Upload
malvolia-bonfanti
View
225
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Master in Pianificazione Territoriale e Ambientale
Sistemi organizzativi
Prof. Nicola Costantino
La domanda di costruzioni
• Edilizia (building)
• Ingegneria civile (non building)
• Privata
• Pubblica
• In cantiere
• Prefabbricazione/componenti industrializzati
Prefabbricazione / industrializzazione
• Limiti delle esperienze di prefabbricazione edilizia pesante
• L’industrializzazione del prodotto
• L’industrializzazione del processo
Attenzione alla sostenibilità
Il settore delle costruzioni, nella U.E.:
• Contribuisce per l’11% al PIL.
• E’ responsabile del 40% del consumo complessivo di energia.
• Genera circa il 40% dei rifiuti totali.
L’intervento sull’esistente
nuovo
riuso
totale
1992 2002
100
60
40
Chi guida il mercato?
• La P.A. centrale
• Le amministrazioni locali
• Gli operatori immobiliari
• I committenti industriali
Chi guida il mercato?
• La P.A. centrale
• Le amministrazioni locali
• Gli operatori immobiliari
• I committenti industriali
… ma, soprattutto
Chi guida il mercato?
• La P.A. centrale
• Le amministrazioni locali
• Gli operatori immobiliari
• I committenti industriali
… ma, soprattutto
• “La signora Maria” (CRESME, 1996)
Le conseguenze
• Riduzione della dimensione media del cantiere
• Maggiore “unicità”
• Maggiore “personalizzazione”
• Nuovi modelli imprenditoriali
L’offerta di costruzioni
• Estrema frammentazione
• Piccolissima dimensione media
• Artigianato
• Specializzazione
• Polarizzazione del mercato
• Relazioni semi-stabili GC/subcontractors: la macroimpresa
Imprese di costruzione
• General Contractor (con o senza progettazione): l’impresa assume la responsabilità generale, realizzando in proprio e/o subappaltando)
Committente
General Contractor
Subappaltotore 1 Subappaltatore 2
Progettisti (eventuali)
Construction Manager
• Construction Manager (con o senza progettazione): l’impresa assume un ruolo di regia, gestendo i rapporti contrattuali (diretti) tra committente e appaltatori.
Committente
Construction Manager
Appaltatore 1 Appaltatore 2
Progettisti (eventuali)
informazioni
contratti
Il fast track
• L’approccio tradizionale: sequenziale
• L’approccio fast-track: in parallelo
progettazione
realizzazione
Progettazione a
Realizzazione a
Progettazione b
Realizzazione b
Progettazione c
Realizzazione c
LE NUOVE CATENE DI FORNITURA LE NUOVE CATENE DI FORNITURA
INSTALLATOREINSTALLATOREARTIGIANOARTIGIANO
ProduttoreProduttore DistributoreDistributore ClienteCliente
SubappaltoSubappaltoinstallazioneinstallazione
Nuovi soggetti imprenditoriali
• Polarizzazione del sistema imprenditoriale• “Dal produttore al consumatore”• La Grande Distribuzione Organizzata• Le imprese di pulizia (global service)• I portali internet:i. Cataloghi intelligentiii. Aste on-lineiii. E-marketplace
Principi di organizzazione
• Unità di comando• Limite alle dipendenze dirette
Dipendenze funzionali
Imperatore
Fanteria Marina Cavalleria
Cav. It.
Cav. Br.
Cav. Gal.
Mar. It.
Mar. Br.
Mar. Gal.
Fant. It.
Fant. Br.
Fant. Gal.
Primo livello.Unità funzionalePrimo livello.Unità funzionale
Secondo livello.Unità operative
Dipendenze divisionali
Imperatore
Italia Britannia Gallia
Fant. Gal.
Mar. Gal.
Cav. Gal.
Fant. Br.
Mar. Br.
Cav. Br.
Fant. It.
Mar. It.
Cav. It.
Primo livello.Direzioni Divisionali.
Secondo livello.Dipartimenti Funzionali
Organigramma line/staff
Direttore Generale
Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing
Segretaria Autista
Controlloqualità
Staff Staff Staff Staff Staff
Un’eresia: l’organizzazione matriciale
Direttore Generale
StruttureImpianti Elettrici
Impianti Meccanici
Project Manager 1
ProjectManager 2
ProjectManager 3
….. ….. …..
