MANUAL PARA FACILITAR EL ACCESO A LA ......Enlace Administrativo Contable – Fundación Huésped Daniel Levin Frieder Voluntarios que colaboraron con el proyecto Juan Esteban Ramírez

MANUAL PARA FACILITAR EL ACCESO A LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Una herramienta de fortalecimiento para las organizaciones de la sociedad civil

Guía práctica para las organizaciones de la sociedad civilAño 2010

Esta iniciativa es apoyada por la Embajada de Finlandia en la Argentina.

Esta edición es posible gracias al apoyo de Banco de Galicia

La publicación está disponible en www.raci.org.ar/manual

Correa, GuillermoManual para facilitar el acceso a la Cooperación Interna-

cional: Una herramienta de fortalecimiento para las organi-zaciones de la sociedad civil / Guillermo Correa, con colabo-ración de Mariana Spallato; Dolores Sosa; Agustín Sardoy. -1a ed. - Buenos Aires: Red Argentina para la Cooperación In-ternacional, 2008.

166 p. ; 23x21 cm.

ISBN 978-987-24723-0-6

1. Relaciones Internacionales. I. Spallato, Mariana, colab.II. Sosa, Dolores, colab. III. Sardoy, Agustín, colab. IV. Título

CDD 327.1

Copyright Red Argentina para la Cooperación InternacionalMaipú 62, 2º piso, oficina 9Buenos Aires, ArgentinaTel: ( 0054 11) [email protected] / www.raci.org.ar

Primera EdiciónOctubre 2008

Segunda EdiciónSeptiembre 2010

Fecha de catalogación: 10/09/2010

Está prohibida la venta del presente Manual. El mismo es de distribucióngratuita. Está permitida su fotocopia y reproducción.

Idea - AutorGuillermo Correa

Directora del proyectoMariana Spallato

Equipo de InvestigaciónDolores SosaAgustín Sardoy

Diseño y DiagramaciónMediamasawww.mediamasa.com.ar

Edición y Corrección1º Edición: Elizabeth Imas2º Edición: Dolores Sosa

Grupo Coordinador (por orden alfabético)•Asociación Conciencia•Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA)•Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS)•Centro de Estudios Sobre Nutrición Infantil (CESNI)•Centro de Implementación de Políticas Públicas parala Equidad y el Crecimiento (CIPPEC)•Fundación Cambio Democrático•Fundación Compromiso•Fundación Cruzada Patagónica•Fundación Desarrollar Argentina•Fundación Huésped•Fundación Poder Ciudadano•Fundación SES (Sustentabilididad, Educación, Solida-ridad)•Fundación Vida Silvestre Argentina•HelpArgentina•Malba – Fundación Costantini (Museo de Arte Latino-americano de Buenos Aires)

Comité Ejecutivo (por orden alfabético)•Asociación Conciencia, María Figueras Bielsa, Miem-bro del Consejo de Administración•Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA), DanielPomerantz, Director Ejecutivo•Fundación Cambio Democrático, Pablo Lumerman,Director Ejecutivo•Fundación Poder Ciudadano, Hernán Charosky, Di-rector Ejecutivo•Malba – Fundación Costantini, Emilio Xarrier, Direc-tor Ejecutivo

Participación Extraoficial•Fundación Huésped, Kurt Frieder, Director Ejecutivo

Organizaciones Socias (por orden alfabético)•Asociación Civil por la Igualdad y la Justicia (ACIJ)•Asociación Juventus Lyrica•Asociación por los Derechos Civiles (ADC)•Asociación Vida Infantil•Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA)•Fundación Ambiente y Recursos Naturales (FARN)•Fundación Andares•Cimientos•Fundación Manos Abiertas•Fundación PH 15•Fundación Pro Vivienda Social•Fundación Tzedaka

Consejo Asesor del Proyecto (por orden alfabético)•Asociación de Ejecutivos en Desarrollo de Recursospara Organizaciones Sociales de Argentina (AEDROS),Fernando Frydman, Vicepresidente y Director delCentro de Management Social•Delegación de la Comisión de la Unión Europea en laRepública Argentina, René Mally - Penélope Vaca Avi-la, Asesores en Cooperación

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•Fundación AVINA, Carlos March, Representante parala Argentina • Fundación Interamericana (IAF), Gabriela Sbarra, En-cargada del Servicio de Enlace y Asesoramiento Local(SEAL) para Argentina, Uruguay y Paraguay•Oficina de Cooperación de la Embajada de Italia enla Argentina, Valeria Piani - Valerio Cambiaghi, Oficia-les de Cooperación•Sustainable Development Network del Banco Mun-dial en la República Argentina, Daniela Fernández –Elsa Anderman

También colaboraron:

•Embajada Británica, Constanza Galli, Gerente de Pro-yectos de Cooperación•Fundación Ford, Martín Abregú, Representante parala Región Andina y el Cono Sur

Comisión de Trabajo compuesta por miembros de laRACI

•Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS), Macare-na Sabin Paz, Directora del Área de Desarrollo y Ges-tión Institucional•Centro de Implementación de Políticas Públicas parala Equidad y el Crecimiento (CIPPEC), Inés Castro Al-meyra, Directora del Área de Desarrollo Institucional•Fundación Desarrollar Argentina, Federico Ricciardi,Director Ejecutivo•Fundación Poder Ciudadano, Ivana Zacarías, Respon-sable del Área de Desarrollo Institucional

RACI | Equipo de Trabajo

Coordinador EjecutivoGuillermo Correa

Coordinadora de ProyectosMaría Eva Brahim Dib

Comunicación y PrensaDolores Sosa

Área de Capacitación y FortalecimientoCarolina Peccin

Asistencia Florencia Álvarez

Consultora de InvestigaciónPaula Rodríguez Patrinós

InvestigadorasJulia PomaresJimena Rubio

Enlace Administrativo Contable – Fundación HuéspedDaniel Levin Frieder

Voluntarios que colaboraron con el proyectoJuan Esteban RamírezMarjan DieltjensTatiana Dangy

Fuentes de financiamiento de la RACIFundación AVINAEmbajada de Finlandia en la Argentina

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Fundación FordAportes de las Organizaciones Miembro

INFORMACIÓN INSTITUCIONAL

Nuestra filosofíaLa Red Argentina para la Cooperación Internacional(RACI) está conformada por organizaciones no guber-namentales, apartidarias, independientes y sin finesde lucro que buscan transformar la realidad social dela República Argentina a través de la acción colectiva.

MisiónContribuir a la transformación social de la Argentinaa través de la conformación de un espacio de inter-cambio y diálogo que contemple a todos los actores yagentes vinculados con el proceso de la CooperaciónInternacional.

VisiónUna sociedad en la cual la Cooperación Internacional me-jore la respuesta a las necesidades reales de Argentina.

OrígenesLa RACI comenzó a funcionar en el mes de abril de2004 como un espacio de intercambio de información,interacción y diálogo respecto de cómo optimizar lascapacidades y aptitudes de las organizaciones de la so-ciedad civil (OSCs) en relación a la Cooperación Inter-nacional. Así, fue construyéndose y formalizándosegracias a los aportes y esfuerzos de las 15 organizacio-nes fundadoras: Asociación Conciencia, AsociaciónMutual Israelita Argentina (AMIA), Centro de EstudiosLegales y Sociales (CELS), Centro de Estudios Sobre Nu-trición Infantil (CESNI), Centro de Implementación de

Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento(CIPPEC), Fundación Cambio Democrático, FundaciónCompromiso, Fundación Cruzada Patagónica, Funda-ción Desarrollar Argentina, Fundación Huésped, Fun-dación Poder Ciudadano, Fundación SES, FundaciónVida Silvestre Argentina, HelpArgentina y Malba - Fun-dación Costantini (Museo de Arte Latinoamericano deBuenos Aires).

La RACI es la primera red que se conforma con el obje-tivo de contribuir a la optimización de los aportes yrecursos financieros, humanitarios, técnicos y admi-nistrativos de la Cooperación Internacional, para eldesarrollo a nivel nacional, regional e internacional. Através del trabajo en red, las OSCs buscan promover yestimular la Cooperación Internacional en sus tres ni-veles: de estados a estados; de estados extranjeros aOSCs locales y de OSCs extranjeras a OSCs locales, conel propósito de fomentar el desarrollo humano, econó-mico, cultural, social y político, y el cuidado me-dioambiental de la Argentina.

La RACI se propone generar, entonces, un espacio dediálogo e intercambio, no sólo al interior de la socie-dad civil, sino también con todos los agentes involu-crados en el proceso de cooperación internacional, afin de potenciar el impacto de las acciones, activida-des y programas que se realizan en la Argentina.

Es por esta razón que mantiene alianzas estratégicas conagentes clave de cooperación internacional: embajadas,representaciones extranjeras, agencias de cooperación,organismos multilaterales, fundaciones internacionales,universidades, centros de estudios e investigación, ythink tanks a nivel nacional e internacional.

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ObjetivosEntre sus objetivos principales, la RACI busca desarrollar yoptimizar las capacidades y recursos de las OSCs a travésdel fortalecimiento y la articulación interinstitucional pa-ra capitalizar las oportunidades de cooperación internacio-nal. Además, se propone constituir una fuente sólida y fi-dedigna de información para los Agentes de CooperaciónInternacional, a partir de la experiencia y la trayectoria delas organizaciones de la sociedad civil que trabajan en elpaís para la solución de diversas problemáticas.

ÁREAS Y PROGRAMAS

- Sensibilización e IncidenciaÁrea destinada a sensibilizar a todos los involucrados enel proceso de cooperación, a través de la información ge-nerada desde el Tercer Sector, basado en el trabajo decampo, la difusión de las actividades y programas de lasorganizaciones de la sociedad civil y la colaboración en elposicionamiento de la República Argentina dentro del es-cenario internacional, desde la incidencia en las políticasde cooperación internacional.

- Capacitación y FortalecimientoÁrea que busca colaborar con el desarrollo interno y elfortalecimiento institucional de las OSCs a través de semi-narios, talleres, charlas y debates que desarrollen nuevasestrategias y herramientas que faciliten el acceso a lasoportunidades que ofrece la Cooperación Internacional.

- InvestigaciónÁrea destinada a producir y difundir información relativa ala Cooperación Internacional hacia la Argentina, en vistas agenerar insumos para los diferentes actores que participandel proceso de cooperación al desarrollo –particularmente,Estado, OSCs, donantes gubernamentales y privados-.

APOYOS INSTITUCIONALESLa RACI cuenta con los siguientes apoyos institucionales:Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (AC-DI), Agencia de Cooperación Internacional de Japón (NGO-JICA Japan Desk), Agencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo (AECID), Cooperación Italianapara el Desarrollo – Ministerio de Asuntos Exteriores, AS-HOKA, Fundación AVINA, Fundación Carolina de Argenti-na, Fundación Ford, Fundación Konrad Adenauer, Funda-ción para el Desarrollo Sostenible (FSD), FundaciónInter-Americana (IAF), National Endowment for Demo-cracy (NED), Banco Mundial, Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económico (OCDE), Red Interameri-cana para la Democracia (RID), Red Puentes (RSE),Delegación de la Comisión Europea en Argentina, Emba-jada de Australia, Embajada de Bélgica, Embajada de Ca-nadá, Embajada de Finlandia, Embajada de Francia, Em-bajada de Irlanda, Embajada de la República Federal deAlemania, Embajada de los Estados Unidos de América,Embajada de Nueva Zelandia, Embajada de Suecia, Emba-jada de Suiza, Embajada Real de los Países Bajos, Real Em-bajada de Noruega, David Rockefeller Center for LatinAmerican Studies – Harvard University, Universidad Aus-tral, Universidad de Bologna, Universidad del Salvador,Universidad de Palermo, Universidad de San Andrés y Uni-versidad Torcuato Di Tella.

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ÍNDICE DE CONTENIDOSLista de gráficos, cuadros, mapas y ejemplos ....................11Agradecimientos...........................................................................12Prólogo a la primera edición ...................................................13Prólogo a la segunda edición...................................................15Introducción...................................................................................17

PRIMERA PARTEMarco teórico. Orígenes, lógica y funcionamiento de la CooperaciónInternacional

I. Conceptualizando la Cooperación Internacional ........19-Antecedentes ..............................................................................19- ¿Qué es la Cooperación Internacional?.............................. 20- ¿Qué es la Cooperación Internacional al Desarrollo?..... 21- ¿Qué es la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD)?...................21- ¿Qué es la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ycómo se relaciona con la Cooperación Internacional parael Desarrollo?. .............................................................................22- ¿Cómo funciona la ONU? ¿Qué organismos contiene?. ..22- ¿Qué es la Organización para la Cooperación y el Des-arrollo Económico (OCDE)? .....................................................26- ¿Qué son los objetivos de desarrollo del milenio? ...........34- Principios marco para guiar las acciones de la Coopera-ción Internacional. La Declaración de París sobre la Efecti-vidad de la Ayuda .......................................................................41- Perspectivas de la cooperación para el desarrollo ...........45

II. Regionalización. América Latina, Argentina y sus po-siciones respecto de la Cooperación Internacional ........47

I. ¿Qué entiende la RACI por Cooperación Internacional? ......53¿A quiénes llama la RACI Agentes de la Cooperación Inter-nacional? ......................................................................................53

IV. Conceptualizando los diferentes tipos de Coopera-ción Internacional .......................................................................57 1. Cooperación Financiera. .....................................................571.1- Canales de la Cooperación Financiera. ......................581.2- ¿Qué es un Grant? ...........................................................591.3- ¿Qué es un Premio? .........................................................601.4- ¿Qué es un Microcredito? ...............................................61

2. Cooperación Técnica y Científica ......................................623. Ayuda Humanitaria y de Emergencia ...............................634. Reorganización de la Deuda. .............................................654.1- Canje de Deuda. ...............................................................66

5. Cooperación Descentralizada .............................................686. Cooperación Sur-Sur .............................................................697. Cooperación Triangular .......................................................738. Auspicios Académicos...........................................................768.1- Becas. ..................................................................................768.2- Fellowships. ......................................................................78

9. Pasantías y Voluntariado. ...................................................80

V. Cooperación Financiera. Diferentes fuentes .................821. Fondos Públicos. ....................................................................822. Fondos Privados. ...................................................................833. Fondos Mixtos. .......................................................................843.1- Casos Especiales ...............................................................86

4. Tipos de cooperación según el origen de la ayuda ........90

VI. La Cooperación Internacional en la Argentina ..........911. La Argentina dual ..................................................................931.2- El efecto sobre la cooperación.......................................941.3- Conclusiones generales...................................................96

2. El rol del Estado en materia de cooperación internacio-nal. La Cancillería ......................................................................963. Argentina y las diferentes formas de cooperación....100

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3.1- Cooperación Bilateral....................................................1013.2- Cooperación Multilateral .............................................1023.3- Cooperación Descentralizada. ...................................1023.4- Cooperación por Partnerships o Alianzas................102

4. Flujos de cooperación internacional ..............................1064.1- Cooperación Vertical. ...................................................1064.2- Cooperación Horizontal. .............................................1064.3- Cooperación Sur-Sur. ....................................................1064.4- Cooperación Triangular. .............................................106

5. Cuadro comparativo: cruzando la información. .........107

SEGUNDA PARTEDe la teoría a la praxis. Etapa a etapa, cómo acceder a la ayudainternacional

VII. Creando la cultura de la importancia del Área o delresponsable de Desarrollo Institucional al interior de laorganización. ...............................................................................109

VIII. Comunicación interna (de la organización) y exter-na (con el donante) ....................................................................111

IX. Pasos para acceder a la cooperación.............................113- Requerimientos básicos para trabajar con la Coopera-ción Internacional ......................................................................113La lógica de la formulación de proyectos dentro de la pla-nificación anual de las instituciones. ..............................114

1. Elaboración de un presupuesto anual. ..........................1152. Realizando una exploración. ............................................1152.1- Construcción de un Mapa de donantes. Elementos ycriterios. ..................................................................................116

2.2- Elementos a tener en cuenta para el armado del Ma-peo de donantes .....................................................................118

3. Seleccionar a donantes según la misión/visión/ activida-des. ...........................................................................................118

4. Realización de una carta de consulta (concept notes).....119

X. Elaboración del documento del proyecto. Cómo llenarun formulario.-. ..........................................................................1211. Metodología para formular un proyecto. Elementos. 1212. Cómo confeccionar el documento de un proyecto. ....124

XI. Elementos básicos necesarios para la confección deun proyecto. Marco Lógico ...................................................128

1. Componentes que forman la Matriz de Planificación deun proyecto.............................................................................128

2. El Árbol de problemas. ......................................................1323. Lista de verificación del diseño de un proyecto ...........133

XII. Etapa final: cierre y presentación de un proyecto .....1341. Confección de presupuestos. Importancia de las contra-partidas. Especies y aportes financieros ..........................134

2. Fondos de contrapartida. Fondos propios. Cofinancia-ción de proyectos. Proyectos con partners extranjeros ylocales. .....................................................................................134

3. Conflicto de intereses. ¿Qué sucede cuando se presentael mismo proyecto a varios donantes? .............................135

4. Construyendo una relación de confianza con el donante.Aciertos y fallas en la implementación del proyecto........ 135

5. Estrategias: la importancia de la organización de even-tos y viajes. .............................................................................136

6. ¿Qué sucede cuando no se aprueba la propuesta presen-tada? ........................................................................................136

7. ¿Qué sucede cuando se aprueba la propuesta presenta-da? ............................................................................................1367.1- Firma del Convenio.......................................................1387.2- Gestión de pagos. Fechas y cuotas. ...........................1387.3- Mantener a los donantes informados durante todo elproceso .................................................................................138

7.4- Presentación de informes parciales y finales .........139

7.4.1- El armado del informe final. ..................................1407.5- Continuación de la relación con el donante ..........1407.6- Cierre del proyecto: importancia de los informes na-rrativos (parciales y finales) y financieros. ................ 140

7.6.1- Elementos para el armado de los informes narrati-vos..........................................................................................141

8- Instancias de evaluación (ex-ante, de proceso y ex-post). .....................................................................................................142

9- Monitoreos y auditorias. ....................................................143

XIII. Cómo mantener la sustentabilidad financiera delproyecto / la organización. La creación de un Endowmenty de un Fondo de Reserva. ......................................................144

TERCERA PARTEAportes desde la práctica: construyendo desde la experiencia

XIV. Aprendizajes y buenas prácticas. Experiencias siste-matizadas del Grupo Coordinador de la RACI. ...............147- Asociación Conciencia: experiencia con la Embajada de losEstados Unidos de América en la República Argentina.- Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA): experienciacon The Task Force for International Cooperation on Holo-caust Education, Remembrance and Research (ITF)- Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS): experienciacon National Endowment for Democracy (NED)- Centro de Estudios Sobre Nutrición Infantil (CESNI): expe-riencia con PanAmerican Health and Education Foundation(PAHEF)- Centro de Implementación de Políticas Públicas para laEquidad y el Crecimiento (CIPPEC): experiencia con GlobalOpportunities Fund (GOF)- Fundación Cambio Democrático: experiencia con el Pro-

grama de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)- Fundación Compromiso: experiencia con Tinker Foundation- Fundación Cruzada Patagónica: experiencia con la EscuelaEuropea de Luxemburgo- Fundación Huésped: experiencia con la Unión Europea- Fundación Poder Ciudadano: experiencia con Ford Foun-dation- Fundación SES: experiencia con la Fundación AVINA- Fundación Vida Silvestre Argentina: experiencia con laAgencia Española de Cooperación Internacional para el Des-arrollo (AECID)- HelpArgentina: experiencia con SalesForce.com Foundation- Malba - Fundación Costantini (Museo de Arte Latinoameri-cano de Buenos Aires): experiencia con JP MorganFoundation

XV. Importancia del accountability y la rendición de cuen-tas......................................................................................................182XVI. Aumentando el impacto de las acciones: incidencia ytrabajo en Red. ...........................................................................184

XVII. Recomendaciones y buenas prácticas para Agentesde la Cooperación Internacional ..........................................187

Preguntas frecuentes.................................................................190

Glosario. .........................................................................................196

Bibliografía. ..................................................................................206

Organizaciones que componen la RACI. .......................... 212

Recursos y herramientas de la RACI....................................216

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ÍNDICE DE gráfICOS, CuaDrOS, mapaS y EjEmpLOS

Gráficos:

• Gráfico 1: Total de flujos de cooperación privados y públi-cos de los últimos diez años a nivel mundial (en millones dedólares estadounidenses) .........................................................21

• Gráfico 2: Objetivos de Desarrollo del Milenio para la Re-pública Argentina......................................................................34

• Gráfico 3: Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) ......34• Gráfico 4: Ayuda oficial al desarrollo según el porcentajeque cada país aporta de su PBI (2009) ...................................39

• Gráfico 5: Ayuda oficial al desarrollo según los flujos finan-cieros totales de los principales países donantes (2009).........40

• Gráfico 6: Destino de los flujos de Cooperación al desarro-llo...................................................................................................47

• Gráfico 7: Evolución de la Cooperación Internacional haciaAmérica Latina 2003-2008 .......................................................49

• Gráfico 8: Países de América Latina que más cooperaciónrecibieron entre 2003-2008 .....................................................51

• Gráfico 9: Agentes de la Cooperación Internacional según laperspectiva de la RACI ..............................................................56

• Gráfico 10: Las deudas externas acumuladas ............................67• Gráfico 11: Evolución de la Cooperación Internacional haciala Argentina ................................................................................91

• Gráfico 12: Evolución de la Cooperación recibida por la Ar-gentina entre 2003 y 2008 .......................................................92

• Gráfico 13: Evolución en miles de millones de pesos de 1993.......................................................................................................94

Cuadros:

• Cuadro 1: Fondos creados en el marco de la ONU .............22• Cuadro 2: Listado de países receptores de Ayuda Oficial alDesarrollo (AOD) ........................................................................30

• Cuadro 3: Países de América Latina que mas cooperaciónrecibieron entre 2003-2008 .....................................................50

• Cuadro 4: Cuadro comparativo de países receptores de AyudaOficial para el Desarrollo (AOD) en América Latina ................52

• Cuadro 5: Tipos de cooperación según origen de la ayuda ..........................................................................................................90

• Cuadro 6: Cuadro comparativo. Cruzando la información........................................................................................................107

Mapas

• Mapa 1: Prioridades estratégicas de la Cooperación Inter-nacional a nivel mundial .........................................................48

• Mapa 2: Prioridades estratégicas de la Cooperación Inter-nacional en el continente americano ...................................49

Ejemplos

• Ejemplo 1: Modelo de mapa de donantes...........................117• Ejemplo 2: Modelo de cronograma de actividades ..........123• Ejemplo 3: Modelo de presupuesto......................................126

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agraDECImIENTOS

Luego de más de un año de trabajo, desde su institucionali-zación, y gracias al apoyo de la Embajada de Finlandia en laArgentina, la Red Argentina para la Cooperación Internacio-nal (RACI) puede ofrecer a las organizaciones de la sociedad ci-vil esta herramienta para facilitar el acceso a la CooperaciónInternacional.

Por este motivo, queremos agradecer a todas aquellas perso-nas e instituciones que colaboraron con este proyecto parti-cipando activamente, realizando aportes y brindando insu-mos a la RACI para la elaboración del mismo.

En primer lugar, al Consejo Asesor del Proyecto por brindarnossu tiempo, sugerencias y colaboración para llevarlo a cabo. Agra-decemos, también, a las organizaciones miembro y no miem-bro1 de la RACI, que realizaron sus aportes para la elaboraciónde este Manual desde sus respectivas experiencias obtenidas a lolargo de su trayectoria, y a la Comisión de Trabajo conformadaen el seno de la Red para trabajar en sus contenidos.

Asimismo, queremos reconocer el valioso apoyo de los voluntarios locales y extranjeros así como el de Casa Natura, porfacilitarnos el espacio para desarrollar las reuniones.

Dedicamos, por último, un especial agradecimiento al Infor-mation Resource Center (IRC) de la Embajada de los EstadosUnidos de América en la República Argentina, a FundaciónAVINA y a la Embajada de Finlandia en Argentina, por creery acompañar el proyecto desde su génesis, y a todos los agen-tes de la Cooperación Internacional que realizan inversión so-cial en el país -embajadas, representaciones extranjeras, Mi-nisterios de Relaciones Exteriores, agencias de cooperacióninternacional, organismos multilaterales, fundaciones inter-nacionales-, por su buena predisposición y sus ganas de cola-borar con esta iniciativa y con la RACI.

De manera particular, queremos agradecer al Banco Galiciapor apoyar la actualización de los contenidos de la segundaedición del presente manual.

1 Asociación por los Derechos Civiles - ADC, Asociación Civil por la Igualdad y la Justicia - ACIJ, Banco de Alimentos, CILSA, Fundación Ambiente y Recur-sos Naturales - FARN, Fundación Leer, Idealistas, Universidad Torcuato Di Tella - UTDT, Asociación Civil Microregión E.C.O.S. - Este Cordobés Oeste Santafesi-no, Espacio Opción Argentina, Fundación Andares, Fundación Cimientos, Fundapaz, Planificar 3, Plataforma Patagónica de Organizaciones Sociales, Red deComunidades Rurales, Sumando Argentina, Un Techo Para Mi País, Acción contra el Hambre, Directorio Legislativo, Fundación Par, Fundación PH15, Fun-dación Pro Vivienda Social, Save the Children, Tzedaká.

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PRÓLoGo A LA PRIMERA EDICIÓN

“Cooperación internacional: un cheque de fondo”Por Carlos March, representante para la Argentina de la FundaciónAVINA.

La Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI)confirma nuevamente con el presente Manual que es un es-pacio, además de sumamente estratégico, profundamente cre-ativo, aportando a la sociedad civil una herramienta de co-nocimiento aplicado, conceptualización innovadora y acciónconcreta.

Lo primero que se desprende de su contenido es un contun-dente mensaje hacia los actores sociales: limitar el sentido dela cooperación al dinero es igual a construir un presupuestocon cheques sin fondos. La cooperación es un cheque de fon-do: no la respalda el capital financiero sino el capital social.Este manual demuestra que el fin último de los recursos dela cooperación no consiste en financiar proyectos sino cre-dibilidad social. Y esto exige conocer todo lo que este ma-nual contiene.

La cooperación aporta tangibles como el dinero pero, al mismotiempo, es una puerta de entrada a recursos intangibles comoredes de vínculos de potenciales socios estratégicos, acceso alconocimiento desde la cooperación técnica y científica, insu-mos para la planificación estratégica, usinas de ideas, aportesdel voluntariado internacional o pasantes de universidades delexterior, apalancamiento de recursos de otros donantes que in-viertan en la región.

El otro aporte del Manual se vincula con la posibilidad de ayu

dar a optimizar la aplicación de la inversión social, teniendo encuenta que los presupuestos de inversión de los donantes ter-minan siendo los presupuestos operativos de las organizacio-nes de causa. Y, al mismo tiempo, las causas de esas organi-zaciones son el capital social de las entidades donantes.

Una particularidad de este Manual es que si bien tiene unabajada absolutamente práctica, el sentido que contagia lo ele-va a promover la construcción de vínculos que apunten a laasociación estratégica entre la Cooperación Internacional ylas organizaciones que reciben su apoyo. Y es fundamentalcrear el vínculo, porque la relación que propone la mayoríade los cooperantes pasa por un proceso que puede durar va-rios años y no por un suceso limitado al corto plazo de dura-ción de un proyecto. Por otra parte, hay grandes asimetríasentre donantes y donatarios en cuanto a recursos, anclaje so-cial o estrategias que sólo un vínculo asociativo basado en elcuidado mutuo logra equilibrar.

Este Manual, surgido de un espacio que articula a 15 organi-zaciones de la Argentina que comparten un marco de com-petencia por recursos, demuestra no sólo que la cooperaciónes posible, incluso cuando se compite; también demuestraque es posible socializar la información para fortalecer al sec-tor. Porque un sector consolidado potencia a cada una de lasorganizaciones.

En cambio, cuanto más grande sea la brecha, más cerca esta-mos de replicar hacia el interior de la sociedad civil los mo-delos y las prácticas que se intentan transformar. Este Manuales transformación en sí mismo: cambia el paradigma decompetir para destruir por el de compartir para competir.

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El acto de compartir saberes y conocimiento da cuenta de lainteligencia social de los integrantes del espacio y de los au-tores del Manual, que tienen muy en claro que la construc-ción de los espacios colectivos se logra desde aquello que ca-da uno resigna y no desde lo que cada uno reclama.

El Manual de Cooperación Internacional, primera publica-ción de la RACI, inaugura el concepto de “facilitación a dosbandas”: es una herramienta que busca desarrollar y fortale-cer institucionalmente a las organizaciones de la sociedad ci-vil a través de mecanismos y buenas prácticas ligadas a losprocesos de fortalecimiento institucional y búsqueda de fon-dos y, al mismo tiempo, es un insumo para facilitar el traba-jo de los donantes, relacionado a la evaluación y selección deproyectos, pues al aumentar la capacidad y calidad de las pre-sentaciones de las organizaciones, disminuyen los riesgos deinversión y se simplifican los procesos de revisión.

Un párrafo aparte merece el Capítulo IX, “Pasos para accedera la cooperación”, una verdadera hoja de ruta de doble ma-no: un carril perfectamente señalizado guía a la sociedad ci-vil por los vericuetos y la diversidad de formatos de aplica-ción a recursos; el otro carril invita a los donantes a revisar losprocesos y promover mejoras que optimicen y simplifiquenlas presentaciones, logrando vías más rápidas. Acelerar el ac-ceso a los recursos es acelerar los procesos de transformación.

Y también merece destacarse el capítulo referido a las expe-riencias de las organizaciones fundadoras de la RACI, sociali-

zando sus aprendizajes de interacción con donantes. La di-versidad de experiencias, unida por una conceptualizaciónimpecable e implacable de prácticas y aprendizajes, demues-tra rotundamente que la alianza entre la Cooperación Inter-nacional y las organizaciones de la sociedad civil es una usi-na transformadora de recursos privados en bienes públicos y de recursos públicosen políticas de bien común.

Pero así como el contenido del Manual ha sido refinadamen-te elaborado, igual cuidado refleja su forma: consistente perono denso, exhaustivo pero no extenuante, extenso pero nadalargo. Muchos manuales se han convertido en pesados librosde texto. Este es un caso ejemplar de dinámica amigable alservicio del saber aplicado. No sólo transfiere conocimiento;lo impregna.

Finalmente, felicitar al equipo de la RACI por este logrado ma-terial y agradecer a la Embajada de Finlandia en Argentina -en nombre de la Cooperación Internacional y de los inverso-res sociales en general- por el apoyo a este Manual queleeremos una vez, pero veremos reproducido cientos de veces:cada vez que un actor de la sociedad civil presente un pro-yecto, cada vez que un voluntario internacional se incorporea una organización de la sociedad civil, cada vez que el cono-cimiento del exterior fluya hacia el país. En síntesis, cada vezque un recurso de la Cooperación Internacional sea puesto alservicio de la construcción de una Argentina cada vez másequitativa y sustentable.

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PRÓLoGo A LA SEGUNDA EDICIÓN

“Una herramienta que recupera el sentido de lo pu-blico”Por Carlos March, responsable estrategia nacional FundaciónAVINA Argentina.

Entre esta nueva edición del manual y la primera, la Red Ar-gentina para la Cooperación Internacional (RACI) se ocupó dellevar a hechos concretos varios de los supuestos que inte-graban el primer prólogo. Por lo tanto, es la propia RACI laque escribe esta actualización de aquella introducción.

En primer lugar, el conocimiento almacenado en las páginasdel manual fue difundido a partir de talleres que brindaronlos saberes necesarios para aplicar su contenido. Los espaciosde la sociedad civil tienen la obligación de impregnar sus mi-siones en la comunidad y esto es lo que ha concretado la RA-CI en varias provincias del país, federalizando su alcance y ex-pandiendo su sentido.

Llegar a organizaciones que físicamente están alejadas de loscentros en los cuales tiene base la Cooperación Internacional–que coincide también, por lo general, con las fundaciones yempresas que realizan inversión social locales una actitudque promueve la equidad en el acceso a oportunidades y re-duce, sensiblemente, las asimetrías entre aquellos que sabencómo jugar el partido y quienes ni siquiera saben que hay unpartido jugándose.

La utilidad de este manual no se limitó a justificarse a sí mis-mo. Inspiró a la RACI a presentar proyectos para desarrollarnuevos instrumentos que generaron más información sobrela Cooperación Internacional en la Argentina y la región, al

mismo tiempo que se diseñaron herramientas que permiten, por ejemplo, entender el flujo de recursos que fluye hacia elpaís.

Este manual, ahora, puede complementarse con las otras he-rramientas y entrega una oferta adecuada para poder elabo-rar estrategias de abordaje a la Cooperación Internacional ba-sándose en dos ejes fundamentales: el primero es contar coninformación actualizada de métodos y datos que refinen lasestrategias de las organizaciones, mientras que el segundo fo-co, brinda información sobre el contexto de movilización derecursos que se convierte en conocimiento vital para saber ycomprender cómo interpretar las diversas complejas coyun-turas que se presentaron a partir de la crisis mundial.

Manuales, herramientas, plataformas y talleres no hacen otracosa que construir una plataforma de conocimiento indivi-dual que deriva en la conformación de un revelador imagi-nario colectivo acerca de la utilidad y oportunidad que brin-da la cooperación internacional.

En segundo lugar, un hecho auspicioso y de clara consolida-ción del espacio en este último año, fue haber incorporadodoce miembros a los quince originales. Esta decisión de abrirla RACI a nuevas organizaciones es en sí misma una muestrade su consolidación y fortaleza, pero también una demostra-ción de que los espacios colectivos, con estrategias correctas,pueden expandirse y potenciar a más y más OSC sin diluirseni poner en riesgo el capital social construido. Son muchoslos que leen los manuales, pero desde la apertura del espacio,también son muchos más lo que pueden escribirlos.

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Continúa demostrando la RACI que la única manera de con-solidar a las organizaciones sociales es haciendo cada día másfuerte a la sociedad civil. La sustentabilidad de las entidadessociales no depende de sí mismas, sino de la fortaleza que lesbrinde el contexto en el que operan. Sin una sociedad civildensa y fuerte, las organizaciones sociales no hacen otra co-sa que administrar insustentabilidad.

Sería oportuno, pensando en el mediano plazo, que los inte-grantes de la RACI puedan comenzar a consensuar una es-trategia de expansión de esta experiencia a toda la región.Contar con una red que se convierta en interlocutora de laCooperación Internacional en el plano latinoamericano, se-ría un gran aporte que inauguraría una interesante faceta dediplomacia ciudadana, visibilizando su capacidad de in-fluencia para optimizar la aplicación de los recursos y po-tenciar la transformación social en el subcontinente más in-equitativo del mundo.

Queda demostrado entonces que cuando las organizacioneshablan a través de sus acciones, queda muy poco por escribir.La RACI continúa demostrando que es un espacio dedicado apotenciar la inteligencia altruista, aquella que está al servi-cio del otro y cuyo dueño no es un individuo ni una organi-zación, sino la sociedad misma.

Nuevamente felicitar al equipo de la RACI y a su Consejo deAdministración por materializar la generosidad de democra-tizar información y conocimiento y, en ese acto, corporizaren este manual el sentido de lo público como todo aquelloque llega a todos en igual cantidad y calidad.

RACI • 17

INTrODuCCIÓN

¿Qué es la Cooperación Internacional? ¿Cómo funciona? ¿La úni-ca forma de cooperación internacional es la provisión de fon-dos? ¿Es muy difícil acceder a fuentes de ayuda internacional?Estas son sólo algunas de las preguntas que reflejan la impor-tancia que tiene para las organizaciones de la sociedad civil(OSCs) la posibilidad de profundizar, mejorar o aprender a tra-bajar con apoyo de la Cooperación Internacional, para alcanzarla consecución de las misiones y visiones institucionales.

Este Manual no pretende ser una versión acabada ni un ensa-yo académico de cómo funciona la Cooperación Internacio-nal, sino que constituye un intento de las organizaciones dela sociedad civil que trabajan con ésta desde hace años, decompartir y socializar sus experiencias, aciertos y errores. Eneste sentido, el Manual expresa la mirada y la perspectiva quelas OSCs argentinas tienen de la Cooperación Internacional yde cómo se expresa en el país. Es un proceso de construcciónmutuo que trata de generar aprendizajes entre todos aquellosindividuos u organizaciones que buscan potenciar su trabajocon la Cooperación Internacional, o que desean intentarlo.

El mundo globalizado presenta nuevas ventanas de oportu-nidad que implican estar constantemente actualizados acer-ca de los cambios y de las nuevas formas de cooperación in-ternacional, ya sea entre países, de países a OSCs, o entre laspropias OSCs. La complejidad y el surgimiento de nuevos ac-tores en la escena internacional plantea la necesidad de estarmás preparados, a fin de poder maximizar las ofertas prove-nientes de la cooperación.

En un escenario que se presenta como desafiante, las organiza-ciones de la sociedad civil de la Argentina tienen la necesidad de

continuar trabajando con apoyo de la Cooperación Internacional. Para el país es cada vez más difícil ser receptor o beneficiario derecursos extranjeros y esto se debe a que luego de la crisis eco-nómica, social y política del año 2001 -situación que llevó a re-calificar a la Argentina como receptora de asistencia técnica y fi-nanciera-, la recuperación económica que se desarrollasostenidamente desde 2003 (reflejada en un crecimiento econó-mico a una tasa anual de entre un 7% y un 9%, aproximada-mente) posiciona al país con estándares altos respecto de los ne-cesarios por los organismos y las agencias de cooperacióninternacionales para mantener relaciones de colaboración.

Como consecuencia del escenario descripto, los recursos desti-nados a la Argentina en materia de cooperación internacionalse vienen reduciendo año a año, situación que también dificul-ta el trabajo de aquellos agentes de cooperación internacional(embajadas, agencias de cooperación, fundaciones privadas) quequieren seguir realizando inversión social estratégica aquí. Estosactores deben esforzarse cada vez más para que sus países de ori-gen o sedes principales mantengan los fondos que se destinan alpaís, situación que deviene más sensible si se tiene en cuenta lagran cantidad de OSCs que existen en la Argentina. La sumato-ria de estas dos variables -falta de recursos y gran cantidad de or-ganizaciones- genera una situación de competencia entre ellasque, algunas veces, desvirtúa el espíritu de sus misiones y visio-nes institucionales.

Sin embargo, nuevas oportunidades de ayuda internacionalhan sido impulsadas por agentes, instituciones, fundacionesy organismos de la Cooperación Internacional que operan enla Argentina. Y a través de las diversas formas presentadas eneste Manual, se intenta optimizar la ayuda que llega.

18 • RACI

En muchas ocasiones, las ofertas de cooperación internacio-nal se encuentran disponibles, pero muchas OSCs no estáncapacitadas y tampoco cuentan con conocimientos técnicos oel expertise necesario para acceder a la ayuda brindada por losagentes de cooperación internacional. Si bien la misma pue-de ser abundante, requiere del seguimiento de algunas pautasy mecanismos que se intentan clarificar a través del conteni-do de este Manual.

La publicación no busca agotar la información o los procesosque son requeridos para trabajar con apoyo de la CooperaciónInternacional. Más bien es un aporte que contribuye al mejo-ramiento de la calidad de las propuestas presentadas, a la so-lidificación de los vínculos entre los actores involucrados eneste proceso, y a la institucionalización de las organizacionesde la sociedad civil.

La génesis del Manual surgió de los aprendizajes de las Oor-ganizaciones fundadoras a partir del vínculo que vienen cons-truyendo con agentes de la Cooperación Internacional desdeel trabajo de campo. De este modo, constituye una recopila-ción de conocimientos y experiencias que no representa cienpor ciento la posición institucional de cada uno de los miem-bros fundadores que compone la RACI, sino que se trata delprimer producto colectivo que celebra un gran valor de estared: encontrar consensos respetando la diversidad.

Antecedentes La Cooperación Internacional nace en

1945 con la finalización de la SegundaGuerra Mundial, más específicamente, apartir de la firma de la Carta de San Fran-cisco y la creación de la Organización delas Naciones Unidas (ONU). Su principalfunción consistía en velar por el mante-nimiento de la paz y la seguridad inter-nacional. Una de las estrategias para al-canzar estos objetivos fue promover laCooperación Internacional para fomentarel desarrollo y disminuir la desigualdadentre los estados. Así, para 1947, ya se es-taban implementando planes y accionesde asistencia a los países involucrados ydamnificados por las consecuencias de laSegunda Guerra Mundial. Desde su géne-sis hasta hoy, el concepto, la forma, los ca-nales, los focos y los actores inicialmenteinvolucrados en la Cooperación Interna-cional fueron modificándose de acuerdoa los sucesos de la coyuntura mundial.

Durante los años 60’, dado el adveni-miento de las políticas hegemónicas pro-ducto de la Guerra Fría, y ante el fenóme-no de los procesos de descolonización en

el continente africano, se pusieron enmarcha las primeras políticas de AyudaOficial al Desarrollo (AOD). Esto llevó aque se afianzaran las relaciones bilatera-les de las naciones más poderosas con susantiguas colonias, y se expandió la coo-peración multilateral a través de los ban-cos regionales y la firma de acuerdos deintegración económica. En los 70’ se pro-dujeron sucesivas crisis económicas, ensu mayoría, originadas a partir de la crisisdel petróleo, que llevó el costo del barrilde crudo a precios inusitados. Tanto la Or-ganización de Países Exportadores de Pe-tróleo (OPEP), como las crisis políticas, lasucesión de golpes de Estado militares yel advenimiento de dictaduras en Améri-ca Latina tuvieron un rol determinante.Frente a este escenario, los vínculos de co-operación se diversificaron aún más; al-gunos se fortalecieron, otros se debilita-ron, e incluso se gestaron nuevas formasde cooperación.

En la década de los 80’ surgieron nue-vas corrientes teóricas dentro del área dela Ciencia Política y las Relaciones Inter-nacionales como disciplinas, que fomen-

taron el desarrollo y la profundización delas tendencias de cooperación interna-cional. Además, este período estuvo mar-cado por las crisis de las deudas externasde los países en vías de desarrollo, acom-pañadas por los sucesivos lineamientos yrecomendaciones de los países desarro-llados, situación que se plasma con elConsenso de Washington. Otro de losgrandes hitos que modificó el proceso decooperación internacional a nivel globalfue la caída del Muro de Berlín en 1989 yla disolución de la Unión de RepúblicasSocialistas Soviéticas (URSS) en 1991. Estollevó a que los criterios antes utilizadospara definir las prioridades geográficas ytemáticas se vieran fuertemente afectadospor un nuevo principio rector: el nivel depobreza. Durante los años de la GuerraFría, la adjudicación de la Ayuda Interna-cional estaba basada en la posición geo-gráfica que tuviera un país en relación ala proximidad con el Bloque Soviético. Es-to quiere decir que a mayor proximidad,más prioritario era un país para recibircooperación internacional.

En el año 2000 tuvo lugar la Declara-

RACI • 19

f I/ Conceptualizando la CooperaciónInternacional

PRIMERA PARTEMarco teórico. Orígenes, lógica y funcionamiento de la Cooperación Internacional

20 • RACI

ción del Milenio, donde se establecieronlos Objetivos de Desarrollo del Milenio(ODM), meta que se estima alcanzar en elaño 2015.

Finalmente, el mapa y las prioridadesestratégicas de la Cooperación Interna-cional se vieron fuertemente afectadaspor los incidentes2 sucedidos en 2001 enlos Estados Unidos, que llevaron a la Ca-sa Blanca a lanzar una nueva política glo-bal focalizando la ayuda en los países envías de consolidación o conformación, es-pecíficamente, aquellos que no tienen de-mocracias consolidadas en la zona de Me-dio Oriente. Este nuevo foco se transmitióa muchos de los actores que otorgan coo-peración internacional, redefiniendotambién su agenda de prioridades de ayu-da en pos de este nuevo objetivo.

El escenario descripto muestra los cam-bios que ha tenido el sistema de coopera-ción internacional, en tanto funciona-miento y definición de prioridades. Esnecesario tener en cuenta, además, quedesde la perspectiva de la Interdependen-cia Compleja3, han surgido múltiplesnuevos actores que se incorporan a la es-

cena internacional, integrándose a losprincipales beneficiarios de este sistema:los estados. En la actualidad, los agentesencargados de participar en el proceso decooperación internacional no son sólo losestados sino que se han ido incorporandolos organismos multilaterales conforma-dos por consorcios de estados, organis-mos supranacionales, organizaciones dela sociedad civil local y transnacional, cor-poraciones multinacionales y diversas for-mas de autoridades locales.

En resumen, este sistema de coopera-ción internacional que, desde sus inicios,estuvo pensado y dirigido para funcio-nar de Estado a Estado, tuvo que adap-tarse al surgimiento de otros actores re-levantes en la escena de las relacionesinternacionales. Debió modificar, así,sus modos de actuación ante aquellosque si bien tienen relevancia e impacto,no representan países o naciones, sinoque están aglutinados en torno de la pro-tección de determinadas problemáticaso que buscan dar solución a conflictosque afectan a la humanidad. Esto de-muestra que la Cooperación Internacio-

nal es una relación dinámica y que, co-mo tal, cambia constantemente replan-teándose y adaptándose al escenario in-ternacional cuyos cambios son productode políticas de cooperación anteriores,crisis y conflictos, y del surgimiento denuevos actores.

¿Qué es la Cooperación Internacional?

“La Cooperación Internacional es larelación que se establece entre dos o máspaíses, organismos u organizaciones de

la sociedad civil, con el objetivo dealcanzar metas de desarrollo

consensuadas.” 4

En un sentido acotado, la CooperaciónInternacional se refiere a todas las ac-ciones y actividades que se realizan en-tre naciones u organizaciones de la so-ciedad civil tendientes a contribuir conel proceso de desarrollo de las sociedadesde países en vías de desarrollo. De estamanera, la cooperación puede darse endiferentes niveles, direcciones y formas,como se verá más adelante.


2 El 11 de septiembre de 2001, Estados Unidos de América sufrió uno de los incidentes más graves de su historia: un ataque terrorista causó la muerte demiles de personas cuando dos aviones civiles se estrellaron contra las torres gemelas del World Trade Center, ubicado en la isla de Manhattan en el Estadode Nueva York. Luego, un tercer avión impacto al Pentágono en el Estado de Virginia y el cuarto calló a tierra en el Estado de Pensilvania.

3 La Interdependencia Compleja, en su lenguaje más simple, significa dependencia mutua. En la política mundial, se refiere a situaciones caracterizadaspor efectos recíprocos entre países o entre actores en diferentes países. Keohane, R. y Nye, J. “Power and Interdependence. World Politics in Transition”.Little and Brown Company, 1989.

4 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (IDH-PNUD), “Informe sobre Desarrollo Humano”, en línea en http://www.undp.org/spanish/.

¿Qué es la Cooperación Internacional alDesarrollo?

“La Cooperación al Desarrollocomprende al conjunto de actuaciones,

realizadas por actores públicos yprivados, entre países de diferentenivel de renta, con el propósito depromover el progreso económico y

social de los países del Sur, de modo que sea más equilibrado

en relación con el Norte y resulte sostenible.” 6

A diferencia de la primera definición so-bre cooperación internacional, el concep-to de Cooperación al Desarrollo o Ayudaal Desarrollo aclara y acota el marco de lasacciones en forma espacial o geográfica.Mientras las actividades de cooperacióninternacional son llevadas a cabo por doso más actores internacionales (sean esta-dos u organizaciones de la sociedad civil),la Ayuda al Desarrollo surge desde paísesu organizaciones sociales del hemisferiohorte dirigidas exclusivamente a estimu-lar el desarrollo de países en el hemisferiosur. Nuevamente en este caso, pueden seracciones impulsadas por gobiernos u or-ganizaciones no gubernamentales.

RACI • 21

Así, el desarrollo de actividades reali-zadas en conjunto entre gobiernos, or-ganismos multilaterales y organizacio-nes de la sociedad civil se ha venidoimplementando desde 1947. Uno de loshitos más importantes en la historia dela Cooperación Internacional se dio enseptiembre del año 2000, en la ciudadde Nueva York, a partir de la resoluciónacordada en el marco de la Organiza-ción de Naciones Unidas, conocida co-mo los “Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio” y firmada por 189 estados.

El gráfico representa el total de los flujos de cooperación privados y públicos, que incluye la Ayuda al Desarro-llo, la Ayuda Oficial al Desarrollo y la Cooperación Internacional al Desarrollo.

Fuente: Elaboración del autor en base a datos obtenidos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org

¿Qué es la Ayuda Oficial al Desarrollo(AOD)?

De acuerdo con la definición de la Or-ganización para la Cooperación y el Des-arrollo Económico (OCDE), la Ayuda Ofi-cial al Desarrollo (AOD, u ODA por sussiglas en inglés Official Development As-sistance) comprende donaciones, présta-mos blandos o grants realizados a paíseso territorios –generalmente en vías dedesarrollo- que figuran en la lista de paí-ses que pueden recibir ayuda oficial de

500000

400000

300000

200000

100000

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

5 Elaboración del autor en base a datos obtenidos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org.6 Información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea en http://www.oecd.org.

Gráfico 1: Total de los flujos de cooperación privados y públicos de los últimos diez años a ni-vel mundial (en millones de dólares estadounidenses5)

2007 2008

Total de flujosde cooperaciónprivados y públicos

22 • RACI

gobiernos extranjeros, agencias multila-terales que buscan promover el desarro-llo económico y el bienestar de las pobla-ciones afectadas. Además de recursosfinancieros, la AOD comprende tambiéncooperación técnica, científica y adminis-trativa que apunten como objetivo princi-pal a generar un mejoramiento de lascondiciones de vida de un determinadogrupo damnificado.

¿Qué es la Organización de las NacionesUnidas (ONU) y cómo se relaciona con laCooperación Internacional para el Desa-rrollo?

Para profundizar en el estudio de lacomprensión del funcionamiento del sis-tema de cooperación internacional, es ne-cesario realizar un análisis de la Organi-zación Internacional de la cual surgieronórganos subsidiarios, programas y fondoscreados según necesidades puntuales ocon el objetivo de mancomunar esfuer-zos por parte de los países ante algunassituaciones o temáticas específicas. La Or-ganización de las Naciones Unidas (ONUo UN por sus siglas en inglés United Na-tions) está compuesta por seis órganosprincipales: la Asamblea General –que esel principal órgano deliberativo-, el Con-sejo de Seguridad –que se encarga de to-mar ciertas resoluciones respecto de te-mas relativos a la paz y seguridadinternacional-, el Consejo Económico ySocial – cuya función tiene que ver con

asistir en la promoción internacional dela Cooperación Económica y Social parael Desarrollo-, la Secretaría –que se encar-ga de generar estudios, información y darasistencia general a las Naciones Unidas-,la Corte Internacional de Justicia –que esel órgano principal de justicia- y el Con-sejo de Administración Fiduciaria – queactualmente está inactivo-.

Estos órganos están financiados porcontribuciones de los 192 estados miem-bro. El presupuesto regular bianual esaprobado por la Asamblea General quetambién determina el aporte que debe re-alizar cada uno de los estados miembro.La evaluación de cada aporte está basadaprincipalmente en la capacidad de cadapaís de pagar según su Producto Bruto In-terno (PBI), con los correspondientes ajus-tes según tengan o no deuda externa y/oun bajo PBI per cápita.

¿Cómo funciona la ONU? ¿Qué organismoscontiene?

La mayor parte del trabajo de la ONUes llevado a cabo por y a través de susagencias, programas y fondos, cada unode ellos dedicado a un aspecto en particu-lar del desarrollo que reporta a la Asam-blea General o al Consejo Económico So-cial. Todas estas organizaciones tienen sucuerpo de gobierno, presupuestos y secre-tarías. Y como todas las actividades de laONU, la cantidad de acciones que puedenrealizar dependen fuertemente de los re-


cursos de los que dispongan. Los progra-mas especiales que no están incluidos enel presupuesto regular son financiadospor aportes voluntarios de otros gobier-nos miembros.

Como las tradicionales fuentes de re-cursos financieros han empezado a ago-tarse, las agencias especializadas de laONU han sido forzadas a buscar alternati-vas financieras, usualmente esponsoreocorporativo. Por este motivo las fuentesde recursos de los fondos y programas dela ONU son generalmente una combina-ción de donaciones públicas y privadas.

Además de las agencias descriptas, exis-ten otras 13 organizaciones independien-tes que son conocidas como agencias es-pecializadas y que están vinculadas conla ONU a través de acuerdos cooperativos.Entre ellos está el Fondo Monetario Inter-nacional (FMI), el Grupo del Banco Mun-dial (BM), la Organización de las NacionesUnidas para la Educación, la Ciencia y laCultura (UNESCO), la Organización Mun-dial de la Salud (OMS) y la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT).

Cuadro 1: Fondos creados en elmarco de la ONU

• Fondo de las Naciones Unidaspara la Infancia – o UNICEF porsus siglas en Inglés UnitedNations Children's Fund.

• Fondo de las Naciones Unidas

para el Desarrollo de Capital – oUNCDF por sus siglas en inglésUnited Nations Capital Develop-ment Fund.

• Fondo de Desarrollo de las Na-ciones Unidas para la Mujer – oUNIFEM por sus siglas en inglésUnited Nations DevelopmentFund for Women.

• Fondo de las Naciones Unidasde Población – o UNFPA por sussiglas en inglés United NationsPopulation Fund.

• Fondo de las Naciones Unidaspara la Democracia – o UNDEFpor sus siglas en inglés UnitedNations Democracy Fund.

• Fondo Mundial de Lucha contrael SIDA, la Tuberculosis y la Ma-laria – o su nombre en inglésThe Global Fund to Fight AIDS,Tuberculosis and Malaria.

• Fondo de las Naciones Unidaspara la Colaboración Internacio-nal – o su nombre en inglésUnited Nations Fund for Inter-national Partnerships (UNFIP).

• Fondo Internacional de Desarro-llo Agrícola – o IFAD por sus si-glas en inglés InternationalFund for Agricultural Develop-ment (IFAD).

Además de los fondos creados para al-canzar soluciones o erradicar diferentesproblemáticas a nivel internacional, laONU tiene agencias, oficinas y progra-mas que son los que se describen a con-tinuación:• Alto Comisionado de las Naciones

Unidas para los Refugiados (ACNUR)• Conferencia de las Naciones Unidas

sobre Comercio y Desarrollo (UNC-TAD por sus siglas en inglés UnitedNations Conference on Trade andDevelopment)

• Centro Internacional de Comercio(ITC por sus siglas en inglés Interna-tional Trade Centre)

• Programa de las Naciones Unidas pa-ra el Desarrollo (PNUD)

• Voluntarios de las Naciones Unidas(UNV por sus siglas en inglés UnitedNations Volunteers)

• Programa de las Naciones Unidas pa-ra el Medio Ambiente (PNUMA)

• Programa de las Naciones Unidas pa-ra los Asentamientos Humanos(UNHSP – UN – Habitat por sus siglasen inglés United Nations Human Set-tlements Programme)

• Oficina de las Naciones Unidas contrala Droga y el Delito (UNODC por sussiglas en inglés United Nations Officeon Drugs and Crime)

• Agencia de las Naciones Unidas paralos Refugiados de Palestina en el Cer-cano Oriente (UNRWA por sus siglasen inglés United Nations Relief andWorks Agency for Palestine Refugeesin the Near East)

• Programa Mundial de Alimentos(WPF por sus siglas en inglés WorldFood Programme)

A continuación detallamos los organosprincipales del sistema de NacionesUnidas.

RACI • 23

24 • RACI


Consejo de Administración Fiduciaria Consejo de Seguridad Asamblea General

ÓRGANOS SUBSIDIARIOS• Comité de Estado Mayor• Comités Permanentes y Órganos

Especiales• Misiones y Operaciones de Mantenimiento

de la Paz

• Comité de las Naciones Unidascontra el Terrorismo

• Tribunal Penal Internacional para la exYugoslavia (TPIY)

• Tribunal Penal Internacional para Rwanda(TPIR)

ÓRGANOS SUBSIDIARIOS• Órganos Subsidiarios• Comisiones Principales• Consejo de Derechos Humanos• Otros Comités del Período de Sesiones• Comités Permanentes y Órganos• Especiales• Otros Órganos Subsidiarios

ÓRGANO SUBSIDIARIO ASESOR• Comisión de Consolidación de la Paz de las

Naciones Unidas

PROGRAMAS Y FONDOS• UNCTAD Conferencia de las

Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo

• CCI Centro de Comercio Internac-tional (UNCTAD/OMC)

• PNUFID1 Programa de las Nacio-nes Unidas para la Fiscalización Internacional de Drogas

• PNUMA Programa de las Naciones Unidas para el Medio

Ambiente• UNICEF Fondo de las Naciones

Unidas para la Infancia• PNUD Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo• UNIFEM Fondo de Desarrollo de

las Naciones Unidas para la Mujer• VNU Voluntarios de las Naciones

Unidas• FNUDC Fondo de las Naciones

Unidas para el Desarrollo de la

Capitalización• FNUAP Fondo de Población de las

Naciones Unidas• ACNUR Ofi cina del Alto Comisio-

nado de las Naciones Unidas para los Refugiados

• PMA Programa Mundial de Alimentos

• OOPS2 Organismo de Obras Públi-cas y Socorro para los Refugiados de Palestina en el Cercano Oriente

INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN Y CAPACITACIÓN• UNICRIInstituto Interregional para Investigaciones sobre

la Delincuencia y la justicia• UNITAR Instituto de las Naciones• Unidas para Formación Profesional e Investigaciones

• UNRISD Instituto de las Naciones Unidas de Investigación para el Desarrollo Social

• UNIDIR2Instituto de las Naciones Unidas de Investigación sobre el Desarme

• INSTRAW Instituto Internacional de• Investigaciones y Capacitación para la• Promoción de la Mujer

OTROS FONDOS FIDUCIARIOS DE LAS NACIONES UNIDAS8

• Fondo de las Naciones Unidas para la Colaboración Internacional • FNUD Fondo de las Naciones Unidas para la Democracia

OTROS ÓRGANOS DE LAS NACIONES UNIDAS• UNOPS Ofi cina de las Naciones Unidas de

Servicios para proyectos• UNU Universidad de las Naciones Unidas

• UNSSC Escuela Superior del Sistema de las Naciones Unidas

• ONUSIDA Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA

1 Forma parte de la Ofi cina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito.2 OOPS y UNIDIR informan solo a la Asamblea General.3 La Ofi cina de Ética de las Naciones Unidas, la Ofi cina del Ombudsman y el Ofi cial Principal de Tecnología de la Infor-mación informan directamente al Secretario General.

4 Como medida excepcional el Secretario General Adjunto de Apoyo a las Actividades sobre el Terreno informa directamente al Secretario General Adjunto de Operaciones de Mantenimiento de la Paz.5 OIEA informa al Consejo de Seguridad y a la Asamblea General (AG).

6 La CTBTO Com. Prep. y la OPAQ informan a la AG.7 Los organismos especializados son organizaciones autónomas que trabajan con las Naciones Unidas y entre sí a través de los mecanismos de coordinación del Consejo económico y Social en el plano intergubernamental y a través de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de

• ONU-HÁBITAT Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos

RACI • 25

Consejo Económico y Social Corte Internacional de Justicia Secretaría

DEPARTMENTOS Y OFICINAS• OSG3 Ofi cina del Secretario General• OSSI Ofi cina de Servicios de Supervisión Interna• OAJ Ofi cina de Asuntos Jurídicos• DAP Departamento de Asuntos Políticos

OFICINA DE ASUNTOS DE DESARME• DOMP Departamento de Operaciones de Manteni-

miento de la Paz• Departamento de Apoyo a las Actividades sobre

el terreno 4

• OCAH Ofi cina de Coordinación de Asuntos Huma-nitarios

• DAES Departamento de Asuntos Económicos y Sociales

• Departamento de la Asamblea General y de Gestión de Conferencias

• DIP Departamento de Información Pública• DG Departamento de Gestión• Ofi cina del Alto Representante para los Países

Menos Adelantados, los Países en Desarrollo sin Litoral y los Pequeños Estados Insulares en Desarrollo

• OACDH Ofi cina del Alto• Comisionado de las Naciones Unidas para los

Derechos Humanos• ONUDD Ofi cina de las Naciones Unidas contra la

Droga y el Delito

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD• ONUG Ofi cina de las Naciones Unidas en Ginebra• ONUV Ofi cina de las Naciones Unidas en Viena• ONUN Ofi cina de las Naciones Unidas en Nairobi

ÓRGANOS SUBSIDIARIOS• Comisiones: de Estupefacientes, de Prevención del

Delito y Justicia Penal, de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, sobre el Desarrollo Sostenible de la Condición jurídica y Social de la

• Mujer, de Población y Desarrollo.• Comisión de Desarrollo Social• Comisión de Estadítica

COMISIONES REGIONALES• Comisión Económica para África (CEPA)• Comisión Económica para Europa (CEE)• Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (CEPAL)• Comisión Económica y Social para Asia y el Pacífi co

(CESPAP)• Comisión Económica y Social para Asia Occidental

(CESPAC)

OTROS ÓRGANOS• Foro Permanente para las Cuestiones Indígenas• Foro de las Naciones Unidas sobre los Bosques• Comités del Período de Sesiones y Comités

permanente• Grupos de expertos, grupos especiales y conexos

ÓRGANOS CONEXOS• OMC Organización Mundial del Comercio• OIEA5 Organización Internacional de Energía

Atómica• CTBTO Com.Prep.6 Comisión Preparatoria de la

Organización del Tratado de Prohibición Completa de los Ensayos Nucleares

• OPAQ6 Organización para la Prohibición de las Armas Químicas

ORGANISMOS ESPECIALIZADOS7

• OIT Organización Internacional del Trabajo• FAO Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación• UNESCO Organización de las Naciones Unidas para

la Educación, la Ciencia y la Cultura • OMS Organización Mundial de la Salud• Grupo del Banco Mundial• BIRF Banco Internacional de Reconstrucción y

Fomento• AIF Asociación Internacional del Fomento• CFI Cooperación Financiera Internacional• OMGI Organismo Multilateral de Garantía de

Inversiones• CIADI Centro Internacional de Arreglo de Diferen-

cias Relativas a Inversiones• FMI Fondo Monetario Internacional• OACI Organización de Aviación Civil Internacional• OMI Organización Marítima Internacional• UIT Unión Internacional de• Telecomunicaciones• UPU Unión Postal Universal• OMM Organización Meteorológica Mundial• OMPI Organización Mundial de la Propiedad

Intelectual• FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola• ONUDI Organización de las Naciones• Unidas para el Desarrollo Industrial• OMT Organización Mundial del Turismo

las Naciones Unidas para la coordinación en el plano intersecretarial.8 El Fondo de las Naciones Unidas para la Colaboración Internacional es autónomo y opera bajo la dirección del Secretario General Adjunto . La Junta Consultiva del FNUD

recomienda propuestas de fi nanciación para ser aprobadas por el Secretario General.Publicado por las Naciones UnidasDepartamento de Información PúblicaDPI/2470—07-49950—Diciembre 2007—3M

NOTAS: Las líneas continuas procedentes de un órgano principal indican una relación de información directa; las líneas discontinuas indican una relación no subsidiaria.

26 • RACI


¿Qué es la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico (OCDE)?

La Organización para la Cooperacióny el Desarrollo Económico (OCDE)(OECD por sus siglas en inglés) es unaorganización que busca generar creci-miento económico sostenible, impulsarel empleo, elevar el nivel de vida, man-tener la estabilidad financiera, ayudar alos países en su desarrollo económico ycontribuir al crecimiento del comerciomundial. Reemplazó en 1961 a la Orga-nización Europea de Cooperación Eco-nómica (OECE) y en la actualidad la OC-DE se encarga –entre otras cosas- demonitorear los compromisos de los paí-ses desarrollados en materia de Coope-ración Internacional para el Desarrollo.En coordinación con Naciones Unidas,la OCDE, genera trianualmente, perocon posibilidad de realizar revisionesanuales, un listado de aquellos paísesque deben ser prioritarios para recibirAOD. El listado se confecciona en base aun cálculo que considera el ProductoBruto Interno – es decir la riqueza queun país produce en un lapso de tiempo-mensurado en dólares estadounidensesa lo largo de un año, dividido por lacantidad total de su población. De estamanera el número expresa el ingreso

Página Web: www.oecd.orgLa Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico(OCDE) tiene como predecesor ala Organización Europea de Coo-peración Económica (OECE), ori-ginada en 1947 para administrarla ayuda estadounidense y cana-diense en el marco del Plan Mars-hall en la reconstrucción de Eu-ropa después de la SegundaGuerra Mundial. En el año 1961dentro del marco de la OECE segestó la OCDE.La OCDE es una organización decooperación internacional, quereúne a los gobiernos de los paí-ses comprometidos con la demo-cracia y la economía de mercadode todo el mundo. Ofrece a susmiembros un espacio en dondepueden comparar experienciaspolíticas, buscar respuestas a pro-blemas comunes, identificar bue-nas prácticas y coordinar las polí-ticas nacionales einternacionales. Sus objetivosprincipales, y por los cuales secreó, son apoyar el crecimientoeconómico sostenible, impulsar elempleo, elevar el nivel de vida,mantener la estabilidad financie-

medio de los ciudadanos de un determi-nado país. Los resultados de estos cálcu-los son organizados según cuatro crite-rios: a) aquellos países que presentanmenor nivel de desarrollo, b) un segun-do grupo que también tiene bajos nive-les de ingreso medio per cápita –es de-cir menos de USD 935– a medicionesrealizadas en el año 2007, c) un tercergrupo que presenta un nivel de desarro-llo medio-bajo cuyo PBI per cápita es deentre USD 936 y USD 3.705 –en el año2007- y un último grupo d) que reflejaaquellos países o territorios que tienenun PBI per cápita de entre USD 3.706 yUSD 11.455 y son denominados países oterritorios con un ingreso medio alto.

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPE-RACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓ-MICO (OCDE) 7

Establecida: 1961Ubicación: París, Francia Miembros: 32 países Presupuesto: 328 millones de Eu-ros en el año 2010Secretario General: Ángel Gurría Publicaciones: 250 nuevos títulosal añoIdiomas oficiales: Inglés y Francés

7 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), “About OECD”, en línea enhttp://www.oecd.org/pages/0,3417,en_36734052_36734103_1_1_1_1_1,00.html, consultado en Internet el 29 de abril de 2010.

ra, ayudar a los países en su desa-rrollo económico y contribuir alcrecimiento del comercio mun-dial.Durante más de cuarenta años, laOCDE ha sido una de las mayoresfuentes de información y másconfiable de estadísticas compa-rables y datos económicos y socia-les. Además de recopilación de da-tos sobre tendencias, análisis ypronósticos de la evolución eco-nómica, investiga los cambios so-ciales o la evolución de los patro-nes de comercio, medioambiente, agricultura, tecnolo-gía, fiscalidad.

Miembros

La OCDE se compone de 32 paísesmiembros, ellos son: RepúblicaFederal de Alemania, Australia,Austria, Reino de Bélgica, Canadá,Chile, Corea, Dinamarca, Eslove-nia, España, Estados Unidos deAmérica, Finlandia, Francia, Gre-cia, Hungría, Islandia, Irlanda,Italia, Japón, Gran Ducado de Lu-xemburgo, México, Reino de Nor-uega, Nueva Zelandia, Polonia,Portugal, República Checa, Repú-blica de Eslovaquia, Reino de losPaíses Bajos, Reino Unido, Suecia,Suiza y Turquía. Veinte se convir-tieron en miembros en 1961,

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cuando se firmó el convenio cons-titutivo de la organización. Los de-más se han ido incorporando através de los años. Se consideraque agrupa a los países más avan-zados y desarrollados del planeta,siendo apodada como el Club dePaíses Ricos; estos son los paísesque proporcionan al mundo el70% del mercado mundial.El proceso de adhesión es com-

plejo y puede ser largo, puestoque implica una serie de exáme-nes para evaluar la capacidad deun país para cumplir con los es-tándares de la OCDE. Actualmen-te han sido invitados a ser miem-bros de la organización Israel yEstonia, cuyas adhesiones se for-malizarán con la aprobación porparte de sus Parlamentos, y tam-bién se lanzó el proceso de adhe-sión de Rusia. Por otro lado, Bra-sil, China, India, Indonesia ySudáfrica son países que recibenun mayor compromiso de la orga-nización.La OCDE también tiene asociadosmundiales; con el tiempo, su en-foque se ha ampliado para incluircontactos con las economías nomiembros y en la actualidad man-tiene relaciones de cooperacióncon más de setenta de ellos. ElCentro de Cooperación con los nosocios (CCNM, por sus siglas en in-

glés) desarrolla y supervisa lasorientaciones estratégicas de lasrelaciones globales con los que noson miembros.La organización cuenta con espa-cios específicos como el Club deSahel y África Occidental quecrea, promueve y facilita los vín-culos entre países de la OCDE y elÁfrica occidental, y el SIGMA (porsus siglas en inglés, Apoyo a la Me-jora de las Instituciones Públicasy Gestión) ayuda a las economíasen transición de Europa Central yOriental.Con lo que respecta a la sociedadcivil, la OCDE se ha comprometi-do desde su creación, en particu-lar a través del Consultivo Empre-sarial e Industrial (BIAC, por sussiglas en inglés) y la Comisión Sin-dical Consultiva (TUAC, por sus si-glas en inglés). También mantie-ne estrechas relaciones con losparlamentarios de los paísesmiembros, especialmente a travésde eslabones con el Consejo de Eu-ropa y su Asamblea Parlamenta-ria, y con el Comité Económico dela Asamblea Parlamentaria de laOrganización del Tratado delAtlántico Norte (OTAN). Las organizaciones internacionalesy organismos también participanen la OCDE, como la OrganizaciónInternacional del Trabajo, el Fondo

nea a los documentos y pueden in-tercambiar información a través deuna red especial. En un protocolo adicional al con-venio de la OCDE, los estados sig-natarios decidieron que la Comi-sión de la Comunidad Europeaparticipara en el trabajo de la or-ganización. Esta participación vamucho más allá de un mero obser-vador, y de hecho da la situaciónde una comisión casi-miembro.El informe anual del Foro de la OC-DE, celebrado conjuntamente conla reunión ministerial anual, per-mite a los líderes de empresas, tra-bajadores y organizaciones no gu-bernamentales discutir temascentrales de la agenda ministerialcon los ministros del gobierno y al-tos funcionarios de organizacionesinternacionales.

La OCDE y la sociedad civil

La OCDE se ha comprometido conla sociedad civil desde su creación,en particular a través del Consulti-vo Empresarial e Industrial (BIAC,por sus siglas en inglés) y la Comi-sión Sindical Consultiva (TUAC,por sus siglas en inglés). Estos dosórganos consultivos contribuyen ala labor de la organización en una

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Monetario Internacional; el BancoMundial; la Organización Interna-cional de Energía Atómica, y mu-chos otros órganos de NacionesUnidas.

Organización

El poder de decisión de la organi-zación recae en el Consejo de laOCDE. Este se compone de un re-presentante por país miembro,más un representante de la Comi-sión Europea. El Consejo se reúneregularmente y las decisiones se to-man por consenso. Por otro lado,se reúne a nivel ministerial una vezal año para discutir temas claves yfijar prioridades para la labor coti-

diana. El resultado de esta reuniónes llevado a cabo por la Secretaríade la OCDE.Representantes de los 32 paísesmiembros se reúnen en comités es-pecializados para promover ideas yexaminar los progresos en ámbitospolíticos específicos, tales como laeconomía, el comercio, la ciencia,el empleo, la educación o los mer-cados financieros.Por otro lado, alrededor de 40 milaltos funcionarios de las adminis-traciones nacionales concurren alas reuniones del comité cada añopara solicitar, revisar y contribuira la labor realizada por la Secreta-ría. Una vez que regresan a sus res-pectivos países, tienen acceso en lí-

participar en los encuentros de tra-bajo a nivel ministerial.

Los países miembros del Comité deAyuda al Desarrollo (CAD), propor-cionan más del 90% de la Asisten-cia Oficial al Desarrollo mundial(AOD), y están de acuerdo sobre laspolíticas de ayuda y en contactocon las OSCs de países desarrolla-dos y países en desarrollo.

Las OSCs participaron en la re-dacción de las directrices del CADsobre la reducción de la pobrezay ayudaron a diseñar estrategiaspara el desarrollo sostenible, laprevención de conflictos y crea-ción de capacidad comercial.También forman parte en semi-narios y conferencias del CAD.

Retomando a los países receptores deayuda oficial al desarrollo (AOD), a con-tinuación se detallan los datos obteni-dos de los flujos de cooperación del año2009 y 2010:

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serie de ámbitos, incluidos el desa-rrollo sostenible, la biotecnología,la gestión empresarial, el empleo yla Cooperación al Desarrollo.

La cooperación de la OCDE8 con elBIAC y la TUAC se ha complemen-tado en los últimos años por las ac-tividades de cooperación con otrosrepresentantes de la sociedad civily los parlamentarios a través deconsultas regulares sobre cuestio-nes específicas.

Por otra parte, foros y talleres portodo el mundo ofrecen oportuni-dades para el debate con la socie-dad civil en temas globales o regio-nales. La OCDE utiliza los foroscomo parte de su contacto con lasociedad civil y los gobiernos. Secentran en los aspectos globales deun tema concreto, o pueden tratarasuntos como la gobernanza pú-blica o la política de empleo en undeterminado país o región.

Las OSCs están activas en todas lasetapas del desarrollo, ejecución yseguimiento de trabajo de la OC-DE; como las Directrices de la OC-

DE para Empresas Multinaciona-les, los Principios de Gobierno Cor-porativo, las Directrices de la OC-DE sobre la Seguridad de losSistemas de Información y Redes oel Convenio de la OCDE contra elsoborno de Funcionarios PúblicosExtranjeros en Transacciones Co-merciales Internacionales.

