Upload
hoangkhue
View
217
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Septiembre, 2010
MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DEL PRODUCTIVIDAD Y
COSTESCLIENTE
Productividad vs. Satisfacción Cliente 1
Fundamentos
EL CLIENTE Y LOSEL CLIENTE Y LOS
RESULTADOS
ECONÓMICOS COMO
EJES PRINCIPALES DEL
MODELO DE EXCELENCIA
ÓDE GESTIÓN
Productividad vs. Satisfacción Cliente 2
Objetivos
Saber identificar áreas de mejora en productividad y costes.
Utilizar herramientas básicas para la mejora.
Conocer los factores que intervienen en la pérdida de productividad.
Saber establecer e identificar proyectos de mejora de costes y de prod cti idad aislar procesosproductividad: aislar procesos.
Poner en marcha proyectos de mejora no condicionados a inversionesinversiones.
Mejorar las técnicas de trabajo en equipo para la consecución de objetivos.objetivos.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 3
CONCEPTOS
• Productividad.Es el cociente que se obtiene de dividir la producción real por uno de los factores productivos.
• Eficiencia. Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada; es la forma en que se utilizan los recursos para lograr losesperada; es la forma en que se utilizan los recursos para lograr los resultados y objetivos. Por lo tanto, productividad no es sinónimo de eficiencia.
• EficaciaEs la capacidad de lograr un producto deseado o esperado (Efectividad esEs la capacidad de lograr un producto deseado o esperado. (Efectividad es sinónimo de eficacia).
Productividad vs. Satisfacción Cliente 4
LÍNEAS DE ACTUACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDADLA PRODUCTIVIDAD
DIRECCIÓNINVERSIÓN
INSTALACIONESDIRECCIÓN
PERSONAL PE
MANDOS INTERMEDIOS
Objetivo:
OPERATIVO
AUMENTAR LATECNOLOGÍA
MÁQUINARIA Y EQUIPOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Y EQUIPOS
MÉTODOS Y PROCESOS
MATERIAL UTILIZADO
Productividad vs. Satisfacción Cliente 5
UTILIZADO
Líneas de actuación para mejorar la Productividad en el día a díaProductividad en el día a día
DIRECCIÓNINVERSIÓNX INSTALACIONES
DIRECCIÓN XPERSONAL PE
MANDOS INTERMEDIOS
Objetivo:
OPERATIVO
AUMENTAR LAXTECNOLOGÍAMÁQUINARIA Y EQUIPOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
AL MENOR COSTE POSIBLEX
Y EQUIPOS
MÉTODOS Y PROCESOS
MATERIAL UTILIZADO
Productividad vs. Satisfacción Cliente 6
UTILIZADO
Líneas de actuación para mejorar la Productividad en el día a díaProductividad en el día a día
PREMISASM h j d d ti id d d d d d i i• Muchas mejoras de productividad no dependen de grandes inversiones o reformas estructurales.
• La tecnología o los cambios tecnológicos requieren inversiones importantes, generalmente.
• Las inversiones requieren un análisis profundo del rendimiento, del análisis de su retorno y de plazos de ejecución altos.
Vamos a tratar, mejoras de productividad y costes que se puedan ejecutar en plazos de tiempo muy corto y, por tanto, no pueden estar sujetas a p p y y, p , p jinversiones.En este caso entendemos la inversión como la adquisición de un bien o una transformación del éste y que tiene un coste relativamente alto.transformación del éste y que tiene un coste relativamente alto.Vamos a trabajar la mejora de productividad y de costes con los medios disponibles.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 7
Líneas de actuación para mejorar la Productividad en el día a díaProductividad en el día a día
¿Quiere decir que Mejorar la Productividad o los Costes no cuesta dinero?dinero?
