Marketing Revealed: Challenging the Myths

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11 1

Одна из наиболее практичных книг по маркетингу за последние годы

Автор – профессор CEIBS, бизнес-школы №1 в Китае

Книга переведена на пять языков мира

Уильям Бюргерс (Willem Burgers) – профессор стратегии и маркетин-га, почетный глава кафедры China Europe International Business School (Шанхай), автор книги «Маркетинг, которого вы никогда не знали» (2004 г.). Его перу принадлежат множество статей, опубликованных в лучших международных академических изданиях, таких как Strategic Management Journal, International Management Review, China Business Review и др. Уильям Бюргерс занимается консалтингом и обучающими корпоративными маркетинговыми программами в Азии, Европе и США. Является членом редакционного совета влиятельного в Китае издания International Journal of China Marketing.

ОТКРОВЕНИЯ МАРКЕТИНГА

Уильям Бюргерс

Разоблачая мифы

ОТКРОВЕНИЯ МАРКЕТИНГА

Уильям Бюргерс

Разоблачая мифы

2

Основная идеяУильям Бюргерс несколько десятилетий сотрудничал с различными компаниями, однако редко встречал маркетологов, точно понимающих, чем они должны заниматься. Зачастую этого не знают даже генеральные директора их компаний. Не так легко быть профессионалом в маркетинге – для этого нужны фундаментальные специализированные знания и нестандартное мышление.

Автор делится своими знаниями о маркетинге и показывает, как с их помощью улучшить результаты деятельности компании. Он ставит под сомнение привычные действия и ищет новые решения различных аспектов бизнеса – от создания продукта до ценообразования и дистрибуции.

Бытует мнение, что заниматься маркетин-гом можно, ничего о нем не зная. К примеру, разве сложно заниматься рекламой? Нужно просто показать продукт, заставить девушек петь, ребенка – улыбаться, добавить трога-тельную музыку – и получится замечательная реклама! Поскольку результаты маркетинго-вых мероприятий зависят от многих факторов, маркетологам довольно просто скрыть свои промахи как от других, так и от самих себя.

Кроме того, принято считать, что в марке-тинге не бывает правильных и неправильных ответов. Например, зачем маркетологу знать, на сколько нужно увеличить продажи, чтобы снижение цен не уменьшило прибыльность компании?

Маркетинговые R&D1

Одна компания, лидер химической отрас-ли, ежегодно тратит более миллиона евро на лабораторные исследования. Однако ее

представители не смогли сказать, сколько компания тратит на маркетинговые R&D, по-скольку не поняли сути вопроса. Не смогли они ответить и на более простые вопросы. Например, кто больше продает – рослые или невысокие продавцы? Если клиент – женщи-на, то кому лучше пойти на встречу с ней – мужчине или женщине? Сколько человек должно быть задействовано в демонстрации продукта – один, двое, пятеро? Маркетологи не знали и этого. Поймет ли целевая аудито-рия рекламу, на которую вы собираетесь по-тратить $50 млн, захочет ли она покупать ваш товар после ее просмотра? Маркетологи 55 из 100 крупнейших рекламодателей США не знают ответов на эти вопросы.

Маркетинговые R&D полностью отсутствуют в целых отраслях. Ни маркетологи, ни гене-ральные директора не относят R&D к функци-ям маркетинга. Почему же многие компании и отрасли избегают маркетинговых R&D, даже не имея представления об их возможностях?

1 R&D (research and development) – с англ. «исследования и разработки».

Откровения маркетинга


Разве сложно, к примеру, выяснить: возмож-но, если ваши компьютеры начать выпускать в розовом цвете, они будут продаваться лучше и по более высокой цене? Основные причины подобного равнодушия к исследованиям в маркетинге следующие:

1) Маркетинг-менеджеры не знают, что такое маркетинговые R&D.

2) Маркетинг-менеджерам не нравятся идеи, которые придумали не они.

3) Маркетинг-менеджеры полагают, что ис-пользование маркетинговых R&D опасно для их карьеры.

