MASTERARBEIT final Kopie - HAW Hamburgubicomp/... · Umgang von Wissensmanagement in Unternehmen, die in einer agilen Projektumgebung beschäftigt sind. Der Sachverhalt wird durch

FakultätTechnikundInformatikDepartmentInformatik

FacultyofEngineeringandComputerScienceDepartmentofComputerScience

LeonieGehrckens

OptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.

Masterarbeit

LeonieGehrckens

OptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.

MasterarbeiteingereichtimRahmenderMasterpüfungimStudiengangMasterNextMediaamDepartmentInformatikderFakultätTechnikundInformatikderHochschulefürAngewandteWissenschaftenHamburgBetreuenderPrüfer:Prof.Dr.rer.nat.KaivonLuckZweitgutachter:Prof.Dr.SusanneDraheimFachlicherBetreuer:MartinKohlerAbgegebenam29.05.2019

LeonieGehrckensThemaderMasterarbeitOptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.StichworteProzessoptimierung,Geschäftsprozesse,wissensintensiveProzesse,Wissenstransfer,Wis-sensarbeit,Kommunikationsnetzwerke,ExpertendatenbankKurzzusammenfassungDasOptimierenvonGeschäftsprozessenisteinThemavonhoherBedeutung.Ungenutz-tesPotentialaufgrundvonschlechtemManagementundverstaubtenProzessenkannsichkaumeinUnternehmenmehr leisten. Insbesondere in stark technologisiertenBranchenisteinehoheDynamikunerlässlich.VoralleminBezugaufdieRessourceWissenhatdieAuseinandersetzungundderdamiteinhergehendeDiskursstarkzugenommen.Wiekannmanetwasmanagen,dasnurindenKöpfenderMenschenexistiert?EineschwierigeFra-gemitvielenzuberücksichtigenFaktoren,fürdie indieserArbeiteinLösungsansatzan-handeinesFallbeispielserarbeitetwird.LeonieGehrckensTitleofthepaperOptimizationofknowledgetransferincompaniesusingtheexampleofacreativeagency.KeywordsProcess optimization, business processes, knowledge-intensive processes, knowledgetransfer,knowledgework,communicationnetworks,expertdatabaseAbstractTheoptimizationof businessprocesses is a topicof high importance.Unusedpotentialduetopoormanagementanddustyprocessescanhardlybeaffordedbyanycompany.Especially in highly technological industries a high dynamic is indispensable. Especiallywithregardtoknowledgeasaresource,thedebateandthediscourseassociatedwithithasincreasedconsiderably.Howcanyoumanagesomethingthatonlyexists inpeople'sminds?Adifficultquestionwithmanyfactorstoconsider,forwhichasolutionisworkedoutinthispaper.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung........................................................................1

2 Digitalisierung..................................................................4

2.1 Definition......................................................................................................4

2.2 AuswirkungenaufdieArbeitswelt................................................................5

2.3 AuswirkungenaufProzess-undWissensmanagement................................6

3 DieKreativwirtschaft.....................................................10

3.1 Kreativwirtschaft.........................................................................................10

3.2 DerWerbemarkt.........................................................................................12

3.3 DiestrategischePlanung(Planning)...........................................................14

4 Prozessmanagement......................................................17

4.1 DefinitionGeschäftsprozess.......................................................................17

4.2 KategorienvonProzessen...........................................................................18

4.3 DefinitionProzessmanagement..................................................................21

4.4 EntwicklungdesProzessmanagements......................................................22

4.5 Prozessmodellierung...................................................................................23

4.5.1 DefinitionModell....................................................................................24

4.5.2 ZielederProzessmodellierung................................................................24

4.5.3 Modellierungskonzepte..........................................................................25

4.6 MethodikundAnwendungderModellierung............................................27

4.6.1 EreignisgesteuertenProzesskette(EPK).................................................27

4.6.2 Swimlane-Diagramme............................................................................28

4.6.3 UnifiedModelingLanguage(UML).........................................................29

4.7 Geschäftsprozessoptimierung....................................................................29

5 Wissensmanagement.....................................................33

5.1 Wissen.........................................................................................................33

5.2 Wissensmanagement..................................................................................35

5.2.1 Wissensarbeit.........................................................................................37

5.2.2 ErfolgsfaktorinderheutigenZeit...........................................................39

5.2.3 HindernissedesWissensmanagements.................................................40

5.3 Wissenstransfer..........................................................................................42

6 Analyse/Fallbeispiel.....................................................44

6.1 ParticipatoryActionResearch(PAR)...........................................................44

6.2 AusgangssituationundProzessbeschreibung.............................................45

6.3 ModellierungdesProzesses.......................................................................46

6.4 ProblemstellungundZielsetzung................................................................48

6.4.1 Beispiele.................................................................................................50

6.5 BeschreibungundStatusQuodesIntranets...............................................51

6.6 StatusQuoProzessmanagement................................................................53

6.7 StatusQuoWissenstransfer........................................................................53

6.8 Bewertungdes“Status-Quo”......................................................................55

6.9 Lösungsvorschläge......................................................................................57

6.9.1 LessonLearned.......................................................................................57

6.9.2 Kommunikationsnetze(Expertensystem)...............................................59

6.9.3 Wiki-System............................................................................................60

6.9.4 SocialNetwork........................................................................................62

6.10 Zwischenfazit..............................................................................................64

7 Design...........................................................................66

7.1 AnforderungenaneinKommunikationsnetzwerk......................................66

7.2 Informations-undDatengewinnung...........................................................68

7.3 Generalisierbarkeit.....................................................................................74

7.4 FazitderFallanalyse....................................................................................76

8 Zusammenfassung/Ausblick.........................................78

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1:DieAgenturstrukturimÜberblick.......................................................14

Abbildung2ArbeitsschrittezurErstellungeinerWerbekonzeption........................15

Abbildung3:ElementeeinesGeschäftsprozessesnachBecker...............................19

Abbildung4:ÜberblicküberModellierungsmethoden.............................................26

Abbildung5:RestrukturierungsansätzenachBleicher.............................................30

Abbildung6:WissensspiralevonNonaka..................................................................35

Abbildung7BausteinedesWissensmanagements..................................................37

Abbildung8:ProzessmodellierungeinesProjektesineinerKreativagentur/StatusQuo47

Abbildung9:AusschnittausderMaskeinderdieJobnummernangelegtwerden..70

Abbildung10:VorschlägezupotenziellemKategoriensystem..................................72

Abbildung11:BeispielhafteZuordnungderKategorienzuJobnummern................73

Tabellenverzeichnis

Tabelle1:Industriearbeitvs.Wissensarbeit............................................................39

Tabelle2:AuszugausderListederregistriertenJobnummern................................69

Einleitung

1

1 Einleitung

EineimmerkomplexerwerdendewirtschaftlicheSituationführtzueinemimmerstärker

werdendenWettbewerbsdruckaufUnternehmen.UmimglobalenKampfmitderKonkur-

renz nicht unterzugehen, sollten alle verfügbaren Ressourcen effizient genutztwerden.

EinebetriebswirtschaftlicheMaßnahme,umdemKonkurrenzkampfStandzuhaltenund

amPulsderneuestenEntwicklungenzuagieren,istes,Geschäftsprozessezuoptimieren

undanneueHeraus-undAnforderungenanzupassen.Durch verbesserteGeschäftspro-

zesse kannder entscheidendeVorteil gegenüber demWettbewerb geschaffenwerden,

derindersichschnellentwickelndenWirtschaftdasÜberlebensichernkann.

EineimmerwichtigereRollespieltdabeidieRessource‚Wissen’.EineVielzahlvonStudien

hatsichindenvergangenenJahrenmitdemThema„RessourceWissen“bzw.„Wissens-

zeitalter“ beschäftigt. Ein Grund dafür ist, dass in vielen Unternehmen die klassischen

ProduktionsfaktorenwieArbeit,BodenundKapitalnichtmehrausschlaggebendsind.Der

dominierende Produktionsfaktor heißt mittlerweile „Wissen“ und stellt damit für viele

FirmendiefürdenwirtschaftlichenErfolgentscheidendeRessourcedar.DasProblemist,

dassdasManagenvonWissennichteinfach ist.DernachhaltigeundeffizienteUmgang

gestaltetsichoftschwierigundistmeistenssehrkomplex.ZudemistvielenUnternehmen

dieWichtigkeitdieserRessourcenochnichtbewusst.Diesführtdazu,dassdasexistieren-

deWissenvernachlässigtundnurmangelhaftgepflegtwird.Durchunzähligeindividuelle

FaktorenundBedingungen istes fastunmöglich,eineUniversallösungzu finden.Esbe-

darf daher einer genauen Auseinandersetzung mit dem vorhandenenWissen und den

dazugehörigenProzessen,umeinengeeignetenAnsatzzuerarbeiten.

Einleitung

2

BetrachtetmandieRessource‚Wissen’ausSichtderMitarbeiter,soistdiegrößteHeraus-

forderungdasWissenunddiegesuchtenInformationenimUnternehmenzufinden.Der

einfachsteWeg,umandiegewünschtenInformationenzugelangen, istes,mitderPer-

sonzu sprechen,diediesesWissenbesitzt. JegrößerundkomplexerdasUnternehmen

ist,destoschwierigergestaltetsichallerdingsdieserProzess.DasFindenvonWissenwird

dadurch zeitaufwändig,mühsamund zu einer echtenHerausforderung. In denmeisten

Unternehmen gibt es zwar Mitarbeiterverzeichnisse, diese enthalten allerdings häufig

nicht die gesuchten Informationen und werden schlecht und nur lückenhaft gepflegt.

DurchdynamischeUnternehmensstrukturenistdiePflegederDokumentationaufwändig

undwirdausdiesemGrundhäufigvernachlässigt.

DievorliegendeArbeitbeschäftigtsichmitderbeschriebenenProblemstellungunddem

UmgangvonWissensmanagementinUnternehmen,dieineineragilenProjektumgebung

beschäftigt sind.DerSachverhaltwirddurcheinenkonkretenAnwendungsfallerläutert.

HierbeihandeltessichumdenWissenstransfer ineinerKreativagentur inderAbteilung

derstrategischenPlanung.

ZuBeginndieserArbeitwirdaufdieDigitalisierungbzw.AlgorithmisierungundihreAus-

wirkungen auf die Arbeitswelt und das Prozessmanagement Bezug genommen. Dieser

Einstiegwurdegewählt,dadurchdieDigitalisierungDingeermöglichtwurdenundwer-

den,diebisvoreinigenJahrennichtmöglichwaren.DieDigitalisierungerschließtunsein

neuesDenkenbezüglichderTechnologisierungderArbeitswelt.EinUmdenken,wasdazu

führt,dassneueAnwendungenundToolsgeschaffenwerdenkönnen,dieunsdenUm-

gang mit neuen Herausforderungen fortschrittlich und modern angehen lassen. Insbe-

sondereinBezugaufdasManagenvonWissen.

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird ein kurzer Einblick in die Kreativwirtschaft, den

WerbemarktunddiestrategischePlanunggegeben.Dasich imweiterenVerlaufderAr-

beitdiewissenschaftlichenErkenntnisseaufdiestrategischePlanungeinerKreativagen-

turenbeziehen,sollvorhereineEinordnungerfolgen.HierbeigehtesauchumdieBedeu-

tungderKreativwirtschaft,umzuverdeutlichen,wievielPotentialindieserBrancheliegt

(insbesondere inHinsichtaufWissenundWissensarbeit)undwiewichtigeinemoderne

Einleitung

3

undzukunftsorientierteAusrichtungvonAgenturenist.

ImdrittenundviertenKapitelfolgengrundlegendeDefinitionenzudenThemenProzess-

und Wissensmanagement. Beides sind Themen, die zur Bearbeitung der Fragestellung

unerlässlich sindunddahernähererläutertwerdenmüssen.ZuBeginnwerdendiewe-

sentlichenBegriffedefiniert.ImweiterenVerlaufgehtesunteranderemumdieProzess-

modellierungunddessenunterschiedlicheMöglichkeiten.ImweiterenVerlaufderArbeit

wirdaufeinesdervorgestelltenModellezurückgegriffen,umdenrelevantenundzuop-

timierendenProzessnachbildenzukönnen.AußerdemgehtesumdasThemaWissenund

seineheutigeBedeutungfürdieArbeitswelt.DabeigehtessowohlumErfolgsfaktorenals

auchumHindernisse.DiesewerdenimweiterenVerlaufderArbeitberücksichtigt,wenn

esumdieErarbeitungeinesmöglichenLösungsvorschlagesgeht.

Der fünfteTeilwidmetsichderpraktischenUmsetzung.Dazuwird imerstenSchrittdie

zugrundeliegendeMethodikerklärt.HierbeihandeltessichumdenParticipatoryAction

Research. Anschließend wird die Ausgangssituation erläutert und der Prozess

beschrieben. Der zu analysierende Prozess wird mit einer der Prozessmodel-

lierungsmethoden aus Kapitel drei verdeutlicht und die Problemstellung anhand des

Modellsdeutlichgemacht.AnhanddesModellswirdaußerdemdieZielstellungerläutert

undwarumundwasoptimiertwerden soll.UmdemLesereineEinsicht indieAgentur

unddiestrategischePlanungzugeben,wirdderStatusQuozumaktuellenUmgangmit

Wissenerläutert.DurchdenEinblickindieaktuelleSituationwirdderGrundsteinfürdie

spätere Bewertung der verschiedenen Lösungsvorschläge gelegt. Mögliche Ansätze

werdenanschließenderklärtundauf ihreEignungbeurteilt.EinpotentiellerAnsatzwird

abschließendfürdaszubearbeitendeFallbeispielinderAgenturangewendet.VorBewer-

tungdes Lösungsvorschlageswirddas Fallbeispiel auf seineGeneralisierbarkeit geprüft.

Dies ermöglicht eine Einschätzung darüber, inwiefern sich der Ansatz auch auf andere

Unternehmen übertragen lässt. Zuletzt folgt ein Fazit und eine Zusammenfassung mit

Ausblick.

Digitalisierung

4

2 Digitalisierung

Digitalisierung isteinoftgebrauchtesSchlagwort,dasschonseiteinigerZeitvielBedeu-

tungfindet.EsistdieEntwicklungdes21.Jahrhunderts,dievieleBereicheunserespriva-

tenalsauchberuflichenLebensnachhaltigveränderthatundweiterverändernwird.Die

DigitalisierungermöglichtinvielenFelderneinneuesDenkenunddadurchunzähligeneue

Einsatzmöglichkeiten.AuchfürdieBearbeitungdesThemasdieserArbeit istdieDigitali-

sierungderentscheidendeBaustein.

2.1 Definition

Eine allgemein gültige Definition für den Begriff „Digitalisierung“ zu finden, ist nahezu

unmöglich.AufgrundderAktualitätdergesamtenThematiklassensichzahlreicheDefini-

tionenfürdenBegrifffinden,dievonsehrvereinfachtbisstarkadaptiertreichen.Hinzu

kommt,dassderBegriffderDigitalisierung jenachBereichundBrancheunterschiedlich

gehandhabt und von jedem Autor anders interpretiert wird. Die

WirtschaftswissenschaftlerinClaudiaLoebbecke,DirektorinfürAllgemeineBWL,Medien-

und Technologiemanagement an der Universität zu Köln, formulierte 2006 eine etwas

generelleDefinition: „Beingdigital is (...) actuallyawayof livingand isgoing to impact

everything.“(Loebbecke2006).FürdienachfolgendeArbeitistdieseDefinitionallerdings

zu allgemein und oberflächlich und mit einem zu geringen Fokus auf wirtschaftliche

Prozesse.

DieUnternehmensberatungDeloitteführteimJahr2013eineumfassendeBefragungzum

Verständnis von Digitalisierung durch. Die Studienergebnisse zeigten, wie vielseitig die

Auffassung von Digitalisierung sein kann. 44% der befragten Unternehmen verbinden

Digitalisierungmit Informationssystemen. 41%verstehendarunter das papierloseBüro,

Digitalisierung

5

weitere41%dieNutzungvonMedienimAllgemeinen,34%dieProzessverbesserungund

27% die eher technische Sicht der Transformation analoger in digitale Daten

(Mehrfachnennungmöglich) (Deloitte2013).DasBundesministerium fürWirtschaftund

TechnologiefasstdiegenanntenAspektezusammenunddefiniert2015Digitalisierungals

„umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die

Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen

umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch

ganzneueHerausforderungen.“(BundesministeriumfürWirtschaftundEnergie2015).

GehtmaneinenSchrittweiter, lässtsichfeststellen,dasssichdieDigitalisierungaufalle

„Objekte“ anwenden lässt, die eine Leistung erbringen. Das heißt unter anderem auf

Geschäftsprozesse, Wertschöpfungsprozesse, Humankapital, Aufgaben, Produkte und

Unternehmen (vgl.Wolf& Strohschen, 2018). Für die nachfolgendeArbeit ist in erster

LiniedieDigitalisierungunddiedarausresultierendeAutomatisierungvonGeschäfts-und

Wertschöpfungsprozessen interessant. Denn „die digitale Revolution macht nicht nur

Informationen einfacher zugänglich, sondern hat auch Auswirkungen auf die Art und

Weise, wie wir arbeiten. (...) Die digitale Revolution hat (...) Auswirkungen auf die

Organisation der Arbeit und darauf, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Da digitale

Informationensehreinfachausgetauschtundstrukturiertwerdenkönnen,lassensichvor

allemwissens-intensiveArbeiten heute flexibler und einfacher organisieren.“ (Klug und

Lindner2017).DiesesVerständnisvonDigitalisierungwirddieserArbeitzugrundegelegt.

2.2 AuswirkungenaufdieArbeitswelt

Die digitale Transformation hat nicht nur Auswirkungen auf unser privates Leben. Die

nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die

Arbeitswelt bzw. auf dadurch neu geschaffeneMöglichkeiten. Denn die Digitalisierung

verändert rasantProdukteundProzesse inUnternehmenundOrganisationenund führt

insbesondere in der Wirtschafts- und Arbeitswelt zu einer enormen Veränderungsge-

schwindigkeit (vgl.Hofmann,2018).Dabei verfolgenalleUnternehmendasgleicheZiel:

Digitalisierung

6

Intelligentereundschneller LösungenundLeistungen fürdenKundenzuerbringenund

gleichzeitigdiedigitaleTransformation imeigenenUnternehmenaktiv zugestalten,um

langfristig effizient und erfolgsorientiert arbeiten zu können (vgl. Schallmo, 2016). Die

DigitalisierungschafftMöglichkeitenfürenormvieleneueAnwendungen.DerKreativität

sinddabeikaumGrenzengesetzt,umdasriesigePotentialauszuschöpfen.

DierelevantestentechnologischenEntwicklungenkönneninvierThemenunterteiltwer-

den:Prozessor-undSpeichertechnik,Robotik,Softwareundkünstliche Intelligenzsowie

InformationsplattformenunddieihnenzugrundeliegendeDigitalisierungderInformation

(vgl.Hofmann,2018).FürdievorliegendeArbeitsindbesondersInformationsplattformen

unddieIntegrierungvonkünstlicherIntelligenzindasArbeitsumfeldinteressant.

MagdieDigitalisierungnochsovieleChancenbieten,sosolltedoch,wiebei jedembe-

triebswirtschaftlichenThema,dieFragenachderSinnhaftigkeitnichtvergessenwerden.

WelchenNutzenhatdieDigitalisierungfüreinUnternehmenundwelcheProblemesollen

damitgelöstwerden?EineAnnahme,warumsichvieleUnternehmenanderDigitalisie-

rungversuchen,istder„LeftBehind“-Gedanke:„[...]itisnotthatbusinessesneeddigitali-

zation,butratheriftheyignoreit,theywillbeleftbehind.(FrauenhoferFIT2015)“.Die-

ser Gedanke treibt viele Unternehmen dazu, voreilig und unüberlegt sich dem Thema

Digitalisierungzuwidmen.WiesichSchrittfürSchrittineinemBereichdesUnternehmens

Prozessesinnvoll,zielgerichtetundmitMehrwertdigitalisierenlassen,wirdindieserAr-

beitversuchtnäherzuerläutern.

2.3 AuswirkungenaufProzess-undWissensmanagement

BetrachtetmandieAuswirkungenderDigitalisierungaufdieindieserArbeitangewende-

tenBereicheProzess-undWissensmanagement, lässt sich feststellen,dassesauchhier

durch die digitale Transformation viele neue Möglichkeiten gibt. Insbesondere da, wo

WissenundInformationenverarbeitetunderzeugtwerden,stecktvielPotentialfürDigi-

talisierung. Die wohl größte Veränderung ist das Verschwinden analoger Informations-

aufbereitungund

Digitalisierung

7

-bearbeitung.PapierdokumentesindinvielenUnternehmenkaumnochzufinden.Intelli-

gente Softwareerlaubtes, Prozessedigital abzubilden.Dadurchentstehen immerneue

prozesssteuernde Anwendungen, die auf technologischer Unterstützung beruhen (vgl.

Hofmann,2018).

DieAuswirkungenvonDigitalisierungaufProzess-undWissensmanagementwerdenun-

teranderemdurchdenBegriffEnterprise2.0geprägt.DerBegründerdiesesBegriffs ist

derMITWissenschaftlerAndrewPaulMcAfee,dersichinseinerForschungmitderFrage,

welcheAuswirkungenmoderneInformationstechnologienaufdieWirtschaftswelthaben,

beschäftigt.FürMcAfeebedeutetderBegriffEnterprise2.0:“Enterprise2.0istheuseof

emergentsocial softwareplatformswithincompanies,orbetweencompaniesandtheir

partnersorcustomers.Socialsoftwareenablespeopletorendezvous,connectorcollabo-

rate through computer-mediated communication and to form online communities“

(McAfee,AndresMcAfee2018).NichtalsEnterprise2.0bezeichneterSeitenwieWikipe-

dia,YouTube,FlickroderMySpaceauchwenndiesevonUnternehmengenutztwerden.

AuchdiemeistenIntranetsoderEmailsund‘klassische‘instantMessagingDienstegehö-

ren für ihn nicht dazu. In seinem2006 verfasstenArtikel „Enterprise 2.0: TheDawn of

EmergentCollaboration“erklärteranHanddesBegriffes„SLATES“sechsKomponenten

vonEnterprise2.0-Werkzeugen.DerBegriffSLATESisteineAbkürzungfürdieWorte:Se-

arch,Links,Authoring,Tags,ExtensionsundSignals.

