Máquinas Condor

50 ANO

S/50 JAHRE 50 ANOS/50 JAHRE50 ANOS/50 JAHRE

Ferdinand Karl Kisslinger wurde als drittes Kind einer Familie deutscher Herkunft am 6. Okto-

ber 1923 in Molodia geboren, einem Dorf acht Kilometer von der Stadt Czernowitz, der Hauptstadt

von Bukowina, entfernt, die zu dieser Zeit zu Rumänien gehörte. Im selben Jahr scheiterte Hitlers

Putschversuch gegen die bayerische Regierung. In der Sowjetunion erlitt Lenin erneut einen Ge-

hirnschlag und gleichzeitig entstanden die ersten Arbeitslager für Zwangsarbeit.

Mit 18 Jahren wurde Ferdinand Kisslinger zur deutschen Luftwaffe in Breslau einberufen, wo er

einen Übersetzer-Dolmetscher Kurs in der russischen Sprache abschloss. Rumänisch und Deutsch

konnte er schon fl ießend sprechen und nun beherrschte er auch Russisch einwandfrei. Dank sei-

ner Sprachbegabung konnte er im 2. Weltkrieg in Rumänien der Erschießung eines russischen

Exekutionskommandos entkommen. Wenige Wochen nach Hitlers Selbstmord kam Ferdinand Karl

Kisslinger ohne Ausweispapiere in Deutschland an.

Im Deutschland der Nachkriegszeit schloss er den Ingenieurkurs für Mühlenbau ab und wur-

de in einer lokalen Firma angestellt. Er heiratete und wurde von seinem Arbeitgeber nach Brasili-

en versetzt. Er sollte in Porto Alegre in einem Unternehmen im selben Geschäftsbereich arbeiten.

Wenige Zeit später erreichte ihn die Nachricht über den Konkurs seines Arbeitsgebers. Dies

bewegte ihn dazu, sein eigenes Unternehmen zu gründen. So gründete er am 23. Februar 1959 in

der Gemeinde Rio Negro (PR) Máquinas Condor. Wenig später zog das Unternehmen nach Porto

Alegre um und in kurzer Zeit wurde Máquinas Condor das größte Unternehmen Brasiliens für

Geräte und Maschinen in der Hafentechnik. Die Geschichte von Ferdinand Kisslinger ist die einer

der kühnsten Pioniere in Rio Grande do Sul, seiner heldenhaften Jahre und seiner Errungenschaf-

ten. Vor allem ist es eine Hommage an einen Mann, der alle Widrigkeiten zu überstehen wusste.

Ferdinand Karl Kisslinger, terceiro fi lho de uma família de origem alemã, nasceu no

dia 6 de outubro de 1923 no lugarejo chamado Molodia, distante oito quilômetros

da cidade de Czernowitz, capital da Bucovina, na época pertencente à Romênia. No

mesmo ano, na Europa, Hitler fracassava na tentativa de golpe contra o governo da região

alemã da Baviera. Na União Soviética, Lênin sofria novo derrame, ao mesmo tempo em

que surgiam os primeiros campos de trabalhos forçados.

Aos 18 anos, recrutado pela Força Aérea em Breslau, Alemanha, onde fez um curso

de tradutor-intérprete de russo, Ferdinand, fl uente em romeno e alemão, passou a sê-lo

também naquele idioma. Graças a esse talento no aprendizado de idiomas, ainda que en-

volvido na Segunda Guerra Mundial, safou-se do pelotão de fuzilamento dos russos, na

Romênia, retornando sem documentos à Alemanha logo após o suicídio de Hitler.

Foi na Alemanha do pós-guerra que ele se formou em engenharia de moinhos e co-

meçou a trabalhar em uma fi rma local. Casou-se e viajou para o Brasil, enviado por sua

empresa, para trabalhar em uma fi rma do mesmo ramo em Porto Alegre.

Pouco depois, a notícia da falência de seu empregador na Alemanha o estimulou a em-

preender. Em 23 de fevereiro de 1959, no município de Rio Negro (PR), ele criou a Máquinas

Condor. Transferida para Porto Alegre, ela se tornou, em pouco tempo, a maior empresa do

setor de equipamentos portuários do Brasil. A Saga de Ferdinand Kisslinger é a história de

um dos mais audazes pioneiros do Rio Grande do Sul, de seus anos heroicos, de suas con-

quistas e, acima de tudo, um tributo a um homem que nunca se entregou às adversidades.

TRO

CA

R

50 ANOS/50 JAHRE

Pesquisa e texto // Recherche und Text Milton Wells

Produção // Produktion Matita Perê Editora Ltda.

Coordenação // Leitung André Meyer da Silva e Cristina Barbara Kisslinger da Silva

Projeto gráfi co // Graphische Arbeit Vinícius Kraskin

Capa // Umschlaggestaltung Vinícius Kraskin sobre foto do acervo de Máquinas Condor

Diagramação // Seitenlayout Taciana Pessetto / Kraskin Comunicação

Fotos // Abbildungen Acervo de Máquinas Condor e arquivo da família

Tradução para o alemão // Aus dem Portugiesischen von Traduzca

Revisão // Korrekturarbeit Traduzca

Copyright © 2011 Matita Perê Editora Ltda.

Todos os direitos desta edição reservados aMáquinas Condor.

Av. dos Estados, 1383 - CEP 90.200-001Porto Alegre - RS - Brasil

[email protected]

1ª edição

Porto Alegre, setembro de 2011.

Alle Rechte dieser Aufl age sind der Máquinas Condor vorbehalten.Av. dos Estados, 1383 - CEP 90.200-001Porto Alegre - RS - [email protected]

1. Aufl age

Porto Alegre, September 2011.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

W456s Wells, Milton A saga de Ferdinand Kisslinger = Die Geschichte von Ferdinand Kisslinger / Milton Wells. – Porto Alegre : Matita Perê, 2011. 128 p. : Il ; 28 cm. ISBN: 978-85-65032-00-1 Obra editada em português e alemão 1. Kisslinger, Ferdinand. 2. Máquinas Condor – História. 2. Empresas – Rio Grande do Sul – História. 3. Guindastes para Navios. 4. Imigração Alemã – Rio Grande do Sul. I. Título.

CDD 920.08165

Bibliotecário Responsável: Ginamara Lima Jacques Pinto (CRB 10/1204)

Sumário // Inhalt

Apresentação // Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

As origens // Die Herkunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

A guerra // Der Krieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

O Brasil // Brasilien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Nasce a Máquinas Condor // Die Entstehung der Máquinas Condor . . . . . . . . . . . . . . 36

A expansão // Die Expansion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

O TTS // Das TTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

O incêndio e a crise // Der Brand und die Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Os novos negócios // Die neuen Geschäfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

No limbo // Im Limbus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

A retomada // Die Rückkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Cenários // Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Memórias // Erinnerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Die Geschichte von Ferdinand Kisslinger l 9

Apresentação // Vorwort

Este livro é uma homenagem aos

50 anos da Máquinas Condor S/A.

Como a história da empresa se mis-

tura com a trajetória profi ssional de nosso

pai e sogro, Ferdinand Kisslinger, falecido

em julho de 2003, é também uma carinho-

sa homenagem póstuma a ele que, vindo de

tão longe, aqui em solo brasileiro, encontrou

sua segunda pátria, tornando-se um brasi-

leiro por opção.

Foi um exemplo de dedicação ao traba-

lho, à família e a sua empresa, a qual criou

do zero, com inteligência e incansável traba-

lho, com muita inspiração e principalmente

transpiração.

Muito otimista e determinado, sempre

acreditou neste país e tinha apreço a todas

as pessoas trabalhadoras, qualquer que fos-

se seu ofício.

Esperamos que a Máquinas Condor per-

maneça atuante, com os valores recebidos

pelo seu fundador, e que vença os momen-

tos difíceis com garra e determinação.

Com carinho

Cristina Barbara Kisslinger da Silva e

André Meyer da Silva

Dieses Buch wurde zu Ehren des 50. Ge-

burtstags der Máquinas Condor S/A geschrie-

ben. Da die Geschichte des Unternehmens

eng mit dem berufl ichen Werdegang unseres

Vaters und Schwiegervaters, Ferdinand Kiss-

linger, der im Juli 2003 verstorben ist, zusam-

menhängt, ist es auch eine liebevolle postume

Hommage an ihn, der von so weit weg hierher-

kam, auf brasilianischem Boden seine zweite

Heimat fand und somit Wahlbrasilianer wurde.

Sein Leben ist ein Beispiel der Hingabe an

die Arbeit, die Familie und das Unternehmen,

das er aus dem Nichts mit Intelligenz und un-

ermüdlicher Arbeit, mit viel Inspiration und vor

allem mit viel Schweiß gründete.

Aufgrund seines sehr optimistischen und

entschlossenen Wesens glaubte er stets an

dieses Land und schätzte alle fl eißigen Men-

schen unabhängig von deren Beruf sehr.

Wir wünschen uns, dass Máquinas Condor

weiterhin auf der Grundlage der von seinem

Gründer hochgehaltenen Werte handelt und,

dass es die schwierigen Momente mit Stärke

und Entschlossenheit überwindet.

In liebevoller Erinnerung

Cristina Barbara Kisslinger da Silva und

André Meyer da Silva

10 l A Saga de Ferdinand Kisslinger


As origens // Die Herkunft


Os antepassados de Ferdinand Karl

Kisslinger, fundador da empresa

Máquinas Condor, de Porto Alegre,

segundo registros da família, partiram em

1774 das regiões alemãs de Württemberg,

Boêmia e Elsass-Lothringen para a Bucovi-

na, na Romênia.

A história desse país teve origem no

século 2, quando se tornou uma província

romana. Na Idade Média, os feudos rome-

nos aglutinavam-se em três principados:

Valáquia, Moldávia e Transilvânia. No século

16, esses feudos passaram para o domínio

do Império turco-otomano. Formalmente,

como Estado autônomo, a Romênia surgiu

em 1862 com a união da Moldávia ociden-

tal com a Valáquia. Mas somente em 1878

o Tratado de Berlim, acordado entre as

principais potências da Europa e o Império

Otomano, após uma guerra russo-romeno-

turca, reconheceu a independência do país.

Anos depois, Carlos foi coroado o primeiro

rei da Romênia.

Situado entre os impérios otomano, aus-

tro-húngaro e russo, com vizinhos eslavos em

três lados, o novo Estado voltou-se para o oci-

dente, particularmente para França, em bus-

ca de seus modelos culturais, educacionais

e administrativos. Nesse período, que perdu-

rou até o início da Primeira Guerra Mundial,

a capital Bucareste chegou a ser conhecida

como a “Paris do Leste”. Nas ruas, antes

mesmo de Viena, a cidade teve iluminação

a óleo e a primeira iluminação elétrica, em

1882, bem antes de muitas cidades da Euro-

pa Ocidental. Em 1916, a Romênia entrou na

Primeira Guerra Mundial ao lado dos aliados.

Die Vorfahren des Ferdinand Karl Kisslinger,

Gründer des Unternehmens Máquinas Condor

in Porto Alegre, verließen, laut Dokumente der

Familie, die deutschen Regionen von Württem-

berg, Böhmen und Elsass-Lothringen in Rich-

tung Bukowina, Rumänien, im Jahr 1774.

Die Geschichte Rumäniens hat ihren Ur-

sprung im 2. Jahrhundert, als es zu einer rö-

mischen Provinz erklärt wurde. Im Mittelalter

konzentrierten sich die rumänischen Lehen

in drei Fürstentümern: Walachei, Moldau und

Transsilvanien. Im 16. Jahrhundert fi elen diese

Lehen unter türkisch-osmanische Herrschaft.

Offi ziell entstand Rumänien als unabhängiger

Staat 1862 durch die Vereinigung der west-

lichen Moldau und Walachei. Aber erst im

Jahr 1877, nach dem Russisch-Osmanischen

Krieg, wurde die Unabhängigkeit des Landes

durch den Berliner Vertrag anerkannt. Einige

Jahre später wurde Karl zum ersten König Ru-

mäniens gekrönt.

Gelegen zwischen dem Osmanischen

Reich, dem Russischen Reich und der Öster-

reichisch-Ungarischen Monarchie und umge-

ben von slawischen Nachbarn nahm der neue

Staat den Westen, insbesondere Frankreich,

als Vorbild für seine Kultur-, Bildungs- und

Verwaltungspolitik. In diesem Zeitraum, der

bis zum Ausbruch des 1. Weltkrieges anhielt,

wurde die Hauptstadt Bukarest als „Paris des

Ostens“ bekannt. Bukarest benutzte Öllampen

zur Straßenbeleuchtung, noch bevor Wien es

tat, und 1882, vielen westlichen Städten Eu-

ropas weit voraus, führte die Stadt die elekt-

rische Straßenbeleuchtung ein. Im Jahr 1916

trat Rumänien auf der Alliiertenseite in den 1.

Weltkrieg ein.


Ferdinand Kisslinger, terceiro fi lho do ca-

sal Michael Kisslinger e Therezia Weckend

Kisslinger, nasceu no dia 6 de outubro de

1923, no pequeno lugarejo chamado Molo-

dia, distante oito quilômetros da cidade de

Czernowitz, capital da Bucovina. Ele tinha

duas irmãs mais velhas: Emile (1914-1988) e

Gertrude (1916-1949). Naquele mesmo ano,

começou a crise econômica da República

de Weimar, nome da nova República alemã

que surgiu logo depois da derrota daquele

país na Primeira Guerra Mundial. Era uma

época em que um dólar valia a astronômica

importância de 4,2 trilhões de marcos.

Czernowitz pertenceu até 1918 ao impé-

rio austro-húngaro, quando passou a fazer

Ferdinand Kisslinger, das dritte Kind des

Ehepaars Michael Kisslinger und Therezia We-

ckend Kisslinger, wurde am 6. Oktober 1923 ge-

boren. Molodia, sein Geburtsort, war ein kleiner

Ort, acht Kilometer von der Stadt Czernowitz,

Hauptstadt der Bukowina, entfernt. Er hatte

zwei ältere Schwestern: Emile (1914-1988) und

Gertrude (1916-1949). Im Jahr seiner Geburt

befand sich die Weimarer Republik - Bezeich-

nung des Deutschen Reiches nach der Nieder-

lage im 1. Weltkrieg - in einer Wirtschaftskrise.

Zu dieser Zeit galt für einen Dollar die astrono-

mische Summe von 4,2 Milliarden DM.

Czernowitz gehörte bis 1918 zur Österrei-

chisch-Ungarischen Monarchie, bevor es an

Rumänien fi el. 1940 wurde der Norden der Bu-

Czernowitz, situada na região designada Bucovina do Norte, fez parte da Áustria até 1918 e da Romênia entre 1918 e 1940 e entre 1941 e 1944. Foi anexada à Ucrânia em 1940Die Stadt Czernowitz, gelegen in der sogenannten Nordbukowina, gehörte zu Österreich bis 1948 und zu Rumänien von 1918 bis 1940 und zwischen 1941 und 1944. Im Jahr 1940 wurde die Region von der Ukraine annektiert

Czernowitz


parte da Romênia. Em 1940, o norte da Bu-

covina foi ocupado pela Rússia e hoje faz

parte da Ucrânia.

O nome Bucovina – Buchenwald –

deve-se à existência de várias fl orestas de

Buchen. Em português, a árvore se chama

faia e a fl oresta faial. Bucovina (em alemão

Bukowina ou Buchenland; em ucraniano

Буковина) é uma região histórica ao nor-

deste dos Cárpatos.

Nas estradas, era comum, na época,

encontrar típicas carroças de quatro rodas

puxadas a cavalo, sempre carregadas com

madeira, areia, ferro-velho, palha. Nas povoa-

ções, não raro, eram vistos os típicos aldeãos

de gorro de pele de ovelha enterrado até as

orelhas e de pesados casacos de lã. Os cam-

pos eram muito amplos, com plantações de

cereais até perder de vista, bordejados, lá

muito atrás, pelas famosas fl orestas de faia.

O avô paterno de Ferdinand, Anton Kis-

slinger, foi empreendedor e pioneiro. Foi o

primeiro a construir um moinho com roda

d’água na região, e seus três fi lhos, Michael,

Karl e Josef, mais tarde, seguiram o mesmo

ramo do pai.

Ferdinand foi alfabetizado em Molodia e

estudou de 1931 até 1940, no Liceu de Czer-

nowitz, quando seu pai fundou o Banco Cívi-

co e sua família para lá se mudou.

Enquanto isso, na Alemanha, a Repú-

blica de Weimar começava a declinar. Uma

pequena facção, conhecida pelo seu nacio-

nalismo exaltado, cujo partido denominava-

se Nacional-Socialista, avançava passo a

passo até se tornar a maior força política da

Alemanha. Seu líder, Adolf Hitler, foi nomea-

kowina, der heute zur Ukraine gehört, von Russ-

land besetzt.

Der Name Bukowina – Buchenwald – ist

den vielen vorherrschenden Buchenwäldern zu

verdanken. Auf Portugiesisch heißt Buchen faia

und Buchenwald fl oresta faial. Bucovina (auf

Deutsch Bukowina oder Buchenland; auf ukra-

inisch Буковина) ist eine historische Region im

Nordosten der Karpaten.

Zu dieser Zeit war es üblich, auf den Stra-

ßen typische Bauernwagen mit vier Rädern

und angespannten Pferden zu sehen, die im-

mer mit Holz, Sand, Schrott oder Heu beladen

waren. Nicht selten sah man in den Dörfern die

typischen Dorfbewohner mit einer Mütze aus

Schaffell bis an die Ohren gezogen und schwe-

ren Wolljacken. Die weiten Getreidefelder, um-

rahmt von den berühmten Buchenwäldern,

verlor man aus den Augen.

Ferdinands väterlicher Großvater, Anton

Kisslinger, war Unternehmer und Pionier. Er

war der Erste, der eine Mühle mit Wasserrad in

der Region baute. Seine drei Söhne Michael,

Karl und Josef würden später im selben Ge-

werbe des Vaters tätig sein. Ferdinand wurde in

Molodia alphabetisiert und besuchte von 1931-

1940 das Gymnasium von Czernowitz, als sein

Vater die Volksbank (Banco Cívico) gründete

und die Familie in diese Stadt umzog.

Währenddessen zeichneten sich in Deutsch-

land die ersten Anzeichen des Untergangs der

Weimarer Republik ab. Eine kleine Fraktion, die für

ihren überschwänglichen Nationalismus bekannt

war, deren Partei sich als nationalsozialistisch be-

zeichnete, rückte Schritt für Schritt vor, bis sie die

größte politische Macht Deutschlands wurde. Ihr

Anführer, Adolf Hitler, wurde am 30. Januar 1933

Vista de CzernowitSicht von Czernowitz


do chanceler em 30 de janeiro de 1933. Logo

depois surgiria o nazismo, respaldado por

uma forte ditadura militar.

Em agosto de 1939, Hitler e Stalin assina-

ram o Pacto de Não Agressão, denominado

Tratado Molotov-Ribbentrop, segundo o qual,

além de não se agredir mutuamente, nenhu-

ma nação favoreceria os inimigos da outra

nem invadiria seus respectivos territórios.

Em protocolos secretos, os dois gover-

nos – o nazista e o comunista – fi zeram a

partilha dos territórios da Europa do Leste,

decidindo que a Polônia deveria deixar de

existir, passando parte de seu território para

a Alemanha e para a URSS. Os mesmos do-

cumentos estabeleceram que a Lituânia fi -

caria sob alçada alemã – meses mais tarde,

a Alemanha trocou a Lituânia por outra zona

de infl uência, fi cando a Lituânia sob alçada

soviética. A Estônia e a Letônia, conforme

os mesmos protolocos, passariam para a

URSS, além de grande parte da Finlândia e

vastas zonas da Romênia e Bulgária, o que

resultou na separação do norte da Bucovina.

De acordo com os documentos da épo-

ca, a população alemã do norte da Bucovina

podia optar em ser transferida para a região

da Silésia, na Polônia, ou permanecer e fi car

sob o domínio russo. Os Kisslinger optaram

pela cidade de Kenty, na Silésia, o que se re-

velou mais tarde uma infeliz escolha.

As tensas relações entre a Alemanha e a

Polônia – provocadas pela nova delimitação

da fronteira leste do país, imposta no Tratado

de Versalhes – foram o pretexto para os na-

zistas invadirem aquele país. Era a madru-

gada de 1º de setembro de 1939. Dois dias

zum Reichskanzler ernannt. Im Anschluss würde

der Nationalsozialismus entstehen, unterstützt

durch eine starke militärische Diktatur.

Im August 1939 unterzeichnen Hitler und

Stalin den Deutsch-Sowjetischen Nichtan-

griffspakt, auch Molotow-Ribbentrop-Pakt ge-

nannt, der garantierte, dass kein Angriff von

beiden Seiten stattfi nden würde und dass

beide Seiten nicht den Feind des anderen be-

günstigen oder in das Territorium des anderen

einmarschieren würden.

Mit einem geheimen Zusatzprotokoll bestimm-

ten beide Regierungen – die nationalsozialistische

und die kommunistische – die Teilung der Territo-

rien Osteuropas mit dem Beschluss, dass Polen

nicht mehr als Staat existieren sollte, indem ein Teil

des polnischen Territoriums an Deutschland und

der andere an die Sowjetunion fiel. Im selben Pro-

tokoll wurde festgelegt, dass Litauen Deutschland

angehören würde. Jedoch Monate später tausch-

te Deutschland Litauen gegen ein anderes Inte-

ressengebiet, sodass Litauen unter sowjetischer

Macht blieb. Estland und Lettland, nach demsel-

ben Protokoll, würden an die Sowjetunion fallen

und zudem noch ein großer Teil Finnlands und rie-

sige Gebiete Rumäniens und Bulgariens, was zur

Teilung des Nordens der Bukowina führte.

Laut den Dokumenten aus dieser Zeit konn-

te die deutsche Bevölkerung im Norden der Bu-

kowina sich für eine Übersiedlung in die Region

Schlesien in Polen entscheiden oder bleiben

und unter sowjetischer Herrschaft leben. Die

Kisslinger entschieden sich für die Stadt Kenty

in Schlesien, was sich später als eine unglückli-

che Entscheidung erweisen sollte.

Die angespannten Beziehungen zwischen

Deutschland und Polen – hervorgerufen durch


depois, em resposta à invasão do exército

de Hitler, a França e a Inglaterra declaravam

guerra à Alemanha, dando início à Segunda

Guerra Mundial – o maior e mais sangrento

confl ito da História.

Pouco tempo depois dos nazistas, foi a vez

dos soviéticos invadirem a Polônia. A nação

inteira submergia em uma aura de desespe-

rança e sofrimento. Milhares de pessoas dei-

xaram suas casas e rumaram para o campo,

imaginando poder salvar suas vidas e seus

familiares. A Polônia praticamente deixava de

existir como país. Permanecia apenas como

um território dominado por invasores.

die im Versailler Vertrag festgelegte östliche

Grenze des Landes – waren der Vorwand für den

Überfall auf Polen. Es war die Nacht des 1. Sep-

tember 1939. Zwei Tage später als Reaktion auf

den Einmarsch von Hitlers Wehrmacht erklärten

Frankreich und Großbritannien Deutschland den

Krieg. Damit war der 2. Weltkrieg, der größte und

blutigste Konfl ikt der Geschichte, ausgelöst.

Wenige Zeit nach den Nationalsozialisten

marschierten die Sowjets in Polen ein. Das ganze

Land wurde von Hoffnungslosigkeit und Leiden

eingenommen. Tausende von Menschen verlie-

ßen ihre Häuser und fl ohen aufs Land in der Hoff-

nung ihr Leben und ihre Familienangehörige zu

retten. Polen existierte nicht mehr als Staat, son-

dern nur noch als ein besetztes Territorium.



A guerra // Der Krieg


Na Alemanha daquela época, os fi -

lhos homens maiores de 18 anos

eram recrutados pelo exército e

transferidos para Viena, capital da Áustria

– país anexado em 1938. Ainda sem a idade

estabelecida para servir, Ferdinand perma-

neceu na cidade e passou a trabalhar em

uma casa de abrigo da juventude.

Aos 18 anos, foi recrutado pela Força

Aérea em Breslau, Alemanha, onde fez um

curso de tradutor-intérprete de russo em

Bonn-Hagelar. Naquela idade, era fl uente

em romeno e alemão. Transferido para a

Romênia, foi indicado para trabalhar como

tradutor em um convento. Enquanto isso, no

front, com a entrada dos Estados Unidos na

guerra e a resistência dos russos à invasão

alemã em Stalingrado, o confl ito chegava ao

seu ponto crucial.

No fi nal de 1942, Ferdinand, como tradu-

tor de italiano, foi transferido para o aeropor-

to de Gerbini, próximo à Catânia na Sicília,

Itália, quando contraiu malária. Transferido

para o hospital de campanha de Bad Wies-

see na Baviera alemã, recebe a triste notícia

de que sua mãe, Therezia, havia falecido em

Kenty, aos 42 anos de idade.

Recuperado da doença, novamente é

transferido. Desta vez para a Romênia como

tradutor da unidade de caça aérea do aero-

porto de Craiova, onde atuou no sistema de

radares de defesa antiaéreos até 23 de agos-

to de 1944. Naquele ano, a Romênia, antes

aliada da Alemanha, assinou tratado de paz

com a Rússia. Com a aliança romeno-russa,

os militares alemães passaram a ser decla-

rados prisioneiros de guerra e entregues ao

Im damaligen Deutschland wurden alle

18-jährigen Männer zum Militär einberufen und

nach Wien, der Hauptstadt von Österreich – das

1938 annektiert wurde – versetzt. Ferdinand, der

noch nicht im Einberufungsalter war, blieb in

der Stadt und nahm eine Arbeitsstelle in einem

Jugendheim auf.

Mit 18 Jahren wurde er von der Luftwaffe

in Breslau-Deutschland einberufen, wo er ei-

nen Übersetzer-Dolmetscher Kurs in der rus-

sischen Sprache in Bonn-Hagelar abschloss.

In diesem Alter sprach er fl ießend Rumänisch

und Deutsch. Versetzt nach Rumänien wurde

er für die Arbeit als Übersetzer in ein Kloster

empfohlen. Währenddessen, an der Front, mit

dem Eintritt der USA in den Krieg und dem

Widerstand der Russen gegen den deutschen

Angriff auf Stalingrad erreichte der Konfl ikt

den entscheidenden Moment.

Ende 1942, als Ferdinand als Übersetzer

für Italienisch zum Flughafen Gerbini, in der

Nähe von Catania in Sizilien, versetzt wurde,

steckte er sich mit Malaria an. Eingeliefert ins

Lazarett von Bad Wiesse in Bayern-Deutsch-

land erhält er die traurige Nachricht vom Tod

seiner Mutter Therezia, die in Kenty im Alter

von 42 Jahren starb.

Erholt von der Krankheit wird er wieder ver-

setzt. Diesmal nach Rumänien als Übersetzer

bei dem Jagdgeschwader im Flughafen von

Criova, wo er das Radarsystem zur Flugabwehr

bis zum 23. August 1944 bediente. In diesem

Jahr unterzeichnete Rumänien, das zunächst

Deutschlands Alliierte war, den Friedensvertrag

mit Russland. Mit der rumänisch-russischen Al-

lianz wurden die deutschen Soldaten Kriegsge-

fangene und der russischen Armee ausgeliefert.


exército russo. Na época, as forças aliadas

haviam conseguido uma série sucessiva de

vitórias importantes no front e a rendição da

Alemanha estava próxima.

Feito prisioneiro de guerra pelos russos,

Ferdinand continuou a trabalhar como tradu-

tor de documentos para as forças invasoras.

Seu grande conhecimento dos dois idiomas

– o romeno e o russo – fortaleceu uma ines-

perada amizade entre ele e o comandante da

guarnição soviética que, em segredo, lhe re-

velou a deportação iminente de prisioneiros

alemães e romenos para a Sibéria. De forma

inesperada, o militar facilitou a sua fuga em

roupas civis. Conhecedor da geografi a da re-

gião e fl uente no idioma local, Ferdinand ini-

ciou, naquele momento, uma arriscada aven-

tura em territórios da Romênia e da Hungria.

Depois de três anos como fugitivo e sem

documentos, período em que não foi pos-

sível apurar maiores informações, na data

de Pentecostes, em maio de 1945 – ano do

fi m da Segunda Guerra Mundial com a ren-

dição da Alemanha nazista às tropas alia-

das –, poucas semanas depois do suicídio

de Hitler, ele chegou à Alemanha ocupada

pelas forças dos países aliados. Sem identi-

fi cação, Ferdinand passou a correr risco de

prisão. Para a sua sorte, porém, encontrou

uma família conhecida, os Kaiser. Seguro

em seu novo domicílio, em pouco tempo

emprega-se como carregador de caixas da

Coca-Cola em Ochsenfurt.

Com o fi nal da Segunda Guerra Mun-

dial, Berlim foi dividida em quatro pelos paí-

ses aliados: à União Soviética correspondia

o leste, aos Estados Unidos o sudoeste, à

Zu dieser Zeit hatten die Alliierten eine Reihe von

wichtigen Siegen an der Front errungen und die

Kapitulation Deutschlands stand kurz bevor.

Als Kriegsgefangener der Russen arbeitete

Ferdinand als Übersetzer von Dokumenten für

die Angreifer. Seine umfassende Kenntnis der

beiden Sprachen – rumänisch und russisch

– verstärkte eine unverhoffte Freundschaft

zwischen ihm und dem Kommandanten der

sowjetischen Garnison, welcher insgeheim

Ferdinand von der bevorstehenden Deportation

deutscher und rumänischer Gefangene nach

Sibirien erzählte. Auf unerwarteter Weise er-

leichterte der Kommandant Ferdinands Flucht,

indem er ihm Zivilkleidung besorgte. Als Ken-

ner der Geographie der Region und fl ießend in

der lokalen Sprache beginnt Ferdinand in die-

sem Moment ein riskantes Abenteuer in rumä-

nischen und ungarischen Territorien.

Die drei Jahre, in denen er als Flüchtling

und ohne Dokumente lebte, ist ein Zeitraum,

in dem es nicht möglich war, genauere Infor-

mationen zu erheben. Es steht fest, dass an

Pfi ngsten, im Mai 1945 – Jahr des Endes des

2. Weltkrieges mit der Kapitulation des nati-

onalsozialistischen Deutschlands – wenige

Woche nach Hitlers Selbstmord, Ferdinand in

das von den Alliierten besetzte Deutschland

kam. Ohne Ausweis riskierte er gefangen zu

werden. Zu seinem Glück begegnete er einer

bekannten Familie, den Kaisers, die während

des Krieges einige seiner Familienangehörigen

untergebracht hatte. Sicher in seinem neuen

Zuhause nimmt er kurz darauf eine Stelle als

Coca-Cola Kistenträger in Ochsenfurt an.

Mit dem Ende des 2. Weltkrieges wurde Ber-

lin in vier Besatzungszonen durch die Alliierten


Inglaterra o oeste e à França o noroeste.

Em 1947, a Alemanha era um caos. A ca-

tástrofe da fome ameaçava afundar grande

parte do país em uma imensa crise. As ra-

ções de pão, de uma fi na fatia por dia, eram

constrangedoras. Havia protestos e greves

não só na zona britânica, mas também na

região ocupada pelos norte-americanos.