Los más de 150 comités especiali-zados de la OCDE y los subgruposestán en el centro de la actividad.Es aquí donde se da el análisis y labúsqueda de consenso en las polí-ticas públicas y donde la sociedadcivil puede tener un impacto real.

Los comités de la OCDE han desa-rrollado sus propios procesos deinteracción con la sociedad civil. Al-gunos de ellos celebran consultasoficiosas periódicas sobre temas es-pecíficos, mientras que otros se re-únen con más frecuencia con la so-ciedad civil de una maneraestructurada. Hay OSCs que tienenla condición de observador en algu-nos comités y otras que participanplenamente en las reuniones. Ade-más, las OSCs han sido invitadas a

8 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), “Civil Society and the OECD”, en línea en www.oecd.org/da-taoecd/1/3/35744346.pdf, consultada el 15 de marzo de 2010.

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Cuadro 2: Listado de países receptores de Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD)9

(datos obtenidos de los flujos de cooperación del año 2009 y 2010)

OTROS PAíSES DE PAíSES Y TERRITORIOS DE PAíSES Y TERRITORIOS CONbAjOS INGRESOS INGRESOS MEDIOS bAjOS INGRESOS MEDIO ALTOS(ingreso per cápita (ingreso per cápita entre (ingreso per cápita entremenor a usd 935 en 2007) usd 936- usd 3.705 en 2007) usd 3.706 - usd 11.455 en 2007)

PAíSES MENOS DESARROLLADOS

Afganistán

Angola

Bangladesh

Benín

Bután

Burkina Faso

Burundi

Camboya

Comoras

Eritrea

Etiopia

Gambia

Guinea

Guinea-Bissau

Guinea Ecuatorial

Haití

Kiribati

Laos

Lesoto

Liberia

Madagascar

Malawi

Maldivas

Mali

Mauritania

Costa de Marfil

Ghana

Kenia

Nigeria

Pakistán

Papúa Nueva Guinea

República Democrática de Corea

República de Kyrgyz

Tayikistán

Uzbekistán

Vietnam

Zimbabue

Albania

Argelia

Antigua República Yugoslava de

Macedonia

Armenia

Azerbaiyán

Bolivia

Bosnia y Herzegovina

Camerún

Cabo Verde

China

Colombia

República del Congo

República Dominicana

Ecuador

Egipto

El Salvador

Filipinas

Georgia

Guatemala

Guyana

Honduras

India

Indonesia

Irán

*Anguilla

Antigua y Barbuda (*1)

Argentina

Barbados (*2)

Belarus

Belize

Brasil

Botswana

Chile

Cook Islands

Costa Rica

Croacia

Cuba

Dominicana

Fiji

Gabón

Granada

Jamaica

Kazajistán

Líbano

Libia

Malasia

Mauricio

*Mayotte

México

9 Traducción del autor en base a información obtenida de la página Web de la OCDE http://www.oecd.org/dataoecd/32/40/43540882.pdf

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OTROS PAíSES DE PAíSES Y TERRITORIOS DE PAíSES Y TERRITORIOS CONbAjOS INGRESOS INGRESOS MEDIOS bAjOS INGRESOS MEDIO ALTOS(ingreso per cápita (ingreso per cápita entre (ingreso per cápita entremenor a usd 935 en 2007) usd 936- usd 3.705 en 2007) usd 3.706 - usd 11.455 en 2007)

PAíSES MENOS DESARROLLADOS

Mozambique

Myanmar

Nepal

Níger

República Central de África

República del Chad

República Democrática del Congo

República de Yibuti

Ruanda

Samoa

Santo Tome y Príncipe

Senegal

Sierra Leona

Islas Salomón

Somalia

Sudán

Tanzania

Timor Del Este

Togo

Tuvalu

Uganda

Vanuatu

Yemen

Zambia

Irak

Jordania

Kosovo (*3)

Islas Marshall

Estados Federados de Micronesia

Moldavia

Mongolia

Marruecos

Namibia

Nicaragua

Niue

Áreas administradas por Palestina

Paraguay

Perú

Syria

Sri Lanka

Swazilandia

Tailandia

(*) Tokelau

Tonga

Túnez

Turkmenistán

Ucrania

(*) Wallis y Futuna

Montenegro

*Monserrat

Nauru

Omán (*1)

Palau

Panamá

Serbia

Seychelles

Sudáfrica

*Santa Helena

San Cristóbal y Nieves

Santa Lucía

San Vicente y las Granadinas

Surinam

Trinidad y Tobago (*2)

Turquía

Uruguay

Venezuela

* Territorios. *1 Antigua & Barbuda y Omán excedieron el umbral alto de ingreso en 2007. Conforme a las reglas de Development Assistance Committee (DAC) para la

revisión de esta Lista, se graduarán de la Lista en 2011 si ellos mantienen el nivel alto de ingresos hasta 2010.*2 Barbados y Trinidad & Tobago excedieron el alto umbral de ingreso en 2006 y 2007. Conforme a las reglas de DAC para la revisión de esta Lista, am-

bos se graduarán de la Lista en 2011 si ellos mantienen el nivel de altos ingresos hasta 2010.*3 Esto no implica ninguna posición legal de la OCDE en cuanto al status de Kosovo.

pos de ayudar a los países en vías dedesarrollo o emergentes:

• Declaración del Milenio (firma-da en el año 2000, impulsadapor la Organización de las Nacio-nes Unidas - ONU)

• Consenso de Monterrey (firmadaen el año 2002, impulsado por laOrganización de las NacionesUnidas - ONU)

• Declaración de Roma (firmadaen el año 2003, impulsada por laOrganización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico -OCDE)

• Declaración de París (firmadaen el año 2005, impulsada por laOrganización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico -OCDE)

• Consenso Europeo (firmada enel año 2006, impulsado por laUnión Europea)

• Tratado de Lisboa (firmada en elaño 2007, impulsado por laUnión Europea)

• Agenda de Acción de Accra (fir-mada en el año 2008, impulsa-do por la Organización para laCooperación y el Desarrollo

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Dentro de la OCDE, existe un Comitéde Ayuda al Desarrollo (CAD) -o DACpor sus siglas en inglés DevelopmentAssistance Committe-, cuya función estratar los asuntos que hacen a la Coo-peración al Desarrollo. Actualmente elCAD tiene 24 miembros que son: Repú-blica Federal de Alemania, Australia,Austria, Reino de Bélgica, Canadá, Co-misión Europea, Corea, Dinamarca, Es-paña, Estados Unidos de América, Fin-landia, Francia, Grecia, Italia, Irlanda,Japón, Gran Ducado de Luxemburgo,Reino de Noruega, Nueva Zelandia, Paí-ses Bajos, Portugal, Suecia, Suiza y elReino Unido.

La lista del CAD es revisada cada tresaños. Los países son divididos en gru-pos en base a su Producto Bruto Interno(PBI) per cápita según la informacióndel Banco Mundial, y los Países MenosDesarrollados –según la definición deNaciones Unidas-. Aquellos que por tresaños consecutivos han superado el ni-vel de lo que es considerado “ingreso al-to”, son quitados de la lista de países re-ceptores de ayuda.

En este sentido el Comité de Ayudaal Desarrollo aprobó la lista de los paí-ses recipientes de Ayuda Oficial para

el Desarrollo en septiembre del 2008.Una revisión de la misma se realizó enagosto del 2009 y se prevé que la pró-xima se realizará en el 201110.

Anteriormente cuando se describióque es la AOD, se mencionó a las agen-cias multilaterales. Las mismas estáncompuestas por gobiernos y sus objeti-vos institucionales están dirigidos totalo parcialmente a acciones que favorez-can el desarrollo y la ayuda internacio-nal en los países receptores. El conjuntode las agencias multilaterales incluye alos bancos de desarrollo como el BancoMundial, el Banco Interamericano deDesarrollo y los bancos regionales dedesarrollo, las agencias de Naciones Uni-das y algunas organizaciones interna-cionales como algunas agencias europe-as o árabes. Estas generalmente recibenaportes financieros de los gobiernos quepertenecen al CAD. Lo que indica que elorigen de los fondos con los que operanson públicos.

La información descripta anterior-mente es clave para poder entender elsistema de funcionamiento de la ayu-da internacional. Estos son los princi-pales compromisos que se han acorda-do entre los países desarrollados en

10 Esta información corresponde a una traducción del autor en base a información obtenida del sitio Web de la OCDE http://www.oecd.org/docu-ment/45/0,3343,en_2649_34447_2093101_1_1_1_1,00.html

un texto fundamental en materiade desarrollo y demuestra unafuerte voluntad de la comunidadinternacional de dar pasos concre-tos y seguir comprometidos haciael alcance de estas promesas: Des-pués del lanzamiento del Proyectodel Milenio en 2002 – plan de ac-ción para los ODM-, de la CumbreMundial en 2005 y de la Reuniónde alto nivel sobre los Objetivos delMilenio en 2008, hoy a 5 años de lafecha límite para los Objetivos, elSecretario General de la ONU, BanKi-moon, ha pedido a los líderesmundiales que asistan a una Cum-bre en Nueva York del 20 al 22 deseptiembre de 2010 para acelerarel progreso de cumplimiento delos Objetivos13.

RACI • 33

en los países desarrollados comoaquellos en vías de desarrollo, paracontribuir a este proceso.Los Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio (ODM) emergen de una decla-ración firmada por los Jefes de Es-tado de 189 países, aprobada porResolución de la Asamblea Gene-ral12, y que se basa en un deceniode grandes conferencias y cumbresde las Naciones Unidas. Se trata deuna agenda de desarrollo acordadapor los propios países y, estos obje-tivos han jugado un papel muyútil en cuanto a concentrar laatención sobre el desarrollo inter-nacional y sobre la obtención deayuda destinada a este fin, de ma-nera tal que constituyen un focode atención muy útil para aumen-tar los esfuerzos en pos del desa-rrollo y la Asistencia para el Desa-rrollo. En otras palabras, elproceso depende de las propias na-ciones y está en manos de los paí-ses de bajos ingresos reflejar la ma-nera de aplicar las políticas. Si bien la Declaración no tiene elpeso jurídico de otros instrumen-tos internacionales, sí constituye

Económico - OCDE )

Declaración del Milenio (firma-da en el año 2000, impulsada porla Organización de las NacionesUnidas - ONU) 11

En septiembre del año 2000, los lí-deres mundiales de 189 países pu-sieron el desarrollo en el centro dela agenda mundial y determina-ron un conjunto de ambiciosos ob-jetivos destinados a reducir la po-breza, el hambre, lasenfermedades, el analfabetismo, ladegradación ambiental y la discri-minación contra las mujeres en elmundo al año 2015.En relación a la Cooperación Inter-nacional, la firma de esta Declara-ción implica avanzar en la toma deresponsabilidad de los países desa-rrollados en cuanto a prestar suapoyo a los esfuerzos que hacen lospaíses menos adelantados con elfin de lograr el desarrollo. Por lotanto establecen metas de desarro-llo. Al mismo tiempo, acentúan ladimensión internacional de lasasociaciones y esfuerzos que debenhacer todos los involucrados, tanto

11 Declaración del Milenio, en línea en http://www.un.org/spanish/milenio/ares552.pdf, consultada el 29 de marzo de 2010. 12 A/RES/55/213 Para más información, visitar el sitio Web de la Cumbre: http://www.un.org/es/mdg/summit2010/

34 • RACI

¿Qué son los Objetivos de Desarrollo delMilenio?

“Los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio, que abarcan desde la

reducción a la mitad la pobreza extremahasta la detención de la propagación del

VIH/SIDA y la consecución de laenseñanza primaria universal para el

año 2015, constituyen un plan convenido por todas las naciones delmundo y todas las instituciones de

desarrollo más importantes a nivel mundial” 14.

Objetivos de Desarrollo del Milenio -(ODM)15:

1. Erradicar la extrema pobreza y elhambre.

2. Lograr la enseñanza primaria universal.3. Promover la igualdad entre los gé-

neros y la autonomía de la mujer.4. Reducir la mortalidad infantil.

5. Mejorar la salud materna.6. Combatir el HIV/SIDA, paludismo y

otras enfermedades.7. Garantizar la sostenibilidad del me-


14 Información extraída del sitio Web de la Organización de Naciones Unidas (ONU): http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/.15 Información obtenida del sitio Web de la Organización de Naciones Unidas (ONU): http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/.

Fuente: sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN):www.iadb.org/mif/.

Gráfico 2: Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) para la República ArgentinaGráfi co 3: Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Para la República Argentinaa

9

Fomentar una asociación mundial para el desarrollo

8

Garantizar la sustentabilidad del

medio ambiente

4

Promover la igualdad entre los generos y la

autonomía de la mujer.

2

Lograr la enseñaza primaria universal

3

Promover el trabajo decente

Erradicar la pobreza extrema y el hambre

1

7

Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras

enfermedades

6

Mejorar la salud materna

5

Reducir la mortadlidad infantil

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la página Web www.politicassociales.gov.ar

Fuente: sitio Web del Banco Interamericano de De-sarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones(FOMIN): www.iadb.org/mif/.

Gráfico 3: Objetivos de Desarrollo delMilenio (ODM)Gráfi co 2: Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)

2015 / Alcanzar las Metas de Desarrollo

7 8

Garantizar la sustentabilidad del

medio ambiente

Fomentar una asociación mundial para el desarrollo

Erradicar la pobreza extrema y el hambre

1 2

Lograr la enseñaza primaria universal

5 6

Mejorar la salud materna

Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras

enfermedades

3 4

Reducir la mortadlidad infantil

Promover la igualdad entre los generos y la

autonomía de la mujer.

Fuente: Elaboración del autor en base a infor-mación obtenida de la página Web www.un.org/spanish/millenniumgoals/

dio ambiente.8. Fomentar una asociación mundial

para el desarrollo.

Como se puede observar, las ocho Me-tas u Objetivos de Desarrollo del Mile-nio tratan de alcanzar o dar solución aproblemáticas que en la actualidad seconsideran los principales obstáculosal desarrollo en los países menos favo-recidos. La idea es mancomunar es-fuerzos, recursos y sinergia para ayudara los más carenciados. Y es por esto quetodos los gobiernos, agencias de coope-ración, ministerios de relaciones exte-riores y embajadas, las utilizan comomarco y guía para establecer sus líneasde cooperación.

La Declaración de los Objetivos de Desa-rrollo del Milenio desencadenó la necesi-dad de crear conciencia a nivel global pa-ra fortalecer el trabajo en conjunto desdelos estados y realizar actividades coopera-tivas a nivel de países y organismos inter-nacionales con el fin de cumplir con losobjetivos previstos para el año 2015. La ins-talación del tema en la agenda mundialgeneró la firma de consecuentes compro-misos internacionales también orientadosa colaborar con la erradicación de la po-breza en el mundo, entre otras cosas.

Consenso de Monterrey (firma-do en el año 2002, impulsado porla Organización de las NacionesUnidas - ONU)16

Es el resultado de la ConferenciaInternacional sobre la Financiaciónpara el Desarrollo en marzo del año2002 de la Organización de las Na-ciones Unidas en Monterrey, Méxi-co. En la misma participaron másde 50 Jefes de Estado y más de 200ministros de economía, relacionesexteriores, desarrollo y comercio, elFondo Monetario Internacional(FMI), el Banco Mundial, la Organi-zación Mundial del Comercio(OMC) y delegados de organizacio-nes privadas y de la sociedad civil.En el marco de las Naciones Unidas,fue discutido el financiamiento pa-ra el desarrollo y se pusieron en laagenda temas como: la moviliza-ción de recursos financieros nacio-nales para el desarrollo, la movili-zación de recursos internacionalespara el desarrollo – inversión ex-tranjera directa y otras corrientesde capitales privados, el comerciointernacional como promotor deldesarrollo, el aumento de la coope-ración financiera y técnica interna-

cional para el desarrollo, la deudaexterna, y el tratamiento de cues-tiones sistémicas, con la finalidadde que todos los actores, tanto pri-vados como públicos, tengan otraopción y abran el espectro haciaotros tipos de cooperación con unaregulación y con metas apropiadas.

El Consenso de Monterrey es ladeclaración de principios de desa-rrollo más amplia y de mayor pesoque han suscrito oficialmente tan-to los países en desarrollo como losdesarrollados. Se considera que el ti-po de reformas convenido en Mon-terrey contribuyó de manera decisi-va al crecimiento económicoexperimentado por los países endesarrollo y de economía emergen-te en los cinco años (2003-2007) pos-teriores a la Conferencia Interna-cional sobre la Financiación para elDesarrollo.

En el documento aprobado en laConferencia se hizo hincapié en lanecesidad de garantizar un segui-miento apropiado de la aplicacióndel Consenso y de los acuerdos ycompromisos contraídos: Desde2003, la Asamblea General de lasNaciones Unidas ha venido cele-brando deliberaciones bienales so-

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16 Conferencia Internacional sobre la Financiación para el Desarrollo, 2002, en línea enhttp://www.un.org/spanish/conferences/ffd/documentos/aconf1983.pdf, consultado el 14 de marzo de 2010.

bre el Consenso de Monterrey. Ade-más, todos los años se realizan eva-luaciones de los progresos registra-dos, cuando el Consejo Económicoy Social de las Naciones Unidas aco-ge a representantes de alto nivel delas instituciones de Brettton Wo-ods, la OMC y la Conferencia de lasNaciones Unidas sobre Comercio yDesarrollo (UNCTAD).

La Conferencia de seguimientoque se celebró en 2008 en Doha, Qa-tar, fue la primera cumbre intergu-bernamental de alto nivel en que seexaminó el Consenso de Monterreyen su conjunto y se determinaronlas nuevas esferas de medidas aadoptar. La Declaración de Doha so-bre la financiación para el desarro-llo reafirma en su totalidad los ob-jetivos y compromisos del Consensode Monterrey y emplaza a celebraruna conferencia al más alto nivel so-bre la crisis financiera y económicamundial y sus efectos sobre el desa-rrollo17. Participaron en la confe-rencia representantes de más de160 países, entre los que se encon-

traban más de 40 Jefes de Estado ode Gobierno.

Declaración de Roma sobre laArmonización (firmada en el año2003, impulsado por la Organiza-ción para la Cooperación y el De-sarrollo Económico - OCDE) 18

En el año 2003 en Roma, Italia, sereunieron autoridades de institu-ciones multilaterales y bilateralesde desarrollo, representantes delFondo Monetario Internacional(FMI), instituciones financieras mul-tilaterales y países asociados parareafirmar su compromiso de erra-dicar la pobreza, lograr un creci-miento económico duradero y pro-mover un desarrollo sostenible.

En relación a la Cooperación In-ternacional, el aporte de esta Decla-ración se basa en la armonizaciónde políticas, procedimientos y prác-ticas operacionales entre las institu-ciones y los sistemas vigentes en los

países asociados, a fin de aumentarla eficacia de la Asistencia para elDesarrollo y contribuir así a alcan-zar los Objetivos de Desarrollo delMilenio. Por otro lado, acordaronrespaldar el acuerdo de la comuni-dad internacional del desa-rrollo,plasmado en el Consenso de Monte-rrey (Informe de la Conferencia In-ternacional sobre la Financiaciónpara el Desarrollo, marzo de 2002).

Con respecto a los actores queparticipan en la Cooperación Inter-nacional, la Declaración insta a lospaíses asociados a diseñar, en acuer-do con los donantes, planes de ac-ción nacionales sobre armoniza-ción que incluyan propuestas clarasy que puedan ser objeto de segui-miento con el fin de armonizar laAsistencia para el Desarrollo. A suvez, los organismos bilaterales ymultilaterales se comprometen a to-mar medidas para respaldar las ac-tividades de armonización de lospaíses, como parte de sus procesosde auto evaluación.

17 Disponible en: http://www.un.org/spanish/comun/docs/?symbol=A/CONF.212/L.1/Rev.118“Rome Declaration on Harmonization”, 2003, en línea en http://www.aidharmonization.org/ah-wh/secondary-pages/why-RomeDeclaration, consultado

en Internet el 12 de marzo de 2010.

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Declaración de París (Firmada enel año 2005, impulsada por la Orga-nización para la Cooperación y elDesarrollo Económico - OCDE) 19

La Declaración de París sobre laeficacia de la Ayuda Oficial al Des-arrollo se firmó el 2 de marzo de2005 en el marco del Foro de alto ni-vel, en el que participaron minis-tros y altos representantes de alre-dedor de 60 países y 50 institucionesbilaterales y multilaterales de coo-peración. El trabajo del Foro se basóen la Declaración de Roma sobre laArmonización de 2003 y sobre losprincipios-claves propuestos en laTabla redonda internacional sobregestión orientada a resultados enmateria de desarrollo, que tuvo lu-gar en Marrakech, Marruecos, en fe-brero de 2004.20

En esta Declaración se establecie-ron 5 principios claves para mejorarel proceso de cooperación interna-cional. Estos son: Ownership o apro-piación sobre las políticas de

desarrollo por parte de los países re-ceptores, Alignment o alineación delas estrategias de los donantes conaquellas de los receptores, Harmo-nisation o armonización o coordi-nación de estrategias entre los pro-pios donantes, Managing for resultso la gestión por resultados y Mutualaccountability o la mutua accoun-tability y Convenios y compromisosinternacionales de la CooperaciónInternacional.

Consenso Europeo (firmado en elaño 2006, impulsado por la UniónEuropea) 21

Inicialmente prevista en el Trata-do de Roma de 1957, que crea la Co-munidad Económica Europea, laayuda al desarrollo de los países eu-ropeos orientada primero a las an-tiguas colonias, se fue ampliando, yhoy la Unión Europea (UE) y sus es-tados miembros representan el 55%de la AOD a nivel mundial22.

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19 “Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo”, en línea en http://www.oecd.org/dataoecd/53/56/34580968.pdf, 2005, consultado enInternet el 16 de febrero de 2010.

20 Información disponible en la página Web http://www.managingfordevelopmentresults.org/2ndRoundtable.html 21 El Consenso Europeo sobre Desarrollo, en línea en

http://europa.eu/legislation_summaries/development/general_development_framework/r12544_es.htm#, consultado el 19 de mayo de 2010. 22 La suma total es de 49 billones de Euros en 2009.

El Consenso Europeo define, porprimera vez en cincuenta años decooperación internacional, el con-texto de principios comunes en elque la Unión Europea y sus estadosmiembros aplicarán sus respectivaspolíticas de desarrollo con un espí-ritu de complementariedad. Orien-ta la actuación de la Unión Europeaen el ámbito de la Cooperación alDesarrollo tanto a nivel nacional co-mo comunitario. Expone tambiénlas acciones concretas que debenllevarse a cabo para aplicar esta vi-sión a escala europea.

Los principios comunes que rigenlas actividades de cooperación aldesarrollo son la participación y elcompromiso de todas las partes, undiálogo político en profundidad, laparticipación de la sociedad civil, laigualdad de género y un compro-miso permanente con el fin de pre-venir la fragilidad de los estados.Los países en desarrollo son los res-ponsables principales de su propiodesarrollo, pero la UE asume su par-

cuenta al aplicar las políticas quepuedan afectar a los países endesarrollo. Esto requiere que la po-lítica de cooperación para el desa-rrollo posea entidad propia y noconstituya un mero complementode la política exterior y de seguri-dad común.

Según el Tratado de Lisboa, laCooperación para el Desarrollo y laAyuda Humanitaria son competen-cias compartidas paralelas, estoquiere decir que la Unión Europeaaplica una política propia y los es-tados miembros pueden hacer lomismo, evitándose que la actuaciónde la Unión Europea sea un merocomplemento de las políticas na-cionales.

Agenda de Acción de Accra (fir-mada en el año 2008, impulsadopor la Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económico –OCDE y el Banco Mundial) 24

Los ministros de los países en

te de responsabilidad en los esfuer-zos conjuntos realizados en el mar-co de la asociación.

Tratado de Lisboa (firmado en elaño 2007, impulsado por la UniónEuropea) 23

El Tratado entró en vigor el 1º dediciembre de 2009. Entre los puntosimportantes que posee este tratado,se destaca el que versa sobre la Coo-peración al Desarrollo. Específica-mente se establece por primera vezuna base jurídica independiente pa-ra la Ayuda Humanitaria, haciendohincapié en su especificidad y en laaplicación de los principios del De-recho Internacional Humanitario,como la imparcialidad y la no dis-criminación.

El Tratado afirma explícitamenteque la reducción y la erradicaciónde la pobreza son el objetivo princi-pal de la política de la Unión Euro-pea en el ámbito de la Cooperaciónpara el Desarrollo; y debe tenerlo en

38 • RACI


desarrollo y los países donantes res-ponsables de la promoción deldesarrollo, junto con los directoresde instituciones multilaterales y bi-laterales de desarrollo, suscribieronla Agenda de Acción de Accra, Gha-na, el 4 de septiembre de 2008, enel marco del tercer Foro sobre efica-cia de la ayuda, con el objetivo deacelerar y profundizar la aplicaciónde la Declaración de París sobre laEficacia de la Ayuda (2 de marzo de2005).

Se plantearon tres desafíos queayudaron a la Cooperación alDesarrollo a dar un paso hacia de-lante, estos son: identificación delpaís; construcción de asociacionesmás eficaces e inclusivas; logro deresultados de desarrollo y rendiciónde cuentas abiertas en relación a losresultados. Por otro lado, acordaronmedidas concretas y a las cualespueda realizarse seguimiento, a finde acelerar el progreso y cumpliresos compromisos antes de 2010.

La eficacia de la ayuda se ve re-ducida cuando existen demasiadas

23 Tratado de Lisboa, 2007, en línea en http://europa.eu/lisbon_treaty/faq/index_es.htm#21 n Internet el 12 de marzo de 2010.24 Agenda de Acción de ACCRA, en línea en http://www.ayudaeficaz.es/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File=%2FFiles%2FFiler%2FPDF%2FDocumen-

tosReferencia%2FFINAL-AAA-in-Spanish.pdf, consultado el 20 de mayo de 2010.

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25 Asamblea General de las Naciones Unidas, “Resolución 2626”, 27 de octubre de 1970, en línea en http://daccess-dds-ny.un.org/doc/RESOLUTION/GEN/NR0/352/87/IMG/NR035287.pdf?OpenElement, consultado en Internet el 28 de mayo de 2010.

iniciativas duplicadas, en especiala niveles nacionales y sectoriales.Tomando esta realidad los paísesacordaron reducir la fragmenta-ción de la ayuda mejorando lacomplementariedad de las iniciati-vas de los donantes y la división deltrabajo.

Dentro de estos acuerdos, se debe pres-tar especial atención a la decisión de lospaíses desarrollados de destinar el 0.7%de su Producto Bruto Interno (PBI) a Ayu-da Oficial al Desarrollo25. El plan inclu-ye alcanzar esta meta final al año 2015,para lo que los países involucrados de-berán ir incrementando gradualmenteel porcentaje destinado a ayuda interna-cional. La meta intermedia prevé que lospaíses deberían estar alc anzando el 0.5% de su PBI destinado a la CooperaciónInternacional hacia el 2010.

Según estadísticas de la OCDE, en elmes de enero de 2010, los países que es-tán cumpliendo con los compromisoscontraídos son Suecia – que ya ha supe-rado incluso la meta dispuesta para el

Fuente: Traducción del autor en base a información obtenida de la Organización para la Cooperación y el Desarrol-lo Económico (OCDE), en línea en http://webnet.oecd.org/oda2009/

Gráfico 4: Ayuda oficial al desarrollo según el porcentaje que cada país aporta de su PbI

Suecia

Reino de Noruega

Gran Ducado de Luxemburgo

Dinamarca

Reino de los Países bajos

Reino de bélgica

Finlandia

Irlanda

Reino Unido

Suiza

España

Francia

Alemania

Canadá

Austria

Nueva Zelandia

Australia

Portugal

Estados Unidos de América

Grecia

japón

Italia

Corea

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4

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2015 del 0.7% del PBI, en la actualidadotorga el 1.03% de su PBI en acciones deayuda internacional-, seguido por elGran Ducado de Luxemburgo –que des-tina el 1% de su PBI en AOD-, luego Di-namarca con un 0.83%, el Reino de losPaíses Bajos con un 0.8%, Reino de Bélgi-ca con el 0.7%, el Reino Unido con el0.56%, Finlandia con el 0.55%, Irlandacon el 0.52% y España con el 0.51%26.

Por otro lado, aquellos que no estaránalcanzando la meta intermedia del 0.5%del PBI para el año 2010 son: Francia conel 0.46%, Alemania con el 0.4%, Austriacon el 0.37%, Portugal con el 0.34%, Gre-cia con el 0.21% e Italia con el 0.20%.

Otra manera de realizar una miradasobre los flujos de ayuda internacionaldestinados por los países desarrollados,es analizar cuánto invierte cada uno de ellos en ODA. Esto posicionaría a los Es-tados Unidos de América en el primer lu-gar, llegando a alcanzar los USD 32 milmillones, seguidos por la República Fe-deral de Alemania con un total de USD19 mil millones aproximadamente, elReino Unido con USD 17 mil millones,Francia con USD 16 mil millones y Japón

26 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea en http://webnet.oecd.org/oda2009/, consultado el 4 de marzo de 2010.

Fuente: Traducción del autor en base a información obtenida de la Organización para la Cooperación y el Desarrol-lo Económico (OCDE), en línea en http://webnet.oecd.org/oda2009, consultado el 4 de marzo de 2010.

Gráfico 5: Ayuda oficial al desarrollo según los flujos financieros de los principalespaíses donantes

Estados Unidos de América

Francia

República Federal de Alemania

Reino Unido

japón

España

Reino de los Países bajos

Suecia

Reino de Noruega

Canadá

Italia

Dinamarca

Australia

Reino de bélgica

Suiza

Finlandia

Austria

Irlanda

Corea

Grecia

Portugal


Nueva Zelandia

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

con USD 14 mil millones. Más allá de losdebates controversiales acerca de cómose realizan estas mediciones o qué ele-mentos son computados en el análisis co-mo AOD, se utiliza la medición realiza-da por la OCDE a modo de referencia.

Principios marco para guiar las accionesde la Cooperación Internacional. La Decla-ración de París sobre la Efectividad de laAyuda.

En los últimos años y con el devenirdel aumento de actores que participandel proceso de cooperación internacio-nal, tanto gobiernos donantes como re-ceptores, fundaciones privadas donantesy sociedad civil, han tratado a través deun trabajo conjunto y de un gran ejerci-cio de empatia, de pensar sus roles másallá de la posición que ocupan –dado-res/receptores-, y han fijado la mirada enla necesidad de acelerar el proceso dedesarrollo en todas aquellas partes delglobo en donde aun no ha llegado.

Es por esto que desde los diversos espa-cios internacionales, convocados por acto-res multilaterales, se ha llegado a una se-rie de acuerdos marco que deberían estarrigiendo el comportamiento de “ambaspartes”, por un lado quienes dan el apoyo,pero también de quienes lo reciben.

En este sentido, el aporte más grandehasta el momento es la Declaración deParís sobre la Efectividad de la Ayuda,

donde se establecieron los 5 principiosclaves para mejorar el proceso de coope-ración internacional, nombrados ante-riormente.

Por este motivo a continuación se des-tacan los puntos más relevantes de la De-claración de París.

1. ORíGENES

Los representantes de países desarro-llados y en vías de desarrollo, y los di-rectivos de instituciones de desarrollomultilaterales y bilaterales se reunieronel 2 de marzo del año 2005 con el objeti-vo de emprender acciones de largo al-cance con vistas a reformar las manerasen las que suministran y gestionan laayuda brindada al mundo.

Al igual que tres años antes, en la reu-nión de Monterrey, México, reconocie-ron que era necesario aumentar el volu-men de la ayuda y de otros recursos dedesarrollo para lograr los objetivos pro-puestos; al igual que la eficacia de la Ayu-da al Desarrollo para respaldar el es-fuerzo que realizan los países socios.

En este segundo Foro de Alto Nivel sobrela Eficacia de la Ayuda al Desarrollo, se to-mó como guía la Declaración adoptada du-rante el Foro de Alto Nivel sobre la Armo-nización en Roma del año 2003 y losprincipios fundamentales avanzados du-rante la Mesa Redonda de Marrakech sobrela gestión orientada a los resultados del

desarrollo llevada a cabo en el año 2004.

2. ObjETIvOS

El objetivo principal de la Declaraciónes la reafirmación de los compromisosrealizados en Roma referidos a armoni-zar y alinear el suministro de la ayuda aldesarrollo. Así mismo, se plantea el com-promiso de emprender acciones concre-tas y efectivas para tratar los plantea-mientos, entre los que figuran:debilidades en las capacidades institu-cionales de los países para desarrollar eimplementar estrategias de desarrollonacional dirigidas a los resultados; faltade compromisos más previsibles y mul-ti-anuales sobre los flujos de ayuda su-ministrados a los países socios; delega-ción de autoridad insuficiente a losactores de campo de los donantes y faltade incentivos para colaboraciones de de-sarrollo eficaz entre donantes y paísessocios. También pueden mencionarse laintegración insuficiente de programas einiciativas globales en la agenda amplia-da de desarrollo de los países socios, co-rrupción y falta de transparencia que so-cavan el apoyo público, imposibilitan lamovilización y asignación eficaz de re-cursos. Finalmente, se afirma que la exis-tencia de corrupción, impide que los do-nantes confíen en los sistemas de lospaíses socios.

El segundo objetivo propuesto se basa

RACI • 41

bajo el liderazgo de los países socios seevaluarán los progresos mutuos a escalanacional, tanto cualitativos como cuan-titativos, en la puesta en práctica de loscompromisos adoptados en concepto deeficacia de la Ayuda al Desarrollo. Alefecto, se utilizarán los mecanismos per-tinentes a escala de los países.

3. COMPROMISOS DE LA COOPERA-CIÓN INTERNACIONAL

COMPROMISOS DE LA COOPERA-CIÓN INTERNACIONAL (Declaración de París, 2005)• Apropiación• Alineación• Armonización• Gestión orientada a resultados • Mutua Accountability

La Declaración de París tiene comopunto central la fijación de Compromi-sos de Cooperación, los cuales se basanen la enseñanza de las experiencias. Es-tos son:

3.1 Apropiación

Los países socios ejercen una autori-dad efectiva sobre sus políticas dedesarrollo y estrategias y coordinan ac-

en la adaptación y aplicación a las dis-tintas situaciones de los países. Por ello,la Declaración afirma que es necesarioaumentar la eficacia de la ayuda paraaquellas situaciones desafiantes y com-plejas, en las cuales se debe armonizar laasistencia humanitaria y la Ayuda al De-sarrollo en el marco de las agendas decrecimiento y reducción de la pobrezaen los países socios.

El tercer objetivo para afianzar la efi-cacia de la cooperación, es la especifica-ción de indicadores, calendarios y metas.Esto hace referencia a ofrecer apoyo po-lítico continuado de alto nivel en las re-formas sugeridas por esta Declaración,seguido de peso paritario y acciones co-ordinadas a escalas globales, regionales ynacionales. Así mismo, se presentó unacuerdo de doce indicadores específicospara medir el progreso de las políticasimplementadas.

Finalmente, se fijó el año 2010 comoplazo para la concreción de las metas.Las mismas involucran tanto a los paísessocios como a los donantes y están dise-ñadas para seguir y favorecer los avancesentre los países y las agencias que se hanconsensuado en la Declaración. Igual-mente, no se perjudican o sustituyenninguna de las metas que puedan desearestablecer individualmente los países so-cios. Dado que es difícil demostrar losprogresos reales a escala de los países,

42 • RACI

ciones de desarrollo basadas en dos com-promisos.

Por un lado, a través de este compro-miso, los países socios se comprometie-ron a ejercer su liderazgo desarrollandoe implementando sus propias estrategiasde desarrollo nacional por medio de am-plios procesos consultivos y a traducirlasen programas operativos. Por otro lado,los donantes se comprometieron a res-petar el liderazgo de los países socios yayudarlos a reforzar su capacidad a ejer-cerlo.

3.2 Alineación

Los donantes basan todo su apoyo enlas estrategias, instituciones y procedi-mientos nacionales de desarrollo de lospaíses socios.

Dentro de este gran compromiso exis-ten 6 puntos importantes. El primero deellos se basa en la alineación de los do-nantes con las estrategias de los socios.De esta manera, los donantes se com-prometieron a basar su apoyo global y es-trategias nacionales, diálogos de políticay programas de cooperación para eldesarrollo en las estrategias de desarro-llo nacional de los socios y revisiones pe-riódicas del progreso constatado en lapuesta en práctica de estas estrategias.


De igual modo, se comprometieron a di-señar las condiciones para la estrategiade desarrollo nacional de un país socio opara su revisión anual de progreso cons-tatado en la puesta en práctica y a vin-cular el financiamiento con un marcoúnico de condiciones y/o una serie de in-dicadores derivados de la estrategia na-cional de desarrollo.

En segundo lugar, los donantes utili-zan los sistemas reforzados de los países.En este sentido, los países socios y do-nantes se comprometieron a trabajarconjuntamente para establecer marcoscomunes que aporten evaluaciones fia-bles del desempeño, transparencia y res-ponsabilidad de los sistemas nacionales;y a integrar análisis de diagnóstico ymarcos de evaluación del desempeñodentro de las estrategias lideradas porlos países para el desarrollo de capaci-dad.

En tercer lugar, puede mencionarseque los países socios refuerzan su capa-cidad de impacto con el apoyo de do-nantes y se comprometieron a integrarobjetivos específicos de desarrollo de lascapacidades en las estrategias naciona-les. Los donantes se comprometieron aalinear su apoyo financiero y analíticocon los objetivos y estrategias de progre-so de la capacidad de los socios, utili-zando de manera eficaz las capacidadesexistentes, y a armonizar el apoyo a la

mejora de las capacidades de manerapertinente.

El cuarto punto hace hincapié en re-forzar la capacidad de gestión de las fi-nanzas públicas, donde los países sociosy los donantes se comprometen conjun-tamente a implementar análisis de diag-nósticos y marcos de evaluación del de-sempeño en la gestión de finanzaspúblicas que sean armonizados.

El quinto es reforzar los sistemas na-cionales de aprovisionamiento. De estamanera los países socios y donantes,conjuntamente se comprometen a uti-lizar normas y procesos mutuamenteacordados para realizar diagnósticos,diseñar reformas sostenibles y supervi-sar implementaciones; empeñar bas-tantes recursos para respaldar y soste-ner reformas de aprovisionamiento ydesarrollo de la capacidad a medio ylargo plazo; compartir reacciones a es-cala nacional respecto a los enfoquesrecomendados para poder mejorarloscon el tiempo.

Por último, se encuentra la ayuda des-ligada con el fin de obtener más valor pa-ra el dinero. De esta manera el compro-miso es desligar la ayuda aumentandogeneralmente su eficacia, reduciendo loscostes de transacción para los países so-cios y mejorando la apropiación y la ali-neación de los países.

3.3 Armonización

Las acciones de los donantes son másarmonizadas, transparentes y colectiva-mente eficaces.

En un primer lugar, puede mencio-narse que los donantes implementan dis-posiciones comunes y simplifican proce-dimientos comunes. De esta manera, secomprometen a poner en práctica losplanes de acción de donantes que handesarrollado como parte de lo que se ha-bía decidido en el Foro de Alto Nivel deRoma y a aplicar disposiciones comunesa escala nacional para planificar, finan-ciar, desembolsar, supervisar, evaluar einformar al gobierno sobre las activida-des de los donantes y los flujos de ayuda.Así mismo, este compromiso implica tra-bajar juntos para reducir el número demisiones de campo y de análisis de diag-nóstico duplicadas y separadas promo-viendo el adiestramiento conjunto paracompartir las lecciones aprendidas yconstruir una comunidad de prácticas.

En segundo lugar, se buscó fomentarla complementariedad para una divisióndel trabajo más eficaz. Aquí, los paísessocios se comprometieron a proporcio-nar panoramas claros de las ventajascomparativas de los donantes y a cómoconseguir la complementariedad a esca-la nacional o sectorial; mientras que los

RACI • 43

44 • RACI

donantes se comprometieron a utilizarplenamente sus ventajas comparativasrespectivas a escala sectorial o nacional,delegando la autoridad, cuando sea apro-piado, para dirigirlos en la ejecución delos programas, actividades y labores.

En tercer lugar, puede señalarse la fija-ción de incentivos para conductas orien-tadas a cooperación. Ambos actores secomprometieron tanto a reformar losprocedimientos y reforzar los incentivoscomo a incluirlos para la contratación, va-loración y capacitación, para que directi-vos y personal trabajen apuntando a la ar-monización, alineación y resultados.

El cuarto representa el suministro deuna ayuda eficaz a los estados frágiles,esto quiere decir conseguir estados yotras instituciones que sean legítimos,eficaces y resistentes.

Finalmente, se encuentra la promo-ción de un enfoque armonizado de lasevaluaciones medioambientales. En esteúltimo punto, el compromiso conjuntode los donantes y socios se basa en refor-zar la aplicación de la evaluación del im-pacto ambiental y ahondar procedi-mientos comunes para los proyectos,incluyendo consultas con los interesa-dos, y el desarrollo y aplicación de enfo-ques comunes de la evaluación me-dioambiental estratégica a escala

sectorial y nacional.

3.4 Gestión orientada a resultados

Administrar los recursos y mejorar la to-ma de decisiones orientadas a resultados.

La gestión orientada a los resultadossignifica gestionar e implementar laayuda con vistas a los resultados desea-dos y utilizar la información para mejo-rar la toma de decisión. Siguiendo estospasos, los países socios y los donantes secomprometieron a trabajar juntos en en-foques participativos para reforzar las ca-pacidades de los países a desarrollar unagestión basada en los resultados y la ne-cesidad de la misma.

3.5 Mutua Accountability 27

Donantes y socios son responsables ydeben rendirse cuentas mutuamente delos resultados del desarrollo.

Una de la mayores prioridades para lospaíses socios y donantes es ampliar laresponsabilidad y la transparencia en lautilización de los recursos del desarrollo.Esto también representa una manera dereforzar el apoyo público a las políticasnacionales y la Ayuda al Desarrollo. Así

países socios y donantes afirmaron eva-luar conjuntamente, a través de los me-canismos nacionales existentes, cada vezmás objetivos y progresos de la imple-mentación de los compromisos acorda-dos sobre la eficacia de la Ayuda al Desa-rrollo, incluyendo los Compromisos deCooperación.

En su última sección, la Declaraciónde París presenta los indicadores de pro-greso para cada uno de los compromisosexpresados anteriormente.

Los socios tienen estrategias de desa-rrollo operativas, entonces para medir laapropiación se debe mirar el número depaíses con estrategias nacionales de desa-rrollo con prioridades claras y vincula-das con un marco de gastos a medianoplazo y que quedan reflejadas en los pre-supuestos anuales. La meta para el 2010es que el 75% de los países socios debencumplir con este indicador.

Sumado a ello, el porcentaje de desem-bolsos de ayuda liberados de acuerdocon programas adoptados dentro demarcos manuales, considerando el 75%de esta ayuda liberada en programas.

Por un lado, para poder medir la armo-nización se tendrá en cuenta el porcenta-je de ayuda suministrada como enfoquebasado en programas, con un mínimo de25%. Por otro lado, para verificar la ges-


27 El concepto accountability no tiene una traducción unequívoca al español, por eso se entiende como la obligación de rendir cuentas o rendición decuentas. Otros autores lo entienden como responsabilidad o como la capacidad de brindar información de manera transparente y fidedigna.

tión orientada a resultados y metas se to-mará en cuenta el número de países conmarcos sólidos de evaluación del desem-peño transparente para medir los pro-gresos en torno a las estrategias de desa-rrollo nacionales y los programassectoriales con el 75% de los países socios.

Finalmente, la verificación para la mu-tua responsabilidad se basa en el núme-ro de países socios que evalúan los pro-gresos mutuos poniendo en práctica loscompromisos acordados sobre la eficaciade la ayuda, incluyendo aquellos men-cionados en esta Declaración.

Claramente a través de la Declaraciónde París, se sentaron las bases para unaforma de trabajo más equitativa entre“dadores y receptores” de la ayuda, po-niendo foco en la efectividad del proce-so de cooperación internacional. En es-te sentido también fue un gran aportea mejorar la forma de vinculación de laCooperación Internacional con las or-ganizaciones de la sociedad civil, de mo-do de reconocer el rol que estas cum-plen colaborando con los estados paraalcanzar el desarrollo. Desde estos 5principios se desprende la importanciade escuchar a quienes están en contactodirecto con las problemáticas y el rol

clave que estos tienen para encontrarlas potenciales soluciones, más allá dela imposición desde quienes aportan losrecursos.

Perspectivas de la Cooperación para elDesarrollo

En estadísticas recientes, la OCDE re-fleja que a pesar de la crisis financieramundial, se prevé un continuo creci-miento en la Ayuda Oficial al Desarrollo(AOD) para 201028 .

De acuerdo a las cifras de AOD de2008, la mayoría de los donantes au-mentó la cantidad de ayuda otorgada, lo-grándose los máximos niveles en la his-toria: 121.500 millones de dólaresestadounidenses. Sin embargo, aún faltabastante para alcanzar el compromiso de130.000 millones de dólares estadouni-denses para 2010, establecido en la Con-ferencia del G8 de Gleneagles y en lascumbres del Milenio.29

Asimismo, cuando faltan apenas cincoaños para cumplir las Metas de Desarro-llo del Milenio, queda todavía muchopor hacer. La tarea se ha vuelto aún másdifícil como consecuencia de las crisiseconómica, de alimentos y de cambio cli-

mático de los últimos años, como se des-taca en el informe 2010 de la Coopera-ción para el Desarrollo, emitido por elComité de Ayuda al Desarrollo (CAD) dela OCDE.

La comunidad de desarrollo ha res-pondido centrando su atención en la co-rrupción; dirigiendo y comunicandoefectos de desarrollo claros; trabajandocada vez más a través de los propios sis-temas de los países en desarrollo paraconstruir capacidad, e intensificandolos esfuerzos en el 30% de los países endesa-rrollo más pobres, un paso críticopara lograr los objetivos de desarrollodel milenio.

Un importante indicador del avancede los donantes en mejorar la entrega desu ayuda es el grado hasta el cual ésta seencuentra libre de éstos comerciales; esdecir, independiente de proveedores enel país donante. En la Agenda de Acciónde Accra, los países miembros del CADse comprometieron a darse prisa para li-brar de condicionantes su ayuda. Sin em-bargo, aunque los donantes señalan que79% del total de la AOD está libre de con-dicionantes (según cifras de 2007), la pro-porción de ayuda que llega a manos deproveedores del país donante sigue sien-

RACI • 45

28 “Development aid rose in 2009 and most donors will meet 2010 aid targets”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 2010,en línea en http://www.oecd.org/document/11/0,3343,en_2649_34487_44981579_1_1_1_1,00.html, consultado en Internet el 14 de abril de 2010.29 “Cooperación para el Desarrollo: Informe 2010”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 2010, en línea enhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/6/45052252.pdf consultado en Internet el 25 de agosto de 2010

46 • RACI

do motivo de preocupación.31

Además, la comunidad donante estáabordando el reto de garantizar que laayuda de resultado sea redituable y nosea objeto de mal uso por parte de do-nantes, a través de varios medios. En pri-mer lugar, a través de la lucha contra lacorrupción 32, buscando el gasto del do-nante en iniciativas para mejorar la go-bernanza en áreas en que la corrupciónes más probable, tales como los sistemasde adquisiciones y de administración fi-nanciera. En segundo lugar, a través dela administración, muchos miembrosdel CAD han reformado sus sistemas dedesarrollo a fin de que éstos estén total-mente orientados a lograr el máximoefecto sobre la reducción de la pobreza ysobre las otras metas de desarrollo delmilenio. Un tercer reto es cómo medirlos resultados. En esta dirección, la eva-luación —permitir la medición del im-pacto sobre las metas de desarrollo— esun mecanismo de transparencia y rendi-ción de cuentas clave. A fin de ayudar alos donantes a mejorar sus evaluacionesy colaborar cada vez más en la obtenciónde las metas comunes, el CAD ha desa-

rrollado nuevos estándares de calidadpara la evaluación. Por último, en rela-ción a la comunicación de los resultados,los miembros del CAD se encuentran ex-plorando formas innovadoras de cum-plir el reto de comunicar los resultados,ya que no es fácil demostrar y comuni-car que el dinero invertido en ayuda seencuentra bien administrado y ha cum-plido su cometido.

Para que la ayuda sea eficaz, los donan-tes deben respetar las prioridades y losprocesos de desarrollo del país socio an-tes que sus propias políticas y prácticas dedesarrollo. Sin embargo, sólo un 45% dela ayuda dada a los 54 países en desarrolloinvestigados en 2008 utilizó los sistemasde administración financiera de esos paí-ses y, en algunos casos, el uso de los siste-mas de los países socios disminuyó entre2005 y 2007. Muchos donantes conside-ran demasiado arriesgado permitir queun país en desarrollo tenga pleno poderde decisión sobre lo que hace con el dine-ro recibido en ayuda, ya sea por temor a lacorrupción o por falta de capacidad, porejemplo. Sin embargo, hay que sopesarlos riesgos que se perciben en el uso de los

sistemas nacionales, y los beneficios, quea menudo no se comprenden o no se co-munican lo suficiente. Una razón es quelos beneficios son institucionales, de lar-go plazo y difusos33.

De esta manera, y de acuerdo al Infor-me anual 2010 de la OCDE, se puedeapreciar que los principales donantes pú-blicos del mundo se proponen realizaruna serie de reestructuraciones funda-mentales para el futuro próximo de laCooperación al Desarrollo, donde las po-líticas sean congruentes en todos los ám-bitos y no sólo dentro de las áreas de laayuda o el desarrollo, y donde asuntosmundiales como el cambio climático yel comercio mundial equitativo seanconsideraciones de peso en la formacióny la implementación de políticas. Esto re-querirá mejores y más precisas herra-mientas de políticas, en particular eva-luaciones de expertos y estadísticas, asícomo un mayor énfasis en la evaluaciónde resultados y la rendición recíproca decuentas y, por último, significará ser mu-cho más incluyente y dinámico en el tra-bajo conjunto; por ejemplo, al ampliarla admisión de miembros al CAD.


30 “Cooperación para el Desarrollo: Informe 2010”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 2010, en línea enhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/6/45052252.pdf consultado en Internet el 25 de agosto de 2010.31 En esta dirección, la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda establece un plan claro y práctico a fin de mejorar la calidad y el efecto positivode la Ayuda para el Desarrollo mediante esfuerzos para combatir la corrupción.32 Por ejemplo, la Comisión Europea ha creado un sistema interno de información para vigilar el progreso en el uso de los sistemas nacionales. “Coopera-ción para el Desarrollo: Informe 2010”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 2010, en línea en http://www.oecd.org/da-taoecd/33/6/45052252.pdf consultado en Internet el 25 de agosto de 2010.

RACI • 47

A partir de la temática desarro-llada en el Capítulo I, se hace ne-cesario destacar que otra de las

grandes transformaciones en las políti-cas de cooperación internacional se re-laciona con el cambio de los beneficia-rios de la Ayuda Internacional. Hastahace algunos años -durante la década del80’ y antes del fin de la Guerra Fría- el es-tablecimiento de prioridades interna-cionales de ayuda tenía que ver con laubicación estratégica que un país tu-viera. Es decir, las líneas de cooperaciónestaban también influenciadas por la cer-canía que tuviera un país al Bloque So-viético. En la actualidad, ya caído el Murode Berlín, las prioridades mundiales seestablecen en materia de cooperación in-ternacional por los niveles de pobreza ofalta de desarrollo de las naciones res-pecto de los países industrializados, fac-tor reforzado -además- por índices demortalidad, natalidad, cantidad de po-

blación, cantidad de pandemias o enfer-medades y niveles de educación, entreotros. La región experimentó así, durantelos primeros años de la década de 90’,

una merma en los flujos de cooperación;mientras que en otras regiones del globoaumentaron los flujos como, por ejem-plo, en la región de Europa del Este.

El gráfico representa el total de los flujos de cooperación privados y públicos, que incluye la Ayuda al Desarrollo, la Ayu-da Oficial al Desarrollo y la Cooperación Internacional al Desarrollo.Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico (OCDE) http://www.oecd.org

350000

300000

250000

200000

150000

100000

50000

01997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

33 Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE):http://www.oecd.org .

Gráfico 6: Destino de los flujos de cooperación al desarrollo(en millones de dólares estadounidenses)33

Europa del Este

África

AméricaLatina

f II/ Regionalización. América Latina,la Argentina y sus posiciones respectode la Cooperación Internacional

te el 2006, las donaciones hacia la región se incrementaron (USD 2532,37 millones) para luego volver a disminuir en el 2007 a USD 2.204,58 millones aproximadamente. Final-mente, como ya se mencionó, en el año 2008 se alcanzó la máxima cantidad de donacio-nes del periodo, USD 2.920,61 millones.

Mapa 1: Prioridades estratégicas de la Cooperación Internacional (datos del año 2008) (en millones de dólares estadounidenses)

Asia 28910.89África 27209.16Medio Oriente 13122.02

América 6909.836Europa del Este 2969.23Oceanía 1312.9

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea www.oecd.org

Mapa 2: Prioridades estratégicas de la Coope-ración Internacional en el continente americano (datos del año 2008) (en millones de dólares estadounidenses)


América del Norte y América Central 2859.01

América del Sur 2920.61

Mapa 1: Prioridades estratégicas de la Cooperación Internacional (datos del año 2008)(en millones de dólares estadounidenses)

Siguiendo en esta línea, otros de losfactores que entran en juego a la horade definir la agenda de beneficiarios deAOD son las zonas o regiones geográfi-cas que se encuentran bajo influenciadirecta o indirecta de conflictos bélicos,regímenes no democráticos o zonasafectadas por desastres naturales -seanéstos cíclicos o esporádicos-.

La suma de estos factores llevó a defi-nir en principio una agenda geográficade ayuda, cruzada por factores temáti-cos (Objetivos de Desarrollo del Milenio)y líneas estratégicas anuales que esta-blecen en qué tema se concentrarán losrecursos y energías, con el fin de au-mentar el impacto y acortar brechas.

Todo esto permite afirmar que el ma-pa y las prioridades estratégicas de laCooperación Internacional fueron cam-biando durante las últimas décadas. Es-tadísticas de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico(OCDE) reflejan que durante 2008 elcontinente que mayor cooperación ob-tuvo fue Asia con USD 28.910 millones.África, que hasta el 2007 había sido elque más donaciones recibía, alcanzóUSD 27.209 millones. En tercer lugar seubicó Medio Oriente con USD 13.122millones y en cuarto Europa del Estecon USD 2.969 millones. Si bien la coo-peración destinada al continente ame-ricano fue fluctuando durante los últi-mos años -en 2006 fue de USD 5.235millones y en 2007 disminuyó a USD

4.744 millones-, en 2008 fue una de lasque menos cooperación obtuvo: USD6906 millones, lo que la ubican en el úl-timo lugar junto con Oceanía. Y de esetotal, USD 2.920 millones fueron desti-nados hacia América del Sur.

En América Latina, a partir de lasdesigualdades políticas, sociales y eco-nómicas que existen entre los países, losflujos de cooperación también fueronvariando entre las regiones. Hasta 2006

los cinco países que mayor cooperaciónrecibieron fueron Colombia, Bolivia,Guatemala, Nicaragua y Honduras. Pe-rú se encontraba en el sexto lugar y Hai-tí en el séptimo. Las últimas estadísti-cas de la OCDE reflejan que durante elperíodo 2008 Colombia recibió USD 898millones, y Haití, USD 556 millones,ubicándose como el segundo país deAmérica Latina que mayor cooperaciónobtuvo. Nicaragua alcanzó USD 531 mi-


48 • RACI

te el 2006, las donaciones hacia la región se incrementaron (USD 2532,37 millones) para luego volver a disminuir en el 2007 a USD 2.204,58 millones aproximadamente. Final-mente, como ya se mencionó, en el año 2008 se alcanzó la máxima cantidad de donacio-nes del periodo, USD 2.920,61 millones.

Mapa 1: Prioridades estratégicas de la Cooperación Internacional (datos del año 2008) (en millones de dólares estadounidenses)

Asia 28910.89África 27209.16Medio Oriente 13122.02

América 6909.836Europa del Este 2969.23Oceanía 1312.9


Mapa 2: Prioridades estratégicas de la Coope-ración Internacional en el continente americano (datos del año 2008) (en millones de dólares estadounidenses)


América del Norte y América Central 2859.01

América del Sur 2920.61

Mapa 2: Prioridades estratégicas de laCooperación en el continente americano(datos del año 2008) (en millones de dólares es-tadounidenses)

llones, Bolivia USD 495 millones, PerúUSD 384 millones y República Federati-va de Brasil USD 378 millones.

En relación a la evolución de la Coo-peración Internacional hacia AméricaLatina, cabe destacar que al analizar elperíodo que va desde el año 2003 hastael 2008 inclusive, las mayores donacio-nes registradas fueron de casi USD 3 milmillones durante 2008. Sin embargo,como se puede apreciar en el gráfico, es-ta evolución no fue lineal. En el 2003,los fondos destinados alcanzaron losUSD 2.532,37 millones de dólares, cifraque disminuyó levemente en el 2004.Comparativamente, el año siguiente, se

observa una disminución importante,USD 2138,94 millones. Durante el 2006,las donaciones hacia la región se incre-mentaron (USD 2532,37 millones) paraluego volver a disminuir en el 2007 aUSD 2204,58 millones aproximada-mente. Finalmente, como ya se mencio-nó, en el año 2008 se alcanzó la máxi-ma cantidad de donaciones del período,USD 2920,61 millones.

Se detalla a continuación el listado delos países de América Latina que máscooperación han recibido en los años2003-2004-2005-2006-2007-2008 (en mi-llones de dólares estadounidenses).

RACI • 49

Gráfi co 6: Evolución de la Cooperación Internacional hacia América Latina 2003-2008 (en millones de dólares estadounidenses)

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea, http://www.stats.oecd.org/qwids/#?x=2&y=6&f=3:51,4:1,1:2,5:3,7:1&=3:51+4:1+1:2+5:3+7:1+2:245,8,21,24,35,38,53,60,73,137,138,165,184,187+6:2003,2004,2005,2006,2007,2008

2003 2005 20072004 2006 2008

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Gráfico 7: Evolución de la CooperaciónInternacional hacia América Latina2003-2008 (en millones de dólares estadou-nidenses)

Cuadro 3: Países que más recibieron cooperación en América Latina entre 2003-2008 (en millones de dólares estadounidenses)

Fuente:Información del autor obtenida del sitio Web OECD Stat, Organisation for Economic Co-operation and Development. 22 dejulio de 2008. Información disponible en http://www.oecd.org/statsportal/0,3352,en_2825_293564_1_1_1_1_1,00.html.

2513.46 2474.62 2138.94 2532.37 2204.58 2920.61

3.04 1.24 6.92 1.94 2.05 0.62

98.19 78.51 77.75 80.99 63.75 87.19

.. .. .. .. .. ..

552.91 557.26 437.26 569.7 352.73 495.32

184.25 147.17 174.33 74.73 269.86 378.43

61.43 25.86 75.58 64.29 97.97 51.8

767.06 481.66 571.61 917.05 628.69 898.19

30.95 11.39 25.01 20.11 48.37 61.05

59.27 69.75 68.01 56.86 56.96 91.76

60.42 84.45 55.38 12.96 25.03 78.94

173.64 158.49 192.71 170.54 180.47 192.36

170.35 201.73 162.6 150.62 71.47 203.85

.. .. .. .. .. ..

216.04 203.67 219.09 445.14 412.43 465.63

28.69 70.3 40.03 46.55 40.07 41.87

153.24 209.05 283.88 363.31 434.32 556.17

231.4 328.39 456.36 384.65 289.59 345.92

73.61 78.92 160.37 208.91 78.95 104.44

521.75 856.29 509.69 385.48 493.92 531.26

55.43 26.44 54.96 62.13 82.66 97.67

447.67 439.34 388.67 374.85 171.24 384.62

4.04 15.77 33.51 55.58 123.6 73.95

5.07 7.24 6.06 4.03 6.88 3.87

7.74 9.85 2.78 10.79 19.9 12.84

64.17 28.35 20.63 32.85 44.57 46.61

126.62 168.85 196.31 157.99 202.91 239.88

68.24 435.62 69.12 72.32 129.07 159.76

AÑOS 2003 2004 2005 2006 2007 2008RECEPTORES

América del Sur Total

Antigua & Barbuda

Argentina

Bahamas

Bolivia

República Federativa del Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

Cuba


Ecuador

El Salvador

Islas Malvinas

Guatemala

Guyana

Haití

Honduras

México

Nicaragua

Paraguay

Perú

Surinam

Trinidad & Tobago

Uruguay

Venezuela

América del Norte y Central, Regional

América del Sur, Regional


50 • RACI

En base a la información reflejada en¿Quiénes son los que más reciben coo-peracieon en América Latina?, a conti-nuación se incluye un gráfico con el de-talle por país de América Latina quemás cooperación ha recibido en el perí-odo de tiempo 2003-2008.

RACI • 51

2004

2006

2008

ColombiaNicaragua

BoliviaHaití

GuatemalaHonduras

PerúBrasil

MéxicoEl Salvador

EcuadorParaguaySurinam

ChileArgentina

CubaRepública Dominicana

Costa RicaVenezuela

GuyanaUruguay

Trinidad y TobagoIslas Malvinas

BahamasAntigua y Barbuda

0 600 800 1000400200

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la Organización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económico (OCDE), en línea, http://www.stats.oecd.org/qwids/#?x=2&y=6&f=3:51,4:1,1:2,5:3,7:1=3:51+4:1+1:2+5:3+7:1+2:245,8,21,24,35,38,53,60,73,137,138,165,184,187+6:2003,2004,2005,2006,2007,2008

Gráfico 8: Países de América Latina que más cooperación recibieron entre 2003-2008

Cuadro 4: Cuadro comparativo de países receptores de Ayuda Oficial para el Desarrollo en Amé-rica Latina

UbICACION PAIS AOD 19941 Haití 680

2 Nicaragua 570

3 Bolivia 534

4 México 372

5 Perú 322

6 El Salvador 311

7 Honduras 280

8 República Federativa del Brasil 220

9 Guatemala 210

10 Ecuador 198

Resto de los países 1866

Total 5563

UbICACION PAIS AOD 20031 Bolivia 828

2 Colombia 765

3 Nicaragua 715

4 Perú 459

5 Honduras 343

6 República Federativa del Brasil 253

7 Guatemala 220

8 Haití 183

9 El Salvador 171

10 Ecuador 157

Resto de los países 1365

Total 5563

Fuente: Negrón, F. y otros. “Mito y Realidad de la Ayuda Externa: América Latina al 2006”. Grupo de Trabajo de Cooperación Internacional. Asociación Latinoamericana de Or-ganizaciones de Promoción (ALOP). Diciembre 2005. Información disponible en http://webserver.rcp.net.pe/convenios/cti/documentos/roa_2006/pdf/contenido.pdf


52 • RACI

UbICACION PAIS AOD 20081 Colombia 898,19

2 Haití 556,17

3 Nicaragua 531,26

4 Bolivia 495,32

5 Guatemala 465,63

6 Perú 384,62

7 República Federativa del Brasil 378,43

8 Honduras 345,92

9 El Salvador 203,85

10 Ecuador 192,36

Resto de los países 648,17

Total 5481,81

dos públicos, se refiere al grupo compuestopor organismos multilaterales -mediantelos aportes que hacen los países miembro-, ministerios de relaciones exteriores, agen-cias de cooperación internacional, repre-sentaciones extranjeras -como embajadaso delegaciones radicadas en el país receptor-y gobiernos locales-. Por otra parte, el grupocuyos recursos provienen de orígenes pri-vados está compuesto por fundaciones pri-vadas internacionales, donaciones corpo-rativas internacionales y donaciones deindividuos que provengan del exterior alpaís receptor.

En un sentido más amplio aún, la RACIentiende como cooperación internacional atoda ayuda financiera, técnica y recursoshumanos que provengan del exterior.

En suma, a continuación se detalla quié-nes son los Agentes de la Cooperación In-ternacional desde la perspectiva de la RACI:

FUENTES SEGÚN TIPO DE ORGANI-ZACIÓN1. Agencias de cooperación interna-

cional2. Corporaciones o empresas con

La Red Argentina para la Coopera-ción Internacional (RACI) entiendela Cooperación Internacional en un

sentido amplio y no estricto. Se trata de unproceso que contempla la inversión pú-blica y privada para la resolución de pro-blemáticas de interés social, a través de laprovisión de recursos humanos y/o finan-cieros y de la transferencia de capacidadtécnica, administrativa y tecnológica parala concreción de proyectos que promue-van el desarrollo humano, económico, so-cial, cultural y político de un país.

¿A quiénes llama la RACI Agentes de laCooperación Internacional?

La RACI denomina Agentes de la Coope-ración Internacional a todos aquellos acto-res que realizan inversión social estratégica,siendo cual fuere el origen de sus fondos -públicos, privados o mixtos- y cuyas accio-nes apuntan a la resolución de problemáti-cas de interés público, a través de laprovisión de recursos humanos y/o finan-cieros y de la transferencia de capacidad téc-nica, administrativa y tecnológica.

Cuando la RACI hace mención a los fon-

programas filantrópicos interna-cionales

3. Embajadas4. Filántropos individuos internacio-

nales5. Fundaciones privadas internacio-

nales6. Gobiernos locales a través de la

cooperación descentralizada7. Ministerios de relaciones exteriores8. Organismos internacionales9. Organismos gubernamentales ex-

tranjeros10. Organizaciones no gubernamen-

tales internacionales11. Representaciones extranjeras12. Universidades

1. Agencias de cooperación internacional:La mayor parte de los países desarrolla-dos y de renta alta, cuentan con entida-des u organismos de asistencia oficialpara el desarrollo que proporcionan asis-tencia financiera, ayuda humanitaria,cooperación técnica y administrativa agobiernos ya sean nacionales o locales, ua organizaciones no gubernamentales.

f III/ ¿Qué entiende la RACI por Cooperación Internacional?

RACI • 53

54 • RACI


En el caso de no contar con sedes oficia-les en cada uno de los países en que éstastrabajan, algunos de ellos, suelen fun-cionar como subsecciones o departa-mentos dentro de sus embajadas34.

2. Corporaciones o empresas con progra-mas filantrópicos internacionales:Comprende a aquellas entidades o insti-tuciones privadas, cuyo fin fundacionales la consecución de ganancias a travésde transacciones comerciales, que den-tro de su estructura organizacional, po-seen un departamento, sección o área devinculación con la comunidad, a travésde la cual canalizan fondos o proyectosde ayuda comunitaria a escala interna-cional, o a través de sus filiales radicadasen cada uno de los países en donde tieneoperaciones comerciales.

3. Embajadas: Es la representación diplo-mática de un Estado ante el gobierno deotro Estado. Es el lugar físico donde resi-den la “voz” y “oídos” del Estado envian-

te. Tiene como función principal trans-mitir los mensajes de su Estado al Estadode residencia y viceversa; informar sobrelos eventos importantes políticos, socia-les, económicos, militares y promueve lacultura, la economía y las ciencias de supaís. Además, muchas embajadas (aun-que no todas) tienen una sección consu-lar encargada de las actividades comer-ciales y económicas de su país en el paísreceptor35. Algunas embajadas tambiéncumplen con un doble rol en materia deayuda internacional. Por un lado, la Em-bajada puede ejercer de puente entre laAgencia de Cooperación Internacionaly/o Ministerio de Relaciones Internacio-nales de ese país, en el caso de contar conprogramas de asistencia internacional,pero no contar con oficinas separadas. Fi-nalmente cada embajada puede contarcon un Fondo de Cooperación Local (oFCL por sus siglas), a través del cual cadamisión y/o embajador tiene la posibili-

dad de apoyar programas locales de or-ganizaciones sociales.

4. Filántropos individuos internacionales:Son personas físicas que realizan dona-ciones o aportes en especies a otros paí-ses del cual residen o del cual son origi-narios.

5. Fundaciones privadas internacionales:De acuerdo a la definición de The Foun-dation Center, una fundación es una en-tidad no gubernamental sin fines de lu-cro36, cuyo propósito principal esotorgar donaciones o grants a organiza-ciones, instituciones o individuos con fi-nes científicos, educativos, culturales,entre otros37. Dotada con un patrimoniopropio otorgado por sus fundadores, lafundación debe perseguir los fines quese contemplaron en su objeto social, sibien debe también cuidar de su patri-monio como medio para la consecuciónde los fines38.

6. Gobiernos locales39 (o gobiernos subna-

34 Elaboración del autor en base a información obtenida en http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTTEMAS/EXTCSOSPA-NISH/0,,contentMDK:20780022~pagePK:220503~piPK:220476~theSitePK:1490924,00.html. 35 Información obtenida de la página Web www.diplomacy.edu.36 Aunque cabe destacar que si bien la finalidad de la fundación debe ser sin ánimo de lucro, ello no impide que la persona jurídica realice actividades lu-crativas que enriquezcan su patrimonio para un mejor cumplimiento de sus fines.37 The Foundation Center, What is a Foundation, en línea en http://foundationcenter.org/getstarted/faqs/html/foundfun.html, consultado en internet el 28de mayo de 2010.38 Es importante mencionar que “fundación” no es un término legal, por lo que no debe asumirse que una organización sea donante por el hecho de quesu nombre contenga la palabra. The Foundation Center, What is a Foundation, en línea enhttp://foundationcenter.org/getstarted/faqs/html/foundfun.html, consultado en internet el 28 de mayo de 2010.39 Definición del autor, en base a información obtenida del sitio Web http://www.eeppm.com/epm/institucional/general/EnfoqueLocal_Ed9/web3/textos/do-cuments/MicrosoftPowerPoint-ConferenciaPabloMaturana.pdf,

RACI • 55

cionales): Se refiere a las divisiones te-rritoriales que poseen los estados sobe-ranos en lo referido al carácter político-administrativo. Una entidadsubnacional normalmente supone ungobierno o una administración local conun cierto grado de autonomía. Los mu-nicipios, provincias, alcaldías, ayunta-mientos, comunas, comarcas, entreotros, son considerados gobiernos sub-nacionales. Esta forma de administra-ción territorial ha cobrado un gran augeen materia de cooperación descentrali-zada, por la cual, cada uno de estas enti-dades gubernamentales sub-nacionalestienen la capacidad de ejercer o proveerayuda al exterior, más allá de los planesrectores de cada país, complementándo-los, o abriendo otras líneas de apoyo.

7. Ministerios de relaciones exteriores: Ca-da uno de los países posee dentro de suestructura nacional una entidad encar-gada para los asuntos que hacen a la vin-culación del propio país con otras nacio-nes, con organismos multilaterales o contodas aquellas actividades y funcionesque hagan a la difusión comercial, eco-nómica, cultural, política y social en elextranjero. Ahora bien, desde la pers-

pectiva de la Cooperación Internacional,en el caso de que el país esté involucradocon acciones de Ayuda Internacional yno posee una agencia diferenciada quese ocupe de este tipo de cuestiones, pue-de utilizarse el Ministerio de RelacionesExteriores, para impulsar acciones dedesarrollo a nivel internacional. En estesentido se cree que las acciones de ayudainternacional que surgen desde los mi-nisterios de relaciones exteriores estaránmás sesgadas por los intereses geopolíti-cos del país que las impulsa, siendo éstasmenos neutrales que las que surgirían deuna agencia de cooperación internacio-nal para el desarrollo.

8. Organismos internacionales: Se refierea organizaciones internacionales pú-blicas o intergubernamentales40. Es de-cir, aquellas organizaciones con alcanceo presencia internacional, cuyos miem-bros son estados soberanos u otras or-ganizaciones intergubernamentales. Enlas estadísticas del CAD, las institucio-nes internacionales con miembros gu-bernamentales son aquellas que reali-zan la totalidad o una partesignificativa de sus actividades en fa-vor del desarrollo y los países receptores

de ayuda. Entre ellas podemos encon-trar los bancos multilaterales de des-arrollo (por ejemplo, Banco Mundial,Banco Interamericano de Desarrollo),organismos de las Naciones Unidas ylas agrupaciones regionales (por ejem-plo, la Unión Europea).

9. Organismos gubernamentales extranje-ros: Son todos aquellos órganos que rea-lizan acciones de ayuda internacionalque no comparten la misma clasifica-ción de las embajadas, ministerios de re-laciones exteriores, agencias de coopera-ción internacional y gobiernos locales.En este caso se refiere a órganos oficialesde países que realizan acciones más alláde los límites políticos de su país. Este esel caso de algunos ministerios de educa-ción y cultura, que traspasan la compe-tencia de sus acciones de la escala nacio-nal a escala internacional

10. Organizaciones no gubernamentales in-ternacionales41: las organizaciones nogubernament ales internacionales soninstituciones que persiguen el bien co-mún a nivel mundial, que recolectanfondos de diversas fuentes, como del pú-blico en general, para apoyar proyectosen los países en vías de desarrollo. Cada

40 “Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados”, en línea en http://www.derechos.org/nizkor/ley/viena.html#PARTE%20I, 1980, consultado en In-ternet el 12 de abril de 2010.41 Definición del autor, en base a información obtenida del sitio Web del Banco Mundial en http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUN-DIAL/EXTTEMAS/EXTCSOSPANISH/0,,contentMDK:20780038~pagePK:220503~piPK:220476~theSitePK:1490924,00.html.