Краеугольный камень в создании условий для маркетинговых R&D – корпоративная культура. Спросите себя: поощряются ли в вашей ком-пании эксперименты и новые идеи маркетинг-менеджеров? Какова реакция на ошибки сотрудников? Безусловно, вашим бухгалтерам нельзя совершать ошибок, но маркетологам их не избежать. Не допускайте, чтобы марке-тинговые R&D похоронили чью-либо карьеру.

Особенно важно развивать маркетинговые R&D в технических отраслях, где практически отсутствует сама идея рынка и маркетинга. К примеру, на рынке медицинских препаратов предлагается женский контрацептив «Диа-на-35», который также устраняет угри. Он ориентирован преимущественно на молодых женщин, девушек-подростков с проблемной кожей. Однако, судя по названию, лекарство предназначено скорее для Дианы, которой 35, а вовсе не 21 год. Оказывается, что число «35» означает, что в препарате содержится 35 мг этинилэстрадиола. Этот пример может вызвать улыбку у маркетологов, но не у фар-мацевтов. Они ориентированы на технические характеристики своего товара, но забывают о том, что эффективность лекарства (а значит, и уровень его продаж) зависит, в том числе, и от доверия к нему потребителя. Значение имеет и

то, насколько добросовестно пациент его при-нимает. Например, если он читает в инструк-ции, что лекарство нужно принимать один раз в день, его интересует, нужно это делать утром или вечером, после еды или до нее. Врач мо-жет сказать, что это не имеет значения, но на самом деле это не так. Если вы укажете в инструкции, что препарат следует принимать утром, сразу после того как вы почистили зубы, пациент соотнесет прием лекарства с привыч-ной процедурой и, возможно, станет более усердно придерживаться схемы, что в резуль-тате повлияет на эффективность лекарства.

Ежегодно фармацевтические компании теря-ют огромные деньги из-за преждевременного

прек ра щен и я приема ле -карств пациентами. Возмож-но, исследования того, как помочь больным прилежно принимать лекарства, могли бы не только спасти жизни,

но и повысить ваши продажи.

Сколько еще вопросов остаются незаданны-ми! Подойдет ли для компьютера розовый цвет? А для стиральной машинки? Стоит ли оказывать ремонтные услуги на дому? Станут ли пациенты более лояльными к лекарству, если посоветовать принимать его утром? Что происходит с продуктом, когда он покида-ет вашу компанию? Проведите собственные маркетинговые R&D, чтобы получить ответы на все эти вопросы.

Дао маркетинга: шесть способов взглянуть на вещи глазами клиентаДао маркетинга – это способность видеть мир глазами клиента. Безусловно, полностью добиться такого невозможно – для этого мы должны знать не больше клиента. А ведь мы информированы гораздо лучше, чем он – и о своем продукте, и о своей компании. Вспом-ните, как искренне мы удивляемся, когда знаем ответ на загадку, а остальные все еще думают над ней.


«ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ ПРАВИЛА, СНАЧАЛА СЛЕДУЕТ ИХ ИЗУЧИТЬ»

4

Второй причиной непонимания нами клиен-та является то, что мы живем в другом мире и сознательно не хотим ставить себя на место клиента. Любой сотрудник мобильной ком-пании бесплатно получает сотовый телефон и не платит за звонки. Топ-менеджеры ав-томобильных компаний бесплатно пользу-ются служебными машинами. Билл Гейтс не тратил время на расшифровку сообщений об ошибках системы. У большинства руководи-телей нет опыта потребления собственного продукта или услуги. В результате компании много рассуждают о клиентах в своих ре-кламных кампаниях, ставят их во главу своих миссий и визий, но дальше этого не идут – они продолжают жить, как прежде. К при-меру, банки работают по графику, удобному только им самим: открываются, когда мы уже пришли на работу, и закрываются, когда мы еще в офисе.

Однажды компания Dell стала платить сво-им операторам технической поддержки за количество звонков, принятых ими за день. Это привело к тому, что клиенты не получа-ли исчерпывающих ответов и им приходи-лось звонить снова и снова. Конечно, если бы Майкл Делл пользовался своей службой технической поддержки всякий раз, когда у него возникают проблемы с компьютером, этого бы не произошло. Представьте себе, что ему пришлось бы прождать 30 минут, а затем получить ответ оператора вроде: «Попробуй-те отформатировать свой жесткий диск еще раз и перезвоните нам, если это не поможет».

