MAPEAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA OLARIA LOCALIZADA NA CIDADE DE … · 2016-08-11 · representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa

MAPEAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO DE

UMA OLARIA LOCALIZADA NA CIDADE DE

PARELHAS/RN

Pamela Caroline Silva de Oliveira (UFCG)

[email protected]

Luan Emerson Soares de Lima (UFCG)

[email protected]

Manoel Amaro de Medeiros Neto (UFRN)

[email protected]

EDIPO DA SILVA ALMEIDA (UFCG)

[email protected]

O avanço gradativo das construções civis no Brasil reflete em uma maior

demanda de materiais estruturantes, resultando em um considerável

aumento na fabricação desses produtos. Diante disso, muitas empresas

produtoras de materiais para construção buscam aumentar e melhorar sua

produção de modo que toda a demanda seja atendida. Dessa forma, o

presente artigo retrata, por meio de dados obtidos através de um estudo de

caso, a organização industrial de uma fábrica de telhas e tijolos, realizando o

mapeamento do seu processo produtivo bem como sua referida análise como

forma de uma busca contínua de aperfeiçoamento da produção da empresa

objeto de estudo, visando o aumento da produção e a redução de tempo

consumido ao longo do processo de fabricação de acordo com a situação do

empreendimento.

Palavras-chave: organização industrial, otimização, mapeamento de

processos

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

O crescimento do setor da construção civil nas últimas décadas fez ampliar a procura de

insumos estruturantes relacionados ao ramo, bem como aumentar a exigência por produtos de

alta qualidade, promovendo maior competitividade entre as empresas fornecedoras de

materiais para o setor, em especial, indústrias ceramistas, responsáveis pela fabricação de

produtos como, por exemplo, telhas, tijolos, lajotas, entre outros, suprindo a necessidade de

obras estruturantes dos mais diversos portes, gerando um impacto econômico e social

positivo.

Segundo dados do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio, os estados que mais

se destacam na produção da cerâmica vermelha são: São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Rio

de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Norte. No último estado citado foi selecionado o

município de Parelhas, localizado há cerca de 250 km da capital, Natal. Conhecida por seu

pujante polo ceramista, Parelhas, destaca-se pela alta produção de insumos cerâmicos pra a

construção civil, onde de acordo com empresários locais, a cidade conta com cerca de 30

fábricas de telhas e tijolos, conhecidas popularmente por olarias ou cerâmicas, apresentando

um extenso histórico de atuação na produção destes materiais.

Com base no conhecimento da situação anterior, foi produzido o presente estudo de caso em

uma das olarias da cidade, com o objetivo de analisar o método produtivo empregado na

empresa por meio do mapeamento das etapas de produção, ou processos de fabricação, de

telhas e tijolos. Para o mapeamento por meio de fluxograma utilizou-se o programa MS

Visio® da Microsoft em associação com conceitos da Administração Científica buscando

propostas de melhorias que culminem na redução de custos de fabricação dos bens, redução

de falhas e melhora do desempenho da organização, do entendimento dos processos atuais,

além de eliminação ou simplificação dos processos que necessitam de mudanças,

minimizando os desperdícios.

2. Referencial Teórico

2.1. Processo




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De acordo com Bresciani (1997), processo é uma ordenação especifica das atividades de

trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente

identificados.

Segundo Harrington (1997), há uma hierarquia que caracteriza o processo, partindo de uma

visão global para uma visão pontual:

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na

estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no modo como a

organização funciona;

Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e

lógicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e

produzem um output para um consumidor;

Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,

realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão

deste;

Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente

desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado

particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo,

podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.

2.2. Mapeamento de processo

Segundo Barnes (1982, apud DATZ et.al.; 2004 apud GOMES, 2009) o mapeamento de

processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que têm a intenção de ajudar a

melhorar os processos existentes ou implantar uma nova estrutura voltada para processos. A

sua análise permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução

de falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser

uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e

eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.

Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis

soluções de melhorias de processos (BARNES, 1982), são eles:




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Eliminar todo trabalho desnecessário;

Combinar operações ou elementos;

Modificar a sequência das operações;

Simplificar as operações essenciais.

Dessa forma, mapear ajuda a identificar fontes de desperdício, fornecendo uma linguagem

comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões sobre fluxo

visíveis, de modo que possa discuti-las (CORRÊA et al., 2005). Para um bom entendimento

do mapeamento do processo, um fluxograma tem mais valor que citar os procedimentos, pois

auxilia no entendimento do funcionamento interno e a relação entre os processos. O

fluxograma consiste em uma representação gráfica do trabalho realizado em alguma

organização, que de acordo com o seu objetivo, pode possuir vários tipos de grau e

complexidade, possibilitando o conhecimento da sequência de atividades exercidas pela

organização mostrando uma visão de fluxo do processo, além de possibilitar identificar as

atividades criticas do processo, entre outros.

2.3. Mapa de processo

De acordo com Barnes, (1982 apud PINHO et.al.,2007, apud GOMES, 2009) o mapa

representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa

específica. O diagrama tem início com a entrada de matéria-prima na fábrica e se segue em

cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções, usinagens,

montagens, até que ela se torne um produto acabado, ou parte de um subconjunto.

Conforme Corrêa & Corrêa (2004, apud GOMES, 2009), analisar os diagramas e compará-los

com as fases e sequenciamento reais ajudam na identificação de possíveis problemas de

qualidade, além de evidenciar desperdício (excesso de estoques, de transportes etc.). Para

representação de qualquer mapa de processo, clareza (promover a participação das pessoas,

facilitando a analise) e fidelidade (documentar no diagrama todas as alterações de processo),

são requisitos básicos.

Segundo Krajewskiet al. (2009) existem três técnicas eficazes para documentar e confrontar

os processos: (1) fluxogramas; (2) blueprints de serviço; e (3) diagramas de processo. As

técnicas permitem examinar o interior do processo para identificar como a organização




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executa o trabalho. Elas servem para encontrar falhas de desempenho, gerar ideias para o

aperfeiçoamento dos processos e documentar o aspecto de um redesenho:

1) Fluxograma: Esboça o fluxo de clientes, informações, materiais e equipamentos

através de diversas etapas de um processo. Os fluxogramas também são conhecidos

como diagrama de fluxo, mapas de relacionamento ou esquemas, normalmente são

desenhados em caixa e não tem formato definido, com linhas e setas para mostrar a

sequência.

2) Blueprints de serviços: É uma espécie de fluxograma especial de um processo de

serviços que mostra quais etapas tem maior contato com o cliente. Um blueprint de

serviços pode usar cores, sombreamento ou figuras em caixas, em vez de linhas de

visibilidade, outra alternativa seria marcar cada passo com um número e, depois,

manter uma tabela anexa que descreve em detalhes o contato com o cliente para cada

passo mapeado.

3) Diagrama de processo: É o modo organizado de documentar todas as atividades

executadas por um indivíduo ou grupo de individuas em um espaço de trabalho,

envolvendo materiais e clientes. Analisa uma tabela e pode conter informações sobre

cada etapa do processo, podendo assumir inúmeros formatos. Costuma-se agrupar, os

tipos de atividades para o processo nas seguintes categorias:

a) Operação: acrescenta algo, adiciona valor, altera, cria.

b) Transporte: move o objeto investigado de um lugar para outro, esse objeto pode ser

uma pessoa, um material, uma ferramenta ou parte de um equipamento.

c) Inspeção: fiscaliza algo, verifica, confirma.

d) Demora: ocorre diante de um momento onde o objeto fica preso aguardando outras

operações.

e) Armazenamento: estoque, sempre ocorre quando algo é guardado até momento

posterior.