Também por causa do inverno, que havia

sido especialmente rigoroso, a imprensa dava

manchetes, diariamente, sobre famintos e re-

gelados. Os suicídios eram frequentes e os

sobreviventes roubavam carvão dos vagões

dos trens para se aquecer, apesar da rigorosa

proibição. Cidades de milhões de habitantes,

Berlim e Hamburgo anunciavam o colapso

de suas reservas econômicas e morais.

Em 5 de junho, o secretário de Estado

dos EUA, George Marshall, anunciou a aju-

aufgeteilt: der Osten entsprach der Sowjetuni-

on, der Südosten der USA, der Westen Großbri-

tannien und der Nordwesten Frankreich.

1947 befand sich Deutschland im Chaos.

Dem Land drohte eine Wirtschaftskrise aus-

gelöst durch die Hungersnot. Die Brotrationen

mit einer dünnen Brotscheibe pro Tag waren

beschämend. Es gab Proteste und Streiks nicht

nur in der britischen Besatzungszone, sondern

auch in der amerikanischen.

Dazu kam noch der äußerst strengen

Winter und täglich waren Schlagzeilen über

Hungernde und Gefrorene zu lesen. Die Selbst-

morde waren häufi g und die Überlebenden

stahlen Kohlen aus den Zugwaggons, trotz des

ausdrücklichen Verbotes. Städte mit Millionen

von Einwohnern, wie Berlin und Hamburg,

kündigten den Zusammenbruch ihrer wirt-

schaftlichen und moralischen Reserven an.

Cassel, Alemanha, destruída pela guerra Kassel, Deutschland, durch den Krieg zerstört


da à Europa do pós-guerra. O ponto central

de seu projeto, conhecido depois como Pla-

no Marshall, era a reconstrução da econo-

mia e o combate à fome e pobreza.

Estabelecido na zona americana, Ferdi-

nand cursou engenharia de moinho na úni-

ca faculdade da região, em Dippoldiswalde,

perto de Dresden, zona ocupada pelos rus-

sos. Por causa disso, era obrigado a mostrar

diariamente aos guardas russos da fronteira

o seu passaporte interzonas.

Em 25 de junho de 1948, a zona leste de

Berlim amanheceu bloqueada pelos soviéti-

cos. Com a fundação da República Demo-

crática da Alemanha, em 7 de outubro de

1949, aquele território passou a ser a capital

de um novo país, satélite dos soviéticos. É

quando tem início a Guerra Fria – designa-

ção atribuída ao período histórico de dispu-

tas estratégicas e confl itos indiretos entre

os Estados Unidos e a União Soviética.

Logo após a conclusão do curso de en-

genharia em 1949, Ferdinand decidiu fazer

pós-graduação. Mas havia um inconvenien-

te desconhecido. A matrícula para o novo

curso incluía uma exigência que ele julgou

inaceitável. Localizada na zona russa, a fa-

culdade tornou obrigatória a fi liação dos alu-

nos ao PCUS (Partido Comunista da União

Soviética). Ferdinand desistiu na hora. Pre-

feriu seguir a vida como engenheiro de moi-

nhos e, pouco tempo depois, empregou-se

na fi rma, do mesmo ramo, Liebeck & Cia,

em Kassel, entre Hannover e Frankfurt.

Kassel era uma cidade destroçada pela

guerra. Quase não havia moradias. Os do-

nos das poucas casas e apartamentos que

Am 5. Juni kündigte der amerikanische

Staatssekretär George Marshall an, dem

Nachkriegseuropa Hilfe zu leisten. Der Kern-

punkt seines Projektes, später bekannt als

Marshallplan, war der Wiederaufbau der Wirt-

schaft, die Hunger- und Armutsbekämpfung.

Wohnhaft in der amerikanischen Besat-

zungszone besuchte Ferdinand den Ingenieur-

kurs für Mühlenbau in der einzigen Hochschule

der Region, in Dippoldiswalde, bei Dresden; ein

von den Russen okkupiertes Gebiet. Deswegen

musste er täglich den russischen Grenzsolda-

ten seinen Interzonen-Pass vorzeigen.

Am 25. Juni 1948 erwachte die Ostzone

Berlins von der Sowjetunion blockiert. Mit der

Gründung der Deutschen Demokratischen

Republik am 7. Oktober 1949 wurde jenes Ter-

ritorium die Hauptstadt eines neuen Landes –

ein Satellit der Sowjets. Es ist der Beginn des

Kalten Krieges – Bezeichnung, die die histo-

rische Periode der strategischen Konkurrenz-

kämpfe und Konfl ikte zwischen den USA und

der Sowjetunion kennzeichnet.

Kurz nach dem Abschluss des Ingeni-

eurkurses im Jahr 1949 beschloss Ferdinand

eine Postgraduierung zu machen. Aber es gab

einen Nachteil. Für die Einschreibung in den

neuen Kurs gab es eine Voraussetzung, die er

für unannehmbar hielt. Mit Sitz in der russi-

schen Besatzungszone setzte die Hochschule

die Mitgliedschaft der Studenten in der KPdSU

(Kommunistische Partei der Sowjetunion) vor-

aus. Ferdinand gab auf der Stelle auf. Ihm war

es lieber weiter als Ingenieur für Mühlenbau

zu arbeiten und wenige Zeit später, wurde er

von einer Firma, die in diesem Geschäftszweig

tätig war, angestellt, nämlich Liebeck & Co., in


Casamento de Ferdinand Kisslinger com HanneloreHochzeit von Ferdinand Kisslinger mit Hannelore


restaram eram obrigados a alugar quartos

aos sem-domicílio, formados, em sua maio-

ria, por pessoas que retornaram da guerra.

Henny, que havia perdido o marido na guer-

ra, mãe de Hannelore, futura esposa de Ferdi-

nand, era dona de um desses apartamentos.

Ali também morava um engenheiro da mes-

ma Liebeck & Cia em que Ferdinand se em-

pregara. Quase todas as noites, o engenheiro

recebia Ferdinand – instalado, na vizinhança,

na residência de um casal de idosos – para

jogar xadrez.

Apesar das péssimas condições daque-

les tempos, sobretudo de escassez de alimen-

tos, o ambiente no apartamento de Henny

era de amizade, de agradáveis jantares e de

boas conversas. Cada vez mais atraído por

em Hannelore, Ferdinand propôs a troca de

inquilinos. O outro senhor, que estava instala-

do na casa de Henny, moraria com o casal de

idosos, e ele na casa dela. A proposta foi bem

aceita por todos e assim foi feito.

Depois de um namoro rápido, foi mar-

cado o noivado para maio de 1950. E em

seguida, o casamento, no outono de 1950.

Ferdinand tinha 27 anos e Hannelore 21.

Kassel, zwischen Hannover und Frankfurt.

Kassel war eine durch den Krieg zerstörte

Stadt. Es gab kaum Wohnungen. Die Eigentü-

mer der wenigen übrig gebliebenen Häusern

und Wohnungen mussten Zimmer an die Ob-

dachlosen untervermieten, die überwiegend

Kriegsrückkehrer waren. Henny, die ihren

Mann im Krieg verlor, Mutter von Hannelore –

Ferdinands zukünftige Ehefrau – besaß solch

eine Wohnung. Dort wohnte auch ein Ingeni-

eur, der auch bei Liebeck & Co. arbeitete. Fast

jeden Abend empfi ng der Ingenieur seinen Kol-

legen, der in der Nachbarschaft bei einem Se-

niorenehepaar wohnte, um Schach zu spielen.

Trotz der sehr schlechten Lebensbedin-

gungen in dieser Zeit, vor allem des Mangels

an Nahrung, herrschte in Hennys Wohnung

eine freundliche Stimmung begleitet von

angenehmen Abendessen und guter Unter-

haltung. Auf Grund dieser Stimmung schlug

Ferdinand einen Wechsel der Untermieter vor.

Der Herr, der bei Henny wohnte, würde bei

dem Seniorenehepaar unterkommen und Fer-

dinand würde in Hennys Wohnung einziehen.

Der Vorschlag wurde von allen begrüßt.

Zwischen Ferdinand und Hannelore ent-

stand eine Liebesbeziehung und kurz darauf

wurde die Verlobung im Mai 1950 gefeiert. Im An-

schluss folgte die Hochzeitsfeier im Herbst 1950.

Ferdinand war 27 und Hannelore 21 Jahre alt.



O Brasil // Brasilien


Im November 1950 ergab sich die Chance für

Ferdinand nach Brasilien umzusiedeln. Die schwie-

rige finanzielle Lage, in der sich Liebeck & Co. nach

dem Krieg befand, bewegte das Unternehmen

dazu, seine Ingenieure ins Ausland zu senden, in

der Hoffnung neue Märkte zu erschließen.

Ferdinand stand auf der Liste der Kandidaten

gleich nach einem 52-jährigen Kollegen. Da der

Expansionsplan des Unternehmens die jünge-

ren Angestellten bevorzugte, wurde er schließ-

lich gewählt, um in Brasilien in Porto Alegre, der

Hauptstadt des Bundeslandes Rio Grande do Sul

bei der Firma Mehlchers Prestefelipe zu arbeiten.

Die anderen Ingenieure hatten anderen Bestim-

mungsorte: Kolumbien, Türkei und die USA.

Inmitten der Vorbereitungen für den Umzug

nach Brasilien kam am 29. April 1951 die erste

Tochter des Ehepaares zur Welt: Cornelia. Es war

der Beginn der fröhlichen Familie Kisslinger, die

in einem im Vergleich zu Deutschland sehr un-

terschiedlichen Land mit viel Sonne und Hitze

aufwachsen würde. Viele Jahre später nach seiner

Ankunft in Brasilien kommentierte Kisslinger, dass

er immer noch die Pünktlichkeit, die Effizienz und

Kompetenz der Deutschen vermisse. Im Gegen-

satz dazu, liebe er die gute Laune, die Spontaneität

und die Leichtigkeit im Umgang der Brasilianer.

Von Frankfurt aus fl og Ferdinand nach Madrid,

wo er den Flug nach Brasilien nehmen würde. Zu

Besuch in Spanien würde der argentinische Prä-

sident, Juan Domingo Perón, im selben Flug der

Iberia nach Buenos Aires zurückkehren. Gleich

bei der Ankunft am Flughafen wurde er informiert,

wegen der Sicherheitsvorkehrungen für die argen-

tinische Delegation, er müsse bis zum nächsten

Flug nach Brasilien in Madrid bleiben. Die Kosten

würde die Fluggesellschaft übernehmen.

Em novembro de 1950 surgiu a oportu-

nidade de Ferdinand mudar-se para o

Brasil. Em sérias difi culdades fi nan-

ceiras, devido aos efeitos da guerra, a Liebe-

ck & Cia resolvera enviar seus engenheiros

ao exterior, na expectativa de prospectar no-

vos mercados.

Ferdinand fi gurava na lista dos candida-

tos, logo depois de um colega de 52 anos.

Como o plano de expansão da empresa dava

preferência aos mais jovens, ele acabou sen-

do escolhido para operar no Brasil, em Porto

Alegre, capital do Rio Grande do Sul, numa

fi rma chamada Mehlchers Prestefelipe. Os

demais engenheiros seguiram destinos dife-

rentes: Colômbia, Turquia e Estados Unidos.

Em meio aos preparativos para a mudan-

ça para o Brasil, em 29 de abril de 1951, nas-

cia a primeira fi lha do casal, Cornelia. Era o

início da alegre família Kisslinger, que cresce-

ria em um país muito diferente da Alemanha,

de muito sol e calor. Muitos anos depois de

sua chegada ao Brasil, Kisslinger comentou

que ainda sentia falta da pontualidade, da efi -

ciência e da competência alemãs. Entretan-

to, adorava o bom humor, a espontaneidade

e a leveza no trato entre os brasileiros.

De Frankfurt, Ferdinand Kisslinger viajou

até Madri, onde embarcaria para o Brasil.

Logo em sua chegada ao aeroporto, entre-

tanto, soube que deveria permanecer na

cidade com todos os custos bancados pela

companhia aérea. Em visita à Espanha, o

presidente argentino Juan Domingo Perón

retornaria a Buenos Aires no mesmo avião

da Iberia em que Ferdinand viajaria. Por mo-

tivos de segurança da comitiva argentina,

Die Geschichte von Ferdinand Kisslinger l 29Die Geschi hchttete vv vonononon FFFFFF Ferrerererererdididididididinanananananandndndnd K KKKKisslinger l

Fac-simile dos passaportes de Ferdinand KisslingerFaxkopie Ferdinand Kisslingers Pässe


Durch die unerwartete Situation merkte

Ferdinand, dass er nur einen einzigen 50-Mark-

Schein in der Brieftasche hatte, eine Summe,

die weit über der zu dieser Zeit durch die interna-

tionalen Normen festgelegten Grenze lag. Ohne

das Geld ausgeben zu können, dachte er, es per

Post seiner Frau in Deutschland zu senden. Aber

ohne Kleingeld konnte er noch nicht einmal die

Briefmarke für den Brief kaufen. Die umständli-

che Lage musste irgendwie gelöst werden. Un-

ter den Passagieren im Wartesaal des Terminals

entdeckte er eine Pfarrergruppe. Das Gespräch

mit ihnen war schnell und produktiv. Wie geplant

bekam er genügende Münzen für die Briefmarke

für den ersten Brief, den Hannelore von ihm aus

dem Ausland erhielt. Neben dem Bericht über

seine Umstände, die Reise ohne Geld anzutre-

ten, folgte der 50-Mark-Schein.

Am 28. Januar 1951 kam Ferdinand Kisslin-

ger, ohne eine einzige Münze in der Tasche, in

Rio de Janeiro an, zu dieser Zeit Hauptstadt Bra-

siliens. Getúlio Vargas wurde im letzten Jahr zum

Präsidenten der Republik gewählt. Brasilien war

damals ein Land mit 53 Millionen Einwohnern

und stand vor einer ernsthaften Infl ationswelle.

Empfangen am Flughafen Santos Dumont

durch den Vertreter der Firma Mehlchers Preste-

felipe sollte Ferdinand diesen Tag nie wieder ver-

gessen. Als er Deutschland verließ lag die Tem-

peratur bei 0º C und bei der Ankunft in Brasilien

waren es 40º C. Ein unvorstellbares Klima für ei-

nen Deutschen, der noch nie aus Europa reiste.

Noch nicht erholt von der Hitze in Rio de

Janeiro und ohne Geld blieb Ferdinand nichts

anderes übrig, als im Hotel zu bleiben, das vom

Unternehmen aus Porto Alegre gebucht wurde.

Obwohl er sich unwohl fühlte, nahm er die Einla-

todos os demais passageiros embarcariam

em outro voo.

O inesperado deu a chance de Ferdi-

nand perceber que havia em sua cartei-

ra uma única nota de 50 marcos, quantia

acima do limite estabelecida pelas normas

internacionais da época. Sem poder gastar

o dinheiro, pensou em enviá-lo pelo correio

para a sua esposa na Alemanha. Porém,

sem notas miúdas, ele não podia nem mes-

mo comprar selo para postar a carta. Era

preciso resolver o imprevisto de alguma

forma. Ao observar os passageiros na sala

de embarque do aeroporto, notou um gru-

po de padres. A conversa com um deles foi

rápida e produtiva. Como previra, conseguiu

moedas sufi cientes para comprar o selo da

primeira carta que Hannelore recebeu dele

do exterior. Junto com a narrativa de suas

atribulações de seguir viagem sem dinheiro,

ia junto a nota de 50 marcos.

Em 28 de janeiro de 1951, Ferdinand Kis-

slinger, sem sequer uma moeda no bolso, de-

sembarcou no Rio de Janeiro, Distrito Federal.

Getúlio Vargas, eleito no ano anterior, era o

presidente da República. O Brasil era um país

de 53 milhões de habitantes e enfrentava uma

preocupante onda infl acionária.

Recepcionado no Aeroporto Santos Du-

mont pelo representante da fi rma Mehlchers

Prestefelipe, Ferdinand nunca mais esque-

ceu aquele dia. Quando saíra da Alemanha,

a temperatura era de 0 ºC e, na chegada ao

Brasil, de 40 ºC. Um clima jamais imaginado

por um alemão que nunca saíra da Europa.

Ainda não refeito do impacto com o calor

do Rio de Janeiro, e sem dinheiro, restava a


Ferdinand permanecer no hotel que fora re-

servado pela empresa de Porto Alegre. Mes-

mo com indisposição estomacal, recebeu

agradavelmente o convite do representante

da fi rma para jantar em um restaurante. Na

mesma noite da chegada, conheceu a sua

primeira churrascaria no Brasil. Contagia-

do pelo clima alegre e descontraído do am-

biente e pela boa comida, aceitou também

a sugestão de acompanhar a carne com

um bom chope gelado. A caminho do hotel,

preocupou-se com os exageros daquele jan-

tar, mas para sua surpresa despertou, no dia

seguinte, com ótima disposição.

Dois dias depois, Ferdinand chegou à capi-

tal do Rio Grande do Sul. Não havia ninguém

no aeroporto a sua espera, ele não falava uma

palavra em português e continuava sem dinhei-

ro. Com apartamento reservado pela empresa

que lhe contratara, hospedou-se no Novo Ho-

dung des Vertreters der Firma zum Abendessen

in einem Restaurant mit Vergnügen entgegen.

Am Abend seiner Ankunft lernte er seine erste

Churrascaria (Grillrestaurant) in Brasilien ken-

nen. Angesteckt von der fröhlichen und locke-

ren Stimmung und dem guten Essen, nahm er

auch den Vorschlag an, ein kühles Bier vom Fass

zum Fleisch zu trinken. Auf dem Weg zum Hotel,

sorgte er sich wegen des übermäßigen Abend-

essens, aber zu seiner Überraschung erwachte

er am nächsten Tag in guter Fassung.

Zwei Tage später kam Ferdinand in der Haupt-

stadt des Rio Grande do Sul an. Niemand erwarte-

te ihn am Flughafen; er konnte kein Wort auf Por-

tugiesisch und war weiterhin ohne Geld. Das von

dem neuen Arbeitgeber gebuchten Hotelzimmer

gehörte zum Novo Hotel Jung, das an der Kreu-

zung der Av. São Rafael, heute Otávio Rocha, mit

der Praça XV de Novembro lag - zu der Zeit einer

der zentralsten und belebtesten Punkte der Stadt.

Rua Otávio Rocha com Praça XV de novembro, onde localizava-se o Novo Hotel Jung,Porto Alegre na década de 1950Rua Otávio Rocha Ecke Praça XV de Novembro, wo sich das “Novo Hotel Jung“ befand.Porto Alegre in den 50er Jahren


Ferdinand Kisslinger em seu primeiro escritório na década de 1950Ferdinand Kisslinger in seinem ersten Büro in den 50er Jahren


tel Jung, que estava situado no cruzamento da

Avenida São Rafael, hoje Otávio Rocha, com

Praça XV de Novembro – na época um dos pon-

tos centrais mais movimentados da cidade. Em

sua primeira noite em Porto Alegre, surpreendi-

do com a exigência do uso da gravata para ter

acesso ao restaurante, ele anotou a gentileza

de um solícito hóspede que resolveu a situação

ao emprestar uma das suas.

O Centro de Porto Alegre, na década

de 1950, ainda guardava um pouco de seu

charme de décadas passadas. Entretanto,

a população de maior poder aquisitivo co-

meçava a se deslocar para bairros menos

congestionados. Os prédios residenciais

passam a ser comerciais e começam a se

notar os primeiros sinais de violência, prin-

cipalmente à noite, quando decaía o movi-

mento de lojas e escritórios. Os hotéis mais

antigos gradativamente vão desaparecendo.

Com um contrato de dois anos, renová-

veis por mais dois, salário e comissões sobre

vendas, Ferdinand, pouco a pouco, começou

a organizar-se para receber a sua esposa. Era

novembro do mesmo ano, quando Hannelo-

re chegou ao Rio Grande do Sul junto com a

fi lha Cornélia e sua mãe Henny. Como sua

primeira residência em Porto Alegre, a famí-

lia escolheu um apartamento no Centro, na

Rua General Portinho, edifício Lina. Em 13 de

fevereiro de 1953, em pleno carnaval, nasceu

Cristina, a segunda fi lha de Ferdinand e Han-

nelore. Logo em seguida mudaram para o

bairro Moinhos de Vento.

A primeira atividade comercial de Ferdi-

nand no Brasil se restringiu ao planejamen-

to e à venda de máquinas para moinhos de

An seinem ersten Abend in Porto Alegre war er

überrascht, dass man für den Eintritt ins Res-

taurant Krawatte tragen musste, worauf er nicht

vorbereitet war. Die Situation wurde durch einen

hilfsbereiten Hotelgast gelöst, der eine seiner Kra-

watten ihm freundlicherweise lieh.

Das Zentrum von Porto Alegre in den

50er Jahren bewahrte noch ein bisschen vom

Charme der vergangenen Jahrzehnte. Die Ein-

wohner mit höherer Kaufkraft zogen langsam

in weniger bewohnte Bezirke um. Aus den

Wohnhäusern entstanden gewerbliche Gebäu-

de und die ersten Zeichen von Gewalt machten

sich bemerkbar, vor allem abends, als der Ver-

kehr in Geschäften und Büros abnahm. Die äl-

teren Hotels verschwanden allmählich.

Mit einem 2-jährigen Vertrag, der für weite-

re zwei Jahre verlängert werden konnte, Gehalt

und Provision auf den Verkauf begann Ferdinand

schrittweise sich für die Ankunft seiner Frau vor-

zubereiten. Im November desselben Jahres kam

Hannelore zusammen mit der Tochter Cornelia

und ihrer Mutter Henny in Rio Grande do Sul

an. Zu ihrem ersten Wohnsitz in Porto Alegre

nahm die Familie eine Wohnung im Zentrum in

der Rua General Portinho, im Wohnhaus „Lina“.

Am 13. Februar 1953, inmitten des Karnevals,

wurde Cristina geboren, die zweite Tochter von

Ferdinand und Hannelore. Kurz danach zog die

Familie in den Bezirk Moinhos de Vento um.

Die erste gewerbliche Aktivität Ferdinands

in Brasilien beschränkte sich auf die Planung

und den Verkauf der Maschinen für Weizen-

mühlen und Getreidesilos – ein noch viel ver-

sprechender Markt.

Der Weizenanbau in Brasilien, der im Süden

initiiert wurde, geht auf das 17. Jahrhundert zu-


trigo e de silos para grãos – um mercado,

naquela altura, ainda promissor.

O cultivo do trigo no Brasil, iniciado no

sul do país, remonta ao século 17. Por mui-

to tempo, teve grande expansão, mas con-

dicionado pela ocorrência de anos bons e

ruins que determinavam oscilações na área

plantada. No início do século 19, a produ-

ção foi reduzida drasticamente, devido ao

aparecimento da ferrugem, mas voltou a se

expandir com a chegada dos imigrantes ale-

mães e italianos.

Com os trabalhos de pesquisa nas déca-

das de 1930 a 1940, iniciou-se uma segunda

etapa com melhores variedades e técnicas

de cultivo, e houve um grande aumento de

área na década de 1950. Nessa ocasião, o

Rio Grande do Sul respondia por mais de

90% da produção e área plantada do Brasil.

A expansão desordenada, sem preparo e

rück. Für lange Zeit wurde er ausgedehnt, aber im-

mer bedingt durch gute und schlechte Jahre, die

die Schwankungen in der angebauten Fläche be-

stimmten. Am Anfang des 19. Jahrhunderts wurde

die Produktion drastisch reduziert, auf Grund des

Befalls mit Weizen-Rost. Aber mit der Ankunft der

deutschen und italienischen Immigranten wurde

der Anbau wieder aufgenommen und expandiert.

Durch die Forschungsarbeiten in den 30er

und 40er Jahren begann eine zweite Phase mit

besseren verschiedenen Anbautechniken und

in den 50er Jahren vollzog sich eine starke Er-

höhung der angebauten Fläche. Zu dieser Zeit

war das Bundesland Rio Grande do Sul für mehr

als 90% der Produktion und der angebauten

Fläche verantwortlich. Die ungeordnete Expan-

sion ohne geeignete Vorbereitung und Planung

verbunden mit dem Eintreten von Krankheiten,

führte zum Rückgang der Produktivität und der

Anbaufl äche in den 50er Jahren.

Ferdinand Kisslinger em pé (E) no escritório da Melchers Prestefelipe porocasião da assinatura de contrato de moinhos brasileiros em 1953Ferdinand Kisslinger (stehend links) im Büro der Melchers Prestefelipe bei der Vertragsschließung mit brasilianischen Mühlenbetrieben im Jahr 1953


planejamento adequados, aliada à incidên-

cia de doenças, levou ao declínio da pro-

dutividade e da área de cultivo no fi nal da

década de 1950.

Homem dedicado ao trabalho, Ferdi-

nand passava semanas em visita às princi-

pais regiões produtoras. Muitas vezes, via-

java também a outros estados para atender

aos pedidos de clientes.

Em 1955, quatro anos após a sua chega-

da ao Brasil, de forma inesperada, a fi rma

alemã Liebeck declarou falência. Em so-

bressalto, Ferdinand e Hannelore pensaram

em voltar, mas, ao fi nal, prevaleceu o otimis-

mo com o futuro do Brasil. A Alemanha do

pós-guerra era um país dividido entre o leste

e o oeste e o muro de Berlim ainda não ha-

via sido construído.

Com a falência da Liebeck & Cia, Ferdi-

nand perdeu seu vínculo com a Melchers

Prestefelippe em Porto Alegre. Desempre-

gado, resolveu empreender criando a sua

primeira empresa – a Kisslinger & Cia. Com

esse nome, entretanto, a fi rma durou pou-

co. Cuidadoso em não se expor, logo trocou

para Tecnosul & Cia Ltda. Instalada no Edi-

fício Bier Ullman, na Rua Uruguai, nº 35,

especializou-se na construção de moinhos.

Dono de inúmeras habilidades e espe-

cialista em projetos, Ferdinand importava,

instalava e prestava assistência técnica de

máquinas para moinhos da marca tcheca

Procop – muito conhecida de seu pai e de

seus irmãos dos tempos da Romênia.

Em 6 de novembro de 1958, nasceu

Tomas, terceiro fi lho do casal Ferdinand e

Hannelore.

Der Arbeit zugewendet, verbrachte Ferdi-

nand Wochen zu Besuch in den wichtigsten pro-

duktiven Regionen. Oft reiste er auch in andere

Bundesländer, um den Anfragen der Kunden

nachzukommen.

Im Jahr 1955, vier Jahre nach seiner An-

kunft in Brasilien, erklärte auf unerwarteter

Weise die deutsche Firma Liebeck den Bank-

rott. Sofort dachten Ferdinand und Hannelore

daran, nach Deutschland zurückzukehren.

Aber Deutschland in der Nachkriegszeit war

ein Land gespalten zwischen Ost und West –

die Berliner Mauer wurde noch nicht errichtet.

Zum Schluss setzte sich Ferdinands Optimis-

mus gegenüber der Zukunft in Brasilien durch.

Ferdinand, der zahlreiche Fähigkeiten be-

herrschte und Fachmann in der Projektgestal-

tung war, importierte, installierte und leistete

technische Assistenz für Maschinen für den

Mühlenbetrieb der tschechischen Marke Pro-

cop – die seinem Vater und seinen Brüdern zur

Rumänien-Zeiten sehr bekannt waren.

Mit dem Konkurs der Liebeck & Co. in

Deutschland verlor Ferdinand das Arbeitsver-

hältnis zum Unternehmen Mehlchers-Preste-

felippe in Porto Alegre. Arbeitslos beschloss

er sein erstes Unternehmen 1956 zu gründen

– Kisslinger & Cia. Unter diesem Name wurde

das Unternehmen aber nicht lange betrieben.

Mit der Vorsicht sich nicht allzu sehr der Öf-

fentlichkeit zu zeigen, wechselte er den Namen

auf Tecnosul & Cia. Ltda. Untergebracht im Ge-

bäude Bier Ullmann in der Rua Uruguai, Nr. 35,

spezialisierte er sich im Mühlenbau.

Am 6. November 1958 wurde Tomas gebo-

ren, das dritte Kind des Ehepaars Ferdinand

und Hannelore.



Nasce a Máquinas Condor// Die Entstehung der Máquinas Condor


Uma vez estabelecido, Ferdinand

Kisslinger imprimiu forte ritmo no

trabalho. Em visitas constantes a

clientes e produtores de várias regiões do

Brasil, fechou os primeiros contratos de

vendas de moinhos pelo sistema turnkey,

não somente com produtores locais, mas

também com imigrantes alemães, italianos

e até chineses, fugidos da China por causa

da revolução de Mao Tsé Tung. Para poder

fechar negócios, muitas vezes, aceitou fi car

sem o pagamento integral. Em troca, ganha-

va participações acionárias nas empresas de

seus clientes – uma opção que se tornou de

grande valia em pouco tempo.

Em uma dessas viagens pelo Brasil, co-

nheceu o dono de uma ofi cina, Karl Peuker,

que consertava moinhos, em Rio Negro, Pa-

raná. Dessa ligação, junto com mais dois só-

cios, surgiu, em 1959, a Máquinas Condor.

No início, a empresa projetava e fabricava

partes de moinhos, como elevadores e penei-

ras, que eram complementadas com a com-

pra de cilindros, balanças e outras peças.

Fornecia o moinho completo e em operação,

às vezes até mesmo com o chefe moageiro.

E com o intuito de demonstrar confi ança em

suas instalações, Kisslinger, em alguns ca-

sos, comprava parte do capital da empresa

moageira. Uma estratégia que veio a lhe ga-

rantir excelentes negócios.

O vaivém entre Porto Alegre-Curitiba-Rio

Negro passou a ser constante. Mas chegou

o tempo em que essa rotina cansou. Em

razão do desconforto que as suas seguidas

viagens provocavam na família, Kisslinger

pensou em mudar-se para Curitiba. Mas

Einmal installiert macht sich Ferdinand

Kisslinger eifrig an die Arbeit. Durch regelmäßi-

ge Besuche bei Kunden und Herstellern in ver-

schiedenen Regionen Brasiliens schloss er die

ersten Mühlen-Verkaufsverträge durch das Sys-

tem turnkey nicht nur mit den hiesigen Herstel-

lern, sondern auch mit deutschen, italienischen

und sogar chinesischen Immigranten, die vor

der Revolution von Mao Zedong gefl ohen waren.

Um Geschäfte zu schließen, nahm er oft in Kauf,

den unvollständigen Zahlungsbetrag zu erhal-

ten. Dafür erhielt er Aktienbeteiligungen an den

Unternehmen seiner Kunden – eine Alternative,

die sich in kurzer Zeit als sehr wertvoll erwies.