Search:Searchstehtdafür,dassjederNutzerfindensollte,wonachersucht.Insbesonde-

remeinteerhiermit InformationenüberGespräche,Mitarbeiter,Dokumente,Nachrich-

ten, Links,Bilder,Daten,etc.Dies funktioniert, soMcAfee,oftbesser im Internetals in

einemIntranet.LauteinerStudievonForrester findensichnurdieHälftederBefragten

im Intranet zurecht.Ganze87%sagendiesüberdas Internet.EinGrunddafür steckt in

demzweitenElementvonSLATES.

Link:EingroßerVorteildesInternetistes,dassWebseitenmiteinanderverlinktsind.Links

sindbesondersgutdarin,zuzeigen,waswichtig istundInhaltezustrukturieren.Search

TechnologienwieGooglefunktionierenambestenmiteinerdichtenLinkstruktur,diesich

überdieZeitdemVerhaltenderNutzeranpasst.DieseTatsachemachtdasInternetsehr

Digitalisierung

8

nutzerfreundlichundleichtzudurchsuchen.InvielenIntranetsistdiesnichtderFall.Au-

ßerdemermöglichendieVerlinkungendemUserselbstständigzuentscheiden,wieweit

erineinThemaeinsteigenundsichvertiefenmöchte.

Authoring:Authoring beschreibt die Tatsache, dass jeder imWeb Autorwerden kann.

MankannhierbeizwischenzweiGruppenvonAutorenunterscheiden:KumulativenInhal-

te(z.B.Foren)unditerativeInhalte(z.B.Wikis).DerUnterschiedbestehthierbeiinderArt

derGenerierungderInhaltedurchmehrereAutoren.

Tags:Tagsdienendazu,Textebzw.InhaltemitHilfevonSchlagwortenzukategorisieren.

DieTagsentstehendurchdieKonsumentenderInhalteundmüssennichtvorherdefiniert

werden, sondern können im Laufe der Nutzung entstehen. Die dadurch entstehenden

Taxonomien(=Kategoriensysteme)tragenauchzuPunkt1„Search“bei,dennsieermögli-

chen,mehrere Inhalte zu einem Schlagwort ausgegeben zu bekommenund erleichtern

dieDurchsuchbarkeit.

Extensions:ExtensionsbeschreibtdieAbleitungvonSchlüssenüberdasNutzerverhalten

unddiedadurchpersonalisierteundangepassteDarstellungvonInformationen.Diewohl

bekannteste Form ist die Empfehlungen von Bekleidung in Online-Shops basierend auf

bereitsgetätigtenKäufenbzw.Suchbegriffen.

Signals:DieBenachrichtigungüberÄnderungenoderneueAktioneninnerhalbdesUnter-

nehmensnetzwerkes verstehtmanunter Signal.Dabei kannderNutzer selberentschei-

den,überwelcheNeuerungenerinformiertwerdenwill.

Die sechs Indikatoren von SLATES können als Werkzeuge von Enterprise 2.0-

Anwendungengesehenwerden(vgl.McAfee,2006).ImKerngehtesMcAfeedarum,mit

Hilfe vonwebbasierter Software, Abläufe und Prozesse inUnternehmen besser zuma-

chen, den Transfer vonWissen effizienter zumanagenunddie Kommunikation sowohl

nachaußen,alsauchnachinnenzuoptimieren.

SosinnvolldieIntegrierungvonDigitalisierungauchseinmag,somutigundradikalkann

der Kulturwandel inmanchenUnternehmen sein.Wer sich alsUnternehmendazu ent-

scheidet,alteProzessezuüberarbeitenundzudigitalisieren, löst zwangsläufig tradierte

Digitalisierung

9

Arbeitsweisenunddamitoftverbundenehierarchische,zentraleStrukturenauf.„Voral-

lemfürgroßeUnternehmenistdasmitEnterprise2.0verbundenekulturelleUmdenken

einegroßeHerausforderung.SowohldieFührungsrollenalsauchdieMitarbeiterfunktio-

nenändernsichvonGrundauf.WerzumBeispielnichtbereitist,alsFührungskraftHerr-

schaftswissenzuteilenoderalsMitarbeitermehrVerantwortungzuübernehmen,wirdin

der neuenArbeitswelt scheitern“ (Haider 2010). In einigen Fällen führt der Einsatz von

Technologien schlussendlich zum Verlust von menschlicher Arbeitsleistung, dies kann

allerdingsnurfallspezifischbetrachtetwerden.DabeigehtesumdieFrage,welcheArten

menschlicherTätigkeitendigitalisiertwerdensollenundkönnen.IndieserArbeitwirdvon

derAnnahmeausgegangen,dassdieDigitalisierungkeineArbeitsplätzeodermenschliche

Leistungunbrauchbarmacht.Eswirdvielmehrdavonausgegangen,dassdigitaleAnwen-

dungendenMitarbeiternhelfen,ihreeigeneLeistungnochbesserzumachenundsieihre

ArbeitszeitdurchdietechnologischeUnterstützungzielgerichteterundeffizienternutzen

können.ProzesseundWissendigitalisierensichallerdingsnichtvonselbst.Umdiesezu

technologisieren,mussmansichersteinmalbewusstüberz.B.ihreAbläufe,ihrenNutzen

undihreAnwendungwerden.ErstdannkönnenanalogedigitaleAnwendungengeschaf-

fen werden. Wie das aussehen kann, wird im Verlauf dieser Arbeit an einem Beispiel

deutlichgemacht.

DieKreativwirtschaft

10

3 DieKreativwirtschaft

DigitalisierungfindetsichinfastjedemBereichunseresheutigenLebens.AuchjedeBran-

cheundjedesUnternehmenkommtüberkurzoderlangdamitinBerührung.Indervor-

liegendenArbeitgehteskonkretumeinFallbeispiel,dassichmitderDigitalisierunginder

Kreativwirtschaft-genauergesagt-inderWerbebranchebeschäftigt.DieseistinDeutsch-

landeinTeilmarktderKultur-undKreativwirtschaft.Damitverständlichwird,inwelchem

FeldsichdieseArbeitbewegt,musszunächstklarsein,wasmitdeneinzelnenBegrifflich-

keiten gemeint ist. Deswegenwird in den nächsten Kapiteln näher auf die Kreativwirt-

schaftalsübergeordneteBrancheeingegangenundweiterführendaufdieWerbebranche

unddiestrategischePlanung.

3.1 Kreativwirtschaft

IndenletztenJahrenhatdieBedeutunginnovations-undkreativitätsintensiverDienstleistungen

stark zugenommen. In diesem Zuge sind die Branchen der Kultur- und Kreativwirtschaft immer

mehr ins Zentrum der Aufmerksamkeit der Wirtschaftsentwicklung gerückt (vgl. Mundelius,

2009). “DerAnteil kultureller Produktionen und der damit verbundenenWertschöpfung an der

Gesamtwirtschaft steigt und unterstreicht die zunehmende Bedeutung der Kultur- und Kreativ-

wirtschaftalsProduzentwissensbasierter,kreativer,designorientierterWarenundDienstleistun-

gen”,soMarcoMundelius(2009)vomDeutschenInstitutfürWirtschaftsforschung.ImJahr2016

betrugderBeitragzurgesamtenBruttowertschöpfung154MilliardenEuro.Erwirtschaftetdurch

etwa253.000FreiberuflerundgewerblicheUnternehmensowierund1,6MillionenErwerbstäti-

ge,dieindieserBranchetätigsind.DamitträgtdieBrancheetwa3,1ProzentzumBruttoinlands-

produktbei.CharakteristischfürdieKreativwirtschaftistderhoheAnteilanselbstständigenund

kreativenUnternehmer/-innen(vgl.BundesministeriumfürWirtschaftundEnergie,2016).


11

Zu dem Begriff Kultur- und Kreativwirtschaft gibt es unterschiedliche Definitionen und

Konzepte,wiezumBeispieldieBegriffeKulturwirtschaft,Kreativwirtschaft,Kulturindust-

rie, Cultural Industries oder auchCreative Industries.Mit dem Forschungsgutachten im

Jahr 2009 formulierten Söndermann, Backes, Arndt und Brünnink im Auftrag des Bun-

desministerium fürWirtschaft und Technologie für den Begriff der Kultur- und Kreativ-

wirtschafteineübergreifendeinheitlicheDefinition,dieaufnationalerundaufinternatio-

nalerEbeneAnwendungfindetundsowohlmitdereuropäischenKernabgrenzungderEU-

Kommission als auchmit demweltweiten Referenzmodell, dem britischen Creative In-

dustriesKonzeptkompatibelist:

„Unter Kultur- und Kreativwirtschaft (KKW) werden diejenigen Kultur- und Kreativ-

unternehmen erfasst, welche überwiegend erwerbswirtschaftlich orientiert sind

und sichmit der Schaffung, Produktion, Verteilung und/oder medialen Verbrei-

tungvonkulturellen/kreativenGüternundDienstleistungenbefassen.Derverbin-

dendeKernjederkultur-undkreativwirtschaftlichenAktivitätistderschöpferische

Akt von künstlerischen, literarischen, kulturellen, musischen, architektonischen

oderkreativenInhalten,Werken,Produkten,ProduktionenoderDienstleistungen.

AlleschöpferischenAkte,gleichgültigobalsanalogesUnikat,Liveaufführungoder

seriellebzw.digitaleProduktionoderDienstleistungvorliegend,zählendazu.Die

schöpferischenAktekönnenimumfassendenSinneurheberrechtlich(Patent-,Ur-

heber-, Marken-, und Designerrechte) geschützt sein.“ (Söndermann, Backes,

Arndt,&Brünnink,2009)

Zusammenfassendlässtsichdefinieren,dass„Kreativwirtschaft(…)einWirtschaftssektor

[ist],der sichmitderSchaffung,Produktion,Verteilungund/odermedialenVerbreitung

vonkulturellen/kreativenGüternundDienstleistungenbefasst.”(Rühl,2018).

DaswesentlicheKriterium,dasKultur-undKreativunternehmenvonöffentlichfinanzier-

teroderdurchgemeinnützigebzw.mitprivatenGelderngeförderterKulturabgrenzt, ist

dieerwerbswirtschaftlicheOrientierung.


12

WeiterhindefiniertdasBundesministeriumfürWirtschaftundTechnologieinsgesamtelf

Kernmärkte als Teilbereiche der Kultur- und Kreativwirtschaft. Verbindendes Element

jederkultur-undkreativwirtschaftlichenAktivitätistderschöpferischeAkt.(vgl.Sönder-

mann,Backes,Arndt,&Brünnink,2009).FolgendeelfBranchenwurdengeclustert:

Kulturwirtschaft Kreativwirtschaft

1.Musikwirtschaft 1.Werbemarkt

2.Buchmarkt 2.Software/Games-Industrie

3.Kunstmarkt

4.Filmwirtschaft

5.Rundfunkwirtschaft

6.MarktfürdarstellendeKünste

7.Designwirtschaft

8.Architekturmarkt

9.Pressemarkt

Mittlerweileist„Kultur-undKreativwirtschaft“zueineminflationärverwendetenSchlag-

wortgeworden.DasliegtlautMarcoMundelius(2009)vorallemdaran,dass„dieProduk-

tion von Kulturgütern als Hoffnungsträger fürWohlstand und Erwerbstätigkeit und als

Licht am Ende des Tunnels der weltweiten Transformationsprozesse gesehenwird, die

dasEndedesIndustriezeitaltersprägen.“

3.2 DerWerbemarkt

GrundsätzlichwirddieWerbebrancheinzweiWirtschaftszweigeunterteilt:dieWerbege-

staltungunddieWerbevermittlung.UnterWerbegestaltungfallenvorallemdieBereiche

derGrafikdesigner,ArtDirektoren, Illustratoren, TexterundWerbeagenturen. ZurWer-

bevermittlunggehörenvorallemMediaagenturen.EsgibtlautBundesamtfürWirtschaft


13

undEnergieetwa29.139UnternehmenindiesemSektorund149.380Erwerbstätige,die

gemeinsameinenUmsatzvon26,2MilliardenEurogenerieren.DamitmachtderWerbe-

markteinenAnteilvonknapp15ProzentderKultur-undKreativwirtschaftaus(vgl.Bun-

desamtfürWirtschaftundEnergie,2018).HinterdenUSA,China,JapanundGroßbritan-

nien liegtDeutschlandaufPlatzfünfderwerbestärkstenLändermitWerbeinvestitionen

vonmehrals30MilliardenEurojährlich(vgl.BundesamtfürTechnologieundWirtschaft,

2008).InDeutschlandwerdenetwa64.000Markenbeworben(vgl.Kloss,2012).

DerFotografundMedienkünstlerCharlesPaulWilp sagteeinmal,Werbunggehört zum

ProduktwiederelektrischeStromzurGlühbirne.WerbungistmittlerweileeinfesterBe-

standteil des alltäglichen Lebens gewordenund fast überall präsent,wodurch sichVer-

braucherihrpraktischnichtmehrentziehenkönnen(vgl.Kloss,2012).Dochnichtnurfür

dasProduktistWerbungunersetzlich.WerbunginfreienMärktenistauchdasMittelzur

SchaffungundErhaltungvonWettbewerbundKonkurrenz.ImweitestenSinnealsoauch

zurSchaffungvonArbeitsplätzenundvolkswirtschaftlichemWohlstand.Werbungistau-

ßerdemeinBelegdafür,dassderKonsumentdenMarktdominiert.DenneinProdukto-

dereineMarkeversuchtumdieGunstdesKundenzuwerben-nichtandersherum(vgl.

Bundesamt für Technologie undWirtschaft, 2008). Dennoch hatWerbung in der Regel

einenZweck:„Ziel jederKommunikationsformist letztlichderVersuch,Meinungen,Ein-

stellungen,ErwartungenoderVerhaltensweisenzubeeinflussen“(Kloss,2012).Trotzdem

istWerbungeine zwangsfreieFormderBeeinflussung,diekeineKonsequenzen fürden

Verbraucherhat.SchautmansicheinmaldieStrukturunddiewichtigstenFunktionsbe-

reiche einerWerbeagentur an, so lassen sich grundsätzlich drei Bereiche klassifizieren:

Planung,Gestaltung/RealisationundVermittlung/Durchführung(vgl.Kloss,2012).


14

Abbildung1:DieAgenturstrukturimÜberblick(Kloss,2012)

DiezweigrößtenDisziplineneinerWerbeagenturbildenBeratungundKreation.DieBera-

tungbegleitet,führtundbetreutwirtschaftlichalleplanerischenSchritteimEntstehungs-

prozessundistAnsprechpartnerundMediatorzwischenAgenturundKunde.DieIdeen-

entwicklungundUmsetzungpassiereninderKreation,dieausGrafikernundTexternbe-

steht.DieServiceabteilungenFFF(Film,Funk,Fernsehen),ArtBuying,DTP/Reinzeichnung

undProduktionunterstützendieKreationbeiihrerArbeit.DiestrategischePlanungun-

terstütztnichtnurdieBeratung,sondernstehtauchimgesamtenKreationsprozesszur

Seite.DieAufgabenbereichederStrategiewerdenimnächstenKapitelnähererläutert.

3.3 DiestrategischePlanung(Planning)

DieAccountPlanningGroup(APG)istderVerbandderMarken-undKommunikationsstra-

tegeninAgenturenundUnternehmenundhatdasPlanninginDeutschlandetabliert.Die

APGdefiniertdiestrategischePlanungfolgendermaßen:„BeimPlanninggehtesalsobers-

tesZieldarum,guteIdeenzuermöglichen.DaserforderteinenPerspektivenwechsel:

Plannernehmendabeiu.a.diePerspektivederZielgruppeeinundaddierendadurchEnt-


15

scheidendesimKreationsprozessvonaußergewöhnlicherundrichtigerKommunikation“

(AccountPlanningGroup,2018).DiestrategischePlanungkommtinderRegeldirektzu

BeginneinesProjektstartszumEinsatz.„BeratungundstrategischePlanungbefassensich

mitderAufgabenstellung,oftauchanhandvonzusätzlichbeschaffenemMaterial,mit

demZiel,denMarktgenaukennenzulernensowieImage,CharakteristikaundDifferen-

zierungsmerkmaledeszubewerbendenProduktsundderWettbewerbsprodukte“(Kloss,

2012).UmsogenauerundtieferdieseFelderanalysiertundbeleuchtetwerden,desto

zielgerichteterunderfolgversprechenderwirddasBriefingandieKreation.DasPlanning

gibtdamitdiekommunikativeStoßrichtungundKernbotschaftvor,diealleinstellend,

glaubwürdigundfürdieZielgrupperelevantist(vgl.Kloss,2012).

Abbildung2ArbeitsschrittezurErstellungeinerWerbekonzeption(Kloss,2012).

DieAbbildung2zeigtgrafischdenAblaufeinesWerbeprozesses.DiestrategischePlanung

istdabeiganzbesondersindenerstenbeidenProzessschritteninvolviert.MitseinerVor-

arbeit trägt der Planner entscheidend dazu bei, dassWerbung kreativ und effektiv ist.

Somit liefert er eine optimaleGrundlage für den kreativen,markenorientiertenOutput

(vgl.Kloss,2012).DasicheinPlannerhäufigmitvielenverschiedenenThemenbeschäftigt

undsichschnell inneueDingeeinarbeitenmuss,sollteer idealerweiseeinumfassendes

Allgemeinwissen, hohe Integrationsfähigkeit, soziale Intelligenz, scharfes Denken und

gutes Markenverständnis mitbringen. Zudem sollte er eine hohe und schnelle Auffas-

sungsgabe haben, Sachen verstehen wollen, gerne auf Ursachenforschung gehen und

immerdenDurchblickbeikomplexenSachverhaltenbehalten(vgl.Kloss,2012).


16

Die umfangreiche Auseinandersetzung mit diversen Themen, Produkten, Branchen,

Trends,Menschen,etc.führtdazu,dasseinPlannerimLaufeseinerberuflichenLaufbahn

sehrvielWissensammelt.DasWissen,dasamEndezubesserenMarkenstrategienund

kreativerKommunikationführt.GenaudiesesgesammelteWissenindenKöpfenderStra-

tegen istzentralesElementdieserArbeitundgroßerBestandteilderweiterenAusarbei-

tung.

Prozessmanagement

17

4 Prozessmanagement

UmdieForschungsfragedieserArbeitbeantwortenzukönnen,bedarfeseinerExkursion

indasProzessmanagement,zudemaktuellenStandderEntwicklung,indieIdentifikation

von Geschäftsprozessen und wie diese erfolgreich optimiert werden können, der Ge-

schäftsprozessoptimierung.

4.1 DefinitionGeschäftsprozess

Für ein sauberes Prozessmanagement ist es unbedingt notwendig den Begriff des Ge-

schäftsprozessesmitseinenMerkmalenzudefinieren.DieseDefinitionistdieGrundlage

für die Implementierung undOptimierung neuer Prozesse. Prof. Dr. AndreasGadatsch,

Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik

und Professor für Innovations- und Informationsmanagement definierte 2017 verschie-

deneMerkmale,dieeinenProzessausmachen,folgendermaßen:

Ein Prozess unterstützt ein unternehmensbezogenes Ziel, das sich an der Strategie des

Unternehmens bzw. der Organisation ausrichtet, besteht aus mehreren Einzel-

schritten, findet regelmäßig statt,wirdhäufig arbeitsteiligdurchmehrerePerso-

nen,Abteilungen,BereicheoderUnternehmendurchgeführt,erfordertinderRe-

gelUnterstützungdurcheinodersogarmehrereSoftwaresysteme,verarbeitetIn-

formationen(Input)undführtzueinemdurchdasUnternehmengewünschtenEr-

gebnis(Output).(S.5)

Prozessmanagement

18

DieDefinitionvonGadatschistsehrdetailliert.NebendieserDefinitionfindensichinder

LiteraturnochzahlreicheweitereVersuche.DieseweiseninderRegelvieleGemeinsam-

keitenauf,die imFolgendendemBegriffdesGeschäftsprozesseszuGrundegelegtwer-

den.„EinGeschäftsprozesskannalseinedefinierteundzielgerichteteAbfolgevonAktivi-

täten ineinemUnternehmenverstandenwerden.Erbestehtausmehrerenzusammen-

hängenden und strukturierten Tätigkeiten, die in einer zeitlichen sowie sachlogischen

Reihenfolgeentwederparallel oder sequenziell ablaufen“ (Schwarz,Neumann,&Teich,

2018).ImweiterenVerlaufderArbeitwerdenwesentlicheMerkmalevonProzessener-

läutert.

4.2 KategorienvonProzessen

Geschäftsprozesse lassen sich in drei übergeordneteKategorien einteilen.Die Kategori-

sierungistdieUntergliederunginAbhängigkeitvonderNähezumKerngeschäftdesUn-

ternehmens:

Steuerungsprozesse:SteuerungsprozesseumfassenalleAbläufe,diederZielsetzungund

-verfolgung, der Planungundder strategischenAusrichtungdesUnternehmensdienen.

Sie dienen nur indirekt der unternehmerischen Wertschöpfungskette und stellen die

Rahmenbedingung fürdieGestaltungderKernprozesse.SiewerdendaherauchalsMa-

nagement-oderFührungsprozessebezeichnet.Beispiele:Strategieentwicklung,Erstellung

vonZielvorgaben,etc.(vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,2018).

Kerngeschäftsprozesse:BeidenKerngeschäftsprozessenhandeltessichumdieeigentli-

chenTätigkeitendesUnternehmens.SierichtensichnachdenVorgabenderSteuerungs-

prozesseundbefassensichmitdenProzessenrundumdieHerstellungderProdukteund

Dienstleistungen eines Unternehmens. Dadurch tragen sie einen großen Teil zurWert-

schöpfungskettebei.Beispiele:HerstellungderProduktebzw.Dienstleistung,Kundenbe-

treuung,dieAuftragsbearbeitung,dasMarketing,etc. (vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,

2018).