NO !!!. Mejorar tiene un costeToda mejora de productividad lleva asociado ciertos costes y éstos se encuentran básicamente en:
Tiempo de dedicación de la Dirección y líneas de mando.Entrenamiento de la propia línea de mandoFormación capacitación y entrenamiento del personalFormación, capacitación y entrenamiento del personal.Pequeñas adquisicionesAlgunos cambios en las instalaciones de bajo coste y alto impactoR i ió ió d á i iRevisión y reparación de máquinas y equipos para puesta a puntoCambios en métodos operativosCambios en uso de materiales o productos para realización del trabajo
Productividad vs. Satisfacción Cliente 8
p p j
Las 3 áreas para la buena gestión
El Los El Cliente
Los Costes
• Producto• Servicio
M di ió
• Procesos• Objetivos
I di d
Las
• Medición• Voz del cliente• Mercado
• Indicadores• Control• Errores
PersonasMercado
• CompetenciaErrores
• Eficiencia• Productividad
F ió M ti ió• Formación• Competencia• Compromiso
• Motivación• Reconocimiento• Regeneración
Productividad vs. Satisfacción Cliente 9
Compromiso Regeneración
FUNDAMENTOS DEL MECANISMO DEFUNDAMENTOS DEL MECANISMO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
10Productividad vs. Satisfacción Cliente
Expectativas y percepción
COMUNICACIÓN ORAL EXPERIENCIANECESIDADES
PERSONALESORAL EXPERIENCIAPERSONALES
SERVICIO ESPERADO
Gap en la Calidad del
ESPERADO
CALIDAD PERCIBIDA DELCalidad del
Servicio
SERVICIO
PERCIBIDA DEL SERVICIO
SERVICIO PERCIBIDO
Productividad vs. Satisfacción Cliente
Los elementos que utiliza el cliente para evaluar
ELEMENTOS DE LA CALIDAD DE
S C OCOMUNICACIÓN EXPERIENCIANECESIDADES
Los elementos que utiliza el cliente para evaluar
SERVICIO
AccesoComunicación
COMUNICACIÓN ORAL EXPERIENCIANECESIDADES
PERSONALES
ComunicaciónEficaciaCortesíaCredibilidad
SERVICIO ESPERADOCredibilidad
FiabilidadCapacidad de respuesta
Gap en la Calidad del
ESPERADO
CALIDAD respuestaGarantíaElementos físicosComprender / conocer
Calidad del Servicio PERCIBIDA DEL
SERVICIO
Comprender / conocer al cliente. SERVICIO
PERCIBIDO
12Productividad vs. Satisfacción Cliente
El proceso de la insatisfacción
NECESIDADESÓ NECESIDADES PERSONALES
SERVICIO ESPERADO
EXPERIENCIACOMUNICACIÓN ORAL
SERVICIO PERCIBIDOCLIENTE
DIFERENCIA 5
REALIZACIÓN DEL SERVICIO COMUNICACIONES EXTERNAS CON
EMPRESA QUE REALIZA EL SERVICIO
DIFERENCIA 4
ESPECIFICACIONES ACERCA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
EXTERNAS CONCLIENTESSERVICIO
DIFERENCIA 3
PERCEPCIÓN POR PARTE DELA DIRECCIÓN DE LAS
EXPECTATIVAS DEDIFERENCIA 1
DIFERENCIA 2
13
LOS CLIENTES
Productividad vs. Satisfacción Cliente
El proceso de la insatisfacción
Gap 1 Gap 2
Diferencia entre las expectativas de los clientes y la interpretación que de ellas hace
la Dirección
Diferencia entre la percepción de la Dirección de las expectativas
de los clientes y las especificaciones relativas a la
calidad del servicio
Gap 5Diferencia entre las expectativas de los
clientes y el servicio percibido
Gap 4Diferencia entre la prestación
Gap 3Diferencia entre lasDiferencia entre la prestación
del servicio y la comunicación externa que se realiza hacia el
cliente
Diferencia entre las especificaciones de calidad del
servicio y la prestación del servicio al cliente
14Productividad vs. Satisfacción Cliente
MEDICIÓNRequisito básico para conocer la
productividad y los costes
Dónde estamos? A dónde vamos?
Cuánto queremos mejorar?
Productividad vs. Satisfacción Cliente 15
¿Qué significa MEJORAR?
Hacerlo de forma más eficienteHacerlo de forma más eficazReducir costesIncrementar ingresosEstandarizar un servicio o un proceso: hacerlo estable
En definitiva, significa cambiar a una situación que ofrezca un beneficio: para la persona, para el cliente, para la empresa.beneficio: para la persona, para el cliente, para la empresa.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 16
Para mejorar hay que MEDIR
• MEDIR implica:
Conocer la situación inicial Conocer la situación alcanzada o la que se quiere alcanzarPoder contar y defender ante otros la mejora
d idproducida.
• Para mejorar hay que ponerse un objetivo o metas y saber haciaPara mejorar hay que ponerse un objetivo o metas y saber hacia dónde hay que ir.
• Para mejorar es necesario la colaboración del equipo y que se i linvolucren.
