIÓN 14
GENERALIDADES DE LA EMPRESA 15
Datos generales de la empresa 15
Ubicación de la empresa 15
Breve reseña histórica de la empresa 16
Organigrama de la empresa 16
Gerente General 17
Sub Gerente 17
Jefe de Operaciones 17
Operarios de producción 17
Visión, Misión y Política 18
Visión 18
Misión 18
Política de la empresa 18
Productos de calidad 18
Puntualidad 18
Atención al cliente 18
Orden y compromiso interno 19
Optimización de procesos 19
Productos y clientes 19
Relación de la empresa con la sociedad 21
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22
Caracterización del área de trabajo 22
Antecedentes, planteamiento y definición del problema 23
Antecedentes de la empresa 23
Planteamiento del problema 24
Definición del problema 25
Problema general 25
5
Problemas específicos 25
Objetivos 26
Objetivo general 26
Objetivos específicos 26
Justificación 26
Alcances y limitaciones 27
MARCO TEÓRICO 28
Área de producción 28
Proceso 28
Procedimiento 28
Producto 28
Productividad 28
Variables de la productividad 29
Mano de obra 29
Materia prima 29
Maquinaria 29
Capital 29
Administración 29
Estudio de métodos 30
Fases de los estudios de métodos 30
Utilidad de los estudios de métodos de trabajo 30
Las Diez Estrategias Elementales del Análisis de la Operación 31
Diagrama de operaciones 35
Diagrama de proceso Hombre Máquina 36
Mantenimiento 36
Mantenimiento Preventivo 36
Mantenimiento Correctivo 36
Equipo Crítico y Análisis de Criticidad 37
Plan de Mantenimiento 38
Las 5’S 38
Organización (Seiri) 38
Orden (Seiton) 38
6
Limpieza e Inspección (Seiso) 39
Estandarización o Normalización (Seiketsu) 39
Cumplimiento o Disciplina (Shitsuke) 39
Efecto de la aplicación de las 5’S 39
Ventajas de la aplicación de las 5”S 40
Diagrama de Pareto 41
DESARROLLO DEL PROYECTO 42
Análisis FODA de la empresa antes de la implementación 42
Análisis de la relación entre la estrategia D1-A1 y el objetivo específico
N°1
43
Análisis de la relación entre la estrategia D2-O4 y el objetivo específico
N°2
44
Análisis de la relación entre la estrategia D3-A4 y el objetivo específico
N°3
44
Análisis de la estrategia D4-O2 relacionada a las mejoras administrativas
como apoyo al cumplimiento de los objetivos específicos
45
Desarrollo del objetivo específico N°1 – Mejora de los procedimientos y
métodos de trabajo
46
Primera etapa: Selección de los procesos a mejorar 46
Garruchas para plataforma de carga pesada 46
Bridas de conexión 47
Polines rodantes con estructura soldada para carga pesada 47
Segunda etapa: Registro de los procedimientos antiguos 48
Proceso de fabricación de garruchas para plataformas de carga
pesada
48
Proceso de fabricación de bridas de conexión 51
Proceso de fabricación de polines rodantes con estructura soldada
para carga pesada
43
Tercera etapa: Examinar cada uno de los procesos y analizar posibles
mejoras
56
Cuarta etapa: Idear y proyectar el centro de trabajo ideal 61
7
Propuestas de mejora para el proceso de fabricación de garruchas
para plataforma de carga pesada
61
Propuesta de mejora para el proceso de fabricación de bridas de
conexión
70
Propuestas de mejora para el proceso de fabricación de polines con
estructura soldada
74
Quinta etapa: Definir los métodos mejorados para cada proceso 74
Sexta etapa: Implantar los nuevos métodos 79
Séptima etapa: Mantener los nuevos métodos 79
Desarrollo del objetivo específico N°2 – Plan de Mantenimiento Preventivo
y adquisición de nuevas maquinarias
80
Auditoría interna sobre el estado inicial de las maquinarias. 81
Codificación de maquinarias 84
Análisis de defectos y fallas obtenidas en los procesos de producción 86
Consideraciones para la renovación y adquisición de nuevas
maquinarias
89
Análisis de Criticidad 91
Plan de Mantenimiento Preventivo 94
Desarrollo del objetivo específico N°3 – Implementación de las 5’S para la
mejora del ambiente de trabajo
107
Organización (Seiri) 107
Orden (Seiton) 108
Limpieza e Inspección (Seiso) 109
Estandarización o Normalización (Seiketsu) 110
Cumplimiento o Disciplina (Shitsuke) 110
Implementación de mejoras administrativas como apoyo al cumplimiento de
los objetivos
111
RESULTADOS OBTENIDOS 112
Resultados económicos de la implementación de nuevos métodos de
trabajo y renovación de maquinarias
112
Resultados productivos al realizar la implementación de los nuevos métodos
de trabajo
119
8
Resultados laborales al realizar la implementación de los nuevos métodos
de trabajo
121
CONCLUSIONES 122
RECOMENDACIONES 123
REFERENCIAS 125
ANEXOS 127
9
Índice de tablas
Página
Tabla 1 - Datos generales de la empresa. 15
Tabla 2 - Máquinas de producción de la empresa antes de la implementación. 23
Tabla 3 - Fases de los estudios de métodos. 30
Tabla 4 – Modelo de análisis de criticidad de equipos. 37
Tabla 5 - Análisis FODA de la empresa. 42
Tabla 6 - Relación entre estrategia D1-A1 con el objetivo específico N°1. 43
Tabla 7 - Relación entre estrategia D2-O4 con el objetivo específico N°2. 44
Tabla 8 - Relación entre estrategia D3-A4 con el objetivo específico N°3. 44
Tabla 9 - Relación entre estrategia D4-O2 con las mejoras administrativas. 45
Tabla 10 - Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de
garruchas para plataforma de carga pesada.
56
Tabla 11 - Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de bridas
de conexión.
58
Tabla 12 - Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de polines
con estructura solada para carga pesada.
59
Tabla 13 - Análisis hombre–máquina de la actividad de corte de platinas
utilizando el método antiguo.
62
Tabla 14 - Comparación entre las características de la sierra eléctrica antigua
y la moderna.
63
Tabla 15 - Análisis hombre–máquina de la actividad de corte de platina
utilizando el método mejorado.
63
Tabla 16 - Análisis hombre–máquina de la actividad de doblez de platinas
utilizando el método antiguo.
65
Tabla 17 - Comparación de las características entre la sierra eléctrica antigua
y la moderna.
65
Tabla 18 - Análisis hombre–máquina del proceso de doblez de platinas
utilizando el método mejorado.
66
Tabla 19 - Comparativa del análisis de la actividad de enderezado de platinas
utilizando el método actual y mejorado.
66
10
Tabla 20 - Comparativa del análisis de la actividad de realización de agujeros
utilizando el método actual y mejorado.
67
Tabla 21 - Análisis hombre–máquina del proceso de corte de eje utilizando
el método mejorado.
69
Tabla 22 - Análisis hombre–máquina del proceso de torneado de bridas
utilizando el método antiguo.
71
Tabla 23 - Análisis hombre–máquina del proceso de torneado de bridas
utilizando el método mejorado.
72
Tabla 24 - Comparación entre el método antiguo y método mejorado del
proceso de fabricación de garruchas, bridas y polines.
78
Tabla 25 - Auditoría – Tornos paralelos convencionales. 81
Tabla 26 - Auditoría – Taladros fresadores. 82
Tabla 27 - Auditoría – Máquina de soldar. 82
Tabla 28 - Auditoría – Sierra eléctrica. 83
Tabla 29 - Auditoría – Prensa Hidráulica. 83
Tabla 30 - Auditoría – Compresor de aire. 84
Tabla 31 - Auditoría – Esmeriles de banco. 84
Tabla 32 - Codificación de maquinarias de la empresa METAL MECÁNICA
S.A.C.
85
Tabla 33 - Relación de incidencias encontradas en las operaciones del
proceso de fabricación de garruchas.
86
Tabla 34 - Frecuencia absolutas y relativas del total de incidencias
encontradas en el proceso de fabricación de garruchas.
87
Tabla 35 - Codificación de nuevas maquinarias de la empresa METAL
MECÁNICA S.A.C.
90
Tabla 36 - Determinación de la criticidad según el puntaje acumulado de las
zonas de impacto.
92
Tabla 37 - Puntaje acumulado y determinación de la criticidad de las
máquinas de la empresa.
93
Tabla 38 - Ficha técnica de torno paralelo TR – 01. 96
Tabla 39 - Ficha técnica de torno paralelo TR – 02. 97
Tabla 40 - Ficha técnica de torno paralelo TR – 03. 98
Tabla 41 - Ficha técnica de taladro fresador TAL – 01. 99
11
Tabla 42 - Ficha técnica de taladro fresador TAL – 02. 100
Tabla 43 - Ficha técnica de la máquina de soldar MS – 01. 101
Tabla 44 - Ficha técnica del compresor de aire CA – 01. 102
Tabla 45 - Ficha técnica de la prensa hidráulica 30 ton PH – 02. 103
Tabla 46 - Ficha técnica de la sierra eléctrica nueva SE – 02. 104
Tabla 47 - Ficha técnica del esmeril de banco EB – 01. 105
Tabla 48 - Ficha técnica del esmeril de banco EB – 02. 106
Tabla 49 - Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de las
mejoras en el proceso de fabricación de garruchas.
113
Tabla 50 - Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de las
mejoras en el proceso de fabricación de bridas de diámetro menor a 300 mm.
114
Tabla 51 - Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de la
compra de un torno de 1.8 metros para el proceso de fabricación de bridas
de diámetro mayor a 300 mm.
115
Tabla 52 - Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de la
compra de un torno de 1.8 metros para el proceso de fabricación de polines
(sin incluir estructura de la pieza).
116
Tabla 53 - Cálculo del Ahorro Anual Neto durante los cuatro primeros años. 117
Tabla 54 - Tasas de interés por depósito a plazo fijo durante 360 días y
montos mayores a S/ 30,000.00 Soles de algunas entidades financieras.
117
Tabla 55 - Flujo de caja del primer año. 118
Tabla 56 - Resultados del TIR y VAN. 118
Tabla 57 - Cálculo del incremento de la productividad realizando mejoras en
los métodos de trabajo en el proceso de fabricación de garruchas.
119
Tabla 58 - Cálculo del incremento de la productividad realizando mejoras en
los métodos de trabajo en el proceso de fabricación de bridas.
120
12
Índice de imágenes
Página
Imagen 1 - Organigrama funcional de METAL MECÁNICA S.A.C. 16
Imagen 2 – En la esquina superior izquierda se aprecian ruedas diámetro
85, 90 y 125mm. En la esquina superior derecha se aprecia una rueda
diámetro 150mm. En la esquina inferior izquierda una rueda diámetro
250mm mientras que en la esquina inferior derecha un juego de 8 ruedas
diámetro 300mm.
20
Imagen 3 - Plano de la distribución de las áreas y máquinas de la empresa
antes de la implementación.
22
Imagen 4 - Diagrama de Pareto. 41
Imagen 5 - Garrucha para plataforma de carga pesada. 46
Imagen 6 - Bridas de conexión de diferentes medidas. 47
Imagen 7 - Polines rodantes con estructura para carga pesada. 47
Imagen 8 - Garruchas listas para el despacho. 49
Imagen 9 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
garruchas (método antiguo).
50
Imagen 10 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
bridas de conexión (método antiguo).
52
Imagen 11 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
Polines (método antiguo).
55
Imagen 12 - Sierra eléctrica antigua. 63
Imagen 13 - Sierra eléctrica actual. 63
Imagen 14 - Prensa de 06 toneladas. 65
Imagen 15 - Prensa de 30 toneladas. 65
Imagen 16 - Tornos paralelos de la empresa. A la izquierda el torno de
1.5m de bancada, a la derecha el torno de 1m de bancada y al centro el
torno de 0.8m.
73
Imagen 17 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
garruchas (método mejorado).
75
Imagen 18 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
bridas de conexión (método mejorado).
76
13
Imagen 19 - Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de
Polines (método actual).
77
Imagen 20 - Tornos paralelos convencionales. 81
Imagen 21 - Taladros fresadores. 82
Imagen 22 - Soldadora eléctrica. 82
Imagen 23 - Sierra eléctrica accionada por poleas. 83
Imagen 24 - Prensa hidráulica de 06 toneladas. 83
Imagen 25 - Compresor de aire. 84
Imagen 26 - Esmeril de banco. 84
Imagen 27 - Ubicación de las máquinas codificadas (antes de la
implementación)
85
Imagen 28 - Diagrama de Pareto sobre las incidencias en la fabricación de
garruchas.
88
Imagen 29 - Ubicación de las máquinas codificadas después de la
implementación.
91
Imagen 30 - Selección de algunos de los materiales innecesarios. 107
Imagen 31 - A la izquierda se puede apreciar una de las áreas de la empresa
con la aglomeración de productos en desorden. A la derecha se aprecia la
misma área, pero manera limpia y organizada con los tachos de residuos
frecuentes.
108
Imagen 32 - A la izquierda se puede apreciar un tablero organizado con
herramientas de uso frecuente. A la derecha se observa uno de los
almacenes de herramientas con acceso restringido.
109
Imagen 33 - A la izquierda se puede apreciar la sierra eléctrica junto a un
cúmulo de residuos metálicos. A la derecha se aprecia la misma sierra, pero
con el área limpia y despejada.
109
Imagen 34 - A la izquierda se puede apreciar uno de los taladros fresadores
junto a una mesa de trabajo desordenada. A la derecha se aprecia la misma
área limpia y ordenada.
110
Imagen 35 - A la izquierda se puede apreciar una de las mesas de trabajo
desorganizada. A la derecha se puede apreciar la misma mesa de trabajo
limpia y ordenada.
110
14
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas manejan altos niveles de exigencias dentro de sus áreas de
trabajo, esto debido principalmente a la alta competencia que existe en el mercado,
originando que se busquen alternativas que logren incrementar la calidad de los productos,
así como disminuir los costos de producción de los mismos. Una de las áreas en donde se
puede apreciar cambios constantes es el área de producción de las empresas, dichos
cambios involucran principalmente el incremento de la productividad, ya sea reduciendo los
costos de fabricación, implementando nuevos sistemas productivos o incorporando nuevas
maquinarias. Teniendo en consideración lo descrito, el presente trabajo tiene como
propósito primordial conocer que métodos de trabajo deben implementarse para
incrementar la productividad en el área de producción de una empresa metal mecánica.
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional consta de cinco partes. En la primera
parte se conocerá a profundidad la empresa en estudio, a qué se dedica, cuáles son sus
principales productos y clientes, así como su visión, misión y política de calidad. En la
segunda parte se desarrollará el problema de investigación, el cual contendrá el
planteamiento y la formulación del problema, así como la justificación, conociéndose a
detalle la problemática que conlleva una mala disposición de métodos de trabajo a una baja
productividad. En este capítulo también se formularán los objetivos, siendo los motivos de
estudio de este trabajo.
La tercera parte estará compuesta por el marco teórico, el cual servirá de base y
sustento para el desarrollo del presente trabajo. En la cuarta parte se plantearán todas las
soluciones que se llevaron a cabo para cumplir con los objetivos trazados, dentro de ella se
formularán las mejoras de los métodos de trabajo que se implementaron para incrementar
la productividad. Finalmente, en la quinta y última parte, se explicarán los resultados y
recomendaciones; de esta manera el presente trabajo quedará como precedente para
conocer los métodos de trabajo que se deben implementar para incrementar la
productividad en una empresa metal mecánica.
15
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Datos generales de la empresa
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional está elaborado utilizando datos de una
empresa metal mecánica real; sin embargo, por motivos de seguridad y reserva de la
información, la gerencia de dicha empresa ha optado por solicitar la omisión del nombre de
la razón social y el número de RUC real de la empresa. Teniendo en cuenta dicha solicitud,
se ha creído conveniente utilizar un nombre de empresa y RUC ficticio, tal es así que para
este proyecto la empresa será denominada METAL MECÁNICA S.A.C. y su número de
RUC será 20601905891, tal y como se muestra a continuación:
Tabla 1 Datos generales de la empresa .
Razón social METAL MECÁNICA S.A.C.
RUC 20601905891
Inicio de actividades Marzo 2017
Actividad Principal Fabricación de productos metálicos uso estructural
CIUU 28111
Giro de la empresa Metal - mecánica
Elaboración: Propia
Ubicación de la empresa
METAL MECÁNICA S.A.C. es una empresa peruana ubicada en el Distrito de Comas,
Provincia y Departamento de Lima.
Breve reseña histórica de la empresa
METAL MECÁNICA S.A.C. es una empresa peruana dedicada a la fabricación y reparación
de partes y piezas mecánicas y metálicas para la industria en general. Sus inicios se
remontan desde el año 2003 bajo otra denominación (como persona natural), desde
entonces ha venido trabajando arduamente ofreciendo soluciones confiables a sus clientes,
pero presentando algunas dificultades en sus procesos.
16
Con la finalidad de brindar un mejor servicio y adecuarse a las nuevas exigencias
del mercado, es que, en el primer trimestre del año 2017, la gerencia realiza cambios en la
estructura administrativa denominándola METAL MECÁNICA S.A.C., mejorando los
métodos de trabajo, la calidad de sus productos, el compromiso y la dedicación en las
labores que ejecutaba. Actualmente, ya cuenta con máquinas y herramientas nuevas y
mejoradas tales como tornos, taladros, fresadoras, prensas, máquinas de soldar, máquinas
de corte, etc. Además, cuenta con un equipo humano altamente calificado, lo que garantiza
la efectividad, rapidez, confiabilidad y calidad de sus productos y servicios.
Ofrece productos fabricados en materiales tales como fierro fundido, aluminio,
bronce, cobre, aceros especiales e inoxidables, plásticos de ingeniería y otros materiales
industriales. De igual forma brinda servicio de mantenimiento mecánico a herramientas,
máquinas y equipos industriales en general, así como la construcción y montaje de
estructuras metálicas.
Organigrama de la empresa
METAL MECÁNICA S.A.C. es una empresa del tipo persona jurídica, la cual está
organizada de la siguiente manera:
Imagen 1. Organigrama funcional de METAL MECÁNICA S.A.C.
Gerente General
Sub Gerente
Jefe de Operaciones
Mecánico Tornero
Mecánico soldador
Operario de producción
Ayudante de producción
Asesor Contable
17
Las principales funciones y responsabilidades de los colaboradores están
distribuidas de la siguiente manera:
Gerente General.
Es el máximo órgano de representación de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C. Asegura
que se encuentren disponibles todos los recursos para una mejor implementación en la
planta y una producción continua. Además, es el responsable de la administración de la
empresa.
Sub Gerente.
Brinda apoyo administrativo al Gerente General y lo suple en caso de ausencia. Administra
los recursos asignados a la empresa y coordina con los clientes sobre la fabricación del
producto o prestación del servicio.
Jefe de Operaciones.
Coordina directamente con el Sub Gerente acerca de las prioridades y los trabajos
presentados. Se encarga de seleccionar al personal técnico adecuado para la realización
de los trabajos. También se encarga de planificar, programar, desarrollar y verificar el
proceso productivo, asegurando que el personal técnico esté realizando adecuadamente
las tareas asignadas, según las medidas establecidas, exigencias y requerimientos del
cliente con el fin de obtener un producto confiable y de calidad.
Operarios de Producción.
Son profesionales técnicos con conocimientos de metal mecánica, mecánica de producción,
máquinas herramientas, soldadura y mecánica de banco. Realizan la fabricación de los
productos por unidad y en serie según los requerimientos del cliente.
18
Visión, Misión y Política
Visión.
“Ser una empresa líder en el rubro metal mecánico y en prestación de servicios a la industria
en general, reconocida a nivel nacional por la calidad y confiabilidad de sus productos”.
Misión.
“Satisfacer plenamente las necesidades y superar las expectativas de nuestros clientes a
través de soluciones mecánicas, metálicas e industriales confiables y de alta calidad”.
Política de la empresa.
METAL MECÁNICA S.A.C. es una empresa especializada en la fabricación y reparación de
partes y piezas mecánicas, metálicas e industriales. Conscientes de su responsabilidad con
sus colaboradores y clientes, está comprometida a ofrecer:
Productos de calidad.
Ofrecer productos de alta calidad a través de la selección adecuada de una red de
proveedores dignos de confianza, los cuales suministran excelentes materiales según los
requerimientos de los clientes.
Puntualidad.
Cumplir con las fechas y tiempos de entrega de los productos y servicios ofrecidos.
Atención al cliente.
Satisfacer plenamente todos los requerimientos y necesidades de los clientes, manteniendo
contacto constante antes, durante y después de ofrecido el producto o servicio.
19
Orden y compromiso interno.
Desarrollar una adecuada metodología de trabajo y mantener un inmejorable ambiente
laboral, limpio, seguro y ordenado, garantizando el compromiso de los colaboradores y un
aumento en su productividad.
Optimización de procesos.
Seleccionar de forma adecuada los procesos que intervienen en la elaboración del producto
final y elegir correctamente el talento humano con la finalidad de obtener un producto de
calidad capaz de superar todas las expectativas de los clientes.
Productos y clientes
METAL MECÁNICA S.A.C. cuenta con una línea de producción muy variada, en la que se
realizan desde pequeños trabajos hasta producción en serie. Uno de los productos que
mayor demanda ha tenido en los últimos años son las garruchas para plataforma de carga
pesada.
Las ruedas de las garruchas tienen diámetros variados según la necesidad del
cliente, hay desde 85 mm hasta 300 mm de diámetro, además, son fabricadas en fierro
fundido o acero AISI 1045. Las de menor diámetro poseen horquillas de platina de acero
estructural ASTM A-36 doblada en frio, mientras que las de mayor diámetro poseen una
estructura electro-soldada. En la Imagen 2 se puede apreciar los diferentes tipos de
garruchas que se elaboran.
