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Tema 1 Coaching

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 5

Tema 1 Coaching

ndice

1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted?

6 6

2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

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21 23

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas

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4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema

32 32

Bibliografa 33

Acerca del autor 33

Tema 1 Coaching


Coaching Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Planificar y preparar una sesin de coaching para que sea satisfactoria. Llevar a cabo una sesin de coaching empleando diferentes tcnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la

que se est preparando.

1.2 Qu hara usted?

Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a punto de cerrar unos acuerdos que en el ltimo momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le sugiri que durante las llamadas telefnicas de ventas conversara menos, escuchara ms a los clientes y evitara abrumarlos con demasiada informacin sobre el producto. Le garantiz que de esa forma las cosas mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a la oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su consejo al pie de la letra pero que todava estaba obteniendo los mismos psimos resultados. Carlos supuso que deba considerar una aproximacin diferente. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted?

Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas de ventas de Rita para comprender mejor la forma en que interacta con los clientes.

Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de forma crtica acerca de la situacin y la estimulen para que sea ella misma la que proponga la solucin al problema. Entre la informacin disponible y las preguntas de sondeo que formular, Carlos, probablemente, descubra la raz del problema. A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos ms fundados, relevantes y oportunos.

En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear planes de accin que les permitirn desarrollar su potencial.

Comentarios:

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Qu significa coaching?

El concepto de "coaching" por definicin

Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos.

y por oposicin

"Coaching" es. . . "Coaching" no es. . .

un medio de aprendizaje y desarrollo. una oportunidad de corregir la conducta o acciones de otra persona.

una forma de guiar a alguien hacia sus objetivos.

dirigir a alguien para que haga ciertas cosas que le permitan lograr sus metas.

el intercambio mutuo de experiencias y opiniones para obtener los resultados previamente acordados.

actuar como el experto o el supervisor que tiene todas las respuestas.

inspirar y respaldar a la otra persona. til para tratar de resolver problemas personales.

- Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel como tutor es ejercer una funcin relacionada con ello.

- El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.

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A quin se debe preparar mediante coaching?

Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando:

Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas. Un subordinado directo est listo para asumir nuevas responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeo necesita una gua que lo

ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde retroalimentacin (feedback) y

reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sera ms adecuado intervenir directamente:

Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de la compaa o los valores de la organizacin

Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien lo dirija para realizar una tarea

Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo despus de varias sesiones de coaching.

El propsito de emplear el proceso de coaching

Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que trabajar junto con el empleado lograr que ste mejore su desempeo. Mediante el proceso de coaching, usted puede ayudar a que otros a que:

Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de anlisis).

Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en pblico).

Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo,

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aprendan cmo utilizar la tecnologa basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos).

Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms eficaces (por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicacin ms avanzadas).

Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquieran aptitudes de liderazgo).

Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que emplean el tiempo).

Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos (por ejemplo, aprendan a fijarse objetivos ms realistas).

Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:

Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado. Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos. Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.

Cundo se debe emplear el proceso de coaching?

A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de desempeo, que se realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se d la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de coaching relacionadas con situaciones especficas, a menudo el proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interacta con sus compaeros y subordinados directos personalmente, por telfono o por correo electrnico.

De lder a coach

Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse ms en la gente que en las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que un subordinado directo tiene problemas para llevar a cabo su trabajo o se est aburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.

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Acciones para actuar como coach

Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos acciones:(1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del subordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de accin. Accin 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe:

a) Observar sin juzgar. b) Escuchar activamente. c) Formular preguntas.

Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe: d) Defender sus opiniones. e) Brindar y recibir retroalimentacin. f) Buscar consenso.

Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados directos

a) Observar

Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar su capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunin), como de manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen conjuntamente).

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El proceso de observacin

- Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona, piense en las respuestas a las siguientes preguntas:

Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea posible.

De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los objetivos individuales o grupales?.

Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes del equipo?.

- Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse como un observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una reunin del equipo, podra sacar la conclusin de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los dems del grupo y pone obstculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente observador podra ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre la conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas.

Cul gerente acta mejor?

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- Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situacin con otros compaeros en los que usted confe para conocer tambin sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la situacin o a la persona en cuestin.

- Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que crea que tiene problemas de desempeo, primero observe con atencin su propio comportamiento. Pregntese de qu manera podra estar usted contribuyendo a que exista ese problema.

Expectativas poco realistas. Pregntese: "Estoy empleando mi propio desempeo como escala para evaluar a los dems?" Es probable que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas expectativas y alcanzndolas de manera sobresaliente. Pero, suponer que a los dems los mueven idnticas

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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede ser poco realista y hasta injusto.

Sentimientos que interfieren. Pregntese: "Me resulta difcil identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia de usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustracin, no le permiten darse cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizs estos estn entorpeciendo su capacidad de anlisis y observacin.

No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguna oportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qu tipo de ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tenga la oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados directos, hgalo.

No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindar retroalimentacin (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentacin positiva contribuye al problema que sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.

No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo de conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo se debe desarrollar esa capacidad.

