Marche à suivre pour une Start-up_J.Baudet_A.Larsen

GYMNASE DE MORGES

Marche à suivre

pour une Start-up Commercialisation d’un projet

innovant

Alexander Larsen & Julien Baudet

01/03/2013

Image tirée de https://www.google.ch/

https://www.google.ch/search?hl=fr&gs_rn=5&gs_ri=psy-ab&tok=fT0yEyyuAQFhml9p_w4cqQ&cp=7&gs_id=q&xhr=t&q=start+up&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.r_qf.&bvm=bv.43148975,d.Yms&biw=1024&bih=727&um=1&ie=UTF-8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=U8cwUcLzOoWJhQelu4DICw%23imgrc=qs2BzCu3jJ2NKM%3A%3BJ5Z6eRUWGpVTbM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.blogworld.com%252Fwp-content%252Fuploads%252F2012%252F11%252FStart-Up.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.blogworld.com%252F2012%252F11%252F08%252Fshould-bloggers-think-more-like-start-ups%252F%3B900%3B614

Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up

Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 2

Remerciements

Nous tenons à remercier toutes personnes ayant participé à l’élaboration

de notre travail interdisciplinaire personnel :

Stéphane Demotz, interview Start-up

David Narr, interview Genilem

Bastien Bovy, interview Genilem

Colette Audeoud, correction du travail



Sommaire

Introduction ........................................................................................................... 5

L’idée ...................................................................................................................... 7

Analyse «SWOT» ................................................................................................. 8

Force ............................................................................................................... 8

Faiblesse.......................................................................................................... 9

Opportunité .................................................................................................... 9

Menace .......................................................................................................... 9

État d’esprit .......................................................................................................... 10

Prise de connaissance du marché .................................................................. 12

Personne - Produit ....................................................................................... 12

Produit - Marché .......................................................................................... 12

Personne - Marché ...................................................................................... 12

Promouvoir l’innovation ..................................................................................... 13

Comment fixer le prix ? .................................................................................. 13

L’offre et la demande .................................................................................... 15

Comment faire connaître le projet ? ........................................................... 17

Financement ....................................................................................................... 18

Fonds propres ............................................................................................... 18

Fonds étrangers ........................................................................................... 19

Business plan .................................................................................................... 20

Marché et ses acteurs ................................................................................ 20

Produit / service ........................................................................................... 20

Concurrence ................................................................................................ 21

Marketing...................................................................................................... 21

Analyse des risques ......................................................................................... 24

Capital risque ............................................................................................... 24



Analyse financière .......................................................................................... 24

Plan financier ............................................................................................... 24

Forme juridique ................................................................................................... 26

Deux formes de sociétés: ............................................................................... 26

Société de personne .................................................................................. 26

Société de capitaux ................................................................................... 27

Synthèse des Comparaisons ...................................................................... 28

Propriété intellectuelle ....................................................................................... 29

Conclusion ........................................................................................................... 31

Annexes ................................................................................................................ 32

Prise contact .................................................................................................... 32

Questionnaire interview Start-up .................................................................. 33

Questionnaire interview GENILEM ................................................................. 34

Interview GENILEM .......................................................................................... 36

Entretien M. Demotz (cas pratique) ............................................................. 43

Start-up Quiz (Michael Larsen) ...................................................................... 49

PV décisionnel ................................................................................................. 53

Bibliographie .................................................................................................... 54

Ouvrages et Brochures ............................................................................... 54

Sources internet ........................................................................................... 55

Sources Illustrations ...................................................................................... 55



Introduction

Le couteau de Wenger (1897), le velcro de Georges de Mestral

(1907 - 1990), la souris, périphérique informatique de Jean-Daniel Nicoud et

de Daniel Borel (1979), la Swatch par l’ingénierie de Ernst Thomke et le

marketing de Nicolas Hayek (1982), la girolle de Nicolas Crevoisier (1982),

ou encore la capsule Nespresso de Luigi Bezzera (1986).1

Tous ces romands, au premier abord citoyens ordinaires, ont eu un jour

l’illumination de leur vie.

Si un jour une ampoule s’allume au-dessus de votre tête grâce à une

invention personnelle, comment allez-vous vous y prendre afin de

commercialiser votre idée ? En Suisse, la politique économique est «libérale

et non interventionniste»2. Cette liberté d’entreprendre rend la création

d’entreprise relativement facile et pousse les entrepreneurs à

commercialiser des projets innovants sans trop de contrainte de l'Etat.

Cette indépendance se traduit la plupart du temps par le succès. Les

entrepreneurs, seuls face au marché, démunis de quelque subvention qui

soit, s’acharnent corps et âmes afin de mener leur projet à bien. Avoir la

bonne idée ? Encore faut-il savoir comment s’y prendre afin de l’exploiter

et de la faire naître sur le plan économique. Diverses tâches administratives

telles que la détermination du financement, la crédibilité du projet ou

encore l’élaboration du business plan sont des étapes indispensables afin

de commercialiser un produit. C’est sous la forme d’un mode d’emploi que

nous tenterons de maximiser les chances de prospérité des jeunes

entreprises.3

Notre travail va être de synthétiser les points importants de création d'une

entreprise de façon structurée afin d'aider les entrepreneurs à organiser les

tâches au bon moment, mettre l'accent sur les aspect primordiaux et donc

d'éviter de se perdre dans cette initiative. La Start-up est un terme

relativement générique avec une définition qui diffère selon le secteur

1 Romandie & baignoires d’Archimède, publié par GENILEM 2 Termes tirés de http://fr.wikipedia.org 3 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_de_la_Suisse

http://www.kmu.admin.ch/themen/00614/00617/index.html?lang=fr



auquel elle se rapporte. Dans un parc scientifique par exemple, la Start-up

est assimilée aux nouvelles technologies tandis que GENILEM attribue le

terme de Start-up aux jeunes entreprises avec moins de trois ans

d’activités.4

Nous traiterons donc de la Start-up avec une définition générale d’une

jeune entreprise à projet innovant avec un fort potentiel de croissance.

4 Informations recueillies aux interviews de M. Demotz et de GENILEM. Les citations

concernant les interviews seront dès lors citées par leur nom entre parenthèse.



L’idée

«Une Start-up c’est un château de cartes. Les idées se forment petit

à petit jusqu'à aboutir au produit final, mais peut s’écrouler à tout instant.»

(Demotz)

La Start-up se crée en premier lieu imaginairement par l’élaboration d’une

idée nouvelle, un produit innovateur ou encore un service jusque-là

inconnu et qui répond obligatoirement à un besoin sur le marché. La

détermination de son créateur et la façon dont il va l’exploiter vont

déterminer la concrétisation du projet.

Il n’y a malheureusement pas de secret miracle qui définit l’idée à succès.

Nous pouvons néanmoins nous poser la question de savoir si notre

innovation peut se vendre en se plaçant comme client potentiel ou encore

préparer l’analyse «SWOT». Dans la plupart des cas, les idées ne sont pas

inventées entièrement par le porteur de projets, mais ce sont des produits /

services déjà sur le marché dont on a décelé un certain problème ou une

imperfection et où l’on apporte une solution. D’autre part, il est plus facile

de mettre sur pied une idée dans un secteur dans lequel on a une certaine

expérience. Dans ce cas, le marché est connu et l’entrepreneur aura moins

de chance d’échouer grâce à un réseau déjà mis en place.5,6

5 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch 6 Entretien GENILEM




Analyse «SWOT»7

L’analyse SWOT évalue de manière subjective la pertinence d’un

projet par rapport au marché. Ainsi l’entrepreneur peut lui-même prendre

du recul et mieux comprendre certains facteurs économiques externes.

https://www.google.ch

Cet outil met en relation les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses),

les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats) du projet avec les

différents aspects du marché. Le but est de faire le point en comparant les

forces et les faiblesses ainsi que les opportunités des menaces. En classifiant

ces points importants dans un tableau, cela nous permet de prendre du

recul et de juger la force du projet face à d’éventuelles faiblesses.

Exemples de classification :

Force

Pourquoi votre produit est-il meilleur que celui de votre concurrent ?

Quels sont les principaux avantages, atouts du projet ?

7Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise,

pages 12-15

https://www.google.ch/search?hl=fr&q=SWOT&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.r_qf.&bvm=bv.43148975,d.ZWU&biw=1163&bih=826&um=1&ie=UTF-8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=1YkzUd2zPI_AswaGuICgBA%23imgrc=KE7iuwOxgQ5JSM%3A%3B5F8g_z4UXu6lWM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.bcv.ch%252Fvar%252Fbcv%252Fstorage%252Fimages%252Fmedia%252Fimages%252Fentreprises%252Foutils_et_conseils%252Fcreation_d_entreprise%252Fswot%252F219551-11-fre-FR%252Fswot.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.bcv.ch%252Ffr%252Fentreprises%252Foutils_et_conseils%252Fcreer_votre_entreprise%252Fd_une_idee_a_un_plan%252Fvotre_produit_ou_service_a_t_il_un_potentiel_de_vente_sur_le_marche%252Fpreparer_une_analyse_swot%3B300%3B287



Faiblesse

Que manque-t-il pour avoir une croissance adéquate ?

De quel facteur de production suis-je démuni ? (ex : manque de

savoir-faire)

Opportunité

Votre produit répond-il à une réelle demande ?

Vous imaginez-vous leader sur le marché ?

Menace

Votre produit est-il substituable ?

Apparition de nouveaux concurrents ?

Réglementation de l’Etat ?

