Manual Teórico Práctico del Módulo Autocontenido … · la NTCL o NIE con el contenido del programa del curso – módulo autocontenido de la carrera que cursas, te recomendamos

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

1

Manual Teórico Práctico del Módulo Autocontenido Optativo Transversal

PARA LAS CARRERAS

PROFESIONAL TÉCNICO-BACHILLER 33.00

Administración Semestre II

55667312

a:

L M M Asistente Directivo Semestre II

Diagnóstico de la Micro y Pequeña

Capacitado por

Conalep

Educación-Capacitación Basadas en Competencias Contextualizadas

e-cbcc

Colegio Nacional de Educación profesional Técnica

Diagnóstico de la Micro y Pequeña Empresa

Contaduría y Administración 2

CONTADURIA Y

ADMINISTRACION

Capacitado por

Conalep

e-cbcc Educación-Capacitación Basadas en Competencias Contextualizadas







PARTICIPANTES Suplente del Director General Joaquín Ruiz Nando Secretario de Desarrollo Académico y de Capacitación Marco Antonio Norzagaray Director de Diseño Curricular de la Formación Ocupacional Gustavo Flores Fernández Coordinador de Área: Ing. Cristina Martínez Mercado Grupo de Trabajo para el Diseño del Módulo Especialistas de contenido AMIME Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas Oswaldo Gabriel Rosas Trejo Ma. De Lourdes Rosas Trejo Revisor de contenido Hugo Labastida Especialista pedagógico Sandra Rubio Rosete (Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas) Revisor pedagógico Patricia Toledo Márquez Revisores de contextualización Agustín Valerio y Guillermo Armando Prieto Becerril

Contaduría y Adminitración Manual del curso Autocontenido Optativo Transversal “Diagnóstico de la micro y pequeña empresa “ Administración y Asistente Directivo D. R. © 2004 CONALEP “Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra incluida la portada por cualquier medio, sin autorización por escrito del CONALEP, lo contrario representa un acto de piratería intelectual perseguido por la Ley Penal” “E-CBCC” Av. Conalep Nº 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140, Metepec, Edo. de México. www.conalep.edu.mx




ÍNDICE

PÁG. I Mensaje al capacitando 5 II ¿Como utilizar este manual? 6 III Propósito del curso modulo autocontenido 9 IV Norma de Competencia Laboral 10 V Especificaciones de Evaluación 11 VI Mapa curricular del módulo 12

Capítulo 1 Diagnostico administrativo

13

1.1 Identificar las características que definen a las Micro y pequeñas empresas de acuerdo con los lineamientos establecidos

15

1.2 Aplicación del diagnóstico administrativo de acuerdo con el análisis de

los planos organizativo, funcional, estructural y comportamental.

81

Prácticas y Listas de Cotejo 95 Capitulo 2 Métodos de ayuda para el diagnóstico administrativo 121

2.1 Utilizar el método financiero de acuerdo con los lineamientos de la organización

123

2.2 Desarrollar estándares para el diagnóstico operativo de acuerdo con sus lineamientos de operación.

127

Prácticas y Listas de Cotejo 134 Autoevaluación de conocimientos 150

Respuestas a la Autoevaluación de Conocimientos 152

Resumen 157

Glosario de Términos 158

Bibliografía 161




I.MENSAJE AL ALUMNO

¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL CURSO – DIAGNÓSTICO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA: Este manual teórico práctico que apoya al módulo autocontenido, ha sido diseñado bajo la Modalidad Educativa Basada en Competencia Contextualizadas, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan a elevar tu potencial productivo, y a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral, te formen de manera integral y tengas la oportunidad de realizar estudios a nivel superior.

Esta modalidad requiere tu participación e involucramiento activo en ejercicios y prácticas con simuladores, vivencias y casos reales para promover un aprendizaje integral y significativo, a través de experiencias. Durante este proceso deberás mostrar evidencias que permitirán evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de competencias laborales y complementarias requeridas. El conocimiento y la experiencia adquirida se verán reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeño laboral y social, lo cual te permitirá llegar tan lejos como quieras en el ámbito profesional y laboral.




II.COMO UTILIZAR ESTE MANUAL. Bajo el enfoque de competencias contextualizadas el presente manual busca que se fomente el desarrollo de las competencias pertinentes a las necesidades del aparato productivo en el que como profesional técnico se va a insertar. Una de la primeras tareas a realizar es que tenga bien claro, cuales son sus expectativas personales y profesionales para este curso-modulo autocontenido, para tal fin se recomienda que se haga una lista de algunos propósitos y al final, se avalúan para medir el grado de cumplimiento. Revisa el apartado especificaciones de evaluación son parte de los requisitos que debes cumplir para aprobar el curso - módulo. En él se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del curso -módulo ocupacional para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad. Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuación se mencionan: competencia laboral, competencia

central, competencia básica, competencia clave, unidad de competencia (básica, genéricas específicas), elementos de competencia, criterio de desempeño, campo de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento, evidencias por producto, norma técnica de institución educativa, formación ocupacional, módulo autocontenido, módulo integrador, unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado glosario de términos, que encontrarás al final del manual. Analiza el apartado «Normas Técnicas de Competencia Laboral, Norma Técnica de Institución Educativa». Revisa el Mapa Curricular del curso – módulo autocontenido. Esta diseñado para mostrarte esquemáticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirán llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales que requiere la ocupación para la cual te estás formando.




Revisa la Matriz de Competencias del curso -módulo autocontenido. Describe las competencias laborales, básicas y claves que se contextualizan como parte de la metodología que refuerza el aprendiza lo integra y lo hace significativo Analiza la Matriz de contextualización del curso-módulo autocontenido. Puede ser entendida como la forma en que, al darse el proceso de aprendizaje, el sujeto establece una relación activa del conocimiento y sus habilidades sobre el objeto desde un contexto científico, tecnológico, social, cultural e histórico que le permite hacer significativo su aprendizaje, es decir, el sujeto aprende durante la interacción social, haciendo del conocimiento un acto individual y social Recuerda que el enfoque de la educación en base a normas técnicas de competencia laboral, pretende que el profesional técnico sea el máximo responsable de su saber hacer, por lo tanto, el que desarrolla, fomenta y alimenta su aprendizaje y sus habilidades eres tu mismo. Realiza la lectura del contenido de cada capítulo y las actividades de aprendizaje

que se te recomiendan. Recuerda que en la educación basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, ya que eres el que desarrolla y orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular. Analiza la Matriz de contextualización del curso-módulo autocontenido. Puede ser entendida como la forma en que, al darse el proceso de aprendizaje, el sujeto establece una relación activa del conocimiento y sus habilidades sobre el objeto desde un contexto científico, tecnológico, social, cultural e histórico que le permite hacer significativo su aprendizaje, es decir, el sujeto aprende durante la interacción social, haciendo del conocimiento un acto individual y social En el desarrollo del contenido de cada capítulo, encontrarás ayudas visuales como las siguientes, haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si no haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te será difícil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeño.




IMÁGENES DE REFERENCIA

I Estudio individual

VII Investigación documental

II Consulta con el docente

IX Redacción de trabajo

III Comparación de resultados con otros compañeros

X Repetición del ejercicio

IV Trabajo en equipo

XI Sugerencias o notas

V Realización del ejercicio

XII Resumen

VI Observación

XIII Consideraciones sobre seguridad e higiene

VII Investigación de campo

XIV Portafolios de evidencias




III. PROPÓSITO DEL CURSO-MÓDULO AUTOCONTENIDO

Al finalizar el curso - módulo autocontenido, el alumno desarrollará los conocimientos técnicos, habilidades, actitudes y competencias para diagnosticar micros y pequeñas empresas y proyectarlas hacia la mejora continua.




IV. NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL O NORMA DE

INSTITUCIÓN EDUCATIVA • .

Para que analices la relación que guardan las partes o componentes de la NTCL o NIE con el contenido del programa del curso – módulo autocontenido de la carrera que cursas, te recomendamos consultarla a través de las siguientes opciones: Acércate con el docente para que te permita revisar su programa de estudio del curso - módulo autocontenido de la carrera que cursas, para que consultes el apartado de la norma requerida. Visita la página WEB del CONOCER en www.conocer.org.mx en caso de que el

programa de estudio del curso - módulo ocupacional esta diseñado con una NTCL. Consulta la página de Intranet del CONALEP http://intranet/ en caso de que el programa de estudio del curso - módulo autocontenido está diseñado con una NIE







V. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN • Durante el desarrollo de las

prácticas de ejercicio también se estará evaluando el desempeño. El docente mediante la observación directa y con auxilio de una lista de cotejo confrontará el cumplimiento de los requisitos en la ejecución de las actividades y el tiempo real en que se realizó. En éstas quedarán registradas las evidencias de desempeño.

• Las autoevaluaciones de

conocimientos correspondientes a cada capítulo además de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son también una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

• Al término del curso - módulo

deberás presentar un Portafolios de Evidencias1, el cual estará integrado por las listas de cotejo

correspondientes a las prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada capítulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del curso - módulo, con esto se facilitará la evaluación del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral.

• Deberás asentar datos básicos, tales

como: nombre del alumno, fecha de evaluación, nombre y firma del evaluador y plan de evaluación.

1El portafolios de evidencias es una compilación de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a éste le permite organizar la documentación que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una función específica (CONALEP. Metodología para el diseño e instrumentación de la educación y capacitación basada en competencias, Pág. 180).




VI. MAPA CURRICULAR

1.1 Identificar las características que definen a la micro y pequeñas empresas de acuerdo con los lineamientos establecidos.

7 hrs.

1.2 Aplicación del diagnóstico administrativo de acuerdo con el analisis de los planos organizativo dinamico, funcional, estructural y comportamental.

27 hrs.

2.1 Utilizar el método financiero de acuerdo con los lineamientos de la organización.

11 hrs.


9 hrs.

Módulo

Diagnóstico de

la Micro y Pequeña Empresa

54 hrs.

1. Diagnóstico administrativo

34 hrs.

2. Métodos de ayuda para el diagnóstico

administrativo

20 hrs.

Unidades de Aprendizaje

Resultados de Aprendizaje




DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. Al finalizar la unidad, el alumno conocerá las características de la micro y pequeña empresa de acuerdo a los alineamientos establecidos





7 hrs.


27 hrs.


11 hrs.


9 hrs.


Empresa

54 hrs.



administrativo

20 hrs.

34 hrs.

Módulo






1. Identificar las características de la micro y pequeña empresa de acuerdo con los lineamientos establecidos.

Sumario Características de las micros y pequeñas empresas. Variables que la definen. Conceptos generales. Misión. Visión. Valores. RESULTADO DE APRENDIZAJE: 1.1. Identificar las características que definen a las micros y pequeñas empresas de acuerdo con los lineamientos establecidos. 1.1.1 Micro y pequeña empresa. La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. Se considera a las empresas (micro, pequeña, mediana) como factores fundamentales para el desarrollo económico. Por tanto, no cabe duda que desempeña o puede desempeñar diversas funciones en nuestra sociedad como:

• Responder a las demandas

concretas de los consumidores.

• Crear nuevos productos o servicios.

• Generar empleos. • Contribuir al crecimiento

económico. • Reforzar la producción.

Para lograr estas funciones no es necesario que la empresa sea grande, la micro, la pequeña y mediana empresa también se desempañan bien estas funciones.

La empresa es el ente donde se crea riqueza. Esta permite que se pongan en operación recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros y técnicos) para conformar insumos o servicios terminados, de acuerdo con los objetivos fijados por una administración, interviene en diferentes




grados, los motivos de ganancias de utilidad social y de servicio. Definición de la micro y pequeña empresa: Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que emplean entre 1 a 100 trabajadores asalariados, el dueño tiene la plena libertad, manejada autónomamente y que no es dominante en la rama que opera. Características de la micro y pequeña empresa. • Es aquella que ocupa de 1 a 100

trabajadores incluyendo a los dueños y familiares.

• No pertenece a grupos económicos o financieros

• Tiene una estrecha relación del propietario con los proveedores, clientes y empleados

• Dificultades permanentes para la obtención de créditos incluso a corto plazo

• Falta de poder de negociación en las transacciones de compra y venta

• tienden a no cambiar su lugar de operaciones

• mercado regional • Casi siempre con una constante

falta de recursos • El deseo de tener siempre una

organización ascentral e individual • Talleres artesanales. • Gerencia independiente; los

gerentes suelen ser también los dueños.

• El capital debe haber sido aportado por una persona o por un pequeño grupo de personas

• Debe ser propiedad de una o un grupo de personas

• Mercado local • Tamaño relativo • Su aislamiento total de los grandes

grupos productivos • El poco volumen de producción y

baja calidad del mismo • Una ausencia total de cultura

administrativa • El desconocimiento total o la

imposibilidad de acceder canales de distribución fuera de su región, escasamente a nivel estatal o nacional

Nacieron sin planeación y aisladas Similitudes • La micro y pequeña empresas crecen

principalmente a través de la reinversión de utilidades, ya que no cuenta con a poyo técnico-financiero significativo de instituciones privadas ni del gobierno.

• Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que es el que ejerce el control y dirección general de la misma.

• Limitaciones de capital y de acceso a crédito favorables, dada la debilidad de nuestro sistema financiero y en especial de la banca de desarrollo para apoyar eficientemente la planta productiva.

• Dificultades para incorporar tecnología avanzada, aunadas a una desvinculación con universidades y centros de investigación




• Dificultades para contar con recursos humano calificados e imposibilidad para emprender programas de capacitación

• Desvinculación y aislamiento con respecto a otras unidades de producción, cancelando la posibilidad de obtener mejores costos de producción.

• Restricciones para acceder a servicios especializados de asesoría y consultoría para superar problemas de diversas índoles: Técnicos, jurídicos, administrativos, financieros o comerciales, que desvían gran parte del tiempo del empresario; así como dificultades para

acceder a la información confiable y oportuna sobre posibilidades que ofrecen otros mercados y el desconocimiento de programas institucionales de apoyo a la competitividad.

Las ventajas y desventajas que normalmente presentan las microempresas y las pequeñas empresas ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que según su tamaño determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa.

Investigación de campo

Competencia analítica

Identificar el diagnóstico

administrativo de una pyme.. El alumno:

• Formará equipos de trabajo de no más de 4 miembros para localizar una pyme

• Solicitarán mediante carta elaborada por el plantel una visita a la empresa, elaborando en equipo un guión de temas de las características de una pyme.

• Realizarán en equipo un reporte de la visita para exponer en el grupo los resultados de su investigación y poder comparar los resultados obtenidos, analizando semejanzas y diferencias encontradas en la investigación y redactar conclusiones de acuerdo a lo analizado.

• Elaborarán un resumen por empresa en el que se describa porque y en que medida es una pyme

• Revisarán en redacción y ortografía lo descrito




Ventajas y desventajas de las microempresas: VENTAJAS • Capacidad de generación de

empleos (absorben una parte importante de la PEA).

• Asimilación y adaptación de tecnología.

• Producción local y de consumo básico.

• Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).

• Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario).

• Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).

• La planeación y organización no requiere de mucho capital.

• Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.

• Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).

DESVENTAJAS

• Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación.

• Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas.

• Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.

• La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.

• Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas.

• Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano desaparece.

• Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la levan a cabo los propios dueños.

• Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.

• Ventajas y desventajas de las medianas empresas VENTAJAS • una buena administración, aunque

en muchos casos influenciada por Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado.




• Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

• Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

• Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.

• Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

• Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

• Cuentan con la opinión personal de o los dueños del negocio.

DESVENTAJAS • Mantienen altos costos de

operación. • No se reinvierten las utilidades para

mejorar el equipo y las técnicas de producción.

• Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.

• No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.

• La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

• No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del

personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

• Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.

• Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos.

De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las microempresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general de la empresa. Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los mismos problemas que las microempresas, pero, a niveles más complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero, sus desventajas, también son de tipo económicas, como; altos costos de operación, falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no




pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño. Todo lo antes mencionado, también se aplica a las PyMES que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías, como lo es la calidad, pero, en cuestión de características generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa. Observación

Competencia para la vida

Identificará como el la

diferencia sexual en una empresa influye en el ambiente armónico.

El alumno:

• Formará equipos de trabajo de no más de 4 miembros.

• Entrevistará a personal femenino de una pequeña empresa y le realizará la siguiente pregunta:

1.- Problemas que tenga en su negocio por el hecho de ser mujer.? 2.- Desventajas que tenga en su negocio por el hecho de ser mujer

• Obtendrá conclusiones y las expondrá ante el grupo.

Revisarán redacción y ortografía de lo descrito Variables que la definen. Las variables se clasifican en tres grupos en función del aspecto empresarial. a) insumos-recursos de las empresas • Núm. De personas ocupadas • Empleo de trabajadores asalariados

y no asalariados de familias • Estructura del personal ocupado • Valor de los activos • Renumeraciones por trabajador • Capital contable • Origen del capital; nacional,

extranjero de crédito, bancos, reinversiones, etc;

• Inversión por trabajador • Composición de la inversión • Capacidad financiera • Disponibilidad de recursos para

llevar a cabo cursos o programas de capacitación o adiestramiento de personal

• Capacidad a accesos a servicios externos de asesoría técnica y administración

• Existencia de vínculos de dependencias económicas o jurídicas de grandes empresas

• Sistema de producción y forma que adopta el proceso de trabajo




• Nivel tecnológico y energía requerida para la producción

• Num. de personas que aportan el capital

b) Variables referidas a la estructura organizativa • Núm. de personas que tienen a

cargo la dirección y la gestión administrativa y que toman las decisiones principales

• Grado de especialización de las funciones administrativas y organizacionales

• Nivel de participación de los propietarios en la dirección y gestión de sus empresas

• Grado de relación del propietario con los empleados, proveedores y clientes

c) Variables referidas al producto-mercado • Capacidad para generar utilidades • Valor de la producción • Valor de la producción por

trabajador • Valor agregado • Valor agregado por trabajador • Valor de las ventas • Tipos de productos elaborados • Poder de negociación en las

transacciones de compra de insumos y ventas de productos

• Nivel de predominio en el mercado • Canales de distribución empleados • Grado de dependencia de los

mercados locales • Núm. De clientes • Sector al que pertenecen; moderno,

tradicional, formal informal, de

bienes de consumo, de productos, intermedios, etc;

Conceptos generales Misión. Clarifica y establece su razón de ser y de existir en un ámbito o actividad especifica. La misión se descompone en qué, cómo y para qué se hace lo que se hace. Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más visible y publica de una organización, se deben de tomar en cuenta los elementos esenciales y las preguntas respectivas que debe de contestarla declaración de la misión. 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes

de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son

los principales productos o servicios de la empresa?

3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la




empresa o su principal ventaja competitiva?

8. Interés por la imagen pública ¿se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valiosos de la empresa?

Estos nueve elementos básicos son el marco práctico para evaluar y redactar una misión. Una misión bien redactada puede representar una ventaja competitiva ante los competidores de la empresa. La importancia de la misión en una organización La importancia de la misión describe el propósito de la organización, de sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica. La misión debe: a) Definir como es la organización y

cómo querría ser b) Es lo bastante limitado como para

excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo

c) Diferenciar a una organización cualquiera de las demás

d) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras

e) Hacer una declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organización.

Una misión es de suma importancia en cualquier empresa ya que en ella se

plantea la razón de ser de la organización. Visión. Es el mapa de rutas del futuro de una empresa, de la dirección que lleva. De la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. La explicación detallada de una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr, constituye la visión de una empresa. La descripción minuciosa de la visión de una organización orienta la exposición de la visión de una organización orienta la exposición de la misión de una empresa y guía de la formulación de estrategias. Morrisey define a la visión como: “una representación de cómo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes”. Ansoff la define así: “se refiere a la visión que tiene el número uno de la empresa. Que futuro tiene la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro”. Por lo tanto, la definición clara de la visión para una empresa indica cuáles negocios mantendrá, que negocios eliminará, en qué negocios nuevos estará, etc. Está visión se complementará con una visión profunda y clara del ambiente local, regional, nacional e internacional. Importancia de la visión. El proceso mental que caracteriza a la visión se enfoca en los aspectos




intuitivos. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo administrativo, por tanto, una declaración bien elaborada de la visión es importante por siguientes aspectos: Inspira y establece retos para su

logro. Es creíble y consistente con los

valores y la misión estratégica. Sirve como punto de consenso del

personal administrativo. Muestra la esencia de lo que debe

llegar a ser una empresa. Permite la creatividad y la

flexibilidad en su ejecución. A continuación se exponen los comentarios sobre el concepto de visión y su importancia. Las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección estratégica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de exposición y la creatividad en la ejecución. Tienen una visión que está emergiendo y desarrollándose constantemente. Una visión que da forma a la esencia de en qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. Una visión que, cuando sea comparada con todas las realidades actuales, necesite continuar con su búsqueda de mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no está indefensa a las fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene poder sobre su destino. Una visión que sea mantenida amplia y amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del curso y el

compromiso de la empresa en la creación de la visión. Por su parte, Hamel y Parlad afirman que: Para competir con éxito en el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su “horizonte de oportunidades”. Esto requiere que la alta administración considere a la empresa como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de unidades de negocios. Estas suelen definirse en términos de un enfoque específico de producto-mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase de beneficios para el cliente (como: amigabilidad con el usuario de Apple; la amabilidad con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de motorota). Cualquier empresa que se defina en términos de un conjunto específico de mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular. Los mercados maduran pero las competencias se desarrollan. De lo anterior se deducen algunos ejemplos de competencias nucleares que manifiestan una particular promesa para el futuro de una empresa, estos son: Reacción rápida. Adaptabilidad. Conocimiento tecnológico Amigabilidad con el usuario Confiabilidad. Servicio personalizado Medios financieros.




Acceso instantáneo Liderazgo en el mercado. Mercadotecnia. Formulación de la visión. El punto de partida para generar la visión de una empresa, al igual que la misión consiste en vincular los valores. Si se terminado con esa actividad, debe revisarse las prioridades que se han colocado sobre estos valores y determinar cuáles necesitan ser tratados nuevamente. Cada integrante del equipo administrativo debe contestar una serie de preguntas que indican como deberían ver el futuro. Estas preguntas son las siguientes: 1. ¿Qué es lo que considera como

aspecto clave para el futuro de la empresa?

2. ¿Cuál es la contribución única que debe hacer en el futuro?

3. ¿Qué valores necesitan acentuarse? 4. Cuál debería ser el modo central de

competencia de la empresa? 5. ¿Cuáles deben ser las posiciones en

asuntos como: Clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad, personal?

6. ¿Cuál se considera como la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa?

Debe resaltarse que el equipo administrativo crea una visión con base en un proceso intuitivo y creativo sobre como les gustaría que llegara a ser la empresa en el futuro, y no una imagen de lo que es ahora.

Al igual que en la preparación de la misión, en la formulación de la visión se recomienda la participación de un facilitador experimentado en este proceso. La generación de la visión de una empresa sigue una serie de pasos, que son: 1. Entregar un cuestionario a los

miembros del equipo administrativo, para que escriban de manera independiente sus respuestas.

2. Hacer que todos los miembros del quipo comportan sus respuestas. El propósito es que no se exprese ningún juicio por las respuestas, hasta que todas hayan sido expuestas, auque se permitirán preguntas de aclaración.

3. Realizar un análisis de cada respuesta, con el propósito de lograr un consenso sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro de la empresa.

4. Elabora una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado.

5. Revisar el borrador de la declaración con el o los propietarios del organismo social para asegurarse de que éstos perciben la visión de la misma manera que el equipo administrativo que lo generó, realizando las modificaciones, en su caso.

Valores Código de Conducta que una compañía constituye respecto al estándar de Conducta y ética que permea en todas




las negociaciones y relaciones de negocio de la compañía. Es importante que el equipo administrativo examina los principios y valores de su organización y lo que deberían ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda organización genera su propia personalidad, es decir refleja los valores y las convicciones de los administradores encargados de conducir la organización hacia el éxito. La importancia de los valores. Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores que dirigen a la empresa hacia objetivos y planes para lograr el éxito. Al observar inicialmente y por separado los valores, se obtiene un beneficio. Tener una conceptualización clara y abierta sobre los valores organizacionales ayudará a determinar su importancia, comprenderlos ayudará a: • Determinar la tolerancia y el campo

de los esfuerzos de la empresa. • Establecer en cuales negocios la

empresa debería invertir y en cuáles no.

• Fijar las expectativas y como comunicarlas a los demás.

• Integrar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.

• Determinar como se va administrar la empresa.

• Establecer prioridades con significado.

Valores específicos. Son muchos los factores que se consideran como valores. Algunos de estos valores pueden ser determinados y tal vez no se necesiten establecerse. Otros permanecerán fijos mientras un grupo administrativo se encuentra en la empresa, pero deben mantenerse visibles. Otros más pueden variar de vez en cuando, dependiendo de donde se ubique el grupo administrativo en el ciclo de vida de una empresa. En la práctica se requiere ser selectivo con los valores que se fijan como influencias mayores, y pueden incluirse otros que sean importantes para la empresa. Algunos ejemplos son: 1. Anteponer siempre los intereses del

Cliente. 2. Búsqueda continúa de la calidad en

todo lo que hacemos. 3. Tratar a nuestra gente con respeto y

dignidad. 4. Conducta que refleje los más altos

niveles de integridad. 5. Trabajo en Equipo, desde la unidad

más pequeña hasta la empresa como un todo.

6. Ser buenos ciudadanos en la comunidad en que vivimos y trabajamos.

7. Preservar el medio ambiente y sus recursos naturales.

1.1.2 Importancia de la Micro y

pequeña empresa.

Mientras que aún no se entiende si es fenómeno social o económico, la micro y pequeña empresa en nuestro país (en




su mayoría negocios familiares), camina rumbo a la consolidación y ante cambios importantes en la industria (como la globalización), tiende a fortalecerse y a representar una verdadera opción para quienes no encontraron en la gran empresa negocios fructíferos. Actualmente 98 por ciento de las empresas del país pertenecen a este sector y su importancia es que actúan como una alternativa para hacer llegar recursos a las familias. Sin embargo, sus posibilidades van más allá de fungir como un mecanismo de subsistencia. Las micro y pequeñas empresas podrían optimizarse si propusieran valor agregado (paquetería, tecnología e industrialización). "Lo que nos interesa es que generen este valor en dólares y no que vendan nada más así el producto. Por ejemplo, los artesanos te venden el barro, pero si lo hacen en paquete ese es ya su valor agregado. Eso es lo que no realizan los pequeños negocios, porque no tienen control de marca y diseño. Muchas copian los diseños de empresas estadounidenses. No están creando sus propios diseños, lo que es muy importante". En este contexto a dicho sector de la industria le falta cultura empresarial, pues al ser de tipo familiar, el dueño es "todólogo", y no existe una distribución de puestos, lo que impide su expansión. Para competir con el exterior y enfrentar los retos de la globalización, la pequeña empresa tiene la opción de convertirse en exportadora indirecta, es decir, entrar a un modelo de subcontratación, en el que vendan a las grandes empresas para que salgan sus productos a otros países.

"Para que se dé esto, la gran empresa tiene que ayudar a la microempresa, como lo hacen en Japón y en Taiwán. Aquí las grandes corporaciones educan a las chicas. Les enseñan cómo deben llevar los procesos productivos, cómo deben adoptar modelos para terminar el producto a tiempo, el control total de calidad y otras cuestiones para que el resultado sea competitivo. Pero en México la gente es un poco escéptica. Sin embargo, se tiene que adecuar a estos patrones". Pese a las deficiencias en su operación, las micro y pequeñas empresas subsisten, porque al ser familiares no pagan salarios fijos y en momentos de crisis pueden modificar los pagos, sin que ello les represente un serio problema. Esto a la vez las hace resistentes a las grandes crisis. "Tienen también la posibilidad de mover sus inventarios, despedir personal, hacer muchos movimientos. Siempre van a existir, la tendencia a escala mundial es de que las grandes se dividan y funcionen más como pequeñas y medianas empresas". Inconvenientes desde el punto de vista social, el papel de las micro y pequeñas empresas en nuestro país constituye un fenómeno con aristas sociales y económicas. Desde la perspectiva social, la proliferación de estas empresas es un factor determinante en la desintegración de familias dedicadas al negocio, pues la necesidad de buscar satisfactores rebasa la importancia de convivir en familia. Como el negocio ocupa una jerarquía más alta que la familia, lleva a sus miembros al aislamiento y a un rechazo constante al entorno. Esto puede desencadenar reacciones personales al no compartir ciertos valores con la sociedad.




Trabajo en equipo

Competencia calidad

Comparar estándares de calidad

en pymes.

El alumno

• Formará equipos de trabajo de 4 miembros para localizar 2 empresas nacionales o extranjeras que sean micro o pequeña ,en tu localidad.

• Solicitarán mediante carta elaborada por el plantel una visita a las empresas seleccionadas, elaborando en equipo un guión de temas de estándares de calidad y los puntos en

donde se va a medir la calidad.

• Redactarán en equipo un reporte de la visita para exponer en el grupo los resultados de su investigación de campo y poder comparar los resultados, analizando semejanzas y diferencias encontradas en los resultados

• Desarrollarán conclusiones

de acuerdo a lo analizado, se hará llegar a las empresas observaciones que promuevan el desarrollo sustentable de su empresa.

Revisarán redacción y ortografía 1.1.3 Organización y dirección de

la Micro y Pequeña empresa.

Concepto e importancia de la organización. Organizar una micro o una pequeña empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en la misma, para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. En si lo que se busca es que todas las partes de la micro y pequeña como, podrían ser producción, ventas, finanzas, compras, etc; se coordinen para un fin en común y para lograr los objetivos que se fijo la organización.

El proceso de organización. Toda organización sigue un proceso de varios pasos:

Detalle de trabajo • División de trabajo • Combinación de tareas

(Departamentación) • Coordinación de trabajo • Seguimiento y reorganización Detalle de trabajo Las empresas se crean para determinados fines: los hospitales, para cuidar a los enfermos; los equipos de básquetbol, para ganar juegos, las pequeñas empresas, para producir y/o vender bienes y servicios. Cada uno de estos propósitos se alcanzar de forma distinta. Por lo tanto para que se



puedan alcanzar las metas de las pequeñas empresas. Es preciso que se determinen antes las tareas. El pequeño empresario debe concentrarse en las actividades de su empresa. Si es una empresa de servicio, necesita personal capacitado; si es una empresa de comercio, requiere de productos que se

pueden vender, así como de buenos vendedores; y si es una empresa de producción necesita maquinaría y trabajadores adecuados para elaborar el producto. En pocas palabras, las actividades de una empresa serán las adecuadas al giro de la misma.