Prozessmanagement

19

Unterstützungsprozesse:UnterstützungsprozessedienenderUnterstützungderKernpro-

zesseund tragendadurchnicht oder nurminimal zurWertschöpfungbei. Beispiele: Fi-

nanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Personalwesen, Fuhrpark, etc. (vgl. Schwarz,

Neumann,&Teich,2018).

Abbildung3:ElementeeinesGeschäftsprozessesnachBecker(T.Becker2008)

Die Abbildung 1 zeigt die wesentlichen Elemente eines Geschäftsprozesses. Dazu gehört, dass

jeder Geschäftsprozess einen definierten Prozessbeginn und einen definierten Prozessausgang

besitzt. Hinzu kommt, dass jeder Prozess durch einen bestimmten Input eingeleitet wird. Das

könnenz.B.Informationen,Dienstleistungen,ProdukteoderProjektesein.ImLaufdesProzesses

wirddieser InputzuOutput transformiert. IneinemUnternehmengibtes immereineFüllevon

ganzverschiedenenProzessen,diesichgegenseitigmeistensbeeinflussenunddahernichtlosge-

löst voneinander betrachtet werden sollten. Denn ein Prozess kann Bestandteil eines anderen

Prozesses seinoder selbstnochweitere kleinereGeschäftsprozesseenthalten. So kannes auch

dazukommen,dassderOutputeinesProzessesals Input füreinenanderendient (vgl.Schwarz,

Neumann,&Teich,2018).

EineweitereUntergliederungvonProzesseninUnternehmenistdieKonzentrationaufwissensin-

tensive Prozesse. Für denweiteren Verlauf dieser Arbeit sind diese besonders von Bedeutung.

DaherwirdaufdieProzessartgenauereingegangenundihrespezifischenMerkmaleanalysiert.Da

esunterschiedlicheVerwendungendesBegriffswissensintensiverProzessegibt,sollimfolgenden

AbsatzeineeigeneSichtweiseundCharakteristikavorgestelltwerden.DieseAnnahmengeltenfür

denweiterenVerlaufdieserArbeit.

Prozessmanagement

20

WissensintensiveProzesse:DerPhilosophundÖkonomPeter F.Drucker setzte sich Zeit seines

LebensmitdemThemaWissensmanagementauseinander.Wiekeinzweiterprägteerdiemoder-

neUnternehmensführung.BereitsEndeder60erJahreprägteerdenBegriffdesWissensarbeiter.

EsdauertenocheinpaarJahrebisdasThemainden1990erJahrenindenFokusderUnterneh-

mensweltrückte.Das lagvorallemdaran,dasseinevonDruckersThesenlangsamRealitätwur-

den: Die Industriearbeit wurde zunehmend durch Wissensarbeit ersetzt (vgl. Niewerth, 2014).

Druckerdefinierte1959denBegriffWissensarbeitundbeschriebdamitvorallemMenschen,die

ihreArbeitnichtaufBasiskörperlicherArbeitverrichten,sonderndurchAnwendung ihreszuvor

erworbenenWissens(vgl.Drucker,1959).WissensintensiveProzesselassensichmitsechsKernei-

genschaftenbeschreiben(vgl.DiCiccio,Marrella,&Russo,2014):

• Zielorientiert(AuchmehrereZielemöglich)

• Schwachstrukturiert(Damitnichtexaktvorhersehbar)

• Dynamischunddatengetrieben (Es wird zustands-, kontext- und ereignisabhängig ent-

schieden)

• EinmaliginderdetailliertenUmsetzung(EinbestimmterProzessläuftsehrselteninexakt

gleicherArtundWeisewiederholtab)

• Kollaborativ (ZurErreichendesZielsbrauchtes inderRegeldenAustauschunddieZu-

sammenarbeitallerBeteiligten)

• Komplex (Meist bedarf es zur Erarbeitung eine hoheAnzahl an Einzelschritten und das

EinbeziehenvondiversenInformationsquellen)

UmgenaudieseArtvonProzessgehtesimweiterenVerlaufderAusarbeitung.Wiewissensinten-

siveProzesseanhanddieserMerkmaleinderstrategischenPlanungaussehen,wirdineinemspä-

terenKapitelnäherbeleuchtet.IndennächstenKapitelnwirdbeschrieben,wiedasgrundsätzliche

ManagementvonProzessenaussiehtundwieProzesseanalysiertundmodelliertwerdenkönnen,

umsiefürdiePraxisanwendbarzumachen.DadiesfüralleProzessartenähnlichaussieht,wird

hiernichtweiterdifferenziert.

Prozessmanagement

21

4.3 DefinitionProzessmanagement

„DasProzessmanagementumfasstdiePlanung,SteuerungunddiecomputerunterstützteAusfüh-

rungvonArbeitsabläufeninOrganisationenunterschiedlicherBranchen.AufgrunddesBezugszu

geschäftlichenArbeitsabläufensprichtmanauchvomGeschäftsprozessmanagement.DieBegriffe

können synonym verwendetwerden“ (Gadatsch, 2015). Unter den Begriff des Prozessmanage-

mentsfallendieeinzelnenBereiche„Geschäftsprozessmanagement(GPM)“sowie„Workflowma-

nagement (WFM)“. GPMbezieht sich dabei hauptsächlich auf die Dokumentation, Analyse und

RestrukturierungvonArbeitsabläufen(Prozessen),wobeiWFMsichüberwiegendmitdercompu-

tergestützten Ausführung von Arbeitsabläufen beschäftigt. Es ist eine verfeinerte Beschreibung

von Geschäftsprozessen in Form einer exakten technischen Spezifikation (vgl. Gadatsch, 2015).

WorkflowmanagementisteinBegriff,derimZusammenhangmitProzessmanagementauftaucht,

insbesonderewenn es um dessen Digitalisierung geht. Grundsätzlich lassen sichWorkflows als

Prozesse definieren, die auf Basis vonModellen und Algorithmen gesteuert werden. „Sie sind

digitalausgeführteundvoneinemSoftwaresystemanhandvonRegelngesteuerteGeschäftspro-

zesse“(Gadatsch,2017).DurchdietechnologischeUnterstützunglassensichProzessezumindest

teilweise automatisieren.Allerdings führt die zunehmendeDigitalisierungdazu, dassderUnter-

schiedzwischenGeschäftsprozessenundWorkflowsimmernichtigerwird,dakaumnochProzes-

seohneUnterstützungdurchTechnologiedenkbarsind.IminternationalenSprachgebrauchwer-

denbeideBereichedahernichtweitervoneinanderdifferenziertundübergreifendmitdemBe-

griff„BusinessProcessManagement(BPM)“bezeichnet(vgl.Gadatsch,2017).Auchimweiteren

VerlaufdieserArbeitwirdesschwierigdiebeidenBegriffevoneinanderzutrennen,daessichzum

einenumdieRestrukturierungvonArbeitsabläufen(GPM),alsauchumdessencomputergestütz-

teAusführung(WFM)undOptimierunggehenwird.DaherwerdendiebeidenBegriffeebenfalls

nichtweiterdifferenziert.Dumas,LaRosa,Mendling,&Reijers(2018)zeigeninihremBuchFun-

damentalsofBusinessProcessManagement,dassgutesProzessmanagementnichtnurdiereine

Ausführung der Prozesse bedeutet, sondern schon alleine deren Erkennung und Definition ein

wichtiger Schritt ist. „BusinessProcessManagement (BPM) is theart and scienceofoverseeing

howworkisperfomedinanorganizationtoensureconsistentoutcomesandtotakeadvantageof

improvement opportunities“ (Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers, 2018). Geschäftsprozesse

können nur dann dokumentiert und analysiert werden, wenn sie sauber definiert und erkannt

werden. Sobald ein Bewusstsein über einzelne Arbeitsprozesse und ggf. deren Problemstellen

Prozessmanagement

22

herrscht, kanneineOptimierung stattfinden.DurchdieOptimierung vonProzessen kannes zur

Verbesserung in der Erreichung der gesetzten Unternehmensziele kommen. Eine Verbesserung

derUnternehmenszielekann-jenachOrganisation-unterschiedlicheAusmaßehaben.Mögliche

OptimierungenkönneneineReduzierungvonKosten,ZeitoderFehlern,sowieeinWettbewerbs-

vorteil durch Innovation sein (vgl.Dumas, LaRosa,Mendling,&Reijers, 2018).Wieanfangser-

wähnt, ist fürdieOptimierungvonProzessenunerlässlich,diesezuerkennen,zudefinieren,um

sieanschließendverbessernzukönnen.WiemanProzesseerkenntunddieseanschließendmo-

delliert, wird in den nächsten Kapiteln beschrieben. Zuvor werden die verschiedenen Entwick-

lungsphasen,diedasProzessmanagementindenletztenJahrendurchlaufenist,beschrieben.

4.4 EntwicklungdesProzessmanagements

UmdieWichtigkeitvonProzessmanagementzuverstehenundeinordnenzukönnen,wowirheu-

testehenunddurchwasfürPhasendasProzessmanagementbereitsgegangenist, lohntessich

einBlickaufdessenUrsprungundEntwicklungderletztenJahrezuwerfen.Durchdieindustrielle

RevolutionAnfangdes19.JahrhundertssinddieArbeitenundBeschäftigungendurcheinestarke

Arbeitszerlegung geprägt. Um die Folgen der Arbeitsteilung sowie mangelnde Koordination zu

managenundzubeseitigen,wurdezuBeginnder1990JahredasProzessmanagemententwickelt

(vgl.Gadatsch,2017).HeutebefindenwirunsinderPhasederDigitalisierungvonProzessen.Da-

zwischenlassensichnochzweiweitereAbschnittedefinieren:

1. Phase: Arbeitszerlegung in Funktionen. Die Anfänge des Prozessmanagements sind geprägt

durchdenvonFredericWinslowTaylorgeprägteTaylorismus.Dieserwidmetesicherstmaligder

ZerlegungvonArbeitsprozessenundtrenntekonsequentplanendeundausführendeTätigkeiten

voneinander(vgl.Gadatsch,2017).

2. Phase: Aktionsorientierte Datenverarbeitung. In den 1980er Jahren wurde die aktions-

orientierte Datenverarbeitung (AODV) entwickelt, um Abläufe auf Ebene elementarer Arbeits-

schritte besser steuern zu können. Das heißt, in sogenannten „Aktionsdatenbanken“waren In-

formationenenthalten,dieinFormvon„Aktionsnachrichten“andenjeweiligenMitarbeiterwei-

tergegeben wurden. Die „Aktionsdatenbank“ kann mit einem Postfach verglichen werden, bei

Prozessmanagement

23

demdiedortenthaltenden„Aktionsnachrichten“undderenPrioritäteingesehenundabgearbei-

tetwerdenkönnen(vgl.Gadatsch,2017).

3.Phase:Prozessorientierung. InderdrittenPhase,dieAnfangder1990er Jahrebegann,wurde

durchzahlreichePublikationenrenommierterForschereine„Prozessmanagement-Welle“ausge-

löst,waszueinernochintensiverenAuseinandersetzungmitdemThemaführte.IhrAnliegenwar

es, zusammenhangloses Handeln wieder zu einem übergeordneten Gesamtprozess zumachen.

DasgesamtebetrieblicheHandelnsolltewiederalsKombinationvonProzessenbetrachtetwer-

den,dienurineinemsinnvollenZusammenspieleffektivseinkönnen(vgl.Gadatsch,2017).

Phase4:Digitalisierung.Seit2010befindenwiruns inder„Digitalisierungs-Welle“.DasProzess-

managementwirdvonneuenKonzeptenwieCloud-Computing,BigDataoderIndustrie4.0beein-

flusst.Nichtmehr länger istdieFrage„Wermachtwas?“von Interesse,sondernauchdieFrage

nachdertechnischenKoordination(„WelcheProzessewerdenmitwelchenAnwendungenunter-

stützt?“).FürunterschiedlicheProzessschrittegibtesnunverschiedensteArtenderUnterstützung

(vgl.Gadatsch,2017).

ZumStanddieserArbeitstehenwirinPhasevierdesProzessmanagements„derDigitalisierung“.

EinespannendeEntwicklungsphase,dennwirbefindenunsaufeinergroßenSpielwiese,die im-

merweitererforschtwirdundnahezuunbegrenzteMöglichkeitenbietet.DieDigitalisierunger-

möglichtes,neuzudenkenundinnovativeAnwendungenzuentwickeln,dieProzessedigitalab-

bilden.

4.5 Prozessmodellierung

ImnächstenKapitelwirddieFragegeklärt,wiemanProzesserichtigmodelliert.Durchdie

ModellierungkönnenProzesseanalysiertunddefiniertwerden.EinzelneProzessschritte

werdendadurchdeutlichundeventuelleSchwachstellenaufgedeckt.OhnedieModellie-

rung ist es schwierig Prozesse zuoptimieren, dennhäufig ist nicht klarwie ein Prozess

wirklichabläuft,wennmanihnnichtvonvornebishintendurchdachthat.DieModellie-

Prozessmanagement

24

rung zwingtProjektmanager alsodazu, sichüberProzessebewusst zuwerdenund sich

mitihnenauseinanderzusetzen.

4.5.1 DefinitionModell

„ModelledienenderVereinfachungrealerSachverhalte.Sieabstrahierenvonunnötigen

Details und stellen denBeteiligten imProzessmanagement einWerkzeug für dieDoku-

mentation,AnalyseundVerbesserungvonProzessen zurVerfügung“ (Gadatsch,Grund-

kursGeschäftsprozess-Management,2017).GrundsätzlichbestehteinModellimmeraus

ElementenundRelationen.DieElementestellendabeidieObjektederRealitätdar(z.B.

einen Arbeitsschritt, ein Informationssystem, Person, etc.). Die Relation beschreibt die

DarstellungderAbhängigkeitdereinzelnenElemente(z.B.Materialfluss,Steuerungsfluss,

Informationsfluss, organisatorische Zuordnung, etc.) (vgl. Schwarz, Neumann, & Teich,

2018). InBezugaufUnternehmensprozessedefinierteGadatsch(2015)Prozessmodellie-

rung folgendermaßen: „In der Prozessmodellierung geht es darum,Realitätsausschnitte

aus einemGeschäftsfeld unter einer fachlich-konzeptionellen Perspektive in einemGe-

schäftsprozessabzubilden.DieProzessmodelledienenderVisualisierung,Dokumentation

undalsAnalysebasisfürProzessverbesserungen“.

4.5.2 ZielederProzessmodellierung

EinZielderProzessmodellierungistdieSchaffungvonTransparenzinAbläufeninnerhalb

einesUnternehmens.DadurchwerdenAufgabenundVerantwortlichkeiteneinesProzes-

ses klar definiert, was allen Beteiligten hilft, den Prozess und dessen Zusammenhänge

bessernachvollziehenzukönnen.EinzweitesZielderProzessmodellierungistdasErken-

nenvonFehlern.Modellekönnendabeihelfen,FehlerquellenundSchwachstellenzuent-

hüllen.DadurchkönnensowohlFehlerverhindertundihnenentgegengewirktwerden,als

auch die Qualität der eigenen Leistung verbessert werden. Insbesondere das intensive

Prozessmanagement

25

AuseinandersetzenmitUnternehmensprozessenführtdazu,dassaufdereinenSeitedie

derzeitigeIst-Situationanalysiertwird,aufderandereSeitedecktesauf,welcheRessour-

cen und Daten benötigt werden. Mit diesen Informationen ist es möglich, frühzeitig

Schwachstellenzuidentifizieren.EinegenaueÜbersichtüberalleProzessschritteermög-

lichtaußerdemeinegenauePlanungundKontrolledesgesamtenProjektes(z.B.Prozess-

kosten,Bearbeitungszeit,etc.).DurchdasDokumentierenmitHilfevonProzessmodellen,

stehtdiesesWissenallenBeteiligtenzurVerfügung.Das lässtzu,dass imUnternehmen

eine gemeinsame und einfach verständliche Wissensbasis geschaffen werden kann.

DadurchkönnennichtnurneueMitarbeiterschnellereingearbeitetwerden,sondernes

kannauchzumehrMotivationderbereitsProzessbeteiligten führen.Diesekönnen ihre

Tätigkeitenbesser imGesamtprozesseinordnenundbekommendadurcheinegenauere

Vorstellungdarüber,welcheAuswirkungenihreBeteiligungaufdasEndergebnishat.Zu-

sammenfassendkannmanalsübergeordnetesZielderProzessmodellierungdieallgemei-

neOptimierungvonGeschäftsprozessenformulieren.DieModellierungistGrundlagezur

Optimierung,dennohneeineÜbersichtüberdieBeschaffenheitvonProzessen,wäreeine

Verbesserungnichtmöglich(vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,2018).

4.5.3 Modellierungskonzepte

EsgibtmittlerweilezahlreicheKonzepteundMethodenzurDarstellungundModellierung

vonProzessen,diesichindenletztenJahrenentwickelthaben.Dieselassensichinskribt-

basierteMethoden(Skriptsprachen)undgrafischeMethoden(Diagrammsprachen)unter-

teilen.ErstereMethodebeschreibtProzessmodellemiteinerformalenNotation,diean

Programmiersprachenangelehntist.DadurchisteinehohePräzisionmöglich.InderPra-

xiskommtdieseMethodeallerdingseherseltenzumEinsatz,dadieInterpretationdetail-

lierteMethodenkenntnissevoraussetzt(vgl.Gadatsch,2012).Insbesonderegraphische

Darstellungenhabensichdurchgesetzt,dasieleichtzuverstehensindundkomplexeZu-

sammenhängeübersichtlichdargestelltwerdekönnen(vgl.Gadatsch,2015).Graphische

Prozessmanagement

26

Methodenkönnenindatenorientierte,kontrollflussorientierteundobjektorientierteKon-

zepteunterteiltwerden(vgl.Gadatsch,2017).

Abbildung4:ÜberblicküberModellierungsmethoden(diegängigstenMethodensindrotumkreist)(Gadatsch,2017)

Datenflussorientierte Methode: Diese Methode beschreibt nicht den Prozess an sich,

sonderndenDatenfluss,alsodenVerlaufderDaten.Prozessschritterückendabeiinden

Hintergrund und sind kaum noch zu erkennen, weswegen diese Methode heutzutage

kaumnochAnwendungfindet(vgl.Gadatsch,2015).

Kontrollflussorientierte Methode: Bei der kontrollflussorientierten Methode steht der

Prozess imVordergrundalsodieAbfolgedereinzelnenTätigkeiten. InderPraxishaben

sich Prozesslandkarten, Swimlane-Diagramme, Wertschöpfungskettendiagramme, die

erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eEBK) oder die Business Process Modeling

andNotationMethodeetabliert(vgl.Gadatsch,2015).

Prozessmanagement

27

ObjektorientierteMethode:DieseMethodehatihrenUrsprunginderSoftwareentwick-

lung.ImVordergrundhierstehtdieIntegrationvonFunktionenundDatenzuObjekten.In

der Praxis hat sich vor allem Unified Modeling Language mit dem Aktivitätsdiagramm

etabliert(vgl.Gadatsch,2015).

Laut einer Umfrage zum Thema Prozessmanagement habenWissenschaftler herausge-

funden,dassdieeEPK-MethodeunddieSwimlane-Diagrammedieammeistengenutzten

Modelle sind.Die Studieermittelte folgendeNutzungshäufigkeitenderamverbreiteten

Methoden(vgl.Gadatsch,Knuppertz,&Schnägelberger,2008):

• eEPK→43,1%Nutzung

• Swimlane→38,8%Nutzung

• UML→21,6%Nutzung

• BPMN→16.4%Nutzung

• SOM→9,5%Nutzung

• Petri-Netzte→3,4%Nutzung

• SADT→4,4%Nutzung

• IDEF-Diagramme→2,6%Nutzung

4.6 MethodikundAnwendungderModellierung

Im Folgendenwerdendie ammeisten verwendetenMethoden zurModellierung näher

betrachtet,umeineGeeignetezu identifizieren,mitder imweiterenVerlaufdieserFor-

schunggearbeitetwerdenkann.

4.6.1 EreignisgesteuertenProzesskette(EPK)

DerModellierungsansatzderEreignisgesteuertenProzesskette (EPK)hat seinenUrsprung inder

Softwareentwicklung undwurde Anfang der 1990er Jahre von Keller, Nüttgens und Scheer auf

GrundlagevonPetri-Netzenentworfen(Keller,Nüttgens,&Scheer,1992).HeuteistdieMethode

Prozessmanagement

28

einederammeistengenutztengrafischenModellierungsartenvonGeschäftsprozessen.DasMo-

dellwurde entwickelt, um darzustellen,welcheDaten zwischen unterschiedlichen Einheiten im

Unternehmen fließen. Da zum damaligen Zeitpunkt allerdings noch keine Prozessabläufe inte-

griertwaren,wurdeaufbauenddas EPK-Modell entwickelt, umdenProzessunddieGestaltung

von Informationssystemen indenVordergrundzustellen.DieNotationdesEPKbeschränkt sich

aufwenigeGrundsymbole:dieFunktion(ändertdenZustandvonObjekten),dasEreignis(löstdie

Zustandsänderung vonObjekten aus), die Kante (verknüpft Funktionenund Ereignisse) undder

Konnektor (verbindet Funktionen und Ereignisse zu einem Prozess). Jeder Prozess hat als Aus-

gangspunkt ein Ereignis, das den Prozess auslöst. Nach jedem Ereignis folgt eine zu erfüllende

Funktion (vgl. Gadatsch, 2017). DieseMethode ist vergleichbar leicht erlernbar und eignet sich

insbesonderefürdieDiskussionzwischenIT-SpezialistenundMitarbeiterneinerFachabteilung,da

siebereitsetwastieferindieMaterieeindringtundnichtnuranderOberflächebleibt,trotzdem

aberleichtverständlichist(vgl.Gadatsch,2012).