Можно подумать, что Майкл Делл не ценит времени людей, приносящих прибыль его компании. На самом деле причина в другом: нам трудно понять то, чего мы не испытали. Заниматься маркетингом, не видя того, что видит клиент, – все равно что водить авто-мобиль с повязкой на глазах. В своей книге Бюргерс предлагает шесть способов «снятия повязки с глаз»:

Следует сделать• Провести собственные

маркетинговые R&D.

• Стать клиентом собственной компании.

• Определить критерии своего «замечательного» клиента.

Стоит задуматься• Есть ли у маркетологов

вашей компании право на ошибку?

• Ваш маркетинг больше опирается на интуицию или на профессиональные знания?

• Действительно ли вы видите свою компанию глазами клиентов?


«ДАО МАРКЕТИНГА – ЭТО СПОСОБНОСТЬ ВИДЕТЬ МИР ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА»


одна из причин, почему показатели про-даж Container Store в три раза превышают средний показатель по отрасли.

4.Попроситевашихклиентовпомочьвамвуправлении. Кто может помочь вам понять клиентов лучше, чем они сами? Приглашай-те их на свои собрания, пусть они участвуют во встречах с рекламными агентствами. И, конечно же, попросите их оценить вашу рекламу прежде, чем вы потратите на нее тысячи долларов.

5.Станьтеклиентомсобственнойкомпании.Вынесите урок из печального опыта Dell – позвоните в собственную службу техниче-

ской поддержки и попро-сите о помощи. Поживите в собственном отеле. Однаж-ды, вспоминает Бюргерс, он остановился в отеле и попро-сил принести ему лед. Работ-ник отеля любезно сделал

это, а через пять минут пришел за пустым ведерком. Еще через пять минут он снова принес полное ведерко льда. Но почему он не принес новое ведерко, когда забирал старое? Вероятно, собственник отеля оста-навливался в другой гостинице или другом номере, где есть холодильник со льдом. Еще более впечатляющей была картина в другом отеле: сотрудник обслуживающего персонала принес в номер полное ведро льда и начал медленно перекладывать лед ложкой из одного ведерка в другое.

6.Станьтеклиентомвашегоконкурента. В пекинском отеле Shangri-La каждый день в 17:00 в вашу комнату приносят лед. Возможно, это более затратно для отеля, зато хруст тающего льда навевает мысль: а не выпить ли вам замечательного виски со льдом? Может быть, руководство отеля вы-яснило, что таким образом удается продать больше напитков из мини-бара? Предло-жите нечто подобное вашему маркетологу и проследите за его реакцией. Если он ста-нет возражать, что в вашем бизнесе это не сработает – увольте его. Хороший маркето-лог предложит опробовать эту идею, ска-жем, на двух этажах отеля, а затем оценить

1. Научитесьвидетьреальность. Однажды в кабинете генерального директора ком-пании, которую он консультировал, Уильям Бюргерс увидел стеклянный стенд. На нем была разложена продукция компании, под-свеченная разными лампами. Неужели ди-ректор действительно думал, что продукция его компании выглядит именно так?! Одной из рекомендаций для этой компании было разместить в офисе реальную полку су-пермаркета, куда рядом со своей продук-цией положить и товары конкурентов. Это не только помогло бы руководству более объективно смотреть на свой продукт, но и показало бы сотрудникам, что их босс хочет знать о реальном положении дел.

2.Поговоритесбывшимиклиентами. Боль-шинство из них остались недовольны про-дуктом/услугами вашей компании, поэтому перешли к вашим конкурентам или же от-казались от продукта/услуги совсем. Раз-говор с ними вряд ли будет приятным, зато многому вас научит. Почему они отказались от вашего продукта? Что вам следует де-лать по-другому? Ведь журналисты знают, что интервью получится куда интереснее, если взять его не у нынешней жены пре-зидента, а у бывшей.

