Manufactura de clase mundial

Programa de concientizacin y difusin. Dr. Hctor Hugo Rodrguez Santoyo Parte 1. Diciembre 2001.

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ndice Capitulo 1. 4 El enfoque global de los modelos de manufactura de clase mundial. 4 Introduccin. 6 Seis grandes prdidas. 6 Las cinco medidas de contencin para llegar a cero defectos. 9 Pasos para implementar el mantenimiento total productivo. Capitulo 2. 22 POKA-YOKE 22 Introduccin 22 Los Gurus de la calidad y el Poka-Yoke 26 Funciones del sistema Poka-Yoke 26 Tipos de Inspeccin 28 Defectos vs. Errores 29 Tipos de sistemas de Poka-Yoke 29 Mtodos de control 30 Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 30 Medidores utilizados en sistemas Poka-Yoke 33 Servicio libre de errores 33 Algunos ejemplos y aplicaciones 36 Conclusiones Capitulo 3 39 BENCHMARKING 39 Categoras de Benchmarking 40 Procesos para realizar Benchmarking

41 Benchmarking en John Deere.

Capitulo 4

42 REINGENIERA

44 Cambios de reingeniera en las compaas.

46 Errores de aplicacin de la reingeniera.

Capitulo 5

47 EMPOWERMENT

48 La motivacin ZAAP

48 Integracin del Empowerment

48 Equipos de alta eficiencia.

49 Estrategias de manufactura.

Capitulo 6.

52 KAMBAN

52 Implementacin del Kamban.

53 Reglas del Kamban

file:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23INTRODUCCIN%23INTRODUCCINfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23LOS%20GURUS%20DE%20LA%20CALIDAD%20Y%20EL%20POKA-YOKE%23LOS%20GURUS%20DE%20LA%20CALIDAD%20Y%20EL%20POKA-YOKEfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23FUNCIONES%20DEL%20SISTEMA%20POKA-YOKE%23FUNCIONES%20DEL%20SISTEMA%20POKA-YOKEfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23TIPOS%20DE%20INSPECCION%23TIPOS%20DE%20INSPECCIONfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23DEFECTOS%20VS.%20ERRORES%23DEFECTOS%20VS.%20ERRORESfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23TIPOS%20DE%20SISTEMAS%20DE%20POKA-YOKE%23TIPOS%20DE%20SISTEMAS%20DE%20POKA-YOKEfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23MEDIDORES%20UTILIZADOS%20EN%20SISTEMAS%20POKA-YOKE%23MEDIDORES%20UTILIZADOS%20EN%20SISTEMAS%20POKA-YOKEfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23SERVICIO%20LIBRE%20DE%20ERRORES%23SERVICIO%20LIBRE%20DE%20ERRORESfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23ALGUNOS%20EJEMPLOS%20Y%20APLICACIONES%23ALGUNOS%20EJEMPLOS%20Y%20APLICACIONESfile:///M:/unico/bibliografia/recubrimientos/Configuracin%20local/Temp/Directorio%20temporal%201%20para%20web5.zip/pokayoke.htm%23CONCLUSIONES%23CONCLUSIONES

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Capitulo 7

55 MANTENIMIENTO TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD

55 Los pilares del TPM.

57 Caractersticas del TPM

Capitulo 8

59 SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

64 PDCA

65 AMDEC

66 TRS 68 SMED 68 Poka-yoke en Toyota 70 KAIZEN, introduccin, sistemas, implantacin, tcnicas asociadas.

92 Bibliografa

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MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

SEMINARIO-TALLER Capitulo 1. ENFOQUE GLOBAL Introduccin La segunda revolucin industrial La primera revolucin industrial liber a los seres humanos y animales domsticos de pesadas tareas fsicas. En la poca actual, los pases capitalistas industrializados alrededor del mundo, se enfrentan a una segunda revolucin industrial, una revolucin cuyo objetivo, es la liberacin de los seres humanos de trabajos montonos y repetitivos. La segunda revolucin, se inici a principios de los 70s en el rea de productos de consumo, a causa de la fuerte competencia, principalmente entre productores japoneses. Mantenindose en este desarrollo, los manufactureras japonesas, incluyendo grandes corporaciones y pequeas organizaciones, se encuentran aplicando automatizacin al trabajo manual repetitivo, con el objetivo de evitar dificultades en el ambiente de negocios. La automatizacin no slo libera a los trabajadores del trabajo fsico montono, sino tambin mejora la calidad y reduce los costos. Dicha tendencia hacia la automatizacin del trabajo repetitivo es a lo que se refiere como la segunda revolucin industrial. Durante la segunda revolucin industrial, han surgido un gran nmero de conceptos relacionados con la calidad y la tecnologa de la produccin desarrollada en Japn, algunos como administracin al estilo japons, TQC, sistema de produccin Toyota y TPM. Por ejemplo el trmino justo a tiempo (JIT) es una expresin comn que hasta se utiliza en anuncios. Sin embargo ningn productor ha implementado en su fbrica un sistema JIT en su sentido estricto con xito, a pesar de que es una idea simple, que dice que las cantidades necesarias de los materiales necesarios existan cuando se necesiten. La razn por la que la implementacin de JIT es tan difcil, se debe a la dificultad de lograr cero defectos. Cualquier defecto de calidad en el material que se provee, puede para la lnea de produccin entera. Por lo tanto, todas las compaas que tratan de implementar un sistema JIT basados en un entendimiento superficial y en la ausencia de cero defectos, se enfrentara a un caos en todo el piso de produccin. En orden de alcanzar cero defectos, es un prerrequisito obtener cero fallas. Por lo tanto cero accidentes es imposible de lograr son cero fallas y cero defectos. Un acercamiento a JIT y a TQC no tienen sentido teniendo en consideracin lo anterior, ya que cualquier concepto presente de control de calidad, permite la

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incidencia de defectos de calidad dentro de ciertas tolerancias razonables y no busca el logro de cero defectos por ninguna manera concreta. Esta es la razn por la cual los productores de automviles japoneses y sus proveedores, se encuentran desarrollando actividades de TPM. En este sentido, el concepto de cero defectos, se refiere a un enfoque bien definido en su bsqueda, por medios concretos y tcnicas que dependen de la cooperacin de todo el personal relevante. La calidad no es algo que se pueda controlar En el proceso de establecer un sistema de TPM en una fbrica, el personal de lnea se entrena y se motiva a aplicar tcnicas estadsticas, este personal es capaz de analizar sus problemas y responder con estrategias adecuadas para lograr cero defectos. La calidad en los productos, desde el punto de vista de TPM, demanda que sean creados por trabajadores motivados y entrenados, con equipo operado y mantenido en condiciones ptimas. La calidad desde este punto de vista, no es algo que se pueda controlar, por lo tanto es aparente que el mantenimiento adecuado produce la calidad que cumple con los estndares. El Objetivo de TPM, es la Eliminacin de Prdidas Seis Grandes Prdidas En TPM, la relacin entre prdida y efectividad del equipo se define claramente en trminos de calidad y de la disponibilidad del equipo de produccin. En base a la reexaminacin de los factores que reducen la efectividad del equipo, se pueden categorizar las prdidas dentro de los siguientes tipos: 1. Prdidas por fallas: son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. 2. Prdidas de set-up y de ajuste: son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto. 3. Prdidas debido a paros menores: son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo. 4. Prdidas de velocidad: son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. 5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos: son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.