56 • RACI


una de ellas se especializa dentro de al-gún área de interés específico, y trata dealcanzar la solución de problemáticas, ola resolución de los obstáculos que impi-den alcanzarlas.

11.Representaciones extranjeras: Son lasentidades que representan colectivos deintereses ya sean públicos o privados anivel internacional. En el caso de la Co-operación Internacional, se refiere a la

institución internacional que represen-ta a un conjunto de países que se hanvinculado entre si a través de la firma depactos o convenciones internacionalesque dan el surgimiento o que establecenestructuras administrativas supranacio-nales. Este es el caso de las representa-ciones de la Unión Europea por fuera delterritorio europeo o de las representa-ciones del MERCOSUR por fuera del te-

rritorio que comprenden sus países.12.Universidades: Estas pueden tener becas

de estudio, de investigación, fellowships,premios, entre otros, para ciudadanosque no residen en el mismo país en cualéstas están ubicadas. Asimismo, en estacategoría se incluyen institutos, centrosu observatorios que pertenecen a unida-des o áreas académicas de universidadesextranjeras.

Gráfi co 3: Agentes de Cooperación Internacional según la perspectiva de la RACI

Agencias de Cooperación Internacional para el

Desarrollo

Ministerio de RelacionesExteriores

Representaciones Extranjeras

Organismos Gubernamentales

ExtranjerosEmbajadas

Filántropos individuos

internacionales

Gobiernos Locales a través de la Cooperación

Descentralizada

Cooperaciones o empresas con programas fi lantrópicos

internacionales

Organizaciones no Gubernamentales Internacionales

Fundaciones Privadas

Internacionales

Organismos Internacionales Universidades

Gráfico 9: Agentes de Cooperación Internacional según la perspectiva de la RACI

RACI • 57

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Federico Ricciardi, Director Ejecu-tivo de la Fundación Desarrollar Argentina.

Existen diferentes formas de aproxi-marnos al funcionamiento de laCooperación Internacional. El aná-

lisis comienza a partir de la clasificaciónde los diversos tipos de Cooperación In-ternacional para el Desarrollo.

El primero comprende a la CooperaciónFinanciera; el segundo a la CooperaciónTécnica y Científica; el tercero a la AyudaHumanitaria y de Emergencia; el cuarto ala Reorganización de la Deuda; el quintoa la Cooperación Descentralizada; el sextoa la Cooperación Sur-Sur; el séptimo a laCooperación Triangular, el octavo a lasPasantías y Voluntariado; y el último alos Auspicios Académicos: Becas y Fe-llowships,

Cabe aclarar que esta categorización essólo una forma de aproximarse al estudiode la Cooperación Internacional. Más ade-lante, se realizará un análisis de la proce-dencia de los fondos, las formas de cana-lización de la cooperación y los flujos ysentidos de la Cooperación Internacional.

A modo de ordenamiento, figuran aquílas nueve categorías recién descriptas:

1) COOPERACIÓN FINANCIERA 2) COOPERACIÓN TÉCNICA Y CIENTíFICA 3) AYUDA HUMANITARIA Y DE EMERGENCIA 4) REORGANIZACIÓN DE LA DEUDA 5) COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA 6) COOPERACIÓN SUR-SUR7) COOPERACIÓN TRIANGULAR8) AUSPICIOS ACADÉMICOS: bECAS Y Fellowships

9) PASANTíAS Y vOLUNTARIADO

1. COOPERACIÓN FINANCIERA

“La cooperación financiera refierea toda transferencia concedida para

la financiación de actividadesorientadas al desarrollo del paísreceptor, que se canaliza bajo la

forma recursos financierostransferidos desde los paísesdonantes o beneficiarios.” 42

La Cooperación Financiera está com-pletamente circunscripta a la asignaciónde recursos de cooperación económica,es decir, a la provisión de dinero para ac-tividades específicas predeterminadas.

Este tipo de cooperación puede expre-sarse bajo tres modalidades:

• Las subvenciones y créditos a través delos proyectos y los programas.

f IV/ Conceptualizando los diferentestipos de Cooperación Internacional

42 Información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org

58 • RACI


• Las ayudas en mercancías para el desa-rrollo del país, que éste no puede im-portar por carecer de recursos.

• La financiación para realizar reformasestructurales.

La cooperación financiera apunta a pro-veer de fondos a un gobierno en vías dedesarrollo para generar políticas públicas –por ejemplo, de infraestructura- que no po-drían realizarse con fondos propios, seanéstos públicos o privados. Generalmente,las tasas o intereses que se le cobran al paísreceptor son muy bajas y los planes de pagoson a largo plazo y flexibles, justamentepara contribuir con el desarrollo del país re-ceptor. También a través de estos mecanis-mos se les permite a algunos países impor-tar productos o mercancías que no puedanproducir en el país que solicita esta ayudacon menores o casi nulas tasas aduaneras.

1.1 Canales de la CooperaciónFinanciera

La cooperación financiera puede ca-nalizarse a través de tres canales43:

Fondos reembolsables: comprende el fi-nanciamiento en efectivo, bajo condicio-nes de interés y de tiempo favorables, parael desarrollo de actividades económicas de

una fuente en un país en vías de desarrollo. Fondos no reembolsables: es la coo-

peración ofrecida por algunas fuentesmediante la asignación de recursos enefectivo, con el objeto de apoyar proyec-tos o actividades de desarrollo. Los fon-dos no reembolsables implican que no secontrae deuda al aceptarlos.Créditos blandos: son créditos otorga-

dos por estados, organizaciones o institu-ciones internacionales que poseen unabaja o nula tasa de retorno. Buscan incen-tivar el desarrollo de las microfinanzas.

Todos los casos de cooperación que sedetallaron anteriormente y que involu-cran el aporte de fondos o cooperación fi-nanciera, pueden ser del tipo reembolsa-ble o no reembolsable. Dependiendo elorigen de los fondos, se la podrá conside-rar como cooperación de fondos públicos(bilateral o multilateral), cooperación defondos privados o cooperación de fondosmixtos. Como su nombre lo indica, la pri-mera clasificación corresponde a fondosque deberán ser reintegrados -ya sea enefectivo o en especie-, mientras que la se-gunda clasificación -si bien requerirá unacontraprestación- no involucra la devolu-ción de los fondos solicitados.

Como se deduce de esta tipificación, lacooperación financiera se realiza de go-

43 Tipificación correspondiente al Ministerio de Comercio de Colombia: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/VerImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

bierno a gobierno, desde un organismomultilateral internacional a un gobierno,o desde un agente gubernamental a unaorganización de la sociedad civil.

Aquí se ejemplifica este modelo, a tra-vés de la descripción de la línea de coo-peración del Banco Mundial para prés-tamos y créditos a gobiernos.

El Banco Internacional de Recons-trucción y Fomento (BIRF) y la Aso-ciación Internacional de Fomento(AIF) ofrecen dos tipos básicos de prés-tamos y créditos: préstamos para pro-yectos de inversión y préstamos parapolíticas de desarrollo. Los primerosestán destinados a países que necesi-

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44 Información obtenida del sitio Web del Banco Mundial: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,con-tentMDK:20191733~menuPK:2450103~pagePK:64057863~piPK:242674~theSitePK:263702,00.html.

45 Traducción y elaboración del autor en base a información obtenida de Grants.gov, en línea en http://www.grants.gov/aboutgrants/grants.jsp. 46 Información obtenida del sitio Web de Tinker Foundation, en línea en http://foundationcenter.org/grantmaker/tinker/institu.html, consultada el día

19 de agosto de 2010.

tan adquirir bienes, realizar obras ycontratar servicios para complemen-tar proyectos de desarrollo econó-mico y social en diversos sectores. Lossegundos -antes llamados préstamoscon fines de ajuste- ofrecen financia-miento de rápido desembolso paraapoyar reformas normativas e insti-tucionales en los países.

El banco evalúa cada propuestapresentada por un prestatario paraasegurarse de que el proyecto seaviable desde los puntos de vista eco-nómico, financiero, social y am-biental.

Durante la etapa de negociacióndel préstamo, el banco y el prestata-rio acuerdan los objetivos de desa-rrollo, los productos, los indicadoresde desempeño y el plan de ejecución,así como el calendario de desembol-sos del préstamo. Mientras que elbanco, por su parte, supervisa el usoque se le da a cada préstamo y evalúasus resultados, el prestatario ejecutael proyecto o programa de confor-midad con las condiciones acorda-das. Dado que alrededor del 30% delpersonal trabaja en alguna de lasmás de 100 oficinas del banco en

todo el mundo, tres cuartas partes delos préstamos pendientes de reem-bolso son administrados por direc-tores a cargo de operaciones en lospaíses destacados fuera de la sede delBanco Mundial en la ciudad de Was-hington D.C.44

1.2 ¿Qué es un Grant?

“Los Grants no son beneficios otitulaciones. Es una donación que

consiste en la ayuda financiera a unreceptor para que lleve a cabo tareas

de bien público o actividadesautorizadas por la ley. No esasistencia directa ni tampocopréstamos a individuos.” 45

A través de los grants, los donantes rea-lizan los aportes financieros no reembol-sables para que las organizaciones de la so-ciedad civil puedan llevar a cabo proyectosde desarrollo. Cada donante posee sus pro-pios criterios para implementar este tipode donaciones, que son los denominadosguidelines o lineamientos de apoyo deldonante. Generalmente, se los utiliza paraestablecer las temáticas a las cuales se pres-tará el apoyo, las sumas con las que cola-

borará el donante; el tipo y las caracterís-ticas de la institución que recibirá los fon-dos, así como también para la confecciónde un formulario requerido para la pre-sentación de los proyectos.A modo de ejemplo, figuran aquí los

Grants de Tinker Foundation:

Presentación a Grants instituciona-les de Tinker Foundation46

Las aplicaciones para los programasde grants institucionales son conside-radas bianualmente -a mediados dejunio y diciembre- por parte del Boardde Directores. La fecha límite defini-tiva para recibir propuestas durante elverano es el 1 de marzo; en invierno,es el 15 de septiembre. Se sugiere a to-dos aquellos que buscan el apoyo de laFundación que presenten sus pro-puestas con antelación a las mencio-nadas fechas. En ocasiones, inclusopuede ser necesario realizar consul-tas previas a la aceptación de la pro-puesta para que sea considerada y re-comendada por el Board de Directores.

Las propuestas completas debenser presentadas en inglés ya que deotra forma no serán consideradas.


plazos requeridos para completar elproyecto o alterar alguna de las cate-gorías presupuestarias.

5. Los resultados esperados del pro-yecto.

6. Un plan específico de la disemi-nación de los resultados (identifi-cando la audiencia objetivo y los me-dios por los cuales se la alcanzará).

7. Descripción del plan para eva-luar los impactos a corto y largo plazode los resultados obtenidos a partir dela concreción del proyecto.

8. El nombre y la dirección de tres in-dividuos que estén familiarizados conel campo o tema propuesto pero que noestén involucrados en el proyecto.

9. Presupuesto del costo total delproyecto detallado en categorías.

10. Presupuesto detallado de los gas-tos para los cuales se busca el apoyo deTinker Foundation (como regla general,la Fundación no aporta fondos para eloverhead o los costos indirectos de laorganización. En casos excepcionales,cuando se considere absolutamente ne-cesario, un máximo de 10% del costodirecto del proyecto puede ser incluidocomo overhead del presupuesto).

11. Una copia de la carta del InternalRevenue Service que testifique que laorganización está exenta de impues-tos (para el caso de organizaciones en

48 Traducción del autor a partir de los datos obtenidos de Tinker Foundation. Disponible en http://foundationcenter.org/grantmaker/tinker/institu.html.

Instrucciones de aplicación:Las propuestas deben ser enviadas

al Presidente de la Fundación, el Sr.Renate Rennie. Se entregarán dos co-pias de la propuesta completa, sin ad-juntos y en inglés. Todas las institu-ciones, incluso aquellas que ya hansido financiadas por Tinker Founda-tion, deben entregar los datos abajoennumerados. Las propuestas que es-tén incompletas podrán tener una de-mora sustancial en el proceso de revi-sión de la Fundación.

Checklist de la propuesta1. Carátula de la propuesta. 2. Resumen de una página que des-

criba brevemente los objetivos del pro-yecto, la audiencia objetivo sería buenoaclarar qué es “audiencia objetivo” olos beneficiarios, la metodología pro-puesta y el plan de diseminación de losresultados (adjuntar el sumario a lacarátula de la propuesta).

3. La propuesta completa, con de-talles teóricos y prácticos, y la rele-vancia política de los objetivos delproyecto (incluir el alcance delcampo de las actividades).

4. Un plan de trabajo que describalas actividades que se llevarán a caboy que indique cualquier factor que po-dría demorar el plan, modificando los

los Estados Unidos únicamente).12. Una copia del último Formulario

990 de Organización Federal o Estatal(para el caso de organizaciones en losEstados Unidos únicamente).

13. Una copia del último reporte fi-nanciero de la organización.

14. Currículum Vitae y calificacio-nes del Director del proyecto y el per-sonal que lo llevará a cabo.

15. Una lista completa del staff de laorganización y su Board de Directores.

16. Una breve reseña histórica dela institución que aplica.

17. Si hay alguna consulta sobre es-tos procedimientos de aplicación, nodude en contactar a la Fundación.48

1.3 ¿Qué es un Premio?

Dentro de los tipos de cooperación in-ternacional, encontramos una de sus ex-presiones más tangibles, que es la coope-ración financiera. Esta a su vez puedetomar diversas formas y puede llegar através de diversas vías. Es entonces quedentro de este subtipo de cooperación, sehace un paréntesis para incorporar a la ca-tegoría premio. Un premio en el sentidoestricto es una compensación que puedeexpresarse en diferentes formas (dinero,obras de arte, traslados y estadías para

60 • RACI

1.4 ¿Qué es un Microcrédito?

Otro tipo de cooperación financiera es laque se desarrolla a través de microcréditos:

“Los Microcréditos son programas querealizan pequeños préstamos y otros

servicios financieros como elresguardo de ganancias, a personasen condición de pobreza para que

puedan llevar a emprendimientos queles generen ingresos, permitiéndolesmantener un cuidado de su persona y

de sus familias.” 47

Los microcréditos son programas utili-zados por algunos donantes; donacionesque realizan a una organización o institu-ción (por lo general, gubernamental) paraque administre y otorgue los créditos a em-prendedores que viven en condiciones depobreza y que no tienen acceso al créditobancario que les permita desarrollar susideas de autogestión. De esta manera, sebusca fomentar no sólo una cultura deltrabajo sino también la inserción de laspersonas en un sistema bancario con ca-racterísticas similares al que deberán afron-tar una vez finalizado el microcrédito.

El que se describe más abajo es el mo-delo de los microcréditos otorgados

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47 Traducción del autor en base a información extraída de The Microcredit Summit, en línea en http://www.microcreditsummit.org/Aboutmicrocredit.htm.48 Información obtenida del sitio Web de la Embajada de la Republica Federal de Alemania en Argentina, www.buenos-aires.diplo.de/Vertretung/bueno-

saires/es/05/Technische__Zusammenarbeit/Technische_20Zusammenarbeit.html, consultada el 19 de agosto de 2010.

participar de algún evento, etc) que se re-cibe como reconocimiento a una tareadestacada que se ha realizado. En líneasgenerales, cuando se trata de un sorteo deun premio por ejemplo, el azar es un com-ponente importante, pero en este caso, seobserva una tendencia en crecimientodentro de los Agentes de la CooperaciónInternacional a otorgar premios, distin-ciones o compensaciones monetariascomo mecanismo para destacar, detectaro resaltar una buena práctica, proyecto oprograma, y en este sentido -y a diferenciadel resto de los premios-, el azar no inter-viene para nada. Generalmente esta dis-tinción va acompañada de una suma dedinero, que no debe ser devuelta y que –generalmente- es destinada a la institu-ción y/o persona que lo ha obtenido.

Pero para poder ser incorporada comouna fuente de cooperación internacional,hay que tener en cuenta que intervenganademás otros factores. Principalmenteque la institución u organización queotorga el premio sea de origen extranjeroal de la persona u organización postu-lante. Por otra parte puede suceder que laorganización o institución que otorga elgalardón tenga sede en el país que realizala premiación, en este caso el factor quehará que se identifique como cooperación

internacional será el origen de los fon-dos. En este último caso, los fondos debenprovenir del extranjero. Y finalmente, enmuchos casos se observa, que el comitédecisorio que participa en la selección delo de los ganadores pueden ser personali-dades o instituciones internacionales, oser de países extranjeros.

En el caso de los premios que son pro-movidos por fundaciones internacionalesprivadas, generalmente, éstas invitan aparticipar del proceso de selección a refe-rentes en el tema que se está premiando,que pueden proceder de diferentes partes.Lo mismo sucede en el caso de las distin-ciones otorgadas por organismos inter-nacionales, que invitan a formar partedel comité decisorio a académicos, acti-vistas referentes y empresarios de renom-bre. En suma, se incorpora en el Directo-rio de Fuentes de CooperaciónInternacional la categoría premios por-que se observa como una tendencia encrecimiento, los pasos de aplicación nosuelen ser más complejos que el de cual-quier otra fuente de cooperación interna-cional, y además, en la mayoría de los ca-sos, la contrapartida –ya sea en especie oen dinero- puede utilizarse para el bene-ficio y crecimiento de la institución o per-sona premiada.

por la Fundación para el DesarrolloRegional:

En el año 2010, se encuentran vigen-tes líneas de financiamiento que secentran principalmente en la pro-ducción de bienes, producción de ser-vicios y el comercio . - Monto máximo: $ 30.000,00

(treinta mil pesos) - Plazo máximo de financiación: 12

meses para emprendimientos co-merciales y 18 meses para em-prendimientos productivos y deservicios

- Garantías solicitadas: ingresoscomprobables de un tercero, re-cibo de sueldo o declaración ju-rada de ingresos firmada por Con-tador Público Nacional. El garanteno puede ser cónyuge, jubilado,pensionado ni empleado o sociodel emprendimiento.

- Destino del crédito: se financia lacompra de capital de trabajo (ej.:mercadería para eventos puntua-les), maquinarias y/o equipos parael mejoramiento tecnológico delemprendimiento, mobiliario y/o re-facciones en el local comercial.

- Requisitos: habilitación comercialcon más de seis meses de antigüe-

dad, presentación de presupuestoso facturas que indiquen el destinode los fondos, constancia de ins-cripción en los organismos corres-pondientes (monotributo, rentas,etc.) y últimos doce pagos de In-gresos Brutos.

2. COOPERACIÓN TÉCNICA Y CIENTíFICA

“Consiste en la transferencia yaplicación de la experiencia y elconocimiento a la búsqueda de

soluciones adaptadas a los paísesmenos desarrollados, a través de laejecución conjunta de medidas,

estrategias y proyectos.” 48

La Cooperación Técnica y Científicaapunta a compartir el conocimiento acu-mulado y desarrollado de un país conotro, o con una organización de la socie-dad civil extranjera. Por lo general, estetipo de colaboración se da a través de Pro-gramas de Cooperación Técnica en dondeexpertos viajan al país que solicita laayuda para realizar trabajo de campo, ase-soramiento, seminarios o conferencias. Laduración de estos programas varía segúnel gobierno que impulse la cooperación

pero es habitual que no supere los 12 me-ses. También existen servicios de consul-toría y de capacitación realizados por al-gunos donantes.

Si bien este tipo de cooperación fueoriginalmente impulsada por gobiernos,hoy también se ubica entre organizacio-nes de la sociedad civil que colaboranunas con otras, compartiendo sus expe-riencias y buenas prácticas.

Un ejemplo concreto de este tipo decooperación es la Cooperación TécnicaAlemana – GTZ, a través de su Programa“Centro de Migración Internacional yDesarrollo (CIM)”. 48

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48 Información extraída del sitio Web de la Embajada de la República Federal de Alemania en Argentina: http://www.embajada-alemana.org.ar/cul-turas/becas3.htm.


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49 Información obtenida del sitio Web del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR): http://www.acnur.org.

El “Centrum für internationaleMigration und Entwicklung (CIM)”es una agencia de colocación de lacooperación alemana para el desa-rrollo, que ubica personal técnico ydirectivo en Asia, Africa y AméricaLatina, así como en Europa Orientaly Sur Oriental. Para ello, recluta ex-pertos de los países de la Unión Eu-ropea y jóvenes profesionales prove-nientes de los países contraparte querecibieron su formación en Alema-nia y que desean retornar a sus paí-ses de origen. Las contrapartes sonempleadores competentes del servi-cio público, del sector privado y de lasociedad civil.

El personal técnico y directivo re-clutado con apoyo del CIM queda in-tegrado a las instituciones localespor medio de un contrato de trabajolocal y luego de haber acordado con-juntamente los objetivos. En múlti-ples redes y asociaciones a nivelmundial, los expertos trabajan enpos de los objetivos de la política dedesarrollo del gobierno federal ale-mán, que consiste en alcanzar undesarrollo sostenible y orientado aresultados por medio de la Coope-ración Internacional. En la Argen-

tina, las áreas prioritarias que se pro-mueven son el sector de energías re-novables, la eficiencia energética y laprotección del medio ambiente.

Los empleadores estatales y pri-vados pueden presentar las solici-tudes de expertos experimentadosy de jóvenes profesionales a la Em-bajada de la República Federal deAlemania, a la agencia de la GTZ, obien directamente a CIM Francfort.

3. AYUDA HUMANITARIA Y DEEMERGENCIA

“Conjunto diverso de acciones de ayudaa las víctimas de desastres (de-

sencadenados por catástrofes naturaleso por conflictos armados), orientadas aaliviar su sufrimiento, garantizar susubsistencia, proteger sus derechos

fundamentales y defender sudignidad.” 49

La Ayuda Humanitaria y de Emergen-cia es la que se requiere con mayor inme-diatez una vez originado un conflicto ouna catástrofe ya sea de índole social, po-lítica, económica o producto de las fuerzasde la naturaleza. El objetivo es reestablecerlas condiciones de vida en las poblacio-

nes, y una vez logrado esto, retirarse ocambiar el tipo de ayuda según las ne-cesidades específicas de la nación o Es-tado damnificado. La ayuda humanita-ria y de emergencia apunta, entonces, aaliviar necesidades primarias como elhambre, la falta de condiciones básicasde salud y la reconstrucción de infraes-tructuras que hayan sido dañadas porguerras, conflictos bélicos o catástrofesnaturales, esto es, en aquellos sitiosdonde hayan ocurrido crisis humanita-rias. En este sentido es que se requierenplanes de intervención directa e inme-diata que apunten a sanear problemascausados por catástrofes naturales oconflictos armados. Si bien este tipo deayuda incluye apoyo financiero, dona-ciones en especie, equipamientos técni-cos y profesionales, lo que la distinguees la urgencia de las necesidades, quecomo se ha descripto más arriba, re-quieren una solución inmediata por tra-tarse de necesidades básicas. Este tipo decooperación puede surgir desde un Es-tado, organismo multilateral u organi-zación no gubernamental, y está diri-gida a colaborar con una poblacióndeterminada, comprendida en un áreageográfica delimitada. Allí dentro esdonde podrán desarrollarse las activi-dades de ayuda humanitaria.

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laterales, sino métodos de lucha.Los que cometen esos crímenesde guerra deben rendir cuentasa sus comunidades, a los gobier-nos y a la comunidad internacio-nal. En 2007, el PNUD publicó unPlan de ocho puntos para el For-talecimiento de la Mujer y laIgualdad de Género en la Preven-ción de las Crisis y la Recupera-ción. Su objetivo es: acabar con laviolencia en contra de las muje-res; dar justicia y seguridad a lasmujeres; promover a las mujeresa la toma de decisiones; involu-crar a las mujeres en todos losprocesos de paz; apoyar a las mu-jeres y a los hombres para unamejor reconstrucción; promovera las mujeres como líderes de larecuperación; incluir los asuntosrelacionados con las mujeres enlos planes nacionales; y trabajar

Uno de los ejemplos es el trabajo querealiza el Programa de Naciones Unidaspara el Desarrollo - PNUD en la preven-ción y recuperación de crisis:

Los conflictos violentos y las catás-trofes naturales pueden acabar condécadas de logros en materia dedesarrollo. El PNUD se ocupa de losefectos de estas crisis provocadaspor el hombre y naturales comoparte de sus esfuerzos por alcanzarlos Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio. Es así, que identifica las ne-cesidades de los hombres, mujeresy niños en crisis y trata de encon-trarles una solución, ya sea inme-diata ayudando a que las víctimasde huracanes recuperen sus vidas,o compleja y a largo plazo por me-dio de planes de recuperación parareasentar a las víctimas de un te-rremoto, soluciones que van desdela asistencia a la reconstrucción. Apartir de este objetivo, el PNUD secentra en siete áreas:- Prevención de conflictos y conso-

lidación de la pazLos programas del PNUD tratanlas causas principales de los con-flictos fortaleciendo las capacida-des nacionales de gestionar con-flictos, integrando la prevenciónde los conflictos en los planes na-cionales de desarrollo, y creando

el consenso en las disputas graciasa los diálogos que incluyen a mu-chos involucrados. Por ejemplo enGhana dentro del marco de la asis-tencia que se ha dado al Gobiernodesde 2004, el PNUD contribuyó aestablecer en 2007 el Consejo Na-cional de Paz, que es la primeraentidad de África de estas caracte-rísticas.

- Desarme, desmovilización y rein-tegraciónEl PNUD da asistencia técnica enmateria de desarme, desmoviliza-ción y reintegración de ex comba-tientes. La asistencia ayuda a lascomunidades igualmente a reci-bir a los ex combatientes, a abor-dar la disponibilidad y el uso dearmas, y a reducir la incidencia dela violencia armada. Un ejemploclaro es Nepal, donde se contribu-yó a censar a los combatientesmaoístas en 2007 con los expertosen censos que participaron en elexitoso Programa de Desarme,Des-movilización y Reintegración(DDR) de Afganistán.

- Igualdad de género en la preven-ción de las crisis y la recuperaciónEn momentos de crisis, son a me-nudo las poblaciones margina-das –mujeres y niños, por ejem-plo – las que sufren más. Lasviolaciones y la violencia sexualen los conflictos no son daños co-

La recuperación temprana es unconcepto relativamente nuevoque colma una brecha muy im-portante que existe entre la ayudahumanitaria y la recuperación alargo plazo, entre la dependenciay la autosuficiencia. Su meta espermitir que haya una transiciónsin problemas hacia la recupera-ción a largo plazo, que reestablez-ca los sustentos, las capacidadesdel gobierno y la vivienda, y ofre-cer una esperanza a los supervi-vientes de la crisis.

4. REORGANIZACIÓN DE LA DEUDA

“La reorganización de la deuda sedefine como los acuerdos en los queparticipan tanto los acreedores comolos deudores (y a veces terceros), que

modifican las condiciones establecidaspara el servicio de una deuda

existente.” 50

La Reorganización de la Deuda es unmecanismo de cooperación que se da tan-to entre actores públicos como entre ac-tores privados. Tiene por objetivo flexi-bilizar la relación entre un acreedor y undeudor, de modo tal que se garantice el

Derecho de Sudán fue estableci-do en 2004 y es uno de los máscompletos del PNUD. Se ocupa deun espectro amplio del estado dederecho que va del desarrollo delas capacidades del sistema judi-cial del país, del Ministerio deJusticia y de los servicios de esta-blecimiento del orden y de los co-rreccionales, a la ayuda e infor-mación jurídica en el ámbitocomunitario.

- Reducción de riesgos por desastresComprender los riesgos que con-llevan los desastres naturales es elprimer paso para hacer frente auna crisis. El PNUD ayuda a inte-grar la reducción de riesgos pordesastres a la planificación en ma-teria de desarrollo, a crear las ca-pacidades de las instituciones na-cionales para hacer frente a losdesastres, y a integrar sistemática-mente la reducción de riesgos a larespuesta a los desastres. Kirguistán: En 2007, el PNUD apo-yó el Programa Nacional de Ges-tión de Desastres para ayudar a lascomunidades locales en las pro-vincias de Osh, Jalalabad y Batken,para establecer, formar y equipara 40 Equipos Rurales de Rescate.

- Recuperación temprana

juntos para cambiar a la socie-dad. En 2008 en Costa de Marfil,el PNUD ayudó a establecer enMan, región especialmente afec-tada por los conflictos en el oestedel país, el primer centro en elpaís de asistencia post conflictopara mujeres y niñas.

- Lucha contra las minas y armas depequeño calibreEl PNUD es la principal agencia dela ONU que trabaja en materia delimpacto socioeconómico a largoplazo de las minas terrestres y delos explosivos que se usan en lasguerras. El PNUD da también asis-tencia a más de 20 países para re-ducir la cantidad de armas en cir-culación y apoya iniciativaspolíticas para asegurar que el con-trol de las armas de pequeño cali-bre y ligeras (APAL) sea parte de losplanes de desa-rrollo en los ámbi-tos internacional, regional y na-cional.

- Estado de derechoEl PNUD está presente y tiene ex-periencia en más de 160 países, yjuega un papel importante en lapromoción del estado de derechoen los países en conflicto y en postconflicto. Sudán: El Programa de Estado de

RACI • 65

50 “Guía de la Deuda Externa”, Fondo Monetario Internacional, 25 de junio de 2003, en línea en http://www.imf.org/external/pubs/ft/eds/esl/Guide/indexs.htm.

tranjeros. La suma de las obligacionesdel gobierno que solicita el financia-miento frente a aquellos que le otorganel dinero es lo que se denomina deudaexterna. En algunos casos, la devoluciónde los intereses por el capital solicitadoresulta muy dificultoso para algunos es-tados debido a cuestiones de coyuntura ypolíticas internas, crisis económicas o degobernabilidad. Así, en algunos ejemplospuntuales, gobiernos deudores planteana sus acreedores -sean éstos gobiernos uorganismos multilaterales- la posibilidadde devolver una parte de su deuda a cam-bio de contraprestaciones que el Estadodeudor deberá implementar. General-mente, el objetivo de este tipo de coope-ración apunta a que el capital que debepagarse sea reinvertido en algún bien pú-blico que redunde en el mejoramientode la calidad de vida de la población en-deudada. De este modo, en lugar de de-volver el dinero a los acreedores, el go-bierno reinvierte los fondos en políticaspúblicas de educación, salud o vivienda,colaborando con el desarrollo sustenta-ble de la nación afectada.

66 • RACI


pago y que el deudor no se vea forzado acontraer una nueva obligación para po-der alcanzar el desarrollo deseado. Exis-ten cuatro mecanismos para la reorgani-zación: la condonación, que implica laanulación voluntaria total o parcial de ladeuda por parte del acreedor; la repro-gramación o refinanciamiento, que su-pone la extensión del plazo de pago de la

deuda o el reemplazo del contrato porotro, generalmente con un lapso mayorpara el pago; la asunción, en la cual unatercera parte compra la deuda y realizalos pagos al acreedor a cambio de presta-ciones del deudor, como por ejemplo,que empresas privadas del país acreedoradquieran la deuda a cambio de presta-ciones del país deudor que garanticensus inversiones en el mismo. Finalmente,aparece el mecanismo de cambio o canjede deuda.

4.1 Canje de Deuda

A continuación se detalla el cambio oCanje de Deuda que:

“Se refiere a la condonación de unaparte de la deuda por la fuente, a

cambio de que el país receptor ejecu-te proyectos de desarrollo.” 51

El canje de deuda es una de las más in-novadoras formas de cooperación y pre-senta particularidades regionales. Paraimplementar procesos o acciones ten-dientes al desarrollo de sus naciones,muchos países en vías de desarrollo con-trajeron préstamos de dinero ante orga-nismos multilaterales o gobiernos ex-

51 Información obtenida del sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN): http://www.iadb.org/mif/.

GASTOS ACUMULADOS DEL PROGRAMADEL PNUD (2004-2007) DE PREvENCIÓNDE LAS CRISIS Y RECUPERACIÓN

RECUPERACIÓN 561

INICIATIvAS ESPECIALES PARA 352LOS PAíSES EN TRANSICIÓN

PREvENCIÓN DE CONFLICTOS Y 239CONSOLIDACIÓN DE LA PAZ

REDUCCIÓN DE DESASTRES 209NATURALES

LUCHA CONTRA LAS MINAS 114

REDUCCIÓN DE LAS ARMAS DE 92PEQUEÑO CALIbRE, DESARME YDESMOvILIZACIÓN

TOTAL 1567

RACI • 67

A continuación, un ejemplo de este ti-po de cooperación en el que se describi-rá el proceso de Canje de Deuda porEducación que está llevando la Argen-tina con España52.

En la Argentina se desarrolla desde2005 un proceso de canje de deuda poreducación, en el cual se le pide a los acre-edores de la Argentina que reduzcan enun pequeño porcentaje la deuda del pa-ís, de tal manera que dicho porcentajepueda ser utilizado en el incremento delpresupuesto nacional para educación.

Este canje, llamado swap, ya había si-do adoptado por distintos países de Amé-rica Latina en áreas como medio am-biente y educación alimentaria, pero nohabía hasta aquí antecedentes en educa-ción, excepto un acuerdo entre Indone-sia y Alemania.

La Argentina implementa el canje conel propósito de contribuir a la recupera-ción económica y educativa del país me-diante la aplicación de recursos finan-cieros al Programa de Conversión deDeuda por Educación -CDxE-, promovidopor los gobiernos de España y de Argen-tina. Este se instrumenta a través de unmecanismo de condonación de deuda ar-gentina en proyectos educativos de re-

52 Ministerio de Economía, Propuesta Argentina a España, “Programa de Conversión de Deuda por Educación. CDxE”, en línea enhttp://www.fundses.org.ar/deuxedu/biblioteca.htm.

Gráfico 10: Deuda externa acumulada, total (DOD, US$ a precios actuales) (en miles de millones de dólares estadounidenses)

República Federativa del brasil

México

Argentina

Chile

venezuela

Colombia

Perú

Ecuador

Guatemala

Uruguay

Panamá


El Salvador

Costa Rica

bolivia

Paraguay

Nicaragua

Honduras

Haití

0 50 100 150 200 250

5. COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA

“En un sentido estricto, consiste en lacooperación realizada por las

administraciones subestatales (gobiernosautónomos, diputaciones, ayuntamientos). En un sentido amplio, se trata de un nuevoenfoque de la cooperación caracterizado

por la descentralización de iniciativas y dela relación con el Sur, por la incorporaciónde una amplia gama de nuevos actores de

la sociedad civil y por una mayorparticipación de los actores de los países del Tercer Mundo en su

propio desarrollo.” 53

Como fue señalado anteriormente,otro caso de cooperación pública que for-ma parte de la Ayuda Oficial al Desarro-

tención y de reinserción por un períodode cuatro años (2005-2008).

La iniciativa nace del informe de la Or-ganización de las Naciones Unidas parala Educación, la Ciencia y la Cultura(UNESCO) - Comisión Económica paraAmérica Latina (CEPAL): “Invertir mejorpara invertir más. Financiamiento y ges-tión de la educación en América Latina yel Caribe”, del año 2005.

llo de tipo bilateral es la CooperaciónDescentralizada. Responde a este nom-bre por ser canalizada desde agencias pú-blicas regionales o locales -ya sean eje-cutivas o legislativas- hacia otros actoreslocales o regionales. Sin embargo, variasdefiniciones incluyen dentro de los agen-tes cooperantes a organizaciones de lasociedad civil, lo cual implica que este ti-

po de cooperación no esté incluida es-trictamente en la categoría de coopera-ción pública.

Las principales formas de desarrollar lacooperación descentralizada son: víaONG, donde se vincula ONG locales conotros gobiernos locales o regionales; víaconvocatorias: las alcaldías y regiones, asícomo las fundaciones privadas y los or-


68 • RACI

53 Información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org

FORMAS PARA DESARROLLAR LACOOPERACIÓN DESCENTRALIZADA

- víA ALIANZA CON ALGUNAORGANIZACIÓN SOCIAL

- CONvOCATORIAS- HERMANAMIENTOS- REDES

nual se entiende como el conjunto de ac-ciones que realizan o promueven tanto lospoderes públicos locales como las organi-zaciones de la sociedad civil entre países.Esta modalidad de cooperación se basa enel reconocimiento a la capacidad y auto-nomía de los actores locales para acordar eimplementar proyectos de desarrollo.

Uno de los mayores desafíos que pre-senta es la búsqueda de socios, y una vezencontrados éstos, la elaboración de unapropuesta conjunta, con una visión y ob-jetivos compartidos. Algunos donantesfinanciadores están comenzando a in-cluir un sistema de búsqueda de sociosen la propia convocatoria.

La cooperación descentralizada es lamás novedosa hasta el momento. En laArgentina, es cada vez más habitual ob-servar este tipo de intercambios prove-

ganismos multilaterales abren convoca-torias en diversas tentativas a las que pue-den aspirar instancias locales y regiona-les mediante la presentación deproyectos; vía hermanamientos: convenioque se suscribe entre ciudades que repre-sentan similitudes geográficas, históri-cas, culturales, económicas o sociales apartir de las cuales pueden trazarse acti-vidades básicas para adelantar coopera-ción en dos sentidos; vía redes: asociacio-nes de expertos o de ciudades con lascuales se pueden generar alianzas parabeneficiarse del conocimiento de esos ex-pertos, recibir asesoría, tejer redes de alia-dos y coordinar y participar en proyectosconjuntos54 .

Si bien la cooperación descentralizada sedefine de maneras diferentes, en este Ma-

54 Agencia de Cooperación Internacional de Medellín, “Cooperación Internacional Descentralizada, una estrategia de desarrollo local desde los munici-pios”, en línea en http://www.eeppm.com/epm/institucional/general/enfoqueLocal_ed9/web3/textos/documents/microsoftpowerpoint-conferenciapabloma-turana.pdf, consultado en Internet el 28 de agosto de 2010.

55 Información obtenida del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jica.go.jp/mexico/csursur.htm.

nientes de ayuntamientos españoles o deregiones italianas.

Los siguientes son algunos ejemplos degobiernos locales que realizan o han re-alizado cooperación descentralizada:

Gobiernos localesEstado de Baviera (Alemania)Estado de Baja Sajonia (Alemania)Xunta de Galicia (España)Xunta de Andalucía (España)Región de Abruzzo (Italia)Región Autónoma Friuli Venezia Giulia (Italia)Ayuntamiento de Portugalete (Portugal)Región des Pays de la Loire (Francia)

6. COOPERACIÓN SUR-SUR

La Cooperación Sur-Sur es “la coopera-ción que otorgan los países en vías de

desarrollo o medianamente desarrolla-dos a otros países que se encuentran

en el proceso similar de desarrollo”. 55

Como se ha descripto anteriormente,desde su génesis, la Cooperación Inter-

GObIERNOS LOCALES- AYUNTAMIENTO DE bARCELONA- CAbILDO DE TENERIFE- CITÉS UNIEST FRANCE- CITTA´DI TORINO- FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE

MUNICIPIOS Y PROvINCIAS (FEMP)

RACI • 69

nacional para el Desarrollo fue concebi-da con el objeto de ayudar a los paísesen vías de desarrollo desde aquellos paí-ses que se encontraban en situacióncomparativamente más favorable. Sinembargo, a partir del comienzo, han idosurgiendo nuevas formas de coopera-ción y vínculos entre las naciones quehan ido complejizando y especializandola Cooperación Internacional para po-der satisfacer las demandas de los paí-ses. Esto se debe a que en la medida enque los Estados alcanzan ciertos están-dares de desarrollo, dejan de ser elegi-bles o de calificar para ser receptores de

Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD). De es-ta manera, la cooperación Sur-Sur apa-rece como una subcategoría de coopera-ción bilateral, es decir que se da entredos gobiernos, pero el receptor de la co-operación no se encuentra en una situa-ción de desventaja tan pronunciada res-pecto del emisor de la ayuda.

Lo que permite esta relativa “nueva”forma de cooperación entre gobiernoses, continuar vinculando a dos países,aún cuando el receptor de la ayuda haido progresando y desarrollándose. Eneste sentido, esta forma de cooperaciónes un instrumento que busca fortalecerla colaboración en aquellos países cuyasituación no es contemplada por los Ob-jetivos de Desarrollo de Milenio y que,sin embargo, tampoco pueden ser consi-derados como desarrollados.

A modo de resumen, los objetivos quebusca la Cooperación Sur-Sur 56 son lossiguientes:

• Aplicar tecnologías que han resulta-do exitosas en un país, a sus vecinos• Optimizar los recursos tanto huma-nos como económicos• Compartir conocimiento valioso

Este tipo de vinculación internacionales más común entre países del Cono Sur,específicamente entre aquellos de Amé-

rica Latina que presentan tasas diferen-ciales de desarrollo como República Fe-derativa de Brasil, México, Argentina yChile respecto de otros países del he-misferio sur tales como África o la re-gión andina de América del Sur. La coo-peración Sur-Sur cobra aún más ventajaen esta región dados los puntos en co-mún que comparten los países que la in-tegran, incluyendo el idioma, la histo-ria, las condiciones socioculturales y,sobre todo, las innovaciones que algu-nos países de América Latina han reali-zado en materia de avances tecnológi-cos, en el ámbito del conocimiento y enel desarrollo de áreas de servicios. Se tra-ta de países que, además, enfrentan losmismos desafíos y que se encuentrancon problemas similares para sortear, ypueden compartir entonces las expe-riencias de cómo han resuelto o estántratando de abordar estos conflictosdentro de sus fronteras.

Este patrimonio tangible o intangiblepuede ser compartido para potenciar eldesarrollo de países que, si bien no han al-canzado el nivel de desarrollo deseable,pueden optimizar y capitalizar los esfuer-zos individuales para alcanzar esa meta.

A continuación, se desarrollara el Pro-grama de Cooperación Sur-Sur de laAgencia de Cooperación de Japón (JICA).

56 Información obtenida del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm.


70 • RACI

AREA PAIS TOTAL PAISAgricultura Nicaragua 1

Costa Rica 1

Perú 1

Guatemala 1

Paraguay 3

Energía Uruguay 2

Paraguay 1

Costa Rica 2

Piscicultura Guatemala 1

Bolivia 3

Sanidad Animal Bolivia 6

Guatemala 1

Nicaragua 16

Paraguay 29

Perú 12

Transp. Ferroviarrio Costa Rica 15

Medio Ambiente Guatemala 2

Industria Paraguay 17

Venezuela 2

Estadística Perú 6

Administración Perú 6

Paraguay 1

Total 129

Cantidad de expertos enviados a AméricaLatina por jICA

RACI • 71

Fuente:Información ontenida del sitio Web de la Agencia de Co-

operación de Japón: http://www.jicadn.org

El objetivo del Programa de Coope-ración Sur-Sur es brindar asistenciatécnica en forma conjunta a los pa-íses en desa-rrollo para lograr uncrecimiento económico y social,combinando de modo eficaz los re-cursos humanos, tecnológicos y fi-nancieros de los países.En 1992, la Argentina creó dentrode la Cancillería el Fondo Argenti-no de Cooperación Horizontal(FO-AR), convirtiéndose así en unpaís con un rol mixto en el campode la cooperación: como receptor ycomo oferente. A través del FO-AR,el país brinda cooperación técnicaa otros países mediante las moda-lidades de envío de expertos ar-gentinos, la recepción de profesio-nales extranjeros para sucapacitación y la realización de se-minarios regionales. Los objetivos del Fondo son contri-buir en los procesos de crecimientoeconómico y social de los países envías de desarrollo; fortalecer y con-solidar las relaciones bilaterales conlos países receptores, y promover el

intercambio de conocimientos cien-tíficos, tecnológicos y técnicos. Como consecuencia de la decisióndel gobierno del Japón de apoyar alas actividades de cooperación Sur-Sur, y teniendo en cuenta la expe-riencia adquirida por la Argentinacomo donante de cooperación téc-nica, el 10 de mayo de 2001 los go-biernos de ambos países firmaronen Tokio el acuerdo para asistenciaconjunta denominado The Part-nership Programme for Joint Coo-peration between Japan and Ar-gentina - PPJA, con el fin debrindar ayuda técnica en formaconjunta a los países de la región.De este modo, la actuación de JICAArgentina se encuentra focalizadaen las siguientes áreas:- Desarrollo de la economía: enfo-

cada a la promoción de lasPYMEs, el fomento de las expor-taciones y el desarrollo produc-tivo regional.

- Desarrollo social: en los sectoresde salud, educación y fortaleci-miento de la sociedad civil.

- Preservación del medio ambien-

57 Información obtenida del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm. Información actualizada almes de agosto de 2008.



¿SAbíA USTED QUE A TRAvÉS DE LARESOLUCIÓN 58/220 DEL 23 DE

DICIEMbRE DE 2003, LA ASAMbLEAGENERAL DECIDIÓ DECLARAR AL 19 DE

DICIEMbRE COMO EL DíA DE LASNACIONES UNIDAS PARA LACOOPERACIÓN SUR-SUR? LARESOLUCIÓN SE ENCUENTRA

DISPONIbLE EN www.UN.ORG.


72 • RACI

Proyectos finalizados 58

• Monitoreo de la pobreza a travésdel fortalecimiento de las encues-tas socio-económicas del Perú • Mejoramiento de la sanidadanimal del Paraguay

Envío de expertos argentinos59

El programa se implementa en estaregión a partir de 1996, cuando laArgentina envía el primer expertopara terceros países a Bolivia. El propósito es hacer más efectivala cooperación técnica que ejecutael gobierno del Japón, con el envíode profesionales argentinos capaci-tados a través de JICA a los países dela región para difundir y extenderla tecnología transferida. Sobre la base de las solicitudes delos países latinoamericanos, se se-lecciona el candidato de acuerdoal perfil requerido y JICA proveelos fondos necesarios para su eje-cución.

te: enfocada en la prevención yremediación de la contamina-ción del aire, suelo y agua; la pre-servación de los ambientes natu-rales; las medidas contra elCalentamiento Global y la des-trucción de la capa de ozono.

- Apoyo a la cooperación horizon-tal: focalizada en promover losprogramas de asistencia y coope-ración técnica que realizan ter-ceros países. En el caso de la Ar-gentina, el gobierno argentinolos desarrolla a través del FO-AR.(Fondo de Cooperación Horizon-tal)

Proyectos en ejecución 57

• Fortalecimiento de los laborato-rios de microbiología y bromato-logía del Paraguay

• Desarrollo de la función de cali-bración y examen del materialdel envase del Paraguay

• Mejoramiento de la sanidad ani-mal del Perú


60 Información obtenida del sitio Web del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional (INECI): http://www.mmrree.gov.ec/ineci/index.htm.

RACI • 73

El Programa de Capacitación paraTerceros Países (TCTP, por sus siglasen inglés) fue diseñado por JICA pa-ra que un país destacado en el des-arrollo de una determinada área,pueda actuar como centro de capa-citación para terceros países en víasde desarrollo, con la cooperación yasistencia del gobierno del Japón. La meta es proveer la capacitaciónque más se adecue a las necesida-des de los países participantes,brindando asistencia técnica y fi-

nanciera al país en cuestión. Paraello, JICA otorga a la institución an-fitriona los fondos necesarios parasu implementación y, de acuerdo ala necesidad, el envío de expertossegún el Programa de Envío de Ex-pertos.

Cursos vigentes 59

• Curso internacional sobre pro-cesamiento de materiales in-dustriales por plasma (CNEA)

• Curso internacional sobre ca-racterización y diagnostico deenfermedades virales en plan-tas (IFFIVE)

• Seminario internacional sobremétodos de evaluación y moni-toreo de los recursos pesqueros(INIDEP)

• Curso regional sobre estadísti-cas de población (INDEC)

• Curso regional para guardapar-ques (APN)

• Curso regional sobre evaluacióny reducción de la contaminaciónen ambientes acuáticos (INA)

Cursos finalizados 62

• Curso internacional sobre diag-nóstico e investigación de enfer-

medades en animales domésti-cos (UNLP)

• Curso de capacitación regionalsobre electrificación ferroviariaen América Latina (CENACAF)

• Seminario internacional sobre te-mas pesqueros (Escuela Nacionalde Pesca)

7. COOPERACIÓN TRIANGULAR

“Es una modalidad innovadora de lacooperación horizontal que consistebásicamente en la asociación de una

fuente tradicional (bilateral omultilateral) y un país de desarrollomedio, otorgante de cooperación

horizontal, para concurrirconjuntamente en acciones a favor deuna tercera nación en desarrollo.” 60

Continuando con la tendencia inicia-da por la cooperación Sur-Sur surge lamodalidad de la Cooperación Triangular.

En la actualidad -tal como se detallóen este Manual- han surgido dentro delgrupo denominado “países en vías dedesarrollo” diferenciaciones entre aque-llos que en los últimos años lograron ha-cer crecer sus economías. Si bien aún se

encuentran en vías de desarrollo, estegrupo de países es categorizado con lacategoría de “países emergentes”, ya quepresentan ciertas ventajas comparativasrespecto del resto, logrando una posi-ción regional diferenciada para los paí-ses donantes o dadores de cooperacióninternacional. Y en este sentido, los agen-tes de cooperación internacional en-cuentran una doble vía de cooperación.

ficar a la cooperación triangular –a dife-rencia de la cooperación Sur-Sur- es ne-cesaria la presencia de tres actores: losagentes de cooperación internacional(un gobierno, una agencia de coopera-ción internacional, un ministerio de re-laciones exteriores, un organismo mul-tilateral o una embajada); los países envías de desarrollo -también llamados pa-íses emergentes- que puedan demostrarun nivel de desarrollo superior al de susvecinos y, finalmente, los países destina-tarios de la ayuda.

Objetivos de la cooperacióntriangular 61

• Potenciar la movilización de recur-sos para la Cooperación Técnica entrePaíses en Desarrollo (CTPD), permi-tiendo un mejoramiento cualitativo ycuantitativo de los diversos progra-mas de cooperación horizontal.• Fortalecer las relaciones bilateralesentre las fuentes tradicionales de co-operación internacional y los deno-minados países emergentes, a travésde la participación conjunta en pro-gramas de cooperación triangular.• Potenciar la cooperación técnica re-cibida por un país en desarrollo a tra-

Por un lado, pueden ayudar a países queya no presentan las condiciones para serreceptores de AOD y, por otro, puedenayudar a países necesitados con costosmenores a los que tendrían en caso de re-alizar directamente ellos mismos la coo-peración, dado que serán los paísesemergentes los encargados de imple-mentar los programas de ayuda. De estamanera, a través de la utilización de laexperiencia y el conocimiento desarro-llado por los países emergentes, se redu-cen los costos y las brechas culturales, yse estimula el intercambio de conoci-mientos y estrategias de cooperación, es-pecialmente entre los países en vías dedesarrollo.

La cooperación triangular, además defortalecer los vínculos entre países veci-nos, constituye una forma innovadora deevitar choques culturales y facilitar la in-corporación de la ayuda que viene “deafuera”. Si bien en esta modalidad deayuda las fuentes de cooperación conti-núan siendo los países desarrollados oindustrializados, también permite a pa-íses del Cono Sur realizar programas yacciones de cooperación que no podríanrealizar únicamente los países emergen-tes, debido a la escasez de recursos.

Así, se puede concluir que para identi-

Fuente: Información extraída del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional (INECI):http://www.mmrree.gov.ec/ineci/ctpd/indice.asp.

20%

5%

75%

Gráfico 11: Proporción de aportes en un proyecto de cooperación triangular

País cooperantetradicional

País cooperantehorizontal

País receptor


74 • RACI

61 Información obtenida del sitio Web de la Agencia de Cooperación Internacional de Chile: http://www.agci.cl/cooperacion-internacional/tipos-de-cooperacion/triangular/objetivos/

Alemana de Cooperación Técnica -GTZ) y el gobierno de México, conun país latinoamericano. El mode-lo, nacido en México y probado conéxito en Guatemala, busca fortale-cer en República Dominicana, através de una red nacional, las ca-pacidades de técnicos que puedanapoyar, asesorar y capacitar de ma-nera integral a municipios y co-munidades en todo el país en el lo-gro de una gestión integral de losresiduos sólidos. Así, se contribui-rá a una disminución de la conta-minación ambiental y de los efec-tos provocados por el cambioclimático global.

En República Dominicana, el es-fuerzo para la conformación de laRED GIRESOL ha quedado en ma-nos de los siguientes organismos lo-cales: la Secretaría de Economía,Planificación y Desarrollo (SEEPYD),la Secretaría de Medio Ambiente yRecursos Naturales (SEMARENA), laFederación Dominicana de Munici-pios (FEDOMU) y la Comisión Na-cional para la Reforma y Moderni-zación del Estado (CONARE). Lasinstituciones mexicanas que apo-yan esta medida son la Secretaríade Relaciones Exteriores (SER), laSecretaría de Medio Ambiente yRecursos Naturales (SEMARNAT),la Asociación de Municipios deMéxico A. C. (AMMAC) y el Institu-

to Nacional de Ecología (INE). YAlemania, por su parte, aporta to-da la experiencia de la GTZ obte-nida en sus proyectos desarrolla-dos en México.

Las actividades de la cooperacióntriangular en la conformación dela RED GIRESOL dominicana se ex-tienden hasta noviembre del 2008cubriendo todas las etapas de for-mación de la primera generaciónen el país caribeño.

Otro modelo de cooperación triangu-lar es el siguiente se relaciona con el Fi-nanciamiento Innovador para la Ac-ción contra el Hambre y la Pobreza

1. La sesión del Consejo Econó-mico y Social de Naciones Unidas(ECOSOC) busca aunar esfuerzospara lograr cooperación y part-nerships Sur-Sur y Norte-Sur.

2. En el mundo existen numero-sos partnerships que buscan mejo-rar la gobernabilidad global y al-canzar un desarrollo sostenible.Los Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio (ODMs) y las metas estableci-das en el Consenso de Monterreysobre el Financiamiento para elDesarrollo, son ejemplos significa-tivos de estos compromisos.

3. Sin embargo, los esfuerzoshan sido insuficientes en materia

vés de la asociación de un donantetradicional con un país emergente, afin de reducir costos, disminuir lasbarreras u obstáculos culturales aso-ciados a la transferencia tecnológica,y potenciar aquellos factores que di-namicen el fortalecimiento institu-cional y la formación de recursos hu-manos en áreas prioritarias.

Teniendo en cuenta el nivel de desa-rrollo de la Argentina y las posibilidadesde cooperación, puede deducirse que lacooperación triangular resulta de sumaimportancia para el país ya que -como sedescribió anteriormente- este tipo deayuda se implementa mediante la aso-ciación entre un gobierno o un organis-mo multilateral y un país de medianodesarrollo, en beneficio de un tercer pa-ís con menor grado de desarrollo.

A continuación se analizará un ejem-plo de cooperación triangular a travésdel modelo de la cooperación alemanaen República Dominicana.

El 6 de marzo de 2008 se concre-tó la puesta en marcha de la REDGIRESOL Dominicana, el segundoconvenio de cooperación triangu-lar impulsado por el Ministerio deCooperación Económica y Desarro-llo – BMZ (a través de la Agencia

RACI • 75

el escaso financiamiento. La ini-ciativa fue lanzada por Brasil, Chi-le y Francia, y luego se unieron Es-paña, Alemania, Argelia ySudáfrica para identificar fuentesde financiamiento innovador y lu-char contra el hambre y la pobre-za. Los fondos -dirigidos a proyec-tos piloto- contribuyen alcumplimiento de los ODMs. Esteemprendimiento recibió el apoyode la Secretaría de las NacionesUnidas y opera como un grupotécnico denominado TG-7 […].

5. […] En el año 2006, este grupode países lanzó un proyecto pilo-to llamado UNITAID para lucharcontra el VIH/SIDA, la malaria y latuberculosis. El programa opera através de la Organización Mun-dial de la Salud (OMS) para evitarla duplicación de costos adminis-trativos en la creación de unanueva institución. UNITAID fuepuesto en marcha por una inicia-tiva de la República Federativa delBrasil, Chile, Francia, Reino deNoruega y Reino Unido, con elapoyo de la Fundación Clinton yla Fundación Gates.65


76 • RACI

62 Traducción del autor a partir de la información obtenida de la Asamblea ECOSOC, Naciones Unidas, Brasilia, 2007 “Financiamiento Innovador pa-ra la Acción contra el Hambre y la Pobreza”, en línea en http://www.un.org/docs/ecosoc/meetings/2007/amr2007/Ffrench%20Davis%20-%20innovati-ve%20financing.pdf.

de partnerships para la acción. Enforma creciente, el mundo ha da-do cuenta de esta falta de activi-dades en términos de los compro-misos, particularmente, no secumplió lo esperado respecto delos ODMs. A su vez, el Financia-miento para el Desarrollo haavanzado pero han sido dejadasde lado áreas cruciales.

4. Entre los numerosos esfuer-zos unilaterales y multilaterales,en 2004 un grupo de países delNorte-Sur decidieron contribuir ala reducción de la brecha existen-te entre las grandes necesidades y

8. AUSPICIOS ACADÉMICOS

8.1 becas

“Consisten en apoyo (económico,habitacional, provisión de materiales) aindividuos para fomentar su desarrollo,

brindando oportunidades de especialización.

Los requisitos son variables de acuerdo aquienes están orientadas. No obstanteello, están dirigidas en su mayoría aaquellos que tienen un excepcional

desempeño académico en sus respectivasdisciplinas.” 62

Las Becas constituyen un aporte eco-nómico -parcial o total- que permite a in-dividuos que deseen realizar estudios oinvestigaciones académicas, la posibili-dad de ingresar a universidades localeso en el extranjero. El apoyo financiero deestas ayudas puede provenir de gobier-nos oficiales u organizaciones no guber-namentales, como es el caso de las fun-daciones privadas internacionales (quese analizará más adelante).

Para acceder a becas de estudio, exis-ten procesos de aplicación que debencumplirse, ya sean de la organizaciónque provee los fondos o directamente de

la institución académica que recibirá albeneficiario de la beca. Este tipo de coo-peración se da por un período de tiempodeterminado, y la contrapartida es elcompromiso del beneficiario con la con-clusión de los estudios y actividades pau-tadas en tiempo y forma. Según sea el es-quema, una beca permitirá financiar elcosto de los estudios -por ejemplo, el pa-go a la universidad-, un estipendio míni-mo para solventar gastos de vivienda yalimentación -según el caso-, y el trans-porte aéreo y visado -si se realiza en unpaís extranjero-. Cabe destacar que cadaprograma de becas presenta particulari-dades y especificidades según la organi-zación oferente. Aquí sólo se planteanlos lineamientos generales.

A modo de ejemplo, se detallan algu-nas de las becas ofrecidas por la Comi-sión Fulbright63.

El Programa Fulbright, una inicia-tiva del senador estadounidense J.William Fulbright, fue establecidoen el año 1946 por la Ley del Con-greso de los Estados Unidos. Su ob-jetivo principal es promover unmayor entendimiento entre lospueblos de distintos países a travésde intercambios educativos y cul-

turales. Desde su creación, Ful-bright ha otorgado más de 300.000becas de estudio e investigación aciudadanos de Estados Unidos y deotros 155 países. En la Argentina,el programa está administrado porla Comisión Fulbright, una enti-dad independiente con sede enBuenos Aires, cuyo directorio estáintegrado por ciudadanos estadou-nidenses y argentinos. El Embaja-dor de los Estados Unidos ocupa laPresidencia Honoraria de la Comi-sión. Desde su creación, más de5500 ciudadanos argentinos y es-tadounidenses han participado enprogramas de posgrado con becasFulbright. Las becas Fulbright cu-bren todos los costos.Fulbright ofrece las siguientes be-cas de posgrado a ciudadanos ar-gentinos64:• Master/Doctorado: Becas para

graduados argentinos con desta-cados antecedentes académi-cos/profesionales para realizarmaestrías o doctorados en todaslas disciplinas, excepto medici-na, enfermería, odontología, tra-ducción, administración de em-presas y arte.

• Investigación: Becas para realizar

63 Información obtenida del sitio Web de la Comisión Fulbright: http://www.fulbright.edu.ar64 Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web del Programa ICETEX del Gobierno de Colombia: http://www.icetex.gov.co.

RACI • 77

proyectos de investigación queconstituyan un aporte original yde relevancia para el área de in-vestigación de cada candidato.Los proyectos se desarrollaránen universidades o centros de in-vestigación de los Estados Unidosde América.

• Hubert Humphrey: Becas paraprofesionales de 35/45 años, conexperiencia en desarrollo de po-líticas públicas que deseen reali-zar un programa de capacitaciónconsistente en cursos de posgra-do y una pasantía en los EstadosUnidos de América.

• Profesores de Inglés: Becas paradar clases de español en univer-sidades o colleges de Estados Uni-

• Profesores visitantes: Becas paraprofesores estadounidenses invi-tados por universidades argenti-nos para dar clases por un tri-mestre o para colaborar en larealización de un proyecto corto.

8.2 Fellowships

“Un Fellowship es un reconocimientootorgado por un grupo que prestaaval y prestigio a quien lo recibe,convirtiéndolo en un miembro o

camarada del mismo.” 65

La palabra Fellowship es de origen an-glosajón, y en su traducción más estrictaal español significa “compañerismo”.

Los fellowships son programas quebuscan acompañar el desarrollo profe-sional o académico de determinados in-dividuos, que -a priori- son identifica-dos con un potencial de innovación oimpacto dentro de su área de interés.Generalmente, estos programas inclu-yen un componente de formación aca-démica y otro de trabajo de campo, ypor ello se recibe una compensacióneconómica. A diferencia de las becas,este aporte económico no se dirige ne-cesariamente a financiar el costo de es-

66 Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web del Social Science Research Council (SSRC), en linea http://fellowships.ssrc.org/.

tudios dentro de estructuras educativasformales como universidades sino quese destina a desarrollar investigacioneso a realizar innovaciones en el campode las ciencias. Para obtener esta ayudaes necesario aplicar a concursos a tra-vés de los cuales se evalúan los perfilesy antecedentes del solicitante, hacien-do hincapié no sólo en su trayectoriaacadémica y profesional sino tambiénen el potencial cambio o contribuciónque pueda realizar dentro de su esferade interés.

Otra diferencia con las becas es queuna vez terminado el programa, la per-sona se convierte en fellow de la institu-ción, conformándose así una comunidado asociación de personas con ciertos in-tereses o lazos comunes que los vincula-rán en un futuro, más allá de la investi-gación o el trabajo puntual realizado.

Los fellowships también apoyan proyec-tos y programas de desarrollo profesionalpara que los participantes tengan acceso anuevas ideas y estrategias que les permi-tan alcanzar una mayor competencia ensu área de trabajo. Para ello, promueven elintercambio y el aprendizaje sobre las ex-periencias, prácticas, técnicas y estrategiasde los distintos fellows de la institución.

A continuación se describe el Programa


78 • RACI

dos de América (Asistentes deIdioma); becas para realizar se-minarios de capacitación dirigi-dos a profesores de secundaria(Teaching Excellence and Achie-vement) y becas de un semestrepara profesores de inglés desta-cados para realizar un programade desarrollo profesional en unauniversidad estadounidense (Dis-tinguished Award in Teaching).

• Seminarios sobre los EstadosUnidos en Argentina: Fulbrightofrece la posibilidad de realizarseminarios de una semana deduración sobre historia, políticay movimientos sociales estadou-nidenses a cargo de académicosestadounidenses.

Como así también la Comisiónofrece las siguientes becas deposgrado a ciudadanos estadou-nidenses:

• Estudiantes: Becas para jóvenesgraduados estadounidenses pararealizar un proyecto de investi-gación independiente.

• Asistentes de Idioma: Becas paracolaborar en la enseñanza de in-glés en institutos del profesora-do de Argentina.

67 Traducción del autor en base a información obtenida del sitio Web del Open Society Institute (OSI): http://www.soros.org/about, consultada el día 23 deagosto de 2010.

RACI • 79

de Fellowship del Open Society Institute 67:

The Open Society Institute (OSI)Fellowship Program es una iniciati-va que permite a personas de todo elmundo llevar a cabo proyectos rela-cionados con políticas públicas.

OSI selecciona periodistas, acti-vistas y académicos, entre otrosperfiles que trabajan en temas co-mo seguridad nacional, ciudada-nía, marginación, autoritarismo ynuevas estrategias y herramientaspara el desarrollo.

El propósito del fellowship es fi-nanciar individuos, y es por elloque OSI sólo cubre los gastos rela-cionados al fellow: viajes (inclu-yendo pasajes de avión y hotel),gastos de visado, asistencia de in-vestigación, conferencias, etc.

Todos los solicitantes deben de-mostrar un excelente dominio delidioma inglés ya que uno de los ob-jetivos más importantes del fe-llowship es integrar a los becariosen la OSI Network.

Si bien OSI prioriza las aplicacio-nes para fellowships de dedicaciónexclusiva, también considera a aque-llos solicitantes que sólo pueden de-

dicar medio tiempo a sus proyectos.Además, aunque en la mayoría delos casos el fellowship tiene una du-ración de un año, la OSI considerapropuestas para períodos de tiempomás cortos o más largos.

Por otra parte, The Open SocietyInstitute está abierto a considerarun gran rango de trabajos inclu-yendo publicaciones -libros, artí-culos, blogs-; proyectos creativos deeducación pública -sitios Web, in-vestigaciones de pre o postproduc-ción de films documentales-, y pro-yectos de nuevas campañas uorganizaciones. Las iniciativas de-ben identificar y abordar proble-mas que estén poco explorados yofrecer oportunidades de respues-tas innovadoras.

Una de las metas más importan-tes del programa es integrar a los fe-llows dentro de la red de OSI a finde que agudicen el pensamiento,cuestionen sus conocimientos y seintegren constructivamente al equi-po del programa. Asimismo, se es-pera la inclusión de los fellows a lared a través de su participación enconferencias y eventos para que, asu vez, puedan ser invitados a dic-tar un seminario para el equipo de

OSI o para colegas externos.El equipo de revisión de los so-

licitantes consulta con colegasdentro de la OSI y con expertosexternos. Todos los finalistas sonentrevistados y la última selec-ción es realizada por un comitéexterno. Si bien no está limitado,el criterio de selección incluye: laexperiencia del solicitante, la re-levancia del proyecto en relacióna las metas del programa, y el po-tencial del aplicante para alcan-zar esas metas.

OSI considera las postulacionessegún la disponibilidad de fondosque posea, y no hay fechas límitespara presentar aplicaciones.

80 • RACI


9. PasantÍas y Voluntariado

“Las pasantías consisten en el despla-zamiento de funcionarios de entida-des estatales, profesionales o estu-diantes a otro país con el fin de

conocer experiencias, procedimientos,capacidades, conocimientos o institu-

ciones en temas específicos.” 68

En un mundo cada vez más globalizadoe interconectado, el expertise desarrolladoen un país lejano o en una organizaciónde la sociedad civil que se encuentra enotro punto del globo, puede brindar insu-mos clave para enfrentar o solucionar pro-blemas que superficialmente pueden pa-recer distintos pero que, en realidad, nodifieren mucho a los de otros países u or-ganizaciones mundiales.

El objeto de las Pasantías es, entonces,conocer y/o aprender ciertas capacida-des específicas o colaborar con el desa-rrollo de conocimiento de la institucióna la cual el experto se traslada. Si bien es-te tipo de cooperación comenzó a desa-rrollarse entre ministerios y agencias gu-bernamentales, hoy se ha extendido a

organizaciones de la sociedad civil, thinktanks, universidades y centros de estudio,con el propósito de capacitar y estimularel intercambio entre los países y organi-zaciones. Es necesario destacar que laspasantías pueden o no ser rentadas. Enmuchos casos, cuando se trata de una pa-santía rentada, la institución que envíaal pasante suele afrontar los costos de lamisma (totales o parciales).

Este tipo de cooperación, ya sea entreinstituciones oficiales o entre organiza-ciones no gubernamentales, tiene uncierto marco de formalidad. General-mente, los acuerdos se realizan en untiempo determinado; la lista de tareas yacciones se fija previo al inicio de activi-dades, y se necesita –además- realizaruna serie de trámites administrativos,que varían por área temática de interéso por cantidad de duración del tiempode la pasantía.

“El voluntariado comprende las ac-ciones de individuos, estudiantes,

profesionales y técnicos que, sin finesde lucro, colaboran en la ejecución deprogramas, proyectos o actividades

de desarrollo en los países que estimeconveniente su participación.” 69

Probablemente el Voluntariado sea unode los tipos de cooperación que más augeha tenido en los últimos tiempos dentrode las organizaciones de la sociedad civil.A diferencia de las pasantías, las accionesde voluntariado requieren de menores for-malidades administrativas, aunque sí dela misma cantidad de compromiso. Estavía de cooperación permite a cualquierpersona del extranjero colaborar, partici-par y desarrollar actividades en el campode las acciones que lleva adelante una or-ganización de la sociedad civil. Si bienpueden darse casos de voluntariado en de-pendencias gubernamentales, este tipo decooperación es más común entre organi-zaciones no gubernamentales y entre uni-versidades o centros académicos. El vo-luntariado conlleva horas de trabajodirecto sobre la problemática que mássensibiliza o interesa desde lo personal.

Uno de los ejemplos de voluntaria-do más exitoso en el mundo es el deGreenpeace70 .

68 Elaboración del autor según información extraída del sitio Web del Ministerio de Comercio de Colombia, en línea enhttp://www.mincomercio.gov.co/eContent/VerImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

69 Elaboración del autor sobre la base de datos obtenidos del sitio Web del Ministerio de Comercio de Colombia, en línea enhttp://www.mincomercio.gov.co/eContent/VerImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

70 Elaboración del autor según información obtenida del sitio Web de Greenpeace Argentina, en línea en http://www.greenpeace.org/argentina/partici-pa/voluntarios.

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rrollo de diversas actividades • Respetar a los demás. •No realizar actividades proseli-tistas de tipo alguno en los tiem-pos y espacios que colabore conGreenpeace. • Autorizar a Greenpeace a captar ydifundir imágenes, sonidos y parla-mentos de su participación en cual-quier actividad de la organización.Por otra parte, sus derechos son:• Ser aceptado sin discrimina-ción de tipo religioso, político, se-xual, racial, edad y nacionalidad(no puede, sin embargo, pertene-cer a grupos que practiquen laviolencia o la discriminación).• Obtener el respeto y reconoci-miento a su contribución. • Recibir información sobre las ac-tividades de la organización a travésde una lista de correo de volunta-rios manejada por el coordinador. • Disponer de espacios de capaci-tación, discusión e intercambio deexperiencias • Recibir la formación necesariapara la tarea que vaya a asumir se-gún sus capacidades. • No ser asignado a la ejecución detareas ajenas a los fines de la orga-nización.

Desde sus comienzos, Greenpeace-cuenta con personas que compartenla filosofía y el método de trabajo dela organización, y que a través de suvoluntad, convicción, compromiso ytiempo libre actúan para revertir losdaños que afectan al planeta.

Sin el trabajo llevado a cabo porlos voluntarios, Greenpeace nohubiera controlado muchos de losproblemas que afectan a los eco-sistemas ni hubiera podido cam-biar la manera de abordar los pro-blemas ambientales, proponeralternativas e instrumentar solu-ciones.

Los voluntarios que forman par-te de Greenpeace tienen que cum-plir con los siguientes deberes:• Guardar la debida confidenciali-dad de la información recibida en elcurso de las actividades realizadas.• Mantener una actitud y un com-portamiento acorde con los princi-pios de Greenpeace. • Salvaguardar la integridad de laorganización y no hablar en nom-bre de ella por decisión personal. • Cumplir con lo que se compro-mete en tiempo y forma.• Mantener la confidencialidad dela información recibida en el desa-

Existen diversas maneras de clasi-ficar la Cooperación Internacio-nal. Hasta ahora se han analizado

la Cooperación Financiera, la Coopera-ción Técnica y Científica, la Ayuda Hu-manitaria y de Emergencia, la Reorga-nización de la Deuda, la CooperaciónDescentralizada, la Cooperación Sur-Sur,la Cooperación Triangular, los AuspiciosAcadémicos: Becas y Fellowships y, final-mente, las Pasantías y Voluntariado.

En esta oportunidad, se abordará laCooperación Internacional desde elanálisis de cómo se coopera y de quié-nes cooperan. Naturalmente, existendiversas formas de contribuir al des-arrollo de países con menor grado dedesarrollo: desde la transferencia de co-nocimientos, habilidades, capacidadesy tecnologías hasta la creación de be-neficios o preferencias comerciales afin de evitar asimetrías en el intercam-bio entre países con distinto grado dedesarrollo.

Analizando la Cooperación Interna-cional según la fuente de donde surge laayuda, se distinguen dos grandes gruposy una categoría mixta.

1. Fondos PÚblicosEl primer grupo está compuesto por la

Cooperación Internacional provenientede ayuda pública o Ayuda Oficial al Desa-rrollo (AOD). El origen de los fondos pro-viene de los presupuestos nacionalesconstituidos por los impuestos de loscontribuyentes en cada país de origen,una parte de los cuales se destina y ca-naliza a agencias de cooperación para eldesarrollo, ministerios de relaciones ex-teriores o embajadas. Dentro de la coo-peración pública, se pueden encontrar,así, distintos tipos de acuerdos depen-diendo de quiénes sean los responsablesde aportarla, canalizarla y recibirla.

Al hacer referencia a los fondos públi-cos, el primer grupo es el que se vinculacon la asistencia bilateral, que se da en-tre estados a través de herramientas di-versas con las que cuentan las distintasadministraciones públicas. Además, estetipo cooperación bilateral puede serreembolsable o no reembolsable, depen-diendo del convenio al que lleguen losestados. Por ejemplo, algunos tipos deasistencia bilateral no reembolsable pue-den ser las subvenciones a instituciones

de investigaciones locales; el desarrollode programas y proyectos de coopera-ción técnica y científica entre los esta-dos; la asistencia alimentaria y humani-taria -en el caso de una crisis ocatástrofe-, o la reorganización de la deu-da externa.