3.Наймитенесколькихсотрудниковизчис-лаклиентов. Container Store продает ящи-ки и другие предметы, которые помогают людям организовать свое пространство. Возможно, такие товары наиболее при-влекательны для особого типа людей, ко-торые ценят упорядоченность? Учитывая это, компания ищет сотрудников именно такого склада. Если работники компании встречают клиентов, которые потенциаль-но могут пригодиться компании, они за-полняют на них рекрутинговые карточки, а затем приглашают их на собеседование в компанию. За каждого нанятого клиента сотрудники получают бонус. Возможно, это


«МНОГИЕ КОМПАНИИ НЕ ИМЕЮТ ПОНЯТИЯ, СКОЛЬКО И КАКИХ КЛИЕНТОВ ОНИ ТЕРЯЮТ»

6

ее эффективность. Ведь этот эксперимент, как и многие новые идеи, почти не стоит денег.

Никто не любит нас так, как мы сами. Это ка-сается всех, в том числе и ваших клиентов. Чтобы посмотреть на себя их глазами, исполь-зуйте приведенные выше методы.

Замечательные клиентыОдна из основных задач маркетинга – привле-чение «замечательных клиентов». Но как их найти? Если вы хотите оценить перспективы компании, оцените ее клиентов. Как вы думае-те, какая компания находится в более выгодном положении – та, средний возраст клиентов ко-торой составляет 70 лет или 20? Какой клиент более ценен – постоянный или тот, кто выбирает ваш товар лишь время от времени? Насколько счастлива компания BMW, когда ее автомобиль покупает Том Круз? Если у вас замечательные клиенты (наиболее платежеспособные, имею-щие больше шансов выжить или менее затрат-ные в обслуживании и др.), ваши перспективы, скорее всего, тоже замечательны.

Компаниям следует определять и измерять важные характеристики клиентов, а марке-тингу – работать над тем, чтобы сохранять и улучшать их качественные характеристики. Поиск лучшей цены на ваш продукт – тоже задача маркетинга, которая является след-ствием работы с лучшими клиентами.

Когда в следующий раз у вас возникнут проб- лемы с дебиторской задолженностью, не спе-шите возлагать вину на финансовый отдел. Может быть, это ваш маркетинговый отдел решил не утруждать себя и работать с кли-ентами, которых никто другой на рынке об-служивать не хочет? Установите бонусы за привлечение не нового, а ценного клиента. Измеряйте успешность компании не только количеством проданных товаров или услуг, но и «качеством» людей, их купивших.

Здравый смысл подсказывает нам, что в си-туации, когда спрос превышает предложение,

маркетинг не нужен. Может также показаться, что маркетинг менее важен на рынках, где то-вар сложно дифференцировать. Но это не так. Рассмотрим пример. Компания А и компания Б продают товар широкого профиля. Компания А упразднила маркетинг и продает свой товар всем, кто согласен за него платить. Компания Б поет дифирамбы лучшим клиентам компа-нии А, предлагая им бесплатную поставку, если понадобится. Кроме того, компания Б прекратила обслуживать худших клиентов, поскольку затраты на работу с ними слишком высоки. Им пришлось обратиться в компанию А. Со временем лучшие клиенты компании А перешли к компании Б; издержки первой ра-стут, но она не знает, почему, ведь исследова-ния о взаимосвязи маркетинга и финансовых результатов не проводились.

Здравый смысл ошибается: маркетинговые усилия имеют еще большую ценность, если спрос превышает предложение. Кроме того, они помогают дифференцироваться даже тог-да, когда продукт имеет мало отличий.

Новые подходы к сегментацииСтандартный подход к сегментации пред-лагает нам определить возраст, пол, доходы, психологический портрет клиентов и раз-делить рынок согласно этим параметрам. В этом подходе нет ничего неправильного. Но более эффективный путь – определить, какие клиенты на рынке являются самыми быстро-растущими, занимают лидирующие позиции и наименее чувствительны к цене. Далее определите демографические данные о них – возраст, пол, место проживания и т.д. Поду-майте, как сделать их счастливыми. И, нако-нец, осчастливьте их!