20
Imagen 2. En la esquina superior izquierda se aprecian ruedas diámetro 85, 90 y 125mm.
En la esquina superior derecha se aprecia una rueda diámetro 150mm. En la esquina
inferior izquierda una rueda diámetro 250mm mientras que en la esquina inferior derecha
un juego de 8 ruedas diámetro 300mm.
METAL MECÁNICA S.A.C fabrica todo tipo de partes, piezas y productos metal
mecánicos para la industria en general. Transforma la materia prima en un producto
terminado, para ello cuenta con tecnología convencional tales como tornos, fresadoras,
taladros, equipos de corte, equipos de soldadura, prensas y más, todo en función de los
requerimientos del producto y el volumen a fabricar.
El material de partida puede estar conformado por medio de fundición tanto en fierro
fundido gris como nodular, así como en aluminio u otros materiales tales como aceros
inoxidables, aceros especiales, plásticos de ingeniería, bronces, etc.
Dentro de sus principales clientes se encuentran empresas del sector energía y
minas, manufactureras, del sector industrial, farmacéuticas y de alimentos.
21
Relación de la empresa con la sociedad
METAL MECÁNICA S.A.C. es una empresa creada en marzo del 2017, sin embargo, ha
venido trabajando por más de diez años bajo una diferente denominación. Conscientes de
su rol con la sociedad, es que justamente decide realizar este cambio a favor no solo de la
misma empresa, sino también de sus trabajadores, garantizando un ambiente de confianza
y seguridad entre empleador y colaborador.
Sus colaboradores son su principal fuente de trabajo, es así que actualmente la
empresa realiza una serie de actividades para mantenerlos activos y comprometidos con el
trabajo, garantizando la integridad de cada uno de ellos. Estas actividades son las
siguientes:
Comunicación constante sobre el uso adecuado de EPPs.
Flexibilidad en los horarios de trabajo.
Incentivos por cumplimiento de objetivos.
Almuerzo de integración en los días festivos.
Agradable ambiente de trabajo.
Línea de carrera para practicantes.
22
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Caracterización del área de trabajo
El área en la que se enfocará la mayor parte del presente trabajo es el área de producción
de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C., la cual cuenta con un local propio ubicado en el
Distrito de Comas y tiene una extensión de 240 m2. Antes de la implementación de las
mejoras, la empresa contaba con dos tornos paralelos, dos taladros, dos esmeriles, entre
otras máquinas. La distribución se puede apreciar en la imagen 3 y tabla 2.
Imagen 3. Plano de la distribución de las áreas y máquinas de la empresa antes de la
implementación.
23
Tabla 2
Máquinas de producción de la empresa, antes de la implementación.
N° Máquinas de producción
1 Taladro fresador de accionamiento por faja.
2 Taladro fresador de accionamiento por piñón.
3 Torno paralelo de 0.8m de bancada.
4 Torno paralelo de 1.0m de bancada.
5 Esmeril de banco N°1.
6 Sierra eléctrica vaivén de accionamiento por piñón.
7 Soldadora eléctrica.
8 Esmeril de banco N°2.
9 Compresor de aire.
10 Prensa hidráulica de 6 Toneladas.
Fuente y elaboración propia.
Antecedentes, planteamiento y definición del problema
Antecedentes de la empresa.
Durante más de 10 años, la empresa ha realizado trabajos a importantes clientes en el
mercado, cumpliendo las exigencias y especificaciones técnicas requeridas. Sin embargo,
existe un punto negativo en ello: la mayoría de los clientes han sido los mismos durante
todo este tiempo. A la empresa le costaba trabajo encontrar nuevos clientes debido en gran
parte a que su constitución inicial fue como persona natural originando que externamente
no fuera vista como una empresa seria y de prestigio.
Por otro lado, algunos de los trabajadores de la empresa no se identificaban con ella
debido a que no la consideraban una entidad seria y con opciones de progreso, tal es así
que en algunas oportunidades la producción se veía afectada debido a la desmotivación
que se originaba. Esto también se debía a la ausencia de maquinarias especializadas y de
métodos de trabajos adecuados, así como la carencia de orden y compromiso interno.
Si bien es cierto, la empresa cumplía con entregar los productos solicitados a sus
clientes, existían una serie de puntos negativos como consecuencia de lo descrito líneas
arriba. Estos puntos son los siguientes:
24
Algunos productos salían defectuosos por lo que la empresa se veía obligada a
fabricar siempre de más para evitar algún imprevisto.
Índices de reprocesos relativamente altos, lo que originaba posibles demoras y
preocupación por los tiempos de entrega.
Porcentaje de merma relativamente altos, debido a la falta de planificación. La
empresa estaba expuesta a tener una mala imagen en el mercado y a tener clientes
insatisfechos.
Planteamiento del problema.
Los avances tecnológicos como consecuencia de la globalización, han determinado un nivel
elevado en la calidad de los productos. Las empresas no pueden estar ajenas a estos
cambios y deben optimizar tanto la calidad de sus procesos como mejorar el rendimiento
de sus trabajadores. La excelente fabricación de cada uno de los diferentes productos son
puntos clave para la buena presencia y continuidad de una empresa en este mercado tan
competitivo.
En el rubro de la metal mecánica, los avances tecnológicos se ven reflejados en las
modernas capacidades de las máquinas y herramientas que hay hoy en día. Sin embargo,
para que exista un correcto equilibrio entre la modernidad y una buena producción, es
necesario implantar una serie de métodos de trabajo que ayuden a mejorar el rendimiento
e incrementar la productividad de los trabajadores y con ello mejorar la competitividad de la
empresa en el mercado.
La empresa, METAL MECANICA S.A.C., cuenta en su mayoría con máquinas y
herramientas convencionales, algunas con más de 10 años de antigüedad, quizá uno de
sus puntos débiles comparándolas con las modernas máquinas CNC (Control Numérico
Computarizado) que la competencia ya tienen en su poder. La mayoría de procesos de
fabricación que se llevan a cabo en la empresa requieren de mecanizado de partes y piezas
en máquinas como tornos, taladros, sierras vaivén, etc., pero, ¿Hasta qué punto será
posible realizar estos procesos de fabricación sin tener establecidos correctos métodos de
trabajo? ¿Será necesario la implementación de nuevos sistemas de producción y la
25
reestructuración de la empresa? ¿De qué manera la suma de todos los factores
involucrados logrará incrementar la productividad en la empresa?
Con el presente proyecto se desea describir los procesos y métodos de trabajo que
se han implementado, así como las mejoras administrativas que se hicieron a la empresa
METAL MECANICA S.A.C. para incrementar su productividad y hacerla más competitiva
en el mercado.
Definición del problema.
Problema general.
¿Qué métodos de trabajo se deben implementar para incrementar la productividad en una
empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018?
Problemas específicos.
Problema específico N°1 - ¿Qué procedimientos se deben mejorar para incrementar la
productividad en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018?
Problema específico N°2 - ¿Qué maquinarias se deben implementar o reparar para
incrementar la productividad en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018?
Problema específico N°3 - ¿Qué mejoras laborales se deben implementar para incrementar
la productividad en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018?
26
Objetivos.
Objetivo general.
Implementar métodos de trabajo adecuados para incrementar la productividad en una
empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018.
Objetivos específicos.
Objetivo específico N°1 - Mejorar los procedimientos de trabajo para incrementar la
productividad en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018.
Objetivo específico N°2 - Adquirir nuevas maquinarias y reparar las ya existentes para
incrementar la productividad en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018.
Objetivo específico N°3 – Implementar mejoras laborales para incrementar la productividad
en una empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018.
Justificación
El presente trabajo se justifica a partir de los siguientes criterios: criterio teórico y criterio
práctico. Cada uno de ellos nos ayudará a obtener nuevos conocimientos relacionados al
tema o a resolver algún problema dentro de la empresa.
Desde el punto de vista teórico, se cree necesario la ejecución del presente trabajo,
ya que en la actualidad existen pocos estudios enfocados a empresas del tipo metal
mecánica. Dicho esto, será de gran beneficio y aportará información relevante para futuros
estudios referentes al incremento de la productividad mediante mejora de métodos de
trabajo.
Desde el punto de vista práctico, con el presente trabajo se busca dejar como base
para que a futuro las empresas analicen los factores que influyan en la mejora de los
métodos de trabajo, se logren dar soluciones, se planteen estrategias que permitan
27
incrementar la productividad de sus trabajadores y con ello mejorar la competitividad de las
empresas en el mercado.
De igual forma, el presente trabajo servirá directamente a la empresa para mejorar
sus procesos internos, evitar reprocesos, reducir las mermas y garantizar la entrega de
productos de calidad a sus clientes, además de seguir mejorando en el tiempo.
Alcances y limitaciones
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional está elaborado utilizando datos de una
empresa metal mecánica real; sin embargo, por motivos de seguridad y reserva de la
información, la gerencia de dicha empresa ha optado por solicitar la omisión del nombre de
la razón social y el número de RUC real de la empresa. Teniendo en cuenta dicha solicitud,
se ha creído conveniente utilizar un nombre de empresa y RUC ficticio, tal es así que para
este proyecto la empresa será denominada METAL MECÁNICA S.A.C. y su número de
RUC será 20601905891.
Es importante resaltar que en caso la razón social y RUC ficticios coincidan con
alguna empresa real en el mercado local, no ha sido por algún interés en particular y su
similitud ha sido mera casualidad.
Por otro lado, todas las operaciones que se describen en el presente proyecto se
detallarán de manera general y no se emplearán dimensiones exactas de los productos con
la finalidad de reservar información de la empresa, esto también a solicitud de la gerencia.
Así mismo, solo se tomarán en consideración los procesos de tres productos que la
empresa realiza.
Finalmente, la implementación de mejora de los métodos de trabajo ya se ha
realizado en su mayoría y los resultados obtenidos servirán como base para el desarrollo
del presente trabajo.
28
MARCO TEÓRICO
Área de Producción
El área de producción de una empresa, es una de las más importantes ya que es en ella
donde se va a realizar cada una de las actividades que dan como resultado un producto
final, lo que a la larga generará rentabilidad a la empresa.
Proceso
Según la ISO 9000:2015, se define proceso como un “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto” (2015, p.
19).
Procedimiento
Según la ISO 9000:2015, se define procedimiento como “una forma específica de llevar a
cabo una actividad o un proceso” (2015, p.20).
Producto
Según Bonta y Farber, autores del libro “199 preguntas sobre Marketing y Publicidad”,
producto es “un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un
determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un fabricante, el
producto es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados de tal manera que le
ofrece al usuario posibilidades de utilización” (1994, P.37).
Productividad
Según Krajewski y otros, “La productividad es una medición básica del desempeño de las
economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos
(bienes y servicios) divididos entre los recursos (salarios, costo de equipos y similares) que
se han usado como insumos” (2008, p. 13).
29
Variables de la productividad.
Existen varios factores que se pueden trabajar para incrementar la productividad; tales
factores son los siguientes:
Mano de obra.
Son todos aquellos colaboradores que realizan una actividad productiva.
Materia prima.
Son todos aquellos materiales que se utilizan para realizar un producto. Es importante que
la empresa defina bien a sus proveedores claves con la finalidad de garantizar productos
de calidad y sobre todo que reúnan las especificaciones técnicas que el cliente solicita. El
costo de los materiales repercute directamente en el precio del producto final.
Maquinaria.
Son aquellos equipos que procesan la materia prima, ya sea de manera automática o con
ayuda de un operario. Son muy importantes ya que de ella dependen la fluidez del proceso.
Capital.
Es la inversión monetaria que realiza la empresa para la adquisición de nueva maquinaria
o implementación de nuevos sistemas.
Administración.
Según Chiavenato, la administración es “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales” (2004, p. 10).
30
Estudio de métodos
El estudio de métodos es “el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes
proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más
sencillos y eficaces y de reducción de costos” (OIT, 1973), tiene como objetivos reducir la
fatiga y esfuerzo de los colaboradores, así como optimizar el uso de materiales, máquinas
y mano de obra, además de brindar un mejor ambiente de trabajo. Todo esto con un solo
propósito: incrementar la productividad.
Fases de los estudios de métodos.
Para llevar a cabo un correcto estudio de métodos de trabajo, es importante seguir siete
fases, las cuales se muestran en la tabla 3.
Tabla 3 Fases de los estudios de métodos.
Etapas Análisis del Proceso
Seleccionar Teniendo en cuenta consideraciones económicas, técnicas y laborales.
Registrar Diagramas de procesos actuales. (DOP, DAP y DR)
Examinar La técnica del interrogatorio: preguntas preliminares.
Idear La técnica de interrogatorio: preguntas de fondo.
Definir Diagramas de procesos propuestos.
Implantar Participación de la mano de obra y relaciones humanas.
Mantener Inspeccionar regularmente.
Elaboración: Propia
Fuente: Ingeniería Industrial OnLine
Utilidad de los estudios de métodos de trabajo.
Según Kanawaty (1996, p.18), bajo la dirección del libro “Introducción al Estudio de Trabajo
– OIT”, sostiene las siguientes utilidades de la aplicación de los estudios de métodos de
trabajo en una organización:
Es un medio para aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante
la reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún
desembolso de capital para instalaciones o equipos.
31
Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que
influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las prácticas existentes ni al
crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operación.
Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de
rendimiento, de las que dependen la planificación y el control eficaces de la
producción.
Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner
de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar
las operaciones.
Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio de trabajo
comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones de forma
mejorada.
Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado
dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente
en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios, laboratorios e
industrias auxiliares.
Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier
organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las
deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos.
Las Diez Estrategias Elementales del Análisis de la Operación.
Según Niebel (1970, p. 44), en su libro Ingeniería Industrial, Estudio de Tiempo y
Movimientos, hace mención sobre el empleo de un programa para el análisis de las
operaciones basado en diez estrategias elementales, las cuales las describe de la siguiente
manera:
32
Finalidad de la operación: Muchas de las operaciones de fabricación son
innecesarias y pueden eliminarse si se estudia con detenimiento el proceso en
cuestión. Antes de aceptar una operación como absolutamente necesaria, el
analista debe determinar la finalidad de la misma. Mientras determina la finalidad de
la operación, debe hacerse y contestarse las preguntas de la lista de confrontación
para estimular ideas que puedan dar por resultado la eliminación que se estudia o
de un componente de la misma.
Diseño de la parte: Nunca debe considerarse los diseños como una cosa
permanente. La experiencia enseña que casi no hay diseño que no pueda
mejorarse. El analista de métodos debe interrogar al diseño actual para determinar
si sería posible mejorarlo. Debe aprender a reconocer los buenos diseños y si
encuentra un diseño defectuoso, debe tomar la responsabilidad de reportar sus
comentarios al departamento de diseño de productos. Luego proceder hasta
asegurar de que se han puesto en práctica los mejoramientos de diseño propuestos.
Tolerancias y especificaciones: El analista de métodos está en posición ideal, por
su familiaridad con las operaciones del taller, para interrogar las tolerancias y las
especificaciones asignadas a un producto. Debe comprender en todo su alcance el
costo adicional en que se incurre cuando se especifican tolerancias muy estrechas.
Material: En el taller de cada fábrica, los materiales representan un buen porcentaje
del costo total de los productos que se fabrican. Por consiguiente, la selección y el
uso apropiados de los materiales es importante, no solo desde el punto de vista de
darle al cliente un producto más satisfactorio, sino también porque, seleccionando
un material cuyo proceso sea más económico, se producirá costos más bajos.
Proceso de fabricación: Muchos suelen ser los métodos para producir una parte.
Continuamente se proyectan nuevos y mejores métodos de producción. Por medio
de la duda sistemática y de la investigación de los procesos de fabricación, el
analista puede llegar a encontrar un método más eficaz. Siempre, con la idea de
mejorar, hay que dudar de que tal o cual proceso de fabricación sea el mejor. No
existe el camino definitivo para hacer un trabajo; siempre hay otro mejor.
33
Preparación y herramental: La cantidad de herramental que debe usarse en un
trabajo se determina, principalmente, por el número de partes que se han de
producir. Solo se justifican los herramentales elementales, en trabajos de escasa
actividad. En trabajos de gran actividad, se justifica el uso de herramentales
especiales debido a que el costo de las mismas se prorratea entre una gran cantidad
de unidades. En trabajos de gran actividad, es importante reducir, al mínimo
absoluto, el tiempo unitario de producción. Una buena práctica en la preparación del
trabajo y herramental produce beneficios apreciables, haciendo el trabajo más fácil,
más sencillo y menos fatigoso. El tiempo que se dedica al análisis de la preparación
del trabajo y del herramental dará por resultado una mejor producción, así como
productos mejorados a un costo mínimo.
Las condiciones de trabajo: Continuamente, se mejoran las condiciones en que se
trabaja, tratando de que las plantas sean limpias, salubres y seguras. Las
condiciones en que se trabaja se reflejan en la salud, la productividad y la cantidad
del trabajo e igualmente en la moral del trabajador. Cuanto mejor es el sitio en que
se trabaja, mejor serán los productos y más baratos.
Manejo de materiales: El analista debe permanecer alerta para eliminar cualquier
deficiencia en el manejo de materiales. Existen algunos principios fundamentales
tales como:
Se economiza en manejo de materiales cuando se emplea equipo y métodos
utilizables en gran variedad de uso y aplicaciones.
Se incrementa la productividad del equipo anticipando las reparaciones y los
reemplazos.
Se incrementa la productividad, al proporcionar condiciones de seguridad de trabajo.
Se economiza el manejo de materiales, moviéndolos estos en línea recta.
Se incrementa la productividad de los trabajadores, reduciendo la fatiga con el uso
de equipo mecánico y otros elementos auxiliares.
34
Conviene recordar que el principio predominante que hay que tener en cuenta es
que cuanto menos se manipule manualmente un material, se manipulará mejor.
Distribución de planta y equipo: Puede encontrarse posibilidades de mejoramiento
de la distribución de una planta y su equipo, revisándola sistemáticamente. Deberán
organizarse las estaciones de trabajo y las máquinas, de manera que permitan el
procesado más eficiente del producto, con el mínimo de manipulación. No se haga
cambio alguno de la distribución, hasta hacer un estudio detallado de todos y cada
uno de los datos. El analista debe aprender a reconocer las distribuciones malas y
a saber presentar los hechos al ingeniero de planta, para que los estudie.
Principios de economía de movimientos: No es preciso que el analista de métodos
haga un análisis cuadro por cuadro, característico del procedimiento de micro
movimientos, para analizar una estación de trabajo, desde el punto de vista de la
aplicación de los principios de la economía de movimientos. Será capaz de introducir
muchas mejoras con solo observar atentamente al operador, mientras ejecuta su
tarea en el sitio de trabajo y luego sujeta cada fase del ciclo de trabajo del operador,
a los diversos principios de la economía de movimientos. Estos principios deben
tenerse presente cuando se prepara cualquier trabajo nuevo. Si se hace esto, la
estación de trabajo resultará proficiente y se disminuirá considerablemente la
necesidad de volver a estudiar la posibilidad de movimiento.
En síntesis, según Niebel “La primera meta del análisis de la operación es el
aumento de productividad, pero también distribuye a todos los trabajadores, los beneficios
de una producción perfeccionada y ayuda a desarrollar mejores condiciones y métodos, de
modo que el trabajador pueda hacer más trabajo en la planta, así como un buen trabajo y
aún conservar energía para gozar de la vida” (1970, p. 130).
35
Diagrama de operaciones
Según la A.S.M.E. (Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos) un Diagrama de
Proceso de Operaciones es una representación gráfica de la entrada de los materiales al
proceso y de la secuencia de todas las operaciones e inspecciones. Toda la información
recopilada en el diagrama (tiempo y lugar) es necesaria para el análisis. (Citado por Niebel,
1970, p.19).
Para su elaboración se deben tomar las siguientes consideraciones:
Los diagramas de operaciones son la representación gráfica y simbólica del proceso
a analizar.
En el diagrama solo se representan las principales operaciones e inspecciones.
Muestra la secuencia del proceso desde la entrada del material hasta el producto
terminado.
Según Niebel, “Se efectúa una operación, cuando la parte estudiada es
transformada intencionalmente, o cuando es estudiada o planeada antes de realizar un
trabajo productivo en ella” (1970, p. 20). La operación es graficada mediante un círculo
pequeño.
Según Niebel, “Se efectúa una inspección, cuando la parte que se estudia es
examinada para determinar si está en conformidad con el estándar” (1970, p. 20). La
inspección es graficada mediante un cuadrado pequeño.
También se utiliza la operación combinada, graficando un circulo circunscrito en un
cuadrado, para operaciones en donde hay transformación controlada.
36
Diagrama de Proceso Hombre Máquina
Según Niebel, “Mientras los diagramas de operaciones y de flujo se utilizan en primer
término, para explorar un proceso completo o una serie de operaciones, el diagrama de
proceso de hombre – máquina se emplea para estudiar, analizar y mejorar una sola estación
de trabajo a la vez. Este diagrama muestra la relación exacta de tiempo, entre el ciclo de
trabajo del hombre y el ciclo de operación de su máquina. Con estos elementos claramente
presentados, se abre la oportunidad de utilizar mejor, tanto el tiempo del hombre como el
de la máquina y de balancear mejor el ciclo de trabajo” (1970, p. 135).
Para el desarrollo del presente trabajo se ha realizado una adaptación de estos
diagramas utilizando tablas, de igual forma, en dichas tablas se detallarán los tiempos de
trabajo tanto de los operarios como de las máquinas, con la finalidad de realizar un análisis
y optimizar la producción.
Mantenimiento
“El mantenimiento es la combinación de todas las acciones técnicas y acciones asociadas
mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que pueda realizar
sus funciones específicas” (Duffua y otros 2000, p.42).
Mantenimiento Preventivo.
