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MBA PART TIME 2010-2011
PROYECTO FINAL DE MASTER
UTOOKA
MARKETPUBLI S.L.
Tutor: D. Pedro Trucharte
Autores:
Javier Bustos
Ignacio Franganillo
Sara Lozano
Néstor Madroñal
Álvaro del Portillo
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
2
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
3
“Mucha gente pequeña en muchos lugares pequeños harán cosas pequeñas que transformarán al mundo”
Felice Leonardo Buscaglia (1924-1998)
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
4
Tabla de contenido
MODELO DE NEGOCIO .................................................................................. 16
1.- LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA
REVOLUCIÓN ................................................................................................ 17
2.- U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA ................ 21
3.- VISIÓN Y MISIÓN ...................................................................................... 24
4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO. ......................... 24
I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO) .................................................................... 28
1.- ENTORNO ECONÓMICO............................................................................ 28
1.1 - Entorno económico de las TIC ................................................................. 28
2.- ENTORNO TECNOLÓGICO ......................................................................... 32
2.1 - Penetración de las nuevas tecnologías ..................................................... 32
2.2 - Internet móvil de banda ancha ................................................................. 34
2.3 - Las TICs y el cambio de modelo social y productivo. ............................. 35
2.4 - Tendencias en las TICs: conexión en todas partes y en todo momento ... 37
3.- ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC .................................... 40
3.1 - Entorno Político de las TIC ...................................................................... 40
3.2 - Marco regulatorio de las TIC ................................................................... 44
3.2.1 - Protección de datos: .......................................................................... 45
3.2.2 - Publicidad en redes sociales: ............................................................. 47
3.2.3 - Envío de comunicaciones comerciales: ............................................ 47
4.- ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL ....................................... 49
4.1 - Cambios demográficos y proyecciones .................................................... 49
4.2 - Evolución de las tecnologías y hábitos en la próxima década ................. 54
II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO) ..................................................................... 56
1.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES .......................................... 56
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
5
1.1 - Smartphones y tablets: Hardware y fabricantes ....................................... 57
1.2 - Smartphones y tablets: datos del mercado global y español .................... 61
2.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES ............................................ 68
2.1 - El sector de las aplicaciones en España ................................................... 71
2.2 - Nuevo marketing móvil: geoposicionamiento y segmentación ............... 78
2.3 - Nuevo marketing móvil: clasificación de las aplicaciones por su posicionamiento ................................................................................................ 79
2.3.1 - Consumo masivo y recurrente ........................................................... 79
2.3.2 - Marketing masivo y tradicional ........................................................ 81
2.3.3 - Compras aspiracionales y esporádicas .............................................. 82
2.3.4 - Marketing segmentado y geolocalizado. Marketing de proximidad. 88
2.3.5 - Redes sociales en torno a la moda femenina..................................... 94
2.3.6 - iPhone vs. Android ............................................................................ 96
3.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA ....................................... 97
3.1 - SITUACIÓN DE PARTIDA .................................................................... 97
3.1.1 - El sector textil y confección atraviesa momentos críticos ................ 97
3.1.2 - La exportación se ve como la única salida a la difícil situación del sector textil y confección español................................................................. 99
3.1.3 - Tendencias del sector a tener en cuenta .......................................... 100
3.2 - CONCLUSIONES GENERALES ......................................................... 101
3.2.1 - Notoriedad de la moda española a nivel internacional ................... 101
3.2.2 - Fortalezas de la moda española ....................................................... 101
3.2.3 - Debilidades de la moda española .................................................... 101
3.2.4 - Principales competidores de la moda española ............................... 102
3.2.5 - Nuevos competidores a tener en cuenta .......................................... 103
3.2.6 - Factores de éxito de países competidores ....................................... 103
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
6
3.2.7 - Tendencias para el fortalecimiento de la imagen y el posicionamiento de la moda española .................................................................................... 104
3.3 - MODA ESPAÑOLA EN FRANQUICIA .............................................. 105
3.3.1 - Evolución del número de enseñas y establecimientos .................... 105
3.4 - MODA ESPAÑOLA A TRAVÉS DE INTERNET .............................. 108
3.4.1 - Evolución de la venta de moda a través de Internet ........................ 108
3.5 - APERTURA DE NUEVOS MERCADOS ............................................ 110
4.- ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL .......................... 114
5.- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ........................................................... 118
5.1 - Intensidad de la rivalidad entre competidores. Posicionamiento. .......... 118
5.2 - Amenaza de nuevos entrantes ................................................................ 122
5.2.1 - Barreras de entrada .......................................................................... 122
5.2.2 - Barreras de salida ............................................................................ 123
5.3 - Poder de negociación de los proveedores .............................................. 123
5.4 - Poder de negociación de los clientes ...................................................... 123
5.5 - Productos sustitutivos ............................................................................. 123
III - ANÁLISIS INTERNO ................................................................................ 126
1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES .................................................................. 126
IV - DAFO .................................................................................................... 128
V - PLAN COMERCIAL .................................................................................. 131
1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO: ESTIMACIÓN DEL VOLUMEN Y
DIMENSIÓN DEL MERCADO DE USUARIOS .................................................. 131
A. ANALISIS DE LOS COLEGIOS MAYORES DE LA COMUNIDAD DE MADRID .. 132
B. ANALISIS DE LA POBLACIÓN UNIVERSITARIA DE LA COMUNIDAD DE
MADRID ...................................................................................................... 136
C. ENCUESTA ............................................................................................... 139
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
7
D. CONCLUSIONES DE LA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO ....................... 142
2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL ............................................ 144
2.1 - Enfoque del producto UTOOKA ........................................................... 144
2.2 - Estrategia de fijación de precios ............................................................ 146
2.3 - Proposición de valor. .............................................................................. 147
2.4 – Enfoque de ventas y distribución .......................................................... 148
2.4.1 - Resultados y ganancias.................................................................... 152
2.5 - Comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción................ 153
2.6 - Relaciones con clientes y fidelización ................................................... 156
2.7 - Previsión de ventas ................................................................................. 157
2.8 - El cliente ................................................................................................. 157
2.9 - La competencia ...................................................................................... 158
VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN............................................. 160
1.- CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR ....................................................... 160
2.- MODELO DE GESTIÓN ............................................................................ 170
3.- DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E
IMPLANTACIÓN .......................................................................................... 172
VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN ................................................... 175
1.- EXPANSIÓN GEOGRÁFICA ....................................................................... 175
2.- IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS ......................... 179
VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN .............................. 181
1.- CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................ 181
1.1.- Los socios y el Consejo de Administración ........................................... 181
1.2.- El modelo organizativo: ......................................................................... 183
2.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 184
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
8
3.- POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 191
IX - PLAN FINANCIERO ................................................................................. 196
I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA ....................................................... 197
II - MEMORIA ECONÓMICA ......................................................................... 197
1.- PLAN DE INVERSIONES ........................................................................... 198
1.1 - Inmovilizado material ............................................................................ 198
1.2 - Inmovilizado intangible ......................................................................... 199
2.- PRESUPUESTO DE GASTOS ..................................................................... 200
2.1 - Publicidad, propaganda y RRPP ............................................................ 200
2.2 - Personal .................................................................................................. 201
2.3 - Cargas financieras .................................................................................. 202
2.4 - Gastos diversos ....................................................................................... 202
2.5 - Amortizaciones ...................................................................................... 204
2.6 - Resumen de gastos ................................................................................. 204
3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS .................................................................. 205
3.1 - Análisis inicial ........................................................................................ 205
3.2 - Usuarios .................................................................................................. 207
3.3 - Ingresos .................................................................................................. 209
4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN ............................................................ 210
4.1 - Capital social .......................................................................................... 211
4.2 - Financiación a largo plazo ..................................................................... 211
4.3 - Financiación a corto plazo y ayudas públicas ........................................ 212
5.- CUENTA DE RESULTADOS ....................................................................... 213
6.- BALANCE ................................................................................................ 215
6.1 - Activo y Pasivo ...................................................................................... 215
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
9
6.3 - Fondos propios ....................................................................................... 216
7.- RATIOS BÁSICOS .................................................................................... 217
7.1 - EBITDA ................................................................................................. 217
7.2 - Ratios de rentabilidad ............................................................................. 217
7.3 - Ratios de liquidez y solvencia ................................................................ 222
7.4 - Endeudamiento y autonomía financiera ................................................. 223
ANEXOS: ..................................................................................................... 224
CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN ........................................................ 224
PLAN FINANCIERO COMPLETO .................................................................... 224
BRANDING & NAMING ................................................................................ 224
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
10
Índice de Tablas
Tabla 1 - Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo en 2011. Fte: TAD. .................................................................................................... 77
Tabla 2 - Clasificación de los competidores. ..................................................... 121
Tabla 3 - Intensidad de las cinco fuerzas relacionadas. ..................................... 124
Tabla 4 - Cuadro resumen DAFO ...................................................................... 129
Tabla 5 - Precios por servicios ........................................................................... 146
Tabla 6 - Tabla salarial 2012 .............................................................................. 193
Tabla 7 - Inmovilizado material ......................................................................... 198
Tabla 8 - Inmovilizado inmaterial ...................................................................... 199
Tabla 9 - Publicidad, propaganda y RRPP ......................................................... 200
Tabla 10 - Presupuesto de personal .................................................................... 201
Tabla 11 - Cargas financieras ............................................................................. 202
Tabla 12 - Gastos diversos ................................................................................. 202
Tabla 13 - Amortizaciones ................................................................................. 204
Tabla 14 - Resumen de gastos ............................................................................ 204
Tabla 15 - Usuarios en Madrid. Tres años. ........................................................ 207
Tabla 16 - Usuarios en Barcelona. Tres años. .................................................... 207
Tabla 17 - Usuarios en Valencia. Tres años. ...................................................... 207
Tabla 18 - Evolución de ingresos por ciudades. ................................................. 209
Tabla 19 - Evolución de la tesorería ................................................................... 210
Tabla 20 - Cuadro de amortización del préstamo ............................................... 212
Tabla 21 - Cuenta de resultados 2012 - 2016 ..................................................... 213
Tabla 22 - Activo del balance ............................................................................. 215
Tabla 23 - Pasivo del balance ............................................................................. 215
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
11
Tabla 24 - Evolución del EBITDA vs. Ventas ................................................... 217
Tabla 25 - ROE ................................................................................................... 217
Tabla 26 - EBITDA sobre ventas ....................................................................... 218
Tabla 27 - Fondo de maniobra ............................................................................ 218
Tabla 28 - Cálculo del WACC ........................................................................... 220
Tabla 29 - Punto crítico (Breakeven o Umbral de rentabilidad) ........................ 221
Tabla 30 - Coeficiente de seguridad ................................................................... 221
Tabla 31 - Solvencia ........................................................................................... 222
Tabla 32 - Tesorería ............................................................................................ 222
Tabla 33 - Disponibilidad ................................................................................... 222
Tabla 34 - Endeudamiento .................................................................................. 223
Tabla 35 - Capacidad de devolución de la deuda con acreedores financieros ... 223
Tabla 36 - Cobertura de intereses ....................................................................... 223
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
12
Índice de Figuras
Figura 1 - Evolución de los teléfonos móviles. Motorola. ................................... 17
Figura 2 - Smartphones: HTC, iPhone, Blackberry y Motorola .......................... 18
Figura 3 - Imagen del juego Angry Birds ............................................................. 20
Figura 4 - Modelo de negocio de U-TOOKA ...................................................... 22
Figura 5 - Estrategias de U-TOOKA .................................................................... 23
Figura 6 - Fuente IT Manager (2011) ................................................................... 28
Figura 7 - Fuente: Observatorio Racional de las Telecomunicaciones y la SI (2011) .................................................................................................................... 30
Figura 8 - Desarrollos globales de las TIC 2000-2010. Fuente: ITU. .................. 33
Figura 9 - Abonados de telefonía móvil en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU. . 34
Figura 10 - Suscripciones de banda ancha móvil en el mundo 2007-2010. Fuente: ITU. ....................................................................................................................... 35
Figura 11 - Usuarios de internet en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU. ............. 36
Figura 12 - Hogares con acceso a internet 2002-2010. Fuente: ITU. .................. 37
Figura 13 - Fuente: OCDE, Informe “Buena Gobernanza en las Políticas Digitales: Cómo Maximizar el Potencial de las TIC. El Caso del Plan Avanza en España” 2011 ........................................................................................................ 43
Figura 14 - Fuente: INE 2011 ............................................................................... 52
Figura 15 - Fuente: INE 2011 ............................................................................... 52
Figura 16 - Fuente: INE 2011 ............................................................................... 53
Figura 17 - Smartphones: comparativa iPhone 3gs vs. Palm Pre vs. HTC Magic vs. Blackberry Storm. ........................................................................................... 57
Figura 18 - iPhone 4 de Apple .............................................................................. 58
Figura 19 - iPad 3 ................................................................................................. 59
Figura 20 - Tablet Samsung Galaxy Tab .............................................................. 60
Figura 21 - Indicadores claves de las telecomunicaciones 2010. Fuente: ITU .... 62
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
13
Figura 22 - Principales fabricantes de teléfonos móviles. Fuente: IDC y Strategy Analytics 2011. ..................................................................................................... 62
Figura 23 - Principales fabricantes clasificados en función de su penetración de mercado. Fuente: Comscore 2011. ....................................................................... 63
Figura 24 - Principales fabricantes de smartphones 2011. Fuente: IDC y Strategy Analytics. .............................................................................................................. 64
Figura 25 - Cuotas de mercado de sistemas operativos para smartphones 2011. Fuente: Gartner e IDC. ......................................................................................... 65
Figura 26 - Previsiones de cuotas de mercado en sistemas operativos de smartphones 2011-2015. Fuente: IDC .................................................................. 66
Figura 27 - Penetración de los smartphones por países 2009-2010. Fuente: Comscore. ............................................................................................................. 67
Figura 28 - Número de aplicaciones disponibles en cada sistema operativo, marzo 2011. Fuente: Silicon Alley Insider. .......................................................... 69
Figura 29 - Categorís de aplicaciones más populares 2011. Fuente: Nielsen. ..... 70
Figura 30- Vol. total de dispositivos que admiten Apps 2011 en España. Fuente: The App Date........................................................................................................ 73
Figura 31 - Comparativa de crecimiento de las aplicaciones por países 2011. Fuente: TAD. ........................................................................................................ 73
Figura 32 - Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en España 2011. Fuente: TAD. ................................................................................. 74
Figura 33 - Comparativa de tiempo ocupado en navegador web vs. aplicaciones. Fte: TAD. .............................................................................................................. 74
Figura 34 - Porcentaje de uso Web vs. Apps. Fte: TAD. ..................................... 75
Figura 35 - Categorías más populares. Fte: TAD. ................................................ 75
Figura 36 - El modelo de negocio de Groupon (I). .............................................. 83
Figura 37 - El modelo de negocio de Groupon (II). ............................................. 84
Figura 38 - Capturas de pantalla de Coupies. ....................................................... 90
Figura 39 - Distribución y evolución de la industria textil 2009. Fte: ACOTEX 97
Figura 40 - Variables en la decisión de compra. Fte: ACOTEX. ....................... 100
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
14
Figura 41 - Crecimiento de enseñas y establecimientos 2006 - 2009. Fte: ACOTEX. ........................................................................................................... 105
Figura 42 - Comercio minorista vs. Franquicias 2010. Fte: ACOTEX. ............. 106
Figura 43 - Situación de la franquicia en España 2010. Fte: Tormo y asociados. ............................................................................................................................ 107
Figura 44 - Categorías de uso en los smartphones 2011. Fte: Mobile Life GTI 2011. ................................................................................................................... 117
Figura 45 - Distribución de estudiantes alojados en Colegios Mayores/Población,
en la Comunidad de Madrid ............................................................................... 132
Figura 46 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias /
Población en la Comunidad de Madrid .............................................................. 133
Figura 47 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias /
Población en la Comunidad de Madrid .............................................................. 134
Figura 48 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Sexo de
los residentes, en la Comunidad de Madrid....................................................... 135
Figura 49 - Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid.......... 137
Figura 50 - Clasificación por sexos y titulación ................................................... 138
Figura 54 - Resultados y ganancias ..................................................................... 152
Figura 55 - Relación Satisfacción vs. Lealtad ...................................................... 157
Figura 56 - Mapa de procesos ............................................................................ 170
Figura 57 - Organigrama de la empresa ............................................................. 183
Figura 58 - Dimensionamiento de la plantilla .................................................... 189
Figura 59 - Previsiones para la variación interanual IPC 2012 .......................... 200
Figura 60 - Relación entre ingresos y gastos en publicidad ............................... 201
Figura 61 - Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida ................. 204
Figura 62 - Usuarios por ciudades en 2014. ....................................................... 208
Figura 63 - Distribución de ingresos por ciudades ............................................. 209
Figura 64 - Punto de equilibrio ........................................................................... 214
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
15
Figura 65 - Evolución del pasivo ........................................................................ 216
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
16
MODELO DE NEGOCIO
1 - LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA
REVOLUCIÓN
2 - U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA
3 - VISIÓN Y MISIÓN
4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
17
1.- LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA
REVOLUCIÓN
Hoy parece una obviedad hablar del impacto que han tenido las nuevas
tecnologías, con internet a la cabeza, en nuestras vidas diarias. Y sin embargo,
una vez más, asistimos a una nueva revolución que, si bien a buen seguro
dentro de unos años la contemplaremos como una más, a día de hoy, está
conmocionando a todos los actores del escenario económico y social.
El nacimiento de Google, el resurgir de Apple gracias a los iPod y iPhone,
los juicios antimonopolio de Microsoft y la retirada de Bill Gates han sido
algunos de los protagonistas de estos últimos diez años de historia. Mientras
que en los 90 la industria de los ordenadores creció con fuerza y forzó a las
empresas a cambiar sus procesos de negocio para incorporar las TI, en esta
década la tecnología ha pasado a ser parte de la cultura de masas, a popularizar
el comercio a través de Internet y a generar dispositivos cada vez más pequeños
y baratos. Es cierto que la revolución de Internet se inició en los 90, pero no ha
sido hasta ahora cuando se ha producido la carrera de las redes sociales.
Figura 1 - Evolución de los teléfonos móviles. Motorola.
Y si estas dos últimas décadas de un desarrollo vertiginoso han tenido
como protagonistas al ordenador personal, el acceso a internet y el teléfono
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
18
móvil en su concepción más básica, en esta nueva década asistimos a la
irrupción imparable de un nuevo protagonista que no es sino la evolución e
integración de los tres antes citados: el smartphone.
El smartphone o teléfono inteligente es, efectivamente, un teléfono
móvil, pero el mero hecho de hablar por teléfono no es sino una más de sus
características y posibilidades. Un smartphone es en realidad un pequeño y
potente ordenador en miniatura que permite acceder a Internet como lo
haríamos con un ordenador portátil, si bien, con la limitación de tamaño de
pantalla y manejo evidente que sin embargo no han supuesto ningún
impedimento en su consolidación como dispositivo de uso masivo. No hay más
que levantar la cabeza en el metro o el autobús para darse cuenta de que la
gran mayoría de las personas jóvenes que viajen solos estarán probablemente
con los ojos puestos en la pantalla de su smartphone.
Figura 2 - Smartphones: HTC, iPhone, Blackberry y Motorola
Como veremos en detalle en los apartados dedicados al análisis externo,
la penetración de estos dispositivos ha sido exponencial en los países
desarrollados estos últimos años y la tendencia no hace sino consolidarse y
crecer. En el caso de España, esta tendencia es si cabe aún más destacada.
Pues bien, unido al crecimiento imparable en la aceptación por parte de
los usuarios de este tipo de dispositivos, viene dado el crecimiento en un nuevo
paradigma de uso solo equiparable, de momento, a los mensajes cortos SMS y
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
19
el impacto enorme que estos han tenido y tienen en el modo de comunicarnos.
Este nuevo paradigma, este concepto que va ligado de forma inseparable a los
smartphones es el de las aplicaciones, o en su abreviatura en inglés, el mercado
de las Apps.
Una aplicación para smartphone no es sino un programa informático que
se ejecuta en estos dispositivos. Hasta aquí en la definición no nos alejaríamos
mucho de lo que es un programa informático desarrollado para un ordenador
en concreto ejecutando un sistema operativo determinado. Y sin embargo, la
concepción de las aplicaciones para smartphones va mucho más allá de lo que
es un programa informático tal cual lo conocíamos hasta hace tan solo algunos
años.
Debido al uso implícito de movilidad que supone llevar encima un
smartphone, las capacidades que son capaces de ofrecer las aplicaciones para
smartphones están suponiendo una nueva revolución a la que hacíamos
mención. Desde navegadores GPS, pasando por sofisticadas herramientas de
análisis financiero o hasta aplicaciones que permiten leer códigos en
escaparates y presentar información instantánea que de otro modo sería
impensable acceder de un modo tan instantáneo a la vez que preciso.
El número de aplicaciones disponibles para iOS (iPhone - Apple) superaba
las 350.000 en marzo de 2011 mientras que para Google Android en esa misma
fecha superaba las 250.000. Para finales de este año 2011 se estima que el
número de aplicaciones disponibles en el sistema operativo de Google supere el
millón.
Entre los usos más frecuentes de las aplicaciones destacan los juegos.
Como ejemplo de este cambio de modelo que está significando el mercado de
las aplicaciones, tomemos como ejemplo Angry Birds. El popular juego, pensado
ad-hoc para dispositivos móviles y smartphones alcanzaba el 2 de noviembre de
2011, los 500 millones de descargas. Entre los objetivos de la compañía
desarrolladora está el conseguir más de 1.000 millones de seguidores.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
20
Figura 3 - Imagen del juego Angry Birds
Pero no solo los juegos destacan como aplicaciones de éxito. Entre las
categorías que empiezan a despuntar comienzan a aparecer las aplicaciones
para banca on line, redes sociales, compras y muchas otras que, acompañadas
por un incremento en la confianza de los usuarios respecto a internet para este
tipo de categorías, acabarán imponiéndose en un futuro no muy lejano, junto
con otras como los medios de pago, que volverán a revolucionar la sociedad tal
y como la conocemos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
21
2.- U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA
Hemos presentado cuál es el sustento y la tendencia del mercado de las
aplicaciones para smartphones. Es en esta base en la que se asienta el modelo
de negocio de u-tooka.
¿QUÉ ES?
U-TOOKA es una aplicación descargable gratuitamente en smartphones
que permite a los usuarios acceder a descuentos y promociones canjeables
directamente en el establecimiento en que se ofertan.
¿CÓMO FUNCIONA?
Una vez descargada la aplicación, el usuario la configura con sus
requerimientos de tipo de ofertas. A partir de ese momento, cuando el usuario
pasa por las cercanías del establecimiento que realiza las ofertas, este le envía
una alerta al dispositivo móvil que el usuario puede abrir y acceder al descuento
que puede canjear en ese mismo instante.
¿EN QUÉ SE DIFERENCIA DE OTROS SISTEMAS DE DESCUENTOS?
Geolocalización: los descuentos se ofrecen en el momento y lugar en que
el usuario está caminando por las inmediaciones del local.
Experiencias de compra: La aplicación refuerza su valor añadido
mediante foros y redes sociales en los que el usuario se relaciona con el resto de
la comunidad compartiendo sus gustos y tendencias. Asimismo, se
proporcionan promociones y juegos que hacen de u-tooka una experiencia
única de compra.
¿A QUIÉN VA DIRIGIDA U-TOOKA?
U-TOOKA va dirigida en las primeras fases de despliegue al sector moda,
es decir, ofertas de ropa de moda, dirigidas al público femenino, especialmente
activo en este tipo de aplicaciones y redes sociales. Una vez completada la fase
de despliegue, se ofrecerá la aplicación a más públicos y con una oferta de
descuentos ampliada a una oferta complementaria como hostelería, ocio, etc.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
22
En la siguiente figura podemos observar esquemáticamente el
funcionamiento del modelo de negocio que sustenta U-TOOKA.
Figura 4 - Modelo de negocio de U-TOOKA
En el esquema se puede observar cómo U-TOOKA se asienta en dos
pilares fundamentales: por un lado los usuarios-consumidores que conforman
su masa crítica y por el otro los comercios adheridos a nuestra plataforma como
medio de promoción para sus negocios
Por lo tanto, es fundamental desarrollar dos estrategias claramente
diferenciadas orientadas a la captación de unos y otros.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
23
• Estrategia de captación de usuarios
Orientada a dar a conocer la aplicación u-tooka, descargarla e instalarla
en sus smartphones y comenzar a usarla haciendo uso de los descuentos e
interactuando con el resto de la comunidad.
• Estrategia de captación de comercios adheridos a U-TOOKA:
Minoristas del sector moda que quieran incrementar sus ventas y captar
nuevos clientes y fidelizar a los antiguos.
Figura 5 - Estrategias de U-TOOKA
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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3.- VISIÓN Y MISIÓN
Visión: Ser la empresa líder en marketing geolocalizado, segmentado y de proximidad.
Misión: Ofrecer a nuestros clientes experiencias de compra en el momento y el lugar
precisos, maximizando el negocio de las empresas ofertantes y optimizando el valor recibido
por los usuarios.
4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
A) Desarrollar una aplicación de compras y ofertas geolocalizadas compatible
con la mayoría de dispositivos de última generación como smartphones y
tablets, dirigiéndonos inicialmente al sector moda.
Se trata de un mercado que se está creando mientras hablamos; por un
lado las empresas y portales especializados en cupones y ofertas constituyen un
modelo de negocio asentado y respaldado por el público. El crecimiento de
portales como Groupon, Privalia, BuyVip, etc. ha sido espectacular los últimos
años, hasta el punto de que se percibe ya una madurez e incluso saturación en
este tipo de oferta.
Sin embargo el mercado de ofertas geolocalizadas, es decir, basadas en la
proximidad del usuario al negocio donde se realiza la oferta, está
experimentando actualmente su definición con varias aplicaciones disponibles,
entre las que aún ninguna ha destacado como líder.
Las perspectivas de este tipo de aplicaciones no pueden ser mejores
teniendo en cuenta la penetración existente y esperada para los dispositivos
inteligentes como smartphones y tablets.
Por otro lado, la idea de enfocarnos en ofertas de comercios y tiendas de
moda, dirigiendo las ofertas hacia chicas jóvenes dado que son las más activas
en los foros y redes sociales de moda nos permite diferenciarnos de la
competencia.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
25
B) Consolidar una ventaja competitiva de diferenciación en el marketing
segmentado y de proximidad.
De las aplicaciones analizadas (Tooio, Bliquo, Iguanaget, Groupon, etc.) se
extraen las siguientes conclusiones:
- La mayoría están focalizadas en el ocio, las ofertas predominantes son
descuentos de restaurantes, cafeterías y similares.
- Se observan alianzas con empresas muy asentadas en el mercado de ofertas y
descuentos (www.atrapalo.com)
- El paso de las “cuponeras” como Groupon a geolocalizar sus ofertas parece el
más natural. Esta amenaza debería afrontarse poniendo especial énfasis en la
diferenciación, en la adecuación de las ofertas al perfil de los usuarios, terreno
en el que Groupon aún tiene un largo camino por recorrer (su posicionamiento
se centra en ofertas masivas con nula o escasa diferenciación).
La forma de consolidar una ventaja competitiva de diferenciación para
u-tooka consiste en enfocarnos y dirigirnos inicialmente a un segmento de
público muy determinado: el femenino, y a un sector muy concreto y en el que
ellas se muestran especialmente activas en redes sociales y foros de internet: el
sector moda.
En cuanto a las tiendas en las que ofrecer los descuentos disponibles en
u-tooka, hay que centrarse en tiendas especializadas y de tendencia.
Asimismo, se complementa la aplicación de descuentos mediante
experiencias de compra como VC (Ventaja Competitiva) de diferenciación:
B1) Rutas: Ejemplo, crear en la aplicación rutas temáticas de tiendas
seleccionando una serie de establecimientos adheridos a nuestro programa que
ofrezcan descuentos. Permitiría a los visitantes que se acerquen a Madrid de
compras conocer la ciudad disfrutando de ofertas y de un modo personalizado.
B2) Realidad aumentada: Para por ejemplo, juegos, al llegar al local de la oferta,
el usuario podría interactuar con el entorno haciendo uso de AR (Realidad
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
26
aumentada), mediante un juego que si lo consigue solucionar justo en ese
momento, tiene una oferta ampliada.
B3) Eventos para empresas y visitantes, diseñados ad-hoc de un modo similar a
las rutas.
B4) Puja inversa: Posibilidad de que sea el cliente el que realice su propuesta y
que los comercios evalúen (de forma automatizada) si les interesa ofrecer ese
descuento o no. No existen precedentes en el mercado, la oportunidad es
evidente y podría funcionar de forma inesperada en períodos de rebajas
creándose un nuevo paradigma de consumo y pago: se trataría de la mejor
materialización de la máxima de que “El precio de un bien es aquel que el
cliente está a dispuesto a pagar por él”
C) Penetrar con rapidez en el mercado de actual creación para posicionarnos
como la aplicación de referencia.
Una de las claves de consolidación del negocio es la captación de
comercios adheridos por un lado, y de usuarios, masa crítica por el otro.
Dada la oportunidad que representa el hecho de que aún no exista una
aplicación líder en el mercado, hay que moverse con rapidez.
C1) Una estrategia para el primer año de rápido e intenso despliegue: Dar a
conocer la aplicación de forma seleccionada en cuanto a las zonas y tipo de
clientes pero intensiva y rápida.
C2) Tácticas de guerrilla para ganarles la mano a los grandes (Groupon, etc.):
Su VC es al mismo tiempo su debilidad en cuanto a que ofrecen escasa o nula
diferenciación y personalización de las ofertas en función del tipo de cliente.
Deberíamos darnos a conocer en las zonas que marcan tendencia, en el caso de
Madrid, por ejemplo, La Latina, Chueca, C/ Fuencarral, Lavapiés, Avda. del
Brasil, Centros comerciales más reconocidos, etc. y donde se encontrarán en
abundancia nuestros clientes objetivos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO)
1 - ENTORNO ECONÓMICO
2 - ENTORNO TECNOLÓGICO
3 - ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC
4 - ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO)
1.- ENTORNO ECONÓMICO
1.1 - Entorno económico de las TIC
Desde que las Tecnologías de la Información y la Comunicación y la
Sociedad de la Información se identificaron como elementos determinantes
para el avance económico y la mejora de la productividad y la competitividad,
todos los gobiernos de los países desarrollados han prestado una especial
atención a esta nueva dimensión del crecimiento y progreso socioeconómico.
Marco internacional:
El sector TIC tiene cada vez más peso en el PIB mundial aunque, en el
contexto de la crisis, se produjo una caída importante frente a la proyección que
se estimaba. Sin embargo, se espera una pronta recuperación en la tendencia
de crecimiento alcanzando, en 2013, un porcentaje superior al 4,5% del PIB
mundial.