Auf einer diesen Reisen durch Brasilien

lernte er den Inhaber einer Werkstatt kennen,

Karl Peuker, der Mühlen in Rio Negro im Bun-

desland Paraná reparierte. Aus dieser Begeg-

nung, gemeinsam mit zwei weiteren Partnern

entstand Máquinas Condor 1959. Am Anfang

war das Unternehmen für Projekt und Herstel-

lung von Komponenten für Mühlen verantwort-

lich, wie Elevatoren und Sieben, die mit dem

Ankauf von Zylindern, Waagen und anderen

Teilen vervollständigt wurden. Auf diese Weise

lieferten sie die komplette Mühle für die Inbe-

triebnahme, manchmal sogar mit dem Müh-

lenmeister. Um sein Vertrauen in seine Anlage

zu zeigen, kaufte Kisslinger in manchen Fällen

Teil des Gesellschaftskapitals des Mühlen-Un-

ternehmens. Eine Strategie, die ihm exzellente

Geschäfte versicherte.

Das Hin-und-Her-Fahren zwischen Porto

Alegre, Curitiba und Rio Negro wurde zum Alltag.

Es kam aber die Zeit, in der diese Routine eine

Last wurde. Weil die Familie unter den häufi gen

Reisen litt, überlegte Kisslinger nach Curitiba


Primeiro escritório na avenida dos Estados em 1974 / Máquinas CondorErstes Büro in der Avenida dos Estados im Jahr 1974 / Máquinas Condor

FK no escritório do Edifício Bier Ullman, na Rua Uruguai 35, em junho de 1962Ferdinand Kisslinger im Büro des Gebäudes Bier Ullman, in der Rua Uruguai 35, im Juni 1962


depois de examinar detidamente a ques-

tão, resolveu permanecer em Porto Alegre e

comprar um terreno para instalar a sua futu-

ra empresa. Com uma área total de 570 mil

metros quadrados, localizava-se na Avenida

dos Estados, nº 1.383, nas proximidades do

Aeroporto Internacional Salgado Filho, onde

se mantém até hoje.

A escolha do terreno foi mais um episó-

dio em que se revelou a alta percepção para

os negócios de Kisslinger. Ele o escolheu de

olho no futuro desenvolvimento da cidade, o

que, mais tarde, de fato aconteceu. Na épo-

ca, o bairro Anchieta era visto por muitos

empresários como uma área baixa e alaga-

diça. Na verdade, o acesso não era fácil, o

que o levou a construir uma ponte em frente

ao portão da fábrica. Assim, tornou possível

a passagem sobre um valo existente no lo-

cal, que dividia o bairro da rodovia, chama-

da, na época, BR-3, hoje BR-116.

Muitos de seus amigos empresários

desaconselharam a escolha do local e reco-

mendaram o município de Canoas, próximo

a Porto Alegre, que atraía grande número

de indústrias. Lá o solo era mais seco, alto e

sólido, argumentavam. Outros, brincalhões,

disseram a Kisslinger que, com o tempo,

uma empresa instalada no bairro Anchieta

poderia até afundar, devido às condições

alagadiças daquela área.

No entanto, o futuro mostrou que ele es-

tava certo. Tanto foi assim que, anos depois,

comprou novas áreas onde instalou seu pró-

prio moinho de trigo com ponte própria para

o acesso à BR-3, além de um prédio para

alugar e um projeto de loteamento. O pro-

umzuziehen. Doch nach reichlicher Erwägung

beschloss er in Porto Alegre zu bleiben und kauf-

te ein Grundstück für die Niederlassung seines

zukünftigen Unternehmens. Mit einer Gesamt-

fl äche von 570 Tausend Quadratmetern, lag es in

der Avenida dos Estados, Nr. 1383 in der Nähe des

Internationalen Flughafens Salgado Filho.

Die Wahl des Grundstückes war ein weiteres

Ereignis, in dem sich Kisslingers Geschick für

Geschäfte herausstellte. Er nahm dieses Grund-

stück mit dem Blick auf die zukünftige Stadt-

entwicklung gerichtet. In dieser Zeit wurde der

Bezirk Anchieta von vielen Unternehmern als

eine niedrig gelegene und sumpfi ge Fläche an-

gesehen. Der Zugang war wirklich nicht leicht,

was ihn dazu führte, eine Brücke vor dem Tor der

Fabrik zu bauen. So ermöglichte er die Passage

über einen Graben, der den Bezirk von der Auto-

bahn trennte, die damals BR-3 hieß, heute BR-

116 genannt.

Vieler seiner Freunde, die auch Unternehmer

waren, rieten ihm davon ab, dieses Grundstück

zu nehmen und empfahlen ihm die Niederlas-

sung seines Unternehmens in der nah gelege-

nen Stadt von Canoas zu errichten, die eine große

Anzahl an Industrien anzog. Dort wäre der Boden

trockener, höher gelegen und hart argumentier-

ten sie. Andere Spaßvögel sagten Kisslinger, dass

mit der Zeit ein im Bezirk Anchieta installiertes

Unternehmen, sogar untergehen könnte, wegen

der sumpfi gen Lage dieses Stadtteils.

Die Zukunft zeigte jedoch, dass er richtig

lag, sodass Jahre später er neue Grundstücke

erwarb, wo er außer seiner eigenen Weizen-

mühle mit eigener Brücke für den Zugang zur

BR-3 noch ein Gebäude zum Vermieten und ein

Baulandprojekt unterhielt. Das Fabrikprojekt mit


Ampliação da fábrica em 1978Erweiterung der Fabrik im Jahr 1978


jeto da fábrica, de 4.200 metros quadrados,

simples e funcional, foi de sua própria con-

cepção. Anos mais tarde, ela foi ampliada

em grandes proporções, passando a contar

com uma área total de 60 mil metros qua-

drados. O escritório, que inicialmente tinha

400 metros, passou para 4.000 metros qua-

drados de área construída.

Na mesma época, a Máquinas Condor

introduziu no mercado o transporte pneu-

mático de farinha dentro dos moinhos, o que

antes era feito por transportadores mecâni-

cos. A aceitação do novo sistema, no entan-

to, não foi fácil. Alguns clientes o receberam

com ceticismo, mas Ferdinand sempre tinha

a resposta certa para aqueles que desconfi a-

vam de suas inovações: “Podem levar o equi-

pamento e façam todos os testes que deseja-

rem”, dizia. “O boleto bancário será enviado

somente depois da autorização”.

E foi o que aconteceu. Com tecnologia

na movimentação de granéis da empresa

Neuero Gmbh, de Melle, na região da Baixa

Saxônia, da Alemanha, Kisslinger passou a

ganhar clientes e participações acionárias

em empresas do ramo.

Avessa a fi nanciamentos de terceiros,

a Máquinas Condor passou a ser estrutu-

rada integralmente com recursos próprios.

Uma única exceção ocorreu em 1964, em

consequência de grave crise da economia

brasileira. Considerada a primeira da fase

industrial brasileira, ela se caracterizou

pela queda dos investimentos, redução das

taxas de crescimento do Produto Interno

Bruto (PIB) e pelo aumento da infl ação e

do défi cit público.

4.200 Quadratmetern, einfach und funktionell,

wurde von ihm selbst entworfen. Jahre später

wurde die Fabrik in großem Maß erweitert und

umfasste jetzt eine Gesamtfl äche von 60 Tau-

send Quadratmetern. Das Büro, das anfänglich

400 Quadratmeter hatte, war jetzt eine bebaute

Fläche von 4.000 Quadratmetern.

Zu diesem Zeitpunkt führte Máquinas Con-

dor die pneumatische Förderung von Mehl in

den Mühlen ein, was davor durch mechanische

Förderer erledigt wurde. Die Akzeptanz des

neuen Systems war jedoch nicht einfach. Eini-

ge Kunden sahen es skeptisch an, aber Ferdi-

nand hatte immer die richtige Antwort für dieje-

nigen, die seine Innovationen in Frage stellten:

„Ihr könnt die Anlage mitnehmen und macht

alle Tests, die ihr wollt“, sagte er. „Die Rechnung

folgt erst nach eurer Zustimmung“.

Und so geschah es. Mit der Fördertechnik

für Schüttgüter des Unternehmens Neuero

GmbH aus Melle in Niedersachsen, gewann

Kisslinger Kunden und Aktienbeteiligungen an

Unternehmen der Branche.

Da Kisslinger Finanzierungen Dritter ablehn-

te wurde Máquinas Condor vollständig mit eige-

nen Mitteln aufgebaut. Eine einzige Ausnahme

ergab sich 1964 infolge einer gravierenden Wirt-

schaftskrise in Brasilien. Betrachtet als die erste

Krise der industriellen Phase in Brasilien war

sie durch den Rückgang der Investitionen, die

Reduzierung der Wachstumsraten des Bruttoin-

landsprodukt (BIP) und den Anstieg der Infl ation

und des öffentlichen Defi zits gekennzeichnet.

Unabhängig von den unterschiedlichen Inter-

pretationen struktureller Ordnung ihrer Ursachen

herrscht der Konsens, dass der Plano de Metas

(1956-1960) des Präsidenten Juscelino Kubit-


Descarregador pneumático para cereais, obra integrante do Plano Portuário que incluiu vários portosdo norte e nordeste do Brasil, na segunda metade da década de 1970/ Máquinas CondorPneumatische Shiffentlader für Getreide, Bestandteil des Plano Portuário (Hafenplan), der Ende der 70er Jahre eine Vielzahl von Häfen im Norden und Nordosten Brasiliens vorsah/ Máquinas Condor

Independentemente das diferentes inter-

pretações de ordem estrutural de suas causas,

há o consenso de que o Plano de Metas (1956-

1960) do presidente Juscelino Kubistchek foi

o elemento conjuntural que contribuiu dire-

tamente para a crise do início da década de

1960. O principal fator foi a maneira como o

Plano foi fi nanciado. O governo usou o limite

de sua capacidade fi scal para realizar inves-

timentos. Todavia, devido à sua limitação, foi

obrigado a recorrer ao aumento da oferta de

moeda, que provocou graves efeitos negativos

sobre o nível de preços. Além disso, deu prefe-

rência ao capital estrangeiro, o que induziu a

entrada maciça de empréstimos externos.

Os desequilíbrios econômicos não de-

moraram a surgir. Depois da renúncia de Jâ-

schek konjunkturell gesehen das Element war,

das direkt zur Auslösung der Krise am Anfang

der 60er Jahre beitrug. Der Hauptfaktor war, wie

die Finanzierung des Plans vorgenommen wur-

de. Die Regierung nutzte das Limit seiner Steu-

ereinnahmen für die Investitionen. Auf Grund

dieser Einschränkung sah sich die Regierung

gezwungen, den Währungsumlauf zu erhöhen,

was gravierende negative Auswirkungen auf das

Preisniveau hatte. Außerdem bevorzugte sie das

ausländische Kapital, was zu einem massiven

Eingang von externen Kreditaufnahmen führte.

Die ökonomischen Ungleichgewichte waren

schnell sichtbar. Jânio Quadros Rücktritt im Au-

gust 1961 rührte das politische Szenario auf. Der

Plano Trienal, eingeführt vom Präsidenten João

Goulart, hatte als Ziel, die Wirtschaft zu stabilisie-


nio Quadros, em agosto de 1961, o ambien-

te político tornou-se bastante conturbado. O

Plano Trienal, lançado pelo novo presidente

João Goulart, que tinha o objetivo de estabi-

lizar a economia e realizar amplas reformas

de base, não pôde ser executado por causa

da crise política. Em 31 de março de 1964,

eclodiu o golpe militar, o que provocou o

exílio de Goulart. Na época, a infl ação anual

era de 91,8%. Para combatê-la, o novo gover-

no reduziu os gastos públicos e restringiu o

crédito por meio da elevação da taxa de ju-

ros. Como efeito da crise, a inadimplência

cresceu e espalhou-se pelo setor produtivo.

Mesmo ciosa do controle de seu fl uxo

fi nanceiro, a Máquinas Condor não escapou

dessa conjuntura adversa. Estrangulada, a

empresa teve de reembolsar os bancos por

duplicatas descontadas e não pagas pelos

clientes. Acostumado com a seriedade dos

negócios na Alemanha e conhecido por sua

disciplina fi nanceira, Ferdinand reagiu mal

àquela situação. Desgostoso com os acon-

tecimentos, ele decidiu nunca mais descon-

tar uma duplicata nem pedir fi nanciamento,

expediente que seria usado somente uma

vez, mas que não se consumou. O Banco Re-

gional de Desenvolvimento do Extremo Sul

(BRDE) demorou de tal maneira para liberar

um empréstimo para a construção da fábrica

da Condor, que ela acabou sendo concluída

totalmente com recursos próprios. Apesar

dos desafi os e contratempos, a promessa de

não contrair empréstimos bancários foi cum-

prida à risca até o fi m da vida de Kisslinger.

Homem de forte personalidade, con-

servador, disciplinado e centralizador, ele

ren und weitgehende Grundreformen durchzu-

führen. Jedoch auf Grund der politischen Krise

konnte er nicht umgesetzt werden. Am 31. März

1964 brach der Militärputsch aus und der Prä-

sident Goulart musste ins Exil. In dieser Zeit lag

die jährliche Infl ationsrate bei 91,8%. Um sie zu

bekämpfen, reduzierte die neue Regierung die

öffentlichen Ausgaben und schränkte die Kredit-

aufnahme durch Zinserhöhungen ein. Als Folge

der Krise stieg die Zahlungsunfähigkeit, die sich

im produktiven Sektor verbreitete.

Trotz der Sorgfalt bei seinem Finanzstrom

entging Máquinas Condor der schlechten Kon-

junktur nicht. Stranguliert, musste das Unter-

nehmen den Banken ausgezahlte Duplikate

zurückzahlen, die von Kunden nicht bezahlt

wurden. Gewohnt an die Ernsthaftigkeit der

Geschäfte in Deutschland und bekannt für

seine fi nanzielle Disziplin reagierte Ferdinand

schlecht darauf. Enttäuscht über die Ereignisse

entschloss er nie wieder Duplikate auszahlen

zu lassen oder Finanzierungen zu beantragen,

ein Geschäftsverkehr, der nur einmal benutzt

werden sollte, aber schließlich doch nicht zu-

stande kam. Die Regionalbank zur Entwicklung

des Äußerten Südens (Banco Regional de De-

senvolvimento do Extremo Sul-BRDE) brauch-

te derart Zeit, um eine Kreditaufnahme für den

Bau der Fabrik Condor freizugeben, dass sie

zum Schluss mit eigenen Mitteln völlig been-

det wurde. Trotz der Herausforderungen und

Zwischenfälle wurde das Versprechen keinen

Kredit bei der Bank aufzunehmen streng bis

zum Ende seines Lebens eingehalten.

Ein Mann mit starker Personalität, konser-

vativ, diszipliniert und zentralistisch hatte Ferdi-

nand von Null angefangen und daher erkannte


DIE 10 GEBOTE DERMÁQUINAS CONDOR S/A

Festgelegte Leitlinien durch Herrn Ferdinand Kisslinger - Gründer

1 Nicht Aufträge erhalten wollen, sondern Geld.

2 Aufträge mit Technologie suchen, um einen höheren Geschäftswertbeitrag zu erzielen.

3 Ruhe bewahren, wenn wir eine Ausschrei-bung aufgrund des Preises nicht gewinnen. Lass die anderen Probleme haben.

4 Sehr gut einkaufen, denn hier kann man Geld gewinnen.

5 Nicht den Betrieb überlasten. Lieber ein Betrieb, der immer gute Dienstleistungen ausführen kann.

6 Auf unseren Markt, unser Produkt und die Ergebnisse der Konkurrenten achten.

7 Niemals auf Bankkredite zurückgreifen.

8 Eine Kundenkartei haben, die man gän-zlich kontrollieren und führen kann.

9 Die Kosten des Unternehmens kon-trollieren.

10 In Zusammenarbeit mit zuverlässigen Partnern das Mögliche auslagern.

OS 10 MANDAMENTOS DA MÁQUINAS CONDOR S/A

Diretrizes defi nida por:Sr. Ferdinand Kisslinger - Fundador

1 Não querer ganhar pedidos, mas ganhar dinheiro.

2 Procurar pedidos com tecnologia para ter maior valor agregado.

3 Ficar tranquilo se não ganharmos uma concorrência por preço. Deixe o outro ter problemas.

4 Comprar muito bem, nesta hora é que se pode ganhar dinheiro.

5 Não encher a fábrica de serviços. É preferível uma fábrica sempre em condições de absorver bons serviços.

6 Ficar atento ao nosso mercado, nos-so produto e aos resultados dos con-correntes.

7 Nunca recorrer a bancos.

8 Ter uma carteira de pedidos que per-mita ter total controle e gestão de todos.

9 Ter controle dos custos da empresa.

10 Terceirizar o possível com parcei-ros confi áveis.

começara do zero e dava muito valor a qual-

quer centavo, despesa ou investimento que

decidia somente depois de muito debate e

discussão com seus funcionários mais gra-

duados e amigos, com quem se aconselha-

va ocasionalmente. Atravessou graves aper-

tos de caixa, desde a fundação da empresa,

mas sempre conseguiu superá-los.

er den Wert jeder Münze. Ausgaben und Inves-

titionen beschloss er erst nach langen Debat-

ten und Diskussionen mit seinen graduierten

Mitarbeitern und Freunden, von denen er sich

gelegentlich beraten ließ. Seit der Gründung

des Unternehmens erlebte er mehrmals knap-

pen Kassenbestand, konnte jedoch immer die

schwierigen Lagen überwinden.



A expansão // Die Expansion


Passada a turbulência dos primeiros

anos do regime militar, as vendas da

empresa retornaram a seus patama-

res anteriores. Com as receitas, Kisslinger

passou a acumular capital para a compra do

Moinho Taquariense Ltda., de Taquari, funda-

do em 1954 – ativo que pouco tempo depois

usou como moeda de troca para desfazer a

sociedade com seus dois sócios em 21 de

março de 1966.

Como único dono da empresa, Kisslin-

ger resolveu expandi-la para outros segmen-

tos, como silos para grãos, o que lhe abriu

o promissor mercado de armazenagem.

As vendas para o setor de moinhos de tri-

go, entretanto, continuaram predominando,

inclusive para os países do bloco que veio

a se chamar, muitos anos depois, Mercado

Comum do Sul (Mercosul). A última grande

obra no ramo foi para a S.A. Moinho San-

tista, de Ponta Grossa, Paraná, entre 1976 e

1977 – um contrato de US$ 6 milhões, em

que foi desenvolvida para o cliente, de forma

pioneira, no Brasil, uma nova tecnologia em

movimentação por sucção pneumática.

O negócio acabou coincidindo com o

início de uma nova fase na história da Má-

quinas Condor. Quando uma série sucessi-

va de grandes contratos para o setor portuá-

rio a levou ao topo do mercado.

Essa expansão teve muito a ver com a

aprovação do Fundo Portuário Nacional

(FPN), da Taxa de Melhoramento dos Portos

(TMP) e coincidiu com a retomada do cres-

cimento da economia brasileira após 1967.

Graças a esses fatores, o governo federal

ampliou de forma signifi cativa os investi-

Nach der Turbulenz der ersten Jahre der

Militärdiktatur erreichte der Umsatz wieder

die früheren Zahlen. Mit den Einnahmen ak-

kumulierte Kisslinger Kapital für den Erwerb

der Mühle „Moinho Taquariense Ltda.“ in der

Stadt Taquari, gegründet 1954 – in Betrieb, die

er kurz darauf als Umtauschwährung bei der

Aufl ösung der Gesellschaft mit seinen beiden

Partnern am 21. März 1966 nutzte.

Als Alleinbesitzer des Unternehmens ent-

schloss sich Kisslinger den Geschäftsbereich

auszubauen und Getreidesilos zu betreiben,

was ihm den viel versprechenden Markt im

Bereich der Lagerung eröffnete. Der Verkauf

an Weizenmühlen blieb weiterhin an der Spit-

ze inklusive der Blockländer, die viele Jahre

danach als Gemeinsamer Markt Südamerikas

(Mercosur) bezeichnet werden würden. Die

letzte große Arbeit in der Branche war für „S.A.

Moinho Santista“ in Ponta Grossa, Paraná, zwi-

schen 1976 und 1977 – ein Vertrag in Höhe von

6 Millionen US-Dollar – bei der für den Kunden

eine neue Fördertechnik mit pneumatischen

Sauggebläsen entwickelt wurde, die in Brasili-

en noch als Pionierarbeit galt.

Am Ende überschnitt sich das Geschäft

mit dem Beginn einer neuen Phase in der Ge-

schichte der Máquinas Condor, als eine Folge

wichtiger Verträge im Hafensektor, was das Un-

ternehmen an die Spitze des Marktes trieb.

Dieser Ausbau war stark mit der Bewil-

ligung des Nationalen Hafenfonds (Fundo

Portuário Nacional – FPN) und der Gebühr

zur Verbesserung der Häfen (Taxa de Melhora-

mento dos Portos – TMP) verbunden, und fand

gleichzeitig mit der Erholung des brasiliani-

schen Wirtschaftswachstums nach 1967 statt.


mentos no aparelhamento e na conserva-

ção dos portos.

Nessa linha, estudos elaborados pelo

Ministério dos Transportes, entre 1973 e

1974, sugeriram a criação de uma empresa

holding para a administração do sistema

portuário. Como consequência, o Departa-

mento Nacional de Portos e Vias Navegáveis

(DNPVN) foi extinto e transformado na Por-

tobrás. Segundo o estatuto da nova empre-

sa, sua missão era administrar e explorar os

portos brasileiros.

Nos primeiros meses da administração

do presidente Ernesto Geisel, apesar da ins-

tituição de políticas monetárias e fi scais res-

tritivas para manter a demanda sob contro-

le, a verdadeira reação política ocorreu com

Dank dieser Faktoren erweiterte die Regierung

wesentlich die Investitionen in die Ausstattung

und die Erhaltung der Häfen.

In diesem Rahmen wurden zwischen 1973-

1974 Untersuchungen vom Bundesministeri-

um für Verkehr durchgeführt, die die Gründung

einer Holdinggesellschaft für die Verwaltung

des Hafensystems vorschlugen. Infolgedes-

sen wurde die Nationale Agentur für Häfen

und Schiffbare Wege (Departamento Nacional

de Portos e Vias Navegáveis – DNPVN) abge-

schafft und in Portobrás umgewandelt. Laut

der Satzung der neuen Gesellschaft beruhte

das Ziel auf der Verwaltung und dem Betreiben

der brasilianischen Häfen.

In den ersten Monaten der Regierungszeit

des Präsidenten Ernesto Geisel, trotz der Ein-

A última grande obra no ramo moageiro para a S.A. Moinho Santista/ Máquinas CondorDas letzte große Bauprojekt im Mühlenbereich für die S.A. Moinho Santista/ Máquinas Condor


o lançamento do II PND (Plano Nacional de

Desenvolvimento), quando o governo deci-

diu dar impulso ao crescimento econômico.

O II PND consistia em um imenso pro-

grama de investimentos cujas metas eram

a substituição das importações de produtos

industriais básicos, como aço, alumínio, co-

bre, fertilizantes e produtos petroquímicos.

Além disso, promovia a rápida expansão da

estrutura econômica: energia hidráulica e

nuclear, produção de álcool, transportes e

comunicações.

Muitos desses investimentos foram re-

alizados por empresas estatais em campos

de energia, aço e infraestrutura econômica,

enquanto outros, principalmente bens de

capital, pelo setor privado com apoio fi nan-

ceiro maciço do BNDE (Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico). Os objetivos

desses programas eram agir como uma for-

te política contracíclica diante do impacto

causado pela crise do petróleo e mudar a

estrutura da economia por meio da substi-

tuição das importações, da diversifi cação e

da expansão das exportações.

A organização da empresa holding Por-

tobrás era vista como um importante passo

para a integração do sistema portuário na-

cional, criando mais fl exibilidade organiza-

cional, administrativa, fi nanceira, técnica e

operacional. Como das outras vezes, desde a

criação das Capitanias dos Portos em 1845,

as esperanças na dinamização do setor fo-

ram renovadas. No total, a Portobrás contro-

lava 25 portos, 15 deles administrados por

oito companhias docas e 10 administrados

diretamente por ela.

führung währungs- und steuerpolitischer ein-

schränkender Maßnahmen, um die Nachfrage

unter Kontrolle zu halten, ereignete sich die

wahre politische Reaktion mit der Einführung

des II PND (Zweiten Nationalen Entwicklungs-

plan – Plano Nacional de Desenvolvimento),

als die Regierung beschloss, das Wirtschafts-

wachstum in Schwung zu bringen.

Der II PND bestand aus einem gewaltigen

Investitionsprogramm, dessen Ziele die Erset-

zung der Importe industrieller Grundprodukte

waren, wie Stahl, Aluminium, Kupfer, Dünge-

mittel und petrochemische Produkte. Überdies

förderte das Programm die schnelle Expansion

der ökonomischen Struktur: hydraulische und

nukleare Energie, Alkoholproduktion, Transport-

und Kommunikationswesen.

Vieler dieser Investitionen wurden von staatli-

chen Unternehmen im Bereich der Energie, Stahl

und Infrastruktur durchgeführt, während andere,

vor allem bei Kapitalgütern, wurden vom Privat-

sektor mit massiver fi nanzieller Unterstützung

der Nationalbank für wirtschaftliche und soziale

Entwicklung (BNDE – Banco Nacional de Desen-

volvimento Econômico) vorgenommen. Durch

diese Programme sollte eine starke politische Ge-

genreaktion – angesichts der Auswirkungen be-

dingt durch die Ölkrise – und eine Änderung der

ökonomischen Struktur durch die Ersetzung der

Importe, die Diversifi zierung und die Erweiterung

der Exporte hervorgerufen werden.

Die Organisation der Holdinggesellschaft

Portobrás wurde als einen wichtigen Schritt für

die Integration des nationalen Hafensystems

betrachtet, wodurch eine höhere organisato-

rische, administrative, fi nanzielle, technische

und betriebliche Flexibilität entstehen würde.


Terminal graneleiro do porto de Capuaba, Vitória (ES)/ Máquinas CondorMassengutterminal des Hafens Capuaba, Vitória (ES)/ Máquinas Condor

Silo da Capuaba, Vitória, Espírito Santo. Ligação por correia transportadora com o cais,onde foi instalado descarregador e carregador de navios/ Máquinas CondorSilo des Capuaba-Hafens, Vitória, Espírito Santo. Verbindung zum Kai durch ein Förderband, wo die Förderanlage zur Ent- und Beladung von Schiffen installiert wurde/ Máquinas Condor


Com a sua criação, inicialmente, os por-

tos mais benefi ciados foram aqueles que

estavam dentro dos corredores de exporta-

ção, uma vez que era necessário melhorar

a situação do balanço de pagamento. Os

portos ligados ao complexo siderúrgico tam-

bém foram aparelhados, já que os minérios

faziam parte da pauta de exportação, desta-

cando o Complexo Carajás. Também foram

reaparelhados os portos que contribuíam na

racionalização de energia e derivados de pe-

tróleo, como o porto carvoeiro de Imbituba,

em Santa Catarina.

Junto com os investimentos nos por-

tos, o governo federal anunciou o fi m das

importações de máquinas e equipamentos

para o setor, cujo objetivo era benefi ciar a

indústria nacional. O objetivo, entre outros,

era incentivar a produção de equipamen-

tos de descargas de cereais para receber

as importações do Canadá e Argentina em

diversos portos espalhados pelo Brasil. Na-

quela época, o sistema de moinhos de trigo

era inteiramente controlado pelo governo

e somente o Banco do Brasil executava as

importações. O compromisso do governo

brasileiro era entregar o cereal na planta de

moagem dos diversos moageiros situados

nos estados do país.

A medida acabou atraindo a instalação

de empresas estrangeiras no Brasil, a fi m

de participar de futuras licitações, e tam-

bém aguçou o espírito empreendedor e alta-

mente competitivo de Kisslinger.

Iberé Carneiro, da Spartacus Repre-

sentações Ltda., do Rio de Janeiro, que

fornecia equipamentos importados para os

Wie in vergangenen Zeiten, seit der Gründung

der Capitanias dos Portos (Administrations-

behörde der Häfen) 1845, erneuerten sich die

Hoffnungen in der Dynamisierung des Sektors.

Insgesamt kontrollierte die Portobrás 25 Häfen,

wovon 15 von acht Hafenverwaltungs- und -be-

triebsgesellschaften (companhias docas) und

10 direkt von der Portobrás verwaltet wurden.

Durch die Gründung der Portobrás wurden

anfänglich jene Häfen am meisten begünstigt,

die sich in den Exportkanälen befanden, da es

nötig war, die Zahlungsbilanz aufzubessern. Die

zum Eisenwerk-Komplex verbundenen Häfen

wurden auch besser ausgestattet, da die Erzför-

derung Bestandteil der Exportagenda war, deren

Schwerpunkt auf der Erzmine Complexo Carajás

lag. Es wurden auch jene Häfen neu ausgestat-

tet, die zur Rationalisierung der Energie und Öl-

nebenprodukte beitrugen, wie der Kohlenhafen

von Imbituba im Bundesland Santa Catarina.

Neben den Investitionen in die Hafeninfra-

struktur kündigte die Regierung das Ende der

Importe von Maschinen und Geräten für den

Sektor an, mit dem Ziel die nationale Industrie

zu begünstigen. Das Ziel lag u.a. darin, Anreize

für die Herstellung von Entladungseinrichtun-

gen für Getreide zu schaffen, um die Importe

aus Kanada und Argentinien in verschiedenen

Häfen Brasiliens zu entladen. Zu der Zeit war

das Weizenmühle-System gänzlich von der Re-

gierung kontrolliert und nur die Banco do Brasil

wickelte die Importe ab. Die Aufgabe der brasili-

anischen Regierung war es, das Getreide an die

zahlreichen Mühlenwerke in den verschiede-

nen Bundesländern des Landes auszuliefern.

Die Maßnahme bewirkte die Niederlassung

ausländischer Unternehmen in Brasilien, die an


portos nacionais, foi um dos empresários

brasileiros diretamente afetados pela nova

legislação do governo federal. Conhecedor

da atuação da Condor, logo procurou Ferdi-

nand para propor um acordo por meio do

qual ele passaria a atuar como represen-

tante de vendas da empresa gaúcha na ca-

pital federal. Como a Condor não possuía

estrutura de vendas que abrangesse todo

o território nacional, a oferta logo foi aceita.

Porém, mesmo com seu aguçado faro para

os negócios, Ferdinand Kisslinger não po-

deria imaginar a magnitude dos negócios

que estavam por vir.

Com o contrato assinado, Carneiro pas-

sou a acompanhar de perto as licitações

da Portobrás, dando início àquela que seria

considerada a fase de ouro da Condor – em

que a demanda elevou o seu quadro de mão

de obra a quase mil empregados. Até en-

tão, ela era uma empresa entre pequena e

média, com cerca de 180 funcionários, dos

quais perto de 150 eram alocados na parte

fabril e 30 nas áreas de administração.

O prenúncio de uma série de licitações

a ser promovida pela Portobrás levou Kis-

slinger a prover-se dos melhores quadros

técnicos do mercado que poderia pagar.

Em janeiro de 1976, ele contratou o portu-

guês Luís Cunha, 29 anos, engenheiro em

construção de moinhos, ex-diretor técnico

da empresa portuguesa Moagem e Panifi -

cação do Norte, para a criação e montagem

do Departamento de Engenharia da Condor.

