MEHR AUS DEM CHANGE MACHEN!Wie Sie in Ihrem Verantwortungsbereich nachhaltige Veränderungen einleiten.

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Change gehört heute zum Pflicht-programm jedes mittleren Mana-gers. Je komplexer die Zusam-menhänge, in denen Sie arbeiten, desto bedeutsamer wird die un-ternehmerische Aufgabe, diese „Komplexität“ angemessen zu beantworten.Entsprechend kommt es darauf an, sich sorgfältig zu überlegen, was wie verändert werden soll: kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder Disruption? Dazu gibt es in Unternehmen oft unterschiedliche Auffassungen oder sogar Verwirrung.

Ob als Unternehmensleiter oder Führungskraft im mittleren Management – zukünftig wird es darum gehen, Bestehendes immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen: Sind wir bereits auf dem Weg von einer statischen zur lernenden Organisation? Falls nicht, wie können wir diesen Weg bestmöglich einschlagen? Gibt es Werkzeuge und Methoden, die wir noch nicht nutzen? Unser Whitepaper gibt Ihnen Antworten auf diese Fragen und führt Sie durch das breite Spektrum der Denkmodelle und Lösungs-ansätze für besseren Change.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Dr. Klaus Wagenhals Dr. Frank Kühnmetisleadership consulting partner

Dr. Klaus Wagenhals, Industriesoziologe und Organisationspsychologe, ist ein intimer Kenner verschiedener Arten von Change-Prozessen und Projekten durch die Ausübung unterschiedlicher Rollen. Seit 1998 arbeitet er als Berater, Projekt manager, Konfliktklärer, Großgruppen-Moderator, Change-Begleiter und systemischer Coach. Zuvor war Klaus Wa-genhals Geschäftsführer einer mittelständischen Beratungsfirma. 2007 gründete er zusammen mit KollegInnen das Netzwerk metisleadership. Dr. Klaus Wagenhals ist vielfältig engagiert, unter anderem als Mitglied der Regionalleitung der GPM Region Karlsruhe und in verschiedenen Fachgruppen. Seit Jahren mischt er sich als Speaker und Autor ein in die Debatte um besse-res Leadership und die Weiterentwicklung des Projektmanagements.kw@metisleadership.com

Dr. Frank Kühn, Arbeitswissenschaftler, hat Führungserfahrung in Forschung und Industrie. Er wechselte 1991 zu HLP Managementberater, Frankfurt. Er war 2008 Mitgründer der Integrated Consulting Group Deutschland und Partner der europäischen Gruppe. Heute ist er Business-Partner von ICG sowie Koope-rationspartner weiterer Beratungen (z.B. metisleadership) und Fachgruppen. Frank Kühn unterstützt führende Unternehmen in Zukunfts- und Organisa-tionsprojekten. Ein Arbeitsschwerpunkt ist seit jeher ein effektives Change- und Projektmanagement. Er hat einen Lehrauftrag inne und veröffentlichte zahlreiche Publikationen. fk@kuehn-cp.com

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Inhalt

3 Change the Change: Wie finde ich den passenden Weg? Seite 8

3 Change the Change: Wie finde ich den passenden Weg?

4 Experimentieren mit neuen Ansätzen – das ChangeLab Seite 10

2 Erste Reflexion der Lerneffekte Seite 5

5 Was Sie mitnehmen können ins eigene Unternehmen Seite 12

1 Erfahrungen mit bisherigem Change Seite 4

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Mittlere Führungskräfte klagen häufig, dass es so nicht weitergehen kann. Sie berichten von unvollständiger Information, mangelnder Kommunikation, viel-fältigen Widersprüchen, die sie zwischen den wohlklingenden Begründungen und Ankündigungen des Change und dem betrieblichen Alltag erleben.

Manche sehen die Notwendigkeiten nicht, viele werden nicht gut „mitge-nommen“, andere monieren, dass ihre Erfahrungen keine Rolle spielen, dass oft nur nach rein betriebswirtschaftlichen Kriterien entschieden wird. Andere bemängeln, dass Konzepte „übergestülpt“ werden, die nicht zum Unternehmen passen – und: Sie beklagen die mangelnde Konsequenz. Übliches Multitasking und immer schnellere „Veränderungswellen“ lassen Change-Projekte versanden oder stocken. Aber wer zahlt diese Zeche?