“El Mantenimiento Preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo
para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones
del equipo” (Duffua y otros 2000, p.33).
Mantenimiento Correctivo.
“Este tipo de mantenimiento solo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir
operando. No hay elementos de planeación para este tipo de mantenimiento. Este es el
caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no puede
justificarse” (Duffua y otros 2000, p.33).
37
Equipo Crítico y Análisis de Criticidad.
“El equipo critico de una planta se refiere al equipo cuya falla detendrá el proceso de
producción o pondrá en riesgo vidas humanas y la de seguridad. El trabajo de
mantenimiento para estos equipos se maneja bajo prioridades y es atendido antes de
emprender cualquier otro trabajo” (Duffua y otros 2000, p.36).
Para poder determinar el nivel de criticidad de una máquina o equipo se está
tomando en consideración la tabla 4.
Tabla 4 Modelo de análisis de criticidad de equipos.
Tipo de equipo Seguridad y medio
ambiente Producción Calidad Mantenimiento
A - CRÍTICO
Puede originar accidentes muy graves.
Su parada afecta el plan de producción.
Es clave para la calidad del producto.
Alto costo de reparación.
Necesita revisiones periódicas frecuentes (mensuales). Es el causante de
un alto porcentaje de rechazos.
Averías muy frecuentes.
Ha producido accidentes en el pasado.
Consume una parte importante de los recursos de mantenimiento.
B - IMPORTANTE
Necesita revisiones periódicas (mensuales).
Afecta la producción, pero es recuperable (no llega a afectar a clientes o al plan de producción).
Afecta a la calidad, pero habitualmente no es problemático.
Costo medio en mantenimiento Puede ocasionar un
accidente grave, pero las posibilidades son remotas.
C - PRESCINDIBLE Poca influencia en seguridad.
Poca influencia en producción
No afecta a la calidad.
Bajo costo de mantenimiento.
Fuente: García Garrido, Santiago. Organización y Gestión Integral de Mantenimiento 2003.
38
Plan de mantenimiento.
“La programación del mantenimiento es el proceso de asignación de recursos y personal
para los trabajos que tienen que realizarse en ciertos momentos. Es necesario asegurar
que los trabajadores, las piezas y los materiales requeridos estén disponibles antes de
poder programar una tarea de mantenimiento” (Duffua y otros, 2000, p.36).
Las 5’S
Las 5’S es una terminología japonesa aplicada a las industrias. Según Rey Sacristán “es
un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de
orden, limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez
permiten la participación de todos a nivel individual y grupal, mejorando el ambiente de
trabajo, la seguridad de personas, equipos y la productividad” (2005, p. 17). Las 5´S son
principios japoneses, los cuales se muestran a continuación.
Organización (Seiri).
Según Gonzales, “con la organización del puesto de trabajo se pretende que en este no
haya más que el herramental necesario para la operación o producción de dicho puesto de
trabajo o sección y para su mantenimiento” (2005, p. 109).
Orden (Seiton).
Según Gonzales, “posterior a la organización se debe ordenar cada una de los elementos
que componen el área de trabajo, “es importante que en una zona o área de producción las
herramientas y útiles se encuentren en un sitio; los elementos fungibles, en otro” (2005, p.
110).
Esto sin duda alguna ayuda a la fácil localización de cada uno de los elementos.
39
Limpieza e Inspección (Seiso)
Cada uno de los trabajadores debe conocer lo importante que es mantener su ambiente de
trabajo limpio, para ello, se debe asignar a cada uno de ellos un área determinada para su
cuidado.
Estandarización o Normalización (Seiketsu)
Según Gonzales, “los estándares, etiquetas, colores etc. se emplean como herramientas
facilitadoras para el mantenimiento autónomo” (2005, p. 110). La implantación de la
estandarización facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores, evita daños y
mejora la imagen de la empresa.
Cumplimiento o Disciplina (Shitsuke)
Según Rey Sacristán, “cualquier momento es bueno para revisar y ver cómo estamos,
establecer hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar los estándares de las
actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen
funcionamiento de los equipos” (2005, p. 21).
Efecto de la aplicación de las 5´S
Según Rey Sacristán (2005), el desarrollo de las 5´S tiene efectos tales como:
Es motivante, pues admite conocer en qué situación se encuentra el operario en
relación con el estado que se encuentra el sistema de producción, con la finalidad
de fijar objetivos con el compromiso de alcanzarlos.
Transforma el equipo de producción hasta llevarlo a su estado ideal o de referencia,
eliminando anomalías, averías, defectos y mantenerlo en el tiempo en dicho estado.
Transforma al propio operador de fabricación, quien va a alcanzar mayores
responsabilidades y una cualificación y preparación que antes no tenía, visionando
40
la importancia del “cero averías / cero defectos”, así como la de su participación en
todo tipo de mejoras.
Ventajas de la aplicación de las 5´S
Según Rey Sacristán (2005), la aplicación de las 5´S ofrece tres principales ventajas, las
cuales las describe de la siguiente manera:
Se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso
de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se
comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimientos, la mejora continua se
hace una tarea de todos.
Se consigue una mayor productividad que se traduce en: menos productos
defectuosos, menos averías, menos accidentes, menor nivel de existencias o
inventarios, menos movimientos y traslados inútiles y menor tiempo para el cambio
de herramientas.
Mediante la organización, el orden y la limpieza, se logra un mejor lugar de trabajo
para todos, puesto que se consigue: más espacio, satisfacción por el lugar en el que
se trabaja, mejor imagen ante nuestros clientes, mayor cooperación y trabajo en
equipo, mayor compromiso y responsabilidad en las tareas, así como mayor
conocimiento del puesto de trabajo.
41
Diagrama de Pareto
Según la EAE Business School (2015) en su publicación de las 7 Herramientas
imprescindibles para la calidad en la empresa, el Diagrama de Pareto “muestra en un gráfico
de barras qué factores son más importantes en base a la regla del 80 – 20, que determina
que el 80% de los defectos se concentran en el 20% de los procesos”.
Según la EAE Business School los beneficios de realizar este diagrama son los
siguientes:
Facilita la interpretación de la realidad.
Ayuda a establecer prioridades.
Permite un mejor aprovechamiento de los recursos.
Mejora la toma de decisiones.
Resulta de gran utilidad para la planificación.
Imagen 4. Diagrama de Pareto
Elaboración propia.
42
DESARROLLO DEL PROYECTO
Análisis FODA de la empresa antes de la implementación
La empresa presenta una serie de factores internos que involucran su productividad, a su
vez está supeditada a los factores externos que de igual forma afectan su rendimiento. Para
entender mejor, se cree conveniente realizar un análisis de las fortalezas y debilidades
internas de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas del mercado (FODA).
Tabla 5 Análisis FODA de la empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES O1. Crecimiento del sector industrial. O2. Diversificación y apertura de nuevos
mercados nacionales. O3. Existencia de mano de obra
calificada y de institutos de formación tecnológica en el mercado.
O4. Facilidad de crédito financiero a PyMes industriales (Leasing y otros).
AMENAZAS A1. Alta competencia con menores costos
operativos y maquinaria sofisticada. A2. Costos de insumos variables. A3. Pérdida de clientes (disminución de
facturación y ventas). A4. Acelerado cambio tecnológico /
proceso de actualización tecnológico lento y costoso.
FORTALEZAS F1. Buena presentación de los productos,
cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
F2. Ubicación geográfica favorable / amplio local.
F3. Facilidad de desarrollo de nuevos productos y diversificación de trabajos (experiencia en el rubro).
F4. Propietarios con altos conocimientos técnicos y amplia red de contactos.
ESTRATEGIAS FO OFENSIVAS 1. Aumentar la participación en el
mercado por medio de la búsqueda de nuevos clientes y fortalecer la relación de los clientes existentes. (F2 – O1)
2. Desarrollar redes laborales entre la empresa y estudiantes de centros técnicos de estudios (practicantes). (F4- O3)
ESTRATEGIAS FA DEFENSIVAS 1. Mejorar la atención y desarrollar el
servicio post-venta, ofreciendo una buena garantía y soluciones confiables. (F1 – A3)
2. Rediseñar los productos con mayor rotación con la finalidad de optimizar el uso de materia prima y reducir los costos de fabricación. (F3 – A2)
DEBILIDADES D1. Mayor incremento de los costos por
procedimientos de trabajo inadecuados. No existe un almacén organizado de materia prima.
D2. Ausencia de maquinaria moderna con plan de mantenimiento preventivo.
D3. Ausencia de una adecuada capacitación.
D4. Empresa de tipo persona natural sin planeación estratégica, con ausencia de una adecuada cultura organizacional e imagen sólida en el mercado.
ESTRATEGIAS DO REORIENTACION 1. Adquirir máquinas modernas o con
mayor capacidad y reparar aquellas que requieran mantenimiento para incrementar la productividad, reducir los tiempos de fabricación y mejorar la eficiencia a través de un adecuado Plan de Mantenimiento Preventivo. (D2 – O4)
2. Reestructurar la empresa a persona jurídica, buscar asesoramiento empresarial, desarrollar una página web y plan de publicidad. (D4 – O2)
ESTRATEGIAS DA SUPERVIVENCIA 1. Desarrollar procesos que mejoren la
utilización de la materia prima y reduzcan los tiempos de entrega y mejoren la calidad del producto final a través del estudio métodos de trabajo. (D1 – A1)
2. Capacitar periódicamente al personal y mantenerlos motivados a través un agradable y seguro ambiente de trabajo mediante la implementación de las 5´S. (D3 – A4)
Fuente: Análisis interno de la empresa, análisis externo del mercado. Elaboración: Propia
43
Del análisis FODA se pueden extraer 3 estrategias que están relacionadas
directamente con los objetivos del presente trabajo, las cuales son las siguientes:
Estrategia D1 – A1 relacionada con el objetivo específico N°1.
Estrategia D2 – O4 relacionada con el objetivo específico N°2.
Estrategia D3 – A4 relacionada con el objetivo específico N°3.
De igual forma, se puede extraer la estrategia D4 – O2 relacionada con las mejoras
administrativas, la cual servirá de apoyo para el cumplimiento de los objetivos del presente
trabajo.
A continuación, se realizará un breve análisis de cada una de ellas:
Análisis de la relación entre la estrategia D1 – A1 y el objetivo específico N°1.
Tabla 6 Relación entre estrategia D1-A1 con el objetivo específico N°1.
Estrategia D1 – A1 Objetivo específico N°1
Desarrollar procesos que mejoren la utilización de la
materia prima y reduzcan los tiempos de entrega y
mejoren la calidad del producto final a través del
estudio de métodos de trabajo.
Mejorar los procedimientos de trabajo para
incrementar la productividad en una empresa metal
mecánica ubicada en Comas, 2018.
Fuente: Análisis interno de la empresa, análisis externo del mercado. Elaboración: Propia
La empresa enfrenta una alta competencia en el mercado, los clientes tienen opción
de elegir al proveedor que posea el mejor producto o servicio, pero sobre todo aquel que
posea un producto de bajo costo y con tiempos de entrega oportunos. Si bien es cierto, la
calidad de los productos de la empresa nunca ha sido cuestionada por los clientes, es
necesario realizar un plan de producción con los productos frecuentes, así como una mejora
en los procedimientos mediante un estudio de métodos de trabajo, con la finalidad de
incrementar la productividad, reducir los costos de fabricación, reducir las mermas de
producción y los tiempos muertos. Dentro de los planes también está seleccionar una
cartera de socios estratégicos (terceros) que se encarguen de los procesos que no generen
valor para la empresa y que puedan ser fácilmente tercerizados, de esta manera la empresa
44
daría prioridad y se enfocaría únicamente en los procesos principales y de mayor
rentabilidad.
Análisis de la relación entre la estrategia D2 – O4 y el objetivo específico N°2.
Tabla 7 Relación entre estrategia D2-O4 con el objetivo específico N°2.
Estrategia D2 – O4 Objetivo específico N°2
Adquirir máquinas modernas o con mayor capacidad
y reparar aquellas que requieran mantenimiento para
incrementar la productividad, reducir tiempos de
fabricación y mejorar la eficiencia a través de un
adecuado Plan de Mantenimiento Preventivo.
Adquirir nuevas maquinarias y reparar las ya
existentes para incrementar la productividad en una
empresa metal mecánica ubicada en Comas, 2018.
Fuente: Análisis interno de la empresa, análisis externo del mercado. Elaboración: Propia
Dentro de las estrategias de reorientación, se encuentra el segundo objetivo
específico, el cual consiste en adquirir máquinas modernas con la finalidad de incrementar
la productividad. Paralelamente, es necesario realizar un adecuado Plan de Mantenimiento
Preventivo para garantizar una producción continua y sin paradas fortuitas.
Análisis de la relación entre la estrategia D3 – A4 y el objetivo específico N°3.
Tabla 8 Relación entre estrategia D3-A4 con el objetivo específico N°3.
Estrategia D3 – A4 Objetivo específico N°3
Capacitar periódicamente al personal y mantenerlos
motivados a través de un agradable y seguro
ambiente de trabajo mediante la implementación de
las 5’S.
Implementar mejoras laborales para incrementar la
productividad en una empresa metal mecánica
ubicada en Comas, 2018.
Fuente: Análisis interno de la empresa, análisis externo del mercado. Elaboración: Propia
Dentro de las estrategias de supervivencia se encuentra el tercer objetivo específico,
el cual consiste en capacitar periódicamente al personal, mantenerlos motivados a través
de un agradable y seguro ambiente de trabajo. Para ello es necesario implementar las 5’S
a la empresa.
45
Análisis de la estrategia D4 – O2 relacionada a las mejoras administrativas
como apoyo al cumplimiento de los objetivos planteados.
Tabla 9 Relación entre estrategia D4-O2 con las mejoras administrativas.
Estrategia D4 – O2 Acciones a implementar
Reestructurar la empresa a persona jurídica, buscar
asesoramiento empresarial, desarrollar una página
web y plan de publicidad.
Implementar mejoras administrativas para
incrementar la productividad en una empresa metal
mecánica ubicada en Comas, 2018.
Fuente: Análisis interno de la empresa, análisis externo del mercado. Elaboración: Propia
Finalmente, dentro de las estrategias de reorientación se recomienda algunas
acciones a implementar, las cuales consiste en reestructurar la empresa de persona natural
a persona jurídica. Esto ayudará sin duda alguna al desarrollo empresarial debido a que
indirectamente se podrá cumplir con una de las estrategias ofensivas la cual consiste en
aumentar la participación en el mercado mediante la búsqueda de nuevos clientes. El solo
hecho de ser una persona jurídica, otorga total garantía para establecer nuevas y sólidas
relaciones laborales.
A continuación, se explicará con mayor detalle cómo se llevará a cabo cada uno de
los objetivos específicos planteados.
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Desarrollo del objetivo específico N°1 - Mejora de los procedimientos y métodos de
trabajo
Para poder mejorar los procedimientos y métodos de trabajo es necesario realizar un
riguroso análisis de las principales operaciones y procedimientos que se ejecutan en la
empresa, específicamente en el área de producción, para ello se utilizará la técnica de
Estudio de Métodos y Medición de Trabajo con la finalidad de incrementar la productividad
y eliminar todos aquellos elementos que son innecesarios.
Primera etapa: Selección de los procesos a mejorar.
En la empresa metal mecánica existe una variedad de procesos que se realizan para la
fabricación de productos que los clientes solicitan, tales como garruchas para plataformas
de carga pesada (entre 0.5 a 10 toneladas), bridas de conexión, polines rodantes con
estructura soldada para carga pesada (entre 10 a 40 toneladas), uniones roscadas,
soportes estructurales, entre otros.
Para el presente trabajo se seleccionará los procesos de los tres primeros productos
debido a su alta demanda en el mercado y por lo que representa para la empresa su mejora
y optimización. A continuación, se describirá una breve reseña de los procesos de los tres
productos seleccionados:
Garruchas para plataformas de carga pesada.
Las garruchas para plataformas son productos compuestos principalmente por tres
componentes: una rueda elaborada en fierro fundido y mecanizada en torno, una horquilla
elaborada en platina de acero estructural A36 y un eje por el cual gira la rueda.
Imagen 5. Garrucha para plataforma de carga pesada.
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Bridas de conexión.
Las bridas son productos que unen dos elementos en un sistema de tuberías, mayormente
son elaboradas en planchas de acero estructural y torneadas de manera de revolución,
estas llevan agujeros alrededor por lo que hace fácil el montaje y desmontaje en una
instalación. Hay de diferentes diámetros y espesores.
Imagen 6. Bridas de conexión de diferentes medidas.
Polines rodantes con estructura soldada para carga pesada.
Al igual que las garruchas, los polines son productos que sirven para movilizar plataformas,
pero en este caso de mayor tonelaje. Los polines también están compuestos por tres
componentes: una rueda elaborada en fierro fundido y mecanizada en torno, una horquilla
elaborada acero estructural soldado y un eje por el cual gira la rueda.
Imagen 7. Polines rodantes con estructura para carga pesada.
48
Segunda etapa: Registro de los procedimientos antiguos.
Para realizar el registro del proceso de fabricación de los productos establecidos, se ha
empleado Diagramas de Operación de Procesos (DOP), los cuales detallarán de manera
secuencial todas las actividades y plasmarán el proceso de manera sencilla con la finalidad
de establecer mejoras en ellos. Es necesario recalcar que por motivos de protección y
seguridad a los productos que desarrolla la empresa, solo se describirán los procesos de
manera general, mas no se detallarán las medidas exactas de los mismos.
Proceso de fabricación de garruchas para plataformas de carga pesada.
El proceso de fabricación consta de tres partes: fabricación de horquilla, fabricación de
rueda y fabricación de eje.
Las horquillas son elaboradas de platinas de acero estructural ASTM A-36, las
cuales son cortadas en la sierra eléctrica a medida y luego esmeriladas. Seguidamente son
medidas para verificar que se encuentren dentro de las tolerancias establecidas, luego son
dobladas en U en una prensa hidráulica verificando constantemente que se encuentren
dentro de los parámetros dimensionales. Posteriormente son trazadas y llevadas al taladro
para que se les hagan los agujeros, luego con una lima plana se les quita la rebaba.
Seguidamente se les suelda las tuercas de sujeción en los agujeros de la parte superior
para luego ser limpiadas. Finalmente, se les realiza un recubrimiento electrolítico con zinc
el cual evita el deterioro y oxidación (este último proceso es tercerizado).
Por otro lado, las ruedas son elaboradas de fierro fundido, para ello se ha empleado
un modelo de aluminio, el cual es llevado a una empresa encargada de realizar el proceso
de moldeo y fundición. A cabo de unos días las ruedas son entregadas y están listas para
su mecanizado, esta operación se realiza en un torno paralelo, la cual consiste en desbastar
el material en exceso y dejar a medida el exterior de la rueda. Cada rueda pasa por un
proceso de inspección en donde son limpiadas y masilladas si es necesario. Finalmente,
son pintadas.
Los ejes son elaborados de varillas de acero calibrado AISI 1020. Para su
fabricación son cortados a medidas, refrentados y biselados en el torno, luego se les realiza
49
un par de agujeros en el taladro. Finalmente, al igual que las horquillas son recubiertas
electrolíticamente con zinc.
Una vez que las piezas se encuentran listas, son ensambladas para dar origen al
producto final:
Imagen 8. Garruchas listas para el despacho.
A continuación, se describirá a través de un diagrama de operación de procesos
(DOP) el método de trabajo antiguo con el que se realizaba la fabricación de garruchas.
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Imagen 9. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de garruchas (método
antiguo).
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Proceso de fabricación de bridas de conexión.
Para realizar la fabricación de bridas se manda cortar discos en plancha de acero estructural
A36 con un excedente a la medida terminada, este proceso se realiza mediante corte
oxiacetilénico y es tercerizado. Al cabo de un par de días aproximadamente, los discos
cortados son entregados, por lo que se procede a retirar las rebabas con un cincel y martillo,
ya que al dejarlas podría dificultar el proceso de torneado.
Seguidamente, los discos limpiados son llevados al área de tornos en donde son
torneados según medidas e indicaciones de planos. El tiempo que se utiliza para realizar
este proceso puede variar en función a las medidas de bridas solicitadas, por ende, a mayor
diámetro mayor será el tiempo empleado por el tornero para realizar el maquinado de las
piezas (por motivos de simplicidad, solo se describirá el diagrama de operación de una de
las bridas de tamaño promedio).
Posterior al torneado, se traza en las bridas los puntos en donde se realizarán los
agujeros. Luego son llevadas al taladro en donde con una broca se les realiza el perforado
de los agujeros. Las bridas menores a 300 mm de diámetro suelen llevar 04 agujeros
distribuidos de manera equidistante, mientras que las bridas mayores a 300 mm de
diámetros pueden llevar entre 08 a 24 agujeros.
Terminado el proceso de taladrado, se procede a avellanar cada uno de los agujeros
con un avellanador, esta operación se realiza también en el taladro y consiste en realizar
un bisel en los agujeros para eliminar los filos y tenga un mejor acabado.
Finalmente, cada brida es llevada nuevamente al torno para realizar un lijado de las
caras y mejorar su apariencia.
A continuación, se describirá a través de un diagrama de operación de procesos
(DOP) el método de trabajo antiguo con el que se realizaba la fabricación de bridas de
conexión.
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Imagen 10. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de bridas de conexión
(método antiguo).
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Proceso de fabricación de polines rodantes con estructura soldada para carga
pesada.
Al igual que el proceso de fabricación de garruchas, este consta de 03 partes: la fabricación
de la estructura, la fabricación de la rueda y la fabricación del eje. Los procesos que se
describirán a continuación se detallarán de manera general por motivos de confidencialidad.