Egresso da cidade do Porto, Portugal, em

plena “Revolução dos Cravos”, Cunha, de-

pois de receber o convite, veio a Porto Alegre

der Teilnahme zukünftiger Ausschreibungen in-

teressiert waren, und regte Kisslingers höchst

konkurrenzfähigen unternehmerischen Geist an.

Iberé Carneiro, aus der „Spartacus Represen-

tações Ltda.“ in Rio de Janeiro, der die nationalen

Häfen mit importierten Einrichtungen belieferte,

war einer der brasilianischen Unternehmer, der

von der neuen Gesetzgebung der Regierung di-

rekt betroffen wurde. Vertraut mit dem Geschäfts-

feld der Condor, suchte er sofort Ferdinand auf,

um ihm eine Vereinbarung vorzuschlagen, wo-

durch er als Verkaufsvertreter der Condor in der

föderalen Hauptstadt auftreten würde.

Da Condor noch nicht über eine Vertriebs-

struktur verfügte, die das ganze nationale Territo-

rium umfasste, wurde das Angebot sofort ange-

nommen. Trotz seines feinen Spürsinns konnte

sich Ferdinand Kisslinger jedoch nicht das Aus-

maß der kommenden Geschäfte vorstellen.

Mit der Unterzeichnung des Vertrages beob-

achtete Carneiro intensiv die Ausschreibungen

der Portobrás und gab den Anstoß zu jener Pha-

se, die als die goldene Phase der Condor ange-

sehen werden würde – in der die Nachfrage die

Belegschaft auf fast Tausend Mitarbeiter erhöh-

te. Davor war Condor ein kleines bis mittelstän-

diges Unternehmen mit ungefähr 180 Mitarbei-

tern, von denen ca. 150 im Betriebsbereich und

30 in der Verwaltung angestellt waren.

Die Aussicht auf eine von der Portobrás

ausgegebene Reihe von Ausschreibungen be-

wegte Kisslinger dazu, sich mit dem besten im

Markt vorhandenen Fachpersonal auszustatten,

das er bezahlen konnte. Im Januar 1976 stellte

er den 29-jährigen Portugiesen Luís Cunha an,

der Ingenieur für Mühlenbau, ehemaliger tech-

nischer Betriebsleiter des portugiesischen Un-


conhecer Kisslinger e a empresa. Foi quan-

do encontrou “o comandante”, como Iberé

era conhecido.

Por coincidência, os dois viajaram jun-

tos, no mesmo voo, de Porto Alegre ao Rio

de Janeiro. Durante a viagem, Iberé aprovei-

tou para traçar um quadro sobre o Brasil da

época e das perspectivas do mercado em

que a Condor passaria a atuar. Eram núme-

ros estratosféricos para qualquer europeu.

Fascinado pelas descrições do “coman-

dante”, sobretudo acerca das perspectivas

de crescimento econômico do Brasil e dos

investimentos planejados pela Portobrás,

o português resolveu aceitar a proposta de

Kisslinger para um contrato de três anos.

ternehmens „Moagem e Panifi cação do Norte“

war, um die ingenieurtechnische Abteilung der

Condor zu gründen. Aus der Stadt Porto, in Por-

tugal, wo sich gerade die Nelkenrevolution ab-

spielte, kam Cunha, der nach der Erhaltung der

Einladung nach Porto Alegre reiste, um Kisslin-

ger und das Unternehmen kennenzulernen. Zu

diesem Anlass begegnete er „dem Komman-

danten“, wie Iberé bekannt war.

Zufälligerweise reisten beide im selben

Flug von Porto Alegre nach Rio de Janeiro. Ibe-

ré nutzte die Gelegenheit, um Cunha ein Bild

über das damalige Brasilien und den Markt-

aussichten zu verschaffen, in denen Condor

tätig sein wurde. Es waren schwindelerregen-

de Zahlen für jeden Europäer. Begeistert von

Carregadores de navios no Porto de Santos/ Máquinas CondorSchiffsbelader am Hafen von Santos / Máquinas Condor


As primeiras tarefas de Cunha foram

dois contratos que haviam sido assinados

no ano anterior – de reformulação dos si-

los dos portos de Capuaba, de Vitória (ES)

e de Paranaguá (PR). Pelos valores envolvi-

dos – o primeiro, no equivalente a US$ 3,5

milhões, e o segundo de US$ 10 milhões –,

causaram grande impacto na empresa que

até então estava acostumada a negócios

de menor envergadura, de moinhos de tri-

go – a única exceção tinha sido o contrato

de Ponta Grossa.

Concluído em novembro de 1979, o

silo vertical do Porto de Paranaguá, de 100

mil toneladas, passou a ser a maior obra

do gênero no Brasil. Em sua construção,

uma grande parcela de realizações cou-

den Beschreibungen des „Kommandanten“,

vor allem in Bezug auf die wirtschaftlichen

Wachstumsaussichten in Brasilien und die

geplanten Investitionen der Portobrás, ent-

schloss sich der Portugiese das Angebot von

Kisslinger anzunehmen, das auf einem 3-jäh-

rigen Vertrag basierte.

Die ersten Aufgaben Cunhas waren zwei

Verträge, die im Jahr davor unterzeichnet wor-

den waren, über den Umbau der Silos in den

Häfen von Capuaba in Vitória (Bundesland

Espírito Santo) und Paranaguá (Bundesland

Paraná). Aus der Perspektive der Summen,

die im Spiel waren – beim ersten 3,5 Millionen

US-Dollar und beim zweiten 10 Millionen US-

Dollar – lösten sie eine wichtige Auswirkung im

Unternehmen aus, das bisher an bescheidene

Divulgação da assinatura dos contratos do porto de Paranaguá na revista Portos e NaviosBekanntmachung der Unterzeichnung der Verträge des Paranaguá Hafens in der Zeitschrift „Portos e Navios“


be à Condor, isto é, todo o equipamento

e instalação elétrica e o primeiro controle

por computador, o que era raro na época.

O conjunto incluía 56 células, com capaci-

dade de 1.500 toneladas cada, e 27 inter-

células, com espaço para 460 toneladas,

com uma capacidade real de estocagem

de 96.420 toneladas de cereais.

Com amplo know-how acumulado ao

longo dos anos, a Máquinas Condor ha-

via participado, desde a sua fundação, de

obras de grande envergadura no Brasil e

no exterior. Além do pedido da S/A Moinhos

Santista, em Ponta Grossa (PR), ela forne-

cera, entre outros contratos, instalações

eletromecânicas completas para 14 silos

de CESA, no Rio Grande do Sul, além de to-

das as instalações eletromecânicas de seis

silos, com capacidade total de 90 mil tone-

ladas, para o Ministerio de Ganadería y Agri-

cultura do Uruguai.

Muito mais do que sua independência

fi nanceira, favorecida pelos contratos com

a Portobrás, a Condor acabava de conquis-

tar a liderança no setor portuário brasileiro.

Isso porque a sistemática de contratação

da estatal previa que apenas uma empresa

consorciada forneceria todas as etapas das

obras, ou seja, arquitetônica, civil, mecâni-

ca e elétrica.

Em 1976, o Brasil ainda estava em plena

expansão devido ao efeito do crescimento

econômico, ocorrido entre 1968 e 1973, co-

nhecido como Milagre Econômico. A produ-

ção de aço, de 2,8 milhões de toneladas em

1964, passou para 9,2 milhões de toneladas.

A capacidade instalada de energia elétrica

Geschäfte für Weizenmühlen gewohnt war, mit

Ausnahme des Ponta Grossa-Vertrages.

Fertiggestellt im November 1979 wurde das

vertikale Silo des Paranaguá Hafens von 100 Tau-

send Tonnen der größte Bau dieser Art in Brasili-

en. Ein wesentlicher Teil des Baus fi el der Condor

zu, d.h., die ganze Einrichtung und elektrische In-

stallation und die erste Steuerung per Computer,

was in der Zeit selten war. Die Anlage zählte mit

56 Zellen, die jeweils ein Fassungsvermögen von

1.500 Tonnen hatten, und 27 Zwischenzellen, wo

460 Tonnen gelagert werden konnten, mit einer

realen Lagerkapazität für 96.420 Tonnen Getreide.

Mit einem im Laufe der Jahre gesammelten

umfassenden Know-how hatte Máquinas Condor

an großen Bauprojekten in Brasilien und im Aus-

land seit seiner Gründung teilgenommen. Außer

der Bestellung der „S/A Moinhos Santista“ in Pon-

ta Grossa (Paraná) hatte es schon, unter anderen

Verträgen, komplette elektromechanische Instal-

lationen für 14 Silos des CESA in Rio Grande do

Sul geliefert und alle elektromechanische Installa-

tionen für sechs Silos mit einem Fassungsvermö-

gen von 90 Tausend Tonnen für das Ministério de

Ganaderia Y Agricultura in Uruguay.

Nicht nur die fi nanzielle Unabhängigkeit,

sondern auch die Führung im brasilianischen

Hafensektor hatte Condor errungen, die durch

die Verträge mit der Portobrás begünstigt wurden.

Dies war der Fall, weil die Systematik in der Be-

auftragung des Staates nur ein Unternehmen vor-

sah, das alle Bauprojekte liefern würde, d. h., das

architektonische, mechanische und elektrische.

1976 befand sich Brasilien noch im Vollzug

der Expansion, aufgrund der Auswirkungen

des Wirtschaftswachstums, das zwischen 1968

und 1973 stattfand und als Wirtschaftswunder


Festa de fi nal de ano em 1979/ Máquinas CondorJahresabschlussfeier 1979/ Máquinas Condor

Departamento de engenharia em 1978/ Máquinas CondorIngenieurtechnische Abteilung 1978/ Máquinas Condor


Santo Ângelo

Cruz Alta

Série de Instalações eletromecânicasde silos construídas para a CESA noRio Grande do Sul/ Máquinas CondorEine Reihe von elektromechanischen Einrichtungen für Silos, hergestellt für CESA in Rio Grande do Sul/ Máquinas Condor

Ibirubá


Porto Alegre

Santa Rosa

Palmeira das Missões

Rio Grande

Estrela/ Terminal rodo-hidro-ferroviário, obra da Portobrás/ Máquinas Condor

Estrela/ Trimodales Terminal (verknüpft Binnenschiff, Bahn und LKW), Bauprojekt für

Portobrás / Máquinas Condor


aumentou de 6,8 milhões de MW para 21,7

milhões de MW no mesmo período; o con-

sumo de cimento de 5,6 para 19,1 milhões

de toneladas; e o número de veículos moto-

rizados de 184 mil para 986 mil e automóveis

de passeio de 98 mil para 527 mil.

A taxa média de crescimento anual de

construção de estradas aumentou de 12%,

no período 1964-1967, para 25% no período

de 68-72. Já o comércio exterior cresceu a

taxas substancialmente mais altas do que

as de crescimento da economia. A entrada

de investimentos diretos aumentou de uma

média anual de U$ 84 milhões, no período

1965-69, para uma média anual de US$ 1 bi-

lhão no período 1973-1976.

Essa nova realidade da economia brasi-

leira não passou em branco para Kisslinger,

grande leitor de jornais e sempre muito bem

informado. Por causa disso, decidiu refor-

mular a estrutura da empresa. A Condor,

que iniciara em 1959 voltada para o segmen-

to de moinhos de trigo, expandira-se para si-

los e equipamentos de carga e descarga, e

depois para equipamentos portuários, não

poderia continuar a atuar de forma centra-

lizada como vinha ocorrendo desde a sua

fundação. Além de controlar praticamente

todas as áreas da empresa com mão de fer-

ro, grande parte de seu tempo era consumi-

da pela área administrativa. Por causa disso

sacrifi cava justamente habilidades em que

o seu talento de empresário mais se desta-

cava: o empreendedorismo e a habilidade

de desenvolver novos projetos.

Consciente de que precisava de mais

tempo para fazer a Condor crescer e con-

bezeichnet wird. Die Stahlproduktion von 2,8

Millionen Tonnen im Jahr 1964 stieg auf 9,2

Millionen Tonnen. Die Leistung des installier-

ten Stromnetzes stieg von 6,8 Millionen MW

auf 21,7 Millionen MW im selben Zeitraum; der

Verbrauch von Beton ging von 5,6 auf 19,1 Mil-

lionen Tonnen; und die Zahl der Kraftfahrzeuge

stieg von 184 Tausend auf 986 Tausend und die

PKWs von 98 Tausend auf 527 Tausend.

Die durchschnittliche jährliche Wachstums-

rate im Straßenbau stieg im Zeitraum von 1964-

1967 um 12% und im Zeitraum von 1968-1972

auf 25%. Dagegen waren die Wachstumsraten

im Außenhandel wesentlich höher als jene der

Wirtschaft. Der Eingang direkter Investitionen

stieg von einem jährlichen Durchschnitt von 84

Millionen US-Dollar im Zeitraum von 1965-1969

auf einen jährlichen Durchschnitt von 1 Milliarde

US-Dollar im Zeitraum 1973-1976.

Diese neue Realität der brasilianischen Wirt-

schaft entging Kisslinger nicht, der ein fl eißiger

Zeitungsleser und immer sehr gut informiert

war. Deswegen entschied er die Struktur des

Unternehmens neu zu gestalten. Die Máquinas

Condor, die bei ihrer Gründung 1959 sich auf das

Weizenmühlen-Geschäft konzentrierte, baute

den Geschäftsbereich auf Silos, Ladungs- und

Entladungseinrichtungen und später Einrich-

tungen für den Hafensektor aus und konnte

deswegen nicht mehr auf einer zentralisierten

Weise arbeiten, wie es seit der Gründung der Fall

war. Ferdinand kontrollierte fast alle Bereiche des

Unternehmens mit eiserner Hand und viel sei-

ner Zeit wurde vom Verwaltungsbereich in An-

spruch genommen. Aus diesem Grund nutzte er

nicht ausreichend die Fähigkeiten, in denen sein

Talent als Unternehmer am meisten zur Geltung


solidar-se, resolveu convidar seu genro,

André Meyer da Silva, em outubro de 1976,

para assumir a área administrativa. For-

mado em Economia e Administração de

empresas, Meyer vinha do Instituto de De-

senvolvimento Empresarial do RS (Idergs),

atual Sebrae/RS, onde desempenhava a

função de consultor.

O mais urgente era apressar a monta-

gem do consórcio que deveria concorrer à

licitação do Terminal de Trigo e Soja (TTS) do

Porto do Rio Grande, na época considera-

do o maior empreendimento do mundo no

ramo. O casamento de empresas civis – lí-

deres do consórcio – com a parceria eletro-

mecânica da Condor foi tratado diretamente

por Iberé Carneiro, no Rio de Janeiro, junto

com Kisslinger.

Quando saiu o caderno de encargos

– um calhamaço de quase meio metro de

espessura que continha plantas, detalha-

mento dos circuitos, armazenamentos e lis-

tagem de materiais – Kisslinger acionou o

seu novo assessor técnico, o alemão Rainer

Kern, que forneceria a tecnologia de trans-

porte a granel e os diversos equipamentos.

Os preços da parte elétrica foram fornecidos

pela Siemens, de São Paulo.

Pouco antes, a Condor conquistara

mais dois grandes contratos com a Porto-

brás. O primeiro deles chamava-se Plano

Portuário e previa a instalação, em diversos

portos do norte e nordeste, de sugadores

pneumáticos para a descarga de trigo des-

tinado aos moinhos das regiões. Dos cinco

portos contemplados Vitória (ES), Salvador

(BA), Itaqui (MA), Fortaleza (CE) e Belém

kam: der Unternehmungsgeist und die Fähigkeit

neuer Projekte zu entwickeln.

Dessen bewusst, dass er mehr Zeit für die

Entwicklung und Konsolidierung des Unter-

nehmens brauchte, entschied er sich im Okto-

ber 1976 seinen Schwiegersohn, André Mayer

da Silva, einzuladen, um die Leitung des Verwal-

tungsbereiches zu übernehmen. Graduiert in

VWL und BWL kam Meyer aus dem Institut für

unternehmerische Entwicklung (Instituto de

Desenvolvimento Empresarial do RS- Idergs),

heute Sebrae/RS, wo er als Berater tätig war.

Am dringendsten musste die Bildung des

Konsortiums beschleunigt werden, das an der

Ausschreibung zum Weizen- und Sojaterminal

(Terminal de Trigo e Soja – TTS) im Hafen Rio Gran-

de teilnehmen würde – zurzeit die weltweit größte

Unternehmung in diesem Bereich. Die Union von

Bauunternehmen – Führer des Konsortiums –

mit der elektromechanischen Partnerschaft der

Condor wurde direkt mit Iberé Carneiro in Rio de

Janeiro zusammen mit Kisslinger besprochen.

Als das Lastenheft veröffentlicht wurde –

eine fast einen halben Meter dicke Schwarte,

die Pläne, Details der Stromkreise, Lagerung

und Aufl istung der Materialien beinhaltete –

schaltete Kisslinger seinen neuen technischen

Berater ein, den deutschen Rainer Kern, der die

Fördertechnik für Schüttgut und die verschie-

denen Einrichtungen liefern würde. Die Preise

bezüglich der elektrischen Installation wurden

von Siemens aus São Paulo angegeben.

Kurz davor hatte Condor zwei weitere große

Verträge mit der Portobrás abgeschlossen. Der

erste hieß Plano Portuário (Hafenplan) und sah

die Installation pneumatischer Sauggebläse für

die Entladung von an Mühlen der Region be-


(PA), dois receberam sugadores pneumáti-

cos pequenos e os demais equipamentos

pesados em cima de trilhos. A Condor ven-

ceu as licitações na área de sucção pneu-

mática em que não havia concorrência

no Brasil. Essas obras, de US$ 5 milhões,

iniciaram-se em 1979.

Contudo, foi o contrato do TTS que trou-

xe a almejada estabilidade fi nanceira para

a empresa. Nessa licitação, ocorrida em

1976 e contratada em 1977, o projeto básico

era descomunal para os padrões até mes-

mo mundiais. Constava de 24 subestações

elétricas para a distribuição de energia den-

tro do terminal, dois silos horizontais de 75

mil toneladas de farelo de soja e outro de

130 mil toneladas para armazenamento de

grãos. A previsão de embarque era de 3 a

4 mil toneladas por hora em navios de até

40 mil toneladas. Havia ainda uma descarga

de barcaças de farelo de soja, cujo projeto

era exclusivo da Condor e fora batizado de

torre mista, pois era dotado de um sistema

de caçambas complementado por equipa-

mento de descarga pneumático e por um

conjunto de descarga de barcaças para

grãos com sugadores pneumáticos, além

de um sistema de descarga de caminhões

para desembarque de grãos. Sua complexi-

dade e gigantismo deixaram estupefatos os

técnicos estrangeiros que vieram conhecer

o projeto. Nunca se vira nada igual.

stimmtem Weizen in unterschiedlichen Häfen

im Norden und Nordosten vor. Von den fünf aus-

gewählten Häfen – Vitória (Espírito Santo), Salva-

dor (Bahia), Itaqui (Maranhão), Fortaleza (Ceará)

und Belém (Pará) – erhielten zwei pneumatische

Sauggebläse und die anderen schwere Anlagen,

die auf Schienen befestigt waren. Condor gewann

die Ausschreibungen im Bereich der pneumati-

schen Förderung, in dem es noch keine Konkur-

renz in Brasilien gab. Diese Bauprojekte in Höhe

von 5 Millionen US-Dollar begannen 1979.

Es war aber der TTS-Vertrag, der dem Un-

ternehmen die ersehnte fi nanzielle Stabilität

brachte. Bei dieser Ausschreibung, ausgege-

ben 1976 und beauftragt 1977, war das Grund-

projekt sogar für internationale Verhältnisse

kolossal. Es bestand aus 27 elektrischen Un-

terstationen für die Stromverteilung innerhalb

des Terminals, zwei horizontalen Silos mit 75

Tausend Tonnen Sojakleie und einem weiteren

mit einem Fassungsvermögen von 130 Tausend

Tonnen für die Getreidelagerung. Die geplante

Verschiffung lag bei drei bis vier Tausend Ton-

nen pro Stunde in Schiffe bis zu 40 Tausend

Tonnen. Es gab noch eine Entladung von mit

Sojakleie beladenen Frachtkähnen – ein exklu-

sives Condor-Projekt, das als gemischter Turm

bezeichnet wurde: Er umfasste ein Förderkas-

tensystem ergänzt durch einen pneumatischen

Entader, eine Entladunsanlage mit pneumati-

schen Sauggebläsen für Frachtkrähne beladen

mit Getreide und ein LKW-Entladungssystem

für die Entladung von Getreide. Die Komplexität

und das riesige Ausmaß hinterließen die aus-

ländischen Fachleute verblüfft, die angereist

waren, um das Projekt kennenzulernen. Noch

nie hatte man Ähnliches gesehen.


Pórtico Raspador do TTS em Rio Grande/ Máquinas CondorPortalkratzer des TTS in Rio Grande/ Máquinas Condor

Torres sugadoras do TTS em Rio Grande/ Máquinas CondorTower mit Saugeinrichtung des TTS in Rio Grande/ Máquinas Condor



O TTS // Das TTS


O TTS era uma obra destinada a um

continente e não apenas a um país.

Nunca ninguém na Europa, na

época, ousaria planejar um terminal como

aquele, depõe Luís Cunha.

Na licitação, o consórcio formado pela

Christiane Nielsen Engenheiros e Constru-

tores S/A e a Construtora Andrade Gutierrez

S/A, na parte civil, e a Máquinas Condor S/A,

como fornecedora de todo o equipamento

eletromecânico, saiu vencedor com uma

margem de mais de 30% sobre o segundo

colocado, liderado pela Mendes Júnior. O

resultado deixou Ferdinand Kisslinger apre-

ensivo porque ele achava que a empresa

fatalmente sairia prejudicada, devido ao

valor fi xado para o negócio. O preço, de U$

80 milhões, incluía a execução de todos os

equipamentos eletromecânicos do TTS. Kis-

slinger entendia que o empreendedor não

conseguiria cobrir os seus custos.

No entanto, a Condor conseguiu, em

uma reversão total do projeto básico, torná-

lo mais efi caz funcionalmente graças à alte-

ração de praticamente todos os equipamen-

tos e seus preços unitários, o que permitiu

alcançar o valor que Kisslinger almejava.

Ou seja, com instalações mais adequadas

às necessidades, mais efi cientes e ainda

menos dispendiosas para o cliente. No fi nal,

o contrato, em sua nova confi guração, foi fe-

chado por US$ 110 milhões.

O projeto básico – elaborado por empre-

sa contratada pela Portobrás – previa linhas

de transporte vertical e horizontal de 500 t/h

cada, atendendo a um movimento de expor-

tação (carga de navios) de 3.000 t/h.

Das TTS war ein Bauprojekt, das für einen

Kontinent und nicht nur für ein Land bestimmt

war. Nie hätte im damaligen Europa jemand

ein solches Terminal gewagt zu planen, erzählt

Luís Cunha.

Aus der Ausschreibung ging das Konsorti-

um gebildet durch die Bauunternehmen „Chris-

tiane Nielsen Engenheiros e Construtores S/A“

und „Construtora Andrade Gutierrez S/A“ und

Máquinas Condor als Zulieferer der kompletten

elektromechanischen Einrichtung als Sieger

hervor mit einem Abstand von mehr als 30%

gegenüber dem Bewerber an zweiter Stelle, der

vom Unternehmen Mendes Júnior angeführt

wurde. Das Ergebnis hinterließ Ferdinand Kiss-

linger jedoch besorgt, da er der Ansicht war,

dass das Unternehmen auf jeden Fall Schaden

erleiden würde, aufgrund des festgelegten Prei-

ses für das Geschäft. Der Preis von 80 Millionen

US-Dollar beinhaltete die Inbetriebnahme aller

elektromechanischen Einrichtungen des TTS.

Kisslinger verstand, dass der Unternehmer sei-

ne Kosten nicht decken könnte.

Allerdings gelang es Condor, durch eine

gänzliche Umstellung des Grundprojekts, es

funktionell leistungsfähiger auszulegen, dank

der Änderung fast aller Einrichtungen und der

entsprechenden Einzelpreise. Dies ermöglichte

Kisslinger den gewünschten Preis zu erlangen.

Das heißt, das Problem wurde durch Anlagen

gelöst, die den Bedürfnissen besser entspra-

chen, leistungsfähiger und dazu noch kosten-

günstiger für den Kunden waren. Am Ende

wurde der Vertrag in seiner neuen Bearbeitung

für 110 Millionen US-Dollar unterzeichnet.

Das Grundprojekt – entworfen durch ein von

der Portobrás beauftragtes Unternehmen – sah


Vista parcial do TTSTeilansicht des TTS

Inauguração do TTS em Rio GrandeEröffnung des TTS in Rio Grande


Após o fechamento do contrato, assi-

nado em 16 de dezembro de 1977, nas tra-

tativas técnicas com a Portobrás foi elabo-

rado um novo projeto com menor número

de linhas e o aumento de sua capacidade

para 750 t/h cada uma. A nova confi guração

trazia benefícios técnicos na parte elétrica,

além de menor número de equipamentos,

o que propiciaria maior facilidade de manu-

tenção, entre outras vantagens.

Para a apresentação do novo projeto em

Brasília, na sede da Portobrás, com a pre-

sença dos diretores da empresa e de repre-

sentantes do consórcio, Kisslinger preparou

um verdadeiro show. Em um português rápi-

do com forte sotaque alemão, fez um amplo

detalhamento das alterações e respondeu

todas as questões com grande desemba-

raço. No fi nal, conquistou a todos graças

a sua forte personalidade e amplo conheci-

mento técnico.

Dessa forma, mesmo mantendo o pre-

ço abaixo do valor do segundo concorrente

na licitação, a Condor ampliou duplamente

o seu lucro.

Aceitas as sugestões, seguiu-se para a

elaboração de novas listas de preço, pois

os equipamentos passaram a ter outro di-

mensionamento, para os quais não havia

valores unitários nas planilhas encaminha-

das na licitação.

A Condor comemorou de forma efusiva.

Não era para menos. No auge da produção

para o TTS, só a divisão de engenharia da

empresa chegou a comportar mais de 40

pessoas entre engenheiros, desenhistas e se-

cretárias, além de escritórios terceirizados. O

vertikale und horizontale Transportlinien mit ei-

ner Kapazität jeweils von 500 Tonnen pro Stunde

vor, die einen Exportverkehr (Schiffsbeladungen)

von 3.000 Tonnen pro Stunde bedienen sollten.

Nach dem Vertrag, der am 16. Dezember

1977 unterzeichnet wurde, wurde in den techni-

schen Vereinbarungen mit der Portobrás ein neu-

es Projekt mit einer geringeren Anzahl von Trans-

portlinien entworfen, aber mit einer Erhöhung der

Kapazität auf jeweils 750 Tonnen pro Stunde. Die

neue Gestaltung hatte technische Vorteile und

weniger Anlagen, was die Wartung erleichtern

und andere Vorteile mit sich bringen würde.

Für die Vorstellung des neuen Projektes

in Brasilia, der Niederlassung der Portobrás,

mit Anwesenheit der Direktoren des Unter-

nehmens und Vertretern des Konsortiums, be-

reitete Kisslinger eine wahrhafte Show vor. In

schnellem Portugiesischen, aber mit starkem

deutschem Akzent führte er die Änderungen

im Detail vor und antwortete auf die Fragen

mit großer Gewandtheit. Am Ende gewann er

die Sympathie aller Anwesenden, dank seiner

starken Personalität und umfassenden techni-

schen Kenntnisse.

Auf diese Weise, obwohl die Preise unter dem

Preis des zweiten Konkurrenten der Ausschrei-

bung lagen, verdoppelte Condor seinen Gewinn.

Nachdem die Vorschläge gebilligt wurden,

wurden die neuen Preislisten erstellt, denn die

Einrichtungen waren für ein anderes Ausmaß aus-

gelegt, wofür es keine Einzelpreise auf den an die

Ausschreibung geleiteten Tabellenblättern gab.

Condor feierte mit überschwänglicher Freu-

de. Es war nicht umsonst. Im Höhepunkt der

Produktion für das TTS-Projekt waren nur in der

ingenieurtechnischen Abteilung mehr als 40


Silo do TTSSilo des TTS

Vista aérea do TTSFlugaufnahme des TTS


departamento de compras passou a operar

com mais de 20 pessoas cujas atribuições

eram a consulta de preços e as aquisições

de equipamentos e materiais necessários à

fabricação ou ao fornecimento da obra.

O fato de a Condor tornar-se responsá-

vel por cerca de 40% do contrato mecânico,

correspondente a mais de 6.700 toneladas de

equipamentos, retrata a dimensão do volume

do negócio gerado pelo TTS. Os 60% restantes

foram divididos em aquisições de suprimentos,

transportadores de correias e subcontratações.

A parte elétrica, que correspondia a 35%

do valor total do contrato, foi adjudicada à

Siemens – sob supervisão da Condor – e

constava do controle de todo o processo de

transportes e armazenamento com quadro

sinótico de comando.

Mitarbeiter, Ingenieure, Zeichner und Sekretä-

rinnen beschäftigt, ohne die ausgelagerte Bü-

ros dazu zu zählen. Im Ankauf arbeiteten jetzt

mehr als 20 Mitarbeiter, deren Aufgabe es war,

Preise anzufragen und die notwendigen Mate-

rialien und Geräten für die Herstellung oder die

Zulieferung an die Baustelle anzukaufen.

Die Tatsache, dass Condor für 40% der im

Vertrag vorgesehenen Mechanik – was mehr

als 6.700 Tonnen Einrichtungen entsprach –

verantwortlich war, gibt das Ausmaß des Ge-

schäftsvolumens, veranlasst durch das TTS,

wieder. Die übrigen 60% wurden in der Be-

schaffung von Konsumgütern, Bandförderer

und Unterverträge aufgeteilt.

Die Elektrik, die 35% des gesamten Ver-

tragswertes entsprach, wurde an Siemens –

unter der Beaufsichtigung der Condor – verge-

TTS-descarregador pneumático/Máquinas CondorPneumatischer TTS-Entlader/ Máquinas Condor

TTS-carregador de navios/Máquinas CondorTTS-Schiffsbelader/ Máquinas Condor


Os demais equipamentos do projeto

–12 subestações elétricas, sistemas de co-

mando de descarregadores pneumáticos e

mecânicos de barcaças e carregadores de

navio – foram contratados diretamente de

diversas fi rmas elétricas menores pelos en-

genheiros da empresa. Em sua fabricação,

no auge do fornecimento do contrato, havia

mais de 800 funcionários em atividade. So-

mente as áreas administrativas contavam

com mais de 130 pessoas.Nessa época, a

sede da Condor, em Porto Alegre, ocupava

uma área de 57 hectares, tendo sido agre-

gados 50 mil metros quadrados do espólio

Landel de Moura.

Na obra, em Rio Grande, a Condor tinha

cerca de 450 montadores e mais cerca de

650 empregados, entre subordinados e sub-

contratados de empresas, como a Siemens

(parte elétrica), Krupp (correias transporta-

doras), Intecnial e outras.