Ahora bien, las actividades se van a repartir en puestos, y esos puestos serán ocupados por determinadas personas, para que el trabajo se haga lo mejor posible.

Primero, el pequeño empresario debe saber si el puesto existe o no. Si el puesto ya existe en la empresa, es necesario conocer con exactitud: ¿Qué se hace en ese puesto? (Qué trabajos se hacen) ¿Cómo se hace ese trabajo? (paso por paso) ¿Con que se hace ese trabajo? (maquinas, equipos, accesorios, materiales, etc;) ¿Dónde se hace ese trabajo? Con esta información, el pequeño empresario sabe que es el puesto; a partir de aquí, ya esta en condición de decir quien debe ocuparlo. La persona que se debe escoger para que trabaje en un puesto de la pequeña empresa, debe tener ciertas características para que se amolde a él lo mejor posible.

El pequeño empresario debe identificar. a) ¿Que habilidades necesita la persona para realizar ese trabajo?

Habilidad: Ser apto para realizar alguna tarea.

Habilidades físicas

• Que sea ágil • Que sea rápido • Que aprenda rápido Habilidades mentales • De estudio: Se necesita un contador, administrador, etc: • De conocimiento: que una persona sepa realizar una actividad en específico. • De experiencia: que tenga la experiencia del puesto solicitado. • De criterio: que se tomen las decisiones correctas la mayoría de las veces. • De coordinación: Que se coordine con otras personas. • De expresión: que la persona se de a entender y entienda lo que se le dice. • De complejidad: que la persona pueda resolver problemas. a) ¿Qué tanto esfuerzo necesita hacer una persona para hacer su trabajo? Esfuerzo: Emplear o usa fuerza física o mental en el trabajo. Físico: • Fuerza física • Tensión muscular • Cansancio físico • Postura a) ¿Que tanta responsabilidad puede asumir una persona en su puesto?

Responsabilidad: hacerse cargo de algo.



Persona que puede ser responsable de: • De otras personas: cuantas personas puede dirigir • Seguridad e higiene: una persona que puede prever los accidentes dentro de la organización • Valores: Se refiere a todo aquello que implica perdida (dinero, materiales, procesos, ventas, finanzas, etc;) b) ¿Cómo es el lugar de trabajo? ¿Hay mucho ruido? ¿Este bien iluminado? ¿Cuál es la temperatura? ¿Está limpio? ¿Tiene olores desagradables? ¿Está húmedo? División de trabajo El pequeño empresario ya ha planeado, lo que va hacer en su empresa; a qué va a dedicarse, cuales son sus metas y objetivos y que procedimientos, programas, planes, políticas, etc. Se van a seguir.

Después determinara los puestos que deben existir para alcanzar esos objetivos, y las habilidades, responsabilidades y esfuerzos debe satisfacer el ocupante del puesto. Ahora va a repartir el trabajo y a ordenar los puestos, agrupándolos de diferentes maneras, según sea lo mejor para la empresa. El pequeño empresario debe de determinar qué es lo principal para la empresa, es decir, los clientes, el producto, los procesos para fabricar el producto, el lugar donde esta la pequeña

empresa o tal vez una combinación de las anteriores. Carga de trabajo La división de trabajo depende de la cantidad de tareas y del número y calidad de los empleados. Por ejemplo: Usted es dueño de una tienda que vende comida preparadas, cuenta con dos cocineras y un empleado que lleva hasta la mesa, si es para comer en el mismo local, usted se encarga de cobrar el dinero a los clientes y además maneja toda la pequeña empresa (compra la comida para que la cocinen sus dos cocineras), por ello, usted decide contratar otra cocinera para que lo clientes no esperen tanto tiempo su orden. Pero también puede darse el caso de que hay contratado a dos magnificas cocineras, alas que nunca se les retrasaran las órdenes y los clientes están muy satisfechos con la comida. (En eses caso, auque las cocineras tengan más trabajo de lo normal a cierta hora, no tardan en cocinar los platillos; su calidad como cocineras es excelente.) Entonces no existe necesidad de contratar a otra cocinera.

Combinación de tareas (Departamentación) Cuando una empresa crece y contrata más personas para llevar a cabo diversas actividades, se hace necesario agrupar a los empleados cuyas tareas están relacionadas entre sí, ventas, personal, producción, contabilidad y mercado son algunos de los departamentos típicos de las empresas manufactureras. En cualquier departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de



experiencias, cuyas interrelaciones se gobiernan por procedimientos establecidos a esta combinación de trabajo se le llama Departamentación. Divisiones por funciones Este tipo de división reúne en una sola área a todos los que se dedican a una actividad o a varias actividades relacionadas entre sí. Coordinación del trabajo Cuando todos los empleados conocen lo que aporta su trabajo a la pequeña empresa y se enlazan todos los trabajos para que cada empleado sepa todo lo que los demás hacen, saben lo importante que es el trabajo no se retrasan en hacerlo y lo hacen bien. Esto se llama coordinación. Coordinación: Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta Ventas ------------ Objetivo de ventas Compras---------- Objetivos de compras Empresa---------- Objetivos de la empresa Producción------- Objetivos de producción La coordinación es necesaria en todas las empresas. Más aun cuando el pequeño empresario da algo de libertad a sus trabajadores para que hagan sus trabajos sin que el los vigile demasiado estrechamente.

Seguimiento y reorganización. Como organizar es un proceso continuo, es necesario hacer periódicamente una evaluación de los cuatro pasos anteriores. Cuando las pequeñas empresas crecen y las situaciones cambian, la estructura de la empresa tiene que ser evaluada nuevamente, para asegurar que corresponde a una operación efectiva y

eficiente para llenar las necesidades actuales. Dirección empresarial. La dirección se puede entender como la capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa, mientras que al mismo tiempo, se establecen relaciones duraderas entre los empleados y la empresa. En esencia, la dirección implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo tanto un dirigente debe interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas. En pocas palabras, el pequeño empresario es un dirigente que maneja su propia empresa y está en busca de una dirección eficaz. Elementos de la dirección. Los tres elementos de la función de dirección son: liderazgo, motivación y comunicación. Liderazgo. El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro de buscar con entusiasmo objetivos definidos. Las personas que dirigen a otras deben de tener algo especial que hagan que los demás ejecuten lo que ella diga. El pequeño empresario debe de tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su empresa y de alcanzar los objetivos que se haya fijado. El jefe de una pequeña empresa es un líder y estos líderes o jefes tienen diversas características. Estas pueden ser: Líderes autocráticos y autoritarios.



Lo que el jefe dice se hace y punto. Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisión en sí mismo. Determinan la situación global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Líderes democráticos. El jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman una decisión. Si los empleados conocen más de lo que tengan que decidir, por estar más cerca del trabajo que el jefe, entonces éste postoma en cuanta, y entre todos llegan a un acuerdo. Lideres “dejarlo ser” Este líder les dice a sus empleados que resuelvan los problemas como puedan. El jefe o líder que sigue esta forma es el que esta harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que el mismo genera, no se preocupa por nada y delega todo en sus empleados, sin importarle los resultados que produzca tal delegación. El liderazgo implica que el líder debe tener poder ajustarse a las situaciones: es importante conocer los principales tipos de poder y sus fuentes. • Poder personal. Se origina en cada líder, en forma individual. Se tratada de la aptitud de los líderes para obtener seguidores, basándose en su propia personalidad. • Poder legítimo Deriva de una autoridad superior, es decir, al concederle al dueño de una empresa a una persona el puesto de supervisor le esta

concediendo poder legítimo sobre sus compañeros de trabajo. • Poder basado en la pericia o autoridad Se deriva de la especialización en terminada actividad o área. Es el poder que brota del conocimiento de una persona y de la información que tiene sobre el acontecimiento. • Poder coercitivo Este poder tiene sus bases en la fuerza y en la imposición de castigo o reprimendas contra los trabajadores a fin de que estros realicen sus tareas. En este punto debe poderse determinar con bastante exactitud las características del líder y el tipo de liderazgo. Es decir, debe poder contestar a las siguientes preguntas. ¿Qué tipo de liderazgo aplicar? ¿Qué tipo de líder ser? ¿Qué características debe tener el líder? ¿Cuáles son las necesidades de los empleados? Todo pequeño empresario debe ser flexible, es decir se debe de adaptar a las situaciones; en ocasiones es conveniente ser líder democrático y en otras autoritario. Esta capacidad de adaptación depende de la experiencia que se tenga como líder y del poder con que se cuente.

Observación



Competencia para la vida

Identificará como el la

diferencia sexual en una empresa influye en el ambiente armónico.

El alumno:

• Formará equipos de trabajo de no más de 4 miembros.

• Entrevistará a personal femenino de una pequeña empresa y le realizará la siguiente pregunta:

1.- Problemas que tenga en su negocio por el hecho de ser mujer.? 2.- Desventajas que tenga en su negocio por el hecho de ser mujer

• Obtendrá conclusiones y las expondrá ante el grupo.

Revisarán redacción y

ortografía de lo descrito.

Motivación La motivación es el impulso de una persona para entrar en acción, por que desea hacerlo para satisfacer sus necesidades, es decir consiste encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar.

Por lo general todos los hombres tienen una escala de necesidades. Tal vez el pequeño empresario lo ayudará a conocer la escala y que es lo que necesita cada trabajador para que le ayude a conseguirlo y así, este motivado para trabajar mejor. 1. Alcanzar satisfacción básica (salario

suficiente para poder comprar alimentos, ropa, vivienda, etc,)

2. Obtener seguridad (seguro social, programa de jubilación, seguridad en el trabajo)

3. Lograr apoyo social (amigos dentro de la empresa, ser parte del grupo donde se trabaja)

4. Sentirse importante, y que los demás se lo reconozcan.

5. Aprender más sobre el trabajo y realizarse.

Comunicación La comunicación es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales lo que propicia el entendimiento entre una persona y otra. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no se produce, los empleados no pueden saber lo que hacen sus compañeros, la gerencia no recibe entradas de información y la administración esta incapacitada para girar instrucciones. Esto imposibilita coordinar el trabajo, por lo cual la organización se derrumbará. Cuando la comunicación es eficiente, genera un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción en el



empleo; las personas comprenden mejor su trabajo y se siente parte de él. La comunicación es en dos sentidos: se comunica algo, se recibe el mensaje y se contesta. Cuando es en un solo sentido es una orden. El proceso de comunicación es el método mediante el cual el emisor se pone en contacto con el receptor por medio de un mensaje. Los pasos son: a) Elaboración de una idea Pensamiento que el emisor desea transmitir b) Codificación En esta etapa se determina el método de transmisión, para organizar las palabras y los símbolos en forma adecuada, según el tipo de transmisión de que se trate. c) Transmisión Se utiliza un medio para enviar un mensaje d) Recepción Una persona recibe el mensaje e) Decodificación Se interpreta el mensaje f) Uso La última etapa del proceso de comunicación es el que el receptor utilice el mensaje recibido. El receptor puede hacer caso omiso de éste, ejecutar la tarea asignada, almacenar la información, etc.

Es importante hacer notar que la comunicación dentro de una empresa puede ser: • Vertical Ascendente: Da a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo. Descendente: pone a los empleados alo tanto de decisiones, órdenes y objetivos de la empresa. • Horizontal Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa. Importancia de la Dirección Su importancia radica en la función que tienen los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización; se relaciona principalmente con el aspecto de administrar. • Pone en marcha todos los

lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.

• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.

• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.



Elementos de la dirección empresarial • Ejecución de los planes de acuerdo

con la estructura organizacional. • Motivación. • Guía o conducción de los esfuerzos

de los subordinados. • Supervisión. • Alcanzar las metas de la

organización. Decidida la instalación y operación de una Empresa se debe pensar - siempre - que los Objetivos Fundamentales que serán: • Satisfacer al cliente, • Cuidar y establecer un sistema de

resguardo y progreso de su personal,

• Integrar, defender y contribuir al progreso de la sociedad y del medio ambiente y

• Obtener utilidades que aseguren su permanencia, desarrollo y la satisfacción del Capital aplicado a la misma.

Cabe destacar que la tarea de Organización, de Dirección, de Conducción será, en sus conceptos fundamentales, siempre la misma cualquiera sea el objeto de la empresa, su tamaño, o su especialidad. Conceptualmente las tareas serán iguales, tanto en una Empresa como en otra si bien no debe escapar a nadie que no es lo mismo una pequeña empresa de tres personas que una PYME de 30 o que una Empresa de 300.

Las bases del funcionamiento de la organización proyectada son: • Política general centralizada. • Acción descentralizada. • Responsabilidad efectiva. • Dirección por excepción Formas o modalidades legales para la operación de una empresa. Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social del país.

El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases del crecimiento económico y social de la nación. La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para aprender o perfeccionar técnicas y procesos que permiten la elaboración de bienes y el otorgamiento de servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte



de recibir su sueldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los propios trabajadores y el gobierno. Así mismo, los trabajadores tienen posibilidades de permanencia en el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se les ayuda a la formación de su patrimonio familiar, como la vivienda. También son un sitio de superación constante, en especial para quien quiere dominar un mayor número de conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse permanentemente los programas de capacitación al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y cómo debe llevarse a cabo. La empresa es también un motor activo del país que requiere a su vez de varios conjuntos de servicios como el agua, el drenaje, la energía eléctrica, la seguridad, las vías de comunicación, el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empresas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto, el principal contribuyente al erario del país, siendo, por su parte, el mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar estos procedimientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los actores en estos procesos que conforman el mundo de las empresas. Bajo esta óptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a

andar una empresa y para operarla exitosamente después. Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran establecidas en el Código de Comercio. Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código Fiscal de la Federación establece como actividades empresariales, las cuales, como se podrá apreciar, no difieren sustancialmente del Código de Comercio. Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes: Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carácter. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o transformación de materias primas, acabado de productos y la elaboración de satisfactores. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado, aves de corral y animales, así como la primera enajenación de sus productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.



Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la reproducción de toda clase de especies marinas y de agua dulce, así como la captura y extracción de las mismas y la primera enajenación de esos productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría, conservación, restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación de los mismos y la primera enajenación de los mismos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. Se considera empresa para efectos fiscales a la persona física o moral que realice las actividades antes mencionadas. Los menores de edad. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad, aun cuando tengan intervalos lúcidos. Los sordomudos que no saben leer ni escribir. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios. Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona física que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Código de Comercio. En términos generales, la persona física tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil,

ya que al ser su propio patrón, él mismo decide hasta dónde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencionó anteriormente, son materia de otro capítulo. No obstante lo anterior, hay que señalar que cuando la persona física se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mínimo o máximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar en el caso de personas físicas el régimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad conyugal y el de separación de bienes, mismos que tienen características perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaración que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trámites legales, a separación de bienes, sin necesidad de romper el contrato matrimonial. Otro punto importante que debe definir la persona física empresario, es quién heredará a su muerte el negocio. Por desgracia éste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en México, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar por sucesión legítima los descendientes, cónyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia



pública; en el primer caso, es muy fácil suponer que un negocio se divida en "N" fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona física fundadora de un negocio. Es, pues, conveniente que la persona física empresaria defina con claridad los anteriores puntos para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas. Personas morales Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de las entidades federativas. Sociedades mercantiles De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales características. Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su constitución los siguientes puntos: Nombre: Sociedad Anónima (S.A.) Mínimo de accionistas: Dos Mínimo de capital social: $50,000.00 Capital representado por: Acciones Obligaciones los accionistas: Únicamente el pago de sus acciones.

Tipo de administración legal: Administrador único o consejo de administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad. Nombre: Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.) Mínimo de accionistas: Sin mínimos legales Mínimo de capital social: Sin mínimos legales Capital representado por: Acciones Obligaciones los accionistas: Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad. Tipo de administración legal: Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad. Nombre: Sociedad en Comandita Simple (S.C.S.) Mínimo de accionistas: Uno o varios socios Mínimo de capital social: Sin mínimo legal Capital representado por: Partes sociales Obligaciones los accionistas: Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al pago de sus aportaciones. Tipo de administración legal: Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de la sociedad. Nombre: Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.) Mínimo de accionistas: No más de 50 socios



Mínimo de capital social: $3,000.00 Capital representado por: Partes sociales Obligaciones los accionistas: Únicamente el pago de sus aportaciones. Tipo de administración legal: Uno o más gerentes, socios o extraños a la sociedad. Nombre: Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.) Mínimo de accionistas: Uno o varios socios. Mínimo de capital social: Sin mínimo legal. Capital representado por: Acciones. Obligaciones los accionistas: Igual a sociedad en comandita simple. Tipo de administración legal: Igual a sociedad en comandita simple. Nombre: Sociedad Cooperativa (S.C.) Mínimo de accionistas: Mínimo de 5 socios. Mínimo de capital social: Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimientos de la sociedad. Capital representado por: Por las operaciones sociales. Obligaciones los accionistas: Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata. Tipo de administración legal: Asamblea general, consejo de administración, consejo de vigilancia y demás comisiones de designe la asamblea general. Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen

constar sus modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener: • Los nombres, nacionalidades y

domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad.

• El objeto de la sociedad. • Su razón social o denominación. • Su duración. • El importe del capital social. • La expresión de lo que cada socio

aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije.

• El domicilio de la sociedad. • La manera conforme a la cual ha de

administrar la sociedad y las facultades de los administradores.

• El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social.

• La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad.

• El importe del fondo de reserva. • Los casos en que la sociedad ha de

disolverse con anticipación. • Las bases para practicar la

liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.

Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma.



La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisión para cada sociedad, las reglas específicas que deben acatar en relación con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios o accionistas, así como obligaciones y responsabilidades del consejo de administración, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la Extinción de las sociedades mercantiles. Sociedades cooperativas Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federación en 1938, y que establece las reglas para la constitución, funcionamiento y disolución de este tipo de sociedades, que en términos generales deben sujetarse a lo siguiente: Son sociedades cooperativas aquellas que reúnen las siguientes condiciones: Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad o utilicen los servicios que ésta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros. Funcionar con un número variable de socios nunca inferior a diez. Tener capital variable y duración indefinida. Conceder a cada socio un solo voto.

No perseguir fines de lucro. Procurar el mejoramiento social y económico de sus asociados mediante la acción conjunta de éstos en una obra colectiva. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razón del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de cooperativas de producción; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo. Sólo serán sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estén autorizadas y registradas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social. Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regímenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen adoptado, así como el número de su registro oficial. Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por acuerdo de la asamblea. La constitución de las sociedades cooperativas deberá hacerse mediante asamblea general que celebren los interesados, en la cual, además de los generales de los fundadores y los nombres de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, se insertará el texto de las bases constitutivas.



Sociedades Civiles (S.C.) Existe también otro tipo de sociedades que están contempladas en el Código Civil para el Distrito Federal, en materia común, y para toda la república en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas: Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter económico, pero que no constituya una especulación comercial. La aportación de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros bienes. El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero básicamente en escritura pública cuando algún socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenación deba hacerse en escritura pública. El contrato de la sociedad debe contener: • Los nombres y apellidos de los

otorgantes que son capaces de obligarse.

• La razón social. • El objeto de la sociedad. • El importe del capital social y la

aportación con que cada socio debe contribuir.

• Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles para que produzca efectos contra terceros, y sin poder modificar sino por consentimiento unánime de los socios.

La ventaja fundamental de este sistema consiste en permitir la expansión de la Compañía por el simple agregado de "unidades de acción" sin alterar la estructura ni el funcionamiento de la organización. Control de la empresa. La función de control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro. El control tiene como fin señalar las debilidades y errores con el propósito de rectificarlos e impedir su repetición. El pequeño empresario no puede darse cuenta de lo que va a controlar si no lo a determinado con anterioridad. En todos los niveles de una pequeña empresa se puede ejercitar el control; desde las actividades más rutinarias y sencillas; como el personal de aseo, hasta las mas complejas y difíciles, como la toma de decisiones, operar una maquina especial, etc. Todo ello necesita forzosamente control, para que se alcancen los estándares deseados. Elementos del control.



• Los elementos del control pueden ser de diferente naturaleza

• Cantidad = número de unidades a producir

• Calidad = grado de eficiencia de los trabajadores

• Uso de tiempo = tiempo que insume la venta del nuevo producto

• Costos = que el momento de fabricación no sobrepase los precios en un periodo normal de trabajo.

El empresario debe controlar todas las actividades que realiza la empresa, (ventas, producción, control financiero y de personal cumpliendo así con los factores de cantidad, calidad, uso del tiempo y costo). Los tipos de control pueden ser calificados de acuerdo con su trabajo 1. Control usado para el desempeño:

tiempos movimientos, horarios de producción, inspecciones

2. Control para salvaguardar activos; adquisición de requerimientos

3. Control de calidad: inspecciones, control estadístico de calidad

4. Control diseñado para limitar el ejercicio de autoridad: manual de procedimientos, políticas directas, auditorias internas.

5. Control para medir el desempeño de trabajo: Reportes, presupuestos, costos estándar

6. Control para planear y programar operaciones: pronósticos de venta, presupuestos

7. Control que le permite a la alta gerencia cuidar varios planes y programas en forma equilibrada:

manual de políticas, comités, presupuesto maestro o integral

8. Control diseñado para la motivación de los miembros de la empresa: promociones, incentivos.

Proceso del control Es necesario que el pequeño empresario reconozca que el control es un proceso que se debe llevar a cabo de manera precisa y adecuada. Los pasos del mismo dan forma a un proceso lógico y fácil de comprender. Estos pasos son los básicos para llegar a la función que define la calidad de la empresa; es decir, donde se ve una imagen real de la misma y donde todas las funciones y actividades van de acuerdo con lo que se planeó , de una manera eficiente, sin errores y /o equivocaciones: Estos pasos básicos son los siguientes: 1. Establecer estándares o patrones Esto es, identificar lo realizado de tal manera que no sólo se mida, sino que también se evalúe lo medio, enfocándose a todos los niveles de la pequeña empresa. Se deben emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como futuras, asegurándose de que tales medidas sean efectivas. Hay varias formas de hacer las mediciones, ya sea a través de recolección de datos, por medio de graficas, datos históricos o estadísticos, cuestionarios, informes verbales o escritos, procedimientos, normas, observaciones personales, etc.



2. Aplicación de los estándares o patrones

Es la aplicación de las técnicas adecuadas para ejercer el control, de acuerdo con las normas establecidas, según la situación específica del trabajo que se realiza o se va a realizar. 3. Comparación de estándar o

patrón y lo real En este caso se compara el funcionamiento actual de las actividades a controlar, con el patrón o estándar previamente establecido. 4. Utilización de una medida efectiva Esta etapa es crucial para el proceso del control. Ya que los esfuerzos están encaminados a que los resultados correspondan a los estándares. Cuando se descubren desviaciones se debe tomar una acción correctiva que pueda llevar a cabo el mismo propietario de la pequeña empresa. Esta acción puede ser prevista, adelantándose a los hechos y ponerla en práctica inmediatamente como una acción preventiva y correctiva. Relación del control con el proceso administrativo a) Relación del control con la

planeación La relación existente entre el control y la planeación es muy estrecha, ya que el control consiste en supervisar que las tareas que se planearon se llevan a cabo. El control ayuda a la planeación a establecer nuevas metas que estén de acuerdo con la realidad o a corregir las metas actuales, es decir, hacer pequeños ajustes a los estándares.

Por ejemplo: si se planea hacer 300 pantalones en un día el dueño de la pequeña empresa tiene que estar pendiente de que las personas y las máquinas trabajen correctamente para poder hacer dicha cantidad, o si no tiene el tiempo para hacerlo, que nombre a un supervisor para que se encargue de ello. El control ayuda a la planeación a establecer nuevas metas que estén de acuerdo con la realidad o a corregir las metas actuales, es decir, hacer pequeños ajustes a los estándares. b) Relación del control con la

organización El control ayuda a la organización, ya que le proporciona resultados de mediciones que se hacen con respecto a cómo funciona la estructura de la pequeña empresa, es decir, si las actividades que realiza cada persona se coordina para el logro de los objetos de la empresa. Por ejemplo, un cliente hace un pedido de 500 lámparas al encargado de ventas; éste lo pasa a producción, diciendo cuántas lámparas son y para cuándo las requiere; el de producción pone a trabajara su gentes para surtir el pedido, pero sabe que no va a poder cumplir a tiempo, porque alta personal, ya que con el que cuenta no le es suficiente. Aquí el dueño mide la capacidad de la gente que tiene, y ve la necesidad de más empleados: debe crear nuevos puestos, o cambiar la estructura en caso de que ésta ya no funcione bien.



c) Relación del control con la

dirección Poner medidas de control ayuda al pequeño empresario a dirigir mejor a sus trabajadores. El control ayuda al dueño a encontrar la mejor manera de dirigir al personal mediante la aplicación de mediciones y cotejos de la satisfacción de empleados. Control administrativo general interrelacionado por funciones (áreas) La interrelación que existe entre las diversas funciones (áreas) que se desarrollan en una pequeña empresa y los controles (calidad, cantidad, uso de tiempo y costos), son: a) Interrelación control-ventas • Control de cantidad.

Lo que se planeó vender en un periodo determinad y se logró

• Control de calidad Si los productos que salen al mercado para su venta, componen una mezcla adecuada según las necesidades de la empresa.

• Control de uso de tiempo Se refiere a optimizar el mayor tiempo posible de los empleados que integran la fuerza de venta de la empresa

• Control de costos Se refiere a los beneficios que se obtienen por las ventas, los cuales justifican la cantidad de dinero que se dedica a dicha función

b) Interrelación control producción • Control de cantidad.

Si la cantidad de productos que se elaboraron satisfacen la demanda del mercado • Control de calidad Es necesario que el producto sea elaborado con la materia prima correspondiente, que tenga una calidad adecuada a las exigencias de los clientes y que sus características sean buenas. • Control de uso de tiempo Que se pierda el menor tiempo posible en la realización del producto y en su entrega • Control de costos Verificar si los costos están dentro de lo planeado o son mayores o menores. c) Interrelación control-finanzas • Control de cantidad. Se destina la cantidad adecuada de recursos para que la empresa funcione satisfactoriamente • Control de calidad Debe verse si la posición financiera y económica de la empresa es la adecuada o es necesario recurrir a algunos otros recursos. • Control de uso de tiempo Hay que supervisar qué ventajas tiene financiarse con préstamos y a que plazo convendría hacerlo en caso de que fuera necesario contraer deudas. • Control de costos La cantidad de dinero que se paga. d) Interrelación control-personal • Control de cantidad Cuenta con el personal necesario para satisfacer la demanda de productos y los diferentes compromisos que tiene la empresa para su operación normal.



• Control de calidad Si el personal tiene la capacidad y la preparación suficiente para desempeñar puesto que existe en la empresa. • Control de uso de tiempo Se cuenta con estándares para valorar el desempeño de los empleados de una manera justa al realizar su trabajo. • Control de costos Las remuneraciones que reciben los empleados y trabajadores que elaboran en una pequeña empresa deben cubrirse las especificaciones mínimas que marca la ley y las necesidades de los trabajadores. Tipos de control a) Control general. Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan en la pequeña empresa se apegan a los objetivos y metas trazados por la misma. Los controles generales son efectivos para evaluar y medir el desempeño de las principales funciones de administración de la empresa, como son. Compras, ventas, producción, etc. Algunos elementos del control general son: Balances generales Estados de resultados, etc. Desgraciadamente, estos elementos so se usan como control en la pequeña empresa, puesto que se realizan con base en estimados para fines fiscales o de algún crédito. b) Control de cantidad

Es un proceso mediante el cual se determina las cantidades a manejar en cualquier área de la empresa, esto es, que puedan ser cuantificables en términos unitarios, así como la elevación eficiente de dichas cantidades para detectar las variables de volumen entre lo real y lo planeado. Por lo general, el control de cantidad se aplica en las áreas de ventas y producción, debido a que en las mismas se manejan cantidades en unidades. Las principales áreas donde se aplica el control de cantidad son: • Ventas en unidades • Nivel de inventario • Requisiciones de materiales • Horas de mano de obra c) Control de calidad Es el proceso que se realiza en forma continua o periódica con el propósito de conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimos En una pequeña empresa este control no se asigna específicamente a una persona, sino está lo realiza junto con otras actividades. En ocasiones en la pequeña empresa, los mismos chóferes y ayudantes actúan como controladores de calidad al detectar fallas a la hora de acomodar o cargar los productos para su distribución. d) Control de auditoria

administrativa La autoridad administrativa se encarga de revisar las diferentes actividades o



funciones que se lleva a cabo en la pequeña empresa y verificar que se realice de la mejor forma. Algunos beneficios derivados de una auditoria administrativa son: • Revisión de las nuevas políticas de la

empresa • Identificación de las áreas

principales que requieren atenderse e) Control de presupuesto En presupuesto consiste en establecer en unidades el comportamiento esperado de una variable. La mayoría de los presupuestos son medidos en dinero, pero también hay en horas, kilos, litros, etc. ¿Cómo se hace un presupuesto? a) Establecer lo que se va a medir =

gasto de la pequeña empresa en el siguiente año.

b) Decidir que parámetro se va utilizar para medir las unidades (pesos).