A su vez, existe un subgrupo de ayudaque proviene de fondos públicos, y estácompuesto por las cuotas que los paísesaportan a los diferentes organismos in-ternacionales, como Naciones Unidas oel Banco Mundial, entre otros, y es la quese denomina asistencia multilateral. Si bienéstos últimos no se sustentan directa-mente a través de impuestos de los habi-tantes de una nación, los ingresos y losfondos que permiten su funcionamientoprovienen de las cuotas-partes que cadaEstado aporta para el funcionamiento delas organizaciones internacionales ofi-ciales. Este tipo de cooperación es cono-cido como cooperación multilateral.

Es necesario destacar que, de acuerdoal tipo de organización internacional alcual los Estados le otorguen sus recursos,la asistencia podrá considerarse finan-ciera o no financiera. Un ejemplo de asis-

f V/ Cooperación financiera.Diferentes fuentes

82 • RACI


tencia multilateral no financiera sería laprovista por organismos como el Alto Co-misionado de las Naciones Unidas paralos Refugiados (ACNUR) o las misiones depaz de las Naciones Unidas.

Finalmente, ha surgido en los últimosaños un nuevo actor en materia de ayudaproveniente de fondos públicos; se tratade los gobiernos locales. La ayuda que pro-veen se enmarca dentro de lo que se de-nomina cooperación descentralizada, que seanalizará en otra sección de este Manual.

El primer grupo de cooperación inter-nacional oficial, cuyo origen de fondoses público, quedaría compuesto por lossiguientes actores:

• Primer grupo - Fondos Públicos

A) Organismos multilaterales (através de los aportes que hacenlos países miembro)B) Agencias de Cooperación Inter-nacional C) Ministerios de Relaciones Exte-riores D) Embajadas radicadas en el paísreceptorE) Gobiernos locales

2. Fondos PriVados Dentro del otro grupo de cooperación

internacional que se refiere a la coope-

ración privada, se pueden categorizartres grandes subgrupos.

El primero es el que corresponde a losaportes realizados por fundaciones in-ternacionales que no dependen directa-mente de agencias oficiales, a través degrants. Este tipo de cooperación se deno-mina usualmente con el nombre de coo-peración no gubernamental. El segundo estáreferido a empresas multinacionales oque operan internacionalmente, cuyosaportes no están enmarcados en acuer-dos de cooperación pública, esto es, queno se dan a partir de acuerdos entre mul-tilaterales, bilaterales o descentralizados.Estos apoyos pueden, a su vez, canalizar-se desde fundaciones empresarias crea-das ad hoc para este fin, o también desdelas áreas o Programas de Responsabili-dad Social Empresaria (RSE). Cabe acla-rar que por tratarse de un tipo de ayudade cooperación internacional, los fondosdestinados en el país receptor, ya sea ungobierno o una organización de la socie-dad civil, deben provenir de la casa ma-triz o del exterior. Esto quiere decir quesi la empresa tiene una sede en el país re-ceptor de la ayuda, y es desde allí que serealizan programas de colaboración, losfondos no entrarían dentro de esta cate-goría ya que se trataría de fondos locales.

Finalmente, el tercer grupo de coopera-ción privada corresponde a aportes de in-dividuos privados -personas físicas- queprovengan del exterior al país receptor-.Habitualmente, este tipo deaaportes se re-

aliza en forma directa a organizaciones nogubernamentales a través de mecanismosde donaciones -remesas o donaciones on-line, como es el caso de los Mercados So-ciales Online (MSO)-

El segundo grupo de cooperación in-ternacional no oficial, cuyo origen defondos es privado, estaría compuesto porlos siguientes actores:

• Segundo grupo – Fondos Privados

A) Fundaciones privadas interna-cionales B) Empresas multinacionales oque operan internacionalmente C) Individuos que realizan dona-ciones desde el exterior al país re-ceptor

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71 Información obtenida del sitio Web del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la República Argentina: http://www.mre-cic.gov.ar/portal/seree/dgcin/bilateral.html.

72 Información obtenida del sitio Web del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la República Argentina: http://www.mre-cic.gov.ar/portal/seree/dgcin/bilateral.html.

* Los ejemplos de donaciones corporativas son canalizadas a través del Área o Departamento de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o Relaciones con laComunidad de empresas multinacionales o que operan internacionalmente

El17dEoctubrEdE1995,EspañaylaargEnti-

nafirmaronEl“acuErdoEspEcialcomplE-

mEntariodElconvEniogEnEralsobrEcoopE-

raciÓnciEntÍficaytEcnolÓgicaEntrEEspaña

ylarEpÚblicaargEntina,paralafinancia-

ciondEprogramasyproyEctosdEcoopEra-

ciÓn”,crEandoEl“fondomixtodEcoopEraciÓn

Hispano-argEntino”.dEsdEsuEntradaEnvi-

gEncia,EstEfondomixtorEalizÓtrEsconvo-

catoriasquEpErmitEnalasinstitucionEsar-

gEntinasprEsEntarproyEctosdE

coopEraciÓntÉcnicaparasErfinanciados

dEntrodEEstEmarco.

mErEcEnsErdEstacadoslosrEsultadospo-

sitivosquEsEHanalcanzadoporEstEmEca-

nismo,yaquEpromuEvElafinanciaciÓndE

proyEctosllEvadosadElantEporcontra-

partEsdEpocosrEcursos,alEntandopEquE-

ñasiniciativasquEluEgosongErmEndE

otrosEmprEndimiEntosdEmayorEnvErgadu-

ra,obiEnfacilitanlacofinanciaciÓnpostE-

riordEgrandEsproyEctos.

porotrolado,laposibilidaddEoriEntarla

EjEcuciÓndEaccionEsdEcoopEraciÓnHa

pErmitidoquEgranpartEdElosproyEctos

financiadossEandirigidosaprovinciasar-

gEntinasy,dEntrodEEllas,alossEctorEs

masnEcEsitados,loscualEsgEnEralmEntE

posEEnmEnoraccEsoalainformaciÓnrEfE-

rEntEacoopEraciÓntÉcnicaintErnacional72.

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3. Fondos MixtosEl tercer grupo esta compuesto por una

categoría mixta que resulta de la combi-nación de fondos públicos con fondos pri-vados. Muchas veces, tanto los Joint Fundscomo los Trustees pueden surgir como ini-ciativas de organismos multilaterales o Es-tados, quienes aportan el capital inicial.Una vez constituido el fondo, se suman di-versos actores que pueden provenir o node la esfera gubernamental. A su vez, estacategoría mixta puede manifestarse decuatro maneras distintas.

• La primera se origina cuando dos paí-ses (gobiernos) colaboran de manera igua-litaria para la constitución de un fondo.

“Los Fondos Mixtos quedan constitui-dos cuando los países participantes reali-

zan aportes por partes iguales.” 71

• La segunda se da cuando a un fondopúblico -sea de un gobierno o de varios(en el caso de un fondo publico multi-lateral)- se le suma la colaboración deuna donación de una fundación priva-da internacional, una donación cor-porativa-empresarial o una donaciónde un individuo filántropo para com-

a) Ejemplos de fundaciones privadas interna-

cionales

• Ford Foundation

• aVina stistung

• american Express Foundation

• open society institute (osi)

• tinker Foundation

b) Ejemplos de donaciones corporativas*

• dow chemical

• Microsost

• Monsanto

• the coca-cola company

• unilever

c) Ejemplos de donaciones de individuos que

provengan del exterior al país receptor

• argentinos viviendo en Estados unidos de

américa, España, italia

• Extranjeros que realizaron pasantías o estudios

en la argentina y que se transforman en donantes

individuales de regreso en su país de origen

• Extranjeros que realizaron voluntariados en

organizaciones de la sociedad civil argentina

que se transforman en donantes individuales al

regresar a su país de origen

73 Información obtenida del International Information Program del Gobierno de los Estados Unidos de América: http://usinfo.state.gov/journals/itps/1107/ijps/chil-dren.htm.

conoce, especialmente, los vacíosque existen en el suministro de ayu-da esencial. Esta entidad tambiéntiene amplia experiencia en ayudahumanitaria y posee los medios pa-ra vigilar y evaluar un proyecto deasistencia. Los fondos que se recogenvan a los socios ejecutores habitua-les de la PRM, como Save the Chil-dren, World Vision y otras organiza-ciones de ayuda prestigiosas que yaestán en el terreno. Los funcionariosde la PRM piensan hacer entregassuplementarias a otros acuerdosexistentes con fondos nuevos priva-dos, lo que eliminaría costos admi-nistrativos adicionales.

El nuevo fondo tiene tres priori-dades con respecto a las mujeres yniños refugiados:• Protección: las mujeres y las ni-ñas a menudo corren el riesgo deser violadas o capturadas para so-meterlas a la esclavitud. Por ejem-plo, con frecuencia, las mujeres re-fugiadas en Darfur son violadascuando están buscando leña fuerade los campamentos. • Educación: cuando a los niños re-fugiados se les enseña a leer, escri-bir y también a realizar tareas dearitmética, se crea una generación

plementar o acrecentarlo.

A continuación, se describe el ejemplodel Fondo Internacional para Mujeres yNiños Refugiados; una asociación entrela Oficina de Población, Refugiados y Mi-gración (PRM) del Departamento de Esta-do de los Estados Unidos de América y elsector privado.

Hace poco tiempo, el Departa-mento de Estado de los Estados Uni-dos de América73 estableció un fon-do al que pueden contribuirciudadanos y empresas, cuyo fin esatender las necesidades más apre-miantes de las mujeres y los niñosrefugiados.

Creado el 20 de junio de 2007 -Día Mundial del Refugiado-, elFondo Internacional para Mujeresy Niños Refugiados es una asocia-ción entre la Oficina de Pobla-ción, Refugiados y Migración(PRM) del Departamento de Esta-do y el sector privado. El fondo sepropone dar asistencia de prime-ra necesidad a las mujeres y losniños refugiados, quienes gene-ralmente huyen de la violencia ylos disturbios civiles.

RACI • 85

El gobierno de Estados Unidos deAmérica tiene sus propios fondospara ayudar a los refugiados: se hanasignado 500 millones de dólares es-tadounidenses anuales para ayudar-los a sobrevivir y un promedio de300 millones de dólares estadouni-denses por año para colaborar consu reasentamiento en el país. Sinembargo, estos fondos están desti-nados a atender las necesidades in-mediatas de supervivencia de los re-fugiados y, con frecuencia, en lacompetencia por repartir recursoslimitados se pasan por alto las nece-sidades de largo plazo. Los fondosdel gobierno estadounidense se asig-nan especialmente para los prime-ros 90 días que siguen a la crisis queprovoca refugiados. Es ahí cuandolas necesidades básicas para la su-pervivencia -albergue, alimentos yagua- son vitales, y cuando la situa-ción local, a menudo, se torna caó-tica. Sin embargo, la mayoría de lascrisis duran más de 90 días.

El fondo ofrece a los individuos,las sociedades anónimas y las fun-daciones una forma segura, fácil yeficiente de donar dinero. El Depar-tamento de Estado sabe cuáles sonlas necesidades de los refugiados y

de gente alfabetizada, capacitadapara guiar las actividades de recu-peración y reconstrucción en suspaíses. Mientras tanto, la educa-ción hace a los niños menos vulne-rables a los combatientes que, fre-cuentemente, buscan reclutarloscomo soldados, y a las niñas menosvulnerables frente a aquellos quebuscan violarlas y explotarlas. • Conocimientos útiles: las madresalfabetizadas tienen la capacidad decontinuar la educación de sus hijoscuando no están en la escuela y deaprender mejores fórmulas paraatender la salud, la higiene y la nu-trición de sus familias. Las viudas ylas madres solteras, especialmente,necesitan conocimientos útiles pa-ra trabajar y sostener a sus familias.

3.1 casos especialesLa tercera combinación que puede dar-

se en un fondo mixto corresponde a lacolaboración o contribución de fondosprivados, cualquiera sea su procedenciao porcentaje de contribución. La formamás clara de expresión de esta posibili-dad son los Joint Funds.

74 Traducción y elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web de la Embajada de los Estados Unidos de América en Egipto, en línea enhttp://egypt.usembassy.gov/usegypt/index.htm.

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Ejemplos de fondos que provienen de organis-

mos multilaterales y de fondos privados que

instituyen organizaciones dadoras de apoyo:

• Partners for transparency Fund (PtF)

• ciVicus – Worldwide alliance for citizen

Participation

• Fondo regional para la Promocion de la

transparencia (Fontra)

Ejemplos de fondos que provienen de fundacio-

nes privadas y de organismos internacionales

que establecen iniciativas que dan apoyo:

• iniciativa interamericana para la coopera-

ción de la sociedad civil (oEa – osi)

• united nations democracy Fund (undEF)

• arab Gulf Programme Fund for united na-

tions (aGFund)

• Fondos: Global Enviroment Facility (GEF),

Fondo Global del sida

Ejemplo de aportes mixtos de organismos in-

ternacionales y aportes de privados que esta-

blecen fondos de apoyo internacional:

• Global Enviroment Facility (GEF)

• Fondo Global del sida

• united nations Fund for internacional

Parnerships (unFiP)

Joint Funds

“Un Joint Fund consiste en una serie deactividades desarrolladas en el marco deun programa de trabajo común llevado acabo con un presupuesto que involucra ados o más donantes. El plan de trabajo ypresupuesto son parte del Joint Fund, que,además, también detalla los roles y respon-sabilidades de los donantes en el desarrollo

y coordinación de las actividades.” 74

The Clinton-Bush Haití Fund (CBHF)es un claro ejemplo de lo que se llamaFondo Mixto:

The Clinton-Bush Haití Fund(CBHF) fue creado a partir de unpedido del Presidente BarackObama a los ex presidentes BillClinton y George W. Bush paraunir fuerzas en la dirección de unesfuerzo de recaudación de fondospara ayudar al pueblo haitiano.Juntos fundaron una organización501 (c) (3) sin fines de lucro dise-ñada para ayudar al pueblo de Hai-tí a reconstruirse.El objetivo primordial de CBHF es

coherencia con el Plan de Des-arrollo de Haití.Una de las últimas directrices fueel anuncio de tres nuevas subven-ciones por un total de $ 3,5 millo-nes. Estos fondos ayudan a traba-jos de apoyo en dos sectores clave- la artesanía y la agricultura-.Además, el apoyo a las instalacio-nes de transición en l'Universitéd'Etat d'Haiti (UEH) será propor-cionar a los futuros ingenieros ycientíficos de Haití con la educa-ción gratuita y de calidad que ne-cesitan para ayudar a Haití a re-construirse75.

75 Traducción del autor a partir de la información obtenida de The Clinton Bush Haití Fund: http://www.clintonbushhaitifund.org/, consultada el día 23de agosto de 2010.

76 Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web de The National Fragile X Foundation: http://www.fragilex.org/html/texttrust.htm.

Ejemplos de Joint Funds

• northern states Financial

• coorporation - nsFc Joint Funds

• u.s. – Egypt science and technology

Joint Fund

• india - asEan cooperation Fund

Trustees

Por último, se analizan los Trustees.

“Un trustee es un instrumento de finan-ciamiento a través del cual los donantesvuelcan recursos en un fondo común paracolaborar, apoyar y coordinar el trabajo

en las prioridades con las cuales el trusteefue creado como, por ejemplo, la construc-

ción de paz” 76.

Un trustee es un fondo que se establececomo legado de una persona o instituciónpara beneficiar a un fin específico, gene-ralmente relacionado a cuestiones filan-trópicas y no para generar ganancias. Estepuede surgir de diferentes formas: comouna herencia o legado de alguna personao familia para ayudar una causa con lacual están sensibilizados por cercanía conel problema que el trust apunta a solucio-nar, o a través de una donación de dineroque genera intereses mediante inversio-nes que no buscan sino la reproduccióndel capital invertido, para solventar conlas ganancias las causas que se quieren en-

promover una sociedad inclusiva,una economía diversificada, unpaís consciente del medio am-biente y competitivo, que sea des-centralizado e integrado mejor enla región gracias a una economíaque aprovecha al máximo el espí-ritu emprendedor del pueblo hai-tiano para ayudar a individuos,familias, comunidades y empre-sas a alcanzar su potencial.Los esfuerzos iniciales se centra-ron en el alivio y asistencia inme-diata de emergencia y ahora sedesplazará hacia la reconstruc-ción a más largo plazo, la crea-ción de empleo y la promoción deoportunidades económicas. Clinton Bush Haití Fund trabajaprincipalmente a través de alian-zas y colaboraciones con otras en-tidades sin fines de lucro y con fi-nes de lucro -en particularpropias de Haití-. En todas las ac-tividades, CBHF trabajará con laComisión Provisional de recons-trucción de Haití que garantiza la

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para la cual el trustee fue instituido. Es importante aclarar que el origen del

patrimonio para establecer el trustee pue-de provenir de fondos públicos o priva-dos. Esto quiere decir que la donaciónpuede estar originada por un organismointernacional o multilateral, una dona-ción corporativa o una donación de unindividuo o familia.

Una vez que el trustee ha sido estableci-do, puede o no incorporar nuevos fondospara su mantenimiento o para alcanzarlas metas de su misión fundacional. En al-gunos casos, el trust inicial sirve para per-suadir a otros a sumar voluntades para lacausa establecida. En otros casos, el patri-monio inicial se mantiene y no se acre-cienta, de modo tal que sólo se utilizan lasganancias, regalías o intereses del trusteepara su autosustentación. O también pue-de establecerse que se requerirán accionesde búsqueda de fondos constante paramantener y acrecentar el patrimonio es-tablecido en el momento fundacional deltrustee. Todas estas especificidades son pre-fijadas por la institución o el individuoque realiza la contribución fundacional.

A continuación se describe un ejemplode Trust Fund a partir de la iniciativaThe Giving Pledge (según su traducciónal español el Compromiso de Donar ).

Un ejemplo reciente de Trust Fundes la iniciativa llevada a cabo por

los 40 millonarios que decidierondonar la mitad de sus fortunas enrespuesta a una iniciativa de BillGates y Warren Buffett en una ce-na organizada en 2009. Las cifras arecaudar sumadas rondan los230.000 millones de dólares. DavidRockefeller, Ted Turner, el alcaldede Nueva York y hombre más ricode la ciudad, Michael Bloomberg,están entre los cuarenta que se su-maron a la iniciativa. El sitio de lainiciativa se bautizo “The GivingPledge”. Si los millonarios que apa-recen en la lista de los 400 esta-dounidenses más ricos donarán lamitad de sus bienes netos, se po-dría recaudar para obras benéficasy sociales más de 600.000 millonesde dólares. Para mayor informa-ción visitar http://givingpledge.org/

Aquí se describe otro modelo deTrust Funds con los que colaboraThe Nature Conservancy:

Los Conservation Trust Funds (CTFs)se han establecido en numerosos pa-íses en vías de desarrollo como unaforma de proveer financiamiento es-table y a largo plazo para la conser-vación del medio ambiente. La ma-yoría de los CTFs adquieren la formade institución legalmente indepen-

carar. En ambos casos, se establece unConsejo Directivo que vela porque la eje-cución de los fondos se realice en confor-midad con los principios por los cuales seinstituyó el fondo. La limitación de este ti-po de fondos es que sólo pueden ser utili-zados para paliar situaciones puntuales ocontribuir con soluciones a través de laprovisión de fondos destinados al motivopor el cual fue fundado el fondo, de modotal que no se trata de un fondo flexibleque puede ir cambiando de foco con eltiempo ni de acuerdo a la coyuntura.

Por otra parte, el Consejo Directivo nosólo debe velar por el cumplimiento dela misión, sino también tomar las deci-siones correctas para colaborar con elcrecimiento de los fondos y no utilizar elcapital para realizar actividades comer-ciales, sino solamente filantrópicas. Fi-nalmente, el Consejo Directivo debe to-mar las mejores decisiones de laejecución del fondo en pos de los recep-tores beneficiarios.

En la mayoría de los casos, las mismasactas fundacionales de los trustees esta-blecen que un determinado porcentajedel capital donado será utilizado paracontratar a quienes harán llegar los fon-dos a los destinatarios.

La principal obligación del Consejo Di-rectivo que administra el fondo es man-tener las propiedades (ya sea capital o elusufructo de propiedades, ganancia deuna compañía o intereses de inversiones)para beneficiar a la audiencia o misión

88 • RACI


diente, y muchos CTFs poseen un en-dowment permanente construido através de los aportes y donaciones delos gobiernos nacionales y donantesinternacionales. El principal objetivode la creación de un CFT es el de brin-dar a los parques nacionales y a otrasáreas protegidas un financiamientoestable o también realizar pequeñasdonaciones a organizaciones no gu-bernamentales y grupos comunalespara el desarrollo de proyectos queapunten a la conservación de la bio-diversidad y al uso de eficiente y sus-tentable de los recursos naturales.Nature Conservancy ha sido una or-ganización pionera en la ayuda, es-tructuración y capitalización de losTrust Funds para la conservación.Ejemplos recientes de fondos de ni-vel nacional incluyen:• Fondo para las Areas Protegidasde Bolivia (FUNDESNAP). Es un di-seño de asistencia y donacionesnegociadas provistas por The Na-ture Conservancy para el FUN-DESNAP, el cual ha comprometidoun monto de 46 millones de dóla-res estadounidenses en una faseinicial de cinco años de duración,de 2001 a 2005.

ha apoyado el desarrollo de redes deTrust Funds como RedLAC (Red La-tinoamericana de Fondos Ambien-tales) la cual trabaja con más de 150millones de dólares para distribuidosen 27 fondos a lo largo de AméricaLatina y el Caribe, orientados a laconservación del medio ambiente.”77

El tercer grupo de cooperación inter-nacional mixto se compone de los si-guientes actores:

Tercer grupo – Fondos públicosy/o Fondos privados A) Fondos públicos de un país + fon-dos públicos de otro paísB) Fondos que provienen de organis-mos multilaterales + fondos privadosC) Fondos que provienen de funda-ciones privadas + organismos in-ternacionalesD) Joint Funds: fondos privados +fondos privadosE) Trustees: intereses de fondos pri-vados

77 Traducción del autor a partir de la información obtenida de The Nature Conservancy Trust Fund, en línea en http://www.nature.org/aboutus/howwe-work/conservationmethods/conservationfunding/, consultado el 23 de agosto de 2010.

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Ejemplos de trustees

• united nations development Group iraqtrust Fund•united nations central Fund for influenzaaction•united nations trust Fund for Humansecurity

• Mama Graun Conservation TrustFund, Papua Nueva Guinea. The Na-ture Conservancy ayudó a establecery capitalizar este trust con una do-nación de 15 millones de dólares delGEF y una donación de 2 millonesde dólares estadounidenses prove-nientes de AusAID. Esto ha colabo-rado con un financiamiento totaldel fondo de alrededor 30 millonesde dólares estadounidenses. • Ecuador National EnvironmentalFund (FAN). The Nature Conser-vancy asistió en el diseño y lanza-miento del FAN, que fue financiadoa través de diversos cambios dedeuda bilaterales y una donacióndel Global Enviromental Fund (GEF)por un total de 12 millones de dóla-res.• The Nature Conservancy también

cuadro 5: tiPos dE cooPEraciÓn sEGÚn oriGEn dE la ayuda

actoresbilaterales

Estados

>agenciasdecooperación:Ej:norad,sida,jica

>representacionesextranjeras:Ej:uniónEuropea

>Embajadas:Ej:EmbajadadeEspaña,Embajadadebélgica

>ministerios

>gobiernosEj:Estadodebaviera,xuntadegalicia,regiónautónomadefriulivenezia,giulia

>organizacióndelasnacionesunidas(onu)

>organizaciónparalacooperaciónyeldesarrolloEconómico(ocdE)

institucionEsfinanciErasmultilatEralEs

>bancomundial(bm)

>fondomonetariointernacional

>bancosregionales

ÓrganosintErnacionalEsEj:pnud,unEsco,acnur

fondosglobalEs/rEgionalEs

>saludEj:fondoglobaldelsida

>medioambienteEj:globalEnviromentalfund(gEf)

jointsfunds

Ej:theclinton-bushHaitífund,partnershipfortrans-parencyfund(ptf)

trustEEs

Ej:conservationtrustfund

>oscsinternacionales

>oscslocalesdepaísesdonantes

>oscslocalesdepaísesreceptores

fundacionEsprivadas

Ej:tinkerfoundation,fordfoundation

EmprEsasmultina-cionalEsEj:dowchemical,thecoca-colacompany

individuos(remesasydonaciones)

organismosinternacionales

programasmixtos

PÚblicos Mixtos PriVados

organizacionesdelasociedadcivil

filantropíaysectorprivado

4. tiPos dE cooPEraciÓn sEGÚn oriGEn dE la ayuda A continuación se reflejan gráficamente los diversos tipos de fondos según su origen, detallando las

instituciones a través de las cuales se canalizan y presentando algunos ejemplos dentro de cada categoría.

90 • RACI


Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Inés Castro Almeyra, Directora delÁrea de Desarrollo Institucional del Centro deImplementación de Políticas Públicas para laEquidad y el Crecimiento (CIPPEC).

La Cooperación Internacional en laArgentina se podría caracterizar co-mo un proceso dinámico donde los

desafíos y los actores han ido cambiando alo largo del tiempo.

Durante la década del 90, la RepúblicaArgentina fue oferente de cooperacióninternacional a otros países. Pero desdela crisis económico-social-política de2001, volvió a ingresar en el listado delPrograma de Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD) como un país que ca-lifica como receptor de ayuda prove-niente de la Cooperación Internacionalpero que no es prioritario de la misma.

Sin embargo, en tanto el PBI comenzóa recuperarse, la Ayuda de la Coopera-ción Internacional comenzó a reducirse.La recuperación económica de los añossiguientes, la posicionaron con estánda-

res altos respecto de los necesarios porlos organismos y las agencias de coope-ración internacionales para mantenerrelaciones de cooperación.

En este sentido, en el año 2003 se ob-serva el nivel más alto de fondos de coo-peración internacional (USD 98 millo-nes) destinados a la Argentina, encomparación con los años siguientes. Co-mo se puede observar en el gráfico, du-rante el año 2004 las donaciones dismi-nuyeron en gran medida sin lograrsuperar los USD 80 millones y en el 2005esta contracción continuó, aunque sinproducir grandes cambios. Un leve in-cremento se dio en el año 2006, alcan-zando los USD 80,99 millones, pero esteaumento se vio contrarrestado por unagran baja durante el 2007, acortando lacifra a USD 63,75 millones. Finalmente,el año 2008 representó un gran aumen-to en las donaciones para la Argentina,llegando a USD 87,19 millones, aunqueno hay datos que detallen específica-mente la procedencia de dichas dona-ciones.

f VI/ La Cooperación Internacional enla Argentina

RACI • 91

Gráfi co 33: Evolución de la Cooperación Inter-nacional hacia la Argentina (en millones de dólares estadounidenses)

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la Organizacion para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea http://www.oecd.org,

2003 2005 20072004 2006 2008

120

100

80

60

40

20

0

Gráfico 11: Evolución de la coopera-ción internacional hacia argentina2003-2008 (enmillonesdedólaresestadou-

nidenses)

Los países que más cooperaron con laArgentina en el período 2003-2008 fue-ron, en primer lugar España, con un to-tal de USD 152.01 millones; en segundolugar Alemania con USD 85.69 millonesy en tercer lugar Francia con USD 81.85millones.

los países que más cooperaron con laargentina en el período 2003-2008 fueron:

1. España usd 152.01 millones2. república Federal de alemania usd

85.69 millones 3. Francia usd 81.85 millones

La forma en que Naciones Unidas y lospaíses de la OCDE definen sus prioridadesmundiales en términos de cooperacióninternacional responde al nivel de Pro-ducto Bruto Interno (PBI) per cápita. Estasituación plantea lo siguiente: a mayorPBI, menores serán los flujos de coopera-ción internacional que el país reciba.

Actualmente, la Argentina no es un re-ceptor prioritario de la Cooperación In-ternacional ya que su nivel de PBI per cá-pita78 es considerado alto encomparación a otros países receptores.

78 El PBI per cápita es uno de los parámetros más utilizados por los organismos internacionales y las agencias de cooperación de los países desarrolladospara determinar cuáles serán los países receptores de los recursos de la Ayuda Oficial al Desarrollo.

79 Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Producción, “Argentina: Indicadores Econó-micos”, Buenos Aires, diciembre 2007, en línea en http://www.mecon.gov.ar.

92 • RACI


Alemania

Australia

Austria

Reino de Bélgica

Canadá

Dinamarca

España

Estados Unidos

Finlandia

Francia

Irlanda

Italia

Japón


Reino de Noruega

Nueva Zelandia

Reino de los Países Bajos

Reino Unido

Suecia

Suiza

Unión Europea

TOTAL

Fuente: Elaboración del autor en base a información obtenida de la Organizacion para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en línea http://www.stats.oecd.org

Cuadro 14: Evolución de la Cooperación recibida por la Argentina entre 2003 y 2008 (en millones de dólares estadounidenses)

2003

16.85

…

0.13

0.39

2.58

…

41.16

10.37

0.12

10.5

0.15

2.88

11.58

0.06

0.37

0.24

0.2

…

0.3

0.28

4.81

102,97

2005

13

…

0.12

0.4

3.54

…

12.33

1.36

0.23

12.33

0.17

21.57

10.97

0.1

…

0.29

0.31

…

0.39

0.29

6.03

83,43

2004

10.87

0.03

0.14

0.49

2.29

…

33.39

1.82

0.17

13.6

0.16

4.02

9.26

0.08

0.03

0.34

1.03

…

0.29

0.3

6.68

84,99

2006

10.92

…

0.1

0.28

1.47

…

13.83

1.97

0.32

15.87

0.23

26.5

7.99

0.21

0.02

0.2

0.13

…

0.35

0.31

24.58

105,28

2007

11.93

…

0.14

0.24

3.56

…

21.63

7.82

0.18

16.8

0.49

-16.45

15.09

0.17

0.04

0.16

0.03

0.96

0.87

0.29

6.1

70,05

2008

22.12

0.03

0.27

0.32

1.89

…

29.67

7.17

0.45

12.75

0.33

3.36

5.89

0.23

0.11

0.43

0.25

0.98

0.22

0.26

16.61

103,34

Total

85,69

0,06

0,09

2.12

15.33

…

152.01

30.51

1.47

81.85

1.53

41.88

60.78

0.85

0.57

1.66

1.95

1.94

2.42

1.73

64.81

560,06

Gráfico 12: Evolución de la cooperación recibida por la argentina entre 2003 y 2008 (enmillonesdedólaresestadounidenses)

Esta situación fue puesta de manifiestocon miras al crecimiento sostenido quese viene dando aquí desde el año 2003

hasta la actualidad, en donde -según ci-fras oficiales- el PBI ha venido creciendoentre un 6 y un 8%79.

dejarían de lado así otras maneras valio-sas de trabajo y sinergia que apuntan albien común y al desarrollo del país.

Por este motivo, se detallan a continua-ción algunas de las modalidades de coo-peración internacional80 en la Argentina.

1) Cooperación Financiera 2) Cooperación Técnica y Científica 3) Reorganización de la Deuda 4) Cooperación Descentralizada 5) Cooperación Sur-Sur6) Cooperación Triangular 7) Auspicios Académicos: Becas y Fellowships

8) Pasantías y Voluntariado

1. la arGEntina dualLa Argentina es un país que histórica-

mente ha tenido una estructura econó-mica basada mayormente en el sectorprimario. No obstante, en los últimosaños y a partir de la reestructuracióneconómica, también manifestó un ele-vado desarrollo en el sector de servicios,aumentando de un 4,2% a un 9% entre2003 y diciembre de 200781. Ambos sec-

80 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual81 Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Producción, “Argentina: Indicadores Económi

cos”, Buenos Aires, diciembre 2007, en línea en http://www.mecon.gov.ar.82 Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Producción, “Argentina: Indicadores Econó-

micos”, Buenos Aires, diciembre 2007, en línea en http://www.mecon.gov.ar.

tores han sido motores fundamentalespara la recuperación de la Argentina lue-go de la crisis, aunque en este últimoaño los índices macroeconómicos no cre-cieron respecto de 2006; si bien el PBIcreció en un 8,8% durante 2006, dismi-nuyó a un 7,2%82 en 2007. Esta variacióndel PBI no afecta el posicionamiento dela Argentina como país de renta media.

Por otra parte, el crecimiento econó-mico sostenido de los últimos años no hasido acompañado con el desarrollo quela riqueza traería aparejada.

Desde varios sectores, como los orga-nismos estatales, la sociedad civil y elsector privado, se argumenta que las es-tadísticas oficiales del Instituto NacionalDe Estadísticas y Censos de la RepúblicaArgentina (INDEC) no reflejan la reali-dad social y económica del país. “El in-greso promedio es 20% inferior a 1998, el des-empleo es 30% más alto y la pobreza es cuatroveces mayor -según el Gobierno el 23.4% de lapoblación-, pese a que estudios privados calcu-lan que los pobres son el 28.3%, es decir, 14 mi-llones de habitantes”15, afirmó AlejandroTagliavini, miembro del Departamentode Política Económica de la Escuela Su-perior de Economía y Administración de

Por otro lado, los actores de la Coopera-ción Internacional han ido cambiando. Sibien el Estado Nacional y los organismosinternacionales siguen constituyendo ac-tores fundamentales, las organizacionesno gubernamentales y los gobiernos loca-les ocupan también en la actualidad unespacio estratégico.

Esta situación plantea varios desafíos: • Establecer un diálogo responsable e in-

formado para sensibilizar a todos losactores sobre los indicadores de desa-rrollo y las desigualdades que existenen las distintas regiones del país.

• Articular propuestas con un enfoqueregional donde la Argentina no se po-sicione sólo como país receptor sinoque también transfiera conocimientosy expertos nacionales a otros paísescon problemáticas similares.

• Fomentar el fortalecimiento, la transpa-rencia y la rendición de cuentas de las or-ganizaciones que trabajan en cooperacióninternacional así como también la profe-sionalización de sus recursos humanos.

La Cooperación Internacional no pue-de pensarse sólo en términos de ayudasy transferencias financieras porque se

RACI • 93

Empresas (ESEADE) en Buenos Aires.Los índices macroeconómicos se trans-

forman, entonces, en instrumentos derenegociación con distintos países y or-ganismos internacionales, lo que reesta-blece a la Argentina como un país de ren-ta media luego de la depresión y crisiseconómica de los últimos años.

Otro de los aspectos que generalmen-te no es tenido en cuenta es la situaciónde precariedad en las condiciones de vi-vienda, salud y trabajo de muchas per-sonas que se asientan en el ConurbanoBonaerense, motivados por la posibili-dad de encontrar un empleo a partir del

crecimiento económico del país. A estose suma también el grupo de personasprovenientes de diversos países que mi-gran hacia la Argentina en busca de nue-vas oportunidades.

1.2 El efecto sobre la cooperaciónLas cuestiones anteriormente mencio-

nadas presentan a la Argentina como unpaís de renta media y disuaden a los dis-tintos Agentes de Cooperación Interna-cional respecto de trabajar en la Argen-tina. Las cifras oficiales y los diversosinformes de organismos internaciona-les83 enfocados desde los índices macro-

económicos del país -que no reflejan másque promedios y situaciones globales-promueven una imagen que poco se co-rresponde con las distintas realidadesque se encuentran aquí.

Frente a la imagen que muestran estosindicadores, los distintos agentes de laCooperación Internacional redirigen susesfuerzos hacia otros países que mues-tran indicadores diferentes o que resul-tan estratégicos para sus países de ori-gen. Este fenómeno se contrapone con loque sucedía durante el período com-prendido entre los años 2000 y 200284,donde la profunda crisis económica y so-cial posicionaba a la Argentina comodestinataria de los diversos flujos de ayu-da. No obstante, tras la recuperación dela crisis en 2003, los donantes han cam-biado su percepción respecto a los índi-ces del país, como si el acelerado cambiode los indicadores macroeconómicos im-plicara una inmediata transformacióneconómica y social.

En relación a las organizaciones de lasociedad civil, a partir de un estudio re-alizado en 2004 por el Programa de Na-ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)en colaboración con el Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID) y la organiza-ción Grupo de Análisis y Desarrollo Ins-titucional y Social (GADIS), titulado

83 Tagliavini, Alejandro, 2007, “Argentina, el país que merecemos”, Buenos Aires, Fundación Altas, en línea en http://www.atlas.org.ar. 84 World Bank, “World Development Indicators 2007”, enero de 2008, en línea en www.worldbank.org/data.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en línea en http://www.indec.mecon.ar/

410,0390,0370,0350,0330,0310,0290,0270,0250,0230,0210,0

Gráfico 13: Evolución del Pbi en miles de millones de pesos de 1993

I-93

III-9

3I-

94III

-94

I-95

III-9

5I-

96III

-96

I-97

III-9

7I-

98III

-98

I-99

III-9

9I-

00III

-00

I-01

III-0

1I-

02III

-02

I-03

III-0

3I-

04III

-04

I-05

III-0

5I-

06III

-06

I-07

III-0

7I-

08III

-08

I-09

III-0

9I-

10

miles de millones de $

Trimestre

a precios constantes de 1993

serie desestacionalizada

94 • RACI


“Indice de desarrollo de la Sociedad Civil Ar-gentina 2004”85, se establece que sobreuna muestra de 81.649 organizaciones anivel nacional, únicamente el 2,7% deellas percibe fondos de la CooperaciónInternacional como medio para finan-ciar sus programas y su desarrollo. Estoevidencia la retirada de los fondos de co-operación de la Argentina.

No se debe perder de vista que existenmuchas diferencias respecto de la situa-ción social, política y económica entre lasdistintas provincias del interior del país.No obstante, a nivel nacional, estas dife-rencias se desvanecen entre los índices es-tadísticos, como el Producto Bruto Inter-no (PBI) per cápita de 6.683 dólares86 altercer trimestre de 2007. Este índice noconsidera la inequidad de la distribucióngeográfica y social de la riqueza y resultasuficiente para que los donantes extran-jeros no consideren al país como destina-tario de cooperación internacional. “Losíndices macro están mejorando, pero los micro

no. Nos parece muy bueno el crecimiento econó-mico, porque hace al desarrollo del país, pero elproblema de la redistribución de la riqueza noestá solucionado. Una cosa es el crecimiento yotra son los niveles de pobreza y desnutrición in-fantil, que son los que interesan a las fundacio-nes“, señaló Guillermo Correa, Coordina-dor Ejecutivo de la RACI en una notarealizada por el diario La Nación88.

De acuerdo con un Informe País reali-zado por Civicus en el año 2005, en unamuestra de 150 organizaciones de la so-ciedad civil en términos de los conveniosestablecidos con distintos actores, tan só-lo un 5% estableció convenios con orga-nizaciones extranjeras o cooperantes in-ternacionales. A partir de estainformación, se infiere que existe un au-mento de la vinculación de los donantescon las organizaciones de la sociedad ci-vil. De todos modos, la muestra resultaconsiderablemente más pequeña que elinforme de 2004 anteriormente mencio-nado. Asimismo, cambian también los

criterios de selección, ya que entre las or-ganizaciones de Capital Federal y de laProvincia de Buenos Aires cubren pocomás de un 65% del total de organizacio-nes seleccionadas para la muestra.

Durante los años 2004 y 200589 se fuegestando un paulatino proceso de redi-reccionamiento de esfuerzos de coope-ración técnica para el desarrollo hacia laArgentina. Este proceso contaba con unenfoque más federal, distribuyendo es-fuerzos entre las distintas provincias yevitando la concentración de recursos.Aun así, no se encuentran índices actua-lizados respecto de este proceso lo cualhace difícil aseverar su crecimiento enlos últimos dos años.

Por otro lado, se ha registrado en los úl-timos meses un incremento del caudal devoluntarios y pasantes extranjeros que lle-gan a la Argentina. En el caso de la ciudadde Buenos Aires, aun en su dualidad, ofre-ce comodidades similares a las de ciuda-des del primer mundo, por contraste con

85 Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales. Presidencia de la Nación, “Objetivos de Desarrollo del Milenio. Informe País 2007”, octubre de2007.

86 Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en colaboración con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la organización Grupo deAnálisis y Desarrollo Institucional y Social (GADIS), “Indice de Desarrollo de la Sociedad Civil Argentina 2004”, Buenos Aires, 2004, en línea en http://www.ga-dis.org.ar.

87 Banco Central de la República Argentina, “Radar Macroeconómico”, Buenos Aires, febrero de 2008, en línea en http://www.bcra.gov.ar. 88 “La ayuda llega por otras vías”. Suplemento Comunidad. Diario la Nación, 21 de julio de 2007. Información disponible en www.lanacion.com.ar. 89 Civicus: World Alliance for Citizen Participation; GADIS, “La Sociedad Civil por Dentro”. ISC Civicus Informe País Argentina (2004-2005), Buenos Aires,

2006, en línea en http://www.gadis.org.ar.

RACI • 95

que participan del proceso de coopera-ción internacional -quienes otorgan laayuda y quienes la reciben-, pero es nece-sario para completar el análisis incorpo-rar en este circuito a otro actor clave: laCancillería. En el caso argentino, la insti-tución a cargo de mediar en las relacio-nes y en la formación de vínculos con elexterior dentro de la Cancillería es la Di-rección General de Cooperación Interna-cional (DGCIN), que depende del Ministe-rio de Relaciones Exteriores, ComercioInternacional y Culto.

Asimismo, cada provincia en la Argen-tina posee a nivel local una instituciónque se encarga, además, de trabajar en esenivel con los actores gubernamentales ono gubernamentales extranjeros dadoresde cooperación internacional.

En este sentido, se pueden definir al-gunas funciones clave de la Cancillería ala hora de comenzar a analizar la Coope-ración Internacional. Es la encargada ofi-cial de intermediar entre el gobierno y lasorganizaciones de la sociedad civil argen-tina que tienen interés en recibir ayudaproveniente del exterior. Por otra parte, estambién la Cancillería quien informa so-bre la situación actual del país, brindan-do datos e índices oficiales a institucionesque pueden estar interesadas en realizaractividades de cooperación para el des-

el escenario alarmante que presentan dis-tintas zonas del Conurbano Bonaerense,de la Provincia de Buenos Aires y de otrasregiones del norte del país.

1.3 conclusiones generalesLa Argentina se presenta como un pa-

ís dual. Un territorio lleno de riquezasnaturales, industrias prósperas y grancapacidad económica, pero también conuna población distribuida de forma muydesigual, una escasa distribución de lariqueza, casos de abandono y renunciasocial a los propios derechos; una po-blación con grandes diferencias econó-micas, sociales y políticas en las distin-tas provincias. Sin embargo, esta visióndual de la Argentina rara vez trasciendeal foro internacional, o lo hace en tér-minos de temáticas puntuales, provo-cando que el país no sea destinatario decooperación internacional.

La merma en los flujos de ayuda de laCooperación Internacional genera, ade-más, la problemática de la competenciaentre las organizaciones de la sociedadcivil por el financiamiento de sus pro-puestas. Esto dificulta el intercambio deinformación entre las distintas organi-zaciones lo cual, sumado a la falta de ca-pacitación, hace que los fondos de ayudasean alcanzados únicamente por unas

pocas OSCs, generando a su vez que lasorganizaciones de base no sean destina-tarias directas de cooperación.

Es precisamente debido a la problemá-tica del crecimiento irregular de la Ar-gentina que se torna imperiosa la articu-lación, el debate y el esfuerzo conjuntoentre el Estado, los Agentes de Coopera-ción Internacional, la Academia y las or-ganizaciones de la sociedad civil, de ma-nera que se pueda dar respuesta a todaslas problemáticas de la agenda, trabajan-do con las herramientas actuales y ha-ciéndolas cada vez más eficaces y eficien-tes, sin necesidad de reinvertir en laexploración de nuevas formas de trabajo.

Será únicamente a través de una articu-lación conjunta entre estos sectores que sepodrá encontrar una solución efectiva ypermanente a los problemas que demo-ran el desarrollo homogéneo y sostenidode la Argentina. Los temas pendientes ennuestro país desafían a que todos los in-volucrados en el proceso de desarrollo co-operen para mejorar la calidad de vida delos argentinos.

2. El rol dEl Estado EnMatEria dE cooPEraciÓnintErnacional:la cancillErÍa90

Hasta aquí se han analizado los actores

90 Información obtenida del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN): http://www.mrecic.gov.ar.

96 • RACI


teriores, Comercio Internacional yCulto.La apertura del encuentro estuvoa cargo del viceministro de Des-arrollo Social de la Nación, DanielArroyo; el Embajador Rodolfo Ma-ría Ojea Quintana y el diputadonacional Alfredo Atanasof, quie-nes se refirieron a la jornada co-mo un espacio valioso para com-partir experiencias de gobiernoslocales y organizaciones de la so-ciedad civil en relación con la Co-operación Internacional.Además, participaron representan-tes de las agencias de cooperacióninternacional de España, Francia,Italia, Japón, Nueva Zelandia, elServicio de Cooperación y AcciónCultural Francés, y una Delegaciónde la Comisión Europea.El Gobierno de la Ciudad de BuenosAires asistió a través de represen-tantes de la Dirección General de Re-laciones Internacionales, en el mar-co de su estrategia de vinculacióncon los escenarios y oportunidadesde la Cooperación Internacional pa-ra el Desarrollo.El programa incluyó la presenta-ción del libro “Desde la Coopera-

ción hacia el Desarrollo”, en el cualse compilaron diversas experien-cias de Cooperación internacional.Estuvieron presentes el Embajadorde España, Rafael Estrella Pedrola;el representante residente del Pro-grama de las Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD) en Argentina,Carlos Felipe Martínez, y el subse-cretario de Política Latinoamerica-na, Sr. Embajador Agustín MiguelColombo Serra.Finalmente, con la coordinaciónde la Sra. Embajadora Ana Cafiero,expusieron representantes de or-ganizaciones no gubernamentalesy de gobiernos locales de las locali-dades bonaerenses de Ituzaingó,Berisso, La Matanza, Moreno, SanMartín, Junín, Azul y Pergamino. Publicación: 27 de noviembre de200791

Los Objetivos del Milenio y la Co-operación Internacional. Promo-ver una Asociación Global para elDesarrollo. Capítulo ArgentinoDurante el 31 de mayo y el 1 de ju-nio de 2007, se llevó a cabo en el Pa-

arrollo de la Argentina. Además, es un re-ferente para estos actores que se acercanpor primera vez al país, consultando acer-ca de las necesidades y temas que requie-ren asistencia inmediata.

Finalmente, el DGCIN viene organi-zando ferias y seminarios en los queconvoca a aquellos gobiernos, organis-mos o instituciones que ofrecen ayuda,y en los cuales los interesados puedenacercarse y tener contacto directo conlos donantes de cooperación internacio-nal. Estas jornadas se organizan aproxi-madamente cada dos años dentro de laCancillería Argentina.

Relaciones Internacionales y ProtocoloSeminario Internacional sobre Co-operación para el DesarrolloEl Gobierno de la Ciudad de BuenosAires participó del Seminario In-ternacional “La Mesa de la Coope-ración para el Desarrollo”, que se re-alizó en el Palacio San Martín, sedede la Cancillería Argentina. La ac-tividad fue organizada y auspiciadapor los Ministerios nacionales deDesarrollo Social y Relaciones Ex-

91 Información extraída del sitio Web del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires: http://www.buenosaires.gov.ar/areas/internacionales/noticias/?modu-lo=ver&item_id=14805&contenido_id=19525&idioma=es.

RACI • 97

junta por la Dirección General deCooperación Internacional de laCancillería Argentina y por el Con-sejo Nacional de Coordinación dePolíticas Sociales, dependiente dela Presidencia de la Nación.

92 Información obtenida del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN):http://www.mrecic.gov.ar/portal/seree/dgcin/odm.html.

En el encuentro se trataron las dis-tintas acciones de cooperación in-ternacional relacionadas con losObjetivos de Desarrollo del Mileniopor parte de los principales paísesque cooperan con la Argentina (Ja-pón, España, Italia, República Fe-deral de Alemania), la Unión Euro-pea y de las Agencias del Sistemade Naciones Unidas, así como la co-operación que la Argentina realizaen este sentido a través del FondoArgentino de Cooperación Hori-zontal (FO-AR)92

Además de las funciones oficiales quecumple la Cancillería -mostrar la agenda detemas del país, los índices, la situación ac-tual, etc.- constituye un aliado clave paralas organizaciones de la sociedad civil en elestablecimiento de vínculos o contactos.

A modo de ejemplo: ante la posibilidadde realizar un viaje exploratorio al exte-rior y necesitar establecer una agenda devisitas o concertar reuniones, es la Canci-llería quien puede colaborar para conse-guir un contacto clave o una reunión, através de las representaciones argentinas

98 • RACI


lacio San Martín el primer en-cuentro “Los Objetivos del Milenioy la Cooperación Internacional.Promover una Asociación Globalpara el Desarrollo. Capítulo Argen-tino”, organizado en forma con-

posibilidad de responder por esta víaa necesidades que se plantean.En este sentido, otro de los objetivosde la Cancillería es perfeccionar elmecanismo establecido a través delFondo Argentino de CooperaciónHorizontal (FO-AR), de modo de con-tinuar transfiriendo, a pesar de la si-tuación actual, los conocimientos yexperiencias nacionales hacia dife-rentes países en desarrollo, ten-diendo a resolver problemas especí-ficos de crecimiento y, al mismotiempo, a favorecer el enriqueci-miento de los profesionales a travésdel intercambio de experiencias.La particularidad de ser país recep-tor y oferente de cooperación im-pone un desafío a la Cancillería Ar-gentina, a fin de lograr los mejoresresultados en cada uno de los rolesque la república debe desempeñar,con la convicción de que la coopera-ción es un instrumento vital para eldesarrollo económico y social de lospaíses y su gente.

93 Información obtenida del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN): www.mrecic.gov.ar.

RACI • 99

en otros países. Por un lado, puede suge-rir entidades, instituciones u organizacio-nes a las cuales visitar y, por el otro, pue-de cooperar para organizar eventos;ofrecer el espacio físico de embajadas oconsulados para cenas, seminarios y char-las, ya sean de algún tema en particular obien para la recaudación de fondos.

Otro de los roles que cumple la Canci-llería es el de ser aval y garante a travésde la firma de cartas de recomendación.Muchas veces, dependiendo de la organi-zación donante, se solicita que la OSCque aplica para obtener algún tipo deayuda, acompañe la solicitud con unacarta formal firmada por algún funcio-nario de la Cancillería. Esto funciona co-mo presentación y reaseguro de que la or-ganización solicitante es reconocida,tiene trayectoria y, además, que sus ac-ciones están articuladas con el Estado.

A través de estas actividades, resultaevidente la importancia del accionarconjunto con el Estado, ya que en la me-dida en que éste y la sociedad civil actú-en de manera organizada y articulada,ambos actores podrán aumentar el im-pacto de sus acciones como así también

aprovechar al máximo las oportunida-des que provienen del exterior.

Dirección General de CooperaciónInternacional de la Nación (DGCIN) 93

Uno de los objetivos principales dela Dirección General de CooperaciónInternacional de la Nación (DGCIN)es articular la oferta internacionalde cooperación con las necesidadesque tienen los organismos del Esta-do nacional, provincial y municipal,las universidades y ONGs, fortale-ciendo los vínculos de las institucio-nes de todo el país con los organis-mos internacionales y las agenciasde cooperación de otros países.A partir de la situación económica ysocial argentina, la Cancillería se haabocado a explicar a la comunidad in-ternacional, países donantes y orga-nismos multilaterales los recientescambios producidos en la realidad delpaís, con el objeto de generar una re-visión de los criterios que acotan hoyel acceso de instituciones argentinas aestas fuentes y, por consiguiente, a la

Asimismo, existen a nivel ministerial o enniveles subnacionales y provinciales, agen-cias y secretarias que buscan vincular el tra-bajo de sus instituciones con la CooperaciónInternacional. Esto se ha ido desarrollandoaún más a causa del impacto positivo queha tenido la cooperación descentralizada enel país, de modo tal que diferentes regionesde países de Europa, por ejemplo, puedenvincularse directamente con áreas geográ-ficas que son de su interés.

A continuación, se describen algunosejemplos de agencias subnacionales ar-gentinas que buscan estimular los vín-culos con otros actores de la Coopera-ción Internacional:

• agencia de cooperación y relaciones inter-

nacionales de la Provincia de buenos aires

• dirección de relaciones internacionales de

la Provincia de corrientes

• dirección nacional de cooperación interna-

cional (dnci) del Ministerio de Educación de

la nación

• agencia de cooperación internacional para

el desarrollo de la Provincia de santa Fe

(acid)

100 • RACI


3. la arGEntina y las diFErEntEs ForMas dE cooPEraciÓn Formas de cooperación internacional en Argentina1) Cooperación Bilateral2) Cooperación Multilateral 3) Cooperación Descentralizada4) Cooperación a través de los Partnerships o Alianzas

RACI • 101

74 Información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org.

3.1 cooperación bilateral

“La cooperación bilateral es aquella enla que los gobiernos de los países donan-tes canalizan sus fondos de cooperaciónal desarrollo directamente hacia los paí-ses receptores, sea a los gobiernos de estos

países o a otras organizaciones.” 94

La Cooperación Bilateral se desarrollaprincipalmente a través de acuerdos ce-lebrados entre países, donde se estableceel objeto, duración y alcance de la coo-peración. En el ámbito bilateral, existendos campos de acción específicos: el dela Cooperación Científico-Tecnológica yel de la Cooperación Técnica.

Cuando dos países comienzan las nego-ciaciones para la firma de un convenio bi-lateral, trabajan en la identificación decampos de acción y áreas científicas demutuo interés, teniendo en cuenta lasprioridades y los potenciales socios nacio-nales e internacionales en el trabajo con-junto a desarrollar. Estos acuerdos son es-tablecidos teniendo siempre en cuenta losmarcos jurídicos de las dos partes fir-mantes -a fin de evitar barreras y obstácu-los o inconvenientes de tipo legal-, los me-dios y posibilidades de financiación conlos que cuentan ambos países; las posibi-

lidades concretas de aplicación de lo esta-blecido y, finalmente, el estado de desa-rrollo de la investigación científica y tec-nológica nacional e internacional quepueda ser aplicable al acuerdo.

A partir del final de la Guerra Fría y delavance de la globalización, la coopera-ción bilateral creció exponencialmentedando lugar a nuevas formas de coope-ración (que se desarrollarán más adelan-te) como, por ejemplo, la cooperacióndescentralizada o la cooperación a travésde Partnerships o Alianzas, entre otras. Esnecesario remarcar que si bien las formasde cooperación mencionadas surgen dela cooperación bilateral, dado el impactoque han tomado en los últimos años, eneste Manual se encuentran distinguidasde la cooperación bilateral tradicional yestán tipificadas con mayor detalle deacuerdo a sus particularidades.

La cooperación bilateral suele darsetravés de agencias de cooperación, mi-nisterios de relaciones exteriores o em-bajadas radicadas en los países recepto-res. Puede estar dirigida a colaborar conuna institución a nivel nacional, provin-cial o municipal (en caso de tratarse deorganismos públicos del país receptor) odestinada a ayudar a organizaciones nogubernamentales de la sociedad civil.

Algunos ejemplos de cada uno:

a) agencias de cooperación

república Federal de alemania: cooperación

técnica alemana (GtZ)

canadá: agencia canadiense de cooperación

internacional (cida)

España: agencia Española de cooperación in-

ternacional para el desarrollo (aEcid)

Finlandia: agencia Finlandesa de desarrollo

internacional (Finnida)

Japón: agencia de cooperación internacional

de Japón (Jica)

suiza: agencia suiza para el desa-rrollo y la

cooperación (cosudE)

b) Ministerios de relaciones

Exteriores

Ministerio de relaciones Exteriores - australia

Ministerio de relaciones Exteriores - canadá

Ministerio de asuntos Exteriores - Finlandia

Ministerio de relaciones Exteriores - Gran bre-

taña

Ministerio asuntos Exteriores - reino de los Pa-

íses bajos

c) Embajadas radicadas en el país receptor

Embajada británica

Embajada de australia

Embajada de canadá

Embajada de Finlandia

Embajada real de los Países bajos

3.2 cooperación Multilateral

“La cooperación multilateral es aquellaen la que los gobiernos remiten dichos

fondos a las organizaciones multilatera-les para que éstas los utilicen en la finan-ciación de sus propias actividades, de mo-do que la gestión queda en manos de lasinstituciones públicas internacionales y

no de los gobiernos donantes.” 95

La Cooperación Multilateral com-prende las relaciones de cooperacióncon los organismos multilaterales delsistema de la Organización de NacionesUnidas (ONU), organismos regionales yotros esquemas, tales como la CumbreIberoamericana y la Unión Europea.Los recursos de la cooperación multila-teral están destinados fundamental-mente a la contratación de expertos (na-cionales e internacionales), a actividadesde capacitación (becas, pasantías, capa-citación en grupo), y a equipamiento.

Aunque en la cooperación multilateraly bilateral los proyectos son concertados eimplementados entre organismos guber-namentales y multilaterales, en la Argen-tina están surgiendo actualmente nuevosespacios de trabajo conjunto ya que algu-nos de estos convenios contemplan la par-ticipación de las organizaciones de la so-ciedad civil a través de la asistenciatécnica, el monitoreo o la evaluación delos proyectos.

A continuación, se enumeran algunosejemplos de organismos multilaterales:

d) organismos multilaterales

• banco Mundial (bM)

• banco interamericano de desarrollo (bid)

• Fondo Monetario internacional (FMi)

•organización de los Estados americanos (oEa)

• Programa de naciones unidas para el des-

arrollo (Pnud)

•Programa de naciones unidas para el Medio

ambiente (PnuMa)

3.3 cooperación descentralizada96

102 • RACI


95 Información obtenida del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): http://www.oecd.org.96 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual.97 Información extraída del Sitio web de la Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECID):

http://www.aecid.es/web/es/ongd/subven_ONGD/convocatorias/2010_02_10_conv_sub_ONGD_proy_desarrollo_2010.html, consultada el día 23 de agostode 2010.

3.4 cooperación por Partnerships oalianzas

La Cooperación por Partnerships oAlianzas apunta a fortalecer los víncu-los entre las organizaciones de la socie-dad civil de distintos países. La dinámicade esta forma de cooperación presentala siguiente particularidad: para queuna organización de la sociedad civilpueda ser beneficiaria en esta línea decooperación, debe presentarse ante unaorganización donante en alianza conotra OSCs del país de origen de su com-pañera internacional. La forma más co-mún es la modalidad desarrollada porinstituciones, ya sean multilaterales obilaterales, en cuanto a fondos de ori-gen público.

Aquí, un ejemplo de partnership im-pulsado por la AECID97.

La atención de las necesidades so-ciales básicas que brinda la coope-ración española es ejecutada direc-tamente por la AECID, y se canalizafundamentalmente a través de ac-tividades conjuntas llevadas a cabo

por Organizaciones No Guberna-mentales para el Desarrollo (ONGD)argentinas y españolas. Tambiénatiende las necesidades sociales bá-sicas a través de otras institucionespúblicas y privadas que ejecutenproyectos orientados a la supera-ción de la pobreza y la mejora en lacalidad de vida.La cooperación a ONGD españolascon acciones de cooperación al desa-rrollo es un sistema de ayudas y sub-venciones que se otorgan a ONGD es-pañolas que ejecutan proyectos dedesarrollo con distintas organizacio-nes argentinas como socios locales.Este sistema se ha puesto en marchaen el año 2001 en la Argentina, y através de él se concretan estrategias yprogramas de carácter plurianual yde especialización regional y secto-rial. Para llevar a cabo esta coopera-ción, la AECID utiliza la convocatoriade ayudas y subvenciones a ONGD.La actuación de Organizaciones NoGubernamentales para el Desarro-llo (ONGD) españolas se orientapor los principios del Plan Directorde la Cooperación Española, con elfin de intensificar la coordinación,la complementariedad y, en conse-cuencia, la eficacia de las activida-des de todos los actores de la coo-peración española.La cooperación española en la Ar-gentina utiliza dos vías de finan-

ciamiento para la ejecución de pro-yectos de desarrollo:

1 - Convocatoria de ayudas a or-ganizaciones no gubernamenta-les de desarrollo para la realiza-cion de proyectos de cooperaciónEstas subvenciones tienen por obje-to la financiación de proyectos enmateria de cooperación internacio-nal para el desarrollo que realicenlas organizaciones no guberna-mentales de desarrollo españolas,en colaboración con la política decooperación española. Las ONGD argentinas pueden desa-rrollar y ejecutar proyectos en estetipo de ayuda, asociadas con unaONGD española que califique ade-cuadamente a la convocatoria. - Los beneficiarios de las subvencio-nes pueden ser organizaciones nogubernamentales de desarrollo quecumplan los siguientes requisitos:a) Estar legalmente constituidas ytener, al menos, cinco años de an-terioridad a la fecha de publica-ción de esta convocatoria.b) Si la ONGD hubiera sufrido mo-dificación en su forma jurídica deAsociación o Fundación, se respe-tará la antigüedad siempre que es-ta circunstancia esté acreditada enlos estatutos de la nueva entidad.c) Carecer de fines de lucro.d) Gozar de capacidad jurídica y

obrar en España.e) Estar inscriptas, a la fecha depublicación de la convocatoria, enel Registro de ONGD conforme alo establecido en el Real Decreto993/1999 del 11 de junio, por elque se aprueba el Reglamento delRegistro de Organizaciones no Gu-bernamentales de Desarrollo ads-cripto a la Agencia Española deCooperación Internacional para elDesarrollo.f) Si la ONGD accede por primeravez al sistema de subvenciones re-gulado en las bases generales, debe-rá haber realizado, por lo menos,cinco proyectos de cooperación pa-ra el desarrollo en alguna de las áre-as geográficas y sectores contem-plados en la Ley de CooperaciónInternacional para el Desarrollo.g) Si la ONGD ha recibido subven-ciones con anterioridad, deberájustificar suficientemente el cum-plimiento de las obligaciones con-tenidas en la base decimocuarta dela orden de bases.h) Asimismo, podrán acceder a lacondición de beneficiario de estassubvenciones las agrupaciones deorganizaciones no gubernamenta-les de desarrollo sin personalidadjurídica. Cada una de las ONGDque las integran deberá reunir losrequisitos exigidos a las ONGD enel punto 1 y, además, estarán so-

RACI • 103

ducen alianzas entre organizaciones in-ternacionales y fundaciones privadas ocorporaciones, justamente para llegar atodos aquellos países en los que operan,y así lanzar convocatorias que tengan al-cance regional.

Cabe realizar una aclaración: esta lí-nea de cooperación define el tipo de ayu-da desde los beneficiarios. Esto quiere de-cir que los que deben presentarse enalianza para poder acceder a este tipo deayuda son los beneficiarios. La diferenciade esta forma de cooperación con los fon-dos mixtos y los Joint Funds reside en queen ambos casos los que realizan unaalianza para potenciar su impacto o al-cance son los dadores o donantes de lacooperación.

Se expondrá ahora un ejemplo de estaforma de cooperación que requiere alian-zas entre gobiernos y organizaciones dela sociedad civil de diferentes países a tra-vés de los Bienes Públicos Regionales98

(BPR) del Banco Interamericano deDesarrollo (BID).

El 22 de marzo de 2004, el Directo-rio Ejecutivo del BID aprobó un do-cumento que creó la Iniciativa parala Promoción de Bienes Públicos Re-gionales (BPR). La Iniciativa respon-de a la creciente demanda de BPRs

metidas a las obligaciones que paralas mismas establece el apartado 3del artículo 11 de la Ley General deSubvenciones.

Más ejemplos de cooperación lle-vada a cabo a través de alianzas:• Unión Europea• Cooperación Italiana•Agencia de Cooperación Sueca

Otra de las formas más innovadoras enla que se puede acceder a este tipo decooperación internacional es la que se daa través de alianzas entre organizacionesde la sociedad civil de distintos países pa-ra realizar un abordaje regional a unaproblemática. Esto quiere decir que dos omás OSCs pueden realizar una presenta-ción en conjunto a un donante de un pa-ís distinto al de éstas. Y a su vez, estasalianzas pueden presentar la particula-ridad de que un componente debe ser re-alizado por alguna instancia de gobier-no, ya sea a nivel nacional, provincial,municipal o local.

Este tipo de iniciativas puede estar im-pulsado desde el sector público o priva-do, y también -en algunos casos- se pro-

en los últimos diez años y su im-portancia deriva, principalmente,de las reformas de política que bus-can abrir los mercados internos, fo-mentar la competitividad en unaeconomía global y aprovechar loscambios tecnológicos. Los bienespúblicos regionales son esencialespara enfrentar vulnerabilidades cre-adas por una mayor apertura talescomo la transmisión de crisis fi-nancieras y la transmisión trans-fronteriza de enfermedades huma-nas y animales. Además, los BPRsson percibidos cada vez más comoparte de la solución de problemasde desarrollo de largo plazo en unamplio espectro de sectores. Otorgar financiamiento para bienespúblicos regionales no es una acti-vidad nueva para el BID. En sus 40años de historia, principalmente através de su Programa de Coopera-ción Técnica Regional, el banco haproporcionado financiamiento paramuchos bienes públicos regionales.Aunque numerosos proyectos regio-nales de cooperación técnica podrí-an calificarse como bienes públicos re-gionales, otros tantos no entrarían enesa definición. La diferencia entre el Programa de

104 • RACI


98 Información obtenida del sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) http://www.iadb.org/int/redes/rpg/index.aspx?idioma=spa, consultadoel día 29 de agosto de 2010.

Cooperación Técnica Regional y laIniciativa de BPR consiste princi-palmente en la definición de “re-gional”. La dimensión regional in-herente a la definición de un bienpúblico regional supone no sóloque un grupo de países compartaciertos beneficios, sino que es im-prescindible que los países parti-cipantes emprendan una accióncolectiva para producir el bien. Lainiciativa establece el marco den-tro del cual cada país participantecontribuye al diseño y a la pro-ducción eventual del bien públicoregional en cuestión. A este res-pecto, las propuestas muestran có-mo contribuirá cada uno de los pa-íses participantes a la produccióndel bien. Esto representa un renovado com-promiso del BID para fomentar lacooperación entre sus paísesmiembros prestatarios así comotambién una respuesta a la cre-ciente demanda de bienes públi-cos regionales existente en la re-gión. La importancia de dichosbienes se debe, en gran medida, alcreciente interés que despiertanlos bienes transnacionales en ge-neral. Los efectos secundarios delas tendencias globales -como el in-cremento de los flujos de comercioy de capital, el cambio tecnológicoy las migraciones de personas- han

hecho necesario enfrentar proble-mas o aprovechar oportunidadesa nivel transnacional. El fortaleci-miento de la integración regionalregistrado en América Latina y elCaribe en los años 90 y el surgi-miento de instituciones regionalespara respaldar esos esfuerzos, hanprofundizado aún más la percep-ción de que las oportunidades yvulnerabilidades a las que ha dadolugar la apertura de los mercadosinternos exigen un mayor nivel decooperación regional.Según los términos del Programa deBienes Públicos Regionales, el BIDofrece recursos no reembolsablespor un monto de hasta 10 millonesde dólares estadounidenses para fi-nanciar proyectos que respalden lacreación de BPRs en América Latinay el Caribe. La acción colectiva en la definiciónde un BPR incluye el compartir be-neficios entre un grupo de países yrequiere que los países participan-tes cooperen para producir el bien.Por lo general, esto implica que lospaíses inicien su colaboración mu-cho antes en la identificación deuna oportunidad o problemática yen el diseño de la solución, inclui-dos los acuerdos institucionalesque permitirán la producción delbien público regional. Las siguien-tes secciones detallan los concep-

tos clave que definen un bien pú-blico regional bajo la iniciativa: (1)la dimensión pública del bien; (2)la dimensión regional del bien; y(3) la justificación que sustente elcompromiso del banco en la crea-ción del bien. La selección de unapropuesta se basará principalmen-te en estos tres conceptos clave.

Se cumple el criterio de “regiona-lidad” en la medida que (a) un mí-nimo de países está interesado e in-volucrado en la producción de unBPR y (b) estos países producen elBPR en forma colectiva. La produc-ción del BPR deberá ser el resultadode la acción colectiva de los paísesparticipantes. A fin de determinar siexiste acción colectiva, resultará ne-cesario examinar la naturaleza delproblema u oportunidad y la formade producción del BPR.

Son elegibles, entonces, las enti-dades públicas del BID pertenecien-tes a los países miembros, organiza-ciones privadas y sin fines de lucroque estén legalmente constituidasen alguno de los países miembrosdel BID, y los grupos compuestospor dos o más organizaciones ubi-cadas en los países miembros delBID, entre otros.Finalmente, es importante desta-car que durante los dos primerosaños del programa, el BID aprobófinanciamientos por aproximada-

RACI • 105

4.1 cooperación Vertical

“Es aquella que se da entre un país desa-rrollado y otro en vías de desarrollo o de

menor nivel de desarrollo.” 99

Por último, también podríamos haceruna clasificación en cuanto al nivel dedesarrollo de los países involucrados enla transacción: dentro del esquema tra-dicional, se denomina vertical, en el cualun país con un alto grado de desarrollocoopera con otro de menor desarrollo.Por lo tanto, este tipo de cooperaciónsuele ser bilateral.

4.2 cooperación Horizontal

“Es aquella que se da entre países desimilar nivel de desarrollo.” 100

Se pueden encontrar también casos decooperación entre países con niveles de

mente 19 millones de dólares paraproyectos que abarcaban a más de15 países en temáticas como medioambiente, educación, moderniza-ción del Estado, mercados finan-cieros, desarrollo social, nutrición,agricultura y democracia.

4. FluJos dE cooPEraciÓn intErnacional

Otra de las formas de acercarse a laCooperación Internacional es analizardesde dónde emanan los flujos de ayudahacia quien la recibe. Esto determina lasiguiente categorización:

1) Cooperación Vertical2) Cooperación Horizontal3) Cooperación Sur-Sur 4) Cooperación Triangular

99 Palomar Avilés, Raúl, “Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional”, Dirección de Cooperación Internacional de la Agencia Pre-sidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, septiembre 2006, en línea en http://www.accionsocial.gov.co/documentos/891_Manualproyec-tos2006.pdf

100 Palomar Avilés, Raúl, “Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional”, Dirección de Cooperación Internacional de la Agencia Pre-sidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, septiembre 2006, en línea en http://www.accionsocial.gov.co/documentos/891_Manualproyec-tos2006.pdf

101 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual.102 Para más detalles, ver Capítulo IV de este Manual.

desarrollo similares. Este tipo de coope-ración llamada horizontal involucra habi-tualmente a países sin un alto grado dedesarrollo. Durante los últimos años, es-te tipo de acuerdos creció exponencial-mente; los denominados acuerdos de coo-peración Sur-Sur son un claro ejemplo decooperación horizontal.

4.3 cooperación sur-sur 101

4.4 cooperación triangular 102

106 • RACI


TIPO DECOOPERACIÓN INTERNACIONAl

FORMAS DECOOPERACIÓN INTERNACIONAl

SENTIDO DElA COOPERACIÓN INTERNACIONAl

Fondos públicos

(gubernamentales)

¿Quiénes?

gobiernos nacionales

gobiernos locales

ORIgEN DElOS FONDOS

Financiera (reembolsable o noreembolsable)

Técnica y Científica

Ayuda Humanitaria y de Emergencia

Reorganización de la Deuda

Auspicios Académicos: Becas y Fellowships

Recursos Humanos:Pasantías y Voluntariado

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Bilateral

Multilateral

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

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Vertical - Horizontal - Sur-Sur

Vertical - Horizontal - Triangular

Vertical - Horizontal - Triangular - Sur-Sur


















5. cuadro 6: cuadro coMParatiVo. cruZando la inForMaciÓn

RACI • 107

108 • RACI


TIPO DECOOPERACIÓN INTERNACIONAl

FORMAS DECOOPERACIÓN INTERNACIONAl

SENTIDO DElA COOPERACIÓN INTERNACIONAl

- origen de los fondos

Fondos privados

(no gubernamentales)

¿Quiénes?

Fondos privados

Individuos

Empresas

Corporaciones

Partnerships

Fondos mixtos

¿Quiénes?


gobiernos locales

Organismos multilaterales

Fundaciones privadas

Empresas

Individuos

Joint Fund

Trustees

ORIgEN DElOS FONDOS

Técnica y Científica

Financiera (reembolsable o noreembolsable)

Recursos HumanosPasantías y Voluntariado

Auspicios Académicos:Becas, Auspicios, Fellowships

Financiera (no reembolsable)

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships


gobiernos locales

Organismos multilaterales

Fundaciones privadas

Empresas

Individuos

Joint Fund

Trustee

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Fondos Puros (de origen público)

Fondos Puros (de origen público)

Fondos Puros (de origen público) y Fondos

Impuros (origen privado y público)

Fondos Puros Privados y Fondos

Impuros (origen privado y público)

Fondos Puros Privados (de varios donantes)

Fondos Puros Privados (de varios donantes)

Fondos Impuros (origen privado y público)

Varios Fondos Privados

RACI • 109

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Inés Castro Almeyra, Directora delÁrea de Desarrollo Institucional del Centro deImplementación de Políticas Públicas para laEquidad y el Crecimiento (CIPPEC).