….. ….. …..
….. ….. …..
La produzione
• Produrre beni
• Produrre servizi
• Organizzazione come ente di produzione di beni e servizi
• La produzione per il mercato: l’impresa
Modi di produzione
• La produzione artigianale
• La produzione per flusso continuo
• La produzione su progetto
Le tre rivoluzioni industriali
1. Energia meccanica dal carbone (XVIII secolo)
2. Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, XIX secolo)
3. L’informatica (XX secolo)
4. Biotecnologie? Nanotecnologie? (XXI secolo)
Il fordismo
1. Organizzazione scientifica del lavoro
2. Intercambiabilità dei componenti (standardizzazione)
3. Catena di montaggio
Le curve di apprendimento
La pin factory di Adam Smith (1776)
Le curve di apprendimento
100%
tempo
Il fordismo “immateriale”
• La burocrazia
• Il taylorismo intellettuale
• Il “precedente”
Crisi del fordismo /1
• Nella produzione di beni: domanda sempre più imprevedibile (ciclo di vita) e differenziata
Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio) tempo
vendite
Crisi del fordismo /2
Nei servizi:
• Personalizzazione
• Differenziazione
• Evoluzione delle condizioni al contorno
• Flussi non costanti
Crisi del fordismo /3
Alexis de Toqueville(1835): “Cosa ci si potrà attendere da un uomo che ha impiegato vent’anni della sua vita a fare capocchie di spilli? … Egli non appartiene più a se stesso, ma alla professione che ha scelto …Egli diviene ogni giorno più abile e meno industrioso e si può dire che in lui l’uomo si degradi via via che l’operaio si perfeziona”
Operare per progetti
• Project, design e progetto
• Progetto: un insieme di attività integrate volte a conseguire uno o più obiettivi di qualità, in un certo tempo e con un limitato ammontare di budget e risorse a disposizione
• Project management: gestione per progetti
Funzioni aziendali
Acquisti Produzione
Marketing
Commerciale
Distribuzione
Ricerca & Sviluppo
Project management
Processo di innovazione
Processo di evasione degli ordini (logistica)
Le fasi temporali
• La pianificazione (cosa fare = WBS)
• La programmazione (quando fare)
• Il controllo (cosa si sta facendo)
• Il reporting (cosa si è fatto)
ProgettoProgettoRisorse Risultati
obiettivi
feedback
Meta - attività
• Budgeting: quanto costa (e quali ricavi)
• Scheduling: calendario della WBS
• Allocazione delle risorse: che fa che cosa
• Necessità di controllare l’avanzamento dei progetto in corso d’opera
• Il diagramma di Gantt
La variabile tempo
ProgettoProgettoRisorse Risultati
obiettivi
feedback
Un progetto da programmare:spaghetti aglio, olio e peperoncino
• Individuazione delle attività da svolgere: la WBS
A. Far bollire l’acqua
B. Salare l’acqua
C. Cuocere la pasta
D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino
E. Scolare la pasta
F. Condire la pasta
Quanto dura ogni attività?
A. Far bollire l’acqua = 4,5 min
B. Salare l’acqua = 1,0 min
C. Cuocere la pasta = 7,5 min
D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
E. Scolare la pasta = 1,0 min
F. Condire la pasta = 1,0 min
Il diagramma di Gantt
A
B
C
D
E
F
tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Durata complessiva stimata: 14,0 min
Il diagramma di Gantt
A
B
C
D
E
F
tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
nunc
Durata complessiva stimata: 14,0 min
Il diagramma di Gantt: quando si mangia?
A
B
C
D
E
F
tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
nunc
Durata complessiva; stima aggiornata: 15,0 min
Il limite del diagramma di Gantt
• Precedenze tra le attività:1. Perché abbiamo collocato una attività in un
certo istante?
2. Ci sono vincoli di dipendenza logica?
3. Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?
Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari
• Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate)
• Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una o più attività
• Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.
La tabella dei dati di partenza
Attività codice durata prec.
Inizio del progetto X 0,0 =
Far bollire l’acqua A 4,5 X
Salare l’acqua B 1,0 X
Cuocere la pasta C 7,5 A, B
Soffritto D 3,0 X
Scolare la pasta E 1,0 C
Condire la pasta F 1,0 D, E
Termine del progetto Y 0,0 F
Il diagramma C.P.M. (critical path method)
• Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)
Y
X
B
A
E
D
F
C
Quanto dura il progetto?