Símbolos do mapeamento são usados para diferenciar os diversos tipos de atividades, apesar

de não existir um conjunto universal de símbolos utilizadas em comum por todos, existem

alguns que são comumente usados, conforme ilustrado na figura 1. A maior parte dessa

simbologia deriva da administração científica que teve seu auge no século passado. Esses




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símbolos podem ser dispostos em paralelo, ordem, ou por vezes, em série, para representar

determinado processo (SLACK, 2009).

Figura 1 - Símbolos de mapeamentos de processos comuns

Fonte: Slack (2009)

3. Metodologia

Após a seleção da empresa a ser estudada, valeu-se do programa MS Visio® da Microsoft em

consonância com a simbologia de mapeamento de processos tradicional da Administração

Científica para a estruturação e confecção de um fluxograma do processo de obtenção de bens

da empresa (telhas e tijolos), que caracterizasse o fluxo de materiais e subsidiasse a posterior

identificação da etapa do processamento que mais onerava a produção, seja com desperdícios

de matéria-prima, tempo, ou outros fatores que afetam o custo e a qualidade do produto.

Existem muitas técnicas de representação, que usadas para construir modelos de processos

para auxiliar na elaboração de diferentes tipos de mapas. Mas independente da técnica que

seja adotada, o mapeamento de processo segue, normalmente, as seguintes etapas (BIAZZO

2000 apud CORRÊA etal., 2005).

1) Definição das fronteiras e dos clientes dos processos, dos principais inputs e outputs e

dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;

2) Entrevistas com responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos

documentos disponíveis;

3) Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do

modelo.




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Buscou-se consulta ao referencial bibliográfico, com o intuito de auxiliar, melhorar e

desenvolver a pesquisa, especificamente para atender a teoria sobre o funcionamento de um

mapeamento do processo produtivo. De acordo com Bresciani (1997), pesquisa bibliográfica é

definida como o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em

livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.

Basicamente para a fundamentação teórica foram extraídos livros que tratam sobre a área de

mapeamento de processos produtivos e layout de fábrica.

Para a obtenção de dados, foi feita uma pesquisa in loco, assim como a aplicação de

questionário especifico ao proprietário da empresa, com a finalidade de conhecer

detalhadamente o processo produtivo do estabelecimento e mapeá-lo. A telha tipo colonial

fabricada pela empresa foi tomada como produto-alvo do presente estudo de caso e principal

objeto de análise, devido o volume de produção e venda se mostrarem substanciais quando

comparado aos tijolos.

A pesquisa desenvolvida no presente trabalho pode ser considerada como descritiva, na

medida em que são descritas as variáveis que influenciam a empresa objeto de estudo.

Classifica-se, inclusive, como: Bibliográfica, por se basear em literaturas referentes ao

mapeamento de processos; Investigativa, por tentar identificar a aplicação de um

organograma de mapeamento de processo da empresa; e de Campo, devido às visitas feitas ao

local objeto de estudo.

4. Estudo de Caso

4.1. Identificação da empresa

A empresa objeto de estudo está em funcionamento há dois anos, desde que foi adquirida

pelos atuais proprietários. Localiza-se na zona rural da cidade de Parelhas, município

pertencente à região do Seridó potiguar. Seu quadro de funcionários conta com 32

colaboradores distribuídos da seguinte forma: 1 operador de máquina, 1 gerente, 2

administradores/proprietários, 10 funcionários na produção/maquinário, 8 forneiros, 2

carregadores e 8 funcionários no galpão de secagem/estufa.

A Figura 2 apresenta um organograma do estabelecimento estudado com todos os

colaboradores e suas funções, em que estão dispostos de acordo com o nível hierárquico.




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Figura 2 - Organograma da indústria objeto de estudo

Fonte: Os próprios autores

O estabelecimento objeto do estudo produz dois tipos de bens: tijolos e telhas, sendo o último

produto citado classificado como colonial. A firma possui estoque mínimo de bens acabados e

sua produção pode ser considerada como puxada por se tratar de uma indústria que produz

sob encomenda. As telhas despontam como o item mais vendido pela empresa devido sua

fácil aceitação no mercado acarretada pela qualidade atrelada ao acabamento das peças. O

negócio adota medidas de ecoeficiência como uso da poda do cajueiro e da algaroba para a

queima dos produtos nos fornos (tipo caipira). Apresenta também uma rotação específica e

única na região de gerenciamento de fornadas, o que minimiza o contato do trabalhador com o

calor dos fornos, bem como sua exposição a altas temperaturas durante o manuseio dos

produtos. Observe a Figura 3 que representa a cadeia produtiva local onde a empresa esta

inserida.