Erfahrungen mit bisherigem Change1

„Vielfalt“ und „Komplexität“ heißen die Stichworte. Die Vielzahl an Stakehol-der sowie zahlreiche Aspekte, deren Zusammenhänge man weder alle kennen, noch „berechnen“ kann, gehen einher mit innerem wie äußerem Druck und erhöhter Unsicherheit. Zudem bewegen sich mittlere Manager aufgrund ho-her Veränderungsansprüche und beschleunigtem Umsetzungstempo in einem hochgradig widersprüchlichen Feld. Darin kann man es kaum jemandem recht machen.

Der Change – das neue „Normal“ Sie spüren die Erwartung, den Sinn der Veränderungen gut in die Belegschaft zu transportieren und Beschäftigte zum Mitmachen zu bringen oder zumindest „ruhig zu stellen“. Natürlich wird von ihnen erwartet, bei aufkommenden Unzu-friedenheiten oder Ärgernissen, die Wogen in der Mannschaft zu glätten. Das ist häufig sehr anstrengend und bringt mittlere Manager oft an ihre Grenzen.

„Reine Optimierungsaufträge ohne echtes Gestaltungsman-dat setzen mich regelmäßig dem Dilemma aus, etwas Grund-legendes ändern zu müssen, ohne im Kern etwas verändern zu dürfen. So behandele ich lediglich Symptome.“

-Leo Praesens

Mittlere Manager erfahren jeden Tag, was es heißt, neben der großen Arbeitsmenge auch noch für Veränderungspro-jekte verantwortlich zu sein. Zur Vielfalt ihrer normalen Aufgaben kommen weitere hinzu. Das führt regelmäßig zu noch mehr Meetings und noch größerer Mailf lut.

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Wissen, Kompetenzen, Haltung, Kommunikation – Es muss Sinn machen Oft f ließen Change-Vorhaben zu schnell und unref lektiert in den normalen betrieblichen Ablauf ein. Stattdessen sollte man sich überlegen, was es alles dazu braucht – von inhaltlich-technischen Voraussetzungen bis hin zu konstruk-tiven Arbeitsprinzipien, Haltungen und Verhaltensweisen. Häuf ig treffen wir auf Change-Vorhaben, die wie ein klassisches Projekt gesteuert und überprüft werden. Es fehlt an Bewusstsein, dass ein Change-Vorhaben vielleicht ganz andere Vorgehensweisen braucht.

Angesichts des iterativen Vorgehens, des Lernens im Tun und aufgrund von Feedback-Schleifen sollten auch Fortschritte anders gemessen werden. Das Ziel dabei: das Erkennen von Mustern des Wandels, die dann gezielt gestützt werden. Dazu lassen sich hilfreiche Dynamiken und nützliche Konstellationen in der jeweiligen Organisation und darüber hinaus verwenden. Dieses Ver-ständnis von Change scheint in einer von Zahlen getriggerten Welt noch nicht so weit verbreitet zu sein. Oder es versandet, weil es unter der täglichen Ar-beitslast begraben wird.

Trifft diese Art der Bewertung von Change-Vorhaben dann noch auf eine de-f izitorientierte Unternehmenskultur, entsteht ein fataler Kreislauf: Probleme rücken in den Mittelpunkt und werden viel zu lange diskutiert. Schuldige wer-den gesucht und damit gerät die Change-Energie ins Stocken, weil sich kei-ner mehr „aus der Deckung“ wagt. Wenn Menschen in so einer Situation die Aufforderung bekommen, sich „was einfallen“ zu lassen, dann sind sie wahr-scheinlich kurz davor, in die Tischkante zu beißen.

Erste Reflexion der Lerneffekte2

Wenn aus den gemachten Erfahrungen neues Handeln entstehen soll, brau-chen wir einen „systemischen Blick“ auf unsere Erfahrungen. Zudem helfen Kategorien dabei, Dynamiken in Organisationen und Handeln von Menschen zu verstehen sowie ihren Beitrag zum Change zu bewerten. Ansonsten bleibt Er-fahrung nur eine Ansammlung von Ereignissen. Wesentliche Muster und alter-native Handlungsoptionen bleiben verborgen und wir ziehen oft die falschen Schlüsse.