• El primer involucrado debe ser la Alta Dirección. Si no se compromete no hay mejora, y FIN.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 17
p y j , y
El Equipo de gestión y los Indicadores
Equipo de
Di ió
Equipo de Gestión Indicadores
DirecciónGreenkeeper
ProshopCaddy MásterMantenimiento
ClubRestaurante
AdministraciónTorneos Participación delTorneosEventos
Participación delpersonal
Productividad vs. Satisfacción Cliente 18
Medición de los Resultados Empresariales
• Los indicadores permiten valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes actividades empresariales yrecursos consumidos por las diferentes actividades empresariales y la adecuación de sus resultados a los deseos del cliente.
Satisfacción Errores
(Calidad del proceso y del servicio) EFECTOS
CAUSAS
servicio) EFECTOS
TiempoConsumos
Productividad vs. Satisfacción Cliente 19
p
¿Para qué implantar un Sistema de Indicadores?
Para tener los procesos bajo control y garantizar los resultadosPara tener los procesos bajo control y garantizar los resultadosprevistos o mantener los estándares de los procesos.
Para poder mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, conel fin último de obtener:el fin último de obtener:
100%% ocupación ☺Mayor satisfacción ocupación
E F M A M J
☺Mayor satisfacción del cliente
$BeneficiosMejoras en los
2000
resultados de negocio
Productividad vs. Satisfacción Cliente 20
Indicadores de calidad de los Procesos
Las causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse "aguas arriba" (en el proceso deben buscarse aguas arriba (en el origen), ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible ejecución defectuosa del resto del proceso.Efecto Causa
Efecto Causa
Si se desea obtener un determinado Ef t (R lt d ) i
Efecto Causa
Efecto CausaEfecto (Resultado) es necesario controlar las causas que lo motivan. Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar
Efecto Causa
EFECTOla cadena causa-efecto de las actividades empresariales.
EFECTOPreguntarse 5 veces
¿por qué?
Productividad vs. Satisfacción Cliente 21
Proyecto de Mejora
P i C i d l Alt Di ióPremisa: Compromiso de la Alta Dirección
• Priorización definida por la Alta Dirección
• Despliegue del enfoque en actividades
• Conocer las técnicas y metodologíasConocer las técnicas y metodologías
• Programa del cambio: formación y cultura
• El equipo que lidera el cambio
Productividad vs. Satisfacción Cliente 23
¿Cómo Mejorar los Procesos?: INCREMENTANDO EL VALOR AÑADIDOINCREMENTANDO EL VALOR AÑADIDO
Los Procesos Clave son los que tienenLos Procesos Clave son los que tienen un mayor impacto en los
CLIENTES
COSTES
PERSONASPERSONAS
Estos son los que se consideran qprioritarios para las actuaciones
Productividad vs. Satisfacción Cliente 24
Técnicas y Herramientas para Mejorar la ProductividadMejorar la Productividad
Có d í j ?¿Cómo podríamos mejorar?
Aplicando herramientas y técnicas sencillas pero que requieren elsencillas pero que requieren el
esfuerzo de todos y el compromiso de la Direcciónla Dirección
Metodologías LEANProductividad vs. Satisfacción Cliente 26
Técnicas y Herramientas para Mejorar la ProductividadMejorar la Productividad
Lean Organization
GEMBA KAIZEN
Productividad vs. Satisfacción Cliente 27
Gemba Kaizen
La mayoría de las empresas de servicios suele trabajar bajo unos recursosmínimos, tanto materiales como humanos, de manera que se mantenga el justo
ilib i t t bilid d lid d d l i i t l li t Cequilibrio entre rentabilidad y calidad del servicio a entregar al cliente. Comocualquier otros sector, los campos y clubes de golf, en sus diversas formas deorganización y gestión, tienen dimensionados sus costes a los mínimosimprescindibles, tal y como hace la mayoría de las organizaciones.
Tener bajo mínimos los recursos significa, según los parámetros de muchosdirectivos, el hecho de que ya no cabe la posibilidad de mejorar aún más losresultados del negocio (márgenes) que ellos ya han conseguidoresultados del negocio (márgenes) que ellos ya han conseguido.
La Metodología del GEMBA KAIZEN (Mejorar en el Puesto de Trabajo) puedecambiar los paradigmas de aquellos empresarios y directivos que se hanp g q p y qaventurado a experimentar con este, sencillo, pero revolucionario método.