El mayor desafío que presenta la Coo-peración Internacional hacia aden-tro de una organización es el de

crear una cultura de desarrollo de fondosy comunicación transversal a toda la ins-titución. Es importante señalar aquí quegeneralmente, ya sea el área o el respon-sable a cargo de las tareas de CooperaciónInternacional dentro de una organización,se inscribe habitualmente dentro de unmarco organizacional más amplio, que esdel area de Desarrollo Institucional. Por locual es esta area marco la que contendrá alárea o responsable de Cooperación Inter-nacional, como también al área o personaa cargo de donaciones corporativas y/o em-presas, donaciones de individuos, des-arrollo de fondos a partir de la organiza-ción de eventos o a partir del trabajo conel Estado. En el caso ideal, será entonces el

director del Area de Desarrollo Institucio-nal quien monitoree el funcionamientodel Area o responsable de Cooperación In-ternacional dentro del organigrama deuna OSC.

Para ello, resulta indispensable contarcon un responsable de Cooperación In-ternacional -ya sea a nivel de Coordina-ción o de Dirección de un área al interiorde la organización-, que no sólo identifi-que oportunidades de financiación y con-vocatorias sino que también articule larelación entre los actores de la Coopera-ción Internacional y los distintos sectoresde la organización:

• Consejo de Administración o Board:El Consejo de Administración o Boardde una institución tiene distintas atri-buciones, entre ellas, la de velar por elcumplimiento de la misión y tratar dealcanzar la visión institucional, diseñary aprobar las grandes líneas, y tomarlas decisiones políticas e instituciona-les. Pero también tiene sus deberes; una

de sus responsabilidades más impor-tantes es asegurar, ya sea a través deaportes financieros o en especies, la sus-tentabilidad de las organizaciones. Eneste sentido, es importante compren-der que el Consejo de Administracióndebe colaborar con las tareas de bús-queda de fondos. En algunos casos,puede hacerlo de manera directa concontribuciones financieras; en otros,colaborando activamente en la organi-zación de eventos de recaudación, ytambién, funcionando como aval enlas presentaciones con algún donante,acompañando al responsable de Desa-rrollo Institucional en eventos y reu-niones, así como proveyendo de con-tactos y agenda para la organización deviajes o para formar bases de datos dedonantes individuales que puedanaportar a la causa.

• Dirección Ejecutiva: El trabajo del responsable de Coopera-ción Internacional está íntimamenterelacionado con las actividades que re-

f VII/ Creando la cultura de la importanciadel Área o del responsable de DesarrolloInstitucional al interior de la organización

110 • RACI

SEGUNDA PARTEDe la teoría a la praxis. Etapa a etapa, cómo acceder a la Ayuda Internacional

aliza el Director Ejecutivo, ya que mu-chas veces es aquél quien se encuentraa cargo de las Relaciones Instituciona-les de la organización. Es por esto queel vínculo entre la Dirección Ejecuti-va y el área de Cooperación Interna-cional debe ser muy fluido y de per-manente comunicación, ya que ladesinformación entre ellos podría ge-nerar la pérdida de alguna oportuni-dad interesante. El Director Ejecutivo yel equipo o la persona encargada de Co-operación Internacional enriqueceránlas discusiones de agenda con los do-nantes -o potenciales donantes- y la cre-ación de sinergia entre diferentes acto-res. Además, es el Director Ejecutivoquien, desde su rol, incentivará el es-quema de trabajo transversal con otrasáreas o programas de la organización.

• Áreas o ejecutores de proyectos: Muchas veces, las exigencias de la im-plementación de los proyectos provo-can que aquellos que los ejecutan notengan entre sus prioridades la rela-ción con el financiador y/o donante in-ternacional. Resulta imprescindible,entonces, que el responsable de Coo-peración Internacional actué comonexo entre ambas partes, para que lacomunicación acerca de los avances oimprevistos en el desarrollo del pro-yecto resulte abierta y dinámica. Porotro lado, también forma parte de lasresponsabilidades de esta función estar

al tanto de los proyectos o programasque se están gestando dentro de lasáreas temáticas, de modo tal de agudi-zar los sentidos y poder capitalizar almáximo las posibilidades de coopera-ción. Cuanta más información de loque suceda dentro de otras áreas tengael responsable de Cooperación Inter-nacional, más se facilitará la búsquedade información de oportunidadescomo así también el establecimientode las necesidades de la organización.

• Áreas o encargado de Administración: La elaboración de presupuestos y la pro-ducción de reportes financieros hacennecesaria la coordinación inter-áreas.Como cada donante / financiador tienerequerimientos propios para las rendi-ciones parciales y finales, resulta de su-ma utilidad que el responsable de Coo-peración Internacional lleve un registrocon las especificidades de cada uno.En este sentido, la elaboración de pre-supuestos debe ajustarse, por un lado,a los requerimientos del proyecto o delas actividades que se lleven a cabo; porotro, a los estándares de accountabilityinternos de la organización. Es en estesentido que la comunicación y el in-tercambio con el área de Administra-ción o el contador debe ser constante.

• Área o encargado de comunicación:Las h erramientas comunicacionales ta-les como folletos, memorias institucio-

nales, newsletters y sitios Webs son im-portantes para acortar las distanciasentre los actores, y posicionarse en unmedio donde existe una oferta variaday amplia de organizaciones. Para cadadonante y/o financiador conviene te-ner un plan de comunicación que seajuste al perfil del destinatario. Porejemplo, hay donantes que prefierenmantener una comunicación informalmás allá de las instancias formales derendición, o que están interesados enrecibir información sobre un tema es-pecífico, aunque esto exceda el alcan-ce del proyecto que se está apoyando enese momento. De aquí que el área de Comunicaciónno sólo resulte de gran relevancia paramantener una relación constante conla Dirección Ejecutiva y con el equipode personas que trabajan en la organi-zación -a fin de contar con informa-ción actualizada sobre todo lo queacontece en su interior-, sino que tam-bién ocupe un lugar primordial paracomunicar las actividades que se desa -rrollan, ya sea en el marco del proyec-to que apoya un donante o de otros quelleve a cabo la organización. Así se po-drá reflejar el trabajo diario que se re-aliza desde una OSC. A través de una es-trategia comunicacional seria ycoherente, es posible sensibilizar a to-dos los involucrados en el proceso decooperación a través de la informacióngenerada desde el Tercer Sector.

RACI • 111

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Ivana Zacarías, responsable delÁrea de Desarrollo Institucional de la Fun-dación Poder Ciudadano.

En los apartados anteriores, he-mos tratado de plasmar el accesoa la ayuda proveniente de la Coo-

peración Internacional en un sentidoamplio e integral. Por ello, destacamosla importancia de ir creando una cultu-ra de institucionalización en la búsque-da de fondos, donde la Cooperación In-ternacional es sólo una de las opcionesque una OSC puede plantearse. En estesentido, la comunicación -ya sea haciael interior o hacia afuera de la organi-zación- es un elemento clave para lograrel éxito de un proyecto, un programa ode la propia institución.

A continuación, detallamos algunosde los elementos a tener en cuenta a lahora de plantear el rol esencial que debetener la comunicación interna y externade la OSC.

ComuniCaCiÓn internaPara que no haya superposición de con-

tactos y a fin de que los esfuerzos de lasdiferentes áreas o sectores de la organi-zación se dirijan hacia un mismo lugar,es preciso mantenerse informados y co-municados al interior de la organización.

El procedimiento será diferente paraorganizaciones que cuentan con unárea de Cooperación Internacional o deDesarrollo de Fondos y para aquellas endonde las responsabilidades de fundrai-sing están más repartidas. Sin embargo,el resultado debería ser siempre el mis-mo: que el donante o potencial donantesepa con certeza que la organización es-tá trabajando en una determinada di-rección y que el proyecto a ser financia-do ha sido consensuado y cuenta conapoyo interno.

Lo ideal es que se diseñe algún tipo decircuito de comunicación interna quepermita y obligue a los miembros de laorganización a informar tanto sobre susintereses o proyectos a ser financiadoscomo sobre las relaciones o contactosque genere con potenciales donantes.Además, es necesario que el contacto y lainformación estén centralizadas, ya seaen el Director Ejecutivo, en el responsa-

ble de Cooperación Internacional, en eldirector de Desarrollo Institucional o enla persona que se designe para estas ta-reas ad hoc. Los donantes se ven muy de-mandados por diferentes organizacio-nes, por lo cual no es productivo nieficiente que reciban información -y mu-cho menos, diferente- a través de distin-tos y excesivos canales. Esto no optimizalos tiempos y, hacia afuera, provoca lasensación de desorden e improvisación.

Algunos consejos básicos: > Al definir circuitos internos, incluir

no sólo a las áreas técnicas o a la Di-rección Ejecutiva sino también a lasáreas de Administración o Comunica-ción, si es que la organización cuentacon ellas.

> Capacitar e insistir internamente conla importancia de la utilización per-manente de la base de datos, como asítambién de una sistematización o me-moria interna, que permita ver quépropuestas se han presentado, cuán-tas veces se han reunido y cuáles hansido los pasos a seguir pautados.

> Si la organización no cuenta con una

f VIII/ Comunicación interna (de la organización) y externa (con el donante)

112 • RACI


persona dedicada al sector de Desa-rrollo de Fondos, lo ideal es repartirlas responsabilidades y establecerlaspara facilitar el seguimiento.

ComuniCaCiÓn externaEn general, las relaciones personales

son fundamentales en cualquier caso, y lamayor parte de los apoyos obtenidos tie-ne como antecedente un largo historialde intercambio de información y reunio-nes entre el donante y la organización.

La información que recibe frecuente-mente un donante o potencial donanteincluye newsletters, plan de trabajo anual,documentos de los temas de interés, in-formación sobre los proyectos, publica-ciones y notas de prensa. En un primercontacto personal, se le entrega un pa-quete de información institucional bási-ca, que conviene sea personalizada deacuerdo al perfil del donante. No es re-comendable llenar de información al do-nante en un primer encuentro, sino tra-tar de realizar un estudio previo ydetectar cuáles podrían ser los puntos decoincidencia entre la institución donan-te y la que recibe el apoyo.

Para que la comunicación sea fluida, esindispensable ir registrando todo el his-torial del vínculo con el donante en unabase de datos -reuniones, propuestas pre-sentadas, invitaciones a eventos institu-cionales- y actualizar la información decontacto de los donantes; por lo general,los Agentes de Cooperación Internacio-

nal tales como organismos públicos in-ternacionales o embajadas, rotan cadacierto período de tiempo, entre tres ycuatro años, según el caso. Pero una vezque sus períodos han finalizado, no se re-comienda continuar enviando el mismoflujo de información que durante sudesempeño en el país, dado que comen-

zarán con sus funciones en otro lado, ennuevas organizaciones, y el flujo de in-formación puede ser demasiado. Ade-más, este tipo de vínculos debe ser cui-dado y no desgastado; un exceso deinformación o de llamados e invitacionespuede ir en contra de la construcción deuna relación constructiva.

Este capítulo ha sido desarrollado encolaboración con Macarena Sabin Paz,Directora del Área de Desarrollo y Ges-tión Institucional del Centro de Estu-dios Legales y Sociales (CELS).

requerimientos básiCos paratrabajar Con la CooperaCiÓninternaCionalToda organización de la sociedad civil(OSC) que desee vincularse con la Coo-peración Internacional deberá tenerpresente una serie de requisitos que,formal o informalmente, determinarán–en mayor o menor medida- el grado deéxito de esa gestión. Existen requisitos de diversa índoleque, a los fines de esta presentación,podrían resumirse en 2 grupos. En primer lugar, se encuentran los re-quisitos formales. Se trata de todosaquellos que exige la convocatoria, yque se hacen explícitos en el docu-mento guía o instructivo de aplicación.A continuación se listan los más fre-cuentes del grupo.

• Ser una organización formalmenteconstituida: Refiere a ser una entidad

con inscripción en la Inspección deJusticia u órgano provincial equiva-lente y tener, por tanto, un númerode referencia indicativo. Estar ins-cripto en la entidad estatal suponeademás, la presentación periódica dela memoria y el balance financiero,con el consecuente contralor del finsocial para el que ha sido creada lainstitución, sus actividades y finan-zas.

• Antigüedad en la gestión: Si bien esterequisito puede variar, en generalexiste una tendencia a exigir 2 añosde antigüedad como organizaciónformal, es decir, desde la inscripciónen la Inspección de Justicia.

• Confección periódica de balance fi-nanciero y memoria institucional:Como se adelantó en el punto previo,la organización debe realizar anual-mente un balance que refleje sus mo-vimientos financieros, acompañadopor un informe cualitativo del profe-sional que elabora el balance. A suvez, el balance tiene un correlato na-rrativo llamado “memoria institucio-nal” que tiene por finalidad presen-tar sintéticamente las principales

actividades de la organización.

• Auditoria externa: Los balances finan-cieros pueden, además, ofrecer un va-lor agregado vinculado a asegurar latransparencia en la gestión y en elbuen uso de los fondos. Para ello, losbalances podrán ser auditados por unprofesional externo al equipo de tra-bajo de la organización, que garanti-zará –mediante un informe escrito- lalegitimidad de la información pre-sentada.

• Pertenencia a redes o alianzas: Cadavez son más los donantes que deseanconocer el modo en que la organiza-ción se vincula con sus pares. Seasume que la pertenencia a redesotorga mayor legitimidad al trabajode la institución, por compartir espa-cios comunes de intercambio, com-plementariedad e incluso con agen-das comunes.

• Referencias: Alude a poder contar conreferencias de otras organizacionesque conozcan y recomienden la laborde la institución y puedan asegurarsu buen desempeño. Un criterio a te-ner en cuenta será el contar con refe-

RACI • 113

f IX/ Pasos para acceder a la cooperación

114 • RACI


rencias de acuerdo al alcance del pro-yecto que se presenta. De este modo,si la propuesta tiene un alcance re-gional, será positivo contar con refe-rencias de organizaciones de la re-gión.

• Requisitos adicionales: Algunos do-nantes tienen requisitos específicosadicionales. Es el caso, por ejemplo,de la Unión Europea que exige la ins-cripción a un Registro en línea parapotenciales solicitantes de subvencio-nes, denominado PADOR.Existen también ciertos requisitosque, informalmente, redundan en eléxito o fracaso de la gestión para ob-tener un subsidio. Dentro de ellos, sedestacan:

• Experiencia previa: Se valora la expe-riencia en acciones similares y su de-mostración fehaciente. Para ello, espertinente la sistematización de laexperiencia a través de informes, fo-lletos, publicaciones, fotografías, tes-timonio de beneficiarios, páginaWeb, referencias, etc.

• Manejo en el flujo de fondos: Existeun criterio implícito asociado a quela organización pueda manejar exito-samente el volumen de fondos que so-licita. Para ello, deberá demostrar elhaber recibido y administrado al me-nos, una cantidad similar.

• Ser un referente en el tema: Refiere aser un actor protagónico en la temá-tica que desempeñe. No se vincula altamaño de la organización sino a pre-sentar un modo diferente y renovadorque sitúe a la institución como un re-ferente para la consulta y el intercam-bio, más allá de las convocatorias aproyectos.

la lÓgiCa de la formulaCiÓnde proyeCtos dentro de laplanifiCaCiÓn anual de lasinstituCiones

Todo proceso de formulación de pro-yectos y propuestas que tengan como fi-nalidad la presentación ante una organi-zación donante y, en consecuencia, labúsqueda de fondos, se enmarca en unproceso más amplio denominado planifi-cación institucional.

Un proceso de planificación incluye, almenos, dos instancias: la reflexión y eva-luación sobre el trabajo realizado y la pla-nificación del accionar futuro. La evalua-ción es un elemento indispensable dentrodel proceso de planificación; permite re-alizar un análisis crítico sobre el cumpli-miento de los objetivos y de la capacidadpara alcanzarlos, lo cual constituye unafuente de información relevante para latoma de decisiones futuras. El objetivodel proceso de evaluación es, entonces,asumir y conocer los errores cometidos yevidenciar los aciertos para convertirlosen aprendizajes y datos a tener en cuenta

RACI • 115

ción de los resultados, costos relacionadosal monitoreo y evaluación del programaejecutado, y todos aquellos gastos vincu-lados al logro de las metas planteadas enel cuerpo del proyecto. En el caso del pro-yecto del Manual de Cooperación que aquíse presenta, sólo a modo de ejemplo, de-berían incluirse los gastos de materialesen formato papel o digitales; la edición,corrección y adaptación de los conteni-dos; el diseño, los costos de transportes,pasajes, estadías y per diems.

El presupuesto anual de una organiza-ción debe estar basado en las actividadesque la misma se propone alcanzar du-rante un período de 12 meses. En la me-dida en que éste demuestre claramente lasnecesidades reales de la institución, se po-drá también planificar la estrategia dedesarrollo de fondos requerida para al-canzar los objetivos programáticos y es-tructurales de financiamiento.

2. realizando una exploraCiÓn

El proceso de exploración de fondos co-mienza, generalmente, a través de unabúsqueda proactiva de oportunidades decooperación. Para ello es importante co-nocer, por un lado, las necesidades y ca-pacidades de la organización y, por otro,el mercado de la cooperación.

En cuanto al primer punto, existen di-ferentes instrumentos e instancias den-tro de una organización que permiten te-ner conocimiento de los proyectos que los

ciamiento disponible. De algún modo,puede pensarse que la planificación es a lainstitución como la formulación de pro-yectos es a las acciones. De allí que debancomprenderse como instancias de unmismo proceso orientado hacia el desa-rrollo de la institución.

1. elaboraCiÓn de un presupuesto anual

Tal como se deduce del proceso de pla-nificación, el paso siguiente es la confor-mación de un presupuesto anual que de-berá mostrar cuáles son los gastos de tipoestructural y programático de la organi-zación.

El primer tipo de gastos está compuestopor aquellos que se requieren para man-tener a la organización en funciona-miento. Esto incluye los gastos fijos (elec-tricidad, gas, etc.), los salarios del personalque pertenece a la institución -más allá delas actividades programáticas-, y todasaquellas erogaciones necesarias para sos-tener a la organización abierta. El se-gundo tipo -los gastos programáticos- de-ben demostrar cuáles son los insumosfinancieros que se requerirán para llevaradelante las actividades planificadas, in-dependientemente de la estructura fun-cional de la organización. En éste puedenincluirse desde el costo de ampliación deinfraestructura, computadoras, equipos,materiales e insumos hasta los honora-rios de consultores o coordinadores deltrabajo de campo; los costos de disemina-

en una etapa posterior. Contar con unaevaluación minuciosa del trabajo permiteidentificar debilidades y modificar com-portamientos para así mejorar la calidaddel desempeño y de los productos. Asi-mismo, promueve una mejora en la asig-nación de los recursos disponibles.

La planificación institucional, por suparte, es una herramienta de la Teoría delas Organizaciones a través de la cual sepueden estimar las actividades que se de-sean realizar en un futuro -mediato o in-mediato-; asignarles plazos de ejecución,estimar los recursos -humanos y materia-les- necesarios para su desarrollo; preverdificultades, determinar objetivos y eva-luar posteriormente el trabajo realizado.No se trata de predecir el futuro sino de to-mar decisiones adecuadas para incre-mentar las probabilidades de que ese fu-turo deseable tenga lugar. Planificar es,entonces, someter las decisiones a crite-rios racionales.

Formular proyectos implica tomar de-cisiones acerca del modo en que se quiereincidir sobre algún aspecto de la realidad.Por esta razón, la elaboración de pro-puestas debe concebirse como parte sus-tancial de la planificación institucionalhasta lograr el mayor ajuste entre laagenda de la organización, la presenta-ción de proyectos y la necesidad de finan-ciamiento futuro. Se trata de vincular laslíneas de trabajo con la agenda planifi-cada, en lugar de orientar la elaboraciónde proyectos según las ofertas de finan-

116 • RACI


programas están llevando adelante y deaquéllos para los cuales estarían interesa-dos en conseguir fondos: un plan de tra-bajo anual, por ejemplo, es una herra-mienta ideal; y también lo son lasreuniones del equipo de trabajo.

Respecto del segundo punto, es impor-tante tener en cuenta que los nichos para lacooperación pueden hallarse a través de di-ferentes vías, de acuerdo a la estrategia decada donante. Muchas veces, surgen lla-mados a la presentación de propuestas oconvocatorias que, a su vez, también tie-nen características particulares deacuerdo al donante (hay convocatoriasanuales, ad hoc, ongoing, semestrales). Paraestos casos, existen sitios Web, boletines oespacios de diálogo con otras organiza-ciones que pueden proporcionar infor-mación actualizada al respecto.

Por otra parte, hay donantes que, sin ha-cer llamados específicos a la presentaciónde proyectos, disponen de fondos espe-ciales destinados a las organizaciones dela sociedad civil: en estos casos, por lo ge-neral no es posible saberlo con anticipa-ción, con lo cual la obtención de fondos deeste tipo depende mucho de la capacidadde la organización y de los responsablesde Desarrollo Institucional y/o de Coope-ración Internacional la posibilidad de es-tablecer un vínculo de interés y confianzacon el potencial donante.

Comúnmente -sobre todo en las orga-nizaciones grandes o las que cuentan conmás de una sede-, los contactos con do-

nantes se originan por distintos canales. Afin de que no haya superposición en la co-municación y se pueda maximizar cadaoportunidad, es fundamental hacer al-gún tipo de seguimiento de estos vínculos,trabajando mucho con todas las personasde la organización para socializar la in-formación e introducirla a los canales for-males / institucionales de la organización.

Para simplificar y agilizar la etapa debúsqueda de fondos, es necesario que selleve un registro de la mayor cantidad po-sible de información al respecto.

2.1 Construcción de un mapa dedonantes. elementos y criterios

Una vez que ya se han detectado lasfuentes de cooperación internacional,puede conformarse lo que se denominaMapa o Mapeo de Donantes. Este instru-mento permite detectar y conocer con an-ticipación cuáles son las oportunidadesprovenientes de la Cooperación Interna-cional que se ajustan a la misión, progra-mas y activida des que lleva a cabo cada or-ganización. El objeto de construir estaherramienta, una vez que se realizó labúsqueda -ya sea online, a través de boleti-nes u otras fuentes- es sistematizar la in-formación obtenida, filtrada según los in-tereses institucionales.

El primer paso consiste, entonces, enestablecer en un año calendario (12 me-ses, de enero a diciembre) aquellas fechasde convocatorias que reciben postulacio-nes o propuestas durante todo el período

sin plazos específicos. En segundo lugar,se deben buscar aquellas oportunidadesque, con anterioridad, ya cuentan con in-formación acerca de las fechas en queabren y cierran la recepción de proyectos.En tercer lugar, se intentarán ubicar losllamados a presentación de fondos inter-nacionales, fondos mixtos y, por último,aquellos que provengan de fuentes inter-nacionales que operan o tienen sedes a ni-vel local.

A continuación, se describe un modelode Mapa de D onantes:

2.2 elementos a tener en cuentapara el armado del mapeo dedonantes

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El cuadro funciona únicamente a modo de ejemplo, es decir que el calendario y categorías establecidas no se corresponde con las fechas reales.

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto

septiembre

oCtubre

noviembre

diCiembre

ConvoCatoriaabierta

Convocatoriade la AECID

ConCursos

Concurso de Development Marketplace

fondos internaCionales

Fundación

InterAmericana (IAF)

Global

Enviromental Fund

fondos mixtos

Partnership for

Transparency Fund (PTF)

FONTRA

fondos “loCales” de embajadas

Embajada

de Suiza

Embajada de

Nueva Zelandia

ejemplo 1: modelo de mapa de donantes

118 • RACI


Al finalizar la búsqueda de oportuni-dades de cooperación internacional, y pa-ra comenzar a realizar el cruce de la in-formación obtenida, se hace necesario elmanejo de ciertos criterios que permitenfiltrar la base de datos y tenerla lista parasu utilización. Ante cada oportunidad decooperación, la organización solicitantedeberá preguntarse si la convocatoria de-tectada tiene un alcance geográfico queincluye a la Argentina. En caso de que elpaís no figure entre los destinos de los pa-íses beneficiarios, no deberá incorporar-se esta convocatoria en el Mapeo de Do-nantes. Otro criterio a tener en cuenta esla temática del llamado a convocatorias,que deberá incluir las actividades de la or-ganización solicitante. El tercer criterio serelaciona con la detección del beneficia-rio; si es una organización sin fines de lu-cro -persona jurídica-, una entidad nacio-nal o una persona física. El cuarto puntotiene que ver con verificar si la convoca-toria requiere de una contraparte finan-ciera en especie o en aportes financieros.Estos últimos, a su vez, pueden ser apor-tes propios de la organización solicitanteo tal vez se requiera como requisito el in-volucramiento de otra fuente donante. Fi-nalmente, es importante destacar que nodeberán pasarse por alto todas aquellasespecificidades que figuren en el cuerpode la llamada a presentaciones, y que po-drían dejar afuera a la organización soli-citante. Realizar esta selección puede con-tribuir a consolidar el Mapeo de Donantes

y a hacer más eficiente la solicitación decooperación, sin entorpecer la tarea dequienes otorgan la ayuda ni destinar ener-gía de la organización al desarrollo depropuestas que no se ajusten a los requi-sitos de los donantes.

3. seleCCionar a donantessegÚn nuestra misiÓn / visiÓn/ aCtividades

Detectar una oportunidad para acce-der a la Cooperación Internacional im-plica identificar: (i) una convocatoria es-pecífica o; (ii) un donante con algún tipode fondo disponible que la organizaciónpuede aprovechar o; (iii) un donante quese acerca -o al que se acerca la organiza-ción en cuestión- con una necesidad con-creta que, espera, se pueda satisfacer.

Cuando esto sucede, hay dos accionesmínimas que deben realizarse: la pri-mera se refiere a la investigación de lascaracterísticas del donante; la segunda,a una eventual comunicación con el po-tencial donante.

Conocer más en profundidad las prio-ridades del donante, su funcionamientoy sus antecedentes, es clave para incre-mentar las posibilidades de obtener suapoyo o, de lo contrario, ahorrar energí-as en algo que muy probablemente noredunde en resultados positivos. Las tí-picas preguntas que podrían formular-se a la hora de conocer mejor a un po-tencial donante son las siguientes:

i. ¿Qué prioridades temáticas y geo-

RecomendacionesPara enriquecer el armado del Ma-peo de Donantes, es importante te-ner en cuenta la información pro-veniente de vínculos y contactosque posea la organización, su per-tenencia a redes internacionales, ylas fechas de cierre de los años fis-cales de aquellos países que reali-zan Cooperación Internacional pa-ra el Desarrollo con la RepúblicaArgentina, lo que determinarácuándo se convoca a la recepciónde propuestas.

en resumen, los Criteriosdeben ser:•elegibilidad geográfiCa•elegibilidad temátiCa•tipo de benefiCiario •Contraparte•Contrapartida•requisitos espeCÍfiCos

RACI • 119

gráficas tiene?ii. ¿A qué organizaciones y qué tipo de

proyectos ha financiado anteriormente?iii. ¿Quiénes son sus socios y/o alia-

dos? iv. ¿Qué actividades, intereses o vín-

culos tiene en la Argentina?v. ¿Qué exigencias tiene respecto de la

organización donataria?vi. ¿Cuál es históricamente su relación

con nuestra organización?vii. ¿Qué proyectos de nuestra organiza-

ción podrían trabajar con este donante?viii. ¿Quién cumple qué rol dentro de

la organización? ¿A quién hay que con-tactar, quiénes toman decisiones o aquién hay que mantener informado per-manentemente?

Cada institución que se dedica a la fi-nanciación de proyectos basa su estrate-gia en determinada cosmovisión. Cono-cer la teoría de cambio sobre la cualsubyacen las prioridades de cada una deellas es una de las claves para ser exitoso.En este sentido, podemos decir que haydonantes que prefieren apoyar proyectosque tienen gran potencia; algunos pre-fieren acompañar a la sociedad civil enprocesos de cambios más estructurales;y otros se enfocan en fortalecer y hacersustentables iniciativas que ya han lo-grado modificaciones. Tal como sucedecon las organizaciones de la sociedad ci-vil, cada uno tiene su espacio de trabajoy su convicción sobre cómo debe actuar-

se, y en dónde, para mejorar la realidad.

4. realizaCiÓn de una Cartade Consulta (ConCept notes)

La expresión de interés o la carta deconsulta es el instrumento que permiteal donante conocer de qué manera losintereses y capacidades de la organiza-ción, en algún punto, se conjugan consus propios intereses y capacidades. Sinembargo, antes de realizar la carta, esnecesario tener presente dos cuestiones: > la invitación de un donante a presen-

tar una carta de consulta (y su poste-rior aprobación) ya es un paso suma-mente importante, por lo tanto, serrigurosos y exigentes en ello -tanto omás que en la posterior confección delproyecto- es condición sine qua non.

> la aprobación de la carta de consulta,sin embargo, no implica certeza sobrela aprobación del proyecto. Muchascartas son escritas, y posteriormenteel proyecto completo no es aprobado;ser concientes de ello puede evitarmuchas frustraciones.

En cuanto a la redacción concreta, sepueden mencionar algunos pasos o con-sideraciones útiles para mejorar la cali-dad de la presentación:

1. Leer y escuchar exactamente quéquiere el donante. Las probabilidades decumplir con sus expectativas aumentanproporcionalmente.

2. Cumplir definitivamente con las for-

malidades que se solicitan. Aquí es im-portante leer a fondo la guía de la con-vocatoria, pues suele haber exigenciasrespecto de una extensión determinadade hojas, algunos anexos, la forma depresentación (tamaño y tipo de fuente,márgenes), la modalidad de envío -enCD, papel o e-mail-, la fecha de entrega,etc. El primer filtro lo atraviesan sóloaquellos proyectos que cumplen con to-das las formalidades, sobre todo, cuandoson muchas las propuestas presentadas.

3. Conocer con anterioridad cómo se-rán los requisitos de gestión del proyec-to, porque luego pueden aparecer re-querimientos que la organización notiene capacidad o interés en cumplir, yla elaboración de la carta ya implicó tra-bajo y esfuerzo tanto del donante comode la organización.

4. Tener capacidad y agudeza paraconvencer al donante de que el proyectose ajusta perfectamente a lo que él estábuscando, a sus prioridades e intereses.Es bueno fomentar en el donante la in-quietud de conocer más acerca el pro-yecto, para lograr que invite a la organi-zación a desarrollar una propuestaintegral y, de esta forma, poder avanzara la segunda instancia.

5. Desarrollar una capacidad de sín-tesis y nivel de abstracción que segura-mente no se requiera posteriormente pe-ro que es fundamental para transmitircon la mayor exactitud posible la idea yno generar confusiones o dudas al do-

120 • RACI


nante, sino simplemente ganas de cono-cer más datos sobre el proyecto.

6. Leer y reeler la presentación parapulirla lo mejor posible. En un modeloideal, hacerla leer por alguien que des-conozca el tema, a fin de evaluar si escomprensible o no para una personaque no sea especialista en la materia.

Con estas ideas en mente, se puede pa-sar ahora a la redacción de la carta. Ensu envío o en posteriores comunicacio-nes con el donante, es fundamental es-

tar abiertos y, en lo posible, sugerir laopción de que se soliciten más detalleso que se propongan modificaciones. Deesta forma, si el proyecto se termina deconstruir en conjunto, las probabilida-des de que se apruebe y resulte exitosocrecen cada vez más.

En suma, las formas de aproximarsea la Cooperación Internacional para re-alizar una solicitud o pedido de apoyopueden ser:

etapas opCionales:• Carta de presentaCiÓn / soliCitud• ContaCto personal (a travÉs de la

ofiCina loCal de enlaCe / viajes)

requisitos obligatorios:• formulario rÍgido• formulario de marCo lÓgiCo• formulario flexible

RACI • 121

Acontinuación, se ofrece unaguía para formular un proyecto.Cabe aclarar que en la segunda

parte de este punto se repasarán losprincipales requisitos que componen eldocumento del proyecto.

El término formulación de proyectos serefiere al acto metodológico de idea-ción de una propuesta en el contextode la planificación institucional, entanto un proyecto es el modo sistemati-zado de ofrecer una respuesta ante unproblema identificado como tal. Estoes, el documento del proyecto es el actomediante el cual se plasma la formula-ción en un papel o formulario, con lafinalidad de ser presentado ante un or-ganismo donante.

Las instituciones financiadoras pose-en sus propios esquemas y modelos parala recepción de propuestas, los cuales sepresentan -por lo general- a través de for-mularios o guías. Es por esto que el pre-sente trabajo es sólo una orientación so-bre los principios generales que puedentenerse en cuenta, sin constituir una in-formación oficial.

1. metodologÍa para formularun proyeCto. elementos

identificación y definición del problema

Todo proyecto parte de un análisis dela realidad que permite identificar losproblemas que afectan a un grupo depersonas o a una comunidad. El análisisdebe realizarse en situación, dado que elproblema se produce en un tiempo y lu-gar determinado y nunca debe expresar-se como “la falta de algo”, ya que es unaforma de acotar las posibles soluciones,limitando la posibilidad de encontrarrespuestas alternativas.

Se trata de reflexionar sobre la situaciónque se quiere modificar, postulando inte-rrogantes y elaborando posibles causas yconsecuencias acerca de la problemática.De este modo, se va configurando simbó-licamente un auténtico Árbol de proble-mas, donde el conflicto abordado será el“tronco del árbol” -nivel en el que se deci-de anclar el proyecto-, las causas serán las“raíces” y las consecuencias, la “copa”.

Es importante tener en cuenta quecuanto más se considere, examine y ana-

lice el conflicto, tanto mayor será el co-nocimiento que se alcance y, por consi-guiente, las particularidades que definanlas mejores alternativas de solución. • Ejemplo:

“Alto nivel de desconocimiento de la po-blación de la ciudad de Buenos Airesacerca de lo ocurrido en los centrosclandestinos de detención durante el Te-rrorismo de Estado de 1976”.

• La importancia de la participación:Para alcanzar una adecuada identifi-cación del problema sobre el cual sequiere operar, es indispensable el invo-lucramiento de aquellos que serán losdestinatarios del proyecto, dado queson ellos quienes mejor conocen susnecesidades así como el orden de prio-ridad para la búsqueda de soluciones.

• Preguntas orientativas para definirproblemas¿Cómo se ha detectado este problema?¿Qué tipo de diagnóstico se realizó?¿Cómo podría definirse el problema?¿Quiénes han participado en su iden-tificación? ¿Se han realizado consultasacerca de la prioridad del problema?¿Por qué se ha escogido éste entre

f X/ Elaboración del documento del proyecto.Cómo llenar un formulario

122 • RACI


otros conflictos existentes?

objetivosLos objetivos se dividen en Generales yEspecíficos.

• Objetivos GeneralesEl Objetivo General alude al fin últimoque persigue el proyecto. Es el hori-zonte al que se aspira, aunque éste re-presente valores ideales e inalcanza-bles. Suelen ser amplios y descriptivos;por ello, es preciso traducirlos en ob-jetivos que resulten más operativos yconcretos: desagregar el Objetivo Ge-neral en Objetivos Específicos.

• Objetivos EspecíficosLos Objetivos Específicos expresan conclaridad aquello que se quiere lograr.Se desprenden del general, y por esono pueden integrar datos por fuera deéste. Dado que son objetivos concretos,deben ser lo más acotados posible, yaque su cumplimiento garantiza el éxi-to del proyecto y colaboran a la reali-zación, aunque parcial, del ObjetivoGeneral. Son objetivos que posterior-mente serán cuantificables y mediblesen términos de logro. Por tratarse de una solución o res-puesta ante un problema, todos los ob-jetivos se explicitan en términos posi-tivos y con el verbo en infinitivo.Pueden ser uno o varios.

• Ejemplo:Objetivo General: “Hacer visibles los cen-tros clandestinos de detención de la ciu-

dad de Buenos Aires, para transmitir lamemoria de lo sucedido durante el Te-rrorismo de Estado a las generacionesfuturas, y promover valores como el res-peto, el pluralismo y la democracia.”Objetivos Específicos:1. “Transmitir la memoria de las vio-laciones de derechos humanos en loscentros clandestinos de detención enla ciudad de Buenos Aires durante laúltima dictadura militar, a través deuna investigación topográfica de es-tos lugares.”2. “Relevar información sobre los espa-cios históricos relacionados con el Te-rrorismo de Estado a través de la reali-zación de testimonios orales.”3. “Confeccionar un registro docu-mental de los sitios.”

• Preguntas orientativas para definir obje-tivos:¿Qué es aquello que se pretende lograr,modificar o mejorar con la implementa-ción del proyecto? ¿De qué modo contri-buye el proyecto a la solución del proble-ma? ¿Cuál es el grado de involucramientode los destinatarios para el logro de estosobjetivos? ¿De qué manera contribuyenlos objetivos enunciados al logro de obje-tivos más amplios?

metas Del mismo modo que los Objetivos Es-

pecíficos se desprenden del general, lasmetas se desprenden de los Objetivos Es-pecíficos. Es una acción metodológica a

través de la cual se produce una traducciónde elementos cualitativos en cuantitativos.

A esta altura, resulta más claro que lametodología para formular proyectos esuna tarea de desagregación de conceptosamplios y conceptuales hasta objetivosconcretos y cuantificables (en términos detiempo, cantidad y calidad).

Las metas expresan el logro que se buscaalcanzar con la ejecución del proyecto enlos plazos establecidos, es decir, que per-miten medir el cumplimiento de los obje-tivos y, consecuentemente, la solución delproblema que se ha identificado como tal.Por lo general, las metas se expresan enporcentajes. • Ejemplo:

“En 12 meses, lograr que un 20% de lapoblación total de la ciudad de BuenosAires tenga conocimiento de lo sucedi-do durante el Terrorismo de Estado.”

• Preguntas orientativas para definir me-tas:¿Cuánto se puede lograr teniendo encuenta el tiempo, los insumos y la cali-dad de las acciones del proyecto? ¿Quévalor o porcentaje de éxito podría asig-nar al proyecto teniendo en cuenta lascondiciones de su ejecución? ¿Cómo po-dría cuantificar (traducir a números) losObjetivos Específicos, a fin de que sean“medibles”?

actividadesLas actividades surgen y se desprenden de

los Objetivos Específicos. Aquí debe figurar

RACI • 123

cada una de las actividades necesarias parael cumplimiento de cada uno de los Objeti-vos Específicos que, por consiguiente, soncorrelativos. Las actividades no se definenen términos verbales sino en sustantivos.• Ejemplo:Para el logro del primer objetivo es preciso:1.a. “Investigación e identificación de ladocumentación escrita y fotográfica so-bre los centros clandestinos de deten-ción en la ciudad de Buenos Aires”1.b. “Selección de los registros”1.c. “Elaboración de una base de datospara organizar la documentación”1.d. “Incorporación de los materiales ala base de datos”Para el logro del segundo objetivo es preciso:2.a. “Identificación y establecimientode contacto con sobrevivientes de loscentros clandestinos de detención en la

ciudad de Buenos Aires”2.b. “Realización de entrevistas y filma-ciones de testimonios orales de los so-brevivientes”2.c. “Selección y edición de las entre-vistas“Para el logro del tercer objetivo es preciso:3.a. “Diseño de la estructura general dela exhibición”3.b. “Elaboración y montaje de las fuen-tes gráficas”3.c. “Reproducción de las fotografíassatelitales, mapas y esquemas de ubi-cación”3.d. “Montaje de la exhibición de loscentros clandestinos de detención”3.e. “Difusión de la exhibición”

• Preguntas orientativas para definiractividades¿Qué actividades o acciones deberá

planificar y realizar para el logro delos Objetivos Específicos del proyec-to? Realice una lista de todas las acti-vidades necesarias para el logro desus objetivos. Indique en qué consistela actividad y el tiempo de duración.Explique por qué cree que estas acti-vidades contribuirán al cumplimien-to de los objetivos. Indique quiénesson los actores intervinientes en cadauna de las actividades. En caso de pre-sentaciones asociadas entre más deuna organización, especifique cuál esla organización que estará a cargo decada actividad.

Cronograma de actividades¿Cómo podría ordenar las actividades

recién definidas de acuerdo a los plazosde ejecución deseados?

ejemplo 2: modelo de Cronograma de aCtividadesPara informar la duración de cada actividad, deberá pintar o hacer una cruz en los cuadros correspondientes a los meses durante los que ésta se desarrolle.

actividadesEnumere en esta columna todas las actividades, señalandocon un número de referencia el objetivo al que se vincula.

actividades para el objetivo 1

1.1

actividades para el objetivo 2

2.1

mes1

mes2

mes3

mes4

mes5

mes6

mes7

mes8

mes9

mes10

mes11

mes 12

primer aÑo de ejeCuCion

124 • RACI


productos o resultadosLa definición de productos permite es-

timar el cumplimiento de las actividadestal como han sido enunciadas. Deben es-tar expresados en términos cuantitativosy con la mayor precisión posible.• Ejemplo:De la actividad 1:“Se han conseguido X registros de loscentros clandestinos. Todos ellos han si-do recopilados, ordenados e incorpora-dos a una base de datos.” De la actividad 2:“Se han realizado 20 testimonios oralesde los sobrevivientes de los centros clan-destinos de detención.”De la actividad 3:“Se ha realizado la exhibición de loscentros clandestinos de detención y seha subido una página Web para su ac-ceso público.”

• Preguntas orientativas para definir pro-ductos:¿Qué se espera conseguir con la imple-mentación de las actividades del proyec-to? ¿Cuáles son los productos o resulta-dos obtenidos a través de las actividades?Liste todos los resultados que se esperanobtener a partir de las actividades. Ex-préselos en términos cuantitativos y conla mayor precisión y exactitud. De ser po-sible, indique también los plazos para laobtención de cada uno de los resultados.

factores externosLos factores externos se refieren a todas

aquellas circunstancias que están por fueradel control de la gestión del proyecto, y quepueden llegar a condicionar su desarrollo.La importancia de esta estimación radica enlas posibilidades de éxito del proyecto. Sonlos “riesgos” que pueden retrasar o impedirla realización del proyecto y se estiman pa-ra poder desarrollar estrategias que asegu-ren una óptima ejecución.• Ejemplo:

1) “Falta de interés de la población en te-mas relacionados a los centros clandestinosde detención y el Terrorismo de Estado”2) “A partir de la difícil situación econó-mica, la población desarrolla otras acti-vidades”3) “Eventos inesperados promueven unaruptura de los lazos de empatía genera-dos con la comunidad”

• Preguntas orientativas para definir fac-tores externos:¿Cuáles son las circunstancias (por fueradel control de la gestión del proyecto) quepueden llegar a condicionar su desarro-llo? ¿Qué estrategias pueden pensarse afavor de poder superarlas? ¿A qué riesgosse expone la ejecución del proyecto? Hagauna lista de todos aquellos riesgos que leresulten relevantes y de las posibles es-trategias de superación. Determine quéotros actores ajenos al proyecto puedencolaborar para la resolución de estas cir-cunstancias.

presupuesto El presupuesto es el modo de otorgar va

lor económico a los recursos necesarios pa-ra realizar las actividades planificadas. Así,el mejor modo de hacerlo es por actividad.

Los recursos pueden ser de diversos ti-pos y provenir de distintas fuentes. Por lotanto, también es conveniente otorgar unvalor a todos aquellos recursos que aportala organización ejecutora del proyecto,aún a pesar de ser recursos ya existentes.•Preguntas orientativas para diseñar el

presupuesto:¿Cuáles son los recursos necesarios para

la implementación del proyecto? ¿Qué re-cursos son necesarios para desarrollar ca-da una de las actividades previstas?

2. CÓmo ConfeCCionar el doCumento de un proyeCto

a. CarátulaEn ella debe constar el nombre de la ins-

titución que presenta la propuesta, elnombre de la organización financiadoray el nombre del proyecto.

b. ficha técnica Todo documento de proyecto comien-

za por una ficha técnica que anticipa sucontenido de manera clara y concisa. De-be brindar una idea general sobre todoel proyecto, y se lo conoce también comoresumen ejecutivo.• Nombre del proyecto• Datos de las instituciones involucradas

en el proyecto En el caso de presentaciones asociadas

RACI • 125

entre más de una organización, debenconsignarse todas señalando una organi-zación responsable. En casos de presenta-ciones individuales pero con intervenciónde otras instituciones o redes, esto debeaclararse también indicando los compro-misos asumidos por cada una o el valoraportado en cada caso.> Nombre y tipo de organización> Datos del/la Director/a Ejecutivo/a> Domicilio legal (calle, número, barrio,

localidad, código postal, provincia)> Teléfono y fax> Correo electrónico> Página Web> Datos del responsable de la ejecución

del proyecto (nombre y dirección dee-mail)

> Datos del responsable financiero de laorganización (nombre y dirección dee-mail)

• Repaso de los objetivos del proyecto:Incluir Objetivos Generales y Específicos

• Síntesis del proyecto ¿En qué consiste el proyecto? ¿Cuál es,en pocas palabras, el problema que sedesea solucionar, o la situación que sepretende mejorar? ¿Cuál es el contex-to de intervención? ¿Cuál es la formaque han diseñado para solucionarlo?¿Con qué estrategias se cuenta? ¿Quéactividades se realizarán en funciónde los objetivos propuestos?

• Localización ¿En qué lugares se realizará el proyec-to? Detalle del barrio, municipio, ciu-

dad, provincia.• Plazos

¿Cuál es la duración total del proyec-to, aunque éste haya sido planteadoen fases?

• Presupuesto ¿Cuál es el costo total del proyectoaunque éste haya sido planteado enfases? ¿Cuál es el aporte que realizarála organización? ¿Existen otras fuen-tes de financiamiento?

c. documento del proyecto.fundamentación

Si un proyecto es un intento de solu-ción para una situación problemática, lafundamentación es la forma de argu-mentar que dicha solución es la que sepresenta como la más apta y eficiente en-tre otras posibles. Para esto, es conve-niente incluir -en caso de que las hubiere-experiencias similares en contextos tem-poral y espacialmente diversos, a fin dedar cuenta que el proyecto ha sido exito-so en ejecuciones previas. Del mismo mo-do, se sugiere describir la situación queoriginó el proyecto y realizar un análisisde las soluciones anteriores para deter-minar por qué no han resultado eficaces. • Preguntas orientativas para definir la

fundamentación:¿Cuál es la situación que originó elproyecto? ¿Por qué cree que la soluciónque plantea es la más apropiada, aptay eficiente entre otras posibles? ¿Exis-ten antecedentes de proyectos simila-

res en circunstancias previas? ¿Hanexistido otras soluciones al mismo pro-blema sin haber llegado a resultadosexitosos? ¿Qué otras soluciones podrí-an ser posibles de ser planteadas y porqué se ha escogido ésta?

• objetivos (ver apartado previo)• metas (ver apartado previo)• aCtividades (ver apartado previo)• Cronograma de aCtividades

(ver apartado previo)• produCtos o resultados

(ver apartado previo)

autonomíaEn toda presentación de proyectos cu-

ya finalidad sea la obtención de fondos,es conveniente demostrar capacidadesautónomas y de gestión, con el próposi-to de continuar su implementación unavez finalizado el financiamiento. Esto sevincula a la sustentabilidad del proyectoy a la continuidad en el tiempo. • Preguntas orientativas para definir

autonomía¿Qué estrategia ha diseñado para queel proyecto continúe sin aportes adi-cionales de fondos, una vez finalizadoel período planteado?

impacto Se define por impacto a toda repercu-

sión que el proyecto deja como conse-cuencia de su ejecución. Se vincula a loscambios que trae aparejada la imple-

126 • RACI


mentación del proyecto, sean éstos com-prendidos como positivos o negativos. • Preguntas orientativas para definir

impacto:¿Cuál es el impacto concreto que se es-pera tenga el proyecto? ¿Cómo podríadefinir los efectos, consecuencias ocambios significativos resultantes de laimplementación del proyecto? Identi-ficar y definir impacto social, cultural,económico, político, etc.

estrategia localLa definición de una estrategia per-

mite visualizar los recursos que se hanutilizado tanto para el diseño como pa-ra la implementación y evaluación delproyecto. Es un modo de conocer la ex-periencia de la organización respectodel manejo de las temáticas y proble-mas planteados, así como también elmodo en que la trayectoria se ha con-vertido en lecciones aprendidas.

Además, permite conocer el grado deinvolucramiento de la comunidad en lapropuesta y el valor que se otorga a sus sa-beres, sean éstos formales o informales.• Preguntas orientativas para definir la

estrategia¿Qué aspectos del proyecto se asocian auna estrategia particular de la organiza-ción, en calidad de su misión y visión ins-titucional? ¿Ha existido una estrategialocal y regional? ¿Cómo se integran en elproyecto los recursos locales ya existen-tes? ¿Cuáles son las características que

convierten a este proyecto en una pro-puesta para ser aplicada exclusivamenteen la zona geográfica descripta y para lapoblación destinataria señalada?

presupuesto Realice el presupuesto teniendo en

cuenta las actividades propuestas.Construya un presupuesto realista.

reCursos Humanos

Año de ejecución(consigne año 1,2,3)

Descripción del recurso

Valor unitario Cantidad Subtotal

Subtotal general para Recursos Humanos (sume la columna Subtotal):

reCursos materiales




Subtotal general para Recursos Materiales (sume la columna Subtotal):

serviCios




Subtotal general para Servicios (sume la columna Subtotal):

gastos de funCionamiento del proyeCto (administrativos)




Subtotal general para Gastos de funcionamiento del proyecto (sume la columna Subtotal):

imprevistos / otros




Subtotal general para Imprevistos / Otros (sume la columna Subtotal):

ejemplo 3: modelo de presupuesto

RACI • 127

tipo de reCursos

1. Recursos Humanos

2. Recursos Materiales

3. Servicios

4. Gastos de funcionamiento del proyecto

5. Imprevistos / Otros

Costo total del proyecto

subtotales generales (Vuelque los subtotales generales para cada tipo de recurso)

presupuesto general

tipo de reCursos

total reCursos propios

monto estimado

$

reCursos propiosEspecifique los recursos que aporta su organización y otórgueles un valor.

en suma, los componentes de un proyecto son:

1. Carátula 2. fiCHa tÉCniCa3. fundamentos y justifiCaCiÓn del proyeCto / anteCedentes3. desarrollo de la propuesta4. objetivos del proyeCto: a) objetivos generales

y b) objetivos espeCÍfiCos (o partiCulares)5. metas6. aCtividades7. Cronograma de aCtividades5. produCto o resultados (esperados): a) Corto, b) mediano y C)

largo plazo

6. impaCto7. faCtores externos o riesgos ( y sus mitigaCiones)8. presupuesto 9. poblaCiÓn: objetivo / audienCia / grupos benefiCiados10. área de influenCia: internaCional, naCional, provinCial,

muniCipal, loCal11. duraCiÓn de tiempo / perÍodo de tiempo12. metodologÍa (optativo)13. plan de diseminaCiÓn (optativo)14. evaluaCiÓn (optativo)15. anexos (optativo)

Nota importante: dado que los receptores de las propuestas serán Agentes de Cooperación Internacional, se recomienda detallar en la carátula si es la primera aplicación a laCooperación Internacional o si ya se ha tenido apoyo. En este último caso, detallar con quién se trabaja o se ha trabajado.

128 • RACI


El presente apartado busca mostrarde manera general qué es el Mar-co Lógico y cuáles son los elemen-

tos que lo conforman. Si bien no se pre-tende agotar aquí el tema, se intentacolaborar en la comprensión de sus ele-mentos más relevantes.

Marco Lógico de un proyecto El Marco Lógico es un instrumento

metodológico y una herramienta analí-tica que se utiliza para la planificación yel diseño de proyectos que apuntan aldesarrollo. Originalmente, fue gestadopor las agencias de cooperación interna-cional, que buscaban mayor eficacia enla etapa previa a la implementación deproyectos y que, a su vez, deseaban queeste instrumento sirviera como guía delas etapas que contiene un proyecto. Eneste sentido, el Marco Lógico sirve paramonitorear la ejecución de los proyectosy contribuye, también, en la etapa de cie-rre o evolución de los mismos. En la ac-tualidad, el formato de Marco Lógico esfrecuentemente exigido para la presen-tación de proyectos de desarrollo por or-ganismos multilaterales, como el Banco

Mundial o el Banco Interamericano deDesarrollo (BID).

“El Enfoque de Marco Lógico es una herra-mienta analítica para la gestión de pro-

yectos orientados por objetivos”102

El Enfoque de Marco Lógico (EML) faci-lita la posibilidad de plasmar gráfica-mente las respuestas a algunos interro-gantes clave al momento de pensar unproyecto. Están relacionadas con el re-sultado del proyecto, con los logros y conlas metas planeadas.

El objetivo del EML es colaborar en latransformación de una idea a un pro-yecto alcanzable y medible con herra-mientas metodológicas ad hoc. En la me-dida en que se logra convertir la idea enun formato de proyecto, se debe respe-tar una cadena de acontecimientos ló-gicos que responden a una relación cau-sal interna, es decir, que a determinadacausa le seguirá un efecto deseado o es-perado.

La consecuencia lógica de la imple-mentación del EML genera la necesidadde tener ciertos elementos presentes a

la hora de diseñar un proyecto. Se tratade elementos estándar para cualquierproyecto de desarrollo, más allá de la te-mática que se quiera abordar. Es lo quese denomina Matriz del Proyecto o Matrizde Planificación del Proyecto, y queda con-figurada de la siguiente manera:

1. Componentes que forman la matriz de planifiCaCiÓn de un proyeCto

1- jerarquía de los objetivos2- actividades3- resultados esperados4- indicadores5- fuentes de verificación

A continuación, se desarrollará cadauno de los elementos que componen laMatriz de Planificación.

objetivos“Los objetivos son los cambios, modificaciones

o efectos que esperamos lograr en la realidad enla cual intervenimos a través de un proyecto. Es-tos deben diferenciarse de los medios necesarios(acciones) para lograr dichos cambios”102.

f XI/ Elementos básicos necesarios para laconfección de un proyecto. Marco Lógico

RACI • 129

El primer paso en la redacción de unproyecto es el de establecer los objetivosa los que apunta. Por eso, para lograruna redacción clara y concisa, se hace ne-cesario que los objetivos cuenten conciertas características específicas:

• Estar escritos con un lenguajesencillo

• Ser breves y concretos • Ser realistas y realizables • El fin, los objetivos y los resultados

deben redactarse en infinitivo (-ar / -er / -ir)

finalidad del proyecto u objetivo de desarrollo

La finalidad del proyecto es el objetivoordenador. Debe permitir el estableci-miento de un referente macrosocial delargo plazo, en el cual se involucre no só-lo a la organización que ejecuta el pro-yecto, sino también a otras instituciones(Estado, OSCs, municipios, entre otros) oproyectos que se encuentren trabajandoen la misma temática. De esta forma, laorganización que ejecuta el proyecto de-muestra que no es la única que trabajaen el tema, sino que también contribuyejunto con otras organizaciones e institu-ciones con el cumplimiento de la finali-dad del proyecto.

Veamos un ejemplo de la finalidad deun proyecto: “Fortalecer la democraciay promover un espacio de legalidad einstitucionalidad.”

propósito u objetivo generalA través del Objetivo General se busca

responder a la siguiente pregunta:“¿Qué se quiere lograr con el proyec-to?”. Es el impacto que se propone al-canzar al término de su ejecución, don-de todos los esfuerzos y actividades seencuentran orientados al cumplimien-to del objetivo general.

La formulación y escritura de este pro-pósito nace, entonces, como una res-puesta al problema central identificadoen el Árbol de Problemas, cuya defini-ción se verá más adelante.

Revisemos ahora un ejemplo de un ob-jetivo general:

“Promover la incidencia de sectoresvulnerables del Conurbano Bonaerenseen políticas públicas que mejoren su ca-lidad de vida y en el mejoramiento de losmarcos de institucionalidad.”

objetivos particularesLos Objetivos Particulares hacen refe-

rencia a la forma en que se alcanzará elobjetivo del proyecto. Es posible afirmarque son los efectos esperados que el pro-

yecto se propone conseguir para garan-tizar el impacto deseado. Al igual que enel objetivo general, alcanzar los resulta-dos es una responsabilidad directa delproyecto y de sus ejecutores. Por tal mo-tivo, su diseño debe establecer que losresultados esperados deben ser sufi-cientes para lograr el propósito. Comose detallará más adelante, la formula-ción de los resultados nace del análisisy revisión de las causas del Árbol de Pro-blemas. Además, los resultados debengarantizar el logro del objetivo generaldel proyecto.

Asimismo, los objetivos deberán siem-pre ser realistas; de lo contrario correráel riesgo de que el proyecto pierda cre-dibilidad.

A continuación se muestran algunosejemplos de verbos utilizados en la for-mulación de los objetivos: “reducir”/“incrementar”/ “promover” / “fortale-cer”/ “mejorar”.

actividades o accionesLas actividades o acciones de un pro-

yecto se realizan para garantizar el logrode los resultados establecidos. Indicancómo se desarrollará el proyecto, ademásdel tipo de recursos humanos y materia-les requeridos. Es necesario establecerun conjunto de actividades por cada re-

102 Agencia Noruega para la Cooperación al Desarrollo (NORAD), “Enfoque de Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados porobjetivos”, A. Septiembre de 1993.

130 • RACI


sultado definido. Al igual que en el nivelanterior, las acciones propuestas para laobtención de cada resultado deben sersuficientes para garantizar su cumpli-miento. Las actividades planteadas en es-te nivel son el insumo fundamental parala elaboración de los planes operativos ypresupuesto del proyecto.

Ejemplo: “Identificación de la agenda de políti-

cas públicas prioritarias para el sector yde las acciones de incidencia en institu-cionalidad a impulsar, además de reu-niones de trabajo específicas.”

riesgosLos riesgos representan aquellos facto-

res externos que escapan al control delas organizaciones y que, en principio,pueden repercutir en la ejecución de losproyectos. Un riesgo sería, por ejemplo,la ausencia masiva de los participantesque fueron convocados para una activi-dad. De este modo, si bien la asistenciade los miembros no depende de la orga-nización, impactaría en forma negativasobre la actividad. Es preciso destacar que todo proyecto dedesarrollo se mueve en un campo de in-certidumbre, cuyo conocimiento sola-mente es posible mediante el acceso a de-terminado tipo de información. Por tal motivo es importante tratar de es-tablecer los posibles riesgos que puedenafectar la ejecución del proyecto. Para es-

to, es útil elaborar una columna de su-puestos teniendo en cuenta las siguien-tes aclaraciones: • Se define teniendo como referencia la

columna “Jerarquía de objetivos”. • Se recomienda comenzar por la elabo-

ración de supuestos para el nivel de lasacciones. No es necesario que para ca-da actividad se defina un supuesto.

• Se prosigue con la formulación de su-puestos para el nivel de los resulta-dos. El número de supuestos para es-te nivel dependerá de la complejidaddel proyecto. Se recomienda elaborarun supuesto para cada resultado de-finido.

• Finalmente, se concluye con la formu-lación de supuestos al nivel del objeti-vo general.

• No se definen supuestos en el nivel delobjetivo de desarrollo del proyecto.

resultados esperadosLos resultados esperados son los logros

alcanzados al finalizar un proceso. De-ben ser cuantificables y su medición serealiza utilizando criterios de cantidad,calidad y tiempo.

Los resultados esperados se deben co-rresponder con cada nivel (actividades,objetivos particulares, objetivos genera-les) para fundamentar y explicar qué eslo que se pretende lograr con cada unade las actividades y objetivos estableci-dos en el proyecto.

Una vez identificados los resultados,

RACI • 131

se debe asegurar que:• estén incluidos los resultados esencia-

les necesarios para lograr el objetivoespecífico

• se incorporen los resultados que pue-dan ser garantizados por el proyecto

• se pueda considerar cada resultado co-mo un medio necesario para lograr elobjetivo específico

• se definan los objetivos de maneraconcreta y verificable

Ejemplo:“Generación de una masa crítica en el

Conurbano Bonaerense para incidir enpolíticas públicas.”

indicadoresLos indicadores son medidas específi-

cas del progreso alcanzado en el cumpli-miento de las metas propuestas para el lo-gro de los objetivos y acciones del MarcoLógico. De acuerdo a la jerarquía de obje-tivos, se pueden establecer tres tipos deindicadores diferentes: Indicadores de impacto: son los que mi-

den los cambios que se espera lograr al fi-nal de un período. Se ubican en el nivel delpropósito u objetivo general del proyecto.Indicadores de efecto: son aquellos

que miden los cambios que se van a pro-ducir en el proceso, ya sea en seis meses,un año o más. En este sentido, se los co-noce también como indicadores de procesoy se ubican en el nivel de los resultados uobjetivos específicos del proyecto.

Indicadores de cumplimiento o pro-ducto: son los que indican si las metasplanteadas en el nivel de las acciones sehan cumplido en el tiempo y con los re-cursos previstos para el proyecto.

ejemplo de indicadores> Cantidad de organizaciones / acto-

res contactados y convocados (seis)> Cantidad de acciones implementa-

das (doce)> Cantidad de acciones de prensa a ni-

vel nacional como parte de la estrategiaintegral de incidencia (siete)

> Cantidad de apariciones en los me-dios locales (cuantificable en cada caso)

> Representación geográfica de las or-ganizaciones capacitadas (cuatro locali-dades)

fuentes de verificaciónLas fuentes de verificación son los me-

dios a través de los cuales se puede co-nocer y verificar el cumplimiento de lasmetas establecidas en la jerarquía de ob-jetivos (propósito, resultados y acciones).

Existen dos tipos de fuentes: Primarias: hacen referencia a las personas Secundarias: se vinculan con los da-

tos, espacios o documentos

Ejemplos:> Registros propios y registros de or-ganizaciones aliadas> Material de las acciones de prensa> Sitio Web de la organización

¿sabÍa usted que el primermarCo lÓgiCo se elaborÓ parala united states agenCy forinternational development(usaid) a finales de los aÑos60´, y desde entonCes, lo Hanutilizado muCHas de lasprinCipales organizaCionesdonantes, tantomultilaterales Comobilaterales? para más informaCiÓn visite:Http://www.ongd-Clm.org/publiCaCiones%20digitales/CooperaCion%20desarrollo/manual%20de%20marCo%20logiCo.pdf.

132 • RACI


evaluación del proyectoLa evaluación del proyecto es “una ac-

tividad programada de ref lexión sobre la ac-ción basada en procedimientos sistemáticos derecolección, análisis e interpretación de infor-mación, con la finalidad de emitir, juicios va-lorativos fundamentados y comunicables so-bre las actividades, resultados e impactos deesos proyectos o programas, y formular reco-mendaciones para tomar decisiones que per-mitan ajustar la acción presente y mejorar la

2. el árbol de problemasEl Árbol de Problemas es una técnica

que se emplea para identificar una si-tuación negativa (o problema central) ala que se pretende dar solución me-diante la intervención de un proyecto yutilizando una relación de tipo causa-efecto. Para la construcción del Árbol deProblemas, es recomendable seguir unaserie de pasos que permitan su adecua-da elaboración:

(1) Identificar el o los beneficiariosdel posible proyecto. Definir y descri-bir quiénes serán los sujetos directosde la intervención

(2) Determinar los principales pro-blemas que afectan a estos sujetos ogrupos sociales

(3) Realizar el análisis y la elección delproblema central de la futura intervención

(4) Analizar y describir las causas delproblema central

(5) Identificar los principales efectosdel problema

(6) Presentar dicha descripción y aná-lisis como un árbol donde:

> El “tronco” corresponde y es repre-sentado por el problema central.> Las “raíces” corresponden a las cau-sas del problema. > La “copa” corresponde a los efectos oconsecuencias del problema.

acción futura...”103

Es necesario que la evaluación se rea-lice durante distintas etapas en la eje-cución del proyecto, de manera tal quese pueda llevar un registro de los logros,dificultades, riesgos y resultados delproyecto. En este sentido, se recomien-dan tres instancias de evaluación:• Ex-ante• Durante• Ex-post

el árbol de problemas

efeCto 1 efeCto 2 efeCto 3 efeCto 4

problema Central

Causa 1 Causa 2 Causa 3

ConstruCCiÓn del árbol de problemas

103Niremberg, O., Braweman J. y Ruiz, V., “Evaluar para la transformación: Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales”, Editorial Paidós, Bue-nos Aires, 2003.

RACI • 133

10. Los componentes se explicitan co-mo resultados

11. Todos los componentes son necesa-rios para cumplir el propósito

12. Los componentes incluyen todos losrubros de los cuales es responsable la ge-rencia del proyecto

13. Los indicadores de los resultados es-perados son verificables en términos decantidad, calidad y tiempo

14. Las actividades incluyen todas lasacciones necesarias para producir cadacomponente

15. Las actividades identifican todas lasacciones necesarias para recoger infor-mación sobre los indicadores

16. Las actividades son las tareas paralas cuales se incurre en costos a fin decompletar los resultados esperados

17. La relación entre las actividades y elpresupuesto es realista

18. La relación si/entonces entre el pro-pósito y el fin es de tipo lógica y no omitepasos importantes

19. La relación entre los resultados espe-rados y los objetivos particulares es realista

20. La lógica vertical entre las activi-dades, los resultados esperados, el pro-pósito y el objetivo general es realista ensu totalidad

21. El propósito, junto con los supues-tos a ese nivel, describen las condicionesnecesarias, aún cuando no sean suficien-tes para lograr el fin

22. Las actividades, junto con los resul-tados esperados a ese nivel, describen las

3. lista de verifiCaCiÓn deldiseÑo de un proyeCto

A continuación, se brinda un listadodetallado y minucioso de los pasos a se-guir para constatar que la construccióndel Marco Lógico de un proyecto ha re-sultado exitosa. El objeto de esta etapa,que debe realizarse una vez finalizado elarmado del proyecto, es revisar paso apaso las instancias de diagramación delmismo. Clasificar la construcción de unproyecto a través de los siguientes ítems,facilita la detección de los errores o ele-mentos que pudieran pasarse por alto enel momento del diseño.

1. El fin / objetivo general está clara-mente expresado

2. Los indicadores del fin son verifica-bles en términos de cantidad, calidad ytiempo

3. El proyecto tiene un sólo propósito 4. El propósito está claramente expresado 5. Los indicadores del propósito no son

un resumen de los componentes sinouna forma independiente de medir el lo-gro del propósito

6. Los indicadores del propósito sólomiden lo que es importante

7. Los indicadores del propósito tienenmedidas de cantidad, calidad y tiempo

8. Los indicadores del propósito midenlos resultados esperados al final de la eje-cución del proyecto

9. Los resultados del proyecto están cla-ramente expresados

condiciones necesarias y suficientes paralograr el objetivo general

23. Los supuestos al nivel de actividad noincluyen ninguna acción que tenga quellevarse a cabo antes de que puedan co-menzar las acciones. (Las condiciones pre-cedentes se detallan en forma separada)

24. La columna de medios de verifica-ción identifica dónde puede hallarse la in-formación para verificar cada indicador

25. El Marco Lógico define la informa-ción necesaria para la evaluación delproyecto (por ejemplo, de terminación oex-post)

La matriz de Marco Lógico es unresumen de:

> Por qué se lleva a cabo un proyecto(quién/qué se beneficia)> Qué se espera que se logre del proyecto> Cómo el proyecto logrará los pro-ductos/resultados esperados> Cuáles son los factores externos cru-ciales para el éxito del proyecto> Cómo podemos medir el éxito (in-dicadores)> Dónde encontramos los datos re-queridos para medir el éxito (fuentesde verificación)

134 • RACI


1. ConfeCCiÓn de presupuestos.importanCia de lasContrapartidas. espeCiesy aportes finanCieros

Al momento de construir un presu-puesto que refleje los costos en los cualesincurrirá la organización para alcanzarsus objetivos, hay que tener en cuenta losiguiente: se debe mostrar al donante cuá-les serán los aportes que hará la organiza-ción para cumplir con aquellos.

La contrapartida tiene un doble sentido.En primer término, por lo general, los do-nantes no financiarán el 100% de los costosnecesarios para llevar a cabo el proyecto, yen segundo término, la contrapartida sevincula también con el hecho de mostrarel nivel o el grado de compromiso e inten-cionalidad de la organización para poderimplementar el proyecto presentado. Deeste modo, la organización comparte laresponsabilidad del proyecto, evidenciandoqué costos asumirá con recursos propios osi debe buscar otro donante para alcanzarel 100% del financiamiento.

Puede ocurrir que el donante no re-quiera de una cofinanciación, o no quiera

o pueda requerirla por sus propios linea-mientos. Sin embargo, la organizaciónpuede mostrar la intención de trabajar enese proyecto más allá del aporte financie-ro, cuantificando los recursos que dis-pondrá para realizar las actividades, másallá de los aportes monetarios. En este ca-so, nos referimos a los aportes en especie.

La organización cuenta con muchosotros recursos además de los aportes fi-nancieros que pueda conseguir ad hoc pa-ra implementar el proyecto presentado.Esto incluye desde el trabajo o colabora-ción voluntaria de individuos; la oficina oespacio laboral -en caso de poseerlo-; la dis-posición de salones para reuniones y to-dos aquellos insumos que se suponen co-mo básicos pero que, en realidad, sonaportes clave que harán que el proyectofuncione y alcance las metas propuestas.

2. fondos de Contrapartida.fondos propios.CofinanCiaCiÓn de proyeCtos.proyeCtos Con partnersextranjeros y loCales.distribuCiÓn de los fondos

Como se indicó anteriormente, exis-ten casos en los cuales el donante re-quiere que la organización haga unaporte financiero al proyecto presenta-do. Para eso, algunos establecen un por-centaje de la suma del presupuesto to-tal del proyecto y otros exigen que lossalarios o costos administrativos y de es-tructura sean aportados por la organi-zación solicitante. Esto plantea dos al-ternativas: por un lado, la posibilidadde financiar ese porcentaje con fondospropios de la institución provenientesde donaciones o aportes de individuoso empresas; por el otro, en caso de serposible, solicitar más y nuevos fondos aotra fuente de financiamiento interna-cional o local.

En ambos casos se plantea el modelode proyectos cofinanciados por dos omás donantes. Algunos Agentes de Coo-peración internacional no pueden com-partir el financiamiento del proyecto,pero para otros resultará una muestradel genuino interés de la organizaciónen llevar adelante el programa. Ade-más, contar con el apoyo de más de un

f XII/ Etapa final: cierre y presentaciónde un proyecto

RACI • 135

donante muestra la relevancia de la pro-puesta y puede generar que otros se su-men a la iniciativa.

3. ConfliCto de intereses.¿quÉ suCede Cuando sepresenta el mismo proyeCto a varios donantessimultáneamente?

Los conflictos de intereses son situa-ciones que enfrentan a las organizacio-nes y a sus equipos de trabajo frente a di-lemas y desafíos éticos en decisiones quepueden afectar su funcionamiento y pres-tigio. Se trata del balance que debe esta-blecerse entre las responsabilidades delas instituciones para tratar de alcanzarsus misiones y visiones institucionales.

En este sentido, una organización seencuentra ante una situación de conflic-to de intereses cuando ella misma, o losmiembros de su Consejo Directivo o equi-po de trabajo, notan que los intereses deestos actores se contraponen a los de laorganización. En el ámbito de la genera-ción de recursos para desarrollar progra-mas, actividades y búsqueda de sustenta-bilidad, se pueden generar encrucijadasallí donde el ímpetu por alcanzar los fon-dos lleva a las OSCs a desvirtuar sus ob-jetivos institucionales o a tener compor-tamientos poco éticos.

La organización debe brindar claras se-ñales de que se trata de una instituciónseria, confiable, honesta y transparente.Es por esto que todo aquello relacionado

con el manejo de fondos hablará por símismo cuando un potencial donante eva-lúe la posibilidad de efectuar su apoyo.

A diferencia de lo que suele creerse, losdonantes se encuentran altamente vin-culados entre sí, de la misma manera quemuchas OSCs tienen alianzas o trabajanen conjunto. Previo al momento de to-mar una decisión respecto de apoyar o nouna propuesta, y además de revisar todoslos requisitos formales, los donantes sue-len ponerse en contacto con sus pares pa-ra consultarlos sobre referencias o parachequear si éstos han trabajado previa-mente con la organización solicitante. Eneste sentido, resulta imperioso especifi-car en el cuerpo de la propuesta (o en eldetalle del presupuesto a presentar al do-nante) que la misma también se está pre-sentando ante otras fuentes de financia-miento. Lejos de ser un incentivo negativopara los donantes, este gesto muestra elverdadero interés de la organización poralcanzar e implementar las actividadesdel programa presentado. Debería evitar-se por todos los medios que el donante alcual se le hace llegar el proyecto se enterepor otros canales que la organización loha presentado ante otros colegas, sean és-tos Agentes de Cooperación Internacionalo donantes corporativos.

4. Construyendo una relaCiÓnde Confianza Con el donante.aCiertos y fallas en laimplementaCiÓn del proyeCto

Como se señaló anteriormente, la co-municación permanente con el donan-te o potencial donante es fundamentalpara construir una relación de confian-za. Sin embargo, es importante ponerfoco en la calidad de dicha comunica-ción. Esto es, ser sinceros respecto de lacapacidad de la organización, de la fi-delidad del presupuesto a las reales ne-cesidades y de la marcha del proyecto,es una práctica a la cual muchas vecesse le teme pero que es preciso imple-mentar por varias razones. En princi-pio, porque la claridad y transparenciaredundará en beneficio de una relacióncon el donante más fuerte y potenciaráasimismo el proyecto. Además, se po-drán mantener los canales de comuni-cación abiertos y fluidos en ambos sen-tidos: del donante hacia la organizacióny de ella a él.

Es evidente que la verdad es un valoren sí mismo. Por lo tanto, desde estepunto de vista, no pareciera haber dis-cusión respecto de la importancia demantener un lazo de sinceridad con eldonante. Pero también es relevante entérminos de pragmatismo: por una par-te, el donante trabaja con numerosas or-ganizaciones y proyectos, con lo cualtiene suficiente experiencia como paraobservar y detectar irregularidades; porotra, dado que la información fluye ha-cia múltiples lugares, tarde o tempranoel donante se entera qué es lo que real-mente sucede, y eso definitivamente

136 • RACI


puede dañar el vínculo.