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6. Prdidas de rendimiento: son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o cedacera. La Oficina de TPM No es una exageracin el afirmar que el xito de TPM depende primero de una fuerte determinacin de la alta gerencia y segundo del administrador de la oficina de TPM, la cual es responsable por la planeacin total que rodea todos los aspectos de las actividades de TPM y tambin en la asistencia de otros departamentos relacionados con el programa. LAS CINCO MEDIDAS DE CONTENCIN PARA LLEGAR A LOS CERO DEFECTOS. La estrategia bsica para lograr cero defectos es: exponer los defectos escondidos y deliberadamente interrumpir operaciones antes de que ocurran las cadas de mquinas para remediar los defectos del equipo prontamente. Existen muchas medidas de contencin que se pueden llevar a cabo, pero no podemos esperar mucho, si las realizamos de manera aleatoria. Organizando estas medidas, en cinco medidas de contencin bsicas contra las principales causas de cadas de mquina, y bajo la especial y sistemtica ejecucin de estas, cero cadas se puede llegar a alcanzar. Las medidas de contencin propuestas son: 1.- Establecer las condiciones bsicas del equipo (limpieza, lubricacin, y ajuste) 2.- Apegarse a las condiciones de uso del equipo. 3.- Restaurar las partes deterioradas. 4.- Corregir debilidades del diseo. 5.- Mejorar las habilidades de operacin y de mantenimiento. 1.- Establecer las condiciones bsicas del equipo. Para alcanzar cero cadas de mquina, las condiciones bsicas del equipo deben ser establecidas a travs de la limpieza, lubricacin y ajuste- medidas que antes eran pasadas por alto. Limpieza. La limpieza es la eliminacin de cualquier sustancia externa que se encuentre en el equipo. Estas sustancias, que resultan en vibraciones anormales, abrasin desigual, actuacin lenta o defectuosa, etc. , causan paros menores y cadas de mquina en sistemas hidrulicos, neumticos, elctricos, e instrumentales, y causan adems corrosin, fugas, etc. Desde el punto de vista del TPM, el propsito de la limpieza es el de dejar al descubierto defectos escondidos, as para poder corregirlos antes de que resulten en defectos medianos o mayores. Por otra parte, a travs de la limpieza, los operadores pueden aprender a cerca de la estructura y funcionamiento del equipo. Puesto de otra manera, la limpieza la educacin que utiliza la mquina como materia y el shopfloor como saln de clases.

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Lubricacin.- Muchas de las partes de la mquinas son rotatorias o hacen contacto con otras partes mientras se mueven. A menos que se les de a las mquinas la adecuada lubricacin, ocurrirn situaciones anormales de operacin y tal vez cadas de mquina. Se est de acuerdo en que la lubricacin es una parte muy importante del mantenimiento, pero muchas veces se pasa por alto, las principales razones de esto son: Los operarios no son entrenados para hacerlo. Los administradores o supervisores no tienen la suficiente apreciacin al respecto. No se tienen estndares de lubricacin. No se ha llevado a cabo una educacin apropiada. Existen muchas partes que lubricar y muchos lubricantes que usar. No se le da el suficiente tiempo a la lubricacin. Hay muchos puntos muy difciles de lubricar. Ajuste.- La mayor parte de los equipos son puestos juntos con dispositivos de ajuste. El dao, aflojamiento o perdida de la tensin de algunas partes puede llegar a causar vibraciones, mal alineamiento, actuacin defectuosa del equipo, y puede resultar en paros menores y cadas de mquina. 2.- Apegarse a las condiciones de uso del equipo. Un equipo y sus componentes estn diseados para trabajar bajo ciertas condiciones de uso dentro de ciertas tolerancias. Por ejemplo, existe la temperatura del aceite, presin, cantidad, oxidacin, y contaminacin con partculas de otros equipos en sistemas hidrulicos. Los ingenieros de planta frecuentemente no toman en cuenta condiciones de uso durante la etapa de diseo. 3.- Restaurar las partes deterioradas.- Un equipo, en general es diseado sobre la base de un balance en fuerza y precisin en sus componentes. La restauracin del equipo es la recuperacin de este balance. De esta manera, una idea simple de aquellos que tienen poco conocimiento tcnico no se puede esperar que tenga resultados efectivos. Ms en particular, el equipo comprado en el mercado no tiene casi espacio para mejoras por amateurs. 4.- Corregir las debilidades del diseo.- Por lo general no tienen experiencia suficiente en fabricar bienes con equipo que ellos mismos han manufacturado. Las tcnicas para el mejoramiento efectivo constituyen uno de los ms importantes recursos para compaas que estn compitiendo usando maquinaria similar comprada en el mismo lugar de mercado. 5.- Mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento.- Cada compaa emplea diferentes medidas de contencin para evitar cadas de mquina. Esto es, desafortunadamente un problema con personal que est inclinado a enfocarse en hardware como equipo, herramientas, dados, jigs, fixtures, etc. Al contrario, se descuida mucho el "software" como conocimientos tcnicos y habilidades de los empleados en el piso de produccin.