Para la fabricación de la estructura, se manda a cortar las planchas a la medida
exterior mediante corte oxiacetilénico, al cabo de un par de días, estas son llevadas al local
en donde se procede a realizar la limpieza de las rebabas con un cincel y martillo. Luego
son esmeriladas con una amoladora y disco de desbaste. Posterior a ello cada plancha de
acero es trazada, para ello se marcan con un punzón los puntos donde se realizarán los
agujeros y con un rayador las líneas de ensamble para el soldado de la estructura.
Las planchas de acero ya trazadas son llevadas al taladro para realizar los agujeros,
los cuales, dependiendo del diámetro, son avellanados con un avellanador o limados para
eliminar los filos y tengan una mejor apariencia. Paralelamente se cortan unas tiras de
platinas las cuales sirven de refuerzo para la estructura, estas también son esmeriladas
para eliminar los filos.
Cuando cada una de las partes de la estructura se encuentran listas, se procede al
armado y soldado para luego ser limpiadas y así eliminar la escoria dejada por la soldadura.
Finalmente, son llevadas a arenar (proceso de decapado mecánico que consiste en limpiar
las paredes de una estructura mediante un chorro abrasivo de arena a alta presión). Este
último proceso es tercerizado y necesario para que la pintura se pueda adherir con firmeza
a la estructura.
Por otro lado, los polines son elaborados de fierro fundido, para ello se ha empleado
un modelo de madera, el cual es llevado a una empresa encargada de realizar el proceso
de moldeo y fundición. Al cabo de unos días, los polines son entregados y están listos para
su mecanizado; esta operación se realiza en un torno paralelo, la cual consiste en desbastar
el material en exceso y dejar a medida el exterior de la rueda. Finalmente, son pintadas
junto con la estructura. Es necesario recalcar que existe una variedad de tamaños de
polines siendo los diámetros los siguientes: 150, 200, 250 y 300 milímetros. Para los dos
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últimos tamaños, el proceso de torneado se terceriza, ya que debido el excesivo peso en
bruto de cada uno de ellos (90 kg aproximadamente) el torno sufre una sobrecarga.
Los ejes son elaborados en acero especial AISI 1045, el cual tiene excelentes
propiedades mecánicas para este tipo de exigencias y son cortados a medida en la sierra
eléctrica, para luego ser mecanizados en el torno. Luego se realiza un fresado lateral con
la finalidad de que encaje allí un tope elaborado también en platina de acero estructural
ASTM A36 y evitar que el polín se deslice lateralmente.
Finalmente, cada una de las partes son ensambladas, quedando listo el producto
final.
A continuación, se describirá a través de un diagrama de operación de procesos
(DOP) el método de trabajo antiguo con el que se realizaba la fabricación de polines.
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Imagen 11. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de Polines (método
antiguo).
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Tercera etapa: Examinar cada uno de los procesos y analizar posibles
mejoras.
Para examinar cada uno de los procesos se aplicará el método de Las Diez Estrategias
Elementales de Análisis de Operaciones, en donde se cuestionará cada uno de los tres
procesos con el objetivo de buscar mejoras en ellos, así optimizarlos e incrementar su
productividad.
A continuación, en las tablas 10, 11 y 12, se podrá apreciar el análisis por el método
de las diez estrategias de análisis de las operaciones de los procesos de fabricación de
garruchas, bridas y polines respectivamente.
Tabla 10
Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de garruchas para plataforma de
carga pesada.
ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Producto a analizar: Garruchas para plataforma de carga pesada.
Producción mensual: 250 unidades.
Sección: Área de producción.
Operaciones: Fabricación de horquilla (cortar, esmerilar, medir, doblar, enderezar, trazar, taladrar, soldar, limpiar). Fabricación de rueda (tornear, pintar). Fabricación de eje (cortar, tornear, taladrar). Ensamble final (ensamblar).
Analista: Luigi Brañez.
1. Propósito de la operación
Tornear una rueda de fierro fundido en un torno, limpiar las impurezas y pintarla.
Fabricar una horquilla en platina A36, cortarla a medida, esmerilarla, doblarla, taladrarle agujeros y soldarle las tuercas.
Fabricar un eje en AISI 1020 cortar, biselar y refrentar, taladrar agujeros.
2. Diseño de la parte
Diseño de rueda ¿Se puede realizar un cambio en el diseño? Sí.
¿Se puede reducir medidas internas del modelo de la rueda?
Sí, debe evaluarse.
Diseño de horquilla ¿Se puede realizar un cambio en el diseño? Sí.
¿Se puede reducir medidas en el desarrollo de la horquilla?
Sí.
Diseño de eje ¿Se puede reducir medidas en el largo del eje?
Sí, hay material desperdiciado.
3. Tolerancia y especificaciones
Para la rueda ¿Es necesario medir cada una de las ruedas durante el proceso de torneado?
Sí.
Para el doblez de la horquilla
¿Se puede eliminar la inspección de medida del doblez de horquillas?
Sí, si los cortes fueran parejos.
Para el trazado de ejes ¿Es necesaria la inspección individual?
No, se puede reducir a una muestra, mediante trazado en máquina.
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4. Materiales
Los materiales que se están empleando cumplen con las especificaciones técnicas establecidas por el cliente, no es necesario realizar una evaluación.
5. Proceso de fabricación
Tornear rueda ¿Se puede realizar una mejora en el procedimiento?
Sí, proceso en serie.
Limpiar y masillar rueda ¿Se puede eliminar esta operación?
No, porosidad inherente.
Pintar rueda ¿Se puede tercerizar esta operación?
No, gasto innecesario.
Cortar platina para horquilla
¿Se puede mejorar la operación?
Sí, corte agrupado.
¿se puede combinar con otra operación?
Si, con el esmerilado. ¿Se puede ejecutar durante el tiempo muerto de otra operación?
Sí, durante el corte de platina.
¿Sera necesario la adquisición de una nueva maquinaría?
Sí, una semiautomática.
Esmerilar platinas para horquillas
¿La operación puede eliminarse?
No, es necesaria.
¿Está bien utilizarla para eliminar el exceso de material?
No, proceso improductivo.
Medir platinas ¿La operación puede eliminarse?
Sí, si los cortes fueran parejos.
Doblar platinas ¿Puede mejorarse la operación?
Sí. ¿Cómo se puede mejorar la operación?
Prensa estable con manómetro.
Enderezar horquillas ¿Puede eliminarse esta operación?
No, pero se puede reducir.
Trazar horquillas ¿Es necesaria esta operación?
Sí.
¿Puede mejorarse la operación? No, el proceso es el adecuado.
Taladrar agujeros a horquillas
¿Puede mejorarse la operación?
Sí, proceso en serie.
Soldar horquillas ¿Se puede mejorar la operación?
Sí, con soldadura TIG.
Limpieza de horquillas ¿Se puede eliminar esta operación?
No, pero se puede reducir.
Corte de ejes ¿Se puede mejorar la operación?
Sí, corte doble de varillas.
Refrentado de ejes ¿Se puede eliminar esta operación?
Sí, si el corte fuera parejo.
Biselado de ejes ¿Se puede eliminar esta operación?
No
Marcar agujeros a ejes ¿Se puede mejorar la operación?
Sí, trazado en máquina.
¿Se puede ejecutar durante el tiempo muerto de otra operación?
Sí, durante el corte de eje.
Taladrar agujeros a ejes ¿Se puede realizar los agujeros antes que el torneado?
Sí.
Avellanado de ejes ¿Es necesaria esta operación?
Sí.
Recubrimiento con zinc de ejes y horquillas
¿Es necesaria esta operación?
Sí.
¿Es necesario tercerizarla?
Por el momento sí.
¿Se puede proyectar a realizar este proceso en la empresa?
Sí, debe analizarse.
6. Preparación y herramental
Las herramientas y utilizaje que se están utilizando cumplen satisfactoriamente con los procedimientos que se realizan, no es necesario realizar una evaluación.
7. Condiciones de trabajo
Iluminación Correcta.
Temperatura Correcta.
Ventilación Correcta.
Sanitarios Correcta.
Uso de EPP Es necesario realizar una implementación y renovación.
Señalización Es necesario realizar señalización de las áreas.
8. Manejo de materiales
Ruedas de fierro fundido de peso no superior a los 3 Kg. Se recomienda fabricar una plataforma móvil para facilitar el traslado.
Platinas ASTM A36 de 6 metros. Para la colocación en máquina de corte, se recomienda solicitar apoyo de una persona.
Varillas de fierro calibrado. Para la colocación en máquina de corte, se recomienda solicitar apoyo de una persona.
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9. Distribución de la planta y equipos
Se recomienda la compra de una sierra eléctrica accionada por engranajes, y que sea semiautomática, con ello el operario podría utilizar los tiempos muertos en otras operaciones, además los cortes tanto de ejes como horquillas serían más exactos y reduciría los tiempos de inspección, se eliminaría el proceso de refrentado de eje en torno y reduciría los tiempos de esmerilado de platinas para horquillas. Es necesario cambiar de posición la máquina de corte al momento de su instalación con la finalidad de optimizar los materiales. Se recomienda la compra de una prensa hidráulica de mayor tonelaje, con base estable y manómetro, con esto los procesos de inspección se reducirían, y los procesos de enderezado se eliminarían.
10. Principios de la economía de movimientos
El área de trabajo no supera los 150 metros cuadrados y la distribución de las máquinas es la correcta.
Fuente: Análisis interno de las operaciones de la empresa metal mecánica. Elaboración: Propia.
Tabla 11
Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de bridas de conexión.
ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Producto a analizar: Fabricación de bridas de conexión.
Producción mensual: 120 unidades menores a 300 mm / 25 unidades mayores a 300 mm.
Sección: Área de producción.
Operaciones: Limpieza de discos.
Torneado de discos.
Trazado de agujeros.
Taladrado de agujeros y avellanado de los mismos. Lijado final.
Analista: Luigi Brañez
1. Propósito de la operación
Limpieza de discos con cincel y martillo, se elimina las rebabas para facilitar el torneado.
Torneado de discos, refrentado de cara, cilindrado del diámetro, realización de agujero centro, biselado.
Trazado de agujeros a cada una de las bridas.
Taladrado de agujeros en taladro fresador utilizando una broca a medida, posterior avellanado.
Lijado final de las bridas en torno.
2. Diseño de la parte
Diseño de la brida ¿Se puede realizar un cambio en el diseño?
No. ¿Por qué no se puede realizar un cambio en el diseño?
Son a diseño del cliente.
3. Tolerancia y especificaciones
Para el torneado de los discos
¿Es necesario medir cada una de los discos durante el proceso de torneado?
Sí.
Para el trazado de agujeros ¿Se puede eliminar la inspección de medida de trazado de agujeros?
Sí, cambiando el proceso de trazado de agujeros.
4. Materiales
Los materiales que se están empleando cumplen con las especificaciones técnicas establecidas por el cliente, no es necesario realizar una evaluación.
5. Proceso de fabricación
Limpiar discos ¿Se puede eliminar esta operación?
No, pero se puede mejorar.
Tornear discos ¿Se puede mejorar la operación?
Sí. ¿Cómo se puede mejorar la operación?
Proceso en serie y cilindrado en grupos (para bridas de diámetros menores a 300 mm).
¿Por qué se terceriza el torneado de bridas de diámetro mayor a 300 mm?
Los tornos no tienen la capacidad de volteo.
¿Se puede evaluar la compra de un torno con mayor capacidad?
Sí.
Trazar agujeros ¿Es necesaria esta operación?
Sí. ¿Puede mejorarse la operación?
Sí.
¿Cómo se puede mejorar la operación?
Elaboración de plantilla para cada tipo de brida.
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Taladrar agujeros ¿Se puede mejorar la operación?
No, el proceso es el adecuado.
Avellanado de agujeros ¿Es necesaria esta operación?
Sí. ¿Se puede mejorar esta operación?
No, el proceso es el adecuado.
Lijado de discos ¿Es necesaria esta operación?
Sí. ¿Se puede mejorar esta operación?
No, el proceso es el adecuado.
6. Preparación y herramental
Es necesario la elaboración de una plantilla para el trazado en serie de las bridas.
Es necesario la elaboración de patrones de agujero interior para cilindrar en serie.
7. Condiciones de trabajo
Iluminación Correcta.
Temperatura Correcta.
Ventilación Correcta.
Sanitarios Correcta.
Uso de EPP Es necesario realizar una implementación y renovación.
Señalización Es necesario realizar señalización de las áreas.
8. Manejo de materiales
Discos en planchas de acero estructural ASTM A36. Se recomienda fabricar una plataforma móvil para facilitar el traslado.
9. Distribución de la planta y equipo
Se puede evaluar la compra de un torno de mayor capacidad para realizar el proceso de torneado de bridas de diámetro mayor a 300 mm, todo esto debido a que los costos de tercerización de este proceso podrían ser mayor contrastados con la compra de una nueva máquina. 10. Principios de la economía de movimientos
El área de trabajo no supera los 150 metros cuadrados y la distribución de las máquinas es la correcta.
Fuente: Análisis interno de las operaciones de la empresa metal mecánica. Elaboración: Propia.
Tabla 12
Análisis de las operaciones del proceso de fabricación de polines con estructura solada
para carga pesada.
ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Producto a analizar: Polines con estructura soldada para plataforma de carga pesada
Producción mensual: 24 unidades.
Sección: Área de producción.
Operaciones: Fabricación de estructura (limpiar, esmerilar, trazar, taladrar, apuntalar, soldar, limpiar, pintar). Fabricación de polín (tornear, pintar).
Fabricación de eje (cortar, tornear, fresar).
Ensamble final (ensamblar).
Analista: Luigi Brañez.
1. Propósito de la operación
Tornear un polín de fierro fundido y de 90 Kg de peso en un torno, limpiar las impurezas y pintarla.
Fabricar la estructura en plancha de acero estructural A36, se manda a cortar a medida, se esmerila, se traza los agujeros, se taladrar los agujeros, se apuntala y suelda la estructura. Fabricar un eje en material AISI 1045 cortar, biselar y refrentar, fresar canal para tope.
2. Diseño de la parte
Diseño de polín ¿Se puede realizar un cambio en el diseño?
No, es según diseño de cliente.
Diseño de estructura ¿Se puede realizar un cambio en el diseño?
No, es según diseño de cliente.
Diseño de eje ¿Se puede realizar un cambio en el diseño? No, es según diseño de cliente.
3. Tolerancia y especificaciones
Para la rueda. ¿Es necesario medir cada una de las ruedas durante el proceso de torneado?
Sí.
Para el trazado de las planchas de la estructura.
¿Se puede eliminar la inspección de medida en el trazado de la estructura?
No, es necesario esta operación.
Para el apuntalado de la estructura.
¿Es necesaria la inspección individual?
Sí.
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4. Materiales
Los materiales que se están empleando cumplen con las especificaciones técnicas establecidas por el cliente, no es necesario realizar una evaluación.
5. Proceso de fabricación
Tornear rueda ¿Por qué se terceriza esta operación?
Los tornos no tienen la capacidad de volteo.
¿Se puede evaluar la compra de un torno de mayor capacidad?
Sí, es posible que el costo de tercerización sea mayor al de la compra de la máquina.
Pintar rueda ¿Se puede tercerizar esta operación?
No, gasto innecesario.
Esmerilado y preparación de planchas para estructura.
¿Es necesaria esta operación?
Si, mejora la apariencia.
¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Trazado de estructura ¿Es necesaria esta operación?
Sí ¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Taladrado de agujeros a estructura
¿Se puede mejorar la operación?
Sí, se puede realizar el proceso de taladrado en serie.
Apuntalado de estructura
¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Soldado de estructura ¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Limpieza de la estructura
¿Se puede mejorar la operación?
Sí, limpieza en serie.
Arenado de la estructura ¿Por qué se terceriza esta operación?
La empresa no cuenta con arenadora ¿Se puede evaluar la compra de una arenadora? No.
Corte de eje ¿Se puede mejorar la operación?
Sí, con compra de otra máquina.
Torneado de eje ¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Fresado de eje ¿Se puede mejorar la operación?
No, la operación es la adecuada.
Ensamble total ¿Se puede mejorar la operación?
Sí, utilización de pluma de carga pesada
6. Preparación y herramental
Las herramientas y utilizaje que se están utilizando cumplen satisfactoriamente con los procedimientos que se realizan, no es necesario realizar una evaluación.
7. Condiciones de trabajo
Iluminación Correcta.
Temperatura Correcta.
Ventilación Correcta.
Sanitarios Correcta.
Uso de EPP Es necesario realizar una implementación y renovación.
Señalización Es necesario realizar señalización de las áreas.
8. Manejo de materiales
Polines de fierro fundido de peso aproximado a 90 Kg. Se recomienda la utilización de una pluma de carga pesada para el montaje en el torno.
Planchas de acero estructural ASTM A36. Se recomienda fabricar una plataforma móvil para facilitar el traslado.
Barras de acero AISI 1045. El manejo de material es el adecuado.
9. Distribución de la planta y equipo
Se recomienda evaluar la compra de un torno de mayor capacidad para realizar el proceso de torneado de los polines, ya que los costos de tercerización de este proceso podrían ser mayor contrastados con la compra de una nueva máquina.
10. Principios de la economía de movimientos
El área de trabajo no supera los 150 metros cuadrados y la distribución de las máquinas es la correcta.
Fuente: Análisis interno de las operaciones de la empresa metal mecánica. Elaboración: Propia.
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Cuarta etapa: Idear y proyectar el centro de trabajo ideal.
Una vez realizado el análisis de las operaciones, es necesario proyectar las mejoras para
las actividades según se crea conveniente. En esta cuarta etapa, se utilizarán tablas de
análisis de proceso Hombre – Máquina, las cuales sirven para determinar los tiempos
empleados por los operarios y las máquinas en los procesos. Por otro lado, también se
realizará un análisis rápido de las posibilidades de adquisición de nuevas maquinarias. Es
importante resaltar que, en la sección de mantenimiento y adquisición de nuevas
maquinarias del presente trabajo, se ampliará al detalle las razones por las cuales se creyó
conveniente la adquisición de estas.
Propuestas de mejora para el proceso de fabricación de garruchas para
plataforma de carga pesada.
Para realizar el análisis de las mejoras de los procedimientos de trabajo del proceso de
fabricación de garruchas se ha tomado como muestra un grupo de 104 productos y se ha
evaluado minuciosamente cada actividad, en función a ello se podrá determinar los
resultados finales según la producción mensual promedio.
Tal y como se ha descrito en los diagramas, el proceso comienza con el corte de las
platinas de acero estructural A36 en la sierra eléctrica. La sierra que se utilizaba antes de
la implementación, presentaba una serie de defectos los cuales ocasionaban que el
operario emplee la totalidad de su tiempo en el proceso de corte. Además, estos defectos
ocasionaban reprocesos tales como esmerilado innecesario, medición posterior
innecesaria, incluso en algunas oportunidades la máquina se trababa debido a que el corte
se da por gravedad originando un aumento en el tiempo de proceso.
62
Para analizar esta actividad en particular se cree conveniente utilizar un análisis de
proceso hombre - máquina del método antiguo de corte, el cual se muestra en la Table 13.
Tabla 13
Análisis hombre–máquina de la actividad de corte de platinas utilizando el método antiguo.
Actividades (método antiguo) Realizada por: Tiempo de ejecución
Tiempo de preparación inicial de máquina (TP) Operario 6 min.
Tiempo de carga de material y medición Operario 1.5 min
Tiempo de corte y refrigeración manual Máquina / Operario 15 min
Tiempo de descarga de material Operario 0.5 min
Tiempo total sin preparación (TS) 17 min
Cálculo de tiempo promedio de corte Tiempo
Tiempo total empleado (TT = (C x TS) + TP) 227 min.
Tiempo medio por corte de platina (TM = TT / n) 2.2 min.
Datos adicionales Cantidad de cortes (C) 13 Cortes
Platinas obtenidas por corte 8 Platinas
Cantidad total de platinas obtenidas (n) 104 Platinas
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de corte de platinas. Elaboración: Propia.
Para la mejora del método antiguo se ha realizado la compra de una sierra eléctrica
con mejores características. La inversión en esta nueva maquinaria asciende a S/ 2,400.00
Soles incluyendo gastos de instalación y traslado.
En las tablas 14 y 15 se pueden apreciar las características tanto de la máquina
antigua como de la actual, al igual que el análisis de proceso hombre - máquina del método
actual de corte respectivamente.
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Tabla 14
Comparación entre las características de la sierra eléctrica antigua y la moderna.
Sierra eléctrica antigua Características Dificultades encontradas
Accionado por polea. El corte se traba.
Altura de corte 100 mm. Corte disparejo.
Carrera de corte 80 mm. No tiene estabilidad.
1 sola velocidad. Demasiada vibración.
Sin tope de ajuste de medida. Atención completa del operario.
Apagado y encendido manual. Dificultad para medir.
Refrigeración manual. Dificultad de uso.
Imagen 12. Sierra eléctrica antigua.
Corte recto. Corte por gravedad.
Año de fabricación: 1995 Sierra eléctrica actual Características Dificultades solucionadas
Accionado por piñones. Corte continuo.
Altura de corte 160 mm. Corte perpendicular.
Carrera de corte 160 mm. Estable.
2 velocidades. Poca vibración.
Tope para ajuste de medida. El operario puede realizar otra actividad mientras la maquina está en funcionamiento.
Encendido manual y apagado automático.
Refrigeración automática. Tope con medición exacta. Imagen 13. Sierra eléctrica actual.
Corte recto y angular. Facilidad de uso Corte automático accionado por excéntrica. Año de fabricación: 2017
Fuente: Descripción técnica de las máquinas. Elaboración: propia
Tabla 15
Análisis hombre – máquina de la actividad de corte de platina utilizando el método mejorado.
Actividades (método mejorado) Realizada por: Tiempo de ejecución
Tiempo de preparación inicial de máquina (Tp) Operario 8 min.