Задача маркетинга состоит не в том, чтобы определить, чего хотят клиенты, и удовлетво-рить их. Важнее понять, какие клиенты нужны вашей компании, чтобы ближайшие пять лет хорошо себя чувствовать, а уж потом – понять их потребности и удовлетворять их. Это поз- волит тратить 100% ваших усилий на те 10% рынка, которые вам наиболее интересны. Вы



другие средства гигиены уже сегментирова-ны? Ваш отдел маркетинга может заняться сегментацией и созданием новых рынков.

Дыра в вашем ведреПредставьте, что вы пришли утром на работу и не обнаружили компьютера на своем рабо-чем месте. Что вы будете делать? Немедленно обратитесь в службу охраны компании, веро-ятно, вызовете полицию? Будете расспраши-вать сотрудников: кто последний видел ваш компьютер, когда выходил из офиса, в кото-ром часу это произошло? Письма с предупре-ждением быть осторожными будут разосланы всем сотрудникам. Возможно, во время обе-денного перерыва служба охраны прикует компьютеры к рабочим столам.

Но что произойдет, если вы потеряете клиен-та? Он купил автомобиль в вашем салоне, а за следующим обратился в другой. Он четыре раза поужинал в вашем ресторане и больше не пришел. Где же письма всем сотрудникам? Где расследования?

Многие компании не имеют по-нятия, сколько и каких клиентов они теряют. На самом же деле бывшие клиенты никуда не ис-чезают. Они прису тс твуют на рынке, тихо работая против вас

и говоря своим друзьям: «Раньше я покупал все у компании А, но теперь я покупаю все у компании Б». Даже самая дорогостоящая рек- ламная кампания вряд ли сможет противо-стоять таким комментариям.

Подсчитайте, какой процент клиентов поки-дает вашу компанию ежегодно, и постарай-тесь уменьшить это число хотя бы наполовину. Уменьшая количество потерянных клиентов, вы умножаете прибыль компании, так как увеличиваете ценность удержанных клиентов. Но будьте внимательны, стараясь удержать ваших клиентов. Многие так называемые кампании лояльности на самом деле пре-вращаются в подкуп. Некая ювелирная ком-пания провела эксперимент. Одним клиентам, которые долгое время ничего не приобретали, звонили и благодарили их за приверженность

сможете «снять сливки», если сконцентри-руетесь на лучших представителях рынка, в то время как неразборчивые игроки будут за-ниматься всеми подряд.

Еще один новый подход к сегментации пред-лагают Джон Росситер и Ларри Перси в сво-ей книге «Реклама и продвижение товаров». Разделите рынок на несколько категорий в зависимости от отношений, которые сложи-лись у вас с той или иной группой клиентов:

1) Лояльные клиенты, которые используют только ваш бренд.

2) Перебежчики, которые используют и ваш, и другие бренды.

3) Перебежчики, которые используют другие бренды, но не ваш.

4) Лояльные клиенты, которые используют только один бренд – вашего конкурента.

5) «Непользователи» продукта.

Эта схема напоминает нам о том, что для раз-ных групп клиентов нужно применять разные подходы. Не стоит говорить лояльным к вам клиентам: «Попробуйте – вам понравится!»

Но самый верный способ наилучшим обра-зом использовать свои ресурсы и стать лиде-ром в своем сегменте – создать собственный сегмент. Для этого вам опять понадобятся маркетинговые R&D. Компания Chrysler не изобрела мини-вэн, а Volkswagen – изобрела. Но Chrysler создала сегмент «активных ма-мочек», которые возят своих детей на спор-тивные занятия. Компания Miller не изобрела низкокалорийное пиво – она изобрела рынок молодых профессионалов, которые употреб-ляют легкое пиво. А сколько еще сегментов не открыто? Например, почему нет зубной па-сты для мужчин и для женщин, в то время как


«ЛУЧШИЙ СПОСОБ СТАТЬ ЛИДЕРОМ В СВОЕМ СЕГМЕНТЕ – СОЗДАТЬ СВОЙ СЕГМЕНТ»

8



компании. Других клиентов тоже благодари-ли, но добавляли при этом, что им могут сде-лать особую скидку. В результате от первой группы клиентов последовало больше зака-зов, чем от второй. Если вы должны платить клиентам за то, чтобы они снова обратились к вам после знакомства с вашим товаром или услугой, – у компании проблемы. Гораздо лучшей выглядит идея создания таких от-ношений, которые не хочется разрывать. По-пробуйте, к примеру, поменять свой банк или телефонного оператора.