Si les forces du projet sont supérieures, ou qu’elles puissent combler les

faiblesses et que les menaces n’inquiètent pas les opportunités de façon à

stopper le projet, il y a de bonnes chances de réussite. En revanche, si les

faiblesses et les menaces semblent insurmontables, une remise en question

sera nécessaire.8

8Propos recueillis de http://www.bcv.ch

http://www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/creer_votre_entreprise



État d’esprit

Tout le monde n’a pas les compétences de l’entrepreneur. Se

lancer dans l’indépendance suscite des concessions non négligeables tant

sur le plan social ou familial que sur le plan financier.

«Là où vous étiez protégé par le nom et les moyens de votre employeur,

vous n’êtes plus qu’un oisillon que d’aucuns voient comme un pigeon facile

à plumer.»9

Seul face à la cruauté du marché, l’entrepreneur va tout faire pour mener

son projet à bien même s’il doit travailler nuit et jour, il ne comptera pas ses

heures car la réussite ne dépend que de lui. Il devra également faire face

à d’importantes difficultés financières car son activité ne sera pas tout de

suite rentable. Mais pour le moins, il sera heureux de réaliser son

accomplissement personnel.10

La pyramide de Maslow ci-dessus décrit par paliers, en ordre décroissant,

l'importance des besoins de l’être humain. Les besoins dits fondamentaux

étant assouvis, l’homme va se concentrer sur les besoins de couches

supérieures dont l’estime de soi et cet accomplissement personnel évoqué

plus haut.

9Citation de http://blog.madmagz.com 10Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch

Accomplissement personnel

estime de soi

estime des autres

amour, appartenance

sécurité

physiologique

http://blog.madmagz.com/gestions-conflits-litiges-startup




Le besoin de réalisation apporte à l’être humain une profonde satisfaction,

grâce à laquelle il sera capable de mettre de côté des besoins qui, d’après

la pyramide, seraient plus importants. En effet, en se lançant dans

l'indépendance, l’entrepreneur assouvira, certes, un besoin

d’accomplissement, mais de plus, l’importance du besoin de sécurité sera

mise à l’écart. 11

Créer son entreprise requiert également beaucoup de qualités

personnelles telles que la confiance en soi, l’assiduité, mais surtout être

ouvert aux autres et à une autre façon de penser.12

«Une idée inconnue est une idée morte» (GENILEM)

Le créateur devra faire preuve d’un esprit «open minded» (esprit ouvert) et

confronter son idée avec son entourage, en commençant par sa famille

par exemple. Beaucoup d’entrepreneurs sont réticents pour parler de leurs

idées de peur qu’on ne la leur «vole». Ce comportement freine le

développement du projet. Afin de savoir si votre profil correspond aux

compétences entrepreneuriales, référez-vous aux questionnaires proposés

sur le web.13

11 Propos recueillis de http://fr.wikipedia.org 12 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch 13Questionnaire «Êtes-vous un entrepreneur ?» http://www.kmu.admin.ch

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow





Prise de connaissance du marché14

La prise de connaissance du marché est indispensable avant de

lancer son produit. Elle fait office de mini-business plan afin de s’informer sur

le marché en se posant les bonnes questions. En effet il est important

d’effectuer les bonnes démarches avant sa première vente. Il s’agit de

mettre en relation les trois notions ci-dessous;

Personne - Produit Posez-vous en premier lieu la question de savoir si le

produit, (ou service) que vous allez mettre sur le marché vous est familier.

Le projet se développera plus rapidement si vous avez auparavant exercé

une activité à laquelle le produit se rapporte.

Produit - Marché Demandez-vous si un marché est déjà existant, et si oui :

que représente sa grandeur, quel impact aurez-vous sur ce marché,

arriverez-vous à vous démarquer de la concurrence, quel public sera prêt

à acheter votre produit, quelle relation entretenir avec les fournisseurs,

serez-vous dépendants de ceux-ci ? (cf. analyse SWOT, page 8)

Personne - Marché Une bonne connaissance du marché facilitera les

relations grâce au réseau déjà créé.15

14Entretien GENILEM 15Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise,

pages 4-6

Personne

ProduitMarché



Promouvoir l’innovation16

«Ce qui est important c’est de se mettre en mouvement. Sans ce

mouvement l’entreprise ne va pas décoller.» (GENILEM)

Votre produit tient la route. Il s’agit maintenant de le faire connaître et de

réaliser une première vente assez rapidement. Cela permet de se faire une

idée en questionnant le client sur la prestation offerte, afin de pouvoir

déceler des éventuels défauts et les corriger. Le «feed-back» permet

d’améliorer le produit et le parcours de création. Si votre public cible est

déjà défini, sachez qu’il est plus facile de se focaliser sur un petit groupe de

personnes afin d’avoir des retours sur vente cohérents plutôt que de viser

trop large.

Comment fixer le prix ?

La fixation (l'évaluation) du prix (de vente) suscite une certaine

réflexion. Casser les prix afin d’avoir le dessus (un avantage) sur la

concurrence ? Posez-vous déjà la question : est-ce réalisable par rapport

aux frais de production ? Et même si vous pouviez vous le permettre,

pourquoi ne pas valoriser votre innovation en fixant le prix relativement

haut ? Cela permet après coup d’avoir une marge et de pouvoir

éventuellement redescendre le prix si nécessaire. D’autre part, les clients

vont retenir de votre prestation uniquement l’aspect bon marché et du

coup oublier la réelle valeur ajoutée que vous avez apportée. Pour avoir

une idée plus précise, beaucoup d’entreprises utilisent une formule de

détermination des prix;

COÛTS + MARGE DE PROFIT = PRIX

16 Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise,

pages 8-11



Cette méthode peut néanmoins se révéler trompeuse car le prix dépend

également de nombreux facteurs notamment de l’offre et de la demande,

de la concurrence, de la qualité de votre produit ou de son genre (luxe,

bas de gamme).



L’offre et la demande

http://www.iknoweconomy.com

«La rencontre de l’offre et de la demande va déterminer le prix. Il convient

de définir ces deux notions.»17

La Demande résulte du besoin d’un individu à satisfaire ses désirs en

achetant un certain produit

L’Offre est le produit ou le service que propose l’entreprise afin

d’assouvir le besoin du consommateur. 18

Il faut en premier lieu se concentrer sur notre coût de production dans le

but de définir le prix de l’offre. Cela consiste à calculer;

Le coût fixe concerne les frais qui restent stables.

Le coût variable concerne les frais variable selon plusieurs facteurs.

(Exemple: quantité de produits construits)19

Par une étude de marché / sondage et en observant les prix des

concurrents sur le marché, il est possible de déterminer le prix

«psychologique». C'est-à-dire le prix que le client est prêt à débourser afin

d’obtenir ce produit.20

17 Pierre Alain Rime, Les mondes économiques page 46 18 Pierre Alain Rime, Les mondes économiques pages 46-47 19 Propos recueillis de http://www.gautier-girard.com 20 Propos recueillis de http://www.gautier-girard.com

http://www.iknoweconomy.com/marche.php

http://www.gautier-girard.com/dossiers-entrepreneurs-et-managers/strategie-dentreprise/comment-etablir-ses-tarifs-comment-trouver-le-prix-de-vente-de-ses-services/




Il est également préférable de calculer l’élasticité de l’offre et de la

demande. L’élasticité du prix va calculer l’impact qu’aura un changement

de prix sur le consommateur. Ceci permet de définir une fourchette de prix

et l’influence qu’elle aura sur les clients.

21

21 Jean-Pierre Palix, Principes de comptabilité analytique, page 65 (note de cours)

Prix Prix

Quantité Quantité 2x

y y

x

Nota Bene

Pour un produit standard (non luxe), il est intéressant de fixer un prix

de pénétration (prix de lancement) moins élevé afin de lui permettre

une croissance forte lors de ses débuts, puis de l’augmenter

progressivement pour voir jusqu'à quel seuil les clients sont près à

l’acheter. Déterminez ensuite quel prix est plus rentable en

comparant le nombre de ventes et le prix fixé. (GENILEM)

L’offre élastique

Le changement de prix

aura dans ce cas une

plus grande influence sur

les ventes.

L’offre non-élastique

Le changement de prix du

produit n’aura que peu

d’impact sur les ventes.



Comment faire connaître le projet ?22

Réseaux sociaux : moyen simple, efficace et peu coûteux. N’hésitez

pas à profiter des plateformes comme Facebook qui représente une

source non négligeable afin de promouvoir votre affaire.

Manifestation : si votre budget le permet, rien de tel que de

confronter votre invention avec un contact humain.

Documentation : une brochure détaillant précisément votre projet

est un moyen qui peut se révéler très efficace. (Tout-ménage,

déposés dans des lieux où les gens ont accès seraient des clients

potentiels)

Site internet : il est indispensable de se créer son site internet car de

nos jours tout le monde en possède un. Il met en avant votre projet

et informe le client.

Bouche à oreille : à un stade encore peu avancé, les moyens

financiers ne sont pas forcément suffisants pour faire de la pub à

grande échelle. Le bouche à oreille peut donc se révéler être un

moyen de promotion adapté.

Presse / reportage : renseignez-vous auprès des journaux locaux. Un

article vous présentant comme nouvel entrepreneur ne peut être

que bénéfique.

Tous les moyens sont bons pour faire parler de vous. Il suffit d’être à l’affût

des opportunités qui nous entourent et d'adopter un état d’esprit

opportuniste et déterminé.