3 differenti cammini dall’inizio alla fine
Y
X
B
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0
7,5
3,0
1,0
1,0
0,0
1° cammino = 0,0+3,0+1,0+0,0=4,0
Y
X
B
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0
7,5
3,0
1,0
1,0
0,0
2° cammino=0,0+4,5+7,5+1,0+1,0+0=14
Y
X
B
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0
7,5
3,0
1,0
1,0
0,0
3° cammino=0,0+1,0+7,5+1,0+1,0+0,0=10,5
Y
X
B
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0
7,5
3,0
1,0
1,0
0,0
Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi
Y
X
B
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0
7,5
3,0
1,0
1,0
0,0
Gli scorrimenti ammissibili
• L’attività D (3 min.) è in parallelo con A+C+E (13 min.). Può pertanto ritardare di 13-3=10 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.
• Analogamente l’attività B (1 min.) è in parallelo con A (4,5 min.). Può pertanto ritardare di 3,5 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.
MS project: il diagramma di Gantt
ID Nome attività Durata
1 X. Inizio del progetto 0 m
2 A. Far bollire l’acqua 4,5 m
3 B. Salare l’acqua 1 m
4 C. Cuocere la pasta 7,5 m
5 D. Soffritto 3 m
6 E. Scolare la pasta 1 m
7 F. Condire la pasta 1 m
8 Y. Termine del progetto 0 m
12/03
12/03
8.58 8.59 9.00 9.01 9.02 9.03 9.04 9.05 9.06 9.07 9.08 9.09 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16
MS project: il reticolo CPMA. Far bollire l’acqua
Inizio: 12/03/04ID: 2
Fine: 12/03/04 Dur: 4,5 m
Ris:
B. Salare l’acqua
Inizio: 12/03/04ID: 3
Fine: 12/03/04 Dur: 1 m
Ris:
C. Cuocere la pasta
Inizio: 12/03/04ID: 4
Fine: 12/03/04 Dur: 7,5 m
Ris:
D. Soffritto
Inizio: 12/03/04ID: 5
Fine: 12/03/04 Dur: 3 m
Ris:
E. Scolare la pasta
Inizio: 12/03/04ID: 6
Fine: 12/03/04 Dur: 1 m
Ris:
X. Inizio del progetto
Data cardine: ven 12/03/04
ID: 1
Programmazione integrata
ID Nome attività Durata
1 X. Inizio del progetto 0 m
2 A. Far bollire l’acqua 4,5 m
3 B. Salare l’acqua 1 m
4 C. Cuocere la pasta 7,5 m
5 D. Soffritto 3 m
6 E. Scolare la pasta 1 m
7 F. Condire la pasta 1 m
8 Y. Termine del progetto 0 m
12/03
12/03
8.58 8.59 9.00 9.01 9.02 9.03 9.04 9.05 9.06 9.07 9.08 9.09 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16
tempo
Progetto A
Progetto B
Progetto C
Livellamento delle risorse
tempo
Progetto A: 2 unità
Progetto B: 3 unità
Progetto C: 1 unità
53 unità mese in 13 mesi
Livellamento delle risorse
tempo
Progetto A: 2 unità
Progetto B: 3 unità
Progetto C: 1 unità
53 unità mese in 17 mesi
Livellamento delle risorse
tempo
Progetto A: 2 unità
Progetto B: 3 unità
Progetto C: 1 unità
53 unità mese in 10 mesi
Gestione dei costi di progetto
• Cost estimating: costo globale del progetto (quanto costa?)
• Cost budgeting: tempificazione dei costi (quando li sosteniamo?)
• Cost control: controllo concomitante dei costi (stiamo rispettando il budget?)
Relazioni tra budget e controllo
• Il cost estimating è il “preventivo” complessivo
• Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo
• Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget
Misura concomitante dei costiProgettoProduzioneRisorse
budget
feedback
Budget / controllo dei costi
1° sem. (prev.)
1° sem. (cons.)
1° sem. (diff.)
2° sem. (prev.)
2° sem. (cons.)
2° sem. (diff.)