Из всех клиентов (потенциальных, настоящих и бывших) наиболее пристальное внимание следует уделять бывшим. Вы узнаете о себе важную информацию и сможете стать лучше, если сумеете их вернуть и узнать, почему они ушли. А это обеспечит вам удержание суще-ствующих клиентов и привлечение новых.

О рекламе и ее создателяхКогда вы думаете о своей компании, то пред-ставляете своего босса, сотрудников, офис. Но когда клиент думает о вашей компании, он видит перед собой вашу рекламу, упаков-ку, продавцов. Ваши маркетинг-менеджеры или креативное агентство создают рекла-му месяцами, а клиент тратит на просмотр

ролика всего несколько секунд. Вы живете в разных реальностях со своими клиентами, смотрите на вещи совершенно по-разному. Поэтому следует запомнить: вы не можете сами создать хорошую рекламу для вашего клиента.

Например, рекламный слоган одной канад-ской страховой компании звучит так: «Вы находитесь в центре нашего внимания не-зависимо от того, в каком угловом офисе вы находитесь». Больше никакой информации! Разве что размытое изображение двух зда-ний на заднем плане. Реклама никоим обра-зом не сообщает, чем занимается компания, что за продукт она предлагает. Вряд ли кли-енты увидят дополнительные объяснения, написанные мелким шрифтом в углу. Иссле-дования показывают, что люди в пять раз чаще обращают внимание на заголовки, чем

на остальной текст. Поэтому если в заголовке нет назва-ния фирмы и информации о том, что вы продаете, скорее всего, клиенты этого так и не у знают. Очевидно, упо-мяну тая реклама отражает

восприятие сотрудников компании, и созда-ется впечатление, что она адресована только им. Если же вы хотите создать хорошую ре-кламу, адресованную клиентам, привлеките их к созданию и оценке этой рекламы. При этом вам следует преследовать две цели – сделать ваш бренд узнаваемым и создать по-ложительное отношение к нему. Потенциаль-ному потребителю сложно сделать что-либо для поддержки бизнеса компании А, если он совсем ничего не слышал о ней.

«ФОРМИРУЙТЕ ТАКУЮ БАЗУ КЛИЕНТОВ, НА КОТОРОЙ ВЫ СМОЖЕТЕ ПОСТРОИТЬ БУДУЩЕЕ»

Рис. 1. Условия продажи: мотивация и важность

10


Важнейшая задача рекламы – создание от-ношения к бренду. На рис. 1 приведена ма-трица, согласно которой продукты делятся на четыре категории по двум параметрам – важ-ность (высокая, низкая) и мотивация (пози-тивная, негативная). Большинству дешевых товаров, которые мы купили, мы не прида-ем особой важности. Примерами могут быть пиво, средства гигиены, вода. Приобретая же, например, полис страхования, отбору компа-нии мы уделяем достаточно много времени.

Некоторые товары и услуги мы покупаем, следуя позитивной мотивации (спортивный автомобиль), некоторые нам бы не хотелось покупать, но некуда деваться (аспирин, ре-монт трубопроводов, услуги дантиста). Прави-ла создания рекламы для товаров, лежащих в четырех разных категориях, различны.

При работе с продуктом из квадранта I правильное эмоциональное представление, которое совпадало бы с сос тоянием кли-ента (злость, страх, разочарование), имеет огромное значение. Реклама не обязательно должна нравиться целевой аудитории, но по-тенциальные клиенты должны разделять чув-ства, заложенные в рекламе, и соглашаться с ее ключевой идеей. Рекламируя услуги дан-тиста или страхования, не старайтесь быть смешными или эффектными – это неуместно.

Для рекламы товара из квадранта II перво-степенна эмоциональная подлинность. Кли-ент должен не только разделять чувства, с которым ассоциируется продукт (гордость, восторг), но и отождествлять себя с ним че-рез образ жизни, который поддерживает продукт. Покупатель Mercedes Benz – «опора общества», покупатель автомобиля Corvette – представитель класса «клевые ребята с день-гами». Создать приятную и смешную рекламу тут недостаточно.