- Discuta sus observaciones con la persona a la que est preparando. No deje de poner en claro que la descripcin que usted hace de su comportamiento se basa solamente en su observacin. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse al impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensara que..." Cuando describa el comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de ofrecer apoyo.

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b) Escuchar activamente

Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de manera activa.

Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra persona se relaje. Tambin sirve para aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar atencin al que habla y:

Mantener el contacto visual. Sonrer para que la otra persona se relaje. Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar notas slo si es

necesario. Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura y la posicin de los

brazos. Escuchar primero y evaluar despus. No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que

aclaren lo dicho. Alentar al otro a que contine, repitiendo con sus propias palabras lo que

entendi que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar

en lo que respondera.

c) Formular preguntas: averiguar

Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.

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Ejemplo

Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego comprueba si ha comprendido.

Director: Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto?

Subordinado directo: Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista.

Director: Bien!

Subordinado directo: Pero esta muy rgida. No podemos perder tiempo.

Director: Por qu?

Subordinado directo: Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada.

Director: Y porque falta una persona...

Subordinado directo: Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo.

Director: Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser difcil o que el programa est en riesgo?

Subordinado directo: Bien, es una lnea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo de que no podamos.

Director: Y si queremos que no exista tal riesgo?

Subordinado directo: Debemos conseguir ms ayuda.

Director: Quizs podamos contratar trabajadores temporales.

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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas. Emplelas para:

Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?" . Descubrir actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso que hemos

logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la elaboracin de ideas: "Cules crees

que son los temas ms importantes en relacin a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "s" o un "no". Emplelas para:

Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos del proyecto?".

Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema crtico es el costo?".

2.- Para facilitar el crecimiento profesional

d) Defensa de las propias opiniones

Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen.

Describa objetivamente la situacin de la otra persona. Plantee su opinin. Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su opinin. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar til. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.

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e) Dar retroalimentacin como tutor

Recibir retroalimentacin como tutor

f) Buscar consenso El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso al principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo de la relacin, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. Todo acuerdo incluye los siguientes pasos:

1. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia 2. Presentar propuestas 3. Verificar si la otra persona ha comprendido 4. Comprobar si la otra persona est de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1 y comenzar otra vez el proceso.

Dar retroalimentacin

como tutor

Brinde retroalimentacin a lo largo del proceso.

Describa el comportamiento de la otra persona y la forma en que

afecta al proyecto o empleados.

Evite emplear lenguaje sentencioso.

Sea especfico. Evite las generalizaciones.

Sea sincero.

Sea realista. Concntrese en factores

que la otra persona puede controlar.

Recibirretroalimentacin

como tutor

Cuando pida una explicacin, evite poner a la otra persona a la

defensiva.

Acepte comentarios positivos y negativos.

Eviten trminos con carga emocional.

No acte a la defensiva.

Agradzcale a la otra persona el haber compartido con usted sus

comentarios.

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La sesin de coaching

Cmo prepararse para la sesin de coaching

Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesin de coaching, o lo haya hecho la otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas:

Cules son los resultados deseados? Qu es lo que est en juego? Cul es el objetivo de la sesin? Cules son las posibles dificultades y como sern superadas?

Cmo desarrollar un plan de accin

Un plan de accin es un plan escrito por la persona a la que se est preparando en el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambios especficos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar.

Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando al empleado para que d prioridad a las tareas que sern

necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles obstculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qu tipo de apoyo adicional ser necesario en el proceso de

coaching.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. sta es su oportunidad para mostrar su capacidad de escuchar, que le servir para respaldar el desarrollo y compromiso de la otra persona respecto al plan de accin.

El proceso de coaching ms all de la sesin

Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento que sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evale los resultados y la efectividad de los planes de accin que la otra persona propone para ayudar a que contine mejorando su desempeo. En las etapas de seguimiento:

Pregunte qu cosas estn saliendo bien y qu no. Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentacin y

preparacin. Identifique posibles modificaciones que deberan realizarse en el plan de

accin. Pregunte a la otra persona si la sesin de coaching le resulto til y qu

podra hacerse para mejorarla.

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Cmo elegir un estilo de trabajo Ni todas las personas ni las situaciones son iguales, por ello, deber ser capaz de trabajar con diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deber adoptar un estilo directo. Este estilo es el ms til cuando se trabaja con personas que no tienen experiencia o cuyo desempeo debe mejorar. Otro tipo de situaciones requieren un coaching de apoyo, en el que el tutor acta ms como facilitador.