22 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer

votre entreprise, pages 10-11



Financement23

Le financement consiste tout d’abord, à se poser la question : de

combien ai-je besoin afin de financer mon projet ? Une fois le capital fixé,

si vous ne possédez pas les fonds nécessaires, il va falloir avoir recours à des

investisseurs. Il est essentiel pour un bon fonctionnement, de déterminer les

ressources financières nécessaires à l’activité de l’entreprise. Ceci est

d’autant plus important lorsque l’on constate que la cause de la faillite de

la plupart des jeunes entreprises se révèle être un financement mal géré. Il

constitue une grosse part du travail et une étape considérable par la

prévision de l’évolution de l’entreprise, la recherche de fonds ainsi que par

la séduction des investisseurs. De plus, l’entreprise ne pourra pas réellement

exercer son activité sans un produit ou un service qui est le fruit de son

investissement. (On ne parle évidemment pas ici des échantillons destinées

à recueillir des informations.) Il est donc nécessaire de s’attaquer au

financement avant de partir «tête baissée dans l’arène.» Il est préférable

que la situation financière soit claire sur une période d’environ trois ans afin

de rendre la réflexion crédible en ayant une vision à long terme. Par la suite,

le financement, les analyses, et démarches entreprises pendant les

premières années joueront un grand rôle dans l’activité. Ils serviront de

support au fil des années tout autant qu’ils l’auront fait pour convaincre le

premier investisseur.

Fonds propres 2425

Les capitaux propres font référence au capital social qui regroupe les fonds

matériels et / ou monétaires apportés par l’entrepreneur. Il représente ce

que l’entreprise possède réellement, c’est pourquoi cette ressource est le

moyen de financement le plus sûr et fiable parmi les moyens à disposition.

Cependant il est conseillé de ne pas excéder les 20 % des fonds propres sur

le capital investi.

23 Propos et structure recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François

Schwarz, Créer votre entreprise, pages 16-23 24Propos recueillis de http://www.l-expert-comptable.com 25Tiré des Notes de cours de comptabilité

http://www.l-expert-comptable.com/comptabilite/l-analyse-comptable-et-financiere/qu-est-ce-que-les-capitaux-propres.html



Fonds étrangers26,27

Famille, proches, entourage

Les emprunts relatifs aux proches sont bénéfiques dans le sens où ils

peuvent ne pas nous demander d’intérêts, ce qui allège nos charges, et la

négociation sera plus facile.

Business Angel

Le Business Angel est un entrepreneur investissant dans une nouvelle

entreprise innovante, non pas uniquement par des moyens financiers, mais

également par l’apport d’une vraie valeur ajoutée. En effet, il met à

disposition ses compétences et son expérience ainsi que ses contacts et

réseaux relationnels déjà établis et participera tel un associé à la réussite

de l’entreprise. Cela donne un réel avantage à l’entreprise lors du

démarrage qui est la plupart du temps plutôt difficile.28

Crédit bancaire

La banque peut être un moyen de financement pour autant qu’on arrive

à prouver la solvabilité du projet. Il s’agit de mettre au point un business

plan qui détaille de manière précise le projet. Ne pas trop compter sur cette

optique car de nos jours, les banques sont réticentes à accorder des prêts

vu l’état économique désastreux. 29

26Propos recueillis de http://www.l-expert-comptable.com 27 Tiré des notes de cours de comptabilité 28 Propos recueillis de http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_angel 29 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch


http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_angel

http://www.kmu.admin.ch/themen/00175/index.html?lang=fr



Business plan

Le Business plan est un document indispensable que chaque

entreprise se doit d’établir lors de sa création. Il servira d’outil précieux

durant toute la mise en route et s’avèrera l’être également par la suite. Il

est l’aboutissement des étapes antérieures analysées, et forme en quelque

sorte «une carte de visite»30 du projet, détaillant les stratégies de

commercialisation prévues. «Il définit en de grandes lignes la stratégie de

démarrage de l’entreprise, le moment de sa stabilité et de sa rentabilité»

(Demotz). Ce document est relativement semblable pour toutes branches

d’activité mais présente pour chaque cas une structure correspondant au

besoin estimé.

Il doit en général dégager une clarté, une structure et une élaboration

parfaite, et doit garder une certaine simplicité afin qu’il soit facilement

lisible lors de sa consultation. Il est important de pouvoir s’y retrouver

facilement et donc qu’il soit le plus objectif possible. D’autant plus qu’il va

servir à faire le lien entre l’investisseur potentiel et la vision complète du

projet. 31,32

Marché et ses acteurs

Il s’agit de détailler le marché dans lequel on veut s’introduire en prenant

en compte tous les facteurs extérieurs tel que l’analyse de la concurrence,

la détermination du public cible. (cf. prise de contact avec le marché

page 12)

Produit / service

Présenter de manière précise les différents aspects du projet « (la gamme,

qualité, caractéristique commerciale). Mentionner également les forces et

les faiblesses de votre produit/service»33 Si le projet est un produit il est


votre entreprise, page 24 31 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer

votre entreprise, pages 24-27 32 http://www.kmu.admin.ch 33 GENILEM, Le guide pratique du business plan, page 12




nécessaire ici d’avoir un croquis détaillé du produit. (cf. analyse SWOT

pages 8-9)

Concurrence

La concurrence permet de comparer l’efficacité de notre projet par

rapport à ce qui existe déjà sur le marché. En analysant ses forces et

faiblesses, nous pouvons déjà nous faire une idée sur l’impact qu’on aura

sur le marché.

Marketing34

«Le marketing est l’ensemble des actions destiné à détecter les besoins des

consommateurs et à adapter en conséquence et de façon permanente

la production et la commercialisation du produit ou service»35 On peut

résumer le marketing par la relation produit-client, qui cherche à optimiser

l’image, le prix ainsi que la manière de distribution du produit à la demande

du client. Le marketing englobe deux moyens d’actions; Stratégique et

Opérationnel.

Stratégique

Il s’agit d’analyser le marché en faisant des recherches sur les potentiels

clients et marchés afin d’éclaircir la question : est-ce que notre produit est

vendable et qui est capable d’acheter notre produit ? (cf. prise de

connaissance du marché page 12)

Le marketing stratégique permet d’avoir une vision d’ensemble sur ses

concurrents, ses distributeurs, son environnement et les goûts du public

cible.

Opérationnel

La partie opérationnelle consiste à clarifier les actions nécessaires pour faire

correspondre le produit à la demande du client. On va déterminer les

différentes politiques à adopter pour le succès du produit.

34Structure et propos recueillis de Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise,

Module 4, Ch.5 p.74 35Tiré de Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise, Module 4, Ch.5 p.74



Les quatre facteurs à déterminer

Politique du produit

Il s’agit d’identifier le produit afin d’analyser ses différents aspects. La

marque, la gamme ainsi que le cycle de vie du produit constituent les

éléments principaux de la politique du prix. Ils sont destinés à établir une

organisation du produit dans le but de fixer la croissance et l’impact

qu’aura le produit sur le public.

La marque

«La marque permet une identification du produit aux yeux du

consommateur»36 Il est donc courant de la part des entreprises de créer

une marque et un slogan évocateur, accrocheur et facile à mémoriser afin

de séduire le maximum de consommateurs possible.

Il faut d’autant plus adapter cette image au public cible afin de faire

correspondre le produit aux clients voulus et non pas chercher tout de suite

la commercialisation trop large.

La gamme

La gamme est l’ensemble des produits, quelque peu identiques, que

propose une entreprise sur le même marché. Une gamme très diverse

permet de gagner en importance sur le marché et donc d’agrandir son

champ d’activité. Elle peut également servir à garder un équilibre dans

l’activité commerciale par des produits se situant à des différents stades de

cycle.

Le cycle de vie du produit est composé de 4 étapes ;

le lancement

la croissance

la maturité

le déclin

36Tiré de Christian Currat, Vivre l’entreprise, Module 4, Ch. 7 p. 5



Ils constituent les périodes de la vie du produit, qui varieront selon la nature

du produit.

Politique du prix (cf. comment fixer le prix ? pages 13-16)

Il s’agit de se poser la question comment adapter le prix au coût de

production tout en réalisant un bénéfice et en prenant compte de la

demande du client ciblé. Plusieurs manières sont à disposition pour cette

politique. On distingue notamment les stratégies d’écrémage et de

pénétration.

La stratégie d’écrémage cherche à séduire une clientèle haut

de gamme, et donc de fixer un prix élevé dès le début

commercial afin de promouvoir son luxe et sa qualité.

La stratégie de pénétration prend un envol plus «lowcost» avec

des produits à bas prix. Cette stratégie consiste à s’implanter sur

le marché en ayant un maximum de points de vente et en

agrandissant sa part du marché afin de toucher la plus grande

partie du public possible.

Politique de distribution

Fixation du réseau de distribution, «circuit de distribution du produit».37 C’est

le réseau qui va déterminer l’acheminement du produit jusqu’au

consommateur. Il se divise en trois circuits :

Circuit direct : Producteur – Détaillant

Circuit court : Producteur – Détaillant – Consommateur

Circuit long : Producteur – Grossiste – Détaillant – Consommateur

Politique de communication

Regroupement de tous les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour

émettre et communiquer avec le public. Il faut se poser la question par

quels moyens faut-il faire connaître le produit ? (cf. Comment faire

connaître le projet ? Page 17)

37Tiré de Christian Currat, Vivre l’entreprise, Module 4, Ch. 7 p. 3



Analyse des risques38

Capital risque39

«Capital risque», est le terme utilisé lorsqu’on parle du risque encouru par

l’investisseur en injectant des fonds dans un projet. Ce risque implique que

certains axes de développement vont être fructifiants et permettre un

enrichissement tandis que d’autres vont s’avérer être du temps et de

l’argent perdu. Cette notion ne concerne donc que les entrepreneurs

ayant l’ambition de commercialiser un produit ou service incertain. Skype

et Google, sont notamment les derniers exemples types de projets à risques,

en ayant innové le marché informatique avec succès.

