Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i ... · Analizy (TOWS-SWOT, PEST, analiza 5 sił Portera, KSC) Wywiady z udziałowcami projektu, Burze mózgów Listy kontrolne

2012

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i

scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka

Jarosław Petz

Piotr Biernat

E-usługa – utrzymanie

Kraków, 23 października 2012

E-usługa – utrzymanie, Kraków, 23.10.2012

Trudna prawda o strategicznych

projektach IT

„Wg badań Gartner Group 80% projektów wdrożeniowych systemów ERP

kończy się niepowodzeniem.

Nie oznacza to bynajmniej, że systemy nie zostały w ogóle wdrożone.

Jako niepowodzenie traktowane było w tych badaniach przekroczenie

zaplanowanego czasu wdrożenia lub budżetu.

W każdym z tych przypadków powodem niepowodzenia nie był system

(technologia) czy stosowana metodyka wdrożenia lecz tzw. czynnik

ludzki.”

„Badania Standish Group wykazały oszałamiające wyniki, że aż 72%

przedsiębiorstw wdrażających nowe rozwiązania IT jest niezadowolona z

tych wdrożeń. Powodem jest to, że nie zostały wykonane odpowiednie

badania i w efekcie wdrożone rozwiązania nie odpowiadają problemom i

potrzebom.” ... wszystkie projekty się kończą,

tylko dlaczego nie tak, jak byśmy chcieli?


Czym jest Zarządzanie Ryzykiem,

jak jest zintegrowane z innymi obszarami PM

Gdzie należy spodziewać się zagrożeń, jaki jest zakres zarządzania ryzykiem?

Opór przed zmianą

Brak wsparcia

kierownictwa

Kompetencje

dostawcy/integratora

Zmiana

wymagańPrzekroczenie

kosztówTerminy

Szkolenia

Wybór

dostawcy

Opór przed zmianą

Brak wsparcia

kierownictwa

Kompetencje

dostawcy/integratora

Zmiana

wymagańPrzekroczenie

kosztówTerminy

Szkolenia

Wybór

dostawcy

Wybór

dostawcy

Zarządzanie ryzykiem projektu jest usuwaniem przeszkód w drodze do

osiągnięcia celów.

Zarządzanie ryzykiem to realizacja zadań, których

nie ma w harmonogramie projektu, a które są

konieczne do osiągnięcia celu projektu.

Zarządzanie ryzykiem projektu jest systemem

metod i działań zmierzających do

zidentyfikowania, oszacowania i reagowania na zagrożenia pojawiające się w całym cyklu życia projektu tak, aby cele

projektu zostały osiągnięte.


Zarządzanie

ryzykiem

Zarządzanie

projektem

Komunikacja

Zasoby

Ludzkie

Kontrakt/

Dostawcy

Koszty

Czas/

Terminy

Jakość

Zakres Cykl życia i zmiany

otoczenia

Pomysły, Dyrektywy,

wymiana danych

Dostępność,

produktywność

Usługi, produkty,

materiałyOgraniczenia

kosztowe

Ograniczenia

czasowe

Wymagania,

standardy

Zmiana zakresu aby

osiągnąć cele

Cykl życia i zmiany

otoczenia

Pomysły, Dyrektywy,

wymiana danych

Dostępność,

produktywność

Usługi, produkty,

materiałyOgraniczenia

kosztowe

Ograniczenia

czasowe

Wymagania,

standardy

Zmiana zakresu aby

osiągnąć cele

Czym jest Zarządzanie Ryzykiem,

jak jest zintegrowane z innymi obszarami PM


Elementy zarządzania ryzykiem

1. Planowanie Określenie polityki, metod, technik i standardów zarządzania

ryzykiem

2. Identyfikacja Dostrzeganie zagrożeń i szans

3. Analiza jakościowa Określanie zakresu ryzyka

4. Analiza ilościowa Określanie wielkości ryzyka

5. Planowanie akcji zapobiegawczych Określanie sposobu reakcji na

poszczególne ryzyka

6. Monitorowanie i kontrola ryzyka


Wpływ ryzyka na projekt

„Każdy 1 $ wydany w fazie definicji wymagań to 5 $ zaoszczędzonych w

fazie implementacji”

AMR Research

Czas

Okres, kiedy

powstają największe

zagrożenia

Okres największego

wpływu zagr. na proj.