4.6.2 Swimlane-Diagramme

EntwickeltwurdediesesAblaufdiagrammAnfangder1990erJahrevonHartmutF.Binner

unterdemNamen„Organisationsprozessdarstellung“.DerNameSwimlanewurdespäter

ergänzt,dadieeinzelnenVerantwortungsbereichefürAkteure,zwischendenendieVer-

antwortungen für einen Prozess hin und her gehen, an Schwimmbahnen erinnern. Das

ModellerinnertaneinSchwimmbeckenausderVogelperspektive,wobeidasBeckender

Gesamtkontextist(z.B.dasUnternehmen)unddieSchwimmbahneneinzelneVerantwor-

tungsbereiche(z.B.Abteilungen). In ihrerNotationundDarstellungsindsiesehrähnlich

zu Aktivitätsdiagrammen, UML-Notation oder Aufgabenkettendiagrammen (vgl. Ga-

datsch, 2012). Das Swimlane-Diagramm findet in der Praxis häufig Anwendung, da es

schnellzuerlernenundeinfachzu interpretieren ist.Außerdemkannesunterschiedlich

ausgeprägtwerden (von einem groben Prozessmodell hin zu einemdetailliertenWork-

flow-Modell)undkommtindereinfachstenFormmitsehrwenigenElementenaus(vgl.

Sharp&McDermott, 2009). Für komplexeDarstellungeneignen sie sich allerdingseher

weniger, da sie dann schnell unübersichtlich werden und viel Platz verbrauchen. Für

übergeordneteProzesse,diemehralseineFachabteilungbetreffen,eigenensiesich je-

Prozessmanagement

29

dochsehrgut,daaufeinenBlickschnelldeutlichwird,weranwelcherStelledesProzes-

sesverantwortlichist(vgl.Gadatsch,2012).

4.6.3 UnifiedModelingLanguage(UML)

DieUnifiedModeling Language gehört zur KlassifizierungderobjektorientiertenMethodenund

stammtursprünglichausderSoftwareentwicklung.Das istauchdergrößteUnterschied,der sie

von der ereignisgesteuerten Prozesskette unterscheidet. 1998 wurde die UML entwickelt, die

erstmalig verschiedene Ansichten und Darstellungsweisen zu einem einzigen Standard vereinte

undeinegemeinsamevisuelleSprachefürdiekomplexeWeltderSoftwareentwicklungschaffte,

die auch für Business-Anwender verständlich ist. Dadurch ist sie zu einemwichtigenHilfsmittel

derSoftwareentwicklunggeworden(vgl.Kleuker,2018).DieUMListeinestandardisierteModel-

lierungssprache,dankdieserentsprechendeDiagrammesehrschnellerstelltwerdenkönnen.Sie

dientalsgraphischeNotation,umStrukturenundAbläufeeinesganzenSystemsoderProduktszu

beschreiben. Häufig genutzte Diagrammartenmit UML sind zum Beispiel Anwendungsfall- und

Aktivitätsdiagramme(vgl.Grande,2014).

DieWahlfürdas-fürdieseArbeitambestengeeignete-ModellwirdnachderStatusQuoAnaly-

sedesindieserArbeitthematisiertenFallbeispielgemacht.

4.7 Geschäftsprozessoptimierung

BislangwurdediegrundsätzlicheModellierungvonProzessenbeschrieben.DieModellie-

rung istderersteSchritt zurOptimierungvonProzessen.WasbeiderOptimierungvon

Prozessenzuberücksichtigenist,wirdimfolgendenKapitelbearbeitet.

DieOptimierungvonGeschäftsprozessenbezeichnetdieAktivitätenundEntscheidungen

zur Verbesserung von Geschäftsprozessen. Auslöser hierfür können zum Beispiel sein:

Veränderung der Prozessvorgaben, Harmonisierung von Prozesslandschaften, Lange

Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeiten,Entscheidungsfindung),HoheProzess-undVerwal-

tungskosten,VeränderungvonIT-Umgebungen,etc.(vgl.BundesministeriumdesInneren,

Prozessmanagement

30

2018). Es gibt zwei unterschiedlicheManagementansätze zurOptimierung vonProzes-

sen. Das Business Process Reengineering (BPR) und die Kontinuierliche Verbesserung

(KVP),dasseinenUrsprunginderjapanischenMethode„Kaizen“hat(vgl.Bundesministe-

riumdes Inneren, 2018). Das Business Reengineeringwidmet sich der radikalenUnter-

nehmensrestrukturierung. Anfang der 1990er Jahre definierten Hammer und Champ

(1993)dasBusinessReengineeringals„Radikalkur“fürUnternehmen.IhrZielwares,ein

grundlegendesUmdenkenimUnternehmenanzustoßenundeinÜberdenkenderUnter-

nehmensprozesse.DassolltezurVerbesserungderKosten,derQualität,desServicesund

der Zeit führen. Laut Hammer und Champ (1993) ist das Business Reengineering keine

OptimierungbestehenderProzesse,sonderneingrundlegendesundradikalesUmdenken

undÜberdenkenderStrukturenundeinNeubeginnfürdasUnternehmen.

Für die nachfolgende Arbeit ist der Ansatz der Geschäftsprozessoptimierung bzw. der

kontinuierlichen Verbesserung von größerer Relevanz, da es nicht um die vollständige

UmstrukturierungeinesUnternehmensgeht,sondernausschließlichumeineneinzelnen

Prozessschritt innerhalbeinesUnternehmens.WiesolcheRestrukturierungsansätzeaus-

sehenundinwelcherFormsieauftretenkönnenzeigtBleicher(1991):

Abbildung5:RestrukturierungsansätzenachBleicher(Bleicher1991)

Prozessmanagement

31

Bleicher zeigt grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten, die elementare Grundregeln in

derProzessoptimierungdarstellenundsichdadurchaufjeglicheProzesseanwendenlas-

sen.Nurwennsiekonsequentangewendetwerden,könnensiewirklichwirksamwerden

(Bleicher,1991).

Weglassen:DiewohlnaheliegendsteundeinfachsteMöglichkeitProzessezuoptimieren,

istdasWeglassenvonüberflüssigenTeilschritten.DasOptimierendurchWeglassenbe-

deutetnichtnurdasStreichenvonProzessschritten,sondernkannauchbedeuten,dass

manuelleTätigkeitenwegfallen,dasiedurchdenEinsatzvonTechnologieersetztwerden.

Auslagern: Insbesondere bei komplexeren Prozessschrittenmacht es Sinn, diese an ex-

terne Dienstleister auszulagern. Diese können Teilschritte bzw. ganze Prozesse häufig

effizienterundwirtschaftlicherrealisieren.

Zusammenfassen:SindmehrereMenschenaneinemProjektbeteiligt,machtesSinnzu

überlegen, wer welche Aufgabe übernimmt. In einigen Fällen ist es sinnvoll, dass eine

PersondirektmehrereProzessschritteübernimmt,umsichÜbergabe-undWiederanlauf-

zeitenzusparen.

Parallelisieren:Das Parallelisieren von Prozessen ist etwas komplexer undbedarf einer

erhöhtenArbeitsteilung.Sofernesmöglichist,kanndurchdasgleichzeitigeAblaufenvon

ProzessenvielZeitgespartwerden.

Verlagern:AuchdasVerlagernvonProzessenzueinemfrüherenoderspäterenZeitpunkt

kannzurVerbesserungvonProzesszeitenführen.

Beschleunigen:BeiderBeschleunigunggehtesdarum,ProzesseinkürzererZeitdurchzu-

führenunddadurchAufgabeneffizienterzuerledigen.DaskanndurchdasBereitstellen

vongeeignetenundzeitgemäßenArbeitsmittelnerreichtwerden.

Schleifenvermeiden:MüssenProzesseerneutdurchlaufenwerden,führtdaszuZeitver-

lust.Nichtimmeristdieszuvermeiden,trotzdemsollteversuchtwerden,Nacherhebun-

genundRückfragenzuvermeiden.

Prozessmanagement

32

Ergänzen:BeidieserArtderProzessoptimierunggehteswenigerumeinzelneProzesse,

sondernumdasgroßeGanze.ManchmalmachtesSinn,TeilschrittebeieinemProzesszu

streichenundsiedafüranandererStelleeinzufügen.Dasführtnicht immerzueinerEr-

sparnisvonZeit,sonderneherzueinerQualitätsverbesserung(vgl.Bleicher,1991).

DieEntscheidungübereinengeeignetenRestrukturierungsansätzefolgtebenfallsimspä-

terenVerlaufdieserArbeit.

Wissensmanagement

33

5 Wissensmanagement

EinenweiterenExkurswirdesimRahmendieserArbeitindenBereichdesWissensmanagements

geben.EssollenAntwortendaraufgefundenwerden,wasWisseninderheutigenZeitbedeutet,

wieeseffizientalsWettbewerbsvorteilgenutztwerdenkannundwarumvieleUnternehmenmit

demeffizientenUmgangimmernocheinProblemhaben.

5.1 Wissen

„WissenistimmerpersonenbezogenundentstehtdurchdieInterpretationundVerarbei-

tungvongewonnenenInformationenvordemHintergrundderindividuellenErfahrungen

und Kenntnisse“ (vgl. Mertens, Bodendorf, König, Schumann, Hess, & Buxmann, 2017,

S.60).ZueinerExpertisewirdWissen,wennessich imVergleichzuanderenWissenden

als nachhaltig und überlegen erweist. Grundsätzlich lässt sich zwischen implizi-

tem/explizitem sowie transferierbarem/nicht transferierbarem Wissen unterscheiden.

ImplizitesWissenistschwerformalisierbarundlässtsichdaherauchnurschwerformulie-

ren (vgl.Polanyis,1985).Es ist sehr starkpersonen-undkontextspezifischunddadurch

schwertransferierbar,daeshäufigintuitivist.„UnterimplizitemWissenwirddasanden

Menschen gebundene, in ihm eingeschlossene, unausgesprochene Wissen verstanden,

dasaufsubjektiverWahrnehmung,persönlichenErziehungs-undLernprozessenundEr-

fahrungenberuht“ (Kreitel,2008).ExplizitesWissenhingegen lässt sich inWorte fassen

undistdeshalbtransferier-sowieprinzipiellspeicherbar(vgl.Polanyis,1985).DerNutzen

vonexplizitemWissenbeweistsicherstimkonkretenAnwendungsfall.Notwendighierfür

istnichtnurdasenthalteneWissen,sondernauchdessenEffizienz.ExplizitesWissenwird

danneffizient,wennesaufverständlichergeschriebener,aktuellerProzessdokumentati-

onberuht.EffizientimberuflichenKontextbedeutet,dassexplizitesWissendannökono-

mischenWerthat,wennes in fürdenKundenwertschöpfendeProzesse,Produkteund

Wissensmanagement

34

Servicesumgesetztwerdenkann(vgl.Mertensetal.,2017).GrundsätzlichistfürdieNut-

zungundWeitergabevonUnternehmenswissen inProzessenexplizitesWissenhilfreich,

dadies denUmgangdeutlich vereinfacht (vgl. Kreitel, 2008).DieHerausforderung liegt

darinnichtnurexplizites,sondernauchimplizitesWissenimUnternehmenzuspeichern,

umwertvollesWissennichtzuverlieren.

ImplizitesWissenkannzuexplizitemWissengemachtwerden,wennesgelingtdieseszu

externalisieren,dasheißteseinerweiterenPersonzudemonstrieren.Daspassiertunter

anderemdann,wennMitarbeiter imArbeitsprozessüberdieSozialisationWissenunge-

fragtweitergebenundsichaustauschen(vgl.Kreitel,2008).DieÜbergängevonimplizitem

zuexplizitemWissenwirdmodellhaftdurchdenÖkonomNonaka(1995)abgebildet(sie-

he Abbildung 6). Sein Modell der Wissensspirale beschreibt die Schaffung von neuem

Wissen innerhalb eines Unternehmens. Der erste Schritt der Sozialisation beruht aus-

schließlichaufdemÜbertragenvonWissendurchNachahmung,Beobachtungundprakti-

schenÜbungen.EsbleibtallerdingsimmernochimplizitesWissen.DurchdieExternalisie-

rung wird das impliziteWissen durch den Dialog zu explizitemWissen. Obwohl es bei

komplexemWissenzuWissensverlustkommenkann,siehtNonakainderExternalisierung

den„SchlüsselzurWissensschaffung“.GefestigtwirddasWissendurchdieKombination.

Durch sortieren, hinzufügen und dokumentieren entsteht neues explizitesWissen. Der

letzteSchritt istdie Internalisierung,beiderexplizitesWissenverinnerlichtundmitvor-

handenem implizitemWissen verknüpftwird (vgl. Lehner, 2009). Anschließend beginnt

derKreislaufaufeinemanderenNiveauundmitneuemWissenvonvorne (vgl.Kreitel,

2008).

Wissensmanagement

35

Abbildung6:WissensspiralevonNonaka

UmwelcherArtvonWissenessich indervorliegendenArbeithandelt,wird impraktischenTeil

analysiertunderläutert.

5.2 Wissensmanagement

DieallgemeinenMeinungenüberWissensmanagementsindsehrverschieden.Nebender

Meinung, dass Wissen zwar eine wertvolle Ressource aber dessen Management nicht

realisierbarsei,gibtesaucheinigeWissenschaftler,dieversuchen,sichdiesemkomple-

xenThemaanzunehmen.Probstetal.habeneinekonkreteVision:„Wissensmanagement

isteineHerausforderungfüralleUnternehmen,welcheinderWissensgesellschaftüber-

lebenundihreWettbewerbspositionausbauenwollen.WährenddasManagementklassi-

scherProduktionsfaktorenausgereiztzuseinscheint,hatdasManagementdesWissens

seineZukunftnochvorsich“(Probst,Raub,&Romhardt,2012).

Der gezielte und produktive Umgangmit demWissen in einemUnternehmenwird als

Wissensmanagementbezeichnet(vgl.Pekruhl,Vogel,&Strohm,2018).Insbesonderefür

Unternehmen ist eswichtig (sobaldWissen einenÖkonomischenWert haben soll), das

WissenderMitarbeiterzuspeichernundallgemeinzugänglichzumachen(vgl.Mertenset

al.,2017).Denn„WissenisteineRessource,dienichtwenigerwichtigunderfolgswirksam

ist als Material, Maschinen, Personal, Kapital oder Information“ (Engelhardt, Hall, &

Wissensmanagement

36

Ortner,2004).ImWissensmanagementwirdWissenalseineexpliziteUnternehmensres-

sourcebetrachtet.NacheinemModellvonProbstetal. (2013)bestehtdasWissensma-

nagementausmehrerenBausteinen(sieheAbbildung6).DieseBausteinesinddieKern-

prozessedesWissensmanagement.SieweisenunterschiedlichengeVerbindungenzuei-

nanderauf.

Wissensidentifikation: Analyse und Beschreibung desWissens des Unternehmens und

SchaffungvoninternerundexternerTransparenz,umdieMitarbeitersogutwiemöglich

zuunterstützen.ÜberblicküberinterneundexterneDaten,InformationenundFähigkei-

ten

Wissenserwerb: Akquisition von externem Wissen zur Erschließung von Potential und

KnowHow,umdiesnichtauseigenerKraftentwickelnzumüssen.

Wissensentwicklung:ProduktionneuerFähigkeiten,Produkte,IdeenundProzesseinner-

halbdesUnternehmens.Bemühungbisher internnochnichtbestehendeFähigkeitenzu

implementierenoderdiegrundsätzlicheNeukreierungvoninternundexternnochnicht-

existierenderFähigkeiten.KomplementärerBausteinzumWissenserwerb.

Wissens(ver)teilung: Verteilung von Wissen und Erfahrungen innerhalb der gesamten

Organisation,umisoliertvorhandeneInformationennutzbarzumachen.

Wissensnutzung: Produktiver Einsatz vonWissen zum Nutzen des Unternehmens. Ziel

undZweckdesWissensmanagement.

Wissensbewahrung:SpeicherungvonWissen,umdiesesfürdieZukunftzurVerfügungzu

stellen.DieBewahrungvonErfahrungenoderInformationenistallerdingskeineSelbst-

verständlichkeitundAutomatismus.EsbedarfhoherManagementanstrengungundmuss

stetsaktuellgehaltenwerden(vgl.Probst,Raub,&Romhardt,2012).

Wissensmanagement

37

Abbildung7BausteinedesWissensmanagements(Pronst,Raub&Romhardt,2012)

Es gibt nochweitere Konzeptewie beispielsweise das „7-S-Modell“ vonMcKinsey oder

andereMethoden,diedieUnternehmensbausteineFührung,KulturoderauchTechnolo-

giealsBasisnehmen.DerGrundweswegensichindieserArbeitfürdasModellvonProbst

etal.entschiedenwurde,istderVorteil,dassesdieRessourceWissenindenMittelpunkt

stellt.DesWeiterenlässtsichfürdieseArbeitfesthalten,dassmitderAnnahmegearbei-

tetwird,WisseninnerhalbeinesUnternehmensinirgendeinerFormmanagenzukönnen

undzuwollen.Dabeibewegt sichdie zugrundegelegteDefinition zwischendenbeiden

Polen.DasWissensammeltsichindenKöpfenderMitarbeiter,dahersinddieseunerläss-

lich. Durch den Austausch miteinander und untereinander findet das Wissensmanage-

ment statt.Wissensmanagementkanndurchmoderne Informations-undKommunikati-

onstechnologieunterstütztwerden.

5.2.1 Wissensarbeit

IndustrieländersteckenmitteninderEntwicklungvoneinerIndustrie-zueinerWissens-

gesellschaft.WissensintensiveTätigkeitengewinnenimmermehranBedeutung,daRou-

tinetätigkeiten durchMaschinen automatisiertwerden können (vgl. Stiehler& Schabel,

2012).VieleAutoren,darunterunteranderemFritzMachlup,DanielBell,PeterF.Drucker

oderNicoStehr,beschäftigensichschonlängermitdemThemaundidentifiziertenWis-

sensarbeitalsdendominierendeTypusArbeitinderheutigenZeit.Dabeigehensienicht

Wissensmanagement

38

nurvoneinemUmdenkeninnerhalbderArbeitsweltaus,sondernvoneinemgenerellen,

strukturellenWandel derGesellschaft (vgl. Roski, 2011).Die erstenAnsätze finden sich

mit dem Ende des 19. Jahrhunderts. Auchwenn das Konzept „ScientificManagement“

vonF.W.TaylornichtvielmitdemheutigenVerständnisvonWissensarbeitgemeinhat,

solässtsichdieserAnsatzalsAnfangderHerausbildungvonWissensarbeitbeschreiben.

SeinAnsatzwares,durchwissenschaftlicheAnalysenderArbeitArbeitsprozessezuiden-

tifizierenundkodifizieren.Daraus folgte,dassdiePlanungdesArbeitsprozessesunddie

AusführungalszweigetrenntBausteinegesehenwerdensollten.Durchdiesystematische

TrennungentstanddieneueKategoriederWissensarbeit (vgl.Roski,2011).Schautman

sichdieunterschiedlichenDefinitionsansätzevonMachlup,Bell,DruckerundStehran,so

könnendreiMerkmaleherausgearbeitetwerden,diesichinallenAnsätzenwiederfinden.

1) Wissen ist die Ressource des täglichen Arbeitslebens eines Wissensarbeiters. Dabei

schaffenund transformieren sieWissenodereigen sichneuesWissenan. 2) Siehaben

einen ausgeprägten Drang nach Autonomie und Eigenverantwortung. Dies äußert sich

nichtnur inBezugzu ihremalltäglichenArbeitsleben,sondernauchinBezugaufeigene

FähigkeitenundEntwicklung.3)ImGegensatzzurIndustriearbeitarbeitenWissensarbei-

terindynamischen,Hierarchieflachen,komplexen,teamorientiertenOrganisationsstruk-

turen.DieseMerkmaledeckensichauchmitdensechsKerneigenschaftenwissensinten-

siverProzessevonDiCiccio,Marrella,&Russo(sieheKapitel4.2KategorienvonProzes-

sen).

Wissensmanagement

39

DieTabelle1zeigtanhandeinzelnerFaktoren,wiestarksichdiebeidenBereicheausheu-

tigerSichtvoneinanderdifferenzierthaben.DieTabelleverdeutlicht,wiewichtigeinUm-

denken ist,dagrundlegendneueBedürfnisseundAnforderungenanUnternehmenund

Arbeitsweisenentstandensind.

Industriearbeit Wissensarbeit

ProzesseundStandardisierungim

Fokus

WissenimFokus

Mitarbeitersind„austauschbar“ WissensarbeitersindIndividuen

Wissenliegt„exklusiv“beiden

Führungskräften

WissenistverteiltindenKöpfeninterner

undexternerWissensarbeiter

WissenstecktindenProzessen WissenfließtüberNetzwerke

FührungskräftegebendenWegvor FührungskräftestehenalsCoachzur

Verfügung

FührungskräftekontrollierenAbläufe Führungskräfte„vertrauen“

ArbeitistanOrt(Fabriken,

Maschinen)undZeitgebunden

WissensarbeitfindetlosgelöstvonOrtund

Zeitstatt

Industriearbeitersindeherabhängig

vomUnternehmen(Maschinen,

Prozesse)

Wissensarbeitersindemanzipierterund

loyalzuihrenInhalten

Tabelle1:Industriearbeitvs.Wissensarbeit(StiehlerundSchabel2012)

5.2.2 ErfolgsfaktorinderheutigenZeit

WissensmanagementhatindenletztenJahrenextremanBedeutunggewonnen.Wissen

alsWettbewerbsfaktorzusehen,istheuteeinelementarerBaustein.Unternehmenwer-

Wissensmanagement

40

dendazuaufgefordert,dasWissenindenKöpfenihrerMitarbeiterzunutzen.Sowundert

esnicht,dassFirmenwieGoogleoderMicrosoftinHinblickaufihreBörsenkapitalisierung

Firmen wie Thyssen-Krupp oder Boeing um ein Vielfaches übertreffen. Diemateriellen

Ressourcen wie Werkhallen und Verwaltungsgebäude sagen immer weniger über die

wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Bedeutung eines Unternehmens aus (vgl. Probst,

Raub,&Romhardt,2012).„WissenisteineRessource,dienichtwenigerwichtigunder-

folgswirksamistalsMaterial,Maschinen,Personal,KapitaloderInformation“(Engelhardt,

Hall,&Ortner,2004).DamitdiesderFallist,bedarfesallerdingseinigerlogistischerMaß-

nahmen.DasWissenmuss100%verfügbarseinsowiezurrichtigenZeitundinderrichti-

genQualität,Menge und an demOrt,wo es benötigtwird, abrufbar sein.Wissensma-

nagementistsomiteinObjektderLogistik.Engelhardtetal.(2004)behaupten,dassWis-

sensmanagement erst dann seinewettbewerbsrelevanteBedeutung gewinnt, „wennes

als Wissenslogistik in den Dienst von (Geschäfts-) Prozessen im Unternehmen gestellt

wird“(Engelhardt,Hall,&Ortner,2004).Damitbestätigternochmals,dassesunerlässlich

ist,Wissen imRahmen von Prozessen zu betrachten und zu analysieren und erst dann

einenwirtschaftlichenBeitragleisten.ErfolgreichesWissensmanagementführtnichtnur

dazu,dassdasWissengeteilt,sondernamEndemultipliziertwirdunddamitnichtnurdie

Mitarbeiter,sondernauchdasUnternehmenweiterbringt.Vonalleinepassiertdasaller-

dings nicht.Wissen und Prozesse müssen ineinandergreifen, damit dasWissen fließen

kann(vgl.Stiehler&Schabel,2012).Dafürbedarfesspezieller InstrumenteundAnwen-

dungen, die in den Arbeitsalltag integriert werdenmüssen. Verantwortlich sollten sich

alleAbteilungeneinesUnternehmensfühlen(vgl.Probst,2001).