Analyse financière40

Plan financier

Le plan financier est une présentation chiffrée des analyses et recherches

entreprises auparavant dans la démarche. Il décrit les étapes en relation

avec les dépenses nécessaires à l’entreprise pour s’imposer sur le marché.

Cette partie du financement constitue une importante part dans

l’élaboration du business plan qui fournira des informations précises

notamment lors de la présentation et la négociation des fonds demandés

aux investisseurs.

Ce vaste plan contient des éléments essentiels et détaille certains points

précis de la structure du financement à ne pas négliger, on parle ici de la

comptabilité. Outil nécessaire à la fondation, elle est essentielle pour le bon

fonctionnement de l’entreprise. Une entreprise sans comptabilité est

comme un oiseau sans ailes.


votre entreprise, pages 27 39 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_risque 40Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz,

Créer votre entreprise, pages 18-23

http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_risque



Bilan prévisionnel

Le bilan prévisionnel est un outil permettant de se projeter dans l’avenir et

donc d’anticiper certaines situations malvenues. Par exemple un déclin du

fond de roulement net (FRN).

Le «bilan» est une tablature différenciant les actifs des passifs. « L’actif » est

le terme utilisé pour parler de la fortune de l’entreprise qu’elle possède pour

faire tourner l’activité commerciale. Il faut encore distinguer les actifs

circulant (liquidation rapide) des actifs immobilisés (liquidation en plus

d’une année), qui va servir à garder de l’ordre. Tandis que «le passif»

représente les dettes à plus ou moins long terme envers des tiers et inclut

également les fonds propres (fonds importés par le propriétaire). Ils sont tous

deux classés selon un ordre spécifique; pour l’actif selon un degré de

liquidation. Alors que le passif est classé selon un degré d’exigibilité, (ce qui

se rembourse en premier).

Le bilan permet d’évaluer les conditions et le bon fonctionnement de la

société.



Forme juridique41,42

Au même titre que l’inscription au registre du commerce, le choix

de la forme juridique est une tâche administrative qui ne doit pas être pris

obligatoirement comme priorité lors du lancement de la Start-up. Il est

néanmoins important de choisir à ce stade quelle forme juridique va être

attribuée à notre société. Il est important de noter qu’il est possible, à tout

moment, de la modifier.

Lorsque la forme est définie et déposée, votre projet devient concrètement

une entreprise à part entière. Le choix de cette forme n’est néanmoins pas

quelque chose d’évident. Elle dépend de nombreux facteurs, qui ne sont

pas toujours faciles à prévoir et à définir. La solution serait de commencer

par une forme juridique ne demandant pas trop de fonds, pour ensuite la

réorienter quand l’entreprise aura pris du volume. Il faut tout de même tenir

compte des catégories définies par la Confédération dans le Code des

Obligations (CO). Il en existe une dizaine. Afin de réduire la marge

d’incertitude, il vaut mieux se fier aux formes les plus utilisées : la raison

individuelle (RI), la société en nom collectif (SNC), la société à

responsabilités limitée (Sàrl) ainsi que la société anonyme (SA).

Deux formes de sociétés:

Société de personne

La SNC (société en nom collectif) et la RI (raison individuel) sont des sociétés

de personnes. Dans le cas de la SNC, les associés s’engagent de manière

illimitée, solidaire, personnelle et subsidiaire sur la totalité de leurs biens.

Cela signifie qu’en cas de faillite, ils risquent de perdre non seulement leurs

capitaux investis mais ils répondent également des dettes sur leur fortune

personnelle. Pour une société à réussite incertaine, ce choix peut être

risqué.

41Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz,

Créer votre entreprise, pages 34 42Tiré des notes de cours



Société de capitaux

La SA et la Sàrl sont quant à elles des sociétés de capitaux. Dans ce cas

une personne morale est créée et les actionnaires répondent des dettes

uniquement sur le capital investi. Le choix entre les deux sociétés va

dépendre de la capacité de financement. La SA requiert un capital de

100'000 francs à libérer de moitié alors que la Sarl nécessite un capital

moindre de 20'000 francs avec également la possibilité de ne le libérer qu’à

moitié. La libération entière du capital est néanmoins conseillée pour la

solvabilité de l’entreprise envers des fournisseurs notamment. 43

43Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz,

Créer votre entreprise, pages 34



Synthèse des Comparaisons

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44Comparaisons tirées de http://www.bcv.ch

http://www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/creer_votre_entreprise/d_un_plan_a_une_entreprise/choix_de_la_forme_juridique



Propriété intellectuelle4546

La propriété intellectuelle protège les créations innovantes de

toutes copies illégales. Elle constitue un droit unique à l’exploitation du

produit ou service. Dans le milieu des hautes technologies ou dans le milieu

pharmaceutique, la déposition d’un brevet est indispensable. En revanche,

pour une innovation simple, cette protection n’est pas fondamentale lors

de la création. D’une part, une idée brevetée, c’est une idée publique.

(Ex : Coca cola n’est pas une marque déposée car la recette serait

publique.) D’autre part, si un concurrent vient à vous «copier», même avec

une protection d’innovation, il faut pouvoir le prouver et se défendre. Tout

cela coûte cher et une Start-up n’a pas des fonds suffisants pour se

concentrer sur un procès. Si l’idée n’est pas parfaite, rien n’empêche à qui

que ce soit de prendre votre idée et de l’améliorer. Concernant la

propriété intellectuelle, il serait alors profitable de déposer l’innovation

lorsque le projet arrive à maturité.47

Les moyens de protections sont différents suivant le type de projet.

Brevet (innovations technologiques)

Il s’agit d’un mode d’emploi à la fabrication du produit permettant au

détenteur l’unique droit d’exploitation. Ce plan doit être précis et détaillé

permettant la reconstitution parfaite du produit. De plus, il est nécessaire

afin de déposer un brevet qui assure «une solution vraiment novatrice, non

évidente et techniquement réalisable»48. Ce droit est exploitable sur une

période de durée déterminée de vingt ans et uniquement dans la zone

géographique où la déposition a été faite. En cas de commercialisation à

l’étranger il faudra prévoir un brevet pour chaque pays. Il est important de

déposer ce brevet avant la publication de l’invention, afin de sauvegarder

le produit et d’éviter la copie.

45Propos et structure tirés de http://www.kmu.admin.ch 46Propos et structure tirés de GENILEM, Guide pratique du créateur d’entreprise

vaudois, page 23 47Entretien GENILEM et propos de M. Currat 48Propos tirés de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre

entreprise, pages 40

http://www.kmu.admin.ch/themen/02704/index.html?lang=fr



Marque (les noms des produits)

Cette protection est destinée à différencier les services et les produits des

entreprises entre elles par le biais d’un nom et / ou d’un logo. Il implique lors

de la déposition, un plan détaillé des dimensions, des couleurs, ainsi que

toutes autres caractéristiques de sa création.

Droit d’auteur (œuvres artistiques)

Les droits d’auteurs concernent toutes œuvres artistiques telles que la

musique, la littérature ou encore les logiciels informatiques. Il n’y a pas de

démarche particulière à entreprendre car la création est protégée dès sa

conception.

Design (formes et dessins)

«La protection des designs s’applique aux formes créatives inédites»49.

Elle protège les innovations sur les formes qu’ils soient en deux ou en trois

dimensions.

Exemple; canapé, lampe, étiquette de bouteille.50

49Propos tirés de http://www.kmu.admin.ch 50GENILEM, Guide pratique du créateur d’entreprise vaudois, page 23




Conclusion

Afin de lancer une jeune entreprise il faut avoir une idée innovante

qui répond à un besoin sur le marché.

Il s'agit ensuite de prouver la cohérence du projet avant d'entreprendre les

premières démarches.

La commercialisation d’un projet requiert certes une quantité de tâches

analytiques dont l’importance n’est pas négligeable. Mais la clé de la

réussite dépend en grande partie du porteur du projet. Le mot d’ordre que

l’on peut donner comme conseil aux éventuels utilisateurs de cette marche

à suivre est la détermination. Si l’on croit à ce que l’on entreprend, et qu’on

est persévérant malgré des difficultés qui s’opposent à nous, le projet a

toutes les chances de voir le jour.

Une parfaite marche à suivre pour une start-up dans le sens large du terme

relève de l’utopie. Ce document doit être donc pris avec un certain recul

car il va être interprété différemment suivant le secteur dans lequel

l'entreprise veut s'épanouir, que ce soit sur le plan financier ou sectoriel.

Notre intention initiale était de créer une marque vestimentaire. Vu

l'ampleur du sujet, nous avons été convaincus de l'intérêt de généraliser

notre travail en mettant en place un mode d'emploi pour un projet

innovant. Le travail en duo, la réflexion, les recherches et l'analyse nous ont

beaucoup apportés sur le plan organisationnel notamment.

Une des difficultés du travail a été de prendre le recul nécessaire par

rapport aux multiples sources d'information pour les trier et de les présenter

d'une manière cohérente.

Annexes

Prise contact

Julien Baudet

Prieuré 10

1163 Etoy

Tél : 079 475 80 77

E-mail : [email protected]

Stéphane Demotz

Rue du Mont Major 13

1145 Delémont

Demande d'interview

Monsieur,

Dans le cadre de nos études au Gymnase de Morges, en École de diplôme,

option économie et commerce, nous réalisons actuellement un travail

interdisciplinaire portant sur la notion de start-up et les démarches à

entreprendre afin de la faire prospérer. Plus précisément, nous nous

intéressons au mode d’emploi d’une start-up.

