Embed Size (px)
Citation preview
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
MARIANA LIRA DE MORAIS
CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO EM EMPRESAS JUNIORES
FEDERADAS DE RECIFE - PE: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS
Recife, 2016
MARIANA LIRA DE MORAIS
CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO EM EMPRESAS JUNIORES
FEDERADAS DE RECIFE - PE: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
da Faculdade Boa Viagem, como requisito para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial, sob a orientação da Prof.ª Dr.ª Maria
Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, 2016
RESUMO
Cultura e comprometimento organizacional são constructos que vêm ganhando importância
teórica e prática nas últimas décadas tanto na literatura acadêmica quanto no contexto
empresarial. Esses temas têm sido amplamente estudados sob diversos aspectos e perspectivas,
porém, poucas são as pesquisas que os utilizam, simultaneamente. Esta, no caso, considerou-os
indissociáveis nas organizações e aproveitou o crescente destaque do Movimento de Empresas
Juniores, no Brasil, para a realização de uma investigação dirigida a essas instituições que têm
papel fundamental no desenvolvimento pessoal e profissional de seus membros. O estudo da
cultura, apontada como modismo nos anos 80, voltou a ter importância, nas últimas décadas,
para explicar as realidades organizacionais perante o cenário de internacionalização, fusões,
aquisições, processos de expatriação, repatriação e diversidade, a cada momento mais
constantes nas economias. O comprometimento, por sua vez, é estudado como um conceito
atrelado às variáveis vitais na organização, como produtividade, retenção de talentos, alcance
das metas e eficácia dos resultados. Parte dos estudos que abordam esses temas, os consideram
não exclusivamente do ponto de vista performático, mas, principalmente, como fonte de
vantagem competitiva, ao tentar atrair, manter e promover a satisfação dos ativos que fazem a
diferença nas organizações: as pessoas. Especificamente, esta pesquisa teve como objetivo
investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), de que maneira a cultura organizacional de
Empresas Juniores federadas em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros.
Ela tem caráter qualitativo e adota como método, o estudo de múltiplos casos. Os dados foram
coletados por meio de observação direta não participante e entrevista por pauta, junto aos
membros juniores dessas empresas; para a análise dos dados utilizou-se a técnica de Análise de
Conteúdo. Os resultados sugerem que a cultura organizacional das empresas júniores
investigadas interfere fortemente e positivamente no comprometimento dos seus membros,
levando em consideração os fatores da adesão e das oportunidades que são as dimensões do
comprometimento, segundo o modelo de Thévenet (1992).
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comprometimento. Empresas juniores. Modelo de
Thévenet.
ABSTRACT
Culture and organizational commitment are constructs that have gained theoretical and practical
importance in recent decades both in academic literature and in the business environment. These
themes have been widely studied in various aspects and perspectives, however, there are few
studies that use them simultaneously. This in the case, considered them inseparable in
organizations and took advantage of the growing prominence of the Junior Companies
Movement in Brazil to conduct an investigation directed to those institutions that play a key
role in the personal and professional development of its members. The study of culture,
identified as fad in the 80s, returned to matter in recent decades, to explain the organizational
realities against the background of globalization, mergers, acquisitions, expatriation processes,
repatriation and diversity, each more constant time in economies. The commitment, in turn, is
studied as a concept linked to vital variables in the organization, such as productivity, talent
retention, achievement of goals and effective results. Most studies that address these issues,
consider not only the performative point of view, but mainly as a source of competitive
advantage when trying to attract, maintain and promote the enjoyment of the assets that make
the difference in organizations: people. Specifically, this study aimed to investigate, in the light
of Thévenet Model (1992), how the organizational culture of Junior Companies federated in
Recife influences the commitment of its members. It has qualitative and adopts the method the
study of multiple cases. Data were collected through direct non-participant observation and
interview staff, along with the junior members of these companies; for data analysis we used
the content analysis technique. The results suggest that the organizational culture of the
investigated companies junior interferes strongly and positively the commitment of its
members, taking into account the factors of membership and opportunities that are the
dimensions of commitment, according to the model Thévenet (1992).
Keywords: Organizational culture. Commitment. Junior companies. Thévenet model.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AC Análise de Conteúdo
EACE Entrevistado A.C.E Consultoria
EFCAP Entrevistado FCAP JR. Consultoria
EJ Empresa Júnior
FEJEPE Federação das Empresas Juniores do Estado de Pernambuco
FEJESP Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo
GP Gestão de Pessoas
IES Instituição de Ensino Superior
MEJ Movimento de Empresa Júnior
MPE Brasil Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas
PEG Programa de Excelência em Gestão
PQGP Prêmio da Qualidade e Gestão Pernambuco
RH Recursos Humanos
UFPE Universidade Federal de Pernambuco
UPE Universidade de Pernambuco
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo dos valores competitivos.......................................................................... 28
Figura 2 – Processo de desvendar a cultura de uma organização.......................................... 30
Figura 3 – Metáfora da cebola................................................................................................ 31
Figura 4 – Níveis da cultura e suas conexões......................................................................... 32
Figura 5 – Tipos de ritos e suas características...................................................................... 41
Figura 6 – Modelo de Thévenet (1992).................................................................................. 62
Figura 7 – Desenho da pesquisa............................................................................................... 68
Figura 8 – Quadro da missão e visão na parede da sala da A.C.E Consultoria..................... 90
Figura 9 – Disposição das estações de trabalho na Sala da A.C.E Consultoria...................... 92
Figura 10 – Membros de diferentes áreas e cargos trabalhando na ACE Consultoria .............92
Figura 11 – Premiações expostas na sala da A.C.E Consultoria.............................................. 93
Figura 12 – Porta de entrada da FCAP JR. Consultoria com alguns dos valores da empresa..98
Figura 13 – Sala da sede FCAP JR. Consultoria.....................................................................100
Figura 14 – Membros de diferentes áreas trabalhando na sala da FCAPJR...........................101
Figura 15 – Membro da FCAP JR. mostrando as premiações que ficam expostas na sala....101
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional.............. 17
Quadro 2 – Classificação de elementos culturais.................................................................... 36
Quadro 3 – Perfil dos participantes da pesquisa A.C.E Consultoria....................................... 73
Quadro 4 – Perfil dos participantes da pesquisa FACP JR. Consultoria................................. 73
Quadro 5 – Categorias, indicadores e unidades de registro para A.C.E Consultoria...............78
Quadro 6 – Categorias, indicadores e unidades de registro para FCAP JR. Consultoria....................79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 Objetivos da pesquisa ....................................................................................................... 15
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 16
1.2 Justificativas da pesquisa ................................................................................................. 16
1.2.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 16
1.2.2 Justificativas práticas ....................................................................................................... 18
1.3 Estruturação da pesquisa ................................................................................................. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 20
2.1 Cultura organizacional..................................................................................................... 20
2.1.1 Conceitos de cultura organizacional ................................................................................ 22
2.1.2 Tipologias culturais ......................................................................................................... 26
2.1.3 Níveis da cultura .............................................................................................................. 30
2.1.4 Dimensões da cultura organizacional .............................................................................. 34
2.1.5 Elementos da cultura organizacional ou materiais de base ............................................. 35
2.1.5.1 Valores .......................................................................................................................... 37
2.1.5.2 Crenças e Pressupostos ................................................................................................. 38
2.1.5.3 Ritos, rituais e cerimônias ............................................................................................ 39
2.1.5.4 Normas e tabus ............................................................................................................. 42
2.1.5.5 Mitos. ............................................................................................................................ 43
2.1.5.6 Histórias e heróis .......................................................................................................... 44
2.1.5.7 Símbolos e sinais .......................................................................................................... 44
2.1.5.8 Os materiais de base de Thévenet................................................................................. 45
2.2 Comprometimento organizacional .................................................................................. 48
2.2.1 Modelos unidimensionais do comprometimento ............................................................. 54
2.2.2 Modelos multidimensionais do comprometimento ......................................................... 56
2.2.2.1 O modelo de Thévenet (1992) ...................................................................................... 59
2.2.3 Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional ............................... 62
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 65
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................. 65
3.2 Desenho da pesquisa ......................................................................................................... 67
3.3 Locus da pesquisa ............................................................................................................. 68
3.3.1 A A.C.E Consultoria ........................................................................................................ 69
3.3.2 A FCAP JR. Consultoria ................................................................................................. 71
3.4 Sujeitos da pesquisa .......................................................................................................... 72
3.5 Técnicas de coleta dos dados ........................................................................................... 74
3.6 Processo de coleta dos dados ........................................................................................... 75
3.7 Técnica de análise dos dados ........................................................................................... 76
3.8 Limites e limitações da pesquisa...................................................................................... 79
3.8.1 Limites da pesquisa ......................................................................................................... 79
3.8.2 Limitações da pesquisa .................................................................................................... 80
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 81
4.1 Cultura organizacional de Empresas Juniores .............................................................. 81
4.1.1 A história e os heróis da A.C.E Consultoria .................................................................... 82
4.1.2 Procedimentos e normas da A.C.E Consultoria .............................................................. 84
4.1.3 Valores da A.C.E Consultoria ......................................................................................... 85
4.1.4 Sinais e símbolos da A.C.E Consultoria .......................................................................... 90
4.1.5 A história e os heróis da FCAP JR. Consultoria.............................................................. 94
4.1.6 Cerimônia da FCAP JR. Consultoria ............................................................................... 95
4.1.7 Valores da FCAP JR. Consultoria ................................................................................... 95
4.1.8 Sinais e símbolos da FCAP JR. Consultoria ................................................................... 99
4.2 Cultura individual dos membros .................................................................................. 102
4.2.1 Valores do trabalho: membros A.C.E Consultoria ........................................................ 102
4.2.2 Valores do trabalho: membros FCAP JR. Consultoria .................................................. 105
4.2.3 Valores dos relacionamentos: membros A.C.E Consultoria ......................................... 108
4.2.4 Valores dos relacionamentos: membros FCAP JR. Consultoria ................................... 111
4.3 Dimensão psicológica do comprometimento ................................................................ 114
4.3.1 Adesão na A.C.E Consultoria ........................................................................................ 114
4.3.2 Adesão na FCAP JR. Consultoria.................................................................................. 117
4.4 Dimensão permutativa do comprometimento .............................................................. 120
4.4.1 Oportunidades na A.C.E Consultoria ............................................................................ 120
4.4.2 Oportunidades na FCAP JR. Consultoria ...................................................................... 123
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 128
5.1 Sugestões para futuros estudos ...................................................................................... 131
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 132
APÊNDICE A – Roteiro da entrevista por pauta .................................................................. 143
APÊNDICE B – Roteiro da observação ................................................................................ 144
9
1 INTRODUÇÃO
O estudo sobre cultura aplicado às organizações teve início nos anos 80, quando, na visão de
alguns autores (THÉVENET, 1985; HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAYV; SANDERS, 1990; SÁ;
LEMOINE, 1998), a relação entre cultura e desempenho se tornou ponto essencial para analisar
de maneira comparativa os problemas de produtividade das empresas americanas e o sucesso
das indústrias japonesas. Esses estudos de cultura organizacional juntamente com os estudos
dos anos 90 do modelo de competências organizacionais e estratégia geraram uma série de
benefícios para a competitividade e transformações das empresas (SOUZA et al., 2007).
A definição de cultura tem aspecto multidisciplinar. No campo da cultura organizacional,
diferentes autores (HOFSTEDE, 1991; FLEURY, 1989, FREITAS, 1991; THÉVENET, 1991;
SCHEIN, 2009) vêm abordando o tema e contribuindo para a literatura acadêmica no que diz
respeito à cultura de empresa.
Schein (2009) define cultura como a aprendizagem coletiva de membros de uma organização
que norteia suas ações por meio de traços comportamentais, emotivos e cognitivos. Fleury
(1989), por sua vez, entende a cultura organizacional como um conjunto de valores e
pressupostos básicos revelados através de elementos simbólicos que constituem uma identidade
organizacional, atuando tanto como elemento de comunicação e consenso quanto
instrumentalizando relações de poder.
Autores como Trompenaars (1994) acreditam que a cultura representa a forma como cada grupo
de indivíduos encara e soluciona seus problemas e as situações de seu cotidiano. Fadul e Silva
(2009) também argumentam que cada organização possui uma história e uma lógica de
funcionamento singular, o que se traduz em traços culturais próprios.
Desse modo, a organização deixa de ser vista como unidade totalmente integrada e passa a ser
vista como conjunto de indivíduos que, em algumas situações podem ter valores totalmente
compartilhados entre si; em outros momentos, alguns valores só conseguem ser compartilhados
por alguns indivíduos e alguns grupos, enquanto outros valores apenas são compartilhados
temporariamente (SILVA; FADUL, 2010).
Justifica-se a observação da cultura nas organizações, e também, a sua influência em políticas
e práticas, uma vez que ela permite a compreensão do modo como as empresas lidam e
aprendem com a ocorrência de dificuldades oriundas do ambiente externo e interno (SCHEIN,
2009). Complementando o pensamento desse autor, Sá e Lemoine (1999) defendem que
10
conhecer a cultura é importante para a implantação das estratégias que direcionarão a busca
pela concretização dos objetivos organizacionais.
Thévenet (1989), por sua vez, salienta que a cultura tenta resolver três espécies de problemas
nas organizações: a comunicação, a gestão de pessoas e o projeto de empresa. A maneira como
as pessoas se relacionam ou se comunicam dão forma a cultura organizacional, enquanto a
gestão de pessoas envolve toda integração entre indivíduo e instituição. O projeto de empresa
refere-se à necessidade de referência nos momentos em que a empresa atravessa períodos
conturbados (THÉVENET, 1989). A aplicação ao projeto está relacionada com a estratégia da
instituição nos aspectos técnico (desempenho), político (relações de poder) e cultural (valores
e crenças) e o entendimento de que a cultura organizacional é fundamental para se avaliar os
rumos que a empresa pretende seguir (TICHY, 1983).
Schein (2009) corrobora com o entendimento das três aplicações sugeridas por Thévenet (1989)
e reafirma a importância do desenvolvimento da cultura organizacional para o combate a
problemas de integração interna e adaptação externa. Além de amparar a empresa com relação
aos problemas de gestão, comunicação e projeto, a cultura ainda permite uma melhor
compreensão das organizações, o consequente aperfeiçoamento de suas competências, e
fornece um contexto mais favorável para a mudança, sendo uma resposta aos desafios
procedentes do contexto externo, bem como da gestão interna (THÉVENET, 1989).
Assim, a cultura organizacional funciona como suporte para a instrução do aprender, da
compreensão de como se deve agir por meio dos valores básicos e práticas da instituição,
visando alcançar os objetivos organizacionais (THÉVENET, 1991).
A importância de se conhecer a cultura de uma organização é enfatizada por Freitas (2007), ao
afirmar que é como desbravar uma mata densa nunca antes explorada; é como descobrir o
caminho, que leva à saída de um labirinto; é como decodificar uma senha, a fim de acessar
informações importantes; é como entender o porquê de se estar vivo, diante de uma discussão
filosófica. Na jornada de exploração da cultura de uma organização é possível perceber que ela
permeia tudo o que diz respeito à instituição e funciona como uma constante transversal que
influencia variáveis organizacionais (motivação, produtividade, rotatividade, retenção de
talentos, estilo de liderança etc.) e é também por elas influenciada (FREITAS, 2007).
Nesse sentido, percebe-se, que assim como o de outras variáveis na organização, o
entendimento e desbravamento do comprometimento organizacional também pode ser feito de
maneira cruzada com a cultura.
11
O comprometimento organizacional tem sido uma competência valorizada pelas empresas,
sobretudo nesses últimos tempos, quando tem sido reconhecido como um diferencial que agrega
valor não somente para a organização, por contribuir para sua vantagem competitiva, mas
também para as pessoas, visto que contribui para a satisfação com o seu trabalho (SÁ;
LEMOINE, 1999).
Leite (2008) afirma que de maneira geral, em função da competitividade entre as empresas,
esforços estão sendo despendidos, por meio de práticas de recursos humanos alinhadas à
estratégia do negócio, para atrair, manter e satisfazer as pessoas no contexto do trabalho visando
que elas estejam comprometidas, e possam agregar valor. O êxito das novas práticas gerenciais
está na lealdade organizacional e o comprometimento do indivíduo deve ser institucional, e não
voltado para interesse exclusivamente próprio ou de terceiros (LEITE, 2008).
Costa e Bastos (2000) advertem para a importância do comprometimento, uma vez que esse
conceito está relacionado à variáveis essenciais nas organizações como produtividade e
retenção de talentos, influenciando inclusive, a eficiência e a eficácia dos resultados individuais
e coletivos com consequências relevantes para as empresas. Esse comprometimento impulsiona
as pessoas a adotarem uma postura proativa frente aos objetivos da organização, a cumprir as
tarefas que lhe são encarregadas e a focar em questões verdadeiramente importantes (COSTA;
BASTOS, 2000). Assim, o colaborador comprometido é leal com a organização e trabalha para
o seu sucesso, podendo, até mesmo, desenvolver um sentimento de a ela pertencer, o que,
certamente, lhe trará equilíbrio emocional e motivação (COSTA; BASTOS, 2000).
Mas como as empresas podem garantir e entender o comprometimento das pessoas com a
organização? Conquistar o comprometimento das pessoas dentro da organização não é uma
missão simples. Engana-se quem pensa que ele está atrelado apenas à remuneração recebida ou
ao cargo ocupado, esquecendo-se da importância de outros aspectos menos tangíveis para que
exista conexão entre um indivíduo e uma organização. É importante saber que aliadas às
recompensas extrínsecas ao trabalho outros pontos cruciais contribuem para a conquista do
comprometimento (MEYER; ALLEN, 1993).
O interesse pelo estudo sobre o comprometimento organizacional tem sido abordado por meio
de diversos autores nacionais e internacionais (MOWDAY et al., 1979; MEYER; ALLEN,
1991; BECKER, 1992; THÉVENET, 1992; BASTOS; 2002; MEDEIROS, 2003) que ora
divergem, ora se complementam. Bastos et al. (1997) ressaltam que o comprometimento é
usado para descrever não só ações, mas o próprio sujeito, e é assim tomado como uma
12
circunstância, caracterizada por sentimentos ou reações afetivas positivas tais como lealdade
em relação a algo.
Meyer e Allen (1997) instituíram um modelo em que o comprometimento com a organização é
enquadrado em três dimensões: afetiva, instrumental e normativa. Por meio do
comprometimento afetivo o funcionário assume o compromisso porque tem uma relação
emocional com a empresa e quer permanecer nela; o comprometimento instrumental ocorre
quando o trabalhador compreende que precisa de uma recompensa e ficará prejudicado se sair
da empresa; o comprometimento normativo existe porque os funcionários se sentem obrigados
a continuar na organização (MEYER; ALLEN, 1997). Esses autores salientam também que
mais de uma dimensão de comprometimento pode ser percebida em um mesmo funcionário.
Thévenet (1992), por sua vez, ao estudar o comprometimento organizacional, o enxerga sob
duas dimensões que caracterizam a relação entre a pessoa e a organização: a adesão que
esclarece o estado, não eterno, da relação entre a pessoa e a empresa, e as oportunidades que
caracterizam o que a pessoa pode desfrutar de sua participação na organização.
A adesão corresponde à orientação psicológica do comprometimento através da qual se
identifica certa coerência entre o projeto pessoal do indivíduo e o propósito da instituição, ou
seja, ocorre na medida em que a pessoa se identifica com os valores da organização e até os
adota como seus próprios valores. A oportunidade está fundamentalmente ligada à perspectiva
permutativa, é a possibilidade de existir uma troca na qual o indivíduo percebe um proveito,
ganho ou vantagem na sua relação com a organização. De um lado, a empresa oferece às pessoas
oportunidades que podem corresponder às suas expectativas; de outro, as pessoas apegam-se à
essas oportunidades, no sentido em que são percebidas realmente como tal, e não segundo
àquilo que a chefia considera (THÉVENET, 1992).
O alinhamento e compartilhamento de interesses entre indivíduo e organização são como
precursores do comprometimento organizacional (VENTURA; LEITE, 2014) e a cultura
impacta diretamente o comportamento das pessoas na instituição (VERGARA, 2012).
Nesse contexto, uma instituição onde há gestão participativa e uma compreensão consciente e
compartilhada do caminho em comum a ser seguido, tende a estimular o vínculo das pessoas
entre si mesmas e com a organização, sobretudo se a estrutura for favorável às relações
interpessoais (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
13
Uma organização eficiente deve primar pelo comprometimento desde o processo de
recrutamento e seleção para atrair pessoas e selecioná-las de acordo com seus valores e a medida
em que esses se relacionam positivamente com a cultura organizacional (adesão). Além disso
deve-se pensar em uma política eficaz para reter e manter essas pessoas por meio do
desenvolvimento de plano de carreira e sistemas de recompensas (oportunidades) (ULRICH;
BROCKBANK, 2005; ULRICH et al., 2011).
Ainda segundo Thévenet (1983), qualquer indivíduo é comprometido na medida em que ele
compartilha e concorda com os valores que constituem a cultura da empresa pois o
comprometimento supõe uma lógica entre os valores da pessoa e os valores da organização,
traduzidos pelo seu processo de trabalho.
O comprometimento supõe uma negociação entre o indivíduo e a organização, o que quer dizer
que cada sujeito investe na empresa porque encontra oportunidades correspondentes ao seu
projeto pessoal e aos seus objetivos, mas também, porque concorda com valores que constituem
a cultura da empresa (THÉVENET, 1992).
Thévenet foi o único autor encontrado, por pesquisas realizadas, que em seu modelo associa
cultura e comprometimento organizacional. Segundo o levantamento teórico sobre pesquisas
feitas, o modelo de Thévenet (1992) tem sido aplicado no âmbito de empresas com fins
lucrativos, mas ainda em pequena escala.
Logo, esse modelo, até então pouco explorado, provocou a curiosidade para uma investigação
científica na qual a cultura e o comprometimento organizacional andam paralelamente, mas de
mãos dadas.
E ao se pensar em cultura e comprometimento nada mais intrigante do que o comportamento
desses constructos nas empresas que fazem parte do crescente Movimento de Empresas
Juniores (MEJ).
As Empresas Juniores (EJs) são associações civis sem fins econômicos, mas educacionais e têm
como intenções básicas: promover o desenvolvimento de seus membros, não somente de
maneira técnica, acadêmica e empreendedora, mas também pessoal e profissional. Visam
promover o desenvolvimento econômico e social da comunidade, através de suas atividades e
finalmente objetivam promover o contato dos estudantes com o mercado de trabalho (BRASIL
JÚNIOR, 2003).
14
Corroborando com esse ponto de vista, Fanaya Júnior et al. (2010) e Rodrigues et al. (2010)
acreditam que tais empresas são o cenário ideal para que os estudantes de graduação apliquem
e aprimorem os conhecimentos teóricos obtidos ao longo da formação acadêmica.
Esse tipo de organização apresenta estrutura e características de uma empresa convencional,
com estratos hierárquicos, responsabilidades, tarefas, avaliação dos membros, serviço de venda,
concepção, execução e manutenção de projetos. Entretanto, tais características fundem-se à
missão da empresa júnior de possibilitar o contato entre os estudantes e o mercado de trabalho,
ou seja, funcionando como uma “ponte”, um instrumento capaz de gerar as interações entre
esses dois segmentos (CARRIERI; PIMENTEL, 2005).
De acordo com a FEJESP (2015), os principais objetivos de uma empresa júnior são: o
desenvolvimento pessoal e profissional do aluno, por meio do estímulo à utilização do
raciocínio crítico, analítico e empreendedor, visando a aplicação prática dos conhecimentos
teóricos assimilados em sala de aula; contribuição à sociedade pelos trabalhos desenvolvidos
pelos alunos, a um baixo custo, com alta qualidade e orientação dos professores; e a
intensificação do relacionamento entre instituições de ensino e o mercado de trabalho,
promovendo um caráter mais pragmático ao ensino, constatando e executando as teorias
acadêmicas e incrementando as relações de trabalho com tecnologias gerenciais inovadoras.
Elas permitem percorrer o caminho inverso da lógica que produz conhecimento em
universidades: enquanto normalmente busca-se aplicar a teoria aprendida à prática do mercado
de trabalho, as Empresas Juniores são capazes de gerar conhecimentos, ao mesmo tempo, nas
atmosferas acadêmica e mercadológica, na medida em que seus membros têm condições de
participar profissionalmente e obter sucesso, em consultorias, assessorias e projetos científicos
(SÁ et al., 2005).
Além da integração entre aprendizado e projetos, e da verificação da teoria na prática, as
empresas juniores se caracterizam pela ausência de caráter lucrativo, pelo vínculo obrigatório
com alguma Instituição de Ensino Superior (IES), e pelo fato de os próprios alunos serem os
responsáveis pelo gerenciamento, funcionamento e execução dos projetos da empresa.
Essas empresas podem, ainda, se atenderem aos requisitos exigidos, serem federadas pela Brasil
Junior, confederação brasileira de empresas juniores que é a instância representante das
empresas juniores brasileiras, impulsionando a vivência empresarial que elas proporcionam e
legitimando-as junta à sociedade.
15
Nas Empresas Juniores o estudante de uma Instituição de Ensino Superior (IES) pode ser
vinculado como membro voluntário ou estagiário e os serviços prestados aos clientes são
orientados por professores e/ou profissionais de nível superior, devidamente habilitados na área
do projeto, que tem como principal público-alvo as micro e pequenas empresas.
Percebe-se que há uma certa complexidade envolvendo esse tipo de organização, pois ela
unifica em si objetivos, valores e ações, aparentemente diferentes, ou seja, a empresa júnior
(re)cria e adapta modelos teóricos à prática; proporciona o desenvolvimento de habilidades
pessoais e profissionais de seus membros, por intermédio da experiência prática; e ainda gera
produtos e serviços de alta qualidade a um custo acessível.
Então, este estudo voltou-se para as Empresas Juniores de Recife, Pernambuco, federadas à
Brasil Júnior, mais especificamente àquelas que incorporam alunos dos cursos de ciências
sociais aplicadas em seu quadro de membros. Isso se deve ao entendimento de que por serem
federadas essas empresas apresentam um nível mais elevado de organização, são
regulamentadas e estão há mais tempo no mercado, pelo fato de que seus membros apresentam
maior familiaridade com o contexto dos temas cultura e comprometimento devido ao curso de
graduação de onde são oriundos, além da conveniência de acesso aos dados. Foram analisadas
duas EJs: a A.C.E. Consultoria e a FCAP JR. Consultoria, vinculadas à Universidade Federal
de Pernambuco (UFPE) e à Universidade de Pernambuco (UPE), respectivamente.
Assim, agrupando cultura, comprometimento e empresa júnior para estimular esta pesquisa,
formulou-se a seguinte questão: de que maneira a cultura organizacional de Empresas Juniores
federadas em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do modelo de
Thévenet (1992)?
Para responder a essa questão, foram necessários alguns objetivos, os quais estão descritos a
seguir.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Investigar de que maneira a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas em Recife-
PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do modelo de Thévenet (1992).
16
1.1.2 Objetivos específicos
I. Identificar a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas em Recife-PE,
segundo a percepção de seus membros;
II. Identificar a cultura individual de membros de Empresas Juniores federadas em Recife-
PE;
III. Investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a dimensão psicológica (adesão) do
comprometimento dos membros em Empresas Juniores federadas em Recife-PE;
IV. Investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a dimensão permutativa
(oportunidades) do comprometimento dos membros em Empresas Juniores federadas
em Recife-PE;
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
A cultura organizacional tem sido amplamente estudada ao longo dos anos especialmente por
autores como Sá (1998); Dias (2003); Schein (2009); Freitas (2007). Tal como a cultura, o
comprometimento não fica atrás nas pesquisas científicas e também apresenta números
significativos de trabalhos acadêmicos representado por nomes como Mowday et al., 1979;
Meyer; Allen, 1991; Becker, 1992; Bastos; 2002; Medeiros, 2003.
Embora existam diversos trabalhos científicos publicados sobre cultura e comprometimento
organizacional separadamente, não são muitas as pesquisas (levando em consideração o
levantamento realizado em referências nacionais e internacionais) que associam esses dois
constructos tornando-os temas dependentes e complementares, conforme assinalam Simosi e
Xenikou (2010) e Ezirim, Nwibere e Emecheta (2012). O levantamento feito está descrito e
pode ser melhor compreendido pelo Quadro 1 a seguir.
17
Quadro 1 – Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional
Fonte: elaborado pela autora (2015)
Ainda quando se pensa em quantidade de publicações, tem-se que a abordagem das Empresas
Juniores também encontra-se pouco explorada e apresenta escassez de produções científicas,
além de não ter sido identificado nenhum trabalho que cruze cultura, comprometimento e
empresa júnior.
Medeiros (2003) reconhece, por meio de comprovação empírica, que o desempenho
organizacional é consequente ao comprometimento. No ramo hoteleiro, o autor constatou que
os maiores índices de comprometimento afetivo estavam associados às maiores taxas de
ocupação. Por outro lado, também há indícios de que existe uma correlação positiva entre as
forças originárias da cultura da empresa e o respectivo desempenho verificado por meio de
índices econômico-financeiros extraídos do balanço patrimonial (SANTOS, 2000).
Percebe-se que os constructos cultura e comprometimento são variáveis que podem ser
categóricas para a eficácia e o desempenho superior das organizações e o conhecimento do
modo como eles se relacionam, torna-se uma ferramenta valiosa para melhoria da gestão
(FREITAS; DANTAS, 2012).
O modelo de Thévenet (1992) aqui estudado é diferenciado: primeiro, por ter sido pouco
explorado, pelo menos com vista nas referências estudadas; segundo, por compreender que ao
relacionar o estudo da cultura organizacional com a cultura do indivíduo ele propõe uma nova
ótica de leitura do comprometimento organizacional.
Diante desse panorama, a investigação proposta justifica-se na medida em que amplia o
arcabouço teórico conceitual concernente à temática em estudo. Além de contribuir para a
disseminação e aprofundamento dos constructos: comprometimento e cultura organizacional,
18
unir o comprometimento organizacional à luz do modelo de Thévenet (1992) e a realidade
existente nas empresas juniores.
Os resultados do presente trabalho poderão contribuir para o incentivo do estudo da cultura
como ativo para as organizações incrementarem o comprometimento em suas frentes de serviço
em nome de um objetivo comum.
1.2.2 Justificativas práticas
O Movimento Empresa Júnior (MEJ) vem ganhando cada vez mais espaço no cenário brasileiro.
Hoje há no país mais de 700 empresas juniores, contando com mais de 22.000 membros em
todas as regiões. Dentre essas empresas, 236 são federadas à Brasil júnior, com um total de
11.000 empresários juniores, formando 17 federações e desenvolvendo 2,5 mil projetos por ano
(BRASIL JÚNIOR, 2015).
Esse fenômeno se deve ao crescimento do número de instituições de ensino superior, que são o
principal vínculo de tais empresas, sobretudo ao desenvolvimento de trabalhos cada vez
melhores, embasados em uma maior compreensão da realidade, e no aprendizado que os
estudantes adquirem ao transformar o conhecimento ministrado nas salas de aula em ideias que
são aplicadas na prática, contribuindo assim para o desenvolvimento de milhares de micro e
pequenas empresas brasileiras (CASTRO et al., 2009).
A empresa júnior funciona como um instrumento didático porque gera um ambiente de
aplicação das teorias aprendidas, contribuindo para vivência prático-profissional do estudante,
ampliando capacitação de empresário júnior, aproximando a vida discente da realidade
profissional e, com isso, gerando oportunidades da construção de conhecimento para com o
cenário empresarial (OLIVEIRA, 2003; MASSENSINI et al., 2010).
Considera-se importante estudar as implicações que o constructo cultura exerce sobre o
comprometimento organizacional entre os membros de duas empresas juniores federadas em
Recife-PE e esse estudo justifica-se, pela contribuição que seus resultados podem dar ao
gerenciamento de tais empresas.
As implicações da presente pesquisa podem subsidiar ações da gestão na utilização da cultura
da organização como fonte de vantagem competitiva para entender e estimular, talvez, o
comprometimento desses membros, para assim, quem sabe, contribuir com a satisfação e o
bem-estar, bem como atrair e reter aqueles que venham agregar valor à instituição.
19
Ou seja, em termos práticos a investigação mune de informações os consultores juniores, uma
vez que desvenda a cultura da organização nas quais estão alocados e identifica a base de seu
comprometimento.
Esta pesquisa também é relevante pela oportunidade em colaborar para que as empresas
juniores tomem conhecimento de aspectos relevantes da sua cultura e da cultura de seus
membros que entram em sintonia para que haja comprometimento. Isso constitui uma
ferramenta importante de suporte, que pode auxiliar e contribuir, de forma significativa, para o
desenvolvimento da gestão principalmente no que diz respeito às pessoas envolvidas.
Desta forma, acredita-se poder contribuir para melhorar o entendimento por parte das empresas
juniores acerca dos aspectos de comprometimento de seus membros e com isto proporcionar
aos gestores de tais organizações subsídios para atuar de maneira mais eficaz junto aos seus
colaboradores.
Por fim, as razões que fazem a cultura ser propulsora ou não do comprometimento nas empresas
estudadas podem servir de norte para outras instituições similares.
1.3 Estruturação da pesquisa
Esta pesquisa está estruturada em cinco capítulos, conforme descritos a seguir:
Capítulo 1: Introdução – neste capítulo, após a contextualização do problema, foram
apresentados a pergunta de pesquisa e seus objetivos: geral e específicos, além das justificativas
teóricas e práticas;
Capítulo 2: Fundamentação teórica – apresenta uma revisão bibliográfica com diferentes
abordagens sobre cultura organizacional e comprometimento organizacional;
Capítulo 3: Metodologia da pesquisa – apresenta a metodologia utilizada neste trabalho, ou
seja, as etapas desenvolvidas, conforme as propostas registradas nos objetivos da pesquisa,
enfatizando os instrumentos adequados a fim de respondê-los;
Capítulo 4: Análise e discussão dos dados – analisa-se e discute-se, neste capítulo, os
resultados encontrados na pesquisa, visando responder os objetivos propostos;
Capítulo 5: Conclusões e sugestões – esse capítulo contem a conclusão do trabalho com base
na análise dos dados bem como sugestões de futuros estudos e pesquisas.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Cultura organizacional
O termo cultura é utilizado por uma ampla gama das ciências sociais (por exemplo,
antropologia, sociologia, psicologia), tendo, portanto, diferentes significados em diferentes
campos (Gröschl; Doherty, 2000). Antropólogos como Geertz (1989) tratam a cultura como
sistemas de símbolos e significados compartilhados, em que o foco do estudo está em como os
indivíduos decodificam, interpretam e compreendem as suas experiências e como estas se
relacionam à ação. Geertz inclusive busca o cerne da cultura em Max Weber, defendendo a
ideia de que o homem é um ser amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu,
assumindo que essas teias seriam a cultura (GEERTZ 1989, p. 15).
Sua primeira definição é conferida ao antropólogo Edward Tylor que em seu livro de caráter
etnográfico Primitive Culture de 1871 a descreveu como “todo um complexo que inclui
conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” (LARAIA, 2008, p. 25). A palavra
culture ou cultura, em português, remete à síntese das palavras germânica kultur referente aos
aspectos espirituais de uma comunidade, e francesa civilization que era empregada para
simbolizar as realizações materiais de um povo, o que culmina no entendimento de que não há
cultura sem existência de homens que vivam em sociedade (LARAIA, 1986; 2008).
Ratificando esse pensamento, na perspectiva de Schein (2009) a cultura é criada pelo fato das
pessoas que estão no mesmo ambiente compartilharem suas experiências. Para esse autor, a
cultura surge quando as suposições individuais dos envolvidos são partilhadas e suas
experiências acabam por resolver juntos as dificuldades para a sobrevivência e integração
interna do grupo, originando uma nova suposição básica, desse grupo que se formou, surgindo,
assim, a cultura.
A importância da cultura no ramo da psicologia está associada ao comportamento humano. Ao
estudar o tema, Skinner (1976) atribuía ao ambiente social (cultura) a responsabilidade pelas
forças coercitivas que atuavam sobre o indivíduo moldando seu comportamento. A cultura é
enxergada pelo esse autor como um instrumento de controle de ordem social, política,
econômica e religiosa.
Já no contexto sociológico, a cultura se revela como o conjunto de normas desenvolvidas por
um grupo de pessoas, transmitidas e modificadas ao longo do tempo, que além de serem capazes
21
de determinar os comportamentos individuais aceitáveis nos relacionamentos, também
contribuem, de forma expressiva, para a formação da identidade individual e do grupo. A
cultura caracteriza e estabelece distinção entre os grupos (LAKATOS, 1992).
Como explicado no início desta seção, o interesse pelo tema abrange várias áreas, e talvez em
função disso não exista uma uniformidade entre os pesquisadores sobre o tema, abrindo
caminhos para o surgimento de diferentes conceitos de cultura e dos termos utilizados para
descrever seus elementos.
Coube, ao presente trabalho, direcionar o estudo da cultura para área organizacional, mais
especificamente para as empresas juniores, uma vez que pesquisas sobre os dois temas são
quase inexistentes, principalmente quando se cruza o assunto comprometimento dos seus
membros, conforme pode ser observado no Quadro 1, na página 17.
O estudo sobre cultura tem sido um campo frutífero para a compreensão dos fenômenos
organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, com a ampliação da competitividade entre
as empresas e com a emergência de processos complexos, como os de mudança organizacional,
internacionalização, fusões e aquisições, sucessão, entre outros. Isso porque a cultura
organizacional permeia os diversos setores e níveis das empresas, exercendo reconhecida
influência sobre diversos aspectos, desde o comportamento de seus profissionais e gestores até
suas práticas de gestão (BARRETO et al., 2013).