Tiempo de carga de material y medición Operario 0.5 min
Tiempo de corte y refrigeración automática Máquina 6.5 min
Tiempo de descarga de material Operario 0.5 min
Tiempo sin preparación (Ts) 7.5 min
Cálculo de tiempo promedio de corte Tiempo
Tiempo total empleado (Tt = (C x Ts) + P) 106 min.
Tiempo medio por corte de platina (Tm = Tt / n) 1.0 min.
Datos adicionales Cantidad de cortes (C) 13 Cortes
Platinas por obtenidas por corte 8 Platinas
Cantidad total de platinas obtenidas 104 Platinas
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de corte de platinas. Elaboración: Propia.
64
Si bien es cierto, el tiempo de preparación inicial para la nueva sierra eléctrica es
ligeramente mayor, los tiempos de carga y descarga, así como los tiempos de corte se
reducen considerablemente de 17 min a 7.5 min (se reducen un 56%). Además, se genera
un tiempo de ocio de 6.5 minutos mientras la máquina realiza el corte, este tiempo se
aprovechará para realizar el esmerilado de las platinas conforme se vaya cortando. Por
ende, el proceso de corte y esmerilado de platina se puede simplificar en una sola
operación.
El uso de esta nueva máquina involucra mejoras posteriores en el proceso, ya que
al realizar los cortes con exactitud se eliminan los tiempos de medición e inspección de
cada una de las platinas cortadas.
Otros de los procedimientos que se realizan en el proceso de fabricación de
garruchas es el doblez en U de las platinas cortadas. Esta operación se venía realizando
en una prensa hidráulica de 6 toneladas fabricada artesanalmente, la cual constantemente
se le debe realizar mantenimiento, esto debido a que utiliza un sistema de prensa con gata
para levantamiento de vehículos. Este sistema no ha sido diseñado para el uso cíclico y
constante, es así que cada cierto número de ciclos de doblez, el operario debe parar la
producción para realizar un cambio de o’ring en el pistón.
Por otro lado, no se tiene un control adecuado de la presión que se utiliza en la
prensa de 06 toneladas, por lo que el operario debe intuir cual será la presión, en
consecuencia, en cada doblez se toma medidas del ancho de la horquilla por precaución.
Finalmente, la base inestable ocasiona que se generen desfases laterales en la mayoría de
las horquillas, por lo que el operario debe realizar una operación de enderezado posterior
al doblez.
Para analizar esta actividad, se cree conveniente realizar un análisis de proceso
hombre - máquina del método antiguo de corte, el cual se muestra en la tabla 16.
65
Tabla 16
Análisis hombre – máquina de la actividad de doblez de platinas del método antiguo.
Actividades (método antiguo) Realizada por: Tiempo de ejecución
Tiempo de preparación inicial de la máquina y colocación de matriz de doblez (TP)
Operario 15 min.
Tiempo de doblez (TD) Operario / máquina 2.4 min
Cálculo de tiempo promedio de doblez Tiempo
Tiempo total empleado (TT = (n x TD) + TP) 265 min.
Tiempo medio por doblez de platina (TM = TT / n) 2.5 min.
Datos adicionales Cantidad de platinas dobladas (n) 104 platinas
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de doblez de platinas. Elaboración: Propia.
Para mejorar todas aquellas fallas que involucran procesos innecesarios, se ha
comprado una nueva prensa de 30 toneladas, la cual cuenta con una base estable y un
manómetro para verificar la presión. El costo de la prensa ha sido de S/ 1,800.00 Soles y
no fue necesario realizar gastos para la instalación. Su comparación con la máquina antigua
se muestra en la tabla 17.
Tabla 17
Comparación de las características entre la sierra eléctrica antigua y la moderna.
Sierra eléctrica antigua Características Dificultades encontradas
Capacidad 06 toneladas. Mesa de trabajo inestable.
Altura regulable 250 mm. Inspecciones constantes.
Carrera del pistón 100 mm. Cambio de empaquetadura frecuente.
Sin manómetro. Derrame de aceite.
Año de fabricación: 2001. Mantenimiento constante.
Imagen 14. Prensa 06 toneladas
Sierra eléctrica actual Características Dificultades solucionadas
Capacidad 30 toneladas. Mesa de trabajo estable.
Altura regulable 600 mm. Control de presión con manómetro.
Carrera del pistón 180 mm. No hay cambio de empaque.
Manómetro en Toneladas. No hay derrame de aceite.
Año de fabricación: 2017 Mantenimiento semestral. Imagen 15. Prensa 30 toneladas
Fuente: Descripción técnica de las máquinas. Elaboración: propia
66
Implementada la nueva prensa hidráulica se ha obtenido los siguientes resultados
en el análisis hombre - máquina para el proceso de doblez de platinas utilizando el método
actual:
Tabla 18
Análisis hombre – máquina del proceso de doblez de platinas (método mejorado).
Actividades (método antiguo) Realizada por: Tiempo de ejecución
Tiempo de preparación inicial de la máquina, colocación de matriz de doblez (TP)
Operario 8 min.
Tiempo de doblez (TD) Operario / máquina 1.1 min.
Cálculo de tiempo promedio de doblez Tiempo
Tiempo total empleado (TT = (n x TD) + TP) 122 min.
Tiempo medio por doblez de platina (TM = TT / n) 1.2 min.
Datos adicionales Cantidad de platinas a doblar (n) 104 platinas
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de doblez de platinas. Elaboración: Propia.
Tal y como se puede apreciar en la comparativa entre el método antiguo y el método
mejorado del proceso de doblez de platinas, se ha reducido de 2.5 a 1.2 minutos, lo que
representa una reducción de 52% del tiempo de la actividad. Además, al utilizar esta nueva
máquina, la cantidad de operaciones de enderezado se han reducido de 95% al 10% del
total de las platinas dobladas, esta última operación se ha combinado con la inspección del
paralelismo reduciendo considerablemente el tiempo de estas actividades. La comparativa
se puede apreciar mejor en la tabla 19.
Tabla 19
Comparativa del análisis de la actividad de enderezado entre el método actual y mejorado.
Actividades Realizada por: Tiempo método antiguo
Tiempo método mejorado
Tiempo de medición de horquilla (TH) Operario 0.2 min. 0.2 min.
Tiempo de enderezado de horquilla (TE) Operario 1 min. 1 min.
Cálculo de tiempo promedio de enderezado Tiempo Tiempo
Tiempo total empleado (TT = TH x n + TE (E x n)) 119.6 min. 31.2 min.
Tiempo medio de enderezado (TM = TT / n) 1.2 min. 0.3 min.
Datos adicionales Cantidad de horquilla dobladas (n) 104 Horquillas 104 Horquillas
Porcentaje de horquillas a enderezar (E) 95% 10%
Porcentaje de horquillas defectuosas (D) 5% 1% Fuente: Estudio de tiempo del proceso de enderezado de platinas. Elaboración: Propia.
67
Es importante resaltar que el uso de esta nueva prensa hidráulica ha reducido la
merma (doblez defectuoso) de 5% a 1% tal y como se puede apreciar en la comparativa
entre el método mejorado y el método antiguo del proceso de doblez de platinas, inclusive
en algunos casos la merma es nula.
El procedimiento posterior al doblez es el trazado de agujeros, según un análisis se
ha establecido que el proceso es el adecuado y no requiere de mejora alguna.
Para el proceso de taladrado de agujeros a las horquillas, se ha determinado una
serie de secuencias y utilización de las herramientas para eliminar los ciclos repetitivos de
trabajo.
Tabla 20
Comparativa del análisis de la actividad de realización de agujeros utilizando el método
actual y mejorado.
Actividades realizadas (tiempo de …) Método antiguo Método mejorado
Tiempo unitario
Cant. Tiempo
total Tiempo
unitario Cant. Tiempo total
Preparación de la máquina. O 5 min. 1 5 min. 5 min. 1 5 min.
Colocación de broca. O 0.1 min. 100 10 min. 0.1 min. 1 0.1 min.
Colocación de horquilla y ajuste. O 0.1 min. 100 10 min. 0.1 min. 104 10.4 min.
Taladrado de agujero. O/M 0.5 min. 100 50 min. 0.5 min. 104 52 min.
Retiro de broca. O 0.2 min. 100 20 min. 0.1 min. 1 0.10 min.
Colocación de nueva broca. O 0.1 min. 100 10 min. 0.1 min. 1 0.10 min.
Taladrado de agujero. O/M 0.5 min. 100 50 min. 0.5 min. 104 52 min.
Retiro de broca. O 0.2 min. 100 20 min. 0.1 min. 1 0.10 min.
Colocación de nueva broca. O 0.1 min. 100 10 min. 0.1 min. 1 0.10 min.
Retiro de horquilla. O 0.2 min. 100 20 min. 0.1 min. 104 10.4 min.
Cambio de posición de horquilla y ajuste. O 0.2 min. 100 20 min. 0.2 min. 104 20.8 min.
Taladrado de agujero. O/M 0.8 min. 100 80 min. 0.8 min. 104 83.2 min.
Retiro de broca. O 0.2 min. 100 20 min. 0.1 min. 1 0.10 min.
Retiro de horquilla. O 0.1 min. 100 10 min. 0.1 min. 104 10.4 min.
Tiempo total de la operación 335 min. 244.8 min.
Tiempo medio del proceso 3.35 min. 2.35 min.
Datos adicionales Cantidad de horquillas taladradas 100 unid. 104 unid.
O: actividad realizada por operario; M: actividad realizada por la máquina.
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de taladrado de horquillas. Elaboración: Propia.
68
Tal y como se puede apreciar en la tabla 20, el proceso antiguo involucraba el
cambio de brocas (herramientas para realizar agujeros en el taladro) para cada unidad
producida, sin embargo, la mejora del método de trabajo establece realizar con la misma
broca todos los agujeros de un mismo tipo y realizar un solo cambio de ella por proceso. En
consecuencia, el tiempo promedio de taladrado de horquilla se ha reducido de 3.35 a 2.35
minutos (aproximadamente un 30%).
La parte final del proceso de fabricación de horquillas para las garruchas consiste
en el limado de rebaba, el soldado de tuercas, limpieza y enderezado (este ultimo proceso
se origina por el calor emanado en el proceso de soldadura), por el momento los
procedimientos que se ejecutan para cada una de las actividades son los adecuados.
Continuando con los demás procesos, se han realizado mejoras en el proceso de
corte de las varillas de fierro calibrado para la obtención de los ejes. Al igual que el corte de
las platinas para las horquillas, se está utilizando la nueva sierra eléctrica para realizar el
proceso de corte de ejes. Cuando se utilizaba la anterior máquina, había un tiempo
promedio de corte por cada eje de 5 minutos, además que el operario debía estar pendiente
del proceso por si se presentaba alguna eventualidad. Al utilizar la nueva sierra eléctrica,
se ha originado una reducción del tiempo promedio por corte de cada eje a 1.58 minutos,
además de originarse un tiempo de ocio, tiempo que se utilizará para ir realizando el trazado
de los puntos donde se realizará los agujeros. Otro detalle a descartar es que en la máquina
se puede colocar hasta dos varillas en el proceso, por lo que por cada corte se obtendrán
dos ejes.
La secuencia del análisis de las operaciones entre hombre - máquina del nuevo
método de trabajo se puede apreciar en la tabla 21.
69
Tabla 21
Análisis hombre – máquina del proceso de corte de eje utilizando el método mejorado.
Actividades (método mejorado) Realizada por: Tiempo de ejecución
Tiempo de preparación inicial de máquina (Tp) Operario 8 min.
Tiempo de carga de material y medición Operario 0.5 min. Tiempo de corte y refrigeración automática Máquina 2.0 min. Tiempo de descarga de material Operario 0.5 min.
Tiempo sin preparación (Ts) 3.0 min.
Cálculo de tiempo promedio de corte Tiempo
Tiempo total empleado (Tt = (C x Ts) + P) 158 min.
Tiempo medio por corte de un eje (Tm = Tt / n) 1.58 min.
Datos adicionales Cantidad de cortes por 1/2 turno (C) 50 Cortes
Cantidad de ejes obtenidos por corte 2 Ejes
Cantidad total de ejes cortados (n) 100 Ejes
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de corte de ejes. Elaboración: Propia.
Otras de las mejoras que involucran este proceso es que se ha cambiado el orden
entre los procesos de torneado y taladrado de ejes. Anteriormente se realizaba primero el
maquinado de cada eje y luego el taladrado, esto debido a que con la antigua sierra eléctrica
se obtenía un eje fuera de medida, por lo que era necesario realizar un refrentado previo
en el torno. Con la adquisición de la nueva sierra eléctrica, el proceso de refrentado en torno
se ha eliminado, considerando solamente el proceso de biselado, esto debido a que en el
proceso de corte se obtienen productos exactos en medida.
Finalmente se tiene el proceso de fabricación de ruedas, el cual involucra
actividades tales como tornear, limpiar y pintar. Tal y como sucedió con el proceso de
taladrado de las horquillas, se han implementado mejoras en el proceso de maquinado de
ruedas; estas, involucran eliminar las actividades repetitivas y realizar una sola operación
por proceso. Por temas de seguridad y para garantizar el derecho de reserva del proceso,
no se describirá a detalle la secuencia, pero sí queda claro que el tiempo de fabricación de
ruedas mediante un proceso en serie se reduce de 28 minutos a 15 minutos, un promedio
del 46% de tiempo ahorrado. Los procesos de inspección de rueda, limpieza y pintura no
han sido alterados, ya que los que se tienen en la actualidad son los adecuados.
70
Propuestas de mejora para el proceso de fabricación de bridas de conexión
Para la fabricación de bridas se utilizan dos máquinas principales: el torno y taladro; la
primera se emplea para realizar el desbaste del exceso de material de los discos dejando
a medida, mientras que la segunda se utiliza para realizar los agujeros.
Se sabe que el material de inicio son los discos pre cortados con corte oxiacetilénico,
proceso que es tercerizado y son entregados luego de dos días de haber realizado el
pedido. El proceso de pre corte utilizando oxígeno y acetileno siempre deja una especie de
rebaba adherida a los bordes, justamente por el lado donde se ha realizado el corte.
En la empresa, el proceso comienza retirando esta rebaba mediante cincel y martillo,
quizá sea un método anticuado, pero es la manera más sencilla de realizar esta operación.
Normalmente, las empresas que prestan el servicio de corte por este método nunca realizan
la limpieza de las rebabas y si lo hacen encarecen el precio de su servicio. En tal sentido,
el proceso de limpieza de discos es el adecuado.
Una vez que los discos se encuentran limpios de rebabas, son llevados al área de
torneado en donde se procede a realizar el mecanizado. El método antiguo de mecanizado
establecía que debería mecanizarse uno por uno los discos, esto involucraba el retiro
constante de cuchillas, brocas, así como cambios de posición de la torreta del torno,
originando que el tiempo de mecanizado por brida sea excesivo. Para entender mejor estos
cambios, En la tabla 22 se muestra el análisis de tiempo hombre – máquina del método
antiguo de mecanizado de las bridas en el torno.
71
Tabla 22
Análisis hombre – máquina del proceso de torneado de bridas utilizando el método antiguo.
Actividades realizadas (tiempo de …) Método antiguo
Tiempo Cant. Tiempo
Preparación de torno, brocas y cuchillas. 10 min. 1 10 min.
Colocación de disco y ajuste de cuchilla. 0.5 min. 100 50 min. Refrentado de cara N°1. 4 min. 100 400 min. Cambio de posición de disco. 0.4 min. 100 40 min. Refrentado de cara N°2. 4 min. 100 400 min. Perforación de disco con broca 1 min. 100 100 min. Retiro de disco. 0.2 min. 100 20 min. Preparación para cilindrado. 0.7 min. 100 70 min. Cambio de posición de cuchilla. 0.3 min. 100 30 min. Cilindrado de disco. 3 min. 100 300 min. Biselado de disco. 1 min. 100 100 min. Realización de marca para agujeros. 0.5 min. 100 50 min. Retiro de disco. 0.3 min. 100 30 min.
Tiempo total del proceso 1600 min. Tiempo medio del proceso 16 min.
Cantidad de discos mecanizados 100 unid
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de torneado de bridas. Elaboración: Propia.
Mediante el análisis de tiempo y movimientos, se creyó conveniente simplificar el
proceso mediante la eliminación de algunas de las operaciones repetitivas; además, se optó
por realizar algunos cambios de velocidades en el avance del torno con la finalidad de
reducir los tiempos de mecanizado. Dichos cambios se ven reflejados en la tabla 23, en
donde se puede apreciar que el tiempo de mecanizado por brida se reduce de 16 a 12
minutos aproximadamente (25%).
72
Tabla 23
Análisis hombre – máquina del proceso de torneado de bridas utilizando el método
mejorado.
Actividades realizadas (tiempo de …) Método mejorado
Tiempo Cant. Tiempo
Preparación de torno, brocas y cuchillas. 10 min. 1 10 min.
Colocación de disco y ajuste de cuchilla. 0.3 min. 100 30 min.
Refrentado de cara N°1. 3 min. 100 300 min.
Cambio de posición de disco. 0.4 min. 100 40 min.
Refrentado de cara N°2. 3 min. 100 300 min.
Perforación de disco con broca. 1 min. 100 100 min.
Retiro de disco. 0.2 min. 100 20 min.
Preparación para cilindrado (en grupo de 4). 1 min. 25 25 min.
Cambio de posición de cuchilla. 0.3 min. 1 0.3 min.
Cilindrado de discos (en grupo de 4). 10 min. 25 250 min.
Biselado de disco. 1 min. 100 100 min.
Realización de marca para agujeros. 0.5 min. 0 0 min.
Retiro de disco. 0.3 min. 100 25 min.
Tiempo total del proceso 1200 min.
Tiempo medio del proceso 12 min.
Cantidad de discos mecanizados 100 unid
Fuente: Estudio de tiempo del proceso de torneado de bridas. Elaboración: Propia.
Luego del proceso de torneado, sigue el proceso de marcado de brida, el cual
consiste en realizar las marcas de los puntos en donde irán los agujeros. El método antiguo
consistía en hacer esta marca a cada brida mediante el uso de compas y escuadras, ya
que inicialmente las cantidades que se fabricaban eran mínimas. Con el paso del tiempo la
demanda de bridas aumentó, por lo que se creyó conveniente buscar otras alternativas de
trazado, es así que se elaboraron plantillas de planchas metálicas con la posición de
agujeros definidos. El tiempo de trazado aplicando el método mejorado se redujo de 3 a
medio minuto por brida, además se eliminó la operación de marcado de línea en el torno.
Después de que las bridas se marcan, se procede a realizar el taladrado y
avellanado de los agujeros. Estos procesos son los adecuados, por lo que no se creyó
conveniente realizar mejoras en ellos.
73
Existen bridas con un diámetro superior a los 300 mm, las cuales no se podían
mecanizar en los tornos que se tenía (02 tornos paralelos de 0.8 y 1 metro de bancada),
esto debido a que no se tenia la capacidad de volteo. Lo que se solía realizar cuando llegaba
este tipo de pedidos era tercerizar el proceso de torneado lo que ocasionaba un costo
promedio de S/ 200.00 soles por cada brida. Al igual que las bridas pequeñas, la demanda
de bridas grandes fue aumentando (un promedio de 05 a 15 unidades mensuales), por lo
que la empresa se vio obligada a realizar la compra de un torno con capacidad de volteo
de 850 mm y 1.5 metros de bancada. El precio al que se compró este torno fue de
S/ 29,000.00 soles. En la imagen 16 se puede apreciar los tornos con lo que cuenta
actualmente la empresa.
Imagen 16. Tornos paralelos de la empresa. A la izquierda el torno de 1.5 metros de
bancada, a la derecha el torno de 1 metro de bancada y al centro el torno de 0.8 metros.
Las características y detalles de los tornos se verán con mayor detalle en la sección
de Plan de Mantenimiento Preventivo y Adquisición de Nuevas Maquinarias.
74
Propuestas de mejora para el proceso de fabricación de polines con estructura
soldada.
La propuesta de mejora de los métodos de trabajo para el proceso de fabricación de polines
con estructura soldada, está relacionada de alguna manera con los dos procesos
anteriores. Por un lado, la adquisición de la nueva sierra eléctrica ha mejorado el proceso
de corte de los ejes. Esto último mejoro el proceso siguiente, reduciendo el tiempo de
refrentado de eje de 5 a 4 minutos. Por otro lado, se decidió realizar algunos cambios en
los métodos de taladrado de las planchas para la estructura, eliminando todas aquellas
operaciones repetitivas e innecesarias, reduciendo el tiempo de taladrado de 20 a 14
minutos.
Finalmente, lo más importante que se implementó fue la incorporación del proceso
de torneado de polines de diámetro mayor a los 250 mm, esto debido a la adquisición de
un torno con mayor capacidad. Tal y como se comentó anteriormente, el proceso de
torneado de polines para los diámetros de 250 y 300 mm era tercerizado, originando un
costo de S/ 250.00 aproximadamente por torneado. En algunas ocasiones había
imprevistos debido a la demora en la entrega del producto torneado, esto era una de las
mayores dificultades ya que originaban contratiempos y posibilidades de incumplimientos.
Como dato adicional se menciona que la cantidad promedio de estos productos era
de 12 unidades mensual.
Quinta etapa: Definir los métodos mejorados para cada proceso.
Una vez realizado el análisis y proyección de los nuevos procedimientos de trabajo se
procede a definir los métodos mejorados lo cuales quedan registrados en un nuevo
diagrama de operación de procesos, tal y como se muestran en las imágenes 17, 18 y 19.
75
Imagen 17. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de garruchas (método
mejorado).
76
Imagen 18. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de bridas de conexión
(método mejorado).
77
Imagen 19. Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de Polines (método
actual).