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Las cinco medidas de contencin no deben ser llevadas a cabo por el personal de mantenimiento ellos solos. El departamento de produccin debe tomar el cargo de algunas rutinas bsicas de mantenimiento, adicionalmente a las labores tpicas de produccin. Estos esfuerzos extras por parte del departamento de produccin son llamados mantenimiento autnomo y consiste en las siguientes actividades: 1- Restaurar las partes deterioradas. Mantener las condiciones bsicas del equipo. Hacer ajustes apropiados. Registrar datos de cadas de mquina. Colaborar con el personal de mantenimiento. 2.-Inspecciones visuales de deterioracin. Inspeccin de rutina. Inspeccin del desempeo de las partes. 3.- Prevenir la deterioracin. Hacer reparaciones menores. Reportar oportunamente al departamento de mantenimiento, fallas o defectos de calidad. Las actividades del departamento de Mantenimiento entonces sern las siguientes: 1.- Restaurar las partes deterioradas. 2.- Inspeccin de la deterioracin: Inspecciones peridicas. Estimar la vida de partes crticas. 3.- Prevenir la deterioracin: Desarrollar trabajo de mantenimiento profesional. Planear y administrar el trabajo de mantenimiento para ser subcontratado. Innovar la mantenibilidad y confiabilidad del equipo. Administrar informacin relacionada con mejorar el mantenimiento preventivo y pasrsela al departamento de ingeniera. Mantenimiento Autnomo El mantenimiento autnomo tiene dos fines. Desde una perspectiva humana, tiene la finalidad de desarrollar "knowledgeable operators" dentro de su rol redefinido. Desde un punto de vista del equipo, establece un shopfloor ordenado donde cualquier desviacin de las condiciones normales pueda ser detectada inmediatamente. El "knowledgeable operator" no es un operador que puede reparar equipo como un tcnico de mantenimiento. Enfatiza las habilidades del operario para detectar seales de prdidas. Esto significa que el operador debe detectar que algo raro est pasando cuando existan condiciones inusuales. Un shopfloor ordenado es un lugar donde los knowledgeable operators pueden trabajar bien, y donde una desviacin de lo normal puede ser detectada rpidamente.

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Existen 7 pasos para establecer el mantenimiento autnomo. La primera etapa consiste en los pasos 1, 2 y 3. No es solo el punto de partida del mantenimiento autnomo, sino que son las actividades de TPM. Paso 1: Limpieza Inicial. Paso 2: Medidas de contencin para fuentes de contaminacin. Paso 3: Estndares de Limpieza/Lubricacin. La segunda etapa consiste en los pasos 3 y 4 . Las actividades mayores consisten en la inspeccin y en establecer las rutinas de mantenimiento de los operarios. Paso 4: Inspeccin general. Paso 5: Estndares de mantenimiento autnomo. La tercera etapa consiste en el paso 6. En esta etapa los esfuerzos de los operadores son para alcanzar aseguramiento de calidad en los procesos, y promover la obtencin de cero-defectos. Paso 6-1: Remedios enfocados en resultados de calidad. Paso 6-2: Remedios enfocados en causas de calidad. Paso 6-3: Establecer un sistema de aseguramiento de calidad en los procesos. El programa de mantenimiento autnomo se termina en el paso 7. El ciclo CAPD se implementa firmemente en el shopfloor, donde los operadores pueden desarrollar las polticas de la compaa y objetivos de la fbrica por ellos mismos, o dicho de otra manera por medio de supervisin autnoma. Paso 7: Etapa de desarrollo del programa. PASOS PARA IMPLEMENTAR TOTAL PRODUCTIVE MAINTANACE Paso 1.- Limpieza Inicial La limpieza inicial se refiere al esfuerzo para remover completamente, dentro del contexto de las actividades del mantenimiento autnomo, para remover cualquier sustancia extraa tales como polvo, tierra, virutas, grasa, pelusa, y desperdicios que se adhieren al equipo, dados, y sistemas de fijacin. No es la limpieza usual que considera la administracin, ms que eso considera la limpieza entera del equipo hasta que est totalmente libre de toda clase de contaminacin. La contaminacin afecta frecuente, directa y negativamente la calidad, de las siguientes maneras: En la precisin de las mquinas. En el proceso de ensamble de partes elctricas. En el proceso de moldeo de partes de plstico. Durante el proceso de decorado de latas de metal. En el proceso de secado de la pintura de automviles. Desde la perspectiva del TPM, la limpieza se enfoca a mostrar y eliminar los defectos ocultos. Durante el proceso de limpieza, todos tocan todas las partes del equipo, y miran en cada rincn de la mquina. Esto incremente las posibilidades de detectar posibles defectos.

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La limpieza, pudiera ser no muy bien vista por los operarios, argumentando que no es su trabajo, que no son personal de limpieza, pero esto al principio es benfico, ya que las fuentes de suciedad son visibles y atraen la atencin de los trabajadores, por lo que ser ms fcil de explicarles la importancia de la limpieza y la necesidad de acciones correctivas. Debido a que la mayora de las plantas trabajan bajo turnos de trabajo, los operadores que se encargan de la misma mquina en diferentes turnos deben estar en comunicacin. Para esto es recomendable elaborar una "tabla de actividades", para de esta manera estar en contacto y poder observar los cambios y resultados obtenidos. La forma de la tabla de actividades variar dependiendo de la rutina de trabajo y de la mquina asignada a cada grupo de planeacin de mantenimiento. En forma general, la informacin que deben de presentar todos los grupos debe ser la siguiente: El objetivo y tema de la actividad, plan de accin y horario puesto por el grupo PM. Comparaciones, desempeos actuales y las tendencias en trminos de indicadores mayores que midan la efectividad del equipo y las seis grandes prdidas. Planeacin y desempeo actual de los equipos. Las cuatro listas. Fotografas de antes y despus de acciones mayores. Sugerencias para el mejoramiento. Progresos en acciones correctivas cortas y sumario de actividades. Temas de seguridad. Las Cuatro Listas 1.- Lista de reas defectuosas. Todos los operarios deben marcar y definir todas las reas defectuosas del equipo, como partes deterioradas, partes mal ensambladas, componentes en mal funcionamiento, etc. Todas estas cosas son escritas en la lista, y as los operarios deben decidir si tomar accin por su cuenta o llamar al tcnico de mantenimiento. 2.- Lista de preguntas. Sin importar que tan insignificante sea la duda que tengan los operarios sobre esta fase o sus actividades deben ser escritas en la lista. Cuando los lderes de grupo no puedan contestar a estas preguntas deben buscar ayuda con los directores o personal de Ing. de planta. 3.- Lista de fuentes de contaminacin. Una fuente de contaminacin se refiere a cualquier rea que genere sustancias extraas, como virutas metlicas, polvo o tierra causado por malfuncionamiento, fugas, etc. 4.- Lista de reas de trabajo difciles. Son reas donde los operarios tienen problemas con cualquier tipo de tareas, como limpieza, lubricacin, inspeccin, y