Coerente com esse contexto, os estudos da cultura começaram a ser desenvolvidos também nas
organizações, e esta relação entre cultura e organização, deu origem a um novo conceito: o da
cultura organizacional. O conceito de cultura foi estendido às ciências administrativas no final
da década de 1950 (FLEURY; SAMPAIO, 2002), mas foi na década de 1980 que teve início o
aprofundamento das diversas concepções de cultura no âmbito social e organizacional
(MOTTA; CALDAS, 2009).
Contudo, Fleury e Fischer (1996) explicam que se o conceito de cultura não estiver claro, corre-
se o risco de tornar a cultura organizacional uma grande lacuna comum, em que todos os
problemas de procedência mais obscura e, também, todas as propostas de transformações
abstratas serão depositados. Então, somente a partir da clareza na conceitualização do termo
cultura é que os estudiosos têm a possibilidade dar um passo à frente e discutir sobre as relações
e influências existentes entre a cultura, pessoas e empresas.
22
Nos últimos anos as pesquisas sobre o tema, sob os mais diversos enfoques teórico-
metodológicos têm aumentado e se popularizado consideravelmente (FREITAS, 2007;
FLEURY, 2009). Há uma grande diversidade de propostas conceituais encontradas na
literatura, algumas apresentam ideias análogas e outras contestam conceitos propostos e dão
novos rumos à pesquisa.
O termo cultura organizacional também apresenta diversas definições, buscando ressaltar
algumas vezes o lado estratégico, ou operacional, ou ainda o sociológico (TOMEI;
BRAUNSTEIN, 1993). De acordo com Freitas (2007, p. 11), os estudos acerca da cultura
organizacional “seguiu uma base de conceitos emprestada da antropologia cultural, na qual
encontramos diversas correntes que privilegiam diferentes aspectos desta questão humana”.
Thévenet (1993) explica a vasta diversidade de definições acerca da cultura em razão do
constructo ser elemento de estudo de várias ciências, das diferentes abordagens serem atestadas
pela própria sensibilidade dos teóricos, além do fato de que os estudos se desenvolveram em
função de negócios específicos e não representam interesses semelhantes para os envolvidos.
Assim, estudou-se diversos autores que conceituam cultura organizacional sob perspectivas
diferenciadas e entre os autores consultados, destacou-se a percepção daqueles julgados mais
significativos para dar embasamento a uma reflexão sobre o tema.
2.1.1 Conceitos de cultura organizacional
No cenário organizacional a ideia de analisar as organizações como uma realidade cultural é
um fenômeno relativamente recente pois até meados dos anos 80, as organizações eram vistas,
quase sempre, somente como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de
indivíduos considerados nada mais que mão de obra. Segundo Kirkbride (1987), a década de
80 ficou conhecida como “a década cultural” quando as organizações deixaram de ser apenas
um conglomerado de departamentos e adquiriram personalidade própria. Foi também nessa
década que surgiu uma ampla literatura sobre o estudo da cultura nas organizações cunhando-
se diversas definições e interpretações, devido aos diferentes focos escolhidos pelos estudiosos.
Inicialmente investigada pela antropologia, no âmbito empresarial, a temática passou a ter
ênfase com a busca por explicações sobre o crescimento das empresas japonesas e declínio das
americanas. Os teóricos no campo da administração entenderam as empresas como
agrupamentos humanos e adaptaram o conceito antropológico da cultura, inclusive com
23
assimilação de algumas teorias, quais sejam: evolução cultural, particularismo histórico,
funcionalista, materialista e idealista (SACKMANN, 1991; 2011).
Um dos conceitos mais conhecidos e difundidos sobre cultura organizacional foi apresentado
por Edgar Schein, em 1992, que por ser consultor de grandes empresas, adota uma postura
clínica nos estudos dos fenômenos culturais. O autor explica a cultura organizacional como:
O conjunto de pressupostos básicos, que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa
e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009 p. 27).
Esse conceito de cultura organizacional é o mais abrangente (FREITAS, 1991; 2007;
CARVALHO et al., 2008; FLEURY, 2009), Schein, visivelmente, se preocupa em ir além dos
comportamentos observáveis, priorizando a aprendizagem do grupo e assumindo que a cultura
tem funções específicas (FREITAS, 2007 p.13).
Schein (2009) através de sua conceituação, expõe a dinamicidade da cultura, enfatizando que
esta não é estática, engessada pela empresa, mas ao contrário, ela é dinâmica e pode ser
modificada, aprendida e transmitida para os indivíduos na organização. As culturas abrangem
as crenças, valores e suposições de seus fundadores; as experiências de aprendizagem dos
membros do grupo à medida que a organização se desenvolve; e novas crenças, novos valores
e novas suposições introduzidos por novos membros e líderes.
O autor acrescenta ainda, que, mesmo que cada um deles exerça um papel crucial, de longe o
mais importante para a origem da cultura é o impacto dos fundadores; e que, apesar da cultura
ser criada por experiências compartilhadas, para Schein (2009 p. 211), “é pela figura do líder
que se inicia o processo ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início”, mostrando,
dessa forma, que o líder tem um papel fundamental na formação da cultura de uma organização.
Maurice Thévenet (1989, p. 15) utiliza a mesma linha de pensamento de Schein quando discursa
que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente porque constitui um processo contínuo
de aprendizagem da própria organização”, ou seja, há um processo de adaptação da cultura
sempre que necessário, em que a construção da cultura é feita em concordância com as reações
da empresa às novas situações (THÉVENET, 1989 p.15).
Partindo também da concepção de Schein, Fleury elaborou uma proposta definindo a cultura
organizacional como sendo:
24
Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e
construir identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação (Fleury, 2009 p. 22).
Gil (2013), complementa essa ideia colocando que cultura organizacional se caracteriza pelos
valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que
guia suas políticas e pelo clima expresso, tanto por seu layout físico, quanto pela interação de
seus membros entre si e com o público externo.
Além disso, a cultura pode ser vista como um poderoso mecanismo que buscará conformar
condutas, homogeneizando modos de pensar e viver a organização, introjetando uma imagem
positiva da mesma, formando a ideia de que todos são iguais escamoteando as diferenças e
anulando a reflexão (FREITAS, 1991).
A abordagem de Fleury e Fischer (1989) reconhecem o caráter coercitivo que a cultura exerce
sobre as pessoas que dela fazem parte. Esse poder de manipulação atua de forma inconsciente
sobre os indivíduos, que passam a agir seguindo um script do que se esperado deles. Essa
influência é percebida nos artefatos, nas vestimentas, na linguagem, no modo de trabalho, no
processo de comunicação, dando suporte a coerência interna. Os líderes transmitem a cultura,
que age aglutinando as pessoas, tornando-as uma massa única (FLEURY; FISCHER, 1996).
Em um conceito moderno e para além de valores e crenças, Ashkanasy et al. (2011) afirmaram
que em uma cultura organizacional pode existir a partilha de práticas de gestão presentes em
determinada organização. As organizações têm uma ideologia que as diferencia das demais, um
sistema rico, desenvolvido e enraizado de valores e de sentimento que distinguem uma dada
organização de todas as outras. Assim é formado um quadro cultural que é compartilhado por
todos os membros presentes na organização.
Das teorias organizacionais que se originaram, duas correntes podem ser identificadas: a
purista, que enxergava a cultura como um conjunto de valores e crenças e a pragmática, que
buscava o conhecimento da cultura para implantação de estratégias condizentes com os
objetivos organizacionais e de consequente caráter performático (SMIRCICH, 1983).
De acordo com Carrieri (2002), sob a ótica purista, de caráter antropológico, a cultura é
encarada de modo metafórico, e a organização é definida como uma rede de discursos
simbólicos que norteiam o comportamento do indivíduo inconscientemente em função do
25
compartilhamento de saberes. Essa corrente pode ser separada em três perspectivas, conforme
Smircich (1983): a cognitiva, que busca classificar e analisar os fenômenos e comportamentos
através da partilha de conhecimentos dos indivíduos de um grupo; a simbólica, que se baseia
na maneira como os indivíduos entendem e interpretam suas experiências e como suas ações
são afetadas por essas interpretações; e, por fim, a psicoestruturalista, que versa sobre a cultura
como expressão dos processos psicológicos que agem no subconsciente do indivíduo.
Já a corrente denominada pragmática, enxerga a cultura como uma variável, algo que a
organização tem e que a diferencia das demais. Por exemplo, Thévenet (1989), acredita que os
materiais de base, como os valores, mitos, ritos e símbolos conferem personalidade e identidade
únicas à cada empresa. Esses atributos serão tratados ao longo do trabalho, mais
detalhadamente. O tratamento da cultura como variável explica os inúmeros estudos
acadêmicos existentes que comparam os elementos de empresas e culminam na criação de
diversas tipologias culturais (SACKMANN, 2011).
Os autores pragmáticos defendem que a cultura interessa às organizações apenas se houver
chances reais de alcance dos objetivos estratégicos a partir do seu conhecimento e compreensão.
Assim, a provocação para os gestores não é construir ou desenvolver uma cultura, mas sim
torná-la bem-sucedida (LEMAITRE, 1984). Com um pensamento mais radical, Hofstede et al.
(1990) imputava à cultura um caráter quase determinístico, responsabilizando-a pelo sucesso
ou fracasso econômico de países. Seguindo essa linha, tem-se que as ações relativas à
coletividade organizacional, com a finalidade de atingir os resultados devem estar atreladas à
gestão eficaz da cultura.
A cultura organizacional foi apontada, por décadas, pelos pesquisadores como um importante
fator de vantagem competitiva para as organizações, sendo realizados diversos estudos para a
compreensão da relação entre cultura e desempenho organizacional. As pesquisas também
evidenciam que a compatibilidade cultural é fator relevante para o sucesso de estratégias de
expansão, fusão e aquisição de empresas (FORTADO; FADIL, 2012).
Existem estudos que indicam, empiricamente, que a cultura organizacional, de acordo com
Santos (1998) e o comprometimento, segundo Medeiros (2003) são antecedentes do
desempenho. Portanto, conhecendo-se o sistema de referências das pessoas na organização é
mais fácil solucionar problemas futuros.
Fleury (1992) determina que a cultura não é apenas um instrumento de poder, mas também um
conjunto de representações sociais imaginárias que se erguem nas relações cotidianas da
26
organização, e que se manifestam através de valores, normas, significados e interpretações,
apontando para um sentido de direção e coesão fazendo com que a organização seja fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros.
Corroborando com a afirmação de Fleury, Schein (1999) considera que a cultura é entendida,
como a principal fonte de identidade de uma organização, e, assim, precisa ser avaliada como
uma forma capaz de tornar uma organização mais eficiente e eficaz.
Desta forma, a cultura organizacional se popularizar como resultado da combinação do conceito
de cultura e o universo organizacional e dos negócios. Assim os teóricos da administração
passaram a chamar a atenção para a importância da esfera simbólica do mundo organizacional,
isto é, como valores, crenças, ritos e símbolos impactam na conduta das pessoas, no seu
desempenho, na performance econômica e nos processos de mudança organizacional
(SCHEIN, 1999).
Os autores Thévenet (1989), Sá (1998) e Schein (2009) utilizam o conceito “guarda-chuva” da
cultura organizacional que a aborda como um patrimônio de competências alcançado com o
passar dos anos que esclarece a realidade da instituição e a auxilia na solução dos problemas de
integração interna e dos problemas vindos do contexto externo.
Nas organizações a cultura pode ser desmembrada em três perspectivas, como aponta Frost et
al. (1991): a visão integradora, em que a cultura é ou tem valores compartilhados por todos os
membros; a visão fragmentada, em que o compartilhamento de valores é negado, uma vez que
é pouco provável que, na pirâmide da instituição, os diferentes escalões tenham as mesmas
crenças e valores; e a visão diferenciada, em que as distintas posições distribuídas na hierarquia
são vistas como subculturas da própria organização. Fischer, França e Santana (1993), por sua
vez, distinguem metodologicamente o enfoque integrador dos demais quando afirmam que
neste o objeto de estudo é a cultura da organização, enquanto naqueles os objetos são as culturas
existentes na organização.
2.1.2 Tipologias culturais
Para favorecer o entendimento das diferenças culturais encontradas nas organizações, os
estudiosos definem as distintas tipologias existentes. Deal e Kennedy (1982) basearam seu
modelo na ênfase das dimensões ambientais e de velocidade, ambas voltadas para o contexto
externo. De acordo com esses autores, a cultura poderia ser de aceitação de riscos, apta a tomar
27
decisões rápidas diante das adversidades e com valorização do trabalho individual; de trabalho
duro, conferindo valor às equipes ao invés do indivíduo, com velocidade de resposta e baixo
risco; cultura de aposta na empresa, cujos valores são pautados no alcance de metas pensando
no longo prazo, de baixa velocidade e desenvolvimento constante. E, finalmente, a cultura
processual, fundamentada nas rotinas de trabalho e nos controles internos, de baixo risco e
pouca velocidade de mudança.
Donnely (1984) defende um outro modelo em que a cultura se caracteriza em função de sua
relação com a liderança. Ou seja, a personalidade dos líderes é determinística para fundamentar
três culturas definidas como: excelente, de caráter integrador, cujo planejamento organizacional
e o processo decisório são respeitados e aceitos de bom grado pelas equipes; vaga, baseada em
regras, controles, burocracia, estabilidade e ausência de inovação; e horrível, cujas lideranças
se caracterizam pela resolução imediatista de problemas e o processo decisório é na base do
“achismo” (DONNELY, 1984).
A possibilidade de um estudo no qual se pudesse abranger a política de recursos humanos de
recompensa e a cultura com a finalidade de identificar possíveis traços de comprometimento
medido através do desempenho foi idealizada por Sethia e Von Glinow (1985). Nesse sentido,
a cultura se divide em quatro categorias: a exigente, preocupada com o desempenho e atrelada
à remuneração variável como forma de incentivo individual em vez de trabalhos em equipe; a
cuidadosa, pouco interessada no desempenho e de cunho paternalista de valorização dos
indivíduos; a apática, indiferente em relação ao desempenho e às pessoas; cultura integrativa,
de respeito ao trabalho em equipe, com valorização pessoal, respeito às pessoas e preocupação
em atrair, satisfazer e reter os melhores talentos (SETHIA; VON GLINOW,1985).
Já Cooke e Szumal (1993) distinguem as culturas em construtiva, passivo-defensiva e
agressivo-defensiva. A primeira é voltada para crenças de auto realização, afiliação e
sentimentos humanistas. A segunda é pautada em crenças de manutenção da segurança e
aversão ao risco enquanto a terceira estimula o sentimento de competição, disputa e
perfeccionismo.
Há também aqueles que se baseiam nas dimensões de solidariedade e de sociabilidade para
definir quatro tipos de cultura corporativa: em rede, altos níveis das duas dimensões;
fragmentada, baixos níveis em ambas as dimensões; mercenária, alta solidariedade e baixa
sociabilidade; e comunitária, com alta sociabilidade e baixa solidariedade (GOFFEE; JONES,
1998).
28
Cameron e Quinn (2006), a partir de estudos anteriores, criaram o Competing Value Model –
CVM ou Modelo dos Valores Competitivos. Esse modelo defende a coexistência de quatro
tipologias culturais nas organizações (Cultura clã, cultura inovadora, cultura de mercado e
cultura hierárquica), ressaltando que é essencial o equilíbrio entre esses padrões, pois a ênfase
em determinada cultura pode tornar a organização disfuncional (CAMERON; QUINN, 2006).
Para Cameron e Quinn (2006), esses quatro grupos ou quadrantes são resultantes de duas
dimensões concorrentes. Uma dimensão que diferencia os critérios de eficácia, e enfatiza à
flexibilidade, discrição e dinamismo a partir de critérios que enfatizam a estabilidade, ordem e
controle. O gráfico varia de versatilidade e flexibilidade organizacional em uma extremidade à
estabilidade organizacional e durabilidade, do outro lado, como pode ser visto na Figura 1 a
seguir.
Figura 1 – Modelo dos valores competitivos
Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2006)
A tipologia de cultura clã destaca valores como coesão, moral, participação e abertura. As
organizações que apresentam essa tipologia como dominante costumam incentivar o trabalho
em grupo e o comprometimento corporativo com os seus colaboradores. A tipologia inovadora
origina-se da palavra adhocracia, significando algo temporário, ou seja, algo especializado e
dinâmico, cujos principais objetivos são a flexibilidade e criatividade. Segundo o Modelo dos
Valores Competitivos, empresas inovadoras buscam diferenciação no mercado por meio da
29
introdução de novos produtos, serviços ou processos, ou pela melhoria significativa destes
(CAMERON; QUINN, 2006).
A cultura de mercado se refere a um local de trabalho orientado para resultados. Os líderes são
exigentes e o lema que mantém a organização unida é a ênfase no sucesso, a preocupação de
longo prazo sobre a atuação da concorrência e como alcançar metas ousadas (CAMERON;
QUINN, 2006). Portanto, os fundamentos básicos de uma cultura de mercado são de que o
ambiente externo não é benigno, mas hostil, os consumidores são exigentes e interessados em
valor, a organização deve estar focada em melhorar a sua posição competitiva, e a principal
tarefa da administração é conduzir a organização para produtividade, resultados e lucros
(BRAGA et al., 2013).
A tipologia cultural hierárquica refere-se à cultura organizacional compatível com o modelo de
organização defendido por Weber, a organização burocrática. A instituição é caracterizada
como um lugar formal e estruturado de trabalho, governado por normas e procedimentos pré-
estabelecidos. Os líderes eficazes são bons coordenadores e organizadores, destacando-se como
preocupações com a estabilidade, previsibilidade e eficiência da organização. Regras claras de
autoridade e de tomada de decisão, normas e procedimentos padronizados de controle são
considerados fatores essenciais para o sucesso das organizações (BRAGA et al., 2013).
Schein (2009), como estudioso referência no que diz respeito à cultura organizacional, também
desenvolveu seu modelo de enquadramento baseado na perspectiva de fragmentação de Frost
(1991). Ele realizou uma segmentação separando, a cultura operacional, que existe no “chão de
fábrica” e responsável pela execução dos trabalhos, da cultura de engenharia, que envolve a
inovação para solução de novos problemas, melhorias e novos desenhos de processos, da
cultura executiva isolacionista do topo da pirâmide, focada em atender os objetivos dos
stakeholders.
Contudo, em termos de análise, boa parte dos autores concorda que a cultura organizacional é
formada por diferentes níveis ou camadas. Cada nível representa o grau de visibilidade que o
observador tem do fenômeno cultural. Fleury e Sampaio (2002) criaram a chamada metáfora
da cebola para melhor compreender esse fenômeno, conforme está explanado na próxima seção
2.1.3 (Níveis da cultura).
30
2.1.3 Níveis da cultura
Fleury e Sampaio (2002) e Gröschl e Doherty (2000) utilizaram a metáfora das camadas de uma
cebola para ilustrar os níveis da profundidade da cultura organizacional e melhor estudar e
entender como os seus elementos estão dispostos. A ilustração e o entendimento desses autores
são bastante semelhantes.
Para Fleury e Sampaio (2002) a metáfora da cebola pode ser utilizada para realizar o diagnóstico
cultural de uma organização. A Figura 2 mostra que na primeira camada, a mais externa, seria
formada pelos comportamentos visíveis, enquanto a intermediária integraria os heróis, mitos e
histórias, e no núcleo estariam os valores organizacionais. Perpassando por todas as camadas
encontraram-se os valores e práticas de gestão responsáveis por revelar os valores da natureza
e atividades humanas e inclusive de diagnóstico da cultura (FLEURY; SAMPAIO, 2002).
Figura 2 – Processo de desvendar a cultura de uma organização
Fonte: adaptado de Fleury e Sampaio (2002)
Já para Groeschl e Doherty (2000), na representação da metáfora da cebola (Figura 3), a
primeira camada é a mais superficial, representada pelo comportamento e se traduz na cultura
explícita. A cultura implícita está simulada em uma segunda camada, mais profunda, que é
determinada pelos valores. O núcleo representa a parte mais densa da cultura, e é formado pelas
suposições básicas, as quais não são ilustradas no modelo proposto por Fleury e Sampaio.
31
Figura 3 – Metáfora da cebola
Fonte: Groeschl e Doherty (2000)
Um outro modelo que pretende esboçar os níveis da cultura organizacional foi concebido por
Edgar Schein, e até hoje ilustra as mais diversas pesquisas sobre cultura. Cabe ressaltar que no
estudo da cultura organizacional Edgar Schein foi um dos pioneiros e ainda é o mais ilustre
escritor da área, uma vez que todos os outros pesquisadores do tema têm como base os seus
ensinamentos, sendo dele o conceito mais utilizado em pesquisas sobre cultura. Esse conceito,
já descrito na seção 2.1.1 é o mais rico e abrangente sobre cultura organizacional (FREITAS,
1991).
Para Fleury (2009), a proposta de Schein é referencial obrigatório para as pesquisas da área, e
Freitas (1991) diz perceber que isso se justifica pela preocupação de, em seu modelo, ele ir além
dos comportamentos observáveis e dos valores que podem ser relevados conscientemente.
De acordo com Schein (2009), a cultura é formada, também, por três níveis que funcionam
como o grau que a cultura pode ser visível para quem observa. O autor ressalta que esses níveis
variam: “de manifestações abertas muito tangíveis que se pode ver e sentir, às suposições
básicas, inconscientes e profundamente inseridas” (SCHEIN, 2009 p.23).
O modelo ainda revela que entre essas categorias estão várias crenças, valores, normas e regras
de comportamento, enfatizando que os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem
até aderir e concordar ou não com eles, e isso os difere das suposições básicas, que “são tão
assumidas como verdadeiras que quem não as assume é visto como “louco” ou “estrangeiro” e,
é automaticamente rejeitado” (SCHEIN, 2009).
32
Os três níveis de referência para as camadas da cultura organizacional, segundo Schein, são: os
artefatos visíveis, os valores assumidos e as suposições fundamentais básicas, os quais estão
descritos na Figura 4, elaborada por Freitas (1991) e apresenta uma síntese de seu modelo.
Figura 4 – Níveis da cultura e suas conexões
Fonte: Freitas (1991)
Nos artefatos, que são visíveis apesar de serem de complexa compreensão, encontram-se a
arquitetura do ambiente, a linguagem, o vestuário, as cerimônias, os mitos e rituais e até mesmo
o “clima” do grupo (SCHEIN, 1999).
De acordo Schein (1999, p. 32), “no nível dos artefatos, a cultura é muito clara e tem um
impacto emocional imediato”. Nesse nível a cultura é aberta à fácil percepção de quem mantem
certa relação com a organização.
No intuito de se identificar os artefatos dentro de determinada organização, deve-se observar,
por exemplo, as categorias a seguir: nível de formalidade nos relacionamentos com as
autoridades; horários de trabalho; estilo das reuniões (frequência, se são direcionadas e sua
33
duração); tomadas de decisões; eventos sociais; jargões, vestimenta, símbolos de identidades e
ritos (SCHEIN, 1999).
A camada intermediária em que se encontram os valores, é composta pelos objetivos,
estratégias e pela filosofia que guiam os membros do grupo. Assim, a cultura organizacional é
composta de crenças e valores assumidos e o autor explica que “quando um grupo é criado ou
quando enfrenta uma nova tarefa, questão ou problema, a primeira solução proposta para lidar
com ele reflete algumas suposições do próprio indivíduo sobre o que é certo ou errado, o que
funcionará ou não funcionará” (SCHEIN, 2009 p. 26). Corroborando com essa ideia, Fleury
(1992) e Dias (2003), entendem que um sistema de valores compõe fatores importantes para
modelagem de conduta dos membros de uma organização e que uma vez aceitos, marcam os
indivíduos e representam o modo favorito de pensar ou atuar da maioria dos componentes em
um grupo organizacional.
Schein (1999) discute a possibilidade de a camada intermediária ser internalizada com a
transformação do valor, antes consciente, em pressuposto básico inconsciente. Porém, ele
adverte que muitos desses valores permanecem conscientes e são explicitamente articulados
porque servem a funções normativas ou morais de guiar os membros do grupo nas negociações.
A camada mais profunda de Shein (1999) que também corresponde ao núcleo da cebola de
Groeschl e Doherty (2000), representa as suposições básicas compartilhadas e é a própria
cultura em si. Nos pressupostos básicos o indivíduo encontrará inconscientemente as
referências, hipóteses e modelos mentais causadores de emoções que lhe permitirão interpretar
a realidade e nortear seu comportamento (THÉVENET, 1993).
“Quando a solução de um problema funciona repetidamente, passamos a aceitá-la como
verdadeira” (SCHEIN, 2009 p. 28), o autor esclarece que se acredita tanto nessa verdade que
dentro do grupo existe pouca variação no comportamento, por isso as suposições básicas
tendem a não ser confrontadas e, consequentemente, dificilmente sofrem modificações. Schein
também explica que, quando novos grupos surgem, seus componentes trazem a aprendizagem
cultural do grupo anterior, e assim que este novo grupo passar a compartilhar a mesma história,
desenvolverá as suposições básicas que farão parte desse novo grupo.
O desmembramento da cultura em níveis, criado por Schein, além de possibilitar seu
entendimento de forma mais fácil e didática, ainda possibilita ao pesquisador a noção do campo
em que está atuando e quais inferências pode-se fazer em relação às descobertas. A
34
compreensão acerca das camadas da cultura organizacional ainda abre espaço para demonstrar
os elementos culturais que podem ser classificados e agrupados nesses diferentes níveis.
2.1.4 Dimensões da cultura organizacional
Schein (2009) sugere o estudo de algumas dimensões para desvendar a cultura da organização:
relação desta com o ambiente, a natureza da realidade e da verdade, do tempo e espaço, bem
como da natureza humana, da atividade e dos relacionamentos humanos.
Partindo dessas dimensões, é possível determinar a origem da cultura, como ela se formou e se
desenvolveu, sua função ou utilidade, o modo como ela opera e como pode ser mensurada ou
descrita (THÉVENET, 1993).
A relação da organização com o ambiente envolve as dificuldades enfrentadas pelo grupo para
sobreviver ao contexto externo e a integração de seus processos internos com a finalidade de
adaptação. Tal dimensão está fortemente relacionada com a teoria da evolução cultural, pois as
origens da organização e seu processo evolutivo imprimem nos membros o compartilhamento
de conhecimentos que deram certo para a empresa continuar existindo. O modo como os
conflitos gerados internamente e as turbulências externas são resolvidos é fonte de novos
aprendizados que, ao longo do tempo, serão internalizados e tratados como verdade, garantindo
estabilidade e dando significação as ações do grupo (SCHEIN, 2009).
A dimensão que envolve a natureza da realidade e da verdade está relacionada à minimização
de incertezas, conservação do conforto e pressupõe concordância entre o grupo acerca das
suposições básicas compartilhadas o que culmina para o grupo evoluir em conjunto quando
encararem problemas de integração interna e de adaptação externa. Descarta-se, assim, a visão
de que existe apenas uma fonte de transmissão da sabedoria e da verdade autoritariamente para
o grupo (SCHEIN, 2009).
A natureza do tempo aponta se a organização é orientada para o passado, presente, futuro
próximo ou distante, e isso reflete no papel do planejamento estratégico na execução dos
processos administrativos (SCHEIN, 2009). O modo como as organizações encaram o tempo
associando-o à competitividade por resultados, cobra desempenhos superiores de seus
funcionários tornando-os rejeitáveis se não estiverem alinhados aos objetivos institucionais
(CHANLAT, 2010).
35
Já a natureza espacial revela a estrutura de poder, destacada por Fleury (1989), como ambientes
abertos que facilitam a comunicação e as atividades em grupo ou ambientes fechados, privativos
para certos grupos. São exemplos desses ambientes privativos as vagas exclusivas em garagens
ou as mesas e salas maiores que as dos demais, que remetem à posição hierárquica dos
indivíduos na pirâmide organizacional. O espaço é elemento simbólico que exerce influência
na cultura, caracterizando-se como um cenário onde os processos psíquicos poderão nortear a
estratégia empresarial (CHANLAT, 2010).
Os pressupostos básicos sobre a natureza humana expressam como os trabalhadores e gerentes
são vistos em suas complexidades, se orientados para essência calculista, de auto realização ou
maleáveis. Fundamentalmente a natureza humana pode ser classificada como boa, má, neutra
ou boa e neutra, disposta a ser alterada e aperfeiçoada ou não (SHINYASHIKI, 1995).
Shinyashiki (1995) afirma que a natureza da atividade humana é orientada para fazer, capaz de
criar mercados, focada na tarefa e na eficiência, ao passo que, a orientação de ser é direcionada
para sobrevivência e adaptação às realidades externas possuindo o caráter de desenvolvimento
do ser humano. Segundo Schein (2009), pode existir um meio termo entre as orientações do ser
e fazer o que consiste na integração de ambas.
E, finalmente, a natureza dos relacionamentos humanos está voltada para o preenchimento dos
papéis e identidade existentes na organização. Ou seja, se as relações são pautadas no
sentimento de grupo e na preocupação de continuidade no tempo (orientação linear) ou na
valorização dos indivíduos pelas suas conquistas particulares e satisfação do próprio bem-estar
(orientação individualista) (SHINYASHIKI, 1995).
2.1.5 Elementos da cultura organizacional ou materiais de base
A cultura organizacional se desenha através de diversos elementos que podem ser percebidos e
analisados no intuito de desvendá-la. O estudo dos elementos culturais se faz presente na
maioria dos estudos existentes na área, os pesquisadores buscam por meio destes entender e
explicar o funcionamento e importância que a cultura têm para as organizações. Freitas (2009)
considera que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, busca
entender a forma como eles atuam e as mudanças comportamentais que eles provocam com o
objetivo de dar ao assunto um tratamento mais concreto e possibilitar o seu reconhecimento
mais facilmente.
36
Freitas (2007), Santos (2000) e Hofstede (1991) apontam que a cultura organizacional é
composta por elementos como símbolos, heróis, rituais e valores. Já Thévenet (1989) nomeia
esses elementos como materiais de base cultural e os agrupa em fundadores, história, profissão,
valores e sinais e símbolos.
Tamayo (2007) afirma que, de forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos
compartilhados que constituem os padrões para perceber, pensar, agir e se comunicar. Esse
autor cita os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas, os símbolos e os rituais
como os elementos que constituem a cultura de uma sociedade ou de uma empresa.
Driskill e Brenton (2005) também fizeram uma divisão dos elementos culturais, em que eles
foram separados em 12 elementos principais e classificados em quatro categorias: elementos
simbólicos, elementos de papéis, elementos interativos e elementos de contexto. Esses autores
diferem dos demais porque além de categorizarem os elementos eles também definem
metáforas, bandidos e lugar. Para cada categoria, os autores incluíram algumas sugestões para
identificar os elementos (ver Quadro 2).
Quadro 2 – Classificação de elementos culturais
Fonte: Driskill e Brenton (2005)
Ao analisar os principais estudiosos do tema nota-se que a maioria dos autores concorda sobre
a importância de se estudar a cultura de uma organização, mas ao mesmo tempo admitem que
a cultura seja um termo complexo, consistindo em vários elementos, sendo que alguns deles
estão implícitos e outros explícitos (GROESCHL; DOHERTY, 2000).
37
Da mesma forma que cultura é definida de acordo com a percepção e sensibilidade de cada
autor, os elementos também o são, e isso justifica a extensa variedade que eles apresentam na
literatura. Freitas (1991) cita alguns, como: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e
cerimônias, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e processo de comunicação. Vale salientar
que essa classificação não se esgota, que nem sempre todos esses elementos são percebidos nas
organizações e que mesmo que sejam possivelmente percebidos, não são necessariamente
fáceis de serem compreendidos.
Para contribuir com a discussão da pesquisa foram selecionados alguns elementos, com base na
frequência em que são citados pela literatura. Os elementos selecionados foram: valores;
crenças; pressupostos; ritos; rituais; cerimônias; normas; tabus e mitos. Além disso, se faz
necessária a ênfase na categorização de Thévenet (1989) cujo modelo é base para esse estudo.
Esses elementos podem ou não ser encontrados na pesquisa, bem como existem elementos que
podem não constar nesta seleção e serem vivenciados no período da investigação em campo.
No mais, a ordem de explanação dos elementos é aleatória, ou seja, não haverá nenhuma ordem
de grau de importância, profundidade, nível, tangibilidade, intangibilidade, etc.
2.1.5.1 Valores
Os valores são elementos que identificam e definem os grupos sociais humanos. Esses valores
são pressupostos básicos das distinções culturais pois norteiam os comportamentos, os
sentimentos e outras expressões peculiares e próprias de um determinado grupo (TAVARES,
1993).
Deal e Kennedy (1988), consideram valores como as crenças e os conceitos basais de uma
organização. Para esses autores, os valores são o cerne da cultura organizacional e aqueles que
desejam estudá-la devem se debruçar sobre eles com afinco. Freitas (1991) concorda com essa
visão e afirma que os valores são apontados por diversos autores como o mais importante
elemento cultural.
Para Thévenet (1989) a cultura da empresa é composta por valores comuns sobre os quais se
assenta o funcionamento das organizações. Freitas (2007) complementa esse pensamento
afirmando que valores representam o que é essencial para a organização e devem ser acatados
como uma bússola que guia o comportamento organizacional no seu dia a dia. É através dos
38
valores que os indivíduos têm referências sobre o que é aceito ou não na organização de que
fazem parte (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Análogos à cultura, valores e normas são termos utilizados nas ciências sociais e têm, portanto,
distintos, embora não independentes significados. Hofstede (1984), por exemplo, percebe os
valores como sentimentos inconscientes e conscientes, que se manifestam no comportamento
humano. Nesse contexto, o autor explana sobre valores da seguinte maneira:
Se acreditamos num valor, isso significa que a questão envolvida tem certa
relevância para nós e que nós identificamos alguns resultados como bom e
outros como mau (HOFSTEDE, 1984, p.19).
Hofstede (1984) ainda distingue valores entre desejados e desejáveis, fazendo a distinção entre
o que os indivíduos realmente desejam versus o que eles pensam que deve ser desejado.
Os valores são elementos cruciais porque, a partir destes, formam-se os padrões almejados pela
empresa, no intuito de alcançar êxito e diferenciação no mercado (FREITAS, 2007). Ou seja,
entende-se que valores são importante para que a organização, como um todo, atinja suas
finalidades e obtenha sucesso. Empresas bem sucedidas costumam ser rigorosas em relação aos
desvios relacionados a esse elemento em particular, pois, administradores e líderes têm como
tarefa principal modelar, realçar e encarnar os valores da organização (OLIVEIRA, 2011).
Por fim, apesar de muitas vezes ocorrer uma identificação, vale ressaltar, que os valores
organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos indivíduos que fazem
parte da organização.
2.1.5.2 Crenças e Pressupostos
Estes elementos são analisados pela maior parte dos estudiosos como núcleo da cultura e os
mais difíceis de serem modificados. Schein (2009) defende que são os pressupostos os pontos
centrais da cultura e não os valores.
Oshiro et al (2005, p. 121) asseguram que “as crenças e pressupostos se manifestam na
estrutura, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensa dentro da organização”. Sendo
assim, é muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de
crenças e pressupostos em uma organização.
Percebe-se que a cultura é como um conjunto de pressupostos que está sempre em processo de
formação, visto que a aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente e como
39
administrar as questões internas estará sempre ocorrendo (SCHEIN, 2009). Schein reitera que,
uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros da organização como a maneira correta para se
perceber, se pensar e sentir-se em relação aqueles problemas (SCHEIN, 2009).
Os termos crenças e pressupostos têm sido usados como sinônimos nos estudos culturais para
expressar aquilo que é tido como a verdade na organização e uma verdade não é questionada
nem discutida, ela é natural (SCHEIN, 2009; FREITAS, 1991; 2007).
2.1.5.3 Ritos, rituais e cerimônias
É praticamente impossível analisar a cultura de uma organização e deixar passar despercebidos
os diversos ritos, rituais e cerimônias existentes. Esses elementos fazem parte da sociedade
como um todo, e em várias ocasiões as pessoas se deparam fazendo parte de um deles, seja por
uma imposição ou por vontade própria (OLIVEIRA, 2011).
Os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Silva
(2008, p. 02) diz que os ritos e rituais estão presentes em todas as culturas, das comunidades
mais primitivas à sociedade contemporânea, segundo a autora “os ritos e rituais são fenômenos
extremamente diversificados e, sobretudo por essa diversificação, portam uma riqueza
extraordinária e muito esclarecem sobre o ser humano. Falar em vida social é falar em
ritualização”.
No contexto organizacional Silva (2008) salienta que os ritos, rituais e as cerimônias passam a
ser elementos estratégicos para construção e consolidação das imagens das organizações,
apoiadas na credibilidade e aceitação social das ações e realizações desenvolvidas.
Os ritos e rituais são os hábitos programados e sistematizados na rotina de uma organização
(DEAL; KENNEDY, 1988). Tavares (1993, p. 83) afirma que do ponto de vista antropológico
o rito pode ser visto como a “sequência de comportamentos rigidamente prescrita, envolvendo
símbolos, que transmitem cadeias condensadas de significados, expressando a visão de mundo,
normas de conduta e valores de um grupo social delimitado culturalmente”.
É importante ressaltar que, a maior parte dos eventos que ocorrem nas organizações podem ser
administrados, e que muitos deles são transformados em rotina, existindo até situações que
podem ser investidas de importância, de solenidade ou de glamour (FREITAS, 2007).
40
No dia-a-dia das empresas, em várias ocasiões, pode-se observar a presença de ritos e rituais,
como por exemplo, quando um indivíduo é selecionado para fazer parte da organização, este
poderá ser recebido com maior ou menor formalidade; podendo, simplesmente, ser apresentado
pelo seu chefe aos colegas com quem trabalhará, ou poderá ser convidado a conhecer as
instalações da empresa, ou a assistir um filme ou documentário sobre o histórico da organização
(FREITAS, 2007). Tudo dependerá da empresa e do grau de importância que esta dá para este
evento.
