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ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN .................................... 3
1.1 La gestión integrada en las organizaciones........................................................................... 3 1.2 Normas aplicables a los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001) ................................ 5 1.3 Normas aplicables a los sistemas de gestión ambiental (ISO 14001)................................. 13 1.4 Normas aplicables a los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales .............. 15 1.5 Planificación y organización para la gestión integrada....................................................... 20 1.6 Gestión por procesos........................................................................................................... 22
2. CALIDAD EN EL PROCESO EMPRESARIAL....................................................................... 23 2.1 La gestión de la calidad....................................................................................................... 23 2.2 La Calidad en el diseño....................................................................................................... 26 2.3 La Calidad en las compras .................................................................................................. 28 2.4 La Calidad en la producción y los servicios ....................................................................... 29 2.5 Los costes de la calidad....................................................................................................... 30 2.6 ISO 9001 ............................................................................................................................. 41
3. LA GESTIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA .................................................................... 63 3.1 Introducción a la gestión ambiental .................................................................................... 63 3.2 Prevención de los problemas ambientales .......................................................................... 73 3.4 Control operacional............................................................................................................. 87 3.5 ISO 14001 ........................................................................................................................... 91
4. LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES...................................... 98 4.1 Organización y gestión de la prevención ............................................................................ 98 4.2 Planificación y estrategia preventiva ................................................................................ 106 4.3 Vigilancia de la salud........................................................................................................ 113
5. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ........................................ 116 5.1 Implantación del SIG ........................................................................................................ 116 5.2 Auditoría interna del SIG.................................................................................................. 122 5.3 La medida.......................................................................................................................... 125 5.4 La mejora .......................................................................................................................... 127
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 129
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1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
1.1 La gestión integrada en las organizaciones Estamos empleando el término “sistemas” de gestión, fundamentalmente, porque el enfoque
de la gestión en la actualidad se basa en la “Teoría General de Sistemas”. Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos en intercambio activo con el ambiente que las rodea. La empresa es por tanto como un todo organizado compuesto por dos o más elementos interdependientes e interrelacionados, para alcanzar un objetivo común y limitado por fronteras que la separan de su suprasistema.
En este sentido la National Occupational Health & Safety Commission australiana determina que la Teoría General de Sistemas sugiere requisitos a los Sistemas de Gestión:
- Los objetivos del sistema (éticos, económicos, legales y de tipo empresarial sin que todos los sistemas necesiten tener los mismos objetivos).
- Las especificaciones de los elementos del sistema y sus interrelaciones (aunque no todos los sistemas necesitan tener los mismos elementos).
- La identificación de las relaciones entre un sistema y otros sistemas (incluyendo el sistema de gestión general de la empresa y otros).
- Los requerimientos para el mantenimiento del sistema (tanto por motivos internos como por la influencia externa).
Por otro lado, la International Occupational Hygiene Association caracteriza a los Sistemas de Gestión mediante cuatro elementos esenciales:
- Las entradas.
- Los procesos.
- Las salidas o resultados.
- La realimentación.
También distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, de forma que en los primeros existe una interacción con el medioambiente externo, intercambiándose información y energía con él y en los segundos no existe esta interacción. Evidentemente en un entorno como aquel en el que operan las empresas, con proveedores, accionistas, el condicionamiento de la sociedad en sus actuaciones y el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el enfoque correcto debe ser el de sistema abierto.
Pero, para seguir acotando, veamos las relaciones entre los conceptos de sistema, proceso y actividad, en el contexto empresarial. Así el sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo.
El proceso es el conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.
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Actividad es el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. Pero advierte de que, como no existe una interpretación homogénea sobre el alcance de los procesos, en el límite una actividad podría ser considerada como un subproceso en sí misma, e incluso, siguiendo con este razonamiento, un proceso podría considerarse como un sistema simple si sus actividades son consideradas como procesos.
Así, en coherencia con el paralelismo observado en las definiciones, se caracteriza a los procesos de forma muy similar a los sistemas:
- Las entradas.
- Los recursos, materiales y humanos, los requisitos y el software.
- Las salidas.
- El mecanismo de control.
- Los límites del proceso.
También se puede distinguir entre “los sistemas de gestión” y “la gestión sistemática”, de forma que los sistemas de gestión se caracterizan por estar basados en el mercado, ser promocionados típicamente por las empresas consultoras, estar constituidos por requisitos muy formalizados sobre cómo integrar la gestión de la seguridad y salud dentro de las grandes y complejas organizaciones y exigir un importante documental, además de satisfacer criterios rigurosos.
Sin embargo, la “gestión sistemática” sería la gestión de forma ordenada a partir de un número limitado de principios, aplicable a todo tipo de empresas, incluyendo también a las pequeñas, y más en el enfoque de satisfacer las exigencias reguladas por ley que por un estándar o norma voluntaria.
Otra clasificación que podemos hacer de los modelos implantados es teniendo en cuenta el enfoque organizativo y de gestión adoptado; así, podríamos distinguir entre aquellos modelos implantados en empresas con estilos de dirección muy “jerarquizados” aquellos otros modelos en empresas con estilos de dirección más “participativos”.
Los Sistemas de Gestión jerarquizados están basados en la “teoría racional de la organización”, de manera que “muchos sistemas de Gestión de tipo voluntario definen a la alta dirección como el único actor…”
Por el contrario, la otra alternativa sería la de los modelos participativos basados en la “teoría de los Sistemas Socio-Técnicos”, que ponen el énfasis en el análisis de las interrelaciones entre la tecnología, el ambiente, la participación de los empleados y otras partes interesadas, y la estructura organizacional.
La Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos ve a la empresa compuesta por dos sistemas: el técnico y el social, de forma que los cambios en un sistema van a producir efectos en el otro, por esto el objetivo fundamental de ésta será lograr que la interfaz entre ambos sea óptima mediante el cambio del clima de trabajo.
Aunque, no obstante, es posible tener un sistema de gestión robusto, como, por ejemplo, en gestión medioambiental, con una débil participación de los empleados.
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1.2 Normas aplicables a los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001) La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad.
Ésta es la cuarta edición de la norma y anula y sustituye a la tercera edición (ISO 9001:2000).