Vielen Führungskräften sind diese Erkenntnisse bekannt. Dennoch gehört erfahrungsbasiertes Lernen zu den gering geschätzten Fähigkeiten unserer Zeit. Vielmehr soll heute alles schneller und besser werden. Alleine die Zeit zur Ref lexion wird gestrichen oder als „Bringt-nichts-Zeit“ diskreditiert. So hat man das Ausprobieren lange in die Kinderstube oder Wissenschaft verbannt. Es gilt also Bedingungen zu schaffen, die echte Zusammenarbeit ermöglichen und Mitarbeiter dazu befähigen.

Die folgende Arbeitshypothese verdeutlicht diesen Zusammenhang: Zur Aufar-beitung des Scheiterns oder ungünstigen Verlaufs bisheriger Change-Prozesse wird in vielen Firmen nicht genügend Zeit investiert. Obendrein werden die falschen Instrumente zur Aufarbeitung eingesetzt.

Daraus entsteht häuf ig Frust und Ärger. Denn Menschen erkennen, dass sich vieles – obwohl schon gescheitert – einfach in derselben Weise wiederholt. Das verschleudert viel Geld und Energie, beschädigt am Ende die Glaubwür-digkeit von Change-Vorhaben: Viele betroffene Menschen glauben einfach nicht mehr an den Erfolg von Veränderungen. Das können wir uns eigentlich gar nicht leisten. Und dieselben Entscheider, die für diesen „Schlamassel“ verantwortlich sind, beklagen sich dann öffentlich über mangelndes Engage-ment ihrer Mitarbeiter und über nachlassende Innovationskraft.

Change kann nur erfolgreich sein, wenn wir aus Erfahrungen – insbesondere aus Fehlern und Erfolgen – lernen. Dazu brauchen wir einerseits Zeit und einen geschützten Raum zum Austausch, andererseits „Auswertungsfolien“, die wir über unsere Erfahrungen legen können.

Meta-EbeneProjektteam

Projektumfeld

Beobachtung

Interaktion

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Einrichtung eines „Reflexionsraumes“ zum gezielten Lernen auf verschiedenen Ebenen

Ein schwäbisches Industrieunternehmen holt uns zur Frage: Wie können wir den Widerspruch zwischen hoher Dynamik und Geschwindigkeit im Tagesge-schäft und hohen Qualitätsanforderungen auflösen?

Der 2-tägige Kurs für Projektmanager (PM) und ihre Führung ist ein Mix aus Führungskurs und einem Kurs, der sich tiefer mit den eigenen Ansprüchen an die Projekte und deren Umfeld beschäftigen soll.

Allen Beteiligten wird schlagartig bewusst, wie wich-tig das Innehalten trotz hoher Dynamik und hohem Tempo ist. Es geht darum, sich klar zu machen, wie und wo ggf. Abstriche zu machen sind, wie man Tem-po- und Qualitätsziele miteinander vereinbaren kann. Zudem wird deutlich, dass dies nicht durch eine wei-tere Richtlinie erreichbar ist, sondern nur durch indi-viduelle Entscheidung.

Die Folge: Die PM werden selbst befähigt, diese Ent-scheidungen zu treffen und im Zusammenspiel mit dem Business eine entsprechende „Abstimmungs-kultur“ zu entwickeln. Eine weitere Konsequenz: Die betroffenen mittleren Manager und PM bauen eine Veranstaltung um, die bisher nur der Darstellung des besten Projekts gedient hatte. Die Idee dahinter: Man will sich nach der Berichterstattung über ein Projekt nicht nur gegenseitig auf die Schulter klopfen, son-dern das Projekt mit Hilfe von „Excellence-Kriterien“ auch kritisch hinterfragen und Probleme der PM mit-tels „kollegialer Beratung“ beantworten. Daran neh-men von Fall zu Fall auch Business-Partner teil, um sie bei diesem Umdenkprozess mitzunehmen.

Eine Möglichkeit für qualifizierten Austausch über Erfah-rungen und die Anwendung eines geeigneten Auswer-tungsinstrumentariums ist das metisleadership ChangeLab. Mit dessen Hilfe können Teilnehmer die verschiedenen Ebenen ihrer Change-Erfahrungen auseinanderhalten und zukunftsorientiert bewerten. Wir haben gute Erfahrun-gen gemacht mit Räumen zur Reflexion und dem Aus-tausch untereinander. Ob inhouse oder extern – danach waren alle froh, dass sie diese Räume nutzen konnten, auch wenn es zuvor Bedenken gab.