Afin d'enrichir notre recherche, nous souhaiterions avoir l'avis de professionnels

ayant été confrontés à la création d’une start-up. Serait-ce possible que vous

nous accordiez un entretien dans le but de répondre à nos questions?

Nous vous remercions par avance de prendre le temps d’examiner notre

demande, et vous adressons, Monsieur, nos salutations respectueuses.

Alexander Larsen & Julien Baudet

mailto:[email protected]

Questionnaire interview Start-up

Dans le cadre de notre travail interdisciplinaire personnel, nous

effectuons une recherche afin d’élargir nos connaissances dans le

domaine des start-up. Notre but est de créer une marche à suivre

impliquant les différentes étapes de création de ces jeunes entreprises

innovantes.

Quelles sont les différentes étapes ?

Comment maximiser la réussite ?

Quels sont les problèmes rencontrés ?

Quelles sont les premières questions à se poser ? 1ère étapes ?

Quelles sont les aides extérieures ?

Comment se passe le financement ?

Quel a été votre plan économique

-forme juridique

-…

Comment voyez-vous l’avenir de votre société ?



Questionnaire interview GENILEM

Dans le cadre de notre travail interdisciplinaire personnel, nous

effectuons une recherche afin d’élargir nos connaissances dans le

domaine des start-up. Notre but est de créer une marche à suivre

impliquant les différentes étapes de création de ces jeunes entreprises

innovante.

Questions Générales

Compte-rendu du petit déjeuner ?

Dossiers/documentations

Pourquoi une Start up de secteur secondaire aurait plus de chance

de réussite qu’une Start up de secteur tertiaire ?

Comment convaincre les entreprises de devenir nos parrains ?

L’idée/produit

Comment juger/définir une idée, un produit ou un service à haut

potentiel de succès ?

Quelles sont les premières étapes à entreprendre une fois le produit

déterminé

Comment déposer un brevet ?

Licence de fabrication (mandater une entreprise pour produire le

produit)

Etat d’esprit

Que faut-il savoir sur les impacts/répercussions sur le plan

social/financier lors de la création d’une Start-up ?

Commercialisation

Vente à paliers multiples ?



Financement

Comment/où trouver les investisseurs ?

Comment les convaincre ?

Comment déterminer la somme d’argent requise ?

Libération du capital ?

Forme juridique

La Start-up a-t-elle une forme juridique au départ ?

Sur quoi se baser pour choisir la bonne forme juridique ?

Business plan

Quelles sont les modalités ?

A qui s’adresse-t-il ?

Comment mettre en place le business plan ?

Sur quoi se baser pour élaborer le plan économique ?

Marketing

Product: politique du produit et de l'assortiment

Price: politique du prix

Promotion: politique de la communication

Placement: politique de distribution

Comment mettre en avant le produit ?

Politique de 4Pest-elle pertinente ?

Comment maximiser la réussite ?

Partenaires

Qui vient en aide à ces entreprises ?



Interview GENILEM

«En étroite collaboration avec la CVCI (La Chambre vaudoise du

commerce et de l'industrie), GENILEM Vaud - Genève favorise la création

d’entreprises innovantes et d’emplois, contribuant ainsi au dynamisme de

l’économie romande.»51

Q : Nous sommes actuellement au gymnase de Morges en voie diplôme

option économie et commerce et nous rédigeons actuellement un travail

sur les Start-up. L’idée est de mettre une marche à suivre pour aider à

commercialiser un projet innovant.

R : Vaste sujet, mais intéressant !

Q : Alors justement, comme le sujet est vaste nous avons structuré notre

travail en plusieurs étapes tel que le financement, le business plan. La

première question serait : quelle la première étape à entreprendre ?

R : Tout d’abord il faut être curieux et se renseigner. Chez GENILEM, sur le

Net, partout. Cela reste un des premiers points importants. Egalement dans

les premiers points à aborder, on a deux choses;

• Il y a les porteurs projets assez expansifs qui vont plus

facilement taper aux portes de certains organismes ou partenaires

pour se faire aider.

• Il y a également tout un panel qui sont bloqués qui ont peur

de parler de leur projets. Ils ont peur de se faire «piquer» l’idée.

Un des premiers pas lors de la création d’entreprise, c’est de sortir de sa

coquille puis d’aller parler de son projet. A commencer par son cercle

restreint relationnel pour en discuter et avoir un avis extérieur. Ensuite il faut

l’étendre afin de sonder le marché. Il ne faut pas avoir peur de confronter

son idée car elle reste brute au départ et c’est à force d’en parler qu’elle

va s’affiner et prendre de plus en plus d’éclat et de sens. La problématique

est la suivante; Les gens ont peur de parler de leur projet. Certains viennent

vers nous avec une feuille et nous disent «Est ce qu’on peut vous faire signer

51Propos tirés de http://www.genilem-suisse.ch

http://www.genilem-suisse.ch/CMS/default.asp?ID=485



un acte de confidentialité ?» En général on ne signe pas tellement ce genre

de document car il y a un organisme de référence pour cela et puis qu'est-

ce que ça vaut de signer ça ? Tôt ou tard si on ne partage pas son idée,

qu’on ne va pas en parler de gauche à droite, l’idée meurt, ne se

développe jamais. Donc première démarche; être curieux, parler de son

idée.

Q : Comment définissez-vous une idée qui aura du succès ?

R :(rires) Si on savait ça nous ne serions pas là ! Alors vous avez commencé

avec «tout part d’une idée». Là, déjà, on pourrait en discuter.

Premièrement tout part d’un besoin identifié. Souvent il y a une idée qui

naît mais qui doit obligatoirement être confrontée au marché, au besoin.

C'est-à-dire qu’une idée aussi excellente soit-elle, si elle ne répond pas à

un besoin ne va pas fonctionner. Donc on peut percevoir deux approches

pour créer une Start-up; soit on a une idée, puis on essaie de trouver

comment la mettre dans quel marché. Soit on a identifié un besoin, un

problème, et du coup, on crée quelque chose pour répondre à cela. Mais

dans tous les cas cela doit répondre à un besoin. Autrement c’est une idée

mort-née.

Q : Jusqu’à quel moment l’entreprise est-elle connotée de Start-up ? Et

comment définir ce terme ?

R : Chaque organisme a sa propre définition; il y en a qui la définisse comme

une entreprise, un projet innovateur; il y en a qui mette beaucoup l’aspect

technologique dedans, d’autres mettent l’aspect innovation. Pour nous,

GENILEM, une Start-up est une entreprise qui a moins de trois ans d’activité.

Nous utilisons également beaucoup le terme de «nouvelle entreprise». Si

vous allez voir par exemple un parc scientifique, leur définition sera basée

sur l’aspect technologique. Dans tous les cas, on reste dans l’idée de

l’entreprise naissante. Alors le terme de startup est flou, effectivement. Je

vous propose de prendre une définition et dire «startup = nouvelle

entreprise», ou que sais-je. La Start-up est aussi connotée par son caractère

innovant, forte croissance, notion de croissance forte. Avec le temps c’est

devenu un terme un peu générique, chacun a sa propre définition.



Q : On vient chez vous, on présente un projet. Que faites-vous ?

R : On le vol (rire) ! Notre force est, quand vous venez nous présenter un

projet, ce qu’on doit essayer de faire, c’est d’essayer d’en tirer un bilan, un

état de santé de l’idée, un diagnostic du projet. Savoir dans quel stade de

développement il est, quelles sont les incohérences, quels sont les points

fébriles, et les consolider. On est là pour «challenger», nous avons un regard

externe. On ne va pas dire que ça va marcher ou ça ne va pas marcher,

que ce n’est pas une bonne idée ou que c’est une excellente idée. On doit

nous convaincre. Et voir si les gens sont sur la bonne piste par rapport à un

guide. Puis on va vérifier les trois points importants à la création; est-ce qu’il

y a une adéquation entre le projet et la personne, entre le projet et le

marché et entre la personne et le marché. Il faut un marché donc un

besoin, il faut un projet intéressant et une personne intéressante. Le porteur

de projet c’est capital, car un bon porteur de projet peut rebondir avec un

mauvais projet mais un bon projet porté par la mauvaise personne sera un

échec. C’est donc ces 3 points qu’on va vérifier. C’est un diagnostic. Avez-

vous déjà posé des questions à vos clients ? Vous êtes-vous posé la question

s’ils voudraient acheter votre produit ? (Alors qu’il pourrait l’avoir

gratuitement par exemple.) «Oui, A, pourquoi ?» Les gens qui viennent nous

voir ne savent pas s’ils ont un problème. Il y en a qui viennent avec un

problème particulier, par exemple savoir comment faire de la compta.

Mais ce n’était pas du tout leur problème. Ce n’est pas ça qui était

intéressant. Ça, c’est comme la couleur d'une voiture, pour nous ce qui est

intéressant c’est le moteur, qui doit faire avancer la société. Ce qu’il faut

savoir d’abord, c’est de savoir si le produit est vendable. On va plutôt

recentrer sur le cœur du problème : le besoin et la personne. La valeur

ajoutée que les gens veulent vendre est souvent brute. C’est à nous de les

rediriger. On est toujours dans cette notion de besoin, ça sert a quoi, pour

quel type de client, donc des questions de bases.

Q : Apportez-vous un conseil pour le financement du projet ?