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otras operaciones de rutina. Estas reas pueden llegar a dificultar la operabilidad y manutencin del equipo. Durante las primeras etapas del mantenimiento autnomo, los operarios no deben de aprender de cosas difciles para lograr educacin instantnea, el shopfloor deber ser un saln de clases no un laboratorio. Deben de contestrseles todas sus dudas, sin importar que tan tontas sean. Cuando existan errores de los operarios, no se les debe reprimir, ya que la mayora de las causas de los errores se deben a la supervisin e ingeniera eficiente ms que a errores de los operarios. El departamento de mantenimiento debe entonces tomar medidas de contencin para prevenir que ocurran estas fallas. Como proceder con la limpieza inicial. Hay que dividir primero que nada en pasos. Dar educacin a cerca de seguridad. Definir el acomodo de utensilios y herramientas. Definir los mtodos de limpieza. Remover completamente todos los componentes innecesarios del equipo. PASO 2: Medidas de contencin de fuentes de contaminacin Alcance desde la perspectiva del equipo Con la finalidad de mantener el estado de limpieza alcanzado y examinado en la auditoria en el paso 1, contaminantes deben de ser eliminados desde su fuente. Si es imposible remover la fuente de contaminacin se debe prevenir la dispersin de contaminantes por medio de modificaciones pertinentes al equipo. Si ni el remover ni el control de dispersin de contaminantes tiene xito, los operarios tienen la obligacin de limpiar cada fuente de contaminacin y sus alrededores a mano. Alcance desde la perspectiva humana Aprender como resolver problemas y experimentar satisfaccin con resultados exitosos. Aprender acerca de los mecanismos que trabajan dentro de la maquinaria. Tiempo deseable para limpieza y estndares tentativos. Como desarrollar el paso 2 La prioridad de las contramedidas Cuando una fuente de contaminacin es remendada, hay dos tipos de acciones que se deben tomar. Una es la reduccin de la generacin de contaminantes en la fuente para volver a la limpieza innecesaria. La otra es la modificacin de mtodos o equipo para volver la limpieza ms fcil. Esta ltima accin es innecesaria si la primera se alcanza exitosamente. Debido a que hay muchos casos, contramedidas en contra de fuentes de contaminacin deben de ser conducidas a evitar duplicidad de esfuerzos por parte de los empleados y costo por modificar equipos de acuerdo a las prioridades mencionadas arriba. 1.- Un remedio para la fuente de contaminacin: a) Remover la generacin de contaminantes desde la fuente.

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b) Si la actividad a fracasa, prevenir la dispersin de la contaminacin para minimizar las tareas de limpieza. 2.- Un remedio para reas difciles de limpiar: c) Si las actividades a y b fracasa, los operarios deben de limpiar el equipo manualmente y despus mejorar los mtodos de limpieza y utensilios para realizar procedimientos de limpieza ms fcil. d) Si actividades a, b y c fracasan, la alternativa final es modificar el equipo para hacer tareas de limpieza ms fcil. 3.- Reportar la experiencia al ingeniero de planta y al departamento de diseo de producto. Tipos de fuentes de contaminacin. Existen tres tipos de fuentes: Generada por las restricciones tcnicas de la maquinaria. Generacin de sustancias generadas por mala operacin y mal mantenimiento. Generada por factores otras que las del equipo. (Lodo, polvo, pelusa, etc.) Medidas de contencin para reas difciles de limpieza. Mover equipo a lugares ms seguros y proveer plataformas y barandales. Modificar cubiertas existentes para que se puedan abrir y cerrar rpidamente. Instalar porta cables o tubos para cableado para tener el lugar ms recogido. Pre-examinacin y Pos-evaluacin de las medidas de contencin. Aqu todo el personal debe desarrollar el hbito de conducir una pre-examen y pos-evaluacin clara de cualquier plan con la finalidad de siempre poner atencin en el costo. Para hacer esto, la administracin necesitar establecer criterios claros para evaluar las dificultades en las tareas de limpieza de acuerdo con las condiciones de trabajo en rea de piso. En base a los criterios, los operarios deciden que mejora, como hacerlo y que tanto tiempo les tomar. "Where-where analyisis" y "why-why analysis" Para la solucin de problemas complejos existen varios metodologas que se utilizan para su solucin. El obrero debe utilizar mtodos de solucin de problemas de formas simples y fciles. Aqu se presenta unos tipos de anlisis que pueden ser utilizados por los operarios para resolver problemtica sencillas que se les presenten. Esta tcnica se resume a continuacin. Donde y que material extrao se genera? Como estos materiales afectan Seguridad-Calidad-Fallas-Paros menores-Setup-Ajuste-Tiempo de limpieza? Porque materiales extraos son generados? Por qu? Por qu? Acciones a tomar prioritariamente Remediar fuente de contaminacin. Prevenir dispersin no deseada. Corregir reas difciles de limpieza. Revisar problemas que no se han resuelto. Esto consiste en dar seguimiento cercano a las medidas que se toman con respecto a una situacin de mejora. i.e. se manda pedir una pieza a un proveedor para

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arreglar una mquina pero no llegar hasta dentro de unos das. Aqu, se tiene que estar vigilando cuando llegar la pieza para atender el problema que se quedo pendiente debido a que el proveedor no mandar la pieza hasta despus. PASO 3: Estndar de limpieza y lubricacin Mantener es estado de limpieza alcanzado Mejoras acumulativas. Aqu se hace nfasis en mejora los mtodos de trabajo y equipo con la finalidad de realizar los trabajos de lubricacin y limpieza ms rpido y efectivos evitando por ejemplo llevar demasiadas herramientas de mano y que nos ocasione tener accidentes al momento de realizar la lubricacin derramando aceite o cualquier otro lquido que lo convierta en fuente de contaminacin. Establecer un sistema de control de lubricacin. Con la finalidad de establecer un control de lubricacin firme se deber seguir el siguiente procedimiento Preparacin por el departamento de mantenimiento Integrar y minimizar tipos y viscosidad de lubricantes Asignar nmero de cdigo y colores de identificacin para cada tipo de lubricante Preparar etiquetas que indiquen el tipo de viscosidad y lubricantes, niveles de lubricacin, intervalos de lubricacin y localizacin. Especificar como indicar niveles de lubricacin segn caractersticas de cada mquina. Especificar reglas de control de lubricantes como: localizacin de almacenamiento, contenedores, inventarios, provisin y desalojo, personal responsable. Prepara muestras y modelos para demostracin si esta es necesaria. Preparar material de enseanza Material para ensear teora bsica de lubricacin. Manuales de control de lubricacin. Manuales de lubricacin y hojas de inspeccin. Material de audiovisual. Colocar rutinas de las tareas de localizacin Las tareas ms importantes que se espera que el operador realice son: Lubricacin realizada por medios manuales, pistola de presin y brochas aplicadoras. Inspeccin de nivel de aceite y lubricacin en reservas y lubricadores de aire. Inspeccin de temperatura y nivel de aceite en cambios, pompas compresores y otros. Inspeccin de superficies de lubricacin en sistemas remotos o centrales de lubricacin y engrasado. Dibujar diagramas de flujo de los sistemas de lubricacin. En procesos ordinarios, el movimiento del proceso de trabajo y la ruta empleada para la lubricacin son escritas sobre un plano. Algunas plantas lo llaman "lubricating map"