Elaborar una tabla o forma según el presupuesto escogido, donde se anotan primero las entradas del período y después se restan los gastos, lo que da un resultado, el sobrante o faltante del propio período. Ejemplo: Saldo inicial del mes 30.00 +Ventas al contado, del mes 100.00 +Cobro al cliente, del mes 50.00 +Otras entradas, al mes 30.00 $210.00 Pago de materiales al mes 10.00 +Pago de nómina al mes 10.00

+Pago de proveedores al mes 5.00 +Otras cantidades al mes 300.00 Total de salidas $325.00 115.00 f) Control de costos Es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales, en relación con un patrón apropiado de estándares, que facilitan una constante y permanente evaluación y especificación de las mediadas correctivas. Es responsabilidad del pequeño empresario ejercer este tipo de control, para que la empresa tenga el cuidado y que el manejo contable y financiero. g) Control de inventarios. Lo que se busca tener en un buen sistema de control de inventarios es tener los artículos adecuados, en las cantidades adecuadas y en el momento y lugar adecuados. Otros objetos que persigue el control de inventarios son: • Disminuir la inversión en inventario. Esto significa que se debe tener solamente el dinero necesario, invertido en el inventario; o sea, ni tener demasiado inventario ni tener poco, ya que tener demasiado ocasionaría pérdidas, debido a que es dinero inmovilizado; tener menos ocasionaría perdidas, debido a que no se podría satisfacer la demanda de los clientes, y por lo tanto se dejaría de vender y se perdería clientes. • Disminuir costos de

almacenamiento Si se tiene productos de más, va a costar más almacenarlos, ya que hay



que tomar en cuenta que cada espacio utilizado en la bodega lleva implícito un costo. Periodicidad del control Los tipos de control que se pueden realizar cada cierto periodo. Según su aplicación, se dividen en: continúo, periódico y eventual. El continúo se lleva a cabo muy frecuentemente, diario o casi diario, por ejemplo el corte de caja, que se hace diariamente el terminar las operaciones de la pequeña empresa. El periódico es el que se realiza cada determinado tiempo, ejemplo: el presupuesto de cada mes. El eventual es aquel que se hacéoslo cuando se necesita, casi siempre porque surge una necesidad eventual de hacerlo, un ejemplo: sería una auditoria administrativa Herramientas prácticas del control Las herramientas prácticas de control sirven para ayudar al pequeño empresario a llevar a cabo un control más específico. Las herramientas más comunes de control son: • Presupuesto • Gráficas • Registros • Estándares Los estándares sirve como medida para comparar lo real con lo esperado (él estándar es lo esperado). Un estándar se puede establecer por diferentes medios:

• Experiencia • Investigaciones • Observaciones • Entrevistas 1.1.4 Áreas operativas: Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en parís. Vivió las consecuencias de la revolución industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad. Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration industrielle et Génerale, publicado en París en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del internacional Management Institute de Ginebra, y al portugués en1950, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick. Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos



que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Así como en los Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Fracia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivaron la fundación del Centro de Estudios Administrativos. Las seis funciones básicas de la empresa Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones, a saber: 1. Funciones técnica. Relacionadas con

la producción de bines o de servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

6. funciones administrativas, relacionadas con la integración, por parte de la dirección de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de

la empresa, y está siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la función técnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la contabilidad. Dichas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal; Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos; Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Éstos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que



se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el directo o gerente como el jefe, el supervisor o el capataz desempeñan las actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, como actividades administrativas fundamentales. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones básicas. Es necesario no confundirlas con la dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos, buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones básicas. Áreas operativas dentro de las micro y pequeñas empresas. Recursos humanos. Cada vez que se establece una nueva empresa, ya sea grande o pequeña sin importar su giro, lo primero que se ve es gente haciendo cosas, vendiendo productos o realizando algún tipo de servicio. Todas las empresas están basadas en su personal. El manejo del personal, su buen trato y una acertada elección de las personas con quienes se pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instilaciones y los sistemas procedimientos, gráficas la llevan a la realización adecuada de sus objetivos.

Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de sus objetivos. Los recursos humanos son el corazón de la organización, ya que es lo que le da vida a la empresa; propone y da las herramientas necesarias para su formación. Es muy importante que los integrantes de los recursos humanos estén, conscientes de la importancia de su labor dentro de la empresa, pues su actividad es parte de una cadena. Tal actividad trae como consecuencia el alcance de un objetivo, esfuerzo que, si se hiciera en forma aislada, no cumpliría su propósito. Es como si en una editorial, el encargado de colocar las letras en la maquina del teclado considerara que su aportación no es tan necesaria o importante como la del comentarista de sociales y no hiciera su labor con esfuerzo. ¿Qué pararía?, pues que la calidad de la revista se vería en peligro de caer, ya que no habría calidad en la letra, la tinta, la secuencia, etc. Y como consecuencia no se cumpliría con el objeto de ser los mejores en el mercado. Todas y cada una de las labores tienen su importancia, y un porqué de su función. Importancia de los recursos humanos La sociedad necesita de las organizaciones (empresas pequeñas, medianas y grandes) para satisfacer sus necesidades; por ejemplo, necesita de las empresas de alimentos, para obtener comida, de las empresas



textiles para obtener vestidos, calzado, etc., y de las empresas en general como fuente de trabajo. Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un manejo adecuado de todos sus recursos, y lograr satisfacer, de esta manera, las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden qué hacer, cómo hacer, dónde hacer, por qué y por quiénes hacer. Por ejemplo, en una escuela, quien toma las decisiones más difíciles sobre los planes de estudio o los objetivos de l año, es el director, éste se los comunica a los coordinadores de cada área (preprimaria, primaria y secundaria); éstos a su vez toman una parte de los objetivos y se los hacen saber a los coordinadores de cada grado, quienes determinarán la forma en que deben hacerlos cumplir por los profesores quienes, a su vez, los transmiten a los alumnos. Así se ve cómo decisiones de mucha importancia, en diferentes niveles, son tomadas por varias personas para satisfacer y cumplir metas u objetos de la escuela. Ciclo de personal Todas las etapas a través de las cuales pasa un empleado desde su llegada a la empresa, hasta que se retira de ella, se conocen como “ciclo de personal”. Estas etapas son los pasos mediante los cuales el empleado crece junto con la empresa, aprende a conocerla y tiene la oportunidad de especializarse en su rama, gracias a los conocimientos que obtiene durante el ejercicio de su trabajo.

El ciclo de personal consta de los siguientes pasos: • Procesos de contratación • Entrenamiento • Remuneración • Administración de sueldos y salarios • Relaciones laborales. Administración de recursos humanos La planeación de recursos humanos Cualquier empresa, por pequeña que sea, necesaria determinar anticipadamente el número de personas que va a requerir para sus tareas o funciones. La planeación de recursos humanos tiene por objeto satisfacer las necesidades de personal, por ejemplo, cubrir adecuadamente un puesto que está vacante. (A tiempo y con la persona indicada). Muchas veces el pequeño empresario se pregunta si una empresa necesita personal. ¿Por qué no lo contrata sencillamente? La verdad es que no se pueden cubrir los puestos con cualquier persona. Por ejemplo, suponga que una compañía manufacturera planea aumentar su productividad con un nuevo equipo automatizado; sin embargo, si no ha contratado personal especializado para operar ese equipo perderá tiempo y dinero en forma innecesaria. La planeación de los recursos humanos consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras se la empresa en lo que se refiere a personal. Tomando en cuenta que va a iniciar operaciones o está planeando un pronto crecimiento, debe revisar la necesidad del personal suficiente para comenzar, o ver con cuanta gente cuenta actualmente y



cuánta va s necesitar para sostener su posible crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presente. Debe determinar entonces el número y calificación de personas necesarias para desempeñar deberes específicos en un momento dado. Por ejemplo, Una persona que necesita comprar un refrigerador deberá analizar las características especificas que busca en él; que se adapte al tamaño de su cocina, que cubra las necesidades de quienes lo utilizarán, de su situación económica, de cuándo tiempo pretende tenerlo, etc. Son variadas y muy importantes las condiciones que deben analizarse antes de tomar una decisión de compra. Asimismo, para contratar personal, deben determinarse aspectos importantes (tamaño de la empresa, su giro, objetivos, antigüedad, si está en proceso de expansión, etc). Imagínese una empresa en la cual no se planeó correctamente el número de personal ni se analizaron las características con las cuales debería contar el empleado. Basándose sobre una entrevista sencilla se comenzó a contratar personal con características que no fueron previamente planadas. Es lógico suponer que al poco tiempo comenzarán los problemas de adaptación a las labores y buen entendimiento entre los empleados; se puede generar un faltante o sobrante en el desarrollo de las tareas. Reclutamiento y selección de personal El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llegar. El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar. Las tres fases de la planeación del reclutamiento. 1. Investigación interna: Debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de personal y cuáles son le perfil y las características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigación interna se sustituye por un proceso más amplio denominado planeación de personal. Planeación de personal Es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y de los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. Existen varios modelos de planeación; algunos son genéricos y abarcan toda la organización, otros son específicos



para determinados sectores. Casi todo exige la participación del órgano encargado de personal. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio Cualquier aumento de productividad resultante del cambio de tecnología reducirá las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio. Tal aumento de productividad podrá provocar también una reducción del precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un aumento de las necesidades de personal. Modelo basado en segmentos de cargos Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización. Es una técnica de planeación de recursos humanos utilizada en muchas empresas de gran tamaño. Modelo de sustitución de puestos clave Es una representación visual de quién sustituye a quién en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro. Modelo basado en el flujo de personal Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia dentro de la organización, en está y hacia fuera de ella. La verificación histórica y el seguimiento de este flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.

Modelo de planeación integrada Es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe de tener en cuenta cuatro factores o variables. • Volumen de producción planeada • Cambios tecnológicos que alteran la

productividad del personal • Condiciones de oferta y demanda y

comportamiento de la clientela • Planeación de carreras en la

organización.

2. Investigación externa Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento. La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especifica. La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. Cada segmento de mercado tiene sus características propias y atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza diferentes medios de comunicación y en consecuencia debe de estudiarse de manera diferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios de periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos



será distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. Proceso de reclutamiento Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal. Medios de reclutamiento Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento. El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa la intenta llenar mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos

(movimiento vertical) o traslados (movimientos horizontal) o transferidos con ascenso (movimientos diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: • Transferencia de personal. • Ascenso de personal. • Transferencia de ascenso de

personal. • Programas de desarrollo de

personal. • Planes de profesionalización

(carreras) de personal. Ventajas de reclutamiento interno • Es mas económico para la empresa

pues evita gastos de anuncias de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de reopción de candidatos, costos de administración, etc.

• Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo

• Presenta mayor índice de validez y seguridad

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamientos de personal

• Desarrolla una sano espíritu de competencia entre el personal

Desventajas del reclutamiento interno • Exige que lo empleados nuevos

tengan potencial de desarrollo para ascender y motivación para llegar allí.

• Puede generar conflicto de interés



• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización

Reclutamiento externo El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización, cuando existe una vacante, la organización intente llenarla con personas de afuera, es decir; con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: • Archivos de candidatos que se

presentan espontáneamente. • Candidatos presentados por

empleados por la empresa. • Carteles o anuncios. • Contactos con sindicatos o

asociaciones gremiales • Contactos con universidades,

escuelas, entidades estatales, etc. • Contacto con otras empresas • Anuncios en diarios, revistas, etc. • Agencias de reclutamiento Ventajas del reclutamiento externo • Trae sangre nueva y nuevas

experiencias a la organización • Renueva enriquece los recursos

humanos de la organización

• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por lo propios candidatos

Desventajas del reclutamiento externo • Generalmente tarda más que el

reclutamiento interno • Es más costoso y exige inversiones y

gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno

• Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal

3. Reclutamiento mixto Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizarse reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es reemplazo por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante el reclutamiento externo. El reclutamiento mixto puede será adoptado de tres maneras:



• Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,

• Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno

• Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultaneo.

Concepto de selección de personal Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales. La selección como proceso de comparación La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La selección como proceso de decisión Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento: (Carelli, Antonio: 1972) a) Modelo de colocación. El candidato presentado debe de ser admitido sin objeción alguna. b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer pueden ocurrir dos alternativas: la aprobación o el rechazo. c) Modelo de clasificación.

Hay varios candidatos para cada vacante, y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato, el rechazo o la aceptación para ese cargo, si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es prendido por varios candidatos que lo disputan, pero no solo podrán ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Recolección de información acerca del cargo Esta recolección de información se puede hacer de cinco maneras: a) Descripción y análisis del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo para el proceso de selección se centre en ellos. b) Aplicación de la técnica de los

incidentes críticos. (Flanagan, J. C: 1954)

Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerando, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. c) Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el requerimiento a cargo del jefe



inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo. d) Análisis del cargo en el mercado. Cuando se carga de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes. e) Hipótesis de trabajo. En caso de que no se pueda aplicar ninguna de las alternativas anteriores, se debe de recurrir a la hipótesis de trabajo, es decir una predicción aproximada del contenido del cargo y su flexibilidad con relación al ocupante. Elecciones de las técnicas de elección Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección mas adecuadas para conocer y escoger a los candidatos adecuados y apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos: a) Entrevista de selección. Es la técnica de selección más utilizada por las pequeñas, medianas y grandes empresas, La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima hacer abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para

verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observa su comportamiento frente a ciertas situaciones. Etapas de la entrevista de selección 1. Preparación. La entrevista no debe

ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendrá un tiempo definitivo y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

• Los objetivos específicos de la

entrevista • El tipo de entrevista (libre o

estructurada) • Lectura preliminar del currículo vitae

del candidato por entrevistar • La mayor cantidad posible de

información sobre el candidato a entrevistar

• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por promover y las características esenciales exigidas por el cargo.

2. Ambiente. Preparar el ambiente en

el paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista. Es la

etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de relación



interpersonal, cuyo nivel de interrelación debe ser bastante elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistados envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) que le permitan retroalimentar el proceso, y así es sucesivamente.

• Contenido de la entrevista: Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, etc.

• Comportamiento del candidato: es la manera de cómo reacciona en una situación; modo de pensar, sentir, actuar, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones.

4. Terminación de la entrevista: La

entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó.

5. Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

a) Pruebas de conocimiento o de

capacidad

Son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo. O el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. b) Pruebas psicométricas La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de personalidad, etc. Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras de comportamiento de las personas. c) Pruebas de personalidad Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad sean determinados por el carácter o por el temperamento. Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el nombre de psicodiagnósticos. Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. La administración de sueldos y salarios



Es aquella parte de la administración de personal que estudios los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de supuesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Por ejemplo, El sueldo que recibe un jardinero que está encargado de la decoración externa de una empresa no puede ser el mismo que él que recibe el encargado del aseo del edificio, puesto que son labores, aunque pesadas las dos, muy diferentes. Para empezar el tiempo de trabajo del jardinero es mucho menor, él trabajo todo el día, pero no todos los días de la semana; su trabajo es parcial, a diferencia del otro empleado, que debe asear todos los días. El esfuerzo físico tal vez es el mismo. Pero el jardinero debe estar expuesto a la intemperie (calor, frió, lluvia). Bases para la administración de sueldos y salarios Para la administración de sueldos y salarios deben respetarse los siguientes pasos en su análisis: 1. Análisis del puesto 2. Análisis del personal 3. Asignación de sueldos y salarios

Análisis de puesto Lo primero y fundamental al iniciar las operaciones referente a sueldos y salarios de los empleados según lo que el puesto exige en cuanto al esfuerzo físico y mental y a responsabilidad, es definir técnicamente las obligaciones que implica el mismo, lo cual se logra mediante un análisis del mismo. El

análisis de sus características, de acuerdo a todos los aspectos importantes podría ser: • Nombre • Disposición para viajar • Disposición para cambiar de

residencia • Nivel de escolaridad • Sexo • Edad • Experiencia • Procedencia • Recomendaciones • Estado civil • Puesto que haya ocupado

anteriormente

Por ejemplo, la empresa “garza Hnos.”. Es un pequeño bufete de abogados que fue iniciado por tres hermanos. Actualmente sus clientes han aumentado, por lo cual necesitan de un miembro más que se haga cargo de una de las carteras. Para realizar la contratación toman en cuenta aspectos como: • Edad • Experiencia • Solvencia moral • Escolaridad • Recomendaciones • Auto propio • Sexo • Estado civil Estructura del salario Una vez que han sido determinadas la importancia de los puestos y sus características, deben fijarse la cantidad a pagar.



La remuneración salarial es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Lo que los empleados buscan a cambio de su trabajo, es una remuneración que sea igual al sacrificio de tiempo y al esfuerzo que su trabajo le pide. Por ejemplo: si un obrero que está encargado del manejo de una máquina pesada y peligrosa que lo obliga a tomar una serie de preocupaciones externas recibe el mismo sueldo que otro que sólo vigila la salida de los productores terminados de una mejor condición física, y está constantemente en peligro. La forma tradicional de pago, y por ello la más común, es su cálculo por cuota diaria; este tipo de pago es fácil de entender y administra, pues permite que los suelos sean computados rápidamente. Tal sistema puede ser el único, cuando los empleados están aprendiendo un nuevo trabajo. La cuota diaria también es el sistema más deseable cuando se establecen controles de calidad de producción rigurosa. Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales. Por ejemplo: • La condición de trabajo • Los niveles de salarios prevalecientes • El costo de vida • La habilidad de la empresa para

estructurar el pago y el poder de negociación del sindicato

• El poder individual de negociación • El valor de trabajo

El salario se calcula en base en el tiempo trabajado en un día ordinario de labores, más las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal. Por ejemplo: supongamos que el sueldo de un trabajador es de $2.40 la hora y ha trabajado 5 horas extras. Suponga 48 horas laborales semanales de trabajo a pagar. Tiempo regular 48X2.40=115.20 Horas extras 5X4.80= 24.00 Ingreso total de la semana 139.20 Otro concepto de pago es el salario a destajo, en el cual se le paga al trabajador de acuerdo a lo que produjo o a lo que trabajó. Por ejemplo: Si una empresa que se dedica a la fabricación de bulbos para la elaboración de focos, tienen como política que a final de cada jornada de trabajo se produzcan 10 000 bulbos en cada una de las 5 máquinas con las que cuenta y una de ellas solo produjo 5000. al encargado de la maquina se le pagará el salario de acuerdo a lo producido, y si ese día solo logro la mitad de lo normal, solo se le pagara la mitad de sus emolumentos, puestos que retrasó el proceso de toda la empresa. La evaluación del desempeño Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La avaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios



enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del merito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre avalúan a los empleados, con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Además la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y a desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación de desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipote trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. El gerente En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es el responsable del desempeño de sus subordinados y de la evaluación. Así

quien evalúa el desempeño del personales el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para la evaluación. Dado que el gerente o supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de avaluación de desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal. El empleado y el gerente En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámica y avanzando de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos, con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor parte de las organizaciones. Ahora la administración por objetivos es democrática, participativa, involucradota y muy motivadora. En esta administración por objetivos que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:



Formulación de objetivos por consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa y una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o esquema de remuneración variable. De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento. 1. Compromiso personal en la

consecución de los objetivos fijados en conjunto.

En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos. 2. Actuación y negociación con el

gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.

De finidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden materiales, humanos o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados. 3. Desempeño.

Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados. 4. Medición constante de los

resultados y comparación con los objetivos fijados.

Verificación de los costos y benéficos involucrados en el proceso. La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentalmente cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada. 5. Retroalimentación intensiva y

medición conjunta continúa. Debe existir mucha información de retorno y sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado. En esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro y, se halla más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Pero no se queda solo en eso sino que busca orientar el desempeño hacia fines negociados y establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los



medios necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas y sobre todo, darle coherencia con retroalimentación y evaluación continuas. Así se asegura un desempeño con forme a las necesidades de la organización y los objetivos de carrera del evaluado. El órgano de gestión de personal Responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se proceso se interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de persona. Con todo este proceso centralista, exige reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, representa la desventaja de trabajar con medidas y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular. Comité de evaluación En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes dependencias o departamentos. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del

órgano de gestión de personal y el especialista en evaluación de desempeño) participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerza, esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizar en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. Objetivos de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un asunto que a despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidades la recepción de materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que está evaluado, con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede reducir al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario



profundizar un poco más, ubicar causas y establecer el desempeño, el mayor interesado –el evaluado- debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo deberán implementarse éste ( si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. Beneficios de la evaluación del desempeño Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. 1. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es su desempeño. 2. Beneficios para el subordinado: Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que más valora la empresa en sus empleados. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), a las que el propio subordinado deberá tomar par su cuenta (autocorrección, mayor esmero. Mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.). Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para la organización: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y de seleccionar a los empleados que tiene condiciones para ascenderlos o transferirlos. Pueden dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.



Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son: a) Método de las escalas gráficas Es el método de evaluación de desempeño más utilizado y divulgado. Aunque en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la distorsión personal introducida por los evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales actores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intentan evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de éstos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente. Entre esos extremos existentes tres alternativas. 1. Escalas graficas continuas. Escalas donde solo está, definidos los extremos; la evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une. En este caso, existe

un límite mínimo y un límite máximo de valuación del factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación. Ejemplo: Cantidad de producción insuficiente Cantidad de producción excelente 2. Escala gráficas semicontinuas. Idénticas a las escalas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación. Ejemplo: Cantidad de producción 1 2 3 Insuficiente Excelente 3. Escala gráfica discontinua. En estás, lo posición de las marcaciones ya está fija y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Ejemplo: Cantidad de producción 1 2 3 Insuficiente buena Excelente Ventajas del método de las escalas gráficas 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla. 2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.



3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas del método de las escalas gráficas 1. No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y n o éste a las características del evaluado. 2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienen a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores de efecto halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren óptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficientes o deficientes a todos sus subordinados. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores. 5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados. Método de elección forzada El Método de elección forzada fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que deberían ser ascendidos. El

ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y valiosos. Al aplicar el método de elección forzada, se obtuvieron resultados ampliamente satisfactorios. Ejemplo: Factores de evaluación N. de veces hallado Grupo I Desempeño objetivo Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Grupo II Conocimiento y desempeño de cargo Conocimiento de cargo Frecuencia Puntualidad Hábitos de seguridad Buena administración de

cargo Grupo III Características del individuo Espíritu de cooperación

Digno de confianza Iniciativa Inteligencia Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación Liderazgo Conducta Talento Salud Aseo



Apariencia Entusiasmo Potencial

Características del método de elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante freces descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluador. De ahí la denominación “elección forzada”. Ejemplo: Empleado____________ Cargo_______________ Sección______________ A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-“ para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llegar dos veces. ( + ) ( - ) -Solo hace lo que se le ordena -Comportamiento irreprochable -Aceptar críticas constructivas -No produce cuando esta sometido a presión -Cortés con los demás -Vacila a tomar decisiones -Merece toda la confianza -Tiene poca iniciativa -Se esmera en el servicio

-No tiene formación adecuada -Tiene buena apariencia personal -En su servicio siempre hay errores -Se expresa con dificultad -Conoce su trabajo -Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa -Espera siempre una recompensa -Tiene temor de pedir ayuda -Mantiene su archivo siempre ordenado -Ya presentó baja la producción -Es dinámico -Interrumpe constantemente el trabajo -Nunca es entusiasmado -Tiene buen potencial por desarrollar -Nunca se muestra desagradable -Nunca hace buenas sugerencias -Es evidente que le gusta lo que hace -Tiene buena memoria -Le gusta reclamar -Tiene criterio para tomar decisiones -Regularmente debe llamársele la atención -Es rápido -Por naturaleza es poco hostil Ventajas del método de elección forzada 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalización. 2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores. Desventajas del método de elección forzada 1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exige una planeación muy cuidadosa y demorada. 2. Es el método comparativo y discriminatorio y presenta resultados globales, distingue sólo empleados



buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor información. 3. Cuando se utiliza para el desarrollo de los recursos humanos, requiere información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrollo, etc. 4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. a) Método de investigación de campo Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las cuales, los origines y los motivos de tal desempeño mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación mas amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. (Wadsworth, Guy W: 1962) Características del método de investigación de campo La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación de desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. De aquí proviene el nombre de la investigación de campo. Auque la evaluación sea

responsabilidad de línea de cada jefe, se hace énfasis en, que la función staff debe de asesorar a cada jefe. El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario. (Lucena, Diva María da S: 1976) a) Evaluación inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes: -Desempeño más que satisfactorio (+) -Desempeño satisfactorio (+-) -Desempeño menos que satisfactorio (-) b) Análisis complementario. Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el especialista formula al jefe. c) Planeación una vez analizado el

desempeño, se elabora un plan de acción que puede implicar:

-Asesoría al empleado -Readaptación del empleado -Capacitación -Desvinculación y sustitución -Promoción a otro cargo -Mantenimiento en el cargo actual d) Seguimiento. Se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada empleado

Ventajas del método de investigación de campo



1. Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. 2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también capacitación de alto nivel en la evaluación de personal. 3. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. 4. Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. 5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y además áreas de actuación de los recursos humanos. 6. Es el método más completo de evaluación Desventajas del método de investigación de campo 1. Tiene elevado costo operacional por la investigación de un especialista en evaluación. 2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cada con el supervisor. a) Método de incidentes críticos

Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial. (Flanagan, J. C, Burns, R. K: 1955) Características del método de incidentes críticos Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas. Ejemplo: Factor de evaluación: productividad Ítem: A = Trabajo lentamente B = Perdió tiempo en el periodo de trabajo C = No inicio su tarea de inmediato Ítem: A = Trabajo rápidamente B = Economizó tiempo en el periodo de trabajo C = Comenzó de inmediato la nueva tarea.



Fecha de ocurrencia Ítem Incidente crítico negativo. b) Método de comparación por

pares Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también pueden utilizarse factores de avaluación. De este modo cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La aplicación del sistema de comparación por pares sólo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluaciones más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poca eficiente. Ejemplo: Comparación de los empleados en cuanto a la productividad: A B C D A y B A y D C y D A y C B y C B y D Puntuación 2 3 4 5 c) Método de frases descriptivas Este método es ligeramente diferenta del método de elección forzada por que no es obligatoria la elección de frases. El evaluados señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y

aquellas que demuestran el opuesto de sus desempeño (signo “-“o “N”). Ejemplo: Factores de evaluación del desempeño Si (+) no (-) 1. ¿Tiene suficiente grado de

escolaridad para el desempeño del cargo?

2. ¿Usualmente es alegre y sonriente? 3. ¿Tiene experiencia en el servicio que

esta ejecutando? 4. ¿Es contrario a las modificaciones y

no se interesa por nuevas ideas? 5. ¿Conoce información y procesos de

producción que no deben conocer terceros?

6. ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instituciones recibidas?

7. ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?

8. ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?

9. ¿su trabajo no exige más grados de escolaridad?

10. ¿Puede por sí sólo, planear, ejecutar y controlar sus tareas? Las relaciones de trabajo dentro de la empresa Mantener buenas relaciones con la gente que nos rodea, sea en el lugar que sea, es importante para hacer llevadera la relación y obtener mayores beneficios; igual ocurre dentro del trabajo. El profesionalismo con el que se logren entablar relaciones de los empleados con la empresa, el dueño y entre ellos mismos, depende en gran parte de la imagen que el dueño imponga desde el inicio de operaciones y del nivel de motivación para realizar



sus labores y llegar a alcanzar los objetivos y metas propuestos, no sólo de la empresa sino también personal. El pode individual de los empleados para negociar su contratación con una organización en forma individual y protegerse de un contrato injusto o arbitrario es bastante reducido. Por ello, muchos empleados se han unido en sindicatos, que sirven de intermediarios para negociar colectivamente las condiciones de trabajo. Es muy importante que la empresa desarrolle buenas relaciones con sus empleados que se comporten y exijan de manera justa. Es recomendable, tanto para la pequeña como para la mediana y gran empresa, mantener y fomentar las buenas relaciones con los empleados, pues ello contribuye a crear un mejor ambiente de trabajo y evitar riesgos. Por ejemplo, una empresa mediana que se dedica a la venta de productos de consumo de todo tipo, cambiaba constantemente sus políticas y por lo general no daba aviso de ello a los empleados. Cuando cada año se registraban los incrementos salariales, no cumplía con ellos sino hasta el tercer mes, y por lo general los empleados deberían procurarse de su propio entrenamiento, puesto que la empresa sólo contrataba y ponía al nuevo empleado en su puesto, sin indicarle sus obligaciones. Los empleados se cansaron de esta situación, y llegaron al cierre de la empresa por huelga, durante casi un mes; hasta que se le dio participación activa en toda función dentro de la empresa. El empleado tiene derecho a exigir, y fue lo que hizo.

Sindicatos El sindicato laboral es una asociación de trabajadores constituida con el fin de influir en las relaciones del patrón, en todo lo relativo a las condiciones de trabajo; los empleados, al igual que el patrón, están en su derecho de formar sindicatos, en caso de que se encuentren insatisfechos con el trato que reciben. Los sindicatos son grupos informales que reaccionan con intereses o actividades similares. El representante sindical conviene con la gerencia de exigir a los trabajadores que vuelvan al trabajo una vez que sus quejas han sido atendidas. Es por esto que los sindicatos laborales son formas de agruparse para trabajadores de distintas empresas, pero de una misma profesión, oficio o especialidad; la razón por la cual se utiliza más este tipo de sindicato, es que cuando menos lo forman 20 trabajadores. Estos sindicatos deben registrarse en la Secretaria de Trabajo y Previsión Social, en los casos de competencia federal, y en las juntas de Conciliación y Arbitraje en los de competencia local, que son los más utilizados para la pequeña empresa. El pequeño empresario no debe temer a los sindicatos, ya que, si está dentro de la ley, lo único que tiene que atender es lo relacionado a las utilidades correspondientes, además de las prestaciones de ley o por convenio que se haga con el sindicato. Lo importante para el pequeño empresario, y que le representaría una desventaja, sería el no contar formalmente con un reglamento



interno de trabajo, es que le ocasionaría problemas al contratar o despedir a un empleado. Las principales negociaciones que se realizan con el sindicato incluyen salarios, horas y condiciones de trabajo. a) Salarios. Implica todas las formas de

compensaciones, tales como pagos y otras prestaciones, además de los servicios.

b) Horas. Incluyen la duración del día de trabajo, los días de fiesta, las vacaciones, y otros factores que moldean los horarios de trabajo.

c) Las condiciones de trabajo. Incluye la seguridad, el trato de los supervisores y otros elementos del ambiente laboral. Por ejemplo, la empresa para la cual trabaja Raúl Pérez, se comporta de manera injusta con sus trabajadores, ya que no hace caso del aumento salarial, ni les proporciona las prestaciones que marca la ley. Con este problema llevan ya varios meses, pero hasta el momento ninguno empleado ha puesto en manifiesto su inconformidad; hasta que el empleado Raúl Pérez se hace cargo, agrupando a sus compañeros y negociando con el

sindicato, para que sus quejas sean atendidas. El dueño se ve entonces en la necesidad de pagar multa por el incumplimiento de las regulaciones que marca la ley.