Esta norma internacional ha sido escrita de forma que sea aplicable a todas las organizaciones, sea cual sea el tipo, el tamaño y los productos/ servicios realizados. Cuando por la peculiar naturaleza de la organización o de sus productos no sean aplicables uno o varios requisitos especificados en la norma, puede considerarse su exclusión. En este caso no se podrá alegar conformidad con esta norma a menos que las exclusiones realizadas queden justificadas y que tales exclusiones no afecten a la capacidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Las exclusiones realizadas y las correspondientes justificaciones deben recogerse en el manual de calidad, que es un documento obligatorio según la norma ISO 9001:2008.
En la norma se pueden diferenciar dos partes; en la primera se proporciona un marco introductorio a la norma, mientras que en la segunda se especifican los requisitos de los distintos elementos que componen un sistema de gestión de una organización:
1. Sistema de gestión de la calidad.
2. Responsabilidad de la dirección.
3. Gestión de los recursos.
4. Realización del producto.
5. Medición, análisis y mejora.
La norma establece los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad, especificando los requisitos generales, que establecen obligaciones para la organización, y los requisitos de la documentación, que especifican documentos que deben incluirse en el sistema de gestión de la calidad.
Sistema de gestión de la calidad: Requisitos
Requisitos generales Requisitos de la documentación
Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación.
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.
Determinar las relaciones entre estos procesos
Manual de calidad.
Determinar criterios y métodos para asegurar la eficacia de la realización y el
Procedimientos documentados y registros requeridos por esta norma.
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control de estos procesos.
Asegurar la disponibilidad de los recursos y de la información necesaria para la ejecución y seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada proceso y su mejora continua.
Como se puede observar, los requisitos generales se refieren a la gestión por procesos de la organización. La norma obliga a establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
En el caso de externalización de algunos procesos, la organización debe poder asegurar el control sobre ellos, ya que en ningún momento la organización está eximida de la responsabilidad de cumplir con los requisitos de la norma, aunque el tipo y el grado de control sobre los procesos externalizados pueden variar.
En los requisitos se habla de “procedimientos documentados”. La norma define un procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Para diferenciar los procedimientos que están documentados de los que no lo están, se utiliza con frecuencia el término “procedimiento documentado”.
La organización debe redactar y mantener un manual de calidad, en el que se tiene que hacer constar:
1. El alcance del sistema de gestión de la calidad.
2. Los procedimientos documentados realizados.
3. Una descripción de las interacciones entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
La norma en cuestión establece controles obligatorios de los documentos (que, por ejemplo; deben estar disponibles en los puntos de uso, deben estar aprobados antes de su emisión, volver a ser aprobados tras cada modificación, etc.) y de los registros (que son un tipo especial de documento establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos)
La norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos en las fases de desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de la calidad.
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Entradas Salidas Proceso
De forma general se puede definir proceso como una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en los elementos de salida (o resultados) deseados. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye el elemento de entrada del siguiente proceso.
La figura siguiente ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en el proceso descrito en la norma ISO 9001:2008, es un sistema inspirado en el principio de la mejora continua que constituye una adaptación del ciclo PDCA de DEMING (Plan, planificar- Do, hacer- Check, verificar- Act, actuar)
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Los clientes y los stakeholders no son sólo los destinatarios finales de los productos realizados por la empresa, sino que constituyen también las entradas al sistema por medio de los requisitos que establecen. El sistema de gestión de la calidad basado en los procesos debe estar caracterizado por la mejora continua del sistema; para ello el seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas constituye una importante retroalimentación al sistema. A continuación se detallan los requisitos que tienen que caracterizar cada elemento del sistema.
Los elementos que componen el ciclo se explican a continuación.
Planificación del sistema de gestión de la
calidad
Objetivos de la calidad
Representante de la dirección
Comunicación interna
Responsabilidad y autoridad
Información de la entrada
Resultados
Generalidades
Revisión por la
dirección
Enfoque al
cliente
Política de calidad
Planificación
Responsabilidad de autoridad y comunicación
Compromiso
Responsabilidad de la dirección
Responsabilidad de la dirección:
La alta dirección debe demostrar su implicación total en el desarrollo, implementación y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. En particular debe:
1. Orientar la organización hacia el cliente, asegurándose de que se determinen y se cumplan los requisitos del cliente para aumentar su satisfacción.
2. Establecer la política de calidad, que debe ser adecuada a los objetivos generales de la organización, establecer claramente los objetivos de calidad y estar involucrada en un proceso de revisión continua.
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3. Planificar el sistema de gestión de la calidad, asegurándose de que los objetivos de calidad sean medibles y coherentes con la política de calidad implementada y de que el sistema de gestión de la calidad alcance dichos objetivos.
4. Establecer y comunicar dentro de la organización las responsabilidades y autoridades; además debe designar un miembro de la dirección como responsable formal del sistema de gestión de la calidad.
5. Revisar regularmente el sistema de gestión de la calidad, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continua.
Gestión de los recursos:
Gestión de los recursos
Provisión de
recursos
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
La organización debe realizar una gestión eficaz de los recursos, garantizando la provisión de los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. Dichos recursos atañen a las infraestructuras y a las personas (recursos humanos). También es deber de la organización garantizar unas condiciones de trabajo (ambiente) favorables a la realización de las actividades previstas.
La gestión de los recursos humanos debe prever que el personal que realice trabajos que afecten a las características del producto/ servicio sea competente y adecuadamente formado y con las habilidades y experiencia necesarias. Cuando esto no sea el caso la organización debe proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr las competencias necesarias en sus personas.
Realización del producto:
La norma ISO 9001:2008 prevé una serie de requisitos que la organización debe cumplir a la hora de realizar el producto (y/o servicio).
El esquema de la estructura de este apartado es el siguiente:
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Realización del producto/servicio
Planificación
Procesos relacionados con el
cliente
Diseño y desarrollo
Compras
Producción y prestación del
servicio
Control de lo equipos de
seguimiento y de medición
Determinación de los requisitos
Revisión de los requisitos
Comunicación al cliente
Planificación
Elementos de entrada
Resultados
Revisión
Verificación
Validación
Control de los cambios
Proceso de compras
Información de las compras
Verificación de los productos comprados
Control
Validación de los procesos
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservación del producto
La organización debe planificar y llevar a cabo los procesos necesarios para la realización del producto. En la fase de planificación de la realización del producto debe redactar una serie de documentos y registros que informen de los objetivos de calidad y los requisitos del producto, los recursos específicos destinados a la realización del producto, las actividades realizadas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y pruebas específicas para el producto y que proporcionen evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplan los requisitos.