Coaching directo versus coaching de apoyo

Estilo de coaching Se utiliza para Ejemplo

Coaching directo

Desarrollar aptitudes

Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas aptitudes en las cuales usted es experto o para asignarle a ese empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias

Proporcionar respuestas Explicar la estrategia comercial a un nuevo empleado

Instruir Encontrar la forma ms directa de realizar una tarea o de trabajar conjuntamente con un empleado en la realizacin de una tarea o proyecto donde l pueda aprender de usted; por ejemplo, en una visita de ventas que realicen juntos

Coaching de apoyo

Facilitar la resolucin de problemas

Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones

Ayudar a que el empleado fortalezca la confianza en s mismo

Expresar su confianza en que el empleado ser capaz de hallar la solucin

Alentar a que los dems aprendan por s mismos

Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan aprendiendo estas nuevas funciones a medida que las realizan, incluso aceptando la posibilidad de que se cometan errores

Servir como recurso para los dems

Proporcionar informacin o contactos que puedan ayudar a que otros resuelvan problemas por s solos

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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados que cumplen con los estndares actuales de desempeo y necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo:

Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesa, seleles la existencia de posibilidades que les permitirn avanzar en sus carreras.

Invtelas a que empleen su experiencia y conocimientos para preparar a otras personas.

Proponga una discusin realista y abierta sobre sus objetivos profesionales.

Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitan para aprovechas las diferentes posibilidades que se plantean en la carrera del empleado.

Pregnteles en qu reas consideran que hay una necesidad de crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevas oportunidades de trabajo.

Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personas puedan adquirir las aptitudes y conocimientos necesarios.

Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y retroalimentacin.

Cmo combinar los papeles de evaluador y tutor

A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensin entre su papel de evaluador y su papel de tutor. Ambos papeles estn interrelacionados. Como evaluador, usted revisa el desempeo. Como tutor, busca maneras de ayudar a que los dems crezcan y mejoren. Esta combinacin puede resultar difcil para aquellas personas a quienes usted est preparando: Es posible que sus subordinados directos duden sobre si discutir con usted los errores que hayan cometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda afectar a sus evaluaciones de desempeo. Si a muchos de sus subordinados directos les sucede eso, usted no tendr una imagen clara de lo que est pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar a cabo una gestin eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo.

La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear un entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprenden mejor con gerentes que muestran inters en el desarrollo a largo plazo de los empleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonoma. Los empleados son sinceros con los gerentes en quienes confan. La confianza hace que el coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza.

El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se basa en la confianza.

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2.2 Pasos Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching

1. Tmese tiempo para prepararse. Si es usted quien inici el proceso de coaching, identifique las reas que

necesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pdale detalles respecto al rea sobre la que se va a trabajar.

Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca claramente el propsito y los parmetros de la sesin. Piense con antelacin cules son las posibles dificultades y de qu manera

tratar de superarlas.

2. Cmo conducir la sesin de coaching. Mantenga un tono positivo durante la sesin. Concntrese en las

oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos estn de acuerdo sobre cules son los objetivos de

la sesin. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situacin o la

oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas y explicaciones.

Comparta sus consejos y sugerencias. Dle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opine

respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relacin con los

resultados que se espera obtener. Delinee un plan de accin para mejorar el desempeo. Incluya un

calendario de trabajo y explique qu har usted para respaldarlo. Establezca los parmetros que se utilizarn para evaluar el progreso

obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de accin.

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3. Realice siempre un seguimiento. Fije una fecha para llevar a cabo una conversacin sobre seguimiento y

resptela. Verifique el progreso que la persona haya hecho. Contine observando y respaldando al empleado. Pregntele al empleado cmo le est yendo y qu puede hacer usted para

ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberan ser realizadas en el plan

de accin. Pregunte a la otra persona qu le resulto til y qu podra hacerse para

mejorar la sesin de coaching.

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2.3 Consejos

Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo - Mantenga la sesin de coaching centrada en uno o dos temas. - Intente que el clima sea relajado. Asegrese de que nadie los interrumpir. - Establezca las reglas bsicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo que

digas es confidencial"). - Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el mtodo de

retroalimentacin preferidos. - Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el empleado

gane confianza y se mantenga motivado.

Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse como tutor

- Haga muchas preguntas abiertas. La mayora de los gerentes hacen slo unas pocas.

- Escuche ms de lo que habla. - Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podran

estar imitando su comportamiento. - No comparta informacin confidencial. Si lo hace, sus subordinados

directos podran perder la confianza en usted. - Trate de no resolver problemas por los dems. Si lo hace, no aprendern a

tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guelos para que lo hagan ellos mismos.

- No juegue a ser psiclogo. No es adecuado y probablemente usted tampoco est capacitado para hacerlo.

- No se entrometa en la vida personal del empleado. - No emplee su propio desempeo como parmetro para medir el de los

dems. Suponer que los dems tienen idnticas motivaciones o las mismas fortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.

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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Prctico

En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo.

Situacin: Mara y su equipo de ventas

El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar en perodos que suponen un desafo. La presin que representa cumplir con los nmeros de este trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que aseguraren el cierre de los acuerdos.

Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de tensin entre el grupo de Ventas y el de Implementacin post ventas. Pero ltimamente la tensin se ha incrementado. Recientemente el gerente de implementacin llam la atencin de Mara sobre el problema. Mencion a un vendedor en particular, Lorenzo, que parece estar dndole muchas sorpresas al grupo de Implementacin, aadiendo das de implementacin adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a medida.

Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del mejor modo a proceder.