MdO 700 760 +60 830
Materiali 450 430 -20 500
Noleggi 250 265 +15 180
Totale 1.400 1.455 +55 1.510
Il cost accounting
• La contabilità dei costi ha lo scopo di correlare i costi alle singole fonti di ricavo (contrariamente alla contabilità generale, che considera i ricavi complessivamente).
• Esistono molteplici criteri di classificazione dei costi.
Per natura / tipologia
Costo dei materiali
Costo risorse umane
Costo impianti
Variazione scorte
Acquisti
Retribuzione immediata
Retribuzione differita
Consumi
Quote di ammortamento
Costi
Per riferimento temporale
Costi preventivi (standard)
Costi correnti
Costi consuntivi (effettivi o storici)
Costi
Utilità del costo standard: semplicità, “equità” nella distribuzione delle risorse (esempio: macchina nuova / ammortizzata)
Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi fissi
Volume di produzione
Costi
Ricavi
Costi fissi
N.B.: impresa monoprodotto
Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi variabili
Volume di produzione
Costi
Ricavi
Costi variabili
Costi fissi
Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi totali
Volume di produzione
Costi
Ricavi
Costi variabili
Costi fissi
Costi totali
Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: ricavi
Volume di produzione
Costi
Ricavi
Costi variabili
Costi fissi
Costi totali
Ricavi
Il diagramma di redditività
Volume di produzione
Costi
Ricavi
Costi variabili
Costi fissi
Costi totali
Ricavi
Punto di pareggio
Costi =
Ricavi
• Negozio di t-shirt
• Quale risultato d’esercizio per 500 t-shirt/anno?• E per 4.000?• Quante t-shirt/anno per il pareggio?
Diagramma di redditività: esercizio
Fitto locale € 1.500 Al mese
Stipendio commesso € 1.200 Al mese
Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre
T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna
T-shirt (vendita) € 25 Cadauna
Per centro di costo
• Costi diretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che coincide con un centro di profitto
• Costi indiretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che non coincide con alcun centro di profitto
Contabilità industriale
Prodotto A Prodotto B Totale
Ricavi 1.000 2.000 3.000
Costi diretti 800 1.850 2.650
Costi indiretti 300
Contabilità industriale a costi diretti (direct costing)
Prodotto A Prodotto B Totale
Ricavi 1.000 2.000 3.000
Costi diretti 800 1.850 2.650
Margine contributivo 200 150 350
Costi indiretti 300
Utile 50
Contabilità industriale a costo pieno (full costing)
Prodotto A Prodotto B Totale
Ricavi 1.000 2.000 3.000
Costi diretti 800 1.850 2.650
Costi indiretti 100100 200200 300
Costi totali 900 2.050 2.950
Utile 100 -50 50
• Negozio di t-shirt e di camicie
• Nel 2003 vendute 3.000 t-shirt e 2.000 camicie• Risultato ? (Direct costing e full costing)
Contabilità industriale: esercizio
Fitto locale € 1.500 Al mese
Stipendio commessi € 2.500 Al mese
Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre
T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna
T-shirt (vendita) € 25 Cadauna
Camicia (acquisto) € 30 Cadauna
Camicia (vendita) € 55 Cadauna
L’activity based costing (ABC)
• Nelle imprese tecnologicamente più avanzate i costi indiretti tendono ad essere sempre maggiori.
• Ne deriva l’esigenza di elaborare forme evolute di “full costing”.
• Ciò avviene attraverso l’individuazione di “drivers” (causali di costo) riferiti alle attività.
Il costo pieno con l’ABC
Costo risorsa 1
Costo risorsa 2
Costo risorsa 3
Costo attività iii
Costo attività iv
Costo attività i
Costo attività ii
Costo pieno prodotto A
Costo pieno prodotto B
Resourse drivers
Activity drivers
Esempio: negozio di parrucchiere
Costo
lavorante 1Costo
lavorante 2Costo
shampoo
Lavaggio capelli
Applicazione shampoo
Pettinare capelli
Tagliare capelli
Solo taglio Taglio e shampoo
Resourse drivers
Activity drivers
minuti minuti centilitri
€ €
Il progetto come investimento
• Fenomeni finanziari: gli esborsi precedono gli incassi
• Fenomeni economici: i benefici (futuri) superano i costi (attuali)
Bud
get
di p
roge
tto
Durata del progetto
Cos
to m
ensi
le
Decisioni di spesa e costi di competenza
Bud
get
di p
roge
tto
Durata del progetto
decisione di spesa
spesa
(curva ad S)
Curve di avanzamento progetto
• BCWS (budgeted cost of work scheduled): costo da budget del lavoro previsto.