As atividades de montagem dessa gi-

gantesca obra duraram 12 meses de frené-

tico trabalho e mais quatro de testes. Nessa

fase, foi assinado contrato com o Depar-

tamento de Portos Rios e Canais (Deprc)

para o treinamento dos funcionários que

assumiriam o terminal. A maioria deles foi

indicada por políticos e incluía desde mo-

toristas de táxi até ex-jogadores de futebol,

totalmente desqualifi cados para as tarefas

a que se destinavam.

ben. Sie umfasste die Kontrolle über das ganze

Förder- und Lagersystem mit einer Übersichts-

bedienungstafel.

Die weiteren Einrichtungen des Projektes

– 12 elektrische Unterstationen, Steuerungs-

systeme pneumatischer und mechanischer

Entladungseinrichtungen für Frachtkähne und

Beladungseinrichtungen für Schiffe – wurden

direkt an verschiedene kleinere Elektro-Unter-

nehmen von den Ingenieuren des Unterneh-

mens vergeben. Bei der Fertigstellung, als die

Zulieferung des Bauprojektes ihren Höhepunkt

erreicht hatte, waren mehr als 800 Mitarbeiter

beschäftigt. Allein die Verwaltungsabteilungen

zählten mehr als 130 Angestellte. In dieser Zeit

nahm Condors Niederlassung in Porto Alegre

eine Fläche von 57 Hektar in Anspruch, wobei

50 Tausend Quadratmeter aus dem Nachlass

des Landel de Moura zugefügt wurden.

Bei der Baustelle, in Rio Grande, hatte Con-

dor ca. 450 Monteure und mehr als 650 Mitar-

beiter im Einsatz, unter direkten Angestellten

und Mitarbeitern aus anderen Unternehmen,

wie Siemens (Elektrik), Krupp (Förderbänder),

Intecnial und andere.

Der Aufbau dieses gigantischen Baupro-

jekts zog sich über zwölf Monate fi eberhaf-

ter Arbeit hin, hinzu kamen noch vier Monate

Tests. In dieser Phase wurde ein Vertrag mit der

Abteilung für Häfen, Flüsse und Kanäle (Depar-

tamento de Portos Rios e Canais – Deprc) für

die Schulung der Mitarbeiter unterzeichnet, die

das Terminal übernehmen würden. Die Mehr-

heit von ihnen wurde von Politikern empfohlen.

Unter ihnen befanden sich Taxifahrer, ehema-

lige Fußballspieler, die für ihre Aufgaben über-

haupt nicht qualifi ziert waren.



O incêndio e a crise// Der Brand und die Krise


No período entre 1975 e 1983, a

Condor expandiu fortemente as

suas receitas. Além do TTS, cons-

truído entre 1978 e 1983, e de obras em ou-

tros portos, a empresa consolidou-se com

uma série de vendas para o exterior, o que

a colocou entre as primeiras no ranking na-

cional, na área de granéis sólidos. Mas o

que era para ser o maior marco da história

da empresa criada por Kisslinger, acabou

obscurecido por um inesperado e suspeito

incêndio ocorrido em 1983.

Tudo indica que suas causas remontam

ainda à fase de treinamento do pessoal do

Deprc, quando a Condor reivindicou a en-

trega formal do TTS para essa autarquia,

conforme a Lei Estadual nº 1.561, de 1º de

outubro de 1951. O que não ocorreu.

Dada a grandiosidade da obra, as en-

tregas foram feitas em etapas. Primeiro, a

recepção de barcaças, depois os armazéns

de farelo de soja, passando pela recepção

rodoferroviária de grãos, pelo silo vertical

de grãos e o sistema de carga de navios. In-

seguro quanto à manutenção da obra e de

seus equipamentos que chegavam a toda a

hora, o pessoal do Deprc desejava eternizar

a presença da Condor no terminal para não

ter de assumi-lo de forma defi nitiva. À épo-

ca do incêndio, as manutenções preventi-

vas já eram executadas pela autarquia e as

reparações eram garantidas pela Condor e

seus fornecedores.

Em plena operação comercial, o termi-

nal apresentava diversas pendências. Entre

essas estavam algumas polias de transpor-

tadores de correias, fabricadas pela Krupp,

Im Zeitraum von 1975-1983 erhöhte Condor

stark seine Einnahmen. Außer dem TTS, erbaut

zwischen 1978 und 1983 und Bauprojekten in

anderen Häfen betätigte sich das Unterneh-

men durch eine Reihe von Exporten, sodass

es eins der führenden Unternehmen in der na-

tionalen Rangliste im Bereich der Förderung

und Lagerung von festen Schüttgut wurde.

Jedoch das, was der größte Meilenstein in der

Geschichte des Unternehmens sein sollte, wur-

de von einem unerwarteten und verdächtigten

Brand 1983 überschattet.

Alles deutet darauf hin, dass die Ursachen

auf die Schulungszeit des Personals der Deprc

zurückgehen, als Condor von dieser Behörde

die offi zielle Abgabe des TTS forderte, gemäß

dem Landesgesetz Nr. 1561 vom 1. Oktober

1951. Was nicht geschah.

Auf Grund des gewaltigen Ausmaßes des

Bauprojekts wurden die Abgaben in Etappen

gemacht. Zunächst erfolgte die Empfangnah-

me der Frachtkähne, danach das Sojakleielager,

gefolgt von der Getreideannahme durch Fahr-

und Bahnstraßen, dem vertikalen Getreidesilo

und dem Schiffsbeladungssystem. Unsicher

in Bezug auf die Wartung des Terminals und

der Einrichtungen, die unaufhörlich angeliefert

wurden, wollte das Personal der Deprc die An-

wesenheit der Condor im Terminal verewigen,

um es nicht endgültig übernehmen zu müssen.

Zur Zeit des Brandes war die Durchführung der

präventiven Wartungen bereits Aufgabe der De-

prc und die Reparaturen wurden von Condor

und ihren Zulieferern gewährleistet.

Als das Terminal bereits in vollem Betrieb

war, gab es noch Rückstände. Darunter waren

einige von Krupp hergestellte Riemenscheiben


que precisavam ser substituídas porque

aqueciam demais. O incêndio iniciou-se

justamente em uma polia de um dos trans-

portadores do píer de carga de navios, cuja

peça substituta já se encontrava no local,

aguardando a parada de carga de navio

para ser trocada.

O perigo existente nesse ponto era do co-

nhecimento do Deprc, pois o equipamento

deveria ser parado para a troca. Mesmo as-

sim, de madrugada, quando a carga de um

navio terminou, os operadores do Deprc do

píer resolveram ir para as suas casas, em vez

de permanecerem no local para observar a

parada dos equipamentos e, mais exatamen-

te, da polia, a qual era de grande risco.

A negligência de um funcionário públi-

co despreparado e desinteressado – sem

compromisso com o terminal – foi o motivo

primário do incêndio. O fogo espalhou-se e

demorou, no mínimo 20 minutos, para atin-

gir o silo de grãos, onde causou o maior es-

trago, relatou o engenheiro Luís Cunha, que

acompanhou a obra como funcionário con-

tratado pela Condor.

“Havia claro desinteresse pelo trabalho

por parte das chefi as e dos próprios opera-

dores de turno que nem se importaram de

verifi car o estado da polia após os transpor-

tadores terem parado. Se alguém estivesse

de plantão e utilizasse um extintor teria evi-

tado o incêndio na hora”, assinala Cunha.

Ferdinand Kisslinger era um homem de

temperamento forte, de inteligência aguçada

e rápido discernimento em relação aos fatos

mais inusitados com os quais se deparava.

Sua primeira reação ao incêndio foi de extre-

der Förderbänder, die ersetzt werden mussten,

weil sie zu viel Wärme erzeugten. Der Brand

brach genau an einer Riemenscheibe eins der

Förderbänder am Kai der Schiffsbeladungen

aus, dessen Ersatzteil bereits vor Ort war, und

nach der Beendigung der Schiffsbeladung er-

setzt werden sollte.

Die bestehende Gefahr an dieser Stelle war

der Deprc bekannt, da die Anlage zur Ersetzung

des Teils stillgelegt werden sollte. Nicht desto

weniger, in der Nacht, als die Schiffsbeladung

beendet war, ging das Bedienungspersonal der

Deprc nach Hause, anstatt vor Ort zu bleiben,

um die Einstellung der Anlage, insbesondere,

der Riemenscheibe zu beobachten, die ein gro-

ßes Risiko darstellte.

Die Fahrlässigkeit eines unvorbereiteten

und uninteressierten Beamten – ohne Ver-

pfl ichtungen zum Terminal – war die primäre

Ursache des Brandes. Das Feuer verbreitete

sich und brauchte mindestens 20 Minuten, um

das Getreidesilo zu erreichen, wo es den größ-

ten Schaden anrichtete, berichtete der Ingeni-

eur Luís Cunha, der das Bauprojekt als Mitar-

beiter der Condor begleitete.

„Es herrschte klares Desinteresse für die

Arbeit seitens der Vorgesetzten und des eige-

nen Bedienungspersonals der Nachtschicht,

die sich nicht die Mühe gaben, den Zustand

der Riemenscheibe nach der Einstellung der

Förderbänder nachzuprüfen. Wenn jemand im

Nachtdienst gewesen wäre und einen Feuerlö-

scher benutzt hätte, hätte man den Brand auf

der Stelle vermeiden können“, bemerkt Cunha.

Ferdinand Kisslinger war ein Mann mit

starkem Temperament, scharfer Intelligenz

und schneller Wahrnehmung in Bezug auf die


ma preocupação com quem estava na obra,

se havia alguém ferido ou morto. Os eventu-

ais prejuízos provocados pelas perdas não

afl oraram nem naquele momento, nem nas

semanas seguintes. As medidas adminis-

trativas, de imediato, focaram na defesa dos

interesses da Condor, de forma simultânea

ao levantamento dos fatos necessários para

a defesa da companhia. Diariamente, mante-

ve-se informado sobre os acontecimentos no

terminal, sugerindo procedimentos e monito-

rando o trabalho de seus funcionários.

Quando ocorreu o incêndio, em 4 de

maio de 1983 – exatamente três anos depois

da época prevista para o término da obra, de

acordo com o contrato original, em função

de diversas solicitações do cliente – todas as

três fases previstas estavam em operação

comercial. De início, a Portobrás ingressou

com uma vistoria em juízo para verifi car os

danos e, mais tarde, moveu ação de indeni-

zação contra a Condor.

Contudo, não foi sem certa surpresa que

a Condor recebeu essa notícia. Isso porque

a ação proposta pela estatal se referia uni-

camente à empresa como ré, deixando de

citar o Deprc, que passou a operar o termi-

nal, além das demais empresas integrantes

do consórcio.

Em razão desse fato, a Condor viu-se na

contingência de chamar ao processo o Deprc

e os demais integrantes do consórcio. O qua-

dro processual fi cou formado pela Portobrás,

como autora, ré e contestante, pela Condor, o

Deprc, e pelas empresas Christiani Nielsen,

Andrade Gutierrez, Krupp e Dresser, fabrican-

te da polia e subcontratada da Krupp.

ungewöhnlichsten Ereignisse, die ihm begeg-

neten. Seine erste Reaktion auf den Brand war

sich über den Zustand der Menschen vor Ort

zu informieren, ob es Verletzte oder Opfer gab.

Die möglichen verursachten Schäden tauch-

ten weder in diesem Moment, noch in den

kommenden Wochen auf. Die sofortigen ad-

ministrativen Maßnahmen waren auf Condors

Interessen und gleichzeitig auf die Erhebung

der notwendigen Fakten zur Verteidigung des

Unternehmens gerichtet.

Täglich informierte er sich über die Ereig-

nisse im Terminal, schlug Verfahren vor und

überwachte die Arbeit seiner Mitarbeiter.

Als der Brand stattfand, am 4. Mai 1983 –

genau drei Jahre nach der vorgesehenen Zeit

zur Beendigung des Bauprojekts, gemäß dem

originalen Vertrag, aufgrund der vielen Anfra-

gen des Kunden – waren alle drei vorgesehe-

nen Phasen in Betrieb. Zunächst leitete Portob-

rás eine gerichtliche Untersuchung ein, um die

Schäden zu überprüfen, und später erhob sie

eine Entschädigungsklage gegen Condor.

Jedoch erhielt Condor mit gewisser Überra-

schung die Nachricht, das die erhobene Klage

sich ausschließlich an Condor als Angeklagten

richtete, ohne die Deprc, die die Betriebsleitung

des Terminals übernahm, und die weiteren Un-

ternehmen des Konsortiums zu zitieren.

Aufgrund dieser Tatsache sah sich Condor in

der Situation, die Deprc und die anderen Mitglie-

der des Konsortiums zur Rechenschaft vor Gericht

zu ziehen. Im Prozess war Portobrás der Kläger,

Condor, Deprc, und die Unternehmen Christiani

Nielsen, Andrade Gutierrez, Krupp und Dresser,

Hersteller der Riemenscheibe und Krupps Unter-

auftragnehmer, Angeklagter und Anfechter.


Para defender a empresa, Kisslinger não

teve dúvidas. Contratou aquele que era con-

siderado o melhor advogado do Rio Grande

do Sul: Clóvis Veríssimo do Couto e Silva,

professor catedrático e diretor da Faculdade

de Direito da UFRGS (Universidade Federal

do Rio Grande do Sul).

Homem meticuloso, Couto e Silva, faleci-

do em maio de 1992, bem antes do fi m do

processo, deixou em um livreto chamado “A

questão do Terminal de Trigo e Soja de Rio

Grande – Aspectos Jurídicos Econômicos”,

concluído em 18 de agosto de 1986, todos os

dados da ação movida pela Portobrás contra

a Condor. Nesse material, ele diz que “fi ca

claro a total isenção da empresa em relação

aos fatos que provocaram o incêndio do TTS”

e reitera as obrigações do Deprc nas opera-

Für die Verteidigung des Unternehmens

wusste Kisslinger genau an wen er sich wenden

würde. Er beauftragte denjenigen, der als bester

Rechtsanwalt in Rio Grande do Sul angesehen

wurde: Clóvis Veríssimo do Couto e Silva, ordent-

licher Professor und Direktor der juristischen

Fakultät der staatlichen Universität UFRGS (Uni-

versidade Federal do Rio Grande do Sul).

Couto e Silva, ein gewissenhafter Mann, starb

im Mai 1992, lange Zeit bevor der Prozess zum

Ende kam. Er hinterließ ein kleines Buch mit dem

Titel „ Die Streitfrage des Weizen- und Sojatermi-

nals von Rio Grande – juristische und ökonomi-

sche Aspekte“ („A questão do Terminal de Trigo e

Soja de Rio Grande – Aspectos Jurídicos Econô-

micos), beendet am 18. August 1986, das alle

Angaben über die von Portobrás gegen Condor

erhobene Klage enthält. Hier schreibt er, dass „die

Noticia sobre o incêndio na imprensa rio-grandinaNachricht über den Brand in der Presse von Rio Grande do Sul

Reprodução / Jornal Agora de Rio Grande


ções do terminal. Além disso, lembra que,

depois do período de testes, o TTS entrou em

operação comercial gerando receitas para a

Portobrás e para a própria autarquia.

Em sua contestação, Couto e Silva men-

cionou que na mesma data em que se fazia

a entrega, o recebimento e a cessão provisó-

ria da primeira etapa do TTS, em 9 de julho

de 1981, a Portobrás lavrava outro contrato

com o Deprc. No documento, fi cou expres-

sa a transferência da responsabilidade à

autarquia estadual pela operação e manu-

tenção das instalações que faziam parte da

primeira fase do empreendimento, junta-

mente com o seguro do equipamento con-

tra acidentes de operação.

Tal contrato, segundo a contestação da

Condor, não se constituiu em uma simples

entrega provisória da parte do terminal em

que se iniciou o incêndio. “E nem se poderia

mesmo dizer que é transitória a entrega de

um complexo que esteve em operação por

quase dois anos, quando transportou mais

de sete milhões de toneladas de granéis.

Ainda mais quando se sabe que as pessoas

encarregadas de operar os equipamentos

não eram funcionários ou empregados da

Condor, mas sim do Deprc”, registrou Couto

e Silva. “Não seria de admitir-se que, postos

os equipamentos em operação regular, dan-

do renda e produzindo direitos alfandegá-

rios para a União, estivessem eles ainda em

testes, apenas para a Condor”, ressaltou.

Na sequência, Couto e Silva cita as da-

tas de entrada em operação das três fases

do empreendimento: a primeira em julho de

1981; a segunda em 5 de maio de 1982 e a

Unbeteiligtheit des Unternehmens in Bezug auf

die Fakten, die den Brand am TTS auslösten, ist

klar“ und wiederholt die Pfl ichte der Deprc beim

gewerblichen Betrieb des Terminals. Außerdem

erinnert er daran, dass, nach der Testphase, das

in Betrieb genommene TTS für Portobrás und die

eigene Behörde Einnahmen erzeugte.

In seiner Anfechtung erwähnte Couto e

Silva, dass am selben Datum der Anlieferung,

der Empfangnahme und der provisorischen

Übertragung der ersten Etappe des Terminals,

am 9. Juli 1981, Portobrás einen anderen Ver-

trag mit der Deprc abschloss. Im Dokument

blieb die Landesbehörde für den Betrieb und

die Wartung der Einrichtungen verantwortlich,

die zur ersten Phase des Bauprojekts gehörten,

gemeinsam mit der Versicherung der Einrich-

tungen gegen Betriebsunfall.

Dieser Vertrag, laut der Anfechtung der

Condor, besteht nicht aus einer einfachen pro-

visorischen Anlieferung des Teils des Terminals,

wo der Brand ausbrachte. „Überhaupt könnte

man auch nicht sagen, dass es sich um eine

transitorische Anlieferung eines Komplexes

handelt, der für fast zwei Jahre in Betrieb war,

als über sieben Millionen Tonnen Schüttgut

exportiert wurden. Vor allem, wenn man weiß,

dass die für den Betrieb der Einrichtungen zu-

ständigen Menschen nicht Condors Mitarbei-

ter oder Angestellte waren, sondern der Deprc“,

schrieb Couto e Silva. „Es wäre nicht anzuneh-

men, dass einmal die Einrichtungen im norma-

len Betrieb, die Einnahmen und Zollgebühren

für den Bund erzeugten, immer noch in Test

nur für Condor wären“, unterstreicht er.

Im Anschluss führt Couto e Silva die Daten

der Inbetriebnahme der drei Phasen des Bau-


terceira em fevereiro de 1983. Também de-

monstra que a decisão de dar início à opera-

ção de cada uma das fases pela Portobrás,

independentemente da conclusão do em-

preendimento, foi de encontro ao contrato

turnkey – termo que signifi ca a entrega da

obra acabada.

Na verdade, de acordo com o advoga-

do, após vários depoimentos de testemu-

nhas que acompanhavam as operações, o

que de fato ocorreu foi o seguinte: “Sob a

responsabilidade do Deprc, o equipamento

não teve a manutenção desejada; não se fa-

zia a lubrifi cação das peças ou ela não era

feita adequadamente, tanto que, em pouco

tempo, começaram a ranger. E só quando

apresentavam esse ruído, desgastadas pela

ausência de manutenção, é que o Deprc to-

mava providência.”

Quanto ao argumento utilizado pela Por-

tobrás, segundo o qual a Condor omitiu-se

em não providenciar o seguro da obra do TTS,

Couto e Silva contrapôs: “Para que o seguro

tivesse outro benefi ciário, que não o próprio

segurado, seria necessária a expressa estipu-

lação. E não consta do contrato entre a Porto-

brás e a Condor menção a outro benefi ciário.”

No caso dos equipamentos, a Condor se

comprometeu e efetivamente contratou se-

guro contra risco de fogo até a assinatura do

termo fi nal de recebimento. O seguro durou

por longo espaço de tempo, mas uma vez o

equipamento afastado do canteiro de obras

e posto à disposição do Deprc, já em opera-

ção comercial, o seguro não poderia mais

ser feito pela Condor, afi rmou o advogado.

E conclui: “Não será demasia salientar que,

projekts auf: Die erste im Juli 1981; die zweite

am 5. Mai 1982 und die dritte im Februar 1983.

Es zeigt auch, dass die Entscheidung der Por-

tobrás, jede der Phasen in Betrieb zu nehmen,

unabhängig von der gesamten Fertigstellung

des Bauprojekts – ging dem Vertrag turnkey

entgegen – ein Begriff, der die Abnahme des

beendeten Projekts bedeutet.

Eigentlich, laut dem Anwalt, nach vielen Zeu-

genaussagen, die den Betrieb begleiteten, was

in der Tat geschah, war folgendes: „Unter Verant-

wortung der Deprc erhielt die Einrichtung nicht

die notwendige Wartung; entweder wurde die

Schmierung der Teile nicht durchgeführt oder

sie wurde nicht angemessen durchgeführt, mit

der Folge, dass sie nach weniger Zeit knarrten.

Und erst, als dieses Geräusch bei den Teilen zu

erkennen war, die durch die fehlende Wartung

abgenutzt waren, traf Deprc Vorkehrungen.“

In Bezug auf die Behauptung der Portob-

rás, dass Condor den Abschluss der Versiche-

rung des TTS unterließ, entgegnete Couto e

Silva: „Damit die Versicherung einen anderen

Begünstigten hätte, der nicht der eigene Ver-

sicherungsnehmer wäre, wäre eine ausdrück-

liche Festlegung notwendig. Aus dem Vertrag

zwischen Portobrás und Condor geht kein an-

derer Begünstigter hervor.“

Im Falle der Einrichtungen verpfl ichtete sich

Condor und schloss tatsächlich eine Versiche-

rung gegen Feuerrisiko ab, bis zur Unterzeich-

nung der Endabnahme. Die Versicherung lief

über eine kurze Zeit, aber einmal die Einrichtung

von der Baustelle entfernt und Deprc zur Verfü-

gung gestellt und bereits gewerblich betrieben,

konnte die Versicherung nicht mehr von Condor

abgeschlossen werden, behauptet der Anwalt.


nos termos do contrato entre a Portobrás e

o Deprc, assinado em 9 de julho de 1981, a

partir dessa data, o Deprc deveria fazer os

seguros necessários. A Condor, ainda que

quisesse fazê-lo, não poderia, porque não

operava comercialmente, e, em seu provei-

to, o TTS. Em tais termos, deve ser julgada

improcedente a ação, dada a inexistência

de culpa da Condor que nada fez para que o

incêndio tivesse início ou se propagasse do

modo como se propagou.”

O laudo pericial, feito no curso do pro-

cesso, constatou inúmeros defeitos do siste-

ma de proteção contra o fogo do TTS do Por-

to do Rio Grande. Nele, estão relacionados

os mais diversos equipamentos e processos

que deveriam existir para que a proteção ao

fogo atendesse a um mínimo aceitável.

A propagação do incêndio poderia ter

sido bem menor do que foi, com danos in-

feriores, se houvesse, no terminal, equipa-

mentos e pessoal efi cientes no combate ao

fogo e se os bombeiros tivessem chegado

mais cedo, acrescenta Couto e Silva.

Mas, apesar de todas as provas e depoi-

mentos, que comprovaram a desvinculação

da Condor de toda a responsabilidade pelos

motivos que deram origem ao fogo, a em-

presa achou prudente assinar um acordo

judicial cujos termos favoreceram ampla-

mente o governo federal como sucessor da

autora do processo, Portobrás.

Concluído em 6 de outubro de 1999, de-

pois de 15 anos e seis meses de tramitação,

o processo causou grande prejuízo à Condor

não somente de custas judiciais, mas tam-

bém em razão da perda de créditos a receber

Und kommt zum Schluss: „Es kann nicht oft

genug betont werden, dass, gemäß dem Vertrag

zwischen Portobrás und Deprc, unterzeichnet

am 9. Juli 1981, es ab diesem Datum Aufgabe

der Deprc war, die anfallenden Versicherungen

abzuschließen. Condor, auch wenn es wollte,

hätte die Versicherung nicht abschließen kön-

nen, weil es das TTS nicht gewerblich zu seinem

Nutzen betrieb. Daher ist die Klage abzuweisen,

aufgrund der fehlenden Schuld seitens Condor,

das für den Ausbruch oder die Ausbreitung des

Feuers nichts getan hat.“

Das Sachverständigengutachten, das im

Laufe des Prozesses angefertigt wurde, stellte

zahlreiche Defekte im Brandschutzsystem des

TTS im Hafen von Rio Grande fest. Es führt die

verschiedensten Geräten und Prozesse auf, die

vorhanden sein müssten, damit der Brandschutz

die Mindestanforderungen erfüllen konnte.

Die Ausbreitung des Brandes hätte sich in

Grenzen halten können, mit wesentlich niedrige-

ren Schäden, wenn am TTS geeignete Geräte und

Personal für die Bekämpfung des Feuers vorhan-

den gewesen wären und, wenn die Feuerwehr frü-

her angekommen wäre, fügt Couto e Silva hinzu.

Trotz aller Beweise und Aussagen, die Con-

dors fehlendes Verhältnis in Bezug auf die Verant-

wortung und die Ursachen des Brandes bewiesen,

war das Unternehmen der Ansicht, es sei vernünf-

tig, einen gerichtlichen Vergleich zu unterzeichnen,

dessen Inhalt den Staat als Nachfolger des Klägers

– der Portobrás – weitgehend begünstigte.

Abgeschlossen am 6. Oktober 1999, nach

15 Jahren und sechs Monaten Verfahrensdauer,

verursachte der Prozess Condor großen Verlust,

der sich nicht nur auf gerichtliche Kosten, son-

dern auch die Auslassung einzuzahlender Ein-


– em torno de 10% do valor total do contrato

– e das despesas derivadas da reconstrução

dos equipamentos atingidos pelo incêndio.

Além das perdas, a Condor contabilizou

outros prejuízos. O fato de ter sido ré de uma

ação movida por uma empresa estatal per-

tencente a uma ditadura militar abalou se-

riamente a sua imagem. Por causa disso, foi

obrigada a abster-se de atuar em determina-

dos segmentos de mercado, dada a uma su-

posta incerteza do mesmo mercado sobre o

seu futuro e sua capacidade de vir a honrar

seus compromissos contratuais.

Abalado pelo incêndio no TTS e por seus

desdobramentos que colocaram a Condor

de uma forma negativa na imprensa, Fer-

dinand Kisslinger arrefeceu. Os aspectos

dolorosos do episódio por pouco não o fi ze-

ram desistir de tudo. Com os negócios seria-

mente prejudicados, a empresa esteve mui-

to próxima da falência. Salvou-a, mais uma

vez, a forte determinação de seu fundador

de não permitir a contratação de emprésti-

mos. Sem passivos de qualquer natureza, a

recuperação era uma questão de tempo.

nahmen – ca. 10% des gesamten Vertragswertes

– und Kosten bezüglich des erneuten Baus der

vom Brand betroffenen Einrichtungen darstellte.

Außer den Schäden fuhr Condor noch an-

dere Verluste ein. Die Tatsache, dass das Unter-

nehmen Angeklagter in einem Prozess war, der

von einem staatlichen Unternehmen geführt

wurde, das einer militärischen Diktatur unter-

lag, schadete ernsthaft dem Ansehen des Un-

ternehmens. Aus diesen Gründen blieb Condor

nichts anderes übrig als auf bestimmte Markt-

segmente zu verzichten, da der Markt eine ver-

meintliche Unsicherheit über die Zukunft und

die Fähigkeit des Unternehmens, seine vertrag-

lichen Pfl ichten einzuhalten, meldete.

Erschüttert durch den TTS-Brand und

dessen Auswirkungen, die Condor ein negati-

ves Bild in der Presse verliehen hatten, ließen

Kisslingers Kräfte nach. Beinahe veranlassten

die schmerzhaften Erlebnisse ihn, alles aufzu-

geben. Von den Geschäften ernsthaft betroffen,

ging das Unternehmen fast bankrott. Es wur-

de erneut durch die starke Entschlossenheit

seines Gründers, von Anfang an keine Kredite

aufzunehmen, sondern nur mit Eigenkapital

zu arbeiten, gerettet. In anderen Worten ohne

irgendwelche Verbindlichkeiten war die Erho-

lung des Unternehmens nur eine Frage der Zeit.



Os novos negócios// Die neuen Geschäfte


Am Anfang der 80er Jahre, gewählt am 15.

Oktober 1978 von der Bundesversammlung

(Colégio Eleitoral), übernahm der General João

Batista Figueiredo (1979-1985) die Präsident-

schaft. Antônio Delfi m Neto, der in der Ernesto

Geisel-Regierung für die brasilianische Bot-

schaft in Frankreich designiert wurde, kehrte mit

der Mission zurück, ein neues Wunder in jener

Regierung zu schaffen, die die letzte des militä-

rischen Regimes sein würde. Erneut wurde ein

heterodoxer Versuch gemacht, eine auf dem

Wirtschaftswachstum basierende makroökono-

mische Struktur zu schaffen, ohne die Folgen in

der Steuer-, Geld- und Devisenpolitik zu ermes-

sen. Einerseits erzielte diese Politik gute Ergeb-

nisse in Hinsicht auf die Zuwachsraten des BIP

– das 1980 um 9,1 % zunahm –, anderseits führ-

te sie das Land in das Infl ationschaos und die

ökonomische Stagnation – eine Periode, die als

verlorenes Jahrzehnte bezeichnet wurde.

Zur Zeit waren in Brasilien nicht die selben

internen und externen Bedingungen vorhan-

den, die es vor dem Wirtschaftswunder gab, als

der Minister Roberto Campos durchgreifende

strukturelle Reformen durchsetzte, die Delfi m

Neto zu seinem Gunsten benutzte.

Das internationale Szenarium 1980 hatte sich

mit der zweiten Ölkrise deutlich verändert. Auch

die Erhöhung der internationalen Zinssätze verteu-

erte Brasiliens Anpassungsprozess. Am Ende die-

ses Jahres verzeichnete Brasilien ein Defizit in den

laufenden Geschäften in Höhe von 12,8 Milliarden

US-Dollar und durch fehlende externe Kreditauf-

nahmen zur Finanzierung des Defizits gingen die

Devisenreserven um 3 Milliarden US-Dollar zurück.

Im Angesicht dieses neuen internen und

externen Wirtschaftsszenariums wurde aus

No início dos anos de 1980, eleito

pelo Colégio Eleitoral em 15 de

outubro de 1978, assumiu a Presi-

dência da República o general João Baptista

Figueiredo (1979-1985). Antônio Delfi m Net-

to, que fora designado para a embaixada do

Brasil na França, no governo Ernesto Geisel,

voltou com a missão de implantar um novo

milagre, naquele que seria o último manda-

to do regime militar.

Mais uma vez foi feita uma tentativa he-

terodoxa de se criar um ambiente macroe-

conômico voltado para o crescimento da

economia sem medir as responsabilidades

fi scais, monetárias e cambiais. Essa práti-

ca, se por um lado deu resultado, tendo o

PIB crescido 9,1% em 1980, por outro, levou

o país ao caos infl acionário e à estagnação

econômica – período que passou a ser co-

nhecido como a década perdida.

Na época, não existiam, no Brasil, as

mesmas condições internas e externas en-

contradas no período anterior ao milagre

em que o ministro Roberto Campos havia

realizado profundas reformas estruturais,

de que se aproveitou Delfi m Netto.