La organización debe administrar los procesos relacionados con el cliente, en particular debe determinar los requisitos relacionados con el producto (los especificados por el cliente, los legales, los reglamentarios y otros requisitos que la organización estime convenientes) y revisarlos antes de comprometerse a proporcionar el producto al cliente. Es importante que la organización se comprometa a llevar a cabo una comunicación eficaz con los clientes durante toda la vida del producto, incluso en las fases antecedentes y siguientes a la entrega.
La organización debe, cuando proceda, administrar el proceso de diseño y desarrollo del producto, determinando sus etapas, revisándolo, verificándolo y validándolo en cada etapa y estableciendo responsabilidades y autoridades. Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto, revisándolos para comprobar su adecuación y deben proporcionarse de manera adecuada los resultados del proceso de diseño y desarrollo. Además dicho
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proceso tiene que ser revisado sistemáticamente, verificado, validado y deben registrarse todos los cambios aportados.
La norma establece requisititos para el proceso de compras de las materias primas. Una adecuada gestión de las compras es fundamental para garantizar que la organización utilice elementos de entradas al proceso d producción que cumplan los requisitos establecidos. Para ello la organización deberá obtener y registrar información sobre las características de los productos a comprar, verificarlos después de la adquisición, y sobre los proveedores, estableciendo un sistema de evaluación, selección y reevaluación de ellos.
La norma requiere que la organización planifique y lleve a acabo la producción y prestación del servicio bajo condiciones controladas (que, cuando sea aplicable, incluye la disponibilidad de la información exacta sobre el producto, de las instrucciones de trabajo, del equipamiento necesario y adecuado, y de los dispositivos de seguimiento y medición). En aquellos casos donde las deficiencias del producto aparezcan únicamente después de la entrega al cliente, no siendo posible algún tipo de verificación y control previos, la norma impone la validación de todo el proceso de producción y prestación del servicio, debiendo demostrarse la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. Si es aplicable, la organización está obligada por la norma a identificar el producto y mantener su trazabilidad, preservar el producto y cuidar la propiedad del cliente durante el proceso de realización del producto.
La organización debe proporcionar evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados previamente; para ello debe determinar el seguimiento y la medición y los dispositivos necesarios para realizarlos. En otras palabras, debe ejercer un control de los equipos de seguimiento y medición y establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y la medición se realicen de manera coherente con los requisitos.
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Medición, análisis y mejora
Generalidades
Seguimiento y medición
Control del producto no conforme
Análisis de datos
Mejora
Satisfacción del cliente
Auditoría interna
Seguimiento y medición de los
procesos
Seguimientos y medición del
producto
Mejora continua
Acción correctiva
Acción preventiva
Medición, análisis y mejora:
La norma ISO 9001:2008 obliga a las organizaciones a planificar y realizar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora con el fin de demostrar la conformidad del producto con los requisitos de producto y asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de localidad a los requisitos establecidos por la organización misma y por la norma.
El seguimiento de la satisfacción del cliente (que puede realizarse por medio de la información obtenida a partir de encuestas de satisfacción, de los datos del cliente sobre la calidad del producto, de encuestas de opinión del usuario, de impresos de sugerencia y quejas, etc.) es una de las medidas de seguimiento y medición impuestas por la norma.
La conformidad del sistema de gestión de la calidad con los requisitos establecidos por esta norma y por la organización debe realizarse por medio de auditorías internas que la organización debe llevar a cabo de forma sistemática, a intervalos de tiempo planificados.
La norma obliga a la organización a mantener registros de las auditorías realizadas y de sus resultados. En el caso de que las auditorías internas detecten no-conformidades, es responsabilidad de la dirección del área que esté siendo auditada llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para eliminar sus causas.
La organización debe realizar el seguimiento y, cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad y del producto.
Se debe evitar la entrega, aunque sea no intencionada, de los productos no conformes, debiéndose, mantener un registro de las no-conformidades, especificando la naturaleza de éstas y el tratamiento de los productos no conformes.
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La organización debe tomar las acciones correctivas que estime necesarias para eliminar las causas de una no conformidad, para que ésta no vuelva a ocurrir. También debe considerar la adopción reacciones preventivas, que eviten producir una no-conformidad.
La organización debe recopilar y analizar los datos necesarios (procedentes de clientes, proveedores y cualquier otra fuente) para asegurar la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de la calidad y para detectar áreas de posible mejora. Este análisis debe permitir la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
1.3 Normas aplicables a los sistemas de gestión ambiental (ISO 14001) La familia de normas de la serie ISO 14000 es un conjunto de herramientas genéricas, de
aplicación voluntaria, cuyo principal fin es desarrollar, implantar, mantener y evaluar políticas y objetivos medioambientales de una organización, sea cual sea su tamaño y grado de implantación en el mundo. La familia ISO 14000 contiene normas para los sistemas de gestión medioambiental, la auditoría medioambiental, el desempeño medioambiental, la evaluación, el etiquetado medioambiental y evaluación del ciclo de vida.
NORMAS ESPAÑOLAS SOBRE GESTIÓN AMBIENTAL
UNE-EN ISO 14001:2004
Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso (ISO 14001:2004).
UNE-EN ISO 14004:2004
Guías y principios generales del SGMA. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo (14004:2004).
UNE-EN ISO 14020:2002
Etiquetas ecológicas y declaraciones ambientales. Principios generales (ISO 14020:1998).
UNE-EN ISO 14021:2002
Términos y definiciones de carácter medioambiental. Etiquetas ecológicas y declaraciones medioambientales. Autodeclaraciones medioambientales (Etiquetado ecológico tipo II).
UNE-EN ISO 14024:2001
Etiquetas ecológicas y declaraciones medioambientales. Etiquetado ecológico tipo I. principios generales y procedimientos (ISO 14024:1999).
UNE-EN ISO 14025:2007
Etiquetas y declaraciones ambientales. Declaraciones ambientales tipo III. Principios y procedimientos (ISO 14025:2006).
UNE-EN ISO 14031:2000
Gestión medioambiental. Evaluación del comportamiento medioambiental. Directrices generales (ISO 14031:1999).
UNE-EN ISO 14040:1998
Gestión medioambiental. Análisis del ciclo de vida. Principios y estructura (ISO 14040:1997).
UNE-EN ISO 14041:1999
Gestión medioambiental. Análisis del ciclo de vida. Definición del objetivo y alcance del análisis de inventario (ISO 14041:1998).
UNE-EN ISO 14042:2001
Gestión medioambiental. Análisis del ciclo de vida. Evaluación de impacto del ciclo de vida (ISO 14042:2000).