2 Erste Reflexion der Lerneffekte

BeispielTipp

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Change-Projekte mit den Schlagworten „Industrie 4.0“ und „Agile Organisation“

Im Projektteam ist die Begeisterung für die techni-sche Herausforderung groß. Allerdings werden auch Probleme in der Orientierung, Zusammenarbeit und Selbstorganisation deutlich: Wohin soll die Reise ge-nau gehen? Wie können wir gemeinsam an Lösungen arbeiten? Wie wollen wir uns dafür koordinieren? Der Projektleiter hat bisher auf die Problemlösungsfä-higkeit im Team vertraut. Jetzt scheint aber Klärung notwendig und externe Unterstützung wird einbezo-gen.

Die erste Reflexion gilt der Frage: Was hat die Team-mitglieder bisher daran gehindert, sich über die Probleme auszutauschen und gemeinsam Lösungen zu finden? Die Ergebnisse: Mitarbeiter unter Stress haben sich zurückgezogen, alltägliche Konflikte ha-ben sich verhärtet, verschiedene Denkarten und Ein-schätzungen haben zu Polarisierungen geführt und einen Austausch verhindert.

Nach dieser ersten Meta-Reflexion, die zu einer ho-hen Aufmerksamkeit für persönliche Mechanismen, förderliches und hinderliches Verhalten geführt hat, folgt die gemeinsame Arbeit an den Fragen: Welche Orientierung brauche ich in meiner Arbeit? Wofür brauchen wir Zusammenarbeit? Wie können wir die-se Zusammenarbeit gestalten? Was brauche ich für meine Selbstorganisation?

Am Ende stehen drei Ergebnisse fest: (1) Gemeinsame Arbeitsprinzipien, (2) Einsicht in persönliche Barrie-ren sowie (3) die verbesserte Fähigkeit und Bereit-schaft, zwischen Kollegen dysfunktionale Verhal-tensweisen anzusprechen. Das Team erkennt, dass es hiermit einen wichtigen Schritt für das weitere Gelin-gen des gemeinsamen Change-Projekts gemacht hat.

2 Erste Reflexion der Lerneffekte

Wir sehen eine Chance, dass qualif iziertes Ref lektieren wieder einen Raum gewinnt. Dazu sollte das Scrum-Team sich in einer Form des agilen Projektma-nagements nach den Sprints zusammenstellen und auf verschiedenen Ebenen auswerten: Wie sind die Sprints gelaufen? Was kann man für die nächsten Schritte daraus lernen – individuell und als Team? Allerdings sollte man unbe-dingt darauf achten, dass die „Retrospektive“ aufgrund hoher Arbeitsteiligkeit und hohen Drucks nicht zur „Quick-and-dirty“-Ref lexion verkommt. Und man sollte zugleich die Erkenntnisse von Peter Senge (Die fünfte Disziplin) berück-sichtigen.

„Arbeiten wir in einem komplexen System (z.B. Organisa-tion), sind die Folgen unserer Handlungen weder unmit-telbar noch eindeutig. Oft sind sie räumlich und zeitlich weit entfernt.“

-Peter Senge

Beispiel

„Arbeiten wir in einem komplexen System (z.B. Organisa-tion), sind die Folgen unserer Handlungen weder unmit-telbar noch eindeutig. Oft sind sie räumlich und zeitlich weit entfernt.“

-Peter Senge

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Change the Change: Wie finde ich den passenden Weg?

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Mehr und mehr wird klar: Wir befinden uns in Unternehmen in einem Umbruch größeren Ausmaßes. Und bisheriges Herangehen an den Change verschwendet die Potenziale.

Change-Vorhaben passen in kein starres Korsett Mittlere Manager fragen sich und uns, welche Konzepte ihnen weiterhelfen und welche Rollen sie am besten einnehmen sollen. In den Gesprächen stellen wir häufig fest: Viele folgen noch dem längst überholten Modell von Lewin „unfreeze – move – freeze“.

Wir wissen heute, dass Change-Prozesse eher dem aus der Produktion bekann-ten KVP-Prinzip folgen. Danach werden Veränderungen als ständige Optimierung gedacht, „schleichend“ in den täglichen Ablauf integriert und nicht nach Ab-schluss eines Projekts „übergeben“ oder „implementiert“. Das passt zum „agilen“ Ansatz: Inkremente werden hergestellt im laufenden Prozess, dann erprobt, danach Fehler ausgemerzt, bevor ggf. neu gestaltet und integriert wird.