Figura 6 - Fuente IT Manager (2011)
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
29
Ingemar Naeve, actual consejero delegado de Ericsson España (futuro
presidente de Ericsson España a partir de enero de 2012) y presidente de la
Comisión de Tecnologías de la Información y la Comunicación, asegura que las
TIC pueden incrementar el PIB mundial entre un 25% y un 40% en un futuro.
En Europa, el sector de las TIC es el responsable directo del 5% de PIB.
Genera un valor de mercado de 660.000 millones de euros al año y contribuye
de manera determinante al crecimiento de la Unión Europea, siendo un 20% de
este crecimiento directamente atribuible al sector TIC y hasta un 30% si se
incluyen también las inversiones en TIC.
Un informe realizado por la empresa Oxford Economics indica que el PIB
europeo podría incrementarse en 760.000 millones de euros, o lo que es lo
mismo, en un 5% adicional si Europa es capaz de alcanzar los niveles de
inversión que Estados Unidos, líder mundial, realiza en el sector. Este hecho
supondría, para países con economías estancadas o en crecimiento lento como
España o Italia, un incremento de 140.000 millones de euros en su PIB, el
equivalente al 7%.
En España:
El sector de las TIC se está convirtiendo en uno de los grandes sectores
productivos en España debido a su importante volumen de negocio.
Según el informe 2009 del macrosector TIC, las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación aportaba el 7,3% al PIB español. Incluso
durante la crisis, en el año 2008, el sector generó más de 77.000 millones de
euros siendo el software, los servicios, los contenidos digitales y las
telecomunicaciones los segmentos de mayor crecimiento. En España, el sector
TIC es el responsable de 350.000 empleos directos y se estima que de varios
millones de empleos indirectos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
30
Figura 7 - Fuente: Observatorio Racional de las Telecomunicaciones y la SI (2011)
El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio valora que por cada millón
de euros invertidos en las TIC, se crean 33 empleos. Destaca además que, en
términos de riqueza nacional, las empresas vinculadas al sector TIC tienen ya un
peso superior a las de construcción.
Organismos internacionales como la OCDE y la Comisión Europea indican
que las TIC juegan un papel fundamental en la economía española.
Recientemente, España ha pasado del puesto 22 al puesto 8 en el ranking de
empleo generado por la inversión extranjera en el sector de las TIC.
La OCDE pone como ejemplo el plan Avanza y señala al sector TIC como
un apoyo indispensable para la recuperación económica a corto plazo a través
de la dinamización de la economía y a largo plazo como un nuevo modelo
económico sostenible basado en la competitividad y productividad del sector.
Dentro del plan Avanza se encuentran medidas de apoyo a la financiación
de empresas de base tecnológica con el objetivo de facilitar el acceso a
financiación a ideas empresariales innovadoras incentivando la implicación del
capital riesgo en las fases más tempranas de los proyectos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
31
El programa Emprendedores en Red (2011) está dedicado a la concesión
de préstamos a entidades de capital riesgo para fomentar sus inversiones en
empresas del sector TIC, sobre todo, en las fases iniciales de su desarrollo.
En 2010, la aportación del capital riesgo al sector TIC fue de 10.700
millones de euros, un 60% más que el año anterior, lo que demuestra que los
inversores financieros están volviendo a mostrar interés por el potencial de
crecimiento y generación de beneficios del sector.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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2.- ENTORNO TECNOLÓGICO
Probablemente los cambios generados por las nuevas tecnologías en la
sociedad las últimas dos décadas pasen a la historia como un hito similar a la
invención de la imprenta o la máquina de vapor, por su impacto en todos los
ámbitos y el carácter de evolución acelerada que conllevan estos cambios.
Internet y la telefonía móvil han revolucionado nuestra forma de trabajar, de
disfrutar del ocio, de hacer nuestras compras, de generar modelos de negocio y,
quizás el más importante, de relacionarnos.
2.1 - Penetración de las nuevas tecnologías
Según las estimaciones de Ericsson, compañía líder en el mercado de
equipamientos y redes de telefonía móvil, el número de suscripciones móviles
habría llegado en 2010 a superar la cifra de 5.000 millones en el mundo.
Estadísticamente, en poco tiempo toda la población mundial tendría acceso a
una suscripción móvil (en realidad esto no es así, dado que la penetración en los
países subdesarrollados es menor mientras que en los países desarrollados una
sola persona tiene acceso a más de una suscripción móvil).
No obstante, la cifra es especialmente significativa, especialmente si
tenemos en cuenta que implica un crecimiento exponencial del 600% durante
estos 10 últimos años. Por otro lado, afirma Ericsson que los abonados móviles
de banda ancha están creciendo a un ritmo similar y se espera que superen los
3.400 millones en 2010 (desde los 360 millones que había en 2009). Los estudios
muestran que en poco tiempo el 80 por ciento del mundo que acceda a Internet
lo hará a través de las redes móviles.
Reflejan los datos también que en los mercados más maduros, la
conectividad entre dispositivos, más que las personas, es el factor que está
impulsando el aumento del tráfico en la red. De acuerdo con las previsiones de
Ericsson, se alcanzarán 50.000 millones de conexiones en esta década dado
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
33
que en diciembre del pasado año, el tráfico de datos a través de las redes
móviles superó al tráfico generado por las conversaciones telefónicas.
Resulta también revelador el reciente informe presentado por la ITU
(International Telecommunications Union), “Measuring the Information Society
2011”. En este informe se pone de manifiesto cómo a pesar del escenario de
crisis global, se confirma el crecimiento sostenido en el mercado de las
telecomunicaciones e Internet.
Mientras que las nuevas líneas de telefonía fija experimentan año a año
un retroceso significativo, en un mercado con sobresaturación, las nuevas
suscripciones de telefonía móvil crecen al 20%. Es interesante observar las
figuras.
Figura 8 - Desarrollos globales de las TIC 2000-2010. Fuente: ITU.
En la figura anterior se puede observar el imparable crecimiento de las
suscripciones móviles, con un porcentaje de penetración global cercano al 80%,
así como un crecimiento igualmente llamativo de las suscripciones de Internet
de banda ancha. En la siguiente figura se pueden observar las diferencias en
crecimiento y penetración comparando los países desarrollados con aquellos
países en vías de desarrollo.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
34
Figura 9 - Abonados de telefonía móvil en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU.
Lo que se desprende de las gráficas previas es que mientras que en los
países desarrollados la penetración de la telefonía móvil es significativamente
superior, a la media global y a los países en vías de desarrollo, la tasa de
crecimiento es mucho mayor en los países en vías de desarrollo, donde el coste
de la infraestructura de telefonía fija ha implicado en los últimos años el éxito
de los despliegues en telefonía móvil.
2.2 - Internet móvil de banda ancha
El acceso a internet mediante un dispositivo móvil de banda ancha, sea
este un Smartphone, un tablet o cualquier dispositivo análogo era
prácticamente inexistente cuando se establecieron los Objetivos de Desarrollo
del Milenio en el año 2000 y se encontraba en sus inicios cuando concluyó el
Congreso Mundial de la Sociedad de la Información en 2005. Al mismo tiempo,
la revolución móvil, incluyendo el acceso de banda ancha, es un facilitador clave
para el logro de los objetivos establecidos internacionalmente. Queda
claramente establecido el reconocimiento de las TICs como una herramienta
para generar ingresos y empleo, para proveer de acceso a información de
negocios y salud y para habilitar e-learning y e-gobierno.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
35
Figura 10 - Suscripciones de banda ancha móvil en el mundo 2007-2010. Fuente: ITU.
En la figura anterior se pueden observar las tasas de penetración y
crecimiento de las suscripciones a internet móvil de banda ancha, similares en el
reparto entre países desarrollados y en vía de desarrollo a las tasas ya
comentadas para la telefonía móvil. La cobertura de la red de telefonía móvil
alcanza ya a aproximadamente el 90% de la población mundial y con una
elevada probabilidad alcanzará en 2015 al 100%. Asimismo, los servicios básicos
de radio y televisión están ampliamente disponibles y llegarán para el mismo
año a la práctica totalidad de la población, supuesto que las carencias de
electricidad y recursos sean satisfactoriamente encaminados.
El número de usuarios de Internet se ha doblado los últimos cinco años,
dando lugar a que en la actualidad nos encontremos con más de 2.000 millones
de usuarios de internet en el mundo.
2.3 - Las TICs y el cambio de modelo social y productivo.
Aparte del papel desempeñado por las TICs para lograr los objetivos de
desarrollo, eventos recientes como la primavera árabe y la publicación de
contenidos de política confidencial (Wikileaks) en Internet han demostrado el
poder de la comunicación y la conectividad y han incrementado enormemente
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
36
el interés político en la sociedad de la información. Las redes sociales, la web 2.0
y los contenidos creados por los usuarios se encuentran ahora entre las
principales actividades online, seguidas principalmente por la población joven,
mayoritaria en los países en vías de desarrollo. Una manifestación más de la
transformación continua hacia las sociedades digitales y de la información, en
las que probablemente la mayor parte de la vida social y laboral presentará una
fuerte componente online.
Figura 11 - Usuarios de internet en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU.
En la figura anterior se puede comprobar la tasa de crecimiento y
penetración de usuarios de Internet en el mundo y en las gráficas siguientes el
porcentaje de hogares con acceso a Internet
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
37
Figura 12 - Hogares con acceso a internet 2002-2010. Fuente: ITU.
2.4 - Tendencias en las TICs: conexión en todas partes y en todo momento
Las aplicaciones de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, TIC, son muy diversas, como también lo es su futuro. Las TIC,
incorporadas a un sistema de comunicaciones moderno, móvil, multimodal y de
alta velocidad, allanarán el terreno para mejorar la seguridad, la salud, la
información y el entretenimiento, todo ello accesible desde cualquier lugar y a
cualquier hora. En una conferencia, el director del Centro de Investigación de
Inteligencia Artificial de Alemania, Wolfgang Wahlster, adelanto su visión sobre
el desarrollo y nuevas tendencias en las TIC. Algunas de sus reflexiones son:
• Las TIC son el primer motor de la innovación y el software es su
combustible.
• Se está progresando con velocidad. Al final tendremos lo que
denominamos acceso ambiental a redes: redes ad hoc conectadas
siempre del mejor modo posible, redes de área corporal o personal,
redes móviles en aviones y trenes, redes domésticas, etc.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
38
• Los hogares del 2012 gozarán de conectividad absoluta. Tendrán varias
tarjetas SIM. Dispondremos de entretenimiento inteligente,
electrodomésticos en red, control de acceso biométrico, reciclaje
inteligente, memorias digitales en los productos, robots de limpieza y
vigilancia de nuestra salud.
Estar conectados en cualquier momento y en cualquier lugar no es el
único cambio que se avecina: incluso Internet será distinto. Después de la Web
2.0, nos movemos hacia los servicios de Internet incorporados, la comunicación
entre máquinas y, finalmente, una Web semántica, cuyos contenidos serán
comprensibles para los ordenadores. Veremos un Internet de las cosas, una red
inalámbrica autoconfigurada entre objetos, el Internet incorporado, el Internet
de los servicios y, cuando los combinemos todos, nos encontraremos en la
etapa siguiente de la Red: la web 3.0.
Según su criterio, los desafíos más grandes para las tecnologías de la
sociedad de la información son:
- Automóviles seguros al 100%;
- El acompañante multilingüe;
- El robot acompañante de servicio;
- El ordenador que se autocontrola y se autorrepara;
- El agente de policía en Internet;
- El simulador celular de enfermedades y fármacos;
- La memoria personal aumentada;
- La chaqueta de comunicación ubicua;
- El visualizador ubicuo;
- Comercios inteligentes.
Todos estos retos tienen una dimensión social: la salud y el
envejecimiento poblacional, la conectividad en todo lugar y en todo momento y
de todas las maneras, nuevos valores y servicios y, por último, la seguridad, la
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
39
protección, la privacidad y la confianza. No obstante, resulta crucial garantizar la
interoperabilidad de todos estos sistemas.
Otro tema fundamental son las TIC ecológicas: componentes de TIC que
ahorren energía e incluso reciclen. En la actualidad, las TIC consumen entre el 2
y el 4% de la energía mundial, tanto como el sector de las líneas aéreas. Aunque
sin las TIC sólo podría conseguirse el mismo nivel de productividad con mucha
más energía.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
40
3.- ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC
3.1 - Entorno Político de las TIC
Aunque la sociedad de la información se asocia casi exclusivamente con
Internet, la telefonía móvil o la TV por satélite, lo cierto es que las TIC están
consideradas como el factor más determinante en el desarrollo de la
globalización económica.
Debido al rápido desarrollo producido en las tecnologías de la
información y la comunicación, la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) decidió delimitar el sector de las TIC, en 2007, al
conjunto de empresas que producen equipamiento, software y servicios que
permiten procesar, transmitir y mostrar información en formato electrónico.
Fue durante los años 90, década de desarrollo de Internet y de las TIC,
cuando la sociedad de la información comenzó a ser incluida en las reuniones
del G7 y comenzó a debatirse en distintos foros de la Comunidad Europea, la
OCDE o los Estados Unidos, siempre rodeada de un gran seguimiento.
En Europa:
Si bien se habían tomado previamente y a nivel europeo diversas
medidas de promoción de la sociedad de la información tales como la
liberalización de las telecomunicaciones o el establecimiento de un marco
jurídico para el comercio electrónico y el apoyo a la I+D, no fue hasta el año
1999 cuando se comenzaron a dar los pasos definitivos hacia una economía
europea digital basada en el conocimiento. El plan eEurope, lanzado en el año
1999, tenía entre sus objetivos más destacados, el fomento del crecimiento del
comercio electrónico, en especial para las PYMES, mediante la adopción de un
marco jurídico fiable.
La iniciativa eEurope se comenzó a promover en la Comisión para el
Consejo Europeo de Lisboa del año 2000 con el objetivo de difundir las
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
41
tecnologías de la información y crear, así, una sociedad de la información para
todos, insistiendo en la necesidad de que Europa explotase las oportunidades
de esta nueva economía. Del Consejo Europeo de Lisboa surge el plan de acción
eEurope 2002, que planteaba un horizonte hasta el año 2002 para la
consecución de los objetivos a corto plazo.
Cumplida esa fecha, surgiría la necesidad de políticas de más largo plazo.
El sucesor del eEurope 2002 es el plan de acción eEurope 2005, aprobado en el
Consejo Europeo de Sevilla de 2002 y con horizonte 2005. Este plan surge con la
meta de estimular el desarrollo de servicios, aplicaciones y contenidos. Es a
partir de entonces cuando se comienza a hablar, a nivel institucional, de
términos como e-government o administración on-line, el e-learning o
aprendizaje on-line, el e-health o salud on-line y, como no podía ser de otro
modo, el e-business, un marco dinámico para los negocios electrónicos.
Llegado el año 2005, el eEurope2005 fue remplazado por el i2010, con
horizonte 2010, cuyo objetivo era fomentar el conocimiento y la innovación
para establecer el crecimiento y la creación de empleo de forma cuantitativa y
cualitativa. La Comisión establece, en el i2010, tres prioridades: la creación de
un espacio europeo único de la información, el impulso y la inversión en
investigación e innovación de las TIC y la consecución de una sociedad de la
información basada en la mejora de la calidad de vida.
En 2007, la Comisión Europea aprobó el Programa Operativo Europeo,
que ofrecía a España un apoyo de 2.100 millones de euros, dentro de los
objetivos de convergencia en competitividad y empleo y en el marco de la
estrategia original de Lisboa. Su objetivo básico es el desarrollo de la economía
del conocimiento en los distintos países de la unión.
En 2010, la Comisión Europea puso en marcha la estrategia EU2020 con
el objetivo de salir de la crisis y preparar a la economía europea para la próxima
década. La Agenda Digital Europea 2010-2015 es una de las iniciativas de la
estrategia EU2020 que pretende dar solución a los principales problemas que,
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
42
actualmente, impiden maximizar el potencial económico del sector TIC. Entre
ellos se identifican la carencia de un mercado digital único y dinámico, el
analfabetismo digital o la falta de interoperabilidad en las aplicaciones.
En España:
Es en el año 2004, cuando el gobierno español comienza a promover el
establecimiento de un plan de convergencia con Europa y entre Comunidades
Autónomas. Surgía el plan Avanza.
El plan Avanza es la apuesta de las administraciones públicas y, en
general, de la sociedad española por el progreso hacia una Sociedad de la
Información y el Conocimiento. Este plan fue dotado, por parte del Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio y a través de la Secretaría de Estado de
Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, con 5.000 millones de
euros entre los años 2005 y 2008. Además, contó con 3.800 millones de euros
adicionales provenientes de las Comunidades Autónomas, entidades locales,
instituciones públicas y privadas y el sector empresarial.
Recientemente el gobierno ha aprobado la Estrategia 2011-2015 de
Avanza2 para convertir a España en el líder del uso de productos y servicios TIC
avanzados. El principal objetivo de esta nueva línea estratégica es contribuir a la
recuperación de la economía fomentando el uso intensivo y masivo de las TIC.
Sus iniciativas se basan en cinco puntos fundamentales:
1. El desarrollo del sector de las TIC, con el objetivo de apoyar a las empresas
del sector.
2. La capacitación de las TIC, que pretende incorporar a empresas y particulares
en la sociedad de la información.
3. Mejora de los servicios públicos digitales, que persigue optimizar la calidad de
los servicios prestados por las administraciones públicas.
4. Mejora de las infraestructuras, mediante la cual se desarrollará e implantará
la sociedad de la información en entornos rurales.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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5. Desarrollo de confianza y seguridad, con la meta de renovar la confianza de
los ciudadanos y las empresas en las TIC.
Figura 13 - Fuente: OCDE, Informe “Buena Gobernanza en las Políticas
Digitales: Cómo Maximizar el Potencial de las TIC. El Caso del Plan Avanza en
España” 2011
Contexto internacional:
Actualmente, la comunidad internacional confía en las TIC como uno de
los pilares fundamentales para la salida de la crisis. Así, por ejemplo:
1. En el año 2008, el Plan Europeo de Recuperación Económica planteaba las
infraestructuras TIC como una de las claves de la recuperación.
2. El año 2009 fue declarado el año Europeo de la Creación y la Innovación con
el convencimiento de que las TIC constituyen el mejor instrumento para poner
en marcha y materializar nuevas ideas por su coste bajo, en ocasiones casi nulo.
3. En el año 2009, y en el contexto de las medidas anticrisis del gobierno de
Estados Unidos, se emplean más de 25.000 millones de dólares para el
desarrollo de las infraestructuras TIC.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
44
3.2 - Marco regulatorio de las TIC
La Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo de 8 de junio de 2000
se proponía reforzar la seguridad jurídica en el comercio electrónico. Con este
objetivo, la directiva establecía un marco jurídico en el que los servicios de la
sociedad de la información se ajustasen a los principios de libre circulación y
libertad de establecimiento, tratando de eliminar distintas jurisprudencias entre
los estados miembros y, al mismo tiempo, evitando crear un exceso de
reglamentación.
Entre sus puntos más destacados destaca:
1. Los prestadores de servicios de la SI deben someterse a la legislación del
estado miembro donde están establecidos.
2. Los prestadores de servicios deben estar regidos por el principio de
transparencia en cuanto a la información a disposición de clientes y
autoridades.
3. Las comunicaciones comerciales deben estar claramente identificadas y no
dar lugar a equívocos para garantizar unas prácticas legales.
4. Se suprime toda prohibición o restricción respecto al uso de contratos
electrónicos.
5. Establece las responsabilidades de los prestadores de servicios frente a
contenidos ilegales publicados en su red o servidor. La directiva libera de
responsabilidad a los intermediarios que se encarguen de un mero transporte
de la información y limita la responsabilidad de los prestadores de servicios
tales como el almacenamiento de la información.
En España:
En España, no fue hasta el año 2007 cuando se comenzó a promover el
debate legal entre autoridades públicas, sector privado y asociaciones de
ciudadanos gracias a la Ley de Desarrollo de Medidas de la Sociedad de la
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
45
Información de diciembre de 2007 y la Ley de Acceso Electrónico de los
Ciudadanos a los Servicios Públicos de junio de 2007.
Previamente, el auge experimentado por la SI y las TIC ya había
propiciado el desarrollo, como no podía ser de otra forma, de un marco legal
extenso, en el que destaca la Ley 34/2002 de Servicios de la Sociedad de la
Información y del Comercio Electrónico de julio de 2002 y donde se regulaba el
régimen jurídico de los servicios y la contratación por vía electrónica.
Todo partícipe del sector deberá observar la regulación vigente tanto en
la Unión Europea como en España pero, dada la amplitud del marco legal del
sector TIC, las siguientes líneas se centran en los aspectos legales más
relevantes para este proyecto, la regulación de las redes sociales y de la
publicidad on-line destinados, en su mayoría, a garantizar la protección de los
usuarios de este tipo de productos, en ocasiones, menores de edad.
Dentro de las redes sociales, la protección de datos, los sistemas
publicitarios y el envío de comunicaciones comerciales son los principales
aspectos jurídicos que rigen en este tipo de plataformas.
3.2.1 - Protección de datos:
Dada la naturaleza de las redes sociales, en las que los usuarios
comparten experiencias, intereses, aficiones o fotografías con otros usuarios,
existe la posibilidad de que se obtengan y utilicen datos de carácter personal
con fines innobles.
La Ley Orgánica de Protección de Datos Personales 13/1999 de 15 de
diciembre (a partir de este momento, LOPD) y el real decreto 1720/2007 de 21
de diciembre, regulan la protección de datos en Internet y obligan a los
responsables de las redes sociales y responsables de ficheros de datos a tratar
una serie de aspectos fundamentales sobre:
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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a) La identificación de los responsables de la red y especificación de los canales
de recogida de datos.
b) El recibí del consentimiento de los usuarios para el almacenamiento y
utilización de sus datos, el cuál deber ser libre, inequívoco, específico e
informado. Para menores de 14 años, se requiere el consentimiento de padres o
representantes legales.
c) La información de la finalidad de los datos, que en una red social no debe ser
otra que la administración de los mismos dentro de la participación en la propia
red, aunque también se pueda hacer referencia su utilización con fines
comerciales.
d) Los derechos de acceso, rectificación o cancelación y la cesión de datos a
terceros. El usuario tiene derecho a modificar y eliminar sus datos de los
ficheros y debe ser informado cuando éstos se cedan a otras compañías.
Además, la LOPD exige que los ficheros de datos sean dados de alta en la
Agencia Española de Protección de Datos.
En este contexto, La Ley Orgánica 1/1982 de Protección Civil del Derecho
al Honor, a la Intimidad Personal y a la Propia Imagen considera la imagen de
una persona como dato personal y la ley 34/2002 de 11 de julio de Servicios de
la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (a partir de ahora LSSI)
especifica la responsabilidad de los gestores de servicios y de almacenamiento
de datos. De acuerdo con todo ello y con la LOPD, se considera delito utilizar la
imagen de otro usuario sin su permiso. En caso de que ello ocurriese, no se
exigirá responsabilidades al gestor siempre y cuando no tenga conocimiento de
lo acontecido. Tan pronto como tenga conocimiento, estará obligado a borrar
esos datos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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3.2.2 - Publicidad en redes sociales:
Los datos compartidos en las plataformas sociales representan una
fuente de información de valor incalculable para las empresas. Muchas
organizaciones encuentran, en estas redes, una oportunidad única para lanzar
mensajes publicitarios totalmente personalizados a segmentos muy concretos y
con un coste reducido.
Existen diversas formas de comunicación publicitaria en las redes
sociales. El usuario puede recibir recomendaciones por parte de su círculo de
contactos, mensajes promocionales en forma de invitaciones a eventos
patrocinados por los publicistas, etc. Independientemente de ello, y sea cual sea
la estrategia de comunicación adoptada, el anunciante deberá cumplir una serie
de puntos básicos en el contexto de la protección del consumidor:
a) En el momento de introducir sus datos, el usuario deberá ser informado si
éstos van a ser objeto de algún tipo de análisis o segmentación.
b) La empresa que se publicita deberá identificar el mensaje que, además,
deberá ser claro y veraz.
Cualquier empresa que quiera emprender algún tipo de comunicación
publicitaria utilizando una red social como medio deberá, como no podía se de
otro modo, respetar las normas de participación de la propia red. Esta medida
garantiza al gestor de la red el control sobre el material utilizado por el
publicista en la campaña o las prácticas que puedan llevar a cabo.
3.2.3 - Envío de comunicaciones comerciales:
La LSSI, mencionada anteriormente, regula el envío de comunicaciones
comerciales dentro de las plataformas sociales.
Dicha ley impide que los usuarios de la red reciban correos electrónicos
con publicidad salvo que den su autorización quedando prohibida, por tanto, la
utilización de las direcciones de correo de los contactos (importación de
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
48
direcciones de correo) del usuario con objetivos publicitarios. Es destacable que,
en esta forma de comunicación, debe ser perfectamente identificable la
empresa que está realizando la acción comercial y, además, el mensaje debe
contener obligatoriamente la palabra publicidad o publi.
Por otro lado, la ley 23/2006 de 7 de julio de Propiedad Intelectual, es la
encargada de garantizar la protección del mensaje del publicista frente a copias
de la competencia.
En cuanto a la publicidad on-line, 2011, de acuerdo con la directiva
europea 2009/136/CE de 25 noviembre, marca un antes y un después en las
acciones de marketing. Así, se ha regulado el uso de una de las herramientas
más utilizadas en el marketing on-line, las cookies, archivos que se almacenan
en el ordenador y que contienen gran cantidad de datos de navegación del
usuario. Se establece que únicamente puedan activarse cookies bajo el
consentimiento expreso del usuario y previa información sobre sus fines.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
49
4.- ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL
4.1 - Cambios demográficos y proyecciones
No es nueva la preocupación y el interés mostrado en distintos foros y
organismos nacionales e internacionales por los cambios demográficos que
afectan a los países occidentales, especialmente los que tienen que ver con el
envejecimiento de la población. Básicamente dos hechos explican este
fenómeno: la disminución de la fecundidad que se produjo en Europa en los
años sesenta (fenómeno que llegó a España con una década de retraso) y el
incremento de la población adulta, debido fundamentalmente a la mejora de las
condiciones de salud y de vida (baste recordar que la esperanza de vida al nacer
ha crecido en tres años por década).
Consecuencia de todo ello es que está comenzando a alterarse de
manera muy importante la relación numérica entre gente joven y adulta,
adquiriendo esta última, a nivel cuantitativo, un protagonismo principal y, como
no puede ser de otra forma, este fenómeno queda trasladado de manera
directa a la población activa.
Los datos e índices demográficos constatan lo anteriormente enunciado.
.A título de ejemplo, sirvan las proyecciones realizadas por la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Esta, y para sus 24 países
miembros -entre los que se encuentra España prevé que la proporción de
trabajadores con edades entre 45 y 64 años respecto a la población total de
trabajadores (de 14 a 64 años) pasará del 32 por ciento de 1980 al 41,3 por
ciento en el año 2025; esto quiere decir que, para esta fecha, algo menos de la
mitad de los trabajadores tendrán más de 45 años. El Comité Económico y Social
(CES, 2000) otorga una especial importancia para las políticas de empleo a los
tramos de edad entre 50 y 64 años y plantea que, según Eurostat, en la Unión
Europea su porcentaje pasará del 25% de la población en 1995 al 34,4% en
2025.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
50
Por otra parte, y refiriéndose al caso español en concreto, las cifras que
se manejan son las siguientes; en el año 2020 España tendrá una población de
40,6 millones de habitantes, de los que el 16,5 por ciento contará con más de 65
años (en 1990 este porcentaje era tres puntos más bajo). La población activa
para este año de referencia se situará alrededor de 11 ó 12 millones de
personas. Quiere esto decir que, si se mantiene este escenario, en el año 2020
habrá menos de dos cotizantes por cada pensionista (en 1990 había 5 cotizantes
por cada pensionista).
De esta evolución demográfica cabe esperar importantes efectos y
repercusiones a todos los niveles de la sociedad y de la economía. Aspectos
como la inclusión social, los problemas de protección social, su financiación, el
impacto en el cuidado sanitario o su relación con la migración, entre otros,
están siendo tratados por numerosos foros. Pero, evidentemente, el mundo
laboral, las propias organizaciones de trabajo se ven - o verán en un futuro no
muy lejano- afectadas; consecuencias sobre las pautas de trabajo, la
productividad, el retorno de jubilados a la población activa, las formas de
organización del trabajo, etc.
De manera concreta y en relación a los recursos humanos de las
organizaciones, varios son los aspectos que merece la pena destacar por su
repercusión en su gestión:
• Una notable proporción de la mano de obra estará constituida por
trabajadores de edades avanzadas (más de 50 años).
• El decremento de la tasa pensionista/cotizantes implica la imposibilidad
de que la fuerza productiva mantenga a los pensionistas en los términos
actuales. Cabe esperar de esto que la vida laboral se alargue y, con ello,
se retrase la edad de jubilación. En este sentido giran los esfuerzos y
recomendaciones de importantes instituciones (OIT, 2001, CES, 2000).
• El acceso más tardío de los jóvenes al mercado de trabajo por causa de
unos periodos de escolarización y formación más largos y por las
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
51
dificultades para encontrar empleo supone que la vida laboral se reduce
por el extremo inferior del rango de edades, o visto de otra forma, que
serán los grupos de edad intermedios y superiores los principales
protagonistas del mercado laboral.
• Es bastante posible que todo ello lleve también a generar soluciones
novedosas en cuanto a la distribución del tiempo de trabajo (días de
trabajo por año, duración de la jornada, flexibilidad, etc.)
En su nota de prensa del 28 de Enero de 2010, el INE aportaba las
siguientes previsiones para la proyección de la población española en el período
2009 - 2049:
• Las tendencias demográficas actuales llevarían a una reducción
progresiva del crecimiento poblacional en las próximas décadas
• El crecimiento natural de la población se haría negativo desde 2020
• La población mayor de 64 años se duplicaría en 40 años y pasaría a
representar más del 30% del total debido al envejecimiento de la
pirámide poblacional
Podemos observar estas conclusiones recogidas en los siguientes
cuadros.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
52
Figura 14 - Fuente: INE 2011
Figura 15 - Fuente: INE 2011
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
53
Por otro lado respecto a los flujos migratorios estimados, se ha
observado debido a la crisis una paralización en la tasa de inmigración recibida y
un aumento en el número de emigrantes, tanto extranjeros que retornan a sus
países de origen como nacionales que deciden probar suerte en el extranjero
ante la situación de desempleo y fuerte impacto de la crisis en España.