Całkowity czas życia projektu

Planowanie Realizacja

Koncepcja (SM) Analiza (SW) Wdrożenie Zakończenie

Ry

zyk

o

Str

ata


Identyfikacja ryzyka w projekcie


Identyfikacja ryzyka

Ustalenie, które ryzyka mogą wpływać na projekt i opisanie ich

cech charakterystycznych

Narzędzia i techniki

Spotkania planistyczne

Analizy (TOWS-SWOT, PEST, analiza 5 sił Portera, KSC)

Wywiady z udziałowcami projektu, Burze mózgów

Listy kontrolne (specyficzne dla projektu i branży)

Audyty produktu i procesów projektu

Indywidualne zgłoszenia (zaangażowanie każdego członka zespołu w

zarządzanie ryzykiem) – rejestry zagadnień projektowych i ryzyka

Metoda delficka

Rezultaty

Rejestr ryzyka

Czynniki wyzwalające


Kategorie ryzyka


Zewnętrzne - Legislacja, sytuacja gospodarcza, kurs walut, konkurencja,

lobbing…

Wewnętrzne - Fluktuacja kadry, konflikty w zespole, brak poparcia

kierownictwa…

Techniczne - Uwarunkowania budowlane, przepisy i normy, certyfikaty,

wybór technologii…

Technologiczne - Nieopanowane i niesprawdzone technologie montażu,

wdrożenia, eksploatacji…

Finansowe - Za mały budżet, modyfikacje zakresu


Prawne - Odwołania, roszczenia…

Czasowe - Opóźnienia, brak synchronizacji etapów…

Zasobów - Brak lub ograniczone zasoby ludzkie, techniczne, lokalowe,

transportowe…

Kontraktu - Wadliwie podpisany kontrakt, współdziałanie stron,

Organizacyjne - Uprawnienia, kompetencje, odpowiedzialność, struktura

organizacyjna…


Ryzyko techniczne

Zakres (produktu i projektu)

Harmonogram prac

Struktura podziału prac

Zależności pomiędzy zadaniami

Oszacowanie nakładu prac

Efektywność pracy

Procedury i technologie

Nieznane lub nieuzgodnione normy i standardy

Jakość sprzętu, maszyn, urządzeń

Jakość prac badawczych i rozwojowych

Ryzyko techniczne identyfikowane jest głównie podczas analizy

problemu, celów, jakości, działań i zasobów.


Wynik identyfikacji ryzyka

Identyfikator ryzyka

Nazwa (opis) ryzyka

Kategoria

Symptomy ryzyka

Wpływ na poszczególne elementy projektu

Zależność od innych ryzyk (wykluczanie, wzmacnianie, przenoszenie)

Właściciel ryzyka


Jakościowa analiza ryzyka

mapa ryzyka


Mapa ryzyka jako zapis wyniku analizy

jakościowej

pra

wd

op

od

ob

ień

stw

o

Bard

zo

wyso

kie

R3

Wyso

kie

R4

Śred

nie

R2

Nisk

ie B

ardzo

nisk

ie

R1

Bardzo

małe Małe Średnie Duże

Bardzo

duże

skutki oddziaływania


Wynik jakościowej analizy ryzyka

Ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka

Lista hierarchii ryzyk

Lista ryzyk do dalszej analizy

Trendy wynikające z jakościowej analizy ryzyk

Mapa ryzyk projektu


Ilościowa analiza ryzyka


Wynik ilościowej analizy ryzyka

Lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetu

Lista obejmująca ryzyka stwarzające największe zagrożenia lub

oferujących największe możliwości dla projektu wraz ze zmierzoną

wartością skutków ich wystąpienia.

Analiza probabilistyczna projektu

Prognozy potencjalnych wyników harmonogramowych i kosztowych

projektu przedstawiające możliwe daty zakończenia (lub czas trwania

projektu) oraz koszt - dla przyjętych poziomów ufności.

Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych

i czasowych

Wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów projektu w ramach

bieżącego planu oraz przy bieżącej wiedzy na temat ryzyk związanych

z projektem można oszacować za pomocą ilościowego pomiaru ryzyka.


Planowanie reakcji na ryzyko


Planowanie reakcji na ryzyko

Na jakiej podstawie?

Plan zarządzania ryzykiem

Lista hierarchii ryzyk

Ranking projektu pod kątem ryzyka

Lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetu

Analiza probabilistyczna projektu

Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych

Lista potencjalnych metod reakcji

Progi ryzyka

Dysponenci ryzyk

Wspólne przyczyny ryzyk

Trendy charakteryzujące wyniki ilościowej analizy ryzyka.