A cerimônia de fim de ano, a comemoração dos aniversariantes do mês, as reuniões de
desempenho e até mesmo o treinamento de integração dos novos funcionários, são alguns
exemplos de ritos e rituais que podem ocorrer dentro de qualquer empresa.
Trice e Beyer12 (1984) descreveram rito e rituais da seguinte maneira:
São conjuntos de atividades relativamente elaboradas, que combinam várias
formas de expressão cultural, as quais têm consequências práticas e
expressivas. Os gestos, os comportamentos ritualizados, a linguagem, os
artefatos, constituem-se em algumas das formas de desempenhar um rito
(TRICE; BEYER apud FREITAS, 1991p. 24-25).
Freitas (2007) complementa a definição desses elementos e assegura que eles são como ações
articuladas que mostram a parte tangível da cultura organizacional e apresenta seis tipos de ritos
que os autores identificaram como sendo os mais comuns nas organizações. De acordo com a
autora os ritos organizacionais podem ser classificados como ritos de passagem, degradação,
reforço, renovação, redução de conflitos e de integração, conforme visto na Figura 5.
41
Figura 5 – Tipos de ritos e suas características
Fonte: Adaptados de Freitas, 2007
Como se pode perceber, pela Figura 5, os ritos listados estão relacionados ao departamento de
recursos humanos e suas práticas como, por exemplo, o rito de passagem que está relacionado
à prática de contratação e promoção ou o rito de degradação que está relacionado à prática
demissional, entre outros. Nessa Figura pode-se observar que os ritos acompanham os
indivíduos desde seu ingresso na empresa até seu desligamento, e que também fazem parte de
outros momentos importantes para a empresa e para os profissionais.
Os vários tipos de ritos podem ser encontrados em certas cerimônias, que desempenham
funções específicas. Existem cerimônias que envolvem os ritos de passagem ajudando os
indivíduos a efetuar uma mudança de status; as que envolvem os ritos de reforço ocorrem em
épocas de crise e atuam para aumentar a solidariedade do grupo e para diminuir a tensão
existente (SILVA, 2008).
Tanure, Evans e Pucik (2007) destacam as cerimônias e os rituais como eventos especiais nos
quais são promovidos os valores específicos de cada organização. Avançando um pouco mais
42
nos estudos percebe-se que o termo cerimônia é frequentemente empregado como sinônimo de
ritual, porém o uso os diferencia um do outro (SILVA, 2008).
Silva (2008, p.6) coloca “ritual como um modo prescritivo para realizar determinados eventos,
e cerimônia como um evento que envolve um conjunto de rituais entrelaçados e selecionados,
desempenhados em um determinado momento e em um determinado espaço físico”. Com esta
definição, pode-se entender que a cerimônia é um evento maior, composto de um conjunto de
ritos e rituais.
2.1.5.4 Normas e tabus
É difícil pensar na existência de uma organização que não possua suas normas, sejam elas
explícitas ou implícitas. Com base em Freitas (2007) tem-se que as normas são os princípios
que ditam procedimentos, comportamentos e interações, tácitas ou explícitas. Para Carvalho
(2008), normas são regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a
realização dos objetivos da organização, elas podem ser aceitas ou não pelo grupo. Norma ainda
é considerado um comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas
ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou colocadas em isolamento quando as violam
(FREITAS, 2007).
Por onde o homem vai, sua vida é guiada por normas e dentro das organizações não é diferente.
O sistema normativo, de acordo com Freitas (2007) tem como fundamento a impessoalidade,
onde todos devem segui-lo inclusive quem o criou. No mundo organizacional conhecer sua
estrutura normativa é:
Conhecer o seu funcionamento e o nível de detalhes da dinâmica
organizacional que foram considerados previsíveis, bem como as respostas
adequadas que devem ser dadas. À medida que as pessoas convivem ao longo
do tempo elas trazem ou criam certas expectativas a respeito de seus
comportamentos. [...] É comum associar as normas aos manuais de instruções,
o que guarda certa veracidade, pois estes dizem respeito aos procedimentos
adequados naquelas situações específicas, particularmente relacionadas com
normas de produção, padrões de qualidade e especificações técnicas
(FREITAS, 2007 p. 29).
Algumas normas são totalmente expostas aos seus membros, outras ficam nas entrelinhas, ou
seja, não está escrito, mas as pessoas sabem que devem seguir a peso de serem punidas.
Além das normas, também pode-se perceber nas organizações que alguns assuntos são
intocáveis, proibidos e censurados. Esses assuntos são os tabus. Os tabus são contextos
43
coibidos por apresentarem aspectos de insucesso que a organização prefere que sejam omitidos
ou pouco explicitados (FREITAS, 2007).
É tabu muitas vezes, falar sobre a empresa concorrente, sobre um ex-funcionário desligado,
sobre situações vexaminosas por qual a empresa passou ou sobre regras impostas que
desagradam. Freitas (1999) argumenta que o tabu age demarcando áreas de proibições e
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura, com ênfase naquilo que não é
permitido.
Este elemento cultural “é envolto de grande mistério, e aparece associado a temas que causam
mal estar nas organizações, como por exemplo: preconceitos, discriminação, assédios, fraudes,
etc.” (FREITAS, 2007 p. 28).
2.1.5.5 Mitos
Etimologicamente falando o termo mito é derivado do grego mythos que significa “narração
pública de feitos lendários de uma comunidade” (CHAUÍ, 2001; OLIVEIRA et al, 2008). O
termo mito não é entendido apenas no sentido etimológico, mas também em sentido
antropológico, como se fosse uma narrativa de uma realidade que se quer explicar, entender,
ou ainda justificar. A autora diz que mito “é a solução imaginária para tensões, conflitos e
contradições que não encontram caminhos para serem resolvidos no nível da realidade”
(CHAUÍ, 2001 p. 9).
Desvendar o significado dos mitos existentes pode ajudar muito na compreensão da cultura de
uma organização. Lévi-Strauss (1970, p. 140) conceitua que "o mito é, ao mesmo tempo, uma
história contada e um esquema lógico que o homem cria para resolver problemas que se
apresentam sob planos diferentes, integrando-os numa construção sistemática".
A tentativa de interpretar o mito é categórica para a compreensão do papel assumido pelo
sistema simbólico, tanto como elemento integrador, definidor da identidade da empresa, como
revelador de sua cultura organizacional (FLEURY, 2002).
Os mitos muitas vezes originam-se das várias interpretações que os indivíduos dão às histórias
que fazem parte da organização.
44
2.1.5.6 Histórias e heróis
Toda organização existente possui histórias conhecidas por seus membros e que são contadas
ao longo do tempo exemplificando os passos dados e os episódios ocorridos durante sua
existência para que as pessoas possam entender como as coisas aconteceram.
Freitas (2007) defende que as histórias são narrações de fatos ocorridos que relatam a empresa
e fortalece as ações, destacando como isso se encaixa na organização. A autora ainda afirma
que as histórias indicam permanência de aspectos positivos ou negativos.
As histórias são simbólicas e flexíveis, podendo ser interpretadas, reinterpretadas e
modificadas, de acordo com a situação em que serão aplicadas (FREITAS, 1991).
Como toda história, as histórias da organização também têm seus personagens e heróis. Os
heróis organizacionais podem ser aqueles indivíduos que desempenham papéis que
personificam o sistema de valores como os fundadores e seus sucessores ou até mesmo
funcionários comuns que são admirados por sua postura e pelo trabalho que desenvolvem na
organização. São atores sociais que disseminam os valores e reforçam as crenças
organizacionais (FREITAS, 2007).
Frequentemente, os heróis encontram-se em cargos de gestão e liderança e são considerados
como modelo a ser seguido pelos demais membros da organização. Contudo, heróis podem ser
identificados em toda a escala hierárquica, até mesmo naquelas mais baixas.
Freitas (1991), afirma que existe uma relação quase direta entre organizações bem-sucedidas e
seus heróis, pois estes condensam, em grande parte a força da organização.
2.1.5.7 Símbolos e sinais
A vida cotidiana é cheia de símbolos, e as pessoas têm que absorver e entender como eles
funcionam, pois, cada fato, cada ato, cada situação exige símbolos diferentes. O comportamento
simbólico faz parte da rotina das pessoas, e pode ser observado, por exemplo, ao cumprimentar-
se alguém com um aperto de mão simbolizando cordialidade; ou quando os noivos trocam
alianças no altar simbolizando amor e comunhão, ou mesmo quando uma bandeira branca é
hasteada (OLIVEIRA, 2011).
45
Os símbolos se materializam por meio de objetos, atos, formações linguísticas, bem como nos
relacionamentos, apresentando diversos significados e que evocam emoções e impelem pessoas
a agirem (ALVESON, 2010).
Pelo fato do símbolo estar tão presente em nosso dia-a-dia, materializando-se mais facilmente
ante nossos olhos, eles sejam, de certo modo, mais fáceis de traduzir (NETO, 2007). Para Neto
(2007) os símbolos são a cristalização de sentidos que, por vezes, alcançam a condição de coisa
material, passível de ser tocada.
Na visão de opinião de Tomei e Braunstein (1993, p.15) os símbolos “são as maiores
manifestações da cultura, pois são referências por si só, enquanto as outras manifestações são
formas de simbolismos”. Para os autores a formação da identidade da organização acontece
utilizando como meio a construção de símbolos.
Como uma expressão da cultura, nas empresas, os símbolos podem ser expressos através de
vários elementos, podendo ser observados assim que se entra em uma organização, elementos
como a arquitetura, a decoração, as formas de vestir e o comportamento das pessoas perante
nós e os demais funcionários (PARDINI et al., 2008). Segundo Schein (2009) esse elemento
cultural está alocado no primeiro nível da cultura, que é o dos artefatos visíveis, considerado
pelo autor fácil de observar, porém difícil de ser decifrado.
2.1.5.8 Os materiais de base de Thévenet
Como já foi mencionado, Thévenet (1989) nomeia os elementos culturais como materiais de
base cultural e os define em fundadores, história, profissão, valores e sinais e símbolos. A
diferença entre os elementos adotados por Thévenet (1989) e Freitas (1991) é o
desmembramento que esta última autora faz, criando novas categorias.
Os fundadores têm importância fundamental para desvendar a cultura, uma vez que, sobretudo
em organizações principiantes, a cultura institucional é reflexo da cultura do seu fundador, seus
valores, formação, experiências, meio social onde viveu, origem, fatos marcantes vivenciados,
entre outros que norteiam seus princípios de gestão (THÉVENET, 1989; 1993).
A partir dessa cultura fundadora, outras pessoas vão sendo inseridas no contexto organizacional,
através do processo seletivo, por seus conhecimentos, habilidades e atitudes e, também,
inconscientemente, pela compatibilidade com os aspectos culturais da organização. Nas
46
empresas juniores, isso não é diferente, e um longo e intenso processo seletivo é realizado para
minimizar os erros relativos à choque de valores dos indivíduos com a cultura da instituição.
Estudos sobre o tema também envolvem os líderes como atores fundamentais na disseminação
dos valores organizacionais (SCHNEIDER; EHRHART; MACEY, 2013). Schein (2009)
desenvolveu uma obra inteira para abordar a relação entre liderança e cultura. Além disso, com
base no Modelo Contemporâneo da Gestão à Brasileira (CHU, 2010), Sandes e Sá (2013)
identificaram em sua pesquisa, em uma instituição financeira, que os traços brasileiros definidos
no modelo estão presentes na postura de liderança dos gestores pesquisados que findam por
influenciar a cultura da organização.
Thévenet (1989) declara que as referências à história da organização fornecem dados preciosos
para o diagnóstico cultural, pois delas é possível extrair um estudo da evolução das estruturas,
da constituição da gestão e dos processos, das políticas de pessoal e do modo como os
problemas de integração interna e adaptação ao contexto externo foram solucionados e
internalizados como verdades que norteiam o comportamento dos membros do grupo, ao dar
coesão e legitimidade às ações atuais.
Os momentos de crise são os efetivamente reveladores dos reflexos mais profundos da cultura,
e nessas situações a organização não irá simplesmente reproduzir o que aprendeu em casos
passados, mas irá buscar, em seu patrimônio de competências, as soluções para novos
acontecimentos concretos, com a justificativa de que o diagnóstico do presente com auxílio do
passado não deve se pautar apenas na coleta de fatos pretéritos (THÉVENET, 1989).
É na história que se encontram alguns elementos propostos por Freitas (1991) e anteriormente
explanados, como ritos, rituais e cerimônias, mitos, heróis, tabus e normas.
Outro material de base para o diagnóstico cultural é a profissão. Esse elemento se traduz no
saber fazer, no modo de operação individual que a organização tem que a destaca e que busca
fazer de maneira que a destaque das concorrentes (THÉVENET, 1989). No caso das empresas
juniores, ela está pautada no desenvolvimento pessoal e profissional dos membros, aliando a
experiência prática à teoria das Universidades para gerar serviços e produtos de alta qualidade
aos clientes; e todas as ações dos membros devem ser orientadas para esse objetivo.
Como já se destacou, cultura organizacional é um constructo complexo e seus valores adquirem
uma centralidade na verificação do seu funcionamento (SCHWART, 1999; TAMAYO, 2007;
47
CARVALHO; OLIVEIRA; SILVA, 2013). Por essa importância, Thévenet (1989), assim como
outros autores, os inclui em sua abordagem.
Os valores podem ser estudados por meio de duas abordagens, a primeira consiste em estudar
os valores declarados pela organização a partir de seus documentos e a segunda como eles são
percebidos pelos funcionários (TAMAYO, 1998). “Os valores são uma dimensão fundamental
da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Os valores
organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos membros da
organização” (TAMAYO, 1998, p. 2).
Valores pessoais expressam as metas motivacionais, afetando a interpretação das
circunstâncias, as preferências, escolhas e ações dos indivíduos (KNAFO; ROCCAS; SAGIV,
2011). Já os valores organizacionais “são os princípios ou crenças compartilhados pelos
empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organização” (TAMAYO, 1998, p. 57).
As atitudes e comportamentos dos membros tendem a ir ao encontro do que é tido como
importante para organização.
Gondim e Tamayo (1996) classificaram valores em três dimensões: cognitiva, motivacional e
estruturante. A dimensão cognitiva refere-se à percepção do que é certo ou errado para a
organização baseado nos problemas enfrentados e nas soluções e comportamentos que deram
certo, enquanto a dimensão motivacional traduz a importância dada pela organização a
determinados valores que podem medir a quantidade de esforços dispendidos pelos
funcionários para realização da atividade. Na dimensão estruturante, por sua vez, os valores
orientam a vida da empresa e norteiam o comportamento de seus membros que passam a julgar
a conduta de seus pares, construindo, na segundo Fleury (1989), as relações de dominação
existentes na organização. Assim, aqueles, que de alguma forma não se enquadram, são
excluídos naturalmente do grupo dando origem às contraculturas.
Thévenet (1989) e Sá e Lemoine (1998) assinalam que, assim como os valores da pessoa
interferem no seu modo de ver o mundo, de enxergar o que é belo ou feio, certo ou errado, justo
ou não, para as organizações, os valores irão guiar o projeto de empresa, a construção da missão,
visão e objetivos, identificação dos comportamentos aceitáveis ou não. Para esses autores, do
ponto de vista da organização, seus valores dão suporte aos procedimentos operacionais de
gestão financeira, orçamentária, de planejamento, de pessoais e explicam a realidade da
empresa.
48
Thévenet (1989), Hofstede et al. (1990) e Sá e Lemoine (1998), distinguem a cultura em valores
(essência) e práticas ou atitudes. Estes são reveladores dos sistemas de valores existentes e
antecedem o comportamento. Os valores podem ser declarados, reais ou aparentes para escolha
dos heróis, ocupantes de cargos de gestão e comunicação externa e que transparecem em
acontecimentos ou decisões; e operacionais, quando se traduzem nas práticas quotidianas e
influenciam nos processos de gestão (THÉVENET, 1989).
A última classificação de materiais de base do modelo proposto por Thévenet (1989) refere-se
aos sinais e símbolos, porém, apenas quando esses exprimem a cultura da empresa. Os sinais
são os meios pelos quais a empresa dá sentido a si e ao meio externo, já os símbolos são o
conjunto de significações de relevância para empresa (THÉVENET, 1989).
Segundo Thévenet (1989), os sinais estão próximos aos símbolos e condensam sentido e podem
ser expressos através do ato, do gesto, do comportamento, do rito simbólico, concentrando “um
conjunto de significações tidas como importantes”. O autor entende sinais como: “o conjunto
dos meios de que a empresa se serve para transmitir um sentido a si própria e ao contexto. Não
resultam forçosamente da intenção de comunicar sentido, mas comunicam-no por eles
próprios” (THÉVENET, 1989 pag. 89).
Todos esses elementos facilitam o diagnóstico da cultura na visão pragmática, que a entende
como gerenciável, trata-a como ferramenta de gestão, encorajadora do comprometimento e de
melhores resultados por meio de práticas de recursos humanos alinhadas ao projeto de empresa,
o que caracteriza o setor como parceiro estratégico da organização (ULRICH ET AL., 2011;
PARRA; CASTILLO, 2013). Conhecer e avaliar o modo como a cultura funciona permite
identificar as razões pelas quais as pessoas tendem a ser mais comprometidas ou não
(THÉVENET, 1992).
2.2 Comprometimento organizacional
O constructo comprometimento organizacional vem sendo estudado a partir da segunda metade
do século passado, tendo Kelman (1958) e Becker (1960) como teóricos precursores do tema.
A noção de comprometimento apareceu na década de 80 e ganhou destaque na década de 90,
apresentando-se como uma “vantagem competitiva para as organizações em tempos de grande
concorrência” (SÁ; LEMOINE, 1999, p.1).
49
Desde então, o comprometimento é trabalhado como um elo entre o indivíduo e a organização,
em um contexto que envolve os vários aspectos dessa relação. Seu estudo se torna útil para o
entendimento da identificação das pessoas com seu trabalho e com a empresa na qual estão
inseridas e, consequentemente, para a formulação de estratégias que possam incrementar o
comprometimento organizacional (FEITOSA; FIRMO, 2013).
A busca pelo entendimento dos vínculos existentes entre indivíduo e organização justifica a
existência da quantidade expressiva de pesquisas na área de comprometimento organizacional.
São relações que envolvem, desde desejos de realização de projetos pessoais dos empregados,
até o alcance de metas estabelecidas pela empresa, visto que pessoas comprometidas estão
propensas à canalização de esforços que auxiliem a organização a alcançar seus objetivos (SÁ;
LEMOINE, 1999).
Essa temática converteu-se em interesse para aqueles que estudam as organizações e o
comportamento das pessoas que delas fazem parte. Ele agrega valor ao entendimento da relação
dinâmica entre funcionários e empresas e auxilia na elaboração de estratégias que tornem essa
relação positiva e produtiva para ambos os lados (FEITOSA; FIRMO, 2013).
O comprometimento se situa no campo científico responsável pela compreensão dos fatores
pessoais que afetam o comportamento no trabalho, integrando a subárea denominada “atitudes
frente ao trabalho” (BASTOS, 1994). Empresas cujos empregados são comprometidos
normalmente possuem elevado rendimento empresarial e relacionam-se positivamente às
estratégias de recursos humanos voltadas para o alto comprometimento (MOWDAY, 1998).
Assim como a cultura organizacional, o comprometimento é considerado um possível
antecedente do desempenho, conforme pesquisas de Santos (1998) e Medeiros (2003),
respectivamente, e, portanto, observado como modo de imprimir eficiência nas organizações e
provável garantia de vantagem competitiva, especialmente em cenários de alta concorrência
(SÁ; LEMOINE, 1998). O estudo do comprometimento das pessoas nas organizações contribui,
também, para explicação do bem-estar e satisfação no trabalho, como apontam os resultados de
pesquisa aplicada a professores em uma instituição pública no Brasil (TRALDI; DEMO, 2012).
O comprometimento organizacional tem por abordagem principal a tentativa de encontrar
resultados que expliquem os níveis de comprometimento do indivíduo com a organização e o
trabalho. Muitos dos estudos têm formulado modelos para quantificar o comprometimento e
analisá-lo acerca das variáveis que o antecedem e das variáveis que lhe são consequentes
(MEDEIROS; ENDERS, 1998).
50
Em razão dos muitos estudos existentes sobre o constructo e pela consciência de sua relevância
no diferencial competitivo das organizações, faz-se necessário estabelecer conceitos com o
intuito, inclusive, de distinguir comprometimento de satisfação, engajamento, significado do
trabalho e envolvimento.
A satisfação seria antecedente ao comprometimento e está relacionada ao ambiente onde o
indivíduo executa as suas atividades (AMOS; WEATHINGTON, 2008). Isso pressupõe um
estado momentâneo, e não o vínculo que ele estabelece com a instituição (MEYER; ALLEN,
1997). Morais et al. (1995, p. 178) falam sobre a fugacidade da satisfação e afirmam que que
“o comprometimento entre o empregado e a organização em que este atua está edificado em
bases sólidas e que se diferem, portanto, das satisfações ou insatisfações pessoais críticas de um
determinado momento”.
Bastos (1993) já discorria acerca do assunto e na sua contribuição a respeito da diferenciação
afirma que o constructo comprometimento:
tem superado o da satisfação, por ser uma medida mais estável ou menos
sujeita a flutuação, podendo ser, teoricamente, um melhor preditor de vários
produtos humanos no contexto de trabalho, a exemplo da rotatividade,
absenteísmo e qualidade do desempenho (BASTOS, 1993, p. 54).
O sentido ou significado do trabalho também antecede o conceito de comprometimento e
mensura, segundo Hackman e Oldham (1975) o grau de significância que o indivíduo dá à
atividade que desempenha, o valor percebido do que ele realiza e se vale a pena continuar
desempenhando. Já o envolvimento é caracterizado por Kanungo (1979) como entusiasmo,
inspiração e dedicação pelo trabalho, e o engajamento, por sua vez, compreende, na ótica de
Schaufeli et al. (2002), uma condição de bem estar, marcada pelos altos níveis de vigor que são
investidos no trabalho.
Em relação ao comprometimento, apesar de ser um conceito de fácil compreensão, são muitos
os entendimentos para o termo. Os autores Bastos et al. (1997, p. 26), conceituam o
comprometimento como:
uma disposição, comprometimento é usado para descrever não só ações, mas
o próprio indivíduo, é assim tomado como um estado, caracterizado por
sentimentos ou reações afetivas positivas tais como lealdade em relação a
algo.
Para Prazeres (1996) o comprometimento é o envolvimento decisivo dos funcionários nos
esforços de melhoria contínua da qualidade e nos resultados da organização para a qual
51
trabalham. Complementando esse pensamento, Silveira Bueno (1996) define comprometimento
como compromisso, responsabilização e exposição ao risco.
Medeiros e Enders (1998), por sua vez, ressaltam que acreditam que o comprometimento se
refere a uma forte crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização, é quando o
indivíduo está disposto a exercer um esforço considerável em prol da organização além de ter
um intenso desejo de se manter como membro da organização. Já Mowday et al (1982, p. 27)
destacam que o comprometimento organizacional pode ser caracterizado por, no mínimo, três
fatores: “uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; estar disposto
em exercer um esforço considerável em benefício da organização e um forte desejo de se manter
membro da organização”.
Stecca et al. (2015) afirmam que no cotidiano três conceitos de comprometimento podem ser
encontrados mais frequentemente. O primeiro refere-se ao “compromisso”, em que agir sem
comprometimento reporta à ideia de agir “descompromissadamente; o segundo conceito diz
respeito a um estado de lealdade do indivíduo, duradouro e que pode ser descrito por sentenças
que descrevem intenções, sentimentos e desejos. Também, o comprometimento, em uma
terceira conceituação, pode ser usado como algo que produz efeitos indesejados, no sentido de
comprometer entendido por prejudicar.
Thévenet (1992), por meio de outra perspectiva, defende que o comprometimento nasce da
adesão que esclarece o estado, não eterno, da relação entre a pessoa e a empresa, e das
oportunidades que caracterizam o que a pessoa pode desfrutar de sua participação na
organização. Só existe comprometimento, na percepção desse autor, se as duas categorias
abordadas existirem simultaneamente.
Após a explicar os conceitos principais do comprometimento e alguns constructos correlatos
com a temática, volta-se para a perspectiva histórica de evolução do seu estudo.
Atualmente o comprometimento tem sido estudado sob a perspectiva de modelos
multidimensionais como o de Allen e Meyer (1990); Thévenet (1992); Becker (1992); Jaros et
al. (1993), além do questionário de comprometimento de Mowday, Steers e Porter (1979)
validado no Brasil por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989) e Medeiros (2003) que incluiu
uma dimensão extra aos estudos anteriores de Mowday, Porter e Steers (1982).
No Brasil, de acordo com Souza et al. (2001), grande parte dos estudos relacionados a
comprometimento organizacional, visavam testar modelos explicativos. Destaca-se por
52
exemplo os trabalhos de Borges-Andrade et al. (1990), Bastos (1994) e Bandeira et al. (2000).
As pesquisas de comprometimento organizacional têm se desenvolvido com a finalidade de
possibilitar maior compreensão das dimensões do vínculo entre indivíduo e organização.
Os primeiros estudos mais completos eram de caráter unidimensional, quais sejam: o afetivo, o
instrumental e o normativo (BASTOS, 1993). Surgiram modelos multidimensionais que
passaram a relacionar as três dimensões em conjunto, inclusive, mais tarde houve a inclusão da
dimensão afiliativa, descoberta por Medeiros (2003).
O enfoque afetivo do comprometimento era observado, inicialmente, sob uma abordagem
atitudinal e enfatizando o caráter afetivo do processo de identificação das pessoas com os
propósitos e valores da organização. Mowday, Steers e Porter (1979) o comprometimento
afetivo a partir de três categorias: disposição para exercer esforço considerável em prol da
organização; forte crença e aceitação dos objetivos e valores organizacionais; e forte desejo do
indivíduo em permanecer membro da organização.
O enfoque instrumental que teve origem a partir dos estudos de Becker (1960), trabalha o
comprometimento como a permanência do trabalhador na organização após a avaliação dos
prós e contras, ou dos prejuízos e benefícios de seu desligamento da empresa. A definição do
comprometimento instrumental é complementada por Siqueira (1995) como as crenças
relacionadas a perdas associadas ao rompimento na relação de permuta com a organização.
Ritzer e Trice (1969) desenvolveram escalas para avaliar a dimensão instrumental, mas não
obtiveram sucesso. Apenas com o trabalho de Hrebiniak e Alluto (1972) essa avaliação passou
a ser realizada de maneira satisfatória dando suporte à teoria de Becker (1960).
A terceira abordagem unidimensional do comprometimento vem do enfoque normativo. O
comprometimento adquire caráter normativo com o trabalho de Wiener (1982) que o define
como o somatório das pressões internalizadas para agir ao encontro das finalidades e interesses
da organização. O autor defende, ainda, que os indivíduos comprometidos normativamente se
comportam desta maneira por julgarem ser correto e moral fazê-lo como se estivesse retribuindo
um favor à organização. O comprometimento normativo passou a ser mensurado através de três
indicadores que buscavam verificar em que grau o indivíduo: deveria se sentir leal à
organização; deveria se sacrificar em benefício da organização; e não deveria criticar a
organização (WIENER e VERDI apud ALLEN e MEYER, 1990).
53
As dimensões afetiva, instrumental e normativa eram características dos estudos desenvolvidos
incialmente e que possuíam caráter unidimensional. Essas três dimensões passaram a se
relacionar em conjunto a partir do surgimento dos modelos multidimensionais.
Além desses, encontra-se na também literatura, os enfoques sociológico, comportamental ou
psicológico acerca do comprometimento organizacional.
O comprometimento na esfera sociológica assemelha-se ao aspecto encontrado no enfoque
instrumental de permanência ou não na empresa, na ação que o trabalhador tomará ao se deparar
com a necessidade de decidir se fica ou procura uma nova ocupação com base na averiguação
da legitimidade da relação de subordinação existente (BOTELHO; PAIVA, 2011).
A perspectiva comportamental ou psicológica destaca o papel que a cultura exerce nas pessoas
quando estas atuam de determinada maneira consistente ao longo do tempo, formando um
sistema em que cada comportamento prediz novas atitudes, que por sua vez levam a
comportamentos futuros compatíveis com o que o sistema espera. A cultura organizacional age
como uma teia coercitiva em que os movimentos acontecem previsivelmente, do contrário a
“exclusão” do sistema ocorre de modo natural ou até mesmo abrupto (FLEURY; FISCHER,
1989; FREITAS, 1991; THÉVENET, 1992; SCHEIN, 2009).
Pela perspectiva atitudinal, a dimensionalidade do comprometimento organizacional vem sendo
uma das preocupações dos estudos teóricos e empíricos, pois não há consenso acerca do
quantitativo de dimensões constitutivas e até mesmo quais seriam elas, ou seja, o constructo
torna-se complexo e multifacetado, até mesmo passível, de ser constituído apenas pela
dimensão afetiva (MENEZES; BASTOS, 2011).
Bastos e Menezes (2010; 2011) defendem que a possível existência de uma única dimensão, a
afetiva, é justificada pela negação parcial das demais dimensões na consistência do constructo.
Eles acreditam que a instrumentalidade que se relaciona com a noção de vontade de
permanência na organização, nos custos associados à saída e rejeição de alternativas de trabalho
faz parte de outro constructo, o da intenção de permanência na organização, consequente ao
comprometimento organizacional. Já a dimensão normativa estaria sobreposta conceitualmente
à afetiva, tratando-se de conceitos similares (MENEZES; BASTOS, 2011).
Perante a inexistência de unanimidade entre os teóricos sobre a unidimensionalidade ou
multidimensionalidade na concepção do comprometimento organizacional, julgou-se
necessário tratar mais detalhadamente cada uma dessas possibilidades.
54
2.2.1 Modelos unidimensionais do comprometimento
A vertente instrumental emana dos estudos de Becker (1960) e suas “trocas laterais”, entendidas
como perdas percebidas pelo funcionário associadas à sua saída da organização. Esse enfoque
também entendido como calculativo ou de continuação, teve sua escala operacionalizada por
Ritzer e Trice (1969) por meio das variáveis salário, função, status, responsabilidades e
oportunidades de crescimento, em que os investigados responderiam acerca da decisão de sair
ou não da organização, caso não percebessem as trocas laterais através das variáveis citadas. O
resultado desse estudo foi a ausência de comprovação do comprometimento instrumental
através da escala.
O caráter calculativo da abordagem instrumental versa sobre à possibilidade de o indivíduo sair
da organização em razão de melhores propostas salariais, de status, de autonomia, de
flexibilidade e de outras variáveis que representam vínculo permutativo. Ou seja, o indivíduo
tende a permanecer ou não na organização após avaliar o custo/benefício que a relação com a
empresa traz para si.
Esse custo/benefíco, no entanto, pode ser influenciado diretamente pelas empresas, já que essas
são capazes de desenvolver ações para fomentar o vínculo instrumental que atua no
subconsciente das pessoas fazendo com que elas trabalhem com afinco e se sintam responsáveis
pelos resultados. Situações benéficas fazem com que os indivíduos comprometidos se doem ao
máximo, absorvendo objetivos e metas institucionais como se fossem seus próprios,
retroalimentando o sistema de reforço com base nos resultados (LEITE, 2008).
Dessa forma estabelece-se uma via de mão dupla, uma troca de interesses mútuos, mas sem a
ligação prazerosa que é estabelecida afetivamente. O prazer perde espaço para a insegurança, a
avaliação do risco de perda da estabilidade e das relações sociais do trabalho, dos investimentos
feitos em prol da instituição, dos benefícios percebidos e dos altos custos de um recomeço, em
outra organização onde tudo terá de ser novamente conquistado. O comprometimento pela ótica
instrumental acontece porque calculam-se os riscos de abandonar a zona de conforto para
encarar o desconhecido.
O segundo enfoque da unidimensionalidade do comprometimento é o normativo e surgiu a
partir dos estudos de Wiener (1982) que conceitua comprometimento como “a totalidade das
pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais” (WIENER, 1982, p. 421). Essa vertente normativa deriva de
sistemas culturais e motivacionais que influenciam no comprometimento. Wiener (1982)
55
propõe que forças coercitivas operam no indivíduo dominando suas ações e intervindo no seu
comportamento culminando para que ele se sinta impelido, inconscientemente, de sair da
organização, já que sua atitude é considerada por ele como moralmente correta.
Bastos (1993) afirma que a cultura representada pelo conjunto de valores se reflete nos sistemas
de recompensas da organização, e isso faz as pessoas se sentirem pressionadas a agir de acordo
com o modo esperado e internalizem, mesmo que inconscientemente, os valores e objetivos
organizacionais como se fossem os seus.
A incorporação dos valores organizacionais, ainda que de forma imperceptível, uma vez que o
indivíduo é encarado como possuidor do livre arbítrio, também pode ser considerada uma
consequência da afetividade ou mesmo confundida com ela (MENEZES; BASTOS, 2011). Para
Menezes e Bastos (2011) os constructos se misturam e há indícios de sobreposição conceitual.
A abordagem unidimensional mais recorrente nas investigações acadêmicas é a afetiva,
conforme se observa em trabalhos recentes de Ashikali e Groeneveld (2015) e Liu e Matilla
(2015) que relacionam o comprometimento afetivo à intenção de compras futuras para
espetáculos, gestão da diversidade em organizações públicas e decisões de compra ou não de
clientes, respectivamente. Essa vertente deriva dos trabalhos de Mowday, Steers e Porter (1979)
e Mowday, Porter e Steers (1982) que encaravam o comprometimento do ponto de vista
atitudinal, sem, contudo, esquecer a importância do comportamento, consequente ao
comprometimento.
A afetividade é o sentimento de identificação que o indivíduo tem para com a organização, a
postura ativa identificada pelo desejo de permanecer e de se esforçar em prol da mesma,
incluindo a lealdade passiva, atos que reforçam a perspectiva atitudinal do enfoque afetivo com
o comprometimento (MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979). O resultado desse
comprometimento promove o envolvimento do sujeito com seu trabalho, com as relações
interpessoais e com a própria organização, proporcionando o engrandecimento pessoal e
profissional do indivíduo.
Menezes e Bastos (2011), no entanto, afirmam que o desejo de permanecer na organização é
como uma consequência do comprometimento. Para esses autores, os funcionários podem ser
comprometidos, mesmo sem a intenção de permanecer na organização. Por conta das
instabilidades econômicas cada vez mais presentes não é possível simplesmente dizer que a
permanência da pessoa na empresa represente comprometimento. Prosseguir trabalhando na
instituição não significa necessariamente ser proativo ou estar lá por vontade e não por
56
necessidade. Ainda segundo Bastos e Menezes (2010), o vínculo afetivo, representado pelo
forte sentimento, lealdade, desejo de contribuir cada vez mais e atitudes positivas é a única
dimensão do constructo comprometimento organizacional.
Feitosa e Firmo (2013) demonstraram, a partir de uma pesquisa realizada em empresas juniores,
que o comprometimento dos membros está enquadrado na base afetiva. Uma explicação para
esses achados pode estar no fato de que os estudantes que conseguem ser aprovados nas
seleções para ingresso em empresas juniores se entusiasmam com a oportunidade de aplicar
seus conhecimentos e, portanto, se comprometem de forma afetiva com a organização,
desenvolvendo intenso senso de identidade com a mesma (FEITOSA; FIRMO, 2013).
2.2.2 Modelos multidimensionais do comprometimento
Os primeiros modelos multidimensionais que apareceram na literatura são o de Kelman (1958)
cujas dimensões equivalem a submissão (motivado por recompensas), identificação (desejo de
afiliação) e internalização (sintonia entre valores individuais x organizacionais) e o de Gouldner
(1960) que trabalhava o comprometimento de acordo com a integração (pertencimento do
indivíduo) e introjeção (similar ao enfoque normativo de 1982 de Wiener).
Kelman (1958) descreve um vínculo psicológico entre o funcionário e a organização em três
alicerces independentes: a submissão ou envolvimento instrumental são exibidos para o alcance
de recompensas extrínsecas; a identificação, baseada num desejo de afiliação e caracterizado
pelo engajamento aos valores de um grupo, porém sem adotá-los como seus próprios valores;
e, a internalização ou envolvimento causado pela coincidência entre os individuais e
organizacionais.
Acreditava-se, a partir do trabalho de Gouldner (1960), cujo objetivo foi identificar os
componentes do comprometimento organizacional, que o comprometimento não era um
construto unidimensional.
Nas conclusões de seu trabalho, o autor identificou duas dimensões componentes do
comprometimento organizacional: integração, representada pelo grau em que um funcionário é
ativo e se sente parte, em vários níveis, da organização na qual está inserida em particular e
introjeção, que é o grau em que o próprio indivíduo abarca uma variedade de características e
valores organizacionais aprovados. O autor ressalta a importância de fazer a distinção entre se
sentir parte da organização e introjetar valores e características organizacionais.
57
Após essas concepções originou-se o enfoque psicológico de O‟Reilly e Chatman (1986). O
modelo do vínculo psicológico do empregado de O’ Reilly e Chatman averiguava as
combinações dos vínculos entre empregado e organização e seu instrumento de mensuração
para as três bases conceituadas por Kelman (1958). Em suas conclusões, os autores afirmam
que ainda é necessária a realização de mais estudos relativos a essa abordagem, não apenas no
modelo por eles próprios proposto, mas sobretudo na questão da dimensionalidade do
comprometimento. Mais tarde Medeiros (2003) também expõe a carência do modelo e a
necessidade de maiores investigações.
Em 1984, Meyer e Allen iniciaram, uma linha de estudos, concretizando uma análise de
variância com diversas escalas e desenvolveram dois questionários diferentes: o Affective
Commitment Scale – ACS, para medir o comprometimento afetivo; e o Continuance
Commitment Scale – CCS, para medir o comprometimento instrumental.