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Establecer estndares tentativos de lubricacin. Los operarios, deciden el tipo de lubricante, mtodos de lubricacin e inspeccin y herramientas e intervalos para cada punto de lubricacin. Remediar reas defectuosas y difciles de lubricacin. A travs del seguimiento de los estndares tentativos se pueden encontrar diferentes reas de oportunidad de mejora. Establecer estndares de lubricacin En base a paso anterior se establecen estndares que cumplan con los requerimientos de mtodos y tiempos. PASO 4: Inspeccin global Procedimiento global de inspeccin 1-1 Conducir educacin general 1-2 Conducir educacin especfica 2-1 Conducir un examen de comprensin 2-2 Prepara listas de inspeccin 3-1 Evaluacin de artculos inspeccionados 3-2 Conducir la inspeccin global 3-3 Remediar reas defectuosas encontradas 4 Determinar estndares tentativos 5 Estimar intervalos de inspeccin 6 Determinar tiempos meta 7 Definir metas de mejora 8-1 Identificar reas difciles de inspeccin 8-2 Remediar reas difciles de inspeccin 9 Revisar estndares de inspeccin 10 Colocar rutinas de tareas de inspeccin 11 Inspeccionar habilidades de inspeccin de operarios 12 Desarrollar un programa remedial de corto plazo 13 Conducir una auditoria de mantenimiento autnomo Paso 5: Estndares de mantenimiento autnomo Para el mantenimiento autnomo se tiene como objetivo que las mquinas dependan menos de las personas, se busca que las mquinas se auto lubriquen, se auto inspeccionen y si es posible necesiten lo mnimo de limpieza. Si una mquina sigue dependiendo del factor humano para trabajar en condiciones ptimas entonces ser ms difcil conseguir el cero fallas que se desea, se necesitan mayores esfuerzos para crear otro tipo de controles visuales y a prueba de errores para hacer las tareas de las personas ms fciles y eliminar la posibilidad de error humano. En el aspecto humano se espera que se unan los estndares de lubricacin y los de inspeccin para formar los estndares de mantenimiento autnomo que describen las tareas y rutinas necesarias para limpieza, lubricacin e inspeccin que deben seguir los operarios. Se espera que a travs del conocimiento a fondo del equipo se

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seleccionen la combinacin ptima de estas rutinas para mejorar los estndares, as como el que aprendan como obtener y saber usar los datos que surgen despus e cada cada y defectos de calidad. En muchos procesos se puede conseguir el cero defectos y cero fallas en meses, pero es muy difcil seguir sin fallas por un periodo mayor al ao, una vez que se logran bajos niveles de fallas es muy difcil disminuir ms esto es debido a que cada mquina en la planta cuenta con un sin fin de partes, resulta imposible llevar una inspeccin completa y determinar con precisin la vida de cada parte. Es por eso que el operador es crucial para determinar anormalidades en el equipo a travs de los "cinco sentidos". Pero el operador no puede lograr una gran reduccin de fallas si no se le entrena, la mayora de ellos solo pueden detectar anormalidades que se estn a la vista. Es por eso que despus de una falla del equipo se deben contestar las siguientes preguntas: Existan algunos indicadores de una posible falla? Cuales son los signos que presenta la falla que ocurri? Alguno de estos signos son detectables (sin desarmar el equipo)? Por que no fueron detectados los signos antes de la falla? Como se detectaran los signos para esa falla? Que tipo de entrenamiento necesitaran mis operarios para detectarla?. Una vez que el operador detecte una anormalidad debe reportarla mediante una tarjeta de aviso, esa tarjeta se le conoce como una tarjeta amarilla. Pasos para desarrollar los estndares de mantenimiento autnomo 1) Revisar los estndares de limpieza y lubricacin. Limpieza -Estn siendo cubiertos los requerimientos de limpieza de manera correcta -Alguna fuente de contaminacin qued sin tratarse -Existen nuevas fuentes de contaminacin -Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante Lubricacin -Estan siendo cubiertos los requerimientos de lubricacin de manera correcta -Es adecuado el intervalo de tiempo entre lubricaciones -Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante 2) Revisar los estndares tentativos de inspeccin Basados en la experiencia obtenida en el paso cuatro se deben revisar los estndares. 3) Comparar con los estndares de mantenimiento de tiempo completo Se deben comparar los estndares tentativos y los de tiempo completo para determinar el lugar conveniente para las tareas de inspeccin. 4) Definir los estndares de mantenimiento autnomo Se unen las rutinas de inspeccin, limpieza y lubricacin para crear los estndares tentativos de mantenimiento autnomo. Ahora los operadores debern reducir el

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tiempo que utilizan en su rutina de inspeccin a travs de ayudas visuales y modificando las reas de trabajo difciles. 5)Detectar las anormalidades causadas por la deterioracin interna 6) Establecer los estndares de mantenimiento autnomo - Adems de usar las ayudas visuales, hay que mejorar el equipo y mtodos de trabajo para lograr los objetivos de limpieza lubricacin e inspeccin - Revisar y finalizar los estndares de mantenimiento autnomo Paso 6: Mejorar el proceso de aseguramiento de la calidad Para que se produzcan artculos de calidad debe existir una serie de condiciones de operacion determinadas por las mquinas y los operarios. En TPM el aseguramiento de la calidad se refiere a un mantenimiento apropiado de cada parte del equipo o del proceso, con el objeto de lograr cero defectos al concentrarse en las relaciones entre condiciones del equipo y la calidad del producto. Existen dos acercamientos para lograr las condiciones de calidad: 1) Un acercamiento abstracto: Se lleva a cabo por el departamento de desarrollo de productos y el de ingeniera de planta durante la etapa de ingeniera. Al hacer un anlisis detallado de la calidad de un producto a manufacturarse en el futuro por equipo futuro se determinan las condiciones de calidad. 2) Un acercamiento concreto: Se lleva a cabo por los departamentos de produccin, mantenimiento e ingeniera de planta durante la etapa de produccin-comercializacin. Al hacer observaciones cuidadosas de las condiciones de operacin creadas por los equipos existentes se analizan y especifican las condiciones de calidad. Existen tres relaciones entre el equipo y la calidad, una se refiere a las especificaciones de calidad que es la calidad a ser creada por equipo futuro, otra es las causas de calidad que se refiere a las condiciones de calidad del equipo necesarias para lograr la calidad en el producto (ajustes que se le deben hacer al equipo para lograr las tolerancias que quieres) y por ltimo estn los resultados de la calidad que es la calidad del producto que esta siendo manufacturado por el equipo actual. Para mejorar la calidad es necesario establecer una relacin entre una parte especfica del equipo o del proceso, para eso se creo un criterio de cinco pasos: Pasos para asegurar la calidad 1) Una condicin de calidad es cuantitativa o se conoce. Se refiere al hecho que debemos de para lograr la calidad es necesario que conozcamos y determinemos cuales deben ser las condiciones (ajustes) que necesitan las mquinas para lograr producir con calidad. 2) Una condicin de calidad es fcil de poner Cuando nosotros conozcamos cuales deben ser las condiciones de trabajo ser fcil establecer un rango en el cual se produce con calidad. 3) Una condicin de calidad resiste la variacin Hay que mejorar el equipo de manera que los ajustes sean fciles de hacer