5. estrategias: la importanCiade la organizaCiÓn de eventosy viajes

Existen diversas formas de relacionar-se con un donante o potencial donante.La obtención de fondos es un trabajo alargo plazo y está íntimamente relacio-nado con la construcción de lazos deconfianza entre el potencial donante y eldonatario.

En este contexto, es importante propi-ciar situaciones de encuentro, discusióny presentación del trabajo, a fin de quelos donantes puedan conocer más a la or-ganización. Para ello, a lo largo del añose organizan diferentes tipos de eventos:• Desayunos de trabajo• Cenas de recaudación de fondos• Presentaciones de libros o

publicaciones• Seminarios o workshops• Brindis de fin de año• Rendición de cuentas

En algunos casos, también existe la po-sibilidad de que algún miembro de la or-ganización pueda viajar al exterior, locual significa una gran oportunidad pa-ra llegar personalmente a gente con laque a menudo está conectado –o desco-nectado- vía e-mail. Es necesario recordarla importancia que tienen las relacionespersonales para las OSCs. Por esa razón,detrás de cada viaje al exterior hay un

trabajo previo de relevamiento y prepa-ración de agenda para la persona queviaja. En estos casos, los pasos a seguirserían:

a. Detectar qué organizaciones o perso-nas deberían visitarse en la ciudad a laque se viaja.

b. Contactarlos y agendar un encuentro.c. Preparar material (publicaciones, por

ejemplo) para que la persona pueda llevaren su viaje.

d. Armar un informe prolijo, detallan-do cronograma de reuniones y realizandouna descripción de la organización y/opersonas a visitar; la relación con la pro-pia organización, sus intereses, etc. Tam-bién deberían incluirse datos de contacto,en caso de que hubiese algún inconve-niente o cambio de último momento.

Es fundamental chequear, además, quela organización potencialmente donanteno tenga una sede en la Argentina, yaque si ésta existe y se saltea la instanciaprevia de contacto con ella, seguramentese dañe la relación.

6. ¿quÉ suCede Cuando nose aprueba la propuestapresentada?

En primera instancia, se agradece unavez más al donante por la comunicación yse informa sobre lo sucedido a las personasinvolucradas dentro de la organización.

Es importante aquí tratar de dilucidarlas razones por las cuales no se aprobó lapropuesta. Para ello, obtener algún tipo de

devolución del material presentado es unvalor agregado para acertar en una próxi-ma vez, y no cometer los mismos errores.Así, al hablar con el donante, se puedeconsultar sobre los siguientes puntos:

a. Alcance del llamado a postulaciones(mundial, regional, local)

b. Prioridad geográficac. Ejes temáticos y ajuste del foco del

donanted. Fondos disponibles vs. propuestas

presentadas por otras organizacionese. Calidad de la propuesta (con cuánto

tiempo de anticipación se armó el pro-yecto, metodología, equipo técnico, etc.)

f. Complejidad de los formulariosg. Presupuesto presentadoh. Balance entre contrapartida y con-

trapartida con fondos solicitados

A veces, el donante no rechaza directa-mente una propuesta sino que pide unareformulación o aclaración, por lo tanto,es importante estar atentos a estos pedi-dos y responderlos lo antes posible. Enaquellos casos en los cuales la respuestase demora, suele resultar útil adelantarseal donante y preguntarle directamente sise necesita algún tipo de modificación.Aquí el proceso volvería a empezar, sindejar de alimentar la relación con él.

7. ¿quÉ suCede Cuando seaprueba la propuestapresentada?

Lo primero que debe hacerse es agra-

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decer al donante (dependiendo de cadacaso, a veces se agradece por e-mail,otras veces por carta, e incluso varíaquién es el que firma). Además, hacia elinterior de la organización se debe co-municar la novedad a las personas y/oáreas involucradas, especialmente, a laAdministración y a la Dirección Ejecuti-va. Por otro lado, es necesario solicitaral donante los detalles para firmar elcontrato, sin importar si su elaboraciónes realizada por ellos o por nuestra or-ganización. Es decir, a partir de la apro-bación del proyecto, hay varios instru-mentos que son fundamentales:Contrato. El contrato se debe realizar

siempre. Es imprescindible contar conun documento que deje constancia delapoyo y la modalidad del donante yaque, además de legitimar el acuerdo en-tre las partes, el banco exige la presenta-ción de una copia para gestionar los co-bros. Asimismo, esto contribuye a laconstrucción de la memoria institucio-nal y será también un insumo funda-mental para la elaboración del balancefinanciero correspondiente al año en

que se firme el acuerdo. Cada vez que sellega a la instancia de firma de este tipode documento, es necesario recibir laaprobación de diferentes personas al in-terior y al exterior de la organización.

La mayoría de las veces es el donantequien tiene un formato determinado decontrato y lo envía para que se firme. Enalgunos casos, se pueden hacer sugeren-cias, pero casi siempre se acepta lo pro-puesto. Al margen de los aspectos gene-rales, hay detalles puntuales quedeberían tenerse en cuenta cuando sefirma un contrato, especialmente, paracasos de donaciones desde el exterior(formas de pago, presentación de infor-mes, rendiciones físicas, responsabilida-des, exigencias, entre otros).

En muy pocas oportunidades, el do-nante pide que sea la organización quienarme el modelo de contrato. Casi siem-pre se recibe el modelo listo para firmar. Cronograma de pagos. Tener este

punto en cuenta es crucial para poder re-cibir los fondos. Se debe realizar un se-guimiento pormenorizado de lo que seespera cobrar y de lo que se recibe efecti-

vamente; en caso que se detecten erroreso demoras, se puede hacer algo a tiempo;y también resulta muy útil para realizarun seguimiento de cuán lejos se está delobjetivo de recaudación de ese año.

No todos los pagos se realizan de lamisma manera. Los pagos que realizanlas embajadas, por ejemplo, u otros ac-tores de la Cooperación Internacional ra-dicados en la Argentina, suelen hacersecon cheques. Y en este caso, cada organi-zación tiene un día predeterminado enel cual se realizan los pagos.

Cuando los desembolsos se realizan di-rectamente desde el exterior, la transfe-rencia bancaria suele ser la modalidad depago más utilizada. Para que esta tran-sacción resulte exitosa, hay informaciónque debe tenerse en cuenta a la hora deconvenir un pago con el donante:

> Datos del banco en donde la organi-zación tiene la cuenta y también delbanco intermediario (ver Intranet104). > Mensaje Swift105: a fin de incrementarsus medidas de seguridad, los bancosargentinos tienen requerimientos espe-ciales para las transacciones desde el ex-

104 "Intranet es un conjunto de sitios Web que están instalados en la red interna de una institución o empresa y que permiten mostrar datos o documen-tos a cualquiera de los computadores conectados a ella". Traducción del autor en base a información obtenida de Create and Manage an Internal Web for YourOrganization de Ryan Bernard. 1996.

105 “Swift (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication): sistema computacional a nivel mundial de comunicaciones, con sede en Bru-selas, que permite a los bancos de distintos países intercambiar información relacionada con las operaciones que le son propias. De esta forma se mejora laidentificación, origen y transparencia de las transferencias internacionales”. Elaboración del autor a partir de la información obtenida del sitio Web del Ban-co Central de la República Argentina, en línea en: http://www.bcra.gov.ar/pdfs/comytexord/A3432.pdf

138 • RACI


terior. Todo pago del exterior debe in-cluir en el Mensaje Swift una nota queaclare que el pago es “en concepto de do-nación”. Si no se cumple con este requi-sito, el dinero no puede ser liquidado.

De cualquier forma, cada banco tienesu propia forma de operar y cada orga-nización desarrolla un vínculo diferentecon cada uno de ellos, por lo tanto, en lapráctica, lo descripto anteriormente pue-de variar.

7.1 firma del ConvenioLa firma del convenio es el último pa-

so antes del desembolso efectivo de fon-dos y el comienzo del proyecto.

Generalmente, el formato del conve-nio viene dado por parte de la institu-ción donante. En el caso que no tuvieraun formato predeterminado, a conti-nuación se detallan a modo de guía al-gunos elementos que deberían figurarcuando se confecciona el convenio:> Nombre del donante y del responsable

legal de la institución receptora> Nombre del programa que se va a apoyar> Breve descripción de los objetivos prin-

cipales y de las actividades a imple-mentar

> Detalle sobre la información de la per-sona responsable del proyecto, la per-sona de contacto y la persona que sehará cargo de la confección y presen-tación de los informes presupuestarios

> Información institucional del receptor

de los fondos (dirección, teléfono, fax,sitio Web, e-mail, etc.)

> Información de la cuenta bancariaadonde se girarán los fondos

> Detalle de los aportes que realizaránlos donantes y, en el caso que existie-se, el detalle de los aportes de la insti-tución receptora expresado en la mo-neda de origen y en pesos argentinos

> Condiciones de pago (este ítem se tra-tará en el próximo apartado)

> Detalle de los requerimientos de los in-formes de avance parciales narrativos yfinancieros, como así también las fechasfijadas para ambos informes finales

> Mecanismos para realizar enmiendas(en caso de ser necesario)

> Otros puntos a destacar respondiendoa la particularidad del donante, la ins-titución receptora o el proyecto

> Fecha de redacción del convenio> Lugar y fecha de la firma del convenio> Firmas de las personas responsables

por parte de ambas instituciones

7.2 gestión de pagos. fechas y cuotas

Como se describió anteriormente, enel detalle de los elementos que deben es-tar presentes en el convenio de coopera-ción entre la institución donante y la ins-titución donataria o receptora de losfondos, las condiciones de pago deben fi-gurar en el cuerpo del mismo. Este pun-to puede variar según la institución do-nante. Algunos prefieren realizar un

único pago por el total de la donación arealizar mientras que otros irán reali-zando desembolsos en cuotas, conformereciban los informes narrativos parcialesy los avances presupuestarios de cómo sefueron ejecutando los fondos según losrequerimientos del proyecto.

En el apartado correspondiente a lagestión de los pagos y condiciones delmismo, deberá detallarse dónde debenrealizarse los pagos (generalmente, lacuenta bancaria de la organización o, sise requiere, la apertura de una cuentaparticular para la implementación de es-te proyecto); con qué frecuencia se reali-zarán los pagos -esto puede ser con fe-chas determinadas o según la necesidadde destinar fondos para implementar lasacciones del proyecto-, y también debe-rán especificarse los importes corres-pondientes a cada desembolso. Final-mente, se establecerá la fecha del primery último desembolso, que fijarán tam-bién el plazo en el que deberán presen-tarse, a partir del último pago, los infor-mes financieros finales al donante.

7.3 mantener a los donantesinformados durante todo el proceso

Un error que sucede comúnmente esque una vez que se ha firmado el conve-nio y se ha realizado el primer pago, nose vuelve a contactar al donante hasta lafinalización del proyecto, excepto queocurra algo negativo y que afecte muysustancialmente la implementación del

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mismo. Este comportamiento muy arrai-gado dentro de la cultura institucionalde las organizaciones va en detrimentode la construcción de vínculos sólidos ygenuinos con el donante, relegándolo allugar de mero “dador de dinero” y de-jando en la organización toda la respon-sabilidad de su ejecución.

Se recomienda mantener informado aldonante durante todo el proceso de im-plementación del proyecto, dado queéste puede enriquecerlo a través de la ex-periencia de haber realizado programassimilares, o por haber estado frente a co-yunturas parecidas en otras regiones delmundo.

Por otra parte, es preferible informarcon anterioridad al donante sobre los pro-blemas encontrados durante la ejecucióndel proyecto, en lugar de notificarlo sóloen el informe final. Por lo general, la re-planificación de actividades y los cambiosen su cronograma tendrán también re-percusión en el modo en que los fondosson ejecutados, de forma tal que habráirregularidades a la hora de presentar losinformes finales. Pero aún más, si porcausa de situaciones externas, coyuntu-rales o de modificaciones institucionalesinternas, se debieran reprogramar activi-dades, recanalizar o reasignar partidaspresupuestarias, es mejor informarlo amedida que sucede. Esto demuestra la res-ponsabilidad por parte de la instituciónque lleva adelante el programa y reflejaque es una organización flexible, que se

adapta a los cambios internos y externosen pos de lograr la mejor implementa-ción del proyecto. El donante recibirá lainformación de la situación que requiere,y podrá también, desde su experiencia,encontrar la mejor de las soluciones.

Por el contrario, puede suceder que elproyecto se desenvuelva conforme a loconvenido en el cronograma de activi-dades y en consonancia con los pagospreestablecidos. Aún en estos casos, re-sulta útil que el donante esté informadode cuáles han sido los logros y alcancesde nuestras actividades, como así tam-bién invitarlo a participar activamente ocomo veedor externo de algunas de lasacciones. Esto permitirá una mirada des-de afuera que podrá colaborar con el re-sultado del proyecto.

Finalmente, otra alternativa posible esel envío de información generada por laorganización; las apariciones que el pro-yecto y la institución tienen en los me-dios, o los materiales que pueden estarproduciéndose conforme a las activida-des del proyecto.

7.4 presentación de informes parciales y finales

A lo largo de la ejecución de un pro-yecto, los donantes suelen pedir que seles rindan cuentas de las actividades re-alizadas y del dinero utilizado, con elpropósito de ir teniendo algún tipo dedevolución sobre lo que están financian-do. Por esa razón, se deben presentar in-

formes parciales que reflejen los avancesque van ocurriendo.

La organización debe velar por el cum-plimiento del contrato y garantizar lasatisfacción del donante con la calidaddel trabajo.

Normalmente, dentro del cuerpo deldocumento se detallan cuáles son lasobligaciones de las partes (donante y or-ganización), y se especifica cuándo y enqué forma deben presentarse los infor-mes de avance parciales y finales, ya se-an éstos narrativos o financieros. Paraello, la organización se encarga de pre-parar los informes que los programas re-alizan sobre sus proyectos, apoyados porel área o persona responsable de Admi-nistración y Finanzas. Para la elabora-ción de estos informes, es preciso teneren cuenta lo siguiente:

a. Comparar el informe narrativo conel informe financiero

b. Comparar ambos informes con lapropuesta

c. Editar el informe narrativo (adecua-ción al formato de la organización, con-trol de gramática y ortografía, ajuste alos requerimientos del contrato)

d. Enviar el material soporte (en el ca-so del informe narrativo, publicacionesproducto del proyecto, notas de prensa,CDs, fotos, etc.; en el caso del informe fi-nanciero, facturas y recibos que justifi-quen la rendición, auditorías, etc.)

e. Enviar la rendición vía e-mail o víacorreo postal (según cada caso)

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A veces, el formato del informe quedaa discreción del donatario; en otras oca-siones, el donante cuenta con su propioformato. Es importante tener esta infor-mación apenas comienza el proyecto (enla mayoría de los casos, esto se aclara enalgún anexo del contrato).

7.4.1 el armado del informe finalSi no se ha presentado ningún impre-

visto, el contrato debería concluir juntocon el proyecto. Siguiendo los criterios uti-lizados para editar los informes parciales,es importante, una vez más, asegurarseque el donante esté conforme con la cali-dad del trabajo y que la organización cum-pla con lo acordado. En esta instancia,más aún que en la anterior, se debe ser exi-gente con la presentación de los resulta-dos obtenidos y del impacto logrado.

7.5 Continuación de la relacióncon el donante

Por supuesto, en la mayoría de las oca-siones las organizaciones están interesa-das en que el donante vuelva a financiarun proyecto. Algunas veces, el financia-dor tiene como política no apoyar dos ve-ces seguidas a una misma organización;en otros casos, cambia de prioridades te-máticas; o también puede ocurrir que es-té interesado en profundizar el trabajoiniciado. Sea como fuere, se debe estaratento a estas situaciones y tratar deaprovechar al máximo cada cambio,oportunidad o información que se tenga

para compartir con el donante. Para es-to uno de los instrumentos útiles es labase de datos: registrados allí, la organi-zación se asegura de que el donante re-ciba el newsletter y otras comunicacionesinstitucionales. Pero, por sobre todo, hayque ser capaces de identificar situacio-nes ad hoc que permitan continuar unarelación personalizada, cercana y ami-gable con el donante.

7.6 Cierre del proyecto:importancia de los informesnarrativos (parciales y finales)y financieros

Desde la perspectiva de los organismosdonantes, existen dos momentos para laentrega de los informes. El primero seefectúa mientras se desarrolla el proyec-to, cuando la frecuencia y periodicidadde los envíos depende del criterio de ca-da organismo. Por lo general, en proyec-tos de un año de duración, suele obser-varse un requisito de promedio, que esun informe narrativo a los seis meses delcomienzo. También existen casos de so-licitudes trimestrales y aún bimensuales.El segundo momento es al cierre del pro-yecto, y, metodológicamente, se asemejamás a una evaluación ex-post.

En ambos casos, los informes se com-ponen de dos tipos de información: cua-litativa y cuantitativa. La informacióncualitativa tiene la forma de los llamadosinformes narrativos, mientras que los datoscuantitativos serán compilados en los de-

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nominados informes financieros. Una lectura minuciosa y articulada de

ambos ofrece al evaluador informacióncompleta sobre el desarrollo del proyec-to en relación a las actividades realiza-das, los plazos en las que fueron ejecu-tadas, los resultados esperados, losobstáculos presentados y la utilizaciónde los fondos de acuerdo al plan finan-ciero presentado en la propuesta.

Como se mencionó en el apartado ante-rior, todo informe narrativo cumple conun doble objetivo: por un lado, permite ala organización financiadora llevar uncontrol acerca de la ejecución de las acti-vidades, de manera que puedan antici-parse fallas y soluciones. Por otro, para laorganización que implementa la pro-puesta, el informe narrativo funcionacomo un ordenador de tiempos y com-promisos, a la vez que ofrece una sistema-tización de las acciones con la consecuenteposibilidad de análisis de lo realizado.

Un informe narrativo debe respondera dos niveles de información. En el pri-mer caso, se trata de una descripción delas actividades realizadas dentro del pe-ríodo por el que se informa. En esta fase,se pretenden capturar ciertos detalles,focalizando las especificidades del pro-yecto. El segundo nivel de informaciónrecae sobre todo en el período de desa-rrollo del proyecto, intentando transmi-tir los resultados de un proceso más am-plio. En este sentido, lo que se intenta esmostrar la totalidad del proceso respecto

de un contexto más amplio.A continuación, se ofrece un esquema

de informe a modo de guía:

7.6.1 elementos para el armadode los informes narrativos

introducción1. Resumen del proyecto 2. Repaso de los objetivos

parte a. informe sobre la ejecución delas actividades del período

Se trata de describir el desarrollo delas actividades correspondientes al perí-odo que cubre el informe, brindando in-formación detallada acerca del procesode cada acción, de los actores involucra-dos y del contexto.

Preguntas orientativas para la instan-cia de ejecución de las actividades:

1. ¿Cómo podría resumir las activida-des realizadas?

2. ¿Se realizaron actividades diversas alas previstas? ¿Cuáles fueron y por qué?

3. Si existieron modificaciones, ¿quévalor agregaron o qué procesos se vierondebilitados?

4. ¿Las actividades han sido realizadasde acuerdo a la planificación estebleci-da?

5. ¿Fue necesario realizar cambios deacuerdo a la planificación?

6. ¿Existe alguna enmienda que puedapreverse para los meses siguientes?

parte b. evaluación del período Esta instancia no exige un relato de ac-

tividades sino del período en general;constituye una evaluación más macroque tiene en cuenta el contexto institu-cional, los cambios en el contexto políti-co que pudieron influir en el desarrollodel proyecto, las alianzas establecidas conotros actores, los obstáculos, los facilita-dores y el impacto generado, entre otrasvariables. Se trata de reflexionar acercade cómo la implementación del proyectodurante ese período contribuirá con elcumplimiento de los objetivos del pro-yecto. Es importante internalizarlo y ca-pitalizarlo, como si la experiencia de laimplementación tuviera que compartir-se con otra organización.

Preguntas orientativas para la instan-cia de evaluación:

1. Si hubo algún desafío/s, ¿cuál/es fue-ron y cómo se solucionó/aron)?

2. ¿Qué haría igual y/o qué cambiaríaen la planificación y realización del pro-yecto? ¿Por qué?

3. ¿Se dio algún cambio en el país, enla política externa o interna de la orga-nización, en el personal, o hubo algúnevento inesperado que afectó -positiva onegativamente- el progreso del proyecto?

4. ¿Qué impacto ha tenido el proyectohasta el momento?

5. ¿Qué logros imprevistos ha tenidohasta ahora al desarrollar las actividadesdel proyecto?

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6. ¿Existirá la necesidad de pedir unaenmienda al proyecto durante el próxi-mo trimestre? Si la respuesta es afirma-tiva, especifique cuál es el cambio pro-puesto y las razones

7. ¿Han surgido iniciativas o ideas nue-vas a raíz de este proyecto?

Los informes financieros permiten co-nocer el uso de los recursos que han si-do otorgados para la realización del pro-yecto. Generalmente, responden alpresupuesto presentado junto a la pro-puesta y, por consiguiente, su rendicióndebe corresponder con los montos quehan sido estimados para cada rubro yactividad. Debe tenerse en cuenta que,en su mayoría, los organismos donantesconsideran un porcentaje del presu-puesto susceptible de ser reasignado en-tre rubros, y es importante consultaracerca de esta posibilidad. Del mismomodo, al momento de la aprobación dela propuesta, deben solicitarse los re-quisitos para la rendición financiera (oManual financiero), ya que es impres-cindible conocer con anticipación algu-nas particularidades tales como la pre-sentación de comprobantes. El modo depresentar esta información dependeráde los formularios diseñados por cadaorganismo donante.

8. instanCias de evaluaCiÓnde proyeCtos (EX-ANTE, deproCeso y EX POST)

Todo proceso de formulación de pro-yectos debe tener un correlato evaluati-vo, y la evaluación debe ser comprendidacomo una herramienta esencial tanto pa-ra el organismo donante como para la or-ganización que presenta la propuesta. Enel caso del donante, le permitirá decidirrespecto de la pertinencia o no de la apro-bación del proyecto presentado. Para laorganización formulante, asimismo, re-sultará elemental en el proceso de tomade decisiones respecto del diseño y la im-plementación de las propuestas.

En este documento se abordarán las par-ticularidades del proceso evaluativo parala organización que formula el proyecto.

La acción de evaluar consiste en some-ter a juicio las acciones y actividades arealizar dentro un marco determinadode condiciones. Estas responden a varia-bles de tiempo y espacio, de recursos hu-manos y materiales, y de todas aquellascuestiones que hacen al contexto en elque se desarrollará el proyecto. Evaluares, entonces, ponderar condiciones y de-cidir si se está frente a escenarios propi-cios para realizar las actividades preten-didas o si se trata de ámbitos negativos.

Cuando se pone en marcha un proyec-to, se realiza una inversión, ya sea detiempo, de dinero, de recursos humanoso de materiales. Y como toda inversión,conlleva también ciertos riesgos. El actode evaluar una propuesta permite anali-zar la relación entre la inversión y losriesgos potenciales, y decidir la conve-

niencia de su puesta en marcha.Continuando con este concepto, eva-

luar implica tres tipos de miradas cen-tradas en el futuro, en el presente y en elpasado. A estas miradas se las denominaevaluación ex-ante, durante o de proceso, y eva-luación ex-post. Si bien están centradas entiempos distintos, el análisis de una re-troalimenta el desarrollo de la otra, con-figurando procesos articulados.

La primera de ellas puede ser conside-rada como un análisis anticipatorio. Esdecir, recae en un tiempo previo al desa -rrollo del proyecto y coincide con el mo-mento de diseño de la propuesta. Al ela-borar un proyecto -de alguna manera- seestá realizando una evaluación en formaintuitiva. Identificamos un problema, locaracterizamos, pensamos soluciones po-sibles y elegimos la que nos resulta másadecuada. Por lo tanto, en la acción deformular proyectos, existen muchos mo-mentos en los cuales se juegan lógicas deevaluación.

A este acto intuitivo se puede adicio-narle algún grado de sistematización yconvertirlo en un hecho medible, enten-diendo por medible a todo tipo de infor-mación que se convierte en dato objeti-vo y objetivable (observable). Porejemplo, si se trata de un proyecto de al-fabetización, se puede suponer (acto in-tuitivo) que en tal comunidad existe unalto grado de analfabetismo. Ahora bien,a este supuesto se le puede agregar undato estadístico, ya sea recogido por

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quienes elaboran la propuesta o tomadode estadísticas preexistentes. El conoci-miento de la situación previa a la imple-mentación del proyecto es lo que se lla-ma evaluación ex-ante y su valor radica enque permite adecuar al máximo la pro-puesta.

¿De qué modo se refleja este tiempo dela evaluación en los requisitos o formu-larios de los organismos donantes? En lamayoría de los casos, en los formulariosde los organismos donantes, la evalua-ción ex-ante se vincula al diseño de indi-cadores de logro. Los indicadores son laevidencia empírica de que la propuestaha modificado el problema en un senti-do deseable. Es como si se tratara de dosfotografías, una que se toma antes y otradespués de ejecutar el proyecto. Y paraobtener el resultado del mismo, se so-meten a una comparación.

El segundo momento de la evaluaciónes la llamada evaluación durante o de pro-ceso. Como su nombre lo indica, recae enel momento de implementación de lapropuesta. Y su valor reside en que per-mite conocer el curso de los aconteci-mientos y producir los cambios que seannecesarios mientras la propuesta se en-cuentra en desarrollo. Se trata de proce-dimientos de ajuste que incorporan fac-tores externos -variaciones del campo-difíciles de prever con anticipación.

Este tiempo de la evaluación se sueleconocer, por parte de los organismos do-

nantes, bajo la forma de requisitos de in-formes narrativos y financieros. En elapartado siguiente, se abordará este pun-to en profundidad.

El tercer tiempo en el proceso evalua-tivo requiere de una mirada crítica y ana-lítica sobre la acción realizada. Es la lla-mada evaluación ex-post. Puede considerarsecomo la contracara de la evaluación ex-ante, en tanto requiere una medición delos mismos elementos que se tomaron aliniciar la formulación del proyecto y con-cluir hacia los resultados finales. De estafase se podrá concluir si el proyecto ha al-canzado los objetivos propuestos en tér-minos de la cantidad y calidad de las ac-tividades realizadas. Además, permiteincorporar los resultados en futuras pro-puestas, concebirlos como leccionesaprendidas para ser tenidas en cuenta ennuevos proyectos y disponer de informa-ción válida para decidir qué acciones hanresultado eficaces y cuáles conviene mo-dificar o suspender.

En este sentido, las conclusiones de laevaluación ex-post pueden funcionar co-mo base de las evaluaciones ex-ante denuevos procesos; una circularidad quedemuestra la estrecha articulación queexiste entre las instancias citadas.

9. monitoreos y auditorÍasEs posible que en algunos casos los

donantes exijan monitorear la formaen que se ejecutan los fondos, además

de tener la posibilidad de involucrarsemás profundamente en el seguimientode las actividades implementadas.

Si se tratase de una auditoría especialde tipo financiero, ésta puede quedarexplícita como un punto especial en elconvenio junto con el detalle de quié-nes la llevaran a cabo.

Algunos donantes, incluso, convocana terceros para aumentar la transpa-rencia del proceso y evitar conflicto deintereses. En estos casos también podrádetallarse previamente en el cuerpo delconvenio o contrato a firmar.

El donante tiene el derecho y el deberde realizar un monitoreo o seguimientoen cualquier momento de la duracióndel programa que está acompañando,como así también, de exigir un estadode la ejecución de los fondos. Este invo-lucramiento del donante puede variar,desde la participación en algunas delas actividades que desarrollando hastael pedido, con un cierto tiempo de an-ticipación, de un informe de avance delos logros y actividades realizadas. Poresto, es recomendable mantener los in-formes narrativos parciales actualiza-dos, así como las cuentas de los pagosrealizados del proyecto, ya que auncuando esté explicitado el cronogramade fechas en las que se deberán elaborary enviar los informes, el donante puedequerer involucrarse más en el proyectoa través de la solicitud de información.

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Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Macarena Sabin Paz, Directora delÁrea de Desarrollo y Gestión Institucional delCentro de Estudios Legales y Sociales (CELS).

La creación de un Endowment y de unFondo de Reserva

“Un Endowment es una cantidad de dine-ro (fondo) que se entrega a la organiza-

ción con el objetivo de que los fondos seanahorrados e invertidos, para la obtenciónde un interés anual, en lugar de ser inver-

tidos inmediatamente” 106

“Un Fondo de Reserva es una simple cuen-

ta de ahorro u otro activo sumamente lí-quido que se utiliza para cubrir los costos

generados por un imprevisto.” 107

En un importante número de casos,las organizaciones no gubernamentalesse financian a través de la ejecución deproyectos. Por esta razón, asegurar lacontinuidad de las actividades del pro-grama una vez finalizada la donación esun desafío vinculado a la planificaciónestratégica de la institución.

Como se ha trabajado en el punto IX,la formulación de proyectos debe mos-trar una estrecha relación con la planifi-cación institucional, de modo tal de ini-

ciar líneas de trabajo sólo en la medidaen que éstas se inserten en un objetivoinstitucional de mayor anclaje.

Es decir, la sustentabilidad de una pro-puesta está dada por el contexto institu-cional en el que se emplaza, el lugar queocupa dentro de los objetivos institucio-nales y la decisión de constituirla en una lí-nea de trabajo. Si se generan estas condi-ciones, es probable que la organizaciónprevea financiamiento proveniente de másde un organismo donante para lograr quedistintas fuentes se acoplen en la finan-ciación de una única propuesta. Se tratade aquellos proyectos que se implementancon fondos concurrentes hacia los dife-

f XIII/ Cómo mantener la sustentabilidadfinanciera del proyecto / la organización.La creación de un Endowment y de unFondo de Reserva

106 Traducción del autor a partir de información obtenida del sitio Web de Concordia University, Wisconsin, en línea enhttp://www.cuw.edu/Giving_CUW/what_endowment.html.

107 Traducción del autor a partir de datos obtenidos del libro de Jerry M. Rosenberg; “Dictionary of business and management”, Editorial John Wiley & SonsInc., Estados Unidos, 1983.

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rentes rubros que conforman un proyecto. Paralelamente, existe el llamado En-

dowment y el Fondo de Reserva. Se tratade fondos propios que la organización vagenerando y que funcionan como restosfinancieros para etapas en las que algu-na de las actividades estratégicas pierdefinanciamiento.

La creación de fondos con estas carac-terísticas no es sencilla pues requiere deuna donación flexible que conlleve el ob-jetivo de promover la sustentabilidad yla perdurabilidad de la organización, yno precise una rendición vinculada a de-terminadas actividades. Un buen modode empezar pueden ser las llamadas do-

naciones individuales. Tradicionalmente, la búsqueda de fon-

dos ha estado focalizada en organismosoferentes de recursos -nacionales o inter-nacionales- para el desarrollo de progra-mas y proyectos, lo que implica una rela-ción lógica de dependencia con losorganismos y la consecuente limitaciónde las acciones. Esta situación ha llevadoa centrar la tendencia de movilizar fon-dos para crear Endowments hacia indivi-duos donantes.

La flexibilidad de los aportes de los in-dividuos (en aquellos casos en los cualesla donación no está dirigida a un pro-yecto determinado) permite ir contribu-

yendo a la creación de una masa críticade capital financiero que no se utiliza,esto es, que no se incorporará al presu-puesto anual de la organización ni paragastos programáticos ni para gastos ope-rativos, sino que se reserva para consti-tuir el Endowment o el Fondo de Reserva.

El Endowment puede estar compuestopor donaciones de fundaciones privadas,corporaciones internacionales (empre-sas) o individuos. En raras ocasiones seda la situación de que fondos de origenpúblico puedan destinarse a crear este ti-po de fondos, ya que en la mayoría de loscasos estas donaciones están afectadas ala ejecución de proyectos o programas.

A lo largo de su historia, Ford Foundation ha utilizado unaamplia gama de mecanismos de financiación para asistir y me-jorar el trabajo de las organizaciones sin fines de lucro. Estosmecanismos pueden pensarse como los componentes princi-pales de la caja de herramientas de un Oficial de Programas.

Los mismos incluyen: 1. Donaciones a programas o proyectos2. Donaciones de apoyo institucional o de programa3. Proyectos administrados por la fundación (FAPs)4. Inversiones relacionadas con los programas (PRIs)5. Donaciones recobrables6. Endowment, Simil-Endowment y donaciones relacionadascon Endowments.El personal de la fundación se encuentra familiarizado, en

gran medida, con las primeras cinco herramientas, pero tie-nen mucho menos experiencia en la sexta categoría, que com-prende las donaciones para Endowment, Simil-Endowment, o re-

lacionadas con los Endowments. Estas acciones, por lo general,buscan crear, expandir o apoyar un soporte financiero perma-nente de una organización particular. Y señalan el reconoci-miento de la fundación al crecimiento y desarrollo de la orga-nización. También pueden reflejar cambios en la prioridadesprogramáticas de la fundación, instando a que se realicen do-naciones para Endowments a distintas organizaciones que con-sideran importantes, o a la disminución de estos apoyos insti-tucionales de largo plazo. Usualmente, donaciones paraproyectos de montos elevados, donaciones de apoyo institu-cional, o donaciones para Endowments requieren una atencióny revisión particular para asegurar que su otorgamiento seaadecuado en base al potencial de la organización receptora yde la fundación. Existe un número de razones, financieras yorganizacionales, por las cuales se realizan donaciones paraEndowment o para la asistencia a los esfuerzos de un donatario,tendientes a crear un Endowment. En términos financieros, un

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Endowment puede beneficiar significativamente a una organi-zación, proveyéndole una base de recursos asegurada, lo cualalivia en parte la necesidad de conseguir un apoyo institucio-nal, y reduce la dependencia de distintas fuentes de financia-miento, facilitando la planificación a largo plazo. En términosorganizacionales, un Endowment puede crear una sensación depermanencia que fortalece a la institución y a sus donantes,permitiendo la consecución de objetivos a largo plazo, ademásde promover una programación más flexible en el cumpli-miento de esas metas. Un Endowment puede contribuir con eltrabajo de una organización sin fines de lucro, sirviendo co-mo catalizador para el cambio organizacional y como una he-rramienta efectiva de recaudación de fondos para nivelar elapoyo recibido por otros donantes.

Los fondos para un Endowment pueden, además, convertirseen un valor intangible para la organización, ya que la búsquedade fondos para la creación de Endowments es costosa, requieregrandes cantidades de tiempo, y precisa negociaciones detalla-das entre los potenciales donatarios y los donantes sobre los tér-minos y condiciones bajo las cuales se realiza la contribución.

A modo de ejemplo, las donaciones para Endowments suelen te-ner requerimientos similares relacionados con la recaudaciónde fondos adicionales. En la recaudación de fondos para Endow-ment puede resultar necesario que la organización adquiera di-ferentes habilidades y experiencias, como el conocimiento de lasinversiones, por ejemplo y puede apelar a donantes programáti-cos para apoyar, a su vez, el Endowment. Además, su construcciónacarrea riesgos adicionales porque en la constancia del procesode búsqueda de fondos, una organización puede terminar pres-tando poca o insuficiente atención a la necesidad permanente

de cubrir sus costos operativos institucionales. Más aún, un En-dowment puede no producir los intereses esperados por parte deldonatario, por ejemplo, ante la eventualidad de un estanca-miento de la economía o en caso de que el donante imponga li-mitaciones en el acceso al fondo.

Cuando la donación de un Endowment institucional no esapropiada o no se da en el momento correcto, el equipo deprograma posee otras opciones a considerar antes de desistirde la realización de la donación y regresar al apoyo de pro-yectos. Una alternativa es un Endowment con propósito espe-cial, como por ejemplo un fondo para el desarrollo de un pro-grama particular o de un fellowship. Además, existen dos tiposde donaciones Simil-Endowment (llamadas donaciones de capitalde reserva de trabajo y donaciones de liquidación de capital), a travésde las cuales es posible el financiamiento flexible para cues-tiones como la falta de efectivo y gastos institucionales. LaFundación también realiza donaciones relacionadas con En-dowments, las cuales proveen asistencia en la recaudación y elmanejo de los fondos de Endowment, sin contribuir con el fon-do en sí mismo. Así, estas donaciones pueden proveer apoyopara la revisión del manejo del mismo, un estudio de posibi-lidad de realización o la cobertura de los costos que implica re-alizar una campaña de capital. La Fundación posee una expe-riencia extensiva acumulada a lo largo de los años con estosmecanismos alternativos […].

En resumen, la naturaleza y el propósito de las donacionespara Endowments de la Fundación ha cambiado y se ha amplia-do considerablemente desde los primeros años, cuando este ti-po de donaciones únicamente eran realizadas para institucio-nes académicas.108

108 Traducción del autor obtenida de “A primer Endowment for Grantmakers”, Ford Foundation, 12 de marzo de 2001, en línea enhttp://www.fordfound.org/pdfs/impact/primer_for_grantmakers.pdf.

En esta sección del Manual, se anali-zarán 14 casos prácticos corres-pondientes a experiencias llevadas

a cabo por las organizaciones que compo-nen el Grupo Coordinador de la RACI.

A través de cada iniciativa, que buscademostrar cómo se implementa un pro-yecto apoyado por un Agente de la Coo-peración Internacional, se analizará elfuncionamiento de diversas institucio-nes donantes: las representaciones ex-tranjeras, las embajadas, los ministeriosde relaciones exteriores, los organismosmultilaterales y las fundaciones interna-cionales privadas. En este sentido, se fo-calizará en las buenas prácticas y tam-bién en los aprendizajes que han nacidocomo respuesta y solución a los obstácu-los surgidos durante la puesta en prácti-ca de cada iniciativa.

Las experiencias están ordenadas alfa-béticamente por cada organización miem-

bro del Grupo Coordinador de la RACI. Acontinuación se detalla el nombre de laorganización que recibió el apoyo y elnombre del donante:

1. Asociación Conciencia - Embajada delos Estados Unidos de América en la Re-pública Argentina

2. Asociación Mutual Israelita Argenti-na (AMIA) - The Task Force for Internatio-nal Cooperation on Holocaust Education,Remembrance and Research (ITF)

3. Centro de Estudios Legales y Sociales(CELS) - National Endowment for Demo-cracy (NED)

4. Centro de Estudios Sobre NutriciónInfantil (CESNI) - PanAmerican Health andEducation Foundation (PAHEF)

5. Centro de Implementación de Políti-cas Públicas para la Equidad y el Creci-miento (CIPPEC) - Global OpportunitiesFund (GOF)

6. Fundación Cambio Democrático - Pro-grama de Naciones Unidas para el Desa-rrollo (PNUD)

7. Fundación Compromiso - TinkerFoundation

8. Fundación Cruzada Patagónica - Es-cuela Europea de Luxemburgo

9. Fundación Huésped - Unión Europea10. Fundación Poder Ciudadano - Ford

Foundation11. Fundación SES (Sustentabilidad,

Educación, Solidaridad) - Fundación AVI-NA

12. Fundación Vida Silvestre Argentina -Agencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo (AECID)

13. HelpArgentina - SalesForce.comFoundation

14. Malba - Fundación Costantini (Mu-seo de Arte Latinoamericano de Buenos Ai-res) - JP Morgan Foundation

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f XIV/ Aprendizajes y buenas prácticas.Experiencias sistematizadas del GrupoCoordinador de la RACI

Miembros fundadores de la RACI

Conciencia es una asociación cívi-ca, no partidaria y sin fines de lu-cro. Fue fundada en 1982, cons-cientes de que la participaciónpolítica responsable es una obliga-ción del ciudadano. Misión: Despertar en las personasla conciencia sobre su condición deciudadanos, transmitiéndoles ide-ales democráticos y republicanos afin de que ejerzan la ciudadanía nosólo como un derecho sino comouna responsabilidad; y promocio-nar acciones tendientes a lograr elbienestar integral y el desarrollosocioeconómico general.Experiencia: Embajada de los Esta-dos Unidos de América en la Repú-blica Argentina

Período: Septiembre de 1984 – Actua-lidad.

El desarrollo del área de CooperaciónInternacional como estrategia institucio-nal de Asociación Conciencia es una delas herramientas centrales para su creci-miento -en términos de recursos institu-cionales, humanos, materiales, formati-vos, entre otros-, tanto en el ámbitonacional como regional e internacional.

En este sentido, entre los lazos de coo-peración más importantes establecidospor la institución a lo largo de la histo-ria, se encuentra la relación con la Em-

bajada de los Estados Unidos de Américaen la Argentina. Los vínculos con esta re-presentación han contribuido en mo-mentos clave del desarrollo de AsociaciónConciencia, a incrementar el conoci-miento y la información acerca de losprincipales actores de la cooperación in-ternacional de Estados Unidos -desde or-ganizaciones de la sociedad civil hastaotro tipo de instituciones que realizan co-operación internacional tales como fun-daciones, fondos, organismos, etc.-. Ade-más de la provisión de información,también ha sido muy valioso el estímulorecibido por dicha embajada para parti-cipar en espacios y redes, facilitando lageneración de vínculos con organizacio-nes de la sociedad civil nacionales e in-ternacionales que trabajan en temáticassimilares a las de la Asociación Concien-cia con el sector privado, y con otros ac-tores de la Cooperación Internacional.

La relación con la Embajada de los Es-tados Unidos de América en la Argenti-na comenzó unos años después de lacreación de la Asociación Conciencia, ycontinúa en la actualidad. El primerevento realizado a partir del vínculo es-tablecido con este donante, surgió enuna reunión organizada por el Depar-tamento Cultural de la Embajada, en lacual se convocó a diversas organizacio-nes de la sociedad civil, entre ellas, aAsociación Conciencia. En esa ocasiónla representación diplomática dio a co-nocer el National Endowment For De-

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AsociAciÓn concienciA

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docentes y estudiantes. La Embajadacontribuyó, además, con el financia-miento de algunos de los documentospublicados por Asociación Concienciaen todo el país, con el aval del Ministeriode Educación de la Nación. También re-alizó un aporte para facilitar la visita deexpertos, que brindaron charlas, confe-rencias y capacitaciones articuladas conestas actividades.

Finalmente, el vínculo de cooperacióncon la Embajada de los Estados Unidos deAmérica en la Argentina permitió, ade-más, el apoyo brindado a los programasde formación de liderazgo organizadospor Asociación Conciencia, y la realiza-ción del “Encuentro para el consenso”, du-rante la crisis que atravesó el país en elaño 2001, cuyo objetivo fue convocar atoda la sociedad a la reflexión sobre lanecesidad de una reforma política ten-diente a asegurar la consolidación demo-crática mediante el fortalecimiento de lasinstituciones. A raíz de este trabajo, la Em-bajada convocó a la organización para ar-ticular a diversas organizaciones de la so-ciedad civil en un proyecto orientado alfortalecimiento del liderazgo responsabley comprometido con las instituciones de-mocráticas. La Embajada financió un pro-grama que consistió en la organización deencuentros de líderes de todo el país, per-tenecientes a los ámbitos público, privadoy de la sociedad civil argentina. Se gene-raron, de este modo, muchas oportuni-dades de establecer vínculos y desarrollar

y el financiamiento del viaje de una de-legación de expertos que concurrieronal congreso.

Es importante destacar que la realiza-ción del primer CIVITAS en el país tam-bién fue una gran oportunidad para esta-blecer vínculos con otras organizacionesde la sociedad civil de toda América y delmundo que trabajan las mismas temáti-cas con diferentes o similares aproxima-ciones que Asociación Conciencia. Mu-chas de estas organizaciones establecieronalianzas estratégicas con la organización,que continúan hasta hoy.

En este contexto, para Asociación Con-ciencia fue muy valiosa la relación esta-blecida con el Center For Civic Education(CIVICED), ya que los programas de CIVI-TAS Internacional son dirigidos por estecentro y reciben financiamiento del De-partamento de Educación de los EstadosUnidos, dentro del marco del Acta de Edu-cación para la Democracia aprobada porel Congreso de dicho país. A su vez, tam-bién reciben el apoyo del Departamentode Estado y de la Agencia de Estados Uni-dos para el Desarrollo Internacional(USAID), como así también de otras orga-nizaciones.

A partir de la experiencia adquiridaen el trabajo conjunto de la elaboraciónde materiales y de la implementación delos programas educativos, AsociaciónConciencia comenzó a elaborar sus pro-pios materiales, tales como manuales ocuadernos de aprendizaje, dirigidos a

mocracy (NED). A partir de allí, la orga-nización presentó un proyecto paraconseguir el apoyo de la Embajada. Elproyecto finalmente fue aprobado y,así, Asociación Conciencia consiguió suprimer grant.

El financiamiento recibido le permitiódesarrollar un aspecto central que hace asu funcionamiento y que, a su vez, leotorga un carácter federal: el estableci-miento de sedes y grupos de trabajo entodo el país.

Otro hito relevante del vínculo enta-blado con la Embajada de los EstadosUnidos de América en la Argentina serefleja en la organización del primerCIVITAS de las Américas en la Argenti-na, un congreso que se realiza anual-mente convocando a organizaciones nogubernamentales que trabajan en te-mas de democracia, llevado a cabo en19 países de América Latina. En este ca-so, la Embajada contribuyó con el esta-blecimiento de contactos estratégicos através de los respectivos Departamen-tos de Cultura de sus diferentes repre-sentaciones en la región, con especia-listas y líderes invitados a participardel evento y, asimismo, posibilitó el fi-nanciamiento de dichas participacio-nes. Diez años después, la representa-ción renovó su apoyo para larealización del décimo CIVITAS de lasAméricas que organizó Asociación Con-ciencia, colaborando con la logística dela recepción de los invitados al evento,

adhesiones y apoyos al trabajo realizado.En este sentido, otra de las enseñanzas

fruto de la experiencia es que la Coopera-ción Internacional se basa en una rela-ción de sinergia que brinda la posibilidadde adquirir de forma constante diversaslecciones sobre otras experiencias y abor-dajes culturales a las mismas problemáti-cas. Es decir, el aporte de distintas visio-nes permite, en un mundo cada vez másinterconectado, mejorar y dotar a los en-foques de una real pluralidad para apro-ximarse y dar solución a las problemáti-cas que afectan a los países.

Además de los aprendizajes obteni-dos, es importante destacar que esta ex-periencia ha contribuido a proveer y adesarrollar herramientas organizacio-nales para todos los pasos necesarios enla presentación de proyectos a donantesinternacionales. Esto repercute en losaspectos metodológicos de formulacióne implementación de las iniciativas, co-mo en la rendición de cuentas y la ela-boración de perspectivas de replicabili-dad y sustentabilidad.

portancia de generar y reforzar los vín-culos de confianza entre la institucióndonante y la organización. Esto implicademostrar un fuerte compromiso y res-ponsabilidad en todas las acciones e ini-ciativas que se emprenden; dar cuentadesde la organización de la voluntad y laconvicción del equipo de trabajo para lle-var adelante las diversas actividades, y deque existe una total disposición de los re-cursos institucionales para cumplir conlos objetivos que se establecen en cadauna de esas iniciativas.

Esto se suma a otro aprendizaje funda-mental; el valor de fomentar el conoci-miento mutuo. Desde el punto de vista dela organización, es fundamental dar a co-nocer las actividades y proyectos que re-aliza en el corto, mediano y largo plazo, ylas investigaciones y líneas de trabajo quese desarrollan. Es vital comunicar lo quese hace desde la institución, ya que es apartir del conocimiento, la confianza y lacredibilidad que surgen nuevas oportu-nidades para emprender actividades conapoyo de nuevos donantes y, así, enrique-cer los procesos generando cada vez más

iniciativas en pos de la paz social, el bie-nestar y la democracia.

Esta experiencia ha sido muy positivapara la Asociación Conciencia, y los re-sultados obtenidos pudieron constatarseno sólo en el éxito de las iniciativas quese fueron llevando adelante a partir delas oportunidades surgidas desde la Em-bajada, sino en la realización de proyec-tos de mediano y largo plazo.

Este vínculo de cooperación entre laEmbajada de los Estados Unidos de Amé-rica en la Argentina y Asociación Con-ciencia favoreció al desarrollo de activi-dades estratégicas, constituyendo unactor central en el impulso de nuevas ini-ciativas, en la generación de nuevos es-pacios de participación, en el estableci-miento de vínculos con actores clave, yen la creación y fortalecimiento de alian-zas estratégicas con otras organizacionesdentro del ámbito nacional e interna-cional, que se han profundizado y per-duran en la actualidad.

Uno de los aprendizajes más intere-santes que surge del análisis de esta exi-tosa experiencia, tiene que ver con la im-

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llar un programa de formación y capaci-tación de docentes de escuelas mediasque no pertenecen a la red escolar judía,en los contenidos inherentes a la ense-ñanza y abordaje de la temática referidaa Shoa (Holocausto), y que apunta a la for-mación y la elaboración de propuestas di-dáctico-pedagógicas. El proyecto es apo-yado por The Task Force for InternationalCooperation on Holocaust Education, Re-membrance and Research (ITF), organi-zación que trabaja desde 1998 apoyandolas iniciativas que proponen educar, re-cordar e investigar el Holocausto, tanto anivel nacional como internacional. Lamisma está compuesta por representan-tes de gobiernos y organizaciones no gu-bernamentales de 25 países (RepúblicaFederal de Alemania, Argentina, Austria,Reino de Bélgica, Croacia, Dinamarca,Estados Unidos de América, Estonia,Francia, Grecia, Países Bajos, Hungría, Is-rael, Italia, Letonia, Lituania, Gran Du-cado de Luxemburgo, Reino de Noruega,Polonia, Reino Unido, Rumania, Suecia,Suiza, República Checa y República Es-lovaca).

El programa comenzó a funcionar enagosto de 2007 con un primer grupo dedocentes del área metropolitana de Bue-nos Aires y, actualmente, se desarrollanotros dos cursos en Mar del Plata y en laciudad de Buenos Aires.

A lo largo del trabajo realizado con ITF,uno de los desafíos más importantes quedebió atravesar AMIA estuvo vinculado a

AMIA es una entidad sin fines de lu-cro fundada en 1894. Algunas de susáreas de intervención son: acción so-cial; educación; empleo y capacita-ción; juventud; cultura; terceraedad; integración de personas dis-capacitadas; sepultura judía; asis-tencia espiritual; atención a socios;apoyo a las comunidades del inte-rior y preservación de la memoria. A través de sus distintos sectores,AMIA ha trabajado incansablementeen la detección de nuevas proble-máticas y necesidades, reformulan-do su accionar y su estructura.Misión: Promover el bienestar y eldesarrollo individual, familiar e ins-titucional de la vida judía en la Ar-gentina, para asegurar la continui-dad, sostener los valores del pueblojudío y afianzar el sentido de co-munidad. Fortalecer los principiosbásicos de democracia y pluralismo,impulsando una convivencia crea-tiva desde las particularidades queconforman la sociedad. Experiencia: The Task Force for In-ternational Cooperation on Holo-caust Education, Remembranceand Research (ITF)

Período: Agosto de 2007 - 2009“Capacitación en Holocausto en la Escuela

Media” es un proyecto que busca desarro-

AsociAciÓn MutuAlisrAelitA ArgentinA(AMiA)

llegar a docentes de otros puntos del pa-ís. A su vez, llevar adelante una iniciati-va en conjunto con otros actores resultóun aprendizaje interesante para AMIA.

Además de la relación con ITF y de susvaliosos comentarios en cada revisión dela propuesta presentada (basados en ex-periencias desarrolladas previamente endiferentes partes del mundo), surgieronaprendizajes a partir de la vinculacióncon cada una de las instituciones queapoyaron el emprendimiento, dando lu-gar a la posibilidad de pensar en futurasiniciativas planificadas en conjunto des-de el comienzo del proceso.

Merece destacarse que AMIA siemprepriorizó mantener una comunicaciónabierta y sincera con ITF, de modo talque se pudiera contar con ellos en cadaactividad del proyecto, compartir los lo-gros obtenidos, y sumar su apoyo parapensar cómo enfrentar los desafíos quese iban presentando. Además, gran par-te de esos aprendizajes fueron capitali-zados por AMIA y aplicados en la elabo-ración de un nuevo proyecto. Sin duda,este programa también ha marcado elcamino respecto de la necesidad deaprender a hacer diferentes cosas conotras organizaciones y a vincularse condiversos actores en cada uno de los pro-cesos que se implementan.

tir de cada una de sus devoluciones si-no que, además, posibilitó mejorar yfortalecer ampliamente la propuestaque originalmente se había presentado.Es por esto que durante la ejecución delproyecto, ITF acompañó las diferentesacciones que se desarrollaron y promo-vió un constante proceso de intercam-bio y mejoras.

Para conseguir que otras organizacio-nes se comprometieran a apoyar el pro-grama, se contactaron actores relevan-tes y referentes de la temática en losdiversos lugares donde se desarrollaríala propuesta, para que ellos realizaranaportes a partir de su propia experien-cia. Esto permitió no sólo fortalecer elprograma en su conjunto sino desarro-llar el proyecto fuera de la ciudad deBuenos Aires para alcanzar a otros es-pacios. Para ello, se realizó una breve in-dagación respecto de quiénes estabancomprometidos, de algún modo, ya seacon la temática, con la educación o conla formación docente, para emplear eltiempo de manera eficiente y avanzaren el proyecto de manera más fluida.

La experiencia se realizó de forma exi-tosa. Los diferentes actores involucradosse mostraron especialmente interesa-dos, y hoy son ellos quienes ayudan amejorar las diversas actividades que tie-ne el programa, así como a expandirlo y

la dificultad de explicar la manera enque funciona el sistema educativo en laArgentina; cuál es el proceso de forma-ción docente y cómo se definen la currí-cula y los contenidos que se trabajan conlos alumnos, ya que estos puntos de es-pecial interés varían de país a país, se-gún lo indique la política educativa pro-pia de cada uno. Este proceso llevó algode tiempo hasta que se logró completartoda la información vinculada al SistemaEducativo Argentino.

El siguiente desafío consistió en lograrque otras organizaciones se comprometie-ran a apoyar el programa complementan-do el aporte de ITF, un requisito puntualdel proyecto ya que su ejecución y poste-rior impacto involucraba a diversos acto-res. Actualmente, la “Capacitación en Ho-locausto en la Escuela Media” cuenta conel apoyo del Gobierno de la Ciudad de Bue-nos Aires, el Centro Simón Wiesenthal, laMunicipalidad de General Pueyrredón yArgentinean Jewish Relief Campaign.

La experiencia ha resultado -y aúncontinúa siendo- sumamente positiva,tanto en lo que se refiere al vínculo conla organización donante como al im-pacto que ha tenido a nivel local. Du-rante el proceso de elaboración de lapropuesta, ITF ha aportado colabora-ción y orientación desde su staff, lo queno sólo permitió un aprendizaje a par-

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una lógica basada en la transferencia derecursos y conocimientos para el desa -rrollo de las propias capacidades, así co-mo el establecimiento de alianzas estra-tégicas con organizaciones locales y ladefinición de acuerdos y consensos parael trabajo conjunto.

Teniendo en cuenta la relación que seobserva en muchas ocasiones entre la de-bilidad institucional y la fragilidad de lasociedad civil, el trabajo realizado en elmarco de los proyectos con la agenciaNED ha sido un antecedente fundamen-tal que permitió identificar, consolidar yexpandir alianzas entre el CELS y organi-zaciones en las provincias. Así, se estable-cieron y profundizaron vínculos que po-tenciaron el desarrollo de actividades deintercambio de experiencias y de estrate-gias conjuntas de litigio e incidencia enpolíticas públicas de derechos humanos.A su vez, el contacto con las organizacio-nes ha permitido al CELS alcanzar unamejor comprensión de la situación de losderechos humanos en el país, y consoli-dar estas alianzas de manera estable. Laexperiencia del trabajo en las provinciasresultó un esquema exitoso para el forta-lecimiento del estado de derecho a travésdel apoyo a organizaciones locales.

El primer proyecto que llevó adelanteel CELS con apoyo de la agencia NED tu-vo como eje la transferencia de recursoshumanos, a través de la organización depasantías en el CELS, destinada a repre-sentantes de organizaciones ubicadas en

El CELS es una organización no gu-bernamental que trabaja desde1979 en la promoción y protecciónde los derechos humanos y el for-talecimiento del sistema democrá-tico en la Argentina.Sus principales objetivos se orien-tan a denunciar las violaciones alos derechos humanos; incidir enlos procesos de formulación de po-líticas públicas basadas en el res-peto por los derechos fundamenta-les; impulsar reformas legales einstitucionales tendientes al mejo-ramiento de la calidad de las insti-tuciones democráticas; y a promo-ver el mayor ejercicio de estosderechos para los sectores más des-protegidos de la sociedad.Experiencia:National Endowmentfor Democracy (NED)

Período: Septiembre de 2003 – ActualidadAlgunos años atrás, el CELS comenzó

a tomar cada vez más conciencia sobrela importancia de desarrollar un trabajosostenido de defensa y protección de losderechos humanos a nivel federal, dadala situación de debilidad institucionalque se observa en la mayoría de las pro-vincias argentinas. De allí, que uno delos ejes desarrollados a través del Natio-nal Endowment for Democracy (NED) ha-ya sido el trabajo en las provincias desde

centro de estudioslegAles y sociAles(cels)

inclusión en la agenda de trabajo de te-mas de relevancia para la Argentina y pa-ra América Latina.

Durante este período, el CELS y la agen-cia NED pudieron crear y mantener unvínculo de confianza mutua, basada fun-damentalmente en el compromiso y en laseriedad del trabajo cotidiano que desa-rrolla el CELS en el ámbito de la defensade los derechos fundamentales y en unacompañamiento sostenido y responsablepor parte de la agencia. Uno de los prin-cipales aprendizajes que se desprende deeste trabajo es el inmenso potencial delabor conjunta que puede surgir de cons-truir una relación a largo plazo con undonante internacional; los plazos pro-longados favorecen los lazos de confian-za y generan oportunidades de mayorimpacto de las acciones emprendidas.

Por último, los aprendizajes obtenidosde la experiencia de los proyectos imple-mentados con el apoyo financiero de laagencia NED desde el año 2003 hasta lafecha, se han aplicado en la generaciónde otros vínculos estratégicos de coope-ración financiera, en todas las dinámicasde trabajo que el CELS desarrolla con or-ganizaciones sociales, universidades, clí-nicas jurídicas, organismos públicos,abogados y demás actores.

ganizaciones sociales de todo el país aunen contextos político-institucionales com-plejos, contribuyendo a la consolidaciónde la democracia en la Argentina. Así, sehan podido fortalecer y estrechar vínculosde cooperación entre el CELS, las organi-zaciones de las provincias argentinas y lasclínicas jurídicas, a fin de articular estra-tegias jurídicas y de incidencia en políti-cas públicas ante situaciones de violaciónde los derechos humanos en la Argentina.

Asimismo, esta experiencia resalta laposibilidad concreta de replicar a nivel re-gional una iniciativa exitosa desarrolladaen la Argentina por una organización dela sociedad civil. Así, se han creado espa-cios para compartir experiencias conotras organizaciones de la región, paraimpulsar la creación de clínicas de dere-chos humanos en otros países y realizaracciones de capacitación acerca de estra-tegias de litigio y de incidencia en mate-ria de derechos humanos, a través de ladifusión de documentos de trabajo, pro-puestas y materiales de capacitación. Gra-cias al apoyo de la agencia NED y de otrasinstituciones, el CELS ha consolidado suinserción regional como organización lí-der en lo referente a la defensa y promo-ción de los derechos humanos, y ha me-jorado su capacidad de detección e

todo el país, como un modo de contri-buir a fortalecer las capacidades locales.A partir de allí, el desafío fue realizar ac-ciones conjuntas con las distintas orga-nizaciones participantes del programade apoyo y capacitación. Los siguientesproyectos con la agencia NED se propu-sieron ampliar el número de organiza-ciones participantes y, además, planifi-car e implementar acciones estratégicasconjuntas.

En este sentido, los proyectos apoyadospor NED contribuyeron a afianzar el pa-pel del CELS como un referente centralde consulta y transferencia de experien-cias, permitiendo tomar contacto con lasprovincias y conocer mejor las particu-laridades de las dinámicas de trabajo ylas necesidades de cada organización.

En los últimos años, el apoyo de NEDpermitió al CELS replicar este proyectoen distintos países de América Latina y, asu vez, constituir un espacio de debatesobre experiencias y estrategias que in-dudablemente contribuirían a la tareade cada organización.

La experiencia desarrollada junto a laagencia NED demuestra cómo se puede lo-grar, a través de una estrategia diseñada alargo plazo y planificada en diversas eta-pas, el fortalecimiento institucional de or-

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del Dr. Alejandro O’Donnell, creador eimpulsor del proyecto, gracias a la ob-tención de un grant institucional delFondo de las Naciones Unidas para la In-fancia (UNICEF), que consideraba nece-saria la creación en la Argentina de unainstitución que reuniera a científicos dediversas disciplinas vinculadas con la nu-trición y la salud de la población, en es-pecial, de las madres y los niños.

Hacia 2006, y en ocasión de la celebra-ción de su 30 aniversario, CESNI realizónumerosas actividades. En este contexto,el Presidente de la Comisión Directiva deCESNI, Dr. Adrián Péres, decidió llevaradelante la postulación del Dr. O’Don-nell al Premio Abraham Horwitz al Lide-razgo en la Salud Interamericana, queotorga la PanAmerican Health and Edu-cation Foundation (PAHEF).

PAHEF es una organización con sedeen los Estados Unidos de América, sociade la Organización Panamericana de Sa-lud, cuyos objetivos son la lucha contralas enfermedades, el mejoramiento delos servicios de asistencia médica, lapromoción de la investigación y la ca-pacitación avanzada de aquellos quetrabajan en el área de asistencia en sa-lud en todo el continente americano.Con este fin, la fundación estableció unprograma de fondos que cuenta conuna convocatoria anual y que se orien-ta, en cada una de sus ediciones, a unatemática particular. Asimismo, otorgacinco Premios Internacionales al año en

CESNI es una institución sin finesde lucro fundada en 1976, que sededica a la identificación de losprincipales problemas que afectanla salud nutricional de los niños ysus familias. Su propósito centralconsiste en hacer posible la trans-ferencia de tecnología apropiada ysu posterior universalización, siem-pre en la búsqueda de una infanciasin desnutrición ni problemas ali-menticios, que permita un desa-rrollo con igualdad de oportunida-des para todos los niños.Misión: Hacer operativo el conoci-miento nutricional a través de me-jores alimentos, intervenciones co-munitarias acertadas y efectivas,mayor y mejor información, y edu-cación en alimentación y nutrición. Experiencia: PanAmerican Healthand Education Foundation (PAHEF)

Período: Abril de 2006 - Noviembre de2006

CESNI cuenta con una extensa y nota-ble experiencia en las áreas de investiga-ción, docencia y asistencia a la comuni-dad en nutrición infantil, y se constituyecomo el mayor banco de datos de en-cuestas nutricionales sobre niños de di-ferente nivel socioeconómico en distin-tas provincias del país.

El Centro fue fundado por iniciativa

centro de estudiossobre nutriciÓn infAntil (cesni)

En primer lugar, el proceso de prepa-ración obligó a realizar una actividad dereflexión importante no sólo sobre el ac-cionar propio de la organización y de loslogros alcanzados hasta allí, sino tam-bién sobre los valiosos recursos huma-nos con los que contaba, en este caso par-ticular, su Director Científico. Por otrolado, la experiencia también permitiócapitalizar el aprendizaje y tomar con-ciencia de que CESNI debía agilizar supropia dinámica para generar una ma-yor capacidad de adaptación de su equi-po de trabajo a la presentación a convo-catorias constituyéndose, además, en unaprendizaje para aplicar a otras expe-riencias. Esto repercutió de manera po-sitiva en la motivación del equipo de tra-bajo, a fin de continuar trabajando conla Cooperación Internacional y con lasinnumerables oportunidades que éstaofrece a las organizaciones de la socie-dad civil argentinas.

bor y su trayectoria de compromiso conla temática sino, por el contrario, el ejeera seleccionar las actividades que fue-ran más representativas y revistieranmayor importancia con vistas al premioal cual se lo postulaba. Para esto, fue ne-cesario realizar una selección en loscampos de los logros académicos, la ex-periencia profesional, las publicacioneseditadas y los premios recibidos, dadoque sólo eran requeridos en un númerolimitado. De este modo, y ante la evi-dencia del corto período de tiempo conel que se contaba, la revisión de los an-tecedentes se realizó de forma apresura-da y no permitió que fuera suficiente-mente detallada y eficiente.

Aun así, CESNI pudo cumplir con to-dos los pasos necesarios para aplicar alpremio en término. Y si bien no logró ga-narlo, la experiencia resultó ser suma-mente aprovechable y enriquecedora pa-ra su funcionamiento.

temáticas como Bioética, Salud PúblicaVeterinaria, Servicio Voluntario, Biblio-grafía de Salud y al Liderazgo en SaludInteramericana. Este último fue creadoen 1975, recibe el nombre de AbrahamHorwitz, y busca premiar a aquellos lí-deres en la materia cuyo alto compro-miso profesional con la salud los ha lle-vado a la excelencia no sólo personalsino también de sus colegas y de las ins-tituciones a las que pertenecen.

Una vez tomada la decisión de aplicaral premio, los principales inconvenientesde CESNI se registraron con el venci-miento del plazo de aplicación, que erael 17 de abril de 2006. Esto es, el hecho dehaber tomado conocimiento del premiocon poca antelación afectó de forma di-recta la preparación de la presentación.

Teniendo en cuenta la amplia expe-riencia del Director Científico de CESNI,el problema no estaba en obtener los in-sumos necesarios para acreditar su la-

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CIPPEC es una organización inde-pendiente y sin fines de lucro queconcentra sus esfuerzos en analizary promover políticas públicas quefomenten la equidad y el crecimien-to en la Argentina. Su desafío con-siste en traducir en acciones concre-tas las mejores ideas que surjan enlas áreas de Desarrollo Social, Desa-rrollo Económico y Fortalecimientode las Instituciones, a través de losprogramas de Educación, Salud, Po-lítica Fiscal, Inserción Internacional,Justicia, Transparencia, Institucio-nes Democráticas, Desarrollo Local,Política y Gestión de Gobierno e In-cidencia de la Sociedad Civil.Misión: Trabajar por un Estado jus-to, democrático y eficiente que me-jore la vida de las personas.Experiencia: Global OpportunityFund (GOF) - Reino Unido

Período: Julio de 2004 - Junio de 20061

El Global Opportunity Fund (GOF) fi-nanció desde finales de 2003 hasta me-diados de 20062 el proyecto “Good Gover-nance: Freedom of Information in Argentina”

(Buen gobierno: Libertad de Informaciónen Argentina), cuyo objetivo principal eralograr un efectivo ejercicio del derecho deacceso a la información a nivel nacional.Se buscaba concientizar a la ciudadaníaacerca de los “beneficios” de acceder a in-formación pública, y transparentar y for-talecer las instituciones republicanas. Pa-ra ello, el proyecto -fundamentalmente,un proyecto de incidencia en la agendaparlamentaria- contemplaba el diseño ydesarrollo de diferentes estrategias.

Por un lado, las acciones del proyectoincluyeron el trabajo con actores políti-cos y con actores sociales. Por esto seconstituyó una fuerte alianza con otrasorganizaciones no gubernamentales na-cionales en la cual cada una de ellas de-sempeñaba un rol fundamental; algunasaportando experiencia en la materia yotras funcionando como nexo entre lasdemás. El trabajo coordinado entre lasONGs permitió llegar a más espacios yconversar con más actores, al mismotiempo que se mostraba un consenso en-tre los expertos en temas de acceso a lainformación respecto de la necesidad desancionar una ley nacional que regularaeste derecho. El proyecto implicó, tam-bién, alianzas con periodistas, estudian-

1 Originariamente, el proyecto debía terminar en marzo de 2006, pero por una reasignación presupuestaria finalizó en junio de ese año. 2 En realidad, fueron dos proyectos consecutivos financiados por la Embajada Británica en la Argentina. En esta oportunidad comentaremos la expe-

riencia obtenida durante la segunda iniciativa.

centro deiMpleMentAciÓn de polÍticAspÚblicAs pArA lA equidAd y elcreciMiento(cippec)


repensar cómo se formulan los objetivos delas demás propuestas en la organización.

Cabe resaltar, además, que a lo largode todo el período que duró esta expe-riencia, el diálogo con el donante fue per-manente y no sólo en las instancias depresentación de los informes trimestra-les de rendición. Esto permitió que estu-viera al tanto de cómo se estaba ejecu-tando el proyecto y que sugiriera distintaslíneas de acción para superar obstáculosconcretos. Asimismo, hubo absoluta com-prensión por parte del donante al mo-mento de la evaluación y del no cumpli-miento del objetivo principal.

Es decir que uno de los aprendizajes apartir de la relación con el donante esque resulta estratégico y constructivodialogar y compartir los problemas y mo-dificaciones que van surgiendo a lo largode la implementación del proyecto. Yademás, es válido destacar que se debeser muy cuidadoso a la hora de plantearlos objetivos de una propuesta y distin-guir bien cuáles dependen de la propiaorganización y cuáles de otros actores.

Afortunadamente, estos aprendizajesse han podido incorporar en el trabajodiario de CIPPEC y se aplican en las reu-niones internas de aprobación de pro-puestas, donde se analiza la importanciaestratégica, la viabilidad y la coherenciade cada una de las que será presentada aun donante.

guir el éxito del proyecto. El financiador permitió, además, tra-

bajar con total libertad y hacer cambiosen las acciones y las estrategias según elcriterio del equipo de trabajo de CIPPECpara la consecución de los objetivos. Así,el interés permanente demostrado en eltema se convirtió en un apoyo esencial pa-ra las iniciativas que se llevaron adelante.

Con respecto a los obstáculos, el prin-cipal desafío a superar en el trabajo conel donante fue el siguiente: en la pro-puesta original, se habían planteado ob-jetivos que excedían la capacidad de in-cidencia de la organización. El ejemplomás claro es que entre sus objetivosprincipales figuraba el de “sancionar unaLey Nacional de Acceso a la Información Pú-blica”, y la sanción de una ley es única-mente facultad del Congreso de la Na-ción y no de una organización. Es decirque el objetivo debería haber estadoplanteado de la siguiente manera: “Inci-dir en la sanción de una Ley Nacional de Ac-ceso a la Información Pública”. Este es unejemplo de que, a veces, muchas orga-nizaciones tienden a plantear los obje-tivos de sus propuestas en términosmuy ambiciosos, que luego son difícilesde llevar a la práctica.

Para CIPPEC, la experiencia fue suma-mente positiva porque no sólo sirvió parareformular el proyecto y alcanzar resulta-dos concretos, sino que también ayudó a

tes, organizaciones sociales del interiordel país y la conformación de una fuertered de voluntarios.

Por otro lado, la iniciativa contemplóun monitoreo de la aplicación del Re-glamento General de Acceso a la Infor-mación Pública y la realización de unSeminario Nacional de Acceso a la In-formación Pública. Es importante des-tacar en ambas experiencias la posibili-dad que brindó la Embajada Británicade buscar financiamiento ad hoc para larealización de estas actividades.

Para llevar adelante el monitoreo, CIPPEC recibió fondos del Partnershipfor Transparency Fund (PTF), y para la re-alización del Seminario Internacional es-tableció una alianza con otra organiza-ción no gubernamental y diversasembajadas y organizaciones que realizancooperación en la Argentina y que apor-taron sus fondos para llevar a cabo el em-prendimiento. En general, este aporte sedio a través del financiamiento de la par-ticipación de especialistas en la materiade sus respectivos países.

Un punto relevante para mencionares que a partir del establecimiento dealianzas con otras ONGs y otros finan-ciadores, se pudieron realizar muchasactividades de gran alcance. Además, laEmbajada Británica en Buenos Aires per-mitió buscar otras fuentes de financia-miento, lo que resultó vital para conse-

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sociales, privados, académicos ygubernamentales en herramientasde construcción de consenso. Estetrabajo se lleva a cabo a través dedos áreas: gobernabilidad demo-crática y desarrollo sustentable.Misión: potenciar las capacidadesde las comunidades para la trans-formación democrática de conflic-tos públicos que les permita al-canzar un desarrollo humanosostenible.Experiencia: Programa de NacionesUnidas para el Desarrollo (PNUD)

Período:Mediados de 2008 – ActualidadLa experiencia está basada en el pro-

yecto “Plataformas de diálogo para el desa-rrollo minero responsable en Argentina”, de-sarrollado e implementado por laFundación Cambio Democrático, apo-yado por la oficina local del Programade Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD) en la Argentina. Cuenta, asimis-mo, con la asistencia técnica del Pro-grama Regional de Diálogo Democráti-co (PRDD), una iniciativa de la DirecciónRegional para América Latina y el Cari-be del Programa de Naciones Unidas pa-ra el Desarrollo (DRALC/PNUD), que apo-ya a iniciativas de diálogo multiactor ydesarrollo de capacidades en diálogo de-mocrático.