Depois eles identificaram uma nova dimensão, a dimensão normativa, apoiada no trabalho de
Yoash Wiener de 1982. Assim, em 1991, Meyer e Allen construíram o modelo tridimensional
aliando as dimensões afetivas, instrumentais e normativas (MEDEIROS; ENDERS, 1998).
O desafio do estudo sobre comprometimento é entender quais aspectos psicológicos são
alicerces na relação do indivíduo com sua organização. Um desses estudos realizado por Meyer
e Allen (1990) conectou as teorias unidimensionais existentes e culminou em um modelo no
qual o comprometimento adota três dimensões.
Meyer e Allen (1997, p. 3) caracterizam os indivíduos das três dimensões da seguinte maneira:
Indivíduos com um forte comprometimento afetivo permanecem na
organização porque eles querem aqueles com comprometimento instrumental
permanecem porque eles precisam e aqueles com comprometimento
normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados.
Para os autores o comprometimento afetivo caracteriza-se pelo apego à organização. O
indivíduo se identifica com a organização e ocorre um envolvimento fazendo com esses
indivíduos permaneçam na organização porque eles assim desejam (MEYER e ALLEN, 1997).
Nesse contexto, Kanter apud Meyer e Allen, (1997, p.12) considera o comprometimento como
“a ligação de fundo individual de afetividade e emoção com o grupo”.
São indicadores do comprometimento afetivo: a felicidade do indivíduo em dedicar a sua
carreira a determinada organização, a percepção de que os problemas organizacionais também
são problemas dele enquanto funcionário, o intenso senso de integração com a organização, o
58
seu vínculo emocional com a organização e o forte significado pessoal que a organização
proporciona ao indivíduo (MEYER e ALLEN, 1997).
O comprometimento instrumental se origina na análise dos prejuízos vinculados à renúncia da
organização. Para Kanter apud Meyer e Allen (1997, p.12) o comprometimento sob a ótica da
dimensão instrumental é “o proveito associado com a participação e um custo associado com o
ir embora da organização”. De acordo Meyer e Allen (1997), indivíduos com comprometimento
instrumental permanecem na organização porque eles necessitam das recompensas oferecidas
por ela. No momento em que essas necessidades não forem mais atendidas esse indivíduo
abandona a organização.
Os indicadores de comprometimento instrumental são: a necessidade/desejo do indivíduo de
prosseguir na organização na situação atual, a dificuldade em deixá-la mesmo que quisesse, o
esforço já realizado pela organização e a falta de alternativas imediatas como consequência
negativa, caso o indivíduo deixe a organização (MEYER e ALLEN, 1997).
Por sua vez, o comprometimento normativo se define pela dívida moral e necessidade de
retribuição à organização. Segundo Meyer e Allen (1997) os indivíduos com comprometimento
normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. Bastos (1994)
contribui para a discussão afirmando que as empresas possuem diversas formas de fazer com
que seus funcionários sintam que não podem abandoná-la.
Para o comprometimento normativo os indicadores são: a obrigação do indivíduo em
permanecer na organização, o fato de não achar certo, mesmo sendo mais vantajoso para ele,
deixar a organização no momento, o sentimento de culpa em deixar organização agora, a
lealdade do indivíduo, a obrigação moral do indivíduo com as pessoas do seu trabalho e o
sentimento de dever muito a organização (MEYER e ALLEN, 1997).
Para arrematar seu estudo, Meyer e Allen (1997) defendem que é possível encontrar num
determinado indivíduo dimensões diversificadas de comprometimento como, por exemplo, um
baixo desejo (afetivo), uma forte necessidade (instrumental) e uma intensa obrigação
(normativo) de permanecer na organização, indicando a possibilidade de existirem diversas
combinações possíveis de níveis das três dimensões na composição de uma situação de
comprometimento organizacional.
Mais tarde, a partir dos estudos de Allen e Meyer (1990) e de Mowday, Steers e Porter (1979),
Medeiros (2003) obteve a identificação de outra dimensão, a qual denominou de afiliativa, que
59
se diferenciava das demais em seu comportamento. Por meio do questionário já validado que
mensurava o comprometimento das dimensões afetiva, instrumental e normativa com seis
perguntas para cada dimensão, o autor percebeu que três das perguntas não se comportavam de
acordo com a dimensão da qual faziam parte, e também não se comportavam em relação as
outras duas dimensões. Contudo, Medeiros percebeu que as três perguntas se relacionavam
entre si com alta confiabilidade, o que levou o autor a criar a nova dimensão afiliativa, que
ainda se encontra desprovida de pesquisas e por isso necessita de maiores estudos.
2.2.2.1 O modelo de Thévenet (1992)
O modelo utilizado na presente pesquisa foi proposto por Maurice Thévenet (1992), e também
é de enfoque multidimensional, cujas abordagens se distinguem em comprometimento através
da adesão e da oportunidade. A primeira menciona a internalização dos valores da organização,
a identificação cultural entre indivíduo e organização e a vinculação psicológica que faz com
que haja o sentimento de pertencimento. Sá e Sá (2005, p. 3) afirmam que nessa abordagem:
De fato, se a adesão das pessoas na empresa e o consequente
compartilhamento de seus conhecimentos correspondem a uma noção de
coerência entre sistemas de valores culturais (Bernoux, 1995), a pessoa se
identifica aos valores da organização, mais ela socializa seus conhecimentos.
Ao contrário, se existe uma oposição entre esses sistemas de valores, ela cria
uma situação divergente, e provoca uma falta de compreensão, de
colaboração, de conflitos. Uma pessoa que não se identifica culturalmente
com sua organização pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços, ou
ainda, esforços contrários aos objetivos organizacionais.
A adesão corresponde à orientação psicológica do comprometimento e subentende uma
identificação com os valores da organização (manifestados através dos processos de trabalho),
pois uma vez que a pessoa encontra na organização um ambiente apreciável, desejável ou
valorizado, ela tende a incorporar seus valores (SÁ e LEMOINE, 1999).
A adesão que explica o estado, não eterno, da relação entre indivíduo e organização na medida
em que ele se identifica com os valores da organização na qual ele trabalha. Nesse aspecto
psicológico o comprometimento é entendido como uma atitude resultante de um laço muito
forte da pessoa para com sua organização, é como uma relação profunda que ultrapassa as
vantagens imediatas (SÁ e LEMOINE, 1999).
O alinhamento dos valores do indivíduo com a visão, missão e objetivos institucionais
proporciona um ambiente de compromisso e entusiasmo nos mais diferentes níveis da empresa,
60
fator gerador de coesão e multiplicador de resultados, além de fonte de vantagem competitiva
(DOLAN; RAICH, 2009; DOLAN; EISLER; RAICH, 2010). Esses autores acreditam que a
identificação cultural é causa da satisfação, do sentimento de pertencimento, desejo de
permanência, redução de conflitos e melhoria de desempenho. Percebe-se que aquilo que foi
proposto por Thévenet (1992) já mesclava o vínculo afetivo e normativo em uma única
percepção, como apontam os resultados do trabalho de Menezes e Bastos (2011), incluindo
ainda, a dimensão afiliativa criada por Medeiros (2003).
A segunda abordagem, oportunidades, se refere ao atendimento de expectativas da organização
em relação ao indivíduo, como em um contrato psicológico, no qual são estabelecidas
expectativas em relação às obrigações, aspirações e valores mútuos que um contrato formal de
emprego não é suficiente para descrever (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011). As expectativas
são baseadas em crenças prováveis e o ser humano tende a agir de modo antecipado e proativo,
no intuito de garantir que essas promessas sejam cumpridas, fazendo a sua parte do contrato
psicológico. O atendimento dessas expectativas ou oportunidades faz parte de um ciclo que
prediz a disposição e o engajamento do empregado, que cria novas necessidades e espera o
atendimento dessas (MENEGON; CASADO, 2011).
Quanto à oportunidade, essa se aproxima da corrente permutativa que subentende uma troca de
interesses. A organização, de um lado, oferece às pessoas oportunidades; e as pessoas, em
contrapartida, aproveitam essas oportunidades, na medida que essas são importantes para elas,
ou ainda, na medida em que estão alinhadas com suas referências de origem, com suas práticas
de frequentação social (SÁ e LEMOINE, 1999).
Esse sentido permutativo particulariza o que a pessoa pode retirar de sua participação na
organização, ou seja, prevê uma relação de permuta de interesses entre ela e a organização.
Assim, uma forte ligação pode surgir quando as organizações correspondem às necessidades e
às expectativas dos indivíduos e, o indivíduo que sabe antecipadamente que não pode esperar
recompensas pelos seus esforços, terá a reação de reduzir seu engajamento na organização da
qual ele faz parte (SÁ e LEMOINE, 1999). Então, havendo verificação do atendimento das
necessidades ou oportunidades esperadas, há uma tendência de maior disposição do funcionário
em fazer mais e melhor em prol da organização.
Sá e Lemoine (1999) defendem que percepção em ambas as dimensões é a de um contrato entre
as partes, no qual a diferença está na coerência da entrega, nos valores entrelaçados ou na
relação de escambo, entre a força de trabalho e os meios de produção.
61
Apesar de destacar duas dimensões de comprometimento, à luz do Modelo de Thévenet (1992),
a pessoa só será realmente comprometida se, e somente, as duas abordagens se fizerem
presentes, ou seja, é necessário haver identificação cultural com a organização e relações de
permuta favoráveis, quando as atitudes e comportamentos adotados são recompensados.
Conforme Thévenet (1992), somente a adesão não é suficiente porque, fundamentalmente
passiva, ela representa um estado da pessoa defronte da organização, mas é necessária porque
traduz a consistência, a perenidade de um relacionamento amparado nos valores. As
oportunidades por si só também são insuficientes, uma vez que sugerem a avaliação constante
das recompensas possíveis; entretanto são necessárias porque a pessoa deve conseguir obter
alguma coisa de sua relação com a organização, é isto que vai definir esta dimensão ativa do
comprometimento. Ou seja, para o autor, o comprometimento só existe quando há
simultaneamente a adesão e as oportunidades.
De acordo ainda Thévenet (1983) o comprometimento supõe uma coerência entre os valores da
pessoa e os valores da empresa, traduzidos pelo seu processo de trabalho. Assim sugere-se que
qualquer um é comprometido na medida em que ele adere aos valores que constituem a cultura
da empresa.
Em organizações contemporâneas que passam por processos de mudança (incorporações,
fusões, estilos de direção ou ausência de gerenciamento da cultura) é possível perceber
indivíduos que talvez algum dia foram comprometidos, com um sentimento de pertencimento,
contudo perderam, pouco a pouco, o sentimento de “porto seguro”, devido à relação com a
instituição, de modo mais racional (FERNANDES et al., 2009).
A associação das duas dimensões simultaneamente é o diferencial do trabalho desenvolvido por
Thévenet, em 1992. Ao contrário dos modelos multidimensionais clássicos aqui já citados e
que possibilitam que o funcionário tenha determinado vínculo ou não, como, por exemplo, estar
comprometido normativamente, mas não instrumentalmente, esse modelo pressupõe que para
haver comprometimento é necessário haver adesão e oportunidade, ao mesmo tempo. A Figura
6 ilustra graficamente o modelo de Thévenet, no qual não basta a pessoa se identificar com a
cultura e valores; se não há atendimento de suas necessidades e desejos, os chamados de
“Missionários”; também não é possível pensar em comprometimento quando apenas as
oportunidades e anseios por autorrealização são supridas – esses são considerados
“Mercenários”. Em outra perspectiva, a ausência de adesão e oportunidades, caracteriza os
62
“Demissionários” e resta aos “Comprometidos” a presença concomitante das duas dimensões:
adesão e oportunidade. (THÉVENET, 1992).
Figura 6 – Modelo de Thévenet (1992)
Fonte: adaptado de Thévenet (1992)
2.2.3 Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional
Ter conhecimento e entender as possíveis variáveis que desencadeiam o comprometimento
possibilita que as instituições, principalmente em tempos de crise, adotem práticas de gestão
que possam moldar as atitudes e comportamentos (consequentes) com a finalidade de se
posicionarem antecipadamente às saliências da globalização (MEYER; ALLEN, 1997).
Compreender como o comprometimento se desenvolve e funciona faz parte da cultura
corporativa que possui um projeto de empresa bem definido, com missão, visão, valores,
objetivos alinhadamente traçados, além de planos, de curto, médio e longo prazo, para atingi-
los (THÉVENET, 1992).
Conforme afirma Mowday (1999), é nos trabalhos de Steers (1977), Mathieu e Zajac (1990) e
Meyer e Allen (1997), que se encontram as principais teorias sobre os determinantes e os efeitos
do comprometimento na literatura acadêmica. Ainda segundo esse autor, o conhecimento de
como se desenvolve o comprometimento permite a criação de modelos conceituais mais
sofisticados e compreensivos, fornecendo subsídios à gestão de maneiras diferentes de agir na
origem.
63
Steers (1977) institui as causas do comprometimento em três componentes distintos:
características pessoais, do trabalho e a experiência. O primeiro se refere à idade, grau de
instrução, gênero, necessidade de realização, enquanto o segundo componente remete às
relações interpessoais, satisfação e condições de trabalho, flexibilidade, autonomia e trabalho
desafiante. A experiência de trabalho, por sua vez, se volta para confiança que o funcionário
deposita na empresa, o investimento que recebe e sua importância única para organização.
As correlações das características pessoais com o comprometimento por si só tendem a ser
pequenas se analisadas individualmente, conforme apontam estudos quantitativos, como o de
Mowday, Steers e Porter (1979) (SÁ, 1997). Mathieu e Zajac (1990) defendem que essas
características são mais descritivas que exploratórias, e não podem ser determinantes por si sós
do comprometimento, devendo ser analisadas em conjunto com outros atributos, como àqueles
relacionados ao trabalho, aos laços afetivos com o grupo, o estilo de liderança, o papel
desempenhado e peculiaridades da entidade.
Mowday (1999) acredita que a realização pessoal é a maior preditora do comprometimento
afetivo, única dimensão componente do comprometimento organizacional na visão de Menezes
e Bastos (2011). Essa dimensão estaria ligada ao ambiente de trabalho onde o indivíduo
encontra apoio e proteção, é tratado com equidade e levado a crer que a tarefa desempenhada é
uma importante contribuição (MENEZES; BASTOS, 2011). O modo de organização do
trabalho também é um elemento de interferência no comprometimento, para Sá e Lemoine
(1999) o indivíduo que executa atividades não rotineiras, desafiadoras, tem autonomia e
participa das decisões tende a ser mais comprometido com a organização.
A própria cultura da organização é considerada como antecedente ao comprometimento a partir
de sua noção de compartilhamento de valores e crenças entre pessoas (THÉVENET, 1992;
PARRA; CASTILLO, 2013). De acordo com modelo de Thévenet (1992), esse alinhamento vai
ao encontro dos vínculos afetivo, normativo e afiliativo, mas precisa, das oportunidades
necessárias para geração de um alto grau de comprometimento.
Em relação as principais consequências do comprometimento, o desempenho do trabalhador
(STEERS, 1977; MATHIEU; ZAJAC, 1990; MOWDAY, 1999) e da organização
(MEDEIROS, 2003) e a intenção de permanecer trabalhando na empresa (STEERS, 1977;
MEYER; ALLEN, 1997; BASTOS; MENEZES, 2010) são as mais apontadas pelos teóricos.
Pelas diferenças de natureza psicológica dos vínculos clássicos (afetivo, instrumental e
normativo), o funcionário comprometido afetivamente experimenta uma ligação mais forte com
64
a instituição, tendo maior motivação e desejo de contribuir do que alguém com menor vínculo
emocional, o que não é percebido nas outras dimensões, uma vez que nestas o raciocínio será
associado ao custo em deixar a empresa ou ao sentimento de obrigação ou dever de nela
permanecer (MEYER; ALLEN, 1997).
Diante dos benefícios identificados como consequências do comprometimento e a identificação
da cultura organizacional como um de seus antecedentes, a relação entre os dois constructos
deve ser considerada como um subsistema e não deve ser tratada de modo isolado pelas
empresas, pois diversos são os fatores que influenciam no comprometimento e que este por si
só não é garantia de melhores resultados (MEDEIROS, 2003). É necessária uma junção de
diversos fatores em um sistema maior no qual, tanto cultura quanto comprometimento, se façam
presentes e possuam importância testada e comprovada para o sucesso empresarial (SANTOS,
2000; MEDEIROS, 2003).
65
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Os procedimentos metodológicos apresentados nesta investigação nortearam a pesquisa, cujo
objetivo foi investigar de que maneira a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas
em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do modelo de Thévenet
(1992).
3.1 Caracterização da pesquisa
O delineamento da pesquisa é o planejamento de forma mais vasta, em que o pesquisador
demonstra sua preocupação com os mecanismos técnicos da investigação para que esta seja
bem sucedida (GIL, 2008).
Existem várias formas de se estudar a cultura de uma organização, e o que definirá qual será o
método utilizado será o propósito da pesquisa. Por esse motivo não existe dentro desta temática
uma tendência unilateral (SCHEIN, 2009).
No estudo da cultura não existe uma tendência para a metodologia qualitativa ou quantitativa,
mas sim uma adequação aos objetivos pretendidos. Portanto, tendo em vista a natureza do
problema apresentado e os propósitos deste trabalho, a metodologia proposta está ancorada na
abordagem qualitativa. Sobre essa metodologia Godoy diz que:
“envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos
interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou
seja, dos participantes da situação em estudo.” (GODOY, 1995a, p.58)
Então, a pesquisa qualitativa possibilita a busca em campo do fenômeno estudado sob a
perspectiva das pessoas nele envolvidas, em que vários dados foram coletados para, dessa
forma, se entender a dinâmica do fenômeno (GODOY, 1995). Merriam (1998) complementa
esse entendimento e diz que a qualitativa é um tipo de investigação que ajuda a entender e
explicar o significado do fenômeno social preservando o seu ambiente natural.
Segundo Wolffenbüttel (2009), a abordagem qualitativa busca esclarecer as razões dos
fenômenos e é adequada quando se trata de um estudo de natureza social complexo. Segundo o
autor, o qualitativo deve ser empregado quando o entendimento do contexto social e cultural é
elemento importante para a pesquisa, sendo fundamental observar, registrar e analisar
interações reais entre pessoas e entre pessoas e sistemas (WOLFFENBÜTTEL, 2009).
66
Para Goldenberg (1997), a pesquisa qualitativa não se preocupa com a representatividade
numérica, mas se aprofunda na compreensão de um grupo social ou de uma organização. Ela
trabalha com um universo de significados, motivos, crenças, valores e atitudes, aspectos
profundos das relações sociais que não devem ser limitados à operacionalização de variáveis
(MINAYO, 2001).
Já Triviños (2012), defende que ao se utilizar essa metodologia, o investigador atuará no meio
onde a pesquisa se desenrola e existe de fato, e não em ambientes de características laboratoriais
com enfoque predominante no uso de técnicas estatísticas.
Essas afirmações corroboram com proposta de Schein (2009), que, apesar de considerar que
não há uma tendência unilateral de abordagens na pesquisa da cultura, acredita que o método
qualitativo, em questão, é o mais adequado quando se trabalha com cultura organizacional, em
virtude das complexidades que fazem parte desse tipo de investigação.
Esta pesquisa também é de caráter descritivo, podendo “dar ao usuário um panorama ou uma
descrição dos elementos administrativos em um dado ponto no tempo” (HAIR et al., 2005,
p.87). Dessa forma, o pesquisador poderá chegar aos resultados sem que haja, de sua parte,
interferências que possam comprometer a metodologia.
A pesquisa descritiva é, comumente, estruturada e especificamente criada para avaliar as
características descritas em um problema de pesquisa, isto é, não tem compromisso de explicar
os fenômenos, mas sim descrever alguma situação (HAIR et al., 2005). Esse tipo de pesquisa é
considerado quando se prevê que na coleta de dados os materiais são revistos no seu conjunto
pelo investigador, os dados são obtidos em situação natural e complementados pelas
informações obtidas no contato direto e pessoal (WOLFFENBÜTTEL, 2009).
Por fim, considerando os objetivos da pesquisa, optou-se por se trabalhar o estudo de caso uma
vez que se realizou uma análise aprofundada de determinada unidade de estudo (TRIVIÑOS,
2012). Levou-se em consideração que este tipo de estratégia é mais indicada quando se colocam
as questões “como” e “por que” (YIN, 2001) somando-se ao fato de que esta estratégia também
é utilizada, conforme Yin (2001, p. 19) “quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos inseridos em algum contexto da
vida real”.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um
método abrangente, com a coerência do planejamento, da coleta e da análise dos dados. Para
67
Merriam (1998, p.41), “o estudo de caso oferece um meio de investigar unidades sociais
complexas que consistem em múltiplas variáveis de importância potencial para a compreensão
do fenômeno”. O debruçamento do pesquisador sobre contexto da organização é fundamental
para se conhecer detalhadamente as nuances que permeiam sua cultura.
De acordo com a literatura, o projeto que utiliza o método de estudo de caso, pode considerar
as opções de caso único ou de múltiplos casos (YIN, 2001). O estudo de caso único é o mais
comum para se fazer estudo de caso enquanto o estudo de caso múltiplo é o estudo em que estão
evolvidos dois ou mais sujeitos ou duas ou mais organizações (YIN, 2001).
Pelo fato deste estudo ter sido direcionado a mais de uma Empresa Júnior (unidades de análise)
e com base em Yin (2001), entendeu-se que ele se caracteriza como de múltiplos casos e não
de caso único. Pois de acordo com este autor a opção pelo estudo de casos múltiplos se dá
“quando o estudo ocorre em mais de um caso único” (YIN, 2001, p. 68).
3.2 Desenho da pesquisa
Esta investigação baseou-se no modelo proposto por Gil (2008) para elaboração do desenho da
pesquisa, que almeja proporcionar uma visão mais clara e detalhada ao expor graficamente as
etapas do estudo que guiaram a pesquisadora no alcance dos resultados.
A primeira fase abrangeu a formulação do problema que surgiu da inquietação da autora em
investigar de que maneira a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas em Recife-
PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do modelo de Thévenet (1992). Na
fase seguinte, foram estipulados os objetivos que orientaram a pesquisa na busca pela resposta
ao problema levantado.
Em seguida, se caracterizou a pesquisa como de caráter qualitativo, descritivo, por meio de
estudo de múltiplos casos. Foram elaborados os roteiros das técnicas de coleta de dados, que
incluiu a entrevista por pauta com os membros juniores e a observação direta não participante.
Após a coleta dos dados, estes foram organizados de modo a se proceder com a interpretação
utilizando a análise de conteúdo, finalizando-se o trabalho com a redação do texto que culminou
nesta dissertação.
Todas essas etapas estão ilustradas no desenho da pesquisa, na Figura 7 a seguir:
68
Figura 7 - Desenho da pesquisa
Fonte: adaptado de Gil (2008)
3.3 Locus da pesquisa
O locus desta investigação constituiu-se de duas empresas juniores federadas em Recife/PE. As
empresas A.C.E Consultoria (Universidade Federal de Pernambuco/UFPE) e a FCAP JR.
Consultoria (Universidade de Pernambuco/UPE), ambas regulamentadas pela Federação das
Formulação do problema
Inquietação da autora em investigar sobre cultura, comprometimento organizacional e Empresas
Juniores, surgindo assim a pergunta de pesquisa: de que maneira a cultura organizacional de
Empresas Juniores federadas em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros, à
luz do modelo de Thévenet (1992)?
Determinação dos objetivos
Roteirização das ações investigativas para atender e responder à problemática da pesquisa. Sendo
assim, tem-se o objetivo geral: investigar de que maneira a cultura organizacional de Empresas
Juniores federadas em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do
modelo de Thévenet (1992).
Caracterização da pesquisa
Pesquisa qualitativa, descritiva e estudo de múltiplos casos.
Elaboração das técnicas de coleta dos dados
Elaboração dos roteiros para a entrevista por pauta e para a observação direta não participante.
Coleta dos dados
Entrevista por pauta com os membros juniores e observação direta não participante.
Análise e interpretação dos dados
Análise de conteúdo
Redação da Dissertação
69
Empresas Juniores do Estado de Pernambuco (FEJEPE) e federadas à Confederação Brasileira
de Empresas Juniores (Brasil Júnior), foram escolhidas por serem as maiores representantes do
MEJ (Movimento Empresa Júnior) no Estado. Além de serem as EJs mais antigas do estado,
elas foram as primeiras federadas e, hoje, estão entre as mais premiadas no quesito gestão, em
Pernambuco e no Brasil. Outro fato peculiar que impulsionou a escolha dessas duas EJs foi o
fato de serem as duas únicas representantes da FEJEPE, dentre as seis empresas a ela federadas,
que abarcam os cursos de ciências sociais aplicadas, uma vez que as demais abrangem cursos
de engenharia.
3.3.1 A A.C.E Consultoria
Fundada em 1993, por alunos dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Economia, a
A.C.E. Consultoria foi a primeira empresa júnior multidisciplinar do Nordeste. Em 1996 a
empresa participou da criação da Federação das Empresas Juniores do Estado de Pernambuco
e ocupação o cargo de primeiro Presidente da Federação das Empresas Juniores do Estado de
Pernambuco. Tendo sua existência reconhecida juridicamente em 1997, ano em que foram
englobados os cursos de Secretariado e Serviço Social, a empresa passou a ser composta por
estes cursos do CCSA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) da UFPE (ACE
CONSULTORIA, 2015).
Desde então, a EJ atravessou diversos momentos da economia pernambucana e diversas
mudanças de perfil de estudantes e professores da UFPE, o que resultaram em grandes
resultados para os empresários juniores ao longo de seu trabalho na empresa e também no
período pós-júnior.
Em 2007 obteve a primeira conquista de um prêmio de qualidade na categoria “Compromisso
com a Excelência” do Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco e foi bicampeão no ano
seguinte.
Em 2009 foi realizado o planejamento estratégico 2009/2010 focado para tornar a A.C.E.
Consultoria uma empresa júnior de destaque no mercado pernambucano e um modelo perante
as demais empresas juniores do Brasil no que tange à gestão. Também em 2009 houve a
primeira participação no Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE
Brasil) e a conquista do título estadual na categoria Serviços, marco para as empresas juniores
70
pernambucanas. Em 2013 passou a ser reconhecido pela Brasil Júnior por ser uma das empresas
mantenedoras do PEG – Programa de Excelência em Gestão (ACE CONSULTORIA, 2015).
Em junho de 2013 outro curso se tornou parte da empresa: Ciências Atuariais. Com a inclusão
desses três novos cursos, a A.C.E. Consultoria pode oferecer a um maior número de estudantes
uma complementação profissional à sua formação acadêmica, à medida que proporciona um
ambiente ideal para o desenvolvimento do senso crítico, da liderança, criatividade e
empreendedorismo.
A A.C.E. Consultoria é uma associação civil sem fins econômicos cujo principal objetivo é
gerar vantagens competitivas para seus clientes, através da prestação de serviços de consultoria
organizacional com alta qualidade e baixo custo, visando formar profissionais diferenciados à
sociedade, dado as oportunidades profissionais advindas das atividades realizadas na EJ. Desta
forma os membros da A.C.E. Consultoria, sempre orientados por professores, tem a
oportunidade de aplicar teoria aprendida em sala de aula à prática e de desenvolverem a
sociedade onde estão inseridos, alinhados com as premissas do MEJ (ACE CONSULTORIA,
2015).
Ela é independente administrativa e financeiramente da Universidade Federal de Pernambuco,
ou seja, não está subordinada a qualquer órgão ou departamento, e se mantém através dos
recursos provenientes da prestação de serviços e parcerias institucionais. A condição de
empresa júnior possibilita a isenção de impostos, como o ISS (Imposto Sobre Serviço) e o IPTU
(Imposto Predial e Territorial Urbano), e um apoio da universidade na qual está inserida – UFPE
(Universidade Federal de Pernambuco) – que fornece recursos como espaço físico, energia
elétrica, acesso à internet e telefone.
O core business da empresa é prestar consultoria organizacional; promover o desenvolvimento
profissional e fomentar competências multidisciplinares dos membros; promover cursos e
eventos externos que envolvam o mercado ou temas relacionados à negócios. A área de atuação
da A.C.E Consultoria abrange finanças, qualidade, recursos humanos, gestão estratégica,
marketing e logística (ACE CONSULTORIA, 2015).
Sua missão é “criar vantagens competitivas para nossos clientes e gerar profissionais
diferenciados à sociedade”, enquanto sua visão é “ser a Consultoria Júnior líder em nosso
segmento, através dos resultados crescentes da nossa gestão e pela excelência dos serviços
prestados, cultivando um ambiente de trabalho saudável”. Seus valores declarados são: ética;
71
liderança empreendedora; orientação para resultados; responsabilidade socioambiental; foco do
cliente; comprometimento e excelência (ACE CONSULTORIA, 2015).
Atualmente a A.C.E conta com 24 empresários juniores no seu quadro de membros, oriundos
dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. Esses membros estão
distribuídos nos cargos existentes de presidente, vice-presidente, diretor, gerente, analista,
assessor e consultor. O organograma da empresa envolve as áreas de gestão de pessoas,
marketing, finanças, escritório de projetos, assessoria da qualidade e presidência, além de um
conselho consultivo formado por ex membros.
3.3.2 A FCAP JR. Consultoria
A FCAP JR. Consultoria existe desde 1989 e oferece soluções organizacionais ao mercado
pernambucano. Consultoria Júnior da Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco
(FCAP/ UPE), a FCAP JR. é formada exclusivamente por graduandos do curso de
Administração que desenvolvem projetos e prestam serviços em sua área de graduação,
principalmente para micro e pequenas empresas. É uma instituição sem fins lucrativos cujo
principal objetivo é desenvolver intelectualmente e profissionalmente os membros que a
compõem, bem como oferecer serviços de qualidade para os nossos clientes (FCAP JR., 2015).
A Empresa Júnior da Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco (FCAP/ UPE)
completou 20 anos de existência no ano de 2009 e é pioneira na região do Nordeste, embora
tenha começado a exercer suas atividades em 1989, somente após um ano de funcionamento a
empresa passou a ser registrada e instituída legalmente (FCAP JR., 2015).
Em 2009 e 2011 a empresa ganhou o Prêmio da Qualidade e Gestão Pernambuco (PQGP), em
2013 foi campeã do PEG (Programa de Excelência em Gestão) repetindo esse feito no ano de
2014. Já em 2015 foi ganhadora do Prêmio EJ de Alto Impacto, como a segunda melhor
Empresa Júnior do País.
Em seu portfólio de serviços, a FCAP JR. atua nas áreas de gestão de pessoas, gestão da
qualidade, gestão de mercado, gestão estratégica e gestão financeira. A missão da empresa é
“proporcionar soluções organizacionais aos nossos clientes e desenvolver profissionais capazes
de impactar a sociedades”, já a visão consiste em “ser conhecido como agente transformador
da sociedade”. Os valores declarados da FCAP JR. são: atitude de dono, responsabilidade sócio
72
ambiental, resiliência, orgulho de ser MEJ, busca pela excelência, postura empreendedora e
foco no cliente (FCAP JR., 2015).
A EJ funciona hoje com um quadro de 35 membros organizados em cinco áreas (administrativo-
financeiro, comercial, projetos, gestão de pessoas e marketing), um núcleo de eventos e uma
assessoria de qualidade. Os cargos existentes na estrutura organizacional são: presidente
institucional, presidente executivo, diretor, gerente, assessor, analista e consultor. Além das
áreas citadas há também um grupo de ex membros que formam um conselho consultivo que é
praxe nas empresas que fazem parte do MEJ.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos da pesquisa foram definidos de acordo com os objetivos desta investigação, e
correspondem aos membros das empresas juniores estudadas, ou seja, são os membros da A.C.E
Consultoria e os membros da FCAP JR. Consultoria. Como já dito anteriormente, no momento
da pesquisa, a A.C.E contava com um quadro composto por 24 membros enquanto a FCAP JR.
tinha um total de 35 membros na sua equipe.
Foram entrevistados, até a percepção de saturação das respostas, membros de todos os cargos
e áreas existentes nas empresas, além de membros novatos e veteranos, para se ter uma visão
ampliada dos constructos cultura e comprometimento. Assim, na A.C.E Consultoria foram
entrevistadas 12 pessoas das quais 2 trabalham na área de Gestão de Pessoas (1 diretora e 1
analista), 2 atuam no Marketing (1 diretora e 1 analista), 2 formam a Presidência (presidente e
vice presidente), 4 são da área de projetos (1 diretor, 1 gerente e 2 consultores), 1 assessor que
faz parte da Assessoria da Qualidade e 1 diretor da área de finanças, que no momento da
pesquisa não contava com nenhum analista. Dentre esses sujeitos 5 são mulheres e 7 são
homens, 8 cursam a graduação em Administração e 4 cursam Ciências Contábeis. Quanto ao
tempo na empresa, 5 dos sujeitos estão há mais de um ano na EJ, 5 têm entre 7 meses e 1 ano e
apenas 2 entrevistados são membros há menos de 6 meses (Conforme Quadro 3 a seguir).
Na FCAP JR. Consultoria foram entrevistados 11 membros: os 2 presidentes (executivo e
institucional), 1 gerente de projetos, 1 diretora de Gestão de Pessoas, 1 consultor de projetos, 2
assessores (1 de qualidade e 1 de projetos) e 4 analistas (2 da área comercial, 1 do marketing e
1 administrativo – financeiro). Desses sujeitos 7 são homens e 4 mulheres, 2 têm até 6 meses
de empresa, 5 estão na EJ entre 7 meses e 1 ano e 4 são membros há mais de 1 ano (Quadro 4).
73
Quadro 3 – Perfil dos participantes da pesquisa A.C.E Consultoria
GÊNERO FAIXA ETÁRIA PERÍODO/CURSO TEMPO NA
EJ ÁREA CARGO
Feminino Até 20 anos 6° Administração De 1 a 2 anos Gestão de
Pessoas
Diretora
Masculino De 21 a 24 anos 5° Ciências Contábeis De 7 meses a
1 ano
Finanças Diretor
Feminino De 21 a 24 anos 5° Administração Até 6 meses Marketing Analista
Masculino Até 20 anos 7° Ciências Contábeis De 7 meses a
1 ano
Projetos Gerente
Masculino De 21 a 24 anos 6° Ciências Contábeis De 1 a 2 anos Projetos Diretor
Feminino Até 20 anos 4° Administração De 1 a 2 anos Marketing Diretora
Masculino De 21 a 24 anos 5° Administração De 1 a 2 anos Presidência Vice-
Presidente
Feminino Até 20 anos 6° Administração De 7 meses a
1 ano
Projetos Consultora
Masculino De 21 a 24 anos 2° Administração De 7 meses a
1 ano
Qualidade Assessor
Feminino Até 20 anos 3° Administração Até 6 meses Gestão de
Pessoas
Analista
Masculino De 21 a 24 anos 5° Ciências Contábeis De 1 a 2 anos Projetos Consultor
Masculino De 21 a 24 anos 6° Administração De 7 meses a
1 ano
Presidência Presidente
Fonte: Elaborado pela própria autora (2016)
Quadro 4 – Perfil dos participantes da pesquisa FACP JR. Consultoria
GÊNERO FAIXA ETÁRIA PERÍODO TEMPO NA EJ ÁREA CARGO
Masculino De 21 a 24 anos 5° De 7 meses a 1
ano
Qualidade Assessor
Feminino De 24 a 30 anos 5° De 1 a 2 anos Presidência Presidente
Executiva
Feminino Até 20 anos 4° De 7 meses a 1
ano
Comercial Analista
Feminino Até 20 anos 6° De 1 a 2 anos Gestão de Pessoas Diretora
Masculino Até 20 anos 2° Até 6 meses Comercial Analista
Masculino Até 20 anos 5° De 7 meses a 1
ano
Projetos Gerente
Feminino De 21 a 24 anos 5° De 7 meses a 1
ano
Projetos Assessora
Masculino Até 20 anos 3° De 7 meses a 1
ano
Administrativo
Financeiro
Analista
Masculino Até 20 anos 4° De 1 a 2 anos Projetos Consultor
Masculino Até 20 anos 4° Até 6 meses Marketing Analista
Masculino Até 20 anos 4° De 1 a 2 anos Presidência Presidente
Institucional
Fonte: Elaborado pela própria autora (2016)
74
3.5 Técnicas de coleta dos dados
As técnicas de coletas de dados são os procedimentos empregados com a intenção de acumular
informações, após serem definidos os objetivos que deverão ser alcançados, preparando uma
estratégia com a finalidade de promover a conclusão da pesquisa (YIN, 2001).
A fim de se alcançar os objetivos deste estudo, foram utilizadas como técnicas de coleta dos
dados a entrevista por pauta e a observação direta não participante. Para Schein (2009), essas
duas técnicas ou instrumentos são as mais comumente utilizadas em trabalhos de natureza
qualitativa para diagnóstico cultural organizacional.
Para Gil (2008), a entrevista por pauta é caracterizada por pontos ou pautas ordenadas que se
relacionam entre si e tem o intuito de deixar o entrevistado mais livremente para falar e discorrer
sobre o assunto em foco. O entrevistado pode decidir a maneira como formular a resposta e
permite que espaços sejam preenchidos por perguntas que surgem mediante as respostas dos
entrevistados (GIL, 1991). Essa modalidade de entrevista permite o aprofundamento na
obtenção de dados e, consequentemente, permite uma análise detalhada do fenômeno que está
sendo estudado, além de permitir ao entrevistador realizar novas perguntas em função de
respostas que requerem um pouco mais de aprofundamento ou que não estavam previamente
estruturadas (HAIR, 2005). Os fragmentos das respostas dos entrevistados foram colocados, na
análise, entre aspas e identificados posteriormente com EACE ou EFCAP, entrevistado da
A.C.E Consultoria e entrevistado da FCAP JR. Consultoria, respectivamente.