Recursos materiales. Compra de materias primas Comprar es adquirir algo por dinero. La mayor parte de las compras están destinadas al proceso productivo, como por ejemplo las compras de materia prima; sin embargo, el material que se ofrece a continuación puede servir para hacer compras de cualquier índole y para diferentes fines. Efectos de una buena compra en toda la empresa La función de compras es la que asume la responsabilidad de gastar la mayoría de los ingresos de la empresa, por lo cual es importante definir claramente los controles y las funciones cuando se realiza dicho gasto. Sin embargo, el efecto de una buena compra es económicamente más significativo que el de una venta, porque cada peso que se ahorra al comprar, es un peso que pasa a formar parte de las utilidades. Por su parte, un peso de ventas, por el que se paguen impuestos, generan menores beneficios. Políticas de compra Para realizar una compra se debe de tener una guía; las políticas de compras son importantes, sobre todo para los



continuos cambios de precios u la escasez de los materiales. Se puede comprar, según más convenga, de acuerdo con las siguientes políticas: Producir o comprar Se debe decidir si lo que se compra se puede producir dentro de la misma empresa. Los proveedores suelen exigir precios demasiados altos; si se decide producir, bajan los costos, además de tener la oportunidad de vender el producto que se decidió producir. También se puede presentar el caso contrario: estar produciendo alguna materia cuya compra abarataría los costos. Para tomar la decisión de producir o comprar, se tienen que comprar constantemente los precios y la disponibilidad de los proveedores para entregar la compra. Compras a instancias o compras para más adelante. Si una empresa sigue una política de compras a instancias, ordena pequeñas cantidades a intervalos frecuentes. Las compras para más adelante consisten en comprar cantidades mayores menos frecuentes. No se puede determinar exactamente la línea que separa una política de la otra; pero se tiende a seguir una, según los precios en el mercado. Si los precios tienden a cambiar continuamente, la compra a instancias probablemente minimizará el riesgo de pérdida, a través de la depreciación del inventario. Por otro lado, si los precios tienden a ser estables durante periodos mayores, se tienden a hacer compras de

cantidades mayores a intervalos más amplios. Otro factor que afecta a la selección de estas dos políticas, es el capital invertido en el inventario. En los últimos años, la tendencia se ha inclinado hacia las compras a instancias, porque éstas generan ahorros con respecto al espacio de almacén, los riesgos por desperdicios, daño o robo de inventarios descienden y el resto del capital se puede destinar a otra área de la empresa. Compras por contrato Este tipo de adquisiciones se basa en un acuerdo con el vendedor, en donde se establece que éste va a proveer de materiales durante un periodo determinado, a cuya finalización el contrato puede o no renovarse. La ventaja de este acuerdo es la seguridad de que nunca va a faltar material y que se aprovechará los precios bajos en el momento de la compra. Para efectuar este tipo de compras es necesario pagar una gran cantidad del pedido por adelantado. a) Funciones de compras Establecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar. No se puede comprar algo que no se conoce. Es necesario saber qué es lo que va a comprar, recabar la cantidad posible de información acerca del material (peso, tamaño, color, textura, apariencia, etc.)Ello le sirve al comprador para: 1. Establecer las características de lo que va a comprar, que más adelante, en el momento de recibirlo, leva ayudar para decidir si lo acepta o no.



2. Colocar en mejor posición con respecto al vendedor y ponerle exigir calidad, buenos tiempos de entrega y, general, tener más libertad para negociar. 3. Estar seguro de que lo que se va a comprar le va a servir. Por ejemplo, no se podría comprar papel, tapiz, sólo pidiendo papel tapiz, se tiene que especificar el color, la textura, el tamaño, etc.

a) Detectar cuándo se necesita la materia prima y activar la compra.

Una compra se necesita hacer cuando la materia prima llega a una cantidad mínima, la cual se establece mediante diferentes factores. Cuando en el almacén se llega a tal cantidad de material, se debe activar la compra. Este criterio se utiliza con referencia a materiales que se compran frecuentemente, están almacenados y se conoce su consumo aproximado en determinado periodo.

Para activar la compra, tanto de material que se compra con frecuencia como para aquellos que se compran en pocas ocasiones, se debe pedir a diferentes proveedores el precio y tiempo de entrega. b) Como elegir al proveedor. Con la experiencia de comprar y tener trato con los proveedores, se llega a conocer la calidad de sus productos, precios, descuentos, su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro aspecto que ayude a elegir al proveedor. c) La orden de compra. Después de elegir a un proveedor, se le comunica que se va a comprar el material. En algunos casos, esta comunicación se puede hacer telefónicamente o de la palabra. Se llama al proveedor, se le confirma la cantidad que cotizara y se le pide que envíe la mercancía. Esto es colocar una orden de compra de manera informal, sobre todo si e l proveedor no entregó cotización por escrito. En este caso, se confía en que el proveedor va a

entregar la cantidad pedida, en el tiempo de entrega y el precio establecido. Una manera formal de colocar una orden de compra es hacer por escrito. Se puede adquirir órdenes de compra impresas con número de folio. La orden de compra debe contener lo siguiente: a) Fecha en que se colocó el pedido b) Nombre del proveedor c) Cantidad de material d) Precio unitario e) Valor total (sin impuesto) f) Porcentaje de impuesto y su valor g) Valor total con impuesto h) Descripción de la forma de pago i) Fecha de entrega a) Seguimiento de la compra. Es conveniente que se archiven todas las órdenes de compra que se colocan y se entrega un registro que indique la fecha en que el proveedor debe entregar la mercancía. Ésta se calcula con base en la fecha de la orden de compra, más los días, semanas o meses que el proveedor señalo como tiempo de entrega.



En el momento de recibir la mercancía deben supervisarse principalmente tres aspectos: • Si la cantidad es correcta • Si la calidad es la prometida • Si el precio es correcto Esta información además de verificarse físicamente, debe constar en una factura. Una factura es un documento que ampara y formaliza el contrato de compra-venta. Si no existe factura de material y éste tiene algún defecto, es muy difícil solicitar al proveedor de devolución del dinero o el cambio del mismo. Las facturas de todo lo que se compra deben archivarse en orden para su fácil localización y contener la siguiente información: a) Fecha de la factura b) Factura c) Precio unitario d) Valor total (multiplicación de precio

unitario por cantidad) e) Porcentaje de descuento y valor en

pesos de dicho descuento f) Porcentaje de impuesto y valor del

mismo g) Descripción de cargos adicionales y

su valor h) Valor de la factura en números y

letra. Siempre de acuerdo con lo negociado, la factura se puede pagar de las siguientes formas: a) Al contado. El material o producto

se entrega junto con la factura y en ese momento el comprador paga el importe de la misma.

b) A crédito. 1. El material o producto se entrega junto con la factura 2. El comprador entrega al vendedor un contrarecibo. 3. La factura queda en manos del comprador, pero no la paga. 4. Vence la fecha de pago. 5. El vendedor entrega al comprador el contrarecibo y se le paga el valor de la factura que ampara dicho contrarecibo. c) Pago por anticipado 1. El comprador paga al vendedor una parte o el total del valor del material antes de recibir la mercancía 2. El vendedor entrega al comprador un recibo por el valor del monto anticipado 3. El vendedor entrega al comprador el material, junto con la factura 4. Si falta algo a pagar, si sigue el procedimiento pactado al realizar la compra. Las facturas de todo lo que se compra deben permanecer en la empresa, por si es necesario hacer una aclaración después de que se pagó. Se pueden archivar por: a) Proveedor b) Fecha c) Material d) Cualquier forma que facilite su

búsqueda Manejo y control de materiales El control de materiales es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en



existencia, para determinar el punto en que necesita comprar más. Control de materiales El control de materiales comienza cuando éstos entran en la empresa y termina cuando sale el producto terminado. Desde que se recibe el material hasta que sale el producto terminado, los materiales recorren todo el proceso de producción, para lo cual se les debe desplazar de un lugar a otro. Para un correcto manejo y control de materiales deben supervisarse, especialmente, dos aspectos: a) Localización. Por lo general, los materiales pueden estar localizados en tres partes: almacén de materia prima, materiales en proceso de producción y materiales que forman parten del producto terminado. El objetivo principal de conocer su localización es asignar responsabilidad y custodia sobre los materiales que se encuentran en determinado lugar, cualquier que éste sea. b) Cantidad Existen varias razones para controlarla cantidad de material que se encuentra en una empresa y el lugar donde éste se encuentra. Entre otras se puede mencionar: • Evitar robo y mal uso de material • Detectar cuándo y cuánto material

se necesita • Determinar el consumo de

materiales, tanteen la cantidad como en costo, utilizándose como

fuente de información para obtener el costo del producto en lo que se refiere a materiales.

A continuación se presenta un ejemplo para controlar los materiales de manera manual: Tanto la localización como la cantidad se pueden controlar al mimo tiempo por medio de registros especiales, como son por el ejemplo: boleta de inventarios y las boleta de movimiento de material. Se abre una boleta por cada material que se utiliza en la empresa, y una de movimiento de material por cada movimiento que se requiera. El registro en la boleta de inventario se hace cuando entra o sale material del almacén, o cualquier parte del proceso, hasta llegar al producto terminado. En el caso de entrada de material al almacén de materia prima se registra, cuando menos, la siguiente información: • Fecha de de entrega • Cantidad de material • Precio unitario de material • Nombre del proveedor del material • Número de factura A la cantidad existente en el almacén se le suma la nueva entrada y se obtiene un nuevo saldo. Una forma posible de comprobar que la mercancía entro a la empresa es verificar en el archivo de facturas; la persona encargado de recibir y registrar la entrada de materiales puede firmar la factura y de esta manera se responsabiliza de ellos hasta que los mismos salgan del almacén. En el caso de una salida, se



llena el formulario de movimientos de material, esta debe contener como mínimo la siguiente información. • Fecha de movimiento • Descripción del material que se

solicita • Cantidad de material • Nombre y recibo de la persona que

lo solicita • Nombre y firma de la persona que lo

entrega • Lugar a donde será llevado el

material • Copia u original de la requisición de

material La información del movimiento del material se pasa a la boleta de inventarios, se resta la cantidad de

material que salió y se obtiene un nuevo saldo. Los movimientos de material y las boletas de inventario proporcionan la siguiente información necesaria para en control de materiales: • Lugar en donde se encuentran los

materiales • Personas responsables de las

custodia en el lugar donde se encuentran.

• Cantidad de material que hay en el almacén de materiales, en proceso de producción o como producto terminado.

• Cantidad de material que se consume para elaborar los productos en un periodo.

Control de inventarios El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en el almacén. Si no se mantienen inventarios adecuados o no se lleva un buen control, la empresa puede caer en dos situaciones que le perjudican: 1. Cuando el inventario por debajo de

consumo, es decir, que se tiene almacenado menos material de lo que se consume en un periodo determinado, la empresa no puede cumplir con los clientes al no entregar el producto a tiempo. Causa paro en la maquinaria, y se debe pagar mano de obra sin utilizar.

2. Cuando el inventario esta por encima del consumo, es decir, que existe más cantidad de material de

lo que se consume en un periodo determinado. En el almacén hay material que no se va a consumir en un periodo, que no genera utilidad con él y el dinero que se puede utilizar en otros fines está paralizado; el costo de almacenar aumenta y el material tiene más probabilidad de sufrir deterioro o robo.

El objeto del control de inventarios es mantener una cantidad óptima de materiales o un inventario promedio, para que exista disponibilidad en cualquier momento y, por otro lado, no afecte económicamente a la empresa por exceso del mismo. Para lograr este objetivo hay que establecer una cantidad mímica que debe haber un inventario, para volver a



comprar. A esta cantidad se le llama punto de orden o punto de reorden. La información requerida para calcular el punto de reorden es: El consumo aproximado del material en un periodo determinado • El tiempo que se emplea en colocar

una orden de compra • Tiempo para pedir cotizaciones • Tiempo para elegir al proveedor • Tiempo de entrega: Es el tiempo que

pasa desde que se coloca la orden de compra con un proveedor hasta que llegan los materiales a la empresa.

• Colchón de seguridad: Es el tiempo adicional que se suma para prever alguna tardanza en el tiempo de entrega.

Por ejemplo: se consumen 100 unidades al mes de un material para la elaboración de un producto; el proveedor tarda 2 semanas en entregar después de que se hace la compra; entonces, la cantidad mímica o el punto para volver a comprar se calcula así: Considerando que el mes tiene 4 semanas: 100 unidades/4 semanas = 25 unidades X semana (consumo por semana) 2 semanas X 25 unidades = 50 unidades (tiempo que el proveedor tarda en entregar, expresado en unidades) Al tener 50 unidades en el almacén, se cuanta con las suficientes para esperar a que llegue la nueva compra. El punto para volver a pedir será de 50 unidades, si se confía que el proveedor no tardará más de 2 semanas; además es

conveniente considerar un margen de seguridad, para no correr el riesgo de una tardanza. El margen de seguridad se establece de acuerdo con el tiempo que tarda regularmente el proveedor en entregar, y de acuerdo con la experiencia (no se va a considerar 3 semanas de tardanza, si el tiempo regular son 2); en este caso es conveniente considerar 3 días de tardanza. Por lo tanto, si en una semana se consumen 25 unidades, en 3 días se consumen 10 unidades aproximadamente. Entonces: 50 unidades (punto mínimo de almacén) 10 unidades (colchón de seguridad) Igual a 60 unidades Se concluye que al tener 60 unidades en el almacén se debe empezar con el proceso de compras. Nota: todos los cálculos se pueden manejar en días, semanas o meses. Movimiento de materiales El manejo de materiales se refiere al traslado de los materiales de un lugar a otro para que el mismo resulte lo mas eficiente y barato posible. El manejo puede ser dentro del lugar de trabajo o fuera de éste. Movimiento de materiales en el lugar de trabajo En el lugar de trabajo se mueven los materiales des el almacén hasta el proceso de producción, durante el proceso de producción (materiales en procesos y productos semiterminados) y los productos terminados (para llevarlos al almacén de productos



terminados y allí evitar su pérdida o deterioro). Los factores que afectan la decisión sobre cómo van a mover los materiales, son los siguientes: a) Tipo de materiales El tipo de materiales que se manejan afectan sensiblemente las características de los mismos, incluyendo peso, forma, si son perecederos o no, si son sólidos, líquidos o gaseosos, etc. b) Distribución del lugar de trabajo. Los lugares de trabajo de un solo piso son los más comunes y tienden al uso de transportadores. Las carretillas de mano pueden ser otro medio para mover el material, La resistencia del piso y su tersura afectan el peso de las cargas que pueden trasportarse sobre él. Por ejemplo; Es muy fácil tiara una carga de material de una carretilla de mano, si el piso tiene grietas o baches. Es importante tomar en cuenta la seguridad de las personas que trabajan en la empresa. Los espacios o pasillos que hay entre las maquinas deben ser suficientemente amplios para que los materiales pasen y las personas que trabajen en ellos so sufran ningún accidente. Ejemplo: En un taller de carpintería, es necesario mover las tablas grandes por los pasillos, entre las sierras y las mesas de trabajo; las tablas son cargadas por hombres, y el espacio tiene que ser suficiente para no golpear a las otras

personas que trabajan en esos momentos. c) Tipo de producto fabricado. La movilización de materiales estudia la mejor forma de moverlos acomodar los productos terminados en un almacén o en un lugar de donde el cliente los recibirá o de donde vayan a salir para entregarlos. Igual que con la materia prima, se debe considerar los cuidados que se le deben dar, cómo se va a colocar en el almacén para que no se deteriore y se pueda encontrar fácilmente. En una pequeña empresa, el trabajo humano es un factor importante para el movimiento de los materiales debido a que el costo de los aparatos especiales es muy alto. La fuerza física humana se puede utilizar cargando personalmente el material o ayudándose con carretillas de mano. Movimiento de materiales fuera del lugar de trabajo Se refiere al traslado o transporte de materia prima desde el lugar en donde se encuentra el proveedor hasta la empresa, y él del producto terminado, desde la empresa hasta el cliente. Los objetivos son: • Asegurar la entrega de materiales y

de producto terminado, lo más económicamente posible

• Transportar los materiales y productos terminados por los medios de transporte más eficientes.



En algunas ocasiones, los ineficientes medios de transporte provocan retrasos en la entrega de los materiales o del producto terminado. En lo que se refiere a materia prima, durante las negociaciones de compra (precio, cantidad, etc.) también se negocia el medio de transporte que se va a emplear y quien asumirá el costo del mismo. Los factores que influyen para elegir el medio de transporte son: • La distancia • El tipo de material o producto

Los diferentes medios de transporte son: • Ferrocarril • Camión o trailer • Avión • Barcazas • Embarcaciones • Etc. El proceso productivo Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto. En él se conjuntan la maquinaria, la materia prima y las personas.

Tipo de producto La base para decidir el proceso productivo es el tipo de producto. Todos los productos se pueden clasificar en dos tipos. a) Producto estándar. El empresario fabrica un producto para el público en general. Tiene nombre y una marca. Las especificaciones del producto las establece la empresa. Ejemplo, como la fabrica de ropa “Roberts”. b) Productos por pedido. Estos productos son fabricados por pedido y el cliente es el que da las especificaciones. Muchas veces se fabrica con material o herramientas del propio cliente. Por ejemplo, un traje hecho por un sastre para un cliente en especial. Orientación de la producción Repercute tanto en el proceso como en el producto.

a) Orientación hacia el proceso. Este sistema es usual en las empresas grandes en donde todo el proceso se subdivide en áreas; por ejemplo, el área de molino, fundido, prensado, plateado y ensamblado. Mediante este sistema se pueden fabricar diferentes productos que requieran se procesados bajo las mismas áreas. Cada área se especializa en su trabajo, sin importar el producto que se fabrique. Por ejemplo: un vaso y un cenicero de cristal cortado son dos productos diferentes, pero pueden fabricarse mediante al mismo proceso de fundido. b) Orientación hacia el producto. Es difícil que mediante un proceso de producción orientado hacia el producto se pueda fabricar otro diferente, sometiéndolo exactamente al mismo proceso. Quizá alguna parte del proceso ayude o sirva para elaborar otro producto.



Tipos de proceso de producción De acuerdo con el tipo de producto y ala orientación de la producción, las dos principales clasificaciones de proceso de producción se basa en la duración de periodo de producción y en la forma en que se obtiene el producto final. a) Duración del periodo de

producción 1. Proceso de producción continuo: La

producción dura mucho tiempo; las maquinas no paran de trabajar en meses y hasta años. Un ejemplo, es el de las fabricas de automóviles

2. Proceso de producción intermitente: Los periodos de producción son cortos. Es muy común parar las maquinas para reajustarlas y usarlas para la fabricación de otro producto. Ejemplo, es un taller de fundición, en donde el proceso de producción intermitente está orientado hacia el producto, fabricado por órdenes.

b) Forma en que se obtiene el

producto final • Proceso de producción sintético: Las

partes básicas componentes o sustanciales químicas se combinan entre sí para formar el producto final, no sufren ningún cambio físico o químico; a simple vista se puede distinguir cada parte del producto. Ejemplo, la producción de aparatos electrónicos.

• Proceso de producción analítico: En el proceso analítico, los componentes o ingredientes químicos se desensamblan de un componente o ingrediente y se

obtienen diferentes productos finales. Ejemplo, el prense de madera se puede obtener el tripay.

Mejoramiento del trabajo Consiste en verificar constantemente cada paso del proceso, para reducir: • El esfuerzo físico del trabajador. • El tiempo en que se elaboran los

productos. • El costo de producción. Para lograr los objetivos anteriores, es necesario conocer cada operación del proceso productivo, estudiar los detalles de cada uno de ellas y encontrar la mejor manera para desarrollar las tareas. Algunas preguntas pueden ayudar al empresario a descubrir qué es lo que tiene que mejorar. • ¿Puede eliminarse alguna parte del

trabajo? • ¿Pueden combinarse algunas partes

de las tareas? • ¿Pueden cambiarse el orden de los

pasos del proceso productivo? • ¿Puede simplificarse la operación? La técnica del estudio de tiempos y movimientos ayuda a contestar estas preguntas. El estudio de movimientos ayuda a encontrar la serie de movimientos más efectivos para hacer un trabajo. El estudio de tiempos establece obviamente el tiempo que insume cada movimiento.



Por ejemplo, en una refresquería, los pasos para hacer jugo de naranja son los siguientes: 1. Cortar la naranja en dos partes 2. Colocar una mitad en el exprimidor 3. Oprimir la palanca del exprimidor

hasta extraer el jugo de la mitad de la naranja.

4. Vaciar al recipiente pequeño en donde cae el jugo, en uno más grande.

5. Cuando el recipiente grande este lleno con una taza vaciar el juego en frascos de vidrio de ¼ de litro, ayudado por un embudo.

6. El tapar los frascos con fichas de papel aluminio.

7. Colocar los frascos ya tapados en el refrigerado, uno por uno.

Una vez contestadas las preguntas mínimas para verificar los tiempos y movimientos, se puede responder a otras, tales como: ¿Puede eliminarse alguna parte del trabajo? R = Posiblemente pueden vaciarse el recipiente pequeño directamente en los frascos de vidrio, sin necesidad de vaciarlo primero en el grande. ¿Pueden combinarse algunas partes de la tarea? R = No se pueden combinar ¿Pueden cambiarse el orden de los pasos de trabajo? R = No se pueden cambiar ¿Puede simplificarse la operación? R = Al estar llego el recipiente pequeño, se puede vaciar al jugo directamente en los frascos, ayudado por el embudo y colocar los frascos en cajas para guardarlos al refrigerador.

Después de contestar las preguntas y medir el tiempo que insume el total del trabajo y cada paso de él, se decidió simplificarlo y eliminar al vaciado del recipiente pequeño en el más grande. Control de producción El objetivo del control de producción es coordinar todos los elementos del proceso de producción, por ejemplo, trabajadores, máquinas, herramientas y materiales. El control de la producción se aplica de acuerdo con el tipo de proceso de cada empresa. En caso de empresas que producen de acuerdo a las órdenes del cliente, se aplica el control de órdenes mientras que el control de flujo se lleva a cabo en empresas que producen para almacenar. Hay etapas en donde se controla la producción; es prácticamente imposible controlar durante todo el proceso productivo. Los puntos donde se puede controlar la producción son: En el momento en que el cliente solicita un pedido o se decide fabricar un lote. Para controlar, se registran los detalles del pedido como son: la cantidad y el tiempo en que se va elaborar el producto, como mínimo de información a controlar. Se debe definir una ruta de todos los pasos para trabajar y señalar qué persona va hacer cada paso. Programar los horarios de trabajo, al pasar por todos los pasos del proceso. De acuerdo con el tiempo de terminación del pedido, se debe controlar con la frecuencia que se desee. Se divide el tiempo total entre la frecuencia que se desee controlar, y se



verifica periódicamente si se cumplió con lo establecido. Por ejemplo, una empresa que produce palas para albañilería recibió un pedido de 200 palas. El plazo de entrega era de 2 meses, de acuerdo con la ruta (tiempo y movimientos), ya que se cálculo que se podían hacer 25 palas por semana. La frecuencia de control se fijó semanalmente, al término de cada semana se revisaba que la cantidad estuviera lista y se preparaba material y maquinaria para cumplir con la siguiente semana. Control de cantidad Es el proceso que permite, por medio de un programa, elaborar el producto de acuerdo con las especificaciones de su diseño. La relación de calidad de los productos con respecto a las especificaciones se basa en la precisión que buscan los clientes y en la exactitud que se puede lograr con las personas, maquinaria y herramientas con la que cuenta la empresa. Estándares de calidad Para controlar cualquier objeto es necesario saber que se va a medir y qué se le va a medir, es más fácil controlar la calidad de un producto, cuando sus estándares están en términos cuantitativos. Por ejemplo, se fabrican tornillos, se establecen tamaños (2 plg), y diámetros (1/4 plg), éstos son los estándares. En el caso del ejemplo anterior es relativamente fácil controlar su calidad, porque se puede ver y medir fácilmente. Existe más problema cuando la calidad de un producto tiene estándares cualitativos, donde se puede

contar ni establecer un punto específico. Por ejemplo, de una empresa que se dedique ha organizar y amenizar fiestas infantiles, es difícil decir si su producto es de buena o mala calidad. Puntos en donde se va a medir la calidad Conociendo los resultados de un buen control de calidad, parecería que mientras más inspecciones practique una empresa, mejores serán los resultados; sin embargo no es así. E. general, se pueden fijar reglas como: es esencial que se practique una inspección al principio del proceso y otra al final del mismo. Existen dos razones para esto: 1ro porque la inspección es costosa y 2do, porque hay muchas personas a las que no les gusta trabajar en un ambiente donde un inspector vigila constantemente. Dependiendo del proceso productivo, hay varias ocasiones en que debe controlarse la cantidad. • La primera vez es cuando son

recibidas las materias primas; deben verificarse la cantidad y calidad de éstas, además de ver si no fueron dañadas por el transporte desde su origen hasta la empresa.

• La segunda vez es cuando entran los materiales al proceso productivo; esto es con el objeto de verificar sino sufrieron deterioro en el almacén de la empresa. No se puede empezar la producción con mercancías dañadas.

• La tercera vez que debe practicarse el control, es al final del proceso: verificar si el producto terminado



funciona para lo que está hecho y si cuneta con todas las especificaciones.

El resultado del proceso de inspección es la aceptación o el rechazo de los procesos. El control de calidad está dirigido también hacia la producción futura, no sólo a la pasada o a la que se está procesando. Algunos de los medios para lograr el control de calidad en el futuro, son: 1. Ajustar las maquinas cuando

quedan desajustadas. 2. Corregir el desempeño impropio del

trabajador 3. Ajustar las herramientas y

reemplazar las que están desgastadas.

4. Cambiar las especificaciones de los productos para adecuarlos al proceso productivo en caso dado.

Mantenimiento Toda maquinaria que interviene en el proceso de producción requiere mantenimiento. Este incluye todas las actividades necesarias para que la maquinaria y el equipo trabajen correctamente el tiempo requerido. Tipos de mantenimiento Existe dos tipos de mantenimiento para la maquinaria: el correctivo y el preventivo. a) Mantenimiento correctivo: Se

requiere cuando la maquinaria está dañada o simplemente no funciona. Se arregla o corrige el desperfecto para que funcione correctamente. La gran desventaja de aplicar este

tipo de mantenimiento, es que durante el tiempo en que la maquinaria está parada, la empresa no produce, lo cual la perjudica ya que no puede cumplir con sus compromisos de producción.

b) Mantenimiento preventivo: Es una

revisión del estado de la maquinaria, para anticiparse a posibles descomposturas; consiste en inspecciones periódicas y cuidado sistemático de la maquinaria. Por ejemplo, se le da mantenimiento correctivo a un automóvil cuando éste se desbiela por lo que hay que repararlo para que vuelva a funcionar. Mantenimiento preventivo es aquel que se practica cada determinado tiempo o kilómetros recorridos, sin necesidad de que exista falla alguna.

Tanto el mantenimiento correctivo como el preventivo se pueden llevar a cabo de las siguientes formas: • Que lo apliquen los mismos

trabajadores o el dueño de la empresa o que se contrate a un técnico específicamente para ello.

• Que se contrate a personas u otras empresas especializadas en el mantenimiento de la maquinaria. Estas personas son ajenas a la empresa.

Productividad La productividad es una medida de la eficiencia con que una empresa produce bienes y servicios; o bien, es la relación entre la producción de bienes y servicios y los insumos (humanos y no



humanos) utilizados en el proceso productivo. Medición de la productividad Una de las formas más utilizadas para medir la productividad es dividir los procesos productivos entre los insumos que se utilizaron para elaborarlos. Por ejemplo, un bufete hay 8 abogados (insumo) que atiende 100 consultas de los clientes por día (producción o productos terminado); la productividad sería de 100/8, que es igual a 12.50. En otro bufete hay 15 abogados que atienden 125 casos diarios. Allí la productividad sería 125/15, que es igual a 8.33. Se concluye que el primer bufete es más productivo, a pesar de que son menos abogados y atienden menos casos que el segundo. La medida de la productividad puede ser parcial o total. La productividad parciales la relación entre el total de la producción con uno solo de los insumos. El insumo del que con más frecuencia se desea obtener su productividad es la fuerza laboral o mano de obra; se calcula dividiendo la producción total entre el número de horas trabajadas por empleado, necesarias para lograr esa producción. Si la producción aumenta y el número de horas trabajadas por empleados permanece igual, quiere decir que la productividad de la mano de obra ha aumentado. La productividad total es la relación entre el total de la producción y el total de los insumos, o la relación de bienes y servicios y el insumo de trabajo y capital.

Factores que afectan a la productividad Aumento de la inversión de capital. Consiste en asignar dinero para comprar maquinaria. Si se compra maquinaria, las horas de trabajo serán las mismas pero con máquinas que ayuden a producir más, la productividad aumentará. Por otra parte, muchas veces se cree la que la productividad está disminuyendo, y esto no es así, lo que sucede es que la fuerza de trabajo aumenta más que la inversión de capital. Innovación tecnológica. Es introducir técnicas, métodos o maquinaria para hacer el trabajo más rápido y con mayor calidad. La innovación es dinámica; constantemente se tiene que cambiar y buscar el último avance en tecnología, y esto es muy caro; por lo tanto, a corto plazo la productividad se ve disminuida por el alto costo. Un ejemplo, es la computadora electrónica, que aumenta la productividad, pues la rapidez y organización de la información, hoy día, es un factor importante. La automatización es una forma de innovación tecnológica, y que se refiere al control de la maquinaria por medio de las computadoras. Calidad de trabajo. El mejoramiento de la capacitación general de la fuerza de trabajo a través del tiempo, usualmente se considera como un factor importante para el crecimiento de la productividad. Esto se puede lograr contratando a personal especializado y mejorar el nivel de educación de los trabadores de la empresa. El aumento



en la calidad de la fuerza de trabajo y el aumento de capital por trabajador, van de la mano. Se requiere una fuerza de trabajo mejor educada y entrenada, para lograr más y mejores innovaciones. Recursos financieros. Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En los recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras, como se originan y cual será la asignación de tales recursos. Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es necesario saber en que se aplicarán tales recursos. A través de la asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, compras de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta, así como de los distintos costos de distribución. Ejemplos: • Sistemas de control contable • Estados financieros • Proyecciones financieras • indicadores financieros • Esquemas viables de financiamiento

para su proyecto-empresa • Utilidades • Gastos • Inversiones • Cobranza • Cartera • Recursos tecnológicos

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Tal situación se presenta en el alto grado a través de patentes y marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente y sí controla la producción y los mercados internacionales; además, provocan una fuerte sangría de divisas por concepto de regalías por la concesión de patentes y marcas. Durante los últimos 20 años las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnología, además de fomentar la preparación de técnicos mexicanos en todos sus órdenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que se tienen por este concepto. Ejemplos: • Sistemas de calidad • Sistema de gestión ambiental • Software • Sistemas de seguridad • Normatividad aplicada 1.1.5 Problemas actuales vinculados con las Micros y Pequeñas empresas. Gerenciamiento. • Falta de la competencia para la

gerencia • Liderazgo limitado para la gerencia • Inteligencia emocional • Falta de planeación estratégica



• Control de gestión • Planificación estratégica • Calidad Total

Financiamiento. Sin duda una de las principales preocupaciones que aquejan hoy día a los pequeños y medianos empresarios está referida a la dificultad para financiar sus operaciones en forma adecuada. Fuentes de fondos para la pequeña empresa En diversos momentos, la pequeña empresa requiere de capital en efectivo. Existe un cierto número de fuentes de fondos comúnmente usadas, entre las cuales están: • Ahorros personales. • Préstamos de bancos comerciales • Crédito comercial • Préstamos de los proveedores de

equipos • Préstamos de amigos y parientes. Éstas y otras fuentes son de especial importancia al establecer la estructura financiera de la pequeña empresa, ya que se necesitan tanto en su apertura como durante su existencia. Esto es, no sólo para su formación, sino también en el transcurso de las operaciones puede surgir la necesidad de financiamiento. a) Ahorros personales. Lo

emocionante de organizar una pequeña empresa es la combinación de los riesgos de la propiedad con la posibilidad de unidades. El que

acepta el riesgo de perder su capital personal, requiere un prospecto de utilidades y el derecho a una participación proporcional sobre ellas. Por ejemplo, suponga que usted planea abrir una pequeña tienda de ropa; el efectivo con el que cuenta es escaso, por ello, un amigo decide ayudarle prestándole casi el 70% de la inversión inicial del negocio; por lo tanto, a medida que prospere o fracase dicho negocio, él tendrá derecho a recibir parte de las utilidades o bien el pago total de su préstamo.

b) Préstamos de bancos comerciales.