O quadro externo, em 1980, mudara sensi-

velmente com o segundo choque do petróleo.

Além disso, a elevação das taxas internacio-

nais de juros tornou mais caro para o Brasil

o processo de ajuste. No fi nal daquele ano,

o país apresentou um défi cit em transações

correntes de U$ 12,8 bilhões e, na ausência de

empréstimos externos para fi nanciá-lo, as re-

servas cambiais diminuíram em US$ 3 bilhões.

Diante desse novo quadro econômico

interno e externo, Delfi m Netto deixou de


Delfi m Neto nicht der Mann, der er sein wollte –

der Herbeiführer des zweiten „Wirtschaftswun-

ders“ - und sieht sich somit vor einer großen

Krise: Die Infl ation lag bei 110,2% im Jahr.

Inmitten dieser Konjunktur diversifi zierte

Condor seine Aktivitäten im Markt. Brasilien

importierte nicht mehr große Volumen an Ge-

treide, was das Bestehen eines Unternehmens

in diesem Marktbereich nicht mehr begründete.

Die Idee war jetzt, sich mit anderen Produkten

und Märkten zu befassen. Mit diesem Ziel wurde

im Ausland zahlreich versucht, Unternehmen

als Condors Vertreter zu engagieren. Condor

schloss viele Verträge mit Unternehmen aus

Südamerika, aus Chile, Argentinien und Äqua-

tor, und auch Russland, Afrika und Asien ab.

Dank der Verträge mit Portobrás wurde Con-

dor Ende 1980 wieder fl üssig und verfügte somit

ser o que ele pretendia – o administrador do

segundo “milagre econômico” – e passou a

enfrentar uma grande crise. A infl ação anu-

al era de 110,2%.

Em meio a essa conjuntura, a Condor

resolveu diversifi car suas atividades. O Bra-

sil não importava mais grandes volumes de

cereais, o que não justifi cava a existência de

uma empresa nesse mercado. A ideia, ago-

ra, era partir para novos produtos e outros

mercados. Com esse objetivo, foram feitas

diversas tentativas no exterior em busca de

empresas que atuariam como represen-

tantes da Condor. Nessa época, a empresa

fechou vários contratos com empresas de

países da América do Sul, como o Chile, Ar-

gentina e Equador, e também com a Rússia,

a África e a Ásia.

Descarregadores pneumáticos para cereais/Jacarta/ Máquinas CondorPneumatische Förderanlage zur Entladung von Getreide/ Jakarta/ Máquinas Condor


über eine gute Investitionskraft, so dass es sein

Werk in Porto Alegre ausbauen und neue Ge-

schäfte machen konnte. Der Erwerb der Gesell-

schaft „Isomonte S.A.“, aus Contagem (Minas

Gerais), die der deutschen Regierung gehörte,

und aus Condors Branche stammte – wobei sie

außer einer breiten Produktlinie größere Einrich-

tungen und Maschine für den Erztransport her-

stellte – ergab sich als eine große Chance.

Mit dem Schwerpunkt auf dem Erztrans-

port ergänzte quasi Isomontes Aktivität Con-

dors Geschäftsbereich, das sich auf leichtes

festes Schüttgut und Getreide spezialisierte.

Mit dem Geschäft hatte Kisslinger zwei große

Ziele: Die Produktpalette zu vergrößern und eine

Technologie anzuwenden, die 1981 innovativ

und verantwortlich für den Bau riesiger Kräne

war, die bei der Ausführung großer Bauprojek-

Capitalizada graças aos contratos com a

Portobrás, na virada dos anos 1980, a Máqui-

nas Condor estava com boa capacidade de

investimento, o que lhe permitiu expandir o

espaço físico de sua planta em Porto Alegre e

fazer novos negócios. A compra da Isomonte

S.A., de Contagem (MG), que pertencia ao go-

verno alemão – do mesmo ramo da Condor,

mas fabricante de equipamentos maiores e

de máquinas para transportes de minérios,

além de uma extensa linha de produtos –,

surgiu como uma grande oportunidade.

Com foco na movimentação de mine-

rais, a atividade da Isomonte praticamente

complementava a atuação da Condor, que

se especializou em granéis sólidos leves e

cereais. Com o negócio, Kisslinger tinha

dois grandes objetivos: aumentar o portfólio

Terminal portuário de Nueva Palmira no Uruguai/ Máquinas CondorHafenterminal von Nueva Palmira in Uruguay/ Máquinas Condor


te eingesetzt wurden, deren bedeutendste Bei-

spiele das Wasserkraftwerk Itaipu Binacional

mit 14.000 MW, gelegen in Foz do Iguaçu (Pa-

raná), und das Wasserkraftwerk UHE Tucuruí

mit 8.370 MW, gelegen in Belém (Pará), sind.

Es war auch in dieser Zeit als Kisslinger

sich entschied in den Immobiliensektor zu in-

vestieren. Eine Entscheidung, die auf seinem

Verständnis über das Land als Wertreserve be-

ruhte. Gekennzeichnet durch eine Infl ationsra-

te von bis zu 120% im Jahr setzten in dieser Zeit

die Unternehmen die Priorität auf den Kassen-

bestand, was die Aufgabe des Finanzleiters im

Vergleich zum Produktions- und Marketingbe-

reich relevanter machte.

Der Eintritt in die neue Branche musste über-

wältigend sein. Informiert über das Interesse des

Unternehmens Schilling-Kuss, sein Grundeigen-

tum in Porto Alegre zu verkaufen, nahm er sofort

die Verhandlungen mit den Eigentümern auf.

Gegründet von deutschen Immigranten

1926 akkumulierte Schilling-Kuss im Laufe der

Jahre umfangreiche Flächen in ländlichen Räu-

men und Vororten, die von Landgütern und un-

besiedelten Flächen eingeschnitten wurden, vor

allem im östlichen Teil der Stadt. Als die Deut-

schen in den Erwerb von unbewohnten Land-

fl ächen – Ergebnis eines feinen Spürsinnes für

Geschäfte, in Europa als Investition weit verbrei-

tet – investierten, war Porto Alegre eine winzige

Provinz, wo sich alles in der Rua da Praia (Haupt-

geschäftsstraße) abspielte. Zur Zeit sah die Stadt

die Bezirke Glória und Teresópolis und dazwi-

schenliegende Stadtteile wie Santana, Azenha,

Bom Fim und Moinhos de Vento wachsen.

Um das erworbene Unternehmen zu über-

nehmen, gründete Kisslinger 1981 die Gesell-

de produtos e acessar uma tecnologia que,

em 1981, era inovadora e que fora responsá-

vel pela construção de imensos guindastes

utilizados na execução de grandes obras,

cujos maiores exemplos são a Usina Itaipu

Binacional, de 14.000 MW, em Foz do Iguaçu

(PR), e a UHE Tucuruí, de 8.370 MW, locali-

zada em Belém (PA).

Foi também nesse período que Kisslin-

ger resolveu investir no setor imobiliário, de-

cisão fundamentada em sua visão da terra

como reserva de valor. Na época, marcada

por uma infl ação que chegara a 120% ao

ano, a prioridade das empresas era cuidar

do caixa, o que dava maior relevância ao di-

retor fi nanceiro em comparação à área de

produção e ao marketing.

Sua entrada no ramo não poderia ser

de outra forma. Era preciso ser grandiosa.

Informado sobre o interesse da empresa

Schilling-Kuss em desfazer-se de suas imen-

sas propriedades em Porto Alegre, ele logo

passou a negociar com seus proprietários.

Criada em 1926 por imigrantes alemães, a

Schilling-Kuss acumulara ao longo dos anos

extensas áreas rurais e arrabaldes que eram

recortados por chácaras e vazios, sobretudo na

zona leste da capital. No período em que os ale-

mães investiram na compra de terras despovo-

adas – produto de um apurado tino comercial,

muito utilizado na Europa como investimento

–, Porto Alegre não passava de uma peque-

níssima província, em que tudo acontecia na

Rua da Praia. Nesse tempo, a cidade assistiu

ao crescimento dos bairros Glória e Teresópolis

e de zonas intermediárias, como Santana, Aze-

nha, Bom Fim e Moinhos de Vento.


Shopping Iguatemi, localizado no loteamento do mesmo nome, ao lado do atualParque Germânia, foi entregue ao município de Porto Alegre em 1983Das “Shopping Iguatemi”, das in dem parzellierten Bauland desselben Namens neben der heutigen Parkanlage „Parque Germânia“ liegt, wurde in der Stadt Porto Alegre 1983 eröffnet

Loteamento Parque Germânia foi doado ao município em 2006Parzelliertes Bauland “Parque Germânia” wurde 2006 an die Stadt übergeben

Av. localizada no Parque Germânia, Porto AlegreAllee, die im “Parque Germânia”, Porto Alegre, liegt


schaft „Condor Empreendimentos Imobiliários

S.A.“ (Ceisa) und nahm endgültig die Geschäfte

im Immobiliensektor durch die Gründung und

Umsetzung städtebaulicher Projekte in Porto

Alegre, in den Bezirken Petrópolis, Três Figuei-

ras und Chácara das Pedras auf.

Mit diesem Erwerb bewies Kisslinger nicht

nur seine Begabung in der Welt der Geschäfte,

sondern führte auch ein Unternehmen durch,

das das größte und einträglichste seines Le-

bens sein würde – eine auf ca. 400 Hektare be-

rechnete Fläche, verstreut in der ganzen Stadt.

Es war sogar größer als das TTS, das trotz sei-

ner Bedeutung, wesentliche Verluste aufgrund

des Brandes einbrachte und Condors Ansehen

ernsthaft schädigte.

Heute, wo ein großer Teil von Schilling-

Kuss Länder lagen, befi nden sich wichtige

Unternehmungen: Das Einkaufszentrum Igua-

temi, dessen Grundstück an die Gruppe Jereis-

sati 1980 verkauft wurde; Jardim Europa, eins

der größten Immobilienprojekte der Stadt, bei

dem Condor die Parkanlage Parque Germânia

mit 15 Hektar an die Stadt übergab.

Erst nach dem Bau des Einkaufszentrums

Iguatemi nahm die Allee Avenida Nilo Peçanha

die Form an, die wir heute kennen. Davor en-

dete sie am Gymnasium Colégio Anchieta. Ihre

Erweiterung begann, als Schilling-Kuss von

Condor gekauft wurde.

Fast zur selben Zeit des Erwerbs des Immobili-

enunternehmens beteiligte sich Condor, gemein-

sam mit der AEG Telefunken, am Aktienkapital

mit Stimmrecht des Unternehmens Siteltra (São

Paulo) - spezialisiert in Telekommunikations- und

Verkehrssysteme. Das Geschäft fi el Kisslinger

buchstäblich in den Schoß, aufgrund des Interes-

Para incorporar a empresa comprada,

Kisslinger criou, em 1981, a Condor Empre-

endimentos Imobiliários S.A. (Ceisa) e passou

a atuar efetivamente no ramo imobiliário por

meio da criação e implantação de projetos

urbanísticos em Porto Alegre, nos bairros Pe-

trópolis, Três Figueiras e Chácara das Pedras.

Com aquela compra, Kisslinger não

somente comprovara a sua habilidade no

mundo dos negócios, mas também realiza-

ra um empreendimento que seria o maior

e mais lucrativo de sua vida – uma imensa

área calculada em cerca de 400 hectares

espalhados pelos quatro cantos da cidade

– superior até mesmo ao TTS. Um empreen-

dimento que, apesar de todo o seu signifi ca-

do, acabou por provocar signifi cativas per-

das de recursos, devido ao incêndio, além

de abalar seriamente a imagem da empresa.

Hoje, no lugar de grande parte das ter-

ras que pertenceram à Schillling-Kuss, em

Porto Alegre, existem destacados empreen-

dimentos: o Shopping Center Iguatemi, cujo

loteamento foi vendido ao Grupo Jereissati

em 1980; e o Jardim Europa, um dos maio-

res projetos imobiliários da cidade, em que

a Condor implantou o Parque Germânia, de

15 hectares, doado à comunidade.

Foi somente depois da construção do

Shopping Iguatemi que a Avenida Nilo Pe-

çanha passou a ganhar a confi guração que

se conhece hoje – até então terminava na al-

tura do Colégio Anchieta. A continuidade de

sua urbanização iniciou-se na mesma épo-

ca da compra da Shilling-Kuss pela Condor.

Quase que simultânea à compra da em-

presa loteadora, a Condor também passou


a fazer parte do capital votante, junto com a

AG Telefunken, de uma empresa denomina-

da Siteltra (SP) – especializada em sistemas

de telecomunicações e tráfego. O negócio

caiu literalmente no colo de Kisslinger, em

função do interesse do governo brasileiro

em desenvolver uma tecnologia de teleco-

municações no Brasil.

Perto de instalar uma unidade industrial

no país, a AEG Telefunken estava à procura

de um sócio brasileiro – de preferência de

origem alemã –, que se dispusesse a assu-

mir o seu controle acionário, desde que a

multinacional preservasse a tecnologia e a

comercialização dos produtos.

Entretanto, essa nova tentativa de di-

vidir o controle acionário com outro sócio

acabou repetindo o desfecho de uma situ-

ação anterior, da própria Condor. Em 1964,

quando Kisslinger percebeu que não existia

uma boa relação com seus dois sócios, ele

resolveu recomprar a participação de am-

bos. Com a AEG Telefunken, ocorreu a mes-

ma tentativa. Centralizador, ele não estava

acostumado a dividir a administração com

outros sócios. Para complicar, a empresa

alemã preferia políticas e estratégias dife-

rentes, por exemplo: a opção por fi nancia-

mentos de terceiros. Sem acerto, o negócio

foi desfeito em pouco tempo.

Essa época fi cou marcada pelo socorro

do FMI ao Brasil, que registrara uma queda

acentuada de U$ 3 bilhões nas suas expor-

tações provocada pela recessão econômica

mundial. Com essa combinação de fatores,

o Brasil acusou um défi cit em transações

correntes de U$ 16,3 bilhões – valor difícil de

ses der brasilianischen Regierung an die Entwick-

lung einer Telekommunikationstechnologie.

AEG Telefunken stand kurz davor, eine Be-

triebseinheit in Brasilien zu installieren und

war auf der Suche nach einem brasilianischen

Partner – vorzugsweise mit deutscher Abstam-

mung –, der die Mehrheitsbeteiligung der Ge-

sellschaft übernehmen würde, sofern die Mul-

tinationale die Technologie und den Handel der

Produkte behalten würde.

Jedoch wiederholte sich durch diesen er-

neuerten Versuch, die Mehrheitsbeteiligung

mit einem anderen Partner zu teilen, der Aus-

gang einer früheren von Condor erlebten Situa-

tion. 1964 als Kisslinger feststellte, dass es kei-

ne gute Beziehung zu seinen beiden Partnern

gab, entschloss er sich, ihren Anteil anzukau-

fen. Mit der AEG Telefunken ergab sich derselbe

Versuch. Zentralistisch war Kisslinger nicht ge-

wohnt die Geschäftsführung mit anderen Part-

nern zu teilen. Zudem bevorzugte das deutsche

Unternehmen andere Politiken und Strategien,

z.B., die Kreditaufnahme von Dritten. Ohne

eine Übereinstimmung zu erzielen, wurde das

Geschäft in weniger Zeit aufgelöst.

Diese Zeit wurde durch die vom IWF (In-

ternationalen Währungsfond) an Brasilien

geleistete Hilfe gekennzeichnet. Brasilien ver-

zeichnete einen signifi kanten Rückgang von

3 Milliarden US-Dollar in seinen Exporten, der

durch die weltweite ökonomische Rezession

verursacht wurde. Aufgrund dieser Faktoren

hatte Brasilien ein Defi zit in den laufenden

Geschäften in Höhe von 16,3 Milliarden US-

Dollar – ein Wert, der nur schwierig durch

ausländisches Kapital fi nanziert werden konn-

te - aufgrund Mexikos Moratoriums und der


ser fi nanciado pelo capital externo por cau-

sa da moratória do México e da recusa dos

investidores de fi nanciar as economias de

países emergentes.

O acordo com o FMI foi fechado somen-

te em novembro de 1982, pois não interessa-

va ao governo levar a questão para o debate

político em razão das eleições indiretas mar-

cadas para o fi nal do ano. As metas estabe-

lecidas pelo Fundo visavam ao equilíbrio do

balanço de pagamento, ou seja, o país teria

que realizar reformas na sua estrutura eco-

nômica para garantir o pagamento dos seus

compromissos externos.

Para facilitar as exportações, previa-se a

desvalorização do cruzeiro a uma taxa men-

sal de 1% acima da infl ação, estabelecida

em 78% para 1983. Essa meta deveria ser al-

cançada por meio do controle da demanda

agregada via desindexação dos salários.

Em 1982, o PIB teve um crescimento de

1,1% e a infl ação manteve-se em 100%, o

que caracterizou um processo de estagna-

ção da economia brasileira.

Ablehnung der Investoren, die Ökonomien von

Schwellenländer zu fi nanzieren.

Die Vereinbarung mit dem IWF wurde erst

im November 1982 abgeschlossen, denn es war

nicht von Interesse der Regierung, die Frage zur

politischen Debatte zu bringen, aufgrund der

am Ende des Jahres stattfi ndenden indirekten

Wahl. Die vom IWF festgelegten Ziele sollten

die Zahlungsbilanz ins Gleichgewicht bringen,

d.h., das Land war aufgefordert, Reformen in

seiner ökonomischen Struktur durchzuführen,

um die Einhaltung seiner Verbindlichkeiten im

Ausland zu sichern.

Um die Exporte zu erleichtern, war die

Abwertung der brasilianischen Währung

(Cruzeiro) monatlich um 1% über die Infl ati-

on vorgesehen, die in 78% für 1983 festgelegt

wurde. Dieses Ziel sollte durch die Kontrolle der

gesamtwirtschaftlichen Nachfrage über die In-

dexbindung der Löhne erreicht werden.

1982 verzeichnete das BIP einen Zuwachs

von 1,1% und die Infl ation blieb bei 100%, was

einen Stagnationsprozess in der brasilianischen

Wirtschaft darstellte.



No limbo // Im Limbus


Em 1983, o governo prosseguiu com a

política de retração da demanda. No

entanto, o resultado medíocre apre-

sentado pela balança comercial, nos primei-

ros meses do ano, levou-o a promover uma

maxidesvalorização cambial de 30%.

Com a infl ação em um patamar de

211% ao ano e um PIB negativo de 2,8%,

aprofundou-se o quadro recessivo. Um dos

setores mais atingidos foi o de produção de

bens de capital, cujo nível de atividades caiu

19%, acumulando uma perda de 55% no pe-

ríodo de 1981 a 1983. O setor industrial de

maneira geral teve uma retração de 52% e a

taxa de desemprego foi de 7,5%.

Em meio a essa conjuntura e ainda

abalado pelo incêndio no TTS, Ferdinand

Kisslinger passou a ver os negócios com

ceticismo. Apesar da excelente safra agríco-

la, a infl ação em 1984 chegou a 235%, cuja

maior causa estava relacionada com a cres-

cente indexação da economia.

O fi m do regime militar traz à tona uma

grave crise na economia brasileira. Para

conter a infl ação, o governo de José Sarney

lançou, sem êxito, diversos planos hetero-

doxos de estabilização. O aspecto mais im-

portante do Plano Cruzado, por exemplo, foi

o congelamento dos preços e também dos

salários por um período de um ano. O plano

teve um efeito imediato no que se refere ao

controle da infl ação e o aumento do poder

aquisitivo da população. Depois de muita

euforia, contudo, os preços voltaram a subir.

Seguiram-se os planos Cruzado II, de no-

vembro de 1986; Plano Bresser, em abril de

1987; Verão, em janeiro 1989. Todos fracassa-

1983 setzte die Regierung die politische

Maßnahme zur Zurückhaltung der Nachfrage

fort. Jedoch das mittelmäßige Ergebnis, das

durch die Handelsbilanz in den ersten Monaten

des Jahres erzielt wurde, veranlasste die Regie-

rung dazu, eine starke Devisenabwertung von

30% einzuführen.

Mit einer Infl ationsrate von 211% im Jahr

und einem negativen BIP von 2,8%, verschlech-

terte sich die wirtschaftliche Lage. Einer der am

meisten betroffenen Sektoren war der Sektor der

Investitionsgüter, deren Geschäftsbetrieb um

19% fi el und einen Verlust von 55% im Zeitraum

von 1981-1983 akkumulierte. Der Industriesektor

verzeichnete einen allgemeinen Rückgang von

52% und eine Arbeitslosenquote von 7,5%.

Inmitten dieser Konjunktur und immer

noch erschüttert durch den TTS-Brand begann

Ferdinand Kisslinger die Geschäfte skeptisch

anzusehen. Trotz der hervorragenden Ernte er-

reichte 1984 die Infl ation 235%, deren Hauptur-

sache mit der wachsenden Indexbindung der

Wirtschaft in Zusammenhang stand.

Das Ende des militärischen Regimes hinter-

lässt eine gravierende Wirtschaftskrise in Bra-

silien. Um die Infl ation aufzuhalten, führte José

Sarneys Regierung eine Reihe von erfolglosen

heterodoxen Stabilisierungsplänen ein. Der wich-

tigste Aspekt des Plano Cruzado war das Einfrie-

ren der Preise und der Löhne für ein Jahr. Der Plan

wirkte sofort auf die Infl ation und löste eine Erhö-

hung der Kaufkraft der Bevölkerung aus. Nach

viel Euphorie stiegen jedoch die Preise wieder an.

Es folgten die Pläne Cruzado II, im Novem-

ber 1986; Plano Bresser, im April 1987 und Pla-

no Verão, im Januar 1989. Alle sind misslungen

und die Wirtschaftskrise verschlechterte sich


ram e a crise econômica agravou-se no fi nal

do governo Sarney, com a escalada da infl a-

ção que chegou a um patamar de 1.800%.

Frente a um mercado cada vez menor,

Kisslinger, em uma tentativa de remobilizar

a empresa, resolveu mudar sua estratégia

de atuação. Até então, a Condor crescera

graças à visão de seu empreendedor. En-

tre suas criações, de grande rentabilidade

era o pacote completo para exportações. A

própria Condor carregava o navio, fazia o

projeto e contratava consultoria para fi nan-

ciamento externo muito conceituado entre

seus clientes. Ao optar pelo fornecimento de

componentes, não se deu conta que ensina-

ra aos concorrentes como se fazia o negó-

cio que facilitava os embarques. E era exa-

tamente aquilo que os clientes desejavam e

não peças específi cas.

Por causa desse passo em falso, a Con-

dor reduziu seu nível de atividades e teve de

partir à procura de novas oportunidades a fi m

de aproveitar a sua capacidade instalada. Em

uma incursão no setor petroquímico, con-

cretizou uma parceria com a empresa alemã

Waschle, atualmente denominada Coperion.

Em outro front, passou a atuar também na

execução de serviços especiais de caldeiraria

sob encomenda e projeto do cliente.

No início dos anos 1990, mais de 80% do fa-

turamento da Condor dependia das exportações

para países como Argentina, Chile e Uruguai.

Em 1992, seu fi lho Thomas, que desde

1986 atuava próximo a Kisslinger, resolveu

mudar-se para a Alemanha a fi m de traba-

lhar na empresa que fornecia parte da tec-

nologia à Condor – a Neuero –, cujo acordo

am Ende der Sarney-Regierung, als die Infl ati-

onsrate auf 1.800% eskalierte.

Angesichts eines schrumpfenden Marktes

entschloss sich Kisslinger in einem Versuch

das Unternehmen erneut zu mobilisieren, um

seine Strategie zu wechseln. Bisher wuchs

Condor dank der unternehmerischen Vision

seines Gründers. Unter seinen Projekten war

das komplette Exportpaket von großer Renta-

bilität. Condor selbst belud die Schiffe, entwarf

das Projekt und beauftragte eine Beratungsfi r-

ma für die externe Finanzierung – die unter den

Kunden sehr geschätzt war. Als er die Kompo-

nenten zukommen ließ, fi el ihm nicht ein, dass

er den Konkurrenten zeigte, wie man leichter

exportierte. Es war genau das, was die Kunden

wollten und nicht spezifi sche Teile.

Wegen dieses Fehlganges reduzierte Con-

dor seinen Geschäftsbetrieb und hielt Aus-

schau nach neuen Chancen, um die installierte

Kapazität zu nutzen. Bei einer Gelegenheit im

petrochemischen Sektor schloss Condor eine

Partnerschaft mit dem deutschen Unternehmen

Waschle, heute Coperion, ab. An einer anderen

Front begann Condor spezielle Dienstleistungen

im Kesselbaubereich auf Bestellung anzubieten.

Am Anfang der 90er Jahre hingen über

80% des Umsatzes von Exporten nach Ländern

wie Argentinien, Chile und Uruguay ab.

1992 entschied sich sein Sohn Thomas,

der seit 1986 neben Kisslinger arbeitete, nach

Deutschland umzuziehen, um beim Unter-

nehmen zu arbeiten, das einen Teil der Tech-

nologie an Condor lieferte – bei Neuero – eine

Zusammenarbeit, die noch in den 60er Jahren

abgeschlossen wurde. Mit dem Hauptsitz in

Deutschland und Filialen in England, den USA


fora fechado ainda na década de 1960. Com

sede na Alemanha, fi liais na Inglaterra, nos

Estados Unidos e na Itália, contava com

uma estrutura de vendas que se tornara de

grande utilidade para a Condor.

Graças à redução de seu quadro e enxu-

gamento de custos, mesmo com a queda de

mercado, a Condor conseguiu equilibrar-se.

Devido à conjuntura, esse quadro era perfei-

tamente aceitável para Kisslinger que, àque-

la altura, não apresentava mais o ânimo ca-

racterístico que levara a Condor à liderança

no fornecimento de equipamentos para o

setor portuário nacional.

Lançado em 27 de fevereiro de 1994, com

a criação da Unidade Real de Valor (URV), o

Plano Real causou grande impacto à Condor.

Na época, a empresa exportava cerca de 80%

und Italien, verfügte es über eine Vertriebsstruk-

tur, die für Condor von großer Nutzung war.

Dank der Personalreduzierung und des

Kostenabbaus, gelang es Condor, trotz des

schrumpfenden Marktes, sich im Gleichge-

wicht zu halten. In Hinsicht auf die Konjunktur

war diese Lage für Kisslinger durchaus akzep-

tabel, der zu diesem Zeitpunkt nicht mehr die-

selbe Begeisterung aufwies, die aus Condor

das führende Unternehmen in der Lieferung

von Einrichtungen für den Hafensektor machte.

Eingeführt am 27. Februar 1994, mit der

Schaffung der Rechnungswährung „realen

Werteinheit“ (Unidade Real de Valor-URV) hatte

der Plano Real große Auswirkungen auf Condor.

Zur Zeit exportierte das Unternehmen ca. 80%

der Produktion und hatte einen großen von der

Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) fi nanzier-

Terminal portuário em Moçambique/ Máquinas Condor Hafenterminal in Mosambik/ Máquinas Condor


da produção e havia fechado um grande con-

trato de movimentação de cereais com Mo-

çambique – de descarga de navios, correias

transportadoras e elevadores – fi nanciado

pelo banco de desenvolvimento alemão Kre-

ditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Depen-

dente do dólar, a Condor fi cou sabendo por

fontes do mercado que seria implantada no

Brasil a paridade da moeda, ou seja, 1 URV

valeria US$ 1. Mesmo precavida, a empresa

acabou surpreendida pela cotação da moeda

americana que chegou a ser cotada em 0,82

centavos de URV, ocasionando perdas nos

créditos a receber dos importadores. A situ-

ação fi cou difícil e o enxugamento de custos

tornou-se inevitável na empresa.

ten Vertrag im Bereich der Getreideförderung

mit Mosambik – der die Entladung von Schif-

fen, Förderbänder und Elevatoren vorsah – ab-

geschlossen. Abhängig vom Dollar erfuhr Con-

dor durch Marktquellen, dass in Brasilien die

Währungsparität implementiert werden wür-

de, d.h., 1 URV würde US$ 1 gelten. Trotz Vor-

beugemaßnahmen wurde das Unternehmen

von dem Kurs der amerikanischen Währung

überrascht, die bis zu 0,82 Centavos einer URV

notiert wurde, mit der Folge, dass Exporteure

Verluste bei den Einnahmen aus dem Ausland

machten. Die Lage spitzte sich zu und die Kos-

tendämpfung wurde unvermeidlich.

Descarregador pneumáticos obra da Foremost/ Máquinas CondorPneumatische Entlader, Bauprojekt für Foremost/ Máquinas Condor



A retomada // Die Rückkehr


Nach dem am 6. Oktober 1999 unterzeich-

neten Vergleich mit dem Staat in Bezug auf den

von Portobrás geführten Prozess gegen Condor

– genau 15 Jahre und sechs Monate nach dem

TTS-Brand – begann Condor seinen Ruf im in-

ternen Markt wiederherzustellen.

Das Ereignis hinterließ jedoch den 76-jähri-

gen Kisslinger verbittert, sodass er das Interes-

se am Hafensektor verlor. Während des Verfah-

rens übernahmen sowohl Portobrás – die 1990

abgeschafft wurde – als auch die Regierung

eine sehr harte Haltung gegenüber Condor.

Diese Umstände trugen wesentlich dazu, dass

Kisslinger sich schließlich für den Immobilien-

sektor entschied, dem er sich fast ausschließ-

lich widmete.

Aufgrund des Geschäftserfolges wendete

er in vielen Geschäftsjahren die Einnahmen der

Ceisa an, um die Bilanz des Mutterunterneh-

mens auszugleichen. Auf diese Weise gelang

es ihm, sich aus sehr schwierigen Situationen

zu retten, die sogar den Konkurs hätten verur-

sachen können. In diesem Zeitraum hatte Con-

dor nur eine Reihe kleiner Verträge, fast ohne

Bedeutung, im Hafensektor abgeschlossen.

Mit dem TTS und seinen Auswirkungen

hatte Kisslinger aus der Nähe die Risiken ge-

sehen, die mit Geschäften verbunden sind, die

mit dem Staat abgeschlossen werden. Seitdem

machte er sich zum Prinzip, nicht mehr mit

Regierungen, auch aus anderen Ländern, Ge-

schäfte zu machen. Das Versprechen wurde

streng eingehalten. Nie wieder verkaufte oder

machte Condor einer Regierung ein Angebot.

Die Jahre sind jedoch vergangen und eines

Tages, im Jahr 2002, Kisslinger mit der Unter-

stützung seines Schwiegersohnes, André Mey-

Assinado em 6 de outubro de 1999, o

acordo com o governo federal, rela-

tivo ao processo aberto pela Porto-

brás contra a Condor – exatamente 15 anos

e 6 meses depois do incêndio que atingiu o

TTS – a empresa passou a refazer a sua ima-

gem no mercado interno.

Mas Kisslinger, aos 76 anos, ainda amar-

gurado pelo episódio, perdera o interesse

pelo ramo portuário. Durante a fase do pro-

cesso, tanto a Portobrás, extinta em 1990,

como o governo federal, depois, adotaram

uma posição extremamente dura em rela-

ção à Condor. Essas circunstâncias contri-

buíram sobremaneira para a opção de Kiss-

linger pelo setor imobiliário, ao qual passou

a dedicar-se quase que de forma exclusiva.