Reakcje na ryzyko

ryzyko unikanie

łagodzenie

przeniesienie

akceptacja

Plan rezerwowy


Reakcje na ryzyko - unikanie

Unikanie polega na zmianie projektu w taki sposób, by wyeliminować

dane ryzyko albo uwarunkowania z nim związane, lub by uchronić cele

projektu od ewentualnych skutków wystąpienia tego ryzyka:

doprecyzowanie wymagań,

pozyskanie dodatkowych informacji,

usprawnienie komunikacji

zlecenie specjalistycznych analiz

zmniejszenie zakresu projektu w celu uniknięcia działań obarczonych

wysokim ryzykiem

przyjęcie sprawdzonych metod realizacji zamiast nowatorskich

rozwiązań

unikanie niesprawdzonych wykonawców

(czasem: zwiększenie czasu przeznaczonego na realizację projektu

zwiększenie zasobów)


Reakcje na ryzyko - przeniesienie

Przeniesienie to transfer skutków wystąpienia ryzyka - i tym samym

konieczności sformułowania odpowiedniej metody reakcji na to ryzyko - na

inny podmiot.

Przeniesienie ryzyka nie eliminuje go, jedynie przekazuje konieczność

zarządzania nim na inny podmiot.

Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka wchodzą włączane są do

planu i budżetu projektu.

Ubezpieczenia

Gwarancje

Poręczenia

Kontrakty


Reakcje na ryzyko - łagodzenie

Łagodzenie to zmniejszanie prawdopodobieństwa lub skutków

wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do akceptowalnego

poziomu.

Podjęcie odpowiednio wczesnych działań mających na celu zmniejszenie

prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie

bardziej skuteczne, aniżeli próby naprawienia szkód po fakcie.

Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego

prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka.

Działania podejmowane w ramach łagodzenia ryzyka włączane są do planu

projektu a ich budżet staje się częścią budżetu projektu.


Reakcje na ryzyko - akceptacja

Akceptacja, aby nie wprowadzać zmian w planie projektu w związku z

określonym ryzykiem, lub wynikająca z faktu, że nie udało się znaleźć

odpowiedniej strategii reakcji na ryzyko.

Akceptacja aktywna

Stworzenie planu awaryjnego na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia

ryzyka, stworzenie rezerw na wykonanie planu. Wprowadzenie planu

awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem.

Akceptacja bierna

Nie podejmowanie żadnych działań do chwili, gdy wystąpi ryzyko i gdy

problemem tym będzie musiał zająć się na bieżąco zespół projektu.

Monitorowanie czynników wyzwalających ryzyko

Plan rezerwowy i plan odwrotu


Wynik planowania reakcji na ryzyko

Plan reakcji na ryzyka (rejestr ryzyk)

Zidentyfikowane ryzyka, ich opisy, obszary projektu, których one

dotyczą (na przykład określone elementy struktury podziału pracy), ich

przyczyny oraz sposób, w jaki mogą wpływać na cele projektu.

Ryzyka rezydualne

Ryzyka, które pozostają w projekcie po wdrożeniu strategii unikania,

przeniesienia lub łagodzenia ryzyka.

Ryzyka wtórne

Ryzyka, które powstają bezpośrednio w wyniku wdrożenia strategii

reakcji na ryzyko.

Postanowienia kontraktowe

Wymagane kwoty rezerw projektowych.

Materiały wejściowe do zmodyfikowanego planu projektu i innych

procesów.


Monitorowanie i kontrola ryzyka



Celem monitorowania i kontroli ryzyka jest ustalenie, czy:

wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,

działania podejmowane w ramach tych strategii przynoszą oczekiwane

rezultaty, czy też konieczne jest opracowanie nowych strategii,

założenia projektu pozostają aktualne,

w międzyczasie nie doszło do zmiany ekspozycji na ryzyko, zgodnie z

analizą trendów,

wystąpiły czynniki wyzwalające ryzyko,

przestrzegane są odpowiednie procedury i zalecenia,

wystąpiły lub ujawniły się ryzyka, których nie zidentyfikowano wcześniej.



Na jakiej podstawie?

Plan zarządzania ryzykiem

Plan reakcji na ryzyka

Komunikacja w projekcie

Dodatkowa identyfikacja i analiza ryzyk

Zmiany zakresu



Narzędzia i techniki

Audyty reakcji na ryzyka w projekcie

Okresowe przeglądy ryzyka w projekcie

Analiza wartości wypracowanej

Pomiar wyników technicznych

Dodatkowe planowanie reakcji na ryzyka



Rezultaty:

Plany improwizowane

Działania korygujące

Żądania zmian w projekcie

Uaktualnienia planu reakcji na ryzyka

Baza danych o ryzykach

Uaktualnienia list kontrolnych identyfikacji ryzyk



Audyty reakcji na ryzyka w projekcie

Badanie i dokumentacja skuteczność strategii reakcji na ryzyko w unikaniu,

przenoszeniu oraz łagodzeniu ryzyk, a także efektywność działań podmiotu

odpowiedzialnego za wdrażanie tych strategii.