R : Nous ne sommes pas un organisme de financement, nous remettons des

documents tels que les aides financières du canton de Vaud, on va leur

dire par exemple que les banques ne vont pas leur prêter, car une banque



ne prête pas à l’origine d’un projet mais nous orientons vers des organismes,

des clubs de business Angel par exemple, et donnons une liste. Il faut créer

un plan financier crédible avec des bonnes hypothèses. Des gens viennent

nous voir très tôt. Cela leur permet de se poser la question «Voilà

maintenant combien je peux vendre, de combien ai-je besoin ?» C’est ce

genre de petits outils-là qu’on utilise. Une fois que vous avez défini ce dont

vous avez besoin, quel type de financement, pour quelle organisation, on

va aussi principalement essayer de sensibiliser les porteurs de projets à

évaluer leur besoin de financement. Nous restons dans une attitude de

coaching. On va surtout interroger. Nous ne pouvons pas être spécialistes

de tous les domaines. Non seulement tous les domaines de la gestion

d’entreprise, mais également tous les domaines d’activités. Donc on reste

généraliste. On doit par conséquent poser des questions qui interpellent.

Comme «de combien avez-vous besoin ? Comment l’avez-vous calculé ?

Pourquoi en avez-vous besoin ? Ne pouvez-vous pas faire avec moins ?»

Nous n’avons pas de réponse, mais cela permet de se dire «non je ne peux

pas faire avec moins parce que…» Ou bien «oui peut-être.» On fixe

généralement un deuxième entretien sur une problématique spécifique où

nous pouvons entrer dans les détails.

Q : Sur quoi se baser pour créer son business plan ? A qui est-il destiné ?

R : Tout d’abord il y a des guides. Donc il faut être à l’aise avec l’un de ces

guides. Pour moi un business plan c’est intéressant de le faire pour vous.

Pour se poser les bonnes questions. C’est pour structurer sa démarche. Il y

a des passages obligés notamment l’étude de la concurrence. Il faut de

toute façon en faire une, d’une manière ou d’une autre. Le business plan

est d’abord pour le porteur de projet. Après, vous avez le business plan pour

aller demander de l’argent. Un plan financier pour convaincre un

investisseur ou un futur partenaire technique. Il y a beaucoup de lecteurs

possibles du business plan. Moi je conseille de le faire à un certain stade

quand l’idée peut aller de l’avant.

Q : Quelle est la différence entre un business plan et un plan financier ?



R : Le plan financier est une partie du business plan. Ce sont les éléments

financiers qui se traduisent en chiffre. Tout ce qui a été présenté va

apparaitre dans le business plan. Ce sont les éléments chiffrés du business

plan. Le business plan est ce qui regroupe tout. (Étude de la concurrence,

etc…)

Q : Concernant le Marketing ?

R : Alors le marketing c’est d’abord à qui on s’adresse. Et puis essayer de

trouver la cible la plus petite pour pouvoir cibler précisément. C’est plus

facile de s’adresser à 6 personnes qu’on connait bien qu’à mille qu’on ne

connait pas. On peut cibler au début. Le marketing se traduit par les 4 P.

Comment faire la promotion ? Promotion directe, pub, internet, via un

partenaire. Il y a la définition du produit, le prix en cohérence avec le plan

financier et par rapport au marché, et les lieux. Quand on est dans un Start-

up, les gens attendent de répondre à toutes les questions du business plan

pour pouvoir démarrer l’entreprise. Mais il y a des réponses que vous ne

pouvez pas avoir tout de suite. Ce qui est important c’est de se mettre en

mouvement. Sans ce mouvement l’entreprise ne va pas décoller. Il est

important de confronter son produit auprès des clients et essayer de le

vendre. C’est par ce retour qu’on peut se faire une idée et éventuellement

adapter son produit à la demande. Il n’y a pas de miracle. C’est la manière

de vous exposer à vos premiers clients et de voir leur comportement vis-à-

vis de votre offre. Il faut donc concrétiser une première vente assez

rapidement. Le produit ne sera jamais parfait. Avec le temps le produit peut

être modifié et s’affiner. Il faut sortir le plus vite possible, (confronter le

produit concrètement au marché). Ce sont des réponses auxquelles on ne

peut pas répondre dans un business plan. Pour cela il n’y a pas forcément

besoin d’avoir déjà créé une entreprise sous la forme juridique. Il faut aller

sur le terrain. Il faut partir avec une première version, essayer de la vendre,

puis après il y a des retours, on améliore, on revend ceci, on le valorise

différemment, et ainsi de suite. On construit le produit / service au fur et à

mesure, par l'expérience accumulée des premières ventes. En général il est

plus facile de démarrer avec une équipe que tout seul afin de créer une

certaine dynamique. Si les différentes personnes sont complémentaires



c’est bien, car chacun amène un capital connaissance mais les personnes

lançant une Start-up ont des backgrounds similaires. Des potes de cours,

des amis d’enfance, mais ça marche quand même. Ils vont en revanche

devoir compléter leurs lacunes avec des compétences tierces. Il va falloir

externaliser les compétences. C'est-à-dire soit sous-traiter, soit intégrer un

nouveau partenaire. Après, ce qui est important, c’est la notion de temps.

Dans la gestion d’entreprise, ce dont on a besoin après l’argent, c’est le

temps. Souvent vous avez déjà un boulot à côté. Ou bien, vous êtes encore

aux études et le temps passe très vite dans une journée. On ne peut pas

stocker du temps. C’est la problématique. D’ailleurs ça serait pratique car

on en a ici un énorme besoin ! (rires) Donc voilà, si vous êtes seul, votre

projet va mettre plus de temps avant d’émerger que si vous êtes deux ou

trois. Ça demande énormément d’énergie et le temps est une ressource

très rare.

Q : Une Start-up dans le secteur secondaire a-t-elle plus de chance de

réussir qu’une qui se serait lancée dans le secteur tertiaire ?

R : Evidement si vous avez une bonne idée industrielle, si vous avez un bon

produit, oui. Mais il faut des moyens. Il y a peut-être des effets de levier qui

sont plus grands quand on commence à industrialiser un produit comparé

aux services où on vend nos heures de travail mais encore une fois c’est un

problème de temps. Je ne peux pas vendre plus de temps que j’ai à

disposition. L’avantage du service c’est qu’il nécessite des moyens plus

modérés pour démarrer. On n’aura ici pas besoin de recourir à un grand

investissement pour vous lancer. Si vous êtes dans le secondaire il faut faire

un prototype et c’est souvent coûteux. Il faut des dossiers, il y a des

problématiques liées aux normes, aux certifications à l’assemblage, au

packaging, au stockage, à la distribution. Tout ça, on ne le retrouve pas

dans le service. C’est donc plus compliqué mais si vous avez un produit qui

se vend très bien avec le volume, cela sera profitable mais ça prend du

temps. Donc non, on ne peut pas vraiment dire comme ça quel secteur

aura plus de chance.

Q : A quel moment faut-il déposer le brevet ?



R : Tout d’abord tout n’est pas brevetable. Il faut réfléchir si on veut protéger

l’innovation en elle-même. On peut protéger une invention, une marque,

un design. Quand vous êtes dans le secteur technologique, il faut voir quel

aspect on va pouvoir protéger. Ce qui est intéressant, c’est que vous

pouvez déposer ce qu’on appelle un brevet provisoire sur un concept et

vous avez 1 année ou 18 mois pour le concrétiser. Après, si quelqu’un vous

copie, même avec un brevet, ce qu’il faut savoir, c’est qu’il faut pouvoir

vous défendre. Donc économiquement parlant ce n’est pas si évident que

ça à défendre. Et un brevet déposé est public ! Tout à coup, votre projet

est publié, et tout le monde le voit. Personne n’a le droit de l’imiter, mais

après, s’il n’est pas parfait, rien n’empêche qu’on l’exploite différemment.

Si vous n’êtes pas dans la technologie, breveter quelque chose ne

s’avèrerait pas forcément judicieux. Sauf si vous brevetez une marque par

exemple.

Q : Mais si on dépose une marque, que doit-on déposer ?

R : Cela dépend ça peut être un aspect visuel, une marque sonore, un nom

ou combiner les deux.

Q : Imaginons une marque de vêtement ?

R : Pour déposer la marque il n’y a même pas besoin du logo, même le nom

suffit. Vous allez protéger la marque dans la définition dans laquelle vous la

déposez. Si vous créez une marque par exemple X, vos vêtements porteront

la marque X seulement verbalement. En général quand on dépose une

marque, on dépose plusieurs types. La marque verbale, écrite, logo, code

couleur etc… La marque est protégée dans des catégories de produit et

de services. Je peux créer une marque du même nom que X dans la

restauration rapide par exemple.

En synthèse quand on a une idée il faut être curieux, il faut en parler, il faut

prendre la sensibilité du marché, voir ce que les clients sont prêts à payer

pour un tel projet. Si vous êtes innovant, vous répondez à un besoin existant

sur le marché.



Entretien M. Demotz (cas pratique)

Monsieur Demotz, Biologiste de formation,

développe des médicaments pour des maladies

génétiques rares, en général mortelles et affectant les

enfants. Il sous-traite ces activités dans des

laboratoires universitaires en collaboration avec des

prestataires de services privés, tant en Suisse qu’à

l'étranger. Il s'occupe du développement

préclinique, entre la phase de découverte et l'entrée

clinique. De par son expérience, il nous présente son cas pratique de

lancement de Start-up dans le domaine pharmaceutique par une

déposition de brevet sur un produit, en l’occurrence une molécule. Dans

son cas c’est la propriété intellectuelle qui est protégée par une licence.

Malgré la divergence d’une Start- up pharmaceutique et d’une Start up

industrielle, son cas n'en est pas moins intéressant notamment sur la

question du financement du projet.52

Q : Quelles sont les premières démarches à entreprendre ?