Figura 16 - Fuente: INE 2011
Sin duda las previsiones del envejecimiento de la población española
deberán ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar cualquier modelo de negocio
dado que los proveedores de contenidos deberán adaptarse a un cliente
objetivo de edad más avanzada en muchos casos que, no obstante, habrá
tenido una amplia experiencia con lo que ahora denominamos nuevas
tecnologías y que dentro de 10 años serán tecnologías tan comunes y maduras
como hoy en día el ordenador personal o el teléfono fijo.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
54
4.2 - Evolución de las tecnologías y hábitos en la próxima década
La evolución de las tecnologías en la telefonía móvil, la mejora de su
conectividad, los avances en los dispositivos tanto hardware como software
conducirán a un cambio en los hábitos de los ciudadanos que accederán a una
gran cantidad de servicios sin preocuparse del tipo de conexión disponible, y ni
siquiera en qué momento se conecta o desconecta. Todo esto conducirá a un
nuevo contexto de relación ciudadano-tecnología que vendrá caracterizado por
los siguientes puntos:
• Se accederá a la información desde cualquier lugar, en cualquier
momento y con gran variedad de dispositivos.
• A nivel tecnológico los dispositivos móviles serán la principal herramienta
de conexión a Internet para la mayoría de la gente en 2020.
• El móvil será la principal herramienta, y en ciertos casos será la única
herramienta de conexión para una parte de la población mundial y es
posible que pase a considerarse con un bien básico para la sociedad.
• Será una sociedad hiperconectada. Algunos consideran que la
hiperconexión ofrecerá más libertad y flexibilidad para otros será un
problema para la privacidad y la seguridad.
• La evolución de Internet también tendrá su repercusión en el modo de
relacionarse, y aumentará la transparencia de las personas y las
organizaciones.
• La relación de la sociedad con la tecnología de la información y las
comunicaciones se llevará a cabo de una manera más natural,
integrándose así en su día a día.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO)
1 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES
2 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES
3 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA
4 - ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL
5 - MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
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II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO)
1.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES
Si bien la telefonía móvil supuso hace no tantos años una revolución en
nuestros hábitos y en la forma de comunicarse, trabajar, disfrutar del tiempo
libre, y en definitiva en nuestra forma de vida, los teléfonos inteligentes o
smartphones, términos que usaremos indistintamente, han supuesto una de
esas innovaciones disruptivas, cuyo comienzo hemos visto en los últimos tres o
cuatro años, pero cuyo final aún está por escribirse.
Si atendemos a la definición comercial de lo que es un smartphone,
podríamos limitarnos a considerarlo como un terminal o dispositivo electrónico
que además de la funcionalidad más básica aparentemente de teléfono móvil,
permitiendo conectividad Wifi, bluetooth y conexión a internet a través de
banda ancha móvil, integra múltiples características que lo convierten en un
potente ordenador de mano, con limitaciones obvias en cuanto al tamaño pero
con una característica que es la que supone la innovación clave en este tipo de
dispositivos: la posibilidad de instalar múltiples aplicaciones, ya sean de tipo
propietario o con restricciones de licencia como es el caso de Apple, o
desarrolladas en un contexto de código abierto y libre licencia por terceras
partes.
Esta posibilidad de instalar distintas aplicaciones es lo que dota a estos
dispositivos de un potencial que a día de hoy, si bien ya se despliega de una
forma que es difícil de digerir por la rapidez y por lo innovador de cada una de
estas aplicaciones, es imposible vislumbrar a dónde nos puede llevar.
Nuevas aplicaciones, son lanzadas a miles cada día en las distintas
plataformas, con Apple y Android a la cabeza del duopolio de facto, y de esa
cantidad ingente de nuevas funcionalidades, las que se abren camino acaban
por revolucionar un modelo de negocio como es el de las compras, o por la
facilidad de despliegue que encuentran, casi vírica podría decirse, generar
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
57
cientos de millones de usuarios con los ingresos asociados que eso representa
como es el caso de ciertos juegos de enorme popularidad (Angry Birds).
Pero antes de pasar a examinar las características y los increíbles
crecimientos que registra este complejo mercado, es conveniente acotar los
límites del producto. En otras palabras, entender claramente qué es un
smartphone y qué lo diferencia de otros dispositivos tales como ordenadores
portátiles, PDAs o lectores de e-books.
Figura 17 - Smartphones: comparativa iPhone 3gs vs. Palm Pre vs. HTC Magic vs. Blackberry Storm.
1.1 - Smartphones y tablets: Hardware y fabricantes
Como ya se ha mencionado, un smartphone se define como un teléfono
móvil o una PDA en cuanto a aspecto físico y características de peso y
dimensiones, pero con todas las funcionalidades añadidas a las de un teléfono
móvil. Otra distinción que cabe hacerse es respecto a los Tablets. Los Tablets
son dispositivos portátiles con pantalla táctil que posibilitan la ejecución de
múltiples y variadas tareas. Desde navegar por Internet, leer ebooks o escuchar
música hasta realizar llamadas telefónicas. Las nuevas tablets integran teléfono
móvil con soporte para redes 3G o incluso 4G.
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58
Figura 18 - iPhone 4 de Apple
Todo esto los convierte en dispositivos prácticamente idénticos a los
smartphones y absolutamente intercambiables. La diferencia estriba
básicamente en el tamaño. Los tablets como iPad presentan un tamaño de
pantalla muy similar al de un ordenador portátil, por lo que se convierte en
produto sustitutivo de este último. Algunos modelos incluyen cámara de fotos
con resoluciones y prestaciones superiores a las de muchas cámaras de fotos
digitales convencionales. El bajo peso es otro de sus puntos fuertes. Al carecer
de teclado físico ofrecen una ligereza y comodidad superiores con respecto a los
ordenadores portátiles o netbooks. Mejor portabilidad (versiones de 7")
comparado con un ordenador portátil, no solo por su peso, también por sus
dimensiones y mínimo perfil. Hardware con múltiples opciones: GPS asistido,
pantalla capacitiva multitáctil, completas conexiones de entrada y salida ( wifi,
3g, HSUPA, bluetooth, dlna, hdmi..). En definitiva, las tablets disponen de
versatilidad total. En un solo dispositivo se incorporan las principales utilidades
de una cámara digital, teléfono móvil, cámara de vídeo (incluso en 3D),
ordenador portátil y la mayoría de funcionalidades de los últimos Smartphone.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
59
Figura 19 - iPad 3
Según un estudio realizado por la consultora norteamericana IDC, con
datos de mercado e informes de ventas de más de 30 países, durante 2010 se
vendieron 18 millones tablets. Apple ha acaparado la mayor parte de las ventas,
con una cuota de mercado media en todo el año de un 83% sin dar opciones a
sus competidores. El iPad registró unas ventas en 2010 de 14,94 millones de
unidades. Los resultados del tablet de Apple han sido muy positivos y se han
potenciado en el último trimestre del año. En los últimos tres meses de 2010
IDC asegura que se han vendido 10,1 millones de unidades de iPad, lo cual
evidencia el meteórico crecimiento del dispositivo, que duplicó sus ventas en
cuestión de meses. Los competidores de Apple han tenido una posición muy
discreta. Únicamente el Samsung Galaxy Tabs ha podido hacer sombra al iPad.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
60
Figura 20 - Tablet Samsung Galaxy Tab
Este dispositivo cerró el año con un 17% de cuota de mercado, muy lejos
de la media de Apple del 83%. El resto de compañías no ha contado con
terminales capaces de hacer frente a estos dos modelos. Por regiones, Estados
Unidos, Europa Occidental y Asia han sido las que más han apostado por los
tablets. En estos territorios se registró el 89% de las ventas. Estados Unidos se
confirma como el país en el que más tablets se han vendido, aunque Europa y
Asia han registrado mayores tasas de crecimiento.
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61
1.2 - Smartphones y tablets: datos del mercado global y español
Según Analysis Mason, en 2014 habrá 1.700 millones de smartphones en
todo el mundo, lo que supone un crecimiento anual del 32% desde este año
hasta 2014. Por tanto, dentro de cuatro años y atendiendo a las previsiones de
este estudio, el 26% de los teléfonos móviles en uso pertenecerán al grupo de
los conocidos como teléfonos inteligentes.
Un estudio realizado por ComScore en marzo de 2010 mostraba la
evolución de la telefonía móvil en cinco países europeos: Alemania, Italia, Reino
Unido, Francia y España. En España, el número de smartphones había crecido en
ese período casi un 30%, una cifra cercana al 32% de la media. El usuario
español prefería, según los resultados de dicha encuesta, enviar SMS, utilizar el
móvil para escuchar música y navegar por Internet antes que emplearlo para
acceder a redes sociales y visitar portales de noticias.
Pero como bien sabemos, la tasa de cambio en los usos y formas de las
tecnologías se ha vuelto vertiginosa y turbulenta. Si atendemos a los datos
arrojados por instituciones y empresas de análisis relacionadas con el sector, los
resultados apuntan en la dirección de continuar con una imparable tendencia
creciente en el uso de estos dispositivos. Según la Unión Internacional de
Telecomunicaciones existen actualmente en el mundo unas 5,3 miles de
millones de suscripciones móviles, lo cual equivaldría al 77% de la población
mundial, si bien ha de tenerse en cuenta que un solo abonado puede disponer
de varias líneas lo cual impide tomar esa cifra en valores absolutos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
62
Figura 21 - Indicadores claves de las telecomunicaciones 2010. Fuente: ITU
El crecimiento en la telefonía móvil está siendo dirigido por la demanda
en los países desarrollados y alimentada por los grandes emergentes como la
India y China. Estos dos países en conjunto agregaron en 2010 un total de 300
millones de nuevas suscripciones móviles. El número total de dispositivos
móviles vendidos creció entre 2009 y 2010 un 18,5 %, sumando un total de 1388
millones de dispositivos totales vendidos ese último año.
Figura 22 - Principales fabricantes de teléfonos móviles. Fuente: IDC y Strategy Analytics 2011.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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Los fabricantes a la cabeza de la penetración en el mercado son Nokia en
Europa Occidental, Samsung en Estados Unidos y Sharp en Japón. La
penetración de los smartphones es mayor en los países desarrollados que en el
resto del mundo.
Figura 23 - Principales fabricantes clasificados en función de su penetración de mercado. Fuente:
Comscore 2011.
Las ventas de smartphones mostraron un fuerte crecimiento global en
2010. El total de smartphones vendidos en 2010 fue de de 302,6 millones de
unidades, un 74,4% de crecimiento respecto al 2009. Según otros analistas, la
cifra andaría más bien en el entorno de los 292 millones de unidades. Ambas
cifras sitúan la cuota de mercado de los smartphones respecto a los teléfonos
móviles de un 21% aproximadamente.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
64
Figura 24 - Principales fabricantes de smartphones 2011. Fuente: IDC y Strategy Analytics.
Sin embargo, los datos de Nokia hay que cogerlos con pinzas este 2011,
año en que la compañía se encuentra sumida en una debacle reconocida por
propios y ajenos a la compañía, debido a su falta de visión respecto a los
smartphones y su carencia de un dispositivo atractivo y bien posicionado en
alguno de los segmentos del mercado, por un lado, y por el otro debido a un
sistema operativo que se ha mostrado incapaz de competir de ninguna manera
con los dos gigantes, Google Android y Apple iOS.
Se espera que Android se convierta en el sistema operativo nº 1 para
finales de este año según Gartner, que prevé unas ventas de 468 millones de
smartphones funcionando bajo este sistema operativo. Un 38,5% de los
dispositivos y 631 millones para 2015. Las cifras previstas por otras agencias no
se desvían significativamente de estas previsiones.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
65
Figura 25 - Cuotas de mercado de sistemas operativos para smartphones 2011. Fuente: Gartner e IDC.
En la tabla se puede observar ya el abandono de Symbian de Nokia del
Mercado y la lenta introducción de la alianza Nokia - Microsoft. Introducción
que a día de hoy no tiene fecha de salida.
Si nos fijamos en los datos actualizados de las previsiones más recientes
de IDC el panorama es el siguiente:
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
66
Figura 26 - Previsiones de cuotas de mercado en sistemas operativos de smartphones 2011-2015.
Fuente: IDC
Las previsiones totales de ventas de smartphones para este 2011 se
sitúan en torno a 472 millones de unidades vendidas, que podrían crecer en los
próximos 5 años hasta los mil millones de unidades. Google Android se sitúa
como el líder con un total del 40% de la cuota de mercado mundial. Este
liderazgo se mantendría hasta el 2015, por lo menos.
Como ya se había apuntado la cuota del 21% para este año de Nokia
Symbian se verá reducida a cero en breves por la decisión inevitable por las
circunstancias de la compañía de retirar dicho sistema operativo del mercado.
Apple sigue deslumbrando con su 18% de cuota de mercado, gracias al
milagro del iPhone y el iPad entre otros, convirtiéndose en la compañía más
grande de dispositivos móviles del mundo, la nº 1 en capitalización bursátil en
Estados Unidos según datos recientes.
España es el país líder en Europa en penetración de móviles inteligentes.
Los smartphones coparían el 38% del mercado de móviles, con 13,15 millones
de suscriptores de teléfonos con conexión a banda ancha y aplicaciones, según
datos de comScore presentados en el Mobile World Congress de Barcelona.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
67
La pasión por los móviles -54,34 millones activos- se perpetuaría con los nuevos
aparatos. Las cifras de comScore son mayores a las conocidas hasta ahora y a los
10,6 millones de usuarios de banda ancha móvil contabilizados por la Comisión
Europea. La competencia entre compañías y las ofertas de los móviles
preferidos: iPhone, Blackberry, Android, son algunos de los motores de la
adopción de la conectividad móvil.
Figura 27 - Penetración de los smartphones por países 2009-2010. Fuente: Comscore.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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2.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES
Debe entenderse en todo momento el sector de las aplicaciones para
smartphones y dispositivos afines en los distintos sistemas operativos, pero
fundamentalmente iOS de Apple y Google Android, en la que ya es una de las
mayores batallas entre dos marcas industriales que se recuerdan por hacerse
con el dominio del mercado en cualquiera de sus frentes.
Una Aplicación, App de forma abreviada, no es más que una herramienta
o programa informático pensada para desarrollar una tarea específica
ejecutándose en una plataforma o sistema operativo concreto. Una de las
características que son comunes a toda App es su interfaz muy intuitivo y
gráfico, que la diferencia de otros programas más complejos a los que el usuario
de un PC está acostumbrado.
En el siguiente gráfico podemos observar la evolución que han tenido
estos dos sistemas operativos dominantes los últimos dos años en volumen de
aplicaciones desarrolladas y ofrecidas a los usuarios en sus respectivos App
Stores o tiendas de aplicaciones que no es más que la manera que tienen estos
de acceder a las mismas, ya sea de modo gratuito o pagando cantidades por lo
general muy pequeñas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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Figura 28 - Número de aplicaciones disponibles en cada sistema operativo, marzo 2011. Fuente: Silicon
Alley Insider.
Lo que se observa es que si bien Apple supera a Google con una cierta
holgura, la tendencia parece indicar que la horquilla es cada vez más estrecha y
que Google no tardará en alcanzar y superar en número de aplicaciones a Apple.
Como veremos a continuación, el motivo más probable radica en la apertura del
código que presenta Android y la libertad a la hora de desarrollar las
aplicaciones frente al sistema cerrado y mediante licencia a que fuerza Apple.
Una encuesta reciente realizada por Nielsen en Estados Unidos arrojaba
los siguientes datos entre 4200 abonados móviles que habían descargado
alguna aplicación:
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Figura 29 - Categorís de aplicaciones más populares 2011. Fuente: Nielsen.
• La categoría reina se corresponde con los juegos, tanto gratis como de
pago.
• Facebook, Google maps y Weather cannel resultaban ser las más
populares entre los smartphones.
• En cuanto a redes sociales, Facebook se mostraba claramente como la
favorita seguida por MySpace entre los adolescentes y LinkedIn ganando
terreno entre los adultos.
• Compras: Amazon y eBay líderes.
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71
2.1 - El sector de las aplicaciones en España
Para elaborar este informe, The App Date -el evento de referencia sobre
aplicaciones en España- ha utilizado diferentes fuentes informativas y estudios
tales como los de INE, Nielsen, COmScores y otros pero, especialmente, se ha
apoyado en la colaboración con algunas de las principales compañías y
desarrolladores de aplicaciones de nuestro país. A través de la ‘Mesa de
Desarrolladores’, patrocinada por BlueVía y que impulsa The App Date, se han
llevado a cabo diferentes entrevistas y grupos de trabajo con el objetivo de
aportar y confirmar los datos.
El sector de las aplicaciones tecnológicas está en claro auge en todo el
mundo, pero especialmente en España. El desarrollo de apps se ha convertido
en una de las pocas formas que tienen las pequeñas empresas profesional de
entrar en los teléfonos móviles, un mercado muy opaco que, sin embargo, está
abriendo una nueva puerta para que entre más gente.
The App Date ha hecho público un concienzudo estudio sobre el estado
de la cuestión en lo que a desarrollar aplicaciones tecnológicas se refiere. Según
este estudio, en España se han desarrollado nada menos que 20.000
aplicaciones para dispositivos electrónicos, unos datos animados también por el
hecho de que cada día los usuarios españoles de ordenadores, tabletas y
teléfonos inteligentes se descargan un millón de aplicaciones. Y lo que es mejor:
las previsiones para 2012 no son nada negativas, ya que se espera que las
12.000 aplicaciones desarrolladas en 2011 aumentan en un 120% el año que
viene.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
72
Perfil del usuario
El usuario medio de aplicaciones en España es hombre, tiene entre 25 y
40 años, urbano, de clase media-media y media-alta. Usa sus aplicaciones
favoritas más de una vez al día y tiene instaladas una media de 20 aplicaciones
en su smartphone. Los heavy users de aplicaciones prefieren iOS: los usuarios
de iOS descargan más aplicaciones que los usuarios de Android. Por otro lado, el
usuario senior opta por los tablets, mientras que los mayores de 45 años
prefieren usar las aplicaciones en estos dispositivos en detrimento de los
smartphones. ¿Y qué pasa con los adolescentes? En España eligen BlackBerry: el
número de usuarios de aplicaciones de entre 12 y 18 años se ha incrementado
notablemente en este último año para este dispositivo.
El 70% de las aplicaciones desarrolladas en España han sido para iOS.
Sólo el 30% de esas aplicaciones han sido creadas por empresas de desarrollo de
apps. El 70% restante han sido creadas por desarrolladores independientes. Las
empresas de desarrollo de apps en España dedican el 90% de sus recursos a la
creación de apps para terceros; sólo un 10% de sus recursos es para la creación
de producto propio. El desarrollador independiente, sin embargo, invierte sobre
todo en producto propio.
En ningún caso se trata de un estudio estadístico y las cifras que
aparecen tienen, únicamente, un carácter estimativo que sin embargo por su
interés resulta revelador.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
73
• Volumen total de dispositivos que admiten aplicaciones en España
En España, el volumen total de estos dispositivos asciende a 30 millones,
permitiendo el acceso a Internet y uso de estas aplicaciones.
Figura 30- Vol. total de dispositivos que admiten Apps 2011 en España. Fuente: The App Date.
• España es el país europeo donde más rápido crece el número total de
smartphones
Figura 31 - Comparativa de crecimiento de las aplicaciones por países 2011. Fuente: TAD.
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• Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en
España
Figura 32 - Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en España 2011. Fuente:
TAD.
• Uso de las aplicaciones en dispositivos móviles en España
En España se descargan más de un millón de aplicaciones al día
• Web vs. App en uso por minutos al día
Figura 33 - Comparativa de tiempo ocupado en navegador web vs. aplicaciones. Fte: TAD.
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• Los usuarios de smartphones usan más las aplicaciones que el
navegador web
Figura 34 - Porcentaje de uso Web vs. Apps. Fte: TAD.
• Uso de las aplicaciones
Figura 35 - Categorías más populares. Fte: TAD.
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• Retrato medio del usuario de aplicaciones en España
El usuario medio de aplicaciones en España es hombre, tiene entre 25 y
40 años, urbano, de clase media-media y media-alta. Usa sus aplicaciones
favoritas más de una vez al día y tiene instaladas una media de 20 aplicaciones
en su smartphone.
• Los heavy users de aplicaciones prefieren iOS: Los usuarios de iOS
descargan más aplicaciones que los usuarios de Android.
• El usuario senior opta por los tablets: Los mayores de 45 años prefieren
usar las aplicaciones en estos dispositivos en detrimento de los
smartphones.
• Los adolescentes en España eligen BlackBerry: El número de usuarios de
aplicaciones de entre 12 y 18 años se ha incrementado notablemente en
este último año para este dispositivo.
• Desarrollo de las aplicaciones en España
- En España han sido desarrolladas más de 20.000 aplicaciones.
- El 70% de las aplicaciones desarrolladas en España han sido para iOS.
- Sólo el 30% de esas aplicaciones han sido creadas por empresas de desarrollo
de apps. El 70% restante han sido creadas por desarrolladores independientes.
- Las empresas de desarrollo de apps en España dedican el 90% de sus recursos
a la creación de apps para terceros; sólo un 10% de sus recursos es para la
creación de producto propio.
- El desarrollador independiente, sin embargo, invierte sobre todo en producto
propio.
- Se estima un crecimiento para el sector de cara al 2012 de más de un 120%.
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77
• Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo
Aplicaciones españolas que superan el millón de descargas.
Icono Nombre de la App Nº de descargas
iBasket 13.000.000
Tu Peso Ideal 4.549.275
Test de la Vida 4.173.277
Tontómetro 3.610.887
Tabla 1 - Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo en 2011. Fte: TAD.
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2.2 - Nuevo marketing móvil: geoposicionamiento y segmentación
Gracias a esta nueva ola que se está viviendo en las nuevas tecnologías,
cuyo paradigma fundamental encontramos en los smartphones y tablets junto
con el universo inabarcable de aplicaciones y servicios ofrecidos, el marketing
tal y como lo conocíamos encuentra nuevos caminos a través de los cuales
reinventarse proporcionando formas desconocidas y mucho más eficaces de
poner en contacto a las empresas con sus clientes potenciales.
Una de esas formas es la geolocalización. La geolocalización permite
ubicar al usuario con toda la exactitud que a día de hoy permiten los
dispositivos GPS integrados en los dispositivos móviles. De esta forma, las
aplicaciones haciendo uso de esta característica permiten personalizar las
distintas ofertas y servicios existentes acercándolas al usuario tanto como se
quiera.
Por otro lado, mediante un adecuado seguimiento de las preferencias del
usuario, se puede lograr que los contenidos que se ofrecen se adecúen
perfectamente a las demandas de este, evitando así el abordarle con multitud
de ofertas que quizás no sean ni de la más mínima consideración. No obstante,
esta no es la única forma de hacer marketing, y otras empresas de éxito como
Groupon han seguido haciendo valer su modelo de oferta masiva y
despersonalizada con éxito. Si bien es cierto que cada vez es más patente la
deriva hacia esquemas geoposicionados y segmentados, al menos como una
ramificación de la empresa.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
79
2.3 - Nuevo marketing móvil: clasificación de las aplicaciones por su
posicionamiento
2.3.1 - Consumo masivo y recurrente
Este tipo de aplicaciones de cupones permiten crear y ofertar cupones
que básicamente son como los cupones de papel que se entregan en lístines
telefónicos y similares. Los descuentos pueden ser de todo tipo (2x1, 15%, etc.)
• Cuponia
Sencilla plataforma que da cabida a multitud de cupones ofertados por
los distintos proveedores de productos y servicios clasificados en distintas
categorías (alimentación, ocio, moda, etc.)
Ofrece la posibilidad de que el establecimiento que desea realizar una
promoción cree fácilmente su propio cupón.
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80
Se corresponde con la extensión más básica al mundo online de los
cupones recortables más clásicos.
• Qporama
Muy similar al anterior, en fase beta y promocionado por la plataforma
especializada:
http://www.nova-ventus.com/
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
81
• Cuponeo
Permite crear fácilmente los cupones y elegir la población más cercana.
En fase beta.
2.3.2 - Marketing masivo y tradicional
Este tipo de aplicaciones de cupones permiten crear y ofertar cupones
que básicamente son como los cupones de papel que se entregan en lístines
telefónicos y similares
• Muestras gratis
Ofrece la posibilidad de probar marcas y productos en función de las
campañas vigentes así como otras múltiples ofertas vinculadas a descuentos
promocionales.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
82
• Family check
Las clásicas chequeras de talones descuento con la posibilidad de
descargarse online.
2.3.3 - Compras aspiracionales y esporádicas
El universo de los cupones por Internet cuyo boom se debe
principalmente a aplicaciones como Groupon.
• Groupon
Groupon quizás sea la compañía de cupones y descuentos que más éxito
ha cosechado en los últimos años. Este éxito en cifras de ventas y número de
usuarios se ha traducido en unas valoraciones de salida a bolsa astronómicas,
según algunos analistas, desorbitadas, lo cual unido a otras famosas IPOs como
la de LinkedIn ha hecho que vuelvan los rumores sobre una posible burbuja
.com, la burbuja 2.0.
Su funcionamiento es bastante sencillo: la compañía capta posibles
descuentos entre todo tipo de negocios minoristas que pueden ser desde
restaurantes a clínicas dentales o trajes a medida. No hay ninguna limitación en
el tipo de producto o servicio que se puede conseguir. La oferta se envía por
correo electrónico a los usuarios suscritos al servicio de alertas y existe un límite
hora y día para que expire la promoción. Si al vencer este plazo se ha
conseguido el número de usuarios que Groupon considera necesarios para que
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
83
resulte rentable, entonces se confirma la oferta a los usuarios para que hagan la
transferencia y confirmen el cupón. Disponen de un tiempo para disfrutar del
producto o servicio.
La cara negativa, sin embargo, es que para algunos negocios supone un
incremento en la demanda puntual para la que no están preparados, dando
lugar a retrasos, carencias de calidad, etc. lo cual empeora su imagen y la
probabilidad de que los usuarios no repitan.
Groupon rechazó recientemente una oferta de compra por parte de
Google de 6.000 millones de dólares.
En las siguientes figuras se puede observar esquemáticamente cómo
funciona el modelo de negocio de Groupon
Figura 36 - El modelo de negocio de Groupon (I).
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
84
Figura 37 - El modelo de negocio de Groupon (II).
• Groupalia
Muy similar a Groupon, sistema de descuentos de compra colectiva.
Fundada en Barcelona en mayo de 2010 y por tanto con mucho menos
recorrido que Groupon, ha participado de varias rodas de financiación de capital
riesgo.
Groupalia opera en España y en varios países sudamericanos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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• Letsbonus, Cuponing, etc.
En la misma línea de compra colectiva con caducidad de las promociones.
• Sector moda y marcas
Quizás las dos compañías con más éxito en el sector de ropa y moda sean
Privalia y Buyvip. A diferencia de todas las compañías expuestas con
anterioridad, en estas ya se puede comenzar a ver compañías de descuentos
focalizadas en un solo sector.
Privalia
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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Fundada en Barcelona en 2006, opera actualmente en España, Italia,
Brasil y Méjico. Emplea a más de 900 personas y su facturación de 2010 es de
unos 170 MM€. Su funcionamiento es distinto al del cuponeo. Se basa en
campañas realizadas a la medida de ciertas marcas, que generalmente se
encuentran posicionadas como de lujo o bastante caras y los usuarios sucritos a
los boletines que envían por correo pueden acceder por tiempo limitado de
campaña a las ofertas y promociones de cada marca. Los descuentos suelen ser
significativos por lo que funcionan con bastante aceptación entre un público
que de otra manera no accedería a estas marcas exclusivas.
BuyVip
Muy similar a Privalia, BuyVip fue adquirida por Amazon recientemente
desembolsando 70 millones de euros. La facturación de 2010 ascendió a 140
millones de euros.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
87
• Sector gastronomía
Con un funcionamiento similar a los descritos anteriormente, es decir,
combinación de campañas promocionales, cupones y descuentos, el boom de
este tipo de compañías y servicios se ha extendido con facilidad a la
gastronomía. Encontramos compañías como gourmetalert, vinarea
especializada en vinos, todovinos, etc.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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2.3.4 - Marketing segmentado y geolocalizado. Marketing de proximidad.
Este tipo de aplicaciones permiten acceder a las ofertas y promociones
de diversos establecimientos adheridos a las campañas promocionales de las
respectivas aplicaciones cuponeras, pero con la particularidad de que el usuario
determina de antemano, ya sea mediante selección previa o eligiendo en la
aplicación el tipo de ofertas que le gustaría recibir.
Uno de los problemas que plantean las cuponeras que han surgido a
raudales tras el éxito de Groupon es el bombardeo diario de correso de todas
las aplicaciones que en muchos casos ofertan productos o servicios que, si bien
están delimitados por zona geográfica, no realizan ninguna discriminación por
tipo de oferta. Nos encontramos con una masificación de ofertas del mismo tipo
que desaniman a los usuarios a seguir diariamente todas las ofertas en sus
bandejas de entrada. A este problema dan solución las aplicaciones bien
segmentadas que sepan caracterizar adecuadamente las ofertas que quiere
recibir el usuario en función de sus gustos, edad, preferencias, etc.
Y por otro lado, la geolocalización aporta un valor añadido que es el de
realizar las ofertas al usuario in situ, es decir, según se acerca al comercio que
realiza la oferta, el usuario recibe una alerta en su Smartphone una vez que el
sistema ha detectado su proximidad con lo que se consigue una inmediatez en
tiempo y lugar muy superior a las campañas masificadas de las cuponeras
tradicionales.
• Coupies
En octubre del 2009 el primer cupón de descuento fue canjeado en una
cafetería cerca de la universidad de Colonia en Alemania, éste fue el inicio de
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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Coupies. Ahora, la plataforma es el marketplace líder para cupones móviles en
este país y abre su sede en España para implantar gratuitamente el cupón móvil
a través de las aplicaciones de iPhone, iPad, Android y próximamente una
aplicación web para el resto de modelos.
Daniel Mensing, fundador de Coupies en España comenta: “Los cupones
móviles permiten al anunciante utilizar el móvil como un complemento muy
eficaz a las campañas clásicas de display. Funciona directamente en el punto de
venta. En este sentido, Coupies dispone de una tecnología pionera y muy
atractiva para el sector de los bienes de consumo”.
Ventajas para usuarios y empresas
La aplicación de Coupies permite acceder a las mejores ofertas y
descuentos en ocio, gastronomía y shopping desde el móvil. Se selecciona una
oferta cercana y se canjea. Sin mensajes de SPAM y sin imprimir nada.
Para las marcas, Coupies resulta una herramienta de marketing
innovadora: ofrece una forma más rápida, eficaz y barata de usar cupones de
descuento. La ventaja del programa permite que cualquier negocio o comercio
empiece a usarlo sin invertir en tecnología en su local ni tener que dar
formación extra a sus empleados.
De esta manera, los pequeños negocios pueden utilizar marketing de
resultados con una analítica similar al mundo web pero aplicado a la atracción
de clientes a los puntos de venta.
Coupies construye una potente red de anunciantes y usuarios, gracias a la
integración con empresas como Gbanga, Wikitude o Vision (Realidad
Aumentada) que le permiten ampliar su audiencia y compartir beneficios a nivel
de marketing.
Figura
¿Cómo funcionan los cupones móviles?