Los bancos tienden a limitar sus préstamos a las pequeñas empresas ya en marcha, no para iniciar las mismas. Aquí los préstamos a corto plazo son la regla; los préstamos a largo plazo son la excepción. Unos cuantos bancos han tomado la iniciativa de fomentar el otorgamiento de estos préstamos a las pequeñas empresas. Obviamente, al negociar este tipo de préstamos la nueva empresa pequeña experimenta mayores dificultades que las ya establecidas. Por ejemplo, suponga que usted es un pequeño empresario y desea instalar un estanquillo o algún tipo de pequeño negocio de servicio; posee poco capital, pero sólo le falta una pequeña cantidad para complementar el pago del terreno. Usted no sabe como conseguir el dinero y como se va a financiar, por lo cual se ve en la necesidad de acudir con un amigo que trabaja en un banco. El le informa que allí



puede pedir un préstamo a corto plazo para financiar el pago del terreno; sólo necesita un documento comercial, en el cual se establezcan las cantidades más los intereses que deberán cubrir al pagar el financiamiento y un aval para respaldar el préstamo.

c) Crédito comercial o mercantil. Es

la fuente que más usa la empresa pequeña para lograr fondos a corto plazo. El crédito es de corta duración, ya que el periodo acostumbrado no supera los 30 días. La cantidad de crédito comercial disponible para una empresa depende del tipo de negocio y de la confianza que el proveedor tenga en la misma. Por ejemplo, los fabricantes de zapatos otorgan capital comercial a los detallistas y hacen arreglos sobre fechas ampliadas de pagos, sobre las ventas realizadas al principio de la temporada de producción.

d) Préstamos de los proveedores de

equipos. Algunas pequeñas empresas compran equipos y lo pagan a plazos. El fabricante o el proveedor, por lo general, extiende crédito sobre el equipo. Claro está que la maquinaria o equipo no puede servir como garantía para un préstamo bancario. Por ejemplo, supongamos que es usted dueño de una pescadería y que y que una de las cajas refrigeradoras ha dejado de funcionar. Por el momento usted no puede comprar una nueva, pero su capacidad de abastecimiento es bastante amplia y no puede cancelar

el pedido, puesto que ya está en camino. Lo más sencillo es recurrir a un préstamo de equipo. El proveedor le hará entrega del equipo, el cual usted se comprometerá a pagar en el tiempo estipulado en el contrario, sin utilizarlo como garantía para algún otro financiamiento.

e) Fondos procedentes de amigos,

parientes o inversionistas. En ocasiones sólo se cuenta con este tipo de inversionistas; sin embargo, como fuente de fondos para el financiamiento inicial, los parientes y los amigos suelen ser sumamente conflictivos. Esto se debe a que tienden a crear una estrecha relación personal con el empresario, apoyada por sus préstamos, por lo que se adjudican el derecho de dar consejos sobre la administración o incluso inmiscuirse directamente en ella. Por ello, es conveniente que en el plan de financiamiento inicial se estipule el pago de los seis primeros meses de operaciones. Por ejemplo, Raúl Pérez, con la ayuda de un tío, instalo un restaurante cerca de la zona hotelera de su localidad; en muy poco tiempo obtuvo buenas utilidades. Sin embargo, su tío comenzó a entrometerse en los asuntos de la administración ya que, según él, como socio capitalista, tenía todo el derecho de tomar tantas decisiones como su sobrino; esta actitud provocó el distanciamiento de familiares y un largo e ingrato pleito. Aun cuando le iba muy bien a Raúl, no contaba con dinero suficiente para saldar su



deuda, y el tío le cobrara su participación en efectivo. El problema fue que no se extendió ningún tipo de contrato en el que se estipulan cantidades ni fechas a pagar. Estas fuentes de capital se usan con menos frecuencia que otras y representan el último recurso del promotor.

Como financiarse a corto plazo La forma en que el pequeño empresario logra obtener financiamiento para la creación de una pequeña empresa, o bien para su expansión, es contando con un año para pagar el financiamiento. Este financiamiento puede ser. a) Crédito comercial. Para satisfacer a

sus clientes, una pequeña empresa adquiere sus suministros y materiales a crédito en otras empresas, registrando esta deuda a corto plazo, que representa a más del 40% de sus deudas. Este es el método de financiamiento que más comúnmente usa. Por ejemplo, suponga que una pequeña empresa efectúa un promedio de compras de $ 2 000 000.00 al día, en condiciones de neto a 30 días. En promedio deberá ser 30 X 2 000 000.00, es decir, deben 60 millones a sus proveedores. Si sus ventas aumentan al doble, las deudas aumentarán también al doble, hasta $ 120 000 000.00. La empresa dobló su financiamiento. Si las condiciones de crédito se extienden de 30 a 40 días, las deudas cambiarán de 60 a 80 millones, alargando el periodo de crédito y

aumentando las ventas y las compras, si obtiene un financiamiento adicional. El crédito comercial tiene una importante doble función para la pequeña empresa: es una fuente de crédito para financiar comprar y una forma de usar fondos mediante la cual financia las ventas a crédito a sus clientes.

b) Financiamiento por medio de

bancos. Los préstamos de los bancos, que aparece en el balance general como documentos por pagar, son la segunda fuente de financiamiento de la pequeña empresa, a corto plazo, después del crédito comercial. Tiene una influencia mayor de la que podría su ponerse, por las cantidades que se presenta, ya que los bancos proporcionan créditos no espontáneos. Cuando aumentan las necesidades de financiamiento, se solicita a los bancos que proporcionen fondos adicionales. Si se niega la solicitud, será necesario recurrir a la tasa de crecimiento de las operaciones. El préstamo se obtiene firmando un pagaré corriente. El pago se efectúa en un solo acto de vencimiento del pagaré o a plazos durante el tiempo amparado por el mismo. El banco concede préstamos de todas las cuantías, mientras existan bienes para responder (maquinaria, edificios, inventarios, etc). Por ejemplo, actualmente los bancos otorgan créditos a las empresas para la exportación de sus productos, lo cual produce grandes



beneficios al comercio mexicano. Como ejemplos reales pueden mencionarse pequeñas empresas que mediante el otorgamiento de créditos han crecido a corto tiempo. A principio de año, el Ing. González, quién se dedicaba al cultivo de rosas para su venta en florerías, pensó en exportar al extranjero. Obtuvo el préstamo para financiar su medio de transporte (Flete) y para el cuarto mes su empresa había triplicado el volumen de pedidos, lo cual aumentó sus ganancias.

c) Documentaciones comerciales.

Consiste en pagarés de pequeñas empresas que se venden a otras empresas comerciales, compañías de seguros, bancos, etc. El pequeño empresario no utiliza ese tipo de financiamiento, ya que el mismo sólo es concedido generalmente a empresas grandes, por ejemplo, casas de bolsas compañías que se

dedican a dar asesoramiento financiero a grandes empresas que cuentan con amplio respaldo en activos (Maquinaria, terreno, edificios, etc.). es importante que una pequeña empresa tenga al respaldo suficiente para cubrir una deuda tan grande.

Comercialización. • No tener bien definido quién es el

cliente de la organización • No manejar e identificar el catálogo

de productos y/o servicios para orientar a sus clientes

• No detectar los nichos de mercados • No tener planes estratégicos de

ventas • No tener personal para la fuerza de

ventas • Capacidad frente a los clientes. • Estrategia de mercado. • Capacidad y Competitividad.

Recursos Humanos. • No definir los perfiles de puestos. • No tener un proceso de

reclutamiento y selección de personal.

• No medir el desempeño de los empleados.

• No usar una metodología para reclutamiento que me diga que hacer.

• Capacitación según necesidades reales.

• Remuneración, Motivación etc. • Administración del personal. Tecnología e innovación.

• Adecuada organización innovación. • Diseño de productos, procesos y

organización. • Exportación de equipos e insumos • No brindar capacitación. • Cuadros de distribución de libros. • Definición de perfiles de puestos. • Staff. • Respetar programas de

procedimientos y la forma en que se revisan y se adecuan.

Trabajo en equipo



Competencia calidad

Comparar estándares de calidad

en pymes.

El alumno

• Formará equipos de trabajo de 4 miembros para localizar 2 empresas nacionales o extranjeras que sean micro o pequeña ,en tu localidad.

• Solicitarán mediante carta elaborada por el plantel una visita a las empresas seleccionadas, elaborando en equipo un guión de temas de estándares de calidad y los puntos en donde se va a medir la calidad.

• Redactarán en equipo un reporte de la visita para exponer en el grupo los resultados de su investigación de campo y poder comparar los resultados, analizando semejanzas y diferencias encontradas en los resultados

• Desarrollarán conclusiones

de acuerdo a lo analizado, se hará llegar a las empresas observaciones que promuevan el

desarrollo sustentable de su empresa.

• Revisará redacción y

ortografía 1.1.6 Origen de la Micro y pequeña empresa en México. Hacer un análisis sobre las causas de la micro y pequeña empresa nos puede llevar a demostrar que más que tener un origen por un espíritu emprendedor, son el resultado de la profunda crisis económica y política que ha abrumado a nuestro país. Es una forma de buscar nuevas alternativas para lograr una mejor Economía Nacional ya que las micros y pequeñas empresas se encuentran en todas las ciudades del país con la gran esperanza de que la microeconomía logre sacar adelante al país económicamente. La micro y pequeña empresa tiene orígenes muy remotos. Muchas de ellas pueden considerarse que empezaron como talleres artesanales y otras como maquiladoras pequeñas. En la década pasada, las políticas económicas, (industrialización), fueron contraproducentes, ya que la promoción de las exportaciones y sustitución de las importaciones solo favorecieron a la mediana y grande empresa, generando desempleo y endeudamiento del sector privado y, por tanto del país. Sin embargo la proliferación de micro y pequeña empresa ha provocado una gran ventaja, con una salida benéfica para la crisis económica, en lugar de



haber repercutido el desempleo en una mayor crisis social, el ingenio y dedicación de muchos mexicanos les ha permitido abatir su difícil situación con la creación de las microempresas. Prácticamente, la mitad de las inversiones que tienen que hacerse deben ser microempresas, con un promedio de diez trabajadores, esto equivaldría a crear un millón de microempresas en veinticinco años, es decir, cuarenta mil por año, que vendría siendo ciento once por día. Además con al necesidad de crear diez millones de empleos en los próximos veinticinco años, siete millones de ellas en áreas urbanas, por ello es indispensable aplicar mayores programas de apoyo a las micro y pequeñas empresas, considerando lo que solo cuatro por ciento de las creadas tienen éxito o permanecen activas, durante el primer año porque existen deficiencias sobre como debe operar una micro y pequeña empresa. 1.1.7 La micro y pequeña empresa en el ámbito. Nacional. Como resultado de la dinámica de la economía aun nivel nacional, nuestro país se encuentra inmerso en un proceso de transformación que persigue un mayor nivel de bienestar social que se vea reflejado en un crecimiento económico impulsando para ello la integración de las actividades industrial, comercial y financiera. Entre las acciones emprendidas por el Gobierno Federal en este sentido, se

han implementado dos programas fundamentales en los cuales, participan instituciones y organismos públicos y privados. Los programas son: Plan Nacional de Desarrollo Programa Nacional de

Financiamiento del Desarrollo

Ambos programas involucran a instituciones y organismos públicos y privados, con el objeto de generar las condiciones que impulsen un desarrollo económico sustentable, basado en la generación de empleos bien remunerados que permitan el desarrollo individual de los mexicanos, logrando consigo un crecimiento nacional equilibrado. Dentro de este proceso de transformación y de acuerdo con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, el Gobierno Federal a través de dos instituciones de fomento y de la Secretaría de Economía, otorga apoyos a las PYMES a través de diferentes programas. Programas de Financiamiento: NAFIN BANCOMEXT Programas de Financiamiento, Asesoría y Asistencia: Secretaria de economía Para las micro, y pequeñas empresas (PYMES) obtener financiamiento no ha sido una labor fácil. Si bien se ha publicado en diversos medios que ha aumentado el otorgamiento del crédito en nuestro país, éste incremento se refiere al denominado crédito al consumo, -como lo son las tarjetas de crédito y los créditos sobre nómina-, pero contar con recursos para el capital de trabajo (nóminas, proveedores,



suministros), para el financiamiento de las ventas a crédito (comercialización), para ampliar, renovar o darle mantenimiento a la maquinaria (equipamiento) ha sido, en el mejor de los casos, una labor compleja. Recientemente se han establecido diversos programas orientados para atender al sector de las PYMES, algunos de ellos se han desarrollado conjuntamente, entre entidades públicas y privadas. Programas: PYME Digital 250 (Capital de Trabajo) Objetivo Apoyo a empresas para canalizar créditos a fin de cubrir necesidades de capital de trabajo Usuario Pequeñas y medianas empresas, tanto personas morales como físicas con actividad empresarial, que sean exportadores, proveedores de exportadores o que sustituyan importaciones y requieran capital de trabajo. Programas: PYME Digital 250 (Equipamiento) Objetivo Financiamiento para la adquisición de maquinaria y equipo en apoyo a las empresas que buscan incrementar su capacidad de producción. Usuario. Pequeñas y medianas empresas, tanto personas morales como físicas con actividad empresarial, que sean exportadores, proveedores de exportadores o que sustituyan importaciones y requieran capital de trabajo.

Programas: PYME Digital 50 Objetivo Financiar las compras de materias primas; la producción; acopio; existencias de bienes terminados o semiterminados; la importación de insumos y la adquisición de otros servicios que se integran al costo directo de producción; así como las ventas de exporta Usuario. Empresas o personas físicas con actividad empresarial que sean exportadores directos o indirectos, proveedores de exportadores directos de bienes manufacturados, que para el caso de los sectores automotriz y electrónico podrán ser exportadores indirectos. Programa Crédito PYME. Objetivo Programa conjunto con la Secretaria de Economía y Banco Santander Serfin, para impulsar el capital de trabajo o adquirir activo fijo para la empresa. Usuario Dirigido a Pequeñas y Medianas Empresas de distintos sectores productivos. Regional. Las micros y pequeñas empresas (Pymes) se complementan, en mayor o menor medida, con las actividades productivas de las grandes y macro empresas, estableciendo relaciones directas e indirectas, en medio, por lo general, de precarios equilibrios entre ellas. Sin embargo, hoy las Pymes presentan la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen una



relación forzosa con los núcleos sociales de su entorno, sufriendo la influencia de las empresas mayores, que por lo general tienden a someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo; o en su defecto, a establecer una interdependencia que puede llegar a ser benéfica, dependiendo del marco jurídico que las regule. Hay que acotar sin embargo, que el funcionamiento de las micros, y pequeñas empresas siempre han tenido -y aún lo tienen- un papel importante en el desarrollo económico en el nivel local donde se ubican, o en las micro o macro regiones con las que interactúan, abriéndose espacios en las economías locales o regionales. Espacios que al inicio no resultan de interés para las empresas grandes, en tanto no signifiquen un reto significativo para ellas, o que no sean rentables en la escala de la producción que implique una “amenaza” para aquellas, lo que a la larga va en demérito de los pequeños y medianos empresarios, por lo general impreparados para enfrentar los retos de la competencia. Las micro y pequeñas (Pymes) , es justo reconocerlo, que pese a su problemática, constituyen un factor importante para el crecimiento y desarrollo económico de nuestro país, ya que en él existen 2’899,196 de microempresas, 101,003 pequeñas y 27,319 medianas empresas, en comparación con las 19,996 grandes empresas registradas en los censos económicos. En éstos, se destaca que las microempresas generan empleos para 6’347,278 personas, las empresas

pequeñas 2’058,867 y las medianas empresas 2’317,328 empleos, contra los 4’318,374 que generan las grandes empresas; es decir, las micro, pequeñas y medianas empresas generan el 69.1% de los empleos de las empresas del sector productivo, sin considerar otras fuentes de empleo. Sin embargo, los micros y pequeños empresarios representan el eslabón más débil de la cadena productiva y de servicios, debido principalmente a que carecen, por lo general, de sistemas de planeación, organización, administración y control eficientes, así como de tecnologías propias para la gestión y desarrollo de sus actividades productivas.

Investigación documental.

Competencia de información

Buscar de información en fuentes documentales.

El alumno:

• Formará equipos de no más de 4 integrantes, para buscar en la biblioteca de su plantel o de su comunidad la definición y características de micro y pequeña



empresa en el México prehispánico.

• Redactará en equipo a modo de ensayo el concepto de micro y pequeña empresa, exponiéndolo para discutirlo con el resto del grupo y obtener conclusiones sobre lo descrito.

• Revisará redacción y ortografía de lo descrito.

RESULTADO DE APRENDIZAJE: 1.2 Aplicación del diagnóstico administrativo de acuerdo con el analisis de los planos organizativo dinamico, funcional, estructural y comportamental. 1.2.1 Concepto del diagnóstico administrativo. Definición. Proceso sistemático que da seguridad en cuanto al sistema de información, para asegurar que sean establecidas las políticas adecuadas al estado actual de una organización, con base en hechos y datos y evitando las suposiciones. En términos generales hay que entenderlo como el punto de partida para cualquier plan nuevo a partir de la toma de decisiones basadas en hechos con el propósito de desarrollar y ejecutar el programa de mejora.

Características. • Planeación del estudio • Investigación de la situación actual • Análisis de la información • Diseño de procedimientos • Presentación y aprobación • Implantación y seguimiento En resumen. . . • Estudiar la situación actual para

obtener una visión del negocio y sus áreas de oportunidad.

• Pronósticos previsibles en función de las nuevas disposiciones del negocio.

• Diseñar o proyectar el nuevo sistema y comunicarlo a la administración.

Investigación documental

Competencia Tecnológica

Identificar las tecnologías de vanguardia aplicadas a los diagnósticos administrativos. El alumno:

• Integrará equipos de trabajo • Elegirán tres instancias para

investigación: Centros o Institutos de investigación, Secretarias y Universidades, entre otros

• Identificarán cuales son los descubrimientos o avances que con el fin de optimizar el



Proceso de diagnóstico administrativo.

• Analizarán la información recopilada

• Obtendrán conclusiones acerca de las nuevas Tecnologías en esta materia.

1.2.2 Diagnóstico administrativo. Proceso que se lleva a cabo en una organización para determinar el comportamiento del personal que esta involucrado con una organización, y detectar las carencias y/o deficiencias en el área administrativa. Problemas. Personal conflictivo Distorsión de la información Desconfianza Rechazo del personal por procesos innovadores Favoritismos personales Tendencias. Oportunidades para el desarrollo personal Propuesta de mejoras para las áreas administrativas Toma de decisiones más eficaces Liderazgo Ética Demandas. Nueva cultura organizacional Un mejor uso de procesos de comunicación Planes para los empleados adquieran nuevas habilidades Remuneraciones Cambio organizacional

Negociaciones 1.2.3 Lugar del diagnóstico en el proceso administrativo. Puede haber dos momentos clave para realizar el diagnóstico en el proceso administrativo: 1. La creación de una empresa que

inicia operaciones. 2. La reorganización de una empresa

que busca crecer y los motivos pueden ser:

• Factores de tipo económico • Cuando existen errores de

operación. • Cuando existen errores de

planeación. • Falta de ideas nuevas • Falta de uniformidad en los

procedimientos. • Falta de control • Fallas de tipo financiero • Baja moral del personal • Falta de cumplimiento de los

estándares establecidos Esto se logra si dentro del proceso administrativo se consideran las ventajas que ofrecen las técnicas modernas de administración en las etapas de planeación y control. Papel del diagnóstico administrativo: • Mejorar el sistema de negocio • Implantar condiciones verdaderas de

operación para la administración • Guiar el negocio en la dirección que

desea la administración



• El enfoque del diagnóstico requiere que se examinan y estipulen de nuevo las verdaderas metas del negocio.

1.2.4 Plano Organizativo Dinámico Definición Es el proceso Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integra. Planeación: Lograr que el micro y pequeño empresario comprenda cuál es la importancia de planear todas las actividades de una empresa, así como también, ayudar al empresario para que su empresa pueda crecer y tener mayores rendimientos. La planeación es la más importante de las funciones administrativas ya que trata de decidir que hacer, como hacerlo, donde hacerlo y quién va hacerlo, cuando hacerlo. Concepto de planeación Es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. Factores que debe tomar en cuenta una pequeña empresa para su planeación.

Medio ambiente externo: afecta directamente al a empresa en forma positiva o negativa por lo cual los elementos que lo integra deben ser tomadas en cuenta estos son: • Económicos Participación en el mercado Recursos financieros Gasto público Índice del costo de vida Ingreso personal Precio de materia prima • Sociales Tasa de crecimiento de la población Oferta y demanda de los recursos humanos Movimientos estacionales del mercado Imagen y proyección de la empresa Tipo de inversionista • Políticos Política de gobierno Leyes y regulaciones • Tecnológicos Facilidad de transporte externo Sustitución de materias primas Giro de la empresa: se refiere al tipo de producto o servicio que producirá y por extensión al grupo de empresas que producen los mismos productos o servicios. Leyes y regulaciones: De acuerdo con el giro de la empresa, tendrá que cumplir ciertas regulaciones y leyes, por decirlo de otra manera, el gobierno se rige por algunas leyes, y estas leyes aplicadas a



una pequeña empresa, deben cumplir. Así se da el caso de ciertas restricciones al precio de algunos productos. Conflicto entre el personal: Cuando las personas que trabajan son diferentes; sus opiniones también lo son. Por ello debe desarrollarse un sistema para llegar acuerdos. Falta de buena comunicación: Todos los trabajadores de una empresa se conocen y platican pero hay veces que algunos entienden mal algún mensaje; y eso provoca diferencias en el trabajo. Conflictos familiares: Muchas veces un hijo entre a la empresa de su padre con ideas nuevas, o con otra forma de pensar, por lo que el padre se molesta, además este puede tener problemas con el hijo cuando quiera delegar responsabilidades por lo que constantemente habría conflictos entre ellos. Proceso de planeación. 1. Establecer una o varias metas; la

planeación empieza cuando la microempresa y pequeña empresa necesita o desea algo.

2. Definir la situación actual ¿a que distancia se encuentra la empresa de sus metas? Etc.

3. Identificar las ayudas y los obstáculos de las metas ¿Qué factores del ambiente interno y externo pueden ayudar a la pequeña empresa a alcanzar sus metas.

4. Desarrolla un plan a los medios de acción para alcanzar las metas, Este paso del proceso de planeación comprende el desarrollo de diversas

operaciones para alcanzar las metas deseadas, evaluadas y se escoge la más apropiada.

5. Establece el plan como una serie de actividades secuénciales o paralelas, indicadores para cada una de ellas,

a) Tiempo de inicio y duración b) Responsable y equipo de trabajo c) Recursos necesarios 6. Indicar el sistema que evaluará y

contratará el logro y resultados concretos planeados.

Áreas de Planeación. El microempresario y el pequeño deben de considerar que hay quienes dividen la planeación en cuatro áreas principales; • Mercado – producto: Se refiere a la

forma más adecuada de servir al mercado con ese producto.

• Utilidades: Se refiere a la mejor combinación de los recursos para obtener mayores beneficios.

• Crecimiento: Se refiere al índice de expansión o concertación que se espera; que objetivos se van alcanzar y en que tiempo.

• Recursos humanos: Trata de las fuerzas de la planeación para retener u atraer al personal administrativo necesario.

Herramientas para la toma de decisiones. La toma de decisiones es la selección de la mejor opción, tomando en cuanta dos o más posibilidades. En las pequeñas empresas existen situaciones muy variables por lo que las decisiones se toman de diferente manera.



Decisiones programadas: Son aquellas mediadas rutinarias o repetitivas, en donde la empresa puede realizar tareas específicas y tomarlas. Decisiones no programadas: Son aquellas que no se toman muy frecuentemente y que son únicas. Estas decisiones se toman para resolver problemas. El pequeño empresario debe mostrar su capacidad administrativa al tomar el tipo de decisión. Herramientas y técnicas de la planeación. a) No cuantitativas hace hincapié en

valores sociales • Hechos • Intuición • Experiencia • Opiniones consideradas b) Cuantitativas. Se refiere a la mejor

forma de alcanzar un objetivo. • Estadísticas • Matemáticas Las herramientas cuantitativas de la planeación que se utilizarán para la toma de decisiones son aquellas que permitirán al microempresario y pequeño empresario tomar decisiones en una forma más racional. Ayudando en lo posible a hacer más efectiva su planeación. • Teoría de la probabilidad • Árbol de decisión • Grafica de gantt • Pert • Diagramas de proceso

• Diagramas de flujo • Diagramas de instalación • Fijación de responsabilidades • Jerarquías • Normas de la empresa • Orden y disciplina • Valoración de los puestos Organizar La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma de que el conjunto de las mismas actué como una sola, para lograr un propósito común. Toda organización debe estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función. Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisitos previos para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por lo consiguiente proveer y proporciona por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.



Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. Staff Autoridad de staff: staff significa una función de apoyo; esta destinada a ayudar al ejecutor. En la mayoría de las empresas el empleo del termino “staff” en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayudad en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisión, a la de consejo técnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejército, por ejemplo, un alto jefe que tiene a sus órdenes un gran número de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados para obtener toda la información necesaria para llegar a decisiones que son vitales parpa llevar a cabo una campaña; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compañías de negocios encuentran que las ramificaciones de los modelos sistemas de negocios son tan numerosas, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de

unidades de organización. La especialización es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas diferentes áreas parece ser sumamente conveniente. La mayoría de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la organización. El detentador de la autoridad staff comúnmente recibe al Título de ejecutivo staff o funcionario staff. Dirección: Conocer y comprender cómo se lleva a cabo la dirección en las micro y pequeñas empresas y los problemas a los cuales se enfrentan en caso de no implementarse adecuadamente. • Concepto de la dirección. • Elementos de la dirección. • Control interno. • Relaciones humanas. Control: Comprender y conocer el papel que juega el control en una empresa, así como la manera de implementarlo. • Concepto e importancia de control. • Elementos de control. • El proceso de control. • Relación del control con el proceso

administrativo. • Control administrativo general,

interrelacionado por funciones. • Tipos de control. • Cada cuando se lleva a cabo el

control.



• Herramientas prácticas del control. Reporte Documento donde se registran datos importantes, para la empresa como pueden ser deficiencias, registros contables, observaciones de mejora, entrega de materiales, un reporte debe estar bien estructurado con los registros pertinentes firmado necesariamente por la persona que lo realiza. Desde el momento en que los detalles de operación son mejores conocidos tanto por el personal que habrá de realizarlos como el encargado de supervisarlos mediante los presupuestos detallados y formulados para su trabajo particular, les muestra sus deberes y responsabilidades para obrar y sacar adelante el presupuesto general. Presupuesto La finalidad del presupuesto es la de prever que los reportes pasados son de importancia sólo para preparar los planes. Al respecto, el sistema presupuestal significa un cambio de la mentalidad subsistente respecto a la finalidad de la contabilidad circunscripta al registro de hechos y operaciones pasadas. El presupuesto consiste en prever lo que acontecerá bajo condiciones supuestas y establecidas. El propósito del presupuesto El establecimiento de un sistema presupuestario persigue algunos propósitos, entre los más relevantes están:

a) Establecer un plan de acción

definido de la empresa, así como la fijación de adecuadas áreas de responsabilidad.

b) Determinar los límites a que deben ajustarse los gastos

c) Determinar qué fondos son necesarios y cuáles medios se pueden usar para obtenerlos.

d) Establecer comparaciones y pruebas que muestren de forma constante el periodo y la calidad de las operaciones realizadas.

e) Indicar cuándo y donde deben introducirse las modificaciones en las operaciones establecidas para alcanzar el objetivo.

f) Informar cada unidad administrativa sus planes a otras.

g) Formular proyecciones financieras para ajustarlas a las necesidades, asegurando y mantenimiento en ese sentido la posición adecuada.

h) Controlar los gastos para que cada unidad administrativa opere dentro de lo establecido y lo autorizado.

Clasificación de los presupuestos Por lo general éstos se clasifican en: 1. Presupuesto general 2. Presupuesto parcial El primero cubre la totalidad de las operaciones, el segundo se refiere a las actividades de las diferentes unidades administrativas. Como ejemplo de ambos, tenemos los siguientes presupuestos: de ventas, de producción, de materias primas, de compras, etc.



Trabajo en equipo

Competencia Científica-Teórica

Identificar el funcionamiento

de la pequeña y micro empresa.