5.2.3 HindernissedesWissensmanagements

Druckerbrachte1959dieProblematik,dieWissenmitsichbringt,aufdenPunkt:„Wissenkann

mannichtmanagen–essitztzwischendenOhren“(Drucker,1959).MitdieserAussageverdeut-

licht er, was die größte Herausforderung des Wissensmanagement ist: Sie besteht darin, dass

Wissen aus den Köpfen derMitarbeiter zu bekommenund es nachhaltig für dasUnternehmen

verfügbarzumachen.Wissenlässtsichnursehrschwermanagen,daeskomplexundschnelllebig

Wissensmanagement

41

undmitdemjeweiligenIndividuumunddessenLebensweltverbundenist.Eslässtsichdaherauch

nursehrschwerinDatenbankenabbilden,esverbleibthäufigimKopfdeseinzelnenMitarbeiters

(vgl.Stiehler&Schabel,2012).

Wissensmanagement ist nichtdamit getan,Unternehmensdatenaufzubereiten. Erfolgsentschei-

dendistvorallem,bereitsimVorfeldderEinführungvonWissensmanagement,Mitarbeiterdafür

zu begeistern und zumotivieren, ihrWissen zu teilen (vgl. Jaspers, 2010). Ein großes Problem

dabeiist,Mitarbeiternzuverdeutlichen,welchenMehrwertdasTeilenvonWissenmitsichbringt.

VielerortsistdieMeinungvertreten,dassWissenMachtistundsichMitarbeitermitihremindivi-

duellenWissenunersetzbarundwertvollmachen.Dasmagstimmen,istjedochkurzgedacht,da

langfristig jederMensch das spezifischeWissen erlangen kann. Es gilt daher zu zeigen, dass im

VordergrunddieSelbstentwicklungsteht.UnddiekommtmitgekonntemWissensmanagement,

denn dadurch kann sich der Mitarbeiter selber weiterbringen: durch das teilen, transferieren,

aber auch durch das aufnehmen von neuemWissen. Dazu muss zuallererst deutlich gemacht

werden,dassWisseneineRessourceist,diebessergenutztwerdensollte(vgl.Probst,2001).„Ge-

radebeiRestrukturierungenoderFusionenistdochdieSorge immens,dassdasWissenweg ist,

wenn iches abgebe.DannkanneseinKollegebenutzenundmichbrauchtmanvielleichtnicht

mehr.DieseÄngstemussmanernstnehmen“(Probst,2001).DerersteSchrittistdabeideroffene

UmgangmitdemThemaWissenunddessenManagementunddenpositivenAuswirkungen,die

esaufdasUnternehmenhabenkann.DafüristeinKlimavonOffenheitundVertrauenallerdings

unabdingbar, indemesselbstverständlichundanerkannt ist,dasWissenvonanderenanzuneh-

men.HäufigliegtdieUrsacheinderunklarenDefinitionvonWissensmanagement,derfehlenden

Transparenz,wasdarunterverstandenwirdundwelcherNutzenfürMitarbeiterdarausresultiert.

DasErgebnisistMisstrauenunddieAblehnungkostbaresWissenpreiszugeben(vgl.Nohr&Roos,

2003).EineweitereBarriereistzudemdievorherrschendeEinzelkämpfer-Mentalität(vgl.Mergel

& Reimann, 2000). Dem ist beispielsweise entgegenzuwirken, indem attraktive Anreizsysteme

geschaffenwerden,diedieMitarbeitermotiviert, ihrWissenzu teilenundsodieBasis zueiner

aktivenWissensverteilungschaffen.DerdeutscheArbeitswissenschaftlerundehemaligePräsident

derFraunhofer-GesellschaftHans-JörgBullinger(2001)forderteinradikalesUmdenkenvoneiner

„Wissen ist Macht“-Haltung hin zu einer „Wissen teilen ist Macht“-Mentalität. (vgl. Bullinger,

2001).Nurmit derBereitschaft derMitarbeiter ihrWissen zu teilen, kannein funktionierender

Wissenstransfergewährleistetwerden.

Wissensmanagement

42

EinezusätzlicheBarriere,dienichtzuunterschätzenist,istdie,dassegalumwelcheAnwendung

essichhandelt,MitarbeiterhäufigkeineZeitundkeineLusthaben,sichaktivzubeteiligen.Sobald

einSystemmitInhaltenvonMitarbeiterngepflegtwerdenmuss,führtdieshäufigzueinemDesin-

teresse.DerWissenschaftlerAndrewPaulMcAfeesiehtdiesinsbesonderefürEnterprise2.0An-

wendungen als eine große Herausforderung. „[...] busy knowledgeworkerswon’t use the new

technologies,despitetrainingandprodding.MostpeoplewhousetheInternettodayaren’tblog-

gers,wikipediansor taggers. Theydon’t helpproduce theplatform— they just use it.Will the

situationbeanydifferentoncompanyintranets?(McAfee,2006)“.Ersagtdamit,dasssiemeisten

MenschendasInternetnurkonsumierenundkeinenTeilselberdazubeitragen.DaslässtdieFra-

ge aufkommen,obes anderswäre,wennesumdas Intranet in einemUnternehmengeht, das

Mitarbeitfordert.

Zusammenfassendlässtsichfesthalten,dasserfolgreichesWissensmanagementnurdannfunkti-

onieren kann, wenn dieMitarbeiter eines Unternehmens aktiv mitwirken und gewillt sind, ihr

WissenmitihrenKollegenzuteilen.Dazumussverdeutlichtwerden,welcherMehrwertundNut-

zensichamEndefürsiedarausergibt,damitsiesichvonder“Wissen-ist-Macht”-Haltungtrennen

undbereitwilligundgerneihrWissenpreisgeben.GegebenenfallsmüssenAnreizsystemegeschaf-

fenwerden,umdieMitarbeiterdazuzumotivieren.IdealerweisewerdenAnwendungengeschaf-

fen, die keine große aktive Beteiligung derMitarbeiter fordern. Ein System sollte grundsätzlich

ohnedenEinsatzallerMitarbeiterauskommen

5.3 Wissenstransfer

Grundsätzlich wird unterWissenstransfer „die Übermittlung vonWissen von einem Sender an

einenEmpfängerinklarer,verständlicherForm,insinnvollemUmfangundauflesbarenundver-

arbeitungsfähigenWegenbezieht“ verstanden (Kreitel, 2008). ZumTransfer vonWissen gibt es

unterschiedlicheStrategien,dieaufderArtderzugrundeliegendenWissensartbasieren.DieLite-

raturunterscheidetzwischenderKodifizierungsstrategie(fürexplizitesWissen)undderPersonali-

sierungsstrategie(fürimplizitesWissen)(vgl.Mertensetal.,2017).

Die Kodifizierungsstrategie beschreibt die Dokumentation, Speicherung und Verteilung

vonWissenaufderBasisvonWissensmanagement-Systemen(vgl.Picot,2012).ImFokus

stehthierbeidiemöglichsthäufigeWiederverwendungdervorhergeneriertenundein-

Wissensmanagement

43

gepflegtenInformationenohneaufwändigeModifikation.DerVorteilhierbeiistdiehohe

Skalierbarkeit,denndasWissen lässt sichbeliebigoft transferieren (vgl.Mertensetal.,

2017). Typische Beispiele sind Prozessbeschreibungen, Organisations- oder Qualitäts-

handbücher oder Kundeninformationssysteme. An seine Grenzen stößt diese Strategie

sobaldesumimplizitesWissengeht.Erfahrungswissen,BeurteilungenoderWissenüber

VerhaltensweisenvonKundenlassensichnurganzschwerodergarnichtkodifizieren(vgl.

Picot,2012).

DiePersonalisierungsstrategieimGegensatzbeschäftigtsichmitdemTransfervonimpli-

zitemWissen, in dessen Fokus die Vernetzung vonWissensträgern steht, die implizites

Wissenaustauschenoderweiterentwickeln.Wissen lässt sichhiernur als eineArtAus-

gangspunktfürdieWeiterentwicklungundAnpassungsehen(vgl.Picot,2012).DerFokus

liegtaufdemAustauschvonWissenunddessenWeiterentwicklungdurchpersönlichen

Kontakt.InsbesonderedurchimmerkomplexereProblemstellungenunddieimmerkürze-

reHaltbarkeitvonWissennimmtdieBedeutungdesAustauschesweiterzu.Dazumüssen

sichWissensarbeiterabteilungs-undunternehmensübergreifendvernetzten,umihrWis-

senmit anderen teilen zu können (vgl. Stiehler& Schabel, 2012). Stiehler und Schabel

(2012) fordern daher, dass Unternehmen „den Aufbau von Netzwerken unterstützen,

indem sie erstens die notwendige räumliche und technische Infrastruktur bereitstellen

sowie zweitensdieaktivePartizipationderMitarbeiteranNetzwerken fördernund for-

dern.“FüreinePersonalisierungsstrategieistdieEinrichtungeinerPlattformaufderWis-

sensträger miteinander kommunizieren können unabdingbar. Wissensarbeiter selbst

müssten dafür in den Aufbau von Netzwerken investieren und beispielsweise Blog-

BeiträgeverfassenoderalsAnsprechpartnerdienen,soStiehlerundSchabel(2012)wei-

ter. DenRahmendafürmuss dasUnternehmen vorgeben indem sie z.B. Richtlinien für

denAustauschdefinierenundkommunizieren.AufdieserPlattformkönnensichzumBei-

spiel Expertenverzeichnisse,multimediale Berichte und Dokumente oder visuelle Infor-

mationen wiederfinden. Häufig lassen sich beide Strategien miteinander kombinieren

(vgl.Mertensetal.,2017).AuchimRahmendieserArbeitkönnenbeideStrategiennicht

voneinandergetrenntbetrachtetwerden.

Analyse/Fallbeispiel

44

6 Analyse/Fallbeispiel

Im6.KapiteldieserArbeitgehtesumdieProzessoptimierungvonWissensmanagement

anhandeinesgewähltenAnwendungsbeispiels.EswirdzuerstdieAusgangssituationbe-

schriebenundderzentraleProzessmodelliert.DazuwerdendieindenvorherigenKapi-

teln beschriebenenModelle und Strategien verwendet, sowie dieMethode des Partici-

patoryActionResearch(PAR).AnschließendfolgteineStatusQuoAnalyse.ZumAbschluss

werdenmöglicheLösungsvorschlägebeschriebenunddiskutiert.

6.1 ParticipatoryActionResearch(PAR)

AlsForschungsmethodewurdedieMethodedesParticipatoryActionResearchgewählt.

ImFokusstehthierimGegensatzzutypischenMethodenderSozialforschungdiePartizi-

pationunddieKooperationvonWissenschaftlerundPraktikern.DasheißtderForscher

istkeinaußenstehenderundobjektiverBeobachter.EristeinTeildeszuuntersuchenden

Feldes.DadurchistderForschersowohlanderIdentifizierungdesProblemsalsauchan

derUmsetzung der erarbeiteten Lösung beteiligt. Diese Forschungsmethodewurde au-

ßerdem gewählt, da sie typisch ist für dieOrganisationsentwicklung. Die Forschungser-

gebnissesinddadurchbesondersauthentischundpraxisnah.

Participatory Action Research (PAR) (deutsch: Aktionsforschung) ist eine qualitative Untersu-

chungsmethode.DerAnsatzzudieserForschungsmethodewurdevonKurtLewin inden1940er

Jahrenentwickelt.ErentwickelteeineneueFormderSozialforschung,dienichtdasVerfassenvon

BüchernoderwissenschaftlichenTextenverfolgte, sondernpraxisnaheUntersuchungenwiedas

Feldexperiment. Nach seinem Tod wurde die Aktionsforschung unter anderem von Catherine

CassellundPhilJohnsonweiterentwickelt.CassellundJohnsonunterschiedenfünfKategorien.Ein

Ansatz davon ist der Participatory Action Research. Der PAR stellt die Beteiligung von Teilneh-


45

mer/inneneinesFeldesamErkenntnisprozessindenVordergrund.SiesolleineauthentischeBe-

ziehungzwischendemForscherunddenTeilnehmernfördernunddenPersonenderzuuntersu-

chendenOrganisationimplizieren,aktivamgesamtenForschungsprozessteilzunehmen,vondem

ersten Entwurf, der Problemdiagnose bis zur Annahme von Handlungsstrategien. Die Rolle des

ForscherswirddadurchimmermehrzumEnabler(vgl.Cassell&Johnson,2006).

Um sich dem Feld zu nähern,welchesGegenstand dieser Arbeit ist und umdie nachfolgenden

Erkenntnissetreffenundbewertenzukönnen,wurdeimSinnedesParticipatoryActionResearch

geforscht.AlsMitarbeiterderFachabteilungstrategischePlanung(BeginnDezember2016)wurde

sichüberzweiJahreZugangzumFeldverschafft.ÜberdiesenZeitraumwardieForscherinTeildes

TeamsundhatdadurchtiefeinterneErkenntnisseerlangt,diesiedazubefähigen,dienachfolgen-

denErkenntnisseundBewertungenzutreffen.

6.2 AusgangssituationundProzessbeschreibung

GegenstanddesFallbeispielsisteineweltweitagierendeKreativagenturmitSitzinHamburg.Die

Agentur mit über 1000Mitarbeiter in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Schweden, Polen,

Tschechien und China bietet Auftraggebern kreative und effiziente Marketing-Kommunikation

überalleKanäleundDisziplinenhinweg.DergrößteStandortbefindetsichinHamburgundum-

fasst etwa 600 Mitarbeiter. Der Participatory Action Research (PAR) wurde ausschließlich hier

durchgeführt. Da dieArbeitsweisen jedoch über alle Standorte gleich funktionieren, lassen sich

dieErkenntnisseauchaufdieanderenNiederlassungenübertragen.

Die inderAgentur entstehendenKampagnen sindnichtnur auf hohemkreativemNiveau, son-

dernrichtensichnatürlichimmerauchandasformulierteUnternehmensziel,daserreichtwerden

soll.Dadurchsollgewährleistetwerden,dassdieKampagnendieversprochenenEffizienzsteige-

rungmitbringen,diederKundesichvorgenommenhat.Umdiesgewährleistenzukönnen,bedarf

es einer intensiven Auseinandersetzung vor Projektbeginn mit der jeweiligen Zielgruppe, dem

Markt,demProduktundallenweiterenrelevantenFeldern.DasWissen istnotwendig,umeine

sinnvollestrategischeRichtungvorzugebenundsomitdiekreativeLeistung inRichtungderdefi-


46

nierten Unternehmensziele auszurichten. Dieser Prozess, der am Anfang jeder Kampagne bzw.

Projektessteht,istsehrzeitintensiv.

Wird ein neues Projekt von einemKunden in Auftrag gegeben,wird zunächst ein hauptverant-

wortlicherMitarbeiterfestgelegt.DerProjektleiterschätztdaraufhindasProjekteinundstelltsich

jenachBedarfeingeeignetesProjeketteamzusammen.„Geeignet“bedeutetindiesemFall,wel-

cherMitarbeiter Kapazität und Zeit hat, um an diesem Projekt mitzuwirken. Ist ein passendes

Teamgefunden,beginntdasProjekt.InderRegelbeginntjedesProjektmitderRecherchezudem

jeweiligen Projektthema. Es werden verschiedene Analysen durchgeführt, Ableitungen aus den

gesammeltenInformationengetroffenundInsightsformuliert.BiszueinemfestgelegtenTermin

sindalleInformationen,diehilfreichundzielführendsind,zusammenzuführen.Diesgeschieht in

derRegelinFormeinesKreations-Briefings.DiesesKreations-Briefingenthältdannbeispielsweise

InformationenzumMarkt,zurZielgruppe,zumProdukt,zurKonkurrenz,etc.DasBriefinghilftder

Kreationzielgerichtetzuarbeiten.SolltenimVerlaufedesProjektesweitereFragenzudeneben

genanntenThemenfeldernauftauchen,sowerdeninderRegeldieamProjektbeteiligtenStrate-

genhinzugezogen.SiehabendenRundumblick.WährenddieKreationarbeitet,sindsieaußerdem

dafürzuständigdieKreativarbeitimAugezubehaltenundIdeenhinsichtlichderUnternehmens-

ziele und aller relevanter Parameter zu beurteilen und ggf. einzulenken. Am Ende eines jeden

Projektes steht die Abnahme durch den Kunden, an der in der Regel ebenfallsmindestens ein

Strategebeteiligtist.

6.3 ModellierungdesProzesses

NachdeminKapitel3.6“Prozessmodellierung”verschiedeneMethodenerörtertwurden,

wurdesichindiesemFallfürdieMethodederereignisgesteuertenProzessketteentschie-

den.DasModellistaufgrundseinersimplenNotationleichtzuverstehenundanzuferti-

genundeignetsichinHinblickaufeinemöglicheUmsetzunginsbesonderefürdieDiskus-

sionzwischenIT-SpezialistenundMitarbeiterneinerFachabteilung.Derobenbeschriebe-

neProzesswirdimFolgendendaherdurcheinEPKModellabgebildet.DieErkenntnisse

wurdenimSinnedesParticipatoryActionResearch(PAR)erworbenundanschließend

analysiert.


47

Abbildung8:ProzessmodellierungeinesProjektesineinerKreativagentur/StatusQuo


48

6.4 ProblemstellungundZielsetzung

Projekte und Aufgaben werden immer komplexer. Durch zunehmende Konkurrenz und stetig

neueAnforderungeninvielenBranchenkommtaußerdemeinerhöhterZeitdruckhinzu.Projekte

undAufgabenmüssen in kürzester Zeit erfolgreichundgewinnbringendabgeschlossenwerden.

DamitsteigendieAnforderungenanUnternehmenundMitarbeiter.DadieseSituationnichtge-

ändertwerdenkannunddarüberhinausdasGrundprinzipderfreienundsozialenMarktwirtschaft

darstellt,müssenUnternehmensichdieserHerausforderungenstellen.HäufigkönnendieseAuf-

gaben und Problemstellungen nicht mehr von einem Mitarbeiter alleine gelöst werden. Eine

übergreifende Zusammenarbeit von Mitarbeitern wird unvermeidbar und ist insbesondere für

eineeffizienteundökonomischeArbeitsweiseunabkömmlich.IndenFokusderZusammenarbeit

rücken damit Fragenwie:Wer verstehtwelches Thema bzw. Problematik?Wer kennt sichmit

TechnikenundToolsaus?WerhatschonmitbestimmtenThemenErfahrungengemachtundist

Experte?WelcheMitarbeiterkönnenHilfestellungleistenundunterstützen?WelcheMitarbeiter

eignensichdurchihrWissenfürwelchesProjekt?Zusammenfassendlässtsichfeststellen,dasses

beiallenFragendarumgeht,dieExpertiseeinzelnerMitarbeiterherauszufinden,umfestzustellen

werbeiwelcherProblematikambestenhelfenkann.Allerdingswirdgenaudiesinsbesonderebei

größerenUnternehmenimmerstärkerzueinemProblem,dennesistschwierigbisunmöglich,alle

Kollegen und deren Fähigkeiten zu kennen. Das eigentlich imUnternehmen verfügbareWissen

gehtverlorenundkanndadurchnichtgenutztwerden.OftwirdesinsbesonderedannzumProb-

lem,wenneinUnternehmenstarkwächst.ZuBeginneinerUnternehmensgründung istderAus-

tauschvonWissenmeistensnochkeinProblem,dadieTeamgrößesogeringist,dassdieVertei-

lungderExpertisenfüralleersichtlichsind.WächsteinUnternehmenbleibtdiesoftaufderStre-

ckeundwirdindenmeistenFällennichtsauberundordentlichvonAnfangandokumentiert.Das

führthäufigdazu,dasseinUnternehmendieseFormderDefiziteerstbemerkt,wennesmitgro-

ßemAufwand verbunden ist, einderartiges Systemnachträglich indasUnternehmen zu veran-

kernundindieUnternehmenskulturzu integrieren.DerhoheAufwandeinernachträglichenIm-

plementierungführtwiederumdazu,dassdasWissensmanagementignoriert,aufgeschobenoder

nurmangelhaftbearbeitetwird.DieseTatsacheistauchAusgangssituationfürdasindieserArbeit

behandelteFallbeispielunddenProzess,deneszuoptimierengilt.


49

Der Verlust vonWissen, der aufgrundmangelnder Koordination unterschiedlicher Akteure und

Mitarbeiterentsteht, lässt sich inBezugaufden inAbbildung7beschriebenenProzess,anzwei

Stellenfeststellen(sieheroteKreiseinAbbildung7).SiegehörenzudenKerngeschäftsprozessen

derstrategischenPlanung,dennsiebeinhaltenundbeschäftigensichmiteinerderKernkompe-

tenzendesUnternehmens:Wissen.DasWissensteuertindiesemFalleinengroßenTeilzurWert-

schöpfungskette bei, was den Prozess zum Kern dieser Fachabteilungmacht (siehe Kapitel 3.2

„KategorienvonProzessen).