Audyty ryzyka przeprowadza się w czasie cyklu życia projektu w celu

kontroli ryzyka.



Okresowe przeglądy ryzyka w projekcie

Regularne przeprowadzanie ocen ryzyka w projekcie, które powinno

stanowić punkt programu wszystkich spotkań zespołu projektu.

Oceny ryzyk oraz ich istotności mogą zmieniać się w trakcie realizacji

projektu, a wszelkie zmiany mogą wymagać dodatkowej analizy

jakościowej i ilościowej.

Analiza wartości wypracowanej

Monitorowania ogólnego postępu w realizacji projektu względem planów

bazowych. Wyniki analizy wartości wypracowanej mogą wskazywać na

możliwość odchylenia końcowych wskaźników projektu od zakładanych

poziomów kosztowych i harmonogramowych.

Jeśli te odchylenia od planów bazowych są znaczne, powinno się

przeprowadzić aktualizującą identyfikację i analizę ryzyk.


Wnioski

Stosuj się do przyjętej w firmie polityki ryzyka.

Wstępnie oszacuj ryzyko uzasadnienia biznesowego projektu.

Wykonaj analizę środowiska, udziałowców, problemu i celów projektu.

Wykorzystaj wyniki analizy do wstępnej identyfikacji ryzyka.

Zaplanuj działania i zasoby.

Przeprowadź sesje identyfikacji ryzyka z zespołem projektowym.

Powołaj ekspertów.


Wnioski

Określ sposób obserwacji ryzyka.

Sporządź wstępny rejestr ryzyka

Zidentyfikuj ryzyka związane z określonymi pakietami prac.

Przypisz ryzyka do określonych kategorii.

Sporządź mapę ryzyka.

Oblicz wartość ryzyka projektu.

Zidentyfikuj ryzyka o akceptowalnym poziomie.

Przeprowadź ilościową analizę ryzyka.


Wnioski

Zaktualizuj rejestr ryzyka.

Zidentyfikuj ryzyka o wartości przekraczającej ustalony poziom

akceptacji. Skorzystaj z mapy ryzyka.

Dla każdego z nich zaplanuj reakcję na ryzyko.

Określ rezerwę budżetową projektu wynikającą z wprowadzenia planów

rezerwowych.

Zaktualizuj harmonogram i budżet projektu poprzez wprowadzenie zadań

związanych z unikaniem, przeniesieniem oraz łagodzeniem ryzyka.

Oblicz wartość ryzyka projektu po redukcji. Wykorzystaj metodę punktową.

Określ ryzyka rezydualne i ryzyka wtórne.


Wnioski

Monitoruj ryzyko razem z monitorowaniem projektu. Korzystaj z wartości

wypracowanej i trendu kamieni milowych.

Zaplanuj okresowe przeglądy ryzyka w projekcie. Włącz je do

harmonogramu i budżetu.

Powołaj cykliczne audyty ryzyka.

Planuj dodatkowe reakcje na ryzyko.

Uaktualniaj rejestr ryzyka.


38

Dlaczego nie zarządzamy ryzykiem w projekcie?

zarządzamy intuicyjnie i wierzymy, że intuicyjne zarządzanie ryzykiem wystarczy

brak dedykowanych zasobów

jeśli zarządzanie ryzykiem jest jednym z obowiązków kierownika projektu

w zwykle ma ono najniższy priorytet

nie mamy wymaganych kompetencji

liczymy na to, że zrobią to za nas inni

Kiedy intuicyjne zarządzanie ryzykiem nie wystarcza?

Gdy zespół projektowy jest duży (kilkadziesiąt osób)

Gdy członkowie zespołu pochodzą z różnych firm (kultur organizacyjnych)

Gdy znaczna część zespołu realizuje tego typu projekt po raz pierwszy


39

DZIĘKUJĄ ZA UWAGĘ

Jarosław Petz, Dyrektor Działu Doradztwa

[email protected]

Piotr Biernat, Dyrektor Działu IT

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Documents

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i ... · Analizy (TOWS-SWOT, PEST, analiza 5 sił Portera, KSC) Wywiady z udziałowcami projektu, Burze mózgów Listy kontrolne