• ACWP (actual cost of work performed): costo effettivo del lavoro realizzato.
• BCWP (budgeted cost of work performed): costo da budget del lavoro effettivamente realizzato.
Cost control: analisi degli scostamenti dal budget
BCWS
costi
tempinunc
BCWP
ACWP variazione di costo
“ritardo” (in €)
ritardo a finire
mag
gior
co
sto
a fin
ire
Un esempio
• Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 10 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno.
• BCWS = 10*30.000 = 300.000
• ACWP = 9*35.000 = 315.000
• BCWP = 9*30.000 = 270.000
Un esempio
BCWS = 300.000
costi
tempinunc
BCWP = 270.000
ACWP = 315.000
variazione di costo = 45.000 €
“ritardo” = 30.000 €
ritardo a finire
mag
gior
co
sto
a fin
ire
Analisi degli scostamenti
unità di risorse impiegate
cost
o un
itario
del
la r
isor
sa
costo preventivato (Bcws)
costo consuntivato (Acwp)
prezzi
efficienza
Valutazione degli investimenti• P.B.P. (Pay Back Period): tempo dopo il
quale gli incassi pareggiano i costi
• P.B.P.: approssimato o attualizzato
ricav
i
P.B.P.
L’attualizzazione
• Valore attuale di un incasso futuro F:
VA = F
(1 + i)n
V.A.N. e T.I.R.
• V.A.N. (Valore Attuale Netto): somma algebrica dei flussi di cassa negativi (uscite) e positivi (entrate) attualizzati (di solito alla data della decisione di investimento).
• T.I.R. (Tasso Interno di Rendimento): valore del tasso di interesse i che rende nullo il V.A.N.
Esempio: tre progetti
Flussi Progetto A Flussi Progetto B Flussi Progetto C Coeff.att.
i = 6% Non att. Attualizz. Non att. Attualizz. Non att. Attualizz.
1° anno 0,9434 -30.000 -28.302 -60.000 -56.604 -10.000 -9.434
2° anno 0,8900 5.000 4.450 -30.000 -26.700 0 0
3° anno 0,8396 10.000 8.396 20.000 16.792 10.000 8.396
4° anno 0,7921 20.000 15.842 50.000 39.605 20.000 15.842
5° anno 0,7473 15.000 11.210 50.000 37.365 10.000 7.473
6° anno 0,7049 10.000 7.049 40.000 28.196 0 0
Val. netto 30.000 70.000 30.000
V.A.N. 18.645 38.654 22.277
T.I.R. 25,1% 19,1% 61,8%
P.B.P.
Attualizz.
quasi
4 anni
4 anni
e 9 mesi
3 anni e 1
mese
Il Project Financing
• Corporate Financing: esamina l’impresa, come soggetto in grado di offrire garanzie
• Project Financing: esamina il progetto, come processo in grado di generare redditi
Il Project Financing è un’operazione in cui:
• L’inziativa economica è affidata ad una società di progetto (Special Purpose Vehicle: S.P.V.)
• I finanziatori valutano principalmente la capacità della S.P.V. di produrre ricavi in grado di pagare il debito
• Le garanzie principali sono soprattutto di natura contrattuale
Il “ring fence”
• Mira alla separazione economica e giuridica tra il progetto ed i suoi promotori
• Si realizza attraverso la costituzione della Special Purpose Vehicle (S.P.V.)
• Separa la vita della S.P.V. (e del progetto) da quella dei promotori
• Separa i debiti della S.P.V. da quelli dei promotori
Tipologie di Project Financing
• B.O.T. : Build, Operate and Transfer• B.O.O. : Build, Operate and Own
• “Caldo” : ripagato dall’incasso delle tariffe per l’uso di opere pubbliche
• “Freddo” : ripagato da altri benefici privati
• “Puro” : senza intervento finanziario pubblico• “Misto” : con intervento finanziario dell’ente pubblico
Il piano economico-finanziario
• Costi: più bassi possibile (eventuale conflitto di interessi promotore/finanziatore)
• Stima di costi, tempi e ricavi attendibile (risk analysis e risk management)
Le garanzie Reali Contrattuali Di rivalsa
Project Financing: Without recourse (garantisce solo la
S.P.V.) Limited recourse (garantiscono anche
altri: promotori, enti pubblici, ecc.)