Devido ao sucesso dos negócios, ele

usou, em vários exercícios, as receitas da

Ceisa para fechar as contas da empresa-

mãe. Dessa forma conseguiu salvá-la de

situações extremamente difíceis que pode-

riam provocar, até mesmo, a sua falência.

No período, a Condor registrara apenas uma

série de pequenos contratos na área portuá-

ria quase sem expressão.

Com o TTS e seus desdobramentos, Kiss-

linger viu de muito perto os riscos que acom-

panham os negócios realizados com o poder

público. Desde então, adotou o princípio de

não mais negociar com governos, mesmo de

países estrangeiros. A promessa foi seguida

à risca. Nunca mais a Condor vendeu ou fez

qualquer oferta para algum governo.

Mas os anos passaram. Um dia, em

2002, Kisslinger, com o apoio de seu genro,

André Meyer da Silva, resolveu dar início a


er da Silva, entschloss eine neue Phase zu star-

ten. Als erstes wurde Isomonte betrieblich neu

strukturiert, eine Gesellschaft, die gute Aus-

sichten im Bergbausektor voraussah. Condor

schlug erneut einen neuen Kurs ein und nahm

neue Produkte in seinen Geschäftsbereich auf,

die auf Segmente abgestimmt waren, die große

Investitionen anzogen.

Die Begeisterung für die Rückkehr der

Stimmung, die Condors gute Zeiten kennzeich-

nete hielt jedoch nicht lange an. Im Juli 2002,

nach vielen Jahren Überstand, starb José Fer-

reira Lima, verantwortlich für die technische

Abteilung des Unternehmens. Danach erlitt

Condor einen weiteren Verlust: Erico Wickert,

Geschäftsführer, mit langer Erfahrung im Au-

ßenhandel, starb plötzlich.

Betroffen durch Wickerts Tod, mit dem

ihn eine tiefe Freundschaft verband – es war

üblich sie auf Treppen oder in den Fluren

der Condor auf Deutsch, nicht selten gut ge-

launt, reden zu sehen – fi el es Kisslinger sehr

schwer, den Schmerz zu überwinden und zum

Alltag zurückkehren.

Kurze Zeit danach bei einer Routineun-

tersuchung, im März 2003, erfuhr er, dass er

an Bauchspeicheldrüsenkrebs litt. Die Ärzte

machten ihm keine Hoffnungen, trotzdem gab

er nicht auf. Er führte seinen Alltag wie immer

weiter und arbeitete an der Zukunft seines

Unternehmens und seiner Nachfolge, mit der

selben Organisation von früher, aber den Um-

ständen entsprechend. Er arbeitete fi eberhaft

bis zu seinen letzten Tagen, gemeinsam mit

seinen Mitarbeitern, mit manchen hatte er 25

Jahre verbracht, und starb am 22. Juli 2003. Er

hinterließ seine Ehefrau Hannelore und seine

uma nova fase. Esta começou por uma re-

estruturação administrativa na Isomonte,

empresa que detectara boas perspectivas

no mercado de mineração. Foi a partir dali

que a Condor, em mais uma guinada, partiu

para novos produtos destinados a segmen-

tos que atraiam grandes investimentos.

O entusiasmo pela retomada do ambiente

que caracterizou a Condor dos bons tempos,

contudo, não durou muito. Em julho de 2002,

depois de resistir por vários anos, faleceu o

executivo José Ferreira Lima, responsável pela

área técnica da empresa. Em seguida, a Con-

dor sofreu outra perda: Erico Wickert, diretor-

geral, de grande experiência no comércio ex-

terior, morreu repentinamente.

Tocado pelo falecimento de Wickert com

quem mantivera uma forte amizade – era co-

mum encontrá-los em conversas em alemão,

nas escadas ou nos corredores da Condor,

não raro, marcadas pelo bom humor – Kiss-

linger teve de fazer grande esforço para supe-

rar a dor e retomar o dia a dia.

Pouco tempo depois, em um exame de

rotina, em março de 2003, soube que tinha

câncer no pâncreas. Mesmo desenganado

pelos médicos, não se entregou. Tocou o dia

a dia como sempre e passou a trabalhar no

futuro de sua empresa e na sua sucessão,

da mesma maneira organizada como sem-

pre fora, mas de acordo com as circunstân-

cias. E, assim, despachando freneticamente

até seus últimos dias, junto com sua equipe

de trabalho, alguns com 25 anos de convi-

vência, faleceu em 22 de julho de 2003. Dei-

xou sua esposa Hannelore e seus três fi lhos:

Cornélia, casada com Paulo Coutinho Rodri-


drei Kinder: Cornélia, verheiratet mit Paulo Cou-

tinho Rodrigues und die Enkelkinder: Mathias,

Marcos und Alexandre; Cristina, verheiratet

mit André Meyer da Silva und die Enkelkinder:

Rafael, Daniel und Erica; und Thomas, verhei-

ratet mit Ilda Maria Monteiro Kisslinger und die

Enkelkinder: Stephanie, Veronika und Karin.

In der Endphase der Krankheit organisier-

te er vieles, was die Kontinuität der Geschäfte,

so wie er es sich wünschte, ermöglichen soll-

te. Außerdem konnte er sich noch von seinen

Familienangehörigen und Freunden, in einer

Aura unermesslicher Trauer, aber voller Würde,

verabschieden, in einem bis zu seinem Ende

weiteren Lebensbeispiel.

Nach einigen Zwischenfällen, aufgrund der

administrativen Restrukturierung, jetzt ohne

seinen Gründer, kehrte Condor kämpferisch

gues, e os netos: Mathias, Marcos e Alexan-

dre; Cristina, casada com André Meyer da Sil-

va, e os netos: Rafael, Daniel e Erica; e Tomas,

casado com Ilda Maria Monteiro Kisslinger, e

as netas: Stephanie, Veronika e Karin.

No tempo em que permaneceu em fase

terminal, organizou muita coisa, o que pos-

sibilitou a continuidade de seus negócios

da forma como desejava. Além disso, ainda

pode se despedir de seus familiares e ami-

gos, em uma aura de imensa tristeza, mas

sempre com muita dignidade, em mais uma

lição de vida até o seu fi nal.

Depois de alguns contratempos em função

de uma reestruturação administrativa, agora

sem seu fundador, a empresa voltou a atuar de

forma agressiva no mercado, a partir de uma

diversifi cação de sua linha de produtos.

Descarrregador pneumático Cerealsul/ Máquinas CondorPneumatischer Entlader Cerealsul/ Máquinas Condor


Hoje, a Condor atua no setor de sistemas

integrados de armazenagem, benefi ciamen-

to e movimentação de granéis sólidos e equi-

pamento para mineração, além de exportar

tecnologia de ponta para a Grécia, Egito, Rús-

sia, China e países do Oriente Médio.

Com presença marcante nos principais

portos do Brasil e do mundo, a Condor for-

nece e instala equipamentos com avançada

tecnologia e desenvolve sistemas e equi-

pamentos com tecnologia própria ou em

combinação com parceiros. Seus principais

clientes são empresas privadas do setor de

agrobusiness, com atuações nos portos do

Brasil e da América Latina.

Reestruturada, a Máquinas Condor man-

tém suas operações no segmento de bens

de capital sob encomenda, devendo ampliar

sua atuação nas etapas de movimentação

de granéis sólidos, desde a mineração até o

transporte tanto para as usinas siderúrgicas

como para os terminais portuários.

zum Markt zurück, mit der Diversifi zierung sei-

ner Produktlinie.

Heute ist Condor im Sektor der integrier-

ten Systeme für Lagerung, Behandlung und

Förderung festen Schüttguts und Hersteller

von Einrichtungen für den Bergbausektor tätig.

Außerdem exportiert es Spitzentechnologie an

Griechenland, Ägypten, Russland und Länder

im Nahen Osten.

Mit einem stark ausgeprägten Auftritt in

den wichtigsten Häfen Brasiliens und der Welt

liefert und installiert Condor Einrichtungen mit

Spitzentechnologie und entwickelt Systeme

und Einrichtungen mit eigener Technologie

oder in Zusammenarbeit mit Partnern. Seine

Hauptkunden sind Privatunternehmen aus

dem Agrargeschäftssektor, die Geschäfte in Hä-

fen in Brasilien und Lateinamerika abwickeln.

Restrukturiert bewahrt Máquinas Condor

seinen Betrieb im Sektor der maßgeschneider-

ten Investitionsgüter und wird seinen Geschäfts-

bereich in der Förderung festen Schüttguts er-

weitern, vom Bergbau bis zur Förderung sowohl

für Eisenhütte als auch für die Hafenterminals.



Cenários // Szenarien


Apesar da carência de investimentos

nos portos brasileiros, as perspecti-

vas do setor de bens de capital sob

encomenda são excelentes, dado o progressi-

vo crescimento da movimentação de cargas.

Em 2009, os portos brasileiros comemo-

raram 200 anos de sua abertura ao comér-

cio internacional. O setor é composto por 37

portos públicos, dos quais 18 estão conce-

didos ou têm sua administração delegada

a governos estaduais e municipais, mais 43

terminais de uso privativo e ainda três com-

plexos portuários sob concessão à iniciativa

privada. Além disso, movimenta anualmen-

te mais de 700 milhões de toneladas de di-

versos produtos.

Hoje, o grande desafi o na área de trans-

portes é atender, com qualidade mínima, à

crescente demanda nacional. Só no setor

de minério de ferro, conforme estudos da

Confederação Nacional da Indústria (CNI), a

expectativa é de incremento na produção de

200 milhões de toneladas até 2013. Na soja,

o aumento nesse período deve chegar a 11

milhões de toneladas. Espera-se também,

nos próximos cinco anos, um acréscimo de

327 milhões de toneladas no total de cargas

movimentadas nos portos brasileiros.

Vários entraves precisam ser eliminados

para permitir essa esperada expansão. Pes-

quisa da CNI mostra que os custos de trans-

ferência dos produtos constituem o maior

empecilho dos exportadores. Os principais

obstáculos são os custos portuários e aero-

portuários, do frete internacional, do trans-

porte interno e de manuseio/embalagem/

armazenagem fora da aérea portuária

Trotz des Mangels an Investitionen in die

brasilianischen Häfen waren die Aussichten

im Sektor der maßgeschneiderten Investiti-

onsgüter herausragend, zumal ein wachsen-

der Anstieg im Bereich der Lastenbeförderung

sich abzeichnete.

2009 feierten die brasilianischen Häfen 200

Jahre ihrer Eröffnung zum Außenhandel. Der

Sektor besteht aus 37 öffentlichen Häfen, von

denen 18 abgetreten sind oder deren Verwaltung

an Bundesländern oder Gemeinden designiert

wurde. Dazu kommen 43 Terminals, die an den

Privatsektor vergeben sind und drei Hafenkom-

plexe, die an die Privatinitiative abgetreten sind.

Heute ist es die große Herausforderung im

Transportbereich, mit einer Mindestqualität die

wachsende nationale Nachfrage zu decken.

Laut Untersuchungen des Brasilianischen In-

dustrieverbandes (Confederação Nacional da

Indústria – CNI) nur im Bergbau- Stahlsektor

erwartet man einen Anstieg der Produktion

um 200 Millionen Tonnen bis 2013. Bei der So-

japroduktion wird der Anstieg in diesem Zeit-

raum auf 11 Millionen Tonnen berechnet. Man

erwartet auch in den kommenden fünf Jahren

eine Zunahme von 327 Millionen Tonnen in der

Gesamtzahl der beförderten Güter in den brasi-

lianischen Häfen.

Viele Hindernisse müssen noch geräumt

werden, damit diese erwartete Expansion statt-

fi nden kann. Eine Forschung des Industrie-

verbandes zeigt, dass die Transportkosten der

Produkte die größte Hürde für die Exporteur

darstellen. Die wichtigsten Hindernisse sind

die Hafen- und Flughafenkosten, die Kosten

des Aus- und Inlandstransportes, außerdem

Handling/Verpackung/Lagerung außerhalb des


Os grandes contratos da Máquinas Condor –1970/1980Máquinas Condor wichtigste Verträge – 1970/1980

Porto de Rio Grande-RS – 1979/1983 U$$ 110.000.000

Porto Capuaba-ES – 1979 U$$ 3.500.000

Porto Paranaguá-PR – 1979/1982 U$$ 10.000.000

S.A. Moinhos Santista – Ponta Grossa-PR U$$ 6.000.000

Cia. Docas do Rio de Janeiro-RJ U$$ 10.000.000

Cia. Rio-Grandense de Mineração-RS U$$ 20.500.000

Cia. Estadual de Silos e Armazéns-RS U$$ 3.000.000

Cia. Docas do Maranhão – Itaqui-MA U$$ 2.600.000

Cia. Docas do Pará – Belém-PA U$$ 1.350.000

Porto de Maceió-AL U$$ 1.200.000

No acumulado do ano até novembro de

2010, o total geral de cargas movimentadas

nos portos brasileiros atingiu 558 milhões

de toneladas, diante de 458 milhões em

2009, o que representou um crescimento

de 21,9%,segundo o Boletim Portuário da

Antaq (Agência Nacional de Transportes

Aquaviários).

Hafengeländes.

Bis November 2010 wurde eine Gesamtzahl

von beförderten Gütern in brasilianischen Hä-

fen in Höhe von 558 Millionen Tonnen, im Ge-

gensatz zu 458 Millionen 2009, verzeichnet, was

eine Zunahme von 21,9% bedeutete, so das Mit-

teilungsblatt der Bundesagentur für Transporte

auf dem Seeweg (Agência Nacional de Trans-

portes Aquaviários – Antaq).


Carregador de navios, capacidade de 3.000t/h para açúcar a granel, instalado no Porto de Santos (SP)/ Máquinas CondorSchiffsbelader, Leistung 3.000 T/Std. für Zucker in loser Schüttung, installiert am Hafen von Santos (SP)/ Máquinas Condor


Correia transportadora, capacidade de 3.000 sacos açúcar/hora ou 1.000 t/h de

açúcar a granel, instalada no Porto de Paranaguá (PR)/

Máquinas CondorFörderband, Leistung 3.000

Zuckersäcke/Std. oder 1.000 T/Std. Zucker in loser Schüttung, installiert

am Hafen Paranaguá (PR)/ Máquinas Condor

Carregador de navios, capacidade de 3.000 sacos

açúcar/hora, com chute espiral telescópico, instalado no

Porto de Paranaguá (PR)/ Máquinas Condor

Schiffsbelader, Leistung 3.000 Zuckersäcke/Std.,

Wendelrutsche mit Teleskop-Beladekopf, installiert am

Hafen von Paranaguá (PR)/ Máquinas Condor


Equipamento para descarga de sal em Areias Brancas, Rio

Grande do Norte/ Máquinas Condor

Entladeanlage für Salz in Areias Brancas,

Rio Grande do Norte/ Máquinas Condor


Placa da Igreja São José em

agradecimento a Ferdinand Kisslinger pela doação para as reformas do torreão

Dankestafel der Kirche São José für Ferdinand

Kisslinger, Sponsor der Renovierung des

Kirchturms

Descarregador pneumático para cereais no porto de Santos (SP)/Máquinas CondorPneumatischer Entladerfür Getreide am Hafen von Santos (SP)/ Máquinas Condor



Memórias // Erinnerungen


FF alar do meu avô, ou do Opa, como todos os netos o chamávamos, não é das

tarefas mais fáceis. O Opa de casa sempre foi uma pessoa quieta e tranquila. De pequena, lembro

de quando íamos de bicicleta até a casa dele em Atlântida, onde ele gostava de sentar na varanda,

lendo. Em Porto Alegre, almoçávamos todos domingos com a família reunida, sempre em um dos

mesmos restaurantes de que ele gostava (seja no antigo clube Germânia ou no chinês Tonghai).

Outra lembrança forte que tenho era do armário da sala cheio de Pastelinas, que ele adorava co-

mer quando voltava do trabalho, assistindo à televisão.

Nos últimos anos de sua vida, tive a alegria de poder almoçar todos os dias com ele e

minha avó, que preparava o almoço para nós, sempre preocupada em cozinhar algo que o

apetecesse, o que nos últimos meses de sua vida não era tarefa fácil.

Meu avô sempre ensinou que entre as coisas mais importantes que podemos ter na vida,

está a boa educação, já que o conhecimento é a única coisa que felizmente ninguém vai po-

der nos roubar. Isso, além do entusiasmo pelo trabalho, é a melhor herança que ele poderia

deixar. É uma pena ele ter partido tão cedo mas, como dizem, “vive eternamente aquele que

permanece na memória dos outros”.

Erica, neta


ÜÜ ber meinen Großvater zu reden, oder über den Opa, wie alle Enkelkinder

ihn nannten, ist keine leichte Aufgabe. Der Opa zu Hause war immer ein stiller ruhiger Mensch

gewesen. Als kleines Mädchen erinnere ich mich, wie wir mit dem Fahrrad bis zu seinem Haus

in Atlântida radelten, wo er sich gern auf die Terrasse setzte, um zu lesen. In Porto Alegre, am

Sonntag, kam die Familie zusammen zum Mittagessen, das wir immer in einem seiner geliebten

Restaurants nahmen (sei es im alten Klub Germania oder beim Chinesen Tonghai). Eine weitere

prägende Erinnerung, die ich habe, war der Schrank im Wohnzimmer überfüllt mit Pastelinas

(salziges Gebäck), das er gern vor dem Fernsehen aß, wenn er von der Arbeit nach Hause kam.

In den letzten Jahren seines Lebens hatte ich die Freude, jeden Tag zusammen mit ihm und meiner

Großmutter mittagessen zu können, die uns das Mittagessen zubereitete, mit der Vorsicht immer etwas

zu kochen, was ihm schmecken würde; keine leichte Aufgabe in den letzten Monaten seines Lebens.

Mein Großvater brachte uns immer bei, dass unter den wichtigsten Sachen, die wir in diesem Le-

ben haben können, eine solide Bildung ist, da das Wissen das Einzige ist, was uns erfreulicherweise

niemand nehmen kann. Das und die Begeisterung für die Arbeit, ist die beste Erbe, die er hinterlas-

sen konnte. Es ist schade, dass er so früh gehen musste; wie man sagt „lebt ewig, derjenige, der in

der Erinnerung der anderen lebt’.

Erica, Enkelin


CCom a leitura deste livro, aprende-se muito sobre a vida e os sucessos que meu

avô alcançou com seu trabalho no decorrer de sua vida empresarial. No entanto, além de em-

presário, ele foi meu avô do qual tenho muitas lembranças bonitas.

Meu avô sempre foi muito presente em minha vida. Apesar de suas responsabilidades,

sempre tinha tempo para vida em família. Nos fi nais de semanas, à tarde, sempre visitávamos

meus avós. Sempre havia bolos e café feitos pela minha avó. Tomávamos café e conversáva-

mos, muitas vezes, até escurecer.

Ele sempre deu muita importância à educação. Dizia que fortunas podiam ser feitas e

também perdidas, mas que o que tínhamos em nossas cabeças ninguém poderia tirar de

nós. Falava por experiência própria, já que sua família perdeu tudo durante a Segunda Guerra

Mundial. Lições que o levaram a oferecer a todos os seus netos a oportunidade de estudar,

seja no Brasil ou no exterior. Serei eternamente grato por essa generosidade.

No fi nal de sua vida, era ele quem nos confortava sobre seu destino. Nunca me esquece-

rei daqueles dias tristes. Homem muito forte, sempre no controle de sua vida e com extremo

senso de responsabilidade. Em seus últimos dias, estava preocupado com sua família, pois

sentia um grande dever conosco. Mesmo após sua morte, conheci ainda mais de meu avô.

Em seu funeral, muitas pessoas davam seus sentimentos e contavam como meu avô havia

ajudado-as em algum momento de suas vidas. Tinha um grande e bondoso coração.

Daniel, neto


DD urch die Lektüre dieses Buches erfährt man viel über das Leben und die Er-

folge, die mein Großvater mit seiner Arbeit im Laufe seines Lebens als Unternehmer erreicht hat.

Außer Unternehmer war er auch mein Großvater, von dem ich viele schöne Erinnerungen habe.

Mein Großvater war sehr anwesend in meinem Leben. Trotz seiner vielen Verantwortungen hatte

er immer Zeit für die Familie. An den Wochenenden, nachmittags, besuchten wir immer unsere

Großeltern. Es gab immer von meiner Großmutter zubereiteten Kuchen und Kaffee. Wir tranken Kaf-

fee und unterhielten uns oft bis zum Abend.

Er legte großen Wert auf die Bildung. Er pfl egte zu sagen, dass Vermögen gemacht und verloren

werden konnten, aber das, was wir in unseren Köpfen hätten, niemand uns wegnehmen könnte. Er

sprach aus eigener Erfahrung, zumal seine Familie alles im 2. Weltkrieg verlor. Erfahrungen, die ihn

dazu veranlasst haben, allen seinen Enkelkindern, die Chance zu studieren zu geben, sei es in Brasi-

lien oder im Ausland. Ich werde ihm für diese Großzügigkeit ewig dankbar sein.

Am Ende seines Lebens war er, derjenige, der uns über sein Schicksal tröstete. Ich werde nie jene

traurigen Tage vergessen. Ein starker Mann, der sein Leben immer mit höchstem Verantwortungsge-

fühl führte. In seinen letzten Tagen machte er sich Sorgen um die Familie, da er sich stark gegenüber

uns verpfl ichtet fühlte. Auch nach seinem Tod, lernte ich meinen Großvater noch mehr kennen. Bei

seiner Beerdigung sprachen viele Leute ihr Beileid aus und erzählten, wie mein Großvater ihnen in

einem Moment ihres Lebens geholfen hatte. Er hatte ein großes und gütiges Herz.

Daniel, Enkel


AA s duas paixões na vida do meu avô Ferdinand Kisslinger foram: (1) a sua

família e (2) a Máquinas Condor S.A. Foi na maneira com que ele soube administrar a sua vida

familiar e empresarial, assim como na sua generosa, porém discreta bondade, que ele deixou o

seu maior legado e infl uência para mim.

Meu avô era uma pessoa muito simples, com uma rotina bastante regrada. Ele gostava de

dormir cedo e acordar cedo. Nos sábados de manhã, ele gostava de ir ao Mercado Público,

enquanto nos domingos de manhã ele gostava de ir à missa na Igreja São José e depois, ao

meio-dia em ponto, almoçar com toda a família. Domingos à tarde ele ainda gostava de assis-

tir aos jogos de futebol do Campeonato Brasileiro com os netos e, durante o intervalo, tomar

café e comer as deliciosas tortas preparadas pela minha avó.

No mundo dos negócios, meu avô foi uma pessoa muito pragmática. Seus principais

lemas eram: (1) não tenha medo de errar, pois errar faz parte da vida e dos negócios e o impor-

tante é acertar mais do que errar, (2) olhe sempre para frente e para o futuro (ele era o extremo

oposto dos melancólicos que vivem fi xados no passado) e (3) não perca o trem da oportunida-

de quando este passar. Apesar desse pragmatismo no seu dia a dia, o conselho que eu mais

ouvi do meu avô foi “sempre tenha sonhos”.

Lado a lado com a sua simplicidade e pragmatismo, estava a sua discrição. Infelizmente,

essa discrição foi responsável por eu, apenas após o seu falecimento, tomar conhecimento de

uma das virtudes que hoje mais me orgulha e inspira no meu avô: a sua generosidade. Meu

avô foi benfeitor de creches, projetos comunitários, além de ter ajudado, ao longo da sua vida,

diversas famílias com difi culdades fi nanceiras.

Eu fi co muito contente que a Máquinas Condor S.A. continua refl etindo os valores do

seu fundador, assim como continua apoiando vários dos projetos sociais que ele apoiava. Eu

espero que este livro passe para os seus leitores a mesma inspiração que eu sempre tenho

quando lembro do meu avô.

Rafael, neto


DD ie zwei Leidenschaften im Leben meines Großvaters Ferdinand Kisslinger

waren: (1) seine Familie und (2) Máquinas Condor S.A. Die größte Erbe und der Einfl uss, die er

mir hinterließ, liegen in der Art, wie er sein familiäres und berufl iches Leben führte sowie in seiner

großzügigen, allerdings zurückhaltenden Güte.

Mein Großvater war ein sehr einfacher Mensch mit einem ziemlich geregelten Tagesablauf. Er ging

gern früh schlafen und stand gern früh auf. Samstags morgens ging er gern zum Mercado Público

(Markthalle), während sonntags morgens er gern zum Gottesdienst in der Kirche São José ging und

danach pünktlich um 12:00 Uhr mit der ganzen Familie essen ging. Sonntags mittags sah er auch gern

die Fußballspiele der brasilianischen Meisterschaft zusammen mit den Enkelkindern und, während

der Halbzeitpause, trank er gern Kaffee und aß die leckeren Torten, die meine Großmutter zubereitete.

In der Welt der Geschäfte war mein Großvater ein sehr pragmatischer Mensch. Seine wichtigs-

ten Leitsätze waren: (1) Habe keine Angst davor, Fehler zu machen, denn Fehler machen gehört zum

Leben und den Geschäften und das wichtigste ist, mehr richtig als falsch zu machen; (2) Schau

immer nach vorne und in die Zukunft (er war das äußerste Gegenteil der Melancholiker, die auf die

Vergangenheit fi xiert sind) und (3) Verpasse nicht eine Chance, wenn diese sich ergibt. Trotz dieser in

seinem Alltag angewendeten Pragmatik der Rat, den ich am meisten von meinem Großvater gehört

habe, war „habe immer Träume“.

Neben seiner Einfachheit und seiner Pragmatik war seine Zurückhaltung. Leider ist diese

Zurückhaltung dafür verantwortlich, dass ich erst nach seinem Tod über eine seiner Tugenden

erfuhr, auf die ich am meisten stolz bin und die mich am meisten an meinen Großvater erinnert:

seine Großzügigkeit. Er war Wohltäter in Kindergärten, Gemeindeprojekten und hatte im Laufe

seines Lebens vielen Familien geholfen, die sich in fi nanziellen Schwierigkeiten befanden.

Ich freue mich sehr, dass Máquinas Condor weiterhin die Werte seines Gründers widers-

piegelt sowie weiterhin die vielen Sozialprojekte unterstützt, die von ihm unterstützt wurden.

Ich hoffe, dass dieses Buch den Lesern den selben Gedanken vermittelt, den ich immer habe,

wenn ich mich an meinen Großvater erinnere.

Rafael, Enkel


MM eu avô sempre foi uma pessoa muito reservada e, independentemente do

seu sucesso como empresário, era respeitado por seus amigos, colaboradores e familiares. Gostava

mais de ouvir do que falar, com isso foi preciso muitos anos para juntar pedaços de sua vida antes

da chegada ao Brasil. Seu sucesso no Brasil é notório, mas entendo que tenha sido o resultado do

seu amadurecimento diante dos diversos desafi os que teve no transcorrer de sua vida. O fato de falar

pouco sobre esse passado só demonstra a humildade e simplicidade que eram suas características.

Gostava muito de unir a família. Não abria mão dos almoços de domingo e das festivida-

des de Natal com todos os fi lhos, genros, nora e netos.

Quando eu era criança, antes dos almoços de domingo, meu avô costumava me buscar

em casa para um passeio de carro pela cidade para visitar cada um de seus imóveis. Quando

completei meus 18 anos e fi z a minha carteira de habilitação, eu ia à sua casa para servir

de motorista no cumprimento da mesma rotina. Durante os passeios, aproveitávamos para

conversar e nos conhecer um pouco mais. Naquele tempo, estagiava em um banco e jamais

imaginaria que um dia teria a felicidade de trabalhar com ele.

Depois de ter morado quase três anos nos Estados Unidos, primeiramente estudando e

depois trabalhando, fui convidado por meu avô para trabalhar com ele, tendo esse convívio

profi ssional perdurado por 3 anos, encerrados em virtude do seu falecimento. Tive com isso

a oportunidade de aprender muito sobre liderança e o mundo dos negócios e, sobretudo, o

respeito mútuo e a importância da honra da palavra de um homem. Nunca o vi desrespeitar

alguém e fugir das consequências das suas decisões. Era uma pessoa que não gostava de

procurar culpados para os insucessos, assumindo toda a responsabilidade por suas decisões,

pois dizia que ninguém acertava 100% dos negócios, mas que era importante fi car acima dos

51%. De outra sorte, quando criticado sobre alguma decisão ele dizia que continuaria a fazer

errado como sempre fez e deixaria os outros fazerem certo.

Dizia que poderiam procurá-lo quem viesse a precisar de ajuda fi nanceira para algum

curso de formação profi ssional, mas para comprar um carro ou coisa parecida deveríamos

trabalhar para suprir essa necessidade. Ele não dava o peixe, mas ensinava a pescar.

Matias, neto


M ein Großvater war ein sehr zurückhaltender Mensch und, unabhängig von

seinem Erfolg als Unternehmer, war er von seinen Freunden, Mitarbeitern und Familienangehörigen

respektiert. Ihm war lieber zuzuhören, als zu sprechen, weshalb viele Jahre nötig waren, um die Stücke

seines Lebens, vor seiner Ankunft in Brasilien, zusammenzubekommen. Sein Erfolg in Brasilien ist

weitgehend bekannt, den ich aber als Ergebnis seiner Reife vor den zahlreichen Herausforderungen

in seinem Leben verstehe. Die Tatsache, dass er wenig über diese Vergangenheit sprach, zeigt nur die

Bescheidenheit und Einfachheit, die seine Merkmale waren.

Er liebte es die Familie zu versammeln. Er verzichte nicht auf das Mittagessen am Sonntag und

die Weihnachtsfeier mit allen Kinder, Schwiegersöhnen und -töchtern und Enkelkindern.

Als ich Kind war, vor dem Sonntags-Mittagessen, pfl egte er mich zu Hause mit dem Auto

abzuholen, um durch die Stadt zu fahren und seine Immobilien zu besichtigen. Als ich 18 wurde

und meinen Führerschein machte, fuhr ich zu ihm und diente als Fahrer für die gewohnte Fahrt.

Während der Spaziergänge unterhielten wir uns und lernten uns besser kennen. Zu dieser Zeit leg-

te ich ein Praktikum in einer Bank ab und dachte niemals, dass ich eines Tages das Glück haben

würde, mit ihm zu arbeiten.

Nachdem ich fast drei Jahre in den USA lebte, zuerst zum Studieren, danach zum Arbeiten,

wurde ich von meinem Großvater eingeladen, mit ihm zu arbeiten. Dieses 3-jährige berufl iche

Zusammenleben streckte sich bis zu seinem Tod. Dadurch hatte ich die Gelegenheit, viel über

Führung und die Welt der Geschäfte zu lernen, vor allem, über gegenseitigen Respekt und die

Bedeutung des Ehrenwortes eines Mannes. Niemals habe ich ihn gesehen, vor jemandem keinen

Respekt zu haben und sich den Folgen seiner Entscheidungen zu entziehen. Er war ein Mensch,

der nicht gern Schuldige für die Misserfolge suchte und übernahm die Verantwortung für seine

Entscheidungen, denn er sagte, dass niemand in den Geschäften einen 100-prozentig Treffer ma-

chen könnte, aber, dass es wichtig sei über 51% zu liegen. Wenn kritisiert über eine getroffene

Entscheidung, sagte er immer, dass er es weiter falsch machen würde, wie er es immer machte

und, dass er die anderen richtig machen lassen würde.