DieersteProblemstellefindetsichzuBeginnfastjedenProjektes.DiePlanungfüreingeeignetes

ProjektteamläuftzueinemgroßenTeilüberdiezurVerfügungstehendenKapazitäten.Eswirdin

derRegelnurgeprüft,welcherMitarbeiterZeithat.WelcherMitarbeiterdurchErfahrung,Wissen

undMotivationfüreinbestimmtesProjektbesondersgutgeeignetwäre,wirdnichtberücksichtigt

odernurzweitrangig.DieseSchwachstellewirdbedingtdurcheinezweiteProblematik.Dieselässt

sich in der Recherchephase bzw. Analysephase definieren. Das gesammelte Wissen wird nach

Beendigung der Recherchephase nicht für alle dokumentiert und zur Verfügung gestellt. Das

heißt,dassdasWissennichtweitergespeichertundverarbeitetwird.DadurchkannzuBeginnder

Recherche nicht auf schon vorhandenes Wissen und Erfahrung zurückgegriffen werden. Auch

kanndadurchkeineProjektplanunganhandvonWissenundErfahrungdurchgeführtwerden.Das

Wissen istschlichtwegnichtauffindbarundauchnichtbestimmtenMitarbeiternzuordenbar.Es

entstehteineDiskrepanzzwischenWissensträgerundWissenssuchendem.BeideProblemstellen

bedingensichgegenseitigundkönntenmiteinerOptimierungderProzesseoptimiertwerden.

DahersollFolgendesverbessertwerden:

Wissensaustausch–DieMitarbeitersollendieMöglichkeitbekommen,sichbessermitei-

nanderaustauschen zu können.DasWissen soll für jedengreifbar gemachtwerden. Es

solltemöglich sein, gezielt nachMitarbeitern zu suchen, umdie passende Expertise zu

einemThemaodereinemProjektzufinden.DadurchsollZeitgespartwerden,diedann

wiederumfüranderewichtigeProzessschrittegenutztwerdenkann.

VerfügbarkeitvonWissen–DasDigitalisierenvonWissenwirdaufgrundvontechnischen

SchwierigkeiteneineHerausforderungundbedarf einer größerenUmstellungder inter-


50

nenIT-Infrastruktur.DerFokusliegtdaheraufderOptimierungderVerknüpfungvonWis-

senmitdemWissensträger.DadurchwirddasWissenzwarnichtdigitalisiert,eswirdaber

durchdieVerknüpfungmitdemMitarbeiterauffindbargemacht.DurchdenKontaktmit

demWissensträgerkanndasWissenweitergegebenwerden.

6.4.1 Beispiele

Im Folgenden werden zur Veranschaulichung drei Beispiele erläutert, die exemplarisch

zeigen sollen,wie diese Schwachstellen in der Praxis aussehen.Die nachfolgendenBei-

spieleberuhenaufpersönlichenErfahrungenderForscherin.

Beispiel1:HierbeihandeltessichumeinProjektfüreinenKundenausderLebensmittel-

branche. InhaltdesKundenbriefingswareinviralesVideo.AuchwenneinviralesVideo

nichtzwangsläufigstrategischausgerichtet ist,wurdeauchbeidiesemProjekteineaus-

führlicheAnalysezuBeginndurchgeführt.HierfürwurdeeinedetaillierteZusammenfas-

sungüberdieZielgruppe,dieMarke,denWettbewerbundaktuelleTrendsausgearbeitet,

umeingeeignetesThema fürdasVideoherauszufinden.NacheinigenWochenwardas

Projekt vorerst abgeschlossen. Aufgrund der guten Zusammenarbeit buchte der Kunde

ein Folgeprojekt. Es wurde ein neues Projektteam zusammengestellt. Diesem zweiten

Projektteam wurde nicht gesagt, was zuvor schon passiert war bzw. wer sich mit der

Thematik schon beschäftigt hatte. Dadurch wurde ein Großteil der Arbeit doppelt ge-

macht, da kein Bewusstsein darüber herrschte, dass bereits Informationen gesammelt

undaufbereitetwurden,diealsGrundstein fürdasFolgeprojekthättengenutztwerden

können.

Beispiel 2: In diesem Beispiel geht es um Projekte rund um einen Automobilkunden.

Wichtigzubetonenist,dassdieAutomobilbranchesehrkomplexist.SieistfürAußenste-

hendeersteinmalschwerzuverstehenundteilweiseauchschwernachzuvollziehen.Ins-

besonderefürMenschen,diekeineAffinitätzuAutoshaben.DeswegendauertedieEin-

arbeitungsphaseentsprechend länger, als bei jemandem,derohnehin schonWissen zu


51

diesemThemabesitztundpersönlichesInteresse.Eswürdedaherinsbesonderebeidie-

semKundenSinnmachen,nichtnurzuschauen,welcherMitarbeitergeradefreieKapazi-

täthat,dasProjektzubearbeiten,sondernauch,welcherMitarbeitersichambesteneig-

net.DieseTatsachelässtsichaufallekomplexenBranchenanwenden.

Beispiel3:DasdritteBeispielgehtumeinProjekt füreineUnternehmensberatung.Der

KundebuchteeinProjekt,umseinImagealsArbeitgebermarkezuverbessern.Selbstver-

ständlich sind nicht alle Employer Branding Kampagnen gleich, trotzdem gibt es Über-

schneidungenbezüglichderMechaniken,BestPracticeBeispielen,aktuellenTrendsund

gesellschaftlichenBeobachtungen.Nur durch Zufall kamheraus, dass eine Kollegin sich

voreinigenMonatenfüreinenanderenKundenauseineranderenBrancheebenfallsmit

demThemaEmployerBrandingbeschäftigthatte.Dadurchkonnteihrbereitsgesammel-

tesWissengeteiltwerdenundvielRecherchearbeitgespartwerden.DieWiederverwer-

tungderInformationenpassierteallerdingsnurzufällig.HättedasGesprächmitderKol-

leginnichtstattgefunden,wärediegesamteArbeitdoppeltentstanden.

DieBeispieleverdeutlichenanhandunterschiedlicheVorfällewiedieSchwachstellenbe-

züglichdesUmgangsmitWisseninderPraxisaussehenkönnen.ImweiterenVerlaufder

Arbeitwirdbeschrieben,welcheTools zumWissenstransfer esbereits gibtundwiedie

bisherigenMethodenzurWissensweitergabeintegriertundgenutztwerden.

6.5 BeschreibungundStatusQuodesIntranets

ImFolgendensolldasschonbestehendeIntranetdesUnternehmensbetrachtetundana-

lysiert werden. Dadurch soll untersucht werden, welche Funktionen bereits vorhanden

sind,woSchwachstellenbestehenundanwelcherStellederWissensaustauschintegriert

werdenkann.DurchdieAufbereitungundAnalysesollderStatusQuodesaktuellenUm-

gangesmitWisseninnerhalbdesUnternehmensverdeutlichtwerden.


52

DasIntranetbestehtausverschiedenenBestandteilen.JenachFachbereichkannesvor-

kommen,dass einzelne Service-Leistungen zusätzlichhinzukommen. ImFolgendenwer-

dendieHauptbestandteilevorgestellt,zudenenjederMitarbeiterZugriffhat:

• Ein großer Bestandteil des Intranets ist dasMitarbeiterverzeichnis. In demVer-

zeichnissinddieInformationenNamedesMitarbeiters,seinStandortbzw.Abtei-

lung, die Telefon- und Faxnummer, seine E-Mail-Adresse sowie seine berufliche

Positionenthalten.Nachdiesen InhaltenkanndasMitarbeiterverzeichnisdurch-

suchtwerden.

• EinzweiterwichtigerBestandteilsindalleToolsinnerhalbdesIntranetsbezüglich

Organisation.SogibtesdieMöglichkeitGeschäftsreisenzubuchenundzuorgani-

sieren,einToolfürdieStundenerfassungsowieeinToolmitallenmitarbeiterbe-

zogenenDaten.

• DerdritteBereichistdasService-System.HierverbirgtsicheinTicket-Systemzum

VerwaltenallerIT-relevantenFragen.

• News werden in einem Blog-System veröffentlicht. Hier werden aktuelle Nach-

richten, offizielle Pressemitteilungenoder anderewichtigeBeiträge geteilt.Mit-

arbeiterhabennichtdieMöglichkeitdiesenBereichmitzugestalten.

• WichtigfürdieZusammenarbeitistderBereichderKollaborationPlattform„Own

Cloud“.HierüberkönnenDokumentegeteiltundfüralleverfügbargemachtwer-

den.ArbeitsständekönnenübereinensicherenWegmiteinandergeteiltwerden.

GemeinsamesarbeitenanDokumentenistnurzumTeilmöglich.

• Einweiterer großerBereich ist "dasWissen". Es gibt einen Zugang zuderWiki-

Software„Confluence“,einenBereich,dersich„Wissen“nenntundindemsämt-

liche agenturrelavante Fragen geklärtwerdenund eine Erklärung zur Corporate

Identity.DasWiki-System„Confluence“wirdkaumbisgarnichtgepflegtundent-

hältdaherkeinnutzbaresWissen.

• DerletztewichtigeBereichdesIntranetsistdieSpeicherung.EsgibteinenServer

für unterschiedliche Bereiche, Agenturen und Kunden. Hier kann (muss aber

nicht)jederMitarbeiterseineProjekteablegen.Problematischisthierbei,dasses


53

keine einheitliche Struktur gibt und man sich aufgrund der Menge an Dateien

kaumzurechtfindet.DasMaterial,dasaufdemServerliegt,istteilweiseveraltet

unddurchdie fehlendeStrukturschwierigaufzufinden.Esherrschtdarüberhin-

aus keine einheitliche Regelung, wiemit dem Server umgegangenwerden soll.

Dasbedeutet,dasskeinergenauweiß,wieundwoProjekteabgelegtwerdensol-

len.AuchneueMitarbeiterwerdenhierzunichtinstruiert.Darüberhinausistder

Severnichtdurchsuchbar.

6.6 StatusQuoProzessmanagement

Es gibt wenige festgelegte Prozesse in der Fachabteilung der strategischen Planung.

Dadurch istauchdieProzessoptimierungkeinThemadesTagesgeschäftes. Lediglich für

einigewenigeAbläufegibtesstandardisierteProzesse.DieAnalysederProblemstellung

zeigt jedoch,dasseseinigeBereichegibt,diedurchgezielteOptimierungeffizienterge-

machtwerdenkönnten-insbesondereinBezugaufdenUmgangmitWissen.Mangelnde

strukturierteProzesse, fehlendeSystemeund inersterLiniedieTatsache,dasssichnie-

mandfürdasThemaProzessoptimierungverantwortlichfühlt,führendazu,dasseinTeil

derArbeitineffizientausgeführtwirdundesvieleinterneSchwachstellengibt.

6.7 StatusQuoWissenstransfer

InderstrategischenPlanungeinerKreativagenturwirdvielWissenproduziert.Jenach

ProjektmüssendieStrategensichintensivmiteinerbestimmtenThematikauseinander-

setzen.EswirddahertäglichsowohlimplizitesalsauchexplizitesWissenangefertigt.Die

MitarbeiterwerdendadurchzugroßenWissensträgerndesUnternehmens.DasWissen-

sportfolioderAgentursetztsichhauptsächlichausMitarbeiterwissenundProjektwissen

zusammen.


54

DerWissenstransfererfolgtbislangdurch

• MündlichenInformationsaustauschderMitarbeiter

• Mentoren-Programm,wodurchneueMitarbeitererstenSupportbekommen

• Tools,wieChat-Programme

• WöchentlicheTeam-Meetings,umaktuelleThemenzubesprechen

• Server,aufdenenProjektegespeichertwerden

BetrachtetmandieArtdesWissens,dasinderstrategischenPlanunggesammeltwird,so

handeltessichüberwiegendumexplizitesWissenbzw.umimplizitesWissen,dassexter-

nalisiertwurde.DaamEndeeinesProjektesofteineVorstellungderErgebnissevorder

KreationunddemKundenstattfindet, liegtdasWissenmeistensinFormvonDokumen-

ten oder Präsentationen vor. Dieses komprimierte Wissen in aufbereiteter Form kann

sowohlKundenalsauchMitarbeiternleichtzugänglichunddigitalabrufbargemachtwer-

den.

ÄhnlichwiederUmgangmit Prozessmanagement lässt sich auchderUmgangmitWis-

sensmanagement bewerten. Zum jetzigen Zeitpunkt findet der Wissensaustausch zum

größtenTeilmündlichstattundzufällig.DieeinzigeMöglichkeitdigitalWissenverfügbar

zumachenistdieAblageundSpeicherungaufdemServerderStrategie.Hiergibtesal-

lerdingskeinerleiStrukturundOrdnung.EsherrschtkeineklareVorgabenachwelchem

SystemundinwelcherArtWissen(z.B.inFormvonPräsentationen)hierabgelegtwerden

soll.WederLangzeitmitarbeiternochneueKollegenwissen,wiesieihrWissenrichtigdo-

kumentierensollen.Dasführtdazu,dassDokumenteinderRegelgarnichtaufdemSer-

vergespeichertwerden.

ZusammenfassendkannmanausdenErkenntnissenderAnalysedes Intranets,desPro-

zess-undWissensmanagementfesthalten,dasseinedigitaleSpeicherungbzw.Weiterga-

bedesWissensteilweisesehrschwierigistunddaherhäufignichtstattfindet.Esgibtkei-

nendefiniertenProzessdesWissensmanagementundkeineVerantwortlichkeiten.Daraus

erschließtsich,dassesfürdieMitarbeiterkaumeineangenehme,komfortableundeinfa-


55

cheMöglichkeit gibt, ihrWissendigital zu teilenundanderen zurVerfügung zu stellen.

DarüberhinausgibtesauchkeinenAnreizseinWisseninnerhalbderAgenturzurVerfü-

gungzustellen.

6.8 Bewertungdes“Status-Quo”

ImvorangegangenenKapitelwurdeerklärt,wiesichdasIntranetzusammensetztundaus

welchenBereichenundBausteinenesbesteht.AußerdemwurdederbisherigeUmgang

mitWissens-undProzessmanagementerklärt.DieswirdalsBasisgenommen,umandie-

serStelleeineBewertungdes„Ist-Zustandes“zusammenzufassen.Dabeiwirdbesonders

derFokusaufdenUmgangmitWissengelegt.ImweiterenVerlaufdieserArbeitwirddie

Bewertung des „Ist-Zustandes“ als Grundlage für die Bewertung und Auswahl der Lö-

sungsvorschlägegesehen.

Das Intranet, sowieesexistiert,hilftdenMitarbeitern, sichüberdieAgenturundüber

Neuigkeitenzu informieren. InformationenbezüglichderCorporate Identityoderweite-

rem agenturbezogenenWissen (z.B. Agenturveranstaltungen, Awards, Jahresgespräche,

etc.) liegen ebenfalls vor. Die Informationen können nur von Administratoren gepflegt

werdenundnichtvondenMitarbeiternselbst.DiesekönnendieInformationennurein-

sehen. Die Informationen sind daher teilweise veraltet und nicht auf dem aktuellsten

Stand.DieInformationenliegenhieralsstatische,digitaleDokumentevor.Innerhalbdes

Bereichs„Wissen“gibtesnebeneinemKategorienbaumaucheineSuchfunktion,diees

ermöglicht, nach bestimmten Schlagworten zu suchen. Die Informationen, die in dem

Bereich„Wissen“gespeichertsind,bringeneinenMehrwertundsindhilfreich.Allerdings

handelt es sich ausschließlich um Wissen, das agenturinterne Informationen abbildet.

Fachwissenwirdhiernichtabgelegt.

AuchdasMitarbeiterverzeichnishateineSuchfunktion.Diesefunktioniertallerdingsnur

danngut,wennnachdenNamenvonMitarbeiterngesuchtwird.DieSuchenachJobtiteln

oder Standorten funktioniert nur unzuverlässig.Da zu denMitarbeitern keineweiteren


56

Informationenhinterlegtsind(z.B.Ausbildung,Karriere,Hobbies),kanndanachnichtge-

suchtwerden.DasWiki-System„Confluence“könntegrundsätzlicheineergänzendePlatt-

form liefern, allerdingswird es nicht in ausreichendemUmfang genutzt. Das liegt zum

einendaran,dasseskeineklarenRegelngibt,wofürdasWikigenutztwerdensoll, zum

anderenliegennochkeinerleiInformationenvor,diedenMitarbeiterndenMehrwertdes

Systemsnäherbringen.Dasheißt,esistnichtklar,wofürdasWikigenutztwerdensollund

wasesbringt. Es fehltnebenAkzeptanzaußerdemnochdie fehlendeVerbreitungüber

dieExistenzderPlattforminnerhalbdesUnternehmens,dienötigwäre,umeinenerfolg-

reichenWissensaustauschdarüberzuermöglichen.DiePlattform„OwnCloud“dientzur

Kollaborationundisthilfreich,umDateienuntereinanderauszutauschenoderDokumen-

tegemeinsamzubearbeiten. InsbesondereExcel-Listeneignensichgutzumkollaborati-

venArbeiten.Präsentationenkönnennichtgemeinschaftlichbearbeitetwerden,obwohl

diesdasmeistgenutzteFormatinnerhalbderAgenturistunddiegemeinschaftlicheBear-

beitung einen großen Mehrwert hätte. Dokumente, die über die „Own Cloud“ geteilt

werdensollen,müssenzuerstvomAutorfreigegebenwerden,bevorsiejemandanderes

einsehenkann.DieCloudistdahernichtdafürgeeignet,umWissenundDokumentein-

nerhalb der gesamten Agentur zu teilen. Auch gibt es nur begrenzte Speicherkapazität

undauchhierkeineSuchfunktion.

Zusammenfassendlässtsichfeststellen,dassdiebishergegebenenFunktionennichtaus-

reichen,umdasexistierendeWisseninnerhalbderAgentureffektivundeffizientzunut-

zenundesvorallemauffindbarzumachen.EsgibtgrundsätzlichgutetechnischeAnsätze,

diesewerdenallerdingsnichtkonsequentausgeführtoderkönnendieErwartungenvon

gutemWissensmanagementunddieBedürfnissenichterfüllen.FürdieBeantwortungder

Problemstellung reichen die gegebenenMöglichkeiten nicht aus, weswegen ein neues

Systementwickeltundetabliertwerdensollte.


57

6.9 Lösungsvorschläge

Die ineinemvorangegangenenKapitelerläutertenBeispieleeinigerexemplarischerPro-

jektebeschreibenanschaulichundpraxisnah,wosichProblemeimArbeitsalltagbefinden.

DieerläutertenBeispiele,dieStatusQuoAnalysensowiedieBewertungdesIst-Zustandes

dienenalsGrundlagezurBewertungdernachfolgendenLösungsvorschläge.Dazuwerden

zuBeginnunterschiedlicheWerkzeugebzw.Toolsvorgestelltundanschließendbewertet.

DieausgewähltenAnsätzesinddiegängigstenMethodeninderPraxisundsinddaherals

potentielleLösungsvorschlägeausgewähltworden.

6.9.1 LessonLearned

EineMethode,dieheutzutagehäufigangewendetwird,nenntsich„LessonLearned“(dt.

gesammelte Erfahrung) oder auch Projekt-Retrospektive. Lesson Learned repräsentiert

dieEssenzderErfahrung,welcheineinemProjektoderineinerPositiongemachtwurde

(vgl. Probst et al. 2012). Sie ist die systematische Bewertung, Verdichtung und

Aufarbeitung vonErfahrungen, Entwicklungenund Fehlern ausProjektenund ist in der

Regel Teil des Projektabschlusses. Die Dokumentation der Ergebnisse kann dann als

VorbereitungfürähnlicheweitereProjektegenutztwerden(BittnerundGregorc2010).

In einem vorangehenden initalen Workshop sollte gemeinsam ein standardisierter

Lesson-Learned-Bericht verfasst werden, der zur Formalisierung und Dokumentation

dient. Dieser Bericht wird nach einem jeden Projekt angelegt und anschließend jedem

MitarbeiterzurVerfügunggestellt.DurcheinegenaueAufarbeitungeinesjedenProjektes

könnenFolgefehlerundWiederholungsfehlerminimiertwerden.Langfristigwirddieszu

einer effizienteren und fehlerfreieren Bearbeitung von Prozessen führen, denn gerade

aus der Aufarbeitung von Projekten, ob misslungen oder gelungen, kann viel gelernt

werden(vgl.Dr.Estrella2010).


58

Empfehlungen:

• Ein Workshop zur Einführung sollte im Vorfeld durchgeführt werden, um die

ErwartungenundFormalitätenandasjeweiligeUnternehmenanzupassen.

• Ein gemeinsamer Standard sollte erarbeitet werden, der für alle gleichermaßen

Gültigkeithat.

• Für die Berichte sollte eine Plattform gewählt werden, die für alle Mitarbeiter

zugänglichundeffektivnutzbarist.

Bewertung:

• Die Lesson-Learned-Berichte sind sinnvoll, um aus Prozessen zu lernen und

Wiederholungsfehlerzuvermeiden

• MitdieserArtdesWissenstransferskönnenLernprozesseinitiiert,organisiertund

dokumentiertwerden.DerFokusliegtalsodeutlichauf„lernen“.

• Insbesondere implizites Prozesswissen kann durch diese Methode transferiert

werden.

• FürdasindieserArbeiterörterteProblemeignetsichdieLessonLearnedMethode

nicht,dasieaneineranderenStelleimProzessansetzt.GesuchtwirdeineLösung

zur Prozessoptimierung innerhalb des Projektes. Die Lesson Learned Methode

setzt direkt zu Beginn und nach einem Projekt an und kann dabei helfen, die

Durchführung vonProjekte zukünftig zu verbessernundWiederholungsfehler zu

vermeiden. Die Lesson Learned Berichte konzentrieren sich auf das

Zusammenfassen von übergeordnetem Projektwissen und weniger auf das

konkrete Fachwissen. Sie hilft daher nicht bei der Verbesserung des

WissenstransfersimlaufendenProjekt.


59

6.9.2 Kommunikationsnetze(Expertensystem)

KommunikationsnetzesollendengezieltenAustauschvonInformationenundWissenzwi-

schenMitarbeiternfördernundunterstützen.Kommunikationsnetzwerkesindinsbeson-

deredannsinnvoll,wenn,wieDrucker(1959),vonderAnnahmeausgegangenwird,dass

das Wissensmanagement in den Köpfen der Mitarbeiter stattfindet und durch dessen

Kommunikationuntereinander(sieheKapitel4.2).DasWissenistdadurchmitdemjewei-

ligen Individuumverbundenund lässt sichnur schwermanagen.DieserAnsatz verfolgt

daherdiePrämisse,dasWissenmitdenPersonenzuverknüpfen.DasreineWissenlässt

sichmitdieserMethodenichtineinerDatenbankabbilden.