Limitazione /trasferimento del rischio
Sui costi/tempi di realizzazione:
“chiavi in mano a forfait”
“supply or pay”
Sui ricavi:
“take or pay”
“price cap” (authority di settore)
Le condizioni di applicabilità
• Dimensione adeguata• Promotori affidabili• Tecnologie mature• Rischio ripartibile / accettabile• Prodotto-servizio standardizzato• Domanda ampia• Domanda rigida
Gli attori
• Autorità pubbliche
• Promotori
• Finanziatori
• Consulenti (asseveratori)
• Costruttori
• Clienti
Le autorità pubbliche (eventuali)
• Promuovono il progetto
• Rilasciano garanzie
• Regolano i contratti
• Forniscono capitale (finanziamenti a fondo perduto e/o agevolati)
I promotori
• Promuovono l’iniziativa
• Costituiscono la S.P.V.
• Forniscono il capitale di rischio
I finanziatori
• Valutano il progetto
• Forniscono il capitale di rischio e/o quello di prestito
Le fasi del project financing
• Identificazione (proposta, fattibilità, progettazione, negoziazione)
• Implementazione (finanziamento, realizzazione)
• Gestione (ricavi, servizio del debito)
Promotore privato
Confronto con la P.A.
Promotore pubblico
Sviluppo progetto Sviluppo progetto
Necessitano fondi pubblici?
Adeguati benefici pubblici?
Fondi pubblici disponibili?
Necessitano aree pubbliche?
Aree pubbliche disponibili?
Avvio progetto
sì no
sì
sì
sì
sì
Ridefinizione progetto
no
no
nono
I contenuti del progetto• Informazioni generali• Mercato• Promotori• Costo• Tecnologia• Impatto ambientale• Quadro istituzionale• Piano finanziario• Struttura economica• Contratti• Rischi e garanzie
Securitization
Ovvero cartolarizzazione dei crediti: sostituzione dei finanziamenti bancari con emissione di titoli di credito collocati sui mercati finanziari
Security package
• Complesso di accordi, contratti, impegni e garanzie tendenti a minimizzare e ripartire i rischi (prevalentemente dei finanziatori)
Tipologie di rischio• Rischi generali Soggettivi Finanziari Politici e legali Ambientali e di forza maggiore• Rischi progettuali di costruzione Design Geologici Tecnologici• Rischi progettuali di gestione Di mercato (domanda) Di mercato (offerta) Di manutenzione e gestione
Il sistema delle garanzie contrattuali
Suretyship
Obligee(Project Owner)
Principal(Construction Company)
Surety(Bonding Company)
Le differenze tra suretyship ed assicurazione
Surety Bond Assicurazione
Accordo di garanzia (tre parti)
Accordo di indennizzo (due parti)
Non prevede perdite Perdite previste
Il premio remunera il credito
Il premio remunera le perdite statisticamente previste
Il costruttore conserva il rischio
Il costruttore trasferisce il rischio
Non cancellabile Cancellabile
Tipologie di bond• Bid Bond: garanzia di rispetto dell’offerta• Performance bond: garanzia di performance• Payment bond: garanzia del pagamento di terzi• Maintenance bond: garanzia di prodotto/manutenzione• Supply bond: garanzia di fornitura • Completion bond:garanzia nei confronti del primo
prestatore• Dual obligee bond: garanzia a favore di più soggetti• Bond non contrattuali
Performance bond negli appalti pubblici in Italia
• Garanzia globale di esecuzione
• Art. 30, c. 7/bis L. n°109/94
• Bozza di regolamento
IL PROJECT FINANCING IMMOBILIARE PUBBLICO
Impresao imprese S.P.V.
Proposta “chiavi in mano”
Surety
Amministrazione
Finanziatori
Area di proprietà della S.P.V.Progetto dell’impresa/e
Concessione edilizia alla S.P.V.