Er pfl egte zu sagen, dass jeder, der fi nanzielle Hilfe für eine berufl iche Weiterbildung brauchte,

ihn aufsuchen konnte, aber für ein Auto oder ähnliches sollten wir arbeiten, um diesen Bedarf zu

decken. Er gab nicht den Fisch, er brachte das Angeln bei.

Mathias, Enkel


AA s lembranças que me vêm à cabeça do meu avô Ferdinand Kisslinger são

sempre divididas entre o “avô” e o “empresário”. A família sempre foi uma instituição de grande

importância para ele. Gostava sempre de reunir todos para as festas de fi nal de ano, possibilitan-

do, inclusive, algumas oportunidades de realizarmos esses encontros na Europa. Oportunidades

onde ele não media esforços de oferecer grandes momentos a todos. Mostrando sempre o seu

lado empresarial, o Opa nunca negou a nenhum dos netos qualquer auxílio para o desenvolvimen-

to educacional, sempre nos lembrando que essa seria a herança que ele nos deixaria, uma boa

educação. Um momento que jamais me esqueço, foi no meu primeiro dia de estágio na Máquinas

Condor em 1994, onde tive uma grande oportunidade de adquirir algumas experiências profi ssi-

onais da minha área de estudos, Engenharia Mecânica. Nesse dia, meu avô me chamou em sua

sala e me falou o seguinte: “Dentro desta empresa, eu sou o Presidente, caso queiras conversar

comigo, peça à minha secretária para agendar uma reunião. Dos portões para fora, eu sou o teu

avô”. Essa frase, no primeiro momento, foi de um impacto tremendo para mim, mas, ao longo dos

anos, consegui entender melhor a mensagem que ele queria me transmitir naquele momento,

dando em poucas palavras um ensinamento de valores que até hoje levo comigo, onde aprendi a

separar o ambiente profi ssional do familiar, e também me motivou a buscar meu próprio caminho

e sucesso, independentemente dos negócios já existentes na família.

A Máquinas Condor sempre foi o grande “amor” da vida do meu avô. Suas viagens ao

exterior, embora planejadas para passeios, sempre acabavam com alguma ideia de negócio.

O nome Máquinas Condor no seu mercado é reconhecido como uma empresa com produtos

de qualidade que honra seus clientes e contratos. Por esse motivo, ele sempre se orgulhou

de sua marca, dizendo-nos que mesmo a indústria estando em uma época de baixa, ele a

manteria devido ao grande nome que esta possui.

Marcos, neto


DD ie Erinnerungen über meinen Großvater Ferdinand Kisslinger, die ich mir ins

Gedächtnis zurückrufen kann, sind immer zwischen dem „Großvater“ und dem „Unternehmer“

geteilt. Die Familie war ihm immer eine Institution von großer Bedeutung. Er mochte alle in den

Feierlichkeiten am Ende des Jahres zu versammeln und ermöglichte auch, dass wir diese Fami-

lientreffen in Europa veranstalteten. Ihm war keine Anstrengung zu viel, um allen großartige Mo-

mente anzubieten. Der Opa, immer seine Unternehmerseite zeigend, verweigerte niemals einem

seiner Enkelkinder irgendwelche Hilfe für ihre Bildung und erinnerte uns immer daran, dass dies

die Erbschaft sein würde, die er uns hinterlassen würde: eine gute Bildung. Ich werde niemals den

ersten Tag meines Praktikums bei Máquinas Condor 1994 vergessen, wo ich die Chance hatte,

berufl iche Erfahrungen in meinem Studiengang, im Maschinenbau, zu sammeln. An diesem Tag

rief mich mein Großvater in sein Büro und sagte mir folgendes: „In diesem Unternehmen bin ich

der Präsident, falls du mit mir sprechen möchtest, vereinbar einen Termin mit meiner Sekretärin.

Außerhalb der Fabriktoren bin ich dein Großvater.“ Dieser Satz, am Anfang, hatte mich ziemlich

geschockt, aber im Laufe der Jahre, konnte ich diese Botschaft, die er in dem Moment vermitteln

wollte, besser verstehen. In wenigen Worten lehrte er mich die Werte, die ich bis heute habe. Ich

lernte die berufl iche Sphäre von der familiären zu trennen, was mich auch dazu motivierte, meinen

eigenen Weg und Erfolg zu fi nden, unabhängig von den bereits bestehenden Geschäfte in der Fa-

milie. Máquinas Condor ist immer die große „Liebe“ meines Großvaters gewesen. Seine Reise ins

Ausland, obwohl als Urlaub geplant, endeten immer mit einer Idee für die Geschäfte.

In seinem Geschäftsbereich steht der Name Máquinas Condor für ein Unternehmen mit quali-

tativen Produkten, das die Verträge mit seinen Kunden einhält. Aus diesem Grund war er stolz auf

seine Marke und sagte, dass auch wenn im Unternehmen eine Flaute herrschen würde, könnte er

es halten, dank ihres Namens.

Marcos, Enkel


meu avô, Ferdinand Kisslinger, foi uma pessoa marcante na minha vida, não

só pelos feitos empreendedores dele, mas principalmente pela capacidade de unir uma famí-

lia durante a sua vida. Recordo com alegria os momentos quando criança que passávamos

juntos a partilhar fi nais de semana com meus irmãos e primos. Lembro-me dos momentos

simples de quando passeávamos nos sábados pela cidade de Porto Alegre e visitávamos a

Cobal, o mercado público e supermercados, para comprar frutas, e Pastelina, para depois do

almoço saborearmos junto à TV, assistindo um jogo de futebol.

A capacidade de separar a vida profi ssional da família foi algo que tentou sempre forte-

mente fazer. No entanto, eram raras as vezes que almoçávamos aos domingos em família sem

tocar em algum assunto de negócios. Com isto, o Opa, como carinhosamente era chamado

pelos netos, teve grande infl uência na minha educação e formação como pessoa. Sempre se

esforçou para que os netos aprendessem o valor do sucesso empresarial e que se esforças-

sem ao máximo para que também um dia brilhassem por méritos próprios. Para isto, investiu

sempre na nossa educação e tentou fomentar pensamentos e ações empreendedoras de

todos nós desde criança. Com alegria recordo-me dos dias de verão que passei com o meu

primo Rafael no “arquivo morto” da Máquinas Condor a organizar documentação por uma

pequena bonifi cação e termos a satisfação de nos sentirmos envoltos na empresa.

Embora nos seus negócios fosse uma pessoa de postura bastante imponente, em casa e

junto da família sempre ouviu aqueles ao seu redor e apreciou momentos de partilha. Junto

da minha avó partilhou belas viagens em férias, nas quais muitas vezes eram inseridas va-

riantes profi ssionais. A minha avó foi sempre a sua grande conselheira e parceira nos êxitos

familiares e também profi ssionais. Foi com ela que o Opa viveu momentos de alegria e difi cul-

dade, mas sempre com respeito muito e carinho.

Das recordações mais vívidas, permaneceram em minha mente as manhãs em Atlân-

tida a passear pela praia, subir a plataforma e conversar com os pescadores, comer picolé

e tomar banho de mar. Na memória também estão os sábados na Agropecuária Condor a

caminhar pelos pomares de noz pecan, a saborear um bom churrasco e a visitar os pomares

de frutas. De ótimas lembranças os momentos em que, ainda bastante pequenos, os netos

empoleiravam-se junto ao Opa para dormir uma sesta no fi nal de semana. Durante o inverno

íamos todos para a sauna e um pulo na piscina gelada.

Para o Opa, deixo sempre o meu muito obrigado pelos momentos de alegria e pela forma-

ção fulcral de grande parte daquilo que sou hoje!

Alexandre, neto

O


Nicht nur aufgrund seiner unternehmerischen Taten wurde mein Großvater Ferdi-

nand Kisslinger eine prägende Person in meinem Leben, sondern vor allem aufgrund seiner Fähig-

keit, eine Familie während seines ganzen Lebens zusammenzuhalten. Ich erinnere mich mit Freude

an meine Kindheit, als wir die Wochenenden zusammen mit meinen Geschwistern und Kusinen

verbrachten. Ich erinnere mich an die einfachen Momenten, als wir samstags durch die Stadt von

Porto Alegre spazierten und in die Genossenschaft Cobal, die Markthalle des Mercado Público und

die Supermärkte gingen, um Obst und Pastelina (Gebäck) zu kaufen, die wir später nach dem Mittag-

essen vor dem Fernsehen beim Fußballspiel genossen.

Er gab sich immer sehr viel Mühe, das berufl iche Leben vom Familienleben zu trennen. Jedoch

war es selten, während des Mittagessens am Sonntag nicht über Geschäfte zu reden. Der Opa, wie

er liebevoll von seinen Enkelkindern genannt wurde, hatte großen Einfl uss auf meine Erziehung

und Entwicklung als Mensch. Er bemühte sich darum den Enkelkindern den Wert des unterneh-

merischen Erfolges beizubringen, damit sie ihren Besten geben würden, um später ihren Erfolg aus

eigenem Verdienst zu erreichen. Darum investierte er immer in unsere Bildung und versuchte, un-

ternehmerische Gedanken und Handlungen in uns zu erwecken. Mit Freude erinnere ich mich an

die Sommertage, die ich mit meinem Cousin Rafael im „toten Archivraum“ der Máquinas Condor

verbrachte, als wir Dokumente gegen eine kleine Vergütung organisierten und uns glücklich fühlten,

im Unternehmen mit einbezogen zu werden.

Obwohl er geschäftlich eine Person mit imposanter Haltung war, zu Hause in Familie hörte er

immer allen zu und genoss die Zeit in Familie. Mit meiner Großmutter machte er schöne Urlaubsrei-

se, in denen oft berufl iche Angelegenheiten eine Rolle spielten. Meine Großmutter war immer eine

große Ratgeberin und Freundin in den familiären und auch berufl ichen Erfolgen. Mit ihr hat der Opa

glückliche und schwierige Momente erlebt, aber immer mit Respekt und viel Liebe zueinander.

Unter den prägendsten Erinnerungen vergesse ich nicht die Vormittage in Atlântida, als wir am

Strand spazieren gingen, die Plattform bestiegen und uns mit den Fischern unterhielten, Eis aßen

und im Meer badeten. In meinem Gedächtnis sind auch die Samstage auf dem Bauernhof der Con-

dor, die Spaziergänge durch die Pekannussbäume, der ausgezeichnete Churrasco und die Besichti-

gung des Obstgartens. Dazu gehört auch die Zeit, als wir Enkelkinder, noch sehr klein, uns zum Opa

legten, um eine Siesta am Wochenende zu halten. Während des Winters gingen wir alle in die Sauna

und darauf folgte einen Sprung ins kalte Wasser im Schwimmbecken.

Dem Opa hinterlassene ich immer meinen herzlichen Dank für die glücklichen Momente und

die grundlegende Bildung, die viel zu der Person, die ich heute bin, beigetragen hat.

Alexandre, Enkel


QQ uando minha irmã pediu para que escrevesse algo sobre a lembrança de nosso pai e fundador da Máquinas Condor achei que seria muito fácil. Dois meses após, vejo que não é tão fácil assim, pois nosso pai tinha tantas facetas que é difícil fazer uma descrição completa, mas creio que vale a tentativa para registro de gerações futuras. Pessoa aberta às coisas novas, ele nunca deu valor ao luxo. Gostava de carros grandes, nunca usou motorista e à noite assistia à televisão. Creio que não prestava atenção nos programas, mas, no fundo, fi cava pensando nos negócios.

Morou praticamente toda vida na mesma casa. Almoçava e jantava em casa se dando ao luxo de almoçar fora aos domingos. Alguns desses almoços fi caram folclóricos pela troca do cardápio. Creio que, na verdade, era um teste de meu pai para saber se o local era fl exível o bastante.

Folclóricos fi caram na família também os primeiros almoços e cafés com os futuros genros. No primeiro, para mostrar o senso de humor e quebrar o gelo e querendo “motivar” o jovem disse: “é melhor comer senão vai para o cachorro”. No segundo genro, esperávamos a mesma tirada, porém neste ele se superou dizendo: “é melhor comer, pois o cachorro não come esta comida”.

Nunca faltou nada a nenhum dos fi lhos e desde cedo aprendemos a tomar conta de nós mes-mos. A escola era para nosso futuro e não para agradar os pais.

Cada um dos fi lhos levou a vida independentemente, com estudo, namorados (as), hobbies, esporte. Isso se deve, em parte, a eu ter somente irmãs e a diferença de idade.

Apesar de toda a ligação com a Alemanha, ele se encantou com o Brasil. Um contrato de dois anos virou uma vida inteira. Em uma primeira conversa com conhecidos de Porto Alegre, foi avisa-do de que não tinha mais negócios no Brasil, isto é, a época boa tinha passado.

Não deixou se impressionar com a opinião de outros e resolveu montar seu próprio negócio. À medida que começou a prosperar, sentiu necessidade de ajuda para dar conta do mercado. Trouxe técnicos alemães que se tornaram sócios.

Para não fi car na dependência de um só negócio e para poder driblar a infl ação, sempre que pôde investiu em imóveis. Nunca aceitou “coisas de graça”, pois sabia que algum dia teria que pagar de uma forma ou outra. Assim, instalou a Máquinas Condor em terreno próprio já com visão. Apesar das fundações custarem mais, a curta distância e acesso ao Centro de Porto Alegre valeria mais no futuro.

Indústria de bens de capital nunca foi fácil devido à fl utuação de investimentos. Isso aliado à inconstância e às incoerências com que os governos tratavam as empresas brasileiras sempre o preocupava. Desde cedo aprendeu e ensinou a todos os fi lhos a fazer negócios com dinheiro próprio e não fi car na dependência de bancos. Esse ensinamento vale ouro hoje em dia.

Em um país altamente infl acionário, investiu constantemente em terrenos nas épocas boas, preparando-se para tempos ruins que se alternam. Com isso, sempre manteve liquidez, porém sem excessos. Com o aumento do patrimônio, reduziu o risco intrínseco da atividade industrial na espera de melhores tempos.

Todos na família herdaram o respeito ao dinheiro, creio, por saber que é oriundo de muito traba-lho. Resultado, até hoje que não consigo viajar de classe executiva e apago as luzes desnecessaria-mente ligadas. Resumindo, tenho grande orgulho de meu pai, principalmente pelos ensinamentos básicos que ele passou, fazendo de nós profi ssionais mais do que simples herdeiros. Tomas

Tomas, fi lho


AA ls meine Schwester mich darum bat, etwas über die Erinnerung an unseren Vater und Gründer der Máquinas Condor zu schreiben, dachte ich es würde sehr leicht sein. Zwei Monate spä-ter sehe ich, dass es nicht so einfach ist, denn unser Vater hatte so viele Facetten, dass es schwer ist eine komplette Beschreibung zu machen. Aber ich glaube, dass es den Versuch Wert ist als Dokumentation für die zukünftigen Generationen. Offen für das Neue hatte er nie Wert auf Luxus gelegt. Er mochte große Autos, aber hatte nie einen Fahrer gehabt und am Abend sah er Fernsehen. Ich glaube nicht, dass er auf die Programme geachtet hatte, vielmehr dachte er im Inneren an die Geschäfte.

Er wohnte praktisch das ganze Leben lang im selben Haus. Er nahm das Mittagessen und das Abendessen zu Hause ein und sonntags gönnte er sich ins Restaurant mittagessen zu gehen. Einige die-ser Mittagessen wurden durch den Wechsel der Speisekarte bekannt. Ich glaube, in Wirklichkeit, wollte mein Vater testen, ob das Lokal ausreichend fl exibel war.

Bekannt blieben auch in der Familie die ersten Mittagessen und Treffen zum Kaffee trinken mit den zukünftigen Schwiegersöhnen. Beim ersten Schwiegersohn, um Humor zu zeigen, das Eis zu brechen und den jungen Mann zu „motivieren“, sagte er: „Iss lieber, sonst bekommt es der Hund.“ Beim zweiten Schwiegersohn erwarteten wir den selben Witz, jedoch diesmal übertraf er sich selbst: „Iss lieber, denn der Hund isst dieses Essen nicht.“ Nie fehlte etwas einem der Kinder und von früh an lernten wir selbstständig zu sein. Die Schule war für unsere Zukunft und nicht, um unseren Eltern einen Gefallen zu machen.

Jedes der Kinder führte ein selbstständiges Leben, begleitet von Studium, Freund(in), Hobbys und Sport. Das ist teilweise der Tatsache zu verdanken, dass ich nur Schwestern habe, und dem Altersunterschied.

Trotz der Verbindung zu Deutschland war er von Brasilien begeistert. Aus einem Vertrag von zwei Jahren wurde ein ganzes Leben. Bei einer ersten Unterhaltung mit Bekannten aus Porto Alegre wurde er gewarnt, dass es in Brasilien keine Geschäfte mehr gäbe, d.h., die gute Zeit wäre vorbei.

Er ließ sich nicht von der Meinung anderer beeindrucken und gründete sein eigenes Geschäft. All-mählich fl orierte es, sodass er Hilfe brauchte, um der Nachfrage nachzukommen. Er brachte deutsche Techniker, die seine Partner wurden.

Um nicht von einem Geschäft abhängig zu bleiben und der Infl ation zu entweichen, investierte er im-mer wenn er konnte in Immobilien. Nie nahm er „Sachen umsonst” an, denn er wusste, dass er es eines Tages zurückzahlen müsste. Also installierte er Máquinas Condor auf eigenem Grundstück bereits mit einer unternehmerischen Vision. Obwohl das Fundament teurer sein würde, würde die kurze Entfernung und der leichte Zugang zum Zentrum von Porto Alegre zukünftig viel Wert sein.

Als Investitionsgüterindustrie war die Lage nie einfach gewesen, wegen der Schwankungen der In-vestitionen. Das verbunden mit der Unbeständigkeit, Inkohärenz, mit denen die Regierungen die brasilia-nischen Unternehmen behandelten, war für ihn immer Grund zur Sorge. Von früh an lernte er und brach es allen Kindern bei, Geschäfte mit eigenem Kapital zu machen und nicht in die Abhängigkeit der Banken zu geraten. Diese Lehre ist heutzutage Gold wert.

In einem Land mit hoher Infl ation, investierte er in günstigen Zeiten in Grundstücke und bereitete sich somit auf die abwechselnden schlechten Zeiten. Dadurch konnte er immer Liquidität halten, die sich in Grenzen hielt. Mit der Erweiterung des Patrimoniums reduzierte er das mit dem Industriesektor eng ver-bundene Risiko und wartete auf bessere Zeiten.

Alle in der Familie lernten, Geld zu respektieren, weil allen dessen bewusst waren, dass es ein Ergebnis vie-ler Arbeit ist, sodass ich heute immer noch nicht in der ersten Klasse reisen kann und die Lichter ausmache, die umsonst brennen. In einem Wort, will ich sagen, dass ich auf meinen Vater sehr stolz bin, vor allem, auf die Grundprinzipien, die er vermittelte. Er machte aus uns Menschen mit einem Beruf und nicht reine Erben.

Thomas, Sohn


Quando fui convidado pelo meu sogro para trabalhar na Máquinas Condor, a partir de outubro de 1976, estava formado em Economia e Administração de Empresas há dois anos e trabalhando no Idergs, hoje Sebrae-RS. O plano dele era uma forte expansão dos seus negócios, como já foi relatado neste livro. Coube a mim o privilégio de ser escolhido para, primeiro, organizar a empresa e, posteriormente, junto com ele, de conduzir os negócios. Um desafi o e tanto para um jovem de 24 anos.

O Sr. Ferdinand sempre fez questão de estar à frente do seu tempo e assim foi desde que chegou ao Brasil. Em uma das primeiras conversas com um dos sócios onde ele trabalhava, foi lhe dito que aqui já estava tudo feito, não haveria novas oportunidades. Esse comentário comparado com o que meu sogro fez nesses 52 anos de Brasil, por si só é uma lição de vida. Aliás, ele gostava desse tipo de conversa. Sempre dizia que falar do passado é coisa para ve-lhos, que ele preferia conversar com os jovens sobre seus planos futuros. E tinha-os em quan-tidade, mas, normalmente, faltava-lhe o pessoal necessário para executar tantos projetos.

Assim foi que entramos no ramo imobiliário, e coube a mim a satisfação de estruturar a Condor Empreendimentos Imobiliários – desde a escolha do nome até a elaboração e consequente implan-tação de todos os projetos para cada uma das nossas áreas. Na sequência, compramos a Isomonte S.A em Minas Gerais, hoje maior do que a Máquinas Condor S.A.. Ao mesmo tempo, diversifi camos para a Siteltra, onde por dois anos ele me indicou como diretor. Foi uma ótima experiência que durou esse tempo e confi rmou outra de suas máximas, Lieber Klein aber mein, isto é, “melhor pequeno, mas só meu”, já que todas as tentativas de sociedade não saíram a seu contento.

Desde o início de minha atividade na Máquinas Condor ele delegou a mim e a Cristina ple-nos poderes para fazer o que fosse necessário. Desse modo, logo no início coube a nós dois, em um momento em que ele estava viajando, encarar a ameaça de uma grande cobrança indevida por parte de um grande fornecedor. Foi uma grande oportunidade que ele nos deu, muito cedo, de encarar e resolver problemas sérios.

Assim como esse exemplo, tivemos várias oportunidades de vencer desafi os grandes que permitiram que nós dois nos aperfeiçoássemos e a empresa dele crescesse sólida e capitali-zada. O convívio diário com ele durante 27 anos foi de aprendizado contínuo e crescente, não só sobre o mundo dos negócios, mas de liderança e de vida.

A oportunidade de assumir grandes tarefas, desafi os e responsabilidades desde cedo, a ma-neira como ele me delegou poderes e cobrava o desempenho, por si só foi uma enorme lição e permitiu que ele, Cristina e eu, juntos, chegássemos à construção desse conjunto de empresas.

Fazendo um balanço, constato que dos 52 anos que ele viveu no Brasil tive a satisfação de conviver com ele durante 32 anos e o privilégio de trabalhar com ele diariamente por 27 anos, ou seja, mais da metade de sua vida no Brasil. André

André, genro


Als ich von meinem Schwiegervater eingeladen wurde, bei Máquinas Condor ab Oktober 1976 zu arbeiten, hatte ich meinen Abschluss in VWL und BWL zwei Jahre vorher abgelegt und arbeitete im Institut Idergs, heute Sebrae-RS. Sein Plan war eine starke Erweiterung der Geschäfte, wie in diesem Buch schon erzählt wurde. Ich hatte die Ehre ausgesucht zu werden, um zunächst das Unternehmen zu organisieren und später, gemeinsam mit ihm, die Geschäfte zu führen. Eine große Herausforderung für einen 24-jährigen jungen Mann.

Es war Herr Kisslinger wichtig, immer seiner Zeit im voraus zu sein, was er seit seiner Ankunft in Brasi-lien immer erwies. In einer der ersten Gespräche mit einem der Partner, wo er arbeitete, wurde ihm gesagt, dass hier schon alles gemacht sei, dass es keine neuen Gelegenheiten geben werde. Diese Bemerkung al-lein verglichen mit dem, was mein Schwiegervater in diesen 52 Jahren in Brasilien getan hat, ist schon eine Lehre fürs Leben. Übrigens er mochte diese Gespräche. Er pfl egte zu sagen, dass über die Vergangenheit zu reden etwas für die Alten sei, dass er sich lieber mit jungen Menschen über zukünftige Pläne unterhielt. Und er hatte sie in Hülle und Fülle, ihm fehlte aber das Personal, um seine Projekte umzusetzen.

Darum traten wir in den Immobiliensektor ein und ich hatte die Freude das Unternehmen Condor Em-preendimentos Imobiliários zu strukturieren – von der Wahl des Namens bis zum Entwurf und zur Umset-zung aller Projekte für die einzelnen Grundstücke. Im Anschluss erworben wir die Gesellschaft „Isomonte S.A.“ im Bundesland Minas Gerais, heute größer als Máquinas Condor S.A. Gleichzeitig erweiterten wir den Geschäftsbereich durch die Gesellschaft Siteltra, wo er mich als Direktor für zwei Jahre vorschlug. Es war eine ausgezeichnete Erfahrung, während dieser zwei Jahre, die auch eine andere seiner Maxime bestätigte „lieber klein aber mein“, da alle Versuche eine Partnerschaft zu bilden nicht seiner Erwartungen entsprochen hatten.

Seit dem Anfang meiner Tätigkeiten in Máquinas Condor räumte er mir und Cristina weitgehende Befugnisse ein, um zu tun, was nötig wäre. Auf diese Weise, fi el es uns beiden zu, als er sich auf Rei-sen befand, die Drohung einer unsachgemäßigen hohen Einforderung seitens eines großen Zulieferer anzupacken. Es war eine riesige Chance, die er uns sehr früh gegeben hat, mit ernsthaften Problemen umzugehen und sie zu lösen.

So wie dieses Beispiel hatten wir viele Gelegenheiten große Herausforderungen zu bewältigen, die zu unserem persönlichen Wachstum beitrugen und dem Unternehmen verholfen haben, solid und fl üssig zu wachsen. Das tägliche Zusammenleben mit ihm im Laufe von 27 Jahren war ein ständiger und wach-sender Lernprozess, der nicht nur um die Welt der Geschäfte, sondern auch um Führung und Leben ging.

Die Chance von früh an große Aufgaben, Herausforderungen und Verantwortungen zu überneh-men, die Art wie er mir Befugnisse einräumte und die Leistungen forderte, allein das war bereits eine gewaltige Lebenserfahrung. Dies ermöglichte, dass er, Cristina und ich zusammen den Aufbau dieser Unternehmen schafften.

Nach einer Bilanz stelle ich fest, dass von den 52 Jahren, die er in Brasilien lebte, hatte ich die Freude 32 Jahre mit ihm verbringen zu können und die Ehre mit ihm 27 Jahre täglich zu arbeiten, in anderen Worten, mehr als die Hälfte seines Lebens in Brasilien.

André, Schwiegersohn



Natal em família. Seefeld, 2002

Weihnachten mit der Familie. Seefeld, 2002

Este livro foi impresso em Porto Alegre, RS, Brasil, em setembro de 2011,

pela gráfi ca e editora Pallotti em papel couché 150g e capa dura.

A Tipologia utilizada foi Gothic 720 BT Light, tamanho 11, nos textos,

e Gothic 720 BT Bold, tamanho 35, nos títulos.

Dieses Buch wurde in September 2011 in Porto Alegre-RS, Brasilien durch die Druckerei

und Verlag Pallotti auf gestrichenem Papier 150g mit festem Einband gedruckt.

Die benutzte Schrifttype in den Texten ist Gothic 720 BT Light, Schriftgröße 10,5 und

Gothic 720 BT Bold, Schriftgröße 20 bei den Überschriften.



Ferdinand Karl Kisslinger wurde als drittes Kind einer Familie deutscher Herkunft am 6. Okto-

ber 1923 in Molodia geboren, einem Dorf acht Kilometer von der Stadt Czernowitz, der Hauptstadt

von Bukowina, entfernt, die zu dieser Zeit zu Rumänien gehörte. Im selben Jahr scheiterte Hitlers

Putschversuch gegen die bayerische Regierung. In der Sowjetunion erlitt Lenin erneut einen Ge-

hirnschlag und gleichzeitig entstanden die ersten Arbeitslager für Zwangsarbeit.

Mit 18 Jahren wurde Ferdinand Kisslinger zur deutschen Luftwaffe in Breslau einberufen, wo er

einen Übersetzer-Dolmetscher Kurs in der russischen Sprache abschloss. Rumänisch und Deutsch

konnte er schon fl ießend sprechen und nun beherrschte er auch Russisch einwandfrei. Dank sei-

ner Sprachbegabung konnte er im 2. Weltkrieg in Rumänien der Erschießung eines russischen

Exekutionskommandos entkommen. Wenige Wochen nach Hitlers Selbstmord kam Ferdinand Karl

Kisslinger ohne Ausweispapiere in Deutschland an.

Im Deutschland der Nachkriegszeit schloss er den Ingenieurkurs für Mühlenbau ab und wur-

de in einer lokalen Firma angestellt. Er heiratete und wurde von seinem Arbeitgeber nach Brasili-

en versetzt. Er sollte in Porto Alegre in einem Unternehmen im selben Geschäftsbereich arbeiten.

Wenige Zeit später erreichte ihn die Nachricht über den Konkurs seines Arbeitsgebers. Dies

bewegte ihn dazu, sein eigenes Unternehmen zu gründen. So gründete er am 23. Februar 1959 in

der Gemeinde Rio Negro (PR) Máquinas Condor. Wenig später zog das Unternehmen nach Porto

Alegre um und in kurzer Zeit wurde Máquinas Condor das größte Unternehmen Brasiliens für

Geräte und Maschinen in der Hafentechnik. Die Geschichte von Ferdinand Kisslinger ist die einer

der kühnsten Pioniere in Rio Grande do Sul, seiner heldenhaften Jahre und seiner Errungenschaf-

ten. Vor allem ist es eine Hommage an einen Mann, der alle Widrigkeiten zu überstehen wusste.

Ferdinand Karl Kisslinger, terceiro fi lho de uma família de origem alemã, nasceu no

dia 6 de outubro de 1923 no lugarejo chamado Molodia, distante oito quilômetros

da cidade de Czernowitz, capital da Bucovina, na época pertencente à Romênia. No

mesmo ano, na Europa, Hitler fracassava na tentativa de golpe contra o governo da região

alemã da Baviera. Na União Soviética, Lênin sofria novo derrame, ao mesmo tempo em

que surgiam os primeiros campos de trabalhos forçados.

Aos 18 anos, recrutado pela Força Aérea em Breslau, Alemanha, onde fez um curso

de tradutor-intérprete de russo, Ferdinand, fl uente em romeno e alemão, passou a sê-lo

também naquele idioma. Graças a esse talento no aprendizado de idiomas, ainda que en-

volvido na Segunda Guerra Mundial, safou-se do pelotão de fuzilamento dos russos, na

Romênia, retornando sem documentos à Alemanha logo após o suicídio de Hitler.

Foi na Alemanha do pós-guerra que ele se formou em engenharia de moinhos e co-

meçou a trabalhar em uma fi rma local. Casou-se e viajou para o Brasil, enviado por sua

empresa, para trabalhar em uma fi rma do mesmo ramo em Porto Alegre.

Pouco depois, a notícia da falência de seu empregador na Alemanha o estimulou a em-

preender. Em 23 de fevereiro de 1959, no município de Rio Negro (PR), ele criou a Máquinas

Condor. Transferida para Porto Alegre, ela se tornou, em pouco tempo, a maior empresa do

setor de equipamentos portuários do Brasil. A Saga de Ferdinand Kisslinger é a história de

um dos mais audazes pioneiros do Rio Grande do Sul, de seus anos heroicos, de suas con-

quistas e, acima de tudo, um tributo a um homem que nunca se entregou às adversidades.

50 ANOS/50 JAHRE

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Máquinas Condor