Реклама товаров из квадранта III должна предлагать простое и предсказуемое решение возникшей проблемы. Она не должна нрави-ться потребителю, соответствовать его образу жизни или развлекать его. Мы просто выби-раем средство от головной боли, которое дей-ствует. Покажите пользу от вашего продукта.

Квадрант IV. Эмоциональная подлинность –основной фактор, определяющий выгоду. Вы – это кола или пиво, которое вы пьете. Реклама должна быть приятной. Для этой группы товаров часто используются неявно выраженные ассоциативные символы. Напри-мер, в рекламе сигарет Virginia Slims задей-ствованы худые модели, держащие тонкие сигареты. Таким образом скрыто доносится ключевая идея: курение помогает вам не на-бирать лишний вес. Боюсь, что это работает: ведь большинство девушек-тинейджеров хотят быть стройными и предпочитают про-жить не 70, а всего 60 лет, но не иметь при этом лишнего веса.

«Нам нравится ломать с тереотипы», «Мы дикие и сумасшедшие ребята», – кичатся представители рекламных агентств. На са-мом деле многие из них не имеют понятия об этих самых стереотипах. Чтобы изменить правила, сначала следует их изучить. В сво-ей книге Бюргерс перечисляет несколько действенных правил, которые все еще от-лично работают, а также рекомендует ли-тературу, с которой следует ознакомиться маркетологам, прежде чем создавать рекла-му. Когда вы платите доктору, вам хочется, чтобы он все же знал некоторые правила. На-нимая маркетолога, а тем более рекламное агентство, поинтересуйтесь: что они знают о маркетинге и рекламе? Не забудьте привле-кать на разных этапах создания рекламной кампании самих клиентов. Они, в отличие от маркетологов и рекламных агентств, помо-гут создать рекламу продукта, а не рекламу своей рекламе.

Новая идея: честностьНедавно Сет Годин опубликовал книгу под названием «Все маркетологи – лжецы», кото-рая стала бестселлером. Возможно, все мар-кетологи и лжецы, но это не означает, что вы должны быть одним из них.

Однажды сын Уильяма Бюргерса проверил баланс на своей банковской карточке, кото-рый был близок к нулю. За это банк снял с его счета $1,5, и баланс стал составлять минус 50 центов. Это привело к плате в размере $39



ДЛЯ ЗАМЕТОК

за овердрафт. Поддержание отрицательного баланса стоило $7 в день. Представьте себе удивление сына автора, когда через десять дней он запросил выписку со своего банков-ского счета и увидел дефицит свыше $100. И эта компания даже не позаботилась о том, чтобы сообщить своему клиенту об отрица-тельном балансе! Это, видимо, произошло потому, что сотрудники были очень заняты рассылкой сообщений с предложением от-крыть счет в их банке.

Если фирма грабит своих клиентов, то лишь самые глупые из них будут покупать у нее в долгосрочной перспективе, остальные же уйдут при первой возможности. Сотрудники компании тоже уйдут – из опасения, что, об-манывая клиентов, также поступят и с ними.

Возможно, вы подумаете, что честность чуж-да реальному миру, и особенно – маркетингу. Но это не так. Многие компании успешны в

маркетинге вопреки и одновременно благо-даря своей политике честности. Да, мы долж-ны соблазнять клиентов, и в книге указано много способов, как это делать. Однако меж-ду соблазном и обманом есть четкая грань. Как определить, где она? Очень просто: спро-сите у ваших клиентов, посоветуют ли они вас своим родным и друзьям. Поинтересуйтесь, считают ли они вас честной компанией? Если вы представляете банк, который берет $39 за овердрафт, или авиакомпанию, взимающую $100 за утрату билета, не утруждайте себя – просто наберите в Google: «я ненавижу (на-звание компании)».

Слишком многие менеджеры работают глу-боко внутри своих компаний, пытаясь решать важные вопросы и расходуя немалые бюдже-ты. А ведь им следовало бы находиться там, где действительно работает маркетинг, а то-вар соприкасается с клиентами. Будьте там! Будьте успешны!

Documents

Marketing Revealed: Challenging the Myths