Contratto di locazionee/o leasing
e/o vendita di cosa futuraCongruità del prezzo
eventuale
Alcuni esempi italiani
• Caserme dei VVF
• Caserme dei CC
• La scuola della GdF a Bari
• Il maxipiano delle caserme GdF (732.000.000 €)
PROJECT FINANCING PER OOPP(Merloni/ter)
Impresao imprese
Finanziatori
Società di gestione
Promotore ex art 37-bis
L.109/94Proposta Amministrazione
Surety
eventuale
La concessione di costruzione (e gestione)
• L’esperienza delle autostrade
• La L n°584/77
• La L n°109/94 (e successive modificazioni)
L. n°109/94 (e successivi aggiornamenti):
• Art. 14: programmazione dei LLPP
• Art. 19: concessione di costruzione e gestione
• Art. 20: scelta del contraente
• Art. 2 (comma 4 e 4-bis): obbligo di appalto per le opere non realizzate in proprio
La L n°109/94 e il Project Financing
• Art. 37-bis: il promotore• Art. 37-ter: valutazione della proposta• Art. 37-quater: indizione della gara• Art. 37-quinques: società di progetto• Art. 37-sexies: emissione di obbligazioni• Art. 37-sepities: risoluzione• Art. 37-octies: subentro• Art. 37-nonies: privilegio sui crediti
I contenuti della proposta (Art. 37-bis)• Studio di inquadramento territoriale e ambientale• Studio di fattibilità• Progetto preliminare• Bozza di convenzione• Piano economico-finanziario (asseverato da un istituto di credito)• Specificazione delle caratteristiche del servizio e della gestione• Prezzo (eventuale, nel caso di servizi a prezzi amministrati)• Tempo di esecuzione dei lavori• Rendimento• Durata della concessione• Modalità di gestione, livello e criteri di aggiornamento delle tariffe• Garanzie offerte all’amministrazione aggiudicatrice• Eventuali ulteriori elementi
Alcuni punti controversi
• Contributo a fondo perduto
• “Conflitto di interessi” promotore/esecutore
• Scarse garanzie per il promotore/ideatore
Infrastrutture SpA• Il ruolo di ISpA nel finanziamento di
OOPP
S.P.V.Pubblica
Amministrazione
Banche
ISpA
Finanziamento a medio termine
Contributo a fondo perduto
Finanziamento a lungo termine
L’INTERVENTO SUI CENTRI STORICI
• nRicavi
Costi
Dimensione del progetto
Costo
Ricavo
Le Società di Trasformazione UrbanaD. Leg. 18/8/2000 n°267, Art. n° 120.
• 1. Le città metropolitane e i comuni, anche con la partecipazione della provincia e della regione, possono costituire società per azioni per progettare e realizzare interventi di trasformazione urbana, in attuazione degli strumenti urbanistici vigenti. A tal fine le deliberazioni dovranno in ogni caso prevedere che gli azionisti privati delle società per azioni siano scelti tramite procedura di evidenza pubblica.
• 2. Le società di trasformazione urbana provvedono alla preventiva acquisizione delle aree interessate dall'intervento, alla trasformazione e alla commercializzazione delle stesse. Le acquisizioni possono avvenire consensualmente o tramite ricorso alle procedure di esproprio da parte del comune.
• 3. Le aree interessate dall'intervento di trasformazione sono individuate con delibera del consiglio comunale. L'individuazione delle aree di intervento equivale a dichiarazione di pubblica utilità, anche per le aree non interessate da opere pubbliche. Le aree di proprietà degli enti locali interessate dall'intervento possono essere attribuite alla società a titolo di concessione.
• 4. I rapporti tra gli enti locali azionisti e la società per azioni di trasformazione urbana sono disciplinati da una convenzione contenente, a pena di nullità, gli obblighi e i diritti delle parti.
LA SPV: LA SOCIETA’ DI TRASFORMAZIONE URBANA
S.T.U.
Consorzi di Imprese
Imprese
Altriprivati
Comune
ProvinciaRegione
Acquisizioneconsensuale
immobili
Espropri
Intervento Vendita
Utile della S.T.U.
UN ESEMPIO: SIMULAZIONE DI UN INTERVENTO S.T.U. A MOLFETTA (BA)
y = -3E+11x3 + 7E+11x2 + 1E+11x
y = 2E+11x
L. 0,00
L. 100.000.000.000,00
L. 200.000.000.000,00
L. 300.000.000.000,00
L. 400.000.000.000,00
L. 500.000.000.000,00
L. 600.000.000.000,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
prodottocostiPoli. (prodotto)Lineare (costi)