Figura 3 - Representação da cadeia produtiva da indústria estudada




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4.2. Componentes do processo produtivo

Para a produção de telhas e tijolos é necessário primordialmente a obtenção da argila,

proveniente do próprio município ou de cidades circunvizinhas, geralmente encontrada em

um raio de cerca de 60 à 80 km, em relação ao estabelecimento e é adquirida através de

fornecedores primários ou atravessadores. A empresa possui estoque de argila, assim como de

lenha caso surja algum imprevisto relacionado à escassez de input (matéria-prima). A água

utilizada no umedecimento da argila para posterior fabricação dos bens é proveniente de um

poço tubular próprio da empresa e da água de um rio que se encontra próximo ao

estabelecimento, sendo gastos cerca de 20 à 40 mil litros de água por semana para a

preparação da argila.

Feita a preparação da argila, inicia-se o processo de fabricação, em quem a matéria-prima é

depositada no caixão alimentador, sendo distribuída de maneira uniforme através do

maquinário.

Depois de compactada, a argila receberá o formato do produto, posteriormente é moldada e

levada para o pátio ou galpão de secagem até não apresentar umidade, a depender das

condições climáticas aos quais os itens semi-acabados serão expostos pode-se optar por uma

das localidades, só depois de secos os itens serão levados ao forno.

Após a queima, as telhas fabricadas são analisadas com relação ao seu formato e coloração e

dessa forma serão classificadas em: 1ª classe, 2ª classe e 3ª classe. A telha de primeira classe

possui cor e formato mais uniforme que as demais, e consequentemente é a mais requisitada,

porém agrega um valor mais elevado em relação às peças das demais classes, devido a

condições estéticas.

4.3. Arranjo físico

A empresa atualmente possui um arranjo físico de fácil entendimento, conforme mostrado na

Figura 4, além de contribuir durante o processo de produção para que não haja desperdício de

movimentação humana no momento da fabricação de seus componentes, processo esse

analisado na Figura 5.




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Figura 4 - Layout do estabelecimento em questão


Figura 5: Layout e fluxo produtivo




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4.4. Mapeamento do sistema produtivo

O mapeamento foi concebido em formato de fluxograma visando identificar e analisar a

movimentação de materiais durante toda a manufatura dos bens, desde a entrada dos inputs

(especificamente do barro, o insumo básico mais relevante da organização), até a saída dos

outputs, logo a manufatura dos artigos cerâmicos do negócio segue as seguintes etapas:

1) Preparação da argila (adição de água ao barro);

2) Maturação da argila (cerca de 8 dias);

3) Revolvimento da argila;

4) Estoque do material para o uso diário de aproximadamente uma semana;

5) Transporte da argila até o caixão alimentador;

6) Controle da vazão do material através do caixão alimentador;

7) Transporte da argila para a esteira;

8) Condução da argila pela esteira;

9) Passagem da argila pelo triturador (onde são retiradas impurezas como: pedras, etc.);

10) Passagem da argila pelo misturador (onde fica mais úmido, e consequentemente mais

homogêneo);

11) Passagem da argila pelo laminador;




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12) Maromba ou extrusão da argila, onde se é retirado o ar do material, deixando-o mais

compacto, dando o formato do produto (telha ou tijolo);

13) Corte, dimensionamento das peças;

14) Transporte dos itens para a estufa;

15) Espera da secagem dos itens extrudados (essa espera varia de acordo com o tipo de

processo de secagem: no pátio, recebendo diretamente a luz do sol, cerca de 4 horas,

na estufa, onde não recebe diretamente a luz do sol, cerca de 24 horas para secagem

completa);

16) Transporte dos itens para o forno;

17) Queima dos itens (o tempo médio de queima varia entre 8 e 12 horas);

18) Transporte dos itens para o estoque;

19) Espera do resfriamento dos produtos.