R : Alors, je peux commencer par vous décrire en quelques mots ce qui s’est

passé lorsqu’on a monté une Start-up il y a quelques années. C’était en

2007, je travaillais dans une vieille Start-up où on faisait du développement

de médicaments, c’était à Lausanne. Cette Start-up comme dans

beaucoup de cas, il y a de l’argent qui est donné par les investisseurs. À un

moment donné l’argent vient à manquer et il y a des problèmes. Pendant

ces 4 ans que la Start-up se développait, il y a des produits qui avaient été

mis au point. À ce moment-là, en 2007, comme la situation devenait

tendue, une compagnie danoise est venue s’intéresser à cette société car

il y avait un produit traitant le cancer. Il y avait un autre produit qui

permettait de traiter des maladies rares mais cette société danoise était

intéressée uniquement par le traitement contre le cancer. Ils étaient

disposés à acheter le projet. Lors du rachat de l’entreprise, ils ont licencié

les gens donc je me suis retrouvé sans travail. Mais comme j’avais participé

52 Echange d’e-mail avec M. Demotz



au développement des différents projets j’en avais déjà une certaine

connaissance. Avec un collègue on a proposé de racheter la partie du

projet qui n’intéressait pas cette société danoise. Ce qu’il faut savoir, en

tout cas dans le milieu pharmaceutique et électronique, pour prendre de

la valeur, il faut protéger les découvertes, donc avoir des brevets. Il ne faut

pas se faire « piquer » l’idée par le premier venu. Là c’étaient des molécules

pour traiter cette maladie. Il y avait eu dépôt de brevet, cette molécule

était donc protégée et ne pouvait pas être utilisée par d’autres à des fins

commerciales. Donc là ce qu’on a proposé à la compagnie danoise,

c’était d’avoir une licence de la propriété intellectuelle. C’est-à-dire, que

l’entreprise autorise une autre société à développer le produit. S’il y avait

une commercialisation, il toucherait un certain pourcentage des revenus

(royalties). Une entreprise qui reprend un projet a peu d’argent donc elle

ne peut pas se permettre de racheter au prix fort la propriété intellectuelle.

Souvent les sociétés demandent un «op-front payement», une petite

somme à payer pour obtenir la licence. Donc il y a un «op-front», une

somme d’argent, et la grosse somme d’argent vient si le produit réussit à

être commercialisé.

Q : Est-ce qu’on peut dire que ce projet était un lancement de Start-up ?

R : À ce moment-là, on n’avait fait que proposer. Ce qu’il faut comprendre

c’est que dans une Start-up les choses se font comme un château de

cartes. Puis il faut que toutes les pièces se mettent en place. On ne peut

pas mettre les pièces les unes après les autres. Tout peut s’effondrer à

chaque instant, par exemple cette compagnie danoise était d’accord de

rentrer en discussion pour autant qu’on arrive à les payer. Alors on est allé

chercher à ce stade des gens qui avaient des fonds, des investisseurs, VC

«venture capital», des firmes qui ont des gros fonds d’argent. Ils réunissent

de grosses sommes d’argent de différents horizons avec l’idée de réinvestir

cet argent dans des domaines multiples pour le faire fructifier. Alors ils

demandent si on a la licence de la compagnie, et la compagnie

demande si on a l’argent, donc il faut essayer de faire monter la

mayonnaise, d’arriver à ce que ces deux choses soient ensemble. Alors

après on a réussi à avoir un VC local qui a avancé l’argent pour obtenir



cette licence. C’était des sommes relativement faibles, et à ce stade on

avait l’assurance d’un côté le VC et de l’autre côté la compagnie danoise.

Là ça valait la peine de créer une société. C’était une procédure légale

tout à fait banale, créer une société anonyme. Il faut aller devant le notaire

et le payer.

Q : A ce stade, la société est-elle toujours considérée comme une Start-

up ?

R : Je ne connais pas la définition exacte, mais c’est une société qui vient

de démarrer qui fait des choses innovantes, qui n’a pas encore de revenu

propre, qui ne fait que dépenser de l’argent avec l’idée de créer de la

valeur en mettant au point un produit qui sera bien vendu par la suite mais

ça peut être très loin dans le futur.

Q : D’après vous quel est le point essentiel lors de la création ?

R : C’est le produit, ou l’idée et la manière dont il / elle sera

commercialisé(e). Le plus important est la manière dont l’argent qu’on

cherche à obtenir va être utilisé.

Q : D’où le business plan ?

R : Voilà, alors un business plan est une description de ce qui est proposé

de faire, mais ce qui est plus important c’est le «business model» (modèle

d’entreprise) C’est la manière dont va être développée cette idée. Le

financement ne sera que obtenu si on a une bonne idée et si elle est bien

mise en action. Même une bonne idée, si elle n’est pas bien exploitée, ne

restera qu’une bonne idée. Alors que, une idée médiocre mais bien

exploitée peut faire un tabac ! Apple, Microsoft: au début il n’y avait pas

trop de différence. Mais peut-être qu’un des deux a mieux réussi à exploiter.

Lorsqu’il y a les ingrédients, un produit et l’assurance de pouvoir être utilisé

(une licence, un droit sur la propriété intellectuelle) il peut y avoir création

d’entreprise. Et là, il reste une procédure administrative. Mais il n’y a pas à

réfléchir, il suffit d’appeler un notaire, et lui dire : «bonjour, j’aimerais créer

une SA, elle va s’appeler tarte-en-pion. Quels sont les actionnaires ? Où va



être son siège». Une fois qu’on a cette SA, il n’y a pas besoin d’avoir

d’employés, ça peut rester une coquille vide, il suffit d’une boite aux lettres.

Pour revenir au cas, on avait obtenu une licence, un peu d’argent, on a

créé une société, donc il n’y avait pas d’employés, juste cette entité

juridique, légale, qui possédait une licence donc on avait le droit de

développer ce produit pour cette maladie. Par la suite on a obtenu un peu

plus d’argent et on a donné des recherches à faire à des laboratoires

existants, faire un peu avancer le développement mais tout se faisait de

manière dispersée, ce n’était pas un bâtiment avec des gens dedans,

c’était un peu à gauche et à droite. Ça c’est vraiment la Start-up au stade

le plus embryonnaire.

Q : Comment s’est passée la recherche de fonds ?

R : Donc l’investisseur, mon collègue et moi-même sommes partis en

promenade chercher des investisseurs pour mettre un gros paquet

d’argent (Seed money) pour vraiment développer cette molécule et

arriver à la faire tester chez des patients ,ce qui coûte très cher. Dans le cas

du «pharmaceutique», les recherches coûtent extrêmement cher. Nous

sommes donc allés voir tous les investisseurs de placement et au-delà.

Q : L’Etat participe-t-il au financement ?

R : Non, ce sont des sociétés par exemple des fonds de pension qui arrivent

à être convaincues d’investir de l’argent pour financer des Start-ups. Cette

grosse somme sera répartie sur différents projets dont la plupart ne réussiront

pas et dont l’argent sera perdu, mais parfois l’un d’entre eux va bien

marcher «un Google», qui va rapporter le pactole. Ces fonds

d’investissements sont des sommes de 4 à 500 millions. Ils investissent à coup

de 10 à 20 millions dans des Start-ups. Cinq Start-ups sur six se plantent mais

il n'y en a qu'une qui fonctionne. Alors nous sommes allés voir ces

investisseurs, il y en a plein en Suisse!

Q : Est-ce qu’une certaine aide est apportée par l’Etat ?

R : Alors en Suisse c’est la libre entreprise, la jungle, débrouillez-vous. Une

fois que la société a démarré on peut trouver des fonds de



développement, par exemple le CTI, c’est étatique : la Confédération met

de l’argent pour promouvoir l’échange entre l’académie et l’industrie; elle

met un franc, pour autant que la start-up mette un franc. Ça permet de

diminuer le prix de recherche pour les sociétés. Mais la société doit faire un

effort économique. Si l’Etat y met son nez ça ne marche pas. C’est

uniquement si les gens se débrouillent et que les meilleurs réussissent que

ça fonctionne, mais ça c’est mon point de vue. En France et en Allemagne

il y a davantage d’aide au démarrage, et de sociétés qui démarrent mais

il y en a plus qui se plantent aussi. En Suisse c’est plus difficile de démarrer,

mais une fois fait, c’est meilleur.

Q : Quelles ont-été les difficultés rencontrées ?

R : La plus grosse, c’est de formuler de manière convaincante comment

l’argent va être utilisé, parce que l’argent n’est pas équivalent selon sa

source. Ça va aussi déterminer comment il peut être utilisé. L’argent de

fonds d’investissement, il faut que ça rende, c'est le seul impératif. Si

l'investisseur arrive avec un franc, il aimerait avoir une pièce de cinq francs

5 ans après !

Pour une Start-up, c’est essentiel d’avoir de l’argent. Mais cent francs,

venant de la source A ou B ne sont pas les mêmes ! On ne peut pas utiliser

de la même manière cent francs qui viennent d’un fond d’investissement

et cent francs qui viennent d’une banque, et cela a un impact sur ce que

pourra ou ne pourra pas faire la société. Ce n'est pas vrai de dire que

l’argent n’a pas d’odeur. Elle en a. Peu importe d’où il vient. N'oubliez pas

que vous aurez des comptes à rendre aux bailleurs de fonds.

Le business model qui est écrit dans le business plan est vraiment essentiel,

c’est ça le truc central. Par exemple si on veut juste développer des

composants du téléphone et après revendre à Apple, on n’aura pas besoin

de vendre le téléphone, on se concentrera sur une partie. Selon ce qu'on

veut faire : «bas de gamme, haut de gamme», et tous les aspects du

développement de son produit. On ne peut pas généraliser.