Já a observação direta não participante, na visão de Gil (1991) consiste em observar um objeto
ou fenômeno para a adquirir informações acerca do mesmo. Para Flick (2009), ela é uma técnica
sistematizada e aplicada na pesquisa qualitativa, que envolve praticamente todos os sentidos e
averigua as competências da fala e da escuta nas entrevistas. Essa técnica permite que o
pesquisador obtenha dados se incluindo no contexto, porém sem que haja sua participação ou
interação ativa com o fenômeno em questão (GIL, 2008). O observador atenta para as
comunicações verbais e não verbais dos sujeitos em seu ambiente, tendo o cuidado para não
interferir na espontaneidade das situações observadas (FERREIRA; TORRECILHA;
MACHADO, 2012). Thévenet (1992), por sua vez, justifica, em seu modelo, a utilização da
observação longa e rigorosa para que o pesquisador possa “sentir” e “respirar” a cultura do
mesmo modo daqueles que a vivem. A observação não-participante possibilita fazer anotações
sobre artefatos físicos e comportamentais.
75
Para as entrevistas foi criado um único roteiro destinado a todos os membros participantes. Para
melhor acompanhamento e controle dos itens que foram observados foi criada uma listagem,
que funcionou como roteiro de observação e que acompanhou o roteiro de entrevista, em que
se anotavam as considerações sobre os itens listados no momento mais oportuno. Levou-se em
consideração o que afirma Schein (2009) sobre os artefatos como os elementos mais acessíveis
da cultura.
3.6 Processo de coleta dos dados
Inicialmente, decidiu-se estudar as empresas juniores federadas de Recife/PE, uma vez que as
EJs federadas são regulamentadas e, portanto, mais organizadas. Elegeu-se assim, a A.C.E
Consultoria e a FCAP JR. Consultoria, para serem trabalhadas na pesquisa, pois essas empresas
têm um destaque peculiar no Movimento Empresa Júnior no estado de Pernambuco por sua
excelência em gestão e prêmios conquistados, além de estarem entre as melhores do País.
As entrevistas (APÊNDICE A) foram realizadas pessoalmente, de forma individual, com os
membros juniores por meio de recurso de gravação de áudio e posteriormente transcritas para
o devido tratamento analítico dos dados. A coleta dos dados por meio da entrevista aconteceu
durante os meses de dezembro/2015 e janeiro/2016 nas sedes das empresas, nas suas salas de
reunião ou em salas de aulas desocupadas cedidas pelas Universidades onde as EJs estão
instaladas; essas entrevistas tiveram duração média de 50 minutos.
Apesar de não terem sido impostos maiores critérios para a escolha dos membros que deveriam
ser entrevistados, solicitou-se participantes de diferentes cargos e áreas para dar maior riqueza
de informações e detalhes que contribuíssem com o propósito da pesquisa. Assim, foram
entrevistados, de maneira proposital, membros de cada uma das áreas da estrutura
organizacional das empresas e de cada um dos cargos nelas existentes, até a percepção de
saturação das respostas. Mesmo após verificação da saturação, decidiu-se ir adiante mais um
pouco para confirmar os dados já obtidos, até chegar ao total de 12 entrevistados na A.C.E
Consultoria e 11 entrevistados na FCAP JR. Consultoria.
As entrevistas permitiram identificar a cultura individual dos membros das empresas juniores,
assim como amparou, juntamente com a observação (APÊNDICE B), o diagnóstico dos
elementos formadores da cultura organizacional das EJs em questão. Por meio das entrevistas
também foi possível desvendar a percepção dos empresários juniores acerca das oportunidades
76
em permanecer na organização e a coesão ou não, entre as culturas dos indivíduos e a da
organização sistematizada na adesão, pois para que haja comprometimento, segundo Thévenet
(1992) é necessário que sejam identificadas, simultaneamente, essas duas dimensões.
As observações roteirizadas também foram realizadas durante os meses de dezembro/2015 e
janeiro/2016, nas instalações das empresas, na participação de eventos por elas organizados e
até mesmo em reuniões de diretoria às quais a pesquisadora teve acesso autorizado. Essas
observações tiveram o intuito de verificar os elementos da cultura das organizações, embora
mesmo que anteriormente, vinha-se levantando algumas informações, algumas das quais
fundamentaram o propósito desta pesquisa. Por meio das observações, além das entrevistas, foi
possível identificar os fundadores, a história, profissão, valores e sinais e símbolos, traços esses,
que permitiram, senão comprovar, mas ao menos dar indícios dos traços culturais presentes
nessas duas Empresas Juniores federadas de Recife/PE.
3.7 Técnica de análise dos dados
Análise dos dados é, de acordo com Rauen (1999, p. 141), “a parte que apresenta os resultados
obtidos na pesquisa e analisa-os sob o crivo dos objetivos e/ou das hipóteses”, sendo pela
análise dos dados que o pesquisador faz uma síntese das observações, de forma que estas
permitam responder à pergunta de pesquisa.
Levando-se em consideração o exposto e em conformidade com os objetivos deste estudo,
optou-se por utilizar como método de análise e interpretação dos resultados o método da Análise
de Conteúdo (AC), de Laurence Bardin, que é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens (BARDIN, 1979; 2010).
A análise de conteúdo constitui-se uma metodologia de pesquisa usada tanto para descrever
quanto para interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos disponíveis para
estudo. Segundo Moraes (1999), a AC conduz a descrições sistemáticas, qualitativas ou
quantitativas, ajudando a “reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus
significados num nível que vai além de uma leitura comum” (MORAES, 1999 p.3).
Na visão de Martins (2008, p.35) a AC “busca a essência da substância de um contexto nos
detalhes dos dados e informações disponíveis. Não trabalha somente com o texto per se, mas
também com detalhes do contexto”.
77
As diferentes fases da análise de conteúdo organizam-se em torno de três etapas cronológicas
são elas: 1) a pré-análise, 2) a exploração do material e 3) o tratamento dos resultados, a
inferência e a interpretação (BARDIN, 2010).
O uso da técnica teve por objetivo categorizar as unidades de registro encontradas na
investigação de modo que facilitou para a pesquisadora a sistemática de diagnóstico da cultura
organizacional das EJs, da cultura individual dos seus membros e dos aspectos relacionados ao
comprometimento destes, à luz do Modelo de Thévenet (1992). Os procedimentos metódicos
permitem a descrição e interpretação dos conteúdos apurados pelos instrumentos de coleta
(BARDIN, 1979).
A pré-análise é a fase de organização propriamente dita, em que se tem por objetivo organizar
as ideias iniciais e conduzir a uma regra precisa para o desenvolvimento das operações
sucessivas, elaborando um plano de análise (BARDIN, 1979; 2010). É nesta fase que acontecem
a seleção dos materiais e definição dos procedimentos a serem seguidos (MARTINS, 2008).
Considera-se essa fase como a responsável pela organização em si que dará suporte à
interpretação final do pesquisador.
A fase de exploração do material consiste basicamente em operações de codificação,
decomposição ou enumeração segundo regras previamente estipuladas (BARDIN, 1979; 2010).
Foca na implementação dos procedimentos: contagem de palavras ou outra unidade de análise,
levantamento de categorias já testadas, ou construção de categorias a partir das frequências e
significados comuns das unidades de análise (MARTINS, 2008).
Na fase de tratamento dos resultados, da inferência e da interpretação os dados brutos são
tratados de maneira a se tornarem significativos e válidos para fins da pesquisa (BARDIN,
1979; 2010). Esta fase foca na geração de referências sobre o texto como um todo e
interpretações (MARTINS, 2008).
Conforme descrição encontrada na literatura pesquisada, notou-se que a elaboração de
categorias temáticas permite uma análise de maneira apurada, objetivando a sua comparação e
discussão com as respostas apresentadas pelos entrevistados. Assim, os dados foram tratados e
transformados em informação, de maneira que se tornaram válidos e tiveram valor para dar
suporte às conclusões deste estudo com base no Modelo de Thévenet que trata de cultura
organizacional e comprometimento.
78
Para esta análise foram utilizados os textos originados das transcrições das entrevistas feitas
com os membros das EJs participantes deste estudo, teve como referência seu conteúdo, isto é,
o posicionamento dos entrevistados quanto aos aspectos pesquisados. Foi observada a
frequência de respostas de conteúdo análogo, considerando a predominância quantitativa das
posições das pessoas sobre as questões, as palavras-chave que apareceram com mais frequência
e significância durante a análise dos dados coletados foram resumidas como unidades de
registro e depois agrupadas em indicadores que dessem sustentação a interpretação final dos
objetivos da pesquisa.
Após a análise foi possível chegar a algumas conclusões, identificar limitações e apontar
recomendações para trabalhos futuros, bem como, obviamente, obter as respostas aos objetivos
aqui propostos.
A seguir, os Quadros 5 e 6 ilustram as categorias, indicadores e unidades de registro que
permitiram a análise dos dados obtidos nesta investigação, para a A.C.E Consultoria e para a
FCAP JR. Consultoria, respectivamente.
Quadro 5 – Categorias, indicadores e unidades de registro para A.C.E Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
Categorias Indicadores Unidades de Registro
Cultura Organizacional
Elementos culturais da
organização
História e Legado
Fundadores e Heróis
Sinais e Símbolos
Estilo de Liderança
Inovação/ Criatividade
Autonomia
Foco no resultado / Postura de
dono
Cultura Individual dos
Membros
Valores do trabalho
Carreira
Reconhecimento
Vontade de fazer melhor
Prazer
Valores dos relacionamentos
Autonomia
Relacionamentos Interpessoais
Flexibilidade
Irmandade
Estilo de liderança
Dimensão Psicológica do
Comprometimento
Adesão
Identificação às políticas
Identificação aos valores
Disposição para dar o melhor de si
Dimensão Permutativa do
Comprometimento
Oportunidades
Relações interpessoais
Vantagens para a carreira
Desenvolvimento Profissional
79
Quadro 6 – Categorias, indicadores e unidades de registro para FCAP JR. Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
3.8 Limites e limitações da pesquisa
3.8.1 Limites da pesquisa
A pesquisa se limitou a estudar apenas duas das empresas juniores federadas em Recife/PE, a
A.C.E Consultoria e a FCAP JR. Consultoria, uma vez que, essas são as mais antigas EJs do
Estado, foram as primeiras a serem regulamentadas junto à Federação, além de serem as mais
premiadas e estarem entre as melhores do Brasil.
O estudo também se limitou à utilização do modelo proposto por Thévenet (1992) que ainda é
pouco explorado na literatura acadêmica, como base para o diagnóstico da cultura
organizacional e do comprometimento.
Categorias Indicadores Unidades de Registro
Cultura Organizacional
Elementos culturais da
organização
História e Legado
Fundadores e Heróis
Sinais e Símbolos
Liderança Participativa
Autonomia
Foco nas pessoas
Cultura Individual dos
Membros
Valores do trabalho
Carreira
Reconhecimento
Disposição
Orgulho e Pertencimento
Valores dos relacionamentos
Autonomia
Relacionamentos Interpessoais
Flexibilidade
Prestígio
Estilo de liderança
Família
Dimensão Psicológica do
Comprometimento
Adesão
Identificação ao propósito
Identificação aos valores
Vontade de fazer melhor
Dimensão Permutativa do
Comprometimento
Oportunidades
Relações interpessoais
Vantagens para a carreira
Desenvolvimento pessoal
Desenvolvimento Profissional
80
3.8.2 Limitações da pesquisa
Esta pesquisa se deparou com algumas limitações em sua realização. Inicialmente, houve a
dificuldade de alinhar as agendas das empresas e suas atividades para se estabelecer o
cronograma das entrevistas. As entrevistas deveriam ter sido realizadas, pelo menos, dois meses
antes do que ocorreu na realidade, mas, pelo fato de os membros estarem em época de
fechamento de projetos e alinhamento estratégico para o novo ano isso não foi possível. Além
disso, após essas atividades, as empresas juniores passaram 2 semanas fechadas e seus membros
trabalharam via homeoffice ou encontravam-se de happy break (como é chamada duas semanas
de férias as quais eles têm direito), uma vez que as Universidades onde estão instaladas entraram
em recesso.
Passados os problemas de cronograma e disponibilidade por parte dos membros, as entrevistas
foram marcadas, mas não havia local ideal para elas serem realizadas, pois as sedes das
empresas possuem espaço limitado e estão sempre lotadas de membros trabalhando e realizando
reuniões. Então, foi necessário buscar salas de apoio nas Universidades para que as entrevistas
fossem concretizadas, mas os responsáveis por disponibilizar essas salas não foram muito
solícitos e quando cederam era para uso por tempo restrito. Quando não foi possível um local
tranquilo para entrevistar, as entrevistas aconteceram na lanchonete da Universidade, na
biblioteca ou mesmo no corredor das salas de aula. Assim, nessas condições adversas, a
pesquisadora se deparou com barulho, interrupções e até mesmo, desvio de atenção do
entrevistado.
Ainda houve caso em que tudo estava organizado, mas o entrevistado precisou faltar à entrevista
por motivo de doença ou por precisar participar de um evento ou treinamento de última hora.
Isso atrapalhou o andamento da pesquisa à medida que o cronograma teve que ser ajustado mais
de uma vez.
81
4 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta as interferências e discussões sobre os resultados realizadas a partir das
informações levantadas durante a pesquisa, tendo como guia os objetivos específicos.
As bases para a análise dos dados desta pesquisa foram as transcrições do conteúdo das
entrevistas e das anotações colhidas no diário de campo por meio da observação direta não
participante. Primeiramente foi feita uma exaustiva leitura das transcrições das entrevistas, e a
partir daí foram feitos alguns recortes. As transcrições das entrevistas estão expostas de modo
fiel à informação oral gravada dos entrevistados. Em função disto, observa-se, que tais trechos
estão tal qual sujeitos a questões de estilo e problemas gramaticais provenientes das fontes
originais.
Por se tratar de um estudo de casos múltiplos, as empresas juniores foram analisadas
separadamente dentro do mesmo objetivo específico conforme sugerido por Merriam (1988)
que assinala que ao se realizar um estudo de múltiplos casos, há de se fazer uma análise dentro
de cada caso, que consiste em analisar cada uma das unidades de pesquisa em separado.
Vale salientar que a comparação dos casos não foi trabalhada de maneira destacada nesta
pesquisa por entendimento de que tal comparação é dispensável para o alcance dos objetivos e
pela contestação de que tais empresas, que fazem parte de um movimento único e maior, o MEJ
(Movimento Empresa Júnior), apresentaram características tão semelhantes que não faz sentido
compará-las.
4.1 Cultura organizacional de Empresas Juniores
Nesta seção estão apresentados os elementos identificados que deram suporte para se responder
ao primeiro objetivo específico da pesquisa, relembrado a seguir:
Identificar a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas em Recife-PE,
segundo a percepção de seus membros.
Para a identificação da cultura, categoria inicial de análise dos dados, tomou-se os elementos
culturais da organização, cujas unidades de registro são discutidas no decorrer desta etapa, para
ambas as empresas estudadas.
82
Após passar pelas demais camadas, chega-se aqui aos valores e artefatos, os também chamados
elementos da cultura organizacional descritos na metáfora da cebola, de Fleury e Sampaio
(2002) e se torna possível identificar alguns deles, formadores dessas culturas.
O fundador dessa Empresa Júnior, apesar de há muito tempo não fazer mais parte dela, está
sempre sendo relembrado e é considerado pelas novas gerações como um herói, uma pessoa
cuja existência e força de vontade em criar a empresa, possibilitou a muitos, a oportunidade de
ser empresário júnior.
Quanto ao fundador da FCAP JR. Consultoria ele é considerado um ícone por ter criado a
empresa, que foi a pioneira em Pernambuco. Ele é sempre relembrado por ter sido uma pessoa
a frente do seu tempo e ter inovado ao trazer uma EJ para o Estado.
4.1.1 A história e os heróis da A.C.E Consultoria
A história da A.C.E se confunde com aquela de seus fundadores e de indivíduos consideradas
heróis que por ela passaram. Além de o próprio fundador ser considerado um herói, outras
pessoas são apontadas nessa história com destaque por algum feito importante que deixou um
legado para a empresa. Esses heróis não são apenas membros de alta hierarquia na empresa, ao
contrário, muitas vezes são pessoas que foram reconhecidas como destaque antes mesmo de
galgarem cargos de liderança.
Os considerados heróis, na A.C.E, em geral, depois de sua saída da empresa permanecem como
parte do conselho consultivo e opinam em questões estratégicas e corriqueiras quando há
demanda por parte dos membros atuais. Esses ex membros, participantes do conselho, se tornam
orientadores dos atuais membros, mas apenas de maneira consultiva e não deliberativa.
Também há membros atuais que são conhecidos por apresentarem expertise ímpar em
determinada habilidade e são os heróis convocados para atuar quando necessário em prol do
grupo. A importância de ex membros que tiveram evidência na história da empresa pode ser
percebida pelos relatos dos entrevistados.
“Tem pessoas que passam pela A.C.E e fazem coisas que ficam para a história.
O fundador da empresa é o primeiro, porque imagine criar a empresa tantos
anos atrás, dando oportunidade para tantas pessoas terem a experiência de ser
empresário junior até hoje, inclusive eu. Além dele também tem ex membros
que realizaram feitos extraordinários, como fechar um grande projeto,
conseguir uma parceria bacana, e até por hoje serem bem-sucedidos
profissionalmente. A gente pensa, poxa, ele um dia foi da A.C.E como eu e
83
hoje é um grande empresário, ou é consultor em uma grande empresa, isso nos
dá esperança por que eles podem ser a gente amanhã” (EACE4).
“Uma de nossas conselheiras hoje é a grande heroína lembrada por nossa
geração. Ela atualmente trabalha em uma empresa de auditoria e consultoria
que é o sonho de todo empresário junior e quando ela era membro da empresa
fez coisa que eu acho que ninguém conseguiu fazer aqui. Ela é, tipo,
desenrolada, foi diretora, foi presidente, na época da presidência ela ainda
acumulou quatro vacâncias de diretoria porque ninguém queria assumir esses
cargos, então o presidente é quem assume. Ela é ovacionada por ser uma
pessoa que segurou a empresa em um período difícil e conflituoso e ainda
assim obteve bons resultados” (EACE 2).
“Alguns membros que hoje trabalham na A.C.E são muito bons em algumas
coisas, têm habilidades que destacam ele dos demais. Por exemplo, quando eu
preciso de preparar ou melhorar meus slides da apresentação eu procuro um
cara que, todos já sabem, é o membro que melhor faz design e efeitos gráficos
nas apresentações e peço ajuda. Tem também pessoas que estão na empresa
há mais tempo que eu e eu os tenho como heróis pois já passaram por muita
coisa e problemas de gestão e mesmo assim estão ali, não desistiram da
A.C.E” (EACE9).
A história da FCAP JR. também é permeada de pessoas, que nela trabalharam e que são
consideradas heróis. Essas pessoas são notadas na história com destaque pelo legado que
deixaram na empresa. Há nesta EJ heróis atuais que permanecem na empresa como, por
exemplo, o presidente, que se destaca por fazer uma liderança que inspira as pessoas.
Outros heróis da FCAP JR. são os ex membros que fazem parte do conselho consultivo pois
eles apresentam experiência e conhecimentos notórios. Ex membros que alcançaram sucesso
profissional após saírem da empresa e ex membros que resolveram grandes conflitos e
sobreviveram a situações extremas pelas quais a EJ passou, também são heróis nessa história.
A admiração pelas pessoas que tiveram evidência na história da empresa pode ser percebida
pelos relatos dos entrevistados.
“Algumas pessoas apenas passam pela FCAP JR., outras vivem a empresa, se
destacam, realizam coisas inimagináveis e fazem história. Há um caso muito
contado aqui de uma menina, ex membro, que tocou sozinha toda a empresa.
Na época dela a empresa foi dissolvida pela Universidade e os membros
desistiram e se dispersaram e só sobrou ela. Ela conseguir selecionar e engajar
mais 5 pessoas para reerguer a FCAP JR. Esses seis são verdadeiros heróis
que não deixaram a empresa morrer” (EFCAP3).
84
“A gente se espelha sempre nos ex membros que deixaram um legado, algo
bom para a empresa e até hoje nos dá condições de atuar melhor” (EFCAP6).
4.1.2 Procedimentos e normas da A.C.E Consultoria
Os processos seletivos da A.C.E Consultoria ocorrem a cada seis meses e os membros precisam
completar 1 ano de trabalho para receber o certificado constatando que foram empresários
juniores. Os casos em que os membros passam menos de 1 ano são raros, o mais comum é
permanecer na empresa entre 1 ano e 1 ano e meio e isso faz com que haja a convivência de
três gerações de membros. Aqueles de gerações mais antigas são responsáveis pela socialização
dos novos membros, ainda durante o processo de trainee, antes de serem efetivados, e repassam
os valores e o modo de atuação na empresa (FLEURY; FISCHER, 1989; FREITAS, 1991;
THÉVENET, 1993; SCHEIN, 2009). Esse processo de socialização é feito formalmente por
intermédio de treinamentos, de trabalhos de cogestão e de apresentação formal dos novos
empresários, em uma festa que envolve, a nova geração de membros e seus pais juntamente
com os membros veteranos e professores orientadores. Esse processo de socialização foi
relatado nas entrevistas conforme pode ser conferido:
“Durante o processo de trainee, que dura três meses, os trainees passam por
uma integração, promovida pela área de RH, pra integrar os novos trainees
com o resto da empresa. Durante os treinamentos eles são bombardeados com
os valores da empresa e também com os procedimentos das atividades
realizadas. Os novos trainees passam pela integração e pela cogestão, na qual
a A.C.E é ‘cliente’ deles e eles devem apresentar, no final do processo, um
projeto para o qual foram ‘contratados’ e isso tudo ainda na seleção, antes de
eles serem efetivados” (EACE7).
“Na cogestão, que é em paralelo com o projeto de integração, a A.C.E é um
cliente para o trainee e sua equipe, então eles já começam a realizar as
atividades do futuro cargo com nessa cogestão. A cada semestre é escolhido
um tipo de projeto para que os trainees façam e a própria A.C.E é o primeiro
cliente deles. Isso já dá uma mostra do que eles passarão quando forem
efetivados” (EACE11).
“Quando os trainees são efetivados a gente faz uma festa chamada open house
que é para abrir a casa da A.C.E definitivamente para os novos membros.
Participam dessa festa todos membros, novos e veteranos, os pais dos novos
membros e professores orientadores dos projetos. Ai a gente apresenta todos
os novos membros a seus cargos e gestores oficialmente” (EACE4).
85
É importante salientar que é dada a chance de liderança a todos os membros pois qualquer que
seja da A.C.E pode vir a ser um mesmo que seu cargo não seja de gerente, diretor, presidente
ou vice presidente, uma vez que todos os membros podem se candidatar à coordenação de
eventos promovidos pela empresa e liderarem uma equipe para realização do mesmo.
“Eu sou analista e entrei faz pouco tempo na empresa, mas estou tendo a
oportunidade de coordenar um evento e desenvolver minha liderança, o que
faz com que eu me sinta mais preparada para um dia tentar um cargo de
gestão” (EACE1).
“Todos têm a possibilidade de serem (sic) líderes em algum momento, seja
desempenhando a liderança empreendedora no cargo mesmo que este não
consista em gestão de equipe, seja liderando equipes em cargo de gerência ou
diretoria, ou seja coordenador de algum evento promovido pela empresa”
(EACE6).
Apesar de ter uma liderança considerada participativa, na A.C.E há casos em que os membros
da diretoria têm um peso de voto maior que os demais membros, e isso pode parecer uma
contradição.
“Na eleição para a Diretoria e para a Presidência, os candidatos apresentam
suas propostas para votação. Nessa votação os membros da diretoria têm
direito a voto com maior peso que os demais membros. Isso acontece porque
julga-se que os diretores têm mais experiência e competência para isso”
(EACE1).
4.1.3 Valores da A.C.E Consultoria
Os gestores são os fomentadores da cultura e responsáveis de maneira direta pela sua
propagação através de atitudes e comportamentos condizentes com o que se espera ser repetido
pelos demais (THÉVENET, 1993). Esse modelo mental é incutido inconscientemente pelos
membros juniores, que passam a se comportar, vestir, se expressar e trabalhar de modo similar.
Esse sistema de coesão apesar de não ser impositivo, age coercitivamente.
“Os diretores são a referência maior para os membros quando eles acabam de
entrar na empresa. Apesar de a A.C.E ter um código de vestimenta, quando
a gente passa a se vestir do mesmo modo como os nossos gestores se vestem.
Não apenas nas roupas, mas nas atitudes, no vocabulário, maneira de falar, na
forma de trabalhar e até nos documentos e relatórios que entregamos a gente
tende a repetir e se espelhar nos gestores” (EACE9).
86
Essa declaração foi confirmada pela observação direta não participante: as pessoas da mesma
área se vestiam e falavam de forma tão semelhante que nem pareciam trabalhar juntas há apenas
1 ano, pareciam que tinha vivido uma vida inteira conectadas.
O estilo de gestão é caracterizado pela proximidade e pela liderança participativa. Existe certa
abertura dos membros para tratar dos problemas diretamente com seus gerentes, diretores e até
com o presidente. Ela é vista como um ponto positivo, mas nem sempre é utilizada da melhor
maneira, pois, apesar de as lideranças serem abertas aos demais membros, há choque entre as
gerações, de membros que algumas vezes prejudica o relacionamento entre líder e liderados. Se
a liderança é da mesma geração a aproximação e o contato torna-se mais fácil, pois as partes
entraram juntas na empresa e compartilham amizade, valores e intimidade. Aspectos políticos
também são percebidos para manutenção da coesão e afastamento de atritos, conforme cita
Schein (2009), como aspecto ligado à importância das lideranças.
“Eu acredito que a liderança na A.C.E se dá, em geral, de maneira
participativa. Os líderes em sua maioria são do fazer junto, a minha diretora
é sempre solícita, me dá autonomia, mas também está disponível para me
ajudar. Quando eu termino uma atividade eu sempre envio para a minha
diretora sugerir melhorias, mas o mesmo acontece com ela, quando ela tem
uma ideia ou finalizou um relatório me passa para saber minha opinião e
sugestões, isso é o fazer junto independente de ser líder ou liderado,
diretor ou analista” (EACE3).
“A proximidade dos gestores acontece de maneira bem positiva, alinhada e
participativa com seus liderados dentro das áreas, mas uma coisa que eu
sinto falta é de uma maior integração entre as áreas, os gestores líderes de uma
área não tem uma proximidade com os liderados de outras áreas. A relação é
boa entre líder e liderado de uma mesma área e entre líderes de áreas
diferentes, mas entre líderes e liderados de áreas distintas isso não acontece.
O mesmo ocorre para líderes e liderados que são de diferentes gerações, a
relação é menos íntima e participativa do que se ambos fossem da mesma
geração” (EACE10).
“Eu sou da área de marketing, mas recentemente tive uma ideia que gostaria
de compartilhar com gestores de projetos para eles repassarem aos consultores
nos projetos de marketing, porém não tive coragem de falar pois não sinto
que há uma abertura entre eles com relação a mim e acredito que minha
sugestão não seria considerada e que, talvez, eles fossem achar que eu estava
me metendo onde não devia” (EACE7).
As relações de poder e os choques podem ser observadas nos últimos trechos. Segundo Fleury
e Fischer (1989), a cultura age coercitivamente, marginalizando aqueles que tentam entrar em
87
choque com ela ou gerando passividade para dar sustentação ao sistema de coesão interna. A
marginalização de membros que não se adaptam à subcultura da área ou da posição de
liderança/gestão pode ser encarada como um ato velado de ostracismo, uma vez que ele não é
explícito, mas notável pelos membros.
Percebeu-se que além dos rituais formalizados como os de caráter integrador, realizados durante
o ano, envolvendo os membros e até mesmo os familiares e demais participantes da comunidade
externa, as reuniões quinzenais de diretoria e de unidade/área para socialização das informações
entre os membros, há também a interação informal dos empresários juniores da A.C.E
Consultoria.
“A gente trabalha de maneira séria e formal, respeitando a hierarquia, os
cargos e as reuniões, mas muitos de nós, além de colegas de trabalho, somos
colegas de turma na faculdade e amigos. Então, a gente sai, faz festa, viaja e
se integra de maneira informal também” (EACE10).
Como em toda empresa há também momentos críticos que colocaram em xeque equilíbrio do
sistema de coesão, como as fofocas, a imaturidade, os choques de geração e a idolatria à unidade
responsável pelos projetos da empresa.
“Como somos muito jovens e, para a maioria, essa é a primeira experiência
profissional, muitas vezes nos deparamos com a imaturidade nossa e dos
outros membros, o que causa problemas na comunicação, dificuldades nos
feedbacks e também na maneira como nos relacionamos” (EACE4).
“Em uma empresa com pessoas em idade mais madura e mais experientes há
problemas com boatos e fofocas, imagina na A.C.E que só tem jovens com
menos de 23 anos, ainda cursando faculdade e com pouca maturidade
profissional? Como muitos de nós somos amigos além de colegas de trabalho
sempre tem os grupinhos que se formam e sempre existem comentários
informais sobre os membros e áreas gerando fofoca” (EACE6).
“Cada geração tem uma personalidade muito específica e isso pode
ocasionar choques e conflitos porque surgem grupos distintos que imprimem
ritmo próprio que por vezes não combina com os demais ritmos. Numa
empresa de mercado entram novos funcionários em pequenas quantidades e
num espaço grande de tempo, na empresa júnior a cada seis meses acontece a
saída de parte significativa de uma geração mais antiga enquanto entram
muitos novos membros de uma nova geração e muda todo o panorama, quer
queira quer não” (EACE7).
“A unidade de projetos é taxada como a área mais importante da empresa,
não por realmente ser, mas porque os membros a percebem assim. Isso ocorre
88
porque é a unidade mais estruturada hoje, na A.C.E, e seus membros estão em
contato direto com os clientes externos, consequentemente isso é visto como
uma forma de se desenvolver mais e todos querem fazer um job rotation para
essa área. Isso não é bom porque as outras áreas, que são tão importantes
quanto projetos ficam desfalcadas de membros e não tem destaque já que o
estrelismo é todo voltado para projetos” (EACE9).
Esses depoimentos permitem identificar por meio da história como a cultura suportou fatores
que interferem na integração interna e adaptação aos problemas externos. Pela história também
se pode averiguar como evoluíram as estruturas, os processos, as políticas de gestão de pessoas
para dar legitimidade à coesão (THÉVENET, 1993).
“Até alguns anos atrás, as áreas todas realizavam projetos, então a unidade de
finanças, por exemplo, além de tratar das finanças internas também abarcava
os projetos externos relacionados à gestão financeira. Isso mudou e agora
existe uma área específica para projetos e a ideia é que a as demais áreas
atendam às demandas internas com excelência” (EACE11).
“A empresa passou por uma reengenharia. Uns anos atrás, todas as unidades
faziam projetos, a unidade de RH fazia projeto, a unidade de Marketing fazia
projeto, a de finanças fazia projeto e todos os membros faziam projetos. Sendo
que nem todo mundo tinha a competência técnica para fazer um projeto
externo de qualidade para o cliente. E aí foi que a gente passou pelo processo
de reengenharia organizacional e tornou nossa estrutura matricial em uma
estrutura projetizada, onde a unidade de projetos cuida do front office, que
é a parte externa, e o restante do back office com a gestão interna” (EACE10).
Acerca dos valores, a criatividade se faz presente na atualização de usos e costumes e nas
estruturas de poder existentes, promovendo a renovação da realidade na EJ, além de instigar
comportamentos mais inovadores por parte dos membros na resolução de problemas e
atingimento dos resultados como nos trechos a seguir.
“A criatividade é estimulada, mas as ideias apresentadas precisam ter
fundamentos para serem (sic) levadas adiante. É comum algum membro
propor uma inovação que mexa com a estrutura ou com os processos da
empresa e se essa ideia for julgada pelo coletivo como concreta e bem
embasada ela pode sim ser testada e implementada” (EACE4).
A autonomia foi apontada diversas vezes pelos membros como ponto diferencial no trabalho
que realizam na A.C.E e que contribuem para o seu desenvolvimento profissional. Esses
achados vão ao encontro dos resultados da pesquisa de Carvalho, Oliveira e Silva (2013), que
89
apontam para estímulos da autonomia, da criatividade e do desenvolvimento das competências
individuais na cultura organizacional.
“A autonomia para realização do trabalho é uma coisa que todos nós temos na
A.C.E mas há a consciência de que essa autonomia nos é dada para ser usada
com sabedoria. Como nos sentimos donos do negócio, damos o nosso
melhor nas tarefas destinadas à A.C.E mas ainda assim é necessário que
essas atividades sejam acompanhadas” (EACE5).
“Todos os membros têm autonomia para fazer suas atividades da maneira
que considerar mais pertinente, mas eles são sempre acompanhados e
auxiliados pelos colegas e gestores. Essa autonomia se for bem utilizada gera
pontos positivos no trabalho e nos relacionamentos, mas sempre tem aquela
pessoa que não sabe lidar com a autonomia e precisa ser mais cobrada e
questionada” (EACE7).
Em linhas gerais, os membros acreditam que possuem autonomia e flexibilidade para execução
de suas atividades e atribuem essas características como inerentes aos objetivos da Empresa
Júnior de desenvolver profissionalmente seus membros. Também acreditam que o estilo de
liderança participativa colabora e estimula essa prática.
Foi observado que a missão, a visão e os valores da A.C.E Consultoria estão enquadrados e
pendurados na parede da empresa (Figura 8) e que além de haver uma comunicação formal
durante os processos seletivos e treinamentos de integração, essas diretrizes são constantemente
revistas, lembradas e praticadas ao pé da letra pelos membros. Entre eles é percebido o quanto
é importante ter em mente e em prática, tais diretrizes.
“Eu acho que todos os membros da A.C.E, fazem questão de saber a missão,
a visão e os valores da empresa decorados e os internalizam para nunca
esquecer do porquê de estar aqui” (EACE3).
“Nós fazemos questão de lembrar nossas diretrizes estratégicas e sentimos
orgulho ao pronunciar qual a nossa missão, a nossa visão e o os nossos
valores. Em muitas empresas as pessoas trabalham há anos, mas não sabem
nem sequer qual a missão, isso não acontece na A.C.E e creio que em nenhuma
empresa júnior. Como a empresa é nossa, temos obrigação de saber”
(EACE4).
Um ponto fortemente marcante da cultura da A.C.E Consultoria é o foco no resultado atrelado
a postura de dono. Assim, os membros realizam suas atividades sempre focados nos resultados
e suas atitudes devem ser atitudes de dono para que tais resultados sejam atingidos.
90
“Desde que eu entrei na A.C.E eu aprendi a ser focado no resultado. A
empresa considera bastante membros que conseguem resultados satisfatórios
e tenta fazer com que todos trabalhem nessa mesma sintonia e se
comprometam com os resultados. A gente tem até um momento chamado de
desculpa o resultado, em que nas reuniões quem quiser apresentar resultados
legais da sua área tem essa abertura para mostrar aos outros como tudo foi
feito e gerar conhecimento” (EACE10).
“A postura de dono é sempre destacada e nossas atitudes são de real posse
e pertencimento à empresa. Somos sim donos da A.C.E Consultoria e temos
a obrigação de trazer bons resultados e tornar a nossa empresa uma EJ
de destaque” (EACE5).
Figura 8 – Quadro da missão e visão na parede da sala da A.C.E Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
O foco no resultado leva a um outro valor identificado na A.C.E Consultoria que é a competição
interna estimulada de maneira saudável para que os membros busquem cada vez mais seu
desenvolvimento. Essa competição não ocorre a nível de disputa, mas de uma vontade que cada
membro tem de se aprimorar em algo e poder colaborar com o todo.
4.1.4 Sinais e símbolos da A.C.E Consultoria
Quanto aos sinais, colhidos, sobretudo, por meio da observação direta não participante, o
aspecto mais marcante na A.C.E Consultoria é o profissionalismo. Os membros da A.C.E ou
91
aceanos, como eles mesmos se apelidam, se destacam dos demais jovens que estudam no Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da UFPE pela sua postura profissional, autoconfiança e
responsabilidade em participar da EJ. Esses membros têm um perfil diferenciado pela forma de
vestir, de se portar e de interagir com os professores.
O profissionalismo da A.C.E é percebido desde o atendimento aos telefonemas dos clientes até
às relações de amizade que não se deixam transparecer nos momentos de trabalho. Esse
profissionalismo muitas vezes é acompanhado da formalidade, que apesar de não ser inerente
aos membros como característica pessoal, na empresa torna-se uma característica profissional
marcante.
A sede da A.C.E Consultoria se localiza no primeiro andar do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas e ocupa uma sala pequena cedida pela UFPE. Por ser pequena, a sala não comporta
todos os membros e um rodízio é feito por meio do chamado “dia de unidade”, no qual os
membros da unidade estabelecida para determinado dia, têm prioridade na ocupação da sala.
Quando a sede está lotada, os demais membros precisam trabalhar em salas de aula comuns do
centro ou na biblioteca.
Não há salas, mesas ou computadores exclusivos para os diretores ou presidente, todos os
membros, independente do cargo, trabalham no mesmo espaço e ninguém tem regalias. O
espaço é ocupado por todos de maneira igualitária e quando é necessário fazer reuniões fechadas
os envolvidos se deslocam para outra sala do centro.
“O espaço físico ainda é um problema por nós enfrentado, pois a UFPE não
cede outras instalações para a empresa. Porém nos dias de unidades todos os
membros da mesma área conseguem trabalhar juntos na sala e nos dias que
não são de unidade todas as áreas se encontram na sala e mesmo que não caiba
todo mundo há uma interação legal e momentos de descontração”
(EACE8).