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4) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de detectar Deben crearse ayudas visuales que sean a prueba de errores de manera que los defectos sean detectados antes que se produzcan grandes cantidades defectuosas. 5) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de restaurar. El equipo debe ser modificado de manera tal que cuando sea necesario desensamblarlo o ajustarlo no sea complicado. Para lograr un cero defectos es necesario seguir tres pasos : Pasos para lograr cero defectos 1) Crear un proceso altamente confiable Se deben usar procesos que cumplan satisfactoriamente con los cinco puntos de aseguramiento de la calidad 2) Implementar inspeccin al 100% a travs de equipo automatizado a la salida de cada proceso 3) Los operarios deben prevenir el que un producto defectuoso siga el proceso de manufactura. Un punto importante para lograr la calidad es que los operarios conozcan y manejen perfectamente los conceptos bsicos y mtodos para controlar la calidad, deben conocer los procedimientos para recolectar datos, crear grficas de Pareto, histogramas, graficas de control de calidad, etc. Los operarios tiene como primer objetivo el detener el paso de partes defectuosas al siguiente proceso, una vez que identifiquen una parte defectuosa debern hacerse las siguientes preguntas: 1) Est claramente definido el defecto? 2) Entiendo bien el defecto? 3) Existe realmente el defecto? 4) Es fcil de detectar? 5) Se detectan desviaciones al instante si existen defectos de calidad? Estas preguntas se les conocen como el criterio de cinco puntos para ayudar a la observacin. Existen diferentes tipos de fallas de calidad, dependiendo del tipo de falla se tomarn medidas correctivas. Clasificacin de los productos defectuosos: Scrap: Despus de una evaluacin el producto debe ser tirado Retrabajo: El producto puede ser reparado en el proceso actual o en algn proceso anterior Espera: El producto necesita una revisin del departamento de control de calidad. Reciclar: El producto puede ser re-usado Partes golpeadas: En alguna parte del proceso fue daada la parte. Para mejorar la calidad es necesario que se tomen contramedidas una vez identificado algn problema: 1) Se deben identificar las condiciones de calidad que se le incorporaran al una parte del equipo 2) Revisar las condiciones de calidad 3) Remediar las condiciones de calidad

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4) Verificar y estandarizar los productos en trminos de las condiciones de calidad. Paso 7: Supervisin autnoma Durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisin autnoma y sigan los estndares que ellos mismos pusieron. Tambin se espera que se haya logrado el cero accidentes, cero defectos y cero fallas. En otras palabras al alcanzar este paso TPM ya ha sido implementado totalmente en la compaa. Los operadores mantienen las condiciones bsicas del equipo y restauran sus partes deterioradas. Por el otro lado el personal de mantenimiento provee de un plan de mantenimiento altamente sofisticado al aplicar mantenimiento preventivo a las mquinas crticas. Para llegar a este punto se requiere al menos de cinco aos, si se toman con cuidado el paso seis para obtener cero defectos probablemente haya que aadirle otros dos aos como mnimo. Para lograr TPM se necesita tomar un camino largo. Una vez alcanzado este nivel es necesario mantenerse en l, para ello los operarios debe trabajar en conjunto con los de mantenimiento para seguir los pasos anteriores del programa de desarrollo de TPM: Los operadores inspeccionan la deterioracin del equipo y lo restauran en orden de mantener las condiciones del equipo y mientras tanto mantenimiento utiliza sus habilidades para alcanzar mejores niveles tcnicos. Un problema que ocurre al implementar TPM ocurre cuando las personas son reemplazadas, los nuevos gradualmente empiezan a creer que cero defectos, cero fallas y cero accidentes es algo comn y empiezan a dejar el plan del TPM, esto mata al sistema de TPM lo que lleva otra vez al inicio a la compaa. TPM debe ser enseado a los miembros nuevos, deben ser entrenados en los conceptos fundamentales de TOM como limpieza e inspeccin, mantener las condiciones bsicas del equipo, etc. Una vez que se logran los objetivos del TPM, que es lo que se debe hacer despus? , la respuesta esta basada en las siguientes dos dimensiones: 1) Renovaciones poco frecuentes de equipo. Se da tpicamente en industrias de proceso como la del petrleo, qumicos, cemento. Cada uno de este proceso produce nicamente un solo tipo de producto. Tcnicamente estn altamente desarrollados y sus productos tienen una larga vida y pocas esperanzas de cambiar. En general cuando se construye una planta queda operando as hasta que los costos de mantenimiento son tan altos que es mejor cerrarla, nunca se cambia el equipo (que es altamente caro y especializado), solamente se hacen pequeas modificaciones o reparaciones nunca por entero porque saldra ms caro que poner otra planta en otro lugar. En estos casos el mantenimiento sale caro porque existen pocas personas trabajando en la planta, TPM puede hacer poco aqu prcticamente se limita a reducir costos de mantenimiento. 2) Frecuentes renovaciones de equipo