Qu le sugerira a Mara que haga a continuacin? Explore todas las opciones.

- Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral de desempeo.

- Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias durante la semana siguiente.

- Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de Implementacin.

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Justifique su respuesta:

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Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de implementacin. Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como tambin su registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos de Implementacin y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo de Implementacin y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos. Con una mejor comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones de programar una reunin de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Mara explica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego le hace unos comentarios a Lorenzo. Qu comentarios sugerira que Mara le haga a Lorenzo? Explore todas las opciones.

- "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no es una novedad. Es una cuestin natural que tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementacin parece estar bastante frustrada y necesitas prestar ms atencin a sus necesidades."

- "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de Implementacin se mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un elemento adicional a un paquete estndar te ayudar a concretar la venta. Pero eso tambin afecta al grupo de Implementacin. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programacin."

- "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus nmeros. No hay ningn problema en ese aspecto. Pero creo que deberas tratar de causarle menos sorpresas al grupo de Implementacin."

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Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo.

Mara: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar, posiblemente ests facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado tambin ocasionas un impacto en la Implementacin. Aumenta la carga de trabajo y afecta el programa.

Lorenzo: S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m tambin. Sin embargo ... si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendran nada que implementar!

Mara: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin de excepcin. Ya sea la falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto.

Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, verdad?

Mara: Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de expectativas.

Lorenzo: Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta?

Mara: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.

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Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu debera decirle ella a continuacin? Explore todas las opciones.

- "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienta menos frustrado?"

- "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementacin."

- "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."


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Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo. Mara: Qu crees que sera til para el Grupo de implementacin?

Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estndar

Mara: y perder la venta?

Lorenzo: No. Creo que lo ideal sera adelantarles los acontecimientos para que puedan estar preparados.

Mara: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin, involucra al grupo de Implementacin y comntales qu es lo que piensas ofrecer

Lorenzo: ... y perder la venta?

Mara: Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perder la venta?

Lorenzo: No. Pero se sentirn ms comprometidos

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Mara: y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una venta. Quin sabe! Tal vez ellos puedan proponer ideas sobre cmo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente.

Narrador: Mara ha observado y analizado la situacin; se ha referido al problema con respecto al impacto de Lorenzo sobre los dems; ha buscado sugerencias y, por ltimo, ofreci un consejo. Estos pasos pueden ayudar a un director a entrenar a un individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado.

Conclusiones del caso: _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para planificar una sesin de coaching Emplee este formulario antes de una sesin de coaching.Tmese el tiempo necesario para especificar exactamente qu es lo que desea conseguir y de qu manera planea hacerlo.

Discusin con: Fecha:

reas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching (determine estas reas segn sus observaciones):

Propsito de la sesin de coaching:

Resultados deseados:

Por qu es importante recurrir al proceso de coaching (es decir: Qu est en juego?Cules son las posibles consecuencias?):

Posibles dificultades Mtodos para afrontarlas 1. 1.

2. 2.

3. 3.

Acciones especficas 1.

2.

3.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.Adaptado con permiso de AT&T.

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Formulario para establecer un plan de accin Emplee este formulario para establecer un plan de accin con el que tanto usted como el empleado que est capacitando estn de acuerdo.Es esencial que incluya parmetros especficos para medir los logros obtenidos y una fecha en la que se verificar si las acciones se han completado.Se incluyen ejemplos.

Accin que se realizar Parmetros para medir los logros obtenidos Verificacin El empleado dejar de interrumpir a sus colegas durante las reuniones de departamento.

No se observarn interrupciones en dos reuniones consecutivas.

No habr quejas por parte de los otros integrantes del departamento.

15/12

El empleado se tomar ms tiempo para analizar las necesidades del cliente antes de tratar de ofrecerle posibles productos con el fin de satisfacer esas necesidades.

La cantidad de preguntas que haga para identificar las necesidades.

Que la necesidad quede definida antes de que l ofrezca al cliente una posible solucin.

Despus de dos reuniones de clientes que hagamos juntos

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Formulario para evaluar la sesin de coaching Emplee esta herramienta despus de la sesin de coaching para evaluar si ha sido eficaz y para considerar qu mejoras se podran hacer para la prxima vez.

Qu funcion? Qu se podra mejorar? Relacin: Ejemplo:Se confirmaron las observaciones.

Proceso:

Resultados: Ejemplo: Se necesita contar con una sesin ms larga para poder delinear el plan de accin

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

Tema 1 Coaching


Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin. 4.2 Para profundizar en el tema Coaching: Los diez mitos ms populares

- Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman - Artculo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999

Tema 1 Coaching


Bibliografa Coaching, The Interactive Manager TM Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el xito), 1995.

Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado su experiencia a una clientela que incluye ms de un tercio de las 500 compaas que aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparacin que brinda consiste en ensear a las personas a que empleen el proceso de coaching y la retroalimentacin (feedback) como herramientas eficaces para mejorar el desempeo prctico y las relaciones personales en el trabajo. Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos polticos para un gobernador y otros muchos lderes polticos, empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cmo comunicarse eficazmente. Ha enseado oratoria pblica en las universidades Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor del boletn Harvard Communications Update. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en organizaciones de hoy en da, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

Tema 2 Como actuar en una crisis



ndice

1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted?