Os espaços descritos favorecem a aproximação entre os membros e o clima de naturalidade e
igualdade permite que as relações se estabeleçam mais facilmente. Não há rigidez nas estações
de trabalho no ambiente da empresa, todos podem usar qualquer mesa ou cadeira ou mesmo
computador, apenas deve-se respeitar a prioridade dos membros da unidade do dia em fazer usa
das instalações da sala. É comum ver o presidente sentado ao lado de um analista ou mesmo de
um trainee. Isso pode ser verificado na Figura 9 e na Figura 10 a seguir.
92
Figura 9 – Disposição das estações de trabalho na Sala da A.C.E Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
Figura 10 – Membros de diferentes áreas e cargos trabalhando na Sala da A.C.E Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
Quanto aos símbolos, todos os membros usam crachá para possibilitar sua identificação. As
roupas sociais, vestimentas usadas na empresa, também apresentam uma simbologia, uma vez
93
que os membros não são mais apenas estudantes no Centro, mas são empresários juniores. Esses
detalhes tornam os aceanos diferenciado dos demais alunos e é fácil saber, na sala de aula, por
exemplo, quem é da A.C.E ou não. As roupas e o crachá imprimem, inclusive, maior respeito
junto aos clientes, professores, funcionários do Centro e demais estudantes. Quando não estão
usando roupas sociais e crachá passam a impressão de que se desvincularam da empresa.
“Quando não é nosso dia de unidade ou estamos de folga e vamos à aula da
faculdade com roupas mais despojadas, as pessoas que nos conhecem como
membros da A.C.E e usando geralmente roupas sociais, costumam tirar uma
gracinha perguntando se fomos demitidos ou desistimos da empresa (risos)
” (EACE3).
Por fim, foi também observado, conforme a Figura 11, que os prêmios e troféus recebidos pela
empresa ficam expostos na sala da sede como uma lembrança das conquistas passadas e como
um estímulo para conquistas futuras, além de denotar credibilidade à EJ.
Figura 11 – Premiações expostas na sala da A.C.E Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
O layout, a exposição das premiações, o compartilhamento do espaço de trabalho e a não
hierarquização dos espaços são traços marcantes da cultura, artefatos de fácil visualização,
entretanto são de difícil interpretação, por si sós (SCHEIN, 2009).
94
4.1.5 A história e os heróis da FCAP JR. Consultoria
Quanto ao fundador da FCAP JR., ele é considerado um ícone por ter criado a empresa, que foi
a pioneira em Pernambuco. Ele é sempre relembrado por ter sido uma pessoa a frente do seu
tempo e ter inovado ao trazer uma EJ para o Estado.
Além do fundador, a história da FCAP JR. é permeada de pessoas, que nela trabalharam e que
são consideradas heróis. Essas pessoas são notadas na história com destaque pelo legado que
deixaram na empresa. Há nesta EJ heróis atuais que permanecem na empresa como, por
exemplo, o presidente, que se destaca por fazer uma liderança que inspira as pessoas. Outros
heróis da FCAP JR. são os ex membros que fazem parte do conselho consultivo pois eles
apresentam experiência e conhecimentos notórios. Ex membros que alcançaram sucesso
profissional após saírem da empresa e ex membros que resolveram grandes conflitos e
sobreviveram a situações extremas pelas quais a EJ passou, também são heróis nessa história.
A admiração pelas pessoas que tiveram evidência na história da empresa pode ser percebida
pelos relatos dos entrevistados.
“Algumas pessoas apenas passam pela FCAP JR., outras vivem a empresa, se
destacam, realizam coisas inimagináveis e fazem história. Há um caso muito
contado aqui de uma menina, ex membro, que tocou sozinha toda a empresa.
Na época dela a empresa foi dissolvida pela Universidade e os membros
desistiram e se dispersaram e só sobrou ela. Ela conseguir selecionar e engajar
mais 5 pessoas para reerguer a FCAP JR. Esses seis são verdadeiros heróis
que não deixaram a empresa morrer” (EFCAP3).
“A gente se espelha sempre nos ex membros que deixaram um legado, algo
bom para a empresa e até hoje nos dá condições de atuar melhor” (EFCAP6).
Assim como os processos seletivos da A.C.E Consultoria, na FCAP JR. eles também ocorrem
a cada seis meses e a certificação é dada apenas quando os membros completam 1 ano de
empresa. Três gerações de membros passam a conviver uma vez que é comum os membros
passarem até 1 ano e meio trabalhando na EJ. Assim, os membros de gerações mais antigas
são responsáveis pela socialização dos novos membros, e isso começa a ser feito durante o
processo de trainee, quando se repassam os valores e o modo de atuação na empresa (FLEURY;
FISCHER, 1989; FREITAS, 1991; THÉVENET, 1993; SCHEIN, 2009). Essa socialização se
dá formalmente pelo processo de integração com intermédio de treinamentos e de trabalhos
realizados juntamente aos membros veteranos.
95
4.1.6 Cerimônia da FCAP JR. Consultoria
Há aqui também a festa conhecida como open house que culmina na apresentação formal dos
novos empresários juniores, em uma festa que envolve, a nova geração de membros e seus pais
juntamente com os membros veteranos e professores orientadores. Esse processo de
socialização foi relatado nas entrevistas conforme pode ser conferido:
“O processo de trainee em si já integra bastante as pessoas, além disso temos
os treinamentos em que são frisados nossos valores e tem ainda o trabalho
em conjunto com os veteranos, que passa informações sobre a maneira de
trabalhar, o processos e procedimentos com os quais atuamos” (EFCAP2).
“O open house é uma festa que tem, inclusive a participação dos pais dos
membros novatos, e serve para celebrar o fechamento do processo de trainee.
Nessa festa os novos membros são ‘entregues’ de forma oficial e simbólica,
ás áreas que irão recebe-los” (EFCAP5).
4.1.7 Valores da FCAP JR. Consultoria
A gestão na FCAP JR. é caracterizada pela liderança participativa. Os membros têm abertura
junto aos cargos de gestão e não notou-se a existência de empecilhos para a relação aberta entre
líderes e liderados. A estreita relação com a liderança é considerada ponto forte da empresa,
contudo, essa política da boa vizinhança já chegou a atrapalhar projetos, no que diz respeito a
quesito prazo das entregas, pois alguns líderes, para manter o bom relacionamento com a equipe
tende a não cobrar tanto os prazos. A liderança participativa na FCAP JR. não enfrenta
problemas com choques de geração, ao contrário, busca a aproximação e o compartilhamento
de valores entre elas. Aspectos políticos são percebidos para conservação da coesão e
afastamento de atritos, conforme defende Schein (2009), como aspecto ligado à importância
das lideranças.
“A liderança na FCAP JR. é bastante participativa. Todos os membros
participam das decisões de maneira igualitária. Não há diferenciação de pesos
nas decisões, todos nós somos como sócios, o trabalho de um é o trabalho de
todos e as decisões de um são decisões de todos” (EFCAP6).
“Os diretores são bem abertos, sempre recebem nossas opiniões e sugestões
com entusiasmo e se possível adotam nossas ideias. Isso não ocorre apenas
dentro de uma mesma área, o relacionamento dos membros de uma área com
os diretores de outras áreas também é bom e aberto. Não pensamos nas áreas,
96
cargos e nas gerações de membros separadamente, pensamos na empresa
como um todo e o que é melhor para ela” (EFCAP1).
As atitudes dos diretores, gestores das áreas, bem como seu comportamento passam a ser
reproduzidos pelos demais pois os gestores são os responsáveis por fomentar a cultura e
propagá-la (THÉVENET, 1993). Esse modelo se vincula inconscientemente nos membros
juniores, que passam a se portar, se vestir, se expressar e agir de modo similar. Esse sistema de
coesão não é impositivo, mas age coercitivamente.
“Desde antes de entrar na FCAP JR., ainda durante o processo seletivo, nossos
exemplos de como se comportar, gesticular, falar e até vestir vem dos diretores
com quem temos contato. Eles viram uma espécie de referência” (EFCAP8).
“Eu tinha o meu modo de me vestir e de falar, e hoje percebo que isso foi
mudando, talvez porque eu aprendi com os membros mais antigos e também
com meu diretor a fazer diferente, me adaptei e acho que mudei para melhor”
(EFCAP1).
As declarações acima foram ratificadas pela observação direta não participante por meio da
qual notou-se que o vestir, o falar e o trabalhar das pessoas na FCAP JR. Consultoria seguem
um padrão que imita e reproduz os comportamentos da diretoria.
Foi identificado, que a autonomia para o trabalho é algo, de fato presente, na EJ em questão. A
autonomia está não apenas atrelada ao fazer do jeito que julgar correto ou fazer de maneira
diferente da que é comumente feita, mas também abarca o estímulo à inovação e à criatividade.
Esse estímulo contribui para o desenvolvimento criativo dos membros, bem como para a
diferenciação da empresa. Isso corrobora com Carvalho, Oliveira e Silva (2013), que apontam
para a necessidade de estímulos da autonomia, da criatividade e do desenvolvimento das
competências individuais. Essa autonomia ainda encontra barreiras pois não há nada
formalizado, por exemplo, sobre a gestão da inovação. As pessoas têm ideias mas fica um pouco
difícil implementa-las sem base.
“A autonomia é dada aos membros, sem margem de dúvida, mas ela ainda
encontra barreiras, por exemplo, as ideias surgem na cabeças das pessoas na
base do achismo sem fundamentação. Então todo mundo é escutado e pode
fazer diferente, tem autonomia para isso, mas essa autonomia deve ser usada
com mais responsabilidade” (EFCAP5).
97
“Eu acredito que temos liberdade para desempenhar nossas atividades e
até mesmo para fazer diferente do que sempre foi feito, aqui na empresa júnior
é o nosso momento de errar, lá fora o errar não é aceitável ” (EFCAP3).
“A liberdade chega até um certo ponto, pois se a autonomia é dada, mas os
resultados não acontecem e os erros se tornam uma frequência, a pessoa
precisa ser melhor acompanhada e sua autonomia é diminuída até que os
resultados melhorem” (EFCAP6).
“Aqui tem uma prática muito legal que estimula as pessoas a darem suas
ideias mesmo que ela não queira se expor, é chamada de ‘GP compra a sua
ideia’ e funciona há bastante tempo. É assim, tem uma caixinha, que fica no
armário da sala de reunião e qualquer membro que tenha uma boa ideia pode
ir lá e colocar um papel descrevendo essa ideia. Não precisa se identificar e
essa prática já implementou muitas ideias e já acontece há bastante tempo”
(EFCAP2).
No geral os membros acreditam que possuem autonomia para a execução de suas tarefas e
percebem que, na EJ, é lhes dada a chance de errar, o que em outras empresas não acontece.
Entretanto, mesmo com a possibilidade de errar é necessário que suas ações estejam, de certa
forma, embasadas diminuindo as chances de cometer erros e de se ter retrabalho. O estilo de
liderança participativo também corrobora com essa autonomia à medida que inclui os membros
nas decisões e dá a todos a oportunidade de opinar.
A missão, a visão e os valores da FCAP JR. Consultoria são comunicadas de maneira formal
aos membros durante os treinamentos de integração e quando há mudanças nas diretrizes
estratégicas. Apesar de não estarem à mostra na sede da empresa, estão presentes no site e
alguns valores estão escritos na porta de entrada da empresa (Figura 12).
“Revisitar nossas diretrizes estratégicas, missão, visão e valores é uma
constante no nosso dia a dia. Creio que assim como eu, todos os membros
sabem proferir essas diretrizes de memória” (EFCAP4).
98
Figura 12 – Porta de entrada da FCAP JR. Consultoria com alguns dos valores da empresa
Fonte: dados da pesquisa (2016)
O foco nas pessoas e a resiliência são traços peculiares e marcantes da cultura da FCAP JR.
Consultoria. Entende-se que os resultados são conseguidos por meio das pessoas. Assim, foca-
se em cuidar das pessoas, ou seja, zelar pelo bem estar dos membros para que esses realizem
suas atividades e conquistem os resultados almejados. A resiliência por sua vez, ajuda na
capacidade de aprender com os desafios, fortalecendo os membros para que eles não desistam
de seus objetivos. Tudo isso contribui para que o clima organizacional seja benéfico e acredita-
se que pessoas felizes, tranquilas e bem cuidadas se desenvolvem mais e trabalham melhor.
Mesmo que alguns poucos resultados se percam no caminho, o importante aqui é não perder as
pessoas.
“A FCAP JR. zela pelas pessoas, pelo seu bem estar e pelo relacionamento
saudável entre elas. Os resultados são uma consequência do trabalho das
pessoas que fazem suas tarefas felizes e satisfeitas e por isso as pessoas aqui
vêm antes do resultado” (EFCAP5).
“A empresa pensa muito nas pessoas, até mais do que nos próprios
resultados. É comum as pessoas serem cuidadas mesmo que em detrimento do
resultado. Já houve caso em um projeto que teve atraso na entrega, mas as
pessoas tiveram tranquilidade e calma para terminá-lo, esse é um exemplo de
que as pessoas são favorecidas e cuidadas independente de se isso vai ou não
atrapalhar e prejudicar o resultado” (EFCAP2).
99
“Na FCAP JR. as pessoas não trabalham estressadas, elas têm muitos
afazeres e responsabilidades, mas sabem que podem contar umas com as
outras e isso contribui para um bom clima organizacional” (EFCAP6).
A partir dos sinais notados por meio da observação direta não participante, o aspecto mais
proeminente na FCAP JR. é o fomento às relações interpessoais. Os membros da FCAP JR. têm
um acentuado crescimento pessoal e se destacam por serem bem relacionados entre si e com
sua rede de relacionamento externa à empresa.
A diplomacia e sinceridade nas relações interpessoais foram percebidas no atendimento aos
telefonemas corporativos, nos cumprimentos entre os colegas de trabalho e até no feedback
negativo dado sobre a organização dos livros nas prateleiras. Essas relações interpessoais
muitas vezes são acompanhadas da informalidade, inerente aos membros que são jovens e
mantém uma amizade além das portas da EJ.
4.1.8 Sinais e símbolos da FCAP JR. Consultoria
Quanto aos símbolos, na FCAP JR. os membros não usam crachás de identificação. As
vestimentas usadas na empresa também oferecem uma simbologia, pois mostram que apesar de
jovens, os membros juniores são profissionais em desenvolvimento com uma postura séria e
responsável. As roupas sociais ocasionam uma diferenciação em relação aos outros alunos no
centro em que estudam na UPE. Sobre as vestimentas e crachás um entrevistado destacou que:
“As pessoas aqui na faculdade já sabem que somos membros da FCAP JR.
por que somos os poucos estudantes que usam camisa, calça, sapato social e
cinto (risos) ” (EFCAP7).
“Com relação ao crachá não achamos necessário porque todos já se conhecem
dentro da empresa, na faculdade nossas roupas já nos destacam e para os
clientes nós damos nosso cartão de visita logo no primeiro contato”
(EFCAP7).
A FCAP JR. Consultoria está localizada no prédio da Faculdade de Ciências da Administração
de Pernambuco (FCAP) da UPE. A empresa ocupa uma sala no segundo andar, cedida pela
Universidade e apesar de não comportar todos os membros simultaneamente, é um espaço que
100
possui, além de um recinto no qual os membros trabalham na sua rotina, uma sala de reunião e
uma copa pequena. Nos momentos em que não acontecem reuniões, a sala reservada é
disponibilizada aos membros pera realização de suas atividades corriqueiras. Já os treinamentos
são realizados em salas de aula disponibilizadas pela Universidade as quais ainda são utilizadas
nas circunstancias em que muitos membros estão na sede e não há espaço para todos.
“A estrutura física é uma dificuldade que nós temos pois não cabe todos os
membros trabalhando ao mesmo tempo, nem mesmo se usarmos a sala de
reunião. Uma coisa boa é que no aperto todo mundo fica junto e misturado
e os grupinhos não se formam” (EFCAP11).
Os espaços da sede da empresa favorecem a integração dos membros, uma vez que, a sua
ocupação é igualitária não existindo salas, mesas ou computadores para os diretores, presidente,
ou qualquer outro membro de maneira exclusiva. O espaço é de todos, todos o utilizam
igualmente e têm deveres iguais na sua preservação e manutenção. Isso pode ser confirmado
pela Figura 13 e pela Figura 14 a seguir.
Figura 13 – Sala da sede FCAP JR. Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
101
Figura 14 – Membros de diferentes áreas trabalhando na sala da FCAP JR. Consultoria
Fonte: dados da pesquisa (2016)
Observou-se, ainda, que a empresa coleciona seus prêmios e troféus, e estes são expostos na
sala onde funciona a EJ. Um membro orgulhoso mostrou e explicou todos as premiações no
momento da pesquisa conforme se pode ver na Figura 15 abaixo.
Figura 15 – Membro da FCAP JR. mostrando as premiações que ficam expostas na sala
Fonte: dados da pesquisa (2016)
102
A disposição do ambiente, a exposição dos prêmios, o compartilhamento do espaço e até a não
hierarquização dos lugares são aspectos da cultura que, segundo Schein (2009), representam
artefatos de difícil interpretação apesar da fácil visualização.
4.2 Cultura individual dos membros
Para conseguir responder ao segundo objetivo da pesquisa, foram escolhidos dois indicadores
cujas unidades de registro são discutidas durante essa seção: valores do trabalho e valores dos
relacionamentos. O segundo objetivo específico é:
Identificar a cultura individual de membros de Empresas Juniores federadas em Recife-
PE;
4.2.1 Valores do trabalho: membros A.C.E Consultoria
Um outro material de base coletado se pauta na profissão. A maioria dos membros entrevistados
da A.C.E Consultoria encontre-se satisfeita com a carreira que estão traçando, o trabalho que
realizam é considerado prazeroso e pretende seguir nesse caminho durante a sua vida
profissional, pois gosta do que faz. Não há percepção de vantagem em sair da empresa antes do
tempo previsto de 1 ano pois o que se aprende na EJ e o trabalho que se desempenha não será
tão cedo exercido em outras organizações, na condição de estagiário ou em qualquer outro cargo
no início da carreira. O fato de poderem ser remunerados em outra empresa, já que na A.C.E
trabalham como voluntários, não atrai os membros antes do término período considerado ideal
para se passar em uma empresa júnior.
Os membros que assumem cargos de diretoria tendem a passar mais do que o 1 ano previsto,
pois eles assumem o compromisso em completar a gestão do cargo que extrapola esse período.
Além disso, muitos dos entrevistados afirmaram que se a A.C.E fosse uma empresa na qual,
mesmo depois de formados, eles pudessem trabalhar e receber um salário, ficariam felizes em
permanecer nela por toda a vida e carreira.
“A A.C.E me proporciona um maior entendimento da carreira que eu escolhi
seguir. Foi aqui que percebi, na prática, que ser administrador e trabalhar
com gestão é o meu perfil” (EACE4).
103
“O aprendizado que a empresa nos proporciona vale mais do que
qualquer salário bem pago no mercado. Somos voluntários, gastamos
dinheiro para trabalhar, mas ganhamos um grande investimento no nosso
desenvolvimento e carreira. Sei que ao sair daqui estarei mais bem preparada
para o mercado do que muitos de meus colegas de classe na faculdade”
(EACE12)
“Quando eu entrei na A.C.E minha ideia era ficar 1 ano, pegar a experiência,
o certificado e cair no mercado, mas eu já estou há mais de um ano e ainda
não pretendo sair porque acredito o trabalho que faço aqui eu não farei em
nenhum estágio e eu tenho muito medo de ser subutilizado no mercado. Então
enquanto eu puder vou ficar por aqui aprendendo e me desenvolvendo”
(EACE9).
“Sendo bem sincero, eu já pensei em sair da A.C.E por questões financeiras
e... enfim, eu já tinha 1 ano de empresa e eu não estava ganhando dinheiro e
meus pais não estavam com condições de me bancar para eu trabalhar na
empresa júnior, e eu tinha essa necessidade de sair mas não tinha vontade até
porque eu me candidatei e fui eleito para o cargo de diretor, então me senti no
dever de terminar o que eu comecei. Minha gestão vai até o meio do ano, então
eu vou fazer um esforço para continuar, não só porque vai ser bom pra mim,
mas porque eu me comprometi com o cargo, com a A.C.E e com os demais
membros” (EACE8).
Ainda em relação à carreira dos empresários juniores, a satisfação dos valores pessoais de
realização é observada, pelo reconhecimento, tanto pelos pares, quanto pelos gestores e pelos
clientes. Aliar o prazer de trabalhar aprendendo e ainda ser reconhecido por isso, é motivo de
satisfação.
“A recompensa do nosso trabalho voluntário é o aprendizado e os
conhecimentos técnicos que adquirimos, além do reconhecimento do valor do
nosso trabalho pelos colegas e pelos clientes” (EACE3).
“É muito bom quando a gente, apesar de exausto após o fechamento de um
projeto, recebe um elogio do diretor, isso já faz nosso esforço ter valido a
pena” (EAC9).
Foi possível perceber que o aspecto carreira na A.C.E envolve o presente, a carreira a ser
seguida na EJ e o futuro, a carreira que os espera fora da EJ e para a qual se sentem mais
preparados. Na empresa júnior é possível aprender, se desenvolver e adquirir diferenciais e
destacarão os membros no mercado de trabalho quando esses concluírem sua jornada de
empresário júnior.
104
“Acredito que a empresa júnior me dá a possibilidade de ter uma carreira
promissora no futuro. A A.C.E é um ponta pé bem forte na carreira, ela nos
dá a chance de experimentar e saber o que queremos para o futuro. Além do
mais, o que eu tenho aprendido na empresa eu não aprenderia em nenhum
estágio, sei que eu vou sair daqui com grandes chances no mercado. E também
tem o fato de que podemos experimentar uma carreira já aqui dentro mesmo.
Quando completamos 6 meses de trabalho podemos nos candidatar à eleição
dos cargos de diretoria e também fazer um processo para tentar a gerência de
projetos” (EACE3).
Os membros, em sua maioria, têm em comum o sentimento de retorno e vontade de fazer melhor
e dar tudo de si em prol da empresa, principalmente pela confiança da gestão e por conta do
estilo de liderança participativa a qual favorece a autonomia, flexibilidade e as relações
interpessoais no trabalho, que são ensejadores do comprometimento organizacional
(THÉVENET, 1992; SÁ; LEMOINE, 1998; 1999).
“Eu sinto que meu trabalho na A.C.E é reconhecido como não seria em
empresa nenhuma nesse momento em que ainda sou estudante. Por isso dou o
meu melhor, trabalho em casa, nos fins de semana e até chego a me prejudicar
na faculdade faltando as aulas para me dedicar à empresa, mas eu faço isso
com prazer” (EACE2).
“Sei que meu desempenho é importante para os resultados da empresa e aí
sinto que preciso sempre fazer mais e melhor e a autonomia nos possibilita ir
além do feijão com arroz” (EACE3).
Esses valores ligados ao trabalho, seu reconhecimento, o prazer em realizá-lo e a vontade de
fazer melhor, são fatores motivadores do engajamento, da maior disposição para desempenho
das tarefas cotidianas representando características do comprometimento organizacional da
intenção de permanência (SCHAUFELI, 2002). A cultura formada por esses valores de trabalho
possui uma tendência a ser performática, de atrair, manter e satisfazer os melhores talentos e
ser, inclusive uma referência na região (SACKMANN, 2011).
A percepção dos membros da A.C.E Consultoria quanto ao modo de execução do trabalho é a
de haver autonomia, condizente com um modelo de gestão baseado em resultados, ao invés de
controle. Essa autonomia é apoiada pelos gestores que acompanham as atividades. As tarefas
não são rotineiras, os desafios são constantes e há o estímulo à participação e envolvimento no
que diz respeito às atividades da EJ.
105
“O bom do nosso trabalho aqui na A.C.E é que nenhum dia é igual ao outro,
sempre estamos enfrentando novos desafios. Um dia é fechar projeto com
um cliente, no outro é organizar um evento, tem também as reuniões e os
treinamentos que sempre trazem algo de novo e por aí vai. E ainda temos que
estudar coisas novas todos os dias para melhorar nosso trabalho e resultados”
(EACE7).
4.2.2 Valores do trabalho: membros FCAP JR. Consultoria
A profissão também foi o material de base colhido para se discorrer sobre os valores do trabalho
na FACP JR. Consultoria.
A maior parte dos membros entrevistados afirmaram ter orgulho de trabalhar na EJ e avaliam
seu trabalho como prazeroso e recompensador. Esses membros gostam do que fazem e
pretendem seguir a carreira para a qual estão sendo preparados depois que saírem da empresa.
Muitos dos membros que passaram pela entrevista encontravam-se em dúvida sobre o curso de
administração e sobre a carreira que queriam seguir na sua vida profissional, mas ao
ingressarem na FACP JR. puderam ter uma visão mais ampla do curso, na prática, e hoje se
dizem satisfeitos com sua escolha.
Não foi identificada a vontade de sair da empresa antes do tempo previsto de 1 ano (para
recebimento do certificado), todos os entrevistados pretendem cumprir esse período e até
extrapolá-lo. Sair da empresa antes do tempo certo não é visto como uma vantagem uma vez
que na FCAP JR. os membros têm uma oportunidade única de aprendizado técnico, prático e
comportamental que não teriam no início da graduação em qualquer outra empresa.
Como os membros são voluntários, mas precisam de recursos financeiros para se manter
trabalhando na EJ, muitos dependem dos pais que nem sempre apoiam. O fator remuneração
ainda é uma questão delicada, mas não é enxergado como um aspecto tão negativo visto que o
aprendizado e desenvolvimento que os membros auferem já vale o esforço.
“Quando eu entrei na FACP JR. eu estava meio perdido, já tinha desistido de
uma graduação e o curso de administração se tornou uma opção. Mas eu não
sabia ao certo na prática como a administração funcionava, ao entrar na
empresa tudo ficou mais claro e hoje eu tenho certeza que é isso que quero
para a minha vida” (EFCAP5).
“Meus pais não entendem muito porque trabalho tanto e não sou remunerada.
Eu costumo dizer a eles que para mim a FCAP JR. não é apenas trabalho, é
um investimento, em mim, na minha profissão e na minha carreira”
(EFCAP8).
106
“Quase tive que sair da empresa porque meus pais não queriam gastar para eu
trabalhar tanto de maneira voluntária. Eles queriam me obrigar a sair e eu pedi
uma chance de mostrar o quanto ser empresário júnior faz a diferença. Agora
eles conseguem ver a importância porque notam o quanto eu me desenvolvi,
me tornei responsável e melhorei minha postura em quase tudo” (EFCAP2).
Na FCAP JR. todos os membros podem passar por uma eleição e assumir cargos de diretoria,
que também têm uma gestão por tempo mínimo de 6 meses. Ninguém é forçado a permanecer
por esse tempo estabelecido, mas os que assumem essa responsabilidade, no geral, horam o
compromisso de completar a gestão do cargo. Apesar de não ser possível pela estrutura e
objetivos de uma EJ, os membros da FCAP JR. afirmam que poderiam trabalhar o restante da
vida lá após o término da graduação e se recebessem o salário como nas empresas de mercado.
“Quando me candidatei à presidência institucional eu já estava há 1 ano na
empresa, mas mesmo assim era pouco eu queria mais. Agora que assumi o
cargo, pretendo ficar por mais um ano e finalizar a missão que me foi
confiada” (EFCAP6).
“Ser da FCAP JR. me enche de orgulho. Se fosse possível passaria a minha
vida trabalhando aqui, o trabalho é bem puxado, mas também é
recompensador em muitos sentidos” (EFCAP10).
Também com relação à carreira dos membros da FCAP R., foi possível observar a satisfação
dos valores pessoais de realização, pelo reconhecimento ao trabalho desempenhado. Incorporar
o orgulho de trabalhar para a empresa, o desenvolvimento pessoal e profissional e ainda ser
reconhecido por isso, é motivo de satisfação que leva à uma sensação de pertencimento e ao
grupo e felicidade.
“Fico muito feliz em saber que além de estar me desenvolvendo na esfera
pessoal e profissional, eu tenho o reconhecimento das pessoas que me
cercam. Tenho orgulho em ser da FCAP JR. e é muito bom saber que as
pessoas que fazem parte dela têm orgulho de mim também” (EFCAP2).
“É tão massa quando algum que eu admiro muito aqui na empresa, como por
exemplo o presidente, chega para me dar um feedback positivo ou mesmo
reconhece formalmente em uma reunião na frente dos outros membros algo
que eu fiz. Eu penso que esse simples reconhecimento me faz ter mais força
para continuar melhorando” (EFCAP5).
107
De maneira geral, os membros compartilham um sentimento de retorno e de disposição que os
estimula a fazer o seu melhor pela empresa. Isso se dá pelo estilo de liderança que defende a
autonomia e pela confiança que a gestão tem nos membros. Essa autonomia, junto a
flexibilidade e as relações interpessoais no trabalho, são pilares para o comprometimento
organizacional (THÉVENET, 1992; SÁ; LEMOINE, 1998; 1999).
“Eu me disponho a trabalhar dia e noite pela FCAP JR. e tenho a certeza que
a recompensa por isso vem a longo prazo. Todos nós somos muito
empenhados pela empresa e se um não é fica taxado como estranho, tipo,
diferente. Acho que a gente tá aqui pra isso né? Para aprender com os desafios,
com as outras pessoas e até com as coisas ruins. Minha diretora me passa
confiança e também confia no meu trabalho, o que maravilhoso porque
deve ser péssimo trabalhar subordinado a alguém que não tem confiança no
que você faz ” (EFCAP2).
“Os membros que estão dispostos a tudo pela empresa são bem vistos, sempre
tem aqueles que só fazem o seu e pronto, mas esses são minoria, a maioria
vai além e busca sempre a excelência no que faz” (EFCAP7).
“No começo, eu não entendia muito bem porque as pessoas se esforçam tanto
na FCAP JR., com o tempo fui percebendo que nosso esforço é proporcional
à autonomia que nos é dada e à confiança que os outros depositam na gente.
Então quando uma tarefa é dada a mim e ela vem com uma carga de autonomia
e confiança por parte do meu gestor, eu faço de tudo para não decepcionar
e nem desperdiçar essa confiança” (EFCAP1).
Os aspectos percebidos ligados ao trabalho, seu reconhecimento, o orgulho e vigor em realizá-
lo são fatores motivadores do engajamento, da máxima propensão para desempenho das tarefas
cotidianas e representando características do comprometimento organizacional da intenção de
permanência (SCHAUFELI, 2002). A cultura formada por esses valores de trabalho possui uma
tendência a ser performática, de atrair, manter e satisfazer os melhores talentos e ser, inclusive
uma referência na região (SACKMANN, 2011).
Os membros da FACP JR. Consultoria percebem que o modo de execução do seu trabalho tem
a presença da autonomia combinada com o acompanhamento e apoio dos gerente e diretores, o
que condiz com um modelo de gestão baseado em resultados, ao invés de controle, mas que
cuida das pessoas e as orienta. As atividades diárias são desafiadoras e nada rotineiras ou
monótonas e o incentivo ao envolvimento e à participação de todos é uma constante presente
no que diz respeito às atividades da EJ em questão.
108
“Eu digo sempre que trabalhar na FCAP JR. é uma aventura (risos).
Acontece tanta coisa ao mesmo tempo e a gente sempre tá envolvido em mil
e uma atividades diferentes. Todos os dias é uma experiência nova, um
aprendizado novo e um desafio novo” (EFCAP10).
“Fazer parte da FCAP JR. acaba com a monotonia da vida de qualquer
um. Até mesmo quando eu estou em dia com minhas atividades, fico buscando
novos desafios, pensando em novas soluções e também tenho o costume de
me envolver com atividades extras como me debruçar para ajudar outro
membro a terminar seu projeto”. (EFCAP1).
4.2.3 Valores dos relacionamentos: membros A.C.E Consultoria
As relações interpessoais da A.C.E Consultoria, a naturalidade no relacionamento dos
membros, a flexibilidade e autonomia foram destacadas pelos membros, sobretudo por aqueles
que estão há mais tempo na EJ, como agentes mantedores do bem estar, da satisfação, da
motivação e da qualidade de vida no trabalho. É dada uma notoriedade ao estilo de liderança
da maioria dos diretores e gerentes, a qual é baseada na proximidade e confiança, mas também
no constante apoio aos liderados, pela propagação e conservação do clima agradável que cerca
a empresa. Esses resultados são amparados pelas teorias de Thévenet (1989) e Schein (2009),
que atribuem aos fundadores e gestores, a promoção da cultura organizacional, e do
comprometimento (THÉVENET, 1992; SÁ; LEMOINE, 1998).
Tanto por meio das entrevistas quanto por observação, foi possível perceber os traços de
informalidade e amizade entre os membros, para marcação de reuniões, cobrança de resultados
de projetos, ajuda em dúvidas sobre o trabalho e até mesmo encontros extra trabalho. Contudo,
a existência de alguns atritos também foi identificada, como evidencia a resposta de um membro
a seguir.
“A gente tem que manter a formalidade nos treinamentos, nas consultorias e
na relação com os clientes, mas na intimidade da empresa, entre nós mesmos,
somos informais e agimos naturalmente uns com os outros até porque
somos muito amigos. Fora do trabalho os grupos se reúnem para viajar, fazer
farra e se divertir, então seria muito estranho tratar, mesmo dentro da empresa,
nossos amigos com tanta formalidade” (EACE3).
“Alguns membros são muito amigos de outros, de sair mesmo, de se
divertir. Nossa relação, no geral, é muito boa, mas sempre, como em toda
amizade e relação de trabalho existem uns choques entre as pessoas. E até pela
intimidade que temos fica mais fácil dizer pro outro que ele não está fazendo
direito ou que está atrasando um prazo, dá feedback negativo, sabe? E a gente
109
faz mesmo, é obrigação de líder, de colega de trabalho e também de amigo”
(EACE10).
Faz-se necessário retratar ainda o aspecto de envolvimentos amorosos na EJ. Como passam
grande parte do seu dia dedicados à empresa e à faculdade, os empresários juniores tendem a
construir relações afetivas fortes entre si, que muitas vezes vão além da amizade. Foi
identificado que a mudança de postura com o ingresso na A.C.E Consultoria, as pessoas
abandonam hábitos antigos e até deixam de lado as antigas amizades. Pela convivência, pelo
alinhamento de propósitos de vida e pela vinculação emocional com a empresa, esses membros
se apegam, inclusive de maneira romântica.
“É muito comum membros se conhecerem na A.C.E Consultoria e
começarem a namorar. No momento temos alguns casais formados na
empresa. Acho que isso acontece porque a gente vive para a empresa, a gente
convive muitas horas do dia uns com os outros e até quando estamos de folga,
no fim de semana saímos juntos. Então acaba sendo cômodo se apegar a
alguém de dentro” (EACE6).
A dedicação à empresa em detrimento da família, da faculdade e dos amigos foi notada. Os
membros trabalham intensamente e não parecem dispor de muito tempo para desfrutar a
companhia dos seus familiares e amigos. Embora o tempo com a família seja limitado, os
entrevistados, em sua maioria, afirmaram que após se tornarem membros, passaram a dar mais
valor aos momentos em casa e a usufruir mais dessas raras ocasiões. Eles costumam realizar
suas tarefas com dedicação para ter mais tempo com a família. Bastos, Jesus e Lago (2014)
afirmam que quanto maior é a percepção de que as tarefas e responsabilidades ocupacionais
não prejudicam a família, maior é o envolvimento afetivo dos trabalhadores para com a
organização.
Também foi percebido que o estilo de liderança da gestão e a irmandade que se estabelece entre
os colegas de trabalho é apontado pelos entrevistados como elementos que equilibram a relação
família versus trabalho.
“O trabalho me consome de modo que quase não tenho tempo para estar
com a minha família. Procuro fazer tudo certinho, me dedicar as atividades
para não ter retrabalho e prejudicar o tempo livre. Isso não acontece só
comigo, vejo muitos membros que passam pela mesma coisa e isso nos
aproxima. O clima de irmandade faz com que a gente forme a grande família
A.C.E Consultoria a qual também merece nossa dedicação” (EACE1).
110
A cultura da autonomia embasa-se nos valores pessoais de autoconhecimento, automotivação
e estimulação, que, por sua vez, incentivam a criatividade, a inovação, a curiosidade, as relações
afetivas e o bem estar. Essas relações, segundo se constatou durante as entrevistas e
observações, são apontadas como aspectos significativos na intenção de permanecer na
empresa.
“A A.C.E é como minha segunda família, aqui eu encontrei pessoas que têm
os mesmos objetivos que eu e, que assim como eu, passaram por uma
transformação intensa. Estar no mesmo barco nos aproxima e faz a nossa
relação ser mais próxima e afetuosa” (EACE6).
“A atitude de dono que cultivamos estimula a autonomia na nossa atuação.
Essa autonomia faz com que a gente passe a se conhecer melhor, saber nossos
pontos fortes e ponto de melhoria, além de estimular nossa criatividade e
automotivação” (EACE2).
“Por mais que a gente enfrente conflitos e desafios, sabemos que, no geral,
podemos contar uns com os outros. Eu indico a A.C.E para todos os meus
colegas de turma não só pelo aprendizado técnico, mas pelo comportamental
que é lapidado pelas relações interpessoais” (EACE5).
“Lógico que há momentos em que o clima pesa, mas na maior parte do tempo
todo mundo se respeita e o clima é de companheirismo. Esse clima de família
e amizade é umas das coisas boas de estar aqui e é o que me faz querer
continuar porque sei que tenho com quem contar quando precisar” (EACE3).
Organizações com estruturas simples e até mesmo desfavoráveis, onde as pessoas passam por
dificuldades e desafios semelhantes, favorecem o sentimento de empatia e solidariedade entre
elas, que acabam por internalizar os objetivos institucionais para alcance de metas comuns,
tanto pessoais, quanto organizacionais (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
O reconhecimento da relevância das relações interpessoais, do fortalecimento do grupo e da
solidariedade, está embasado nos valores pessoais de autodeterminação e estimulação, que, por
sua vez, são incentivadores da criatividade, inovação, curiosidade, das relações afetivas e do
bem estar. A empatia e as boas relações, conforme se constatou durante as entrevistas e
observações, são apontadas como fatores preponderantes na permanência dos membros na EJ.