Este proyecto se desarrolló en el mar-co del programa de Industrias Extracti-

fundAciÓn cAMbio deMocrÁtico

La Fundación Cambio Democráti-co es una organización no guber-namental, apartidaria y sin finesde lucro que a través de promoverprocesos de incidencia y transfor-mación constructiva de conflictos,trabaja con la visión de construiruna sociedad más democrática,justa, pacífica y sustentable. Ade-más, tiene como objetivos: produ-cir conocimiento en el campo de latransformación de conflictos parapromover una cultura de colabo-ración; impactar en el diseño e im-plementación de políticas públi-cas introduciendo herramientas ymecanismos para la transforma-ción de conflictos en el sector pú-blico y privado y capacitar a acto-res sociales, privados, académicosy gubernamentales en herramien-tas de construcción de consenso.Busca promover una cultura pací-fica y participativa produciendoconocimiento en el campo de latransformación de conflictos, parapromover una cultura de colabo-ración. Además, tiene como obje-tivo impactar en el diseño e imple-mentación de políticas públicasintroduciendo herramientas y me-canismos para la transformaciónde conflictos en el sector público yprivado, y capacitando a actores

tos para recibir inquietudes y consejos, yaprovechar las oportunidades de articula-ción con otras instituciones que cuentancon experiencia en iniciativas similares enotras partes del mundo. Esto resulta clavepara construir lazos institucionales sóli-dos y sostenibles en el tiempo.

Los resultados obtenidos fueron positi-vos, ya que fue posible resolver las difi-cultades que se iban presentando. Porquesi bien demandaron tiempo y esfuerzoque no estaban previstos en el diseño delproyecto, no afectaron de manera negati-va su desarrollo, y permitieron capitali-zar la experiencia y compartirla con otrasorganizaciones. Estos aprendizajes han si-do y continuarán siendo aplicados por laFundación Cambio Democrático en la for-mulación de nuevos proyectos y en lasasociaciones con diferentes donantes.

Esta es la primera experiencia de la Fun-dación Cambio Democrático con el PNUD,y el desconocimiento de los requisitos dela institución en cuanto al diseño y ejecu-ción demoró los tiempos iniciales, pero elapoyo técnico por parte del donante en di-chas etapas del proyecto, fue importantepara la concreción del mismo.

des derivaron en que se requirió de unlargo e intenso período de diseño y re-diseño hasta su aprobación.

Pero si bien estas complejidades admi-nistrativas demandaron tiempo y perso-nal, en ningún momento afectaron elnormal desarrollo del proyecto. Es nece-sario destacar que el trabajo constante yarticulado con el donante permitió ge-nerar una relación de confianza y per-feccionamiento en el diseño de la pro-puesta, lo que repercutió positivamenteen su posterior aprobación e implemen-tación. Y esto se logró a partir del cum-plimiento en tiempo y forma de las soli-citudes que realizó la entidad donanterespecto de los procedimientos adminis-trativos básicos para la aprobación e im-plementación de la propuesta. A lo largode este proceso, el PRDD resultó un alia-do estratégico clave, ya que facilitó elcontacto con el PNUD Argentina y cola-boró, así, en hacer viable la propuesta.

A partir de esta experiencia, la Funda-ción Cambio Democrático ha comprendi-do la importancia de mantener una fluidacomunicación con el donante y con el res-to de los actores que participan del pro-yecto; sumar diversos intereses, ser abier-

vas de la organización, orientado a latransformación constructiva de los con-flictos emergentes en torno de la insta-lación de este tipo de industrias. El pro-grama busca la prevención de conflictosy el fortalecimiento de la gobernabilidaddemocrática, a través de acciones dirigi-das a crear condiciones de confianza pa-ra promover procesos sociales y políticosde diálogo y deliberación pública para latransformación constructiva de la con-flictividad minera en el país.

Los principales obstáculos que pre-sentó la experiencia para la FundaciónCambio Democrático estuvieron rela-cionados con el diseño de la propuesta(que se prolongó un tiempo considera-ble) y, particularmente, con la gran can-tidad de procedimientos administrati-vos previos y posteriores a la aprobacióndel proyecto, entre ellos, la elaboracióndel presupuesto, los pedidos de desem-bolso de fondos y los requisitos para lafirma de los contratos de consultores. Elhecho de no haber tenido conocimientoacerca de los procedimientos previos ala formulación de la propuesta, signifi-có altos costos en tiempo y recursos hu-manos para la Fundación. Las dificulta-

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talecimiento de la gestión de las escue-las públicas, la capacitación a directo-res, supervisores, docentes, miembrosde cooperadoras y el desarrollo de ex-periencias de inclusión educativa, se ar-ticularon aspectos de gestión y de con-tenido con la participación de ONGsespecializadas en la temática y el des-arrollo de un programa innovador yuna comunidad de conocimiento consupervisores.

A lo largo del proyecto, se involucraronotros actores en las diversas actividades(Fundación SES, Telecom, AACREA, BancoSantander Río y Pan American Energy), locual resultó muy enriquecedor permitien-do un abordaje integral de los aportes, de-mandas y necesidades tanto del sector em-presario como de las organizaciones de lasociedad civil, dentro de un proyecto en elque se trabajó con escuelas públicas y conla comunidad de las provincias donde es-tas están ubicadas. Vale la pena mencionarque la articulación multisectorial es unacaracterística común a todos los progra-mas y proyectos de esta organización.

Esta experiencia ha sido -y sigue sien-do- muy enriquecedora para la Funda-ción Compromiso, ya que el apoyo deTinker Foundation le permitió planifi-car con tiempo los procesos involucradosen el programa y así desarrollar estrate-gias con resultados positivos con otrosdonantes. Además, permitió sostener laestructura operativa y profesional delproyecto y trabajar en la sustentabilidad

La Fundación Compromiso es unaorganización social fundada en1994 con el objetivo de fortalecer lagestión de las organizaciones de lasociedad civil. Actualmente, acom-paña procesos de fortalecimientoinstitucional en campos como laeducación formal y no formal, la in-clusión en el mercado laboral, la sa-lud, la igualdad de acceso a oportu-nidades, el desarrollo local, laparticipación ciudadana, la respon-sabilidad social empresaria y el des-arrollo sustentable. Y lo hace a tra-vés de la generación de diálogo yacción multiactoral y del desarrollode capacidades individuales, orga-nizacionales y comunitarias.Misión: generar y potenciar proyec-tos de inversión social privada arti-culando las capacidades del sectorsocial, el sector empresario y las po-líticas públicas para un desarrollocon inclusión social.Experiencia: Tinker Foundation

Período: Junio de 2004 - Junio 2008La experiencia refleja el vínculo que

la Fundación Compromiso ha entabla-do con la Tinker Foundation de EstadosUnidos de América y su posterior acom-pañamiento por dos períodos consecu-tivos en los procesos de mejoramientode la calidad educativa. A través del for-

fundAciÓn coMproMiso

ron el aporte inicial para que se empe-zara a implementar.

3. Más allá de cumplir con todos los re-quisitos de informes contables y narrati-vos, nunca se debe perder de vista el flui-do contacto con el donante, haciéndolopartícipe de los logros institucionales;compartiendo con tiempo la agenda deactividades por si prevé un viaje a la re-gión; haciéndole llegar los reconoci-mientos, el clipping de prensa y todos losmateriales necesarios para acercarlo a lacausa y a la tarea que se realiza diaria-mente. En este caso, por ejemplo, la pro-ducción de material en video (subtitula-do) también fue una herramienta muyvalorada por el donante.

4. Una norma de este donante es queno puede apoyar a una misma organiza-ción en dos períodos consecutivos. A pe-sar de ello, la Fundación Compromiso si-guió en contacto con el donante duranteel período en el cual no podían recibir suapoyo nuevamente, manifestando de to-dos modos su intención de volver a pos-tularse en cuanto el sistema lo hicieraposible.

Todos estos aprendizajes han sido in-corporados por la Fundación Compro-miso en su relación con otros donantesinternacionales.

escuela. Cabe destacar, además, que losmodelos de trabajo desarrollados con elaval de Tinker Foundation han sido unverdadero estímulo para replicar expe-riencias similares con el apoyo de do-nantes locales. Entre los aprendizajesque esta experiencia le ha dejado a laFundación Compromiso, se podríandestacar los siguientes:

1. Cuando se cuenta con argumentosvaliosos y bien fundamentados, el do-nante se abre a flexibilizar pautas, tiem-pos y cambios en las actividades y presu-puestos planificados al inicio delproyecto. (Trabajando con el sistema pú-blico educativo, había cuestiones pun-tuales del contexto político que el do-nante atendió y a partir de lo cual semodificó el desarrollo del proyecto).

2. Muchos donantes valoran y alien-tan los esfuerzos de la organización pa-ra sumar más aliados que apoyen el pro-yecto. Este es un punto clave para que eldonante entienda que el proyecto vamás allá de su aporte en un períodopuntual, y que el trabajo no terminacuando finaliza el período de financia-miento sino que se apunta a la susten-tabilidad. Además, para los donantes esmuy gratificante que otros actores apo-yen la iniciativa en la que ellos realiza-

del programa a largo plazo.Tinker Foundation tiene su foco de

trabajo en el fortalecimiento institucio-nal en países de habla hispana, razónpor la cual interpretó rápidamente laprioridad de inversión en el ámbito dela gestión para la educación pública. Es-ta característica específica fue lo quepermitió la confluencia de visiones y va-lores entre la Fundación Compromiso yel donante, hecho que fue muy positivoy redundó en un diálogo fluido de mu-cha confianza. ajustando el proyecto alas eventualidades y necesidades que seiban detectando en el trabajo de campo.Sin dudas, y tal como se comprobó a lolargo del proceso, Tinker Foundation es-tá fuertemente involucrada con la rea-lidad y la idiosincrasia de la región deAmérica Latina, lo que facilita la com-prensión de las necesidades, tiempos yobjetivos planteados.

La experiencia de la Fundación Com-promiso con este donante ha sido muyútil para establecer ámbitos de acuerdocon las autoridades del sistema educa-tivo de las diferentes regiones, y tam-bién con otros actores públicos y priva-dos, coordinando acciones para pensarla mejora de la gestión escolar desde es-pacios más amplios que el de la propia

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La Fundación Cruzada Patagónicaes una organización de la sociedadcivil que fue creada en Junín de losAndes, Neuquén, en 1979. Sus prin-cipales beneficiarios son niños, jó-venes y adultos en situación de ries-go, pobreza o indigencia que vivenen comunidades mapuches o crio-llas de menos de 2000 habitantes,en las provincias de Neuquén, RíoNegro y Chubut, principalmente, aloeste de las mismas. Sus principalesejes de acción son la educación for-mal y no formal para pobladores decomunidades rurales aisladas queviven en situación de riesgo, pobre-za o indigencia; la formación labo-ral para jóvenes y adultos de esasmismas comunidades; el fortaleci-miento de las organizaciones socia-les de la región, con especial énfasisen aquellas relacionadas con la mi-sión de la entidad; y el desarrollo depequeños emprendimientos pro-ductivos en comunidades rurales.Misión: Acompañar el desarrollointegral de los pobladores de las co-munidades rurales del oeste de laPatagonia.Experiencia: Escuela Europea deLuxemburgo

Período: Fines de 2004 - ActualidadLa organización, en esta oportunidad,

es el Comité Tercer Mundo, pertenecien-te al área extracurricular de la EscuelaEuropea de Luxemburgo. Este Comitépertenece a las escuelas europeas crea-das con el fin de educar y formar a niñosy jóvenes en un espíritu europeo, multi-lingüe y multicultural. Son estableci-mientos de enseñanza oficial creadosconjuntamente por los gobiernos de losEstados miembro de la Unión Europea, ygozan del status jurídico de un estable-cimiento público.

Dentro de la Escuela Europea de Lu-xemburgo, el Comité Tercer Mundo orga-niza muchas actividades para recaudarlos fondos necesarios tendientes a realizaracciones humanitarias. Algunas de ellasson el Mercado de Navidad, la nataciónapadrinada de los niños de la escuela pri-maria, los discos de disfraces de Carnavaly Halloween de la escuela secundaria, unstand en la Fiesta de la escuela, torneos defútbol en el secundario, y diversas ventasde tortas y buffets en las veladas escolaresteatrales y musicales.

Gracias a la recaudación de fondos, sebrinda apoyo a diversos proyectos dedesarrollo en el mundo (proyectos delargo plazo y ayudas puntuales que sonelevadas por alumnos, padres o profeso-res vinculados a proyectos que ellos co-nocen personalmente).

En referencia a los proyectos a loscuales se les atribuye una ayuda pun-tual, los criterios de elegibilidad son lossiguientes: fiabilidad y seriedad del

fundAciÓn cruzAdA pAtAgÓnicA

de colaboración con sus acciones, les hapermitido un intercambio con gente pre-ocupada por generar espacios de solidari-dad y de cooperación internacional. De es-te modo, a partir de las perspectivas quese generan de una vinculación escuela-es-cuela, también han surgido nuevos apo-yos por parte de una iglesia local y de gru-pos de argentinos en Luxemburgo, entreotros, de los cuales se obtuvieron fondospara reequipar el CEI después del incen-dio sufrido en agosto 2007 y para llevar acabo un proyecto de tratamiento y purifi-cación de agua para el CEI.

Con respecto a los aprendizajes surgi-dos de esta experiencia, se puede men-cionar lo valioso que resultó para la Fun-dación Cruzada Patagónica fomentar lasrelaciones personales para entablar vin-culaciones institucionales y, en un nivelmás metodológico, la importancia de ela-borar informes y rendiciones en tiempo yforma para generar procesos más trans-parentes que alimenten la confianza y laperdurabilidad de dichas relaciones. Es-tos aprendizajes han sido aplicados en eldesarrollo de nuevas experiencias enotros países y han motivado a la funda-ción a reforzar el trabajo con voluntariosy pasantes extranjeros.

los fondos se necesitan para el corto pla-zo, trabajar con grupos de voluntarios endiversos países fue una alternativa quese fue presentando, y resultaba unaoportunidad para acceder a fondos chi-cos sin tantos requerimientos técnicos ymetodológicos, donde lo importante erala base de confianza generada por la re-lación con el voluntario, y entre éste y lasinstancias de recaudación de fondos.

Actualmente, la voluntaria de la Fun-dación Cruzada Patagónica participa dealgunas de las actividades de recauda-ción de fondos y le informa a la organi-zación cada vez que aparecen oportu-nidades concretas de presentación depropuestas. Hay que tener en cuenta quelas necesidades cotidianas de una escue-la media no son pocas, y son todavía máscomplejas en el caso de una escuela deformación técnica en un medio rural,con albergue gratuito para sus estudian-tes (por ejemplo, equipamientos para lostalleres de la escuela o para el funciona-miento de la vida cotidiana).

Esta ha sido y sigue siendo una expe-riencia sumamente positiva, que ha enri-quecido a todo el equipo de trabajo de laFundación Cruzada Patagónica, porqueademás de brindar un apoyo financiero y

proyecto, lazos personales entre la per-sona de referencia y el proyecto, posi-bilidad de recibir informaciones sobreel desarrollo del proyecto, variedad deproyectos y distribución entre los dife-rentes continentes.

La relación entre la Fundación Cruza-da Patagónica y la Escuela Europea de Lu-xemburgo comenzó en 2004 a través deuna voluntaria de la fundación que viveen Luxemburgo. Ella los contactó con eldeseo de vincular las acciones de sensibi-lización y recaudación de las cuales par-ticipaba en la Escuela Europea de Lu-xemburgo, con las necesidades que teníala Fundación Cruzada Patagónica, prin-cipalmente, en la escuela agrotécnica deJunín de los Andes: Centro de EducaciónIntegral San Ignacio (CEI). Así comenza-ron a establecerse los intercambios entreambas escuelas y el vínculo se fue enri-queciendo a lo largo de estos años, in-tensificándose en base a los buenos re-sultados obtenidos y construyendo undiálogo fluido y transparente.

Hasta ese momento, Cruzada Patagó-nica no contaba con recursos humanoscapacitados en temas de cooperación in-ternacional, manejo de metodologías ycontactos. Además, como muchas veces

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CIES (organización de origen italiano),mediante el cual se ha logrado el otor-gamiento de fondos por parte de laUnión Europea, que cofinanció la im-plementación del “Programa Integral dePromoción de la Salud Sexual y Reproductivay Prevención del VIH/SIDA en mujeres, adoles-centes y jóvenes pobres del Gran Buenos Aires”,llevado a cabo por ambas organizacio-nes, con la participación de diversos ac-tores locales tanto públicos como co-munitarios.

Este programa se implementó desde2003 hasta 2006, mientras que el pro-ceso de gestación, aplicación y aproba-ción del proyecto se inició en 2002. Através del proyecto, se buscaba mitigarel impacto que las barreras de acceso alos servicios, falta de información yapropiación de medidas de cuidado tie-nen en adolescentes, jóvenes y mujeresen edad reproductiva.

Las actividades programadas en la pro-puesta estaban absolutamente en líneacon algunos de los valores promovidospor la Unión Europea: reducción de lasinequidades de género, fortalecimientoy capacitación de mujeres, adolescentesy jóvenes, y optimización de los recursosdisponibles en las zonas de referencia,reconociendo el contexto social, político,económico y cultural en el que tales fe-nómenos surgen y se desarrollan, y pro-poniendo estrategias de acción integra-les y sustentables.

Esta experiencia implicó el trabajo en

Fundación Huésped es una orga-nización argentina sin fines de lu-cro fundada en 1989 y dedicada ala problemática del VIH/SIDA des-de sus aspectos biomédicos y so-ciales. Trabaja para lograr un ade-cuado acceso a la información y ala educación para la prevención, yconformar una conciencia socialcomprometida y solidaria; favore-cer la investigación y la actualiza-ción continua de los profesionalesvinculados con el área de la salud,y mejorar la disponibilidad de ser-vicios sociales y de salud paraquienes los necesiten, incluyendoprotección social y política contrael prejuicio y la discriminación.Misión: Trabajar intensamente enla lucha contra el VIH/SIDA no só-lo como enfermedad biológica detransmisión entre las personas, si-no como una importante proble-mática social que requiere de unentorno comunitario adecuado pa-ra las personas que viven con VIH.Experiencia: Unión Europea

Período: Mayo de 2003 - Diciembrede 2006

Esta experiencia retoma el proceso dearticulación que se estableció entre laFundación Huésped y el Centro Infor-mazione e Educazione allo Sviluppo -

fundAciÓn HuÉsped

de salud. Por otro lado, en cada una de laszonas de intervención se contó con la par-ticipación de socios locales (grupos y or-ganizaciones sociales) que fueron el nexopara la realización de las actividades plan-teadas en cada localidad. La experienciade participación se sustentó en la impor-tancia de definir junto con estas organi-zaciones y grupos locales el “para qué”del trabajo conjunto y el aporte puntualde cada participante.

En ese contexto, lo que se ha profun-dizado a lo largo del proyecto es el desa -rrollo de capacidades para el trabajo enred, valorando los distintos grados de ca-pacidad organizativa y de autonomía, ysu articulación con los servicios de saluden las distintas zonas de intervención.Es útil destacar que se ha realizado unalabor central con los efectores públicosde salud de las distintas zonas, para suentrenamiento y vinculación con losgrupos y organizaciones sociales en laslocalidades en las que se ha intervenido.Asimismo, instituciones públicas pro-vinciales tales como escuelas y hospita-les, entre otras áreas públicas, han juga-do un rol importante como socioslocales durante la ejecución del proyec-to. Por último, también se ha articuladoel trabajo con otras organizaciones109 en

concreción de alianzas estratégicas; el en-trenamiento de promotores de salud de lapropia comunidad y la creación de con-sejerías comunitarias manejadas por ellosmismos; y la formación de multiplicado-res juveniles mediante talleres culturalespara la promoción y prevención de la sa-lud entre pares.

A su vez, la evaluación del modelo detrabajo, el plan operativo y los resultadosarrojaron aprendizajes que se han apli-cado posteriormente en otros programasde la Fundación.

En cuanto a los otros actores que hanintervenido en el proceso, cabe mencio-nar que previo al inicio del proyecto, laFundación Huésped ya mantenía acuer-dos de trabajo con programas del Minis-terio de Salud de la Nación y con el Mi-nisterio de Salud de la Provincia deBuenos Aires, que se lograron formalizaral comienzo del mismo mediante la fir-ma de convenios. De igual forma, la apro-bación del programa viabilizó la firma deacuerdos de trabajo con los tres munici-pios en los que se desarrolló el proyecto,lo cual permitió que el Ministerio de Sa-lud provincial y las Secretarías de Saludmunicipales participaran en la coordina-ción y puesta a disposición de los recur-sos materiales y humanos de los servicios

asociación con la organización extranjeraCIES, con la cual se ha logrado un inter-cambio interesante en distintos aspectosrelacionados a la gestión y administra-ción del proyecto. En este sentido, la ex-periencia no sólo fue positiva por haberlogrado ejecutar el proyecto propuestocon fondos de la Cooperación Internacio-nal, sino también porque a lo largo delproceso se logró desarrollar un modelo deintervención integrado por distintos com-ponentes de acción, replicado en diferen-tes zonas geográficas, lo que implicó -ade-más- trabajar en la puesta en escala dedicho modelo con el fin de facilitar sutransferencia de acuerdo a las caracterís-ticas epidemiológicas, demográficas, po-líticas y socioeconómicas de la zona de in-tervención. Dichos componentes deacción fueron: la instalación y fortaleci-miento de centros de consejería y testeoubicados en centros de salud, como partede la estrategia de la atención primaria dela salud; el fortalecimiento institucionalde otras áreas de la política local para in-tervenir en la problemática de manera in-tegral; la promoción del trabajo en redentre diversos actores locales: grupos yorganizaciones sociales, instituciones in-termedias y efectores públicos, entreotros, mediante la gestión asociada y la

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109 Entre otras, se ha articulado en el marco del proyecto con Fundación Cambio Democrático, Desde Abajo Cine, Crear Vale la Pena, Centro de Estudiosde Estado y Sociedad (CEDES), Formación y Organización Social (FORGA), Intercambios Asociación Civil y la Universidad Nacional de La Matanza (Secretaríade Extensión Universitaria).

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how de la organización en lo que se refie-re a la búsqueda de fondos de caracterís-ticas similares, el cumplimiento de plazosy condiciones respecto de la presentaciónde propuestas, y el trabajo conjunto conorganizaciones extranjeras. En este senti-do, la asociación con la organización CIEStambién significó un aprendizaje en tér-minos de poder ampliar los conocimien-tos en la administración de fondos de es-tas características, en el desarrollo yejecución de un proyecto de gran magni-tud como el que se llevó adelante, y en laconfección de informes de avance y re-sultados a lo largo del proceso.

Otros aprendizajes relevantes tuvieronque ver con la importancia de trabajaren el fortalecimiento de las organizacio-nes, grupos y efectores públicos para eldiseño y gestión de proyectos propios. Eneste caso, la capacitación en el campo dela planificación y articulación entre do-nantes y actores locales ha sido funda-mental, ya que a partir de ello los gruposy organizaciones locales han trabajadoen su institucionalización y en el alcan-ce de un estatus formal, que les permitiócomenzar a buscar e identificar por símismos oportunidades de financia-miento, presentar sus propias propues-tas e, incluso, acceder a diversos recur-sos financieros. Respecto de la auditoríaexterna y ex-post que se ha realizado so-bre el programa, es importante mencio-nar que fue realizada por una empresano habituada a la realización de audito-

sobre la problemática, y ha logrado pro-mover la movilización de los núcleos co-munitarios con los que se ha trabajado,así como también ha facilitado el involu-cramiento de diferentes actores socialesprovenientes de diversos sectores.

En lo referente a los resultados obteni-dos a partir de esta experiencia, se ha lo-grado desarrollar y validar un modelo deintervención capaz de ser transferible yreplicable en escala, y se han identificadoacciones que cumplen con los estándaresde buenas prácticas (que, a su vez, siguie-ron siendo implementadas aún despuésde finalizado el programa por parte de losactores locales involucrados). En este sen-tido, se logró implementar un programaque tuviera continuidad local en las zo-nas en las que se intervino, lo cual reflejasu sustentabilidad. El proyecto tambiénpermitió consolidar un equipo de trabajoque a lo largo del tiempo ha contribuidoa ampliar y fortalecer el modelo de traba-jo de la organización.

Una de las lecciones aprendidas con es-ta experiencia fue haber logrado un vín-culo fluido con el donante a lo largo detodo el proceso, lo que colaboró con la re-visión del plan operativo del proyecto ensus distintas etapas de diseño y ejecución.Además, este vínculo permitió evaluar yreforzar el modelo de intervención du-rante el proceso y, en especial, el compo-nente de asistencia técnica para generary fortalecer capacidades instaladas. A suvez, esta iniciativa incrementó el know

lo que se refiere a la facilitación del diá-logo, el fortalecimiento de las capacida-des organizativas y la construcción decapacidades para el trabajo en red de losgrupos locales, y para el desarrollo de ta-lleres temáticos específicos en cada unade las zonas intervenidas, lo que tam-bién ha contribuido a la sustentabilidaddel programa.

A partir de la posibilidad de imple-mentar un programa de tres años y me-dio, se optó por desarrollar nuevos re-cursos y metodologías de trabajo quepudiesen abordar las distintas temáticasvinculadas al VIH/SIDA y la Salud Sexualy Reproductiva de forma integral, me-diante el diseño y puesta en marcha deun modelo de intervención. Dicho mo-delo se generó a partir de la integraciónde las siguientes estrategias: Capacita-ción (formación y entrenamiento de re-cursos humanos en distintos niveles), Co-municación (producción colectiva demateriales de prevención focalizados),Asistencia técnica (para la instalación deconsejerías institucionales y comunita-rias, y planificación/gestión/desarro-llo/monitoreo y evaluación/transferenciade proyectos locales de promoción y pre-vención), Investigación (epidemiológica/sociocultural), Gestión (de proyectos pro-pios y asociados) y Monitoreo, Evaluacióny Sistematización de la experiencia. Estemodelo de intervención, focalizado en zo-nas vulnerables, resultó altamente inno-vador en términos de su enfoque integral

gestión y administración de los fondosde programas de esta magnitud tam-bién se han puesto en consideraciónposteriormente en proyectos similares.En conclusión, los aprendizajes y lec-ciones obtenidas de esta experienciahan sido sumamente útiles a la hora deencarar nuevos procesos de búsqueda,planificación, implementación y eva-luación de los proyectos desarrolladospor Fundación Huésped.

dades de financiamiento, al desarrollo ydiseño de posteriores propuestas, así co-mo también a la elección de organiza-ciones socias y a la asociación y/o trabajoen colaboración con actores similares ennuevos programas.

En cuanto a la ejecución del progra-ma, las revisiones realizadas junto a laUnión Europea fueron de gran utilidadpara la confección de nuevas propues-tas. Asimismo, los aprendizajes sobre la

rías de proyectos sociales. En este senti-do, si bien en varias ocasiones los reque-rimientos de la auditoría no se corres-pondían con la realidad económica eimpositiva de las zonas intervenidas porel proyecto, uno de los aprendizajes ob-tenidos fue el de integrar la estandariza-ción en la presentación de los datos.

Todos estos aprendizajes han sido apli-cados en distintas circunstancias referi-das a la búsqueda de nuevas oportuni-

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Período: Julio de 1993 - Octubre de2008

Desde 1993, Poder Ciudadano mantie-ne vínculos con uno de sus primeros ymás importantes donantes: Ford Foun-dation. A lo largo de los años, dicha or-ganización contribuyó con la institucio-nalización de Poder Ciudadano a travésde una sucesión de donaciones de 24meses de duración en promedio, y deuna donación para la compra de un in-mueble compartido con el Centro de Es-tudios Legales y Sociales (CELS) en el año1999-2000.

El vínculo que Ford Foundation esta-blece con sus donatarios es muy especialy diferente, quizás, al que establece lamayoría de los cooperantes. Desde la ex-periencia de Poder Ciudadano, se merecedestacar que el apoyo continuo de laFundación le ha dado la posibilidad deconcretar sus planes de acción y de for-talecimiento institucional, y consolidar-se como una de las instituciones líderesen sus temáticas, no sólo en la Argenti-na sino también en América Latina. Poreso, es necesario subrayar la importan-cia que ha tenido el apoyo de largo plazoque Ford Foundation ha brindado a Po-der Ciudadano.

En primer lugar, debe destacarse quelas donaciones destinadas al apoyo de unprograma específico fueron general-mente de 24 meses de duración. Esto esun hecho inusual, ya que la mayoría delos cooperantes internacionales se incli-

Poder Ciudadano fue fundada en1989. Es una fundación sin finesde lucro, apartidaria e indepen-diente que se ha dedicado a pro-mover el fortalecimiento demo-crático, la transparencia y el buengobierno, la participación ciuda-dana y el acceso a la informaciónpública para fortalecer las insti-tuciones de la democracia a travésde la acción colectiva. Posee filia-ción en varias redes internaciona-les, entre otras, Transparency In-ternational, Red Interamericanapara la Democracia, Acuerdo deLima, Red Puentes. En el ámbitonacional ha compartido varios es-pacios colectivos: Una Corte parala Democracia, Espacio MatanzaRiachuelo, Red Federal para la De-mocracia, Diálogo Argentino, Fo-ro Social para la Transparencia,etc. Se encuentra registrada antela Organización de Estados Ame-ricanos y la Organización para laCooperación y el Desarrollo Eco-nómico (OCDE).Misión: Promover la participaciónciudadana, la transparencia y elacceso a la información públicapara fortalecer las instituciones dela democracia a través de la accióncolectiva.Experiencia: Ford Foundation

fundAciÓnpoder ciudAdAno

al cumplimiento del plan de actividadesy cronograma de trabajo de un progra-ma específico, sino también a consolidarprocesos de fortalecimiento institucio-nal de actividades. Le otorga mucha im-portancia a las rendiciones anuales y alos informes contables que el donatariodebe presentar junto con una síntesisejecutiva en español y en inglés, y unacarta de presentación.

Las evaluaciones internas y externasde los proyectos han sido habituales a lolargo de estos años. Fundamentalmente,las evaluaciones han tenido como objetodisparar un proceso de aprendizaje, ygracias a ellas se han detectado debilida-des y oportunidades para un mejor fun-cionamiento de Poder Ciudadano. Los in-formes han sido insumos importantes ala hora de implementar planes estraté-gicos y presentar nuevas propuestas.

Ningún cooperante puede garantizara una organización la perdurabilidad desu donación. Sin embargo, haber conta-do con el apoyo sostenido de Ford Foun-dation le ha permitido a Poder Ciudada-no desarrollarse como institución,objetivo esencial de este vínculo. Valedestacar que dicha Fundación entiendeque no sirve financiar programas exito-sos en instituciones inviables, y es porello que uno de los factores que ha im-pulsado a Poder Ciudadano a su institu-cionalización ha sido este apoyo sosteni-do a lo largo de gran parte de su historia.

Las organizaciones que se dedican a

plimiento de la ley.Desde 1993, Poder Ciudadano logró

renovar el apoyo de Ford Foundation endistintos proyectos. Todos ellos estuvie-ron orientados a sostener el acceso delos ciudadanos al sistema de justicia, eldesarrollo de actividades y acciones defiscalización ciudadana, y la capacita-ción y el acompañamiento en herra-mientas de participación ciudadana adecenas de organizaciones y ciudadanosen todo el país.

Ford Foundation no posee un formula-rio fijo para la presentación de propues-tas, sino que solicita al donatario que res-pete algunas reglas básicas, como porejemplo utilizar el sistema de marco ló-gico. El proceso de acceso y aprobación deun nuevo apoyo de este donante es pro-ducto de una conversación entre las par-tes. Ambas encuentran puntos de interéscomún, aunque ello no significa ningúncondicionamiento hacia la organizaciónsolicitante. El donatario es absolutamen-te libre de presentar la propuesta de su in-terés, siempre dentro de los lineamientosgenerales del donante. Como suele suce-der en estos casos, los donantes tienen susprioridades estratégicas, en función de lascuales definen el tipo de organizaciones alas que destinar su apoyo.

Respecto del vínculo cotidiano conFord Foundation, a través de su equipode funcionarios suele establecer unafluida relación con sus donatarios. El in-terés de la Fundación se orienta no sólo

nan por colaborar en programas de unaduración máxima de 12 meses. En se-gundo lugar, este apoyo sostenido por 15años ha permitido la institucionaliza-ción de una organización que, más deuna vez, ha estado presente en la vidainstitucional de la Argentina desde sufundación en 1989.

Lograr la primera donación de FordFoundation no fue sencillo. Como en elcaso de las organizaciones que recién co-mienzan, Poder Ciudadano era un pro-yecto institucional que congregaba a mu-chas personas que querían cambiar lascosas e, inicialmente, no había una pre-ocupación por el financiamiento de susactividades o de su equipo de trabajo -ensus comienzos, todos sus miembros par-ticipaban voluntariamente-. Sin embar-go, la novedad que imprimió Poder Ciu-dadano en la vida institucional del paísllevó a la necesidad de contar con recur-sos que pudieran sostener una estructu-ra y un plan de trabajo de mediano pla-zo. Esto motivó a varios miembros de laorganización a solicitar reuniones ymantener conversaciones con diversosfuncionarios de la Fundación, y luego deun tiempo de negociaciones, se aprobóel primer apoyo orientado a sostener elPrograma de Justicia, que trabaja en in-volucrar a los ciudadanos en el controlde la administración de justicia y en losprocesos de selección y remoción de jue-ces, activando el restablecimiento de losderechos cívicos y promoviendo el cum-

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dation para lograr la sustentabilidad dePoder Ciudadano. En estos años, la or-ganización logró contar con un mayorapoyo de individuos y de empresas, ex-plorando nuevas formas de financia-miento y autofinanciamiento.

En síntesis, podemos decir que la sus-tentabilidad del vínculo con un donan-te, mantenido durante 15 años, implicaun encuentro y un entendimiento mu-tuo que también debe sostenerse cuandolas cosas no se dan como se esperaba. To-das las organizaciones viven procesos in-ternos críticos y enfrentan desafíos quepresentan no sólo la coyuntura internasino también la externa. Pocos donantessuelen acompañar a las organizacionesen estos momentos que requieren de de-bate y reflexión para avanzar y que, enel caso de Poder Ciudadano, Ford Foun-dation siempre ha acompañado.

los temas que promueve Poder Ciudada-no suelen tener dificultades para acce-der a financiamiento general o estruc-tural. Esta situación se complica aúnmás si tenemos en cuenta que la Argen-tina no ha sido habitualmente un focode interés para la Cooperación Interna-cional. Los donantes que desean finan-ciar organizaciones orientadas a la pro-moción de los derechos, la fiscalizaciónciudadana y la incidencia en políticaspúblicas, generalmente lo hacen “porproyecto”. Su financiamiento no sólo eslimitado en términos de tiempo, sinotambién en destino: la mayoría de los co-operantes no financian gastos de es-tructura que son vitales para el funcio-namiento institucional (alquileres,gastos de servicios, recursos humanos,muebles, computadoras, impresoras, en-tre otros). Esta falta de financiamientoestructural o ”liberado” genera cuellosde botella en el funcionamiento insti-

tucional. Afortunadamente, Ford Foun-dation pertenece a la categoría de do-nantes que comprenden la necesidadeconómica de las organizaciones quebuscan no sólo tener proyectos exito-sos, sino constituirse en instituciones.

Entre los puntos más sobresalientesdel vínculo establecido entre Poder Ciu-dadano y Ford Foundation orientados alfortalecimiento institucional, se desta-can la donación destinada a la adquisi-ción de un inmueble; la utilización delos fondos disponibles luego de la pesifi-cación de 2002 para sostenimiento insti-tucional; el financiamiento del procesode reorganización institucional, y el apo-yo a la Dirección Ejecutiva, a la adminis-tración y a las áreas de Desarrollo Insti-tucional y Comunicación.

A lo largo de esta relación, se haapuntado también a la diversificaciónde las fuentes de ingresos, un procesoincentivado y alentado por Ford Foun-

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gares de la Argentina. La estructura de laFundación AVINA era muy pequeña y elapoyo estaba dirigido muy claramente apersonas líderes, más que a sus organi-zaciones. A esta etapa podríamos deno-minarla de conocimiento mutuo.

En un segundo momento, las dificul-tades estuvieron vinculadas a los inter-valos en los flujos de cooperación, paralo cual finalmente se logró un acuerdoconjunto con el donante a fin de supe-rar estos intervalos. Esta situación llevóa realizar un acuerdo mayor que tuvoque ver con el compromiso de la Fun-dación AVINA de acompañar el proyectocon un tiempo de apoyo que excedía losnormales. En esta etapa, llamada acuer-do sostenible, intervino directamente ladirección de la Fundación AVINA y sufundador.

Un tercer momento fue la posibilidadde lograr un acuerdo de funcionamien-to que permitiera un acompañamientoadecuado para un proceso de estas ca-racterísticas. En ese sentido, junto a laFundación AVINA se decidió implemen-tar un Consejo o Grupo de Acompaña-miento que monitoreó durante casi cua-tro años los acuerdos alcanzados hastaque se desactivó operativamente y fue re-emplazado por los equipos de las ofici-nas locales de la Fundación AVINA. A es-ta etapa podemos identificarla como “deacompañamiento“.

La etapa final, que culminó con la ini-ciativa “Brotes de Esperanza”, fue el período

Fundación SES se dedica a la pro-moción y al desarrollo de distintasestrategias tendientes a la inclu-sión educativa, social, política yeconómica de los adolescentes y jó-venes con menos oportunidades, através de estrategias educativas.Misión: Trabajar por la inclusióneducativa, social, política y econó-mica de los adolescentes y jóvenescon menos oportunidades.Experiencia: Fundación AVINA

Período: Julio de 1999 - Febrero de 2008Junto a la Fundación AVINA, la Funda-

ción SES vivió un proceso fundacionalque comenzó con una primera iniciati-va llamada “Semillas de Esperanza” (1999-2000) y continuó posteriormente conuna segunda iniciativa llamada “Brotes deesperanza” (2000-2007).

A lo largo de esta relación tan extensa,hubo varios momentos que se presenta-ron como desafíos para la organización.El primero tuvo que ver con la falta deconocimiento acerca de la labor que rea-lizaba la Fundación AVINA.

Cuando el proceso comenzó, Funda-ción SES no conocía en profundidad cuálera el trabajo de la Fundación AVINA,puesto que recién estaba iniciando su ta-rea de apoyo a iniciativas en América La-tina. De hecho, sólo había comenzado aoperar en Paraguay y en unos pocos lu-

fundAcion sessustentAbilidAd, educAciÓn, solidAridAd

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de transición y cierre del proyecto.En cada una de estas etapas surgieron

diversas situaciones que implicaron va-liosos aprendizajes.

En la etapa de “conocimiento mutuo”,Fundación SES tuvo que recopilar infor-mación acerca de la Fundación AVINA,sus estrategias, sus ideas y sus propues-tas. Se realizaron muchas reuniones consus equipos y también con otros sociosque se iban sumando en el camino. Estafue una etapa muy importante de en-cuentro y sinergia en la que se debatie-ron temáticas fundamentales que deja-ron grandes aportes al desarrolloinstitucional de Fundación SES.

En la etapa de acuerdo sostenible sepresentaron instancias complejas. Alprincipio, porque Fundación SES no po-día cerrar los intervalos presupuestariosdebido a que los sistemas de otorga-miento de nuevas partidas requerían detiempos que no coincidían con sus nece-sidades. Esto derivó en situaciones tensasque pudieron ser resueltas gracias alcompromiso y la creatividad de todos losque participaban de las negociaciones yacuerdos. La firma de un convenio muyespecial de asociación fue un logro fun-damental de este período.

En la tercera etapa de acompañamien-to, Fundación SES consideró que era ne-cesario realizar un acuerdo que permi-tiera prever una disminución razonablede fondos para llegar al fin de la opera-ción con un proceso ordenado de pro-

gresiva disminución de inversión, y ba-sado en altos niveles de confianza. Estameta fue lograda con éxito, y más allá depequeñas dificultades, pudieron lograruna respuesta razonable a las expectati-vas compartidas. Al mismo tiempo, cadaaño se realizaron informes narrativos yfinancieros monitoreados por los equi-pos de la Fundación AVINA, y al comen-zar la última fase se llevó a cabo -por ini-ciativa conjunta- una auditoria técnicarealizada por externos que permitió re-conocer aprendizajes y logros.

Por último, en la etapa final, Funda-ción SES se preparó para comenzar unnuevo período sin el apoyo financiero dela Fundación AVINA. Por supuesto, estedesafío no resultaba sencillo dado que es-tos recursos les permitían contar con fon-dos institucionales muy importantes. Sinembargo, comenzaron a cambiar la ma-nera de presupuestar los proyectos tresaños antes, para poder hacer frente pro-gresivamente a este cambio. Esas decisio-nes fueron clave para poder fortalecerseadministrativamente, aunque continúasiendo muy difícil para la organizaciónconseguir aportes institucionales deotros donantes.

La experiencia obtenida de la rela-ción con la Fundación AVINA no sólofue fundacional para Fundación SES, si-no que es considerada como positiva yexitosa ya que todos los objetivos pro-puestos se pudieron alcanzar con muybuenos resultados.

Es preciso resaltar que, desde el pri-mer momento, el planteo fue el de ser so-cios para realizar inversiones sociales enforma conjunta. El capital con el queFundación SES contribuía era la idea y laimplementación del proyecto; Funda-ción AVINA, por su parte, invertía paralograr transformaciones sociales susten-tables. Además, los recursos invertidospor la Fundación AVINA provocaron unaimportantísima movilización de otros re-cursos en los programas y acciones queFundación SES ha llevado adelante, loque posibilitó un aumento en el impactode dicha inversión.

Desde Fundación SES, siempre se en-tendió a la asociación como una instan-cia superadora de la inversión y, en estesentido, continúan sintiéndose parte dela red de la Fundación AVINA y colabo-rando en todo lo que esté a su alcance,más allá de no recibir en la actualidadfondos de inversión directa.

También hay que destacar que a lo lar-go de los casi nueve años que duró esta ex-periencia, fueron numerosos los actoresque han intervenido: más de 20 organi-zaciones asociadas locales (que multipli-caron su trabajo con 500 organizacionessociales de distinto nivel), organismosmultilaterales, fundaciones donantes,empresas, universidades y redes naciona-les e internacionales, que actualmenteson aliados de Fundación SES en distintosproyectos e iniciativas.

La estrategia que Fundación SES llevó

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adelante en su vínculo con el donantefue siempre la de priorizar la sinceridad,que también era promovida desde laFundación AVINA. Aunque atravesaronmomentos complejos, siempre se buscóaprender con ellos, y cuando se presentóalgún tipo de discordancia, se planteó enel momento oportuno.

A lo largo de este proceso de asociación,tanto Fundación SES como la FundaciónAVINA sufrieron muchos cambios, lo cualderivó en dificultades diversas. Esto exi-gió una gran capacidad de adaptación yflexibilidad, condiciones que a menudoson un requerimiento implícito de granimportancia para cualquier organización

social que se vincula con otra.Por otra parte, en esta relación de aso-

ciación nunca se perdió de vista que nosólo se podía sino que se debía realizarun aporte al donante, para ser fieles alcompromiso de asociación. En este sen-tido, se trabajó mucho por mantener unalto nivel de confianza que permitieraun sincero intercambio de opiniones queenriqueciera el proyecto y sus resultados.

La consecuencia más visible de esta re-lación ha sido la posibilidad de gestionaruna iniciativa durante un período tanextenso con un mismo donante, situa-ción casi extinguida en el mundo de lacooperación actual. Además, gracias a es-

te apoyo, Fundación SES ha adquiridoaprendizajes sobre el desarrollo y la ges-tión de proyectos, ha podido implemen-tar nuevas metodologías administrativaspara llevar adelante la contabilidad y po-sibilitar las transferencias y rendicionesde los mismos; ha aprendido también elvalor de realizar diversas evaluacionesexternas que hoy le permiten transfor-marse en un referente dentro de la te-mática en la que trabaja, y ha aplicadomecanismos para que la rotación de laspersonas dentro de la institución noafecte los procesos iniciados. Todos estosaprendizajes han permitido fortalecer lainstitucionalidad de la Fundación SES.

La Fundación Vida Silvestre Argen-tina (FVSA) es una organización am-bientalista, privada e independien-te, no gubernamental, de bienpúblico y sin fines de lucro creadaen 1977. FVSA se caracteriza por sutrabajo orientado hacia resultadosconcretos, basados en el diálogo in-tersectorial y concentra su actividadalrededor de tres oficinas en Bue-nos Aires, Puerto Iguazú y Mar delPlata. Desde 1988, está asociada y re-presenta en la Argentina a WorldWide Fund for Nature (WWF), unade las organizaciones independien-tes de conservación más grandesdel mundo, presente en 96 países.Misión:Promover la conservación dela diversidad biológica y los recursosnaturales argentinos, revertir las pau-tas de consumo que los afectan, yapoyar el desarrollo sustentable.Experiencia: Agencia Española deCooperación Internacional para elDesarrollo (AECID)

Período:Mayo de 2006 - Febrero de 2008Esta experiencia se basa en un proyecto

de conservación de los recursos naturalesy promoción del desarrollo en la regiónde los Bajos Submeridionales, ubicadosen el norte de la provincia de Santa Fe. Elproyecto fue financiado por la Agencia Es-pañola de Cooperación Internacional pa-

ra el Desarrollo (AECID), a partir de la con-vocatoria a subvenciones destinadas a or-ganizaciones no gubernamentales de de-sarrollo para la realización de proyectosde cooperación para el desarrollo, corres-pondiente al año 2005. El proyecto se ges-tionó a través de la Fundación Ecología yDesarrollo (ECODES), organización espa-ñola con sede en la ciudad de Zaragoza.

Si bien la intermediación de ONGs es-pañolas supone un costo considerableque se adiciona al proyecto y, por con-siguiente, reduce el monto de costos in-directos (que se reparten entre la orga-nización española y la organizaciónimplementadora en el terreno, FVSA),el asesoramiento recibido por ECODES-la contraparte española de este proyec-to- para el cumplimiento de la norma-tiva establecida por AECID fue muy va-lioso y permitió superar los obstáculosadministrativos que se presentaron a lolargo de la ejecución del proyecto.

Por un lado, los formatos de informesy rendiciones financieras que FVSA debíapresentar a la Oficina Técnica de Coope-ración (OTC) de la AECID en Buenos Ai-res, diferían de los formatos de los infor-mes que FVSA debía presentar a ECODESy, a su vez, ECODES a la oficina de AECIDen Madrid. Esto supuso un doble esfuer-zo para el reporte y una complejidad adi-cional en la elaboración de rendicionesfinancieras distintas.

Por otro lado, era necesario presentarlos originales de los comprobantes de gas-

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fundAciÓn VidA silVestre ArgentinA

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tos para la auditoría por parte de AECID.Eso no fue posible dado que la legislaciónargentina establece que los comproban-tes deben ser conservados por un perío-do bastante largo y, además, porque sonnecesarios para superar las auditorías in-ternas. Esta situación sólo pudo resolver-se fotocopiando todos y cada uno de loscomprobantes, sellándolos y autentifi-cando las fotocopias por parte de la OTCde AECID en Buenos Aires. Posterior-mente, todas las fotocopias autenticadasdebieron ser enviadas a España.

Este procedimiento no había sido te-nido en cuenta con anterioridad a la for-mulación de la propuesta, razón por lacual sus altos costos en tiempo y dinerono habían sido previstos.

Por último, las diferentes tasas de cam-bio vigentes a las fechas de las distintastransferencias, así como el requerido pa-saje de euros a dólares, y de dólares a pe-sos -con las consecuentes comisionesbancarias asociadas- supuso una com-plejidad adicional a la hora de adminis-trar los recursos y mantener informa-ción actualizada sobre los saldos paracada línea presupuestaria.

Si bien estas dificultades operativas yadministrativas demandaron tiempo, enningún momento afectaron el normaldesarrollo del proyecto. Cabe mencionarque los reglamentos operativos de la AE-CID eran claros y acordes a las posibilida-des de implementación en el terreno, por

ejemplo, se contemplaban mecanismospara justificar gastos sin factura corres-pondiente, una situación muy frecuenteen ámbitos rurales de la Argentina, don-de la economía informal es la más común.En el mismo sentido, el convenio firmadocon ECODES era apropiado y se pudo mo-dificar razonablemente para ajustarlo a larealidad y a las posibilidades locales.

Además, el proyecto fue coejecutadocon otra ONG local, FUNDAPAZ, lo cualsupuso complicaciones operativas adi-cionales en lo referente a la coordina-ción necesaria para elaborar los infor-mes de avance y reportes financieros apresentar al donante.

Para resolver los diversos obstáculos ad-ministrativos que surgieron a lo largo delproyecto, se recurrió a la experiencia pre-via de ECODES en proyectos de la AECID.Al mismo tiempo, se contó con el apoyocontinuo de la OTC de Buenos Aires. De al-gún modo, entre todos los actores involu-crados se encontraron las respuestas a losinconvenientes que se iban presentando.

Todos los obstáculos que surgieron a lolargo del desarrollo del proyecto fueronde tipo administrativos y estuvieron re-lacionados con la administración de fon-dos (tipo de cambios) y la rendición decuentas (presentación de comprobantesy presentación de diversidad de informespara diversos actores en la Argentina yen España). Afortunadamente, se pudie-ron resolver. Si bien estos inconvenientes

demandaron tiempo, dinero y esfuerzosno previstos en el diseño del proyecto, noafectaron su desarrollo en el terreno. Así,la experiencia ha sido muy positiva y, dehecho, la FVSA volvió a presentar un pro-yecto ante la AECID para continuar tra-bajando en los Bajos Submeridionales,que fue aprobado y se está implemen-tando con éxito en la actualidad.

A partir de esta experiencia, es posibledimensionar la importancia que tienepara las organizaciones locales capitali-zar y aprender de las experiencias de lacontraparte extranjera, especialmente siya ha trabajado con el donante en otraoportunidad. En el caso de FVSA, ECO-DES contaba con una gran trayectoriaimplementando proyectos en AméricaLatina, por lo cual los inconvenientespresentados en esta oportunidad noeran para ellos una novedad.

Al mismo tiempo, es importante man-tener una fluida comunicación con laOTC local, de manera tal de sumarlos alproyecto, recibir sus inquietudes y apro-vechar no sólo su experiencia sino tam-bién las oportunidades de articulacióncon otras iniciativas similares, tanto enel país como en el resto de la región.

Finalmente, FVSA pudo aplicar losaprendizajes obtenidos de esta experien-cia, en la formulación del nuevo proyectoque inició a fines de 2007 para ampliarlas acciones en la misma área y con losmismos socios que la primera vez.

HelpArgentina es una organizaciónsin fines de lucro que funciona co-mo un puente entre una comuni-dad de donantes y voluntarios detodas partes del mundo y el sectorsocial argentino. Promueve la par-ticipación de ciudadanos argenti-nos y extranjeros, y ofrece un sóli-do canal de transferencias defondos y recursos humanos haciaun grupo de organizaciones socia-les seleccionadas, de acuerdo a cri-terios de impacto social, responsa-bilidad y buenas prácticas.Misión: Fortalecer a las organiza-ciones de la sociedad civil argentinaa través de la movilización de do-nantes y voluntarios y la promociónde buenas prácticas.Experiencia: Salesforce.com Foun-dation

Período: Junio de 2006 - Junio de 2007La experiencia se basa en el apoyo que

la Salesforce.com Foundation otorgó aHelpArgentina a través de su grant TurnIt Up, orientado a potenciar la utilizaciónde su sistema de gerenciamiento de las re-

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laciones con el cliente en organizacionessin fines de lucro, y cuya implementaciónrevista un carácter innovador y benefi-cioso para la comunidad filantrópica in-ternacional. El sistema fue concedido aHelpArgentina en junio de 2006, bajo lacesión de un grant anual, a fin de imple-mentar, integrar y construir el primer yúnico mercado social online de la Repú-blica Argentina (una plataforma virtualdesde la cual se pueden realizar dona-ciones a las entidades sociales en ella en-listadas), a través de la convergencia delas tecnologías de CRM110 y seguridad in-formática, integradas en el sitio Web deHelpArgentina.

Durante la experiencia, el desafíofundamental radicó en encontrar opor-tunidades que potenciaran la caracte-rística distintiva de HelpArgentina: lainnovación permanente en las prácti-cas filantrópicas de la Argentina. El éxi-to de la experiencia se fundamentó enrealizar una correcta identificación dela oportunidad de cooperación, posibi-litando un proceso de aplicación sincontratiempos, alcanzando de este mo-do la obtención del grant y su efectivaaplicación en los procesos para los cua-les estaba destinado. De esta iniciativa

HelpArgentinA

110 CRM (Customer Relationship Management o gerenciamiento de las relaciones con el cliente) es un modelo de gestión organizacional orientado, fundamental-mente, a la relación con el cliente. En este caso, se hace referencia al software para la administración de dichas relaciones, consistiendo en sistemas infor-máticos de apoyo a la gestión y apropiada organización de las mismas.

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también participaron asesores externosen tecnologías de la información, cuyorol primordial fue asistir a HelpArgen-tina en la implementación del grant, de-bido al carácter novedoso de la tecno-logía a utilizar.

La estrategia que se llevó a cabo con-sistió en primer lugar, en identificarproveedores de CRM de última genera-ción que a su vez colaboraran -a travésde una fundación- con organizacionessin fines de lucro, en el uso de las licen-cias del software.

En segundo lugar, contemplando el ca-rácter predominantemente tecnológico,se identificó cuáles de estos posibles pro-veedores promovían las nuevas tendenciasfilantrópicas sobre las cuales HelpArgen-tina desarrolla sus estrategias de acción.

El resultado de esta experiencia fue exi-toso: la adquisición del grant se concretósin contratiempos, fruto de la apropiadaidentificación de la oportunidad de coo-peración, alineada con el perfil institu-cional de HelpArgentina. De este modo,la integración de Salesforce le permitió a

HelpArgentina incrementar considera-blemente su capacidad para organizar yanalizar la compleja red de colaborado-res internacionales que posee.

A través de esta experiencia, HelpAr-gentina aprendió que para cualquier or-ganización, resulta fundamental identi-ficar cuáles son aquellas ventajas compa-rativas que hacen a su identidad y, a par-tir de esa identificación, potenciar sus ac-ciones a través de las oportunidades que laCooperación Internacional brinda per-manentemente. Por otra parte, también esmuy importante ubicar el acotado seg-mento de donantes que buscan respaldarorganizaciones con características y pro-yectos específicos.

En el caso de HelpArgentina, el fuerteapoyo en las tecnologías de la informa-ción resultó un criterio fundamental res-pecto de cuáles serían las oportunidadesespecíficas sobre las que se podía aplicar.A lo largo de la experiencia, el donantehizo hincapié respecto de una caracterís-tica distintiva en la misión de la organi-zación: el uso de la tecnología en su ope-

ratoria y rango de alcance, constituyen-do ésta una oportunidad que combinaexitosamente la identidad institucionalcon las especificaciones puntuales dequien brinda el apoyo.

Por último, resulta útil destacar que, apesar de que el financiamiento puedeser conferido por diversos donantes, ha-llar a aquel donante que se ajuste al per-fil de la organización asegurará mayoresprobabilidades de alcanzar los objetivosy las metas propuestas. Este aprendizajefue aplicado por HelpArgentina en bús-quedas y solicitudes realizadas anteotros donantes. Ejemplo de ello es la apli-cación realizada a WINGS FoundationInc. que -de manera similar a la expe-riencia desarrollada- ha decidido apoyara HelpArgentina en un proyecto suma-mente innovador, orientado a la articu-lación de redes filantrópicas locales.

Nuevamente, el criterio de identifica-ción de las características distintivas yapoyos específicos arrojó una combina-ción exitosa, fruto de un sondeo apro-piado de las oportunidades existentes.

Malba – Fundación Costantini (Mu-seo de Arte Latinoamericano de Bue-nos Aires) fue fundado en septiem-bre de 2001 con el objetivo decontribuir a la educación de las per-sonas y despertar su interés por lasproducciones artísticas de AméricaLatina, fomentando el reconoci-miento de la diversidad cultural yartística de esta región; y compar-tir la responsabilidad de este es-fuerzo con la comunidad nacionale internacional, promoviendo el in-tercambio artístico entre institu-ciones nacionales, regionales e in-ternacionales y apoyandoprogramas innovadores centradosen las artes visuales y en la culturalatinoamericana. Por su parte, la Fundación EduardoF. Costantini es una institución sinfines de lucro que alberga comoacervo fundacional a la ColecciónCostantini, un conjunto de más de300 obras cuya unidad permiteapreciar las convergencias y diver-gencias entre los grandes creadoreslatinoamericanos, y realizar nuevaslecturas sobre la historia del arte enla región. Paralelamente, Malbafunciona como un centro culturaldinámico y plural en el que se rea-lizan encuentros con escritores, ci-clos de cine, actividades educativas,

cursos y seminarios. Misión: Coleccionar, conservar, es-tudiar y difundir el arte latinoame-ricano desde principios del siglo XXhasta la actualidad, y participar ac-tivamente en el estímulo y la pro-ducción de arte contemporáneo.Experiencia: JP Morgan Foundation

Período: Enero 2006 - Diciembre 2006JP Morgan Foundation es una organi-

zación que combina las necesidades dela comunidad con las estrategias del ne-gocio de la empresa y los intereses de susempleados, y trabaja para la preserva-ción del medio ambiente y la promociónde una cultura incluyente que beneficiea accionistas, clientes, empleados y a lasgeneraciones futuras, entre otros.

Es por esto que desde la fundación delmuseo se fueron diseñando actividadespara distintos sectores de la poblaciónque presentan situaciones de vulnerabi-lidad social, convencidos de que el acce-so al arte, la educación y la cultura es underecho de todos los ciudadanos.

Fue así como gracias al aporte de JPMorgan Foundation, en 2006 el área deEducación y Acción Cultural de Malbapudo llevar a cabo el proyecto Museos y dis-capacidad: contribuir a la integración por me-dio del arte, que permitió extender su la-bor y crear programas especialmentepensados para niños, jóvenes y adultos

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MAlbA - fundAciÓn costAntini (Museo de Arte lAtinoAMericAno de buenos Aires)

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con discapacidades mentales y para per-sonas sordas e hipoacúsicas, a los cualesno se había podido llegar hasta entoncesde una forma sistemática. Con este pro-yecto, se apostó a la integración y accesi-bilidad de estos públicos al patrimonio yprogramación del museo.

En la puesta en marcha del programapara niños, jóvenes y adultos con discapa-cidades mentales, se trabajó en conjuntocon la Fundación Itineris, organizacióndedicada a la docencia, investigación y ca-pacitación de actores sociales en asuntosligados a la discapacidad. En una prime-ra etapa, el equipo estable del museo re-cibió una capacitación, que se organizóen seis encuentros.

En el caso de las visitas para personassordas y/o hipoacúsicas, el equipo edu-cativo de Malba trabajó con los miem-bros de la Asociación ADAS, asociacióncivil sin fines de lucro cuya misión es lainvestigación, capacitación y divulga-ción de la Lengua de Señas Argentina(LSA) y su impacto en la comunidad deniños y jóvenes sordos.

Malba se convirtió, así, en el primer mu-seo de la Argentina que abrió su patrimo-nio a las personas con limitaciones fun-cionales de una forma regular. El proyectologró una muy buena repercusión entrelos beneficiarios e instituciones constru-yendo –además- una red de trabajo soste-nible entre los distintos actores. Asimis-mo, esta propuesta generó un efectomultiplicador en otros museos del país.

Es posible afirmar, entonces, que secumplió muy satisfactoriamente con losobjetivos propuestos. De esta manera,quedaron sentadas las bases para la pro-yección de un museo más accesible a to-das las personas en un programa susten-table en el futuro.

En esta experiencia vale destacar el tra-bajo realizado durante seis meses por elcoordinador del Departamento de Des-arrollo de Malba, que se dedicó full timea la búsqueda e identificación de grant-makers en distintas partes del mundo, yal estudio del perfil de cada uno de lospotenciales donantes. Previamente, fueclave analizar las necesidades de las di-ferentes áreas del museo para definirproyectos concretos a financiar.

En primera instancia, se buscaron or-ganizaciones interesadas en el arte ar-gentino y/o latinoamericano, que tuvie-ran antecedentes de donaciones en laregión. Se evaluaron un promedio de150 fundaciones, a través de un estudioprofundo de sus características: objeti-vos generales, fondos disponibles, ante-cedentes, proyectos financiados, requi-sitos y tiempos estipulados. A partir deeste primer relevamiento, se llegó a unconjunto de diez organizaciones aptaspara aplicar, de acuerdo con el perfildel museo. Todas fueron contactadaspara evaluar su interés y posibles áreasde trabajo. Así surgió la existencia de unprograma internacional de fondos de JPMorgan Foundation para organizacio-

nes fuera de los Estados Unidos de Amé-rica (en países donde el banco de inver-sión tiene presencia), con un área espe-cialmente dedicada a promover eldesarrollo comunitario a través del ar-te y la cultura.

Puntualmente, las estrategias aplica-das una vez identificado el fondo, fue-ron las siguientes: se trabajó junto alárea de Educación y Acción Cultural delmuseo para elaborar un proyecto sobrearte y discapacidad, acorde con los re-querimientos del programa. Aquí fuefundamental contactar a otras organi-zaciones del país que ya habían sido be-neficiadas con este fondo y aprender desus experiencias previas. Así, se estable-cieron reuniones con Crear vale La Pena,Discar, Ashoka, Caritas, Fundación Par yFundación Leer, entre otras.

Para garantizar la calidad de las pro-puestas, resultó vital el trabajo en red conlas instituciones especializadas en cadadiscapacidad (Fundación Itineris y Aso-ciación ADAS), las cuales brindaron su ex-periencia, conocimiento y compromisopara diseñar programas especialmentepensados para cada segmento de público.

Los pasos para la aplicación fueron lossiguientes: definición del proyecto a pre-sentar; recopilación de material legal,administrativo e institucional; presenta-ción de requisitos a las diferentes áreasdel museo; formulación del proyecto ydel presupuesto; y presentación de lapropuesta (aplicación).

Posteriormente, Malba recibió la visitade representantes del JP Morgan local y deEstados Unidos para ver los programas enfuncionamiento; se realizó el envío de no-tas y artículos publicados para mostrar aldonante la repercusión de los programasen los medios de comunicación y en lared de instituciones vinculadas a cada dis-capacidad; se elaboró un informe sobre laimplementación de los programas y lacantidad de asistentes; y se realizó unapresentación detallada de los gastos.

Esta experiencia resultó de gran impor-tancia para Malba porque dejó una valio-sísima capacidad instalada con respecto alproceso de creación e implementación delos programas educativos, que fue replica-do para la creación de nuevas propuestasvinculadas al tema de arte y discapacidad.

Respecto a las recomendaciones queel museo podría dejar a otras organiza-ciones a partir de esta experiencia, sedestacan las siguientes: estudiar pro-fundamente el perfil del grantmaker pa-

ra detectar el programa que mejor seadapte al proyecto a financiar; contac-tar a otras organizaciones beneficiariaspara conocer y aprender de sus expe-riencias; mantener informado en eltiempo al donante con el propósito defidelizar la relación más allá de los re-sultados; y capitalizar el aprendizaje so-bre el proceso de trabajo para la futuraconcreción de nuevas alianzas.

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que realiza el desembolso de la ayuda seencuentre distante del lugar en el que seefectúa o implementa el proyecto o activi-dades, requiere de un especial cuidado yatención para lograr que el donante pue-da tener un seguimiento en detalle auncuando no pueda hacerlo físicamente.

Además, esta práctica permite llevarun registro claro y desagregado de las ac-tividades del programa que se está lle-vando a cabo, como así también de losgastos del presupuesto total del proyec-to, lo cual no sólo servirá de insumo fun-damental para la realización de infor-mes de progreso para el donante sinoque brindará también una perspectivaclara de los objetivos y actividades conlas que se podrá cumplir.

Por otra parte, el accountability brindala posibilidad de dar cuenta del impactode los programas y proyectos de la orga-nización, apoyando siempre el trabajo através de una utilización efectiva de los

cuentemente por las organizaciones do-nantes a la hora de realizar una donación.

¿Para qué sirve el accountability?La rendición de cuentas y las políticas

de transparencia y apertura del uso de losrecursos de una institución es una prácti-ca necesaria y fundamental de las organi-zaciones de la sociedad civil. El accountabi-lity debe darse en todos los sentidos: porun lado, desde la organización hacia susdonantes (sean Agentes de la CooperaciónInternacional o locales), hacia sus pares(otras OSCs) y hacia su audiencia recepto-ra o beneficiaria de sus actividades.

En el caso especifico de la relación quese establece entre una OSCs y un Agente dela Cooperación Internacional, profundizarel accountability es una condición casi ne-cesaria para establecer y consolidar un vín-culo que generalmente se establecerá a dis-tancia. En el caso de la CooperaciónInternacional, el hecho de que el agente

¿Qué es el accountability?El accountability se refiere básicamente

al mantenimiento al interior de las or-ganizaciones de una estructura clara decuentas, objetivos y logros, que permitapromover la ética y la responsabilidad enel uso eficiente de los recursos de las ins-tituciones para la consecución de los ob-jetivos planteados. Además, apunta auna rendición de cuentas transparenteque acompañe el desempeño de cada ges-tión de trabajo.

En 1996, esta iniciativa de rendición decuentas se fortaleció gracias al trabajo dela organización AccountAbility111, que tra-baja en la promoción del desarrollo sus-tentable a través de la difusión y utiliza-ción del accountability en las gestionestanto estatales como empresariales, así co-mo de organizaciones del Tercer Sector.

Esta práctica del mantenimiento de ges-tiones claras y de rendición de cuentas seha vuelto un mecanismo requerido fre-

f XV/ Importancia del accountabilityy la rendición de cuentas

111Información obtenida de Accountability: http://www.accountability21.net/.

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recursos, el mantenimiento de cuentasclaras y la transparencia de las organi-zaciones en todos sus procesos.

¿Por qué es necesario el accountability?La corrupción es uno de los proble-

mas más difíciles de erradicar, unapráctica que nace desde el propio senode la sociedad. Es por eso que los do-nantes encuentran muchas dificulta-des trabajando en países en vías de de-sarrollo, donde los casos de corrupción

son frecuentes. Ante esta realidad, lasorganizaciones deben hacer los máxi-mos esfuerzos por transparentar susprocesos internos, la aplicación de susprogramas y actividades, y sus rendi-ciones de cuentas.

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f XVI/Aumentando el impacto de lasacciones: incidencia y trabajo en Red

¿Qué es trabajar en red? ¿Cómo y pa-ra qué asociarse? Redes complementa-rias y suplementarias a nivel local y re-gional

Este capítulo ha sido desarrollado en co-laboración con Jimena Psathakis, Coor-dinadora de Desarrollo Institucional dela Fundación Cambio Democrático.

Las instituciones y organizaciones de lasociedad trabajan inmersas en un marcosocial. Muchas veces, este contexto, y eltrabajo de otras organizaciones, influyendirecta o indirectamente en su labor. Portal motivo, resulta necesario o beneficiosoen diversas ocasiones trabajar en conjun-to para la consecución de sus objetivos,misiones y visiones institucionales. A suvez, por medio de este trabajo en red, esposible alcanzar un mayor impacto de lasacciones que se pretenden implementar.

El trabajo conjunto implica no sólo elvínculo con actores que trabajen temáti-cas similares al interior del país, sino tam-bién en el ámbito internacional. Este tipode tarea permite muchas veces contactar

y trabajar con actores de otro tipo, comopueden ser municipios y empresas, quepromueven que el trabajo de una organi-zación no resulte aislado, sino que se ma-ximice junto con las demás, alcanzandomayores niveles de impacto e incidencia.

Es importante identificar estas posibili-dades de vinculación estratégica, de mo-do tal de conseguir un trabajo más efi-ciente en el cumplimiento de la misión yvisión de la organización. Por tal motivo,al comenzar a trabajar con otra organiza-ción, siempre resulta útil entender el mu-tuo beneficio que se alcanza a través deltrabajo en red. También es un punto a fa-vor poder identificar a quienes tienen ele-mentos que aportar y con los cuales seríainteresante trabajar según los intereses decada organización. De esta manera, se ga-rantiza no sólo un alcance mayor, sinotambién la chance de contar con herra-mientas efectivas que permitan efectivi-zar la utilización de los recursos.

Sin caer en retóricas vacías, podría de-cirse que los beneficios y las ventajas deltrabajo en red son varios. En primer lugar,la articulación en red permite generar a

distintas organizaciones la complemen-tariedad de características para abordarun proyecto conjunto. En segundo lugar,facilita y estimula el acto de compartir co-nocimientos y esfuerzos en pos de unameta común. En tercer lugar, a través delas redes, las organizaciones llegan a co-nocerse en profundidad y así logran cons-truir reputación colectiva, superando susidentidades y trayectorias particulares. Fi-nalmente, en un mundo globalizado endonde existen superposiciones y densidadde canales múltiples, el trabajo en red fo-menta la sinergia de intereses con el finde incrementar la potencia de las activi-dades que desarrolla cada organización.

Es preciso entender que las organiza-ciones de la sociedad civil son susceptiblesde cambios, tanto al interior de su estruc-tura como del contexto en el cual están in-mersas. Por tal motivo, puede ocurrir queuna organización con la cual existe unavinculación estratégica no tenga más de-seos de mantener dicha relación, ya queno le resulta conveniente dentro del nue-vo marco en el cual se encuentra. Por elloes imperioso identificar y distinguir cla-

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ramente entre una alianza y una relaciónestratégica. Una relación estratégica pue-de ser circunstancial, esto es, que benefi-cia a las organizaciones que están vincu-ladas. Por ejemplo, una relación entre dosorganizaciones de la sociedad civil parapresentar un proyecto a un donante.

Una alianza, en cambio, resulta unavinculación mucho más profunda y me-nos susceptible al cambio. Destaca un vín-culo de confianza entre las organizacio-nes, que supone -en última instancia- unaval de trabajo mutuo. Así, una alianza seconvierte en un valor intangible muy pre-ciado, ya que la misma no sólo refleja elnivel de institucionalidad de la organiza-ción sino que también abre la puerta anuevas oportunidades.

Una actividad coordinada por variasOSCs combina las capacidades de cada or-ganización, que resulta de un valor mayora la mera suma de las partes, donde cadauna aporta en base a su expertise y se al-canza así un uso eficiente de los recursos,además de la generación de buenas y no-vedosas prácticas.

Trabajar en red no implica asociar mu-chas organizaciones y forzar sus misionesy visiones para que trabajen en un tema oárea geográfica en particular, sino unpunto de encuentro y contacto que da lu-gar a una construcción colectiva y a un

trabajo que trascenderá al de la organiza-ción. Por esta razón, no resulta conve-niente forzar alianzas con el fin de atraera los donantes; el propósito es fortalecerla institución, volviéndola más efectiva yeficaz en su labor, a través del contactocon la tarea, la experiencia y el conoci-miento de otras organizaciones en el cam-po. Las redes y alianzas realizan un traba-jo de incidencia en escala que le seríaimposible afrontar a una OSC por sí mis-ma, y mientras más organizaciones con-greguen las redes, mayor será su capaci-dad de introducir temáticas en la agendapública.

Sin embargo, se debería reconocer quesiempre existen puntos de fricción entrelos miembros de las organizaciones so-ciales y temas que eventualmente puedenprovocar disputas como, por ejemplo, lacompetencia por fondos, créditos, reco-nocimientos y recursos humanos califi-cados. Empero, la cuestión del déficit decolaboración entre organizaciones de lasociedad civil -tantas veces señalado porlas propias entidades- pareciera asentarsemás en las limitaciones relacionadas conel cómo llevar adelante estos procesos queen un rechazo consciente de la idea decooperar. El tema fundamental sigue sien-do el cómo colaborar, y específicamente,de qué manera resultan más eficaces los

intercambios para beneficiar las oportu-nidades que ofrecen las entidades de apo-yo a las organizaciones de la sociedad ci-vil.

En este último tiempo el trabajo en red,la gestión asociada, las alianzas, los clus-ters y otros tipos de modalidades colabo-rativas no sólo han demostrado su utili-dad sino que se transformaron en unrequisito casi obligatorio por parte de losfinanciadores. Esta demanda inició variosprocesos forzados de agrupamiento de lasorganizaciones, no por su complementa-reidad o la suplementareidad de sus mi-siones y objetivos institucionales, sino co-mo un medio, una mera formalidad paraacceder a fondos. Aunque son visualiza-das por otros como un modelo de articu-lación interorganizacional y se denomi-nan a sí mismas redes, no generaronprocesos de intercambio genuinos. Enotras palabras, no se crearon vínculos ba-sados en intereses comunes y estrategiasacordadas en base a la confianza sino quesurgieron “redes ficticias”. Estas redes ar-tificiales, no sólo no duraron más allá delproyecto que encaraban juntas sino quemuchas veces, por su misma debilidadcolaborativa, no lograron culminar exi-tosamente la propia iniciativa que las ha-bía nucleado112.

Estas experiencias, algunas de ellas re-

112 Jones, Mercedes, 2009, “Las Redes como Articulación Social Estratégica. Prácticas de colaboración y circulación del conocimiento entre organizacionessociales”, Ponencia Congreso de Sociólogos de la Provincia de Buenos Aires, La Plata, Argentina.

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cientes, generaron varios aprendizajesque en honor a la brevedad de este textono se enumerarán. Tan sólo se hará refe-rencia a un aprendizaje, muy básico, pe-ro que vale la pena resaltar: las redes nose inventan desde un escritorio, ni desdeun ministerio, ni pueden forzarse las afi-nidades. Las redes podrían nacer comorespuesta a una coyuntura, de hecho eslo que ocurre muchas veces, pero paraque funcionen debe existir coherenciaentre los valores compartidos más alláde matrices ideológicas distintas, se de-be sostener la vocación de encarar unproyecto en común incorporando capa-cidades administrativas junto con pro-fundización de los vínculos. Hay que tra-bajar duro, superar obstáculos yconsolidar aquello que une por sobre to-do lo que separa. En algún sentido, aso-ciarse a partir de redes preexistentes esuna estrategia que merece ser conside-rada113.