Coupies ha ganado varios premios a nivel europeo por su solución
tecnológica. Ofrece al usuario las ofertas que más le pueden interesar, en
cualquier país del mundo donde Coupies está activo.
Es decir, los cupones móviles son geo localizados, porque permiten al
usuario mostrar información de descuentos cercanos al lugar donde se
encuentra o hacia dónde se dirige. Los descuentos se pueden visualizar por
categorías o por establecimientos que se l
encontramos fácilmente dónde podemos conseguir un café gratis, cortarnos el
pelo con descuento del 15%, conseguir un menú a mitad de precio… a menos de
100m. de distancia. El cupón se canjea con un solo click en la caja del
establecimiento.
La aplicación se descarga gratuitamente desde la
página: http://www.coupies.es
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Figura 38 - Capturas de pantalla de Coupies.
¿Cómo funcionan los cupones móviles?
Coupies ha ganado varios premios a nivel europeo por su solución
tecnológica. Ofrece al usuario las ofertas que más le pueden interesar, en
cualquier país del mundo donde Coupies está activo.
Es decir, los cupones móviles son geo localizados, porque permiten al
usuario mostrar información de descuentos cercanos al lugar donde se
encuentra o hacia dónde se dirige. Los descuentos se pueden visualizar por
categorías o por establecimientos que se localizan en un mapa. Así,
encontramos fácilmente dónde podemos conseguir un café gratis, cortarnos el
pelo con descuento del 15%, conseguir un menú a mitad de precio… a menos de
100m. de distancia. El cupón se canjea con un solo click en la caja del
La aplicación se descarga gratuitamente desde la
http://www.coupies.es
UTOOKA
Coupies ha ganado varios premios a nivel europeo por su solución
tecnológica. Ofrece al usuario las ofertas que más le pueden interesar, en
Es decir, los cupones móviles son geo localizados, porque permiten al
usuario mostrar información de descuentos cercanos al lugar donde se
encuentra o hacia dónde se dirige. Los descuentos se pueden visualizar por
ocalizan en un mapa. Así,
encontramos fácilmente dónde podemos conseguir un café gratis, cortarnos el
pelo con descuento del 15%, conseguir un menú a mitad de precio… a menos de
100m. de distancia. El cupón se canjea con un solo click en la caja del
La aplicación se descarga gratuitamente desde la
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Promoción inicial para marcas y cadenas
Para que las cadenas y marcas se animen a promocionar sus productos
con este nuevo sistema, Coupies ofrece la gestión gratuita de la primera
campaña y sortea un ipad entre los clientes que se den de alta.
Para registrarse: http://www.landing.coupies.es
Sobre Coupies
Coupies es el marketplace líder en Alemania para cupones móviles en
este país. El alcance de la red de Coupies, junto con la de sus Partners,
representa una oportunidad única en marketing móvil para generar ventas
locales de una forma eficaz y al menor coste.
Actualmente Coupies llega a más de 3 millones de usuarios móviles en
toda Europa, tiene 4.000 clientes y 5.500 cupones en su plataforma
internacional. Su apertura en España ha coincidido con la expansión a Suiza y
desde el año pasado opera en Hong Kong, Malasia e Indonesia.
Ha desarrollado importantes campañas con marcas como Shell,
Footlocker, Kentucky Fried Chicken o Paramount.
• Tooio
Concepto equivalente a Coupies. Surgió en España hace algo más de un
año, en 2010. Actualmente no opera correctamente debido a que no ha logrado
alcanzar el nivel de masa crítica necesaria para que este tipo de aplicaciones y
servicios logren implantarse
• Otras aplicaciones geolocalizadas operativas: Bliquo e Iguanaget
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
92
Con el mismo concepto ya expuesto estas dos plataformas actualmente
se encuentran operativas en España y compiten entre sí por imponerse en el
mercado.
• Factory Smart Card
A continuación entramos en aplicaciones ultrasegmentadas y diseñadas a
medida para centros comerciales. Es el caso de la cadena de outlets Factory. EL
funcionamiento es el siguiente: por cada compra superior a 30 euros el
comprador puede escanear un código QR presente en cada establecimiento del
outlet e introduciendo el número del ticket, acumula un determinado número
de puntos. Al sumar cierta cantidad de puntos, estos pueden ser canjeados por
un vale de 20€ para compras en las tiendas del outlet.
Otra aplicación en esta línea y que seguramente precederán a muchas
otras en esta línea en un futuro cercano es la desarrollada Ad-hoc en este caso
para el centro comercial de Sawgrass Mills en Miami.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
93
• Otras: Shopkick, LoockAd y 72hdeals
Todas estas aplicaciones combinan alguna de las características vistas
hasta ahora: geolocalización y descuentos, solo que en estos casos se refuerza la
visibilidad de las aplicaciones y captación de usuarios mediante la inclusión de
pequeñas redes sociales, tablón de anuncios, foros, etc. con el fin de
incrementar la masa crítica de usuarios, vital para este tipo de aplicaciones.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
94
2.3.5 - Redes sociales en torno a la moda femenina
A continuación pasamos a examinar algunas redes sociales orientadas al
sector de la moda disponibles en aplicaciones para smartphones y web. LA clave
de estas redes es el enorme potencial de negocio de que disponen, al tener una
masa crítica creciente y extendiéndose de forma viral, que es la única forma de
llevar a buen puerto un modelo de negocio de este tipo.
• Chicisimo
La gamificación es la integración de dinámicas de juegos en una web,
servicio, comunidad, contenido o campaña para aumentar la participación de
los usuarios, al conseguir que nuestra aplicación sea más divertida, motivadora
y en definitiva, “enganche más”.
Chicisimo se gamifica y la verdad es que por su temática y el
funcionamiento que ya tenía la web parece ser una decisión muy acertada. Una
web donde las chicas suben fotos sobre cómo van vestidas, si además le
añadimos el componente de juego el potencial es enorme de cara a potenciar la
participación y fidelizar a más usuarias. Las cifras actuales de la web ya son
espectaculares. Chicisimo dispone de 6.000 marcas, cientos de looks subidos
cada día, por ejemplo 500 looks de Zara compartidos cada semana, 60.000 looks
a día de hoy, aunque esta cifra está creciendo muchísimo, al igual que los demás
parámetros del site.
La gamificación de chicisimo busca lograr tres objetivos: hacer del site
una experiencia más divertida para las usuarias, hacer más fácil descubrir estilos
que les puedan gustar y dar herramientas a las marcas para ayudarles a
descubrir sus principales prescriptoras en la red: aquellas usuarias que les
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
95
ayudan a vender más. La gamificación de la web pasa por la incorporación de un
sistema de badges en forma de flores que las usuarias van consiguiendo por la
participación en la comunidad y que pasan a formar parte de su perfil personal.
Respecto a su modelo de negocio, se debería ver potenciado por los
aspectos de juego y que actualmente se basa en la generación de Leads para las
marcas de ropa lo cual vista la entrada tan importante de estas marcas en la
venta online no cabe duda de que será un gran negocio. Chicisimo ya ha
realizado algunas acciones promocionales de marcas como los casos de Tommy
Hilfiger en España y Patrizia Pepe en Italia.
Con chicisimo observamos un claro ejemplo de la ultrasegmentación al
dirigirse, de momento exclusivamente, al sexo femenino interesado en la moda.
• Stylelovely
En la misma línea de Chicisimo, Stylelovely se trata de una comunidad de
aficionadas a la moda que suben sus looks que las mismas usuarias puntúan y
acceden a regalos, promociones y sorteos.
• Go Try it on
Surgida como una aplicación para Smartphone, se basa en la idea de que
las usuarias se sacan fotos con los looks y la comunidad de usuarias los valora y
puntúa, aconsejando o desaconsejando las prendas de ropa con las que la
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
96
usuaria sale en la foto. De gran aceptación internacional y especialmente en
EEUU.
2.3.6 - iPhone vs. Android
Hay que tener en cuenta un factor fundamental que analizaremos con
más detenimiento y es la diferencia de los modelos de negocio en una y otra
plataforma. Mientras que los usuarios de iPhone están más predispuestos a
pagar por las aplicaciones, esta premisa no se cumple en la misma medida en
los usuarios de Android por lo que las Apps en esta segunda plataforma tienden
a buscar sus ingresos mediante la inserción de publicidad que el usuario podrá
eliminar al adquirir la versión de pago.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
97
3.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA
3.1 - SITUACIÓN DE PARTIDA
3.1.1 - El sector textil y confección atraviesa momentos críticos
El comercio textil español cerró el ejercicio 2009 con una facturación de
18.300 millones de euros. Esta cifra, que representa una caída del 7,8% respecto
al año anterior, representa retroceder al volumen de facturación de hace doce
años, es decir, de 1998, según la Asociación Empresarial de Comercio Textil y
Complementos (Acotex).
La actividad del sector en el mercado nacional continúa aún muy lejos de
las cifras anteriores a la crisis, aunque se está produciendo una desaceleración
en la caída en picado que se estaba sufriendo hasta la fecha. Mientras en 2008
el volumen de negocio descendió un 10,12%, en el primer semestre de 2010 las
ventas se han mantenido respecto al mismo periodo de 2009.
Figura 39 - Distribución y evolución de la industria textil 2009. Fte: ACOTEX
En 2009, cada familia española dedicó 1.237 euros a adquirir ropa, 111
euros menos que el año anterior. Madrileños y navarros son los que más gastan
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
98
en ropa, con una media de 583 euros y 601 euros por ciudadano, mientras
extremeños y gallegos figuran en la cola de la lista, con 350,1 euros y 398 euros
por persona.
La coyuntura económica ha hecho que los ciudadanos recorten su gasto
en vestuario, lo que ha forzado a las grandes cadenas a reducir sus precios. El
pequeño comercio ha seguido también esta tendencia, aunque el recorte de sus
márgenes ha derivado en cierres. Desde el inicio de la crisis, la falta de liquidez
ha provocado el cierre de unos 10.000 establecimientos dedicados al textil.
Actualmente se contabilizan 61.146 establecimientos que realizan esta
actividad en España, que a cierre de 2009 daban empleo a 204.538 personas,
frente a los 223.765 puestos de trabajado que generaba el sector en 2007,
según se desprende del informe de Acotex.
Las cadenas especializadas continúan copando la mayor parte del
negocio del sector, con un peso del 27% en el total. A continuación figuran las
tiendas multimarca (con un 26%) y los hipermercados y grandes superficie, que
suponen el 24%. El formato outlet es el que ha experimentado un mayor
crecimiento y ha pasado del 0,9% en 2001, al 12% en 2009.
Las tiendas independientes están siendo las más perjudicadas, mientras
que los hipermercados y grandes superficies acaparan cada vez más cuota.
En el mercado exterior, nuestro principal comprador, Francia, ha
reducido sus compras en los últimos cinco años un 22%.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
99
3.1.2 - La exportación se ve como la única salida a la difícil situación del sector
textil y confección español.
En los últimos años varias marcas españolas se han internacionalizado
con éxito, lo que ha contribuido a difundir la moda española en el exterior. Sin
embargo, todavía es un número muy reducido, insuficiente para consolidar una
imagen potente de la moda española.
Para competir en el mercado internacional, altamente fragmentado y
competitivo, las empresas de moda se encuentran con importantes retos:
• Gestionar eficazmente la cadena de aprovisionamiento.
• Diferenciar el producto.
• Desarrollar marcas consolidadas y reputadas (los mercados maduros sólo
acogen marcas consolidadas).
• Contar con presencia de las marcas en París, Milán, Londres, Berlín o Viena,
factor imprescindible en términos de imagen internacional.
• Las marcas fuertes deben apoyar la imagen de la moda española en el exterior
y contribuir de manera indirecta a internacionalizar más marcas.
• A pesar de no haber enfatizado su origen español, empresas como Zara,
Mango o Camper, por ejemplo, han impactado sobre la imagen de la moda
española de una forma muy positiva.
• Sin embargo, queda camino por recorrer para que un mayor número de
marcas españolas se fortalezcan internacionalmente y contribuyan a
promocionar la moda española.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
100
3.1.3 - Tendencias del sector a tener en cuenta
• El precio, como driver cada vez más importante.
• Consumidores cada vez más sofisticados, educados y exigentes. Se necesita
una imaginería de marketing cada vez mayor para diferenciar las marcas de
moda de valor añadido de las prendas cotidianas.
• La moda ya no funciona por segmentos socioeconómicos: los consumidores
cambian indistintamente del segmento lujo al “fast fashion”. Fenómeno
vintage.
• La industria se ha descentralizado y todas las empresas producen en los
mismos sitios, con lo que la única posibilidad de diferenciación es a través del
diseño y la comercialización.
• En cuanto a la comercialización, se tiende hacia fórmulas verticales (menos
intermediarios).
Las variables a la hora de la decisión de compra quedan de la siguiente manera:
Figura 40 - Variables en la decisión de compra. Fte: ACOTEX.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
101
3.2 - CONCLUSIONES GENERALES
3.2.1 - Notoriedad de la moda española a nivel internacional
• La asociación entre España y moda es bastante baja, porque la moda española
es desconocida.
• Si se conoce algo la moda española es gracias a un número muy reducido de
marcas (en especial Zara y Mango, o en menor medida marcas como Custo,
Desigual o Loewe), aunque muchos consumidores ni siquiera conocen que son
marcas españolas.
3.2.2 - Fortalezas de la moda española
• El calzado y la piel son muy valorados.
• La moda tiene atributos positivos (original, imaginativa, creativa, innovadora,
trendy).
• Calidad media-alta (excepto para el mercado japonés).
• Precio interesante. Hecho en Europa.
• Hay marcas con mucho potencial.
• Valor de los bienes escasos (lo lleva poca gente).
• Simpatía de España como país.
3.2.3 - Debilidades de la moda española
• Desconocimiento de la moda española, al haber muy poca presencia de las
marcas españolas en el exterior.
• Falta de capacidad o de espíritu asociativo (cada CC.AA. va por su lado).
• Poca promoción de su origen español por parte de muchas marcas
internacionales.
• Falta de liderazgo de marcas españolas en el sector de la moda (con excepción
de Zara).
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
102
• Sector muy atomizado, con muchas empresas de tamaño pequeño. No hay
empresas potentes para abanderar la moda española (como en Francia).
• No se considera una apuesta segura.
• Falta de comunicación y promoción como país. No hay concepto de “moda
española”.
• Calidad mejorable.
• Unión entre diseño y producción muy mejorable. Pocos diseñadores españoles
tienen un buen plan de negocios.
• No se ha sabido capitalizar la historia de la moda española (ej. Balenciaga).
• Se ha llegado tarde a muchos mercados en los que es difícil hacerse un hueco.
• Las marcas no están dirigidas por diseñadores conocidos.
• La creatividad puede resultar a veces excesiva y poco ponible para el gusto de
muchas personas.
3.2.4 - Principales competidores de la moda española
• Italia es el principal competidor de España, aunque la percepción de calidad es
mayor, los precios son más altos, y el estilo es más tradicional. Los diseñadores
del segmento medio son peores que en España.
• También se compite con las marcas medias francesas, que tienen la ventaja
de relacionarse con la imagen de los gurús, aunque con marcas mucho menos
relevantes.
• En menor medida también se compite con EE.UU. y ciertas marcas
americanas, así como con otros países europeos cuya moda no es principal.
• Brasil, aunque emergente en moda, no se puede considerar competencia de
España, aunque tiene ciertos parecidos en moda y estilo de vida, pero se
percibe de calidad inferior al no ser ‘Made in/by Europe’.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
103
3.2.5 - Nuevos competidores a tener en cuenta
• Bélgica, con la moda de Amberes como estandarte, tiene una comunicación
conjunta y una imagen común como país. Su target es exclusivo.
• Brasil, cuya moda es cada vez más importante.
• Países escandinavos, cuya moda destaca por su estilo minimalista.
• Grecia, que podría posicionarse como moda ‘pret a porter’ para el segmento
alto.
• Tailandia, con un alto know how de producción y costes muy bajos.
• Japón tiene un estilo único e investigación en materiales (ej. tejidos técnicos)
y formas. La moda japonesa es ‘experimentación’. Marcas como Uniqlo se están
internacionalizando mucho.
• Turquía, y la moda de Estambul.
3.2.6 - Factores de éxito de países competidores
• En Francia, las marcas medianas se benefician de los atributos positivos de las
marcas de lujo.
• Italia tiene una estrategia común, bien definida y con continuidad. Tienen
mucha capacidad asociativa y son muy buenos comerciantes desde siempre.
Saben anunciarse y qué hacer para vender.
• En Alemania hay grandes distribuidores muy comerciales. Ofrecen muy buen
servicio y mucha rigurosidad.
• En EE.UU. gran parte de su éxito es el marketing. Dominan las celebrities y los
canales de distribución. Su producto es medio, pero su presupuesto en
comunicación es inmenso.
• Brasil se está internacionalizando muy bien, con organización, unión y
consistencia.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
104
3.2.7 - Tendencias para el fortalecimiento de la imagen y el posicionamiento
de la moda española
• Desarrollar marcas fuertes mediante inversión en marketing y comunicación:
- Un cuidado plan de comunicación, que no tiene por qué ser necesariamente
publicidad convencional: el diseño de las bolsas o cajas para el producto, las
etiquetas, la música de la tienda, el showroom, etc.
- Las experiencias de marca son cada vez más importantes y apelan a los cinco
sentidos (hay marcas que tienen sus propios códigos visuales, aromas
registrados, música corporativa o texturas).
- Además, es importante contar con una historia de marca bien definida y
diferenciada de la competencia.
• Desarrollar puntos de venta emblemáticos:
- Puesto que el potencial de las marcas españolas está en su creatividad y en la
gestión comunicativa de la marca, es preciso que los puntos de venta sean
entornos singulares, tanto la localización como el interior de la tienda.
- Un ejemplo de la importancia de la percepción de la marca por el canal de
distribución es MANGO: entró en el mercado Chino a través de franquicias fue
percibido como mera mercancía sin valor añadido. En marzo de 2009 ha logrado
abrir su flagship store en la milla de oro de Shanghai con la que pretende
solucionar su problema de imagen.
• Voluntad de asociarse:- La asociación, aportaría al sector la transferencia de
conocimiento entre sus miembros, mejoraría la competitividad de las empresas
integrantes y facilitaría la internacionalización.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
105
3.3 - MODA ESPAÑOLA EN FRANQUICIA
3.3.1 - Evolución del número de enseñas y establecimientos
Actualmente existen 165 enseñas franquiciadoras de moda, con 6.447
establecimientos operativos. Produciéndose la circunstancia que sólo el 10% de
estas enseñas aglutina el 50% de los establecimientos.
Figura 41 - Crecimiento de enseñas y establecimientos 2006 - 2009. Fte: ACOTEX.
En los últimos cinco años el modelo de venta de moda mediante
franquicia ha pasado de representar el 8,4% de los negocios que componen el
comercio minorista textil en España al 10,3%.
Los conceptos en franquicia se caracterizan por presentar un mayor
volumen de facturación que el comercio independiente, presentar modelos de
negocio más definidos y diferenciales, experimentar mayores crecimientos y
afrontar mejor los periodos de recesión económica, entre otros.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
106
• 1.818 millones de euros es la facturación registrada por el sector de
moda en franquicia.
• 678 millones de euros es la inversión global que registra este sector en
franquicia.
• 30.000 empleos aglutinan las enseñas franquiciadoras del sector moda.
Figura 42 - Comercio minorista vs. Franquicias 2010. Fte: ACOTEX.
El segmento que concentra el mayor nº de enseñas es el de moda
femenina (con 34 enseñas franquiciadoras), seguido de infantil/juvenil (32) y
Complementos (29). También es en el sector de la moda femenina donde se
encuentra el mayor número de establecimientos (1.616).
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
107
Figura 43 - Situación de la franquicia en España 2010. Fte: Tormo y asociados.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
108
3.4 - MODA ESPAÑOLA A TRAVÉS DE INTERNET
3.4.1 - Evolución de la venta de moda a través de Internet
Cuatro millones de usuarios españoles compran moda a través de
internet y un 40% de éstos se incorporaron a este canal hace menos de año y
medio. Dos hechos que simbolizan el éxito de esta tendencia, cuya facturación
se estima que supere los 1.200 millones de euros a finales de año. Dos estudios
realizados por “The Cocktail Analiyis” y “Nielsen”, presentan las siguientes
conclusiones.
Entre los soportes a través de los que se accede a las tiendas virtuales
destacan los teléfonos inteligentes o smartphones. Un 17% de los compradores
de moda online accede desde su móvil a sitios web relacionados con moda y el
3,5% además, compra.
Los sites de compra de moda online tienen una audiencia
mayoritariamente femenina (64% de los compradores de moda online son
mujeres) y el rango de edad que más consume moda en Internet es de los 25 a
44 años.
En cuanto a las páginas más visitadas en internet, los españoles
muestran su preferencia por los clubes de venta privada, que recibieron el 74%
de las visitas y el 77% de las compras de moda online. Son los que muestran un
desarrollo más rápido, ya que en los últimos tres años, su tráfico se ha
multiplicado por tres, pasando de 2.000 millones de páginas vistas en 2007 a
más de 6.000 millones en 2010.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
109
El estudio de The Cocktail Anaysis destaca cinco perfiles de compradores:
-Fashionista (un 6% del total), que se declara fascinada por la moda: accede en
mayor medida a contenidos de moda desde el móvil y quien más gasta en
moda, tanto online como offline.
-Práctica (14%). Valora la rapidez, la comodidad y el mayor surtido de
productos. Compra más en sites de tiendas/cadenas españolas que en clubs de
compra.
-Gestor (un 23%), al que le interesa poco la moda y evita ir de tiendas. Compra
en internet porque aquí encuentra los precios más competitivos, y por tanto,
recurre más a los outlets y clubs de compra.
-Sensata (26%), que ha comprado moda online, pero hace más de un año.
-Pautado (32% del total) que nunca ha comprado moda por internet.
Estos dos últimos estarían considerados como compradores offline.
Los defensores de la compra de moda online afirman que la red aporta
comodidad, una mayor oferta y, en definitiva, nuevas ocasiones de compra. Así,
de los estudios se desprende que se prevé que el número de compradores siga
creciendo en la medida en que la oferta de moda online mejore, se reduzcan los
gastos de envío y aumenten la facilidad de devolución.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
110
3.5 - APERTURA DE NUEVOS MERCADOS
El comercio electrónico, las TICs y el uso de contenidos digitales están
cambiando la posición de las empresas del sector de la moda en el panorama
internacional.
Las ventas electrónicas tienen un peso cada vez mayor en el volumen
total de facturación de muchas firmas y, no en vano, cada vez son más las
marcas que apuestan por comercializar sus prendas a través de Internet. Según
Nielsen, la ropa, los zapatos y los complementos, son la segunda categoría en
intención de compra a través de la red entre los consumidores europeos. Por
ello no es de extrañar que en los últimos tres años las marcas hayan mejorado
sus escaparates virtuales y hayan simplificado los procesos de adquisición y
devolución, innovando a través de este canal de venta que se ha convertido en
una de las principales actividades comerciales de cara a la internacionalización
de la moda española a través de la World Wide Web.
Las firmas españolas han visto Internet un canal adicional con el que
rentabilizar sus negocios fuera de nuestras fronteras y cada vez son más los
compradores extranjeros que confían en las tiendas virtuales de las marcas
españolas para realizar sus compras.
A través de la red, las principales marcas nacionales han desarrollado una
serie de estrategias, tanto nacionales como internacionales, para aumentar el
número de sus ventas electrónicas. Según la consultora Kantar Worldpanel, la
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
111
facturación durante el pasado ejercicio del sector textil español a través de la
red creció un 15%.
Por ello los grandes grupos del sector han acelerado a lo largo de 2011
sus estrategias de ventas por este canal y han dado el salto a los mercados
exteriores para competir entre los grandes.
El Grupo Mango, pionero en dar el salto a la red, comenzó a operar en el
año 2000 y desde entonces se ha implantado en los 27 países de la Unión
Europea, además de Andorra, Suiza, Mónaco, Canadá, Japón, Estados Unidos,
China y Turquía. Globalmente, desde que inaugurara su negocio online, la marca
española contabiliza más de dos millones de visitas mensuales y supera los
900.000 usuarios registrados.
Aunque la venta online de Mango ha aumentado un 80% en 2010, lo que
le supuso una facturación que alcanzó los 21 millones de euros, a lo largo de
este año la firma prevé que sus ventas a través de la red se dupliquen. Por ello
ha apostado por operar en China a través del gigante Taobao, la mayor
plataforma de e-commerce del país asiático, que cuenta con más de 190
millones de usuarios. Esta iniciativa coincide con los planes de la firma de
vender a través de corners online y e-tailers multimarca.
Otra de las exitosas apuestas de las firmas españolas ha sido la realizada
por el Grupo Inditex, que a través de Zara Home comenzó a explorar las ventas
a través de la red en el año 2007 y con el que en la actualidad está presente en
15 cibermercados.
Por otra parte, la tienda virtual de Zara ha cumplido recientemente un
año y actualmente su escaparate cibernético está presente en 16 países, en el
que se incluye la reciente inauguración el pasado 7 de septiembre de su tienda
en la red en Estados Unidos. Además, inaugura este modelo de negocio en
Japón, convirtiéndose en la primera tienda online que la marca abre en Asia.
Zara, comenzó la venta online de sus prendas en Alemania, Francia,
España, Reino Unido y Portugal, y en menos de un año le han seguido el resto
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
112
de sus firmas que se han extendido por los cinco continentes. Todas las tiendas
que pertenecen al grupo, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho,
Stradivarius, Uterqüe, Zara y Zara Home, ya han hecho el desembarco en la red
con éxito.
A través de la apertura de estas tiendas virtuales muchas de las marcas
del grupo se han instalado en mercados en los que hasta el momento no tenían
una tienda física, como es el caso del debut de Pull&Bear, Stradivarius, Oysho y
Uterqüe en Alemania, o Massimo Dutti, que en total ha abierto en trece
mercados su tienda online, y que a través de la red ha llegado por primera vez a
Austria, Dinamarca y Mónaco.
El Grupo Cortefiel también ha inaugurado recientemente su tienda
online, que en principio ha comenzado a funcionar en España pero que para
finales de año extenderá su cobertura para el resto del continente europeo,
llegando a mercados en los que antes no tenía establecimientos.
Con la tienda online de la marca Cortefiel, el Grupo confirma su apuesta
por el e-commerce en una iniciativa ambiciosa que es clave en la estrategia de la
marca a largo plazo. La empresa es pionera en el ámbito del e-commerce
nacional donde está presente desde el año 2000 con la primera e-shop de
Women´secret. Desde entonces la compañía ha ido incorporando el resto de
sus marcas a la plataforma de venta on-line, que culmina con el lanzamiento de
la firma Cortefiel a la red.
Cortefiel, que cuenta con una red de de más de 1.700 establecimientos
en 64 países, se ha marcado el objetivo de que la distribución online represente
el 6% de sus ventas en un plazo de cuatro años. Su apuesta por este canal le ha
llevado a que Women´Secret, Springfiel y Pedro del Hierro, las marcas que
junto a Cortefiel forman el grupo de la empresa de distribución, ya tengan sus
propios escaparates virtuales.
La apuesta por la internacionalización a través de la red también es una
de las metas primordiales de Hoss Intropia, que cuenta con una veintena de
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
113
tiendas en España y más de 1.500 puntos de venta multimarca en el mundo. La
marca española tampoco quiere quedarse atrás en el pujante negocio del
comercio online y prepara la puesta en marcha de su e-shop. La empresa prevé
que su plataforma virtual esté operativa en 2012, en mercados como España,
Reino Unido, Italia, Portugal y Estados Unidos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
114
4.- ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL
Muchos factores son los que apuntan a que las campañas de marketing
tradicionales pudieran quedar relegadas para dejar paso a la publicidad en
dispositivos móviles (celulares, smartphones, PDAs….). Una publicidad que está
aún en sus fases iniciales, pero que todos los expertos apuntan a que presenta
todos los visos para constituirse en la publicidad del futuro.
No en vano, Apple ha comenzado una lucha contra Google por la
publicidad en el móvil, según comenta Cinco Días. El mismo Steve Jobs
presentaba hace unas semanas iAd, una plataforma con la que Apple espera
plantarle cara a Google en el negocio del marketing móvil a través de
smartphones.
Google, por su parte, adquirió también recientemente la red publicitaria
AdMob para impulsar sus ingresos por publicidad a través de Internet móvil.
Muchas son las ventajas que la publicidad en el móvil presenta respecto a
la publicidad tradicional (en radio, TV o prensa), o incluso respecto a la
publicidad a través de Internet:
• Prácticamente toda la población del mundo desarrollado cuenta con un
terminal móvil. Incluso más de uno en muchas ocasiones: De hecho en
España ya hay más móviles que habitantes, con una penetración de la
telefonía móvil del 111,5%. Cada dos años hay 1.000 millones de móviles
nuevos, gran noticia para aquellos anunciantes que sean capaces de
aprovechar este fabuloso medio para difundir sus campañas de
marketing.
• El móvil vive con nosotros día y noche, esto favorece la comunicación
entre el anunciante y el cliente 24 horas al día, 7 días a la semana. Y
además desde cualquier lugar del mundo.
• El marketing a través del móvil permite además proporcionar
publicidad personalizada basada en la geolocalización del usuario. Es
decir, publicidad específica en función de la localización exacta del
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
115
usuario al que se envía la publicidad. De ahí que Starbucks lance su
promoción del frappuccino gelato justamente en el momento en que el
usuario pasa por la puerta de uno de sus establecimientos, puesto que
conoce exactamente la localización física de su posible comprador.
• Si además de la localización se conoce otra información específica del
usuario, se pueden enviar promociones totalmente segmentadas y
personalizadas (adecuadas a sus gustos y a su información personal
como edad, sexo, nivel educativo, preferencias…). Esto ayuda a que el
usuario se sienta más identificado con el mensaje y aumente de esta
forma la tasa de respuesta. El Corte Inglés podría enviar el mensaje a su
potencial cliente sobre la disponibilidad de Avatar si conoce las
preferencias de su cliente (porque, por ejemplo, adquirió no hace mucho
tiempo varias películas de James Cameron, porque otros usuarios con
preferencias parecidas a las suyas se han interesado por este tipo de
películas o simplemente porque expresamente el usuario ha pedido a El
Corte Inglés que le avise cuando el DVD de Avatar esté en sus tiendas). El
mensaje podría llegar además en el momento exacto en que el cliente
pasa por la puerta de un Corte Inglés (de nuevo, geolocalización del
usuario).
• El marketing móvil es además más económico para los anunciantes que
la publicidad en los medios tradicionales: el precio de un sms, por
ejemplo, es muy inferior a un anuncio en TV, una cuña de radio, o un
espacio en un medio de prensa.
• La publicidad llega al usuario de forma instantánea.
• Es interactiva, ya que el usuario podría responder al mensaje enviado por
el anunciante y así establecerse una comunicación bidireccional o diálogo
entre anunciante-usuario que enriquezca su relación.