111
4.2.4 Valores dos relacionamentos: membros FCAP JR. Consultoria
Na FCAP JR. Consultoria a simplicidade das relações interpessoais, a cordialidade no
relacionamento dos membros, a flexibilidade e a autonomia são consideradas pontos fortes para
manutenção da satisfação, da motivação, do bem estar e da qualidade de vida na EJ. O estilo de
liderança participativa, próxima e que denota confiança é notado como fator que favorece e
mantém o bom clima que prevalece na empresa. Essa influência da liderança é destacada por
Thévenet (1989) e Schein (2009), que em suas teorias conferem aos gestores, a impulsão do
comprometimento e da cultura organizacional (THÉVENET, 1992; SÁ; LEMOINE, 1998).
Foi possível perceber entre os membros um clima de amizade e camaradagem que gera certa
informalidade nas suas relações interpessoais. Essa informalidade é, inclusive usada como um
mecanismo para uma maior proximidade entre as partes que muitas vezes estão em níveis
hierárquicos diferentes.
“Eu acho que nossa relação interpessoal é um ponto forte na FCAP JR. A
gente trabalha junto e quando não está trabalhando se diverte junto. Muitos de
nós são (sic) bastante amigos, alguns já eram antes de entrar, outros se
tornaram aqui dentro mesmo” (EFCAP8).
“Eu acredito que isso não acontece em outras empresas, mas aqui a
informalidade e a amizade entre nós é importante até quando precisamos
dar uma bronca em alguém. A amizade de certa forma facilita a relação do
líder com seus liderados” (EFCAP4).
Identificou-se, ainda, que o clima de afeição de uns com os outros faz com que problemas
comumente considerados complicados de se resolver, sejam mais facilmente sanados.
“A gente fica né? Meio chateado quando um membro não está dando o seu
máximo enquanto os outros tão se esforçando tanto. Aí a gente chega e fala
mesmo, aproveita o clima de amizade para dar um toque na pessoa”
(EFCAP7).
É importante destacar que os membros se tornam amigos e seus relacionamentos passam a ser
balizados na intimidade uma vez que eles se identificam no que diz respeito ao vínculo com a
empresa e aos objetivos de crescimento e desenvolvimento que permeiam seu momento de vida
ao ingressar na EJ.
112
“Quando encontramos pessoas que têm os mesmos propósitos e anseios que
nós a gente se identifica, não é? É isso que acontece na FCAP JR. a gente
passa a caminhar junto para atingirmos (sic) um objetivo comum e nessa
caminhada surgem amizades que levamos para a vida além da empresa”
(EFCAP2).
“Quando eu entrei na FCAP JR. eu mudei muito e revi até minhas antigas
amizades. Nisso, acabei percebendo que antigos amigos estavam em
momentos de vida bem diferentes do meu, então fui me aproximando de
outros membros da empresa e fiz grandes amizades” (EFCAP6).
O prestígio de trabalhar de maneira responsável e de conseguir bons resultados para a empresa
exige uma dedicação por parte dos empresários juniores, na FACP JR., que muitas vezes lesa a
sua relação com família, com os amigos e chega a prejudicá-los na faculdade. Também é
notado, que, embora o trabalho sucumba os membros e esses o priorizem em prejuízo aos
momentos com seus familiares, há uma preocupação constante na empresa com as pessoas e
essa preocupação leva a um maior entendimento de é necessário aos membros o lazer e a
companhia daquele que amam. Isso corrobora para que cada vez mais as pessoas se dediquem
ao trabalho na EJ, sabendo que seus líderes se inquietam com a falta de tempo para a família e
procuram ajudar ao máximo para que essa adversidade seja mitigada. Pois, quanto maior é a
percepção de que os afazeres ocupacionais não prejudicam a família, maior é o envolvimento
afetivo dos trabalhadores para com a organização (BASTOS; JESUS; LAGO, 2014).
A relação trabalho e família, conforme é percebido pelos membros, tende a ser balanceada por
elementos como o estilo de liderança da gestão e o sentimento de uma segunda família que se
constitui entre os colegas da EJ.
“Na FCAP JR. os membros formam uma grande família. A convivência e
o trabalho nos aproxima (sic) apesar de muitas vezes nos distanciar da nossa
família de verdade” (EFCAP9).
“Os líderes se preocupam bastante com o fato de os membros sentirem falta
de mais tempo com a família pelo excesso de trabalho, e essa preocupação
deles é pra gente reconfortante porque sabemos que eles se importam”
(EFCAP6).
113
As relações interpessoais e o sentimento de empatia entre os membros, foram constatados, por
meio das entrevistas, como fatores que têm grande significância na decisão dos membros em
permanecer na FCAP JR. Consultoria.
A criatividade, as relações afetivas e a qualidade de vida e bem estar são incentivados por
valores pessoais do vínculo afetivo, da afinidade e da solidariedade que fortalece o grupo e o
impulsiona.
A autonomia gera uma cultura baseada em valores pessoais de autoconhecimento, estimulação
e autodeterminação. Esses aspectos incitam, também, por sua vez, a criatividade, a inovação, a
as relações afetivas e o bem estar. Constatou-se, pelas entrevistas e observações que os
membros consideram tais relações como pontos significativos na sua vontade de continuar
trabalhando na empresa.
“Eu costumo dizer que os membros da FCAP JR. são como meus irmãos, a
gente brinca, a gente briga, mas a gente se gosta e é como se fosse uma família
mesmo. Nessa família nossa mãe é a reputação da empresa e nosso pai é o
resultado, então temos que fazer tudo para não desonrar” (EFCAP10).
“Nossos diretores nos dão autonomia para realizar o trabalho da forma que
julgarmos melhor. Essa autonomia permite que a gente seja mais criativo e
nos deixa motivados em saber que outros confiam e acreditam no nosso
trabalho” (EFCAP3).
“Na FCAP JR. a preocupação com as pessoas supera a preocupação com
os resultados. Mesmo que eu esteja focado em trabalhar e trazer bons
resultados, sem me pensar no meu bem estar sei que quando precisar de uma
mão terei dez para me ajudar” (EFCAP6).
“Considero nossa relação interpessoal, no geral muito boa. Nunca tive
problemas sérios com ninguém e não há motivos para isso, trabalhamos pelo
mesmo propósito, com transparência e cuidando uns dos outros” (EFACP7).
Quando as pessoas em uma organização de estruturas simplificadas ou mesmo adversas,
trabalham pelo mesmo propósito, brota um sentimento de dependência recíproca entre elas, e
os indivíduos internalizam as finalidades institucionais para alcance de metas comuns, tanto
organizacionais, quanto pessoais (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
114
4.3 Dimensão psicológica do comprometimento
O terceiro objetivo específico foi respondido com base no indicador da adesão e das unidades
de registro: identificação dos membros com os valores e com as políticas da empresa júnior e a
disposição para dar o melhor de si em benefício da EJ.
Investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a dimensão psicológica (adesão) do
comprometimento dos membros em Empresas Juniores federadas em Recife-PE.
4.3.1 Adesão na A.C.E Consultoria
O estilo participativo da liderança foi mencionado muitas vezes durante as entrevistas como um
ponto benéfico na EJ que promove uma melhor execução do trabalho ao conceder a autonomia,
defender a flexibilidade e promover a relação e integração entre os membros. A informalidade
que contrapõe o trabalho gerencial facilita o processo de comunicação e estimula a participação
dos membros (SÁ; LEMOINE, 1998).
“A relação com minha diretoria é tranquila e direta. Quando preciso falar
com minha diretora basta chamá-la para conversar ou mandar um email ou
mesmo uma mensagem no whatsapp quando ela não se encontra na empresa.
Grande parte do tempo trabalhamos lado a lado então tem dificuldade nem
formalismo é só ir lá e falar” (EACE1).
“Quando tenho alguma dúvida ou problema em um projeto nem penso duas
vezes em buscar o apoio do gerente, ele está à disposição e sempre procura
saber como estão indo com as atividades” (EACE6).
Na busca pelos resultados a gestão está sempre atenta às necessidades dos membros e se
prontifica a auxiliar no que for preciso. O entendimento, no geral, é que a gestão é próxima e
envolve os membros nas decisões favorecendo o sentimento de pertencimento, a coesão interna
e o vigor para superação das barreiras que por vezes surgem. Tudo isso aumenta a motivação e
a vontade de aumentar os esforços em prol da EJ.
A gestão não se porta como uma mera expectadora que impõe regras e cobra resultados, os
diretores, gerentes e presidente colocam a mão na massa e dão exemplo. Além disso, todos os
membros de diretoria já passaram por cargos que não eram de gestão e sabem a importância
115
que as diretorias têm no desempenho dos demais cargos. Dessa forma, a gestão é capaz de se
coloca no lugar do membro e reconhecer as condições adversas que permeiam as suas.
O estilo de gestão gerencial, focada em trazer resultado e não em controlar as pessoas, torna
estas mais seguras e respeitadas. Em organizações onde há empatia, há uma sensação maior de
liberdade, de interação, de aproximação das chefias e funcionários. (SÁ; LEMOINE, 1998).
O ambiente de trabalho e seu layout subsidia uma aproximação entre os membros e fortalece
as relações. O clima de amizade e informalidade possibilita que um percebe o outro e suas
dificuldade em comum e juntos, descubram nas dificuldades, motivos suficientes para, mesmo
que inconscientemente, em prol de todos e da empresa, dispenderem maiores sacrifícios
(LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
“Nossa sala é pequena, trabalhamos todos muito próximos uns dos outros
fisicamente e assim não tem como quase nada passar despercebido. Se eu tô
(sic) com algum problema seja profissional ou pessoal meu diretor sabe e
mesmo que eu não diga que tenho um problema ele dá um jeitinho de me
ajudar. Saber que tem gente atenta a você e disposta a ajudar faz a gente querer
realizar mais por todos e pela empresa para manter esse clima” (EACE4).
Quando é época de integração dos novos membros, os treinamentos, a cogestão das atividades
o esclarecimento das regras e normas e o acompanhamento na adaptação mostra a preocupação
e o sentimento de empatia que existe entre lideranças, membros veteranos e membros novatos.
A cultura de irmandade e de família surge daí e a socialização das pessoas é uma característica
forte da EJ a qual se dá extrema importância.
“A gestão procura nos apoiar em tudo desde o primeiro momento que
entramos na empresa. Quando já estamos prontos para o trabalho a
autonomia vem, mas sempre com certeza de que posso contar com meu
diretor. Saber que podemos contar com eles faz com a gente queira que
eles saibam que podem contar conosco e isso nos induz a dar cargo no
trabalho e nos resultados para manter essa relação no ganha ganha”
(EACE5).
A internalização dos valores organizacionais também gera nos membros o sentimento de
esmero, de dedicação na realização, tanto do trabalho, quanto de um auxílio a um colega, ou
116
ainda, mesmo um apego afetivo por estar vinculado emocionalmente à empresa, o que confirma
os preceitos de Schein (2009) acerca da vinculação afetiva entre indivíduo e organização.
A confiança que a diretoria deposita nos membros instiga a autonomia, o processo criativo e
deixa as pessoas mais livres para realizar suas atribuições de maneira que o bom resultado passa
a depender delas. Aqui o foco do controle é o resultado em si, não é a tarefa nem é o indivíduo.
“Meu diretor me dá a liberdade para fazer minhas atividades, mas claro
que me cobra o resultado. Por exemplo, um dia desses eu queria fazer um
relatório diferente do padrão estabelecido para uma atividade na minha área e
fui encorajada a ir em frente. Mas eu sabia que se o resultado não fosse bom
teria que voltar atrás” (EACE3).
A disposição em doar-se cada vez mais pela A.C.E Consultoria foi identificada nas pessoas que
se identificam com o estilo de liderança, em que existe uma coerência entre valores individuais
e organizacionais, corroborando com a adesão indicada por Thévenet (1992) e aos resultados
de pesquisa de Sá e Lemoine (1998), de Menezes e Bastos (2011).
Quanto ao vínculo afetivo entre os membros e a EJ, por meio da conexão de valores, é essencial
para o anseio por parte do membro de fazer mais e de se doar quase que integralmente às
atividades da empresa, característica do comprometimento organizacional em sua dimensão
psicológica. O orgulho de fazer parte e a crença na empresa e no movimento júnior leva os
membros juniores a se envolver ao máximo para trazer resultados para a A.C.E Consultoria.
Essa pesquisa fez descobertas que apontam a existência de vínculo psicológico entre os
membros juniores, que se identificam com a cultura da organização. A coerência de valores
estimula o comprometimento e a lealdade à empresa e tem como consequência o maior
empenho para alcançar os resultados e objetivos, tanto da EJ, como do membro, que internaliza
esse sistema de valores, segundo afirmam Menezes e Bastos (2011).
Além disso, um maior comprometimento afetivo, de acordo com Tamayo (1998), surge em
organizações que enfatizam o bem-estar, a amizade e afeição, a adoção de práticas de
valorização das pessoas, o respeito e o estímulo às relações interpessoais, como é o caso da EJ
em questão, e esse aspecto é coerente com a adesão proposta por Thévenet (1992).
117
4.3.2 Adesão na FCAP JR. Consultoria
NA FCAP JR. Consultoria foi percebido que um aspecto apontado como agente do bom
desempenho na realização do trabalho é a liderança participativa que confere aos membros
autonomia, flexibilidade e promove a relação e integração entre eles. Esse estilo de liderança
foi por várias vezes mencionado no decorrer das entrevistas. A ausência de formalidades com
a liderança também foi percebida como facilitadora do trabalho e do processo de comunicação
além de estimular que os membros participem das decisões (SÁ; LEMOINE, 1998).
“Sempre que preciso do meu gestor ele está ali disponível. Lógico que não
incomodo com besteiras mas se tenho uma necessidade vou direto pedir
auxílio. Me sinto totalmente à vontade na minha relação com ele e acho que
ele também pensa assim pois também me pede opiniões e ajuda em algumas
decisões da área” (EFACP11).
“Na FCAP JR. é comum um diretor envolver seus liderados em suas decisões
afinal a empresa é de todos e todos têm que participar” (EFACP3).
Para a diretoria da FCAP JR., as pessoas não são apenas números ou meios para se contabilizar
os resultados de desempenho elas são o meio mais eficiente para se chegar a esses resultados.
A percepção geral dos membros é a de que a aproximação da liderança fomenta a união interna
e a vontade de ultrapassar os obstáculos acarretando mais disposição para o trabalho e superação
das expectativas.
“A FCAP JR. acredita sim no resultado, mas antes do resultado, acredita-se
nas pessoas e no poder que elas, juntas, têm de trazer resultados”
(EFCAP7).
No geral, há a percepção de que a gestão envolve os membros nas decisões gerando o
sentimento de pertencimento, corroborando para uma atitude de dono do negócio, para a
harmonia interna e em consequência para uma maior disposição na superação dos obstáculos
incrementando a motivação e a vontade de se empenhar em benefício da EJ.
Não existem barreiras entre a diretoria e os demais membros, o que existe é a empatia e a
proximidade que faz os diretores e membros trabalhem lado a lado por um objetivo maior e
118
comum. Os diretores de hoje nem sempre estiveram na diretoria, também já passaram por todas
as dificuldades as quais os outros membros enfrentam e por isso eles conseguem reconhecer a
condições adversas de trabalho na EJ. A sensação de liberdade, de interação e de aproximação
com as chefias pode ser sentida nas empresas em que há a presença da empatia (SÁ; LEMOINE,
1998).
Outro fator que ajuda na proximidade com a liderança é o próprio ambiente de trabalho onde
não distinção de espaço para cada cargo e todos os membros, sejam de diretoria ou não,
trabalham em um espaço compartilhado o que estreita as relações. O clima de informalidade e
do ambiente mais compacto também favorece o fortalecimento dos laços entre os membros,
que juntos, passam a ver nas dificuldades, motivação para, se sacrificar em prol da empresa e
da coletividade (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
“Tanto faz um de nós estar dividindo a mesa de trabalho com um analista com
um diretor ou até com o presidente. Nosso espaço é limitado e aí todos
trabalham literalmente juntos. Isso passa a sensação de igualdade e de
proximidade, facilita a convivência e acaba com qualquer barreira com a
liderança” (EFCAP3).
A diretoria está presente desde o início, no treinamento, na socialização dos membros desde o
programa de trainee e no acompanhamento das atividades que eles realizam. Os diretores são
os responsáveis por explicar as regras e normas, bem como acompanhar a adequação dos
novatos à EJ e isso denota um cuidado e a empatia que caracteriza essa liderança.
“Desde o programa de trainee nós temos um contato direto com os
diretores. São eles que ministram os treinamentos iniciais e tiram nossas
dúvidas em relação ao trabalho e à empresa antes mesmo de entrarmos”
(EFCAP6).
“Não é raro aqui na empresa que um colega que entrou com você no processo
seletivo se torne, mais na frente, seu gerente ou diretor, então a proximidade
com a liderança muitas vezes vem daí um coleguismo que já existia que gera
uma empatia” (EFCAP2).
A incorporação dos valores organizacionais gera nos membros um sentimento de zelo, de
disposição para realizar as próprias atividades e também ajudar os companheiros de trabalho.
Essa identificação com os valores da EJ, ainda, pode provocar um amor por meio de um vínculo
119
emocionalmente com a empresa, o que confirma os preceitos de acerca da vinculação afetiva
entre indivíduo e organização (SCHEIN, 2009).
Ademais, os membros são munidos da fé e da confiança que a liderança tem neles o que culmina
por estimular a participação, o processo de criação e a autonomia consentindo a liberdade para
o trabalho sem amarras e controles, mas com o foco nos resultados que as pessoas são capazes
de trazer.
“O diretor me passa uma atividade e eu posso escolher como fazer da melhor
forma desde que o resultado seja satisfatório. Uma vez eu me aventurei,
inclusive a mudar um procedimento que era padrão na empresa e não houve
problema, mas eu sabia que meu gestor estava esperado o resultado e se não
acontecesse eu iria ter que voltar atrás e fazer tudo de novo com o
procedimento antigo. Ainda bem que deu certo (risos)” (EFCAP5).
“Quando eu percebo que alguém depositou confiança no meu trabalho eu
batalho para não perder essa confiança. Não me sinto controlada ou
pressionada mas sei que tenho que trazer bons resultados, então por mim
mesma estou sempre pedindo feedbacks das minhas atividades aos meus
superiores para saber se estou indo no caminho certo” (EFCAP2).
O estilo participativo de liderança é consentido pelos membros da EJ e leva a uma maior doação
desses às atividades relacionadas a empresa. É percebida assim, uma coerência entre valores
individuais e organizacionais, confirmando com a adesão indicada por Thévenet (1992) e aos
resultados de pesquisa de Sá e Lemoine (1998), de Menezes e Bastos (2011). Essa coerência de
valores ocasiona um vínculo afetivo condicionante para que o membro se proponha a
empenhar-se cada vez mais em favo da empresa júnior. Esse empenho é característica da
dimensão psicológica do comprometimento organizacional.
O vínculo psicológico percebido entre os membros juniores, que se identificam com a cultura
da organização por meio da coerência de valores induz à lealdade e ao comprometimento com
a empresa que tem como implicação um esforço maximizado para perseguir os resultados
desejados, tanto da EJ, como do membro, que internaliza esse sistema de valores (MENEZES;
BASTOS, 2011).
Por fim, notou-se, como afirma Tamayo (1998), que na FCAP JR. Consultoria há um maior
comprometimento afetivo inerente a organizações que valorizam as pessoas, o respeito entre
elas e estimulam às relações interpessoais. Esse comprometimento afetivo é uma dimensão
converge para a adesão proposta por Thévenet (1992).
120
4.4 Dimensão permutativa do comprometimento
Para responder o último objetivo desta investigação foi escolhido o indicador oportunidades
cujas unidade de registro são discutidas ao longo desta seção. O quarto objetivo específico é:
Investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a dimensão permutativa (oportunidades)
do comprometimento dos membros em Empresas Juniores federadas em Recife-PE.
4.4.1 Oportunidades na A.C.E Consultoria
As relações interpessoais aparecem aqui mais uma vez como um dos principais ativos da
empresa júnior. Isso não é à toa já que é comum ao povo brasileiro o anseio pelo contato e
aproximação com outras pessoas (SÁ; LEMOINE, 1999; LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
Essas relações interpessoais são apontadas pelos membros na A.C.E Consultoria como um
ponto positivo na cultura da organização, mas também é vista como uma forma de saber lidar
com pessoas e de fazer uma boa network, para o futuro quando deixarem a EJ e ingressarem no
mercado de trabalho.
“As relações interpessoais além de nos dar prazer em trabalhar na A.C.E,
também nos ensinam muito a lidar com as pessoas, com as diferenças e
conflitos. Além disso, essas relações nos possibilitam uma rede de
relacionamento que com certeza perdurará pela vida pois os profissionais que
conheci aqui e os amigos que fiz eu não vou esquecer mesmo quando deixar
a empresa” (EACE4).
“A A.C.E me deu uma grande oportunidade de melhorar meu relacionamento
interpessoal e cria uma network que nesse momento da minha vida eu jamais
imaginaria ter. Como somos muito jovens e imaturos o aprendizado gerado
pelas relações interpessoais é muito valioso” (EACE7).
Essas relações possibilitam aos jovens empresários juniores um melhor entendimento do
relacionamento com a liderança e dão uma oportunidade de se envolverem profissionalmente
com pessoas em um ambiente onde ainda é possível errar e aprender com os erros. Os membros
da EJ acreditam que durante sua permanência na empresa passam por vários desafios
relacionados às pessoas e que isso os prepara para o futuro para o qual faculdade nenhuma
prepara.
121
“Na faculdade eu aprendi a importância das pessoas numa organização,
estudei sobre gerenciamento de conflitos, mas foi na A.C.E que eu vivi na
prática o quão é complicado lidar com gente. Ainda bem que aprendi aqui
porque quando estiver no mercado não terei surpresas, o que passei aqui já me
blindou e eu aprendi a ter o jogo de cintura para lidar com determinadas
situações” (EACE10).
“As relações interpessoais na A.C.E consultoria é por si só uma escola, a
gente aprende tanto ao trabalhar com pessoas, liderar e ser liderado. Apesar
de o clima dos relacionamentos ser bom, alguns conflitos acabam
acontecendo, mas com o tempo vamos adquirindo a maturidade necessária
para lidar com eles” (EACE5).
O desenvolvimento pessoal, baseado, no autoconhecimento e mudança de hábitos foi umas das
oportunidades identificadas pelos membros da A.C.E. A cultura da empresa força que o jovem
ao ingressar nela se desenvolva, amadureça, adquira responsabilidade e isso é fator essencial
para se adaptar à organização. Nesse caso, conforme Fleury e Fischer (1989), a cultura age de
maneira coercitiva, impondo regras, estabelecendo relações de inclusão e exclusão, com base
nos comportamentos e atitudes dos indivíduos.
“O maior benefício a curto prazo que eu recebi ao entrar na A.C.E foi o
autoconhecimento. Eu entrei uma pessoa insegura, tímida e perdida,
rapidamente me desenvolvi e hoje sou outra pessoa e muita gente nota e
me diz que estou muito melhor. Ainda sei que tenho muito o que me
desenvolver aqui mas sei que no futuro sairei profissional melhor porque
aprendi a trabalhar o lado pessoal” (EACE1).
“Quando eu não era membro, vi a evolução dos meus colegas de classe que
faziam parte da empresa, eles se tornaram mais responsáveis, estudiosos,
seguros, confiantes e até adquiriram um vocabulário melhor e uma maneira
mais bonita de falar (risos). Isso foi o que me motivou a participar da seleção
e eu sou grato a A.C.E pelo desenvolvimento pessoal que ela está me
proporcionando, o que eu sou hoje é fruto disso” (EACE6).
“Eu vi que se não mudasse minha personalidade, minha maneira de agir e não
amadurecesse eu iria ficar para trás, pois não sobrevive na A.C.E a pessoa
que não mudar suas atitudes e comportamento e evoluir. O trabalho aqui
exige isso sabe? E é melhor aprender aqui do que sofrer no futuro” (EACE8).
Outro aspecto da oportunidade percebido foi o desenvolvimento profissional. A visualização
na prática da teoria estudada na graduação, a autonomia na execução das atividades, o contato
122
com o cliente, a responsabilidade pelos resultados, a atitude de dono da empresa e a
possibilidade de exercer uma liderança foram apontados como benefícios para o
desenvolvimento dos membros como profissionais.
A autonomia e a atitude de dono estão em um pacote único que leva ao foco no resultado. Já a
liderança na A.C.E está à disposição de todos os membros, que após seis meses de empresa, e
havendo vacância do cargo pretendido podem se candidatar a um cargo de diretoria mediante
apresentação de uma proposta de gestão que é votada por todos os outros membros.
“Na A.C.E a gente tem a oportunidade de ver tudo o estudamos teoricamente,
na prática. Foi aqui que eu realmente aprendi a fazer um plano de negócios,
uma avaliação de resultados, foi aqui que eu exerci meu primeiro cargo de
liderança e ministrei meu primeiro treinamento para o público. Tudo isso em
um período curto de tempo, imagina se em alguma outra empresa eu iria
conseguir fazer tudo isso? Nem que fosse a empresa dos meus pais eu não
teria desenvolvido tantas habilidades e conhecimentos técnicos (risos)”
(EACE3).
“Ter autonomia para fazer minhas tarefas na A.C.E, ser responsável pelo
desempenho da empresa, e poder exercer a liderança são benefícios que
salário nenhum paga nesse momento da minha carreira” (EACE6).
“Com 21 anos de idade na A.C.E eu posso sair de analista para diretor e
presidente em pouco tempo, dependendo do meu desempenho e da minha
proposta de gestão. Em nenhuma outra empresa eu conseguiria um feito
desse com essa idade. Vejo isso como uma possibilidade de eu saber, desde
agora, o que é ser da diretoria de uma organização” (EACE7).
O sentimento de grande família que existe entre boa parte dos membros da empresa é encarado
como um contrapeso pelo excesso de trabalho e dedicação em detrimento da família real. Se o
trabalho tem que ser feito e impede um maior tempo com a família, a gestão dá condições para
sua execução com elevado grau de autonomia, o melhor é fazê-lo da melhor maneira, se
aproximar dos colegas para diminuir os conflitos cujas soluções fogem ao alcance do membro
e se comprometer, gerando coerência cultural entre organização e indivíduo (SÁ; LEMOINE,
2000; SÁ; SÁ, 2005; LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
“O estabelecido para horário de trabalho é se dedicar quatro horas por dia à
empresa, não faltar às reuniões e dias de unidades, mas isso pode ser
flexibilizado, até porque na prática, trabalhamos muito mais que as quatro
123
horas diárias e até deixamos de lado família, amigos e namorada para
trabalhar. Se trazemos resultados, a liderança reconhece e age para nos dar
melhores condições, e nisso se forma um ciclo de dedicação e reconhecimento
no qual quanto mais reconhecido eu sou, mas dedicado eu quero ser para
merecer ser reconhecido” (EACE9).
As vantagens para a carreira também foram notadas na dimensão permutativa do
comprometimento. O desenvolvimento pessoal e profissional que os membros conquistam os
tornam diferenciados para o mercado de trabalho. A visão de ter uma carreira promissora fora
da empresa faz os membros quererem permanecer por mais tempo usufruindo dos benefícios
que a EJ o proporciona.
“Muitos membros saem da A.C.E direto para grandes empresas porque ter
experiência em empresa júnior é um diferencial no momento da seleção.
Esse diferencial não só pelo currículo, é principalmente pela desenvoltura dos
ex membros nas dinâmica e entrevistas. Eu quero isso pra mim, sair daqui
depois de aprender muito e conseguir um bom emprego” (EACE2).
“Trabalhamos de forma voluntária para a A.C.E e nenhum dinheiro valeria o
que recebemos em troca. Muitas pessoas não entendem, mas, apesar de
trabalharmos de graça, saímos daqui muito mais caros para o mercado, é
como um investimento” (EACE5).
Apreende-se pelos trechos relatados acima que a permuta existente entre a empresa júnior e
seus membros está balizada nas oportunidades de desenvolvimento e carreira percebidas pelos
membros como os benefícios mais valiosos adquiridos na sua passagem pela EJ e na sua
dedicação a ela.
4.4.2 Oportunidades na FCAP JR. Consultoria
No caso da FCAP JR. Consultoria o convívio profissional e, principalmente, as relações
interpessoais também foram frisadas como um dos principais aspectos do trabalho na empresa.
A descoberta de como lidar com as pessoas profissionalmente e essas relações interpessoais são
registradas pelos membros na FCAP JR. Consultoria. Essas relações ainda são utilizadas na
manutenção de uma rede de relacionamentos que o membro levará consigo após sair na EJ
quando chegar o momento de entrar no mercado de trabalho.
124
“As relações interpessoais são um ponto de destaque aqui na empresa
porque tudo o que fazemos está atrelado ao contato com as pessoas que fazem
parte da FCAP JR.. Ninguém faz nada sozinho e tem que aprender a lidar com
os demais e manter uma boa relação para alcançar os resultados” (EFCAP10).
“A FACP JR, é uma ótima oportunidade para desenvolver habilidades
interpessoais, conquistar uma boa network com pessoas comprometidas e
com propósitos legais” (EFCAP3).
Semelhantemente à anterior Empresa Júnior, além das relações interpessoais outro ponto
destacado nas entrevistas foi o desenvolvimento pessoal e profissional que os membros
apresentam. Como ingressam na empresa júnior muito jovens, os membros amadurecem
bastante e são desenvolvidos tanto na esfera técnica quanto na esfera comportamental se
desenvolvendo de maneira rápida e adaptando-se ao cenário vigente na EJ. Aqueles que não se
adaptam não aguentam a pressão e saem da empresa pois, conforme Fleury e Fischer (1989), a
cultura age de maneira coercitiva, impondo regras, estabelecendo relações de inclusão e
exclusão, com base nos comportamentos e atitudes dos indivíduos.
“Desde o processo seletivo até hoje venho me desenvolvendo na empresa
no que diz respeito não só ao profissional, mas ao pessoal também. É muito
bom isso porque é o tipo de desenvolvimento que não se consegue somente
com as aulas da Universidade, só mesmo na prática” (EFCAP9).
Ter a possibilidade de praticar o que é aprendido no curso de graduação, pelas teorias, a
autonomia para exercer o trabalho da maneira que julgar melhor, a relação com os clientes
externos, a experiência de ser líder de uma equipe e a responsabilidade pelos resultados foram
apontados como pontos importantes no desenvolvimento profissional dos membros.
“Eu entrei na FCAP JR. no primeiro período, desde então fiz daqui minha
faculdade prática. Hoje quando um professor aborda em sala de aula a teoria
já me vem na cabeça os exemplos práticos que eu puder presenciar”
(EFCAP5).
“Quando entrei na faculdade, não tinha muita noção do que era o curso de
administração e fiquei com medo de só descobrir que não era para mim
quando me formar. O trabalho na empresa júnior abriu meus olhos para
a prática e para novas teorias da administração que me fizeram ir além das
125
aulas da faculdade e descobrir a gama de possibilidades que o meu curso me
oferece. A FCAP JR. permite que a gente tenha uma visão prática e ampla
daquilo que é visto na sala de aula na teoria” (EFCAP2).
Além do aprendizado prático que ajuda no desenvolvimento das habilidades técnicas para
futuras oportunidades no mercado de trabalho, os membros da FCAP JR. acreditam que o
contato que eles têm desde cedo com as relações de poder, com a autoridade e a hierarquia, a
responsabilidade e os conflitos oriundos dos relacionamentos os ajudam a se desenvolver e se
autoconhecer. Os entrevistados afirmam que se sentem muito mais preparados para enfrentar
os desafios profissionais no futuro, uma vez que já fizeram uma espécie de laboratório na EJ,
que apesar de não ser empresa de mercado enfrenta os mesmos desafios que qualquer empresa.
“Penso que aqui é o meu teste para o mercado, porque já passei por tanta
coisa nova e desafiadora trabalhando na FCAP JR. que acho que me sinto
preparada para o que vier quando eu estiver fora daqui” (EFCAP6).
“Sei que quando ingressar em uma grande empresa passarei por várias
situações e problemas que também já passei na FCAP JR., a diferença é que
aqui eu tenho a possibilidade de fracassar, tentar de novo e consertar o erro,
lá fora não. Vejo a empresa como uma oportunidade de aprender para não
fazer feio depois, no futuro” (EFCAP8).
O aprendizado também está ligado à autonomia, ao estilo de liderança e ao cuidado com as
pessoas praticados na FCAP JR. A possibilidade de desenvolver suas atividades e projetos com
certa autonomia, apoiada por um estilo de liderança amigável e inspirador e sabendo que as
pessoas são vistas como o principal meio para os bons resultados, motiva os membros a
oferecerem seu melhor sempre e com isso, eles se desenvolvem de maneira natural e
exponencial concomitantemente ao desenvolvimento da empresa e de seus resultados.
“Assim que eu entrei na empresa percebi que o desenvolvimento de cada um
era fruto da busca por um trabalho de excelência. A confiança é depositada
na gente e para não decepcionar temos que ir além e não ficar no mais do
mesmo. Para trazer os bons resultados tenho que estudar, pesquisar, testar
novas abordagens, procurar pessoas mais experientes e tudo isso aumenta meu
conhecimento, me empondera e ajuda a tomar atitudes mais maduras e
efetivas” (EFCAP1).
Outro aspecto destacado é a possibilidade de se construir uma carreira promissora na EJ. Todos
os membros da FCAP JR. Consultoria podem se candidatar a um cargo de diretoria, se houver
126
vaga, mediante uma eleição, e isso é considerado uma oportunidade de se exercer a liderança e
conhecer seus prós e contras antes mesmo de ingressar no mercado de trabalho. Para os
membros é muito importante e enriquecedor a passagem por um cargo de liderança pois ajuda
a ampliar habilidades profissionais e pessoais, principalmente no que diz respeito à gestão de
equipe e relacionamentos com base na autoridade que surge.
“Ter a possibilidade de ser diretor de uma empresa antes de sair da
faculdade não é um feito impossível quando se trata da empresa júnior.
Na FCAP JR. eu posso assumir um cargo de liderança e desenvolver
habilidades diferentes das que já adquiri em um cargo de consultor.
Esse é um dos benefícios em trabalhar aqui, que mais acredito ser
importante, porque um dia quando eu estiver formado e for gerente em
uma empresa eu já sei como funciona a liderança, e não terei medo do
que vem atrelado a ela” (EFCAP5).
As vantagens para a carreira futura após a EJ também foram apontadas na dimensão permutativa
do comprometimento. O trabalho na FCAP JR. e o que se aprende e se desenvolve sendo
membro da empresa, segundo os entrevistados, os torna candidatos com um diferencial
significativo nos processos seletivos para o mercado de trabalho e prediz uma carreira
promissora.
“Muita gente passa por aqui olha para a nossa porta e pensa que é a porta para
uma sala onde jovens estudantes passam o dia conversando e brincando de ser
empresário, o que essas pessoas não sabem é que a porta da FCAP JR. é a
porta para o mundo e para o sucesso” (EFCAP6).
“Por tudo o que a gente passa durante o tempo em que nos dedicamos à FCAP
JR., pelo que aprendemos e como nos desenvolvemos a gente se torna
diferente nas seleções por aí afora. Os ex membros não têm dificuldades de
se colocar (sic) no mercado após deixarem a empresa e eu acho que eu também
não terei” (EFCAP10).
“Depois de mais de um ano trabalhando na FCAP JR. se adquiri
conhecimentos técnicos e habilidades requeridas pelas empresas e eu acredito
que isso nos dá destaque no mercado e nos oferece melhores oportunidades
de carreira” (EFCAP7).
“Algumas grandes empresas abrem vagas destinadas exclusivamente a
candidatos que tiveram experiência em empresa júnior. Eu acho que a FCAP
127
JR. me dará oportunidades imensuráveis na carreira, que com certeza eu
não teria se não tivesse passado por aqui” (EFCAP8).
Percebe-se, pelos relatos acima, que as oportunidades de desenvolvimento profissional e
pessoal, além dos benefícios para a carreira são considerados permutas adquiridas pelo trabalho
e dedicação dos membros à FCAP JR. Consultoria. Isso significa que existe o sentimento de
troca na relação das pessoas com a EJ, na qual o compromisso dos membros na busca pelos
resultados gera uma série de vantagens que os permitirão uma trajetória profissional
promissora, em uma permuta satisfatória para ambas as partes.
128
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou investigar como a cultura das empresas juniores federadas interfere no
comprometimento de seus membros, a partir da abordagem proposta pelo Modelo de Thévenet
(1992), que pressupõe a coerência e a identificação entre valores organizacionais e valores
pessoais que gera uma adesão à empresa, além das oportunidades percebidas, caracterizadas
pela concretização das expectativas individuais, em uma relação de permuta com a organização.
Levando-se em consideração o objetivo da pesquisa, optou-se pela metodologia qualitativa de
caráter descritivo, por meio de um estudo de múltiplos casos realizado em duas unidades de
estudo: A.C.E Consultoria e FCAP JR. Consultoria. A partir das entrevistas por pauta e da
observação direta não participante, foi possível diagnosticar a cultura organizacional das
empresas juniores, bem como a cultura de seus membros, e perceber de que maneira essa
relação apresenta afinidade e interfere no comprometimento dos membros juniores nas EJs
estudadas.