Dieses Vorgehen ist an das aus der „Wissenschaft“ bekannte Modell gekoppelt: Zunächst bildet man eine oder mehrere Arbeitshypothesen, man agiert und be-obachtet, wertet aus und zieht Schlussfolgerungen für den nächsten Schritt. Das geschieht im laufenden Wertschöpfungsprozess und dockt an bestimmte Rollen und Haltungen sowie günstige „Verhaltensmodelle“ an.

Das Ergänzungsmodell dazu ist die „Disruption“. Es kommt zum Einsatz, wenn etwas Neues erprobt wird, wenn radikal gebrochen wird mit dem bisherigen Vor-gehen. Oder dann, wenn in alternativen Geschäftsmodellen erst entwickelt wird, womit man künftig sein Geld verdienen will. Das geht kaum nebenher, sondern wird eher als „Change-Projekt“ aufgesetzt und mit agilen Methoden bearbeitet. Dazu gehören Analysen, Tests, zahlreiche Feedback-Schleifen, der Einsatz von „Sounding Boards“ usw.

Das hat Folgen• Bisheriges Change-Verständnis kommt an seine Grenzen. Es wird sowohl

ständige Optimierung des Tagesgeschäfts verlangt als auch Disruption (Musterbruch). Das mittlere Management ist dadurch gehörig verunsi-chert. Teilweise werden die Anforderungen als widersprüchlich wahr-genommen. Auf der einen Seite steht die Suche nach höherer Eff izienz und 100% Qualität, auf der anderen Seite das Experimentieren mit erforderlicher Fehlertoleranz.

• Die Agilisierungswelle erfasst große und mittelständische Unternehmen voll. Den Verlauf dieser Welle prägen Experimente mit neuen Organi-sations- sowie Rollenmodellen mit weniger Hierarchie, noch stärkerer Kundenorientierung und neuen Innovationskonzepten. Als Vorbild gilt hier die Startup-Szene mit ihrem oft „hemdsärmeligen“ Vorgehen.

• Qualif izierte und motivierte Menschen spielen weiterhin eine wichtige Rolle. Sie können zwar ihre Vorlieben und Kompetenzen heute besser einbringen als vor zehn oder zwanzig Jahren. Sie sind aber auch mehr gefordert, sich selbst zu organisieren, sich mit Haut und Haaren dem Unternehmen und seiner Mission zu verschreiben.

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3 Change the Change: Wie finde ich den passenden Weg?

Worauf es ankommtHeute verquicken sich Agilisierung und Digitalisierung mehr und mehr. Damit Veränderungen wirklich gelingen und entsprechende Projekte die Geschäfts-strategie unterstützen, braucht es dreierlei.

Erfolgreiche Changes folgen oft einem „Dreisprung“ 1. Klarheit und Offenheit für die Notwendigkeit des Handelns,

2. ein überzeugendes Zukunftsbild (mit allen Unsicherheiten unserer Zeit und der bekannten Beweglichkeit von Zielen),

3. und einem für die Organisation und ihre Akteure gangbaren Weg dorthin (unter Berücksichtigung der bestehenden Unternehmens- oder Projektkultur).

Das ChangeLab bietet Gelegenheit, sich neben der eigenen Positionierung (Purpose) – und einer aufs Gesamtunterneh-men bezogenen Strategie – klar zu machen und zu diskutieren, wie man bisher Change-Vorhaben daran festgemacht hat. Dies drückt sich zum Beispiel in einer passenden Change-Story aus: Teilnehmer können sich dann fragen, ob diese Story genügend visionäre Kraft hat, um die Beschäftig-ten mitzureißen. Und ob Sie offen genug ist, um Beteili-gungschancen erkennen zu lassen.

Es drückt sich zudem in einem Ablaufmodell mit zum Business und Personal passenden Zeitf iguren aus: Welche Schnelligkeit und Rhythmik brauchen Change-Aktivitäten, um wirkungsvoll zu sein? Wie synchronisiere ich die Steuerung des Change mit der Erarbeitung von Lösungen, der Befähigung der Organisation und ihrer Mitarbeiter für die Zukunft sowie der Kommunikation im Unternehmen? Und: Wie passe ich das Change-Vorhaben den sonstigen Ak-tivitäten in der Abteilung an und verhindere, dass MitarbeiterInnen von vorn-eherein die Umsetzung aufgrund unrealistischer Vorgaben anzweifeln?