Más allá del motivo a partir del cual seconforma una red, resulta evidente quecuando las entidades de la sociedad civillocales, nacionales y regionales, se plan-tean encarar procesos de colaboraciónconjunta, unos de los primeros obstácu-

los que deben superar es el temor. El mie-do a perder la identidad dentro de la red,a perder autonomía, a perder protago-nismo, a perder contactos e influenciapara cederlos a la red. Establecida la co-laboración, la administración de los fon-dos comunes logrados se transforma enotro desafío. Hay experiencias muy va-riadas y exitosas en este sentido. Pero elverdadero nudo de la cuestión radica enreconocer que pese a las dificultades, losbeneficios que generan las redes superanampliamente los costos y la inversiónque permanentemente hay que realizarpara que prosperen.

Una tendencia que se observa cada vezmás marcada entre la comunidad de or-ganizaciones donantes tiene que ver conla necesidad de abordajes más integra-les e inclusivos a las diferentes proble-máticas. Es por esto que cada vez es mascomún observar que los donantes in-corporan dentro de los lineamientos orequisitos para aplicar o solicitar unapoyo para un proyecto determinado, yasea como un elemento más, o como par-te central de la estrategia de la propues-ta, el componente del trabajo en red. Es-te fenómeno puede observarse desde

diferentes perspectivas. Por un lado es-tá la necesidad de las instituciones do-nantes de optimizar su inversión y el deevitar superposiciones temáticas, deagenda o de financiamiento. Es por estoque las organizaciones donantes, solici-tan que al momento de presentar unapropuesta que aborde una temática es-pecífica, se trate de invitar o incorporara todos aquellas organizaciones de la so-ciedad civil que están trabajando en eltema de modo de hacer presentes a to-dos los actores que trabajan en ese cam-po. Este es el caso de las redes de traba-jo complementarias, en donde sereúnen por un interés común de una te-mática específica, distintas organiza-ciones de la sociedad civil. El otro casotiene que ver con brindar un abordajemás integral ante una problemática da-da, y no sesgada únicamente desde elproblema específico que se tiene queapalear. Este es el caso de las redes su-plementarias, en donde se convoca a or-ganizaciones de la sociedad con dife-rentes saberes a modo de contemplartodas las aristas y realizar una interven-ción al mismo tiempo entrando por di-ferentes puntos focales.

113 Jones, Mercedes, 2009, “Desafíos de la Colaboración Social – Fuerzas en tensión y costos ocultos de la colaboración en Red”, Buenos Aires, Centro de In-novación Social, Universidad de San Andrés (UDESA), en línea en http://www.gestionsocial.org.

El caso de las redes suplementarias ocomplementarias, pueden darse tanto anivel local o nacional, como a nivel in-ternacional. Esta tendencia viene conso-lidándose en los últimos años, si se mirael comportamiento de los Agentes deCooperación Internacional. El conceptoes el mismo, se trata de realizar un tra-bajo más eficiente y más enriquecedorante una situación problemática dada.En estos casos, la institución donante es-tará interesada en saber qué otras orga-nizaciones de la sociedad civil participande la iniciativa más allá de las fronterasdel propio país en el que se actúa. Esmuy común este tipo de abordaje, sobretodo para aquellas problemáticas que norespetan los bordes políticos de un país,como es en el caso del medio ambiente,la salud y todos aquellos males que noconsideran los límites ni las fronteras.En este caso lo que se busca son enfoqueso respuestas regionales a los males queafecten a una determinada porción deuna población o un territorio, y en otrode los casos, se busca generar acciones deconcientización, de transferencia de co-nocimientos, buenas prácticas o expe-riencias, de un país a otro.

recoMendAciones y buenAsprÁcticAs pArA Agentes decooperAciÓn internAcionAl

A continuación se detallan una serie derecomendaciones y buenas prácticas quese han identificado desde la RACI en loque hace a la implementación de la Ayu-da Internacional, a la eficiencia y eficaciade los procesos y a la construcción de vín-culos productivos y duraderos entre lasorganizaciones de la sociedad civil y losAgentes de Cooperación Internacional.

1) Es recomendable que el donante re-alice una adecuada publicación de lasconvocatorias, criterios de cooperación,política de cooperación para el país y for-mularios. Que publique toda la informa-ción, de modo que esta sea de acceso fá-cil, libre y gratuito en Internet. Esrecomendable además, que cuente conuna sección de contacto con: formula-rios, correos electrónicos, números de te-léfono, etc. para que los interesados pue-dan realizar consultas. Además, podríancontar con un espacio para “FAQ’s (Fre-quently Asked Questions/Preguntas Fre-cuentes)”, constituido por las distintasconsultas de las organizaciones.

2) Es recomendable que el donante pu-

blique claramente cuáles son los crite-rios de evaluación de la propuesta. Porejemplo, podría incluir una planilla deítems a evaluar y cuál es el peso de cadauno en la decisión; quiénes son los querealizan dicha acción y dónde; y cuálesson las instancias y plazos de evaluación.

3) Es recomendable que el donante pu-blique el listado de ganadores de las con-vocatorias. Además, sería de suma utili-dad que difundan en sus sitios Web unlistado de las organizaciones a las quehan apoyado, incluyendo informaciónsobre los proyectos ganadores (nombre,lugar, síntesis y monto). Además, que seestablezca una reciprocidad en la rigidezde los plazos: para aquellas convocato-rias que tienen fechas límite para la pre-sentación de proyectos, también seríaconveniente que se respeten los tiemposde comunicación de ganadores.

4) Es recomendable que el donante es-tablezca una comunicación formal pa-ra informar a cada una de las organiza-ciones que enviaron propuestas, elestado de su presentación en la convo-catoria que han realizado (ya que enmuchos casos no se recibe ningún tipode respuesta).

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5) Es recomendable el establecimientode una devolución sobre el formulariopresentado por cada organización en elllamado a concurso de proyectos del do-nante. Esta es una instancia fundamen-tal para generar conocimiento y mejorarlas prácticas en las organizaciones socia-les. Este mecanismo les brinda a las or-ganizaciones la posibilidad de mejorarla calidad del diseño de los proyectos, co-mo su realización en el terreno, ya quelos estímulos para mejorar la escriturade los proyectos impactan positivamen-te en la ejecución de los programas delas organizaciones (a partir de una refle-xión teórica que permite potenciar lasprácticas en general). A su vez, esta de-volución permite conocer al donante y asu concepción de la Cooperación al Desa-rrollo.

Lo ideal en este campo sería que cadaorganización pudiera acceder a la eva-luación realizada por el donante. Tam-bién sería provechoso que cada donantecompile su experiencia al evaluar diver-sas propuestas, para luego publicar suexperiencia y que esta sirva a las organi-zaciones que en el futuro deseen aplicar.

6) Es recomendable que los donantesformen una base de datos o un docu-mento con el historial de donaciones delas organizaciones cooperantes y los re-sultados / buenas prácticas obtenidos en

cada uno. Todos los proyectos concluyencon un informe final que sería intere-sante leer para muchas organizacionesque quieran recoger experiencias.

7) En términos del presupuesto, seríarecomendable que los Donantes consi-deraran ciertas características localescon respecto a rubros como, solicitud decotizaciones y rendición de cuentas. Aveces, surgen algunas dificultades con larendición por la informalidad de la eco-nomía en ciertos lugares del país y loscostos para solicitar diversas cotizacio-nes en un proyecto pueden llegar a sermuy elevados.

Por otra parte, teniendo en considera-ción las restricciones a gastos operativosy de servicios en muchas convocatorias(recursos humanos, gastos corrientes,costos bancarios, etc), también sería re-comendable que consideren el ajuste porinflación.

Sería importante que el donante tengaen cuenta que elaborar un proyecto im-plica un costo de importancia para lasorganizaciones, en especial para las pe-queñas. Por este motivo, es necesario queal momento de establecer los requisitosdel formulario, esto se tenga en cuenta,y se eviten costos extras o se minimicenlas erogaciones necesarias para una pre-sentación. Asimismo, es necesario quelos donantes reevalúen los montos re-

queridos en las contrapartidas, ya quelos mismos en ciertas ocasiones resultanmuy elevados, llegando incluso al 50%.Es importante además, que los donantesincluyan en el presupuesto gastos admi-nistrativos y de coordinación de proyec-tos, entre otros. Además, sería pertinen-te que incrementen los porcentajes quede los presupuestos, puedan ser destina-dos a recursos humanos.

8) Es recomendable que los donantesestructuren en el presupuesto la divisiónde tareas de los proyectos. De esta forma,se logrará tener en cuenta y separar a lacoordinación de los proyectos, respectodel monitoreo y la evaluación. Es reco-mendable incluir un presupuesto paradiagnóstico, investigación y formaciónde recursos humanos profesionales queparticipan en diferentes roles de imple-mentación y ejecución del proyecto co-mo así también, destinar un mayor por-centaje del presupuesto a tareasinstitucionales de implementación, co-mo creación de redes.

9) Es recomendable que los donantesimplementen un sistema de conceptnotes o pre-propuestas, que permita aho-rrar tiempo y esfuerzos tanto a la orga-nización que aplica, como a la institu-ción donante que evalúa.

10) Es recomendable que el donanterealice la entrega de fondos previo a la

ejecución del proyecto. El procedimien-to de algunos donantes de desembolsode los montos una vez iniciado el pro-yecto, no es posible de afrontar para unaorganización pequeña. Asimismo, es de-seable que el Donante respete el crono-grama de envío de fondos acordado, demanera que la organización pueda llevara cabo en tiempo y forma el proyecto.

11) Es recomendable que los donantesestablezcan una persona de contacto pa-ra la comunicación con organizacionesde la sociedad civil.

12) Es recomendable que los donantesreconsideren los plazos de apertura delas convocatorias, ya que muchas vecesel tiempo no es suficiente para gestio-nar socios o , diseñar propuestas y pos-tularse, debido a la cercanía de la fechade cierre.

13) Es recomendable que los donantespermitan la sesión de derechos de pro-

piedad intelectual para aquellos proyec-tos financiados por fondos públicos (con-tenidos, manuales, herramientas, etc.).La información que sea relevante, útil ynecesaria para realizar avances en cuan-to al desarrollo de un país no debería serpropiedad de una organización sino quedebería poder ser utilizable por cual-quiera. Esto no quiere decir que no se lereconozca autoría, simplemente que notenga dueños ni se exija dinero para sureutilización.

14) Es recomendable que los donantespromuevan los estudios de diagnóstico yla investigación de las temáticas que ha-cen a los programas, ex ante y ex post deldesarrollo y realización de la idea, la fun-damentación y las actividades planifica-das. Además, es recomendable que am-plíen la perspectiva en cuanto a lainclusión o exclusión de zonas geográfi-cas beneficiarias de los proyectos, ya que

hay determinadas regiones, ciudades,pueblos que quedan excluidos de los pro-yectos por encontrarse en regiones cali-ficadas de alto o mediano desarrollo. Sinembargo, se dejan de lado las realidadescomplejas de estas zonas, en las cuáleslas desigualdades y las problemáticas so-cioeconómicas y políticas afectan a unaparte significativa de la población.

Asimismo, hay problemáticas que su-peran las clases sociales y afectan a gru-pos sociales determinados, como porejemplo a determinadas franjas etarias.Es necesario elaborar propuestas conenfoques más inclusivos socialmente, esdecir, comenzar a reflexionar acerca deltrabajo conjunto con actividades de in-tegración que promuevan lógicas decooperación, solidaridad y acción co-lectiva y para esto el diagnóstico, la in-vestigación ex ante y ex post resulta fun-damental.

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Para profundizar algunos aspectos que son de gran impor-tancia a la hora de abordar a la Cooperación Internacional, acontinuación se da respuesta a algunas preguntas frecuentesque sirven como guía tanto para aquellos que están comen-zando a trabajar con la Cooperación Internacional, como paralos que desean profundizar en la temática.

¿Por qué aplicar a la Cooperación Internacional?Las donaciones de actores locales pueden presentar conflic-

to de intereses, afectando a la organización o al proyecto quese intenta presentar. Por este motivo, la Cooperación Interna-cional permite llevar adelante proyectos cuyo financiamientosería más complejo de alcanzar en la Argentina. Generalmen-te, las temáticas apoyadas por la Cooperación Internacionalofrecen temas de vanguardia y agendas más audaces. Por otraparte, la ayuda proveniente de la Cooperación Internacionalsuele sostener procesos que en algunos casos trasciende el pla-zo de apoyo estándar de 12 meses. Además, aplicar a la Coo-peración Internacional compromete a las organizaciones a au-mentar el grado de institucionalización y a mejorar losmecanismos de rendición de cuentas institucionales.

¿Qué beneficios trae aparejados trabajar con la Coo-peración Internacional?

No sólo ayuda a alcanzar metas de trabajo que de otra for-ma serían inalcanzables, sino que además brinda otros bene-ficios que provienen de los estándares de transparencia yaccountability que solicita la Cooperación Internacional antesde iniciar el proyecto y una vez terminado el mismo. Esto com-

promete a las organizaciones de la sociedad civil a mejorar yefectivizar su calidad y tipo de trabajo y, en numerosas oca-siones, permite tomar contacto con las buenas prácticas lleva-das adelante por otras organizaciones.

¿Por qué cambian los lineamientos o guidelines delas convocatorias año a año?

Año a año, los países del mundo sufren transformaciones decarácter político, económico y social. Al producirse cambiosde gobierno, de la economía y/o por consecuencia del impactode crisis, catástrofes, conflictos, algunos países ajustan las te-máticas que quieren apoyar. Los guidelines desarrollados porlos donantes están sumamente ligados a estos sucesos. Si bienalgunos donantes cambian los guidelines únicamente frentea situaciones particulares, otros los mantienen durante un nú-mero prefijado de años para luego realizar las evaluaciones ycambios pertinentes. Así, con el transcurso del tiempo cam-bian las prioridades en materia de cooperación internacionala nivel mundial.

¿De dónde proviene el dinero con el cual trabajan losAgentes de Cooperación?

El origen del dinero varía de acuerdo a cada donante. Cuan-do se habla de organismos públicos u organizaciones interna-cionales, los mismos provienen de los aportes de los ciudada-nos a través de sus impuestos, ya que los distintos gobiernosdestinan un porcentaje para cooperación y otro porcentaje pa-ra las organizaciones internacionales y multilaterales de lascuales son miembros. Por otro lado se encuentran los donan-

f Preguntas frecuentes

tes privados, cuyos fondos provienen -en su mayoría- de las ga-nancias obtenidas en el campo de la actividad privada, heren-cias, regalías o intereses de distintas inversiones o transaccio-nes comerciales. En el caso de los fondos privadosinternacionales, éstos surgen a partir de un primer aporte sig-nificativo realizado por algún filántropo o una compañía quedecidió iniciar la causa.

Como organización, ¿tengo que aceptar algún tipode compromiso debido al origen de los fondos?

El único compromiso que se asume con los donantes, me-diante un contrato escrito, es el de cumplir y llevar a cabo elproyecto presentado. Esto es, aceptar los fondos de un donan-te internacional no implica que la organización deba cambiarlos lineamientos propios, sino que se compromete a imple-mentar el proyecto por el cual el donante ha manifestado suvoluntad de realizar una donación, y a utilizar los fondos con-forme a las actividades previstas en tiempo y forma según elconvenio.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresaria (RSE)?La Responsabilidad Social Empresaria o RSE se refiere a la

forma en que las empresas toman responsabilidad de su roldentro de una comunidad. Estas formas varían entre realizaracciones de apoyo, donaciones, actividades de filantropía ycomprenden hasta la donación del tiempo de sus expertos yempleados para colaborar en alguna causa. Puede definirse co-mo “la contribución activa y voluntaria al mejoramiento so-cial, económico y ambiental por parte de las empresas, gene-ralmente con el objetivo de mejorar su situación competitivay valorativa y su valor añadido114”.

Como todos los actores sociales, las compañías están inmer-sas en una comunidad de la cual forman parte sus empleados,los insumos que utiliza para trabajar, o simplemente el áreade influencia geográfica donde está ubicada su fábrica. Por talmotivo, al estar vinculada con la comunidad a la que pertene-ce, la empresa busca la forma de contribuir con el desarrolloque, en definitiva, decantará en crecimiento y valor agregadoa sus objetivos.

¿Cuál es la diferencia entre Cooperación al Desarro-llo y Asistencia al Exterior?

La Cooperación al Desarrollo consiste en flujos de coopera-ción internacional que son orientados específicamente hacialos países en vías de desarrollo. Si bien puede variar su caudaly su destino, los flujos siempre se orientan a un país en vías dedesarrollo. La Asistencia al Exterior, por su parte, resulta de unacuerdo bilateral entre estados, y no necesariamente debe es-tar orientada a un país en vías de desarrollo. Asimismo, puedebasarse en acuerdos económicos, privilegios aduaneros e in-cluso ayuda humanitaria.

¿Es lo mismo aplicar a convocatorias en la embajadade un país que en la agencia de cooperación de dichopaís?

Los estados poseen la facultad de tener representación enotros estados a través de sus embajadas radicadas en dichos pa-íses y, en general, esta función de representación de los estadosdepende de sus ministerios de asuntos exteriores. Las embaja-das en los distintos países cuentan, a su vez, con un presu-puesto determinado y, en ocasiones, con un fondo local para larealización de proyectos de cooperación para el desarrollo endicho país. Por otro lado, los ministerios de asuntos exteriores

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114 Información obtenida del Pacto Global (PG) del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Año 2000

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también poseen sus propias agencias de cooperación que si-guen lineamientos internacionales de acuerdo al lugar dondesea necesario canalizar la ayuda internacional. Puede ocurrirque una agencia de cooperación canalice sus fondos a travésde una embajada o que sea la propia agencia, el actor que im-plementa la ayuda en otro país.

¿Empresa o Fundación Empresaria?Muchas empresas comenzaron con un modelo de Responsa-

bilidad Social Empresaria y lo continuaron a lo largo del tiem-po, creando dentro de la estructura organizacional de la com-pañía, un área, sector o departamento que se dedicaraexclusivamente a las acciones que la empresa quería realizarcon la comunidad. Sin embargo, el mismo fue cambiando y enmuchos casos llegó a transformarse en una organización in-dependiente de la empresa que lo formó. Así se constituyeroncomo fundaciones u organizaciones sin fines de lucro donan-tes, y comenzaron a delinear su propio trabajo, llevando elnombre de aquella empresa de la cual nacieron.

¿Qué ocurre cuando hay inflación y aumentan loscostos estipulados para el proyecto original?

Suele pasar, en países en vías de desarrollo, que la economíano presente una estabilidad confiable en términos del valor dela moneda. Por tal motivo es recomendable dialogar con el do-nante antes de firmar el acuerdo, a fin de evitar problemáticasde esta índole. Por otro lado, puede ocurrir que la crisis sedesate en pleno desarrollo del proyecto. Siempre es oportunosentarse a dialogar con el donante para que esté al tanto de lasituación, de manera que se pueda llegar a una solución acor-dada.

¿Se puede presentar un mismo proyecto a más de undonante para conseguir financiamiento?

Sí, se puede, siempre y cuando se deje en claro a los distin-tos donantes que esa propuesta también ha sido presentada

ante otros organismos donantes.

¿Se puede conseguir financiamiento de distintos do-nantes para un mismo proyecto?

Es posible que cuando se presente un proyecto a un donan-te, éste no pueda financiar la totalidad del mismo debido a quesus fondos disponibles no se lo permiten. En esos casos se re-comienda presentar el proyecto a otro donante, explicando yaclarando en el mismo que sería una estrategia de financia-miento conjunto. La mayoría de los donantes no tienen in-conveniente en financiar proyectos de manera conjunta, perocada uno posee sus propios requisitos. Además, deberá ren-dirse la parte financiera correspondiente a cada donante, ade-más de los informes finales y periódicos del proyecto.

¿Todos los proyectos requieren la aplicación del Mar-co Lógico en su escritura?

El Marco Lógico resulta una herramienta comúnmente uti-lizada en la planificación; sin embargo, no es la única. Existendiversas herramientas con sus diferentes complejidades. No to-dos los donantes utilizan las mismas ni todos los donantes pi-den la aplicación de Marco Lógico para aprobar un proyecto.Aun así, es recomendable tener conocimientos sobre la apli-cación del mismo, lo cual facilita en general la escritura deproyectos. El Marco Lógico es un instrumento que permitetransformar las buenas ideas en proyectos alcanzables.

¿Qué son los Mercados Sociales Online (MSO)?Es una plataforma virtual en donde se agrupan y realizan

intercambios todos los interesados en una temática particular.Por ejemplo, una plataforma en la cual se registran estudian-tes extranjeros para realizar tareas de voluntariado en el paísconstituye un MSO.

¿Cuál es la diferencia entre la Comisión Europea y laDelegación de la Comisión Europea en la Argentina?

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La Comisión Europea es el órgano ejecutivo de la Unión Eu-ropea. Elabora propuestas de normativas europeas y se encar-ga de poner en práctica las políticas y aplicar los fondos euro-peos. La Comisión defiende los intereses del conjunto deEuropa y vela porque todos los países miembros cumplan lostratados y normativas. La Delegación de la Comisión Europeaen la República Argentina es la representación diplomática dela Unión Europea en el país.

¿Qué quiere decir Filantropía Local?El voluntariado, las donaciones -ya sea en dinero o en espe-

cies- y la acción social sin fines de lucro forman parte de la fi-lantropía. Es un acto de carácter gratuito, donde no hay recu-peración de la inversión ni se controla lo que el donatariorealiza con el aporte donado. En nuestro país, existen muchasprácticas filantrópicas o socialmente responsables tanto a ni-vel de las personas, de las fundaciones o de las empresas, querealizan donaciones a terceros en forma pública, sujeta a la re-gulación estatal y al escrutinio de la sociedad civil.

¿Qué es una organización contraparte?Es una organización de la sociedad civil que debe ser parte

activa y componente, junto a otra/s, de un proyecto o progra-ma de cooperación internacional para que sea posible la con-secución del mismo. Muchas organizaciones europeas puedensolicitar fondos a donantes en sus países para llevar a cabo pro-yectos en países en desarrollo. Este tipo de cooperación, re-quiere de la construcción de alianzas y vínculos inter-institu-cionales a largo plazo con el fin de que no se perjudique laimplementación del proyecto.

¿Cuál es la región que más cooperación recibe?La región que recibe el mayor volumen de cooperación es el

continente africano, seguido de los países o regiones que se en-cuentran en guerra o en situaciones de post-conflicto –comopor ejemplo Medio Oriente-.

¿Cuáles son los acuerdos que ayudaron a consolidarla cooperación a nivel mundial?

Los acuerdos que plantearon las reglas necesarias para laCooperación se dan desde el año 2000 y son impulsados porgrandes e importantes organizaciones como Naciones Unidas,la Unión Europea o la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico. Estos son la Declaración del Milenio, elConsenso de Monterrey, la Declaración de Roma, la Declara-ción de París, el Consenso Europeo, el Tratado de Lisboa y laAgenda de Acción de Accra.

¿Qué diferencia existe entre un Premio y un Grant?Los Grants son ayuda financiera en forma de donación a un

receptor que lleve a cabo tareas de bien público o actividadesautorizadas por la ley. En cambio, los Premios, aunque tam-bién forman parte de la cooperación financiera, son un reco-nocimiento a una tarea realizada, que puede darse de diferen-tes formas: dinero, publicación, eventos, etc, o simplementeprestigio.

¿Cuáles son los Objetivos de Desarrollo del Milenio?Los ODM son ocho: Erradicar la extrema pobreza y el ham-

bre; Lograr la enseñanza primaria universal; Promover la igual-dad entre los géneros y la autonomía de la mujer; Reducir lamortalidad infantil; Mejorar la salud materna; Combatir elVIH/SIDA, paludismo y otras enfermedades; Garantizar la sos-tenibilidad del medio ambiente y Fomentar una asociaciónmundial para el desarrollo. La RACI trabaja y se identifica conel último objetivo.

¿Qué es una organización 501? ¿Se puede realizaralianzas con ellas para presentarme a una convocato-ria?

Las organizaciones de la sección 501(c) (3) son aquellas quese encuentran en el Código Interno de Rentas de Estados Uni-dos de América exentas de impuestos. Esta debe estar organi-

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zada y operada exclusivamente sin fines de lucro y ninguna desus ganancias puede redundar a accionistas o individuos par-ticulares. Estas organizaciones son comúnmente denomina-das organizaciones de caridad y son elegibles para recibir re-ducción de impuestos, de conformidad con el artículo 170 delCódigo. La realización de alianzas con las organizaciones 501(c) (3) depende de si la convocatoria lo explicita, aclarando quecualquier organización fuera de Estados Unidos de Américapuede aliarse en el trabajo con la organización estadouniden-se. Por otro lado, muchas organizaciones que abren convoca-torias no poseen un apartado de restricción geográfica pero siuna restricción solamente a organizaciones que pertenezcan ala sección 501, por lo que quiere decir que solamente organi-zaciones estadounidenses pueden aplicar.

¿Qué función cumplen los compromisos internacio-nales en materia de Cooperación al Desarrollo?

Los compromisos internacionales en materia de Coopera-ción al Desarrollo son aquellos que realizan los países des-arrollados con el objetivo de organizar, establecer, pautar y re-gular la ayuda hacia los países en vías de desarrollo. Cada unode los compromisos se firma en pos de un objetivo en parti-cular, con diferentes reglas y actores que lo constituyen. Sinembargo, mantienen siempre la misma función: ser un marcolegal para la Cooperación al Desarrollo.

¿Qué significa ser un país de renta media?La clasificación de los países según su Producto Bruto Inter-

no per capita se realiza a partir de conceptos estandarizadospor organismos internacionales como el Banco Mundial, Na-ciones Unidas o la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico (OCDE). De esta manera, sobre la basede su ingreso nacional bruto per cápita, todas las economías es-tán clasificados como de bajos ingresos, de ingresos medios(subdividida en media baja y media alta), o de ingreso alto. Unpaís de renta media es aquel que estima una renta per capita

de $996 a $12.195 dólares estadounidenses.

¿Qué diferencia existe entre los tres canales de coo-peración financiera? (fondos reembolsables, fondosno reembolsables, créditos blandos).

Los fondos reembolsables son el financiamiento en efectivocon tasas de interés y tiempos de pagos favorables, destinadosa actividades económicas en países en desarrollo. Por otro la-do, los fondos no reembolsables refieren a la cooperación quese destina en forma de recursos en efectivo y a diferencia delos primeros, no implican deuda al país que los acepta ni de-ben ser devueltos. Finalmente, los créditos blandos son otor-gados por estados, organizaciones o instituciones internacio-nales con una baja o nula tasa de interés y buscan,específicamente, el desarrollo de las microfinanzas.

¿Es posible aplicar a la Ayuda Humanitaria?La Ayuda Humanitaria es aquella que actúa con mayor in-

mediatez una vez originado un conflicto o catástrofe, ya seade índole social, político, económico o producto de las fuerzasde la naturaleza. Esta se lleva a cabo en un área geográfica de-limitada y categorizada como receptora de este tipo de coope-ración. A partir de esto, las organizaciones pueden aplicar acooperación siempre y cuando, las actividades se desarrollenen el terreno y con la población afectada. En caso de no estardentro del grupo receptor de la Ayuda Humanitaria no es po-sible aplicar. Un claro ejemplo es Haití, después del terremotodel año 2010, entró dentro del grupo de países que son acep-tados para recibir ayuda humanitaria.

¿Es posible aplicar a cualquier administración subestatatal europea para solicitar Cooperación Descen-tralizada?

La Cooperación Descentralizada consiste en la cooperaciónrealizada por las administraciones sub estatales –gobiernos au-tónomos, diputaciones, ayuntamientos - a partir de un plan di-

RACI • 195

señado por el propio país en el que se reconoce la autonomíade las unidades sub estatales y por ende el derecho a realizaracciones de cooperación al desarrollo con otras regiones opaíses. Por lo tanto, se podrá aplicar únicamente a las admi-nistraciones sub estatales que estén reconocidas para llevar acabo la Cooperación Descentralizada.

¿Qué es la casa matriz de una empresa?La casa matriz o headquarters de una empresa es aquella

oficina central donde se concentran la mayoría de las funcio-nes administrativas y de control de una organización. En ge-neral, alberga a los directivos de una organización, que en de-finitiva son los que toman las decisiones estratégicas y señalanel rumbo de la organización. El término es usado especial-mente con relación a grandes corporaciones, pero incluso losorganismos internacionales o las grandes fundaciones cuen-tan con esta organización.

¿En que se basa la Cooperación por Partnerships oAlianzas?

La Cooperación por Partnerships o Alianzas se basa en la pre-sentación a convocatorias en conjunto con otra OSC del país deorigen de su compañera internacional. Otra forma de este tipode cooperación es mediante alianzas entre organizaciones dela sociedad civil de distintos países para realizar un abordajeregional a una problemática.

¿Es posible presentarse a convocatorias de organis-mos internacionales?

Es posible. Los organismos internacionales, en su gran ma-yoría, poseen un apartado o ventanilla para la sociedad civil ysu desarrollo. Es dentro de esta sección donde se encuentranlas convocatorias a las organizaciones; que muchas veces tie-nen restricciones para los países donde no se encuentra la se-de regional.

¿Cuán importante es el Enfoque de Marco Lógico(EML) en la elaboración de un proyecto?

El Marco Lógico es una herramienta importante para anali-zar la planificación y el diseño de proyectos que apuntan aldesarrollo. De esta manera, la organización puede monitorearla ejecución de los proyectos y contribuye al cierre o evoluciónde los mismos.

¿Qué es un Fondo de Reserva?Un Fondo de Reserva es una cuenta de ahorro o de otro acti-

vo líquido que se utiliza para cubrir costos generados por unimprevisto. En el caso de las organizaciones de la sociedad ci-vil, al llevar a cabo proyectos con la Cooperación Internacio-nal, el financiamiento del proyecto no se ve afectado, perosiempre es ideal mantener un Fondo de Reserva para salvaraquellos inconvenientes más allá del proyecto en sí, sobre todoen lo vinculado a gastos de estructura.

¿Cuándo se puede decir que una empresa extranjeraradicada en el país receptor realiza cooperación?

Existen distintas vertientes mediante las que una empresaextranjera radicada en el país receptor puede realizar coope-ración internacional. Por un lado, este tipo de inversión se dacuando los fondos y lineamientos destinados a programas decooperación provienen de la casa matriz de la empresa. Por elotro, cuando los lineamientos de los programas emanan deuna iniciativa global diseñada en la sede central de dicha em-presa –hacia la sede local-. Y finalmente, cuando la definiciónde la aprobación de propuestas se realiza en la oficina centralde la empresa, aún cuando las solicitudes sean entregadas enla sede local.

• Agencia Española de CooperaciónInternacional para el Desarrollo (AE-CID)

• Agencia Extremeña de CooperaciónInternacional (AEXCID)

• Agencia Finlandesa de DesarrolloInternacional (FINNIDA)

•Agencia Francesa de Desarrollo (AFD)• Agencia Malaya de Cooperación In-ternacional (MTCP)

• Agencia Suiza para el Desarrollo y laCooperación (COSUDE)

• Agentes de Cooperación Internacio-nal: son todos aquellos actores que re-alizan inversión social estratégica porfuera del país en el cual residen y/ogeneran los fondos, siendo cual fuereel origen de sus fondos (públicos, pri-vados o mixtos) y cuyas accionesapuntan a la resolución de problemá-ticas de interés público, a través de laprovisión de recursos humanos y/o fi-nancieros y de la transferencia de ca-pacidad técnica, administrativa y tec-nológica.

• Alto Comisionado de las NacionesUnidas para los Refugiados (ACNUR)

• Año Fiscal: es un período de 12 me-ses utilizado para calcular informesfinancieros anuales en negocios y

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Aquí figuran las siglas utilizadas en elManual, y una breve descripción de or-ganizaciones y órganos mencionados.

•Accountability: su significado se en-cuentra asociado con términos rela-cionados con la rendición de cuentas,control, responsabilidad, obligación,entre otros —y guarda estrecha vincu-lación con el tipo de actor al que serefiera y el lugar del mapa donde éstese encuentre ubicado-. Así, la traduc-ción de la palabra varía según el con-texto político y la cultura de los paí-ses, y refleja a su vez, una variedad devisiones y aspiraciones de diferentesactores -hacedores de políticas públi-cas, representantes de la sociedad ci-vil, donantes, académicos, etc-. En es-te marco, accountability se refiere ala obligación de rendir cuentas yabarca distintos componentes -comola responsabilidad y la aplicación desanciones- e instrumentos -como latransparencia y el acceso a la infor-mación-.

• Agence Belge de Développement(CTB): Administración General de Coo-peración para el Desarrollo (AGCD) –Reino de Bélgica.

• Agence Canadienne de Developpe-ment International (ACDI) - CanadianInternational Development Agency(CIDA): Agencia Canadiense de Coope-ración Internacional (ACDI).

• Agencia Alemana para la Coopera-ción Técnica (GTZ)

• Agência Brasileira de Cooperação(ABC)

• Agencia Catalana para el Desarrollo• Agencia de Cooperación Internacio-nal de Chile

• Agencia de Cooperación Internacio-nal de Japón (JICA)

• Agencia de Estados Unidos para elDesarrollo Internacional (USAID)

•Agencias de Cooperación Internacio-nal: son entidades u organismos deasistencia oficial para el desarrolloque proporcionan asistencia financie-ra, ayuda humanitaria, cooperacióntécnica y administrativa a gobiernos,ya sean nacionales o locales, y/o a or-ganizaciones no gubernamentales.En el caso de no contar con sedes ofi-ciales en cada uno de los países enque éstas trabajan, algunos de ellos,suelen funcionar como sub seccioneso departamentos dentro de sus emba-jadas.

f Glosario

otras organizaciones.• Asamblea General de las NacionesUnidas: Es el principal órgano delibe-rativo, de formulación de políticas yrepresentativo de las Naciones Uni-das. Está integrada por los EstadosMiembro de Naciones Unidas; allí to-dos poseen voz y voto por igual, setrabaja a partir de la distribución encomisiones y se sesiona una vez cadados años, a menos que haya un pedi-do extraordinario de sesión.

• Asistencia bilateral: es la ayuda en laque los gobiernos de los países do-nantes canalizan fondos de coopera-ción al desarrollo hacia los países re-ceptores. Suele darse a través de susagencias de cooperación, ministeriosde relaciones exteriores o embajadasradicadas en los países receptores ypuede estar dirigida a colaborar conuna institución a nivel nacional, pro-vincial o municipal; o a organizacio-nes no gubernamentales de la socie-dad civil.

• Asistencia multilateral: es aquella enla que los gobiernos donantes remi-ten fondos de cooperación a organiza-ciones multilaterales, para que seanéstas las que los utilicen y gestionenen la financiación de sus propias acti-vidades, de modo que la administra-ción de esos fondos queda bajo su tu-tela.

• Auditoria: es un proceso que permitea una organización evaluar su acción

social y su comportamiento ético.Cumple una función de monitoreopara analizar y apreciar el control in-terno de dicha organización y garan-tizar la integridad de su patrimonio,la veracidad de su información y elmantenimiento de la eficacia de sussistemas de gestión.

• Australian Agency for InternationalDevelopment (AusAID)

• Austrian Development Agency (ADA)• Ayuda Humanitaria: es el conjunto

de acciones destinadas a colaborarcon las víctimas de desastres (desen-cadenados por catástrofes naturales opor conflictos armados) y que estánorientadas a aliviar su sufrimiento,garantizar su subsistencia, protegersus derechos fundamentales y defen-der su dignidad.

• Ayuda Oficial (AO): está compuestapor subvenciones o préstamos queson destinados a países en transición(como por ejemplo los Países de Euro-pa Central y Oriental conocidos comoPECOS y la Comunidad de Estados In-dependientes conocidos como CEI).Este tipo de ayuda se da principal-mente en el marco del Programa deCohesión de la Unión Europea.

• Ayuda Oficial para el Desarrollo(AOD): son los flujos financieros deentidades públicas destinados a insti-tuciones multilaterales y países elegi-bles de acuerdo con la lista del Comi-té de Asistencia al Desarrollo (CAD).

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La AOD incluye donaciones, subven-ciones, préstamos y cooperación téc-nica con el objetivo de promover eldesarrollo económico y el bienestaren los países receptores.

• Banco Interamericano de Desarrollo(BID): es una institución financieracreada en Washington en 1959, conel propósito de desarrollar y apoyarproyectos viables de desarrollo econó-mico, social e institucional, ademásde promover la integración comercialen el continente americano.

• Banco Mundial (BM): es uno de los or-ganismos especializados que nace delacuerdo de Bretton Woods, luego dela finalización de la Segunda GuerraMundial. Su objetivo era trabajar porla reconstrucción de las naciones eu-ropeas en situación de posguerra. Sinembargo, con el tiempo fue adqui-riendo nuevas funciones y llegó aconvertirse en el grupo del BancoMundial que agrupa a diversos forosy organismos internacionales.

• Beneficiarios: son aquellos indivi-duos, grupos u organismos que resul-tan favorecidos -directa o indirecta-mente- de una intervención para eldesarrollo, hayan sido o no los desti-natarios de dicha intervención.

• Board: es el conjunto de personasque poseen distintas atribuciones enel ámbito de una organización, entreellas, la de velar por el cumplimientode la misión y visión institucional; di-

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señar y aprobar las grandes líneas deacción; y tomar las decisiones políti-cas e institucionales. A su vez, poseedeberes; una de sus responsabilida-des más importantes es la de asegu-rar la sustentabilidad de la organiza-ción.

• Categorías transversales: son aque-llos ejes temáticos que complemen-tan o atraviesan el tema principal deun proyecto. Cada vez resulta másfrecuente que los donantes exijanciertos estándares o establezcan con-dicionamientos relacionados conotros enfoques –como por ejemplogénero o derechos humanos- a la ho-ra de financiar iniciativas, aún cuan-do esa no sea la temática central delproyecto.

• Comisión Económica para AméricaLatina y el Caribe (CEPAL): nace en1948 a partir de una resolución delConsejo Económico y Social de las Na-ciones Unidas (ECOSOC) y tiene co-mo fin promover el desarrollo econó-mico y social de la región a través derecomendaciones.

• Comité de Asistencia al Desarrollo(CAD) - Development AssistanceCommittee (DAC): el Comité de Asis-tencia al Desarrollo (CAD) de la Orga-nización para la Cooperación y elDesarrollo Económico (OCDE) es unforo internacional único en donde losgobiernos donantes y las organizacio-nes multilaterales -como el Banco

Mundial y Naciones Unidas- se reú-nen para colaborar en la reducciónde la pobreza y alcanzar las Objetivosde Desarrollo del Milenio (ODM). Deesta manera, promueven nuevas for-mas de hacer negocios para mejorarno sólo la calidad de la Ayuda Inter-nacional, sino también la cantidad.

• Compromisos Internacionales(Acuerdos Internacionales, TratadosInternacionales): los acuerdos inter-nacionales poseen un cierto carácterobligatorio para los estados que losfirman y ratifican. Es necesario desta-car que existen diversas interpretacio-nes sobre la relación entre el DerechoInterno y el Derecho Internacional.Sin embargo, rara vez se da un in-cumplimiento de estos acuerdos y, detener lugar, generalmente hay aplica-ción de sanciones.

• Comunidad de Estados Indepen-dientes (CEI): es una organizaciónsupranacional compuesta por diezde las antiguas quince RepúblicasSoviéticas, con la excepción de lostres estados bálticos: Estonia, Leto-nia y Lituania, que actualmente sonmiembros de la Unión Europea;Turkmenistán, que abandonó la or-ganización en 2005 para convertirseen miembro asociado; y Georgia, quese retiró en 2009. Mongolia participaen algunas estructuras como obser-vador y Ucrania no es miembro, alno haber ratificado el estatuto de la

organización -siendo sin embargoun Estado fundador y miembro de laComunidad-.

• Concept notes: Es la expresión másbreve de un proyecto presentado a undonante antes de la versión completay desarrollada del programa a presen-tar. El objetivo es sintetizar el objetode la propuesta a fin de que coincidacon los intereses del donante.

• Consejo de Paz Intereclesiástico(IKV) – Reino de los Países Bajos

• Consenso de Washington: conjuntode medidas económicas que fueronconsideradas durante la década del90 por diversos organismos financie-ros internacionales como el mejorplan económico para la crisis que vi-vían los países de América Latina –es-pecialmente en relación al problemade la deuda externa-. Hacia referenciaa una liberalización del comercio, delas tasas de interés y de las entradasde inversiones extranjeras directas,una reforma fiscal, desregulaciónarancelaria y la privatización de lasempresas estatales.

• Convocatoria u oportunidades decooperación internacional: es unanuncio o llamado mediante cual losactores de la cooperación internacio-nal invitan a individuos y organiza-ciones de la sociedad civil a que parti-cipen y se postulen a los programas através de los que realizan ayuda inter-nacional –ya sea mediante el otorga-

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miento de fondos, premios, becas yfellowships, entre otros-.

• Corporaciones internacionales: sonaquellas empresas internacionalesque dan prueba de su responsabili-dad social al respaldar proyectos enlas comunidades donde operan.

• Cumbre Iberoamericana: se trata deun encuentro en el cual se reúnen losJefes de Estado de los países de Ibero-américa, es decir, España, Portugal ytodos aquellos países americanos quetienen ascendencia de la penínsulaIbérica. En este tipo de cumbres sesuelen firmar acuerdos comerciales,como así también discutir y plantearlíneas de trabajo conjunto.

• Danish International DevelopmentAgency (DANIDA) - Agencia Danesapara la Cooperación Internacional(DANIDA)

•Declaración del Milenio: es una de-claración elaborada en el seno de Na-ciones Unidas bajo recomendación dela Organización para la Cooperacióny el Desarrollo Económico (OCDE), enla cual los países más desarrolladosse proponen alcanzar ciertos objeti-vos de desarrollo a nivel mundial.

• Declaraciones Internacionales (Con-sensos Internacionales): se trata deconsensos y recomendaciones a las quellegan los estados. No poseen carácterobligatorio para aquellos que las fir-man, es decir, no hay responsabilidadalguna ante su incumplimiento.

• Democracy Index: es un estudio com-parativo acerca del estado de situa-ción de la democracia en 167 paísesdiferentes, donde se los califica en uníndice. Este se enfoca en cinco catego-rías generales: proceso electoral y plu-ralismo, libertades civiles, funciona-miento real del gobierno, yparticipación y cultura políticas.

• Department for International Deve-lopment (DFID)- Departamento parael Desarrollo Internacional (DFID) -Reino Unido.

• Desembolsos: representa la transfe-rencia internacional de recursos fi-nancieros, o de bienes o servicios va-lorados al costo en el cual incurre eldonante. En el caso de las actividadesque se llevan a cabo en el país donan-te, tales como la cooperación técnica,el desembolso es considerado en elmomento en que los fondos sontransferidos al proveedor de servicioso al receptor.

• Destinatarios: son los beneficiarios yotras partes interesadas de una inter-vención para el desarrollo.

• Deuda externa: es la suma de las deu-das que tiene un país con entidadesextranjeras. Se componen de deudapública (la contraída por el Estado) ydeuda privada (la contraída por parti-culares).

• Donaciones: son las transferencias endinero, bienes o servicios, para loscuales no se requiere reembolsos.

• Donante: es un ente gubernamental oprivado que voluntariamente cedefondos de asistencia para el desarrollo.

• Embajadas: una Embajada es la re-presentación diplomática de un Esta-do ante el gobierno de otro Estado. Esel lugar físico donde residen la “voz”y “oídos” del Estado enviante. Tienecomo función principal transmitirlos mensajes de su Estado al Estadode residencia y viceversa; informarsobre los eventos importantes políti-cos, sociales, económicos, militares ypromueve la cultura, la economía ylas ciencias de su país. Además, mu-chas embajadas -aunque no todas- tie-nen una sección consular encargadade las actividades comerciales y eco-nómicas de su país en el país recep-tor. Algunas también cumplen conun doble rol en materia de Ayuda In-ternacional. Por un lado, la Embajadapuede ejercer de puente entre laAgencia de Cooperación Internacio-nal y/o el Ministerio de Relaciones In-ternacionales de ese país, en el casode contar con programas de asisten-cia internacional, pero no contar conoficinas separadas. Finalmente, cadaembajada puede tener un Fondo deCooperación Local (o FCL por sus si-glas), a través del cual cada misióny/o embajador tiene la posibilidad deapoyar programas locales de organi-zaciones sociales.

• Endowment: es una inversión de di-

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nero o bienes donados a una institu-ción que, por lo general, su función uobjetivo es de caridad pública o fun-dación privada. El mismo provee derecursos financieros para asegurar elfuncionamiento y solvencia de la ins-titución a través de los intereses o ga-nancias que el mismo ha generado.

• Enfoque de Marco Lógico (EML): esuna herramienta analítica desarrolla-da en la década del 70 para la planifi-cación de la gestión de programasorientados por objetivos. Su fin prin-cipal es colaborar en la transforma-ción de una idea a un proyecto alcan-zable y medible con herramientasmetodológicas. Es utilizado con fre-cuencia por organismos de coopera-ción internacional.

• Estados miembros: son aquellos paí-ses que forman parte de un Organis-mo Internacional, por medio de unaporte que varía según el PBI del paísy por lo tanto tiene la capacidad departicipar en la toma de decisiones através de su voto.

• Estipendio: es la remuneración quese le entrega a una persona por sutrabajo, estudio o actividad.

• Expertise: significa poseer conoci-miento o habilidad específica en unárea o campo determinado.

• Filantropía: el concepto se define co-mo “amor al género humano o bien-estar del prójimo”. La palabra provie-ne de los vocablos griegos Philos y

Antrophos. La filantropía entonces,es la expresión del impulso generosoque mediante acciones voluntarias,desinteresadas y sin ánimo de lucrobenefician a las personas y a la comu-nidad. En la actualidad, el conceptoesta más renovado y se refiere a la re-lación con “pensar reflexivamente”la forma de practicar la caridad y depromover el desarrollo humano.

• Fondo Argentino de CooperaciónHorizontal (FO-AR): constituye el ins-trumento por medio del cual la Repú-blica Argentina realiza acciones decooperación técnica destinadas a paí-ses de menor o igual desarrollo relati-vo económico y social, con el objetode contribuir al crecimiento de lospaíses y sus habitantes.

• Fondo de las Naciones Unidas parala Infancia (UNICEF)

• Fondo Monetario Internacional(FMI): se trata de otro de los organis-mos especializados, surgido delacuerdo de Bretton Woods. Su objeti-vo es evitar las crisis financieras delos distintos sistemas monetarios,alentando la adopción de distintasmedidas económicas. A su vez, es unfondo de préstamos para los paísesmediante el cual pueden ajustar suseconomías.

• Fondo Multilateral de Inversiones(FOMIN)

• Fondos No Reembolsables: es la asig-nación de recursos en efectivo, con el

objeto de apoyar proyectos o activida-des de desarrollo. Los fondos no re-embolsables implican que no se con-trae deuda al aceptarlos.

• Fondos Reembolsables: financia-miento en efectivo, bajo condicionesde interés y de tiempo favorables, pa-ra el desarrollo de actividades econó-micas de una fuente en un país en ví-as de desarrollo.

• Fundación privada internacional:entidad no gubernamental sin finesde lucro, cuyo propósito principal esotorgar donaciones o grants a organi-zaciones, instituciones o individuos,más allá de las fronteras de su propiopaís con fines científicos, educativos,culturales, entre otros. Dotada conun patrimonio propio otorgado porsus fundadores, la fundación debeperseguir los fines que se contempla-ron en su objeto social, si bien debetambién cuidar de su patrimonio co-mo medio para la consecución de losfines.

• Fundación privada: son entidades in-dependientes que otorgan donacio-nes a organizaciones no gubernamen-tales y organizaciones comunitarias.Con frecuencia sus ingresos provie-nen de su patrimonio, un benefactoracaudalado, una corporación o laconstante recaudación de fondos.

• Fundraising: es toda solicitud y proce-so de recaudación de fondos, median-te la petición de donaciones a particu-

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lares, empresas, fundaciones benéficaso agencias gubernamentales.

• Guidelines: se refiere a los lineamien-tos y requisitos que tiene cada uno delos Agentes de Cooperación Interna-cional para el llamado a postulacio-nes como premios, fondos o becas,entre otros.

• Hellenic Aid• INDEC: Instituto Nacional de Estadís-

tica y Censos. • Índice de Desarrollo Humano (IDH):

es una medición que se realiza porpaís, elaborada por el Programa delas Naciones Unidas para el Desarro-llo (PNUD). Se basa en un indicadorsocial estadístico compuesto por tresparámetros: Vida larga y saludable(medida según la esperanza de vida alnacer), Educación (medida por la tasade alfabetización de adultos y la tasabruta combinada de matriculaciónen educación primaria, secundaria ysuperior, así como los años de dura-ción de la educación obligatoria) y Ni-vel de vida digno (medido por el PIBper cápita PPA en dólares).

• Instituciones Financieras Interna-cionales (IFIs): constituyen bancasmultilaterales de fondos que respon-den a diferentes propósitos, tales co-mo la regulación del comercio o lapromoción del desarrollo, entreotros. Generalmente, nacen de acuer-dos internacionales bilaterales o mul-tilaterales, y pueden tener alcance lo-

cal, regional e internacional. A suvez, dependiendo de su acta constitu-tiva, pueden conformarse como unaorganización independiente o poseerun órgano de gobierno integrado porlos estados que la conforman.

• Instituto Humanista para la Coope-ración con Países en Desarrollo (HI-VOS) – Reino de los Países Bajos.

• Irish Aid• Korea International CooperationAgency (KOICA) - Agencia Coreana deCooperación Internacional (KOICA)

• Liechtensteinischer Entwicklungs-dienst – Servicio de Liechtensteinpara el Desarrollo (LED)

• Lux- Development – Agence Luxem-bourgeeise pour la Cooperation auDeveloppment - Agencia Luxembur-guesa para la Cooperación al Desa-rrollo (LADC)

• Magnitud de activos: es la cantidadde dinero que posee una fundación,organización y/o empresa, prove-niente de diferentes vías y son exclu-sivamente privadas. El volumen deactivos se utiliza normalmente paraexplicar la magnitud del fondo. Enla práctica, el gran volumen de acti-vos no implica necesariamente quesea mejor, o de buena calidad. Algu-nos factores para considerar dichacalidad son la política de buena ges-tión, la compatibilidad y la forma deinversión.

• Mashav – Center for International

Cooperation of the Foreign Ministryof Israel

• Mercado Social Online (MSO) - Onli-ne Social Markets (OSM): es una pla-taforma virtual en donde se agrupany realizan intercambios todos los in-teresados en una temática particular.Por ejemplo, una plataforma en lacual se registran estudiantes extranje-ros para realizar tareas de voluntaria-do en el país constituye un MSO.

• Microcrédito: son programas que rea-lizan pequeños préstamos y otros ser-vicios financieros como el resguardode ganancias a personas en condiciónde pobreza, para que puedan llevaradelante emprendimientos que les ge-neren ingresos, permitiéndoles man-tener un cuidado de su persona y desus familias.

• Ministerios de Relaciones Exterio-res: los países poseen dentro de suestructura nacional una entidad en-cargada de los asuntos que hacen ala vinculación del propio país conotras naciones, con organismos mul-tilaterales o con todas aquellas acti-vidades y funciones que hagan a ladifusión comercial, económica, cul-tural, política y social en el extranje-ro. Desde la perspectiva de la Coope-ración Internacional, en el caso deque el país esté involucrado con ac-ciones de Ayuda Internacional y noposea una agencia diferenciada quese ocupe de este tipo de cuestiones,

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puede utilizarse el Ministerio de Re-laciones o Asuntos Exteriores paraimpulsar acciones de desarrollo a ni-vel internacional.

• New Zeland´s International Aid andDevelopment Agency (NZAID) - Agen-cia Neozelandesa para el DesarrolloInternacional (NZAID)

• Newsletter: es una publicación distri-buida de forma regular a un númerode suscriptores para comunicar lasactividades y acciones de una institu-ción. Entre sus objetivos principales,se encuentra la difusión de informa-ción, la fidelización y la promociónde los servicios brindados.

• Norwegian Agency for Develop-ment (NORAD) - Agencia Noruegapara la Cooperación y el Desarrollo(NORAD)

• Organización No Gubernamentalpara el Desarrollo (ONGD): es una en-tidad estable sin ánimos de lucro quedispone de un grado mínimo de es-tructura. Cuenta con personalidad ju-rídica propia y capacidad legal deacuerdo con la normativa vigente,trabaja activamente en el campo dela Cooperación al Desarrollo y la soli-daridad internacional, posee respal-do y presencia social, se mantiene in-dependiente de entidades públicas ogrupos empresariales y tiene la capa-cidad de fijar libremente sus objeti-vos. Además posee recursos -tanto hu-manos como económicos- que

provienen de la solidaridad, de dona-ciones privadas y de trabajos volunta-rios, actúa con mecanismos transpa-rentes y participativos; y se basa entorno a los fines de solidaridad inter-nacional y cooperación.

• Organización No Gubernamental In-ternacional (ONGI)

• Organismos Intergubernamentales(OIG): son un tipo de organización in-ternacional que representa a un con-junto de estados. Un ejemplo de estetipo de organización es la Unión Eu-ropea, la cuál a través de la ComisiónEuropea, ejerce una representaciónconjunta de todos los estados que laintegran.

• Organismos Internacionales (Multi-laterales): los organismos internacio-nales están compuestos y fundadospor diversos estados a través de untratado internacional. De aquí ema-nan las responsabilidades de los esta-dos miembro, como así también lasfunciones, órganos y alcances de laorganización que se constituye. Porejemplo, la Carta de San Francisco esel tratado internacional que creó aNaciones Unidas. Existe mucha varie-dad de organismos internacionales ycada uno de ellos posee diversas fun-ciones, alcances y aplicaciones.

• Organismos internacionales: se re-fiere a organizaciones internaciona-les públicas o intergubernamentales.Es decir, aquellas organizaciones con

alcance o presencia internacional, cu-yos miembros son estados soberanosu otras organizaciones interguberna-mentales. En las estadísticas del CAD,las instituciones internacionales conmiembros gubernamentales sonaquellas que realizan la totalidad ouna parte significativa de sus activi-dades en favor del desarrollo y los pa-íses receptores de ayuda. Entre ellaspodemos encontrar los bancos multi-laterales de desarrollo (por ejemplo,Banco Mundial, Banco Interamerica-no de Desarrollo), organismos de lasNaciones Unidas y las agrupacionesregionales (por ejemplo, la Unión Eu-ropea).

• Organización de las Naciones Uni-das (ONU) - United Nations (UN): esuna organización internacional con-formada por 192 países comprometi-dos en mantener la paz y la seguri-dad internacional; desarrollarrelaciones amistosas entre las nacio-nes; y promover el progreso social,mejores niveles de vida y los dere-chos humanos.

• Organización de las Naciones Uni-das para la Agricultura y la Alimen-tación (FAO): es el organismo de lasNaciones Unidas encargado de dirigirlas actividades internacionales de lu-cha contra el hambre. El trabajo de laFAO consiste en ayudar a los países endesarrollo a modernizar y ampliar suagricultura, silvicultura y pesca, y ali-

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viar así la pobreza y el hambre.• Organización de las Naciones Uni-das para la Educación, la Ciencia yla Cultura (UNESCO): es una organi-zación que obra por crear condicio-nes propicias para un diálogo entrelas civilizaciones, las culturas y lospueblos fundado en el respeto de losvalores comunes. Su misión consisteen contribuir a la consolidación de lapaz, la erradicación de la pobreza, eldesarrollo sostenible y el diálogo in-tercultural mediante la educación,las ciencias, la cultura, la comunica-ción y la información.

• Organización de los Estados Ameri-canos (OEA): es un organismo inter-nacional regional que nace en 1948y cuyo objetivo es velar por la paz yla seguridad, como así también for-talecer la democracia, promover losderechos humanos, y apoyar el des-arrollo social y económico de los paí-ses de la región.

• Organización de Países Exportado-res de Petróleo (OPEP): es una organi-zación económica internacional quefue creada como respuesta a la bajadel precio oficial del petróleo acorda-da unilateralmente por cinco paísesproductores de petróleo en agosto de1960 (Venezuela, Arabia Saudita,Irán, Irak y Kuwait). Sus fines son launificación y coordinación de las po-líticas petroleras de los países miem-bros, con la defensa de sus intereses

como naciones productoras. • Organización Holandesa para la Co-operación Internacional al Desarro-llo (NOVIB)

• Organización Intereclesiástica parala Cooperación al Desarrollo (ICCO)– Reino de los Países Bajos

• Organización para la Cooperación yel Desarrollo Económico (OCDE) -Organization for Economic Coope-ration and Development (OECD): esun organismo internacional que seremonta al Plan Marshall, aplicadocon la finalización de la SegundaGuerra Mundial. En la actualidadagrupa a más de 30 países miembros,comprometidos con los gobiernos de-mocráticos y la economía de merca-do, y provee un foro en el cual los go-biernos pueden comparar eintercambiar las experiencias en suspolíticas, identificar buenas prácti-cas, y promover decisiones y reco-mendaciones.

• Organizaciones de la Sociedad Civil(OSCs): son todas aquellas organiza-ciones civiles o no gubernamentalesque emanan de la sociedad. Por ejem-plo, los sindicatos, los partidos políti-cos, las organizaciones no guberna-mentales, las cooperativasmunicipales, entre otros.

• Organizaciones No Gubernamenta-les (ONGs): son las organizaciones dela sociedad civil que no poseen finesde lucro. Presentan un rol comple-

mentario y solidario para colaborar ycomplementar en las áreas en dóndeel alcance del Estado es débil.

• Países donantes y donatarios: un pa-ís donante es aquel que destina unporcentaje de su PBI a cooperación fi-nanciera internacional u otros tiposde cooperación (técnica y científica,becas, premios). Por otro lado, el paísdonatario es aquel que recibe o el re-ceptor de dicha ayuda.

• Países menos Desarrollados (LDCs si-glas en inglés por Low DevelopmentCountries): en 1971, la Comunidad In-ternacional reconoció la existencia deuna categoría de países caracteriza-dos no sólo por la extrema pobrezade su población sino también por ladebilidad de sus recursos económi-cos, institucionales y humanos, a me-nudo complicados por dificultadesgeográficas. En la actualidad hay 49países, con una población total de610,5 millones (equivalente al 10,5%de la población mundial, según esti-maciones de 1997), en la categoría de“países menos adelantados (PMA)”.Estos países están particularmentemal dotados para desarrollar sus eco-nomías domésticas y para garantizarun nivel de vida adecuado a su pobla-ción. Además, sus economías son al-tamente vulnerables a las crisis exter-nas o a los desastres naturales. Por lotanto, el grupo de los PMA constituyeel segmento más débil de la comuni-

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dad internacional y su desarrollo eco-nómico y social supone un enormedesafío, tanto para ellos mismos co-mo para quienes colaboran en sudesarrollo.

• Partners: son los socios o aliados enla implementación de programas oactividades.

• Producto Bruto Interno (PBI): es elvalor monetario de los bienes y servi-cios finales producidos por una eco-nomía o un país en un período deter-minado.

• Préstamos: son las transferencias querequieren ser reembolsadas.

• Programa de Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD): fue creado en1965 y pertenece al sistema de Nacio-nes Unidas. Busca contribuir a la cali-dad de vida de los habitantes delmundo a través de la promoción deldesarrollo. Mediante su red mundial,el PNUD coordina los esfuerzos mun-diales y nacionales para alcanzar losObjetivos de Desarrollo del Milenio(ODM). En la actualidad se encuentrapresente en 166 países.

• Programa de Naciones Unidas parael Medio Ambiente (PNUMA): creadoen 1972, el Programa de NacionesUnidas para el Medio Ambiente tam-bién pertenece al sistema de NacionesUnidas. Su misión es la promoción deesfuerzos conjuntos para el cuidadodel medio ambiente y la aplicaciónde tecnologías de desarrollo sustenta-

ble para la protección del mundo enlas generaciones venideras.

• Red de organizaciones: articulaciónde organizaciones –generalmente nogubernamentales, apartidarias y sinfines de lucroque buscan transfor-mar algún aspecto de la realidad so-cial en la cual están inmersas a travésde la acción colectiva. La conforma-ción de una red compuesta por unaheterogeneidad de organizacionespermite lograr un abordaje integralde las problemáticas y potenciar elimpacto de las acciones, a través delos distintos campos de acción y ex-pertise de cada una de las organiza-ciones.

• Remesas: son fondos que los emi-grantes envían a su país de origen,normalmente a sus familiares, sin es-perar contrapartida alguna.

• Resolución Dif C.Seg. // Asamblea Ge-neral (A.G): las resoluciones son laforma en la que disponen los Estadosmiembro el trabajo de las NacionesUnidas. Sin embargo, las resolucionesde la Asamblea General (AG) sirven amodo de recomendación o propósito,mientras que las resoluciones delConsejo de Seguridad resultan de ca-rácter obligatorio para los estadosmiembro de la organización.

• Secretaría General de las NacionesUnidas: constituye el órgano adminis-trativo de las Naciones Unidas que seencarga principalmente de la repre-

sentación diplomática de la organiza-ción internacional como así tambiéndel mantenimiento y la revisión delcorrecto desempeño de las tareas lle-vadas a cabo por la organización.

• Servicio de Desarrollo de Liechtens-tein (LED)

• Servicio Holandés de Cooperación alDesarrollo (SNV)

• Swedish International DevelopmentAgency (SIDA) - Agencia Sueca de Co-operación Internacional (SIDA)

• Temáticas: son las áreas y/o linea-mientos de interés que proponen losAgentes de Cooperación Internacio-nal en sus convocatorias para la asig-nación de recursos. Algunos ejemplosde áreas temáticas son: salud; paz ydesarrollo; derechos humanos, go-bierno y sociedad civil; entre otras.

• Tercer Sector: Es el sector de la socie-dad compuesto por asociaciones civi-les, fundaciones, mutuales, cooperati-vas, clubes de barrio, sociedades defomento, cámaras empresariales, co-legios profesionales, comedores ba-rriales y organizaciones religiosas,entre otras, cuyos objetivos finales nopersiguen la generación de lucro oganancias como contraprestación delas actividades que desempeñan. Elprimer sector se refiere a la esfera es-tatal y el segundo al sector privado-empresarial.

• Think tanks: también conocido como“tanque de pensamiento”, es una ins-

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titución investigadora u otro tipo deorganización, tal como un foro acadé-mico, que ofrece consejos e ideas so-bre asuntos de política, comercio,medio ambiente, entre otros temas.Su objetivo es la promoción y aplica-ción en ámbitos sociales, económicosy políticos de ideas y modelos de desarrollo. Algunas de estas organiza-ciones disponen, a su vez, de fondoscon los que realizan donaciones paraque las OSCs lleven a cabo proyectosque sirvan para alcanzar sus objeti-vos.

• Trustees: son mecanismos que permi-ten a los individuos crear beneficiossostenidos para otro individuo o enti-dad. A veces los padres establecen unfideicomiso o fondo para proporcio-nar un cierto grado de seguridad fi-nanciera a sus hijos, con la confianzaque proporcionan los recursos parasatisfacer las necesidades básicas des-pués de que los padres hayan falleci-do. Un fideicomiso también se puedeestablecer en beneficio de una obrade caridad u otra organización sin fi-nes de lucro.

• Unión Europea (UE): nace en 1957con el Tratado de Roma, que confor-mó a la Comunidad Económica Euro-pea (CEE). Desde entonces, la UE haatravesado cambios e incorporacio-nes de nuevos miembros. Hoy posee27 países miembro y resulta la uniónsupranacional de mayor consolida-

ción y relevancia del mundo. Al tra-tarse de una instancia supranacional,posee un órgano permanente que seencarga, entre otras funciones, de larepresentación diplomática de la or-ganización.

• United States Agency for Internatio-nal Development (USAID)

• USD: dólares estadounidenses.

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A continuación se describe la bibliogra-fía utilizada como insumo para la ela-boración del presente Manual. Del mis-mo modo, también se registrandocumentos y sitios de consulta quepueden ser útiles para profundizar so-bre algunos temas en particular.

Sitios Web y páginas consultadas:

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nal para el Desarrollo de Santa Fe(ACID):http://www.portal.santafe.gov.ar/in-dex.php/web/content/view/full/26097• Agencia de Cooperación y Relaciones

Internacionales de la Provincia deBuenos Aires:http://www.sg.gba.gov.ar/html/relac_inter.htm• Agencia Española de Cooperación In-

ternacional al Desarrollo (AECID):http://aecid.org.ar/

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bank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCO-MUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,con-tentMDK:20191733~menuPK:2450103~pagePK:64057863~piPK:242674~theSitePK:263702,00.html • Bush-Clinton Katrina Fund:

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tes.gov.ar/secretaria/ssgg/dri/default.asp?catid=13&mes=99&anio=9999&path=/secretaria/ssgg/dri/• Embajada de Alemania en Argentina:

http://www.embajada-alemana.org.ar/ • Embajada de Alemania en Santo Do-

mingo: http://www.santo-domingo.di-plo.de/ • Embajada de los Estados Unidos de

América en Egipto: http://egypt.usem-bassy.gov/usegypt/index.htm• Fondo Monetario Internacional:

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tion”, 2003, en línea enhttp://www.aidharmonization.org/ah-wh/secondary-pages/why-RomeDecla-ration, consultado en Internet el 12de marzo de 2010• Tagliavini, Alejandro, “Argentina, el

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http://www.clintonbushhaitifund.org/, consultada el 23 de agosto de 2010. • The Foundation Center, What is a

Foundation, en línea en http://foun-dationcenter.org/getstarted/faqs/html/foundfun.html, consultado en inter-net el 28 de mayo de 2010.

RACI • 211

• The Nature Conservancy Trust Fund,http://www.nature.org/aboutus/how-wework/conservationmethods/conser-vationfunding/, consultada el 23 deagosto de 2010.• Tratado de Lisboa de 2007, en línea

en http://europa.eu/lisbon_treaty/faq/index_es.htm#21• Tratado de Lisboa, 2007, en línea en

http://europa.eu/lisbon_treaty/faq/in-dex_es.htm#21, en Internet el 12 demarzo de 2010.• Valderrama, M. y Negrón, F. “Manual

de Gestión Descentralizada de la Coo-peración Internacional”, Grupo Pro-puesta Ciudadana, en línea en:http://www.coperaregion.org.pe/ • “World Development Indicators

2007”, World Development Indica-tors, World Bank, enero de 2008, enlínea en:http://www.worldbank.org/data

centro de iMpleMentAciÓn depolÍticAs pÚblicAs pArA lA

equidAd y el creciMiento

www.cippec.org

centro de estudios sobre nutriciÓn infAntil

www.cesni.org.ar

fundAciÓn cAMbio deMocrÁtico

www.cambiodemocratico.org

AsociAciÓn concienciA

www.conciencia.org

AsociAciÓn MutuAl isrAelitA ArgentinA

www.amia.org.ar

212 • RACI


La Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI) es-tá fundada por 15 organizaciones de la sociedad civil argentinaque guían su accionar hacia los beneficiarios (las organizacio-nes de la sociedad civil y los donantes), basándose en principios,valores y reglas de transparencia y responsabilidad.

De esta manera, las organizaciones fundadoras buscan con-

tribuir a la transformación social del país intentando contra-rrestar la lógica competitiva que va en detrimento del inter-cambio de información y de la articulación, conformando unaRed de organizaciones que promueva la capacidad de asocia-ción, el trabajo en conjunto y las alianzas estratégicas en posde una mejora en la calidad de la comunidad.

f Organizaciones que componen la RACI

orgAnizAciones fundAdorAs (por órden alfabético)

centro de estudios legAles y sociAles

www.cels.org.ar

fundAciÓn VidA silVestre

www.vidasilvestre.org.ar

MAlbA – fundAciÓn costAntini(Museo de Arte Latinoamericano de

Buenos Aires)

www.malba.org.ar

fundAciÓn sesSustentabilidad, Educación, Solidaridad

www.fundses.org.ar

fundAciÓn coMproMiso

www.compromiso.org

fundAciÓn cruzAdA pAtAgÓnicA

www.cruzadapatagonica.org

fundAciÓn desArrollAr ArgentinA

www.desarrollar.org

fundAciÓn HuÉsped

www.huesped.org.ar

fundAciÓn poder ciudAdAno

www.poderciudadano.org.ar

RACI • 213

HelpArgentinA

www.helpargentina.org


214 • RACI

orgAnizAciones sociAs

- AsociAciÓn ciVil por lA iguAldAd y lA JusticiA (AciJ)www.acij.org.ar

- AsociAciÓn JuVentus lyricAwww.juventuslyrica.org.ar

- AsociAciÓn por los derecHos ciViles (Adc)www.adc.org.ar

- AsociAciÓn VidA infAntilwww.vidainfantil.neositios.com

- equipo lAtinoAMericAno de JusticiA y gÉnero (elA) www.ela.org.ar

- fundAciÓn AMbiente y recursos nAturAles (fArn) www.farn.org.ar

- fundAciÓn AndAreswww.fundacionandares.org

- ciMientos www.cimientos.org

- fundAciÓn MAnos AbiertAswww.manosabiertasweb.org.ar

- fundAciÓn pH 15www.fundacionph15.org.ar

- fundAciÓn pro ViViendA sociAlwww.fpvs.org

- fundAciÓn tzedAkÁwww.tzedaka.org.ar

215 • RACI


216 • RACI

f Recursos y Herramientas de la RACI

MAnuAl pArA fAcilitAr el Acceso A lA cooperAciÓn internAcionAlunA HerrAMientA de fortAleciMiento pArA lAs orgAnizAciones de lA sociedAd ciVil (oscs)septieMbre 2008

El Manual para facilitar el acceso a la Coopera-ción Internacional – Una herramienta de forta-lecimiento para las organizaciones de la socie-dad civil (OSCs) es el primer proyecto llevado acabo en conjunto por las 15 organizaciones queconforman la RACI. A través de la publicación,se busca colaborar con el fortalecimiento insti-tucional y con el proceso de búsqueda de fon-dos de las OSCs mediante la elaboración de undiagnóstico de la situación del país respecto dela Cooperación Internacional, la identificaciónde problemáticas y debilidades al interior delas OSCs donatarias, el intercambio de informa-ción, experiencias y trabajo en cooperación en-tre las organizaciones miembro de la RACI.Micrositio: www.rAci.org.Ar/MAnuAl

inforMAciÓn pArA el desArrollolos fluJos de lA cooperAciÓn internAcionAl HAciA lA ArgentinA en perspectiVA coMpArAdAoctubre 2009

Esta investigación se enmarca en el Proyecto “Optimizando la Coope-ración Internacional: hacia un enfoque estratégico para la Argenti-na” tendiente a fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas ytransparencia doméstica en materia de utilización y provisión de losrecursos de cooperación internacional. Desde esta premisa, el docu-mento “Información para el Desarrollo. Los flujos de la CooperaciónInternacional hacia la Argentina en perspectiva comparada”, reflejalos resultados del mapeo y caracterización de la información existen-te sobre los fondos de cooperación destinados al país, emanada de113 instituciones nacionales e internacionales, y la puesta en discu-sión de dichos resultados con diversos actores del sistema de coope-ración internacional. El trabajo permite conocer los niveles de acce-so a este tipo de información, los usos que los actores del sistema decooperación hacen de ella y, finalmente, sus percepciones sobre lasoportunidades y dificultades de un sistema de información sobrecooperación internacional para la Argentina.disponible en: Http://www.rAci.org.Ar/inVestigAcion.HtM

RACI • 217

sisteMA de inforMAciÓn sobre cooperAciÓn Al desArrollo (sicAd)MAyo 2010

El Sistema de Información sobre Cooperación al Desarrollohacia Argentina, SICAD Argentina, proporciona informa-ción cuantitativa y cualitativa sobre fondos no reembolsa-bles de cooperación internacional. Esta información refie-re a proyectos realizados en la Argentina y es recopilada apartir de fuentes primarias (donantes y contrapartes loca-les) y secundarias (OCDE). Los proyectos corresponden a do-naciones provenientes de entidades internacionales, de ti-po gubernamental y privado, destinadas a institucionesargentinas estatales y sociales, que operan a nivel nacionaly provincial. El SICAD contiene información desde el año1997 al 2009, correspondiente a un total de 392 proyectosrelativos al área infraestructura social y financiados por 9donantes. Micrositio: www.rAci.org.Ar/sicAd

directorio de cooperAciÓn internAcionAl unA guÍA de fuentes de recursos pArA lAs orgAnizAciones de lA sociedAd ciVil (oscs) Julio 2010

El Directorio de Cooperación Internacional – Una guía defuentes de recursos para las organizaciones de la socie-dad civil (OSCs) es la segunda parte del Manual de Coope-ración Internacional. Se presenta como una fuente de in-formación que incluye el perfil específico de cada una delas organizaciones, instituciones, representaciones ex-tranjeras, fundaciones internacionales, embajadas, agen-cias de cooperación internacional, organismos multilate-rales, universidades, centros de estudios e investigación ythink tanks que realizan cooperación internacional en laArgentina y en América Latina. A través de la publicación,la RACI colabora entonces con la optimización del trabajoy los recursos en el proceso de búsqueda de fondos de lasorganizaciones y de los agentes de la cooperación; y con-tribuye con la eficientización de los recursos que provie-nen del exterior. Micrositio: www.rAci.org.Ar/directorio

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MANUAL PARA FACILITAR EL ACCESO A LA ......Enlace Administrativo Contable – Fundación Huésped Daniel Levin Frieder Voluntarios que colaboraron con el proyecto Juan Esteban Ramírez