GEMBA KAIZEN: modelo a través del cual se llevan a cabo las mejoras rápidas deprocesoproceso
Productividad vs. Satisfacción Cliente 28
Gemba Kaizen
LA MEJORA SE DEBE A ELIMINAR ELLA MEJORA SE DEBE A ELIMINAR EL
DESPERDICIO =DESPERDICIO =“MUDA”“MUDA”
DESPERDICIO =DESPERDICIO =“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”
DESPERDICIO ES CUALQUIER ACTIVIDAD HUMANA QUE UTILIZA RECURSOS Y NOHUMANA QUE UTILIZA RECURSOS Y NO
AÑADE VALOR
Productividad vs. Satisfacción Cliente 29
Gemba Kaizen
• Normalmente cuando utilizamos la palabra CALIDAD la asociamos j l t ió ti f ió d l li ta una mejora en la atención y satisfacción del cliente.
• que a veces no es fácil de cuantificar en términos de.....que a veces no es fácil de cuantificar en términos de RENTABILIDAD ECONÓMICA en el corto plazo.
• Este método de GEMBA KAIZEN pretende alcanzar, en una semana, resultados cuantificables que se demuestren rentables para la organización que lo desarrolla.p g q
Productividad vs. Satisfacción Cliente 30
Gemba Kaizen
Este tipo de proyectos pretende que realmente se genere un cambio importante en las formas y que se consiga una mejora del rendimiento de losimportante en las formas y que se consiga una mejora del rendimiento de los recursos disponibles. Así, a continuación se exponen valores de resultados obtenidos en algunos de ellos:
Reducción de tiempos de servicio o producción 35%Reducción de tiempo sin valor añadido 50%Reducción en distancias para traslados 65%Reducción de coste 40%Reducción de quejas de clientes 70%Reducción de quejas de clientes 70%Reducción de superficie necesaria 40%Reducción de horas de trabajo 30%Reducción de retrasos 25%
Productividad vs. Satisfacción Cliente 31
Los principios del Gemba Kaizen
MUDA: (Desperdicio). En todos los negocios hay una gran cantidad de puntos en los que se produce MUDA. En algunos casos es muy visible, en otros está oculto, pero en
ftodos es una fuente y una oportunidad de mejora.
GEMBA: (Sitio de trabajo). La única forma de descubrir el MUDA es buscándolo dónde se produce en el puesto de trabajo La mejora debe realizarse en el GEMBAse produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA.
KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.
Las actuaciones se realizan bajo el concepto de “prueba-error” y sin demoras en los procesos de decisión:
NO LO EXPLIQUES, NO LO EXPLIQUES, ,,CAMBIALO ¡¡YA!!CAMBIALO ¡¡YA!!
Productividad vs. Satisfacción Cliente 32
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOSLOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
Sobreproducción
TiempoD f t
Sob ep oducc ó
TiempoDefectos
TransporteM i i t
MUDAMUDATransporteMovimientos
ProcesosInventario
Productividad vs. Satisfacción Cliente 33
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
PRODUCIR PRODUCTOS PARA LOS QUE NO HAY UNASobreproducción PRODUCIR PRODUCTOS PARA LOS QUE NO HAY UNA NECESIDAD DE CLIENTE.
Almacenes llenos de producto terminado• Almacenes llenos de producto terminado.
• Adelantar la producción estacional.
• Almacenes de sub-ensamblajes.
• Derroche de productos o de agua
• Supervisión del trabajo
• Etc.
• Fotocopias de documentos o formularios innecesarios.
• Informes nunca utilizados• Informes nunca utilizados.
• Trabajos o preparación de servicios no consumidos.
• Limpiar sobre limpio
Productividad vs. Satisfacción Cliente 34
• Etc.
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
ESPERAS DE TIEMPO A RECIBIR MATERIALES O
LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
ESPERAS DE TIEMPO A RECIBIR MATERIALES O INSTRUCCIONES, INSPECCIÓN, ETC.Tiempo
• Falta de material.
• Material no disponible.
• Reparación de máquinas (Cortadora rota buggie averiado• Reparación de máquinas (Cortadora rota, buggie averiado.
• Etc.
• Espera para una firma en un documento.
• Esperas para recuperar informes o documentación.
• Reparación de equipos de oficina (Ordenadores).p q p ( )
• Inicio de reuniones con retraso.
• Espera a recibir instrucciones de tareas a realizar.
Interrupciones de teléfono
Productividad vs. Satisfacción Cliente 35
• Interrupciones de teléfono
• Etc.