UNE-EN ISO 14043:2001
Gestión medioambiental. Análisis del ciclo de vida. Interpretación del ciclo de vida (ISO 14043:2000).
UNE-EN ISO 14050:2009
Gestión ambiental. Vocabulario.
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UNE-EN ISO 14063:2006
Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos.
UNE-EN ISO 19011:2002
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental (ISO 19011:2002).
UNE 150008:2008 Análisis y evaluación del riesgo ambiental.
UNE 150025:2003 IN
Etiquetas ecológicas y declaraciones medioambientales. Declaraciones medioambientales tipo III.
UNE 150301:2003 Gestión ambiental del proceso de diseño y desarrollo. Ecodiseño.
La ISO 14001 es la primera de las normas de dicha serie y especifica los requisitos que debe cumplir un SGMA. Su objetivo general, así como el de las demás normas de la serie 14000, es apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.
La ISO 14001 fue escrita como una norma de consenso en cerca de 50 países participantes en su desarrollo y más de 100 países la han adoptado como norma internacional o estándar. Surgió como respuesta a una demanda del mercado, de ahí su rápida difusión y su buena acogida. La norma es aplicable a todos los tipos y tamaños de organizaciones y se acomoda a diversas condiciones geográficas, culturales y sociales. Puede aplicarse a una parte o a toda una organización y/o a sus actividades, productos y servicios.
Proporciona a la empresa un marco para establecer una gestión fiable de su actividad en todo aquello relacionado con el medio ambiente. La norma no establece requisitos categóricos para el comportamiento medioambiental más allá de compromiso en la política medioambiental, del cumplimiento de la legislación y la normativa aplicable y a la mejora continua. Para esto se debe conseguir el compromiso de toda la empresa, especialmente la Dirección, y la participación de los empleados.
Tal y como indica la propia norma, se aplica a cualquier organización que desee:
a) Establecer, implementar, mantener, y mejorar un sistema de gestión ambiental;
b) Asegurarse de su conformidad con su política ambiental establecida;
c) Demostrar la conformidad con esta norma internacional por:
1. La realización de una autoevaluación y autodeclaración; o
2. La búsqueda de confirmación de dicha conformidad por las partes interesadas en la organización, tales como clientes; o
3. La búsqueda de confirmación de su autodeclaración por una parte externa a la organización; o
4. La búsqueda de la certificación/registro de su sistema de gestión ambiental por una parte externa a la organización.
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Conviene siempre ubicar esta norma en su contexto exacto para evitar malas interpretaciones de lo que implica su implantación. A tal efecto, son interesantes las aclaraciones que puntualiza POUSA (2006) en el sentido de que esta norma:
1. No es un texto de ley, por lo que el mayor inconveniente que le puede reportar a la empresa el incumplimiento de sus requisitos es la pérdida de la certificación.
2. No modifica los requisitos legales ni se fijan límites suplementarios a los valores admisibles.
3. No impone la consecución de un nivel mínimo de emisiones contaminantes. Cada empresa fija sus propios objetivos según su disponibilidad.
4. No exige la implantación de un sistema documental complejo. Tiende sólo a la mejora de la gestión y a la reducción de los impactos en el medio ambiente.
5. No obliga a publicar los resultados medioambientales. La comunicación externa de los resultados es voluntaria.
6. No impone los medios aplicables para el cumplimiento de sus requisitos. Es la empresa quien diseña los medios necesarios para cumplir los requisitos.
La norma está estructurada de acuerdo con el siguiente esquema:
7. Introducción: Establece el contexto de la implementación de norma e informa de su aplicabilidad y uso. Introduce el modelo básico de soporte y el concepto de mejora continua.
8. Objeto y campo de aplicación: Esta sección concreta la aplicabilidad e introduce el Anexo A como orientación de carácter informativo para su uso.
9. Normas para consulta: No se citan.
10. Términos y definiciones: Se presentan definiciones de conceptos que se aplican a la norma.
11. Requisitos del Sistema de Gestión Ambiental: Esta sección detalla los requisitos de SGM a los cuales debe ajustarse una organización que desea estar registrada en y según la norma.
12. Anexo A: Información orientativa sobre los requisitos del sistema.
13. Anexo B: Proporciona dos tablas que identifican los enlaces y amplia correspondencia técnica entre la ISO 14001:2008 y la ISO 9001:2000.
14. Bibliografía de algunas normas ISO relacionadas en e texto.
1.4 Normas aplicables a los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales
La Seguridad y Salud en el lugar de trabajo son claves para cualquier organización.
Un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Laboral (SGSSL) ayuda a proteger a la empresa y a sus empleados. OHSAS 18001 es una especificación internacionalmente aceptada que define los requisitos para el establecimiento, implantación y operación de un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Laboral efectivo.
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Con anterioridad a OHSAS existían fundamentalmente dos modelos con una importante implementación en el mundo, el Control Total de Pérdidas de Frank BIRD y del ILCI y el modelo DUPONT.
A partir de la publicación y éxito de la norma ISO 9001 en 1987, y la creciente globalización de la economía, surge la idea de un modelo estándar de gestión de la prevención de riesgos laborales de tipo global y fácilmente integrable pero con la norma ISO 9001 (y posteriormente con la ISO 14001). Esta norma es la que sido conocida como ISO 18000, a pesar de no existir.
Algunos de los argumentos esgrimidos y publicados tanto a favor como en contra de la hipotética ISO 18000.
Entre otras razones a favor tenemos las siguientes:
1. El cumplimiento de una norma internacional contribuiría a mejorar la imagen social de las empresas en general, y especialmente de aquellas que externalizan sus operaciones en países del tercer mundo.
2. Una norma internacional de seguridad en el trabajo puede facilitar la gestión interna entre distintas empresas del mismo grupo y contribuir a crear un marco de armonización para todas ellas, independientemente del ámbito nacional o internacional en el oque operen.
3. La norma facilitaría la gestión de la seguridad y salud entre las empresas con relaciones comerciales y especialmente entre aquellas que operan en distintos países.
4. Una norma compatible con las normas ISO 9000/ISO 14000 podría favorecer e incentivar la implantación de sistemas integrados de gestión.
5. Una norma ISO podría servir como herramienta para la valoración de suministradores y contratistas en seguridad y salud mediante la correspondiente certificación.