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Se encuentra tpicamente en industrias de ensamblaje como la automotriz, electrnica, etc. El cambio tan variante en el gusto de los consumidores hace que los productos tengan un ciclo de vida muy corto. Se necesitan cambios rpidos y drsticos, aunado a innovaciones para ayudar a la tecnologa, aunque la automatizacin progresa bastante rpido todava persiste el trabajo manual en el piso. Que se debe hacer despus de TPM? Todava no existe una segunda generacin de TPM, las compaas que alcanzan la etapa final hacen dos grandes actividades, automatizacin y computarizan la planta. La nueva generacin de TPM no debe enfocarse nicamente al equipo, debe enfocarse tambin a la informacin. Conclusiones, comentarios y experiencias La implantacin exitosa de un programa de TPM involucra muchos factores para que sta se lleve a cabo. TPM se basa primordialmente en el mantenimiento planeado y el mantenimiento autnomo. En base a nuestra experiencia, hemos encontrado que uno de los factores ms importantes para que este tipo de programas sea implementado exitosamente es el compromiso por completo de la administracin. El compromiso no slo en el sentido de que la empresa de permiso a que se trabaje en sus instalaciones sino que la administracin antes que nada conozca a fondo la profundidad y el alcance de esta filosofa y este dispuesta a realizar cambios y mejoras en sus operaciones y tener en cuenta que se requerir realizar algn tipo de inversin (dinero, tiempo, etc.) para que dicho programa tenga xito. Entre las cuestiones ms curiosas que encontramos fue la forma en que se trata al proceso de mantenimiento dentro de la empresa. Esto es, al mantenimiento se le ve y a la vez se le considera como si fuera un proceso externo o adicional al proceso productivo: i.e. En el caso especfico de W industrial la administracin no desea que se realice ninguna labor de mantenimiento preventivo o predictivo (cambio de aceite, ajuste de bandas, etc.) durante el periodo de produccin que comprende de las 7 a.m. a la 5 p.m. En cambio, consiguen que el tcnico de mantenimiento trabaje los fines de semana (regularmente los sbados) para realizar dichas tareas sin pagarle horas extras por dicho trabajo. En otra ocasin, nos dimos cuenta que aprox. 40 ltrs. Aceite utilizado para la lubricacin de la mquina se terminaron repentinamente de un da para otro. Esto ocurri ya que el tcnico realiz una inspeccin para verificar el nivel de aceite en las maquinas, dndose cuenta que la mayora tena un nivel de aceite por debajo de lo aceptable. Si esta inspeccin se hubiese retrasado muy probablemente se hubieran encontrado con algunas mquinas desbieladas. Otro de los problemas con los que nos hemos topado en el corto tiempo que tenemos trabajando en W industrial, es el problema cultural por parte de las personas, ya que no le dedican el debido cuidado a las mquinas. TPM, al igual que muchas otras filosofas, predominantemente orientales, que tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se

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topa con mltiples problemas, debido a que la mayora de los administradores, por lo general ven todo con signo de pesos, y si no ven ahorros directos involucrados con tal o cual comportamiento, lo tachan de intil y que consume mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo puedan tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el rea de produccin, se reflejarn en mejoras en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayora de los gerentes-administradores. El mayor desafo del TPM (Al igual que muchas otras filosofas), pensamos nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la operacin de la empresa (dueos, gerentes, operadores, etc.)de los beneficios que este tipo de filosofa tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de produccin, si no parte del mismo, negar esta afirmacin, sera como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo de esta manera el mantenimiento de la misma, debe de ser considerado igualmente importante que las operaciones diarias de la mquina. MP2 Datastream Condiciones en que fue usado el programa El programa fue probado en una computadora pentium 166 mhz, con 32 megabytes en RAM y un disco duro de 2.5 Gigabytes no se us en red, con las caractersticas antes mencionadas consideramos que el desempeo del programa fue bastante bueno. Hay que considerar que las bases de datos no estaban completamente cargadas, por lo que probablemente al tener dados de alta miles de partes, rdenes de trabajo, etc (como normalmente se tendra en una planta) el rendimiento disminuya. Que hace el programa? Es un manejador de base de datos que ayuda a la implementacin de estrategias de mantenimiento como TPM. El programa es capaz de llevar el registro de mantenimiento de cada mquina, as como las partes que la conforman, donde pueden conseguirse, quien esta capacitado para darle servicio, cuando necesita hacer mantenimiento, el dibujo de la parte, sabe cuales son las rdenes de trabajo, etc. De manera muy sencilla el usuario puede consultar si el equipo esta trabajando, cuando necesita ser reparado, cuando hay que cambiarle las partes, puede generar cdigos de barra para identificar las partes, etc. Seguridad Este programa maneja informacin que le interesa a varios departamentos, por ejemplo puede llevar un poco de contabilidad as como el mantenimiento. Es claro que alguien de mantenimiento debe estar restringido de hacer movimientos

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contables, o el departamento de contabilidad no debe eliminar tarjetas amarillas (peticiones de mantenimiento). MP2 trae una opcin de seguridad, para probarla decidimos crear diferentes usuarios con diferentes derechos (restricciones). Por ms que intentamos no pudimos hacer que el paquete fallara en darle derechos que no le correspondan al usuario. Esta opcin de seguridad trae consigo desventajas, debe existir una persona (o un grupo de personas) encargadas de darle mantenimiento a toda la base de datos y con acceso total a las opciones del programa, es decir debe existir un supervisor. Despus de usar el programa pensamos que el supervisor debe ser alguien con experiencia en informtica, capaz de manejar bases de datos y poder reparar (si es necesario) la informacin que se dae. Ventajas del programa El programa puede importar o exportar datos desde hojas de clculo cosa que facilita el uso del programa. Muy probablemente alguna compaa que quiera utilizar este programa haya llevado antes sus registros en hojas como excel y le costara mucho tiempo transportar la informacin de su sistema anterior al de MP2. Pero con la opcin de importar se puede disminuir el tiempo de implantacin. La forma de usarse es la clsica de los paquetes de Windows, tiene una forma de navegacin sencilla y cuenta con un archivo de ayuda que proporciona una referencia rpida sobre las tareas que puede realizar el programa. Desventajas del programa Como principal desventaja est el alto costo de implementar un programa como ste, sus requerimientos de equipo son muy altos y para trabajar de manera eficaz con el programa se necesita tener equipo sofisticado. Bibliografa: Libros Consultados TPM implementation A japanese aproach Masaji Tajiri, Fumio Gotoh Mcgraw-Hill TPM in process industries Tokutaro Suzuki 1992. Productivity Press.-- RCM Reliability-centered Maintenance John Moubray Industrial Press, NY New York, 1992 Artculos TPM cuts equipment related losses. Quality Abril 1995 Total productive maintenance is not for this company.

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Production and inventory management journal Segundo trimestre de 1995 Eastward with TPM and CMMS Industrial Engineering Octubre 1994 TPM made simple Automotive production Febrero 1996 There is value added in TPM Industrial Distribution Abril 1995 POKA-YOKE INTRODUCCIN Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

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LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE Shigeo Shingo. La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin. De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

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Juran y Gryna: Un proceso a prueba de errores Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un bao con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisin de documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La primera requiere una participacin tan positiva , como leer un nmero, en el que es indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atencin. Nakajo y Kume En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a pruebe de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son: eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin, mitigacin. Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segn Nakajo y Kume. Kiyoshi Suzaki El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores. Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las responsabilidades ms importantes es el de entregar productos libre de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando defectos y ocupndonos de ellos, el costo para la compaa es muy alto; y si no controlamos nuestras practicas bien, la compaa no ser capaz de mantener su posicin en el mercado.