Q : Il est intéressant d’avoir plusieurs points de vue de différents domaines.

Il y a-t-il des similitudes dans la démarche ?



R : Le développement va généralement très vite, et le cycle de vie est assez

court. Alors là pour les gens qui mettent de l’argent c’est très différent.

Q : Le marketing joue-t-il un rôle dans le domaine Pharmaceutique ?

R : Non, ce n’est presque jamais le cas qu’on vende par nous -mêmes les

choses qu’on développe.

Q : Un petit conseil pour y arriver ?

R : J’insiste sur l’idée, et les moyens mis en œuvre pour la commercialiser.



Start-up Quiz (Michael Larsen)

Michael is a founder director in the Softmar Group. Prior to this, he

was I.T. Director of the Armada Group, at one time one of the leading ship

operating companies world-wide.

The Armada IT team was one of the early pioneers of vessel operations

systems, and although originally conceived as an in-house IT division, the

group was successful in selling the software to a number of third party

companies.

Armada Data’s success led to them becoming IBM’s preferred solution

partner within shipping industry from the late 1980s until Armada Data was

consolidated into Armada in 1998. This experience has been one of the

corner-stones upon which Softmar has been able to build.

Michael started his career in IT as a programmer, and progressed to

Armada Data as a project manager in the early 1980s where they

specialized in the design and development of integrated shipping systems.

In 1991 Michael was made a Director of Armada Data, where he gained

invaluable experience managing the sales, support and software

development teams, and took responsibility for implementing quality

control systems. In 1998 Michael became a Director of the parent

company, Armada Shipping, where he gained further invaluable

experience as part of the management team.

Michael has benefited from several management and technical training

courses throughout his career. He trained in Management with IBM and

DIEU, and underwent sales training with IBM, where he also attended

several courses in system programming and development. Michael also

obtained certification in Information Technology, Personal Management,

Business Organisation and Business Economics from the Danish Commercial

School.

Michael lives outside Geneva is Switzerland.

-Could you say what the most important points are in the setup of a start-

up of this kind?



You believe in your idea

By this I mean if you do not 110 % believe in your idea and is

willing to take a risk, it’s hard to sell and get the financial

backing

You have financial backing

You might have own finance, but most often you need

investors to drive the process.

My first long story was with financial support from a shipping

company, but IT was not the core business and that delayed

the process.

My second challenge was Softmar where product

development was financed by pre-selling to a small group of

clients. It was a real hard time and many month without salary,

but we manage with hard work and great support from a

growing client base.

You have right time to market

The global finance is like a wave – ups and downs – and to

bring a new product to market at the down side of the wave

is not easy, where that period is good for investment and be

ready for next up-tour.

-How would you differentiate a “start-up” from a standard new company”?

Not sure I understand that question but I could define “a standard new

company as my first experience, where a company decide to expand

existing business into a new area and my second challenge Softmar was a

start-up with an idea, knowledge and a team of 10 people, with backing

from 2 clients.

-When does a “start-up” grow up from being a “start-up”?

Point of time where the business is self-financing and investors get some

payback its no longer a start-up.

-How important is the relation between partners? What does it imply?



A well-defined partnership must be written down and agreed before

you bring money and knowledge to the table.

As part of this, also makes sure you have exit clause.

A agreed business plan is important with well-defined vision and

strategy

Do not do things on trust – get a written agreement.

-What are the important topics/steps you have to get straight, before getting

your product launched on the market?

For software – must be well tested

-Which were the difficulties you met in the shipping area (financial, customers,

etc.)?

Lack of written agreement with partner before we jumped into the start-up.

-Did you have any extern help in the beginning of your activity?

The first 5 client – due to heavy up-front investment insisted having a seat in

the advisory board, where quarterly meeting was held for financial status,

development progress report and stay on track for industry requirements.

Fantastic possibilities have 5 top industry leaders giving input to a common

software platform for the shipping industry.

-How do you determine the necessary amount to develop the entire project?

in Softmar the resource was development man-power. We developed the

main team in South Africa with relative low labour cost. The team

developed over time based on our financials became satiable, client base

grow.

-Could you say shortly how this company finally has developed?

Decision was take in December 2001

Company was established as off-shore company in January 2002

Initial support by 2 clients

2 partners and 8 developers

During first year client base grow to 6 and team to 15.



Over time this developed further and in 2009 client base were

around 60 with a team of 70 employees.

At this the two partners decided to split and 50 employees followed

me with the core product.

This was also time to evaluate to continue with a “start-up company”

– or join a bigger group to improve the growth and become a

company.

Last option was the decision and threes later I am sure this was the

right de and today Softmar certainly is a company with a growth of

100% over a three year period in terms of customers and revenue –

a very profitable team today.

PV décisionnel

Dates Tâches

Mi-octobre Mise en place de la

problématique

Fin octobre-début novembre Plan de travail et répartition

Fin novembre Rédaction d’un questionnaire

Mi - décembre Prise de contact

Vacances de Noël Entretien

Janvier-mars Rédaction

25 janvier Petit déjeuner

Fin février Point final de la rédaction

Début Mars Relecture/reliure

4 mars Reddition du travail (4

exemplaires)



Bibliographie

Ouvrages et Brochures

Genilem, (2006/2007). Guide du financement en création d’entreprise.

R. Papin, Ed. Dunod, (2005). Stratégie pour la création d’entreprise.

C. Rausis, E. Dupont et H. Gaulin, Ed. Favre, (1997). Comment créer son

entreprise - Guide pratique pour se lancer en affaires en Suisse Romande.

P. Delecourt, Ed. Dunod, (1997). Ouvrir son capital et garder le pouvoir.

Credit Suisse. Comment réussir son business plan?

C. Maire, Ed. D’Organisation, (2002). Méthodologie du Business Plan.

Collectif genevois, (2006). Guide du créateur d’entreprise dans le canton

de Genève.

P. Kotler, Ed Pearson Education, (2005). Marketing Management.

Collectif HEC sous la direction de J.-P. Detrie, Ed. Dunod, (2005). Strategor.

J.-P Palix, 2ème édition. Principes de comptabilité analytique.

Pierre-Alain Rime. Les mondes économiques.

GENILEM. Romandie et Baignoire d’Archimède.

M. Jean-François Schwarz, BCV et Mme Claudine Amstein, CVCI. Créer

votre entreprise-Un guide pour vous aider à réaliser votre projet.

Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise

GENILEM. Guide pratique du créateur d’entreprise vaudois

GENILEM. Guide pratique du business plan



Sources internet

http://www.genilem-suisse.ch

http://blog.madmagz.com

http://www.startup.ch

http://www.letemps.ch

http://vansnick.net

http://www.ctistartup.ch

http://www.blogworld.com

http://money.howstuffworks.com

http://www.kmu.admin.ch

http://fr.wikipedia.org

http://www.bcv.ch

http://www.gautier-girard.com

http://www.l-expert-comptable.com

Sources Illustrations

https://www.google.ch/

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http://www.iknoweconomy.com

http://www.genilem-suisse.ch/business_plan

http://blog.madmagz.com/gestions-conflits-litiges-startup

http://www.startup.ch/demandit/files/M_BB941CC4DCEF687AD98/dms/File/TOP_100_E.pdf

http://www.letemps.ch/Page/Uuid/534b1e0e-0169-11e2-98ca-8895e65e89ff/Les_livres_qui_ont_inspir%C3%A9_les_cr%C3%A9ateurs_de_start-up_romandes#.URYSem81a1l

http://vansnick.net/creez-votre-entreprise-demarrer-votre-start-up-5-elements-essentiels/

http://www.ctistartup.ch/en/services/coaching/startup-process/

http://www.blogworld.com/2012/11/08/should-bloggers-think-more-like-start-ups/

http://money.howstuffworks.com/startup-capital1.htm


http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_de_la_Suisse

http://www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/creer_votre_entreprise



https://www.google.ch/search?hl=fr&gs_rn=5&gs_ri=psy-ab&tok=fT0yEyyuAQFhml9p_w4cqQ&cp=7&gs_id=q&xhr=t&q=start+up&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.r_qf.&bvm=bv.43148975,d.Yms&biw=1024&bih=727&um=1&ie=UTF-8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=U8cwUcLzOoWJhQelu4DICw%23imgrc=qs2BzCu3jJ2NKM%3A%3BJ5Z6eRUWGpVTbM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.blogworld.com%252Fwp-content%252Fuploads%252F2012%252F11%252FStart-Up.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.blogworld.com%252F2012%252F11%252F08%252Fshould-bloggers-think-more-like-start-ups%252F%3B900%3B614

https://www.google.ch/search?hl=fr&q=SWOT&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.r_qf.&bvm=bv.43148975,d.ZWU&biw=1163&bih=826&um=1&ie=UTF-8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=1YkzUd2zPI_AswaGuICgBA%23imgrc=KE7iuwOxgQ5JSM%3A%3B5F8g_z4UXu6lWM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.bcv.ch%252Fvar%252Fbcv%252Fstorage%252Fimages%252Fmedia%252Fimages%252Fentreprises%252Foutils_et_conseils%252Fcreation_d_entreprise%252Fswot%252F219551-11-fre-FR%252Fswot.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.bcv.ch%252Ffr%252Fentreprises%252Foutils_et_conseils%252Fcreer_votre_entreprise%252Fd_une_idee_a_un_plan%252Fvotre_produit_ou_service_a_t_il_un_potentiel_de_vente_sur_le_marche%252Fpreparer_une_analyse_swot%3B300%3B287

http://www.iknoweconomy.com/marche.php

Documents

Marche à suivre pour une Start-up_J.Baudet_A.Larsen