6. Una norma internacional de tipo no obligatorio podría servir a los empresarios para facilitarles la aplicación de la legislación, y a las autoridades y cuerpos de inspección como medio o herramienta para controlar su cumplimiento por parte de las empresas.
7. Se podría reducir la responsabilidad del Estado en cuanto a la seguridad en los lugares de trabajo y por lo tanto reducir los gastos en controles y en asesoramiento, siempre que la certificación de las empresas, según una norma ISO, garantizase un suficiente nivel de seguridad en ellas. Esto contribuiría a la desreglamentación.
8. La gestión de la seguridad en el trabajo se fomentaría de forma importante gracias al uso de auditorías externas de certificación conforme a una norma ISO, de manera similar a como viene ocurriendo en calidad y medioambiente.
9. Una norma ISO conduciría al ahorro de gastos, si de esta manera se evitan accidentes y enfermedades.
10. La introducción y la conformidad con una norma ISO podría conducir a la reducción de las primas de seguro.
11. El cumplimiento de una ISO podría contribuir, en determinadas circunstancias a una responsabilidad menor de las empresas en sus contingencias.
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Como argumentos en contra, entre otros, tenemos los siguientes:
1. Los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo son cuestiones internas de las empresas que no pueden homogeneizarse.
2. Una norma “marco general” no podría ser lo suficientemente flexible como para poder aplicarse a todo tipo de estructuras y actividades empresariales.
3. El desarrollo de un sistema externo de auditoría de certificación podría estar unido a un “certificado de complacencia” por múltiples motivos, especialmente comerciales, lo que no garantizaría un nivel suficiente de seguridad y salud en los lugares de trabajo.
4. Los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo que han sido desarrollados durante años en las empresas, y que pueden ser eficaces en muchos casos, no se mejorarían de forma esencial gracias a una norma ISO.
5. La norma ISO 18000 no sería lo suficientemente flexible para adaptarse a los sistemas de gestión de la seguridad desarrollados hasta el momento, y que han dado buenos resultados.
6. Interpretaciones diferentes de la norma ISO internacional podrían crear diferencias en las exigencias de implantación entre los Estados industrializados y los Estados en desarrollo, así como entre las empresas pequeñas y las grandes.
7. Una norma ISO 18000 crearía conflictos con las legislaciones de los diferentes Estados del mundo y no podría adaptarse a la legislación laboral en vigor de todos los países.
8. Las reglamentaciones nacionales ya son suficientemente exigentes, y por lo tanto no es necesaria una norma de gestión ISO 18000. por ejemplo, las Directivas europeas ya contienen sistemas de gestión de la seguridad y salud laborales.
9. Entre las normas internacionales y la reglamentación legal nacional se podrían originar disposiciones duplicadas.
10. Como en el caso de la norma de calidad ISO 9000, el cumplimiento de una norma ISO 18000 sería cuasi-obligatorio para las pequeñas empresas en cuanto a la consecución de pedidos de las grandes empresas clientes. Su voluntariedad sería por tanto muy reducida.
11. Una norma ISO conduciría a costes adicionales sin utilidades real para la seguridad en el trabajo, y además, en las empresas pequeñas con actividad internacional, los costes unidos a la norma serían desproporcionadamente elevados.
12. La norma ISO 18000 internacional y “no obligatoria” podría crear obstáculos comerciales para los países en desarrollo frente a los Estados industrializados, por su menor experiencia con sistemas de gestión de la seguridad en el trabajo y sus diferentes niveles tecnológicos.
13. La norma ISO fomentaría el comercio internacional pero regularía los asuntos sociopolíticos en conflicto.
Ante esta situación, y puesto que la demanda de una norma de gestión de la seguridad y salud fácilmente integrable con las normas ISO 9001 e ISO 14001 venía incrementándose, numerosos
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organismos de normalización e instituciones comienzan a elaborar sus propias normas, borradores, modelos, sistemas o guías de gestión. En este sentido encontramos iniciativas vinculadas a países como Irlanda, Noruega, Polonia, Sudáfrica, Reino Unido, Estados Unidos de América o España, además de algunos países hispanoamericanos y determinadas organizaciones nacionales o multinacionales.
Ante la confusión creada y la proliferación de sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, ya que las empresas así lo demandaban (y demandan), y como el Health and Safety Executive estaba en la línea de revisar su planteamiento hasta entonces en contra de normas certificables, el BSI se planteó reconsiderar su decisión de que la BS 8800 fuese sólo una guía. Así lideró un consorcio de organizaciones entre las que se encuentran AENOR, Det Norske Veritas o Lloyds, entre otras, y desarrolló las normas certificables OHSAS 18001/18002 a imagen de la guía BS 8800 y con la intención de ser fácilmente integrable y compatible con la ISO 9001: 1994 y la ISO 14001:1996, con el objetivote presionar a ISO para que publicase la ISO 18000 sobre gestión de la seguridad y la salud.
Esta proliferación de modelos fue considerada igualmente por la OIT como preocupante por las potenciales confusiones que podía ocasionar, por lo que en 1997 encargó el análisis de esta situación a la International Occupational Hygiene Association (IOHA), a la vez que le pidió que definiese los elementos de un sistema de gestión de tipo global, integrable y voluntario en el sentido amplio de la palabra, lo que excluía implícitamente el apoyo de la OIT a las iniciativas encaminadas al desarrollo de normas de gestión de tipo global, integrable y voluntario en el sentido amplio de la palabra, lo que excluía implícitamente el apoyo de la OIT a las iniciativas encaminadas al desarrollo de normas de gestión de seguridad y salud que promocionasen la certificación, topo OHSAS 18001 o la hipotética ISO 18000. También la Unión Europea, mediante un comité consultivo creado ad hoc presentó en 1999 sus directrices.
En este estado de la cuestión en el año 2000 el BSI propuso de nuevo crear un Comité Técnico ISO sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud, con la finalidad de desarrollar una norma ISO basada en la norma OHSAS 18001. Ante esto, la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL) reaccionó pidiendo el voto negativo y argumentando que, para que dicha norma no quede librada al arbitrio de las grandes corporaciones, el foro adecuado para discutir la gestión relativa a dichos sistemas es la OIT. Se decidió no crear el citado Comité como consecuencia de no haberse alcanzado el apoyo de los dos tercios necesarios.
Finalmente en abril 2001, tras el estudio y discusión de un proyecto inicial, se publicaron las Directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo de la OIT.