78
Los nuevos métodos propuestos han sido presentados a la gerencia. En primer
lugar, se realizó una explicación sobre la naturaleza de los problemas que afectaban el
curso normal de los procedimientos de trabajo. Luego se mostraron todos los resultados
obtenidos del análisis de los nuevos métodos y las consecuencias positivas que tendría su
implementación para los intereses de la empresa, tales como el ahorro de tiempo y dinero
debido a la eliminación y simplificación de procesos, renovación de maquinarias y otros
aspectos más. De igual manera, se analizó todas las mejoras propuestas conjuntamente
con el Jefe de Operaciones de la empresa con la finalidad de verificar la viabilidad de su
implementación y conocer cuál serían las reacciones que mostrarían los operarios de
producción con este cambio.
El análisis completo de los resultados obtenidos con la implementación de los
nuevos métodos de trabajo se profundizará con mayor detalle en la sección de Resultados
y Recomendaciones del presente trabajo. Sin embargo, en la tabla 24 se muestra un breve
resumen de las mejoras obtenidas más resaltantes.
Tabla 24
Comparación entre el método antiguo y método mejorado del proceso de fabricación de
garruchas, bridas y polines.
Método
antiguo
Método
mejorado Mejoras obtenidas
Proceso de fabricación de garruchas
Tiempo promedio de fabricación 57.15 min. 32.58 min. Reducción del 42% de tiempo de fabricación. Número total de actividades 23 19 Reducción del 17% de las operaciones. Acoplamiento de máquinas 0 2 Eliminación de tiempos de ocio.
Renovación de máquinas
2 Procesos continuos, reducción de merma y
reprocesos. Número de operaciones eliminadas
1 Se eliminó el proceso de refrentado de ejes.
Proceso de fabricación de bridas
Tiempo promedio de fabricación 23.25 min. 16.75 min. Reducción del 28% de tiempo de fabricación. Número total de actividades 6 6 Actividades con tiempos reducidos.
Renovación de máquinas
1 Se dejó de tercerizar el torneado de bridas
grandes.
Proceso de fabricación de polines
Tiempo de torneado de ejes 5.00 min. 4.00 min. Reducción del 20% de tiempo de fabricación.
Tiempo de maquinado de
planchas. 23.00 min. 17.00 min. Reducción del 22% de tiempo de fabricación.
Renovación de máquinas 1 Se dejó de tercerizar el torneado de polines
grandes. Se agrego una actividad al proceso.
Fuente: Análisis de los procesos de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia
79
Sexta etapa: Implantar los nuevos métodos.
Realizada la aprobación por la gerencia de la empresa y confirmada la viabilidad de los
procesos con el jefe de operaciones, se procedió a realizar la implantación de los nuevos
métodos de trabajo. La implantación se realizó en varias etapas las cuales involucraron
varias áreas de la empresa y se describen a continuación:
Búsqueda de máquinas que puedan sustituir a las obsoletas.
Análisis de presupuesto de inversión.
Compra de nuevas máquinas.
Instalación de nuevas máquinas.
Capacitación al personal sobre el uso de las nuevas máquinas.
Verificación de las nuevas instalaciones.
Capacitación al personal sobre la aplicación de los nuevos métodos de trabajo.
Aplicaciones de los nuevos métodos de trabajo.
Seguimiento del cumplimiento de las mejoras propuestas.
Implantación total de los nuevos métodos de trabajo.
Séptima etapa: Mantener los nuevos métodos.
La última etapa de mejora de los métodos de trabajo consiste en mantener los métodos
implantados, para ello el jefe de operaciones debe realizar seguimiento a cada una de las
acciones que los operarios realizan.
80
Desarrollo del objetivo específico N°2 – Plan de Mantenimiento Preventivo y
adquisición de nuevas maquinarias
METAL MECANICA S.A.C es empresa dedicada a la fabricación de partes y piezas metal
mecánicas para la industria en general; cuenta con máquinas tales como tornos, taladros,
esmeriles y otras más. La producción depende justamente de estas máquinas, las cuales,
en conjunto con los operarios, se encargan de realizar el proceso de manufactura para la
obtención de los diversos productos que la empresa comercializa.
Es de vital importancia tener establecido un correcto Plan de Mantenimiento para
garantizar la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas, además de alargar la vida útil
de ellas.
Teniendo en consideración lo descrito, se ha implementado un adecuado Plan de
Mantenimiento Preventivo en el área de producción de la empresa, siguiendo los siguientes
pasos:
Auditoria interna para determinar el estado inicial de las maquinarias.
Codificación de maquinarias.
Análisis de defectos y fallas obtenidas en los procesos de producción.
Consideraciones para la renovación y adquisición de nuevas maquinarias.
Análisis de Criticidad.
Plan de Mantenimiento Preventivo.
Para la elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo se ha tomado en
consideración el tamaño de la empresa y sus posibilidades de adaptación a este plan, esto
con la finalidad de que todas las acciones establecidas se cumplan al pie de la letra.
81
Auditoria interna sobre el estado inicial de las maquinarias.
Antes de la implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo, la empresa contaba con
las siguientes máquinas:
Dos tornos paralelos convencionales de 0.8 y 1.0 metro de bancada.
Dos taladros fresadores.
Una máquina de soldar.
Una sierra eléctrica.
Una prensa hidráulica de 06 toneladas.
Una compresora de aire.
Dos esmeriles de banco.
Se realizó un análisis del estado inicial de cada una de las máquinas en mención,
obteniéndose los siguientes resultados:
Tabla 25
Auditoria – Tornos paralelos convencionales.
Máquina: Tornos paralelos Características generales
Torno paralelo 0.8 metros de bancada (color verde). Año de fabricación: 1994.
Torno paralelo 1.0 metros de bancada (color plomo). Año de fabricación: 1989.
Observaciones encontradas
Polvo acumulado.
Bancada y chuck con leves formaciones de óxido. Limpieza deficiente. Carros transversales con leves desajustes. Pintura deteriorada.
Imagen 20. Tornos paralelos convencionales. Niveles de aceite correctos.
Sobre carga de trabajo para materiales pesados.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia
82
Tabla 26
Auditoria – Taladros fresadores.
Máquina: Taladros fresadores Características generales
Taladro fresador accionado por faja (color verde). Año de fabricación: 2005.
Taladro fresador accionado por faja (color blanco). Año de fabricación: 2016. Observaciones encontradas Polvo acumulado. Bancada y chuck con leves formaciones de óxido. Limpieza deficiente. Oxido en las palancas. Fajas desgastadas (taladro verde). Niveles de aceite correctos.
Imagen 21. Taladros fresadores.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
Tabla 27
Auditoria – Máquina de soldar.
Máquina: Soldadora eléctrica Características generales
Soldador eléctrico de 300 Amperios. Año de fabricación: 2016.
Observaciones encontradas Cables conectados a bornes desajustados.
Pinza porta electrodo no ajusta bien. Falta de limpieza exterior.
Imagen 22. Soldadora eléctrica.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
83
Tabla 28
Auditoria – Sierra eléctrica.
Máquina: Sierra eléctrica Características generales
Sierra accionada por poleas. Año de fabricación: 1995.
Observaciones encontradas El corte se traba. Corte disparejo. Falta de estabilidad.
Vibración excesiva. Dificultad para medir. Dificultad de uso. Falta de pintura y limpieza. No tiene guarda de seguridad.
Imagen 23. Sierra eléctrica accionada por polea.
Desgaste excesivo de ejes de transmisión.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
Tabla 29
Auditoria – Prensa hidráulica.
Máquina: Prensa hidráulica Características generales
Capacidad de 06 toneladas. Año de fabricación: 2001.
Observaciones encontradas
Mesa de trabajo inestable. Inspecciones constantes. Cambio de o’ring frecuente. Fuga de aceite. Mantenimiento constante. Suciedad visible. Falta de capacidad. Deterioro de la pintura.
Imagen 24. Prensa hidráulica de 06 toneladas.
Desgaste excesivo de pistón.
Estructura arqueada.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
84
Tabla 30
Auditoria – Compresora de aire.
Máquina: Compresor de aire Características generales
Compresor de 30 Litros.
Año de fabricación: 2016.
Observaciones encontradas
Polvo acumulado.
Fuga de aire por la manguera.
Falta de purgado.
Imagen 25. Compresor de aire
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
Tabla 31
Auditoria – Esmeriles de banco
Máquina: Esmeriles de banco Características generales
Para desbaste y afilado.
Observaciones encontradas
Polvo acumulado.
Cambio de piedra de desbaste.
Pequeñas vibraciones.
Sin guarda de seguridad.
Imagen 26. Esmeril de banco.
Fuente: Auditoría del estado de las máquinas de la empresa METAL MECÁNICA S.A.C.
Elaboración: Propia.
Codificación de maquinarias.
La codificación dentro de cualquier Plan de Mantenimiento Preventivo es importante debido
a que facilita el registro y ubicación de los equipos y máquinas en la empresa. A
continuación, en la tabla 32 se muestra la codificación establecida para cada máquina:
85
Tabla 32
Codificación de maquinarias de la empresa METAL MECANICA S.A.C.
Nombre de la máquina Código otorgado
Torno Paralelo 0.8 m - EUR 180. TP - 01
Torno Paralelo 1.0 m – Nosotti. TP - 02
Taladro Fresador – Rexon. TF - 01
Taladro Fresador - Precision Machines. TF - 02
Máquina de soldar eléctrica – Solandina. MS - 01
Compresor de aire 30 L. CA - 01
Sierra eléctrica Vaiven 0.5 HP. SE - 01
Prensa hidráulica 06 Ton. PH - 01
Esmeril de banco 1HP – Machintek. EB - 01
Esmeril de banco 0.5HP – Lecco. EB - 02
Fuente: Auditoría Interna de maquinarias de la empresa. Elaboración: Propia.
En la tabla 32 se puede apreciar que se ha establecido dos letras para la codificación
de cada maquinaria, en la mayoría de los casos corresponde a la primera letra de cada
palabra que compone el nombre de la máquina junto a un número correlativo. Se ha
establecido una codificación con pocas letras, debido a que el área de producción es una
sola y no necesita diferenciarse de otras áreas. Además, la ubicación de cada una de las
máquinas dentro del área de trabajo esta establecida tal y como se muestra en la imagen
27.
Imagen 27. Ubicación de las máquinas codificadas (antes de la implementación).
86
Análisis de defectos y fallas obtenidas en los procesos de producción.
El análisis de defectos y fallas de los procesos de producción, se realiza teniendo como
base el análisis de operaciones elaborado inicialmente. Como se recuerda, el presente
trabajo se enfoca en 3 procesos de producción: fabricación de garruchas, fabricación de
bridas y fabricación de polines. En función a ello se determinó de manera general que los
problemas que se presentan tanto en el proceso de fabricación de bridas, como en el
proceso de fabricación de polines, son a causa de la capacidad de volteo de los tornos, esto
origina el tercerizado de la operación de torneado y el incumplimiento de trabajo por parte
de los terceros.
Por otro lado, los problemas en el proceso de fabricación de garruchas son
ocasionados aparentemente por la deficiencia de las máquinas. Para verificar y asegurar
dicha afirmación se procedió a realizar un estudio de frecuencia de fallas en el proceso.
Se ha tomado como muestra un conjunto de 104 garruchas, en donde se ha
presentado las siguientes incidencias durante el proceso:
Tabla 33
Relación de incidencias encontradas en las operaciones del proceso de fabricación de
garruchas.
Operación Tipo de incidencias
Corte de platina Corte inclinado. Traba en la máquina.
Medida de corte incorrecta.
Esmerilado de platina Esmerilado inadecuado.
Falta de esmerilado.
Doblez de platina Exceso de medida de ancho de horquilla. Déficit de medida de ancho de horquilla. Falta de perpendicularidad de horquilla. Doblez excesivo.
Doblez deficiente.
Taladrado de horquilla Diámetro de agujero mayor al eje.
Diámetro de agujero menor al eje.
Soldado de horquilla Acumulación de soldadura.
Corte de eje Trabado en la máquina.
Medida de corte incorrecta.
Taladrado de eje Agujero inclinado.
Maquinado de rueda Medidas incorrectas.
Fuente: Análisis de fallas y defectos en el proceso de fabricación de garruchas. Elaboración: Propia.
87
En la tabla 34 se puede apreciar las frecuencias con las que han ocurrido cada una
de las incidencias durante el proceso de fabricación de garruchas.
Tabla 34
Frecuencia absolutas y relativas del total de incidencias encontrados en el proceso de
fabricación de garruchas.
Cód. Tipo de incidencia Frecuencia
absoluta
Frecuencia absoluta
acumulada
Frecuencia relativa
Frecuencia relativa
acumulada
F1 Falta de perpendicularidad de horquilla. 65 65 21.9% 21.9%
F2 Medida de corte incorrecta de platina. 56 121 18.9% 40.7%
F3 Medida de corte incorrecta de eje. 48 169 16.2% 56.9%
F4 Doblez deficiente de horquilla. 35 204 11.7% 68.7%
F5 Doblez excesivo de horquilla. 28 232 9.4% 78.1%
F6 Corte inclinado de platina. 24 256 8.1% 86.2%
F7 Esmerilado inadecuado de platina. 20 276 6.7% 92.9%
F8 Exceso de medida de ancho de horquilla. 4 280 1.3% 94.3%
F9 Traba en la máquina en corte de eje. 4 284 1.3% 95.6%
F10 Traba en la máquina en corte de platina. 3 287 1.0% 96.6%
F11 Agujero inclinado en eje. 3 290 1.0% 97.7%
F12 Diámetro de agujero menor al eje. 2 292 0.7% 98.3%
F13 Falta de esmerilado en platina. 1 293 0.3% 98.7%
F14 Déficit de medida de ancho de horquilla. 1 294 0.3% 99.0%
F15 Diámetro de agujero mayor al eje. 1 295 0.3% 99.3%
F16 Acumulación de soldadura. 1 296 0.3% 99.7%
F17 Medidas incorrectas de rueda. 1 297 0.3% 100.0% Fuente: Análisis de fallas y defectos del proceso de fabricación de garrucha. Elaboración: Propia
Tal y como se puede apreciar en la tabla 34, se ha contabilizado las cantidades de
incidencias según su tipo, y se ha distribuido de mayor a menor; siendo la incidencia de
mayor ocurrencia la falta de perpendicularidad de horquilla con un total de 65 veces,
mientras que las medidas incorrectas de rueda, acumulación de soldadura, entre otras tres
más, fueron las incidencias de menor ocurrencia con un total de una vez por tipo.
Las cantidades totales de incidencias se han plasmado en un diagrama de Pareto
con la finalidad de tener una mejor apreciación de lo ocurrido, tal y como se puede apreciar
en la imagen 28.
88
Imagen 28. Diagrama de Pareto sobre las incidencias en la fabricación de garruchas.
En la imagen 28, se puede apreciar que el 80% del total de las incidencias
observadas en la fabricación de garruchas son causadas por cinco fallas principales las
cuales son: falta de perpendicularidad de la horquilla, medida de corte incorrecta de platina,
medida incorrecta de corte de eje, doblez deficiente de horquilla y doblez excesivo de
horquilla.
Estas cinco fallas, que agrupan mayor cantidad de incidencias, ocurren en las
operaciones de corte y doblez del proceso de fabricación de garruchas.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
0
27
54
81
108
135
162
189
216
243
270
297
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17
Po
rce
nta
jes
Fre
cu
en
cia
de
in
cid
en
cia
s
Tipo de incidencias
Diagrama de Pareto - Incidencias en la fabricación de garruchas.
Frecuencias Porcentajes
89
Consideraciones para la renovación y adquisición de nuevas maquinarias.
Según el análisis realizado a las incidencias ocurridas en el proceso de fabricación de
garruchas, se puede apreciar que la mayor cantidad de fallas son originadas debido a la
antigüedad y el estado obsoleto en el que se encuentran tanto la sierra eléctrica como la
prensa hidráulica. Si bien es cierto, estas máquinas cumplen con su función, presentan
varias deficiencias que repercuten negativamente en el proceso normal de fabricación de
los productos, originando reprocesos, mermas y retraso en la producción.
Por otro lado, las incidencias encontradas no son producto de una mala operación
del operario, por el contrario, se ha observado que el trabajador siempre busca la forma de
obtener un producto bueno a través de inspecciones seguidas y el control de los procesos
tanto de corte como de doblez.
Por lo antes expuesto, se ha determinado de forma fehaciente que se debe realizar
una renovación de las máquinas de corte y doblez como solución a los problemas
encontrados, esto con la finalidad de garantizar una producción continua y sin paradas
involuntarias. Además, teniendo en consideración la adquisición de estas nuevas máquinas,
se puede mejorar los métodos de trabajo para incrementar la productividad en la empresa.
La primera máquina a renovar corresponde al proceso de corte, para este caso se
ha determinado la adquisición de una nueva sierra eléctrica vaivén accionada por piñones
y con dos velocidades. Esta nueva máquina tiene la peculiaridad de que cuenta con una
base estable, es semiautomática y posee refrigeración mediante una bomba de agua;
características que sin duda alguna mejorarán los procesos de corte de platinas y ejes para
la fabricación de garruchas.
La segunda máquina a renovar corresponde al proceso de doblez. Se ha
determinado la adquisición de una prensa hidráulica de 30 toneladas con manómetro
incorporado, esto con la finalidad de tener un control de la presión que se ejecuta durante
el proceso de doblez. Además, esta nueva máquina cuenta con una base y mesa estable
garantizando la perpendicularidad de las platinas dobladas.
90
Con la adquisición de estas dos máquinas, se han eliminado las fallas de: falta de
perpendicularidad de la horquilla, medida de corte incorrecta de platina, medida incorrecta
de corte de eje, doblez deficiente de horquilla y doblez excesivo de horquilla. En
consecuencia, los tiempos de producción se han reducido considerablemente,
incrementando la productividad.
Por otro lado, tal y como se recuerda, los procesos de fabricación de bridas y polines
involucraban en algunos momentos la tercerización del proceso de torneado de estas. Por
ende, se ha determinado la adquisición de un nuevo torno con mayor capacidad de volteo
para realizar estos procesos. Es importante recalcar que la compra de esta nueva máquina
ha sido por un tema netamente estratégico y de costos, en la sección de Resultados y
Recomendaciones se podrá apreciar con mayor detalle la razón por la cual se optó
implementar esta nueva máquina en la empresa.
Finalmente, es importante que se les otorgue un código a las nuevas máquinas y
también que se establezca la ubicación de cada una de ellas dentro del área de trabajo. La
nueva codificación se puede apreciar en la tabla 35.
Tabla 35
Codificación de nuevas maquinarias de la empresa METAL MECANICA S.A.C.
Nombre de la máquina Código otorgado
Torno Paralelo 1.8 m – Super Vampire. TP - 03
Sierra eléctrica Vaivén 1.0 HP. SE - 02
Prensa hidráulica 30 Ton. PH - 02
Fuente: Auditoría Interna de maquinarias de la empresa. Elaboración: Propia.
De igual manera, la nueva ubicación de las máquinas se puede apreciar en la
Imagen 29.
91
Imagen 29. Ubicación de las máquinas codificadas después de la implementación.
Análisis de Criticidad.
El Análisis de Criticidad se realiza con la finalidad de establecer un método que ayude a
jerarquizar las máquinas y determinar la periodicidad en cuanto a la realización del
Mantenimiento Preventivo. Para aquellas máquinas con un nivel de criticidad tipo C o
Prescindible, se está optando por realizar un Mantenimiento Preventivo sencillo y con
periodos más espaciados en el tiempo; para las máquinas con un nivel de criticidad tipo B
o Importante, se realizarán operaciones de Mantenimiento Preventivo con mayor énfasis en
las partes importantes de las máquinas. Finalmente, a los equipos o máquinas con nivel de
criticidad tipo A o Crítico se realizarán las actividades de Mantenimiento Preventivo de
manera más metódica y cuidadosa, con la finalidad de garantizar que las máquinas en su
totalidad siempre funcionen adecuadamente.
Teniendo en cuenta las características y situación de la empresa, además de los
recursos disponibles con los que cuenta, se debe establecer correctamente el
Mantenimiento Preventivo según el tipo de criticidad de cada maquinaria. Además, se debe
tomar en cuenta los Manuales de Operaciones de cada máquina; en caso no se cuente con
92
los manuales, el Mantenimiento Preventivo estará basado en la experiencia de uso de las
máquinas por parte de los operarios.
Para determinar la criticidad de cada máquina, se ha elaborado un sencillo sistema
de puntuación de acuerdo a las zonas de impacto. Las zonas de impacto según la criticidad
están determinadas por:
Seguridad y Medio Ambiente (SYM).
Producción (PRO).
Calidad (CAL).
Mantenimiento (MTTO).
Teniendo en consideración el Modelo de Análisis de Criticidad de García Garrido en
su libro Organización y Gestión Integral de Mantenimiento, 2003, se concederá un puntaje
individual que varía del uno al tres según el tipo de criticidad para cada zona de impacto. El
puntaje será de uno (1) para una criticidad del tipo C o Prescindible; el puntaje será de dos
(2) para una criticidad del tipo B o Importante; finalmente, el puntaje será de tres (3) para
una criticidad del tipo A o Crítica. La suma de los puntajes para cada zona de impacto
determinará la criticidad de cada máquina y la periodicidad con la que se debe realizar el
Mantenimiento Preventivo. Dicho puntaje y determinación se muestra en la tabla 36.
Tabla 36
Determinación de la criticidad según el puntaje acumulado de las zonas de impacto.
Puntaje acumulado Determinación
De cuatro (4) a cinco (5) CIRITICIDAD BAJA: La máquina o equipo tiene una criticidad baja, por lo que las actividades de Mantenimiento Preventivo sencillo y con periodos más espaciados en el tiempo.
De seis (6) a ocho (8)
CRITICIDAD MEDIA: La máquina o equipo tiene una criticidad media, para este caso se debe dar mayor énfasis en el Mantenimiento Preventivo a las partes más importantes de la máquina.