Para dar suporte às discussões deste trabalho, discorreu-se sobre dois constructos ao longo do
referencial teórico, foram eles: cultura e comprometimento organizacional. Eles foram, mais
tarde, alicerces para a análise de conteúdo realizada com o intuito de responder aos objetivos
da pesquisa. Quatro categorias foram definidas para a análise dos dados, com base nos objetivos
específicos propostos: a primeira, referiu-se à cultura organizacional, que teve como
indicadores, os elementos culturais da organização; a segunda, tratou sobre a cultura individual
dos membros e abarcou como indicadores, os valores do trabalho e dos relacionamentos; a
terceira contemplou a dimensão psicológica do comprometimento, que teve por indicador a
adesão, isto é, a coesão entre os valores organizacionais e individuais; finalmente, a quarta
categoria buscou investigar a dimensão permutativa do comprometimento, a qual levou em
consideração as oportunidades identificadas pelos membros juniores, a fim de permanecerem
nas EJs. Além das categorias e indicadores, também foram utilizadas as unidades de registro
identificadas durante o processo de análise dos dados.
Sobre o primeiro objetivo específico proposto: identificar a cultura organizacional de Empresas
Juniores federadas em Recife-PE, segundo a percepção de seus membros, verificou-se diversos
elementos que caracterizam a cultura de cada uma das empresas estudadas.
A caracterização desses elementos se deu por meio da visualização dos materiais de base
formadores da cultura, que apesar de serem de fácil percepção, por si sós, não permitem o
129
diagnóstico cultural. Constatou-se também a influência que os fundadores e as lideranças atuais
exerceram na formação da cultura, por intermédio de seus próprios valores pessoais.
Identificaram-se, ainda, sinais e símbolos que permeiam as culturas das EJs, bem como valores,
tais como autonomia, informalidade, confiança e proximidade nas relações entre os membros e
a liderança participativa, que as caracterizam.
A história das empresas mostrou como os problemas de integração interna e adaptação externa
levaram ao contexto atual de coesão e união e como os desafios enfrentados foram superados
mediante os valores organizacionais e propósitos que são alicerces das EJs. A análise dos
rituais, das normas e procedimentos e das cerimônias permitiu a identificação do modo como
se operacionalizam o trabalho e as rotinas, em ambas as empresas estudadas, sustentadas,
sobretudo, pelo ambiente de trabalho prazeroso e pela autonomia que se dá aos seus membros.
Em relação ao segundo objetivo específico: identificar a cultura individual de membros de
Empresas Juniores federadas em Recife-PE, percebeu-se, nessas empresas, que essa está
pautada na importância que se dá à autonomia, às relações interpessoais, ao propósito de se
trabalhar no que se acredita, ao estilo de liderança e ao prazer em ser membro da EJ.
Foi percebido que as relações interpessoais positivas, caracterizadas pela proximidade das
pessoas e o espírito de amizade refletem o sentimento que denota uma extensão de família para
a equipe de trabalho. Além disso, tais relações ajudam a minimizar as aflições inerentes ao
excesso de trabalho e a responsabilidade desses jovens membros juniores, possibilitando o
amadurecimento, o fortalecimento pessoal e profissional, a solidariedade, bem como o
sentimento de empatia.
Também foi notado o orgulho de fazer parte da empresa júnior e a satisfação que leva à uma
sensação de pertencimento ao grupo e felicidade. Tudo isso, aliado à autonomia, estimula o
retorno e a disposição dos membros para com as empresas, o que pode significar um
compromisso entre as partes.
Em relação ao terceiro objetivo específico: investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992), a
dimensão psicológica (adesão) do comprometimento dos membros em Empresas Juniores
federadas em Recife-PE, percebe-se que há um alinhamento relevante entre os sistemas de
valores dos membros e das duas empresas juniores, pesquisadas, caracterizando, assim, a
adesão.
130
Constatou-se que os membros juniores se identificam com os valores dessas organizações e que
a incorporação dos valores organizacionais gera neles um sentimento de dedicação, de
disposição para realizar suas atividades e também ajudar os companheiros de trabalho. Essa
constatação caracteriza uma vinculação emocional e afetiva entre os indivíduos e as suas
respectivas EJs.
Quanto ao quarto e último objetivo específico: investigar, à luz do Modelo de Thévenet (1992),
a dimensão permutativa (oportunidades) do comprometimento dos membros em Empresas
Juniores federadas em Recife-PE. Os dados indicam que os membros juniores reconhecem as
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, além das vantagens para a carreira
que os mantém empenhados com a empresa, pois elas são condizentes com suas expectativas.
As relações interpessoais e a oportunidade de aprender a lidar com pessoas no ambiente
profissional, desde cedo, foram apontadas, durante grande parte da investigação, de forma
unânime como a grande vantagem que essas empresas juniores proporcionam aos seus
membros. O bom relacionamento entre eles gera satisfação e propensão para o trabalho, as
chances de crescer na carreira dentro e fora das EJs, ainda, a oportunidade de se desenvolver
nas esferas técnica e comportamental evidencia uma reciprocidade satisfatória entre as partes.
Nessa permuta, quanto mais dedicado for o membro, à empresa, mais frutos ele vai colherá
como recompensa por essa sua dedicação.
Após elucidados os objetivos específicos, tornou-se possível responder o objetivo geral desta
pesquisa: investigar de que maneira a cultura organizacional de Empresas Juniores federadas
em Recife-PE influencia o comprometimento de seus membros, à luz do modelo de Thévenet
(1992). Levando em consideração a identificação da noção de compartilhamento de valores e
crenças entre os membros e as empresas estudadas, para um fim comum e ainda as
oportunidades de trocas benéficas reveladas, pode-se sugerir que a cultura organizacional
dessas Empresas Juniores, comportou-se como antecedente do comprometimento,
influenciando o modo como seus membros se vinculam a elas, tanto emocionalmente quando
convenientemente, pelo alinhamento de propósitos e pela expectativa de ganhar algo em troca
da sua devoção, sendo esta a principal conclusão deste trabalho.
Por fim, ao avaliar os resultados encontrados pela investigação foi possível também concluir
que o método de pesquisa qualitativo é o ideal a ser utilizado quando se trata do estudo da
cultura e do comprometimento organizacional. Entendeu-se que tal método permite um maior
aprofundamento na cultura das empresas e na essência do comprometimento dos indivíduos
131
que não seria alcançado de forma efetiva por meio de uma abordagem quantitativa, uma vez
que esta é fria na análise dos números e não explicita as particularidades dos porquês desses
números.
5.1 Sugestões para futuros estudos
Entende-se que futuros trabalhos envolvendo cultura organizacional e comprometimento dos
membros de empresas juniores devam se pautar também nos resultados práticos para os
stakeholders envolvidos no processo, ou seja, para os clientes dos projetos, os alunos dos
cursos, a sociedade, as Universidades, além dos próprios membros e empresas.
Aconselha-se também um estudo em um locus que permita uma investigação de maior
amplitude, não envolvendo apenas duas empresas, mas as empresas de uma federação inteira,
ou mesmo empresas juniores de diferentes abordagens, como as EJs dos cursos de engenharia,
design, turismo e outros.
132
REFERÊNCIAS
A.C.E. CONSULTORIA. PORTAL DA EMPRESA. Disponível em: <
http://www.aceconsultoria.com.br/>. Acesso em: 2 dez. 2015.
ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, v. 63, p.
1-18, 1990.
AMOS, E.; WEATHINGTON, B. L. An analysis of the relation between employee
organization value congruence and employee attitudes. The Journal of Psychology,
Chattanooga, v. 142, n. 6, p. 615-631, 2008.
ASHIKALI, T.; GROENEVELD, S. Diversity management in public organizations and its
effect on employees‟ affective commitment: the Role of transformational leadership and the
inclusiveness of the organizational culture. Review of Public Personnel Administration,
California, v. 35, n. 2, p. 146-168, June, 2015.
ASHKANASY, N.; WILDEROM, C. P. M.; PETERSON, M. F.. The Handbook of
Organizational Culture and Climate.2 ed., Thousand Oaks: SAGE Publications, 2011.
BANDEIRA, M. L.; MARQUES, A. L. M.; VEIGA, R. T. V. As dimensões múltiplas do
comprometimento organizacional: um estudo na ECT/MG. Revista de Administração
Contemporânea. São Paulo: vol 4, n.2,2000.
BARDIN, L. L. Análise de Conteúdo. Tradução de Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro.
Lisboa: Edições 70, 1979.
BARDIN, L.L. Análise de Conteúdo. 4 ed. Lisboa: Edições 70, 2010.
BARRETO, L. M. T. S. ; KISHORE, A. ; REIS, G. G. ; BAPTISTA, L. ; MEDEIROS, C. A.
F. . Cultura Organizacional e Liderança: uma Relação Possível?. Revista de Administração
(FEA-USP), 2013.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios
que cercam essa tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 33, n.3, p. 52-64, 1993.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: os caminhos da pesquisa e os desafios
teórico-metodológicos. In: TAMAYO, J.; BORGES ANDRADE, J. E; CODO, W. Trabalho,
organizações e cultura. São Paulo:Autores Associados,1997.
______. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vínculos do trabalhador com a
organização, a carreira e o sindicato. (Tese Doutorado em Psicologia). Universidade de
Brasília. Brasília/DF, 1994.
BASTOS, A. V. B.; BRITO, A. P. M. P. O Schema de trabalhador comprometido e a gestão
do comprometimento: um estudo entre gestores de uma organização petroquímica. In:
encontro anual da Anpad, ENANPAD Recife, 2002.
BASTOS, A. V. B.; ANDRADE, J. E. B.. Comprometimento com o trabalho: padrões em
diferentes contextos organizacionais. Revista de Administração de Empresas.v. 42, n.
2,abr./jun. 2002. Trimestral.
133
BASTOS, A. V.; BRANDÃO, M. G. A.; PINHO, A. P. M. Comprometimento
organizacional: explorando este conceito entre servidores de instituições universitárias.
Revista de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro, RJ maio.1997.
BASTOS, A. V. B.; MENEZES, I. G. Intenção de permanência na organização: um
constituinte ou consequente do comprometimento organizacional? Estudos de Psicologia,
Campinas, v. 15, p. 299-307, set./dez., 2010.
BAUER, M.W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual
prático. 3.ed. Petrópolis: Vozes, 2004.
BECKER, H. S. Notes on the concept of commitment. The American Jornal of Sociology,
v. 66, p. 32-40, Jul., 1960.
BECKER, T. E. Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making?
Academy of Management Journal, New York, v. 35, n. 1, p. 232-244, Mar., 1992.
BORGES-ANDRADE, J. E.; AFANASIEF, R. S.; SILVA, M. S. Mensuração de
comprometimento organizacional em instituições públicas. In: REUNIÃO ANUAL DE
PSICOLOGIA, 1989, Ribeirão Preto. Anais... Ribeirão Preto: Sociedade de Psicologia de
Ribeirão Preto, p. 236, 1989.
BORGES-ANDRADE, J. E.; CAMASCHI, C. E.; XAVIER, O. S. Comprometimento
organizacional em instituição de pesquisa: diferenças entre meio e fim. Revista de
Administração. São Paulo, SP,1990.
BRAGA, G. G. A.; FERRAZ, S. F. S. ; LIMA, T. C. B. . Tipologias de Cultura
Organizacional em Empresas dos Distritos Industriais de Maracanaú Ceará. In: IV
Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho - EnGPR, 2013, Brasília. IV Encontro
de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho - EnGPR, 2013.
BRASIL JÚNIOR, Diretoria Executiva. Conceito Nacional de Empresas Juniores. Julho de
2003.
BRASIL JÚNIOR, Diretoria de Integração. Plano Nacional de Incentivo ao Movimento
(PIM). Elaborado em janeiro de 2005.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture:
based on the competing values framework. New York: Addison-Wesley Publishing, 2006.
CARRIERI, A. P.. Cultura no contexto dos estudos organizacionais: breve estado da arte.
Organizações Rurais e Agroindustriais, Lavras, v. 4, n.1, p. 38-50, 2002.
CARRIERI, A. P.; PIMENTEL, T. D.. Significações Culturais: um estudo de caso da UFMG
Consultoria Júnior. RAM. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 6, n.3, p.
137-166, 2005.
CARVALHO, M. N.; NEPOMUCENO, M. F.; MARQUES, A. L. Suposições Básicas sobre a
Natureza do Comportamento Humano e sobre o Trabalho de Pessoas com Deficiência.
Encontro Anual da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, Rio de Janeiro, 2008.
CARVALO, V. D.; OLIVEIRA, T. A.; SILVA, D. C. Valores organizacionais em instituições
públicas brasileiras: percepções dos servidores em diferentes posições hierárquicas e tipos de
entidade da administração indireta. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 14,
n. 5, p. 74-103, set./out., 2013.
134
CASTRO, D. J.; LEITE-DA-SILVA, A. R.; PIMENTEL, T. D.; CARRIERI, A. P.. As
significações culturais sob diferentes perspectivas organizacionais: em estudo, uma
organização do setor de tecnologia da informação. Revista ANGRAD, v. 10, p. 105-128,
2009.
CHANLAT, J. F. Por uma antropologia da condição humana nas Organizações. In: TÔRRES,
O. L. S. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São Paulo: Atlas.
2010.
CHAUÍ, Marilena. Brasil, Mito Fundador e Sociedade Autoritária. 4 ed. São Paulo:
Fund.Perseu Abramo, 2001.
CHU, R. A. Modelo contemporâneo da gestão à brasileira. São Paulo: Cengage Learning,
2010. (Coleção Debates em Administração).
COOKE, R. A.; SZUMAL, J. L. Measuring normative beliefs and shared behavioral
expectations in organizations: the reliability and validity of the organizational culture
inventory. Psychological Reports, Missoula, v. 72, n. 3, p. 1299- 1330, June, 1993.
COSTA F. M.; BASTOS, A. V. B. Múltiplos comprometimentos no trabalho: articulando
diferentes estratégias de pesquisa. In: Encontro da Associação Nacional de Programas De
Pós-Graduação em Administração, 24., 2000, Florianópolis/ SC. Anais... Florianópolis/SC:
ENAMPAD, 2000.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life.
Massachusets, Addison – Wesley, 1982.
DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate Culture, the rites and rictuals of corporate life.
NewYork: Penguim Books, 1988.
DOLAN, S. L.; EISLER, R.; RAICH, M. Managing people and human resources in the XXI
century: shifting paradigms, emerging roles, threats and opportunities. Effective Executive,
Hyderabade, v. 6, n. 3, p. 39-46, 2010.
DOLAN, S. L.; RAICH, M. The great transformation in business and society: reflections on
current culture and extrapolation for the future. Cross Cultural Management, Bingley, v. 2,
n. 16, p. 121-130, 2009.
DONNELY, R. The inter-relationship of planning with corporate culture on creation of shared
values. Managerial Planning, Oxford, v. 32, May/June, 1984.
EZIRIM, C. B.; NWIBERE, B. M.; EMECHETA, B. C. The influence of corporate culture on
organizational commitment: the nigerian experience. International Journal of Business and
Public Administration, Ruston, v. 9, n. 3, Fall, 2012.
FADUL, E.; SILVA, L. P. Cultura organizacional: diversidade de interpretações e
possibilidades de estudo no contexto das organizações públicas. In: encontro da associação
nacional dos programas de pós-graduação em administração, 33, São Paulo. Anais...São
Paulo: Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2009.
FANAYA JÚNIOR, E. D.; LOPES, A. S.; OLIVEIRA, G. K. M.; ROSA, R. M.; MORESCO,
W. Gerenciamento das atividades realizadas pelos membros da Rural Jr Assessoria e
Consultoria. In: SEMINÁRIO DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA DA UNIVERSIDADE
ESTADUAL DO MATO GROSSO DO SUL. 2010, Cidade. Anais..., Cidade: SEMEX, 2010,
v. 1, n.1, p. 1-5.
135
FCAP JR. CONSULTORIA. PORTAL DA EMPRESA. Disponível em: <
http://www.fcapjr.com.br/site/>. Acesso em: 2 dez. 2015.
FEDERAÇÃO DE EMPRESAS JUNIORES DO ESTADO DE PERNAMBUCO - FEJEPE.
Disponível em: < http://www.fejepe.org.br/>. Acesso em: 10 nov. 2014.
FEDERAÇÃO DE EMPRESAS JUNIORES DO ESTADO DE SÃO PAULO - FEJESP.
Disponível em:
<http://www.fejesp.org.br/movimento/historico_movimento_empresa_juniores.html>. Acesso
em: 18 out. 2015.
FEITOSA, M. J. S.; FIRMO, L. A.. Bases do comprometimento organizacional: um estudo
em empresas juniores. Gestão e Sociedade, v. 7, p. 51-69, 2013.
FERNANDES, M. E. R.; MARQUES, A. L.; CARRIERI, A. P. Identidade organizacional e
os componentes do processo de identificação: uma proposta de integração. Cadernos
Ebape.Br, São Paulo, v. 7, n. 4, dez. 2009.
FERREIRA, L. B.; TORRECILHA, N.; MACHADO, S. H. S. A técnica de observação em
estudos de administração. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 36., 2012, Rio de Janeiro.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2012.1 CD-ROM.
FISCHER, T; FRANCA, G.; SANTANA, M. Em nome de Deus. Uma ordem na polis: o
mosteiro de São Bento. Organizações e sociedade, Salvador, 1993.
FLEURY, M.T.L. Cultura e poder nas organizações, 3.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. Cultura e poder nas organizações. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1996.
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J.R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In:
FLEURY, M. T. L.(Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, M.T. L. Estórias, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho.
Revista de Administração de Empresas. out. /dez. 1987 Rio de Janeiro. Disponível em:<
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901987000400003.pdf.>
Acesso em: 25 out. 2015.
FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme; SHINYASHIKI, Gilberto Tadeu; STEVANATO, Luiz
Arnaldo. Arqueologia Teórica e dilemas metodológicos dos estudos sobre Cultura
Organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura
Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 2009.
FORTADO, Bruce; FADIL, Paul. The four faces of organizational culture. Competitiveness
Review: an international business journal, v. 22, n.4, p. 283-298, 2012.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Formação, tipologias e impactos. São
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991a.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson Learning,
2007.
FREITAS, M. E.; DANTAS, M. Létranger et el nouveau groupe: lepont et le porte de
l`interactioninterculturelle. Revue Economiqueetsociale, v.3, p.157-165, 2012.
136
FROST, P. J. Reframing organizational culture. California: Sage, 1991.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC, 1989.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque e papeis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GLASER, B. G.; STRAUSS, A. L. The discovery of grounded theory. Chicago: Aldine,
1967.
GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In: Revista de
Administração de Empresas. São Paulo: v.35, n.2, p. 57-63, abr 1995a. Disponível em:
<http://rae.fgv.br/rae/vol35-num2-1995/introducao-pesquisa-qualitativa-suas-possibilidades>
Acesso em: 20 dez. 2015.
GOFFEE, R.; JONES, G. The character of a corporation: how your company´s culture can
make or break your business. Londres: HarperCollins – Hammersmith, 1998.
GOGUELIN, P. Pour un management participatif - la méthode prado-tropiques. Paris,
Editions Hommes et Perspectives.
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record,1997.
GONZÁLES, A. L. La Preocupación por La calidad del medio ambiente: Un modelo
cognitivo sobre la conducta ecológica. Tese de Doutorado não publicada, Universidade
Complutense de Madrid, Madrid, Espanha, 2002.
GOULDNER, H. P. Dimensions of organizational commitment. Administrative Science
Quarterly, v. 4, p. 468490, 1960.
GRÖSCHL, Stefan; DOHERTY, Liz. Conceptualising Culture. Cross Cultural Management -
An International Journal. v. 7, n. 4, 2000.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology, Washington, v. 60, n. 2, p. 159-170, Apr. 1975.
HAIR, J.F. et al. Análise multivariada de dados. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HREBINIAK, L. G.; ALLUTO, J. A. Personal and role-related factors in the development of
organizational commitment. Administrative Science Quarterly, v. 17, p. 555-573m, 1972.
HOFSTEDE, Geertz H. Culture's Consequences: Comparing values, behaviors, institutions,
and organizations across nations. 2. ed. London: SagePubns, 1984.
HOFSTEDE, G. H. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental.
Lisboa: Edições Sílabo, 1991.
HOFSTEDE, G.; NEUIJEN, B.; OHAYV, D.; SANDERS, J. Measuring organizational
cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science
Quarterly, Ithaca, v. 35, n. 2, p. 286-316, June, 1990.
JAROS, S. J.; JERMIER, J. M.; KOEHLER, J. W.; SINCICH, T. Effects of continuance,
affective, and moral commitment on the withdrawal process: an evaluation of eight structural
equation models. Academy of Management Journal, v. 36, n. 5, p. 951-995, Oct., 1993.
137
KANUNGO, R. N. The concepts of alienation and involvement revisited. Psychological
Bulletin, Washington, v. 86, n. 1, p. 119-138, Jan. 1979.
KNAFO, A.; ROCCAS, S.; SAGIV, L. The value of values in cross-cultural research: an
especial issue in honour of Shalom Schwartz. Journal of Cross-Cultural Psychology,
Jerusalem, v. 42, n. 2, p. 178-185, 2011.
KELMAN, H. C. Compliance, identification, and internalization: three processes of attitude
change. Journal of Conflict Resolution, v. 2, p. 51-60, 1958.
KIRKBRIDE, P.S. Personnel management and organizational culture: a case of deviant
innovation? Personnel Review, v.16, Iss.1, p.1-17, 1987.
KOLASA, B. J. Ciência do comportamento na administração. Rio de Janeiro, Livros
Técnico e Científicos.
LAKATOS, E.M. Sociologia geral. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
LARAIA, R.B. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1986.
LARAIA, R. B. Cultura: um conceito antropológico. 22 ed. São Paulo: Zahar, 2008.
LEITE, N. R. P. Comprometimento e gestão de pessoas em empresas brasileiras com
estruturas organizacionais remotas. 271 f. (Tese Doutorado em Administração) –
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. Gestão estratégica de pessoas, comprometimento e
contrato psicológico: o caso Vale. Revista de Administração, São Paulo, v. 46, n. 1, p. 19-
31, jan./fev./mar., 2011.
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. Gestão estratégica de pessoas, estratégia de
retenção de profissionais e comprometimento organizacional em uma estrutura organizacional
remota. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 6, n. 4, p. 803-822, 2013.
LEMAÎTRE, N. La culture d‟entreprise, facteur de performance. Revue Française de
Gestion, Cachan, n. 47-48, p.153-161, sept./oct., 1984.
LIU, S. Q.; MATTILA, A. S. “I want to help” versus “I am just mad”: how affective
commitment influences customer feedback decisions. Cornell Hospitality Quarterly,
California, v. 56, n. 2, p. 213-222, maio, 2015.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de caso: Uma estratégia de pesquisa. 2ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
MASLOW, A. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1954.
MASSENSINI, A. R.; CARMO, E. D.; SILVA, D. C. S.; MARQUES, I. C. Empresa Júnior
da Unievangélica: Uma Experiência Promissora na Consultoria de Empresas e formação de
Acadêmicos de Administração. Revista Administra-AÇÃO, v. 5, n. 5, p. 1-13, 2010.
MATHIEU, J. E.; ZAJAC, D. M. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates,
and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, v. 108, n. 2, p.
171-194, 1990.
MEDEIROS, C. A. F. Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com
características organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras. (Tese Doutorado). São
Paulo: FEA/USP, 2003.
138
MEDEIROS, C. A. F.; ENDERS, W. T. E.. Validação do modelo de conceitualização de três
componentes do comprometimento organizacional (Meyer e Allen,1991). Revista de
Administração Contemporânea: Rio de Janeiro, RJ dez. 1998.
MENEGON, L. F; CASADO, T. Contratos psicológicos: uma revisão da literatura. Revista
de Administração, São Paulo, v. 47, n. 4, p. 571-580, out./nov./dez., 2012.
MENEZES, I. G.; BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional atitudinal: um estudo
empírico sobre a dimensionalidade do construto. Estudos de Psicologia, Campinas, v. 28, n.
4, p. 463-474, 2011.
MERRIAM, S. Qualitative research and case study applications in education. San
Francisco: Jossey-Bass, 1998.
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Testing “side-bet theory” of organizational commitment: some
methogological considerations. Journal of Applied Psychology, v. 69, n. 3, 1984.
______. A three –component conceptualization of organizational commitment. Human
Resource Management Review, v. 1, 1991.
______. Commitment in the workplace: theory, research and application. London: Sage,
1997.
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J.; SMITH, C. A. Commitment to organizations and ocuuptations:
extension and test of three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, v.
78, n. 4, 1993.
MEYER, J. P.; STANLEY, D. J.; HERSCOVITHC, L.; TOPOLNYTSKY, L. Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the Organization: a meta-analysis of
antecedents, correlates, and consequences. Jounal of Vocational Behavior, v. 61, p. 20-52,
2002.
MINAYO, M. C. S. Ciência, técnica e arte: o desafio da pesquisa social. In: MINAYO,
Maria. C. S (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis, RJ: Vozes,
2001. p.9-29.
MORAIS, L. F. R. Comprometimento Organizacional, Qualidade de Vida e Stress no
Trabalho: uma abordagem de diagnóstico comparativo. Revista de Administração
Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 1, n. 9, set., 1995.
MOTTA, Fernando C. P.; CALDAS, Miguel P. Introdução: Cultura Organizacional e Cultura
Brasileira. In: MOTTA, Fernando C. P.; e CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura
Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 2009.
MOWDAY, R. T.; STEERS, R. M.; PORTER, L. W. The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behavior. n.14, 1979.
MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Employee-organization linkages: The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press, 1982.
MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Reflections on the study and relevance
of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 8, n. 4, p. 387-
401, 1998.
OLIVEIRA, M. I. M. Cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos e
inserção de pessoas com deficiência na rede hoteleira de Belém– PA: Um estudo de
139
múltiplos casos. 2011. 192f. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Faculdade Boa
Viagem, Recife, Pernambuco.2011.
OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social e empresa júnior no Brasil: o emergir de
novas estratégias para formação profissional. Franca-SP: Ribeirão, 2003.
O’REILLY III, C. A.; CHATMAN, J. Organizational commitment and psychological
attachment: the effects of compliance, identification, and internalization on prosocial
behavior. Journal of Applied Psychology, v. 71, n. 3, p. 492-99, 1986.
PARDINI, Daniel J.; GONÇALVES, Carlos A.; KILIMNIK., Zélia M. Manifestações
simbólicas nas relações intra e interorganizacionais. Revista Economia & Gestão 8 vol. n.17.
2008.
PARRA, A. O.; CASTILLO, M. A. S. Impact of perceived corporate culture on
organizational commitment. Management Decision, New York, v. 51, n. 5, p. 1071-1083,
2013.
PRAZERES, P. Dicionário de termos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996.
RITZER, G.; TRICE, H.M. An empirical study of Howard Becker's side-bet theory. Social
Forces. v. 47, p. 475-479, 1969.
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice-Hall,
2002.
RODRIGUES, C. M. C.; VIEIRA, K. M.; RIBAS, F. T. T.; ARRUDA, G. S. de;
CATARINA, G. M. F. S. Relação entre os valores pessoais e comprometimento
organizacional: o caso das empresas juniores de Santa Maria. GESTÃO.Org – Revista
Eletrônica Gestão de Gestão Organizacional, v.8, n.2, p. 245-64, maio-ago 2010.
ROKEACH, M. Beliefs, Attitudes and Values: A theory of organization and change.
London: Jossey-Bass, 1972.
ROS, M. Valores, actitudes y comportamiento: una nueva visita a un tema clásico. In M.
Ros, & V. Gouveia (eds.). Psicología Social de los Valores Humanos: desarrollo teóricos,
metodológicos y aplicados, (1ª ed.): (pp. 79-98). Madrid: Biblioteca Nueva, 2001.
SÁ, M. A. D. Facteurs culturels et organisationnels de I’implication dans l’interprise.
1997. 303 f. Tese (Doutorado em Psicologia do Trabalho e das Organizações). Université de
Rouen, Rouen, 1997.
SÁ, M. A. D.; LEMOINE, C. O estilo de liderança como fator de comprometimento na
empresa. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do
Iguaçu: ANPAD, 1998. 1 CD-ROM
SÁ, M. A. D.; LEMOINE, C. Em matéria de comprometimento na empresa, são os valores
individuais que contam. In: XXIII Encontro da ANPAD - Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração, 19 a 22 de Setembro de 1999. Foz do Iguaçu.
Anais, 1999.
SÁ, M. A. D. Cultura de empresa: um elemento de explicação da realidade organizacional.
Estudos Avançados Em Administração, v. 6, n. 2, p. 952-966, 1998.
SÁ, M. A. D.; OLIVEIRA, R. C. R.; HONÓRIO, J. B. Integração em Empresas Juniores: é
brincando que se aprende!. In: XXIX EnANPAD - Encontro Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração, 2005, Brasília - DF. Anais do XXIX EnANPAD - Encontro
140
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Rio de Janeiro - RJ: ANPAD,
2005.
SÁ, M. A. D.; SÁ, A.D. Gestão do conhecimento: uma estratégia que passa pela coerência de
culturas individuais e organizacionais.. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS, 4., 2005, Curitiba -
PR. Anais... Curitiba: EGEPE - Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de
Pequenas Empresas. 2005. 1 CD-ROM.
SACKMANN, S. A. Culture and Performance. In: ASHKANASY, N.M.; WILDEROM. C. P.
M.; PETERSON, M. F. (Org.). The handbook of organizational culture and climate. 2. ed.
California: Sage, 2011.
SANDES, M.; SÁ, M. A. D. Traços culturais na postura de liderança: estudo de caso à luz do
modelo contemporâneo da gestão à brasileira. In: ENCONTRO NACIONAL DE GESTÃO
DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO DA ANPAD., 4., 2013, Rio de Janeiro – RJ.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013. 1 CD-ROM.
SANTOS, N.M.B.F. Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Empírico em
Empresas Brasileiras do Setor Têxtil. Revista de Administração Contemporânea, Rio de
Janeiro, v.2, n.1, jan./abr., 1998.
SANTOS, N. M. B. F. Cultura organizacional e desempenho: pesquisa, teoria e aplicação.
Lorena: Lorena, 2000.
SCHAUFELI, W. B. et al. The measurement of engagement and burnout: a two sample
confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, Dordrecht, v. 3, p. 71-
93. 2002.
SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership: a dynamic view. San Francisco:
Jossey Bass, 1985.
______. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. José Olympio, 1999.
SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. Tradução de Ailton Bomfim Brandão;
Revisão Técnica Humberto Mariotti. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHNEIDER, B.; EHRHART, M. G.; MACEY, W. H. Organizational culture and climate.
Online Annual Review of Psychology, Washington, v. 64, p. 361–88, 2013.
SCHWARTZ, S.H. Validade e aplicabilidade da teoria de valores. In A. Tamayo, & J.B.
Porto (eds.). Valores e comportamento nas organizações. Validade e aplicabilidade da
teoria de valores (pp. 56-95). Petrópolis: Vozes, 2005.
SETHIA, N. K.; VON GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward
system. In: KILMANN, R.; SAXTON, M.; SERPA, R. Gaining control of the corporate
culture, San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
SHINYASHIKI, G. T. Estudo Quantitativo do pressuposto básico da Cultura Organizacional.
Revista de Administração, São Paulo, v. 30, n.3, p. 60-71, 1995.
SILVA, M. B. R. Ritos, rituais e cerimônias e suas implicações políticas nas organizações
contemporâneas. Anais do II Congresso Abrapcorp. Belo Horizonte. 20 a 30. Abr. 2008.
Disponível em: http://www.abrapcorp.org.br/anais2008/gt2_benine.pdf. Acesso em: 10 set.
2015.
141
SILVA, L. P., FADUL, E. A produção científica sobre cultura organizacional em
organizações públicas no período de 1997 a 2007: um convite à reflexão. Revista de
Administração Contemporânea, Curitiba, v. 14, n. 4, p.651-669, 2010.
SILVEIRA BUENO, F. Dicionário escolar Silveira Bueno. 23.ed. Rio de Janeiro: Ediouro,
1996.
SIMOSI, M.; XENIKOU, A. The role of organizational culture in the relationship between
leadership and organizational commitment: an empirical study in a Greek organization. The
International Journal of Human Resource Management, Oxford, v. 21, n.10, p. 1598–
1616, Aug. 2010.
SIQUEIRA, M. Antecedentes de comportamentos de cidadania organizacional: análise de
um modelo pós-cognitivo". 1995. Tese (Doutorado) – Universidade de Brasília, Brasília,
1995.
SKINNER, B.F. About behaviorism. New York: Vintage Books, 1976.
SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science
Quarterly, Ithaca, v. 28, n. 3, p. 339-358, set., 1983.
SOUZA, E. P.; SUN, V.; FLEURY, M. T. L.. Uma análise da pesquisa sobre a relação de
cultura organizacional e competências organizacionais. In: EnGPR - I Encontro de Gestão de
Pessoas e Relações de Trabalho, 2007, Natal. I EnGPR, 2007.
SOUZA, M. G. S.; TAMAYO, A.; VILAR, L.; RAMOS, J. L.; ALBERNAZ, J. V.;
FERREIRA, N. P. Prioridades Axiológicas e Comprometimento Organizacional. Psicologia:
teoria e pesquisa. Brasília, DF, jan./ abr. 2001.
STECCA, J. P.; ALBUQUERQUE, L. G.; VON ENDE, M.. As estratégias genéricas de
gestão de pessoas como antecedentes do comprometimento organizacional em
cooperativas.. In: 53o. Congresso da Sociedade Brasileira de Economia, Administração e
Sociologia Rural.João Pessoa / PB. Anais do 53o. Congresso da Sober, 2015.
STEERS, R. M. Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative
Science Quarterly, Ithaca, v. 22, n. 1, p. 46-56, Mar., 1977.
TAMAYO, A. Hierarquia de valores transculturais e brasileiros. Psicologia: Teoria e
Pesquisa, 23, 7-15. 2007.
TANURE, Betânia. EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir. A Gestão à brasileira: uma
comparação entre América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. São Paulo: Atlas, 2007.
TAVARES, M. G. P. Cultura Organizacional: uma abordagem antropológica da mudança.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
THÉVENET, M.; VACHETTE, J. Culture et comportements. Paris: Vuibert, 1992.
THÉVENET, M. La reforme d’une époque: l’expression des salariés. Revue Française de
Gestion. mar./abr., 1983 nº 40; p. 18-34.
THÉVENET, M. L‟écôt de la mode. Revue Française de Gestion, Cachan, n. 53-54, p. 19-
29, sept./déc. 1985.
THÉVENET, M. Cultura de Empresa: Auditoria e Mudança. Lisboa: Monitor, 1989.
THÉVENET, M. Impliquer les personnes dans l’entreprise. Paris: Liaisons, 1992.
142
THÉVENET, M. La culture d’entreprise. Paris: Presses Universitaires de France, 1993
THÉVENET, M.; VACHETTE, J. L. Culture e comportements. Paris: Vuibert, 1992, 242p.
TICHY, N. M. Managing strategic change: technical, political, and cultural dynamics. New
York: Wiley, 1983.
TOMEI, P. A.; BRAUNSTEIN, M. L. Cultura organizacional e privatização: a dimensão
humana. Sao Paulo: Makron Books, 1993.
TRALDI, M. T. F.; DEMO, G. Comprometimento, bem-estar e satisfação dos professores de
administração de uma universidade federal. Revista Eletrônica de Administração, Porto
Alegre, v. 18, n. 2, p. 290-316, maio/ago., 2012.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 2012.
TROMPENAARS, F. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos
negócios. São Paulo: Educator, 1994.
ULRICH, D. et al. A transformação do RH: construindo os recursos humanos de dentro
para fora. Porto Alegre: Bookman, 2011.
ULRICH, D.; BROCKBANK, W. The HR value proposition, Massachusetts: Harvard
Business School Press, 2005.
VENTURA, V. L. S.; LEITE, N. R. P. Percepção da influência da gestão estratégica de
pessoas no comprometimento organizacional. Revista Pretexto, Belo Horizonte, v. 15, n. 3,
p. 11-28, 2014.
VERGARA, S. C.. Gestão de pessoas. 12.ed.. São Paulo: Atlas, 2012.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman. 2001.
WIENER, Y. Commitment in organizations: a normative view. Academy of Management
Review, v. 7, n. 3, p. 418-428, 1982.
WOLFFENBÜTTEL, C.R. A inserção da música no projeto político pedagógico: o caso da
rede municipal de ensino de Porto Alegre/RS. 2009. (Tese Doutorado). Programa de pós-
graduação em Música/UFRGS; Porto Alegre, 2009.
143
APÊNDICE A – Roteiro da entrevista por pauta
Roteiro da entrevista
Questionamentos a respeito da história do indivíduo e do seu ingresso na empresa júnior.
Questionamentos sobre o que a empresa júnior representa na vida do membro e sobre o
vínculo emocional que isso acarreta.
Questionamentos acerca da necessidade e/ou vontade de permanecer na EJ.
Questionamentos em relação ao prazer/orgulho de fazer parte da EJ.
Questionamentos a respeito da lealdade e obrigação com a empresa.
Questionamentos sobre sentimento de pertencimento em relação ao grupo.
Questionamentos acerca do estilo de liderança e do relacionamento com esta.
Questionamentos relativos às condições de trabalho.
Questionamentos que abordem a autonomia na realização das atividades relativas ao trabalho.
Questionamentos a respeito dos benefícios percebidos de trabalhar para a EJ.
Questionamentos sobre os processos de comunicação.
Questionamentos acerca da carreira.
144
APÊNDICE B – Roteiro da observação
Observações acerca da Cultura Organizacional
Observar a comunicação verbal e não verbal por meio de:
Vestimentas.
Linguajar
Relação entre os membros
Relacionamento com as lideranças/gestores.
Relação entre membros da mesma área.
Relação entre membros de áreas distintas.
Dimensão do ambiente da empresa.
Layout das instalações.
Objetos existentes na sede
Atendimento ao público e condução dos visitantes
Integração dos novos membros
![EAD-Enfermagem a Distância-Material do curso[Avaliação dos Sinais Vitais]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/55cf9c91550346d033aa43c2/ead-enfermagem-a-distancia-material-do-cursoavaliacao-dos-sinais-vitais.jpg)