• Es totalmente medible y cuantificable. El anunciante conoce en tiempo
real cuál ha sido la respuesta a sus mensajes: Cuántos de ellos han
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
116
alcanzado su objetivo, qué tipo de usuarios han respondido
positivamente al mensaje, cuáles no… Esta información valiosísima
ayudará al anunciante a diseñar las acciones correctivas necesarias para
que su siguiente campaña tenga una tasa de respuesta aún más positiva.
• Se ha demostrado que la tasa de respuesta de los anuncios enviados a
través del móvil es mucho mayor que la de otros medios digitales: El
ratio medio de clicks (el llamado CTR o click through rate) sobre un
banner en Internet alcanza con suerte al 1%. El índice de respuesta en el
móvil suele ser cuatro o cinco veces superior, llegando a alcanzar una
tasa de respuesta de hasta el 8%. Otro dato importante, según Forrester
un 14% de usuarios de Internet móvil confía en los anuncios que ven en
sus terminales, frente a sólo un 7% que se fía de los banners al navegar
por Internet en el PC. Estadísticas, cuando menos, halagüeñas.
• El marketing móvil se puede convertir en marketing viral si el usuario
que ha recibido el anuncio lo envía a su vez a otros usuarios que puedan
estar interesados. Además de que este tipo de mensajes reenviados se
convierten en publicidad gratuita para el anunciante, cuenta con un
componente de ‘recomendación’ gracias al cual el receptor del mensaje
publicitario es más proclive a responder positivamente a la publicidad,
por provenir ésta de una persona de su ámbito social y con poder de
influencia.
A la vista de todas estas ventajas, parece que estamos ante un diamante
en bruto que ningún agente del sector puede dejar escapar si quiere subirse al
tren del marketing del futuro. Según Gartner, los anuncios en terminales
móviles moverán 7.500 millones de dólares (5.650 millones de euros) en 2011 a
nivel mundial, lo que constituye un crecimiento de más del 100% respecto al
2010. Unas previsiones que de cumplirse harán despegar de forma definitiva
esta nueva forma de publicidad.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
117
Figura 44 - Categorías de uso en los smartphones 2011. Fte: Mobile Life GTI 2011.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
118
5.- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
5.1 - Intensidad de la rivalidad entre competidores. Posicionamiento.
Es imprescindible realizar un análisis de los competidores principales de
nuestra aplicación. No todos los actores mostrados en los análisis previos
compiten en el mismo nicho (el de la moda) ni todos tienen basado su modelo
de negocio en geolocalización y ofertas al momento.
La dificultad de examinar a los competidores en un mercado incipiente
como es el de las compras geolocalizadas radica en que el mercado aún está
prácticamente por crear. En realidad, procede examinarlo en base a las
posibilidades que tienen las actuales aplicaciones de convertirse en líderes.
En la figura siguiente se muestra de manera gráfica cuál es el
posicionamiento de nuestra aplicación marcado con un recuadro en rojo.El
posicionamiento, como ya se ha indicado, es el del marketing segmentado,
geolocalizado y de proximidad.
Por lo tanto cabe considerar como competidores directos a todas las
aplicaciones que ya se encuentran operando en ese nicho de mercado. No
obstante, al tratarse de un sector y modelo de negocio tan novedoso, algunas
de las aplicaciones consideradas en el estudio actualmente se encuentran fuera
del escenario, debido a que el mercado no estaba preparado, lo cual descarta
de antemano a estas.
Este es un factor muy importante que debe ser considerado en el análisis
de riesgos, dado que de no consolidarse la masa crítica de usuarios,
convirtiéndose en usuarios activos y frecuentes, nos enfrentamos a una muerte
segura de la aplicación.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
119
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
120
Por tanto, a la hora de considerar a los competidores actuales y futuros,
los vamos a dividir en tres categorías:
1.- Aplicaciones actualmente operativas enfocadas en varios segmentos
incluyendo moda.
2.- Aplicaciones diseñadas a medida para outlets y centros comerciales
3.- Grandes compañías de cupones adaptando su modelo de negocio
• Aplicaciones actualmente operativas enfocadas en varios segmentos
a) Coupies
Coupies, como ya se ha detallado en el apartado de análisis, es una
aplicación que verdaderamente se ha conseguido consolidar en Alemania y que
ha desembarcado recientemente en España.
b) Aplicaciones incipientes
Destacaríamos el potencial de aplicaciones como Iguanaget, Bliquo,
Loockad, etc. que si bien aún tienen pendiente demostrar su consolidación, la
competencia que ejercerían en el caso por apostar en el sector moda es
evidente. Actualmente están más enfocadas en el sector de restauración.
• Aplicaciones diseñadas a medida para outlets y centros comerciales
c) Factory Smart Card (FSC) y similares
La principal amenaza que constituyen es el poder de conseguir clientes
cautivos, es decir, las tiendas de cada centro comercial a las que no se permita
colaborar con aplicaciones y empresas externas o que no hayan sido aporbadas
por la dirección del centro comercial.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
121
• Grandes compañías de cupones adaptando su modelo de negocio
d) Groupon
Groupon ya está lanzando las primeras adaptaciones de su modelo de
negocio a uno más segmentado e incluso geolocalizado. El impacto que puede
tener es enorme debido a la gran masa crítica de usuarios de que dispone
e) Facebook
La red social por excelencia ha avanzado sus intenciones de penetrar en
diversos sectores como el de los cupones. Su impacto es evidente.
f) Google
Al no conseguir comprar Groupon recientemente, el gigante Google
anunció su intención de penetrar en el sector de las compras geolocalizadas con
descuentos.
En la siguiente tabla se resume toda la información de la competencia
actual y potencial
Empresa Público objetivo Sector / tipo de
ofertas País objetivo
Modelo de
negocio
Coupies Todos Todos Alemania y
europeos
Cupones y
promociones
Aplicaciones
incipientes Todos Todos España
Cupones y
promociones
A medida
centros
comerciales
Todos Moda España Promociones
Groupon Todos Todos Todos Cupones
Facebook Todos Todos Todos Todos
Google Todos Todos Todos Todos
Tabla 2 - Clasificación de los competidores.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
122
5.2 - Amenaza de nuevos entrantes
En este apartado analizamos la posibilidad de que puedan entrar nuevos
competidores en el sector, lo cual sirve de indicativo de su atractivo. Por lo
general cuanto más atractivo es un sector, existe una mayor amenaza de nuevos
entrantes. Como ya se ha mencionado, ciertamente se trata de un sector con
mucho atractivo al confirmarse la gran penetración de los smartphones y el
cambio de tendencias tanto en la forma de comunicarse las marcas a través del
nuevo marketing móvil como por el impacto que ha tenido la explosión de las
grandes empresas de cupones como Groupon.
5.2.1 - Barreras de entrada
• Inversión necesaria para entrar al sector
Suele ser elevada, especialmente debido al coste de adquisición de
usuarios y a la necesidad de consolidar una masa crítica y a la postre activa con
la aplicación. Para las aplicaciones incipientes estas inversiones pueden oscilar
en torno al millón de euros.
• Falta de marca o imagen conocida
Problema fundamental, el llegar a diferenciarse y darse a conocer entre
un maremágnum de nuevas aplicaciones que han de competir en los App
Stores.
• Desconocimiento del sector
Que en este caso, se divide en el sector moda y en el sector de las
aplicaciones. El problema se complica cuando una aplicación pretende ofrecer
descuentos en todo tipo de sectores (servicios, hostelería, ocio, etc.). De ahí la
ventaja de dirigirse a un nicho concreto de mercado.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
123
• Barreras tecnológicas
Consiste en la necesidad de simplificar al máximo el modo en que los
proveedores pueden dar a conocer sus ofertas y actualizarlas. Asimismo, debe
garantizarse que cuando el usuario accede al comercio habiendo captado la
oferta en el móvil, se canjea adecuadamente.
5.2.2 - Barreras de salida
Elevadas. La dificultad de recuperar la inversión puede llevar algunos
años, y en caso de fracaso no hay activos tangibles que recuperar. Se trata de
inversiones de alto riesgo que suelen ser acometidas por business angels o
capital semilla.
5.3 - Poder de negociación de los proveedores
Elevado, dado que los comercios actualmente están al tanto de la
diversidad de compañías a través de las cuales pueden lanzar sus cupones y
descuentos, una vez verificado el modelo Groupon. Es importante destacar las
diferencias competitivas del marketing geolocalizado y de proximidad respecto
a los cupones masivos ofertados por Groupon.
5.4 - Poder de negociación de los clientes
Elevado, dado que la cantidad de aplicaciones intentando hacerse un
hueco en el sector hace que la intensidad competitiva se traslade al poder que
los clientes tienen a la hora de elegir una u otra aplicación e incluso estar dados
de alta en varias plataformas a la vez.
5.5 - Productos sustitutivos
Medio-Alto, dado que los cupones masificados y sin geolocalización
siguen vigentes y dada su ventaja en el tiempo al haber entrado antes en el
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
124
escenario, su poder es mayor y el conocimiento que los comercios y los clientes
tienen de los cupones como Groupon es mayor.
A continuación se muestra una tabla resumen del modelo de las cinco
fuerzas para nuestro modelo de negocio.
Competencia Nuevos
entrantes Proveedores Clientes Sustitutivos
Intensidad ALTA ALTA ALTA ALTA MEDIA-ALTA
Tabla 3 - Intensidad de las cinco fuerzas relacionadas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
125
III - ANÁLISIS INTERNO
1 - FORTALEZAS Y DEBILIDADES
IV - DAFO
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
126
III - ANÁLISIS INTERNO
1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES
A continuación, analizamos el análisis interno de nuestra start-up desde
el punto de vista interno a través del examen detallado de las fortalezas y
debilidades que presentamos como nueva empresa dedicada al sector de las
aplicaciones.
Fortalezas:
• Fortaleza 1: Equipo directivo motivado e integrado
El carácter multidisciplinar del equipo directivo, procedente de sectores
tan diversos como la consultoría tecnológica, la banca y la ingeniería, aporta
diversas visiones muy útiles para el propósito de la compañía. El hecho de que
todos los directores representen una participación significativa del capital de la
compañía da una buena medida del grado de implicación de los mismos.
• Fortaleza 2: Autofinanciación sólida
Se propone un esquema de arranque autofinanciado al 50%, lo cual
aporta un buen grado de libertad.
• Fortaleza 3: Capacidad de penetración
Debido al nicho tan concreto al que nos dirigimos, se hace más flexible el
lanzar a los comerciales a captar nuevos comercios potencialmente interesados.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
127
Debilidades:
• Debilidad 1: Falta de experiencia en el sector
La carencia de experiencia en este sector particular de aplicaciones para
smartphones en el sector moda implica una debilidad importante a considerar.
• Debilidad 2: Ausencia de cuota de mercado
Se parte de cero en cuanto a clientes, lo cual implica unos elevados
costes de captación de los mismos.
• Debilidad 3: Falta de conocimiento de marca
Hay que darse a conocer partiendo de una marca desconocida para los
clientes potenciales
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
128
IV - DAFO
A continuación se enumeran las amenazas y oportunidades, que vienen
dadas por el análisis externo realizado con anterioridad para así poder presentar
el esquema DAFO correspondiente.
Oportunidades:
• Oportunidad 1: Tendencia en alza de smartphones y aplicaciones
La propuesta de valor de nuestra compañía se asienta en una tendencia
en alza y que no tiene visos sino de continuar incrementándose en los próximos
años.
• Oportunidad 2: Nicho de la moda
El tratarse de una aplicación dirigida a un sector muy concreto y a un
público determinado permitirá diferenciarse de todas las demás aplicaciones
que actualmente no realizan ninguna discriminación dirigiéndose a todos los
sectores y públicos por igual.
• Oportunidad 3: Marketing móvil en alza
Esta nueva forma de entender el marketing hará que aplicaciones como
la nuestra sean un referente en pocos años
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
129
Amenazas:
• Amenaza 1: Mercado de aplicaciones saturado
Como ya se podido comprobar la oferta de todo tipo de aplicaciones para
descuentos y cupones es enorme y creciente, lo cual complica el diferenciarse y
consolidar.
• Amenaza 2: Grandes compañías que puedan entrar en el segmento
Google, Facebook, Groupon son solo algunos ejemplos que pueden
disponer de unas ventajas de entrada enormes en cuanto a masa crítica de
usuarios y competencia por logística y capacidad de negocio.
• Amenaza 3: Aceptación tardía
Una de las razones por las que start-ups tan novedosas mueren es el
adelantarse en exceso a los hábitos de los consumidores. Público no preparado.
Tabla 4 - Cuadro resumen DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
D1: Falta de experiencia en el sector A1: Mercado de aplicaciones saturado
D2: Ausencia de cuota de mercado A2: Grandes compañias
D3: Falta de conocimiento de marca A3: Aceptación tardía
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1: Equipo directivo motivado e integrado O1: Tendencia en alza de smartphones y aplicaciones
F2: Autofinanciación sólida O2: Nicho de la moda
F3: Capacidad de penetración O3: Marñeting móvil en alza
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130
V - PLAN COMERCIAL
1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO
2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
131
V - PLAN COMERCIAL
El objetivo de este plan comercial es establecer las bases para ofrecer los
servicios y productos de UTOOKA a la clientela adecuada, de la manera y
condiciones adecuadas y en el momento adecuado, logrando una venta con el
mayor beneficio posible para la empresa y dejando al cliente satisfecho.
Nuestro objetivo siempre será obtener acuerdos win-win logrando una
fidelización del cliente (las tiendas) sin olvidar la otra parte fundamental de
nuestro negocio: los usuarios, ya que sin ellos nuestro negocio no funcionaría.
1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO: ESTIMACIÓN DEL VOLUMEN Y
DIMENSIÓN DEL MERCADO DE USUARIOS
En primer lugar se ha elaborado un análisis detallado del mercado de
usuarios en el que se pretendía introducir UTOOKA. Tras analizar tanto el
análisis interno como externo que se han realizado previamente, el mercado
elegido ha sido segmentado a la población universitaria de la Comunidad de
Madrid y por ello es necesario cuantificarlo para conocer detalladamente la
cuota de usuarios que podría alcanzar UTOOKA.
De este modo se ha decidido entonces realizar una segmentación del mercado
tal y como se detalla a continuación, teniendo en cuenta las diferentes
clasificaciones del mismo:
• Mercado potencial: jóvenes universitarios interesados en la moda.
• Mercado accesible: jóvenes universitarios, compradores de moda y
usuarios de smartphones que hacen uso de aplicaciones móviles.
• Mercado objetivo: jóvenes universitarias, compradoras de moda,
usuarias de smartphones donde se descargan aplicaciones móviles para
realizar compras por internet como por ejemplo cupones descuento.
Con el objetivo de analizar el dimensionar el mercado de usuarios en el
que se ha decidido penetrar, se han realizado los siguientes análisis:
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
132
A. ANALISIS DE LOS COLEGIOS MAYORES DE LA COMUNIDAD DE MADRID
Según la web de InforJoven de la Comunidad de Madrid, hay en la
Comunidad Autónoma de Madrid 98 residencias universitarias o colegios
mayores que dan alojamiento a 14.728 estudiantes universitarios. De ahora en
adelante consideraremos tanto a las residencias universitarias como a los
colegios mayores como residencias.
La mayoría de estos alojamientos se encuentran en Madrid capital,
concretamente 81 residencias acogen a 9.848 alumnos. Estamos hablando del
82% de residencias de la Comunidad, y de un 67% del total de universitarios que
eligen esta forma de alojamiento mientras realizan sus estudios. En concreto,
los alojados en residencias están distribuidos de la siguiente manera por la
Comunidad de Madrid:
Figura 45 - Distribución de estudiantes alojados en Colegios Mayores/Población, en la Comunidad de
Madrid
A continuación se muestra un gráfico con la representación de las plazas
disponibles en residencias universitarias en la comunidad de Madrid,
distribuidas por población.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
133
Figura 46 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Población en la Comunidad de
Madrid
Como análisis de los datos previamente representados, cabe destacar
que salvo en la ciudad de Madrid, el resto de localidades solo poseen una o dos
residencias universitarias y que en muchos casos ambas residencias se
encuentran muy cercanas entre sí. Si se realiza un estudio más detallado de
como se reparten las 10.000 personas alojadas en residencias en la ciudad de
Madrid, se observa claramente que existe un área localizada donde claramente
se concentran la mayoría de los residentes: Ciudad Universitaria.
La Ciudad Universitaria de Madrid, también conocida como Campus de
Moncloa, está enclavada en una amplia zona situada en el distrito de Moncloa-
Aravaca, en el noroeste de la ciudad, donde se ubican la mayor parte de las
facultades y escuelas superiores de la Universidad Complutense de Madrid y la
Universidad Politécnica de Madrid, así como numerosos Colegios Mayores e
Instalaciones de la Universidad Nacional de Educación a Distancia. La Ciudad
Universitaria está vertebrada por la Avenida Complutense y la autovía del
Noroeste. En el lado oeste de la zona está el Palacio de la Moncloa y en el límite
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
134
norte el parque de la Dehesa de la Villa. A la Ciudad Universitaria se puede
acceder por cualquiera de las líneas de autobús que pasan por ella o usando las
estaciones del Metro de Madrid llamadas Moncloa, Ciudad Universitaria,
Metropolitano y Guzmán el Bueno.
Además del área de estudio denominada Ciudad Universitaria, existen
otros núcleos en Madrid donde se observa una concentración de residencias
universitarias, como por ejemplo los citados a continuación:
• Plaza de España
• Rios Rosas / Quevedo
• Tribunal / Banco de España
• Barrio de Salamanca
• Plaza de Castilla
Figura 47 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Población en la
Comunidad de Madrid
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
135
Cabe destacar que en estas áreas se localizan un amplio número de
plazas disponibles en residencias a modo similar al de localidades como Leganés
o Getafe.
Analizando las dimensiones de la disponibilidad de plazas en Ciudad
Universitaria existen actualmente 7.536 plazas (100%) repartidas de la siguiente
manera:
• 2.175 plazas (28,9 %) en residencias exclusivamente femeninas.
• 2.543 plazas (33,7 %) en residencias exclusivamente masculinas.
• 2.818 plazas (37,4 %) en residencias mixtas.
Figura 48 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Sexo de los residentes, en la
Comunidad de Madrid
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
136
B. ANALISIS DE LA POBLACIÓN UNIVERSITARIA DE LA COMUNIDAD DE
MADRID
En la actualidad, en la Comunidad de Madrid existen 13 universidades
públicas y privadas, tal y como se detalla a continuación (excluyendo de esta
lista a la Universidad Nacional de Educación a Distancia):
• Universidad Complutense de Madrid.
• Universidad Politécnica de Madrid.
• Universidad Autónoma de Madrid.
• Universidad Carlos III de Madrid.
• Universidad de Alcalá de Henares.
• Universidad CEU San Pablo.
• Universidad Rey Juan Carlos.
• Universidad Pontificia de Comillas.
• Universidad Alfonso X El Sabio.
• Universidad Europea de Madrid.
• Universidad Antonio de Nebrija.
• Universidad Camilo José Cela.
• Universidad Francisco de Vitoria.
Aportando datos respecto al número de personas matriculadas en cada
una de las universidades, nos encontramos con que (Ver Figura 49) en el año
2010 había un total de 255.024 universitarios.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
137
Figura 49 - Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid
Se observa claramente que las dos universidades con mayor número de
alumnos son la Universidad Complutense y la Universidad Politécnica. Ambas
tienen la mayor parte de sus escuelas y facultades en la Ciudad Universitaria de
Madrid, si bien poseen centros por otras zonas de la ciudad y de la Comunidad
de Madrid. A las facultades que ambas Universidades poseen en Ciudad
Universitaria, hay que añadir las facultades y escuelas que también poseen la
Universidad San Pablo CEU y la Universidad Antonio de Nebrija que también
tienen esa zona de la capital de España.
Si hacemos un estudio por sexos, vemos que hay una mayoría de mujeres
por muy poca diferencia.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
138
Figura 50 - Clasificación por sexos y titulación
Con todos los datos obtenidos hasta ahora, vemos que el área de Ciudad
Universitaria, es posiblemente la zona con más universitarios de toda la
Comunidad de Madrid e incluso podríamos afirmar que lo es también de toda
España. Estamos hablando de cerca de unas 100.000 personas que estudian en
esa zona y de unos 7.500 estudiantes que residen en sus colegios mayores y
residencias.
Cabe reseñar también que una gran cantidad de estudiantes de fuera de
Madrid residen en pisos de alquiler durante la duración de sus estudios,
principalmente situados en barrios aledaños a Ciudad Universitaria en este caso,
tales como Moncloa, Arguelles o Chamberí.
Por ello, seguimos obteniendo como zona clave a la cual debemos
dirigirnos, Ciudad Universitaria.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
139
C. ENCUESTA
Basándonos en las estadísticas analizadas con anterioridad, hemos visto
donde se localiza el mayor núcleo universitario de todo Madrid y hemos
realizado una encuesta en la zona con los siguientes resultados.
Del mismo podemos sacar varias conclusiones interesantes que nos ayudarán a
la hora de preparar nuestra campaña inicial de captación de usuarios. La
mayoría de los encuestados se sitúan en unas franjas de edad de 19 a 24 años y
en su mayoría reside en algún Colegio Mayor cercano o en el barrio de Moncloa
(un 52% de las chicas y un 60% de los chicos).
En cuanto a los terminales móviles que utilizan se ve una gran diferencia
entre las chicas, que prefieren en su mayoría los terminales BlackBerry y los
chicos que optan por iPhone y Android. Nuestra idea inicial de desarrollar
nuestra aplicación para iPhone y Android se sustenta en que una amplia
mayoría asegura que en un futuro cambiará a una de estas dos plataformas, un
72% de las chicas y un 82% de los chicos, por lo que queda claramente reflejada
cual es la tendencia futura.
En cuanto a los hábitos de consumo en moda, vemos que salen más días
de compras y se suelen gastar más dinero al mes que los chicos. Tanto ellos
como ellas prefieren ir a calles y zonas comerciales a realizar las compras que a
grandes centros comerciales. Esto se puede explicar también debido al hecho
que los grandes centros comerciales están en la periferia de la ciudad, y por
cercanía a sus zonas de residencia les es más fácil desplazarse a una zona
comercial del centro de Madrid que no a una gran superficie. De hecho, se ve
claramente como el 40% de las chicas y un 34% de chicos compra con
frecuencia en el barrio de Moncloa, donde su núcleo principal de comercios se
encuentra en la calle Princesa y alrededores, donde se pueden encontrar las
principales cadenas de moda y se pueden comprar las principales marcas ya sea
en sus propias tiendas o en El Corte Inglés de esta calle.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
140
Sobre las preferencias de tiendas a la hora de adquirir moda, las chicas lo
tienen muy claro: el grupo Inditex y Mango son una referencia para ellas. Los
chicos en cambio tienen sus preferencias más repartidas, tanto a la hora de
elegir un barrio para comprar como a la hora de seleccionar el comercio.
En cuanto al uso de redes sociales, se ve que los que no hacen uso de las
mismas son una minoría que se podría considerar insignificante dentro de este
sector de la población.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
141
SexoHombre 50,00%Mujer 50,00%
MUJERES HOMBRESEdad18 10,00% 10,00%19 14,00% 12,00%20 12,00% 12,00%21 16,00% 18,00%22 10,00% 10,00%23 12,00% 10,00%24 10,00% 14,00%25 8,00% 8,00%26 o más 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%
Donde vive?Colegio Mayor 28,00% 30,00%Moncloa y alrededores 24,00% 30,00%Otra zona 48,00% 40,00%TOTAL 100,00% 100,00%
Plataforma de telefono móviliPhone 20,00% 36,00%Android 10,00% 14,00%BlackBerry 52,00% 36,00%Otro 18,00% 14,00%TOTAL 100,00% 100,00%
En caso de comprar un nuevo móvil, ¿cual sería?iPhone 66,00% 70,00%Android 6,00% 12,00%BlackBerry 20,00% 12,00%Otro 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%
Cuanto gasta en moda aproximadamente al mes?Menos de 50€ 24,00% 36,00%Entre 50€ y 100€ 46,00% 38,00%Entre 100€ y 200 € 22,00% 20,00%Más de 200€ 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%
Cuantos días vas de compra al mes?1 día 12,00% 22,00%2 días 18,00% 30,00%3 días 32,00% 38,00%4 días o más 38,00% 10,00%TOTAL 100,00% 100,00%
Donde sueles realizar la mayoría de tus compras?Centros Comerciales 28,00% 36,00%Calles Comerciales 72,00% 64,00%TOTAL 100,00% 100,00%
En qué zona sueles comprar con frecuencia? (múltipl es respuestas)Moncloa y alrededores 40,00% 34,00%Calle Fuencarral y alrededores 40,00% 48,00%Barrio de Salamanca 18,00% 24,00%Otras zonas 60,00% 62,00%
Tiendas habituales de compra? (multiples respuesta)Grupo Inditex 72,00% 58,00%Mango 58,00% 38,00%El Corte Inglés 48,00% 60,00%Tiendas propias de marca 38,00% 58,00%Tiendas multimarca 30,00% 40,00%Otras 30,00% 40,00%
Utilizas las redes sociales?Si 88,00% 94,00%No 12,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
142
D. CONCLUSIONES DE LA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO
A modo de conclusión final tras el análisis anterior, presentamos un
resumen de la caracterización del mercado objetivo, extrapolando los datos más
relevantes:
• Perfil de usuario: jóvenes universitarias, de 18 a 24 años compradoras de
moda, usuarias de smartphones donde se descargan aplicaciones móviles
para realizar compras por internet.
• Zona de actuación: zona de compras habitual de las universitarias que
estudian en la Ciudad Universitaria. Por lo tanto, nos centramos en
Madrid Capital y concretamente en las siguientes zonas de compras:
o Moncloa-Argüelles: según nuestro estudio de mercado hay entre
35.000 y 40.000 universitarios que realizan compras en esta zona de
forma más o menos habitual.
o Calle Fuencarral y alrededores: es la zona preferida por la población
universitaria, un 48% de los chicos y un 40% de las chicas declaró ir
a esta zona de Madrid a realizar sus compras.
o Barrio de Salamanca: un 24% de universitarios y un 18% de
universitarias son asiduos a las compras por este barrio. También
vimos como ese porcentaje declaraban ser de los que más dinero
gastaban al mes en moda. Debemos de tener en cuenta que nos
interesa este tipo de compras ya que obtenemos mayor beneficio
por cada canje de cupón.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
143
Con el paso del tiempo y a medida que vayamos teniendo más usuarios
de la aplicación y por lo tanto más datos sobre sus gustos, deberemos de ir
ampliando nuestro radio de actuación en función de ello.
Volumen del mercado:
• En la Comunidad de Madrid existen 119.204 universitarias
• En Madrid capital existen 81 residencias que acogen a 9.848 alumnos
• 2.175 plazas (28,9 %) en residencias son exclusivamente femeninas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
144
2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL
UTOOKA es una aplicación dirigida por un lado a los comercios para llegar
a sus clientes de una manera más eficaz y directa que el comercio tradicional,
estimulando las compras y por consiguiente alcanzando más ventas para el
comercio. Por otro lado, permite al usuario obtener unas condiciones de venta
preferentes en sus comercios preferidos.
UTOOKA permite obtener información directa de las preferencias y
tendencias de compra de los usuarios. Para ello, gracias a la retroalimentación
continua de información a través de diferentes iniciativas, se consigue dar un
valor añadido al comercio receptor de clientes potenciales.
Por tanto, el cliente de UTOOKA es posible clasificarlo de la siguiente
manera: tiendas y comercios de moda. Para realizar la selección de a qué
tiendas ofrecer UTOOKA, se obtendrá información a través de las diferentes
actividades propuestas al usuario y por ello, se acudirá al cliente con una cartera
de usuarios que ya no solo conocerán su tienda sino que también conocerán los
productos que ofrece.
2.1 - Enfoque del producto UTOOKA
Los clientes van a encontrar en UTOOKA una plataforma para que
incrementen:
• Sus ventas
• Sus clientes
Con el objetivo de cubrir las necesidades de incremento de ventas y por
ello de aumento de cuota de mercado de cada uno de los clientes UTOOKA, se
va a ofrecer las siguientes herramientas:
• Oferta “EXPRESS”
Geolocalizada. Este tipo de oferta es la estrella de UTOOKA y somos los
únicos capaces de ofrecer un servicio como este a día de hoy. Se ofrece un
descuento con una duración muy corta en el tiempo solo cuando el usuario de
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
145
la aplicación está cercano a una tienda generando en él un deseo de compra
impulsiva para poder beneficiarse de ese descuento. El comercio obtendrá una
venta no planificada por el cliente. Ejemplo: El usuario está en un radio de 1 Km
y le llega una oferta a la aplicación “40% de descuento en toda la tienda XXXX
solo durante la próxima hora”.
Este servicio puede ser configurado por el comerciante con múltiples
variables, pudiendo elegir a través de un planning qué días de la semana se
ofrece descuento, a qué horas, qué tipo de descuento se quiere ofrecer en cada
hora, elegir el sexo del cliente, duración de la oferta, etc.
• Oferta “STOCK”
El comercio podrá poner un producto de su establecimiento con un
descuento durante un tiempo limitado. Ideal para dar salida a exceso de stock, o
como “señuelo” para atraer al cliente al comercio y que acabe comprando otros
productos o complementes del producto ofertado. Ejemplo de oferta: “Bolso de
fiesta dorado de la marca XXXX con un 20% de descuento durante los próximos
15 días” o “Todas las camisas de XXXX con un 30% de descuento hasta fin de
mes”.
• Oferta “FIDELIZA”
El comercio puede ofrecer a los usuarios de UTOOKA un descuento
habitual para fomentar en ellos un consumo regular de sus productos y una
fidelización. Ejemplo: “10% de descuento para todos los usuarios de UTOOKA”.
• Subasta Inversa
Otro servicio que a día de hoy solo ofrecemos nosotros. El comercio
puede sacar artículos para que la gente puje por ellos, pero en vez de venderlo a
aquella persona que más pague, el comprador será aquel que partiendo de una
cantidad mínima, dé el menor precio sin que ningún otro usuario lo haya
repetido. Ejemplo: “Polo conmemorativo Roland Garros modelo único, precio
de partida: 50 €. Duración de la puja: 1 semana”. A partir de este momento los
usuarios interesados en el producto ofertado irían ofreciendo una cantidad
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
146
hasta que finalice el plazo establecido para la subasta. Para este tipo de venta es
necesario que el usuario haya registrado unan tarjeta de crédito/débito en
nuestra aplicación para realizar el cobró de la puja en caso de resultar vencedor.
Como punto de partida para el primer año de andadura de UTOOKA, y en
los primeros meses de funcionamiento del producto, la fuerza de ventas se
dirigirá a aquellos comercios situados en las áreas de compra de los principales
usuarios de nuestra aplicación. Para concretar que comercios serán de mayor
interés para los usuarios, se realizará una serie de acciones a través de la
aplicación de usuario con el objetivo de conocer sus tiendas preferidas en su
área habitual de compras.