BeidieserMethode fokussiert sichdieUnterstützungdarauf, zu zeigen,wodasWissen

liegtundwereshat.EssolldurcheinePlattformmöglichsein,Ansprechpartnerzufinden,

bei denen nutzbares und bereits aufgenommenesWissen liegt. Durch eine einheitliche

Plattformwird nicht nur dasWissen zwischenMitarbeitern eines Standortes gefördert,

sondernauchderWissenstransferaufDistanz.

Empfehlung:

• EsgibtdreigrundsätzlicheVoraussetzungenfürdasFunktionierenvonKommuni-

kationsnetzwerken:1.DieMitarbeitermüssendenNutzenklarerkennenundtei-

lenaufgrunddessenihrWissenfreiwillig,2.EsmusseineVertrauensbasisherr-

schen,3.EsbedarfeinergutenOrdnungundOrganisation

• Inhaltemüssenaktuellundqualitativhochwertigsein,damiteinePlattformge-

nutztwird.AußerdemmussdieSuchfunktionnachQualifikationen,Wissen,Erfah-

rungen,etc.strukturiertundnachvollziehbarsein.

• DerMitarbeiterbleibtunersetzlich,dadasSystemnichtdasWissen,sondernden

Wissensträgerspeichertundauffindbarmacht.DasWissenbleibtsomitbeidem

jeweiligenMitarbeiter.Dasführtdazu,dasssichMitarbeiternichtaustauschbar

fühlen.EsentstehteingrößererAnreizseinWissenzuteilen,damansich„wich-

tig“fühlt.

• UmdieMitarbeiterzumotivierenunddasimSystemgespeicherteWissenzube-


60

werten,kannzusätzlicheinBewertungs-bzw.Belohnungssystemergänztwerden.

DasWissenkannz.B.ineinBewertungssystemeingestuftwerdenodermit„hilf-

reich“markiertwerden.AndieserStellemussmanallerdingsaufpassen.Im

schlimmstenFallkanneinBewertungssystemdemotivierendsein,dasichMitar-

beiternichtmehrtrauen,ihrWissenzuteilen.

Bewertung:

• Kommunikationsnetzwerkesindsehrsinnvoll,umdenAustauschvonInformatio-

nenundWissenzwischendenMitarbeiternzufördern.

• DieKommunikationmiteinanderfördertaußerdem,dassdasWissenabgefragt

wird,dassnichtdokumentiertbzw.nichtdokumentierbarist.DasheißtderWis-

senstransfer,vonsowohlimplizitemalsauchexplizitemWissen,wirddurchdiese

Methodegestärkt.

• EinKommunikationsnetzsetztaußerdemgenauandenobenbeschriebenen

Schwachstellenan.SiekönnendieKommunikationinnerhalbeinesProjektesver-

bessernundArbeitsabläufedadurchbeschleunigen.

• DaskomplexeWissenmussmitdieserMethodenichtdigitalisiertwerden.Dasbe-

deutet,dassdieEinführungdiesesNetzwerkeswenigeraufwändigist.

• Kommunikationsnetzwerkesinddaher,fürdasindieserArbeitbeschriebeneProb-

lem,eingeeigneterLösungsvorschlag.

6.9.3 Wiki-System

DasWiki-SystemsetzteinederGrundideendes„WorldWideWeb“konsequentum-das

RechtderMitgestaltungunddiedadurchÄnderbarkeiteinzelnerSeiten.DasersteSystem

wurde 1972 an der Carnegie-Mellon University entwickelt und später durch Donald

McCracken und Robert Akscyn weiterentwickelt. Im Rahmen desWissensmanagement

wurdeesdurchdenSoftwareautorWardCunninghambekannt,dergleichzeitigalseiner

derErfinderdesWiki-Systemsgilt.Mit seiner freienWiki-System„WikiWikiWeb“hater

einenGrundsteinfüralleWiki-Systemegeschaffen.EinWiki-Systembestehtmeistensaus

einer Website im Internet oder innerhalb des Intranets. Laut Cunningham, steht die


61

schnelle und einfache Editierbarkeit der Inhalte im Vordergrund. (Cunningham& Leuf,

2001). Das impliziert, dass alle Mitarbeiter über sowohl Lese- als auch Schreiberechte

verfügen. Ein Wiki-System lebt von der kollaborativen Zusammenarbeit und eröffnet

dadurchneuePerspektivenfürdenWissenstransfer.

Zu den am häufigsten genutzten Einsatzmöglichkeiten von Wiki-Systemen zählen zum

BeispieldieDokumentation,PlanungsowieAbwicklungvonProjekten,diegemeinschaft-

licheEntwicklungvonKonzeptenoderdieFunktiondesNachschlagwerk.DieKernfunktion

einesWiki-System (egalwelcheArtderNutzung) liegt indergleichzeitigenBearbeitung

vonInhaltendurchmehrerePersonen(Cunningham,Wikiaspatternlanguage2013).Das

heißt,dassjederseinenBeitragleistenkann.DieSeitensinduntereinanderstärkeralsim

„normalen“Internetmiteinanderverlinkt.DurchdasverlinkenvonInhaltenaufeineSei-

te,dienochnichtgeschriebenist,wachsendieStruktureneinesWikiorganisch.Idealer-

weiseerstelltderLeser,derdiefehlendenInhaltebemerkt,direktdenpassendenArtikel

(vgl.Mühleisen,Schneider,Witschel,&Gutknecht,2013).

Empfehlung:

• DasWiki-SystemlebtvonderPflegederMitarbeiter.Damitdies funktioniertbe-

darfesvordefinierterStrukturenundVerantwortlichkeiten.

• FürdieerfolgreicheImplementierungbedarfeseinersystematischenPlanungmit

konkretenundpraktischenAnwendungsfällen.HerausforderungundProblemstel-

lung werden in der Anforderungsanalyse analysiert. Das Wiki-System orientiert

sichentsprechendandendarausabgeleitetenAnwendungsfeldern.

• EinWiki-Systemkannnichteinfachstumpfintegriertwerden.EssollteandieUn-

ternehmenskulturangepasstundMitarbeitervorBeginnabgeholtwerden.

Bewertung:

• EinWiki-System kann viel doppelte Arbeit ersparen, da wichtige Informationen

übersichtlich und verlinkt dokumentiert werden können. Dies kann z.B. bei der

EinarbeitungneuerMitarbeiterhilfreichsein.


62

• EinWiki-SystembrauchtvielPflege.Damitesfunktioniertmusses immeraktuell

sein.AuchwennesZuständigkeitengibt,lebteinsolchesSystemdavon,vonallen

Mitarbeiterngenutztundweiterentwickeltzuwerden.EinWiki-SystemindieUn-

ternehmenskulturzuetablieren,kannsichdaherschwierigundaufwändiggestal-

ten(vgl.Mühleisen,Schneider,Witschel,&Gutknecht,2013).

• EinWiki-Systemkannbeiwiederkehrenden,planbarenInhaltensehrhilfreichsein.

BeiwissensintensivenProzessenisteinsolchesSystemallerdingseherungeeignet,

dasichdieInformationennichteinfachineinvorgegebenesFormateinordnenlas-

sen.

• Fürdie indieserArbeitbehandelteProblemstellung,eignetsicheinWiki-Format

eherweniger,daesinderRegelnichtumplanbaresundeinfachzudokumentie-

rendesProjektwissengeht.DieInhaltesindzukomplex,alsdasssieineinstandar-

disiertesFormatpassen.

6.9.4 SocialNetwork

Soziale Netzwerke sind innerhalb von kurzer Zeit zu unverzichtbaren Kommunikations-

undInformationskanälengeworden.SieähnelninihrenGrundprinzipendenExpertensys-

temen,habenaberdarüberhinauseinenFokusaufdergemeinsamenInteraktion(inner-

halbdesSystemsbzw.desSocialNetworks)undderVernetzunguntereinander.DerKon-

taktzwischensowohlprivatenPersonen,alsauchUnternehmenkannaufgenommenund

gepflegt werden. Schon 1954 waren genau diese Beziehungsfelder untereinander dem

Begründer des Begriffes „Social Networks“ J.S. Barnes in seiner Publikation „Class and

CommitteesinaNorwegianIslandParish“einwichtigerFaktor.DiesesindlautBarnesin

derRegellockere,indirekte,meistunübersichtlicheGeflechtevonBeziehungen,andenen

sichMitgliederwechselseitigodermehrheitlichbeteiligen (Barnes1954).Dabei sinddie

GrundfunktionenvonSozialenNetzengrößtenteilsähnlich.Die Interaktionerfolgtmeist

übereinenpersönlichenStatus, FotosundVideos, Kommentare, Interessengruppen so-

wieprivatenNachrichten.NebenöffentlichenNetzwerkenfürprivatePersonenhatsichin

den letzten Jahren auch der Einsatz von Social Networks innerhalb vonOrganisationen

undUnternehmenetabliert.DabeigehtesvorallemumdieVernetzungvonMitarbeitern


63

unddasAbbildenvonBeziehungsgeflechtenzwischeneinander.DadurchkönnenMitar-

beiternachKollegensuchenundaufeinfachemWegKontaktaufnehmen.Darüberhinaus

könnenInteressensgruppengebildetundErfahrungenausgetauschtwerden.DieIdentifi-

kationsowiedasKennenlernenvonMitarbeiternwerdendadurchgefördert.Kompetenz,

Aufgaben- und Interessensgebietenwerden transparent,wodurch dieGenerierung und

VerteilungvonWissenunterstütztwird.

Empfehlungen:

• ÄhnlichwiedasWiki-SystemsindbeisozialenNetzwerkendieInteraktionunddas

Mitwirken von Mitarbeitern unerlässlich. Es müssen daher Anreize geschaffen

werden,umdieMitarbeiterzurTeilnahmezumotivieren.

• Insbesondere fürwissensintensive Unternehmen ist der Einsatz sozialerMedien

langfristig empfehlenswert, da hierdurch die Kommunikation in einem dynami-

schenUmfeldgestärktwerdenkann.

Bewertung:

• SozialeNetzwerkeinUnternehmeneignensichhervorragendzurKommunikation,

Wissenserfassung, -speicherungund -verteilungundhelfen,diesebesserzuma-

nagen.

• InteressantalsLösungsvorschlagfürdasindieserArbeiterörterteProblemistein

soziales Netzwerk allemal. Durch die Möglichkeit ein eigenes Profil anlegen zu

können, inklusive zahlreicher persönlicher und fachlicher Information, können

Wissensquellen und passende Ansprechpartner schnell identifiziert und unkom-

pliziertkontaktiertwerden.

• Nicht nur das Vernetzen einzelnerMitarbeiter kann gut über ein SozialesNetz-

werk funktionieren.AuchdasdiskutierenüberThemen in spezifischenGruppen

mit anderen Interessierten hilft, neue Ideen und Herangehensweisen zu entwi-

ckeln. Die Beiträge werden für einen unbegrenzten Zeitraum gespeichert und

könnenso zueinemspäterenZeitpunktvonanderenMitarbeiterngelesenwer-

den.


64

• SobaldeinSystemdieaktiveMitarbeitvonNutzern fordert,bestehtdieGefahr,

dasssichkeinerbeteiligt.OhnedieBeteiligungunddieWeiterentwicklungdurch

neue Inhalte bleibt ein soziales Netzwerk für Mitarbeiter uninteressant und

dadurchungenutzt.DiebenötigtekritischeMasse,diefürdenErhalteinesNetz-

werkesgebrauchtwird,kanndadurchnichterreichtwerden.DieMitarbeiterbe-

nötigennichtnurMotivation,sondernauchZeit.Aufgrundderohnehinschonho-

henArbeitsbelastunginderWerbebranche,bestehteinerhöhtesRisiko,dassfür

diePflegeeinessozialenNetzwerkeskeineZeitbleibt.

• Die ImplementierungsowiedasSetUpeines sozialenNetzwerkes innerhalbder

Unternehmenskultursindaufwändigundzeitintensiv.

• DergrundsätzlicheAnsatzunddie IdeeeinessozialenUnternehmensnetzwerkes

sind zwardurchaus interessantunddenkbar fürdie indieserArbeitbehandelte

Problemstellung, allerdings ist dieUmsetzung und Implementierung so aufwän-

dig,dasses sichwenigereignet. InsbesonderedurchdieTatsache,dassein sol-

ches Systemohne die aktiveMitarbeit der Angestellten nicht funktioniert,wird

einsozialesNetzwerkalsWissensdatenbankfürdurchgeführteUntersuchungun-

brauchbar.

6.10 Zwischenfazit

Im folgendenZwischenfazitwird sich füreinedervorgestelltenMethodenentschieden,

die imweiterenVerlaufdieserThesisauf ihreTauglichkeitundUmsetzbarkeit innerhalb

derAgenturüberprüftwird.Grundsätzlichlässtsichsagen,dassessichbeiallenMetho-

dennichtumdieInstitutionalisierungvonWissensmanagementhandelt,sondernumdie

grundlegendeVeränderungderUnternehmenskulturhinzueineroffenenKommunikati-

onundderBereitschaftWisseninnerhalbvonProzessenundProjektenzuverbessern.Für

alleMethodengilt,dasssieeinemhohenvisuellenAnspruchgenügenmüssen.Insbeson-

dere fürMenschen,die inkreativenUmfeldernarbeiten, isteineansprechendevisuelle

Darstellung sehr wichtig und neben der intuitiven Bedienbarkeit, zum State of the Art


65

geworden.DieAkzeptanzderEndnutzerbzw.MitarbeitergegenüberToolsundAnwen-

dungenhängtmaßgeblichvondiesenPunktenab.Dies istnochwichtigerbeidenTools,

die eine aktiveMitarbeit fordern (z.B.Wiki-Systemeoder sozialeNetzwerke).Dieunat-

traktiveOberflächesowiediegeforderteaktiveMitarbeitvonWiki-Systemenkönntenein

Grundsein,warumdas inderAgenturschon integrierteSystem„Confluence“keineBe-

achtungfindetundnichtgenutztwird.DaherkommteinWiki-SystemalsLösungsansatz

fürdieweitereBearbeitungnichtinFrage,dadieImplementierungeinessolchenSystems

bereitsgescheitert ist.AußerdemerfülltesnichtdieAnforderungen,die zur Lösung für

dasauftretendeProblemgebrauchtwerden.EbensoungeeignetfürdieBearbeitungder

Problemstellung ist dieMethode „Lesson Learned“. Für dieseArbeitmögliche Lösungs-

vorschlägesindzumeinendieKommunikationsnetzwerkesowiediesozialenNetzwerke.

DereinzigeNachteilvonsozialenNetzwerkenistdererhöhteAufwandeinsolchesSystem

zuimplementierenunddasauchhiergeforderteMitwirkenderMitarbeiter.Insbesondere

inderohnehinschonarbeitsintensivenWerbebranchebestehtdasRisiko,dassdieMitar-

beiter die nötige Zeit undMotivation nicht aufbringen können, die es braucht, um ein

solchesSystemamLaufenzuhalten.FürdieweitereBearbeitungwirddaherderAnsatz

derKommunikationsnetzwerkeverfolgt.WieeinsolchesindiebereitsbestehendeUnter-

nehmenskultur integriertundwiees indievorhandenenStrukturen implementiertwer-

denkann,beschreibtdasfolgendeKapitel.

Design

66

7 Design

DasnächsteKapiteldieserArbeiterläutertdieUmsetzungderimvorangegangenenKapi-

teldurchgeführtenAnalyseeinesgeeignetenToolszumManagendesUnternehmenswis-

sens.

7.1 AnforderungenaneinKommunikationsnetzwerk

DasersteKapitelbeschäftigtsichmitdenAnforderungen,dieeinExpertennetzwerkbzw.

einKommunikationsnetzwerkinnerhalbderstrategischenPlanungerfüllenmuss.DieAn-

forderungenkönnenausverschiedenenPerspektivenbetrachtetwerden.Diesewerdenin

diedreiBereicheorganisatorisch,personenbezogenundfachlichuntergliedern.

OrganisatorischePerspektive:DieerstePerspektiveistausderSichtdesUnternehmens.

HiergehtesvorallemumAspekte,diedieorganisatorischeundwirtschaftlichePerspekti-

vevertreten.

• ZeitundAufwandsersparnis:MitarbeiterbekommendurcheinKommunikations-

netzwerkdieMöglichkeit,effektivermiteinanderzuarbeitenunddiePlanungvon

Projektteamszuoptimieren.DurchdieIntegrierungindasschonbestehendeund

genutzte Intranet soll verhindertwerden,dasseinMehraufwand fürdenNutzer

entstehtundesdazukommt,dasseinneuesSystemkeineBeachtungfindet,weil

essichnichtindergewohntenIntranet-Umgebungwiederfindet.

• ErkennungderPosition:Auchwenn inderAgenturHierarchieneineuntergeord-

neteRollespielen,soistesfürdenUmgangmitWissendochnichtirrelevant.Da-

Design

67

hersollendiePositionenderMitarbeitersichtbarsein.Dabeigehtesnichtnurda-

rum, dass ein Mitarbeiter mit einer höheren Position mehr Wissen hat und

dadurchFrageneventuellbesserbeantwortenkann, sondernauchdarum,unter

den Mitarbeitern einen angenehmen Wissensaustausch auf Augenhöhe zu ge-

währleisten.

• SchutzdesMitarbeiters:EinweitererPunktistderDatenschutz.DahersolldieEr-

fassungderDatenzujederZeittransparentsein.MitarbeitersollenselberihreDa-

teneinsehenkönnenundggf.einenAntragaufÄnderungstellenkönnen.DiePri-

vatsphäremuss gewährleistet sein, obwohl FähigkeitenundWissenerfasstwer-

den. Alle weiteren Informationen, die über das unternehmensbezogeneWissen

(z.B.Hobbies,persönlicheInteressen,etc.)hinausgehen,könnenaufeinerfreiwil-

ligenBasishinzugefügtwerden.

PersonenbezogeneSicht:DiezweitePerspektivebeschäftigtsichmitdenAnforderungen

andasNetzwerkausderSichtderMitarbeiter.

• Globalität gewährleisten: Das Systemmuss an jedem Standort der Firma einge-

führtwerden.Aufgrundder Internationalität innerhalbdesUnternehmens ist es

wichtig,dassdieInformationenmehrsprachighinterlegtsind.Dadurchkannjeder

MitarbeiterdesUnternehmensdasSystemgleichwertigverwenden.

• IntuitiveUserExperience:DieSuchfunktionmusseinwandfreiundlogischfunktio-

nieren.NurdannbringtesdengewünschtenMehrwertundkeinenerhöhtenAuf-

wand.AuchderRestderAnwendungmussintuitivbedienbarundoptischanspre-

chendsein.

• MitbestimmungundpersönlichesEinbringen:DieMitarbeitersollendieMöglich-

keitbekommen,Fähigkeitenhinzuzufügen.SollteeinMitarbeiterüberWissenver-

fügen,dasserimprivatenKontexterworbenhat,kannerentscheiden,oberdies

mitderAgenturteilenmöchte.Diesführtdazu,dassMitarbeiterauchaufgrundih-

respersönlichenInteressesundWissensProjektebereichernkönnen.Diesbringt

Design

68

nichtnureinenMehrwertfürjedesProjekt,sondernführtauchzueinerstärkeren

MotivationfürdenMitarbeiter.

Fachliche Perspektive: Die dritte Perspektive beschreibt, welche technischen Anforde-

rungenandasSystemgestelltwerdenundwelcheHerausforderungenauftretenkönnen.

• Datengrundlagedefinieren:FüreinKommunikationsnetzwerkbrauchtmanInfor-

mationen,umdieProfilederMitarbeiteranlegenzukönnen.DieseDatenmüssen

generiertundgesammeltwerden.

• Automatisierung: InBezugaufdenvorangegangenenPunkt schließt sichdieAu-

tomatisierung an. Die generierten Daten sollen automatisch gesammelt und er-

stelltwerden.Außerdemsollensieautomatischaktualisiertwerden.DieserPunkt

ist insofernsehrwichtig,dadasSystembzw.dieDatengewinnungdadurchnicht

mehraufdieMitarbeitderAngestelltenangewiesen ist.Wie schon zuvor inder

Arbeitbeschrieben, istdieseinwichtigerFaktor fürdenErfolgeinerAnwendung

bzw.einGrundwarumToolsmitzuhohemArbeitsaufwandscheitern.

• BewertungderDaten:DesWeiterenreichtesnicht,wenndieDateneinfachnur

vorliegen.Siemüssen fürdiesesProjektaussagekräftigseinundsichzurWeiter-

verarbeitungeignen,damitsievoneinemAlgorithmusgelesenundbewertetwer-

denkönnen.AußerdemmüssensierelevantzurLösungdesProblemsundzumAb-

rufenverfügbarsein.Esmussbewertetwerden,welcheDatenInformationenent-

halten,diehilfreichfürdieErstellungdesMitarbeiterprofilssind.

7.2 Informations-undDatengewinnung

ImfolgendenKapitelwirdeinKonzepterarbeitet,wiefürdiesesFallbeispieldieInforma-

tions-undDatengewinnungerfolgenkann. ImFokusstehtdieErstellungeinesMitarbei-

terprofils innerhalbeinesKommunikationsnetzwerkes,dasdieFähigkeitenunddasWis-

sen des jeweiligenMitarbeiters darstellt und für das Unternehmen transparentmacht.

Design

69

FürdieseAnwendungwirdeineDatengrundlagebenötigt,diedierelevantenInformatio-

nenzurVerfügungstellt.