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
MOVIMIENTO PARA APILAR ACUMULAR DESPLAZARMOVIMIENTO PARA APILAR, ACUMULAR, DESPLAZAR MATERIALES NECESARIOS O INNECESARIOS
Movimiento de materiales o productos
Transporte
• Movimiento de materiales o productos.
• Desplazamiento a recoger materiales.
• Desplazamiento para atender llamadas
• Reposiciones
• Manipulación de materiales o residuos
• Etc.M i i t d d t• Movimiento de documentos.
• Movimiento de material de oficina de un sitio a otro.
• Colocación de productos almacenes
• Traslado de productos a otros puntos.
• Reparto de materiales
• Compartir material o equipos (ir a buscarlo).
Productividad vs. Satisfacción Cliente 36
Compartir material o equipos (ir a buscarlo).
•Etc.
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
PROCESOS INEFICIENTES O INÚTILES QUE SEPROCESOS INEFICIENTES O INÚTILES QUE SE ACEPTAN COMO IMPRESCINDIBLES
Método de trabajo no homogéneo
Procesos
• Método de trabajo no homogéneo.
• Paradas o pérdidas de tiempo esperando asignación de trabajo.
• Asignación de tareas no necesarias• Asignación de tareas no necesarias.
• Etc.
• Excesivas firmas en los procesos, burocracia.
• Inspección de instalaciones no correcta
• Recogida de datos que nadie mira.
• Falta de orden en los procesos de jardinería
• Diferentes criterios en el estándar de trabajo
Productividad vs. Satisfacción Cliente 37• Etc.
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
MATERIALES O INGREDIENTES QUE SE ALMACENANMATERIALES O INGREDIENTES QUE SE ALMACENAN SIN NECESIDAD INMEDIATAInventario
• Exceso de productos almacenados
• Materiales no válidos u obsoletos en almacén.
• Almacenamiento con desorden
• Etc.
• Carros con exceso de material
• Maquinaria, repuestos en el almacén de mantenimiento.
• Equipos o instalaciones sin uso
• Etc.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 38
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
MOVIMIENTO INNECESARIO DEMASIADO LENTO OMOVIMIENTO INNECESARIO, DEMASIADO LENTO O DEMASIADO RÁPIDOMovimientos
• Desplazamientos en busca de materiales, personas o instrucciones.
• Movimientos ineficientes en el puesto de• Movimientos ineficientes en el puesto de trabajo.
• Etc.
• Desplazamiento a la fotocopiadora.
• Reubicación de productos y materiales
• Búsqueda de papeles en una “montaña”.Búsqueda de papeles en una montaña .
• Recorridos del personal a buscar materiales o productos.
• Etc.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 39
Etc.
Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS
COSTE DE REPARACIÓN DE QUEJAS INSPECCIÓNCOSTE DE REPARACIÓN DE QUEJAS, INSPECCIÓN, DEFECTOSDefectos
• Reparación de defectos.
• Productos defectuosos
• Proceso de quejas de clientes• Proceso de quejas de clientes.
• Averías o fallos en las instalaciones
• Etc.
• Reparación de incidencias.
• Errores en documentos informativos.
• Errores de comunicación
• Errores de documentación, facturación, reservas...
• Etc.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 40
Principios del Gemba Kaizen:Valor Añadido
• Cada actividad y cada tarea que se realice debe ser para incrementar el valor añadido para el cliente y, en su defecto, para la propia organización.
No Valor AñadidoEmpresa típica
ValorAñadido
Lead TimeOriginal
NVAMejora tradicional VA Mejora
Menor
Reducción del D di i VA Mejora NVADesperdicio Drástica
NVA
Productividad vs. Satisfacción Cliente 41
El análisis de los procesos
• Para mejorar los procesos, es necesario realizar un análisis, con un desglose de todas las actividades.
• Determinar cuáles son las que no generan un Valor Añ did l li t li i lAñadido para el cliente y eliminarlas
Pregunte: “¿Es esto algo por lo que el
cliente desea pagar?”cliente desea pagar?
Productividad vs. Satisfacción Cliente 42
Principios básicos
Mejora continua Mejora continua sin aumentar:sin aumentar: I t iDinero sin aumentar:sin aumentar: InventarioDinero
Personas Espacio
Un sólo objetivo:
Equipos grandes
Productividad vs. Satisfacción Cliente 43sin DESPERDICIO - sin MUDA
Principios de la empresa “AGIL”
1º) VALOR1 ) VALOR
2º) FLUJOS DE VALOR2 ) FLUJOS DE VALOR
3º) HACER FLUIR EL VALOR3 ) HACER FLUIR EL VALOR
4º) “PULL”4 ) PULL
5º) PERFECCIÓN5º) PERFECCIÓN
Productividad vs. Satisfacción Cliente 44
¿QUÉ ES EL VALOR?