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Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccin es la mejor manera de manejar la situacin. Si pensamos en ello con ms cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta que la inspeccin al fin de la lnea no nos puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un mtodo de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podr ser posible. Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fcil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el requerimiento de la atencin de los operadores. Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de lnea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de inspeccin debido a que los inspectores no tendrn que gastar tiempo inspeccionando productos ya garantizados. Con el objetivo de beneficiarse de la aplicacin de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino tambin por aquellos en reas de diseo. Tambin las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseos de procesos. Mohamed Zari: Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los costos de produccin de manera significativa. Shingo ha enseado sus conceptos de ingeniera de produccin a muchos directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspeccin o el uso de control estadstico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no despus de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ah mismo. Considera que el control estadstico de calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores ) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del proceso. Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos crticos de cada operacin, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar al concepto de

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automatizacin (Jikhoda) basado en procesos automticos de bajo costo, que suspenden la operacin en cuando esta se ha completado cuando surgen errores/anormalidades. Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del Poka-Yoke. 1 Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. 2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin. 3 Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detlle la eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos de trabajo. 4 No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin continua de problemas. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sitema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. TIPOS DE INSPECCIN Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Inspeccin de criterio

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Inspeccin informativa Inspeccin en la fuente Inspeccin de criterio Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado Inspeccin para separar lo bueno de lo malo Comparado con el estndar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Paradigmas existentes Los errores son inevitables. La inspeccin mejora la calidad La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos. Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados. El muestreo tambin puede ser usado, usualmente cuando una inspeccin de 100% es muy costosa. La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto. Inspeccin Informativa Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado tpicamente como: Auto inspeccin. Inspeccin subsiguiente. Auto-Inspeccin. La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata. Algunas ventajas son: Rpida retroalimentacin Usualmente inspeccin al 100% Ms aceptable que crtica exterior La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador subsiguiente. Dibujo Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D Inspeccin subsiguiente Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin. Algunas ventajas son: Mejor que el auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo Algunas de las desventajas son:

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Mayor demora antes de descubrir el defecto. El descubrimiento es removido de la causa raz. Inspeccin en la fuente (Source Inspection) CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos Utilizada en la etapa del error Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detctalo. Poder del sistema a prueba de errores Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y toma de accin tan pronta como el error o defecto ocurre. Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificacin. Integra la inspeccin al proceso. El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error. Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aos. El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error. DEFECTOS VS. ERRORES El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer. Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos, primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos importante.

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Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede tambin obtener la causa raz. El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de errores o de deteccin de errores CONDICIN PROPENSA AL ERROR Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de condiciones propensas al error son: Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programacin espordica Procedimientos estndar de operacin inadecuados Simetra/Asimetra Muy rpido/Muy lento Medio ambiente Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones 1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia de reglas o polticas. 6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema. 8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndares de operacin(es) o sistema. 9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. 10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa. Funciones reguladoras Poka-yoke

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Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke: * Mtodos de control * Mtodos de advertencia MTODOS DE CONTROL Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso. Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil. CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE

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1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. 3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: * Medidores de contacto * Medidores sin-contacto * Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin. Medidores de contacto Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin. Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores. Medidores sin-contacto Censores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.

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Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la diferencias entre su color. Censores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Censores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas. Censores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Censores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza. Censores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Censores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura. Censores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante. Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Censores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posicin de reas y cables daados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Censores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas. Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin. Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la

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maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin. Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito. Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo de dispositivos son: Citizen Watch Co., Ltd. Gomi Denki Keiki, Ltd. Lead Electric, Ltd. Matsushita Electric Works, Ltd. Omron Tateishi Electronics Co., Ltd. SUNX, Ltd. Toyota Auto Body, Ltd. Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd. Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones de el sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisin sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez. Disear poka-yokes es parte de arte y parte ciencia.

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ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES Entrenamiento para la prevencin de errores. TRW Vehicle Safety System Inc. est produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin disminucin de su calidad o su productividad. Para el xito de la produccin de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevencin de errores, que es enseado por la Universidad de Restricciones de la compaa. Todos los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la prevencin de errores es obligatoria para todos los ingenieros de manufactura.. El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema japons para la prevencin de errores. La TRW quiere adoptar el sistema de prevencin de errores para toda la compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a tiempo. Ejemplos de dispositivos a prueba de errores: 1. Los discos de 3.5 plg. No pueden ser insertados al revs gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja un dispositivo en el la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. 2. Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez. 3. A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapn de la gasolina no esta puesto. 4. A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el conductor cambie de posicin la palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido. 5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas. 6. Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta est abierta y el motor encendido.

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7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado. 8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead man switch" de las locomotoras. 9. Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una sobrecarga. 10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos. 11. Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes. 12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra direccin. 13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta. 14. Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz. 15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente si el usuario no lo hace. 16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos cuentan con una lamina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla de concreto. 17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no estn en uso. 18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilizacin de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos. 19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes mas profundas del ocano. Esta diseado para funcionar elctricamente. Una vez sumergido si la batera o el sistema elctrico fallara la mejor opcin seria regresar a la superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la energa se pierde, el contrapeso se suelta automticamente y el submarino empieza su ascenso. Juran y Gryna:

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Los componentes y/o herramientas se pueden disear con patas de sujecin y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se pueden disear de manera que detecten automticamente la presencia y corrijan automticamente las operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la maquina . Los sistemas de proteccin, como los detectores de fuego, se pueden disear para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las seales de evacuacin. Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacuticos deben realizarlo en forma independiente, dos especialistas en farmacologa. Los productos que se parecen pueden tener cdigos de identificacin mltiples (nmeros, colores, formas, etc).Una inspeccin automatizada del 100% se puede sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior al despegue de un vehculo especial, es tambin una forma de redundancia. Usando las tcnicas Poka-Yoke para la rpida deteccin de defectos. Recientemente Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a pruebe de errores, para prevenir literalmente cientos de defectos de localizacin de software. Un sistema de deteccin se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo inmediatamente. Caractersticas de un buen sistema Poka-Yoke: Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Poka-Yoke, tu camino al xito. En 1995, AT&T Power System se convirti en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses a la compaa con el mejor sistema de control total de calidad. El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades actuales y futuras del cliente. CONCLUSIONES Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del

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error, ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke. Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke: Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

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BENCHMARKING En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin : Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definicin del Websters Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es : Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta