“Mapeamento do Fluxo de Valor”(MFV)

Histórico Mentalidade Enxuta 1990 - estudo no MIT da indústria automobilística (livro “A

máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones, Roos) Conclusão: Sistema Toyota de Produção - “lean production” -

enxuto pois usa: Metade do esforço dos operários em fábrica

Metade do espaço de fabricação

Metade do investimento em ferramentas

Metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo.

Bem menos da metade dos estoques atuais de fabricação

Bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos

Foco: ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO

Market Share 1970

Market Share 2002

Market Share 2010

1. GM 1. GM 1. GM

2. Ford 2. Ford 2. Toyota

3. Chrysler 3. Toyota 3. Ford

4. Volkswagen 4. VW Group 4. VW Group

5. Fiat 5.DaimlerChrysler 5. DaimlerChrysler

6. Toyota 6. PSA 6. Hyundai

7. Nissan 7. Honda 7. Honda

8. Renault 8. Hyundai 8. PSA

9. British Leyland 9. Nissan 9. Nissan

10. Peugeot 10. Renault 10. Renault

Fonte : Global Insight Junho 2003

Top 10 Auto Companies

O que e Produção Enxuta?

Alta Qualidade, Resposta ao Cliente

Flexibilidade, Baixo Custo

Lean

JIDOKA

ProduçãoNivelada

Processo de Produção Capaz, Disponível e Adequado

JIT

Melhoria Contínua& Kaizen

Trabalho PadrãoFluxo Unitário

de Peças

“Filosofia operacional que requer menores lead - times para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixos custos através

eliminação de desperdícios pela melhoria do fluxo produtivo”.

Princípios Mentalidade Enxuta 1996 (livro: Lean Thinking - Mentalidade Enxuta - Womack,

Jones): entendimento que não é “production”, é um sistema de

negócio, envolve toda a empresa: vendas, distribuidores,

desenvolvimento de produtos, produção, qualidade, engenharia,

gestão de fornecedores, gestão de pessoas, etc.

5 princípios:

VALOR

FLUXO DE VALOR

PUXAR

PERFEIÇÃO

Aplicações também em processos administrativos

Técnicas Sistema Filosofia

A Roda da Fortuna para escolher

o que fazer não é o suficiente

• As ferramentas fazem parte de

um Sistema para dar ao cliente:

– O que ele deseja

– Quando ele deseja

– Com o mínimo de desperdício

Foco no fluxo de valor para criar um sistema

Lições Aprendidas

O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor ?

• É uma representação visual do fluxo de valor, mostrando todas as etapas

necessárias para transformar a matéria prima ou serviço, em produto acabado.

Para que serve Mapeamento do Fluxo de Valor?

• Criar uma visão única dos processos

• Identificar as oportunidades de melhoria

• Analisar o impacto das ações de melhoria, sob o ponto de vista do Fluxo de valor

• Priorizar as ações de melhoria na cadeia como um todo

Níveis do VSM

Total Value StreamTotal Value Stream

Fornecedores PLANTA Clientes

• Nível Micro - processos, células • Nível da Planta - envolve todas as operações da planta• Nível Macro - envolve as empresas que fazem parte da cadeia de

suprimentos• Ferramenta aplicada também em processos administrativos;Começar por

aqui!

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

família de produto

Estado Atual

implementação

Estado Futuro

Entender como o processo opera hoje é a base para o estado futuro.

Projetar um fluxo enxuto e como chegar lá.

Melhoria do Fluxo de Valor & Melhoria de Processo

ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DEMONTAGEM

PROCESSO PROCESSO PROCESSO

CADEIA DE VALORCLIENTE

PRODUTOACABADO

MATÉRIA-PRIMA

Três tipos de atividades:

• Agregam valor (do ponto de vista do cliente)

• Não agregam valor, mas são necessárias, nas condições atuais de tecnologia. (devem ser minimizadas)

• Não agregam valor (devem ser eliminadas imediatamente)

• Em quais categorias se enquadram as atividades administrativas em uma empresa de manufatura?

13

Superprodução.

Espera

Desperdícios

14

Movimentação

Superprocessamento

Desperdícios

15

Inventário

Deslocamento Desnecessário

-Andar muito, movimentação desnecessária, geralmente gerada por falta de organização ou Layout inadequado.

Desperdícios

16

Correção

Scrap ou retrabalho

Brain StoreSub utilização das

pessoas

- Deixar de aproveitar boas idéias.

Desperdícios

17

MOVE IT OVER THERE UNTIL WE

NEED IT

Espera

Super processamento Inventário

MovimentaçãoDeslocamento

RetrabalhoSuper Produção

Qual destes desperdícios é o pior?

SUPER PRODUÇÃO

• A super produção é o pior desperdício

Produzir em excesso e antes do necessário

• PORQUE? • Gera outros desperdícios :

~ Movimentação em excesso

~ Inventário

~ Administração do material - Mão de obra, área - COMPROMETE A QUALIDADE !!!!!

Exemplos de desperdícios em processos administrativos

1.Superprodução:1.Superprodução:

tratar informação antes, ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte

2.2.Espera:Espera:

informação aguardando alguém processar

3.3.Transporte:Transporte:

transferências para diferentes bases de dados

4.Movimentação Desnecessária:

deslocamentos de pessoas em áreas distantes

Exemplos de desperdícios em processos administrativos

5.5.Processamento excessivo:Processamento excessivo: - redigitação, sistemas duplicados

- informação sem utilidade - uso de ferramentas inadequadas (ex. sistemas)- decisões antecipadas, baseadas em hipóteses otimistas, gerando retrabalho posterior

6. 6. Estoque:Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar

7. 7. Defeitos:Defeitos: correções 8. 8. Comportamentos:Comportamentos: barreiras à comunicação, etc.

9. Descontinuidade9. Descontinuidade:: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos

Exemplos de ferramentas da Produção Enxuta

• Fluxo contínuo (células - faça um, mova um)• Pequenos lotes• Eliminação de estoques• Balanceamento - todos produzem no ritmo da demanda do cliente

(takt time)• Sistema puxado - JIT/ supermercados/ - Kanban• Nivelamento da produção - toda peça todo turno• Set-up rápido • Gestão visual - identificação e solução rápida de problemas• Trabalho padronizado• Rápida identificação e resolução de problemas pelos operadores• Trabalhadores multifuncionais

PODEM SER APLICADAS EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS?

Alumar Trabalho padronizado

área administrativa

xIte m crí ti co Estoque em proc . C he que qual id. segurança

PRÁTICA PADRÃO :CONTROL ADORIA

Localidade:

Takt time:

Cic le time:

Item Elemento Manual Máquina OutrosOperador:

Revisão: 31/mar/00 Aprovação: Francisco

Digitação Ficha de Lançamento

Controladoria

1 Prepara a Ficha no Excel l - Form.Padrão e imprime

3Acessa IBM CENESP, Seleciona osistema GLMILL

5 Digita “login” e “password”

6Acessa tela informativa do sistema

9

Solicita à Contabi lidade autorizacao para digitação no GLMILL

2

No menu seleciona a organização - X09; X11- X20,

Acessa menu principal e selecionaopção 1 - Lançamentos

4

7

Prepara ficha -Form Padrão Excell

Solicita autorizaçãop/ digitação

Imprime Ficha deLançamento

Arquiva

8No menu de Lançamentos, seleciona opção Lançamentos “On Line”

Na tela Lançamentos “On Line” sele- ciona a opção 1- Ent.de Lançamento.

10Na tela Entrada de Lançamentos, informar Corporação, lote,Data.

11Digitação do Lançamentos: Conta, Valor , Descrição.

12 Final iza , confere e contabil iza

Processa Digitação/Conferência e

Contabilização

Arquiva Ficha de Lançamento13

Definição de responsabilidades e prazos para fornecedores de informações

Fechamento (T) 29/02/00 - Terça-FeiraEVENTOS RESPONSÁVEL DESTINO T-3 T- 2 T-1 T T+1 T+2 HORÁRIO

24/02 25/02 28/02 29/02 01/03 03/02 PREVISTO REALIZADO

AQUISIÇÃO E LOGÍSTICACorte Entrada SO/S2/S3 - PORTARIA Edivaldo Contabilidade X 15:00 14:30Corte Entrada Materias Primas - PORTARIAEdivaldo Contabilidade X 12:00 12:40Provisão de N.F. não registradas no SIAL SO/S2/S3Areas Christina X 15:00 15:15Provisão de N.F. não registradas no SIAL MPAreas Christina X 14:00 13:50

CONTAS A PAGAROK p/ Contabilização Bord.Sistema-HAF4BTesouraria/A.FaturasRosana X 16:00 16:00OK p/ Contabilização Bord.Manual -HAF9KTesouraria/A.FaturasRosana X 16:00 16:10Rodar Rotinas Atualização - HGL0M/HGL8NTesouraria/A.FaturasRosana X 16:20 16:25Fechamento SP Tesouraria/A.FaturasCarla X 10:00 09:00Relatórios AF Nacional-SO/S2/S3 Ana Karine Carla X 10:00 12:00Relatórios AF Nacional - Mat.Prima Ana Karine Carla X 08:00 08:00Fechamento CDP-Mapa p/ ContabilidadeEdinalva Carla X 08:30 -Composição de Sld. Caixa Dolar Edinalva Carla X 08:00 -Conta Corrente Bradesco Consórcio Edinalva Carla X 08:00 08:20Fechamento Planilha Contas a Receber Edinalva Carla X 08:00 08:20Classificação Final CONTBAN Edinalva Bibar X 12:00 11:00Fechamento Planilha Bancos/Juros/TarifasEdinalva Christina X 16:45 15:00RECEBIMENTO INTEGRADOEncerramento Entradas NF- SO /S2 /S3 - RIRecebimento Contabilidade X 15:00 16:00Encerramento Entradas NF - SM/BI/AN/ABRecebimentoContabilidade X 09:00 08:00

Processos Administrativos X Processos Produtivos

• Processamento via de regra de informações;

• Maior tendência de pessoas e menor de equipamento;

• Tempo de ciclo altamente variável;

• Estoques invisíveis;

• Retrabalhos e erros raramente registrados;

• Baixa padronização das tarefas;

Fluxo de Informação

Fluxo de Material

Fluxo Administrativo

Informação

Mapa Estado Atual

Atividade 1: MAPA DO ESTADO ATUAL

Desenho do Estado Atual

Entendendo como o chão de fábrica opera realmente

Fluxos de Material e InformaçãoDesenhe utilizando íconesComece com o fluxo “porta-a-porta”Percorra o fluxo e obtenha dados reais

• sem tempos padrão• desenhe à mão, com lápis

Base para o Estado Futuro

família de produto

desenhando o estado atual

implementação

desenhando o estado futuro

CONJUNTO DE DADOS DA “ESTAMPARIA ABC”

Empresa de Estamparia ABC produz vários componentes para montadoras de veículos. Este caso trata de uma família de produto: um suporte de aço do instrumento do painel submontado em dois tipos: um para o lado esquerdo e o outro do lado direito, versões de um mesmo modelo de automóvel. Esses componentes são enviados para a Planta Montadora de Veículos State Street. (o cliente)

NECESSIDADE DOS CLIENTES•18.400 peças por mês• 12.000 por mês do Tipo “LE”• 6.400 por mês do Tipo “LD”• A planta do cliente opera em dois turnos• Embaladas em bandejas retornáveis com 20 suportes em uma bandeja e mais 10 bandejas em um

“pallet”. O cliente faz o pedido em bandejas múltiplas.•Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão.

TEMPO DE TRABALHO:20 dias em um mêsDois turnos de operação em todo os departamentos que cuidam da produçãoOito horas cada turno, com hora-extra se necessárioDois intervalos de 10 minutos por turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervaloAlmoço por conta própria.

CONJUNTO DE DADOS “ESTAMPARIA ABC” (Continuação)

PROCESSOS DE PRODUÇÃO:

•Os processos da ABC para esta família de produto, envolvem a estamparia de uma peça de metal seguido da solda e subsequente montagem. Os componentes são então embalados e expedidos diariamente para a montadora de veículos.•A mudança entre o Tipo “LE” e Tipo “LD” de direção necessita 1hora de troca na estamparia e 10 minutosna troca de acessório no processo de solda.•As bobinas de aço são fornecidas pela Aços São Paulo•As entregas são feitas na ABC às Terças e Quintas.