El alumno:

• Integrará equipos de trabajo • Elegirán cuatro tipos de micro y

pequeñas empresas • Dentro de lo elegido distinguirán

el funcionamiento de la micro y de la pequeña empresa de acuerdo a su giro.

• Obtendrán conclusiones en equipo y las presentarán en plenaria ante el grupo

• Llegarán a conclusiones grupales 1.2.5 Plano Funcional. Organigramas. Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran. Cada puesto se presenta por medio de un rectángulo que encierre el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autorización y responsabilidad. Pasos para elaborar un organigrama: 1. Elaborar una lista de funciones y

subfusiones probables;

2. Compararla con una lista de comprobación;

3. Preparar cuadros o plantillas, y 4. Diseñar el organigrama. Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: a) La división de funciones. b) Los niveles jerárquicos. c) Las líneas de autoridad y

responsabilidad. d) Los canales formales de la

comunicación e) La naturaleza lineal o asesoramiento

del departamento. f) Los jefes de cada grupo de

empleado, trabajadores, etc. g) Las relaciones que existen entre los

diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.

Ventajas de su uso 1. El uso de los organigramas ofrece

varias ventajas precisas, entre las que sobresalen las siguientes:

2. Obliga a los autores a aclarar sus ideas

3. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que se podría hacerse por medio de una larga descripción.

4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.



6. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto plazo y largo plazo, y al formular el plan ideal. Desventajas de su uso No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son: 1. No muestran más que sus relaciones

formales 2. Indica qué relaciones se supone que

existen y no necesariamente las relaciones reales

3. No muestran la legión de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones formales.

4. Imponen una rigidez innecesaria. 5. Son estáticas, mientras que las

organizaciones que representan están cambiando siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas rápidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia

Tipos de Organigramas: • Maestros: estos muestran la

estructura completa, dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes principales.

• Suplementarios: Estos muestran un

solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones,

autoridades y obligaciones de este departamento.

• Verticales: En éstos las jerarquías

supremas se presentan en la parte superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia.

• Horizontales: Colocan las jerarquías

suprema en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.

• Circulares: Como su nombre lo

indica, se encuentran forman dos por círculos concéntricos, Correspondiendo al central a las autoridades máximas, y en su alrededor se encuentran otros que se hallarán más o menos alejados en razón de su jerarquía.

Organigrama de la Microempresa. 1. Propietario. 2. Gerente General. 3. Empleados. Departamento Contable. 1. Contador General. 2. Auxiliar Contable. Sociogramas. Consiste en la escenificación, muchas veces improvisada, de la actitud de una persona o grupo, a través de la cual se pretende dar un mensaje, valorar una actitud, o provocar en el auditorio



ciertas reacciones espontáneas que se tomarán como representativas de su personalidad. Por la sencillez y espontaneidad de su preparación es un valioso auxiliar en la evaluación Cuadros de distribución de trabajo. Describe las actividades de cada unidad de la estructura de un departamento, determinado qué hace cada puesto. A través de esta técnica se obtiene una visión de todas las operaciones que realiza cada uno de los miembros que integran una unidad de trabajo, indicando el volumen y el tiempo estimado de cada uno y el tiempo total invertido. Diagramas de flujo. Representa el flujo de información de un procedimiento y son la representación grafica de un procedimiento administrativo, en cuadros utilizando símbolos: rectángulos para pasos de operación, diamantes de decisión, paralelogramos para información y círculos/óvalos para los puntos de inicio/fin. • Permite al analista asegurarse que se

ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento

• Da las bases para escribir un informa claro y lógico

• Es el medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente opera el nuevo procedimiento

Cuadros Estadísticos. Los cuadros estadísticos son reportes matriciales compuestos por series, en donde se muestra resultados de las

operaciones financieras y administrativas, permiten analizar objetivamente la información proveniente del proceso de producción, analizarla con efectividad y tomar decisiones con base en ella para evitar recurrir a la intuición, el sentido común y el buen juicio. Dichas herramientas están diseñadas para que el empresario pueda seguir uno o varios procedimientos específicos, a fin de que realice mejoras dentro de la organización y soluciones de problemas en una forma correcta, lógica, sistemática y ordenada. Las herramientas que se presentan a continuación procuran una forma práctica y sencilla de utilizarlas, al describir el procedimiento de cada una de ellas e ilustrarlas con ejemplos concisos. Muestreo ¿Qué es? Es un método por el cual se selecciona un número reducido de individuos o eventos representativos, pertenecientes a un grupo total, con el fin de inferir consecuencias a la totalidad del grupo. ¿Para qué sirve? Para obtener la información y hacer generalizaciones a partir de grupos pequeños respecto a universos muy grandes. Para ahorrar tiempo en el levantamiento de información necesaria para el análisis del problema. Se utiliza en la identificación de los requerimientos y expectativas de los usuarios, para la medición de procesos



(diagrama de Pareto), así como el monitoreo y control de los mismos. ¿Cómo se aplica? a) Determine el tamaño del universo, (N). b) Especifique el tamaño de la muestra (n). c) Seleccione aquellos elementos que cubran todas o la mayor parte de las características del universo. Ejemplo: Universo: Dirección General de Ventas Muestra: N = 120 personas n = 12 personas Selección por estratos: Un hombre, una mujer, un hombre, una mujer. Levantamiento de información: ¿Ha asistido a algún curso de entrenamiento para vendedores? OPCIÓN

HOMBRE

MUJER

SI 6 5 NO 0 1 ¿Cuál es su opinión de este curso? OPCIÓN

HOMBRE

MUJER

BUENA 5 4 REGULAR 1 2 Histograma ¿Qué es?

Es una gráfica de barras que muestra la frecuencia de ciertos eventos y la manera como se distribuyen. ¿Para qué sirve? Para registrar y reflejar en forma gráfica mediciones de las variables en estudio. Revela la cantidad de variación propia de un proceso. Se utiliza para representar la distribución de los datos obtenidos en las fases de identificación de los requerimientos y expectativas de los usuarios, medición de procesos, así como en el monitoreo de las estrategias por implantar. ¿Cómo se aplica? 1. Lleve a cabo un conteo del total de datos a registrar. Serie. 2. Trace dos ejes coordenados perpendiculares. 3. Marque sobre el eje X (horizontal) los rangos de dispersión de las observaciones registradas. Los rangos son los grupos en los que se dividirá la serie. 4. Marque sobre el eje Y (vertical) la frecuencia de las observaciones registradas. 5. Trace una línea perpendicular al eje de las Y al inicio del rango de dispersión a graficar y otra con las mismas características al del rango en cuestión, ésta línea deberá dibujarse hasta la altura de la frecuencia que le corresponda. Diagrama de dispersión



¿Qué es? Es un gráfico que muestra la relación entre dos tipos de datos. Sirve para analizar: La relación entre una causa y un efecto La relación entre una causa y otra La relación entre una causa y otras dos causas Un efecto y otro efecto ¿Cómo elaborar un diagrama de dispersión? Pasos 1. Diseñe una forma (hoja de datos) para recolectar datos, en la cual clasifique y registre los datos. 2. Tome de 30 a 90 muestras, o sea, colecte de 30 a 90 pares de datos. Regístrelos en la hoja de datos. 3. Trace los ejes horizontal y vertical. Indique lo que representa cada eje. Divida cada eje en intervalos adecuados; si la longitud de la división es la misma en ambos ejes, será más fácil interpretar el diagrama. 4. Prosiga a graficar los puntos; si los valores de los datos son repetidos y dan uno ya graficado, trace un círculo sobre el punto para representar que está repetido. Si se vuelve a repetir, trace un círculo concéntrico, y así sucesivamente. 5. Si en el conjunto de datos (hoja de datos) observa que hay muchos datos del mismo valor, haga uso del procedimiento para hacer un histograma y construya una tabla de frecuencias con índices vertical y

horizontal. Esto es otro tipo de diagrama de dispersión, que se llama tabla de correlación. ¿Cómo leer o interpretar un diagrama de dispersión? El siguiente paso es leer e interpretar el diagrama y poder concluir si la relación entre los dos datos es buena o no; en otras palabras, determinar qué tipo de relación existe de acuerdo a la dispersión de los puntos y qué tipo de correlación tenemos. ¿Cómo probar si la correlación es significativa o no? Al observar la dispersión de los puntos en el diagrama respectivo, se puede examinar qué tipo de relación existe entre los datos, pero es necesario determinar si en realidad existe correlación o no. Esto se puede hacer por medio de dos métodos: a) Método de la mediana 1. Dibuje las líneas medianas para la X y para Y, la cual se obtiene dividiendo la cantidad de puntos en dos partes iguales, tanto en el sentido de la X como en el de la Y 2. Identifique las cuatro áreas resultantes después de trazar las líneas medianas (X) y (Y). Márquelas con I, II, III y IV. 3. Cuente los puntos de cada área. 4. Calcule el número de puntos en las áreas I + III y II + IV.



5. Si la sumatoria de las áreas I + III es mayor que la de II + IV significa que sí hay correlación y es positiva. Si resulta II + IV mayor que las áreas I + III la correlación será negativa. Método papel de distribución binomial Los pasos para calcular el coeficiente de correlación a través de este método es el siguiente: 1. Dibuje las líneas medianas sobre el diagrama de dispersión e identifique las cuatro áreas: I, II, III y IV de acuerdo con el procedimiento presentado en el método de la mediana. 2. Cuente los puntos para cada área correspondiente y determine: N (+) = I + III N (-) = II + IV 3. Sobre el papel de probabilidad binomial grafique N (+) y N (-). 4. Trace una línea recta que pase por el origen y por el punto de estudio N (+), N (-) hasta que cruce el cuarto de círculo. Este punto se llama punto base (PB). Baje una línea continua de ese punto al eje horizontal y encierre el valor que corresponda en un círculo. Localice este valor en la escala del cuarto de círculo y también encierre el valor en un círculo. A partir de este punto baje una línea continua hasta la escala en centímetros. Esta escala nos da diez veces el coeficiente de correlación.

Para estimar el coeficiente de correlación por medio del papel de probabilidad binomial use siempre el valor más grande de N (+) y N (-) en el eje horizontal. Si N (+) es más grande que N (-), la correlación será positiva, si es menor será negativa. Estratificación ¿Qué es? Es la clasificación de datos tales como defectivos *, causas, fenómenos tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor. ¿Para qué sirve? En realidad, la estratificación es como el diagrama de dispersión; el primer paso a seguir después de la utilización del diagrama de causa y efecto. Pero su utilización depende de la naturaleza de los datos. Lo importante es entender que la estratificación (categorización) clasifica los datos con el objeto de analizar la causa elegida (en el diagrama de causa y efecto) y confirmar su efecto sobre la característica de calidad a mejorar o problema a resolver. Ejemplo: Análisis de defectivos* estratificado por máquina: Máquina Piezas Producidas Piezas defectivas* Porcentaje defectivo Ejemplo: Análisis de defectivos* estratificado por máquina:



Maquinaria Pzas Producidas

Pzas defectivas*

% defectivo

A 84 3 3.5%

B 90 10 11.1%

C 90 12 13.3%

TOTAL 264 25 9.5%

* Piezas producidas o fabricadas que no cumplen con las especificaciones. Se puede observar que el porcentaje de defectivos de las máquinas B y C son aproximadamente iguales. Esto permite identificar las causas principales a analizar para el mejoramiento de determinada característica de calidad identificada previamente, lo que a su vez significa mejorar la calidad de conformancia o productividad de ambas máquina 1.2.6 Plano Estructural. Definición Es el entramado de puesto de trabajo y de que orientan la conducta de los individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la organización. La contribución de la estructura de la organización al rendimiento de la misma se hace patente cada vez que se hace un cliente queda satisfecho. Si los clientes no se sienten satisfechos con los productos o los servicios de la organización, es alta la probabilidad que la culpa radique precisamente en la estructura de la organización. De este modelo, la estructura propicia la existencia de un

orden metódico entre las diversas funciones, de suerte que puedan cumplirse eficazmente los objetivos de la organización. Se refiere a las decisiones que adopta la dirección, la estructura de la organización refleja los resultados de estás decisiones. La estructura de la organización ha de ser coherente con la estrategia adoptada por la misma. La planificación estratégica especifica qué se realizara y cuando tendrá lugar; la estructura de la organización determina quién lo hará y como se llevará a cabo. Función. La estructura de la empresa es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización, esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere. La asignación de responsabilidades es esencial, incluso si la organización se compone de un solo hombre, porque él debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea libre. Responsabilidad de cada departamento. Departamento de Producción En el área de producción se agrupan las funciones relacionadas con los procesos para elaborar los productos y la relación que guarda la materia prima, las herramientas, la maquinaria, la tecnología y las horas hombre. La división de trabajo que se establezca para estas áreas, debe considerar desde



un punto de vista práctico la integración de unidades a nivel de selección, entre los que destacan: Sección de compras Sección de almacén Sección de diseño Sección de mantenimiento. De acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad para ejercer la función de producción debe recaer en una sola persona que podrá ser jefe, gerente o administrador en jefe. Departamento de Ventas Esta unidad de trabajo se encarga de colocar los productos de la empresa en el mercado, mediante un precio convenido. De una buena organización de este departamento depende en gran parte el volumen de las ventas y la satisfacción de los clientes. Algunas empresas venden toda su producción a un solo clientes, por lo cual las ventas en estos casos resultan una labor sencilla. Sin embargo, por lo general existe un mercado amplio para los productos y en estos casos la empresa irá requerido uno o varios agentes de ventas, según sea el tamaño de la misma. Departamento de finanzas El ciclo de planeación y control se cierra con el establecimiento de las funciones relacionadas con el control y financiamiento de las actividades de producción y venta de un servicio o un producto.

La obtención y administración de los recursos, tanto de capital como de personal corresponde a las funciones básicas de finanzas y de personal, o de recursos humanos. Como organizar al área de finanzas Por principio se agrupan las funciones que tiene una implicación directa con la obtención y empleo de los fondos, y la función recae en un administrador, jefe o gerente de finanzas. Funciones básicas de finanzas • Costos • Presupuestos • Crédito • Cobranzas • Facturación • Nómina • Caja • Archivo. Diseño de la estructura de la micro y pequeña empresa.

1.2.7 Plano Comportamental. Relaciones formales. Las relaciones que se dan dentro de cualquier organización, son las relaciones que se dan entre el personal y diferentes tipos de departamentos; finanzas, de compras, ventas, marketing, producción, etc, a si como su directivos. Relaciones informales

Dueño

Departamento de ventas Departamento de producción Departamento de finanzas



Son las relaciones que se dan de adentro hacia fuera de la organización y tiene que ver con los proveedores, acreedores, clientes, gobierno, competidores, ambiente natural, etc.

Trabajo en equipo

Competencia Lógica

Elaborar un tríptico, darlo a conocer a su comunidad escolar

• Integrado en equipos, consultará con sus compañeros, en dos buscadores diferentes el tema propuesto

• Recopilarán información para generar un tríptico claro, preciso y directo

• Distribuirán este mismo entre una muestra del 10% de su comunidad escolar

• Recopilará sugerencias y comentarios sobre el tema abordado y sobre la presentación y estructura del tríptico

• En equipo analizarán resultados .

• En grupo, llegarán a conclusiones y señalarán puntos de mejora.



PRACTICAS Y LISTAS DE COTEJO Unidad de aprendizaje:

1

Práctica número: 1

Nombre de la práctica:

Identificación de variables que definen la micro y pequeña empresa.

Propósito de la práctica:

Al finalizar la práctica, el alumno reconocerá los atributos con que se integran las personas físicas y morales, de acuerdo con lo existente en materia jurídica.

Escenario: Aula o Empresa.

Duración: 4 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Hojas blancas tamaño

carta. • Hojas cuadriculadas. • Regla. • Lápiz. • Goma de borrar.

• PC. • Máquina de Escribir



Procedimiento

Aplicar las medidas de seguridad e higiene. • Evitar la duplicidad de documentos. • Evitar la duplicidad de información.

1. Elaborar en grupo un cuestionario o guión de entrevista, para la recopilación de datos sobre las

características y atributos de las personas físicas que incluya: Atributos de las personas Físicas y Morales.

− Capacidad jurídica − El nombre comercial − El estado civil − La nacionalidad − El comercio individual − Obligaciones de los comerciantes − Dividendos − El nombre − El domicilio − El patrimonio

2. Aplicar el guión o cuestionario de entrevista a personas físicas y morales. 3. Recopilar la información de acuerdo con los lineamientos de acopio de información establecidos. 4. Procesar la información recabada. 5. Comparar la información derivada del estudio con lo establecido en la normatividad respectiva. 6. Elaborar un informe escrito de la práctica realizada que incluya:

• Cuestionario o guión de entrevista • Información recopilada • Conclusiones

Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y el reuso de cartuchos de tonner.



Lista de cotejo de la práctica número: 1

Identificación de variables que definen la micro y pequeña empresa.

Nombre del alumno:

Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo.De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño

Desarrollo Sí No No

Aplica Aplicar las medidas de seguridad e higiene • Evitar la duplicidad de documentos. • Evitar la duplicidad de información.

1. Elaboró en grupo un cuestionario o guión de entrevista para la recopilación de datos sobre las características y atributos de las personas físicas y morales.

− Capacidad jurídica

− El nombre comercial

− El estado civil

− La nacionalidad

− El comercio individual

− Obligaciones de los comerciantes

− Dividendos

− El nombre

− El domicilio

− El patrimonio 2. Aplicó el guión o cuestionario de entrevista a personas físicas y morales. 3. Recopiló la información de acuerdo con los lineamientos de acopio de

información establecidos.

4. Procesó la información recabada. 5. Comparó la información derivada del estudio con lo establecido en la

normatividad respectiva.

6. Elaboró un informe escrito de la práctica realizada que incluyó: • Cuestionario o guión de entrevista




Aplica • Información recopilada • Conclusiones

Separó los residuos recuperables realizando:

• Acopio de hojas para reciclaje • Rehusó de cartuchos de tonner.

Observaciones:

PSA:

Hora de

inicio: Hora de

término: Evaluación:



Desarrollo de la Práctica



Unidad de aprendizaje:

1



El sociograma

Propósito de la Práctica

Al término de la práctica el alumno manejará la técnica del sociograma en una pequeña empresa mediante su agrupación para interpretar información cualitativa.

Escenario Micro y pequeñas empresas

Duración 3 Hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta Documento de la práctica

Hojas blancas

Lápiz

Guía de entrevista

Computadora personal e

impresora y/o maquina de escribir



Procedimiento

Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. • Acatar el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las siguientes

vertientes: • Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de seguridad. • Manejo, transporte y almacenamiento de material en general. • Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo. • Orden y limpieza en la realización de actividades.

La práctica se realizará en equipos de cinco participantes. Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica. 1 Elaborar por equipos, un cuestionario sobre el socio grama.

2 Aplicarlo al personal de un área de la pequeña empresa seleccionado. 3 Interpretar gráficamente el socio grama. 4 Realizar la interpretación cualitativa del origen de la problemática identificada. 5 Elaborar por equipos un informe sobre la información recabada en la empresa, especificando los

principales aspectos encontrados. 6 Realizar un informe escrito de la práctica que incluya:

• Introducción • Cuestionario del socio grama • Información recabada • Conclusiones

Nota: Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y el re uso de cartuchos de tonner.



Lista de cotejo de la práctica número 2:

El Sociograma

Nombre del alumno:

Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño


Aplica Aplicó las medidas de seguridad e higiene.

Elaboró en grupo un cuestionario o guión de entrevista para la recopilación de datos sobre la constitución y formalización de una sociedad anónima

1. Aplicó el guión o cuestionario de entrevista. 2. Procesó la información recabada. 3. Manejó la información. 4. Comparó la información con lo establecido en la normatividad

respectiva.

5. Explicó y diferenció las formas de constitución de las sociedades anónimas

6. Elaboró los modelos que se solicitan, considerando todos sus elementos con base en la información obtenida.

7. Elaboró un informe escrito de la práctica realizada que incluyó: • Cuestionario o guión de entrevista • Información recopilada • Modelos de documentación para la constitución y formalización de sociedades anónimas • Conclusiones

• Separó los residuos recuperables • Acopio de hojas para reciclaje • Rehusó de cartuchos de tonner.

Observaciones:

PSA: Hora de

inicio: Hora de




Desarrollo de la Práctica Unidad de aprendizaje

1



Los planos estructurales de la micro y pequeña empresa.


Al término de la práctica, el alumno describirá los planos de una micro y/o pequeña empresas, mediante el análisis factorial con la finalidad de hacer un diagnóstico.

Escenario Empresas micro y pequeñas empresas.

Duración 9 Hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta



Documento de la práctica

Hojas blancas

Lápiz

Guía de entrevista

Computadora personal e

impresora y/o maquina de escribir

Procedimiento



Aplicar las medidas de seguridad e higiene. • Acatar el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las siguientes

vertientes: • Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de seguridad. • Manejo, transporte y almacenamiento de material en general. • Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo. • Orden y limpieza en la realización de actividades.

La práctica se realizará en equipos de cinco participantes. Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica.

1. Elaborar por equipo un guión de entrevista.

2. Concertar citas con las diferentes personas encargadas de las áreas que deben visitar para cubrir la visita.

3. Investigar los siguientes planos de la empresa:

a) Organizativo dinámico. b) Funcional. c) Estructural. d) Comportamental.

4. Elaborar por equipos un informe sobre la información recabada en la empresa, especificando los

principales aspectos encontrados. 5. Elaborar un análisis comparativo entre la teoría vista en clase y lo observado en la empresa visitada.

6. Redactar un reporte sobre las áreas en donde se han detectado ciertas problemáticas. 7. Elaborar el diagnóstico administrativo sobre los problemas, las tendencias y las demandas analizadas. 8. Realizar un informe escrito de la práctica que incluya:

− Introducción − Guiones de entrevista − Información recabada − Conclusiones

Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y el reuso de cartuchos de tonner.




Los planos de las micro y pequeñas empresas.

Nombre del alumno:



Aplica Aplicó las medidas de seguridad e higiene.

1. Acato el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las siguientes vertientes:

− Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de seguridad.

− Manejo, transporte y almacenamiento de material en general.

− Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo.

− Orden y limpieza en la realización de actividades. 2. Elaboro por equipo un guión de entrevista. 3. Concertó citas con diferentes personas encargadas de las áreas que

deben visitar para cubrir la visita.

4. Investigó los siguientes planos de la empresa: a) Organizativo dinámico b) Funcional c) Estructural d) Comportamental

5. Elaboró por equipos un informe sobre la información recabada en la empresa, especificando los principales aspectos encontrados.

6. Elaboró un análisis comparativo entre la teoría vista en clase y lo observado en la empresa visitada.

7. Redactó un reporte sobre las áreas en donde se han detectado ciertas problemáticas.

8. Elaboró el diagnóstico administrativo sobre los problemas, las tendencias y las demandas analizadas.

9. Realizó un informe escrito de la práctica que incluya: • Introducción • Guiones de entrevista • Información recabada • Conclusiones

• Separó los residuos recuperables • Acopio de hojas para reciclaje



• Rehusó de cartuchos de tonner. Observaciones:

PSA:

Hora de

inicio: Hora de




Unidad de aprendizaje

1



Definición de la misión de una Pyme


Concluida la práctica, el alumno reconocerá las unidades de propósito con que una Pyme podría definir su misión.

Escenario Aula o empresa

Duración 4hrs.




Hojas blancas

Guía de entrevista

Lápiz

Goma de borrar

PC o maquina de

escribir Impresora Grabadora Cinta para grabar



Procedimiento

Aplicar las medidas de seguridad e higiene. Desempeño 1. Acatar el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las siguientes vertientes:


− Manejo, transporte y almacenamiento de material en general. − Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo. − Orden y limpieza en la realización de actividades.

La práctica se realizará en equipos de cinco participantes. Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica.

2. Elaborar por equipo un guión de entrevista. 3. Concertar citas con las diferentes personas encargadas de las áreas que deben visitar para cubrir la visita. 4. Investigar los siguientes planos de la empresa:

Identificar quiénes son los clientes del colegio Identificar cuál es el servicio que proporciona el colegio Identificar cuáles son los competidores del colegio? Identificar si es la tecnología un interés primordial del colegio Identificar si el colegio alcanza los objetivos económicos Identificar los valores, aspiraciones y filosofía del colegio Identificar cuál es la ventaja competitiva del colegio Identificar si son preocupación del colegio los asuntos sociales, comunitarios y ambientales Identificar en saber si se considera que los empleados son un activo valioso para el colegio

5. Con la información recabada los alumnos definieron la posible misión del colegio. 6. Realizar un informe por escrito de la práctica realizada la cual incluya: - Objetivo - Guión de entrevista con respuestas - Problemáticas detectadas en la práctica - Conclusiones

Separar los residuos recuperables - Acopio de hojas para reciclaje - El re uso de cartuchos de tonner.




Definición de la misión de una Pyme

Nombre del alumno:



Aplica Aplicó las medidas de seguridad e higiene. desempeño

1. Se formó un equipo con otro alumno, de entrevistador-entrevistado. Se Turnaron, simularon que son solicitantes de empleo para un tipo seleccionado de vacante. Hicieron una crítica mutua de su desempeño, utilizaron los principios de entrevista detallados en este manual.

2. Se elaboro una lista de las preguntas relacionadas con el puesto que se le preguntaron al solicitante.

3. Se realizo una entrevista en una atmósfera tranquila. 4. Se dedico toda la atención a su entrevistado. 5. Se escucho con atención. 6. Se Observo cuidadosamente la forma de hablar, la gesticulación y el atuendo del solicitante si es que estas características son importantes para el puesto.

7. Se realizaron un análisis de las fortalezas y las debilidades de los entrevistadores.

• Separo los residuos recuperables • Acopio de hojas para reciclaje • Rehusó de cartuchos de tonner.

Observaciones:



PSA:

Hora de

inicio: Hora de





1



Definición de perfiles de puesto


AL finalizar la práctica el alumno, identificará las competencias, formación, experiencia y habilidades de personal administrativo y operativo en una organización empleando el procedimiento de entrevista.

Escenario Campo y Aula

Duración 4Horas.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta Documento de la

práctica

Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar

Matriz de Competencias

PC Impresora Grabadora



Procedimiento



− Manejo, transporte y almacenamiento de material en general. − Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo. − Orden y limpieza en la realización de actividades.

1. Se realizara con otro alumno, un equipo de entrevistador-entrevistado. Turnándose, y

simulando que son solicitantes de empleo para un tipo seleccionado de vacante.. 2. Antes de iniciar la entrevista, se elaborarán las preguntas relacionadas con el puesto

que quiere preguntarle al solicitante. 3. Realice la entrevista en una atmósfera tranquila y teniendo controlados los siguientes

factores: • Luz • Sin ruido • Sin distractores visuales • Sin distractores auditivos • Ventilación. • Olores. • 4. Dedique toda la atención a su entrevistado. 5. Escuche con atención. 6. Escuchar cuidadosamente la forma de hablar, 7. Observar la gesticulación y 8. Observar el atuendo del solicitante si es que estas características son importantes para el puesto. 9. Realice un análisis de las fortalezas y las debilidades de los entrevistadores. 10. Realice un análisis de las fortalezas y las debilidades de los entrevistados 11. Realizar una crítica mutua de su desempeño, utilizando los principios de entrevista detallados en este manual

Separar los residuos recuperables - Acopio de hojas para reciclaje - El re uso de cartuchos de tonner.






Juego de Roles

Nombre del alumno:

Instrucciones:

A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño


Aplica Aplicó las medidas de seguridad e higiene. desempeño

1. En equipos de 4 integrantes visitaron una Pyme e identificaron las competencias del personal que labora en los diferentes puestos de la Pyme.

2. Realizaron una matriz de competencias con los siguientes datos: En la primera columna definieron el perfil de las personas que

ocupan los diferentes puestos,

En la segunda columna describieron los conocimientos técnicos del puesto,

En la tercera columna describieron las habilidades con las que se debe contar para el puesto,

En la cuarta columna describieron la capacitación que debe tener o recibir según el puesto,

En la quinta columna describieron los atributos personales que se consideran para el puesto,

En la Sexta columna describieron cuales son los requisitos a cumplir para seguir manteniendo el nivel de competencia para el puesto.

3. Una vez contando con la información completa concentrada en la matriz, el alumno identifico los instrumentos de evaluación para medir cada rubro de la matriz de requisitos de competencia.

4. Hicieron un análisis de las competencias del personal de la Pyme que visitaron en relación a los avances tecnológicos, de conocimiento y de infraestructura que tienen en general las Pymes a nivel Nacional, destacar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

5. Elaboraron un reporte de trabajo para sacar conclusiones. • Separar los residuos recuperables




Observaciones:

PSA:

Hora de

inicio: Hora de





1



Definición de perfiles de puesto


AL finalizar la práctica el alumno, identificará las competencias, formación, experiencia y habilidades de personal administrativo y operativo en una organización empleando el procedimiento de entrevista.

Escenario Campo y Aula

Duración 4Horas.




Documento de la

práctica

Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar

Matriz de Competencias




Procedimiento




Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de seguridad.

Manejo, transporte y almacenamiento de material en general. Uso de iluminación y ventilación, de acuerdo con las condiciones de trabajo. Orden y limpieza en la realización de actividades.

1. Formar equipos de 4 integrantes visitar una Pyme e identificar las competencias del personal que labora en los diferentes puestos de la Pyme. 2. Realizar una matriz de competencias con los siguientes datos: En la primera columna tendrá que identificar el perfil de las personas que ocupan los

diferentes puestos, (edad, sexo, escolaridad y años de experiencia) En la segunda columna identificar los conocimientos técnicos del puesto, (manejo de

equipo o maquinaria, especialización, manejo de normas, leyes, reglamentos, uso de software)

En la tercera columna identificar las habilidades con las que se debe contar para el puesto, (toma de decisiones, liderazgo, solución a problemas, perceptivo, organizado, trabajo bajo presión, trabajo en equipo, diestro en el uso de herramientas)

En la cuarta columna identificar la capacitación que debe tener o recibir según el puesto, (inducción a la empresa y al puesto, seguridad e higiene, ventas, calidad, desarrollo, normatividad aplicable, atención a clientes, etc.)

En la quinta columna identificar los atributos o valores personales que se consideran para el puesto, (honestidad, responsabilidad, mente abierta, flexibilidad, cooperación, ética, oportunidad, etc.)