• El valor lo define el cliente, y lo crea la empresa (es para lo que está)
• El valor sólo se puede definir mediante productos específicos, que resuelven necesidades específicas, a precios específicos para clientes específicos (siempreprecios específicos, para clientes específicos (siempre en términos de producto completo)
• Proporcionar el producto equivocado de manera correcta también es DESPERDICIOcorrecta también es DESPERDICIO
Productividad vs. Satisfacción Cliente 45
Hacer fluir la creación de valor
• Todas las actividades de creación de valor deben hacerse fluir
• Lo normal es que no sea así:InterrupcionesEsperasCorreccionesVueltas atrásMovimientos sobrantes
Productividad vs. Satisfacción Cliente 46
Impacto de la reducción del Tiempo de Proceso
No Valor AñadidoEmpresa típica
ValorAñadido
Lead TimeOriginal
NVAMejora tradicional VA
g
MejoraMNVAtradicional VA Menor
Mejora D á ti
NVAReducción del DESPERDICIO
ValorAñadido DrásticaDESPERDICIO Añadido
Productividad vs. Satisfacción Cliente 47
Técnicas y Herramientas para Mejorar la ProductividadMejorar la Productividad
5’S
Orden y Limpieza
Productividad vs. Satisfacción Cliente 48
Metodología 5’S
ORDEN Y LIMPIEZA
5W + 1H
• WHAT: ¿Qué es?• WHEN: ¿Cuándo se aplica?¿ p• WHY: ¿Para qué se aplica?• WHERE: ¿Dónde puede ser aplicada?• WHO: ¿Quién se involucra?• HOW: ¿Cómo aplicarla?
Productividad vs. Satisfacción Cliente 49
Metodología 5’S
WHAT?: ¿Qué es?L i l 5’S d i d l b j• Las siglas 5’S, derivan de palabras japonesas:SEIRI – SEITON – SEISO – SEIKETSU – SHITSUKE
• La raiz común de las 5 palabras es “poner en orden”SEIRI SEPARARSEITON ORDENARSEISO LIMPIARSEIKETSU ESTANDARIZAR (C t l Vi l)SEIKETSU ESTANDARIZAR (Control Visual)SHITSUKE RESPETAR (Compromiso y Disciplina)
• Las 3 primeras son la dimensión operativa y las otras 2 son la dimensión cultural
Productividad vs. Satisfacción Cliente 50
Metodología 5’S
• Material innecesario o no útil, es aquel que no sirve o sees aquel que no sirve o se utiliza poco
• Todo debe tener su sitio y debe ser guardado, después de su
SEIRI SEITON
Separar las cosas inutiles de las
Colocar las cosas útiles de forma ordenada de tal forma g p
uso, en su sitio.• Limpieza inteligente: buscar y
eliminar las fuentes de i d d Li i it
SHITSUKE
útiles; eliminar las cosas inútiles
ordenada, de tal forma que todos puedan
entender cual es su sitio
R t tá d suciedad. Limpiar es evitar manchar o que se manche
• El estándar debe permitir identificar de manera rápida
Hacer una “limpiezainteligente” del
Comunicar los estándares y el modo
Respetar estándares definidos y aplicar las
primeras 4S con objeto de mantener y mejorar los resultados obtenidos
(reinicio del ciclo)identificar de manera rápida una situación normal de otra anormal
• Respetar es ser cada uno
gpuesto de trabajo o zona; respetar y definir las condiciones operativas óptimas del puesto
estándares y el modo operativo correcto de la forma más sencilla
y eficaz. (gestión visual) p
disciplinado y voluntad de hacer las cosas bien
SEIKETSU SEISO
Productividad vs. Satisfacción Cliente 51
Metodología 5’S
WHEN?: ¿Cuándo se aplica?• La actividad o las operaciones son lentas porque se utiliza mucho tiempo en encontrar las cosas• La actividad o las operaciones son lentas porque se utiliza mucho tiempo en encontrar las cosas
necesarias (materiales, documentación, herramientas, etc.)• Los espacios y áreas son utilizados para meter o dejar de todo de forma aleatoria y desordenda.• El desorden impide tener fácil acceso al material necesario• El área de trabajo y de aprovisionamiento de material no permite los movimientos sencillos y• El área de trabajo y de aprovisionamiento de material no permite los movimientos sencillos y
ágiles• Los pasillos y corredores están llenos de material “abandonado”.• Las áreas de trabajo o las máquinas-equipo tienen suciedad de diferente tipo (polvo, restos de
producto aceite grasa etc )producto, aceite, grasa, etc.)• La actividad está obstaculizada por defectos y paradas de los equipos de trabajo• La suciedad, restos de producto, aciete, grasa, presentes en el área de trabajo son fuente de
contaminación sobre el producto OKMá i l f i d ól ´ á ti d li i i• Máquinas mal funcionando provocan, no sólo´más tiempo de limpieza, sino un consumo mayor del previsto.