35 35

2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

37 39 53

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas

56 59

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema

62 63

Bibliografa 64

Acerca del autor 64



Como actuar ante una crisis Autor: Norman R. Augustine

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Evitar una crisis mediante la planificacin. Prepararse para actuar ante las crisis que no puede evitar. Resolver una crisis de la manera ms eficaz. Aprender de las crisis pasadas.

1.2 Qu hara usted?

Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas minoristas. El ao pasado, el negocio prosper mucho. Los dividendos aumentaron y los mrgenes de rentabilidad ascendieron. Como el negocio iba tan bien, Juan se sorprendi cuando recibi una nota del subdirector de la empresa solicitndole que realizara una auditoria de crisis. A qu se refera el subdirector con una "auditora de crisis" y por qu deba preocuparse Juan por una crisis cuando el negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tena ningn indicio de por donde comenzar. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted?

Juan debera conversar con colegas que trabajan en otras reas para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos ms difciles. Es importante realizar una auditora de crisis cuando las cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de auditora es conversar con distintas personas de la organizacin para recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos. Luego, Juan debe llevar a cabo un anlisis para determinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa frente a cada crisis potencial.

En este tema, aprender cmo prepararse, afrontar y resolver las crisis que surjan.

Comentarios:

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Qu es una crisis?

11 septiembre 2001Cmo se evit una crisis

Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentgono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center era la sede de muchas importantes instituciones financieras de EEUU, adems de la terrible prdida de vidas humanas al derrumbarse las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores, servidores y archivoscon toda la informacin que contenan.

Entonces, qu pas con todos los datos?, las hipotecas?, la informacin crediticia?, los datos de inversin?

Slo el 5% de las compaas no recuperar nunca sus datos. Por qu? La mayora de las compaas en el World Trade Center haba aprendido del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes para almacenar peridicamente la informacin crucial en otro lugar. Ese da fatdico, casi toda la informacin del World Trade Center ya exista duplicada en otros lugares.

Definicin de una crisis

Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambiorepentino o de evolucin gradualque se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas formas:

Se descubren defectos en productos que no cumplen con la normatividad oficial.

Los sistemas computacionales dejan de funcionar. Problemas climticos afectan la produccin y distribucin de productos. Fallece un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de

manera inmediata.



Las crisis son situaciones difciles y penosas. An as hay quienes pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la receta del xito futuro en la prevencin de crisis, gestin de crisis y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en ellas.

Tipos diferentes de crisis Sera imposible hacer una lista incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categoras importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de la mejor manera.

Fenmenos naturales incontrolables. Un fenmeno natural de magnitud catastrfica puede ocurrir sin avisoun terremoto, tifn, tornado, huracn, ventisca, inundacin, incendio o algn otro desastre natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las comunicaciones.

Fallos tecnolgicos. Todos sabemos lo que se siente cuando el servidor falla! En esta era de la informacin, dependemos absolutamente de la tecnologa para comunicarnos, guardar informacin, realizar investigaciones, comprar y vender. Los negocios de hoy en da no podran funcionar sin la tecnologa. Estos son algunos problemas tecnolgicos comunes:

Prdida de datos: Muchas compaas en los Estados Unidos no tienen planes de contingencia para la conservacin datos a pesar que un estudio de la Universidad de Texas descubri que slo el 6% de las compaas que experimenten una prdida de datos sobrevivirn a esa crisis!

Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeas crisis permanentes a diariomalas condiciones de trabajo, dificultad para cumplir las fechas de entrega, prdida de correos electrnicos, frustracin permanentetodo lo cual puede conducir a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.



Fuerzas econmicas y de mercado. Con una economa global y donde la informacin fluye con gran velocidad, los mercados y las economas cambian mucho ms rpido que hace 20 aos. Relaciones. Todos los negocios dependen de la gente, de dentro y fuerasocios de negocio, vendedores y clientes-. Qu hace una compaa cuando un subcontratista a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infraccin en un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales, cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio? Los problemas de relacin, aunque sean tan insignificantes como un conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria crisis.

2.2 Pasos

Seis etapas de gestin de las crisis

Etapa 1: Para evitar la crisis

La silenciosa tarea de evitar las crisis

Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atencin de los grandes medios de comunicacin. Pero no siempre sabemos nada sobre las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. Recuerdan el efecto 2000? El da de Ao Nuevo del 2000, al final, todos los ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningn error. La crisis haba sido prevenida: eso fue lo nico con lo que se encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante aos, las empresas haban trabajado para solucionar el problema antes de que este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis

1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis

1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis



Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organizacin intervienen y previenen las crisis menores a diario.

Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente est mal escrito en cada una de las pginas de una importante propuesta de venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que trabaja las 24 horas evitando as que la empresa pierda una cuenta importante.

Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efecta las acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se asegura de tener disponible una lnea de crdito en el banco de la compaa en caso de que falle el flujo de efectivo.

Cuando se le informa de que un empleado clave se ir, un gerente hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta el ltimo momento.

Todas estas personas participan activamente para evitar las crisis. Es su trabajo.

Realice una auditoria de crisis

Una auditoria de crisis puede parecer una cosa ms "para hacer" de una larga lista, pero, ver qu puede ir mal no debe ser simplemente algo ms que aadir a un da ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su empresa o departamento.

En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos:

Rena y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho entre s. Nadie tiene toda la informacin que el funcionamiento de una compaa requiere. Al hablar con la gente de otras reas del departamento, divisin o compaa, es posible obtener informacin relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situacin.

Realice el anlisis FODA a partir de una perspectiva de crisis. Una herramienta til de planeamiento estratgico es el anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el anlisis especficamente desde una perspectiva de crisisdespus de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o amenazas externas.



Cules son las debilidades internas de su organizacin? Qu procedimientos normales de su negocio podran entrar en crisis? Por ejemplo, est usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podra funcionar? O est su infraestructura anticuada y llena de parches? Tiene problemas de control de calidad que podran producir el descontento del cliente o algn tipo de dao?

Cules son sus amenazas externas ms visibles? Cules de dichos riesgos seran los ms perjudiciales para su empresa?

Concntrese en las cuatro reas de crisis ms importantes. Divida su auditoria en segmentos fcilmente gestionables y concntrese en las cuatro reas ms importantes donde suelen ocurrir las crisis.

Fenmenos naturales incontrolables Fallos tecnolgicos Fuerzas econmicas y de mercado Relaciones

Etapa 2: Cmo prepararse para enfrentar la crisis

En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis y as poder dirigir sus fuerzas para gestionarla eficazmente cuando en efecto ocurra. As como un hospital cuenta con un generador auxiliar por si ocurre un apagn durante una operacin de ciruga, usted debe tener preparados planes de contingencia para el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan afectar a su compaa o departamento, para estar preparados.

Analice los posibles riesgos

Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que supondra cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo aquello que podra ir mal y evale los posibles costos. Un anlisis de riesgo cuantifica variables que van ms all del simple costo en dinero. Determine los costos en trminos de salud y seguridad y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del



Presente un plan de

contingencia

Presente un plan de

contingencia

Evale las consecuencias

Evale las consecuencias

Forme un equipo de

gestin

Forme un equipo de

gestin



cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente y la reputacin de la compaa.

Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipottico clave para examinar "qu sucedera si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrn que tomarse. Si se trata de un desastre natural, los empleados debern ser evacuados; se avisar a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al lanzar un producto al mercado, se contratar personal adicional de inmediato, se utilizarn mtodos alternativos de transporte o la propia gerencia deber atender el telfono. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habr que prepararse para que los empleados que tengan automviles privados lleven a algunas personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas.

Evale las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias.

Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparacin de autos quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreci a los mecnicos incentivos por ventas. Cuanto ms trabajo trajeran al taller, mayor sera su bono. Desgraciadamente algunos mecnicos empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputacin de la cadena se vio afectada. Igualmente, una fbrica ofreca incentivos por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto result que algunos trabajadores daaban adrede los productos para as recibir las recompensas.

Y cuando una cadena de pizzas ofreci entregar la "pizza en 30 minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de trfico debido a la prisa por entregarla a tiempo.

No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.



Forme un equipo de gestin de crisis

El resultado de la crisis depende de la actuacin de la gente que toma las decisiones. Cuanto ms preparados estn, mejor gestionarn la crisis.

Determine quin ser dentro de su equipo quien:

Se encargar de gestionar cada aspecto de la crisis. Escoger las decisiones que haya que tomar. Notificar lo que vaya sucediendo a todos los mbitos de la empresa. Decidir contratar personal temporal cuando exista una sobrecarga

inesperada de trabajo.

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario. Elabore y distribuya una lista con todos los nmeros telefnicos, correos electrnicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus computadoras, en sus telfonos mviles, en los inalmbricos y en sus propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener necesidad de acceder a ellos.

Etapa 3: Para reconocer la crisis

Un da avisaron al director general de una gran corporacin de que el presidente de una de sus subsidiariasuna compaa de pelculashaba sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el director general se resisti a creerlo. No hizo caso del problema, pero este continu existiendo. Para cuando el director general decidi despedir al presidente, este haba logrado que los miembros del comit estuvieran de su lado. La junta insisti en mantener al presidente. La situacin empeor, con noticias publicadas en los peridicos que desacreditaban a la compaa, a la corporacin y a todos los involucradosincluyendo al director general. Fue una desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por completo si tan slo hubiera sido reconocida desde el principio como una posible crisis.

Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta tener que enfrentarse a situaciones desagradables. Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la seal que denota una crisis inminente.



Es una crisis?