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC:

•Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.•Lança na ABC 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP•Assegura bobinas de aço semanalmente enviadas via fax emitidas para Aços São Paulo•Recebe diariamente pedidos da State Street•Gera MRP-baseado em requisição semanais conforme pedido do cliente, WIP níveis de estoque, níveis de estoque para reposição, provisão de refugos e intervalos de interrupção da

produção•Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem•Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição

ESTAMPARIA ABC “CONJUNTO DE DADOS (Continuação)

1 - ESTAMPARIA (A presa faz peças para muitos produtos da ABC)

Prensa automática de 200T com bobina (alimentação automática)•Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças pro minuto)•Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)•Confiabilidade da máquina: 85%•Estoque observado: - 5 dias de bobinas antes da estampagem- 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “E”- 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “D”

2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I (dedicada a esta família de produto)•Processo manual com 1 operador•Tempo do ciclo: 39 segundos•Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)•Confiabilidade: 100%•Estoque observado:- 1.100 peças tipo “E”- 600 peças tipo “D”

3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II (dedicada a esta família de produto)•Processo manual com 1 operador•Tempo do ciclo: 46 segundos•Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)•Confiabilidade: 80%•Estoque observado:- 1.600 peças tipo “E”- 850 peças tipo “D”

4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I (dedicada a esta família de produto)•Processo manual com 1 operador•Tempo do ciclo: 62 segundos•Tempo de troca: nenhum•Confiabilidade: 100%•Estoque observado:- 1.200 peças tipo “E”- 1.440 peças tipo “D”

5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II (dedicada a esta família de produto)•Processo manual com 1 operador•Tempo do ciclo: 40 segundos•Tempo de troca: nenhum•Confiabilidade: 100%•Estoque observado de produtos acabados em almoxarifado:- 2.700 peças tipo “E”- 1.440 peças tipo “D”

6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃORemove peças do almoxarifado de produtos acabados e asestoca para o caminhão de entrega ao cliente.

INFORMAÇÃO DO PROCESSO:Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada parte passa por todos os processos.

Conceitos Enxutos Para o chão de fábrica

DESPERDÍCIO

São os elementos da produção que não agregam valor ao produto Desperdício agrega somente custo & tempo

Coisas a se lembrar sobre desperdício

Desperdício é na verdade sintoma e não a causa de um problema desperdícios indicam problemas que estão dentro do sistema (nos níveis de processo e fluxo de valor) Precisamos encontrar e tratar as causas do desperdício

EXCESSO DE PRODUÇÃO

= Fazendo mais do que é requerido pelo próximo processo

= Fazendo antes do que é requerido pelo próximo processo

= Fazendo mais rápido do que é requerido pelo próximo processo

TEMPO TAKT

Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas

Velocidade para montagem do produto baseada na velocidade das vendas

Tempo Takt =Tempo de Trabalho efetivo por turnoQuantidade Solicitado pelo cliente por turno

27.000 seg.460 peças

= 59 seg

PRODUZINDO PARA O SUPERMERCADO OU PARA A EXPEDIÇÃO?

PROCESSANDO FLUXO CONTÍNUO

Lead Time: 30+++ minutos para o pedido total

Fluxo contínuo “fazer uma, mover uma”

PROCESSO EM LOTES E EMPURRADO

FOCOS DE PROBLEMA NO FLUXO

Onde o fluxo de uma peça termina

Como podemos controlar a produção entre fluxos?Programas baseados em MRP?

SISTEMA PUXADO ATRAVÉS DE SUPERMERCADO

1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando é necessário2 - Processo fornecedor produz para reabastecer o que foi retirado

Objetivo: Controlar a produção entre fluxos Controlar a produção no processo fornecedor (sem programar).