En la Sexta columna identificar cuales son los requisitos a cumplir para seguir manteniendo el nivel de competencia para el puesto. (nivel de productividad anual, mensual, semanal; comportamiento, puntualidad, desempeño, actualización, desarrollo académico etc.)

3. El equipo realizará un guión de entrevista para entrevistar al personal seleccionado para recabar la información que le demanda cada columna de la matriz. 4. Una vez contando con la información completa concentrada en la matriz, el alumno debe identificar o proponer según sea el caso los instrumentos de evaluación para medir cada rubro de la matriz de requisitos de competencia. 5. Hacer un análisis de las competencias del personal de la Pyme que visito en relación a los avances tecnológicos, de conocimiento y de infraestructura que tienen en general las Pymes a nivel Nacional, destacar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 6. Elaborar un reporte de trabajo y sacar sus conclusiones. 7. Presentarle a la Pyme un diagnóstico de la situación actual de los perfiles de algunos de sus puestos.

Separar los residuos recuperables - Acopio de hojas para reciclaje - El reuso de cartuchos de tonner.



Lista de cotejo de la práctica

número 6:

Juego de Roles

Nombre del alumno:

Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo.

De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño


Aplica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. desempeño

1. En equipos de 4 integrantes visitaron una Pyme e identificaron las competencias del personal que labora en los diferentes puestos de la Pyme.

2. Realizaron guión de entrevista en base a los requerimientos de cada columna de la matriz de competencia.

3. Realizaron una matriz de competencias con los siguientes datos: En la primera columna definieron el perfil de las personas que

ocupan los diferentes puestos,

En la segunda columna describieron los conocimientos técnicos del puesto,

En la tercera columna describieron las habilidades con las que se debe contar para el puesto,

En la cuarta columna describieron la capacitación que debe tener o recibir según el puesto,

En la quinta columna describieron los atributos personales que se consideran para el puesto,

En la Sexta columna describieron cuales son los requisitos a cumplir para seguir manteniendo el nivel de competencia para el puesto.

4. Una vez contando con la información completa concentrada en la matriz, el alumno identifico los instrumentos de evaluación para medir cada rubro de la matriz de requisitos de competencia.



5. Hicieron un análisis de las competencias del personal de la Pyme que visitaron en relación a los avances tecnológicos, de conocimiento y de infraestructura que tienen en general las Pymes a nivel Nacional, destacar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

6. Elaboraron un reporte de trabajo para sacar conclusiones. 7. Entrego un diagnóstico a la Pyme de la situación actual de sus perfiles de puesto

8. Separó residuos recuperables Observaciones:

PSA:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:



Resumen



En este capítulo se identificaron las características, organización y dirección de la micro y pequeña empresa. ¿Qué es una micro y la pequeña empresa? Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que emplean entre 1 a 100 trabajadores asalariados, el dueño posee la plena libertad, de manejarla autónomamente y que no es dominante en la rama que opera. Algunas de las características de la micro y pequeña empresa son: • Es aquella que ocupa de 1 a 100 trabajadores incluyendo a los dueños y familiares. • No pertenece a grupos económicos o financieros • No dispone de una administración especializada • Tiene una estrecha relación del propietario con los proveedores, clientes y empleados • Dificultades permanentes para la obtención de créditos incluso a corto plazo • Falta de poder de negociación en las transacciones de compra y venta. • Gerencia independiente; los gerentes suelen ser también los dueños • El capital debe haber sido aportado por una persona o por un pequeño grupo de

personas • Debe ser propiedad de una o un grupo de personas • Mercado local Organizar una micro o una pequeña empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en la misma, para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. En si lo que se busca es que todas las partes de la micro y pequeña como, podrían ser producción, ventas, finanzas, compras, etc; se coordinen para un fin en común y para lograr los objetivos que se fijo la organización. La función de control de una empresa consiste en la medición y corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro. El control tiene como fin señalar las debilidades y errores con el propósito de rectificarlos e impedir su repetición. El diagnostico de las medianas y grandes empresas de acuerdo con la políticas establecidas, es el proceso sistemático que da seguridad en cuanto al sistema de información, para asegurar que sean establecidas las políticas adecuadas al estado actual de una organización, con base en hechos, datos y evitando las suposiciones.



Resumen Dentro de cualquier empresa es importante tener definidos los conceptos de la misión y visión. La misión describe el propósito de la organización y la razón de ser de la misma y la visión, es el mapa de rutas del futuro de una empresa, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar para el mejoramiento de la empresa. La micro y pequeña empresa son de gran importancia para nuestro país, ya que actualmente el 98% de las empresas del país pertenecen a este sector y su importancia es que actúan como una alternativa para hacer llegar recursos a las familias. Sin embargo, sus posibilidades van más allá de fungir como un mecanismo de subsistencia. La micro y pequeñas empresas subsisten, porque al ser familiares no pagan salarios fijos y en momentos de crisis pueden modificar los pagos, sin que ello les represente un serio problema, esto a la vez las hace resistentes a las grandes crisis. La dirección de una empresa implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo tanto un dirigente debe interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas. En pocas palabras, el pequeño empresario es un dirigente que maneja su propia empresa y está en busca de una dirección eficaz. En términos generales hay que entenderlo como el punto de partida para cualquier plan nuevo a partir de la toma de decisiones basadas en hechos con el propósito de desarrollar y ejecutar el programa de mejora. Toda organización debe de contar con un plan por lo que las principales características que deben de contemplar son las siguientes: • Planeación del estudio • Investigación de la situación actual • Análisis de la información • Diseño de procedimientos • Presentación y aprobación • Implantación y seguimiento El papel del diagnóstico administrativo es: • Mejorar el sistema de negocio • Implantar condiciones verdaderas de operación para la administración • Guiar el negocio en la dirección que desea la administración • El enfoque del diagnóstico requiere que se examinan y estipulen de nuevo las

verdaderas metas del negocio



Resumen La planeación es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. Proceso de planeación.

1. Establecer una o varias metas; la planeación empieza cuando la microempresa y pequeña empresa necesita o desea algo.

2. Definir la situación actual ¿a que distancia se encuentra la empresa de sus metas? Etc.

3. Identificar las ayudas y los obstáculos de las metas ¿Qué factores del ambiente interno y externo pueden ayudar a la pequeña empresa a alcanzar sus metas.

4. Desarrolla un plan a los medios de acción para alcanzar las metas, Este paso del proceso de planeación comprende el desarrollo de diversas operaciones para alcanzar las metas deseadas, evaluadas y se escoge la más apropiada.

EL Organigramas es una representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran. Cada puesto se presenta por medio de un rectángulo que encierre el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autorización y responsabilidad. Tipos de organigramas Maestros, Suplementarios, verticales, horizontales, circulares.



Resumen Los cuadros estadísticos son reportes matriciales compuestos por series, en donde se muestra resultados de las operaciones financieras y administrativas, permiten analizar objetivamente la información proveniente del proceso de producción, analizarla con efectividad y tomar decisiones con base en ella para evitar recurrir a la intuición, el sentido común y el buen juicio. Diagramas de flujo, representan el flujo de información de un procedimiento y son la representación grafica de un procedimiento administrativo, en los cuadros se utilizan símbolos: rectángulos para pasos de operación, diamantes de decisión, paralelogramos para información y círculos/óvalos para los puntos de inicio/fin. Herramientas estadísticas más importantes son; El muestreo, histograma, diagrama de dispersión, estratificación, graficas de control, etc. Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el Humano,por lo que las relaciones formales e informales son de gran importancia dentro de la organización. Las relaciones formales son; aquellas que se dan dentro de la organización, que se dan entre el personal y los diferentes departamentos operativos. Las relaciones informales son; aquellas que se dan fuera de la organización, clientes, proveedores, gobierno, competidores, etc.



MÉTODOS DE AYUDA PARA EL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. Utilizar el método financiero de acuerdo con los lineamientos de la organización.




7 hrs.


27 hrs.


11 hrs.


9 hrs.


Empresa

54 hrs.



administrativo

20 hrs.

34 hrs.

Módulo





Clave: Q60221030333DIMEP03


Sumario Método financiero Herramientas para el método financiero Desarrollo de estándares Desarrollo de indicadores RESULTADO DE APRENDIZAJE: Utilizar el método financiero de acuerdo con los lineamientos de la organización.

2.1.1 Método financiero. Definición Un proceso que comprende la recopilación, interpretación, comparación y estudio de los datos operacionales de una empresa. Esto implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas, tendencias, indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los cuales sirven para elevar el desempeño financiero operacional de una empresa, ayudando así a los administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas decisiones. El análisis, cualquiera que sea su finalidad, requiere una comprensión amplia y detallada de la naturaleza y limitaciones de los estados financieros, puesto que

el analista tiene que determinar si las diversas partidas presentan una relación razonable entre si, lo cual da pie para calificar las políticas financieras y administrativas de buenas, regulares o malas. El método Financiero nos muestra la situación actual y la trayectoria histórica de la empresa, de esta manera podemos anticiparnos, iniciando acciones para resolver problemas y tomar ventaja de las oportunidades. Los Indicadores Financieros obtenidos en el análisis nos sirven para preparar Estados Financieros Proyectados, en base a la realidad.



Características Principales Cantidad ilimitada de bases creadas por el usuario: las fórmulas definibles pueden ser creadas en una cantidad ilimitada, se detallan a continuación algunos ejemplos: . Costos directos . Costo de ventas . Capital de trabajo . Necesidades operativas de fondos . Créditos por ventas . Ganancias totales . Gastos variables . Utilidad neta . Utilidad bruta . Ventas totales . Mano de obra directa . Ratios (liquidez, endeudamiento, rentabilidad, actividad etc.) 2.1.2 Herramientas para el método financiero. Aplicaciones al balance y al estado de resultados. La aplicación de un estado de resultados es para reportar los resultados financieros de las operaciones de negocios en cierto periodo de tiempo, y un balance ofrece una ortografía de la posición financiera de un negocio en un tiempo especifico de tiempo. Así un balance capta los efectos acumulativos de todas las disposiciones financieras anteriores. En eses momento el balance muestra los activos que tiene una empresa, los pasivos (deuda) en circulación, o que se deben, y la cantidad que los propietarios han invertido en el negocio (capita). En su forma más simple, un balance sigue la siguiente formula:

Deuda en circulación (pasivo) + capital social = activos totales. El Estado de resultados Un estado de resultados, o estado de perdidas y ganancias, indica la cantidad de utilidades que generó una empresa en un periodo dada, generalmente un año, En su forma más elemental el estado de resultado puede representarse en la siguiente ecuación Ventas – gastos = utilidades El estado de resultados aporta información financiera relacionada con cinco grandes áreas de la actividad de negocios: Ingresos derivados de la venta de productos o servicios de la compañía Costos de producción o adquisición de los bienes o servicios para su venta Costos de operación relacionados, tanto con la venta o distribución del producto o servicio a clientes, como la administración de negocio. Costos financieros de hacer negocios – en particular, los interese pagados a los acreedores de la empresa. Pago de impuestos. Método de por cientos integrales. El análisis de los estados financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sinnúmero de operaciones matemáticas para calcular las variaciones en los estados de las partidas a través de los años, así como para determinar sus porcentajes de cambio; se calcularan las razones financieras así como sus por sus cientos



integrales. Cabe mencionar que los estados financieros presentan partidas condensadas que pueden resumir un mayor número de cuentas, las cifras que allí aparecen son como todos los números, de naturaleza fría, sin significado alguno, al menos que la mente humana trate de interpretarlos. Método de índices o razones financieras. En los Estados de resultados y los balances, se pueden calcular un conjunto de relaciones que tienen por objeto mostrar la salud de la empresa. Estas mediciones son índices denominados razones financieras y consisten en la división de un parámetro entre otro y en algunos casos intervienen más de dos parámetros. Razones de liquidez. La razón de liquidez mide la capacidad de la empresa para pagar en el corto plazo lo que debe (menos de un año). Razón de liquidez = Ingresos Costo de Venta El resultado debe ser superior a 2 ó 2.5 y con ello demuestra que es más lo que se tiene que lo que se debe. La prueba de ácido consiste en el mismo principio que la anterior, sólo que se le restan los inventarios al activo circulante, pues se considera que no siempre se podrán vender de inmediato. El resultado debe también ser superior a 1.5 y hasta 2,

dependiendo de lo fácil que sea vender los productos de los inventarios. (No se acostumbra contabilizar como tales los inventarios de productos perecederos). Prueba de ácido = Activo circulante – inventarios Pasivo a corto plazo Razones de endeudamiento o apalancamiento. En el grupo de las razones de endeudamiento se indica cómo está operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en ella, o sea, si no se está quedando descapitalizada la empresa, o si por el contrario tiene demasiados activos. La razón deuda a inversión mide cuanto se debe, comparado con lo invertido por los socios (existen las modalidades de corto y largo plazos). El resultado, que preferentemente debe ser menor a uno y hasta inferior a 0.5, dependerá de las políticas de la empresa y del periodo de maduración de los distintos proyectos. Deuda a inversión = Pasivo total Capital contable La razón inversión del capital nos indica si se están invirtiendo adecuadamente los recursos en activos fijos. Igualmente, dependerá del ciclo del proyecto, si los empresarios deben invertir más o menos, pero si puede acercarse a uno, lo que indicaría la casi total reinversión de toda la ganancia anterior.



Inversión de capital = Activo fijo Capital contable El valor del capital, por su parte, marca cuánto se gana por unidad invertida, o sea, cuantos pesos deja en un periodo, cada peso originalmente invertido. Es recomendable que la cifra sea lo más grande posible, por arriba de 2 y si se puede hasta 3 o 4 en negocios relacionados con artículos de lujo. Valor del capital = Capital contable Capital social Razones de eficiencia y operación. La razón ingreso por capital de trabajo nos dice cuánto se genera por cada unida de capital de trabajo. Éste se calcula con la operación de Activo circulante menos Pasivo de corto plazo. Este índice debe ser lo más grande posible, dependiendo del sector, en bienes básicos puede andar entre 2 o 3 y en productos o servicios suntuarios podría alcanzar hasta 10. Ingresos por capital de trabajo = Ventas netas Capital de trabajo Por su parte, los ingresos por capital de socios indican cuántos pesos se generan por cada peso invertido por los socios. Igualmente se busca un índice mayor a 1 y hasta 3. Ingresos por capital de los socios = Ventas netas

Capital contable Razones de rentabilidad. La ganancia por unidad invertida por los socios marca cuántos pesos se ganan por cada peso invertido por ellos. Aquí es importante anotar que los dos primeros dígitos después del punto decimal, indican el porcentaje de ganancia, que se puede comparar con la tasa de interés bancario y que preferentemente debe ser superior a ésa. Ganancia por unidad invertida por los socios = Utilidad neta Capital contable La ganancia por inversión total muestra cuánto se gana por peso invertido total. En este caso, al igual que en el anterior, el índice muestra una relación parecida, sólo que van incluidos los compromisos de deudas de corto y largo plazo, lo cual hace que el resultado sea inferior al antes referido. Ganancia por inversión total = Utilidad neta Pasivo + Capital contable La ganancia por unidad vendida muestra cuánto se gana de utilidad por cada peso vendido. Esta razón nos ayuda a ver la eficiencia del equipo de ventas y también debe tender a elevarse, lo cual indicaría que se están haciendo ahorros en la empresa. Ganancia por unidad vendida = Utilidad neta Ventas netas



Por otra parte se tienen los ciclos financieros que nos indican si se está aprovechando el capital invertido. La rotación del activo indica cuánto se generó, en relación con todos los

recursos puestos en operación. El resultado debe ser superior a 1. Rotación del activo = Ventas netas Activo total

2.2.1 Desarrollo de estándares del diagnóstico operativo. Definición. Características de calidad que se consideran deseables, son el punto de referencia para hacer comparaciones entre lo ideal y lo que existe en realidad Clasificación. • Tamaño • Color • Peso • Textura • Confiabilidad • Plaza de entrega • Respaldo Estándares de calidad en el servicio. Criterio: Confiabilidad: consiste en el rendimiento y en la seriedad Ejemplos: Exactitud de la facturación Mantener registros correctos Prestar el servicio en el momento programado Criterio: Tangibles: Evidencia física del servicio Ejemplos: Instalaciones físicas Apariencia física del personal Herramientas o equipo utilizado para prestar el servicio

Criterio: Sensibilidad: buena voluntad de los empleados o rapidez en la presentación del servicio. Ejemplos: Enviar de inmediato un recibo de pago Hacer volver pronto al cliente Prestación inmediata del servicio. Criterio: Seguridad: Conocimiento y capacidad del personal para transmitir confianza y seguridad. Ejemplos: Conocimiento y capacidad para establecer contactos personales Nombre o reputación de la compañía Características personales del personal de contacto Criterio: Empatía: Cuidado y atención individualizada al cliente Ejemplos: Conocer los requerimientos específicos de los clientes Prestar atención individual especializada Consideración por el cliente Algunos métodos para establecer estándares de medición en el trabajo. Existen varias formas de medir el trabajo para establecer una norma de desempeño:



• Definición de procesos y procedimientos

• Definir funciones y responsabilidades

• Capacitación de personal • Mantenimiento a los equipos • Seguridad y salud en el trabajo • Marcos normativos o regulatorios • Evaluación del desempeño o el

proceso de inspección • Métodos estadísticos de control de

calidad • Control estadístico de proceso o

normas de calidad • Estudio de tiempos y movimientos Realización del ejercicio

Competencia Ambiental

Identificar las condiciones

ambientales que puedan dañar la información necesaria para la elaboración del diagnóstico administrativo.

El alumno:

• Formará equipos de 4 integrantes.

• Visitará las instalaciones de su plantel para identificar cuales son los riesgos ambientales y seguridad que tiene la población del plantel mediante un mapa de riesgo.

• Elaborará un croquis del plantel e identificará con algunas señales las zonas de riesgo.

• Propondrá algunas alternativas para prevenir accidente y riesgos a la salud dentro de las instalaciones del colegio.

• Presentará un informe en a clase.

RESULTADO DE APRENDIZAJE: 2.2 Desarrollo de los estándares para el diagnostico operativo de acuerdo con los lineamientos de operación 2.2.2 Desarrollo de indicadores Los gerentes y responsables de área • Seleccionan los indicadores que van

a evaluar mensualmente. Estos indicadores deben de ser aquellos indicadores prioritarios que reflejan la buena o mal situación de la organización, pues cada área tiene por definición una responsabilidad de gran importancia dentro de la organización. Solicitan al gerente general la aprobación de los indicadores seleccionados para empezar a monitorearlos. Una vez que los gerentes empiecen a utilizar estos indicadores como parte de su sistema de información, pueden ir haciendo extensiva esta técnica hasta el



resto de las áreas especificas que le reportan. Sin embargo, nuevamente la sugerencia de no llegarse de información e indicadores innecesarios pocos relevantes sigue siendo validad. • Llenar el formato de indicadores de

desempeño de acuerdo al instructivo.

Requieren al menos definir la siguiente información para iniciar con este proceso de evaluación: Nombre de indicador, norma o estándar (si no se tiene idea del cual puede ser este valor, se puede hincar la recopilación de datos y después con la información de tres o seis meses ya se puede definir), y unidad de medición. • Hacen la medición mensual de cada

uno de los indicadores de desempeño.

Asentando los resultados en el formato de indicadores para poder evaluar los resultados y las tendencias a través del tiempo. Deben de tener cuidado de que las mediciones se hacen en la medición correcta, pues generalmente la mayoría de las variables se pueden medir con al menos dos unidades de medición. Por ejemplo si el tiempo extra pagado en un mes fue de $50,000; por sí solo este número nos dice mucho hasta que averiguamos que esa cantidad equivale a al 40% del valor de la nomina. Por ello, además de definir los indicadores críticos, es muy importante que se midan en la unidad de medición correcta, para estar al tanto de sus desviaciones más significativas.

• Presentan al gerente general y/o al comité directivo mes a mes los resultados de sus correspondientes indicadores

El comité directivo: • Analiza los resultados obtenidos En el mes y en el periodo acumulado, comparándolos con los resultados del mes anterior, contra la norma o estándares y contra los resultado del año anterior. • Evaluar el estatus de los resultados. Si los resultados son aceptables o están dentro de un rango de variación normal, facilita al área y junto con el gerente o responsable correspondiente establece los nuevos indicadores y/o las nuevas normas o estándares y continúa con el siguiente paso. Si son alarmantes o preocupantes, envía los indicadores al gerente del área. • Evalúa si se va a seguir

administrando con indicadores de desempeño

Si se continúa la medición se regresa al paso de hacer la medición mensual de cada uno de los indicadores de desempeño, y si no van a continuar, aquí terminaría el procedimiento. Definición. Los indicadores de desempeño: Son las variables cuantificables relacionadas con los insumos, procesos, productos y resultados de una organización, área, departamento o unidad de negoci

Clasificación.

VENTAS



• Ventas (en $, en piezas, cumplimiento del presupuesto, % de incremento, etc,)

• Número de nuevos clientes • Notas de crédito • Notas de devolución • Tiempos de entrega • Ordenes pendientes de surtir (Back

orden) COMPRAS • Valor de inventarios • Rotación de inventarios • Tiempos de entrega y confiabilidad

de proveedores • Números de proveedores

certificados • Nuevos productos FINANZAS • Utilidades • Gastos • Inversiones • Cobranza • Días cartera • Cartera vencida MANUFACTURA • Volumen producido bien a la

primera • Horas de mantenimiento correctivo /

preventivo • Número de accidentes CALIDAD • Devoluciones de clientes • Rechazos internos • Calificación en auditorias internas

RECURSOS HUMANOS • Tiempo extra

• Horas de capacitación • Ausentismo • Rotación de personal Investigación de campo

Aplicar los instrumentos necesarios para identificar el funcionamiento de las micro y pequeñas empresas Ejercicio vivencial: 1. Durante varios días toma nota de tus experiencias de compras. Resume lo que consideres que haya sido el mejor servicio al cliente que haya recibido: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



Visita una tienda o la cafetería del colegio y observa los productos de algunas marcas, sus diseños, sus etiquetas, la fecha de caducidad. Selecciona buenos y malos ejemplos de algunos productos e informa a la clase. Lo bueno de sus características: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Lo malo de sus características: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



Estructura de los indicadores básicos. A continuación se describe el procedimiento para evaluar el desempeño de una PYME (Ver Anexo 1) Cuadro No. 1. Área. En este renglón se pone el nombre del área que va a medir los indicadores de desempeño de la PYME. No necesariamente esta área tiene el control total sobre los indicadores, puede ser que sea solamente cliente de un proceso anterior y quiera monitorear la calidad de sus insumos. El área puede ser una Organización, un departamento, una gerencia o una unidad de negocio. 2. Cuadro No. 2 Responsable. Se pone el nombre completo de la persona responsable del área. 3. Cuadro No. 3 Firma. Este espacio sirve para que el responsable del área firme esta hoja de indicadores como señal de que está seguro de que la información que allí se presenta se ha verificado previamente y es confiable. Cuadro No. 4 Año. En este espacio se pone el número del año en curso. Se recomienda usar un formato por cada año de información recopilada. Cuadro No. 5 Hoja. Aquí se indica el número de páginas a que corresponde esta hoja (su numeración va del No. 1 al No. “n”). Cuadro No. 6 De. Este espacio sirve para indicar el número total de hojas que conforman el reporte de indicadores. Generalmente va a ser una sola hoja.

Cuadro No. 7 Número. Esta columna sirve para identificar el número que le corresponde a cada indicador dentro de la lista de indicadores. Es recomendable que le número corresponda a la importancia del indicador dentro del área correspondiente. Cuadro No. 8 Indicador. En esta columna se describe claramente cada uno de los indicadores seleccionados. Por ejemplo: Incrementar ventas, obtener utilidades, disminuir cartera vencida, alcanzar productividad, etc. Cuadro No. 9 Norma o estándar. En esta columna se debe de anotar la meta o valor numérico que se está persiguiendo alcanzar con dicho indicador. Un indicador puede ser de dos o más formas, por lo que a cada una de ellas le debe corresponder un número de indicador diferente. Por ejemplo: Vender N$100, vender 30 Ton., vender 20% más, vender 4 nuevos productos, etc. Seleccionar la(s) más adecuada(s). Cuadro No. 10. Unidad de medición. En esta columna se indica la unidad de medición más apropiada para cada indicador. Por ejemplo: $, %, personas, etc. Cuadro 11. Matriz de datos. Esta columna sirve para anotar todos los valores medidos mensualmente para cada indicador. Se deben anotar solamente los valores, no sus unidades de medición. Toda esta información debe estar debe estar debidamente y archivada como respaldo de lo aquí mostrado.



Los cuadros 12 al 17 se utilizan para evaluar el cumplimiento del área, durante un periodo definido (trimestre, semestre, etc.): Cuadro 12. Periodo evaluado. En este espacio se menciona el periodo en tiempo que se va a evaluar. Se hace la evaluación de los indicadores, cuando ya se cuenta con información (datos) suficientes. Esta evaluación puede ser mensual, bimestral, trimestral, o cualquier otro periodo que se considere conveniente. El periodo enero-diciembre determinaría el comportamiento del área en ese año. Cuadro No. 13 Norma o estándar (columna A). Esta e a norma o estándar específica para e periodo que se está evaluando. Es decir, aquí se define la meta que se debería estar cumpliendo hasta ese momento. Est norma o estándar debe identificar si la meta a alcanzar es un valor mínimo o un valor máximo. La norma o estándar no puede ser un valor igual a un número. La norma o estándar debe ser un rango de valores, no un número exacto. Cuadro No. 14. Tendencia real obtenida (columna B). Dependiendo del tipo de indicador este es un valor representativo, y puede ser una suma (o valor acumulado) de lo obtenido en los meses evaluados (ventas en $, devoluciones piezas, etc.), un promedio de lo ocurrido en los meses anteriores (% de rotación, % de utilidades, etc.), o el último dato obtenido (saldo en cuentas por pagar, valor del inventario, etc). Cuadro No. 15. Porcentaje de cumplimiento (columna C). Este

porcentaje se calcula (columna A/columna p B) X 100, si la norma o estándar es un valor máximo; y se calcula (columna B/columna A) X100 si la norma o estándar es un valor mínimo. Cuadro No. 16. Ponderación del indicador (columna D). Esta ponderación la asigna el responsable de área de mutuo acuerdo con su jefe inmediato superior. Esta ponderación consiste en repartir los 1000 puntos de que dispone el área entre todos los indicadores que serán evaluados. Esta ponderación indica la importancia absoluta del indicador dentro del área. Si todos los indicadores se consideran de igual importancia, entonces los 1000 puntos se reparten de manera proporcional a cada uno de los indicadores. Si en algún calculo se obtiene un valor mayor al 100%, significa que el indicador cumplió adecuadamente con su norma o estándar, por lo que dicho valor, se sustituirá POR EL VALOR “100 %”. Cuadro No. 17. Puntos Obtenidos. Se multiplica la columna C por la columna D para obtener los puntos ponderados que se alcanzaron con ese indicador en igual periodo de tiempo. Por supuesto el mayor puntaje que se puede obtener es el equivalente a su total de puntos ponderados (Columna D). Cuadro No. 18. Porcentaje de cumplimiento. Esta es la calificación global que obtiene el área evaluada en ese periodo. Este porcentaje se obtiene (total de puntos obtenidos / 1000) X 100. El total de puntos obtenidos se obtiene de la suma de los valores de la columna C X D.



% de cumplimiento ponderado = Total de puntos obtenidos X 100 = X 100 % Total de ponderación 1000 La norma o estándar debe indicar claramente si el valor a alcanzarse es un máximo o mínimo La tendencia es el valor representativo del indicador hasta el momento. Puede ser la suma, el promedio de la información generada o solamente el último dato. Este % de cumplimiento se puede calcular (columna A entre columna B ) X 100 o (columna B entre columna A) X 100, dependiendo si la norma estándar es un valor máximo o mínimo a alcanzar respectivamente.



INDICADORES

ÁREA: ______________ AÑO:_________ HOJA:________ DE: ______ FIRMA:__________ Responsable:____________

Evaluación al mes:__________ Del _________

RESULTADOS DEL AÑO

ANTERIOR

NO. OBETIVO DESEADO ESTE AÑO

INDICADOR NORMA O ESTANDAR

UNIDAD DE MEDIDA

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC A Norma o Estanda

r

B Tendenc

ia real obtenida

C Porcentaje de

cumplimiento

D Pondera

ción puntos.

C X Dpuntos Obtenido

s

% de cumplimiento ponderado = Total de puntos obtenidos X 10 0= 980 X 100 = 98.0% Total de ponderación de puntos 1000

• La norma estándar debe indicar claramente si el valor a alcanzarse es un máximo (≤) o un mínimo(≥). • La tendencia es el valor representativo del indicador hasta ese momento. Puede ser la suma, el promedio de la información generada

o solamente el último dato. • Este porcentaje de cumplimiento se puede calcular (columna A entre columna B) X 100 o (columna B entre columna A) X 100,

dependiendo si la norma estándar es un valor máximo o mínimo a alcanzar respectivamente.

1 2

3 4 5

7 8 9 10 11

12

13

14

15

16

17

18

Anexo 1.



Desarrollo de la Práctica


2



Requisitos para financiamiento de una Pyme.


Que el alumno distinga entre los requisitos de financiamiento que solicitan los bancos y los que estipulan las instituciones nacionales, estatales y municipales de apoyo a Pymes.

Escenario Aula y campo

Duración 4Horas.


Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar






Procedimiento Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica.

1. En equipos de 5 alumnos visitarán a un microempresario de la localidad y lo entrevistarán para determinar cuál fue el medio por el obtuvo los fondos necesarios para iniciar su negocio. 2. formular una guía de preguntas que no sean demasiado personales. 3. No pida cantidades específicas, dado que ese no es el alcance de la práctica. 4. Redactar de manera individual un breve informe sobre los resultados. 5. De la misma forma entrevistar a un banquero local y pregúntele sobre las políticas de préstamos para pequeñas empresas. 6. Preguntar la importancia que tiene un plan de negocios en la decisión del banco para prestar dinero a un pequeño negocio. 7. Redactar de manera individual un breve informe sobre los resultados. 8. Acuda a las instancias de gobierno (Secretaría de Economía, Delegaciones y/o Consejos Municipales Empresariales) más cercana de su localidad que se dedique a dar apoyo financiero y tecnológico a microempresas. 9. Preguntar sobre los programas de financiamiento a Pymes así como los foros a Pymes. 10. Redactar de manera individual un breve informe sobre los resultados 11. Con los tres informes de las investigaciones realizadas en campo, sacar sus conclusiones y expóngalas en la clase.