En resumen, se polarizaron los modelos en las dos tendencias siguientes: una constituida por los que apoyan un modelo certificable por tercera parte, como respuesta a parte del mercado que demandaba dicha certificación, representado por la anterior especificación OHSAS 18001: 1999 y ahora en la actual OHSAS 18001:2007, y otra constituida por los que promovían un modelo sin objetivos de certificación y de tipo voluntario en sentido amplio representado por las Directrices de la OIT; eso sí, ambas coincidían en que debía ser un modelo de tipo global y fácilmente integrable en la gestión general de la empresa
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A día de hoy, la OHSAS se está imponiendo a nivel mundial, y cada vez parece más cercano el día en que dispongamos de una norma internacional ISO 18001.
Tras varios años de implantación de la especificación OHSAS 18001:1999 y de la guía de implantación de OHSAS 18002:2000, y a partir de la revisión de ISO 9001:2000 y de ISO 14001:2004, como indicaba la propia especificación de OHSAS 18001:1999, en 2007 se ha publicado por AENOR la revisión, denominada en España estándar OHSAS 18001:2007 para evitar el rango de norma. Posteriormente, en 2008, se publicó la revisión de OHSAS 18002.
OHSAS 18001:2007 no es una norma española, sino únicamente un documento publicado por AENOR; denominado además estándar para subrayar que no se trata de una norma UNE.
Respecto a OHSAS 18001:2007 podemos resumir brevemente que:
1. Ha sido creada para ser compatible con las normas sobre sistemas de gestión ISO 9001:200 (calidad) e ISO 14001:2004 (ambiental), con el fin de calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo en las organizaciones que quieran hacerlo.
2. Será revisada o modificada cuando se considere apropiado, por ejemplo, se realizarán revisiones cuando se publiquen nuevas normas ISO 9001 o ISO 14001, para cerciorarse de su compatibilidad.
3. Este estándar se anulará cuando se publique su contenido como Norma Internacional ISO.
4. Este estándar OHSAS se ha elaborado de acuerdo con los criterios guía establecidos en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.
5. Esta segunda edición ha supuesto la anulación y sustitución de la primera edición (OHSAS 18001:1999), que ha sido revisada técnicamente.
6. Esta publicación no pretende incluir todas las disposiciones necesarias de un contrato. Los usuarios son responsables de su correcta aplicación.
7. El cumplimiento de este documento de la Serie de Evaluación de la Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS) no confiere inmunidad frente a las obligaciones legales.
8. Este estándar se podrá aplicar a toda organización que deseee establecer un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, con todo lo que esto significa, y demostrar que está conforme con todos los requisitos exigidos por el estándar OHSAS.
9. La especificación advierte además que es aplicable a la “seguridad y salud laboral más que a la seguridad de productos y servicios”, por si existiera alguna duda al respecto.
La publicación y desarrollo de este estándar, como lo denomina AENOR, ha sido desarrollado con la asistencia de diferentes organizaciones colaboradoras, como son:
1. American Industrial Hygiene Association (AIHA).
2. Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).
3. Association of British Certification Bodies(ABCB).
4. Commission Federal de Electricidad (CFE) (Gerencia de la seguridad industrial).
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5. Hong Kong Quality Assurance Agency (HKQAA).
6. Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM).
7. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC).
8. Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica. (INTECO).
9. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).
10. Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT).
11. Etc.
En la OHSAS se recomienda para consulta, sin embargo, escuetamente:
12. OHSAS 18002, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Directrices para la implementación de OHSAS 18001.
13. Organización Internacional del Trabajo: 2001, Directrices sobre el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SG-SST).
1.5 Planificación y organización para la gestión integrada Un sistema integrado de gestión se organizaría con una estructura de árbol, con un tronco
común y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral.
El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en
cuenta todos los elementos, desde la política a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco.
En general, las empresas con un sistema ya implantado podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.
En principio podríamos tener la siguiente estructura para un sistema integrado de gestión.
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Estructura de un sistema de gestión integrado
1. Política de gestión integrada.
2. Organización.
2.1 Funciones y responsabilidades.
2.2 Declaración de autoridad.
3. Planificación.
3.1 Requisitos legales y reglamentarios.
3.2 Objetivos y metas.
3.3 Programa de Gestión.
4. Sistema de Gestión Integrada.
5. formación y cualificación.
6. documentación del sistema y su control.
7. implantación.
7.1 Gestión de riesgos.
7.2 Plan de emergencia.
7.3 Revisión del contrato.
7.4 Control del diseño.
7.5 Gestión de compras.
7.6 Identificación y trazabilidad.
7.7 Control de procesos.
7.8 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.
7.9 Atención al cliente.
7.10 Herramientas de gestión.
8. Evaluación y control del sistema integrado.
8.1 Inspección y ensayo.
8.2 Estado de inspección y ensayo.
8.3 Control de equipos de inspección, medición y ensayo.
8.4 Auditorías del sistema.
8.5 Gestión de registros.
9. Mejora del sistema.
9.1 Control de no conformidades.
9.2 Acciones correctoras y preventivas.
9.3 Revisión del sistema integrado.
10. Comunicación.
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1.6 Gestión por procesos
En el siguiente enlace aparece detallado la gestión por procesos
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
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2. CALIDAD EN EL PROCESO EMPRESARIAL
2.1 La gestión de la calidad
1. INTRODUCCIÓN
Existen múltiples definiciones sobre el término calidad de lo que en cierto modo pone de manifiesto la relatividad del concepto. El término es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera, hasta una empresa u organización (o partes de éstas), pasando por un sistema (en su acepción más genérica) o proceso de ejecución (conjunto de actividades que añaden valor a los recursos tratados), entre otros.
Estas razones dificultan la delimitación exacta del término calidad, además de los rasgos como la relatividad del concepto, su carácter dinámico, sus componentes intangibles, los efectos de la rivalidad en el sector, que imposibilitan el concepto tan en boca de todos como es el de “calidad”.
2. APROXIMACIONES CONCEPTO DE CALIDAD
La calidad es una disciplina del “saber hacer”, así como un proceso más o menos formalizado que empuja a una organización a hacer bien el trabajo a la primera, a lograr el “cero” defectos y a mejorar la satisfacción de los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como filosofía debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de “religión organizacional”.
En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura nos ofrece sobre el tema, es más destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la claridad como filosofía debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de “religión organizacional”
“La calidad es el conjunto de características de un producto o servicio orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario”. ASQ.
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”. ISO.
3. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La evolución sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite establecer cuatro enfoques básicos en su definición:
- Calidad como excelencia.