Programação em um único ponto

Exemplo 1:

Exemplo 2:

Programação em um único ponto

FLUXO

FLUXO

progra

maç

ão

progra

maç

ão

Exemplo 1:

Exemplo 2:

PRODUÇÃO VARIADA NO PROCESSO PUXADOR

(montagem)

Programação da Montagem

Segunda.....400 ATerça..........100 A, 300 BQuarta........200 B, 200 CQuinta........400 CSexta..........200 C, 200 A

Ruim

Segunda: 140 A, 100 B, 160 C

Melhor

50B 70A 80C 50B 70A 80C

Ótimo: Cada peça a cada EXPEDIÇÃO

Segunda

Importante:tempo de troca próximo de zero efrequentes trocas no Processo Puxador!

Cada peça cada dia

O QUE ACONTECE COM UM FLUXO DE VALOR ENXUTO...

... se a máquina quebra?

... se uma peça defeituosa é colocada compeças boas?

VELOCIDADE DE RETIRADA NO PROCESSO PUXADOR

Qual a quantidade de trabalho você programa e retira no processo puxador? Esta quantidade = seu gerenciamento de adequação de tempo (Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?) Você está conseguindo suprir conforme o takt?

QUESTÕES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO

Qual é o tempo takt de montagem? Produzir para a expedição ou para o supermercado? Onde podemos usar o fluxo contínuo? Onde temos que usar o sistema puxado de supermercado? Em qual ponto da cadeia, a produção é disparada? Como nivelamos o mix de produção no processo puxador? (montagem) Qual a quantidade de trabalho você libera e retira do processopuxador? (nivelando o volume ou Pitch)

Melhorias de Apoio Quais melhorias de processo serão necessárias?(Ex.: uptime, troca, treinamento)

Conceitos Enxutos Para processos administrativos

Como tornar um fluxo administrativo enxuto?

1. Quais atividades podem ser eliminadas? quais atividades não agregam valor (indique com “X”); elas podem ser eliminadas? quais são retrabalho (indique com “R”)? quais podem ser terceirizadas? quais podem ser combinadas com outras?... pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas, p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras áreas, etc.?

2. Quais paradigmas podem ser mudados? existe algo que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar esse fluxo ou parte dele? adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto menor o número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais racional será o fluxo.Reveja as referências de “como o processo apoio os fluxos de valor numa empresa lean”

3. Onde pode ser usado fluxo contínuo?

Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em células?

Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões em dias e horários específicos)

onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum tipo de sinalização?

vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal – one piece flow), ou vai-se trabalhar em lotes?

Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?

4. Como adequar o ritmo à demanda? Qual é o takt time? Como fazer que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo,

de acordo com o takt time? É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira) Como compor o mix de serviços, se possível fazendo todo tipo de

serviço em todo período, o menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou a cada hora, ou pitch)

5. Quais melhorias devem ser implementadas? Kaizens necessários, mudanças de instrumentos, etc.

Atividade 2:Mapa do Estado Futuro

Mapa Estado Futuro I

Fluxo Administrativo

Informações

Fluxo Administrativo

Informações

Mapa Estado Futuro II

Atual Futuro I

Futuro II

Comparativo - ADM

ATINGINDO O ESTADO FUTURO

UM PLANO PARA CHEGAR LÁ

Não espere!

Para “administrar as exceções” você necessita de um plano!

1. Vincule-o aos objetivos do negócio2. Separe o seu estado futuro em “loops”3. Faça um plano para o Fluxo de Valor : O que fazer e quando4. Agora relacione o Mapa do Estado Futuro com o seu “layout”5. O Gerente do Fluxo de valor completa a revisão do questionário do Fluxo de Valor em andamento6. Conduza as revisões do Fluxo andando pelo fluxo

Implementação

Data:

Ger. Fábrica

Ger. Fluxo V.

Ger.Planta

Sindi-cato

Enge-nharia

Manuten-ção

Família ProdObjetivo

LoopF.V

ObjetivoFluxo Valor

Objetivo(Mensurável) 1998 - Programação Mensal Pessoa

Respons.

Indivíduose Dpto.

Relacion.

Revisão Progr

Revisor Data

Família Produto: Suporte de Direção

Assinaturas

IMPLEMENTAÇÃO VIA KAIZEN PONTUAL