• Puestos de trabajo y maerial para archivar, desordenado• Procedimientos o docmunetación obsoleta• Ausencia de procedimiento operativo no estandarizado• Largo tiempo para búsqueda de documentación• Dificultad de acceso a la documentación necesaria para realizar el trabajo diario• Etc.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 52
Etc.
Metodología 5’S
WHY?: ¿Por qué aplicarla?: Reducir el rechazo y satisfacer al cliente• Utilización óptima del espacio disponible• Utilización óptima del espacio disponible• Reducción de los errores y de la defectuosidad• Reducción de las paradas o de los fallos de las máquinas o equipos de trabajo• Reducción de los tiempos de búsqueda de materiales
R d ió d l ti d bú d d d t• Reducción de los tiempos de búsqueda de documentos• Mantenimiento del orden y la limpieza en todas las zonas de trabajo• Reducción de los movimietnos de materiales• Mejora del control de los procesosj p• Definición y mantenimiento de los estándares operativos• Gestión visual de la operatividad• Simplificación de los procedimientos• Eliminación de archivos “personales”• Eliminación de archivos personales• Eliminación de documentación superflua• Eliminación de dobles trabajos (duplicidad)• Mejora de las condiciones físicas del puesto de trabajo• Prevención de los accidentes• Mejora de la salud del personal• Difusión de nueva mentalidad y preparación frente al puesto de trabajo• Etc.
Productividad vs. Satisfacción Cliente 53
Metodología 5’S
WHERE?: ¿Dónde aplicarla?
ORGANIZACIÓNEmpresa
AlmacenesZonas de trabajo y servicio
Espacios comunes
Corredores Áreas externas
Oficinas
D h Espacios P illDespachos Espacios comunes Pasillos
Productividad vs. Satisfacción Cliente 54
Metodología 5’S
WHO?: ¿Quién está involucrado?
• El personal operativo de las áreas implicadas
• Los responsables de dichas áreas
• El personal de las áreas afectadas como “cliente” y “proveedor” interno.
• Los jefes de la organización, para coordinar y dar el soporte a las actividades específicas
Productividad vs. Satisfacción Cliente 55
Metodología 5’S
HOW?: ¿Cómo aplicarla?
• Haciendo un proyecto piloto y “vendiendo el éxito”
• Mediante campañas de “promoción” interna
• A través de proyectos específicos (muy concretos)
Productividad vs. Satisfacción Cliente 56
Metodología 5’S
OBJETIVOS
Separar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarSeparar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarReducir las necesidades de espacio, stock, almacenamiento
Menor tiempo de búsqueda de lo que hace falta
Menor tiempo de búsqueda de lo que hace falta
Facilitar la seguridad y el desempeño de los empleados
Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas
Facilitar transporte interno, di i ió fí i t l
Disminuir la necesidad del t l d l t k
Disminuir la necesidad del t l d l t k
Evitar daños en la salud de l l d
Hacer que las etapas t i tdisposición física, control
proceso, ejecución tiempos trabajo
control del stock control del stock los empleados anteriores se mantengan en el tiempo
Evitar compra de materiales y componentes duplicado y daños en productos almacenados
Facilitar el tte. Interno, el control de ejecución y la ejecución del trabajo en plazos
Facilitar el tte. Interno, el control de ejecución y la ejecución del trabajo en plazos
Mejorar la imagen de la empresa: interna y externa
almacenados plazos plazosAumentar retorno capital invertido
Evitar la compra de materiales innecesarios y los daños en productos almacenados
Evitar la compra de materiales innecesarios y los daños en productos almacenados
Crear avisos, instrucciones, recordatorios, sobre mantenimiento preventivo, requisitos de limpieza, instrucciones y procedimientos de trabajoprocedimientos de trabajo
Aumentar productividad de máquinas y personas
Aumentar productividad de máquinas y personas
Aumentar productividad de máquinas y personas
Provocar mayor sentido de la clasificación
Provocar mayor sentido de la clasificación
Provocar mayor sentido de la clasificación