WichtigsteDatenquelle:DieDatenwerdenmittelseinerSchnittstellezurSAP-Datenbank

generiert.DieSAP-DatenwerdendurchdieStundenerfassungerfasst. JederMitarbeiter

musswöchentlich seine geleisteten Stunden dokumentieren, und diese einemKunden-

projekt zuordnen. Nur so können die entsprechenden Stundensätze an den jeweiligen

Kundenweiterverrechnetwerden.Dasistwichtig,dennindieserBranchegehtesumein

Projektgeschäft und nicht um ein Produktgeschäft. Das bedeutet, dass keine Produkte

hergestelltwerden,sondernKundeneinzelneProjektebuchenunddiesevonderAgentur

bearbeitetwerden.DieseProjektekönnenjedesMalandersaussehen,wassieelementar

vonProduktenunterscheidet.FürjedesKundenprojektgibteseineProjektnummer(siehe

Tabelle 2) auf die derMitarbeiter seine geleisteten Stunden schreibt. Durch das Doku-

mentierender Stundenverknüpftdas SystemautomatischdenMitarbeitermitdem je-

weiligenProjekt,demKundenundderdazugehörigenBranche.DieProjektnummersetzt

sichauseinerNummer fürdenKunden zusammenundeinemnumerischenHierarchie-

baum,der jenachProjektunterschiedlich tief seinkann (umsokleinteiligerdasProjekt,

destolängerdieJobnummer).

Tabelle2:AuszugausderListederregistriertenJobnummern

Design

70

DieProjektnummerwirdvondemverantwortlichenProjektmanagerzuBeginneines je-

denProjektesangelegt(sieheAbbildung9).IneinerMaskewählterdenKundenausund

trägteinenJobTitel (PSP-Bezeichnung)ein.ZusätzlichgibtesnochdieMöglichkeiteine

Kurzinfohinzuzufügen.FürbeideFeldergibteskeineinheitlichesSystem.DerKundenbe-

raterkannsichalsofreiausdenken,wieereinProjektnennenmöchte.DieBezeichnung

istdaherfüreinSystemnurmitAufwandzuverarbeiten.EsgibtnochweitererFelderin

derMaske,diefürdieErstellungauszufüllensind.DiesindallerdingsfürdieseArbeitnicht

relevantundwerdendahernichtweiterbetrachtet.

Abbildung9:AusschnittausderMaskeinderdieJobnummernangelegtwerden.

ZusätzlichzuderJobnummer,wirdjederKundeeinmaligimSystemerfasstundebenfalls

mit einer eindeutigen Nummer versehen. Zusätzlich wird jedem Kunden bei diesem

SchritteineBranchezugeteilt.ÜberdieJobnummerkannsichdasSystemalsoeineBran-

chenzugehörigkeitunddenNamendesKundenziehenunddiesealserstesinnvolleund

aussagekräftigeInformationenspeichern.DieseInformationenüberdieBrancheundden

KundensindbereitssehrhilfreichundbieteneinenMehrwert,derzurVerbesserungdes

Wissenstransfersführenwürde.DaspositiveandiesenDatenist,dasssieohnehinbereits

gesammeltwerdenundesnureinengeringenAufwandbedarf,dieseBasisanDatenzu

generieren.DiebereitsexistierendenDatenmüssenlediglichausgewertetundaufbereitet

werdenundübereineAPIaneinePlattform,wiebeispielsweiseeineExpertendatenbank,

angeschlossenwerden. Für dieMitarbeitermüssen diese in einer Plattform dargestellt

werden,dieesihnenerlaubt,aufdiegesuchtenInformationenzuzugreifen.

DaesfürdieebenbeschriebenenJobbeschreibungenkeineinheitlichesSystemgibt,istes

schwer, die Informationen aus dem Titel zum jetzigen Zeitpunkt ohne viel Aufwand zu

verwenden. DasWissen, das aus dem Titel gewonnen werden könnte, fällt daher erst

Design

71

einmal weg. Allerdings könnte das System zur Stundenerfassung relativ unkompliziert

umstrukturiertwerden,wasdasGenerierenvonnochweiterenhilfreichenDatenmöglich

machenkönnte.DieserAnsatzwirdimfolgendenAbsatzbeschrieben.

Weitere Datenquellen: Neben den Informationen zur Branche und zum Kundennamen

sollenweitereDatenpunktegesammeltwerden,umdasgesammelteWissenMitarbeitern

nochbesserzuordnenzukönnen.AllerdingsmüsstedafürdasbisherigeSAP-Systeman-

gepasstunddieVorgehensweise,wieKundenberaterdieJobsanlegen,geändertwerden,

danachjetzigemStanddieseDetailtiefenichterhobenwerdenkann.Umweitererelevan-

teDaten sammeln zu können, soll ein Kategoriensystem integriertwerden, in das jede

Jobnummereingeordnetwerdenmuss.DasEinordnen indie jeweilspassendenKatego-

rien soll gemeinsammit dem Anlegen der Jobnummer durchgeführt werden. Dadurch

können zusätzliche Informationen zu dem jeweiligen Projekt abgefragt und gesammelt

werden.DasKategoriensystemvereinfachtdenProzessundsorgt füreineStandardisie-

rung.Dadurchwirdvermieden,dassdieVerantwortlichenunterschiedlicheBezeichnun-

gen, Namen oder Begriffe verwenden. Das System kann die Daten dadurch einfacher

auswertenundesmussnichtskodiertwerden.

DieSchwierigkeitbestehtdarin,einpassendesKategoriensystemzuerstellen,indasalle

Jobnummern eingeordnet werden können. Anhand einer Analyse des Datensatzes, der

einenGroßteilderaktuellverwendetenJobnummernumfasst,wurdefolgendesKatego-

riensystemerarbeitet,welchesalsGrundlagegenutztwerdenkann:

Design

72

Abbildung10:VorschlägezupotenziellemKategoriensystem

MöglicheKategorienkönntensein:

• Land:EinigeProjektewerdenspeziellfürbestimmteLänderentwickelt.Hierkönn-

tekulturellesodergesellschaftlichesWissenweitergegebenwerden.

• Branche:DasFachwissenübereinebestimmteBranchekannkundenübergreifend

genutztundgeteiltwerde.

• Zielgruppe:GenausowieProjektefürverschiedeneLänderentwickeltwerden,

richtensicheinigeKampagnendirektaneinespezielleZielgruppe.ObMillennials,

GenerationXoderBabyBoomer–jedeZielgruppehatbesondereMerkmale,die

alsWissengenutztwerdenkönnen.

• Technologien/HypeZyklus:AuchdasWissenüberdenaktuellenStandvonTech-

nologienoderTechnologietrendssindInformationen,diemitHilfehilfreichsein

können.

• Strategie/Fachliches:FachlichesWissenausz.B.derStrategiewiederholtsich

ebenfallsvonProjektzuProjekt.AuchhierkönnenSynergieeffektegenutztundEr-

fahrungenweitergegebenwerden.

• Veranstaltungen/Events/Saisonales:SeieseineWeihnachtskampagneoderei-

neKampagnezueinersportlichenVeranstaltung.AuchhierentstehtWissen,dass

weitergegebenwerdenkann.

• Freitext:UmamAnfangdieMöglichkeitzugeben,fehlendeKategorienvorzu-

schlagen,gibteseinFreitext-Feld.HierkönnenBeraterBegriffeeintragen,die

Design

73

ihnenbislangfehlen.NachträglichwerdendieseVorschlägeüberprüftundgege-

benenfallsalsneueKategoriehinzugefügt.DadurchkanndasKategoriensystem

weiterergänztundverbessertwerden.

WiediesezusätzlicheZuordnungaussehenkönnte,zeigtdieAbbildung11.Fünfbeispiel-

haften Jobnummern wurden jeweils passende Attribute zugeordnet. Durch die Einord-

nungentstehenvieleweitereDatenpunkte.Diesoneuentstehenden Informationen lie-

ferneinenhilfreichenMehrwertübereinProjektundsinddeutlichaussagekräftigerüber

dasentstehendeWissen,alslediglichderKundennameunddieBranche.

Abbildung11:BeispielhafteZuordnungderKategorienzuJobnummern(AufgrunddesFormateswurdedieGraphikin

zweiTeilegeteilt;zulesenallerdingshintereinander).

UmmöglichstaussagekräftigeDatensammelnzukönnen,wirdempfohlen,dassKatego-

riensystemzuintegrieren.DadurchkanndasexistierendeWissennochbesserabgebildet

und auffindbar gemacht werden. Die Datenbankwürde sich dann aus Daten bezüglich

Mitarbeiter, Jobposition,Kunde,Branchenzugehörigkeitundggf.den Informationenaus

einemgeeignetenKategoriensystem zusammensetzen.MitdiesenDatenwürdedas Ex-

pertensystemgespeistwerden.DieMitarbeiterkönnendannnachdenebengenannten

Datensuchen.

Design

74

7.3 Generalisierbarkeit

DasandiesemBeispielDurchgespielte, lässt sichwahrscheinlichauchauf vergleichbare

Unternehmen übertragen. Vermutlich haben die Prinzipien, die hinterlegt und die her-

ausgearbeitetwurden,einengewissenGradvonAllgemeingültigkeit.

ZweiPunktelassensichbesondershervorheben:

1. WissenstransferbeiUnternehmenswachstum:

ZumeinengehtesdabeiumdiegrundsätzlicheProblematik,diefastjedesUnter-

nehmenkennt,wennesorganischgewachsenist.Prozesse,dieanfangsnochrei-

bungslos verliefenundauf Zuruf klappten, funktionierenauf einmalnichtmehr.

Durch das organische Unternehmenswachstum fällt dies allerdings meist erst

dannauf,wenneszuspätbzw.mitenormemAufwandverbundenist,Lösungen

imUnternehmenzuetablieren.DieseProblematiklässtsichdaheraufwahrschein-

lichfastalleUnternehmenübertragen,diesichineinerähnlichenGrößenordnung

befindenunddieeineMitarbeiterzahloberhalbderkleinenUnternehmenbzw.im

ÜbergangvonkleinzumittlerenUnternehmenhaben.Insbesonderedieindieser

ArbeitbehandelteProblematikdesnichtdokumentiertenWissensisteinProblem

fürUnternehmendieserGröße,dadadurchviele Informationenverlorengehen.

BeinurwenigenMitarbeitern ineinemUnternehmenodereinerAbteilung istes

meist unproblematisch miteinander zu sprechen und darüber zu erfahren, wer

welche Kompetenzen undWissen besitzt. Ab einer gewissenGrößewird es un-

möglich jedenMitarbeitermit seinemFachwissenzukennen.FürUnternehmen,

diemitdieserProblematikzukämpfenhaben,könnendieAnsätzedervorliegen-

denArbeithilfreichundinteressantsein.

Design

75

2. KostenerfassunginDienstleistungsunternehmen:

DerzweitePunkt,deraufandereUnternehmenübertragbarist,istdasbearbeite-

teGeschäftsmodell.GeradeimAgenturumfeldgehteshäufigumProjektgeschäft.

Dasheißt,dassdieArbeitsleistungnichtdasproduzierenvonProduktenumfasst,

sonderndasabwickelnvonProjekten.DabeiwirdkeinProduktwiederholtherge-

stelltundverkauft,sonderneinProjektvomKundengebucht,welchesmitdenun-

terschiedlichen Fachkompetenzen innerhalb der Agentur bearbeitet wird. Abge-

rechnetwirddadurchauchnichtdaseinzelneProdukt,dasinderRegelalleKosten

abdeckt,sonderndasProjekt.ProjektehabeninderRegeleinBudgetmitdemdie

einzelnen Fachbereiche bezahlt werdenmüssen. Kommen ggf.mehr Kosten zu-

sammen, werden diese an den Kunden weiterverrechnet. Um einen Überblick

über die entstehenden Projektkosten zu behalten, muss jeder Projektbeteiligte

seineStundenineinemSystem(wieimvorherigenKapitelbeschrieben),aufeiner

Projektnummererfassenundnotieren.DieseArtderAbrechnung,derErfassung

vonLeistungundSpeicherungentstehtinfastallenUnternehmen,dieimProjekt-

geschäft bzw. in der Dienstleistungsbranche tätig sind. Die für dasWissensma-

nagementerarbeiteteLösungdieserArbeitstütztsichaufdieseArtderStundener-

fassung.DiedadurchentstehendenDatendienenalsGrundlagefüreinExperten-

system,dasdabeihelfensoll,WisseninnerhalbdesUnternehmensauffindbarzu

machen.Unternehmen,dieaufähnlicheWeiseihreLeistungabrechnen,können

sichanderVorgehensweisedieserArbeitbezüglichderNutzungderausderStun-

denerfassunggeneriertenDaten,orientieren.

Unternehmen, die sich mit den beiden beschriebenen Punkten identifizieren können,

können diese Arbeit auf ihre Individuellen Bereiche übertragen. Die vorliegende Thesis

hatdahernichtnurGültigkeitfürdasbehandelteFallbeispielderKreativbranche,sondern

lässtsichindenobenbeschriebenPunktenauchaufandereUmgebungenübertragen.

Design

76

7.4 FazitderFallanalyse

WieistdasSystemzubewerten?WoliegenSchwachstellenundHerausforderungenund

wassinddieVorteileeinesExpertensystems?

EsgibtvielePunkte,die füreinSystemdieserArt, indemgegebenUmfeldundderbe-

schriebenen Problematik, sprechen. Das stärkste und ausschlagebene Argument ist die

Tatsache,dassdieDatenohnehinerhobenundgesammeltwerden.Esbedarfdaherkei-

nenweiterenAufwandfüreinsolchesSystemDatenzugenerieren.Vielmehr istesver-

schenktesPotential,dassdieDatenbislangnichtweiterverwendetwerden.

DieTatsache,dassdieDatenohnehingesammeltwerden,bedingtaucheinenweiteren

großenPunkt:BisaufdenProjektleiter,derbeimAnlegenderProjektnummerdiebenö-

tigten Informationen im Kategoriensystem auswählen muss, müssen Mitarbeiter nicht

zumErhaltdesSystemsbeitragen.DasSystemkanndahernichtaufgrundvongeringem

EngagementoderfehlenderBeteiligungscheitern.

AuchdieineinemfrüherenKapitelbeschriebeneHürde,dassMitarbeiterihrWissenun-

gerneteilen,umsichnichtersetzbarzumachen,würdemiteinemExpertensystemdieser

Artumgangenwerden.DasWissenbleibtbeidemeinzelnenMitarbeiter.Dasbedeutet,

dassMitarbeiterweiterhinWissensträgerbleibenunddadurchnicht ersetzbar sind. Ex-

perten bleiben Experten.Das System soll dabei helfen, herauszufinden,wodasWissen

liegt,umdieWissensträgergezieltansprechenzukönnen,umandasbenötigteWissen

heranzukommen.DieMotivationdereinzelnenMitarbeiterkanndadurchgesteigertwer-

den,dadiesersichwichtigundwertgeschätztfühlt.AuchdieFormdesWissensrückt in

denHintergrund.Es istegal,obessichumexplizitesoder implizitesWissenhandelt,da

dasWissennichtdokumentiertwerdenmuss.DerMitarbeiterentscheidetselber,welche

FormdesWissenserweitergebenmöchte.Esistaußerdemwenigeraufwändig,dasWis-

sendenMitarbeiternzuzuordnen,alsesinseinerGänzezudigitalisierenundzustruktu-

rieren.

Design

77

Ein Kritikpunkt des Expertensystems ist, dass dasWissenweiterhin an denMitarbeiter

gebundenist.EsstehtsomitnichtjedemMitarbeiterfreizurVerfügung.SobaldeinMit-

arbeiterdasUnternehmenverlässt,verliertdasUnternehmeneinenwertvollenWissens-

träger.Langfristigwäreesdahersinnvoll,dasWissenzudigitalisierenundfürallezugäng-

lichzumachen.EsistaberzumindesteinAnfang,denWissensträgerinnerhalbdesUnter-

nehmens ausfindig zumachen und seinWissen nutzbar zumachen, solange er sich im

Unternehmenbefindetundfürdiesesarbeitet.

Darüber hinaus ist wichtig, dass neue Systeme innerhalb der Unternehmenskultur gut

verankertundintegriertwerden,damitsievondenMitarbeiternauchangenommenund

genutztwerden.DafürentscheidendistdieVerdeutlichungderBedeutungundWirksam-

keit.AucheineeinfacheBedienbarkeitundeineansprechendeOptiksindunerlässlichund

vongroßerBedeutung.BeieinermöglichenImplementierungdesbeschriebenenSystems

innerhalbdesbeispielhaftenUnternehmenssolltediesberücksichtigtwerden.Durcheine

Testphase innerhalb eines kleinen Teilnehmerfeldes sollte daher zunächst ein Prototyp

getestetundFeedbackeingesammeltwerden.DadurchkönnenHürdenundaufkommen-

deFragenfrühzeitiggeklärtwerden.ErstdannsolltedasExpertensystemfüralleMitar-

beiter zur Verfügung gestellt werden. Dadurch wird eine frühzeitige Frustration durch

Fehlermeldungen,schlechterUserExperience,Unsinnigkeit,etc.undeinedadurcheven-

tuellaufkommendeZurückweisungoderAblehnungverhindert.

Abschließendlässtsichfeststellen,dasssicheinExpertensystemsehrgutalsLösungsan-

satzfürdasindieserArbeitbehandelteProblemeignet.Zwargibtesauchhiernochun-

genutztesPotential,dennochdeckteineExpertendatenbankvieleAspekteabundistein

AnfangdenWissenstransferinnerhalbderAgenturzuoptimieren.EsisteinersterSchritt

WissenzudigitalisierenundfürdasUnternehmengreifbarzumachen.Auchaufgrundder

bereitsexistierendenundgesammeltenDatenisteinExpertensystemzuempfehlen.

Zusammenfassung/Ausblick

78

8 Zusammenfassung/Ausblick

In dieser Arbeit wurde untersucht, wie derWissenstransfer in Unternehmen optimiert

werden kann. Die Forschungwurde konkret am Beispiel einer Kreativagentur durchge-

führt.EinwesentlicherBestandteil,umdieFragebeantwortenzukönnen,wardieAusei-

nandersetzungmitdemThemaProzessmanagement.DiesesKapitelwarfürdieseThesis

entscheidend,dazuBeginnderArbeitnochnichtgenauklarwar,welcherProzessschritt

innerhalbderstrategischenPlanungoptimiertwerdensoll.ImAnschlussandieAuseinan-

dersetzung mit dem Thema Prozessmanagement, wurde sich dem ThemaWissensma-

nagementgewidmet.DiesebeidenKapitelbedingensichaufgrundderFragestellungge-

genseitig und bilden gemeinsam den Grundstein für den darauffolgenden praktischen

Teil.ImzweitenTeilderArbeitwurdemitHilfedesWissenszurProzessmodellierungein

ProzessanhanddesbeispielhaftenUnternehmensunddesFallbeispiels identifiziertund

beschrieben.DieserwurdeanschließendanalysiertundindenKontextdesUnternehmens

unddesStatusQuoeingeordnet.UnterBerücksichtigungdiverserFaktoren,Gegebenhei-

teninnerhalbdesUnternehmens(z.B.bereitsbestehendesIntranet,bereitsgesammelte

Daten,etc.)undbereitsexistierendentechnischenMöglichkeiten,wurdeeinLösungsvor-

schlagentwickelt,umdiesenindividuellenProzesszuoptimieren.AlsgeeignetsteLösung

fürdenmangelhaftenWissenstransferinnerhalbderAgenturwurdeeineExpertendaten-

bankgewählt.DiesebasiertaufdenohnehinbereitsgesammeltenDatenderStundener-

fassung.UmdieQualitätunddieDetailtiefederDatenzuoptimieren,wurdeeinKatego-

riensystementwickelt. Durch dieseswerdendie Stundendatenmitweiterenhilfreichen

Informationenangereichert,dieesermöglichen,dasWissennochgenauereinzelnenMit-

arbeiternzuzuordnen.


79

DasgewählteFallbeispielmitdemerarbeitetenOptimierungsmodelleignetsichfürdiese

Arbeitbesondersgut,daessichinvielenPunktengeneralisierenunddadurchaufandere

Unternehmenübertragenlässt.DaslässteinegewisseVerallgemeinerungzuundhatda-

mitauch Gültigkeit fürandereUnternehmen,diedadurchvondieserArbeitprofitieren

können.

DieseArbeit trägt einenTeil zurDigitalisierung imArbeitslebenbei und versuchtdamit

nochungenutztesPotentialdurchmoderneMöglichkeitenauszuschöpfen.Siebildetda-

miteinenBausteinimZeitaltervonIndustrie4.0undnutztdieVorteilederDigitalisierung

für dieOptimierung von altenund verstaubtenGeschäftsprozessen. ZurVerfügung ste-

hendes Potential durch die Technologisierung sollte nicht ungenutzt gelassen werden.

InsbesondereinBezugaufdieRessourceWissen,dienachderIndustrialisierungeineder

wichtigsten Ressourcen geworden ist und für viele Unternehmen den entscheidenden

Wettbewerbsvorteil liefert, eröffnen sich durchdigitaleAnwendungenungeahnteMög-

lichkeiten.

Vielen Unternehmen fehlt es an Zeit,Willen und Kapazität Projekte der Digitalisierung

voranzutreiben,obwohldiesesowichtigsind.EsfehltdieAuseinandersetzungmitpoten-

tiellenFeldernmitOptimierungsbedarf.OftgibtesLösungen,diesehrnaheliegendsind

undnurgeringenAufwandbedeuten.Dochdiesewerdenhäufigübersehen.DassdieOp-

timierungundDigitalisierungvonProzessschrittennicht immerkompliziertundkomplex

seinmuss,solldieseArbeitzumAusdruckbringen.SiesolleinenAnreizundMotivation

schaffen, sich mit Prozessen auseinander zu setzen und sich in kleinen Schritten dem

ThemaDigitalisierungzunähern.AußerdemsollsieBewusstseindafürschaffen,dassoft

schon viel Potential vorhanden ist, das nur richtig und effektiv ausgeschöpft werden

muss. Eine Auseinandersetzungmit dem Thema Digitalisierung, insbesondere in Bezug

aufdieOptimierungvonGeschäftsprozessen, istunumgänglichund fürdenzukünftigen

ErfolgeinesUnternehmensunerlässlich.


80

Literaturverzeichnis

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VersicherungüberSelbstständigkeit

Hiermitversichereich,dassichdievorliegendeArbeitohnefremdeHilfeselbstständigver-

fasstundnurdieangegebenenHilfsmittelbenutzthabe.

Hamburg,den_________________________________________

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