Der Beantwortung dieser Fragen dienen neuere Change-Konzepte, die gemein-sam ref lektiert werden. Das Spektrum reicht von der Theorie U (Otto Schar-mer) über das Agil-Schema (Talcott Parsons) in Verbindung mit dem Holacracy-Modell (Brian Robertson) und der kollegialen Führung von Österreich bis hin zum Ambidextrie-Konzept (John Kotter) und dem Whyral-Ansatz (Autorengruppe von HAUFE).

Tipp

Merke

Auf der Ebene der Strategie

Die Anforderung: Der Abteilungsleiter braucht eine neue Strategie für sich und sein Team. Sie soll zur Indust-rie-4.0-Ausrichtung des ganzen Unternehmens passen:

• Worauf schaut er?

• Was packt er an?

• Wie definiert er seine neue Rolle im Unternehmens-zusammenhang?

Sich und sein Team positionieren ist auch ein Change. Einer, der neben der immer wieder geforderten Ver-besserung von Effizienz offensive Schritte in Rich-tung „Ohne uns geht das 4.0-Ding gar nicht“ macht.

Ambidextrie in der Praxis

• Was erfordert diese doppelte Herausforderung vom Abteilungsleiter und seinen Mitarbeitern?

• Wie verändern sich Rollen und Kompetenzprofile?

• Welche Methoden (z.B. Purpose-Kompass, Busi-ness Canvas) lassen sich nutzen, um Sensibilität für Trends und Entwicklungen zu schaffen und sich auf den Weg zu machen?

Beispiel

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Experimentieren mit neuen Ansätzen – das ChangeLab

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Damit eng verknüpft ist die Frage nach dem Handlungsspielraum: Welcher ist mir qua Rolle zugeteilt? Welchen nehme ich mir? Bei der Beantwortung hilft die systemische Sichtweise: weg vom Klein-Klein, raus aus dem Silo, hin zum Ganzheitlichen. Welche Zusammenhänge und Wechselwirkungen muss ich im Change berücksichtigen? Welche Neben- und Fernwirkungen haben meine Maßnahmen? Wie kann ich sie mit den Interessen und Möglichkeiten von maßgeblichen Kollegen vernetzen?

Die Parallel-Ebene dazu bildet die Persönlichkeit: Wie bereit bin ich, in mei-nem Zuständigkeitsbereich aktiv zu handeln und nicht nur auf Anforderun-gen zu reagieren? Möchte ich verändern oder verändert werden? Wie mutig bin ich? Wie bereit bin ich, mich zu engagieren, einzugreifen, klar aufzutreten, meine Ideen einzubringen? Wie frustriert bin ich? Wo bin ich schon überall an meine Grenzen geraten? Wie lange halte ich das – schon oder noch – aus? Diese Fragen gelten auch für jeden Mitarbeiter und machen klar, wie wichtig deren wirkliche Mitwirkung im Change ist.

Solche Themen werden häufig bei Change-Veranstaltungen nur am Rande berührt. Unserer Erfahrung nach sind das aber die zentralen Knackpunkte für die erfolgreiche Gestaltung von Change-Prozessen.

Beim Erproben neuer Change-Ansätze zeigt das ChangeLab sein Potenzial. Da-bei geht es um die Change-Story und deren Akzeptanz auf allen Ebenen, um künftige Rollen und Selbstverständnisse. Das künftige Führungsverständnis und Zusammenwirken von mittlerem Management, Mitarbeitern Kunden so-wie die gegenseitigen Erwartungen haben zentrale Bedeutung. Hier ist im Moment viel in Bewegung und muss neu eingeübt werden, damit der Change glaubhaft ist und erlebbar wird. Es geht nicht um „einmaliges Umschalten“ und dann „hat man es“ und kann sich anderen Dingen widmen.“

Beim Erproben neuer Change-Ansätze zeigt das ChangeLab sein Potenzial. Es geht ganz wesentlich um Rollen, Selbst-verständnisse und die Akzeptanz der Change-Story von ganz oben. Zudem haben das künftige Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern sowie die gegenseitigen Erwartungen eine große Bedeutung. Neue Rollen müssen von Anfang an ernstgenommen und geübt werden, damit sie und der Change glaubhaft sind. Das „Umschalten“ am Ende eines Change-Projekts funktioniert nicht, weil damit der eigentliche Change erst beginnt.

Agile Formen der Projektarbeit In der IT-Abteilung eines großen Konzerns

Dafür hat man ein Change-Projekt aufgesetzt, das zu neuen Projektmanagement-Guidelines führt. Unser Auftrag: die Kultur genauer anschauen, um herauszu-finden, welche Faktoren die Anwendung der neuen PM-Guidelines fördern oder behindern. In den Interviews

Beispiel

mit Projektmanagern und anderen maßgeblichen mittleren Führungskräften stellt sich heraus, dass die Guidelines für viele Projektarten als zu „bürokratisch“ eingeschätzt und daher reinterpretiert oder gar nicht erst befolgt werden. Aus der Kulturanalyse ergibt sich: Bisher werden Personen, die Unzufriedenheit oder gar konstruktive Ideen zur Veränderung äußern, zurecht-gewiesen oder mit Spott bedacht.

Es braucht mehrere Schritte der Veränderung:

1. Unter Einbeziehung aller Projektmanager (PM) wird nochmals erarbeitet, wie der Rahmen in Form von Guidelines aussehen kann. Das Ziel dahinter: einen schnellen, einfachen Umgang zu gewährleisten und gleichzeitig einen guten Überblick für das Control-ling oder andere Stellen zu bieten (Konsens über ver-schiedene Interessen).

2. Es werden Ideen entwickelt, wie die PM bei der Ab-wicklung unterschiedlicher Projektarten gezielt und wirkungsvoll unterstützt werden können (das erst rudimentär vorhandene PMO wurde daraufhin ent-sprechend umgebaut).

3. PM und Abteilungsleiter werden dabei unterstützt, sich „zu trauen“, sich einzumischen, ihre Vorstellun-gen und Ideen zu transportieren – kurz: ihre Hand-lungsspielräume besser zu nutzen. Dazu gehört eine erneute Rollenklärung und Schärfung des Blicks für diese Thematik bei den Führungskräften.

Konzeptionell geht es darum, verloren gegangenes Vertrauen wieder herzustellen. Zudem will man einen

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Raum für Beteiligung und transparentes Aufeinander-treffen unterschiedlicher Interessen schaffen. Die Be-teiligung soll konkret an einer Verbesserung der Rah-menbedingungen für die Projektarbeit ausgerichtet werden. Zudem geht es um die Klärung und Stärkung von Rollen und deren persönlicher Ausfüllung mit Hil-fe entsprechender Übungen und Coachings. Aus heu-tiger Sicht kann dieses Konzept als eine Frühform der „fearless journey“ verstanden werden.

Top-down-Formulierung des Codes of Conduct im Rah-men des Change-Projekts einer großen Versicherung

Der Anlass: Das Unternehmen möchte auf der Verhal-tensebene einen Unterschied zum Wettbewerb machen. Allerdings wird die Umsetzung durch die Mitarbeiter vermisst. Gemeinsam arbeiten wir heraus, dass der Appellcharakter des Codes of Conduct kaum eine Wirkung erzielt. Dazu braucht es eine intensive Aus-einandersetzung mit der praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag der Mitarbeiter.

Ein Beispiel: Was bedeutet das Prinzip: „Wir überzeu-gen unsere Kunden durch unsere ehrliche und umfas-sende Beratung“? Soll das bedeuten, den Kunden ggf. auf ein besser geeignetes Konkurrenzprodukt hin-zuweisen? Wie soll sich der Mitarbeiter dazu genau verhalten? Welches Verhalten wird von der Führungs-kraft hinsichtlich Rahmensetzung, Empowerment und Ermutigung erwartet?

Wir haben den Code of Conduct zu einer erneuten, alltagsrelevanten Diskussion gebracht. Diese deckt einerseits zahlreiche Ungereimtheiten auf und führt zur Klärung. Andererseits wird sie von Mitarbeitern und Führungskräften dankbar aufgenommen.