Separar los residuos recuperables, realizando el acopio de hojas para reciclaje y el reuso de cartuchos de tonner.




número 6:

Requisitos para financiamiento de una Pyme.

Nombre del alumno:

Instrucciones:

A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo.



Aplica


1. En equipos de 5 alumnos visitaron a un microempresario de la localidad y lo entrevistaron para determinar cuál fue el medio por el obtuvo los fondos necesarios para iniciar su negocio.

2. Se Cercioraron de formular una guía de preguntas que no fueran demasiado personales.

3. No se pidieron cantidades específicas, dado que ese no era el alcance de la práctica.

4. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados.

5. De la misma forma entrevistaron a un banquero local y le preguntaron sobre las políticas de prestamos para pequeñas empresas.

6. Preguntaron la importancia que tiene un plan de negocios en la decisión del banco para prestar dinero a un pequeño negocio.

7. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados.

8. Acudieron a las instancias de gobierno (Secretaría de Economía, Delegaciones y/o Consejos Municipales Empresariales) más cercana de su localidad que se dedique a dar apoyo financiero y tecnológico a microempresas.

9. Preguntaron sobre los programas de financiamiento a Pymes así como los foros a Pymes.

10. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados

11. Con los tres informes de las investigaciones realizadas en campo, saque sus conclusiones y expóngalas en la clase.

• Separar los residuos recuperables






Desarrollo de la práctica


2



Cédulas para el diagnóstico de las empresas micro o pequeñas.


Al término de la práctica, el alumno describirá las características de las cédulas para diagnóstico de la empresa micro o pequeña, a partir de los estándares e indicadores para identificar cómo se determina la construcción de cédulas por función o proceso específico.

Escenario Empresas Micro y pequeñas

Duración 3 hrs.


Documento de la

práctica

Hojas tabulares

Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar

Calculadora

Calculadora



Procedimiento



Acatar el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las

siguientes vertientes: • Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de

seguridad. • Orden y limpieza en la realización de actividades.

Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica. 1. Desarrollar una cédula de diagnóstico para la empresa micro o pequeña, por funciones o procesos

específicos. 2. Elaborar una de las siguientes cédulas:

a) Cédulas de inicio de operaciones que contengan: trámites de apertura, obligaciones fiscales, obligaciones laborales, prestaciones básicas, contratos básicos para operar y cobertura de riesgos en una empresa micro o pequeña.

b) Cédulas de estrategia de funcionamiento que contengan: evaluación de nivel de desarrollo, investigación de mercados y planeación estratégica.

c) Cédulas de operación que contengan: − Ventas − Compras − Producción − Inventarios − Distribución − Mercadotecnia − Publicidad

d) Cédulas de administración de recursos humanos, materiales y financieros. e) Cédulas de control de activo que contengan: caja, bancos, inversiones y activo fijo. f) Cédulas de evaluación y control que contengan: auditoria interna y auditoria de sistemas.

3. Realizar un informe escrito de la práctica que incluya:

• Introducción. • Información recabada. • Conclusiones.

Separar los residuos recuperables: - Acopio de hojas para reciclaje - El reuso de cartuchos de tonner




número 7:

Cédulas para el diagnostica de las empresas micro o pequeñas.

Nombre del alumno:




Aplica


1. En equipos de 5 alumnos visitaron a un microempresario de la localidad y lo entrevistaron para determinar cuál fue el medio por el obtuvo los fondos necesarios para iniciar su negocio.

2. formularon una guía de preguntas que no fueron demasiado personales. 3. No se pidieron cantidades específicas, dado que ese no era el alcance de la práctica.

4. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados. 5. De la misma forma entrevistaron a un banquero local y se le preguntó sobre las políticas de préstamos para pequeñas empresas.

6. Se preguntó la importancia que tiene un plan de negocios en la decisión del banco para prestar dinero a un pequeño negocio.

7. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados. 8. Acudieron a las instancias de gobierno (Secretaría de Economía, Delegaciones y/o Consejos Municipales Empresariales) más cercana de su localidad que se dedican a dar apoyo financiero y tecnológico a microempresas.



11. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados 12. Con los tres informes de las investigaciones que se realizaron en campo, sacaron sus conclusiones y las expusieron en la clase.

Separaron los residuos recuperables



Observaciones:

PSA:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:




2



Métodos del diagnostico operativo


Al término de la práctica, el alumno describirá las características de los métodos de diagnóstico operativo a partir de la información revisada a lo largo del curso, con el propósito de identificar la forma en que se determina la construcción de estándares e indicadores.

Escenario Empresa Micro y pequeña

Duración 4 hrs.


Documento de la

práctica

Hojas tabulares

Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar

Calculadora

PC Impresora



Procedimiento Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica.

Acatar el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, en las siguientes vertientes:

• Identificación de señalización: rutas de evacuación, salidas de emergencia, equipo de seguridad.

• Orden y limpieza en la realización de actividades.

1. Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica. Elaborar una relación que contenga 50 distintos estándares.

2. Describir las características de los estándares.

3. Señalar para cada estándar la forma de medición del mismo.

4. Indicar para cada estándar las razones de haberle asignado ese carácter.

5. Elaborar un listado definitivo que contenga los mismos elementos que han quedado señalados,

pero integrados en bloques, en función a su utilización por función o proceso.

6. Elaborar una relación que contenga 50 distintos indicadores.

7. Describir las características de los indicadores.

8. Señalar para cada indicador la forma de medición del mismo.

9. Indicar para cada indicador las razones de haberle asignado ese carácter.

10. Elaborar un listado definitivo que contenga los mismos elementos que han quedado señalados, pero integrados en bloques, en función a su utilización por función o proceso.

11. Realizar un informe escrito de la práctica que incluya:

Introducción Información recabada Conclusiones

Separar los residuos recuperables: - Acopio de hojas para reciclaje - El reuso de cartuchos de tonner




número 8:

Métodos de diagnóstico operativo.

Nombre del alumno:




Aplica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. Desempeño

1. Los productos se presentarán por equipo, salvo el reporte de la práctica. Elaborar una relación que contenga 50 distintos estándares

2. Describió las características de los estándares. 3. Señaló para cada estándar la forma de medición del mismo. 4. Indicó para cada estándar las razones de haberle asignado

ese carácter.

5. Elaboró un listado definitivo que contenía los mismos elementos que fueron señalados, pero integrados en bloques y en función a su utilización por función o proceso.

6. Elaboró una relación que contenía 50 distintos indicadores. 7. Describió las características de los indicadores. 8. Señaló para cada indicador la forma de medición del mismo. 9. Indicó para cada indicador las razones de haberle asignado

ese carácter.

10. Elaboró un listado definitivo que contenía los mismos elementos que fueron señalados, pero integrados en bloques y en función a su utilización por función o proceso.

11. Realizó un informe escrito de la práctica que incluía: Introducción Información recabada Conclusiones

Separó los residuos recuperables

Observaciones:



PSA:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:




2



Medición de indicadores de desempeño


Al finalizar la práctica, el alumno medirá los indicadores de desempeño de una Pyme, un departamento o un proceso de acuerdo con lo que establece la matriz de indicadores de desempeño

Escenario Aula y PYME

Duración 4 hrs.


Documento de la

práctica

Hojas tabulares

Hojas blancas

Lápiz

Goma de borrar

Calculadora

PC Impresora



Procedimiento

Se Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. • Evitar duplicidad de documentos • Evitar la duplicidad de información 1. Hacer equipos de un máximo de 4 integrantes. 2. Imprimir el formato de indicadores de desempeño formato Anexo 1 3. Solicitar que la PYME defina un departamento o proceso para identificar el

desempeño que tiene este. 4. Requisitar cada uno de los campos del formato de indicadores de desempeño (anexo

1) con la siguiente información: - Cuadro No. 1. Área. En este renglón se anota el nombre del área que va a medir los indicadores de desempeño de la PYME. No necesariamente esta área tiene el control total sobre los indicadores, puede ser que sea solamente cliente de un proceso anterior y quiera monitorear la calidad de sus insumos. El área puede ser una Organización, un departamento, una gerencia o una unidad de negocio. - Cuadro No. 2 Responsable. Se pone el nombre completo de la persona responsable del área. - Cuadro No. 3 Firma. Este espacio sirve para que el responsable del área firme esta hoja de indicadores como señal de que está seguro de que la información que allí se presenta se ha verificado previamente y es confiable. - Cuadro No. 4 Año. En este espacio se pone el número del año en curso. Se recomienda usar un formato por cada año de información recopilada. - Cuadro No. 5 Hoja. Aquí se indica el número de páginas a que corresponde esta hoja (su numeración va del No. 1 al No. “n”). - Cuadro No. 6 De. Este espacio sirve para indicar el número total de hojas que conforman el reporte de indicadores. Generalmente va a ser una sola hoja. - Cuadro No. 7 Número. Esta columna sirve para identificar el número que le corresponde a cada indicador dentro de la lista de indicadores. Es recomendable que le número corresponda a la importancia del indicador dentro del área correspondiente. - Cuadro No. 8 Indicador. En esta columna se describe claramente cada uno de los indicadores seleccionados. Por ejemplo: Incrementar ventas, obtener utilidades, disminuir cartera vencida, alcanzar productividad, etc. - Cuadro No. 9 Norma o estándar. En esta columna se debe de anotar la meta o valor numérico que se está persiguiendo alcanzar con dicho indicador. Un indicador puede ser de dos o más formas, por lo que a cada una de ellas le debe corresponder un número de indicador diferente. Por ejemplo: Vender N$100, vender 30 Ton., vender 20% más, vender 4 nuevos productos, etc. Seleccionar la(s) más adecuada(s). - Cuadro No. 10. Unidad de medición. En esta columna se indica la unidad de medición más apropiada para cada indicador. Por ejemplo: $, %, personas, etc.





Procedimiento



- Cuadro 11. Matriz de datos. Esta columna sirve para anotar todos los valores medidos mensualmente para cada indicador. Se deben anotar solamente los valores, no sus unidades de medición. Toda esta información debe estar debe estar debidamente registrada y archivada como respaldo de lo aquí mostrado. Los cuadros 12 al 17 se utilizan para evaluar el cumplimiento del área, durante un periodo definido (trimestre, semestre, etc.): - EVALUAR Cuadro 12. Periodo evaluado. En este espacio se menciona el periodo en tiempo que se va a evaluar. Se hace la evaluación de los indicadores, cuando ya se cuenta con información (datos) suficientes. Esta evaluación puede ser mensual, bimestral, trimestral, o cualquier otro periodo que se considere conveniente. El periodo enero-diciembre determinaría el comportamiento del área en ese año. - Cuadro No. 13 Norma o estándar (columna A). Esta e a norma o estándar específica para e periodo que se está evaluando. Es decir, aquí se define la meta que se debería estar cumpliendo hasta ese momento. Esta norma o estándar debe identificar si la meta a alcanzar es un valor mínimo o un valor máximo. La norma o estándar no puede ser un valor igual a un número. La norma o estándar debe ser un rango de valores, no un número exacto. - Cuadro No. 14. Tendencia real obtenida (columna B). Dependiendo del tipo de indicador este es un valor representativo, y puede ser una suma (o valor acumulado) de lo obtenido en los meses evaluados (ventas en $, devoluciones piezas, etc.), un promedio de lo ocurrido en los meses anteriores (% de rotación, % de utilidades, etc.), o el último dato obtenido (saldo en cuentas por pagar, valor del inventario, etc). - Cuadro No. 15. Porcentaje de cumplimiento (columna C). Este porcentaje se calcula (columna A/columna p B) X 100, si la norma o estándar es un valor máximo; y se calcula (columna B/columna A) X100 si la norma o estándar es un valor mínimo. - Cuadro No. 16. Ponderación del indicador (columna D). Esta ponderación la asigna el responsable de área de mutuo acuerdo con su jefe inmediato superior. Esta ponderación consiste en repartir los 1000 puntos de que dispone el área entre todos los indicadores que serán evaluados. Esta ponderación indica la importancia absoluta del indicador dentro del área. Si todos los indicadores se consideran de igual importancia, entonces los 1000 puntos se reparten de manera proporcional a cada uno de los indicadores. Si en algún cálculo se obtiene un valor mayor al 100%, significa que el indicador cumplió adecuadamente con su norma o estándar, por lo que dicho valor, se sustituirá POR EL VALOR “100 %”. - Cuadro No. 17. Puntos Obtenidos. Multiplicar la columna C por la columna D para obtener los puntos ponderados que se alcanzaron con ese indicador en igual periodo de tiempo. Por supuesto el mayor puntaje que se puede obtener es el equivalente a su total de puntos ponderados (Columna D). Cuadro No. 18. Porcentaje de cumplimiento. Esta es la calificación global que obtiene el área evaluada en ese periodo. Este porcentaje se obtiene (total de puntos obtenidos / 1000) X 100. El total de puntos obtenidos se obtiene de la suma de los valores de la columna C X D. 5. Presentar a la Pyme un informe del desempeño actual del proceso evaluado.

Separar los residuos recuperables. - Acopio de hojas para reciclaje, El reuso de cartuchos de tonner




número 8:

Medición de indicadores de desempeño

Nombre del alumno:




Aplica


1. Hicieron equipos de un máximo de 4 integrantes.

2. Imprimieron el formato de indicadores de desempeño y lo aplicaron al proceso una PYME de la comunidad del alumno.

3. Requisitarón el Cuadro No. 1. Área

4. Requisitarón el Cuadro No. 2 Responsable 5. Requisitarón el Cuadro No. 3 Firma

8. Requisitarón el Cuadro No. 4 Año

9. Requisitarón el Cuadro No. 5 Hoja

10 Requisitarón el Cuadro No. 6 De

11. Requisitarón el Cuadro No. 7 Número

12. Requisitarón el Cuadro No. 8 Indicador

13. Requisitarón el Cuadro No. 9 Norma o estándar

14. Requisitarón el Cuadro No. 10 Unidad de medición

15. Requisitarón el Cuadro No. 11 Matriz de Datos

16. Requisitarón el Cuadro No. 12 Periodo evaluado

17. Requisitarón el Cuadro No. 13 Norma o estándar (columna A)

18. Requisitarón el Cuadro No. 14 Tendencia real obtenida (columna B)

19. Requisitarón el Cuadro No. 15 Porcentaje de cumplimiento (columna C)



20. Requisitarón el Cuadro No. 16 Ponderación del indicador

21. Requisitarón el Cuadro No. 17 Puntos obtenidos

22. Requisitarón el Cuadro No. 18 Porcentaje de cumplimiento.

23. Entregaron un reporte de los resultados con conclusiones.

24. Redactaron de manera individual un breve informe sobre los resultados 25. Entrego un informe a la Pyme de la situación actual del proceso evaluado.

26. Separaron los residuos recuperables Observaciones:

PSA:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:



Autoevaluación de Conocimientos



1. Dé la definición de la microempresa 2. Menciona 2 características de microempresa 3. ¿Cuáles son las variables que definen a las PyMES en función del

aspecto empresarial? 4. ¿Qué se entiende por misión? 5. Dé la definición de dirección empresarial 6. De la definición de los recursos humanos 7. ¿Por qué es importante la dirección en una micro y pequeña

empresa? 8. ¿Con que tiene que ver el control de una empresa y menciona algunos

tipos de control? 9. ¿Cuales son las áreas operativas más importantes de una empresa? 10. Menciona algunos problemas más comunes con los que se

enfrentan PyMES 11. En un plano organizativo ¿cuales son los principios

administrativos de una organización? 12. Menciona la definición del organigrama y cuales son los pasos a

seguir para formular un organigrama 13. ¿Qué es el financiamiento? 14. ¿Qué es Comercializar? 15. Definición del diagnóstico administrativo 16. ¿Qué es el staff? 17. Mencione la importancia del proceso administrativo dentro de

del plano organizativo dinámico 18. Dentro del plano organizativo, ¿qué función tiene la planeación? 19. Dentro del plano organizativo, ¿qué función tiene la organización? 20. Dentro del plano organizativo, ¿qué función tiene la dirección? 21. Dentro del plano organizativo, ¿qué función tiene el control? 22. Dé la definición de plano funcional. 23. Dé la definición de plano organizativo dinámico. 24. Dé la definición de plano estructural. 25. Dé la definición de plano comportamental. 26. Dentro del plano comportamental ¿qué son las relaciones formales? 27. Dentro del plano comportamental ¿que son las relaciones

informales? 28. Menciona algunas características de diagnóstico administrativo 29. ¿Cuál es el papel del diagnóstico administrativo? 30. Menciona cinco tipos de organigramas



Autoevaluación de Conocimientos

31. En que consiste un Sociogramas 32. Para que son utilizados los cuadros de distribución de trabajo 33. Que son los cuadros estadísticos 34. Menciona cuatro herramientas de los cuadros estadísticos 35. Función del plano estructural 36. Para que nos sirven los balances y los estados de resultados 37. ¿Que son las razones financieras? 38. ¿Cual es la formula de razón de liquidez? 39. ¿Cual es la formula de razón de endeudamiento? 40. ¿Cual es la formula de razón de rentabilidad? 41. Menciona tres estándares de calidad en el servicio 42. Menciona algunos métodos para establecer estándares de

medición en el trabajo



Respuestas a la Autoevaluación de Conocimientos

1. Tal vez deberíamos comenzar por definir una microempresa como aquella que es pequeña en todos aspectos: número de colaboradores, ventas, tecnología, sistemas de información, grado de especialización, e internacionalización o globalización.

2. No pertenece a grupos económicos o financieros No dispone de una administración especializada. 3. a) insumos-recursos de las empresas b) Variables referidas a la estructura organizativa c) Variables referidas al producto-mercado. 4. Es la función o tarea básica que debe tener una empresa. 5. La dirección empresarial construye sistemas que definen propósitos,

objetivos y estrategias para las organizaciones. 6. El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la

selección, formación y contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté motivada y sea productiva.

7. La importancia radica en la función que tienen los administradores que implica el

proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización; se relaciona principalmente con el aspecto de administrar.

8. El control tiene que ver con lo que pasa en la empresa para compararlo contra lo

planeado y tomar acciones en caso de que haya diferencias. Ejemplos: Financiero, inventarios, cuentas por cobrar administrativo.

9. Recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos 10. Liderazgo limitado para la gerencia

No identificas las necesidades de un funcionamiento No detectar los nichos de mercados No tener un proceso de reclutamiento y selección de personal Exportación de equipos e insumos Falta de planeación estratégica

11. Planeación, dirección, control, organización.



12. Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran. Los pasos son:

Elaborar una lista de funciones y subfusiones probables; Compararla con una lista de comprobación; Preparar cuadros o plantillas, y Diseñar el organigrama

13. Es la manera de como una entidad puede allegarse fondos o recursos

financieros para llevar al cabo sus metas de crecimiento y progreso. 14. Es la manera en la que una entidad puede vender sus productos o

servicios dentro del territorio nacional o exportarlos. 15. Proceso que se lleva a cabo en una organización para determinar el

comportamiento del personal que esta involucrado con una organización, y detectar las carencias y/o deficiencias en el área administrativa.

16. Son personas especializadas en distintas áreas que son contratadas

por la gerencia general de una empresa, para ayudar a las distintas áreas de la organización para mejorar procesos y para solucionar los problemas que en este se presenten.

17. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a

cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

18. Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud

de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior.

19. La creación de una estructura, la cual determina las jerarquías

necesarias y la agrupación de actividades con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

20. Es el planeamiento, organización, dirección y control de las

operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y, así mismo, los que pueda alcanzar.



21. El proceso de determinar lo que se está llevando al cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

22. En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización

sus actividades productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los organigramas, Sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la organización.

23. Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. Gullick sostiene que en una organización debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación, Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte y Presupuesto.

24. Desde los tiempos más remoto la Administración ha nutrido su teoría

de algunas organizaciones como la Iglesia Católica, los Egipcios, el Ejército, entre otros, que en su momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio. Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales todavía presentan influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las características de la Administración actual es el cambio constante; el cual se aplica a éste plano estructural, en tanto que las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez y así brindar al cliente un servicio que cumpla con sus expectativas.

25. Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el humano. Los investigadores actuales prestan una especial atención a este factor como uno de los más críticos en la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple máquina productiva, sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potenciar. Las empresas actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus empleados concomitantemente con una efectiva



capacitación técnica.

26. Son todas aquellas relaciones que derivan de las ordenes de trabajo como ordenes de jefes al personal a su cargo.

27. Son todas aquellas relaciones que derivan de la convivencia en el

trabajo y no son necesariamente ordenes superiores se puede interpretar como amistad entre trabajadores del mismo rango o puesto.

28. Análisis de la información Diseño de procedimientos Presentación y aprobación Implantación y seguimiento 29. Implantar condiciones verdaderas de operación para la administración

Guiar el negocio en la dirección que desea la administración El enfoque del diagnóstico requiere que se examinan y estipulen de nuevo las verdaderas metas del negocio

30. Verticales, Horizontales, Circulares, Funcional, Generales 31. Consiste en la escenificación, muchas veces improvisada, de la actitud de una

persona o grupo, a través de la cual se pretende dar un mensaje, valorar una actitud, o provocar en el auditorio ciertas reacciones espontáneas que se tomarán como representativas de su personalidad.

32. Son utilizados para describir las actividades de cada unidad de la estructura de

un departamento, determinado así como qué hace cada puesto. 33. Son reportes matriciales compuestos por series, en donde se muestra resultados

de las operaciones financieras y administrativas, permiten analizar objetivamente la información proveniente del proceso de producción.

34. Encuestas, Histogramas, Cuestionarios, Diagrama de dispersión 35. Se refiere a las decisiones que adopta la dirección, la estructura de la

organización refleja los resultados de estás decisiones. 36. El estado de resultados o/o perdidas y ganancias reporta los resultados



financieros de las operaciones de negocios en cierto periodo de tiempo, y un balance ofrece una ortografía de la posición financiera de un negocio en un tiempo específico de tiempo.

37. Las razones financieras son índices y consisten en la división de un parámetro

entre otro y en algunos casos intervienen más de dos parámetros, se utilizan en los balances y estados de resultados con el objeto de mostrar la salud de la empresa.

38. Razón de liquidez = Ingresos _______________ Costo de Venta 39. Deuda a inversión = pasivo total _________________ Capital contable 40. Ganancia por inversión total = Utilidad neta _____________________ Pasivo + Capital contable

41. Confiabilidad, Seguridad, Sensibilidad, Empatía 42. Capacitación de personal Mantenimiento a los equipos Seguridad y salud en el trabajo Marcos normativos o regulatorios



RESUMEN

Este capitulo se refiere al método financiero, se analizarán las características necesarias para realzar el método financiero, de la misma forma se conocerán los estándares del diagnostico operativo. El método financiero comprende la recopilación, interpretación, comparación y estudio de los datos operacionales de una empresa. Esto implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas, tendencias, indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los cuales sirven para elevar el desempeño financiero operacional de una empresa, ayudando así a los administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas decisiones, por lo que es de gran importancia. Una de las herramientas del método financiero son; el estado de resultados, y estado de perdidas y ganancias, estos indican la cantidad de utilidades que generó una empresa en un periodo dada, generalmente un año, En su forma más elemental el estado de resultado puede representarse en la siguiente ecuación Ventas – gastos = utilidades. El estado de resultados a porta información financiera relacionada con el método de índices o razones financieras, método de por cientos integrales, razones de liquidez, razones de endeudamiento o apalancamiento, Razones de eficiencia y operación, Razones de rentabilidad. Algunos métodos para establecer estándares de medición en el trabajo. • Definición de procesos y procedimientos • Definir funciones y responsabilidades • Capacitación de personal • Mantenimiento a los equipos • Seguridad y salud en el trabajo • Marcos normativos o regulatorios • Evaluación del desempeño o el proceso de inspección • Métodos estadísticos de control de calidad



GLOSARIO DE TÉRMINOS

Balance

Informa financiero que muestra los activos, pasivo y capital de los

propietarios de una empresa en un momento específico

Diagramas de dispersión

Es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos

variables

Estructura

Disposición de las partes de un todo.

Empresario

Persona que asume los riesgos inherentes a la creación de la riqueza al contraer un compromiso de equidad, de tiempo y/o profesional

que le obliga añadir valor a un producto y servicio.

Eficacia

Calidad de un rendimiento; efecto que tiene un rendimiento sobre el cliente

Eficiencia

Velocidad con que el proceso transforma los insumos en

rendimientos

Gestión

El proceso emprendido por uno o más individuos para coordinar las

actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera trabajando solo, no podría

alcanzar.

Histogramas

Representación grafica de la distribución de frecuencias de un

conjunto de datos que permiten conocer la variabilidad propia del proceso del que provienen.

Innovación tecnológica

Conjunto de actividades mediante las cuales se traspasa el

conocimiento tecnológico a una realidad física que puede utilizarse en toda la sociedad.

Liquidez

Reflejo de la capacidad de la empresa para cumplir con sus

obligaciones en curso a su vencimiento.






Misión

Estatuto que define que es una organización y a lo que se pretende dedicar en el presente.

Organigrama

Grafico de la estructura de una organización.

Organización

Es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos y su propósito es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar

Organizar

La función de la gestión que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que pueda lograrse los objetivos establecidos en la planificación

Perdida y

ganancias de capital

Pérdidas y ganancias incurridas por la venta de propiedades que no forman parte de las operaciones comerciales regulares de la empresa.

Planeación

Es un proceso racional que busca prever posibilidades o condiciones futuras y tomar una serie de decisiones para llegar a ellas.

Presupuesto

Calculo anticipado de un gasto o un costo.

Programa formal de

capacitación

Un gran esfuerzo que emprende el empleador para que sus empleados adquieran actitudes, aptitudes y conocimientos relacionados con su trabajo en la empresa.

Razón

circulante

Medida de la Liquidez relativa de una compañía, que se determina dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes.

Razón de

deuda

Medida de la deuda de una compañía, que se determina dividiendo el total de la deuda entre el total de activos.




Razón de prueba de

ácido

Medida de liquidez de una compañía que excluye los inventarios.

Recursos

organizacionales

Insumos básicos que una compañía utiliza para desarrollar su negocio

Reclutamiento

Conjunto de actividades que lleva a cabo la organización para atraer para sus puestos vacantes a candidatos con las capacidades y actitudes necesarias para que la organización pueda alcanzar sus objetivos.

Satisfacción del cliente

Proceso resultado de las comparaciones que el consumidor realiza del producto y/o servicio de una compañía respecto al de sus competidores, en relación con el grado del cumplimiento de sus expectativas

Solvencia

La capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a largo plazo, es decir sus compromisos fijos.

Valores

Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferido a otro.

Visión

Una percepción clara del futuro de la organización.



REFERENCIAS DOCUMENTALES Álvarez Torres, Martín. Manual de competitividad. 1ra. Edición, México. Edit. Panorama.1998. Albers y Russell. et al. Principios de organización y dirección. Edit. Limusa, 1980. Anzola Rojas, Servulo. Administración de la Pequeña Empresa. Edit. Mc. Graw Hill. México, 2002. Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 1ra Edición, México, Edit. Mc. Graw Hill, 2001. Carelli, Antonio. Selecao de pessoal: uma abordagem emperíca. Tese de Doutoramento. Instituto de Psicología, Universidad de Sao Paulo, 1972. Chiavenato, Adalberto. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición, Colombia, Edit. Mc. Graw Hill, 2000. Dickson, Franklyn J. El éxito en la administración de las empresas medianas y pequeñas. México Edit. DIANA.1990. FLANAGAN, j. c. “The Critican Incident Technique”, en Pyschological Bulletin, �. 51, 1954 FLANAGAN, j. c., BURNS, r. k. et al. The employee perfonmance record: a new appraisal and development tool. Harvard Business Review, v. 33 n. 199. 1955 Flores M, Omar. Proceso administrativo y definiciones de Administración. Web.Site: http:/www,unamosapuntes.com/code3/admoni0.html Gómez Ceja, Guillermo. Planeación y organización en empresas. Edición 8va, México, Edit. Mc. Graw Hill.1994. Hellriegel Don, Slocum John, Wooman Richard. et al. Comportamiento organizacional. 8va, Edición, México, Edit. Internacional Thomson Editores S.A de C.V. 1999. Ivancevich, John, Lorenzi, Peter, Skinner, Steven J. et al. Gestión, Calidad y Competitividad. 1ra. Edición, España, Edit. . Mc. Graw Hill. 1997. Koonts, Harold, O'donnell, Cyril y Weihrich, Heinz. et al. Administración. Edit. Mc. Graw Hill. 2002.



Laris Casillas, Francisco Javier. et al. Administración Integral. Edit. CECSA Longenecker, Moore Carlos, Petty William. et al. Administración de pequeñas empresas. 11va. Edición, México, Edit. Internacional Thomson Editores S.A. 1999. LUCENA, Diva María da S. Avaliacao do desempenho. Sao Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976. Munch, Galindo, Lourdes y García Martínez, José. et al. Fundamentos de Administración. Edit. Trillas. Peraza, Raúl: “Evalúa sus alternativas de financiamiento”. Entrepreneur. La autoridad para emprendedores, México, Núm. 12. Diciembre del 2004. Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas. I y II. Edit. Limusa. Rodríguez Martínez, Mauricio: “Interrelación de los 12 procesos y las 16 técnicas básicas del sistema de innovación, mejora y gestión de la calidad para la Pymes”. Contacto. Universidad virtual del tecnológico de monterrey, México, Núm. 146. Marzo del 2003. Saldivar, Antonio. Planeación financiera de la empresa. México, Edit.Trillas. 2002. Stricklanda, Thompson. Administración estratégica. 11va, Edición, México. Edit. Mc. Graw Hill. 2001. Taylor, Frederick W. Principios de la Administración Científica. Herrero Hermanos, Sucs. S.A. 1961. WADSWORTH, Guy W. Performance appraisal. In: WHISLER, Tomas L., HAROER, SHILEY F, New York: Holt, Rinehart and Winston.

Documents

Manual Teórico Práctico del Módulo Autocontenido … · la NTCL o NIE con el contenido del programa del curso – módulo autocontenido de la carrera que cursas, te recomendamos