2.2 - Estrategia de fijación de precios
Cabe diferenciar tarifas para diferentes intervinientes en el proceso de negocio:
• Coste para el usuario que descarga la aplicación en su dispositivo móvil y
realiza la adquisición de las promociones: 0 Euros.
• Coste para el comerciante que recibe al usuario UTOOKA con la
adquisición de la aplicación: 0 euros. Solo nos pagará una comisión
variable cuando un usuario de UTOOKA realice una compra en su
establecimiento. Conociendo los márgenes que manejan actualmente las
tiendas de moda, entendemos que nuestro margen es razonable e
incluso está por debajo de lo que les exige nuestra competencia. El
servicio express sería sobre el que más margen cobramos ya que usa más
recursos al tener que hacer uso de la geolocalización.
SERVICIO MARGEN SOBRE PRECIO FINAL
Express 20,00%
Stock 18,00%
Fideliza 18,00%
Subasta Inversa 14,00% Tabla 5 - Precios por servicios
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
147
El comerciante estará pagando por un marketing efectivo y real,
pudiendo optimizar al máximo sus campañas de publicidad y promoción.
2.3 - Proposición de valor.
NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA.
¿Por qué elegir UTOOKA? Actualmente existen infinidad de plataformas
que ofrecen al usuario final descuento, y por lo tanto es fundamental en este
caso promover la diferenciación respecto a la competencia en cuanto a cliente
objetivo y en cuanto a captación de usuarios.
¿Cuáles son los principales mensajes que debe recibir el Cliente UTOOKA?
UTOOKA somos los primeros en el mercado en ofrecer una segmentación
de mercado personalizada y enfocada a cada uno de sus clientes.
UTOOKA permite que el comercio reciba el dinero de forma inmediata.
Con otras plataformas el período de cobro se alarga en ocasiones demasiado
para el comerciante, que ha de financiar las ventas generadas con las
promociones ofrecidas.
UTOOKA no realiza envío masivo mediante e-mailing y marketing online.
El cliente encontrará en UTOOKA una pasarela de comunicación para que su
mensaje publicitario llegue directamente a seguidores de su marca o personas
interesadas en sus productos. De este modo, se evita un desgaste de la marca
de su empresa debido a un bombardeo masivo de publicidad no dirigida, tal y
como hacen otras plataformas.
UTOOKA genera compras impulsivas y no programadas en el consumidor
final. UTOOKA ofrece geolocalización de los usuarios. De esta forma el comercio
podrá enviar ofertas su cliente para que aprovechando su cercanía en ese
momento, realice algún tipo de compra no programada en su establecimiento.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
148
UTOOKA genera consumidores-seguidores(fans) para el comercio:
fomenta que los usuarios se habitúen a consultar que ofertas o servicios ofrece
un determinado comercio.
2.4 – Enfoque de ventas y distribución
El tipo de ventas que la fuerza comercial debe desempeñar es el siguiente:
• Captación de comercios adheridos a las campañas de ofertas y
promociones ofertadas en nuestra plataforma.
• Ofertas y descuentos que se puedan ofertar directamente en nuestra
plataforma.
Por lo tanto se trata de una venta compleja dado que:
1.- El comprador, en este caso, el comercio, dispone de varias opciones:
puede optar por incluirse en nuestra plataforma o por el contrario en alguna
otra de forma excluyente (Groupon, etc.) o puede optar por no participar de
este tipo de forma de comercio.
2.- Nuestro vendedor a su vez dispone de varias opciones a la hora de
elegir un comercio potencialmente interesado u otro al que dirigirse.
3.- En la decisión de compra/adhesión a nuestra plataforma podrían estar
implicados varios niveles tanto en la parte compradora, especialmente si se
trata de un comercio con un cierto tamaño como por la parte vendedora dado
que en algunos casos, que tratarán de minimizarse, las ofertas y descuentos
ofrecidos deberán someterse a evaluación por parte de la dirección.
4.- El proceso de compras en la organización del comprador podría ser
complejo, si bien tratarán de evitarse estos casos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
149
CANAL DE VENTAS
UTOOKA es un servicio que se venderá exclusivamente a través de
nuestra red de comerciales de campo. Si Marketing se encarga de realizar una
captación de usuarios de nuestra aplicación e incentivar su consumo, la fuerza
de ventas se encargará de la completar el modelo de negocio realizando la
captación de tiendas y comercios para que ofrezcan ofertas y descuentos
interesantes para los usuarios. Al igual que otras empresas del sector, una parte
importante del éxito de la misma es el poder tener una fuerza de ventas eficaz,
pero en nuestro caso no les vamos a medir por facturación ya que el
departamento de marketing serán los responsables de incentivar el consumo del
cliente. La fuerza de ventas será personal propio de Marketpubli y se encargarán
de vender el producto en los propios comercios distribuidos por zonas. El
objetivo principal de nuestros comerciales de calle por tanto será la captación de
tiendas y comercios e incentivar la realización de ofertas y campañas por parte
de ellos.
Hemos diseñado una fuerza comercial diferente al resto de nuestra
competencia para optimizar recursos.
La fuerza de ventas será inicialmente de 3 comerciales en Madrid, los
cuales se repartirán por zona de la siguiente manera en la fase de lanzamiento:
• Un comercial en el area de Moncloa
• Un comercial en la zona de Fuencarral.
• Un comercial para el barrio de Salamanca.
Como se especifica en el Plan de Recursos Humanos, la fuerza de ventas
reportará al Director Comercial, que en función de las necesidades y evolución
de la captación de clientes podrá también realizar labores de comercial de
campo.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
150
El perfil del comercial será:
• persona joven
• con experiencia en captación de nuevos clientes a puerta fría
• acostumbrado a trabajar por objetivos
• buenas dotes de relaciones personales
• conocedor de las nuevas tecnologías y sus posibilidades en el mundo de
la venta
Dentro de sus funciones estarán:
• Captación de nuevos comercios en las zonas que se le vayan asignando.
• Incentivar la publicación de ofertas y promociones.
• Formar al cliente en el uso de nuestras herramientas.
• Asesorar al cliente sobre qué tipo de ofertas y en qué momento le
convienen más.
• Gestionar posibles incidencias con el cliente.
• Gestionar la cartera de clientes.
Marketpubli se compromete a:
• retribución fija inicial de 20.000 euros anuales, que en caso de cumplir
objetivos el primer año, se aumentaría en 4.000 euros anuales.
• se podrá estimular al comercial en momentos puntuales con algún otro
incentivo por una campaña temporal.
• se le proporcionará un teléfono de empresa.
• se le proporcionará todo el material promocional necesario para que
pueda llevar a cabo sus objetivos de forma exitosa
• cursos de formación siempre y cuando la empresa lo considere necesario
o interesante para incrementar las ventas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
151
Control de comerciales.
Para poder comprobar que los comerciales están desempeñando su trabajo
correctamente se establecerán diferentes KPI's y medidas de control.
KPI'S:
• Visitas semanales: se establece que deberán de realizar un mínimo de 80
visitas semanales.
• Comercios adheridos: deberán de lograr un objetivo a este respecto de
forma mensual, siendo el mínimo de un 10% sobre el total de las visitas
realizadas.
• Comercios con ofertas: deberán lograr que los comercios publiquen
ofertas todos los meses. Al menos un 50% de los comercios adheridos
han debido de publicar como mínimo una oferta al mes.
• Ofertas publicadas: el número total de ofertas publicadas por los
comercios del comercial debe de ser tal que la media de
oferta/comercias sea igual a 1 oferta/mes.
Como medidas de control se establecerán diferentes métodos para
comprobar que el comercial está realizando correctamente su trabajo y de
manera satisfactoria. Se les exigirá que cumplimenten un informe con cada
comercio que hayan visitado, pudiendo realizar llamadas o visitas posteriores
por parte de Marketpubli para comprobar que es cierto lo comentado en el
mismo. Así mismo se realizarán encuestas entre los clientes para comprobar el
grado de satisfacción con el comercial. En general se podrá hacer uso de
cualquier mecanismo de control esté aquí especificado o no, para asegurarnos
del buen funcionamiento del proyecto.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
152
2.4.1 - Resultados y ganancias
Es importante conocer de antemano cuáles van a ser los resultados y las
ganancias que obtiene el comercio que se decida a trabajar con nosotros para
de esta forma proporcionarle una oferta que aúne ambas.
• Resultados: Impacto de nuestro servicio de promociones sobre los
procesos del comprador. Tangibles, mensurables y cuantificables.
• Ganancias: Beneficio personal y diferenciado que obtendrá el comercio.
Para cada uno será distinto. Es intangible y difícil de medir.
RESULTADOS GANANCIAS
Mayor número de ventas Más conocimiento de la imagen de marca
Mejor visibilidad para sus clientes
potenciales
Mejor posicionamiento en foros y redes
sociales
Captación de nuevos clientes
Rotación más elevada
Figura 51 - Resultados y ganancias
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
153
2.5 - Comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción
En esta sección se da un esbozo de cómo se va a dar a conocer UTOOKA
entre los usuarios y comerciantes de la aplicación. Para conocer más a detalle
este conjunto de actuaciones, es necesario consultar el PLAN DE OPERACIONES.
COMUNICACIÓN CLIENTE – USUARIO
La gestión de la comunicación y la publicidad de los clientes de UTOOKA
les permite disfrutar de una zona de uso exclusivo dentro de la página web de
MarketPubli, desde donde podrán gestionar sus mensajes publicitarios y
configurar sus promociones. Es decir, el cliente gestiona sus contenidos.
UTOOKA permite obtener una comunicación directa entre usuario y cliente
PROMOCIÓN OFRECIDA POR EL CLIENTE
Las promociones realizadas por el cliente son recibidas en forma de
cupones digitales en el dispositivo móvil del usuario final, de tal manera que las
promociones son canjeadas directamente en el establecimiento emisor y
cobradas directamente en caja del cliente.
CAPTACION DE USUARIOS
UTOOKA es una nueva marca a introducir en el mercado y por tanto
necesita de una potente entrada en el mismo. Para ello, se pretende realizar
una serie de acciones promocionales que generen ese valor de marca deseado
en el mercado objetivo. Dichas acciones serían ejecutadas por una empresa de
marketing y organización de eventos que subcontrataría MARKETPUBLI S.L.
La promoción de UTOOKA se realizaría principalmente mediante los
siguientes elementos de marketing: mobile marketing, marketing social,
emailing y eventos promocionales.
En cuanto a las acciones de mobile marketing, cabe destacar la siguiente
información: con información del Estudio de Mercado Mobile Internet
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
154
realizado por TapTap y Nielsen (con datos de 2010) en Italia, se demostró que
nueve millones de usuarios en aquel país utilizan su teléfono móvil para acceder
a internet, además de que tuvo un incremento del 52% en comparación con el
año anterior. Son los smartphones los que se colocan como lo más utilizados, y
el público que utiliza la geolocalización también ha tenido un incremento,
colocándose ahora en un 17.8%. Esta información nos es útil debido a que nos
estamos enfocando en el mercado de la moda, un sector maduro en un país
como Italia y por tanto, podemos extraer información del mismo. Para ello, se
realizará la promoción en dispositivos móviles mediante la descarga de la
aplicación UTOOKA. Difusión, promoción y viralidad de aplicaciones móviles en
plataformas tecnológicas de difusión como las analizadas para nuestro
producto, serán las claves de éxito para hacer una buena penetración en el
mercado. Conseguir un viral, estar en el top descargas de las plataformas de
difusión no es un producto de la casualidad, sino de una cuidada ejecución de
una campaña publicitaria. Por ello, apostamos por una aplicación potente que
permita captar la descarga por parte de los usuarios.
Una vez descargada la aplicación, y registrado el usuario de forma
correcta, ya tendremos acceso a su dirección de correo y por tanto será posible
realizar la promoción mediante emailing y marketing social.
Respecto a la organización de eventos promocionales se ha decidido
tomar dos vías de actuación. Por una parte se realizarían eventos de promoción
general dirigidos a promocionar nuestro producto al público general, lo cual
permitiría abarcar tanto la captación de usuarios como de clientes. Por otra
parte se realizarían eventos focalizados en la captación de usuarios, lo cual
permitiría darnos a conocer entre los universitarios objetivo de nuestro
producto y que son, tal y como comentábamos, los clientes potenciales de los
comercios- clientes de UTOOKA.
Como ejemplo de este tipo de actividades promocionales a realizar, cabe
destacar las siguientes actividades:
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
155
• Sponsorización de evento de premios de revista de moda.
• Publicidad de la aplicación en las Revistas de Moda mejor posicionadas
en el mercado objetivo: Vogue, Glamour y Woman.
• Sorteo de entradas entre usuarios para evento de premios de revista de
moda.
• Reparto de bolsas publicitarias ecológicas de UTOOKA a la salida de los
colegios mayores femeninos de Ciudad Universitaria de Madrid.
• Organización de desfile en la Calle Fuencarral con diseños de los
comercios clientes de UTOOKA. Las modelos participantes serían
captadas a través de la participación en un juego propuesto por la
aplicación móvil, en el cual se le invita a participar en el casting.De este
modo se ampliaría la base de datos de usuarios.
• Fiestas promocionales en discotecas de moda en Moncloa, Chamberí y
Tribunal, con el objetivo de involucrar al mayor número de usuarios y
generar valor de marca.
• Fiestas promocionales en tiendas con descuentos especiales, invitación a
cócteles, regalos y trucos de belleza con aforo limitado para los usuarios
registrados en nuestra plataforma.
• Eventos musicales con aforo reducido entre usuarios registrados, en
tiendas de nuestros comerciantes-clientes involucrados con nuestro
producto.
• Asistencia a ferias y foros del pequeño comercio de la zona de actuación
con el objetivo de captar el mayor número de clientes de UTOOKA.
De este modo, UTOOKA llevaría a cabo una serie de eventos
promocionales que generaran valor de marca y posicionamiento en el mercado,
alcanzando entonces el objetivo deseado.
Con el objetivo de apoyar la distribución de la aplicación, el cliente podrá
apoyarse en diferentes herramientas ofrecidas por MARKETPUBLI, como por
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
156
ejemplo una red social de divulgación de información así como de obtención
información de usuarios mediante comentarios en foros de discusión.
2.6 - Relaciones con clientes y fidelización
Un buen plan de captación de clientes adaptado al mobile marketing
articularse alrededor de cuatro aspectos básicos:
• Rediseño de la cobertura y expansión sobre el terreno de la fuerza ventas
o de canales, con objeto de ganar cercanía con el cliente al que se quiere
captar, en pos de su futura fidelización. Es decir, analisis continuo tanto
del volumen de mercado de usuarios como de clientes, con el objetivo de
tener información viva de las tendencias y hábitos del mercado.
• Disminuir sistemáticamente la existencia de posibles barreras de entrada
a potenciales clientes. Si se da a conocer UTOOKA entre la población
universitaria objetivo, se genera confianza en el usuario de la aplicación
y por tanto se gana cuota de mercado y fuerza en la negociación con el
comerciante en cuestión.
• Revisión periódica de las condiciones económicas de la fuerza de ventas.
No sería concebible perder clientes debido a precio, teniendo en cuenta
que la competencia puede atacar con tinuamente con campañas
agresivas.
• Notoriedad de la marca mediante promoción
La captación de clientes ó clienting exige un pensamiento de ventas más
personalizado y humano que el utilizado habitualmente. Para el éxito, hay que
ser consciente y entender que la consecución de la venta no es el fin último en
el largo proceso comercial, sino tan solo una parte de este, que culmina con la
satisfacción y fidelización del cliente.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
157
A continuación podemos ver un gráfico que nos enseña la relación entre
satisfacción y lealtad, presente en mercados altamente competitivos como en el
que compite UTOOKA.
Figura 52 - Relación Satisfacción vs. Lealtad
2.7 - Previsión de ventas
[VER PLAN FINANCIERO Y ANEXOS DEL MISMO]
2.8 - El cliente
Tal y como se ha explicado previamente, los clientes UTOOKA son las
tiendas y comercios de moda situadas en nuestra área de actuación. Para
realizar la selección de a qué tiendas ofrecer UTOOKA, se obtendrá información
a través de los diferentes actividades propuestas al usuario y por ello, se acudirá
al cliente con una cartera de usuarios que ya no solo conocerán su tienda sino
que también conocerán los productos que ofrece.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
158
2.9 - La competencia
Se ha realizado un análisis de la competencia en el análisis externo
contenido en esta memoria por lo que en función a este estudio se ha obtenido
un perfil diferenciador de los productos de la competencia:
• UTOOKA ofrece una segmentación de mercado personalizada y enfocada
a cada uno de sus clientes.
• UTOOKA permite que el comercio reciba el dinero de forma inmediata.
• UTOOKA no realiza envío masivo mediante e-mailing y marketing online.
• UTOOKA genera compras impulsivas y no programadas en el consumidor
final.
• UTOOKA ofrece geolocalización de los usuarios.
• UTOOKA genera consumidores-seguidores(fans) para el comercio:
fomenta que los usuarios se habitúen a consultar que ofertas o servicios
ofrece un determinado comercio.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
159
VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN
1 - CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR
2 - MODELO DE GESTIÓN
3 - DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E
IMPLANTACIÓN
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
160
VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN
1.- CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR
Marketpubli pone en contacto a los consumidores con los proveedores
que mejor pueden satisfacer sus necesidades y lo hace, además, en el momento
y lugar adecuados. Para ello se basa en dos factores fundamentales: el
conocimiento de las necesidades del consumidor y una comunicación
instantánea consumidor-comerciante. Ello es posible gracias a U-TOOKA.
Desarrollo de la tecnología y diseño del producto:
Marketpubli confía en las nuevas tecnologías móviles para acercar su
producto al usuario final. Basta con ser el poseedor de una tablet, un
smartphone o cualquier otro dispositivo portátil para tener acceso a las
oportunidades que Marketpubli ofrece al público.
U-TOOKA es la aplicación móvil diseñada para poner en contacto a los
clientes y a los comercios vinculados a Marketpubli. La aplicación se desarrollará
en las dos plataformas más populares en la actualidad, iOS y Android. En este
aspecto, la lucha entre los dos gigantes, Apple y Google, continuará siendo
implacable en un mercado donde, por el momento, son los claros dominadores.
Por otro lado, el abaratamiento en el desarrollo de aplicaciones durante los
últimos años es el motivo principal que permite no tener que renunciar a
ninguno de los dos segmentos del mercado. Naturalmente, también existirá una
adaptación de i-Phone a i-Pad.
Actualmente existen plataformas on-line que permiten a sus usuarios
desarrollar gratuitamente sus propias aplicaciones. Para ello basta con tener
una idea clara del producto, un ordenador con conexión a internet y media hora
de tiempo para cumplimentar los diversos formularios de configuración. El
gestor de la plataforma se encarga gratuitamente de corregir los errores,
desarrollar e incluso subir al mercado la creación del usuario.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
161
Sin embargo, Marketpubli confiará en un equipo profesional de
desarrolladores para producir la aplicación puesto que una implementación
adecuada es de vital importancia para el negocio. El producto final, consecuente
con la idea original de la empresa, debe poseer un diseño elegante y que no
deje indiferente a ningún consumidor. Además debe destacar por un manejo
sencillo e intuitivo siendo formalmente idéntico, tanto en su aspecto visual
como en sus funcionalidades, para iOS y Android.
En cuanto a sus funcionalidades, la experiencia del mercado indica que el
cliente prefiere aplicaciones sencillas y de fácil utilización. Además, y en
aplicaciones diseñadas desde el inicio con muchas funcionalidades, percibe
negativamente la eliminación de alguna de ellas aunque no le aporten valor.
Mediante sus funcionalidades, la aplicación U-TOOKA deberá definirse
como:
• Un elemento receptor de mensajería, a través de la cual, se pondrán en
conocimiento del usuario las últimas promociones y eventos.
• Un el elemento que permita al cliente el canje de la promociones
mediante cupones digitales.
• Un mecanismo utilizado para la comunicación entre usuarios
pertenecientes a la red social.
• Un elemento que permita posicionar geográficamente al cliente
(geolocalización).
• Un elemento que permita desarrollar todas las capacidades de los
dispositivos móviles de última generación: cámara de fotos, realidad
aumentada,...
• Un elemento que permita el desarrollo de juegos (gamificación).
• Un elemento mediante el cual se gestionen las subastas inversas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
162
Especialmente determinantes serán las funciones de geolocalización, realidad
aumentada y gamificación:
• La geolocalización facilita conocer la ubicación geográfica del usuario
automáticamente y de manera actualizada. La importancia de esta
función radica en que el hecho de ofrecer mensajes publicitarios
adaptados a la ubicación del usuario con el máximo nivel de detalle
multiplica por diez el impacto de éstos.
• La realidad aumentada consiste en añadir, con ayuda de la tecnología,
información virtual a la información física ya existente, es decir, es la
combinación de elementos reales y virtuales para la creación de una
realidad mixta. Este concepto es importante debido a las posibilidades
que ofrece a las campañas publicitarias.
• La gamificación es el uso de la mecánica del juego en contextos ajenos al
mismo con el fin de inspirar comportamientos deseados debido a la
predisposición psicológica de los seres humanos a participar en juegos.
Esta técnica se está desarrollando con fuerza en el mundo de las
compras.
En el entorno competitivo que rodea a Marketpubli, en el que las
barreras de entrada son relativamente bajas, es común que nuevos entrantes u
otros competidores copien un modelo de negocio de éxito. Por tanto, y para
conservar la posición de liderazgo dentro del nicho de mercado, es necesaria
una continua actualización de la propuesta de valor.
La aplicación, como imagen de la compañía ante el cliente y punto de
contacto con él, estará sujeta a continuas mejoras, tanto en sus funcionalidades
como en su funcionamiento y diseño gráfico. Por ello, es recomendable que el
cliente se mantenga constantemente actualizado con la última versión de la
aplicación cuya descarga sería gratuita.
El mismo desarrollador de la aplicación será el encargado de diseñar la
página web. Ésta, además de ser el principal punto de encuentro entre
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
163
Marketpubli y sus stakeholders, se trata del canal utilizado por los comerciantes
para gestionar mensajes publicitarios.
Entre las características que debe poseer la web corporativa, destacan:
• Una página principal especialmente diseñada para que usuarios finales y
clientes puedan conocer Marketpubli y registrarse.
• Un área corporativa de acceso libre con la información básica de la
compañía.
• Un área privada para el usuario final donde pueda encontrar
promociones y calendarios de eventos y que le permita interactuar en la
red social.
• Una zona de uso exclusivo para los comerciantes, donde podrán
gestionar sus mensajes publicitarios y ofertas.
• Una zona de uso exclusivo para empleados, donde tendrán acceso a las
últimas noticias de la compañía, a un tablón de anuncios, a un buzón de
sugerencias,…
• Un enlace para la descarga de la aplicación.
• Una visualización especialmente adaptada cuando se accede con
dispositivos móviles.
La red social pretende fomentar la participación de los stakeholders de
Marketpubli de tal forma que puedan interactuar de forma provechosa para
todos ellos. Frente a la idea de integrarse en una red social ya existente, lo cual
acercaría la empresa a miles de usuarios rápidamente, se optará por desarrollar
una red social propia, ya que ello permite controlar gran cantidad de variables y
administrar contenidos toda mayor autoridad.
También en este caso, es posible encontrar plataformas on-line a través
de las cuales se puede desarrollar una red social en un servidor propio. Esto se
realiza mediante un sistema de gestión de contenidos (CMS), que permite crear
la estructura de soporte framework a partir de la cuál es posible desarrollar los
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
164
contenidos. Estas plataformas permiten configurar la red social según las
necesidades del usuario e, incluso, facilitan plugins para potenciar las
funcionalidades de la red creada. Además, alguna plataforma incluye también, y
de forma gratuita, servicio de hosting por lo que tampoco es necesario disponer
de un servidor en propiedad. En cualquier caso, y debido a la importancia de
ofrecer un servicio ininterrumpido, se realizará la subcontratación de un servicio
de hosting profesional que se encargue de proporcionar y mantener el servidor.
Tanto U-TOOKA como Marketpubli son nombres registrados legalmente,
así como su marca y logo.
Modelo de prestación de servicios:
El usuario final únicamente debe descargarse, de forma completamente
gratuita, la aplicación U-TOOKA desde el mercado de su proveedor habitual de
aplicaciones o desde la página web corporativa de Marketpubli. A partir de
entonces, tan sólo será necesario registrarse para comenzar a disfrutar, también
de forma gratuita, de las posibilidades que Marketpubli pone a su alcance:
Publicidad y promociones:
Los comercios adheridos a U-TOOKA dispondrán de una zona de uso
exclusivo, dentro de la página web de Marketpubli, desde donde podrán
gestionar sus mensajes publicitarios y configurar sus promociones. El
comerciante es, por tanto, el encargado de lanzar sus ofertas al mercado y lo
hace de una manera rápida y práctica rellenando los campos de un sencillo
cuestionario, seleccionando desde menús desplegables variables tales como el
tipo de prenda que oferta, precio, tallas disponibles, colores,... además de un
apartado totalmente customizable donde puede indicar cualquier otra
información que considere relevante. Dispone también de un espacio donde
puede subir fotografías de los artículos en venta.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
165
Por su parte, el usuario final selecciona, dentro del menú de la aplicación,
en qué tipo de prenda está interesado, ya sean unos vaqueros, una camisa, unos
zapatos, algún complemento,... desde ese momento, el consumidor es
geolocalizado y comienza a recibir ofertas y promociones personalizadas de
comercios adheridos a la iniciativa que poseen un producto que puede
satisfacer sus expectativas y que se encuentran en un radio cercano.
De este sistema de comunicación usuario final-comercio se obtiene una
doble ventaja. Por un lado, el proveedor tiene la certeza de que todos sus
esfuerzos publicitarios se focalizan en los clientes adecuados, clientes que en
ese mismo instante están buscando productos como los que él ofrece al
mercado. Por otro, el consumidor únicamente es informado de los productos en
los que realmente está interesado
En contraposición a este sistema, los modelos de negocio actuales,
incluso los más segmentados y especializados, bombardean al cliente con toda
clase de ofertas. Generan una gran cantidad de mensajes innecesarios que tiene
su origen en una publicidad barata y que el consumidor final percibe como
spam, restando valor a este tipo de planteamientos. Como resultado, el
consumidor pierde interés por la propuesta, desbordado por la cantidad de
información que recibe diariamente mientras que el comercio desperdicia
recursos publicitarios que no son capaces de cautivar a ningún destinatario.
Las promociones realizadas por el comerciante son recibidas en forma de
cupones digitales en el dispositivo móvil del usuario final. El cuponeo o
cuponing es un modelo ampliamente extendido, que prosigue su desarrollo de
manera continua e imparable y que aporta unos resultados excelentes por sus
infinitas posibilidades de personalización y coste reducido.
Para realizar un seguimiento de las promociones conviene que los
cupones sean enviados con códigos únicos asociados a cada usuario y oferta. De
este modo, también se está asegurando la validez del cupón.
Las promociones son canjeadas en el establecimiento emisor de la oferta
mediante un escáner de validaci
Quick Response Barcode, es un sistema para el almacenamiento de datos
inventado por Denso Wave que, a pesar de haberlo patentado, permite que
esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad
aportar una manera ágil y sencilla de comprobar la validez del cupón.
La utilización del cupón quedará registrada en el sistema, tanto para
prevenir el fraude como para la construcción de una base de datos de los
clientes. A partir de ese momento, s
los usuarios.
a) La red social:
La red social proporciona a los comercios la posibilidad de conectar con
sus clientes y de ampliar su base de contactos. Gracias a este tipo de medios,
los comercios del sector
comunicación directa con el público. La red supone para ellos una herramienta
de gestión de las relaciones con los clientes y un instrumento generador de
valor a través de críticas, comentarios, sugerencias sobre serv
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
166
Imagen: Cupón electrónico
Las promociones son canjeadas en el establecimiento emisor de la oferta
mediante un escáner de validación capaz de leer códigos QR. Los códigos QR,
Quick Response Barcode, es un sistema para el almacenamiento de datos
inventado por Denso Wave que, a pesar de haberlo patentado, permite que
esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad
aportar una manera ágil y sencilla de comprobar la validez del cupón.
La utilización del cupón quedará registrada en el sistema, tanto para
prevenir el fraude como para la construcción de una base de datos de los
clientes. A partir de ese momento, se podrán analizar gustos y preferencias de
La red social proporciona a los comercios la posibilidad de conectar con
sus clientes y de ampliar su base de contactos. Gracias a este tipo de medios,
del sector cuentan con nuevos canales de interacción y
comunicación directa con el público. La red supone para ellos una herramienta
de gestión de las relaciones con los clientes y un instrumento generador de
valor a través de críticas, comentarios, sugerencias sobre servicios y productos e
UTOOKA
Las promociones son canjeadas en el establecimiento emisor de la oferta
ón capaz de leer códigos QR. Los códigos QR,
Quick Response Barcode, es un sistema para el almacenamiento de datos
inventado por Denso Wave que, a pesar de haberlo patentado, permite que
esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad de
aportar una manera ágil y sencilla de comprobar la validez del cupón.
La utilización del cupón quedará registrada en el sistema, tanto para
prevenir el fraude como para la construcción de una base de datos de los
e podrán analizar gustos y preferencias de
La red social proporciona a los comercios la posibilidad de conectar con
sus clientes y de ampliar su base de contactos. Gracias a este tipo de medios,
de interacción y
comunicación directa con el público. La red supone para ellos una herramienta
de gestión de las relaciones con los clientes y un instrumento generador de
icios y productos e
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
167
intercambio de experiencias. Es además, un medio de influencia directa sobre la
percepción y decisión de los usuarios.
Este canal se está perfilando como el mejor instrumento para emprender
acciones de marketing y publicidad en los comercios del sector debido a que
ofrece una alta segmentación del perfil del consumidor, que tiene a su vez un
verdadero interés por el tipo de servicios ofertados.
La red social de Marketpubli pretende conectar a comercios y usuarios
con el objetivo de compartir su interés por el mundo de la moda en tres
aspectos fundamentales:
• Comunicación: la red social es un medio para compartir información.
• Comunidad: la red social es un medio para crear relaciones entre
usuarios con intereses comunes.
• Cooperación: la red social es un medio para conseguir el beneficio común
de los usuarios.
Por otro lado, la red social también pretende ser un lugar de consulta en
el que los usuarios puedan plantear sus dudas sobre los artículos de su interés,
escribir opiniones y comentar todos los aspectos relacionados con las compras,
votar sus artículos predilectos y, como no, conocer a otros nuevos usuarios y
comercios.
b) Desarrollo de eventos:
Marketpubli ofrecerá a sus usuarios, de manera gratuita, la posibilidad de
acudir y participar en innumerables eventos relacionados con el mundo de la
moda. Estos eventos estarán concebidos, planificados y coordinados por
Marketpubli, que se inspirará para ello en los gustos y preferencias de sus
usuarios.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
168
Entre estos eventos, se pueden citar:
• Convenciones y conferencias.