4 Experimentieren mit neuen Ansätzen – das ChangeLab

In diesem Beispiel fällt bereits das Stichwort Mitwirkung der Mitarbeiter – in diesem Fall der Projektmanager. Es scheint, als existiere auf der mittleren Managementebene eine gewisse Unsicherheit in Bezug auf Mitwirkung: Was passiert, wenn ich meine Mitarbeiter beteilige? Trete ich nicht einen Fülle von Erwartungen los, die ich nicht mehr einfangen kann? Wie weit traue ich mich in dieser Hinsicht? Welche Erfahrungen habe ich damit gemacht? Vielleicht gibt es auch zu diesem Thema Frust und Ärger zu verarbeiten. Habe ich dazu ein Vorbild? Wo und wie kann ich selbst Vorbild sein?

Im Zusammenhang mit dem agilen Umbau von Unternehmen stecken in diesem Themenfeld ganz viele Erwartungen: Wie befähige ich meine Mitarbeiter zur Selbstorganisation? Wer ist schon soweit? Wie gehe ich mit eigenen Unsicherheiten um? Das ChangeLab liefert dazu bewährte, aber auch neue Werkzeuge, wie den Ansatz „Situational Leadership“, die „Skill-Will-Matrix“ oder den „Delegations-Poker“.

Beispiel

Tipp

Was Sie mitnehmen können ins eigene Unternehmen

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Nehmen Sie viele Anregungen mit nach Hause:

• Sie sehen klarer. Sie werden sich klar darüber, welche Ansprüche an Sie herangetragen werden: von Chefs, MitarbeiterInnen, Kunden und sonstigen Stakeholdern. Und Sie wissen, wie Sie damit umgehen wollen. Zu-dem haben Sie Ihre Aufgaben und Rollen in diesem An-spruchsgeflecht reflektiert und eventuell korrigiert.

• Sie steigern Qualität und Wirksamkeit. Sie gewinnen ein tiefes Verständnis von Veränderungsprozessen: wie unterschiedlich Veränderung auf Menschen wirkt, wie dafür relevante psychische Prozesse funktionie-

ren und wie Sie passend dazu Ihre Kommunikation verfeinern. Darüber hinaus kennen Sie die wichtigsten „Stellschrauben“ im Prozessablauf und erproben neue Herangehensweisen und Methoden, mit denen Sie er-folgreicher agieren werden.

• Sie stellen Ihr Unternehmen zukunftsfähig auf. Sie voll-ziehen einen Abgleich zwischen Ihren aktuellen Fragen und Problemen und dem Gelernten. Sie nehmen Lösungs-ideen mit für die zukunftsorientierte Gestaltung Ihrer Arbeitsumgebung im Sinne eines gelingenden Wandels in Richtung einer digitalen und agilen Organisation.

Anregungen aus dem ChangeLab können Sie mitnehmen ins eigene Unternehmen und diese für den erfolgreichen und nachhaltig wirksamen Umbau in Ihrem Verantwortungsbereich nutzen.

Nutzen

metisleadership ist Spezialist für gelingenden Change und wirkungsvolle Führung. Das einzigartige Erfah-rungsnetzwerk vereint vielfältige Kompetenzen. So bündeln wir Innovation, Faszination, Inspiration und Neugier zu einer nachhaltigen Kraft für Ihren Verände-rungsprozess und leisten eine qualifizierte und wirksa-me Change-Beratung. Mittlere Manager und Führungs-kräfte in Projekten können mit unserer Unterstützung betriebswirtschaftliche, kulturelle und Systemumwelt-Faktoren integrieren.

Haben Sie Fragen?Nehmen Sie Kontakt zu uns auf – wir sind für Sie da! metisleadership power for change • Dr. Klaus Wagenhals • www.metisleadership.com • kw@metisleadership.com • +49 (177) 799 12 10

Wir ergänzen die harten um die weichen Faktoren im Sinne einer ganzheitlichen, systemischen Unterneh-mensberatung. Wir unterstützen Sie auf allen Ebenen und begleiten Ihren Change mit innovativen Leader-ship-Konzepten sowie hybriden Ansätzen im Projekt-management. Gemeinsam mit Ihnen mobilisieren wir die Kräfte für gelingende Veränderung und schaffen die Grundlage für den dauerhaften Erfolg Ihres Unter-nehmens oder Projekts. Lassen Sie uns wissen, was Sie bewegt.

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