Preste atencin a la voz interior que le dice "Caray, aqu pasa algo malo!" El gerente de plaza debi de sentirse muy mal cuando descubri que el director general de su empresa haba sido acusado de malversacin. Pero intent pasar por alto la situacin convencindose a s mismo de que lo que haba odo no era posible.

Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que no son as o restarles importancia, hgales frente. Tmese un minuto para reflexionar sobre la situacin y sus consecuencias.

Evale el tamao de la crisis.

Cuando cae en la cuenta de que est ante una crisis, deber determinar su alcance y magnitud. Rena rpidamente toda la informacin que pueda.

Hgase estas preguntas:

Cunta gente est involucrada? Quines son? Cunto parece que va a durar? Se han quebrantado las leyes? De ser as, cules? Quin sabe ya acerca de la crisis? Qu saben? Quin debe saber? Cules son los costos en trminos de salud?, de dinero?, de

reputacin?

Cmo enfrentar la crisis?

Tenga listo un equipo. Tendr que poner en accin cuanto antes a su equipo de gestin de crisis. Segn el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo.

Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su equipo tendr que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas sus ocupaciones normales.

Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabr cules son sus funciones y cmo comunicarse entre s. A estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de referenciauna persona de confianza que le ayude con ideas, informacin y decisiones.



Etapa 4: Para contener la crisis

Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rpidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa por lo que est pasando. Y es necesario comunicar la informacin crtica a la gente clave.

Tome decisiones. Demostrar decisin no siempre es fcil pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta informacin. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los procedimientos para hacer frente a la situacin y si no hay amigos de confianza, todava puede recurrir a su conciencia. Pregntese, qu es correcto hacer? Y entonces hgalo!, confiando en que sea realmente lo correcto.

Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es as. Algunas compaas se precian de guiarse por una cultura inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder de establecer la diferencia en su propia seccin. Ningn gerentesin importar la cultura corporativatiene que olvidar la compasin o la humanidad, especialmente durante una crisis.

Presntese en pblico. Cualquiera que gestione una crisis tendr que comunicarse con los dems. Puede ser el pblico en general o sus vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendr que comunicar a su equipo cmo les afectar la crisis y qu tendrn que hacer. Lo que diga y cmo lo diga, es crtico. Est usted jugando con la percepcin de gente cuyas reacciones pueden cambiar drsticamente lo que est sucediendo. La manera de comunicar puede provocar acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por definicin, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelacin el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro. El objetivo es contener la crisis general, no slo evitarla en el momento actual.

C R I S I SC R I S I S

CONTENCIN

Tomando decisiones rpidasTomando decisiones rpidas

Respondiendo a su genteRespondiendo a su gente

Estando presenteEstando presente

Previniendo rumores/ noticias falsasPreviniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente claveNotificando a la gente clave

Limitndose a los hechosLimitndose a los hechos



Espere rumores e informacin inexacta. Durante una crisis, la gente quiere informacin, sea cierta o no. Utilice el plan de comunicacin que ha elaborado como parte de su planificacin de crisis para controlar y detener la difusin de noticias falsas.

Notifique a la gente clave. Informe a todo aqul que necesite sabergerencia de la compaa, clientes, empleados, proveedores, autoridadesy hgalo rpido, en el trmino mximo de dos horas si es posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una lista de telfonos importantes, este es el momento de utilizarlos.

Limtese a los hechos. Ya est hablando con compaeros de trabajo, ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto.

Evite estos clsicos pero inapropiados mensajes: "Sin comentarios." "No hemos tenido noticia de la reclamacin." "Se cometi un error."

Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello slo daar su credibilidad y la de su compaa cuando se compruebe - o si se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones.

Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Doler, pero pasar pronto.

Comunquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente tendr que enfrentar una serie de riesgos:

La gente pensar que usted tiene algo que ocultar y se enfadar. Continuarn indagando y, cuando sepan lo qu est pasando, le echarn la culpa.

La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. La gente no le respaldar si no entiende el problema. Necesita todo el

apoyo que pueda obtener!



Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por definicin la capacidad de tomar decisiones de manera segura y rpida. Pero cmo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos discurren demasiado rpido, entre la confusin o cuando es difcil decidir qu es importante y qu no lo es?

Cmo puede usted mantenerse centrado?

Cuidado con el estrs

Generalmente, son tres las emociones que se combinarn para crearle estrs durante una crisis:

Temor al desastre. Anticipacin de una respuesta potencialmente positiva. Deseo que la crisis termine.

Bajo estrs, se siente presin por tomar una decisin. Pero la presin puede llevarlo al pnico, de manera que se toman decisiones tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que realmente se hace en estos casos es dispersar energa y recursosy esta energa es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrs positivo para manejar la crisis como un lder de confianza.

Evite responder negativamente al estrs. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravaren lugar de aliviarla crisis.

Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general, perjudiciales:

Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que parezca que el gerente est haciendo algo, pero en realidad es un desperdicio de energa y no ayuda a disminuir la crisis.

Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presin por actuar es tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar ninguna decisin.