Disminuir el cansancio físico Disminuir el cansancio físico, mental y mejor clima laboral
Disminuir el cansancio físico, mental y mejor clima laboral
Obtener mayor facilidad de operación
Productividad vs. Satisfacción Cliente 57
operación
Metodología 5’S
LÍNEAS DE ACTUACIÓN
Separar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarSeparar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarTomar fotografías de falta de organización del área de trabajo
Preparar planos en blanco para poder anotar durante el proceso de mejora
Asegurar que todos comprenden el objetivos de este paso: limpiar a fondo para detectar fuentes de suciedad y anomalías
Fomentar la creatividad ty usar ejemplos de dispositivos de gestión visual: internos y externos a la empresa
Resaltar la importancia de seguir los procedimientos y normas establecidas
suciedad y anomalías la empresaDividir el área y asignar cada zona a un equipo (max. 4 pax)
Utilizar la lista de materiales como referencia para no dejarse ninguno
Formar a los trabajadores sobre el funcionamiento de las instalaciones
Hacer esfuerzo por fijar estándares
Sensibilizar sobre el esfuerzo realizado para no volver atrás
Buscar innecesarios “donde no entra la luz”, dentro, d b j ib d t á d
Tener presentes muchos ejemplos de orden y li i ( tál )
Emplear el tiempo necesario para observar las áreas d d li l
Emplear dispositivos de bajo coste en su instalación,
t i i t tili ió
Realizar con frecuencia los paseos para determinar
i tdebajo, arriba y detrás de todos los lugares
limpieza (ver catálogos) para fomentar la creatividad
donde se va a realizar la limpieza
mantenimiento y utilización: mapas, colores, símbolos, marcas, sonidos, luces, etc.
acciones correctoras necesarias
Listar los materiales innecesarios por categorías si son muy abundantes y
titi
No abordar grandes cambios en planta (cocinas)
Eliminar la causa raíz de las fuentes de suciedad o anomalías es hacerse 5
l t é?
Exponer los procedimientos en lugares fáciles de ver
Poner en marcha programas de sugerencias para el mantenim. del orden y li irepetitivos veces la pregunta ¿por qué? limpieza
Apoyo de dirección para tirar lo que no sirve
Comenzar por los elementos de uso común y luego abordar cada puesto de trabajo, máquina o almacén
Aprovechar para formar sobre el fin de los procedimientos, el modo de elaboración y utilización
Celebrar reuniones periódicas de corta duración para identificar y resolver problemas del día
No demora el descarte de lo Consultar dudas con elNo demora el descarte de lo que no sirve
Consultar dudas con el personal operativo, para hacerles partícipe del análisis
Todos los no útiles tienen su causa de aparición y si no se remedia vuelven a
Productividad vs. Satisfacción Cliente 58
se remedia vuelven a aparecer
Técnicas y Herramientas para Mejorar la ProductividadMejorar la Productividad
Mejora ContinuaMejora Continua
Productividad vs. Satisfacción Cliente 59
Metodología MEJORA CONTINUA
Introducir continuamente mejoras en nuestros procesos
Verificación respecto de estándaresP
DC
A
p
Evaluación de los
procesos
Evaluación del resultado
final
Evaluación de la satisfacción
del clienteCiclo DEMING:
mejora continua
Trabajo en equipo
Implantación de Mejoras
PROCESOS DE
NEGOCIOSERVICIO
PROCESOS DE SOPORTE
CLIENTE
Productividad vs. Satisfacción Cliente 60
Etapas para el desarrollo de un proyecto de mejora en equipoproyecto de mejora en equipo
1. Establecer los Grupos de Trabajo
2. Formación
3. Definición del tema y recogida dedatos
4. Análisis de los datos iniciales
5. Definición de ObjetivosP i i i
PLAN
Prioritarios
6. Definición de las CausasPrioritarias
7. Causas Reales. Acciones deMejora
8. Implantación de SolucionesDO
9. Chequeo del ProyectoCHECK
Productividad vs. Satisfacción Cliente 6110. Estandarización de resultadosACT
Consejo
U b JEFEUn buen JEFE
no es el que es capaz de gestionar de manera eficiente la complejidad,manera eficiente la complejidad,
i l d li i lsino el que es capaz de eliminarla
Productividad vs. Satisfacción Cliente 62