De nueve (9) a doce (12)
CRITICIDAD ALTA: La máquina o equipo tiene una criticidad alta por lo que necesita que se le realice un Plan de Mantenimiento Preventivo metódico y cuidadoso, ya que su funcionamiento es imprescindible dentro del sistema de producción de la empresa.
Elaboración propia y validada por la Gerencia.
93
A continuación, se presenta la tabla 37, concluyendo el tipo de criticidad para cada máquina
según el puntaje obtenido por cada zona de impacto.
Tabla 37
Puntaje acumulado y determinación de la criticidad de las máquinas de la empresa.
Equipo Código SYM PRO CAL MTTO Puntaje Criticidad
Torno paralelo TP - 01 1 2 1 2 6 Media
Torno paralelo TP - 02 1 2 1 2 6 Media
Taladro fresador TF - 01 1 1 1 1 4 Baja
Taladro fresador TF - 02 1 1 1 1 4 Baja
Soldadora eléctrica MS - 01 1 2 1 1 5 Baja
Compresor de aire CA - 01 1 2 1 1 5 Baja
Sierra eléctrica SE - 01 1 3 3 2 9 Alta
Prensa hidráulica PH - 01 1 3 3 3 10 Alta
Esmeril EB - 01 1 1 1 1 4 Baja
Esmeril EB - 02 1 1 1 1 4 Baja
Elaboración propia. (No están incluidas las máquinas implementadas)
En la tabla 37 se puede apreciar que seis de las diez máquinas presentan una
criticidad baja, por ende, solo será necesario realizarles un plan mantenimiento preventivo
sencillo, basado principalmente en actividades de limpieza y lubricación según sea
necesario. Dichas máquinas no presentan un peligro potencial para la salud del trabajador
ni para el medio ambiente, además de no presentar inconvenientes dentro de los procesos
productivos, así como dificultades en la calidad de los productos obtenidos. Estas máquinas
son los taladros, la máquina de soldar, el compresor de aire y los esmeriles.
Por otro lado, se tiene dos máquinas con un nivel de criticidad media, estas son los
tornos paralelos. Según los puntajes determinados, se resalta que ambas máquinas son
importantes para la producción debido a que en ellas se concentra la mayor cantidad de
trabajo que la empresa realiza, originándose en algunos casos cuellos de botellas sin llegar
afectar el proceso productivo. Estas máquinas poseen sistemas de engranajes los cuales
deben ser lubricados constantemente, además de estar pendientes del nivel de aceite, por
ello se debe realizar un Plan de Mantenimiento Preventivo con alta periodicidad a este
sistema en particular de la máquina.
94
Finalmente, existen dos máquinas con un nivel de criticidad alta: la sierra eléctrica y
la prensa hidráulica. El nivel de criticidad obtenido por estas máquinas se debe
principalmente a que sus paradas repentinas originan problemas en la producción. Además,
son causantes de una alta cantidad de fallas en los productos durante el proceso de
fabricación, ocasionando innumerables perdidas de tiempo y reprocesos.
Teniendo en consideración los análisis previos sobre las mejoras de los métodos de
trabajo y que ambas son máquinas obsoletas, se ha determinado que la solución para
corregir dichos problemas no estaría enfocada precisamente en realizar un Mantenimiento
Preventivo, sino en realizar una renovación de ambas máquinas, todo esto debido a que el
costo de mantenimiento es relativamente alto en comparación al costo de renovación de
las máquinas.
Teniendo claro cuáles son los niveles de criticidad de todas las máquinas de la
empresa se procede a realizar el Plan de Mantenimiento Preventivo para cada una de ellas.
Plan de Mantenimiento Preventivo.
El mantenimiento de una máquina es importante para la empresa debido a que busca
disminuir la posibilidad de fallas y paradas imprevistas en los equipos. Para ello, se deben
realizar cuatro actividades importantes para garantizar lo descrito:
Inspecciones.
Revisiones o ajustes.
Lubricación.
Limpieza.
Las inspecciones son importantes para verificar el estado general en que se
encuentran las máquinas, para ello se deben realizar inspecciones rápidas, periódicas y
planificadas que no requieran el desmontaje de las partes de las máquinas.
Por otro lado, las actividades de ajuste deben realizarse a todas aquellas partes que
se encuentren en movimiento o vibración constante. Para ello es necesario realizar una
pequeña parada de máquina o realizar el ajuste cuando no exista trabajo en ella.
95
Otra de las actividades importantes en el Mantenimiento Preventivo es la lubricación,
la cual consiste en la aplicación periódica de aceites y grasas con la finalidad de evitar fallas
debido al desgaste temprano de piezas expuestas a fricción como engranajes y rieles. Una
lubricación adecuada reduce los costos de mantenimiento y alarga la vida útil de los
equipos.
Finalmente, otra de las actividades de suma importancia en el Mantenimiento
Preventivo es la limpieza. Tener una máquina limpia permite detectar con mejor facilidad
cualquier tipo de avería o falla en ella, además de facilitar el mantenimiento.
Teniendo en cuenta lo descrito, se ha elaborado fichas técnicas con el registro y
aplicación del Mantenimiento Preventivo para cada máquina. A continuación, se muestran
las fichas técnicas de cada una de las máquinas:
96
Tabla 38
Ficha técnica del torno paralelo TP - 01.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Torno paralelo 0.8 m
Código TP - 01
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 1994
Características
Marca EUR 180
Alimentación 220 V - Trifásico
Distancia entre puntos 0.8 metros
Volteo 360 mm de diámetro (no tiene escote)
Sistema
Mecánico
Eléctrico
Stock necesario
Aceite
Grasa
Faja
Actividades de mantenimiento
Actividades diarias Limpieza de la bancada. Lubricación de la bancada.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisión del estado de las fajas.
Actividades bimestrales Revisión del estado del aceite de la caja de velocidades.
Revisión del estado del aceite de la caja del cabezal. Revisión del estado del aceite de la caja de avances.
Actividad semestral Limpieza del filtro de refrigeración.
Actividades anuales Revisión del alineamiento de la máquina.
Revisión del estado del motor.
Inspección, desmontaje y limpieza de las cajas de engranajes.
Elaboración propia.
97
Tabla 39
Ficha técnica del torno paralelo TP - 02.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Torno paralelo 1.0 m
Código TP - 02
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 1989
Características
Marca NOSOTTI
Alimentación 220 V - Trifásico
Distancia entre puntos 1.0 metros
Volteo con escote 360 mm de diámetro
Volteo sin escote 500 mm de diámetro
Sistema
Mecánico
Eléctrico
Stock necesario
Aceite
Grasa
Faja
Actividades de mantenimiento
Actividades diarias Limpieza de la bancada. Lubricación de la bancada.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisión del estado de las correas.
Actividades bimestrales Revisión del estado del aceite de la caja de velocidades. Revisión del estado del aceite de la caja del cabezal. Revisión del estado del aceite de la caja de avances.
Actividad semestral Limpieza del filtro de refrigeración.
Actividades anuales Revisión del alineamiento de la máquina.
Revisión del estado del motor.
Inspección, desmontaje y limpieza de las cajas de engranajes.
Elaboración propia.
98
Tabla 40
Ficha técnica del torno paralelo TP - 03.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Torno paralelo 1.8 m
Código TP - 03
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 1992
Año de modificación 2008
Características
Marca SUPER VAMPIRE
Alimentación 220 V - Trifásico
Distancia entre puntos 1.80 metros
Volteo con escote 800 mm de diámetro
Volteo sin escote 1100 mm de diámetro
Sistema
Mecánico
Eléctrico
Stock necesario
Aceite
Grasa
Faja
Actividades de mantenimiento
Actividades diarias Limpieza de la bancada. Lubricación de la bancada.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisión del estado de las correas.
Actividades bimestrales Revisión del estado del aceite de la caja de velocidades. Revisión del estado del aceite de la caja del cabezal. Revisión del estado del aceite de la caja de avances.
Actividad semestral Limpieza del filtro de refrigeración.
Actividades anuales Revisión del alineamiento de la máquina.
Revisión del estado del motor.
Inspección, desmontaje y limpieza de las cajas de engranajes.
Elaboración propia.
99
Tabla 41
Ficha técnica del taladro fresador TF - 01.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Taladro fresador
Código TF - 01
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 2017
Características
Marca REXON
Modelo ZAY 7040 F6
Alimentación 220V - Trifásica
Número de velocidades 6
Carrera del Chuck 130 mm
Capacidad de broca 40 mm de diámetro
Bancada 700 x 250 mm
Altura efectiva 400 mm
Sistema
Mecánico accionado por piñones
Eléctrico
Stock necesario
Aceite
Actividades de mantenimiento
Actividad diaria Limpieza de la bancada.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisar el ajuste de los tornillos.
Actividad bimestral Revisión del estado de aceite de la caja del cabezal.
Actividad anual Desmontaje, limpieza y lubricación de las chavetas de la bancada. Revisión del estado del motor.
Elaboración propia.
100
Tabla 42
Ficha técnica del taladro fresador TF - 02.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Taladro fresador
Código TF - 02
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 2005
Características
Marca WESTLAKE
Modelo ZX 7032
Alimentación 220V - Trifásica
Número de velocidades 6
Carrera del Chuck 100 mm
Capacidad de broca 40 mm de diámetro
Bancada 650 x 240 mm
Altura efectiva 350 mm
Sistema
Mecánico accionado por faja
Eléctrico
Stock necesario
Aceite
Faja
Actividades de mantenimiento
Actividad diaria Limpieza de la bancada.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisar el ajuste de los tornillos
Actividad bimestral Revisión del estado de la faja
Actividad anual Desmontaje, limpieza y lubricación de las chavetas de la bancada.
Revisión del estado del motor.
Elaboración propia.
101
Tabla 43
Ficha técnica de la máquina de soldar MS - 01.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre SOLDADOR ELECTRICO
Código MS - 01
Tipo Eléctrica
Año de fabricación 2016
Características
Marca SOLANDINA
Alimentación 220 V - Trifásico
Tipo de máquina: Soldadora por arco eléctrico
Amperaje 300 AC Amperios
Sistema
Eléctrico
Stock necesario
Ninguno
Actividades de mantenimiento
Actividad semanal Limpieza general.
Actividades anuales Revisión del estado de los cables.
Revisión del estado de las pinzas.
Elaboración propia.
102
Tabla 44
Ficha técnica del compresor de aire CA - 01.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Compresor de aire
Código CA - 01
Tipo Para acabados
Año de fabricación 2016
Característica
Modelo Z 0036
Alimentación 220 V - Monofásico
Presión 8 BAR
Tanque 30 litros
Capacidad de carga 76 litros por minuto
Potencia de motor 1 HP
Sistema
Eléctrico
Neumático
Stock necesario
Ninguno
Actividades de mantenimiento
Actividades semanales Purgado del condensado.
Limpieza externa.
Actividad mensual Limpieza de filtro de aire.
Actividades anuales Cambio de filtro de aire. Cambio de aceite.
Elaboración propia.
103
Tabla 45
Ficha técnica de la prensa hidráulica 30 Ton PH – 02.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Prensa Hidráulica
Código PH - 02
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 2017
Características
Marca REXON
Presión 30 toneladas
Carrera del pistón 100 mm
Ancho útil 530 mm
Sistema
Hidráulico
Stock necesario
Aceite
Actividades de mantenimiento
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad semestral Revisión del estado del aceite.
Verificar las líneas hidráulicas.
Elaboración propia.
104
Tabla 46
Ficha técnica de la sierra eléctrica nueva SE – 02.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Sierra eléctrica vaivén
Código SE - 02
Tipo Máquina y herramienta
Año de fabricación 2017
Características
Marca SABI
Modelo SM 14
Velocidades 2
Ancho efectivo 170 mm
Alto efectivo 160 mm
Alimentación 220 V - trifásica
Potencia 1 HP
Sistema Semiautomático
Sistema
Mecánico transmisión por engranaje y faja
Eléctrico
Stock necesario
Faja
Actividades de mantenimiento
Actividades diarias Limpieza de base de apoyo de materiales. Lubricación de zonas de movimiento.
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad mensual Revisión del estado de las correas.
Actividades anuales Revisión, limpieza y engrase de piñones Revisión del estado del motor.
Elaboración propia.
105
Tabla 47
Ficha técnica del esmeril de banco EB – 01.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Esmeril de banco
Código EB - 01
Tipo De desbaste
Año de fabricación 2006
Características
Marca Machiteck
Modelo TD 5250
Potencia 1 HP
Alimentación 220 V - monofásica
Tamaño de piedra 200 x 25 x 16 mm
Sistema
Eléctrico
Stock necesario
Ninguno
Actividades de mantenimiento
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad anual Revisión del estado del motor.
Elaboración propia.
106
Tabla 48
Ficha técnica del esmeril de banco EB – 02.
REGISTRO DE EQUIPO METAL MECANICA S.A.C.
Nombre Esmeril de banco
Código EB - 02
Tipo De desbaste
Año de fabricación 2006
Características
Marca Lecco
Modelo MS 254
Potencia 0.5 HP
Alimentación 220 V - monofásica
Tamaño de piedra 150 x 20 x 16 mm
Sistema
Eléctrico
Stock necesario
Ninguno
Actividades de mantenimiento
Actividad semanal Limpieza general.
Actividad anual Revisión del estado del motor.
Elaboración propia.
Todas las acciones de Mantenimiento Preventivo que se describen son ejecutadas
por el mismo personal técnico de la empresa, a excepción de las revisiones anuales de los
motores, dichas operaciones son realizadas por un técnico electricista externo.
107
Desarrollo del objetivo específico N°3 – Implementación de las 5’S para la mejora del
ambiente de trabajo
La implementación de las 5’S se da con la finalidad de mantener un ambiente de trabajo
seguro, libre de cualquier tipo de incidencias y que mantenga al trabajador motivado, con
grandes beneficios sobre el incremento de su productividad.
Para ello, la implementación de las 5’S se da en el área de producción de la empresa
y conlleva las siguientes actividades:
Organización (Seiri).
Se ha realizado un análisis de todo lo que se encontró en el área de trabajo, separando
todo aquello que sea innecesario y manteniendo al alcance de los operarios las
herramientas y utilizaje de uso continuo.
Además, se seleccionó todos aquellos materiales que ya no tenían posibilidades de
ser maquinados, vendiéndolos como chatarra. Se creyó conveniente realizar este tipo de
actividad de manera trimestral para evitar la acumulación de materiales innecesarios.
Imagen 30. Selección de algunos de los materiales innecesarios.
108
También se creyó conveniente ubicar tachos ecológicos con etiquetas,
mencionando los residuos frecuentes: viruta de fierro fundido, viruta de bronce, viruta de
cobre, viruta de aluminio. Al momento que cada contenedor llegue a su capacidad se podrá
realizar la venta de los residuos y utilizar dicho dinero para las integraciones del personal,
tales como almuerzos en fechas especiales o también como incentivos, concientizando a
los trabajadores a mantener siempre su área de trabajo limpia y ordenada.
Imagen 31. A la izquierda se puede apreciar una de las áreas de la empresa con la
aglomeración de productos en desorden. A la derecha se aprecia la misma área, pero
manera limpia y organizada con los tachos de residuos frecuentes.
Orden (Seiton).
Para este caso, cada una de las herramientas de uso frecuente permanecerán en un tablero
de fácil ubicación, en donde el personal de trabajo podrá utilizar según lo crea conveniente.
Todas aquellas herramientas, tales como cuchillas especiales, brocas o herramientas de
corte, permanecerán por seguridad en un almacén señalizado con un cartel de ingreso de
solo personas autorizadas.
109
Imagen 32. A la izquierda se puede apreciar un tablero organizado con herramientas de
uso frecuente. A la derecha se observa uno de los almacenes de herramientas con acceso
restringido.
Limpieza e Inspección (Seiso).
La limpieza es importante para mantener los equipos en buen estado, además garantiza
que se realice con mayor facilidad todo tipo de mantenimiento. Se ha determinado a través
de las fichas de registro que cada máquina debe ser limpiada totalmente cada semana por
el operario de turno. Además, es importante mantener el área de trabajo alrededor de las
maquinas limpia y libre de todo tipo de desechos que originen incomodidad o posibles
accidentes.
Imagen 33. A la izquierda se puede apreciar la sierra eléctrica junto a un cúmulo de residuos
metálicos. A la derecha se aprecia la misma sierra, pero con el área limpia y despejada.
110
Imagen 34. A la izquierda se puede apreciar uno de los taladros fresadores junto a una
mesa de trabajo desordenada. A la derecha se aprecia la misma área limpia y ordenada.
Imagen 35. A la izquierda se puede apreciar una de las mesas de trabajo desorganizada.
A la derecha se puede apreciar la misma mesa de trabajo limpia y ordenada.
Estandarización o Normalización (Seiketsu).
Para una mejor aplicación y concientización de los trabajadores, se ha creído conveniente
señalizar cada una de las maquinas, así como las principales zonas de seguridad. Tal y
como se mencionó también se ha realizado la señalización de los contenedores de residuos
constantes.
Cumplimiento o Disciplina (Shitsuke).
Finalmente, se ha establecido la realización de charlas mensuales a los trabajadores con
la finalidad de mantener cada una de las pautas determinadas para el mantenimiento del
orden y limpieza del área de trabajo, fomentando que son los operarios los encargados de
mantener su ambiente de trabajo limpio y seguro.
111
Implementación de mejoras administrativas como apoyo al cumplimiento de los
objetivos
Las mejoras administrativas son importantes debido a que ayudan a cumplir cada una de
las metas propuestas por la empresa. En esta sección solo se detallará brevemente cada
una de las mejoras que se han establecido:
Una de las principales mejoras que se ha desarrollado, ha sido el cambio de tipo de
empresa. Como ya se ha mencionado, desde el 2003 la empresa ha venido trabajando bajo
una denominación distinta como persona natural, originando en algunos casos imprevistos
tales como la dificultad de encontrar nuevos clientes (principalmente de empresas grandes).
El cambio se dio en el primer trimestre del año 2017, con la integración de dos socios,
cambiando a Sociedad Anónima Cerrada. Esto sin duda alguna fue uno de los grandes
pasos que se ha logrado.
Siendo ya una empresa del tipo jurídica, se optó por la implementación del correo
corporativo, logrando así una mejor visión por parte de los clientes.
Además, se ha realizado un sistema de registros internos a través de una base de
datos en Excel (con Macros) con cada una de las principales actividades administrativas
tales como: registro de cotizaciones, registro de planos, registro de productos, registro de
órdenes de compra, registro de facturas emitidas, entre otros. Esto ha facilitado la búsqueda
de información y simplificado las actividades administrativas.
Finalmente, cada una de las actividades implementadas, tales como la mejora de
los métodos de trabajo, implementación y renovación de maquinarias, implementación de
mejoras en las áreas de trabajo y mejoras administrativas, se han realizado con la finalidad
de garantizar el cumplimiento de la misión, visión y política de calidad de la empresa.
112
RESULTADOS OBTENIDOS
Los resultados obtenidos se pueden apreciar tanto de forma económica, productiva como
laboral.
Resultados económicos de la implementación de nuevos métodos de trabajo
y renovación de maquinarias.
Los resultados económicos obtenidos en el presente trabajo están basados en la
implementación y mejora de los 3 procesos productivos: proceso de fabricación de
garruchas, proceso de fabricación de polines y proceso de fabricación de bridas.
De esta manera el ahorro anual obtenido, producto de la implementación, será uno
de los indicadores más importantes.
Los cálculos del ahorro obtenido con la implementación de las mejoras en el proceso
de fabricación de garruchas se aprecian en la tabla 49.
113
Tabla 49
Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de las mejoras en el proceso de
fabricación de garruchas.
Para el proceso de fabricación de garruchas
Datos de los diagramas de operaciones
Tiempo promedio antiguo 57.15 minutos
Tiempo promedio mejorado 32.58 minutos
Datos adicionales:
Precio Hora - hombre S/ 6.25 Soles
Precio Hora - Máquina S/ 8.25 Soles
Fabricación promedio mensual 250 unidades
Método antiguo
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 3,452.81 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 41,433.72 Soles
Método mejorado
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 1,968.38 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 23,620.56 Soles
Cálculo del ahorro anual
Ahorro anual (antiguo menos mejorado) S/ 17,813.16 Soles
Inversión realizada
Compra de prensa hidráulica 30 Ton. S/ 1,800.00 Soles
Compra de sierra eléctrica semiautomática. S/ 2,400.00 Soles
Inversión total S/ 4,200.00 Soles
Elaboración propia.
En la tabla 49, se puede apreciar que se ha obtenido un ahorro anual de
S/ 17,813.16 Soles producto de la implementación de nuevos métodos de trabajo en el
proceso de fabricación de garruchas. Además, este ahorro se ha obtenido realizando una
inversión de S/ 4,200.00 Soles en la adquisición de dos nuevas máquinas las cuales
reemplazan a las obsoletas.
114
En la tabla 50 se puede apreciar los cálculos del ahorro obtenido con la
implementación de las mejoras en el proceso de fabricación bridas de conexión.
Tabla 50
Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de las mejoras en el proceso de
fabricación de bridas de diámetro menor a 300 mm.
Para el proceso de fabricación de bridas de diámetro menor a 300 mm.
Datos de los diagramas de operaciones
Tiempo promedio antiguo 23.25 minutos
Tiempo promedio mejorado 16.75 minutos
Datos adicionales:
Precio Hora - hombre S/ 6.25 Soles
Precio Hora - Maquina S/ 8.25 Soles
Fabricación promedio mensual 120 unidades
Método antiguo
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 674.25 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 8,091.00 Soles
Método mejorado
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 485.75 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 5,829.00 Soles
Cálculo del ahorro anual
Ahorro anual con la implementación S/ 2,262.00 Soles
Elaboración propia.
En la tabla 52 se puede apreciar que se ha obtenido un ahorro anual de
S/ 2,262.00 Soles producto de la implementación de nuevos métodos de trabajo en el
proceso de fabricación de bridas de diámetro menores a los 300 mm.