El papel del liderazgo

En una crisis, un lder responde:

Haciendo frente a la crisisconvirtiendo el miedo en fuerza positiva. Estando vigilantepermaneciendo atento a los nuevos avances y

reconociendo la importancia de la nueva informacin. Manteniendo el enfoque en las prioridadesasegurando primero que la

gente est a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades ms crticas.

Evaluando y respondiendo a lo que est bajo su control.

Acte. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra que slo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, selo.

Trabaje en conjunto. Un lder tiene el poder de conseguir que la gente acte en equipo. Si su gente sabe que es usted quien est a cargo, le harn caso.

Evite culpar a los dems. Cuando surge una crisis es casi inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento lgido de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar a los dems.

Luego, despus de la crisis, usted decidir si se debe amonestar a alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente produce estados de nimo negativo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema.

Es necesario crear una atmsfera en la que la gente se concentre en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.



Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, polticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"!

Etapa 6: Para aprender de la crisis

Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para otra ocasin similar.

Revise cmo se gestion la crisis

Planifique el momento de revisin de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto que no se haya producido an una recuperacin emocional.

Analice la crisis de principio a fin. Seale las acciones, hiptesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formlese las siguientes preguntas:

Sabiendo lo que sabamos, se pudo prevenir la crisis? Cmo? En qu momento nos dimos cuenta que estbamos en una crisis?

Pudimos haber reconocido las seales antes? Qu seales de advertencia hubo que pudimos haber ignorado? A qu seales de advertencia hicimos caso? Cules fueron las primeras seales? Por qu fueron puntos decisivos? Qu hicimos bien? Qu pudimos haber hecho mejor? Cules fueron los puntos de tensin que fallaron en el sistema?



Mire y planifique con anticipacin

Sabiendo lo que sabe ahora, cmo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se sabe.

Consiga datos de todos. Debe obtener la versin de cada uno, especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las reas importantes. Si la crisis fue tecnolgica, escuche a los expertos en informtica, al grupo de tecnologa de la informacin, a los ingenieros de redes. Si la crisis fue de relacionesun vendedor le recorta su suministro de materialeshable con sus compradores, pero salga a la calle a averiguar qu ocurri y por qu.

Incorpore las ideas e informacin a su prxima planificacin estratgica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora sabr muchas ms cosas que le ayudarn a corregir la propia auditora y el plan de prevencin de crisis.

Haga un seguimiento de los resultados

Efecte un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. Qu tal estn funcionando? Realmente reducirn el impacto negativo de un caso futuro?

Por ejemplo, a resultas de un anlisis general y mucha planificacin, la compaa de venta por catlogo estuvo bien preparada para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras generados por el anlisis incluyeron:

Para comportarse durante la crisis

Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos lderes durante una crisis. Cmo se comportan los lderes durante una crisis? Cmo superan sus temores e incertidumbres? Utilizan su energa interna para enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.



Para lidiar con una crisis de corto plazo

Si la crisis aparece y se desvanece rpidamente, pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional.

1. Detngase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga Alto!". Dgalo alto y fuerte. Reptalo dos veces ms. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrs negativo y temores. As, al reconocer estas malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones.

2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiracin durante ocho segundos y deje salir el aire lentamente. As como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiracin doblega la tendencia a contener el aliento.

3. Reflexione. Con la ayuda de la respiracin, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de manera razonable. Puede ver la situacin prctica con ms calma y distinguirla de manera ms realista.

4. Escoja. Finalmente, con la atencin puesta en la propia situacin, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente.

Para combatir contra una crisis a largo plazo

Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisisuna que empieza como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeos problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja para luego convertirse en incapacidad para conseguir prstamos o para cubrir los gastos bsicos. Tal vez pueda sentir durante semanas o meses que la crisis est a punto de estallar, hasta que ya no pueda detener la avalancha de problemas.

En este caso, al luchar con el estrs durante largo tiempo, ser ms importante que cuide de s mismo. El estrs que dura mucho tiempo puede ser fsicamente nocivo.

Si se cuida podr tener la fuerza y el bro para hacer frente al impacto de la crisis. As que, an cuando se sienta doblegado por una crisis creciente, no olvide:

Hablar con la genteno se enclaustre. Dormir bien. Hacer deporte. Alimentarse bien. Evitar el alcohol, la cafena o el azcar. Tomarse un descanso cuando pueda. Tomarse las cosas con humor cada vez que pueda.



Preguntas frecuentes

Qu hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley pensando que sera en beneficio de la empresa?

Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compaa puede proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien intencionada que fuera la accin del empleado.

Qu hago con los rumores que bajan la moral?

La nica manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la gerencia sea muy sincera y que la informacin llegue a los empleados y a los dems, de manera veraz y a tiempo. Se puede hacer esto a travs de sitios Web, servicios de llamadas, mensajes grabados, memorandos, etc.

Cmo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer frente a una crisis a la vez?

Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, ser mejor que se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la responsabilidad del da a da en el trabajo.

Si una persona clave no est ejerciendo sus funciones correctamente en medio de una crisis, deber reemplazarla?

Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los cambios de

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