• Cócteles.
• Aperturas e inauguraciones.
• Competiciones.
• Tours.
• Festivales.
En este punto es donde U-TOOKA desarrollará todas las capacidades de
los dispositivos móviles de última generación con el objetivo de crear para el
usuario toda una experiencia en torno a las compras y la moda. Aquí, la
geolocalización y la realidad aumentada cobrarán protagonismo para fomentar
la participación del usuario y desarrollar, de esta forma, unos eventos dinámicos
y emocionantes.
c) La puja inversa:
Uno de los principales servicios de Marketpubli, a través de su web y de
la aplicación U-TOOKA, es la inclusión de las subastas inversas en la
comunicación cliente-comercio. Mientras que en una subasta ordinaria, el
vendedor pone un artículo en venta y varios compradores pujan por la compra
del bien a un precio determinado, en la subasta inversa es el comprador quien
pone un artículo en compra y varios vendedores pujan por la venta del bien a un
precio determinado.
En este servicio, Marketpubli actúa como un creador de mercado que
permite llevar a cabo la puja inversa a los usuarios finales. Esto incluye:
• La puesta en contacto del usuario y los proveedores.
• La organización de la subasta
• La gestión del evento.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
169
Marketpubli propone un tipo de subasta en régimen abierto que permite
a los usuarios observar la evolución de los precios a través de un gráfico o tabla.
Es el sistema más interesante para el comerciante, ya que permite analizar la
evolución de la subasta.
Las pujas inversas son un modelo todavía en desarrollo pero que está
teniendo espectaculares resultados. Con este servicio, el poder negociador se
traslada al consumidor, mientras que los comerciantes tienen la oportunidad de
adecuar, en tiempo real, sus precios a la demanda existente. Este modelo encaja
perfectamente en finales de temporada y épocas de rebajas, donde el objetivo
es vender el stock que se encuentra en los almacenes.
Sistemas de gestión:
Desde el comienzo de las actividades de Marketpubli se comenzarán a
desarrollar los procesos de implantación de un sistema integrado de gestión con
el objetivo de obtener, en un corto plazo, las certificaciones correspondientes
en las siguientes materias:
• Aseguramiento de la calidad mediante un Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la norma ISO 9001.
• Realización de las operaciones dentro de un marco responsable con el
medio ambiente mediante un Sistema de Gestión Medioambiental
basado en la norma ISO 14001.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
170
2.- MODELO DE GESTIÓN
Mapa de procesos:
Las actividades que desarrolla Marketpubli se engloban en el siguiente mapa de
procesos:
Los procesos estratégicos serán desarrollados por la dirección de la empresa con
el CEO a la cabeza:
• Planificación estratégica: son los procesos relacionados con el análisis,
seguimiento e implantación, en su caso, de acciones correctoras. A partir
del análisis financiero de la empresa y la evolución del negocio, se
decidirá la dirección que ha tomar el proyecto en el futuro.
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PROCESOS DE SOPORTE
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
TECNOLOGÍAS
DE LA
INFORMACIÓN
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIOS
RR.HH. ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
CALIDAD
Figura 53 - Mapa de procesos
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
171
Los procesos operativos son aquellos relacionados con la generación y
prestación del servicio.
• Tecnologías de la información: son los procesos que versan sobre el
diseño, desarrollo, testeado y evolución de las herramientas utilizadas.
De todas ellos, únicamente, las actividades de desarrollo serían
susceptibles de externalizar.
• Marketing y ventas: Son los procesos encargados de la generación de las
ventas. Todos estos procesos serán desarrollados internamente por el
personal de Marketpubli salvo los estrictamente promocionales.
• Servicios: Son los procesos relacionados con el producto final. Dada su
cercanía con el cliente y su importancia para la satisfacción del mismo,
estas actividades deben ser perfectamente coordinadas y desarrolladas.
Los procesos de soporte son aquellos necesarios para el correcto
funcionamiento de la empresa:
• RR.HH.: son procesos encargados de la gestión del activo más valioso de
toda compañía, las personas. Por ello, aunque es posible externalizar
alguno de ellos como la realización de nóminas, los procesos de selección
o la prevención de riesgos laborales, la coordinación se realizará dentro
de la propia compañía.
• Administración y Finanzas: son procesos tanto de administración como
de contabilidad y se realizarán internamente. Mientras tanto, procesos
jurídicos o relacionados con la fiscalidad son susceptibles de externalizar
a una asesoría.
• Procesos de Calidad: La calidad obligatoriamente tiene que estar
presente en todos y cada uno de los procesos de la empresa. Cada
trabajador de Marketpubli, es responsable de gestionar la calidad. Sin
embargo, sería factible la subcontratación de una asesoría para la
implantación de los sistemas de calidad.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
172
3.- DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E
IMPLANTACIÓN
Para el desarrollo de sus actividades, Marketpubli necesita aprovisionarse
de los siguientes recursos:
a) Recursos técnicos:
• Aplicación U-TOOKA.
• Página web corporativa de Marketpubli.
• Red social.
Con costes de desarrollos del sistema de recursos técnicos se sitúan en una
franja de entre 20.000 € y 30.000 €.
b) Medios informáticos:
• Servidores.
• Los servicios de hosting se ofertan en rangos que se sitúan entre los
99€/mes y los 245€/mes para servidores de gran potencia.
• Ordenadores portátiles y de sobremesa.
• Dispositivos periféricos como impresoras, fax, escáner o dispositivos de
conexión a redes.
• Software de oficina como programas de tratamiento de texto, hojas de
cálculo, bases de datos o navegadores.
Cuyo coste inicial para el comienzo de las actividades es de aproximadamente
6.000 €.
c) Instalaciones:
• Oficinas centrales desde donde se gestionará y administrará la compañía.
• Con una superficie de aproximadamente 100m2 y en régimen de alquiler,
supondrán un coste de 1.000 €/mes con una fianza de 5.400 € iniciales.
• Mobiliario como mesas, sillas, etc.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
173
El mobiliario mínimo para el desarrollo de la actividad tiene un coste
aproximado de 6.000 €.
• Material de oficina
Se valora en 100 € mensuales para una oficina de reducido tamaño.
• Suministros
Los suministros para una empresa del sector situada en una oficina se sitúan en
600 €/mes incluyendo los costes de teléfono, luz, agua, etc.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
174
VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN
1 - EXPANSIÓN GEOGRÁFICA
2 - IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN
Dado lo dinámico del sector, durante el tercer año será necesaria una
revisión del plan estratégico para renovar la propuesta de generación de valor.
En la misma, se plantearán las cuestiones clave que determinarán el crecimiento
del negocio a más largo plazo.
1.- EXPANSIÓN GEOGRÁFICA
Continuando con el proceso de expansión geográfica iniciado en los
primeros meses de vida del proyecto, se planteará una ambiciosa expansión
internacional como siguiente reto para la compañía.
En el largo plazo, el elevado grado de incertidumbre en el devenir
macroeconómico y el elevado nivel de incertidumbre respecto a la evolución del
consumo en España podrían condicionar el crecimiento del negocio. Por otro
lado, el alto nivel de concentración del sector y la saturación del mercado
nacional ocasionarían una pérdida en los márgenes debido a la necesidad de
aplicar generosos descuentos y a la fuga de consumidores. La aventura
internacional sería la respuesta a estos acontecimientos.
Europa ofrecería nuevas oportunidades de crecimiento para Marketpubli
ya que el modelo de negocio encaja bien en países con una cultura de la moda
arraigada, como Francia o Italia. En esta zona geográfica se barajan las
siguientes ciudades:
Milán, donde la calidad y el estilo son señas de identidad, es la ciudad de
compras y moda más importante de toda Italia y una referencia en cuanto a lujo
se refiere. Entre sus calles más famosas destacan la Via Montenapoleone,
donde es posible adquirir lo último de Gucci, Versace o Prada, la Via della Spiga
con Tod's y Bulgari y la Via Sant'Andrea en la que se pueden encontrar
establecimientos de Chanel o Armani. En la elegante Via Manzoni se encuentra
el prestigioso Spazio Armani.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
176
Eclipsados por los anteriores, y destinados a un público menos exclusivo,
los comercios situados en las calles Corso Vittorio Emanuele, Corso Buenos
Aires, Via Torino y Corso di Porta Ticinese se ajustarían bien a U-TOOKA.
Alrededor de Milán existe también una gran cantidad de centros comerciales
outlet.
París empezó a ser considerada la ciudad de la moda durante el reinado de Luis
XIV, en el siglo XVIII, cuando atrajo a los mejores modistas de la época para que
realizaran los diseños de su ropa. París desde ese momento, mantiene
informado al resto del mundo de las últimas tendencias de la moda.
Palacio Galliera, Museo de la Moda en París
Londres, donde reina la elegancia y el buen gusto, posee gran cantidad
de calles comerciales en las que es posible encontrar prendas de diseñador a
precios asequibles. Es un excelente destino para disfrutar de la compra ya que
posee cinco períodos de rebajas anuales, por lo general en marzo, mayo,
septiembre, octubre y diciembre.
En el continente americano, Nueva York es la primera cita del calendario
de la semana de la moda, un evento organizado por la industria de la moda en
el que se presentan las últimas colecciones de diversos diseñadores. Manhattan
es un paraíso para la compra de ropa y accesorios, con multitud de comercios
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
177
de todo tipo, desde el lujo de la 5th Avenue, una de las calles comerciales más
famosas del mundo, hasta los innumerables y más asequibles Malls, los centros
comerciales americanos.
Times Square en Nueva York
Los mercados emergentes también serán objetivo del ambicioso plan de
expansión. En Brasil, los artículos confeccionados en piel gozan de buena
reputación y precios competitivos. Río de Janeiro es la ciudad por excelencia
para realizar cualquier clase de compra, ya que ofrece un extenso y variado
surtido de artículos característicos de las distintas zonas de Brasil. Ipanema es la
zona de moda de la ciudad, con un número casi infinito de boutiques exclusivas
aunque, si se busca ropa a un precio más asequible, la mejor área se encuentra
el centro de la ciudad.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
178
En Oriente, Tokio, capital y escaparate de las tendencias en Japón, es
famoso por su streetstyle, uno de los más variados y famosos del mundo. Los
japoneses se caracterizan por su pasión por la moda. Gastar, vestir y presumir
son las actividades predilectas de infinidad de jóvenes, que lucen conjuntos casi
imposibles. Las tiendas más exclusivas se encuentran situadas en la zona de
Harajuku mientras que Shibuya es el territorio de las propuestas más
arriesgadas y extravagantes. En Tokio, los comercios están separados en
distintas zonas dependiendo del tipo de ropa que vendan.
Barrio de Shibuya en Tokio.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
179
2.- IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS
No sólo la expansión internacional copará el futuro de la organización.
También se planteará abordar nuevas oportunidades de negocio lejos del
mundo de la moda. La gastronomía, los deportes, la cultura, el ocio,... son unas
pocas de las múltiples posibilidades que ofrece el mercado. Cualquier actividad
que reúna a un grupo de personas con necesidades comunes, pasión por las
nuevas tecnologías y ganas de interactuar entre sí, representa una ocasión para
implantar el modelo de negocio de Marketpubli con gran probabilidad de éxito.
El principal objetivo que se perseguirá con esta estrategia no es otro que la
intensificación de la clientela.
Todo ello requiere de un nuevo análisis serio y objetivo de los elementos
clave que nos puedan ayudar a estimar las probabilidades de éxito.
• El potencial real de la propuesta de valor presentada.
• La fase de desarrollo del negocio.
• La competencia.
• La estimación del tamaño del mercado potencial.
• Los costes de lanzamiento y arranque.
En cualquier caso, tanto la expansión internacional como la entrada en
nuevos mercados surgirían de la futura revisión del plan estratégico y, si fuera
necesario, sería objeto de una nueva ronda de financiación.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
180
VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y
ORGANIZACIÓN
1 - CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
2 - GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3 - POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
181
VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
1.- CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.- Los socios y el Consejo de Administración
Marketpubli es la respuesta a las inquietudes de su equipo promotor,
socios y fundadores de la compañía. Es por ello que los socios constituirán el
núcleo principal de decisión de la empresa en forma de Consejo de
Administración, en el que destaca la presencia de un CEO encargado del
correcto funcionamiento del consejo y de la organización.
El consejo de administración estará formado por los cinco socios de la
empresa:
Bustos, Javier:
Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Nacional de Educación
a Distancia y MBA por la Escuela de Organización Industrial (2011). Ha estado
vinculado durante casi toda su carrera profesional a La Caixa, actualmente
Caixabank, tercera entidad bancaria española por capitalización bursátil,
desempeñando las funciones de Gestor Comercial y de Empresas. Desde 2007
es director de oficina para PYMES, manteniendo un contacto continuo con la
realidad empresarial.
Del Portillo, Álvaro:
Ingeniero Técnico Electrónico (2003) e Ingeniero de Telecomunicaciones (2007)
por la Universidad del País Vasco, tiene un MBA por la Escuela de Organización
Industrial (2011). Su experiencia profesional se desarrolla en Ericsson como
Ingeniero de Servicios en distintos países de la geografía mundial. Cuenta con
experiencia previa como emprendedor habiendo desarrollado un negocio de
importación de productos gastronómicos en Reino Unido.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
182
Franganillo, Ignacio:
Ingeniero en Telecomunicaciones por la Universidad Alfonso X El Sabio (2007) y
MBA por la Escuela de Organización Industrial (2011). Ha desempeñado
funciones como Product Manager y Key Account Manager dentro del área
comercial de diversas empresas relacionadas con la electrónica y el comercio
on-line. Recientemente, ha sido representante en España para NR Electronics,
empresa distribuidora de componentes electrónicos.
Lozano, Sara:
Ingeniera en Telecomunicaciones por la Universidad Carlos III de Madrid, es
Master en Gestión de Proyectos y MBA por la Escuela de Organización Industrial
(2011). Ha desarrollado su actividad como Ingeniera I+D y de Sistemas en Indra,
compañía de tecnología e innovación líder en soluciones y servicios de alto valor
añadido para diversos sectores entre los que destacan las telecomunicaciones.
Madroñal, Néstor:
Ingeniero Industrial por la Universidad Carlos III de Madrid (2008) y MBA por la
Escuela de Organización Industrial (2011), ha desarrollado su carrera profesional
en el área de operaciones en Plasser Española, empresa perteneciente al grupo
Plasser & Theurer, líder mundial en diseño y fabricación de maquinaria para la
construcción y mantenimiento de estructura ferroviaria.
La función principal del Consejo de Administración será la orientación de
la política corporativa gracias a la información que poseen de ésta y de su
entorno. La participación de los socios en el Consejo es garantía de que los
objetivos del management estarán siempre en consonancia con los objetivos del
inversor.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
183
1.2.- El modelo organizativo:
La estructura organizativa parte de la premisa de que los socios son
motor y guía de la empresa y, por tanto, deben copar los puestos de
responsabilidad en las áreas de gestión claves del negocio. Este hecho garantiza
la alineación de las decisiones de la dirección con los objetivos estratégicos de la
compañía y la agilidad en la toma de las mismas. Además, permite que las líneas
estratégicas generales tengan alcance, en gran medida, en los niveles operativos
del proyecto.
La organización estará estructurada, durante 2012 y de acuerdo con el
plan de implantación, según el siguiente organigrama:
Este modelo organizativo está diseñado para promover la adecuada
coordinación y comunicación interdepartamental y permitir el crecimiento
sostenible de la empresa a través de una estructura lo más flexible posible. En
años posteriores, la expansión de la empresa se efectuará en torno a la
estructura inicial mostrada incorporando nuevos puestos dentro de las áreas
funcionales anteriores.
CEO y Director de Finanzas (CFO)
J. Bustos
Director de Marketing y Community Manager
Sara Lozano
Director Comercial
Ignacio Franganillo
Comerciales
Director de Tecnologías de la Información (CTO)
Álvaro del Portillo
Director de RRHH y de Proyectos
Néstor Madroñal
Figura 54 - Organigrama de la empresa
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
184
2.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las personas son el valor fundamental de una empresa y su principal
activo.
Definición de los puestos:
El CEO es el puesto de mayor responsabilidad de la organización.
Requiere de una gran experiencia en labores directivas, de un extenso contacto
profesional con la realidad de empresas y empresarios y de una entera
dedicación al proyecto. Sus funciones más relevantes se resumen a
continuación:
• Representar a la compañía ante terceros y encargarse de la gestión
social.
• Realizar el seguimiento del plan estratégico, analizando resultados y
proponiendo acciones correctoras si fuera necesario.
• Definir y potenciar la cultura corporativa, diagnosticándola y
modelándola en la dirección apropiada.
• Sincronizar el equipo directivo de forma que su labor conjunta sea
enriquecedora para la empresa.
• Evaluar y fomentar el desarrollo de los colaboradores ejecutivos fijando
objetivos y valores.
• Resolver conflictos, de forma puntual, internos o externos y de
importancia mayúscula para el futuro de la empresa.
El CFO es el ejecutivo encargado de gestionar los riesgos financieros en la
organización y del análisis de datos. Hoy en día, y en especial en estos tiempos
de entornos económicos inciertos, el rol del CFO ha evolucionado hacia un
consejero del CEO, siendo uno de los participantes más activos en la
planificación estratégica. Entre sus funciones detalladas destacan:
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
185
• Salvaguardar la situación financiera de la empresa optimizando los
recursos.
• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento financiero de la
empresa.
• Elaborar la estrategia y planificar nuevas inversiones.
• Optimizar los procesos financieros de la empresa.
Javier Bustos desempeñará las funciones de CEO y CFO.
El Director de Marketing es el responsable de desarrollar estrategias
para neutralizar a la competencia y obtener más clientes basándose en la
investigación. Debe orientar a la organización de acuerdo a la cultura de la
marca abanderando, al mismo tiempo, la innovación y la creatividad. Su fin es
comprender cuál es el propósito último de la marca. Sus funciones más
relevantes en la compañía se resumen a continuación:
• Potenciar la imagen corporativa.
• Elaborar las campañas de marketing.
• Planificar, implementar y analizar estudios de mercado.
• Buscar nuevos segmentos de mercado.
• Estudiar los movimientos de la competencia.
• Realizar el seguimiento de la fase del producto.
• Analizar y optimizar y desarrollar los productos.
El Community Manager es un campo nuevo y emergente dentro del
marketing y la publicidad on-line. El crecimiento del uso de las redes sociales
para captar posibles consumidores mediante la realización de concursos,
eventos o promociones especiales ha sido manifiesto, convirtiéndose esta
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
186
función en casi indispensable dentro de una agencia de publicidad o en los
departamentos de comunicación de cualquier empresa. Sus funciones en la
compañía son:
• Crear, gestionar y dinamizar la comunidad de usuarios en Internet
• Gestionar las redes sociales a favor de la compañía
• Generar contenidos atractivos
Sara Lozano desempeñará las funciones de Directora de Marketing y
Community Manager.
El Director Comercial es el principal responsable del cumplimiento de los
objetivos de ventas de la compañía y el encargado de establecer las políticas de
precios, condiciones de ventas y canales de distribución. Entre sus competencias
debe destacar la orientación al cliente y a resultados, la habilidad de
negociación y el trabajo en equipo. Sus funciones detalladas son:
• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento de las
actividades comerciales de la empresa.
• Elaborar el presupuesto de ventas anual.
• Gestión de grandes cuentas.
• Ejercer como coach del equipo de ventas.
• Motivar al equipo de ventas
Ignacio Franganillo desempeñará las funciones de Director Comercial.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
187
El CTO es una posición ejecutiva que se concentra en asuntos técnicos y
científicos dentro de una organización. Es líder del grupo técnico en una
compañía, creando productos o servicios que dan lugar a tecnologías específicas
de la industria y, en algunos casos, es el responsable de investigación y
desarrollo de la organización. Sus funciones en la empresa serán las siguientes:
• Planificar y coordinar las actividades de I+D+i.
• Coordinar proyectos de desarrollo de prototipos.
• Gestionar las compras y mejoras de las aplicaciones.
• Definir las características técnicas de las app.
• Gestionar las actualizaciones y cambios en la app.
• Realizar la revisión y control de las actividades subcontratadas.
• Controlar la calidad de las compras y actividades subcontratadas.
Álvaro del Portillo desempeñará las funciones de CTO.
El Director de RRHH es el especialista en la gestión de personas, siendo
estas el principal elemento a atraer, retener y optimizar como generador de
valor económico. Es el responsable de anticipar las necesidades de la
organización para disponer de las personas adecuadas en el plazo adecuado. Sus
funciones detalladas son:
• Alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la empresa.
• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento de la política de
recursos humanos.
• Planificar la estrategia de selección, evaluación y desarrollo del personal.
• Definir el plan de formación.
• Definir las políticas retributivas.
• Definir las políticas en materia de prevención de riesgos laborales.
• Cultivar la confianza y los canales de comunicación.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
188
El Director de Proyectos es el responsable del planeamiento y la
ejecución acertados de cualquier proyecto. Este título se utiliza en la industria
de la construcción, la arquitectura, el desarrollo de software y otras diversas
que se basan en la generación o manutención de un producto o servicio. Sus
funciones en la compañía estarán dirigidas hacia la gestión de eventos:
• Planificar y dirigir las actividades de la compañía.
• Obtener el mayor beneficio para los stakeholders.
• Reconocer y gestionar el riesgo de las actividades.
• Gestionar la calidad de las actividades.
• Gestionar las compras y subcontratas.
Néstor Madroñal desempeñará las funciones de Director de RR.HH. y Proyectos.
Los Comerciales tienen encomendada la venta de los productos o
servicios de la compañía. Sus obligaciones implican la visita periódica a los
clientes y el reporte al Director Comercial. Juegan un papel destacado en la
recogida y solución de las quejas que puedan tener los clientes. Otras funciones
son:
• Obtener los objetivos de ventas fijados
• Asesorar a los clientes
• Realizar la venta directa al cliente
• Gestionar la cartera de clientes
• Buscar nuevos clientes
• Realizar el control de las ofertas en curso
El Auxiliar de Administración será el encargado de realizar las funciones
elementales relacionadas con el funcionamiento de la empresa. Entre sus
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
189
principales virtudes, deben destacar que sea confiable y que contribuya al buen
funcionamiento de las operaciones diarias. Sus funciones serán:
• Gestionar los pagos y cobros.
• Gestionar las ofertas.
• Tramitar la correspondencia.
• Atender las llamadas telefónicas.
• Gestionar documentos.
Dimensionamiento de la plantilla:
Conocidas las necesidades de personal impuestas por los planes comercial y de
implantación, se determina la plantilla necesaria para el desarrollo del negocio.
Figura 55 - Dimensionamiento de la plantilla
Los Directores de Tecnologías de la Información, de Marketing &
Community Manager y de RRHH & Proyectos colaborarán de manera part time
durante el primer año, incorporándose full time en el segundo. El CEO y el
Director Comercial, tendrán dedicación full time durante todo el proyecto.
Partiendo, en el comienzo de las actividades, de un volumen de negocio
reducido y una estructura limitada, se evolucionará hacia un mayor volumen de
negocio que deberá llevar aparejado unas necesidades de crecimiento del
capital humano. Es por ello que los datos de partida se ajustarán al crecimiento
2012 2013 2014 2015 2016
CEO y Director de Finanzas (CFO) 1 1 1 1 1
Director de Marketing y Community Manager 0,5 1 1 1 1
Director Comercial 1 1 1 1 1
Director de Tecnologías de la Información (CTO) 0,5 1 1 1 1
Director de RRHH y de Proyectos 0,5 1 1 1 1
Comerciales 3,75 7,5 8 8 8
Auxiliar de Administración 0 1 1 1 1
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
190
y resultados de la organización en futuras revisiones de los planes estratégico y
de recursos humanos.
Aunque nuevo personal se unirá a la compañía en su proceso de
expansión, es destacable que durante todo el proyecto se seguirá una política
de subcontratación de actividades de soporte y menor valor añadido de modo
que la flexibilidad sea una característica remarcable de la estructura
organizativa y evitando, en todo momento, crear una plantilla rígida y
sobredimensionada.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
191
3.- POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento y selección de personal:
La estrategia de selección de personal está enfocada a la búsqueda de
profesionales que se ajusten a los valores de la compañía y que sean capaces de
contribuir de la mejor forma posible a la consecución de los objetivos de la
misma. Para ello, se contratarán los servicios de empresas especializadas en
selección de personal que realizarán las correspondientes funciones de
captación, filtrado y preselección de los perfiles. Tras ello, y antes de la
selección final, los candidatos se entrevistarán con el Director de Recursos
Humanos, que supervisará todo el proceso, y con el responsable del
departamento de destino para la posterior valoración.
Los principales objetivos que se engloban en la función de selección del
personal son los siguientes:
• Dar respuesta rápida a las necesidades de personal requeridas por la
compañía.
• Fijar criterios de selección de modo que se asegure el éxito del proceso.
• Diseñar pruebas para la valoración de los candidatos.
Con el objetivo de facilitar su integración en el equipo y en la compañía en el
menor tiempo posible, los nuevos empleados serán objeto de un plan de
acogida que comenzará desde el primer contacto con la empresa. De este
modo, recibirán una guía de bienvenida con las herramientas y documentación
propias de su tarea, así como toda la información referente a la cultura
corporativa.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
192
Retribución, evaluación e incentivos:
Bajo la supervisión del Responsable de Recursos Humanos, se realizará la
evaluación del desempeño de los trabajadores con el objetivo de valorar el
trabajo realizado en el período, identificar áreas de mejora y establecer planes
de mejora en las mismas.
La evaluación surge de la necesidad que tiene la empresa de definir los
requerimientos de los puestos de trabajo y de observar el grado de adecuación
de las personas que ocupan dicho puesto. Actualmente, los sistemas de
evaluación de personas son una de las herramientas de gestión de recursos
humanos más relevantes.
La técnica de evaluación utilizada será la Dirección por Objetivos, que
pretende alcanzar los objetivos empresariales mediante la implicación de todas
las personas de la organización. Los objetivos más importantes del modelo de
evaluación son dirigir a los empleados al logro de sus objetivos empresariales y
favorecer la comunicación. Además, supone un mecanismo de apoyo al modelo
retributivo, ya que permite establecer recompensas de una forma más objetiva
en relación al éxito y al esfuerzo.
La política de remuneración tiene un impacto muy importante tanto en
los trabajadores como en la compañía. Uno de los elementos fundamentales
para el logro de los objetivos empresariales es contar con profesionales
motivados e implicados en un proyecto común. El sistema de compensación
debe ser capaz de asegurar los costes salariales y, simultáneamente, atraer y
retener el talento.
El modelo retributivo planteado se basa en los conceptos de equidad:
• Interna: pretende recompensar en función del nivel de responsabilidades
y de la contribución a los objetivos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
193
• Externa: pretende recompensar de acuerdo con la evolución de los
salarios de puestos equivalentes en el sector.
Dentro del modelo retributivo se plantean mecanismos de incentivación
basados en la compensación en función del rendimiento. Por ello, la
compensación económica constará de dos conceptos:
1. Salario base en función del puesto ocupado
2. Salario variable en función de la consecución de objetivos
A continuación se muestra los rangos salariales, válidos para 2012, de los
diferentes puestos de la organización:
Tabla 6 - Tabla salarial 2012
Es destacable que los puestos directivos, como socios de la compañía, no
percibirán variable en función de objetivos. Respecto a la figura, los puestos con
dedicación parcial recibirán la parte proporcional de la remuneración indicada
en la tabla y también se muestra el salario del Auxiliar de Administración, cuya
incorporación no está prevista hasta 2013.
La actualización salarial se realizará tomando como referencia el IPC
interanual del mes de diciembre. Conscientes de que esta medida supone un
Salario 2012 Salario 2013
CEO y Director de Finanzas (CFO) 15.000 € 30.000 €
Director de Marketing y Community Manager 12.000 € 24.000 €
Director Comercial 15.000 € 24.000 €
Director de Tecnologías de la Información (CTO) 12.000 € 24.000 €
Director de RRHH y de Proyectos 12.000 € 24.000 €
Comerciales Madrid y Barcelona 20.000 € 24.000 €
Comerciales Valencia 0 € 18.000 €
Auxiliar de Administración 0 € 18.000 €
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
194
aumento significativo de costes año a año, se propone que sea de esta forma en
virtud del concepto de equidad externa anteriormente comentado.
Para la gestión del personal, se contará con la ayuda externa de una
asesoría laboral en la modalidad de subcontrata.
Desarrollo profesional y formación:
Contar con buenos profesionales es una de las mayores fortalezas que
puede tener una empresa. No obstante, ello debe ser sostenido en el tiempo
por lo que es necesario que los trabajadores renueven y amplíen sus
conocimientos de forma periódica.
El apoyo al trabajador en la mejora continua es una prioridad, tratando
con ello de incrementar el rendimiento del empleado y maximizar los resultados
de la organización. La formación es entendida, por tanto, como una inversión en
el desarrollo profesional de los empleados, constituyendo una herramienta para
la optimización del negocio.
El plan formativo, coordinado por el Director de Recursos Humanos, es
consecuencia de la estrategia corporativa y de la detección de puntos de mejora
en la entrevista de evaluación del desempeño. Una de las claves del plan será el
aprovechamiento del talento interno para impartir las acciones de formación.
Otras políticas:
Uno de los factores más importantes cuando se trata de superar fases
complicadas en la vida de una empresa, como puede ser la de start-up, es
contar con personal motivado y comprometido. Para ello se pondrán en marcha
una serie de políticas que se describen a continuación:
a) Comunicación
Se facilitarán los mecanismos y canales necesarios para que la
comunicación interna fluya de forma eficaz, sobre todo durante la expansión de
la compañía, pero también en fases posteriores. Entre los objetivos que se
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
195
persiguen destacan la mejora del clima laboral a través de la transparencia, la
gestión del conocimiento a todos los niveles y la formación de una identidad
corporativa sólida. Al mismo tiempo, se pretende estimular la participación del
trabajador y fomentar la generación de ideas.
La herramienta utilizada será un área privada y exclusiva para los
trabajadores dentro de la web corporativa. En ella se podrán encontrar
boletines informativos periódicos con las noticias más relevantes de la empresa
y del sector, un calendario corporativo con los eventos más destacados, así
como un tablón de anuncios o un buzón de sugerencias.
b) Seguridad laboral
La seguridad en el trabajo es una obligación. Por ello, se contará con el
asesoramiento de una empresa especializada en prevención de riesgos laborales
que velará por la salud y el cuidado de las personas de la organización.
c) Conciliación entre la vida laboral y familiar
Conscientes de que es imposible desvincular la vida profesional de la
personal y que la buena o mala marcha en una de ellas influye en la otra, se
plantearán acciones para tratar de armonizar el espacio laboral y el personal.
Entre ellas, la más destacable es la implantación de un horario flexible y
adaptado a las necesidades de las personas.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
196
IX - PLAN FINANCIERO
I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA
II - MEMORIA ECONÓMICA
1.- PLAN DE INVERSIONES
2.- PRESUPUESTO DE GASTOS
3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS
4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN
5.- CUENTA DE RESULTADOS
6.- BALANCE DE SITUACION
7.- RATIOS BÁSICOS
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
197
I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA
La estructura legal de la empresa es la de Sociedad de Responsabilidad
limitada, regulada en el RD Legislativo 1/2010 de julio por el que se aprueba el
texto refundido de la ley de Sociedades de Capital
La duración de la sociedad es indefinida, su razón social MARKETPUBLI,
SL., siendo su denominación comercial U-TOOKA.
II - MEMORIA ECONÓMICA
La presente memoria económica tiene como objetivo relacionar tanto las
inversiones necesarias para que U-TOOKA pueda desarrollar su actividad, así
como los gastos necesarios para la misma.
En esta situación de coyuntura económica en la que existen grandes
incertidumbres y desconfianzas a todos los niveles, hemos decidido crear una
nueva empresa, lo que refleja el carácter emprendedor de cada uno de los
componentes del equipo.
Si bien hemos establecido como objetivos en el área económica las
pautas a seguir durante la implantación y desarrollo del negocio, para conseguir
la optimización de nuestros recursos y obtener la máxima eficiencia en la
consecución de resultados.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
198
1.- PLAN DE INVERSIONES
A continuación vamos a exponer nuestra política de inversiones, si bien
dada la naturaleza de nuestra actividad no es necesaria una inversión en
grandes activos.
La inversión inicial en Inmovilizado asciende a 51.165 €
1.1 - Inmovilizado material
La inversión en Inmovilizado Material contiene las inversiones en
Acondicionamiento de las Instalaciones, Mobiliario y Equipos Informáticos
necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad.
Inmovilizado Material 15.000
Instalaciones/Acondicionamiento 3.000,0
Mobiliario 6.000,0
Equipos Informáticos 6.000,0 Tabla 7 - Inmovilizado material
Los plazos de amortización aplicados son lineales y quedan de la siguiente
manera:
10 años para Instalaciones y Mobiliario
3 años para Equipos Informáticos
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
199
1.2 - Inmovilizado intangible
La inversión en Inmovilizado Intangible, contiene la realización de la
aplicación informática, tanto para la descarga de la misma en los smartphones,
como para el desarrollo de la página web.
Inmovilizado Inmaterial 30.165
Aplicaciones informáticas/ Páginas Web 30.000,0
Propiedad Industrial 165,0 Tabla 8 - Inmovilizado inmaterial
Los plazos de amortización aplicados son lineales y quedan de la
siguiente manera:
3 años para Aplicaciones/Páginas Web
5 años para Propiedad Industrial
Para el desarrollo de la aplicación hemos llegado al acuerdo con la
empresa “studios blinzy”, que nos realizará tanto la creación como el
mantenimiento de la misma.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
200
2.- PRESUPUESTO DE GASTOS
Los gastos que a continuación se relacionan en sus distintos epígrafes, se
hace un desglose de ellos por conceptos significativos, y son los originados por
la realización de nuestra actividad.
Hemos tenido para la estimación del incremento de gastos una variación
interanual del IPC del 3%.
Figura 56 - Previsiones para la variación interanual IPC 2012
2.1 - Publicidad, propaganda y RRPP
Esta partida representa el principal gasto de la empresa, y repercute de manera
directa en la obtención de ingresos.
Ya que es la que nos permite tanto la captación de los “usuarios” a través
de la organización de eventos y otras actividades, ya explicadas en el Plan de
Marketing, como que estos se conviertan en “usuarios finales” de la aplicación y
el mantenimiento de estos.
Cuanto mayor es la inversión en este apartado mayor es la penetración
en el mercado.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Publicidad, Propaganda y RRPP 176.000 534.000 576.000 548.000 520.500 Tabla 9 - Publicidad, propaganda y RRPP
En la siguiente gráfica se puede ver la evolución de los ingresos y los
gastos en Publicidad:
Figura 57
2.2 - Personal
En este apartado se incluyen los costes de todo el personal de la
empresa. El aumento en estas partidas obedece a la aplicación del plan de RRHH
de la empresa, en el cual se recoge el incremento de recursos necesario para el
correcto funcionamiento de esta.
Año
Sueldos y Salarios
Cargas Sociales
Total
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
201
En la siguiente gráfica se puede ver la evolución de los ingresos y los
57 - Relación entre ingresos y gastos en publicidad
apartado se incluyen los costes de todo el personal de la
empresa. El aumento en estas partidas obedece a la aplicación del plan de RRHH
de la empresa, en el cual se recoge el incremento de recursos necesario para el
correcto funcionamiento de esta.
2012 2013 2014
155.400 338.657 357.346 368.066
27.720 62.211 64.077 66.000
183.120 400.868 421.423 434.066Tabla 10 - Presupuesto de personal
UTOOKA
En la siguiente gráfica se puede ver la evolución de los ingresos y los
apartado se incluyen los costes de todo el personal de la
empresa. El aumento en estas partidas obedece a la aplicación del plan de RRHH
de la empresa, en el cual se recoge el incremento de recursos necesario para el
2015 2016
368.066 379.108
66.000 67.980
434.066 447.088
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
202
2.3 - Cargas financieras
La cuantificación de la carga financiera se ha realizado teniendo en
cuenta la operación financiera que se va a suscribir con Caixabank.
Se trata de un préstamo asociado a las líneas de financiación del ICO, en
concreto la Línea ICO-Liquidez 2011. El tipo de interés de esta operación
financiera es del 6,5%, siendo el plazo a 5 años con el primero de carencia y
cuatro de amortización.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Gastos Financieros 19.375 16.043 11.876 7.430 2.687 Tabla 11 - Cargas financieras
2.4 - Gastos diversos
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Suministros 7.200 7.416 7.638 7.867 8.103
Gestoria/Asesoría 6.000 6.180 6.365 6.556 6.753
Material Oficina 1.200 1.236 1.273 1.311 1.358
Primas de Seguros 300 309 318 327 337
Mantenimiento y Conservación 9.000 9.276 9.548 9.834 10.129
Arrendamientos y Canones 12.000 12.360 12.730 13.112 13.506
Total 35.700 36.777 37.872 39.007 40.186 Tabla 12 - Gastos diversos
En este apartado se recogen el resto de gastos asociados a la actividad.
• Suministros, esta partida recoge los gastos de Telefonía, ya que al encontrarnos en alquiler no nos repercuten los gastos de suministros básicos.
• Gestoría y Asesoría, esta partida recoge no solamente los gastos de servicios de Gestoría, sino también hemos suscrito el “Asesoramiento en Prevención de Riesgos Laborables”.
También contempla el gasto de una empresa para la selección de personal.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
203
• Mantenimiento y Conservación, en esta epígrafe se han incluido tanto el coste del posicionamiento web u optimizador de motores de búsqueda, servicio SEO ( Search Engine Optimizer), como el servicio SEM (Search
Engine Marketing), que es un posicionamiento patrocinado.
Con el mantenimiento de nuestra aplicación web con ambos servicios, nos permite mejorar la visibilidad de nuestra página web en los distintos buscadores
• Arrendamientos y Cánones, se incluye el coste del alquiler de oficina y un Servicio de Hosting para la Red Social, lo que nos permite disponer de un sistema para poder almacenar información, imágenes, videos o cualquier contenido accesible vía web.
2.5 - Amortizaciones
La amortización recoge la depreciación del inmovilizado aplicando los
periodos de amortización que hemos comentado
Año
Amortizaciones 13.531
2.6 - Resumen de gastos
Año
Publicidad, Propaganda y RRPP
Personal
Cargas Financieros
Gastos varios
Amortizaciones
Total
Figura 58 - Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
204
La amortización recoge la depreciación del inmovilizado aplicando los
periodos de amortización que hemos comentado en el punto de inmovilizados.
2012 2013 2014 2015
13.531 14.658 16.384 11.115 Tabla 13 - Amortizaciones
Resumen de gastos
2012 2013 2014
Publicidad, Propaganda y RRPP 176.000 534.000 576.000 548.000
183.120 400.868 421.423 434.066
19.375 16.043 11.876 7.430
35.700 36.777 37.872 39.007
13.531 14.658 16.384 11.115
427.726 1.002.346 1.063.555 1.039.618Tabla 14 - Resumen de gastos
Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida
UTOOKA
La amortización recoge la depreciación del inmovilizado aplicando los
en el punto de inmovilizados.
2016
4.174
2015 2016
548.000 520.500
434.066 447.088
7.430 2.687
39.007 40.186
11.115 4.174
1.039.618 1.014.635
Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
205
3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS
3.1 - Análisis inicial
Para nuestra previsión de ingresos hemos tenido en cuenta el estudio de
mercado realizado, así como nuestra decisión de crecimiento progresivo.
Dada la naturaleza del proyecto empresarial, dónde existe un gran
número de posibles competidores y nuevas empresas que puedan llegar a
copiar el modelo, es importante un acelerado crecimiento, con una expansión
rápida para captar el mayor número de “usuarios”, de ahí la fuerte inversión en
Marketing que realizamos.
Una vez realizados los análisis externos e internos y demográficos,
decidimos iniciar nuestra andadura profesional en Madrid, si bien en los últimos
cuatro meses de ese primer año el proyecto se replica en Barcelona, no sólo
para incrementar nuestro número de usuarios sino también para evitar el
posicionamiento de competidores y fortalecer el nuestro.
En el segundo año, continuamos con la expansión de la empresa en la
ciudad de Valencia.
Todos los proyectos empresariales relacionados con el negocio de los
smartphones e internet, conocidos comúnmente como “startup”, tienen un
acelerado crecimiento, y una vida útil relativamente corta, dado lo cambiante
tanto del mercado como de las aplicaciones que se manejan.
Por este motivo nos centramos principalmente en el crecimiento en estas
ciudades durante los tres primeros años, lo que nos permite obtener unos
excelentes resultados, como iremos desgranando a continuación.
A partir del cuarto año, con la experiencia acumulada en el desarrollo de
la actividad y con los resultados avalando el mismo, nos planteamos la
posibilidad de la” Expansión Internacional” a otras ciudades, como hemos
comentado anteriormente, Milán, Paris, o Londres.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
206
Si bien esta opción será objeto, en ese momento, de una nueva ronda de
estudio y de financiación. Dada la actividad de nuestro negocio, existen
diferentes parámetros que hemos de tener en cuentas para el cálculo de los
ingresos.
La captación de usuarios es muy importante, como hemos comentado,
para el desarrollo de la actividad.
Si bien estos usuarios han de convertirse en usuarios finales que son aquellos
que haciendo uso de nuestra aplicación y de las promociones que se ofrecen a
través de ella compran en las tiendas asociadas, nuestros clientes.
Los análisis del sector de las aplicaciones para smartphones nos han
permitido estimar que el porcentaje de usuarios que se acaban convirtiendo en
usuarios finales es bajo.
Consideramos que dado nuestra fuerte inversión en Marketing, que
consiste no sólo en la captación inicial de estos, sino en el mantenimiento de los
mismos y fomento del uso de la aplicación, estimamos un porcentaje de
usuarios finales del 10%.
También se ha de tener en cuenta el número de veces que el usuario final
repite en un mismo periodo y el ticket medio de cada visita.
En la estimación de la comisión media que cobramos a nuestros clientes
por la venta realizada a nuestros usuarios finales, hemos querido ser prudentes,
no estimando en ningún caso una comisión por encima del 18%, lejos de lo que
cobran empresas similares que en algún caso, como Gruopon llega hasta el 50%
de la misma
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
207
3.2 - Usuarios
En la siguiente tabla podemos observar la evolución de la captación de
usuarios en las diferentes ciudades:
Ciudad Madrid
Año 2012 2013 2014
Usuarios Registrados 31.954 100.287 95.000
Usuarios Finales 3.195 10.029 9.500
Promedio Compra 1,6 1,7 2,0
Ticket Medio 35 € 36 € 37 €
Comisión Media 18% 18% 18%
Tabla 15 - Usuarios en Madrid. Tres años.
Ciudad Barcelona
Año 2012 2013 2014
Usuarios Registrados 1.560 37.312 67.000
Usuarios Finales 156 3.731 6.700
Promedio Compra 1,2 1,6 1,7
Ticket Medio 32 € 33 € 34 €
Comisión Media 17% 17% 17%
Tabla 16 - Usuarios en Barcelona. Tres años.
Ciudad Valencia
Año 2012 2013 2014
Usuarios Registrados . 16.361 52.233
Usuarios Finales . 1.636 5.223
Promedio Compra . 1,5 1,6
Ticket Medio . 31 € 32 €
Comisión Media . 15% 15%
Tabla 17 - Usuarios en Valencia. Tres años.
En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distr
usuarios por ciudad al final del año 2014
Figura
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
208
En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distr
usuarios por ciudad al final del año 2014
Figura 59 - Usuarios por ciudades en 2014.
UTOOKA
En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distribución de
3.3 - Ingresos
La distribución de ingresos queda de la siguiente manera, si bien hemos
de tener en cuenta que en l
mismos en un 5% cada año, a expensas de la decisión de la expansión
internacional.
Año
Madrid
Barcelona
Valencia .
Total Tabla
Distribución ingresos por unidades de negocio:
Figura
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
209
La distribución de ingresos queda de la siguiente manera, si bien hemos
de tener en cuenta que en los dos últimos años estimamos una caída de los
mismos en un 5% cada año, a expensas de la decisión de la expansión
2012 2013 2014
103.455 832.323 1.523.876 1.447.682
939 189.069 611.816 581.225
33.051 365.819 347.529
104.394 1.054.443 2.501.511 2.376.436Tabla 18 - Evolución de ingresos por ciudades.
Distribución ingresos por unidades de negocio:
Figura 60 - Distribución de ingresos por ciudades
UTOOKA
La distribución de ingresos queda de la siguiente manera, si bien hemos
os dos últimos años estimamos una caída de los
mismos en un 5% cada año, a expensas de la decisión de la expansión
2015 2016
1.447.682 1.375.298
581.225 552.164
347.529 330.152
2.376.436 2.257.614
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
210
4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN
En este apartado se presentan las necesidades de financiación de la
sociedad para los cinco primeros años de actividad.
Ahora bien, como hemos comentado anteriormente, si dentro de la
Política de Expansión de la sociedad se decide por la internacionalización, sería
necesario un nuevo estudio y ronda de financiaciones.
Para poder realizar la estimación, se ha realizado una proyección de los
flujos de caja en el año 1, con el objetivo de poner de manifiesto los desfases de
caja y ajustar eficientemente las necesidades del negocio, para financiar tanto
sus inversiones como sus operaciones. (Se adjunta en anexos el detalle del Plan
de Tesorería del año 2012).
Para el cálculo de los posibles desfases de Tesorería se ha tenido en
cuenta el “Plazo de Cobro a Clientes” de 45 días y se ha negociado el pago de
gastos en Publicidad, Promociones y RRPP a 30 días.
Como resumen, al finalizar el año 2012 la sociedad presenta un
excedente de Tesorería positivo de 238.226 €.
En los años siguientes, dado el incremento exponencial en los ingresos
obtenidos no se producirán en ningún caso tensiones de liquidez.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Tesorería (Disponible) 238.226 223.329 1.478.530 2.398.282 3.240.841 Tabla 19 - Evolución de la tesorería
A continuación pasamos a detallar las fuentes de financiación.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
211
4.1 - Capital social
En un proyecto de estas características, en donde existen grandes dosis
de emprendeduría, el compromiso de sus fundadores es fundamental para su
desarrollo y su puesta en marcha, por este motivo se ha querido preservar el
capital social entre estos.
El capital social inicial asciende a 360.000 €, y será aportado por cada uno
de los cinco socios de este proyecto en la misma proporción.
4.2 - Financiación a largo plazo
Para la financiación a largo plazo, y como hemos reseñado brevemente
en el capítulo de cargas, hemos negociado con diferentes Entidades la
concesión de una operación a largo plazo por importe de 275.000 €.
Decidiéndonos finalmente por CaixaBank, dada la experiencia de nuestro
CEO al estar trabajando actualmente en dicha Entidad.
La Línea de Financiación solicitada se encuentra dentro de las aportadas
por el Instituto de Crédito Oficial (ICO), concretamente la Línea ICO-Liquidez
2011, cuyo objetivo es facilitar la financiación de capital circulante y
reestructurar el pasivo o refinanciaciones de las empresas, que siendo solventes
y viables se encuentren as una situación transitoria de falta de crédito.
El contrato se formalizará a través de CaixaBank por la modalidad B,
aportando el ICO el 100% de los Fondos, al ser titular una microempresa.
La garantía solicitada es personal de cada uno de los socios de este
proyecto, ya que existen fincas o viviendas particulares de algunos de los socios
que respaldan la operación, con la posibilidad de la fincabilidad de la misma.
El plazo de financiación es de 5 años, siendo el primero de carencia para
facilitar la puesta en marcha de la actividad. El tipo de interés es del 6,5% TAE.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
212
Adjuntamos a continuación el cuadro de amortización del mismo:
Totales por Ejercicio
Operaciones de
Préstamos
Cuota Intereses Devolución del
Capital
Capital
Pendiente
2012 0,0 19.375,0 0,0 275.000,0
2013 78.259,3 16.043,2 62.216,2 212.783,8
2014 78.259,3 11.876,4 66.382,9 146.400,9
2015 78.259,3 7.430,7 70.828,7 75.572,2
2016 78.259,3 2.687,1 75.572,2 0,0
Tabla 20 - Cuadro de amortización del préstamo
4.3 - Financiación a corto plazo y ayudas públicas
Teniendo en cuenta el Capital Social aportado inicialmente y el préstamo
a largo plazo, consideramos que inicialmente no es necesaria la suscripción de
ninguna póliza de financiación de circulante a corto plazo.
Tampoco consideramos necesaria inicialmente acudir a las Ayudas
Públicas, ya con las aportaciones realizadas cubrimos las tensiones de liquidez
que se puedan devengar de nuestra actividad.
Si bien tenemos en cuenta, que una vez se decida acometa la expansión
internacional pueda ser necesario acudir a nuevas vías de financiación para
acometer el nuevo proyecto.
Existen ayudas del Ministerio de Ciencia e Innovación a través del Centro
de Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI ) con tipos de interés 0% a medida
qu el flujo de caja de la empresa es positivo.
Otra línea de financiación son las que existen a través de la Empresa
Nacional de Innovación (ENISA) con tipos de interés reducidos, en función de la
rentabilidad del negocio, para empresas con base tecnológica.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
213
5.- CUENTA DE RESULTADOS
A continuación se adjunta un resumen de la cuenta de Pérdidas y
Ganancias de U-TOOKA para los próximos cinco años. (Se adjunta como anexo,
cuenta detallada)
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos 104.393 1.054.443 2.501.511 2.376.435 2.257.614
Costes 394.819 889.484 947.291 936.670 927.683
EBITDA -290.426 164.959 1.554.220 1.439.765 1.329.931
EBITDA/Ventas 16% 62% 61% 59%
Amortizaciones 13.531 14.658 16.384 11.115 4.174
Total Gastos Explotación 408.351 904.142 963.675 947.785 931.856
EBIT -303.957 150.300 1.537.836 1.428.650 1.325.757
EBIT/Ventas 14% 61% 60% 59%
Gastos Financieros 19.375 16.043 11.876 7.430 2.687
EBT -323.332 134.257 1.525.960 1.421.220 1.323.070
Impuesto s/Beneficios 0 34.277 451.789 420.367 390.921
Beneficio Neto -323.332 99.980 1.074.171 1.000.853 932.149
BN/Ventas 9% 43% 42% 41%
Cash Flow Económico -309.801 114.638 1.090.556 1.011.969 936.323 Tabla 21 - Cuenta de resultados 2012 - 2016
Como se puede observar la evolución de las ventas es muy positiva a
partir del segundo año, manteniéndose más estable en los tres últimos años.
Si bien hemos de tener en cuenta como hemos comentado anteriormente, que
en los dos últimos años estimamos una caída de los mismos en un 5% cada año,
a expensas de la decisión de la expansión internacional.
El EBITDA presenta un crecimiento en función de los Ingresos y Gastos,
subiendo exponencialmente a partir del tercer año en donde representa el 61%
de los Ingresos.
El Impuesto de Sociedades se ha calculado a un tipo de gravamen del 25%.
Como se puede observar en el siguiente gráfico la sociedad encontrará el
punto de equilibrio a entre el segundo y el tercer año.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
214
Figura 61 - Punto de equilibrio
UTOOKA
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
215
6.- BALANCE
6.1 - Activo y Pasivo
Año A. 2012 C. 2012 2013 2014 2015 2016
Euros Euros Euros Euros Euros Euros
Activo No Corriente 51.165 37.633 28.574 17.790 12.274 11.700
Inmov. Material 15.000 15.000 17.600 20.200 22.800 23.400
Amort. Ac. Inm. Mat 0 -2.900 -6.526 -10.879 -15.958 -17.100
Inmov. Intangible 30.165 30.165 33.164 36.165 39.163 42.165
Amort. Ac. Inm. Intang 0 -10.032 -21.064 -33.096 -39.131 -42.165
Inv. Inmob. Netas 0 0 0 0 0 0
Inmov. Financiero 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400
Gastos Amort.Neto 600 0 0 0 0 0
Activo Corriente 583.835 274.034 355.134 1.791.218 2.695.336 3.523.042
Existencias 0 0 0 0 0 0
Clientes,H.P.deudora 8.237 35.808 131.805 312.688 297.054 282.201
Tesorería (Disp) 575.598 238.226 223.329 1.478.530 2.398.282 3.240.841
Total Activo 635.000 311.667 383.708 1.809.008 2.707.610 3.534.742
Tabla 22 - Activo del balance
Año A. 2012 C. 2012 2013 2014 2015 2016
Euros Euros Euros Euros Euros Euros
Patrimonio Neto 360.000 36.667 136.647 1.210.819 2.211.672 3.143.821
Capital 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
Rtdos.Ejerc.Ant. 0 -323.332 -223.352 850.819 1.851.672
Rtdo.del Ejercicio -323.332 99.980 1.074.171 1.000.853 932.149
Pasivo no Corrient 275.000 275.000 212.783 146.400 75.572 0
Acrred.Financ. l/p 275.000 275.000 212.783 146.400 75.572 0
Pas. Corriente.c/p 0 0 34.278 451.789 420.366 390.921
H.P Acreedora 0 0 34.278 451.789 420.366 390.921
Total PN y Pasivo 635.000 311.667 383.708 1.809.008 2.707.610 3.534.742
Tabla 23 - Pasivo del balance
Los datos más relevantes a destacar en son la evolución de las partidas
del Activo Corriente, Clientes y Tesorería disponible.
La cuenta de Clientes recoge un saldo acumulado como consecuencia de
una estimación en el periodo de cobro a clientes de 45 días.
La partida de Acreedores Financieros a largo plazo recoge el importe de
la financiación necesaria y sus posteriores reclasificaciones a corto plazo para su
amortización.
La partida de Hacienda Pública a
devengados durante el ejercicio a los que habrá que hacer frente al año
siguiente.
6.3 - Fondos propios
La partida de Fondos Propios presenta una evolución negativa durante
los dos primeros años, originados por las pérdidas d
partir del tercer la evolución es muy positiva.
En la siguiente gráfica podemos observar la evolución del Pasivo.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
216
Los datos más relevantes a destacar en son la evolución de las partidas
del Activo Corriente, Clientes y Tesorería disponible.
La cuenta de Clientes recoge un saldo acumulado como consecuencia de
ación en el periodo de cobro a clientes de 45 días.
La partida de Acreedores Financieros a largo plazo recoge el importe de
la financiación necesaria y sus posteriores reclasificaciones a corto plazo para su
La partida de Hacienda Pública acreedora recogen los importes
devengados durante el ejercicio a los que habrá que hacer frente al año
La partida de Fondos Propios presenta una evolución negativa durante
los dos primeros años, originados por las pérdidas de explotación, si bien a
partir del tercer la evolución es muy positiva.
En la siguiente gráfica podemos observar la evolución del Pasivo.
Figura 62 - Evolución del pasivo
UTOOKA
Los datos más relevantes a destacar en son la evolución de las partidas
La cuenta de Clientes recoge un saldo acumulado como consecuencia de
La partida de Acreedores Financieros a largo plazo recoge el importe de
la financiación necesaria y sus posteriores reclasificaciones a corto plazo para su
creedora recogen los importes
devengados durante el ejercicio a los que habrá que hacer frente al año
La partida de Fondos Propios presenta una evolución negativa durante
e explotación, si bien a
En la siguiente gráfica podemos observar la evolución del Pasivo.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
217
7.- RATIOS BÁSICOS
7.1 - EBITDA
Indicador de rentabilidad que indica el resultado puro del negocio sin la
influencia del modo de financiación (intereses), sin la tributación( impuestos) y
los aspectos contables de la manera en que se amortiza las inversiones
(amortizaciones).
Año 2012 2013 2014 2015 2016
EBITDA -290.426 164.959 1.554.220 1.439.765 1.329.931
EBIT -303.957 150.300 1.537.836 1.428.650 1.325.757
Ventas 104.394 1.054.443 2.501.511 2.376.435 2.257.614 Tabla 24 - Evolución del EBITDA vs. Ventas
Observamos que el EBITDA es positivo desde el segundo ejercicio.
7.2 - Ratios de rentabilidad
ROE (Rentabilidad financiera)
Ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos
invertidos en la sociedad, refleja la capacidad de la empresa de remunerar a sus
accionistas.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
ROE (Return on Equity) NS 73,2% 88,7% 45,3% 29,7% Tabla 25 - ROE
Observamos que a partir del segundo año nos movemos en valores muy
positivos.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
218
EBITDA sobre Ventas
Mide la relación entre el Beneficio Operativo y las Ventas (Ingresos) de la
empresa. Indica como la empresa gestiona su margen y gastos operativos.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
EBITDA sobre Ventas NS 15,6% 62,1% 60,5% 58,9%
Tabla 26 - EBITDA sobre ventas
Fondo de maniobra
El Fondo de Maniobra o Working Capital es aquella parte del activo
corriente que es financiado por el pasivo no corriente, es decir, con recursos a
largo plazo.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Fondo de Manobra 274.034 320.856 1.339.430 2.274.970 3.132.121 Tabla 27 - Fondo de maniobra
La sociedad presenta un Fondo de Maniobra positivo para todos los periodos. Lo
que muestra que U-TOOKA dispone de recursos líquidos suficientes para
afrontar las exigencias de financiación a corto plazo.
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219
VAN
El VAN (Valor Actual Neto) representa, el valor actual en términos
absolutos del proyecto de inversión.
El Valor actualizado de los flujos de caja (VAN) es positivo para los 5 años
de previsiones lo que muestra que el proyecto es rentable.
VAN (Valor Actual Neto) 1.219.775
Hemos calculado como se puede ver a continuación un WACC o Tasa de
Descuento Estimada del 21%, que consideramos debe ser lo requerido para un
proyecto como este, en un sector con cierta incertidumbre y crecimiento.
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
220
Cálculo WACC (Weighted Average Cost of Capital) - Coste ponderado medio del
capital
E x Ke + D x Kdat
WACC = -----------------------------
E + D
PASIVO Importe % Coste cmp
Fondos propios 360.000 57% 33,30% 18,88%
Fondos ajenos 275.000 43% 4,88% 2,11%
Total 635.000 WACC 20,99%
Rf 5,30% Tipo de interés 6,5%
Diferencial 6,00% Tipo Impuesto 25%
Beta riesgo 3,0
Prima por tamaño y nueva empresa
5%
Prima iliquidez 5%
Ke 33,30% Kd 4,88%
Tabla 28 - Cálculo del WACC
TIR
La Tasa interna de Rentabilidad (TIR) es mayor que el coste de los
recursos por lo que U-TOOKA ofrece buenas perspectivas de rentabilidad.
TIR (Tasa Int. Rentabilidad) 118%
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
221
PAY-BACK
El periodo de recuperación para los accionistas de la inversión inicial de
360.000 euros es de 2 años.
RATIOS UMBRAL RENTABILIDAD
Punto Crítico
El Punto Crítico, también denominado Punto de Equilibrio o Umbral de la
Rentabilidad, representa el Volumen de Ventas a partir del cual se genera
Beneficio
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Punto Crítico 427.726 920.185 975.551 955.216 934.543 Tabla 29 - Punto crítico (Breakeven o Umbral de rentabilidad)
Coeficiente de Seguridad
El Coeficiente de Seguridad, muestra la relación entre las Ventas Totales de cada
ejercicio con el Punto Crítico.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Coeficiente de Seguridad 0,24 1,15 2,56 2,49 2,42 Tabla 30 - Coeficiente de seguridad
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
222
7.3 - Ratios de liquidez y solvencia
Solvencia
Ratio que mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus
obligaciones de pago.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Solvencia 1,1 1,5 3 5,4 9 Tabla 31 - Solvencia
Tesorería (Prueba Ácida)
Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qué proporción de
deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión
en dinero líquido se corresponde aproximadamente al vencimiento de la deuda.
Este ratio indica que el activo
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Tesorería (Prueba Ácida) NS 10,3 3,9 6,4 9 Tabla 32 - Tesorería
Este ratio muestra que el activo corriente es superior al pasivo corriente,
y que por cada euro de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con 10,3 € en
2013 para hacerle frente. Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será
la capacidad de la empresa de pagar sus deudas, por lo tanto, U-TOOKA ofrece
plenas garantías para afrontar sus deudas.
Disponibilidad
Este ratio indica si con los Activos Corrientes más líquidos (Disponible:
Caja y Bancos) se puede hacer frente a las Deudas a Corto Plazo (Pasivo
Corriente).
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Disponibilidad NS NS 2 4,4 7 Tabla 33 - Disponibilidad
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
223
7.4 - Endeudamiento y autonomía financiera
Endeudamiento
Ratio financiero que mide la relación existente entre el importe de los
fondos propios de una empresa con relación a las deudas que mantiene tanto
en el largo como en el corto plazo.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Endeudamiento 88,2% 64,3% 33,0% 18,3% 11,0% Tabla 34 - Endeudamiento
Capacidad de devolución de la Deuda con Acreedores Financieros
Ratio financiero que mide la relación entre el Bº Neto más
Amortizaciones respecto a los Acreedores financieros.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Capacidad de devolución NS 54% 100% 100% NS Tabla 35 - Capacidad de devolución de la deuda con acreedores financieros
Cobertura de intereses
Ratio que mide la cobertura de los gastos financieros respecto al EBIT.
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Cobertura de intereses NS 9,4 129,5 192,3 493,5 Tabla 36 - Cobertura de intereses
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
224
ANEXOS:
CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN
PLAN FINANCIERO COMPLETO
BRANDING & NAMING
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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PLAN FINANCIERO COMPLETO
PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA
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BRANDING & NAMING