En párrafos anteriores se mencionó que se tercerizaban tanto el proceso de
torneado de bridas como de polines con medidas mayores a los 300 y 250 mm
respectivamente. Tal es así que se optó por realizar la compra de un torno de mayor
capacidad de volteo con la finalidad de realizar los trabajos en la empresa.
Los resultados obtenidos, producto de la incorporación de esta nueva máquina en
el proceso de fabricación de bridas de diámetro mayor a 300 mm, se aprecian en la tabla
51.
115
Tabla 51
Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de la compra de un torno de 1.8
metros para el proceso de fabricación de bridas de diámetro mayor a 300 mm.
Para el proceso de fabricación de bridas de diámetro mayor a 300 mm.
Dato estimado
Tiempo promedio de fabricación 120 minutos
Datos adicionales:
Precio Hora - hombre
S/ 6.25 Soles
Precio Hora - Maquina S/ 8.25 Soles
Fabricación promedio mensual 25 unidades
Costo unitario de tercerización S/ 200.00 Soles
Método antiguo (gastos de tercerización)
Costo de tercerización mensual S/ 5,000.00 Soles
Costo de tercerización anual S/ 60,000.00 Soles
Con implementación de torno 1.8 metros
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 725.00 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 8,700.00 Soles
Cálculo del ahorro anual
Gastos de tercerización anual S/ 60,000.00 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual - S/ 8,700.00 Soles
Ahorro total anual S/42,300.00 Soles
Inversión realizada
Compra de torno 1.8 metros S/ 29,000.00 Soles
Elaboración propia.
Se puede apreciar que a pesar de que la inversión producto de la compra de esta
nueva máquina (torno de 1.8 metros) es relativamente alta (S/ 29,000.00 Soles), el ahorro
incorporando el proceso de torneado de bridas grandes asciende en S/ 42,300.00 Soles.
Por otro lado, los resultados obtenidos, producto de la incorporación del torno de 1.8
metros en el proceso de fabricación de polines de diámetro mayor a 250 mm, se aprecian
en la tabla 52.
116
Tabla 52
Cálculo del ahorro anual producto de la implementación de la compra de un torno de 1.8
metros para el proceso de fabricación de polines (sin incluir la estructura de la pieza).
Para el proceso de fabricación de polines de diámetro mayor a 250 mm.
Dato estimado
Tiempo promedio de fabricación 100 minutos
Datos adicionales:
Precio Hora - hombre
S/ 6.25 Soles
Precio Hora - Maquina S/ 8.25 Soles
Fabricación promedio mensual 12 unidades
Costo unitario de tercerización S/ 250.00 Soles
Método antiguo (gastos de tercerización)
Costo de tercerización mensual S/ 3,000.00 Soles
Costo de tercerización anual S/ 36,000.00 Soles
Con implementación de torno 1.8 metros
Gastos de hora - hombre y hora máquina mensual S/ 290.00 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual S/ 3,480.00 Soles
Cálculo del ahorro anual
Gastos de tercerización anual S/ 36,000.00 Soles
Gastos de hora - hombre y hora máquina anual -S/ 3,480.00 Soles
Ahorro total anual S/ 32,520.00 Soles
Elaboración propia.
En la tabla 52, se puede apreciar que el ahorro obtenido producto de la incorporación
de este torno en el proceso de fabricación de polines asciende en
S/ 32,520.00 Soles. Es importante resaltar que para este caso no se ha considerado el
costo de la máquina, debido a que ya ha sido contabilizado en la tabla 51, de ahorro del
proceso de fabricación de bridas grandes.
Finalmente, la inversión total en la adquisición e implementación de nuevos métodos
de trabajo para estos tres procesos asciende en S/ 33,200.00 Soles, obteniéndose un
ahorro anual total en el primer año de S/ 94,895.16 Soles.
117
Es importante resaltar que la inversión por la compra de maquinarias se realizó
durante el primer año (2017), siendo S/ 61,695.16 Soles el ahorro neto obtenido en dicho
periodo (descontando la inversión). Durante los próximos periodos, el ahorro neto será total,
dicha proyección puede estar sujeta a variación dependiendo del movimiento del mercado.
En la tabla 53 se puede apreciar el cálculo del ahorro neto por los 4 primeros años.
Tabla 53
Cálculo del Ahorro Anual Neto durante los cuatro primeros años.
Año 1 (2017) Año 2 (2018) Año 3 (2019) Año 4 (2020)
Ahorro Anual S/ 94,895.16 Soles S/ 94,895.16 Soles S/ 94,895.16 Soles S/ 94,895.16 Soles
Inversión Anual - S/ 33,200.00 Soles - - -
Ahorro Neto S/ 61,695.16 Soles S/ 94,895.16 Soles S/ 94,895.16 Soles S/ 94,895.16 Soles
Elaboración propia.
Por otro lado, para verificar si la inversión en la implementación resultó rentable para
empresa, se está tomando en consideración efectuar los cálculos del TIR y VAN durante el
primer año. Adicionalmente, se ha recopilado información acerca de las tasas de interés
que otorgan algunas entidades financieras por el depósito a plazo fijo durante 360 días,
esto último se puede apreciar en la tabla 54.
Tabla 54
Tasas de interés por depósito a plazo fijo durante 360 días y montos mayores a S/ 30,000.00
Soles de algunas entidades financieras.
BCP 2.00%
Banco Falabella 4.50%
Caja Piura 4.75%
Banco Financiero 5.75%
Caja Sullana 5.30%
Fuente: Web de Entidades Financieras.
Para la elaboración del flujo de caja se está tomado en cuenta el monto de la
inversión, el cual fue de S/ 33,200.00 Soles (monto correspondiente a la compra de
maquinarias) y los S/ 7,907.93 Soles, correspondiente al ahorro mensual producto de la
implementación. Esto se puede apreciar en la tabla 55.
118
Tabla 55
Flujo de caja del primer año.
Mes 0 -S/ 33,200.00 Soles
Mes 1 S/ 7,907.93 Soles
Mes 2 S/ 7,907.93 Soles
Mes 3 S/ 7,907.93 Soles
Mes 4 S/ 7,907.93 Soles
Mes 5 S/ 7,907.93 Soles
Mes 6 S/ 7,907.93 Soles
Mes 7 S/ 7,907.93 Soles
Mes 8 S/ 7,907.93 Soles
Mes 9 S/ 7,907.93 Soles
Mes 10 S/ 7,907.93 Soles
Mes 11 S/ 7,907.93 Soles
Mes 12 S/ 7,907.93 Soles
Elaboración: Propia.
Los resultados obtenidos al realizar el cálculo del TIR y el VAN se muestran en la
tabla 56.
Tabla 56
Resultados del TIR y VAN.
TIR = 21.52%
VAN = S/ 33,921.17 Soles
Elaboración: Propia.
La inversión en la implementación de nuevas maquinarias y en la mejora de los
métodos de trabajos ofrece una Tasa Interna de Retorno del 21.52%, siendo mayor a los
5.75% que ofrece el Banco Financiero por realizar el depósito de los S/ 33,200.000 soles a
plazo fijo por 360 días. Además, el resultado del Valor Actual Neto es positivo. Por ende, la
implementación y renovación de maquinarias se justifica, resultó rentable y viable para la
empresa.
119
Resultados productivos al realizar la implementación de los nuevos métodos
de trabajo.
Los resultados a nivel de productividad son obtenidos a través de los tiempos de mejora de
los dos primeros procesos de fabricación: fabricación de garruchas y fabricación de bridas.
Teniendo en consideración las limitaciones en cuanto información para el presente
informe, solo se describirán los resultados de productividades parciales. Además, se está
considerando el tiempo de hora hombre igual al tiempo de hora máquina.
Según los tiempos obtenidos en los diagramas de operaciones tanto del método
antiguo como del mejorado del proceso de fabricación de garruchas, se pueden establecer
las diferencias en cuanto a productividad.
En la tabla 57, se puede apreciar el cálculo del incremento de la productividad en el
proceso de fabricación de garruchas gracias a la implementación de nuevos métodos de
trabajo.
Tabla 57
Cálculo del incremento de la productividad realizando mejoras en los métodos de trabajo
en el proceso de fabricación de garruchas.
Para el proceso de fabricación de garruchas
Método antiguo
Tiempo por unidad 57.17 minutos
Cantidad mensual 250 unidades
Tiempo total 238.2 horas
Productividad parcial antigua = 250 unidades / 238.2 Horas = 1.05 Unidades/hora
Método mejorado
Tiempo por unidad 32.58 minutos
Cantidad mensual 250 unidades
Tiempo total 135.75 horas
Productividad parcial mejorada = 250 unidades / 135.75 Horas = 1.84 Unidades/hora
Incremento de la productividad 75%
Elaboración propia
120
En la tabla 57, se puede apreciar que la productividad en el proceso de fabricación
de garruchas se ha incrementado en un 75% gracias a la implementación de nuevos
métodos de trabajo y a la renovación de maquinarias.
En la tabla 58, se puede apreciar el cálculo del incremento de la productividad en el
proceso de fabricación de bridas gracias a la implementación de los nuevos métodos de
trabajo.
Tabla 58
Cálculo del incremento de la productividad realizando mejoras en los métodos de trabajo
en el proceso de fabricación de bridas.
Para el proceso de fabricación de bridas
Método antiguo
Tiempo por unidad 23.25 minutos
Cantidad mensual 120 unidades
Tiempo total 47 horas
Productividad parcial antigua = 120 unidades / 47 Horas = 2.58 Unidades/hora
Método mejorado
Tiempo por unidad 16.75 minutos
Cantidad mensual 120 unidades
Tiempo total 34 horas
Productividad parcial mejorada = 120 unidades / 34 Horas = 3.58 Unidades/hora
Incremento de la productividad 39%
Elaboración propia
En la tabla 58 se puede apreciar que la productividad en el proceso de fabricación
de bridas se ha incrementado en un 39% gracias a la implementación de los nuevos
métodos de trabajo.
121
Resultados laborales al realizar la implementación de los nuevos métodos de
trabajo.
Los resultados obtenidos en los trabajadores a través de las mejoras de las condiciones de
trabajo son:
Mejora en el compromiso e identificación de los trabajadores con la empresa.
Mejora del ambiente laboral.
Lugares de trabajo más limpios y ordenados.
Incremento de la productividad.
Mejora en la puntualidad y dedicación laboral.
Reducción de productos defectuosos.
Reducción de reprocesos.
Reducción de la acumulación de desperdicios.
Incremento de la responsabilidad laboral.
Mejora de la cultura de reciclaje.
122
CONCLUSIONES
La mejora de los procedimientos de trabajo logró incrementar la productividad en el área de
producción de la empresa, mejorando la utilización de materia prima, reduciendo los costos
de fabricación, reduciendo las mermas y tiempos muertos, así como mejorando la calidad
de los productos.
La adquisición de nuevas maquinarias en conjunto con la implementación de un
adecuado Plan de Mantenimiento Preventivo redujo las paradas imprevistas en los
procesos de producción de la empresa, garantizando una producción continua.
La implementación de las 5’S en la empresa logró mejorar el ambiente de trabajo,
manteniéndolo limpio, seguro y ordenado, ayudando a mantener motivado a los
colaboradores.
Se concluye que la implementación de los tres objetivos específicos, logró
incrementar la productividad en los procesos de fabricación de garruchas y bridas en 75%
y 39% respectivamente, obteniendo un ahorro anual de S/ 94,895.16 Soles con una
inversión de tan solo S/ 33,200.00 Soles, siendo el ahorro neto anual para el primer año de
S/ 61,695.16 Soles.
123
RECOMENDACIONES
Realizado en presente trabajo y teniendo en consideración cada uno de los puntos tocados
en él, se pueden resaltar las siguientes recomendaciones:
Se recomienda el cambio de diseño tanto de las ruedas y horquillas para las
garruchas de plataforma de carga pesada. Esto puede realizarse utilizando herramientas
de diseño como Autodesk Inventor y calcular los esfuerzos que pueden soportar cada
garrucha reduciendo las dimensiones de las ruedas y horquillas. La finalidad del cambio de
diseño es la optimización de materiales utilizados, incrementando de esta manera la
productividad parcial en cuanto a materia prima utilizada.
Se recomienda la compra de una máquina de soldar TIG, no solo mejoraría el
acabado de la soldadura, sino que se eliminaría el proceso de limpieza de impurezas,
debido a que el proceso de soldado con esta maquina es limpio. Además, el costo de
inversión aproximado para la compra de esta máquina sería de S/ 2,000.00 soles
aproximadamente, incluyendo accesorios. Teniendo en consideración que el tiempo de
limpieza posterior al soldado de tuercas, en las garruchas, es de 1 minuto por unidad y que
la cantidad promedio mensual es de 250 unidades, se puede obtener un ahorro anual de S/
312.50 soles. Si bien es cierto, a simple vista el ahorro no justifica la inversión, hay que
tener en cuenta que existen otros productos que la empresa fabrica que requieren el
soldado con máquina TIG, tal es el caso de estructuras en inoxidable. En los últimos meses,
la empresa ha incursionado en la fabricación de estructuras en inoxidable, por lo que la
implementación de esta nueva máquina sería de gran beneficio para la empresa ya que
normalmente se terceriza el soldado con TIG.
Se recomienda a futuro analizar la posibilidad de implementar y realizar el proceso
de recubrimiento electrolítico de zinc en la empresa y no tercerizarlo. La cantidad mensual
en kilogramos que se suele tercerizar es de 250 kilos aproximadamente, teniendo en cuenta
que el costo del proceso de recubrimiento electrolítico con zinc oscila alrededor de los
S/ 2.00 soles por kilo, se puede obtener un ahorro anual de S/ 6,000.00 soles. El punto
negativo de la implementación de este proceso sería la falta de información y experiencia
en la ejecución de este proceso, por ello es necesario analizar con mucho cuidado este
punto en particular.
124
Se recomienda la compra o fabricación de una plataforma móvil con la finalidad de
realizar el traslado de los materiales dentro de la empresa. Si bien es cierto el área de la
empresa no es demasiado grande y los tiempos de recorridos quizá serían los mismos, el
uso de una plataforma móvil ayudaría de manera significativa a la ergonomía de movimiento
de los trabajadores, evitando de esta manera lesiones por sobrecarga de peso o accidentes
como tropiezos involuntarios.
Se recomienda la compra de una pluma de elevación de carga para facilitar la
colocación de piezas pesadas en los tornos.
Se recomienda evaluar a futuro la compra o fabricación de una máquina arenadora,
esto con la finalidad de eliminar la tercerización de este proceso. Es importante resaltar
que, si se decide realizar implementación de esta máquina, será necesario también realizar
la compra de una compresora de aire de mayor presión.
125
REFERENCIAS
AEA Business School (2015), 7 Herramientas imprescindibles para la calidad en la
empresa, Retos en Operaciones y Logística, Boletín electrónico. Recuperado de
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/landing/7-herramientas-calidad-
imprescindibles/
Bonta, P.; Farber, M. (1994), 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad (Edición
Armando Bernal), Grupo editorial Norma, Bogotá.
Chiavenato, I. (2004), Introducción a la Teoría General de la Administración (7° ed.)
McGraw – Hill Interamericana. (p. 10).
Duffuaa, S.; Raouf, A.; Dixon, J. (2000), Sistemas de Mantenimiento, Planeación y
Control, México.
García, S. (2003), Organización y Gestión Integral de Mantenimiento, (Ediciones
Díaz de Santos S.A.), Madrid.
Gonzales, F. (2005), Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado (2º
ed.) FC Editorial, Madrid. (p.116).
Ingeniería Industrial OnLine, Ingeniería de Métodos, Definición de Estudio de
Métodos o Ingeniería de Métodos, Recuperado de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/
Kanawaty, G. (1996), Introducción al Estudio de Trabajo (4° ed.) Oficina
Internacional del Trabajo, Ginebra.
126
Krajewski, L; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2008) Administración de Operaciones (8°
ed.) Pearson Educación, México.
Niebel, B. (1970), INGENIERÍA INDUSTRIAL Estudio de Tiempos y movimientos
(1° ed.) Versión española.
Norma Internacional ISO 9000:2015 (2015), Sistema de Gestión de la Calidad:
Fundamentos y Vocabulario, Traducción Oficial, Ginebra.
Organización Internacional del trabajo (OIT), Introducción al estudio del trabajo,
Ginebra, 1973, p.41.
Rey Sacristán, Francisco (2005) Las 5’S, Orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Madrid.
127
ANEXOS
A1 - FORMATO DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO POR LA GERENCIA Ficha Técnica del Instrumento: Nombre:
- ANÁLISIS DE LA CRITICIDAD DE EQUIPOS
Variable de estudio:
- CRITICIDAD
Dimensiones:
- Seguridad y Medio Ambiente (SYM).
- Producción (PRO).
- Calidad (CAL).
- Mantenimiento (MTTO).
Indicaciones de los procedimientos a seguir: Teniendo en consideración el Modelo de Análisis de Criticidad de García Garrido en su libro Organización y Gestión Integral de Mantenimiento, 2003, se concederá un puntaje individual que varía del uno al tres según el tipo de criticidad para cada zona de impacto. El puntaje será de uno (1) para una criticidad del tipo C o Prescindible; el puntaje será de dos (2) para una criticidad del tipo B o Importante; finalmente, el puntaje será de tres (3) para una criticidad del tipo A o Crítica. Las zonas de impacto y las consideraciones para la determinación del puntaje se muestran en la tabla A:
128
Tabla A Modelo de análisis de criticidad de equipos.
Tipo de equipo Seguridad y medio
ambiente Producción Calidad Mantenimiento
A – CRÍTICO (PUNTAJE: 3)
Puede originar accidentes muy graves.
Su parada afecta el plan de producción.
Es clave para la calidad del producto.
Alto costo de reparación.
Necesita revisiones periódicas frecuentes (mensuales). Es el causante de
un alto porcentaje de rechazos.
Averías muy frecuentes.
Ha producido accidentes en el pasado.
Consume una parte importante de los recursos de mantenimiento.
B – IMPORTANTE (PUNTAJE: 2)
Necesita revisiones periódicas (mensuales).
Afecta la producción, pero es recuperable (no llega a afectar a clientes o al plan de producción).
Afecta a la calidad, pero habitualmente no es problemático.
Costo medio en mantenimiento Puede ocasionar un
accidente grave, pero las posibilidades son remotas.
C – PRESCINDIBLE (PUNTAJE: 1)
Poca influencia en seguridad.
Poca influencia en producción
No afecta a la calidad.
Bajo costo de mantenimiento.
Fuente: García Garrido, Santiago. Organización y Gestión Integral de Mantenimiento 2003.
La suma de los puntajes para cada zona de impacto determinará la criticidad de cada máquina. Dicho puntaje y determinación se muestra en la tabla B.
Tabla B Determinación de la criticidad según el puntaje acumulado de las zonas de impacto.
Puntaje acumulado Determinación
De cuatro (4) a cinco (5) CIRITICIDAD BAJA: La máquina o equipo tiene una criticidad baja, por lo que las actividades de Mantenimiento Preventivo sencillo y con periodos más espaciados en el tiempo.
De seis (6) a ocho (8)
CRITICIDAD MEDIA: La máquina o equipo tiene una criticidad media, para este caso se debe dar mayor énfasis en el Mantenimiento Preventivo a las partes más importantes de la máquina.
De nueve (9) a doce (12)
CRITICIDAD ALTA: La máquina o equipo tiene una criticidad alta por lo que necesita que se le realice un Plan de Mantenimiento Preventivo metódico y cuidadoso, ya que su funcionamiento es imprescindible dentro del sistema de producción de la empresa.
Cada máquina de la empresa será avaluada por cada zona de impacto y se determinará la criticidad según la suma del puntaje obtenido.
129
Veredicto Final: Según todas las consideraciones tomadas en cuenta para la evaluación de la criticidad, ¿Cuál es su nivel de aprobación sobre el instrumento para la determinación de la criticidad? Indique con un aspa (X) en el espacio que crea conveniente:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Observaciones o sugerencias:
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Datos de la persona que validó en instrumento:
Cargo en la empresa: Gerente General de METAL MECÁNICA S.A.C.
Firma:
130
A2 – RESUMEN DE VALIDACIÓN
Nombre del Instrumento: - ANÁLISIS DE LA CRITICIDAD DE EQUIPOS
Variable de estudio:
- CRITICIDAD
Dimensiones:
- Seguridad y Medio Ambiente (SYM).
- Producción (PRO).
- Calidad (CAL).
- Mantenimiento (MTTO).
Autor:
- Luigi Enrique Brañez Ferrer
Fuente de apoyo:
- García Garrido, Santiago. Organización y Gestión Integral de Mantenimiento
2003.
Resultados otorgados por:
- Gerente General de METAL MECÁNICA S.A.C.
Veredicto Final:
- De acuerdo.
Observaciones:
- Realizar en análisis de manera conjunta con el Jefe de Operaciones y los
operarios de producción / Aprobado por la Gerencia.
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional tiene como objetivo principal “Implementar
métodos de trabajo adecuados para incrementar la productividad en una empresa metal
mecánica ubicada en Comas”. Dentro de los procedimientos que se llevaron a cabo para
cumplir dicho objetivo estaba la implementación de un adecuado Plan de Mantenimiento
Preventivo para los equipos de la empresa; para ello era necesario realizar un análisis
previo de la criticidad de los equipos. Es así que se procedió a realizar un instrumento
sencillo que ayude a determinar la criticidad de los equipos, tomando en consideración el
Modelo de Análisis de Criticidad de García Garrido de su libro Organización y Gestión
Integral de Mantenimiento, 2003.
Dicho Instrumento fue presentado y consultado a la Gerencia de la empresa, teniendo como
resultado final la aprobación para su ejecución.
131
A3 – FORMATO DE INSTRUMENTO