Observe a fluxograma abaixo que representa o mapeamento das etapas analisadas do negócio

mediante a apropriação das atividades listadas acima, para tanto dispõe-se do MS Visio® e de

princípios da Administração Científica, de acordo com a figura 6 abaixo:

Figura 6: Mapeamento do processo feito no programa Vision

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


5. Apresentação e Análise dos Resultados

Após o exame do fluxograma e em conformidade com os dados coletados mediante a

entrevista com os proprietários da firma, percebeu-se que a etapa que mais onerava o processo

de manufatura dos gêneros cerâmicos estava ligada a espera de secagem dos itens produzidos,

gerando perda de tempo e produtividade a empresa. A opção proposta para reparar os

problemas encontrados, buscando o melhor aproveitamento da capacidade empresa, foi à

aquisição de um novo maquinário para extrusão e secagem de telhas, disponível no mercado.

Esse maquinário consegue reduzir o tempo de secagem de telhas para cerca de 3 horas e




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possibilitaria maior domínio sobre a qualidade dos itens, devido à perda de umidade

controlada, possibilitada pelo equipamento, dando maior independência as atividades

manufatureiras em relação a intempéries climáticas. A nova máquina de extrusão viabilizará a

redução do uso de mão-de-obra nessa operação.

6. Considerações finais

Sendo de grande valia para o aperfeiçoamento da organização do trabalho na referida

empresa, o estudo de caso possibilitou uma visão global do empreendimento, bem como a

observação do sistema produtivo de forma fragmentada, o que possibilitou uma análise

detalhada e minuciosa das atividades manufatureiras. Todas as etapas da produção foram

examinadas, de forma a identificar a ocorrência de pontos de desvios no processo. A proposta

de intervenção sugerida aos proprietários vai ao encontro dos dados catalogados com a

observação do sistema e das informações colhidas junto aos próprios donos do

empreendimento, respeitando as especificidades econômicas da empresa.

7. Referencias

ABCERAM. Associação Brasileira de Campos. Cerâmica no Brasil – Introdução. 2002. Disponível em <

http://www.abceram.org.br/asp/abc_21.asp>. Acessado em: 04 de Julho de 2014.

BARNES, R.M. Estudo de movimentos e de tempos. São Paulo, Edgard Blücher, 6.ed., 1982.

BIAZZO, S., Approaches to business process analysis: a review. Business Process Management Journal,

Vol.6 no. 2, 2000, pp.99-112.

BRESCIANI, Renato. Sistema de qualidade de uma empresa industrial. Dissertação de Mestrado.

Universidade Estadual de Campinas, SP. 1997.

CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. Ed. São Paulo:

Atlas, 2004. 690 p.

CORRÊA, K.E.S; GONÇALVES, R.; LIMA, R.S; ALMEIDA, D.A. de. Mapeamento do Processo de

Fornecimento em uma Rede de Supermercados. XXV ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de

Produção, Porto Alegre-RS, Nov, 2005.




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HARRINGTON, J. Business process improvement workbook: documentation, analysis, design and

management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1997. Disponível em

<http://www.leansixsigma.com.br/acervo/acervo_12202512.pdf> Acessado em: 04 de Julho de 2014.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MATRALHA, M. Administração de Produção e Operações; tradução

Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio. Termo de Referência – Subsídios para a Elaboração

do Plano de Desenvolvimento Sustentável da Cadeia Produtiva da Indústria da Cerâmica Vermelha.

Disponível em <http://www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1295436730.pdf>. Acessado em: 03 de junho de 2014.

SLACK, N.; et al. Administração da Produção; tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 3.ed. São Paulo:

Atlas, 2009.

http://www.leansixsigma.com.br/acervo/acervo_12202512.pdf

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