Se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como “lo mejor”. El mayor problema que plantea esta delimitación es cómo puede ser medida o, si se quiere, cuál es el significado exacto de la excelencia, en qué atributos se traduce, ¿son homogéneas estas características independientemente del contexto? Este enfoque se remonta a los filósofos griegos.
- Calidad como valor.
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La delimitación sigue la orientación anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se introduce la restricción del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad percibida del producto/ servicio. Ello supone en esencia un cambio drástico desde condiciones absolutas a planteamiento de relativismo. Entre las ventajas que ofrece este enfoque está el considerar diferentes atributos del producto/ servicio; así mismo, centra su atención en la eficiencia interna de la empresa y, por último facilita las comparaciones.
Su principal inconveniente reside en las disimilitudes semánticas existentes entre ambos conceptos: calidad y valor; también, fijar qué rasgos y con qué ponderación, participan los elementos, atributos o componentes del producto/ servicio. La ubicación temporal de este enfoque conceptual se sitúa cuando comienza a ser considerada la calidad junto al precio como determinantes de la elección del consumidor por parte de la Teoría Económica.
- Calidad como conformidad.
Se trata de una visión claramente ingenieril donde la calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el área de diseño. No obstante, la propia definición “Quality Control Handbook” también recoge la visión primitiva de la excelencia en la medida que se distingue dos componentes de la calidad: la de diseño y la de conformidad: ésta última es la definida en esta visión, mientras la primera se refiere a las características que potencialmente debería tener el producto para satisfacer las necesidades de los clientes.
La principal ventaja que plantea esta concepción de la calidad como conformidad es su fácil medición; así mismo, puede orientar las políticas internas de eficiencia a la vez que apoyar al diseño de la estrategia de la empresa.
El inconveniente más destacado reside en la escasa practicidad de la medición de la segunda vertiente, calidad como especificaciones dictadas desde el mercado, y que deberían ser consideradas por los ingenieros de diseño: esta situación se agrava en el caso de los servicios debido a la intangibilidad de muchos de sus componentes. Éste fue una de las extensiones de los anteriores sistemas de producción en masa desarrollados desde mediados del siglo anterior.
- Calidad como plena satisfacción de las expectativas del cliente
Éste es el planteamiento que prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial. La visión se fundamenta en que, en todo caso, lo que cuenta en calidad es lo que percibe el consumidor. Su principal virtud radica en que sitúa al cliente como eje central de medición, así como es sensible a sus cambios y abarca un ámbito de evaluación que excede a cualquiera de los tres planteamientos anteriores. Sus iniciales desarrollos se sitúan en la terciarización que han sufrido los países desarrollados a lo largo de los últimos veinticinco años.
4. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CALIDAD?
La palabra gestión se puede definir como la acción y el efecto de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, aunque también se puede definir como la acción y el efecto de administrar.
Gestión de la Calidad consiste en la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control para conseguir los objetivos en materia de calidad por parte de una empresa.
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GESTIÓN DE LA CALIDAD como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. (NORMA ISO 9000:2005)
En definitiva, se trata del camino sistemático y organizado que utiliza una organización para hacer las cosas relativas a la calidad. Se centra en las estrategias y actividades que componen el proceso de lograr la calidad.
El concepto genérico de la gestión de la calidad se centra prioritariamente en cuatro aspectos fundamentales:
1. Planificación.
Se trata de un proceso racional de toma de decisiones con antelación que comporta la elección de las actuaciones que debe seguir una empresa y cada unidad funcional de ésta para alcanzar unos determinados objetivos de la manera más eficiente. Así pues planificar consiste en establecer un puente entre una situación actual y otra situación futura deseable. Consiste en una actividad de reflexión previa a la acción que incluye decidir previamente lo siguiente: qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo hay que hacerlo, dónde debe hacerse, quién ha de hacerlo y cuándo se hará.
2. Organización.
Comprende el establecimiento de una estructura foral y permanente de roles y unciones para las personas que forman parte de la empresa. Los administradores se aseguran de esta manera de que cada uno de los trabajadores conozca su responsabilidad y las actividades a desempeñar para conseguir los objetivos empresariales.
3. Dirección.
Implica la función administrativa que influye en las personas de la organización para que, de forma voluntaria y con motivación, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.
4. Control.
Consiste en una actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan surgir respecto de lo planificado. Para ello se realizan comparaciones periódicas de las previsiones y realizaciones obtenidas, valorando las posibles desviaciones con respecto a los objetivos establecidos. Todo control entraña alguna acción correctora para eliminar las deficiencias detectadas. Lo ideal es que la prevención evite la existencia de desajustes entre lo planificado y lo realizado.
PLANIFICACIÓN
(1)
DIRECCIÓN
(3)
CONTROL
(4)
ORGANIZACIÓN
(2)
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Es el proceso consistente en identificar, aceptar, satisfacer y tratar de superar las expectativas y necesidades de todos los colectivos humanos relacionados con la organización (clientes, empleados, directivos, partners, propietarios, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios que ésta proporciona, haciéndolo sistemáticamente en términos de competitividad y eficiencia.
2.2 La Calidad en el diseño Aquí se regula la obligación de planificar, implantar y mantener los procesos para el diseño y
desarrollo del producto que permitan responder de un modo eficaz a las necesidades y requerimientos del cliente, junto a otros requisitos previamente identificados.
Cabe reseñar que por diseño se entiende el conjunto de procesos que transforman los requisitos en especificaciones del producto. En el desarrollo se deben determinar las etapas para la ejecución de estos procesos.
PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a. Las etapas del diseño y desarrollo.
b. La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo.
c. Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.
ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
a. Los requisitos funcionales y de desempeño.
b. Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c. La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable.
d. Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
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RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a. Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
b. Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio.
c. Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto.
d. Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para:
a. Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
b. Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo que se está revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria.
VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.
VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultantes capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria.
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CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
2.3 La Calidad en las compras
PROCESO DE COMPRAS
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:
a. Los requisitos para la aprobación del producto, procedimiento, procesos y equipos.
b. Los requisitos para la cualificación del personal.
c. Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
VERIFICACIÓN DE LOS PRODCUTOS COMPRADOS
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurar de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
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2.4 La Calidad en la producción y los servicios
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a. La disponibilidad de información que describa las características del producto.
b. La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c. El uso del equipo apropiado.
d. La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición.
e. La implementación del seguimiento y de la medición.
f. La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.
VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse, mediante seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:
a. Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.
b. La aprobación de los equipos y la calificación del personal.
c. El uso de métodos y procedimientos específicos.
d. Los requisitos de los registros.
e. La revalidación.
IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
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Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mantener registros.
PROPIEDAD DEL CLIENTE
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Si cualquier bien que sea de propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de ello al cliente y mantener registros.
PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto.
2.5 Los costes de la calidad Desde el punto de vista económico, la calidad puede considerarse como aquella inversión en
medios técnicos, materiales, humanos, cuyo fin es el de lograr a la primera, la satisfacción y aceptación del producto o servicio por parte del cliente o usuario y que, además, aquella inversión sea rentable para la empresa u organización. En definitiva, se trata de las actuaciones planificadas e integradas en la gestión que permiten minimizar o eliminar las diferentes ineficiencias que están o podrían estar presentes en el producto, servicio o fases del proceso empresarial; además, dichas actuaciones deben permitir ser obtenidas de manera que supongan mejoras en términos de competitividad para la empresa u organización.
El control de los costes es un elemento de apoyo ineludible. Controlar los costes desde una óptica de calidad supone detectar los costes de no calidad (CNC) y minimizarlos, cuando no eliminarlos. Inherente a este proceso interno debe establecerse un sistema de prevención, detección y corrección de errores que supondrá incurrir en otra tipología de costes: los costes de calidad (CDC).
El principio básico consiste en que la alta calidad significa buena utilización de recursos (equipos, materiales, procesos, finanzas, información, recursos humanos) y, por tanto, supone costes más bajos y mayor productividad.
Inevitablemente, las empresas y organizaciones que se embarcan en la implantación y desarrollo de un SGC tienden a medir con más o menos precisión, cuánto les cuesta esa apuesta. Consultoría, auditoria, manuales y otros documentos, formación y capacitación, herramientas procedimentales, costes asociativos o de pertenencia, etc.
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Todas ellas constituirán partidas de gasto que con seguridad se valorarán y, en el mejor de los casos, se presupuestarán y se aplicarán. Sin embargo, no suele mantenerse esa necesaria tensión y empeño en el control del gasto cuando se trata de medir las consecuencias de estar haciendo las cosas mal, sea por inercia, por escasez de recursos, por incapacidad de los empleados o de la propia organización en su conjunto.
Si no existieran los Costes de No Calidad no serían necesarios inspectores, supervisores, comprobadores, reparadores, ni departamento de quejas y reclamaciones, entre otros.
Podemos definir los Costes Totales de la Calidad (CTC) como la suma de lo que cuesta hacer las cosas mal y lo que cuesta hacerlo bien; es decir, la suma entre los Costes De Calidad y los Costes de No Calidad. Dicho de otra manera, los Costes Totales de la Calidad serían los desembolsos que tiene que hacer la empresa u organización para asegurar y garantizar la calidad de sus productos y servicios, más los desembolsos por pérdidas y gastos (detectados o no) cuando no se hacen las cosas bien.
Si definimos los Costes de Explotación a partir de los costes de calidad y no calidad, podemos decir que el coste total de explotación sería agregar los costes totales de la calidad a los costes ineludibles o costes básicos de explotación.
COSTES DE NO CALIDAD
Son los que se derivan de cometer errores y fallos; es decir, de hacerlo mal y, posteriormente, intentar arreglarlo: materiales y tiempo malgastado, tiempo hasta que se descubren los fallos, costes por las acciones correctivas pertinentes, costes explícitos o implícitos ocasionados por la relación con un cliente mal servido, sanciones administrativas o civiles, desmotivación del personal, ejecuciones de garantías, … Entre todos estos costes, se puede diferenciar entre los costes por fallos o anomalías internas (aquellos que se cometen internamente y se manifiestan también a nivel interno, cuando aún el producto está bajo control de la empresa), y, los costes por fallos o anomalías externas (de origen interno pero que se manifiestan fuera de la organización, una vez entregado el producto o prestado al servicio).
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A continuación incluimos una lista abierta de subcategorías típicas de costes dentro de los costes de anomalías internas y externas.
Costes de anomalías internas
Se producen por falta de calidad durante la fase en que el producto o servicio están aún en el ámbito exclusivo de la empresa u organización y bajo su control, por lo que no deben ser visibles para el cliente. Las subcategorías podrían ser:
Rechazos y mermas: se trata del coste de los productos que se fabrican (totalmente o no) pero no son aptos para su entrega o consumo, o bien no sirven para nutrir una fase de producción posterior. Estos desperdicios pueden llevar incorporados costes inútiles de materiales, mano de obra y de almacenamiento y, en ciertos casos, suponen pérdidas no recuperables.
Reparaciones en proceso: son costes en que se incurre para reciclar o retocar productos defectuosos en fases intermedias o final, al objeto de ajustarlo a las especificaciones de calidad establecidas y poder así ofrecerlos al mercado. Incluyen costes extra como: materiales y mano de obra aplicados a estos retoques y reparaciones, controles sobre los productos reparados, tiempos inútiles (transcurridos hasta que se detecta y mientras se repara).
Aprovisionamiento inútil o inutilizable: pueden ser debidas a diversas causas, como un almacenamiento defectuoso o en malas condiciones ambientales, aunque también puede ser debido a una mala planificación de las compras. Por ejemplo, si compramos materias primas por valor superior a lo que nuestras ventas requieren, podrán quedar ociosas provocando costes de almacenamiento. También pueden aparecer estos costes internos de no calidad por cambios en el diseño productivo que convierten en obsoletas las existencias.
Averías de la maquinaria y equipos: provocados por mal uso o mantenimiento de los activos inmovilizados o herramientas. Los costes adyacentes son los del personal ocioso mientras dura la avería, la pérdida de la producción ocasionada por la parada y los costes de reparación (materiales, contratación empresas externas, mano de obra propia…), entre otros.
Pérdida de valor del producto: si el producto defectuoso no es rechazado (por ser apto para el consumo pero no cumple el 100% de las especificaciones) debe ser colocado en el mercado a un precio de saldo. Puede que se fabriquen muchos más productos de los que se pueden vender, lo que hará que el precio normal se reduzca. El coste de no calidad podría calcularse como suma de:
+ La diferencia total entre el precio normal y el precio reducido.
+ Gastos de comercialización extra para vender estos productos: publicidad extra, catálogos nuevos, promoción…
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+ Coste de almacenamiento adicional con respecto a los que sería lo estrictamente necesario.
Roturas de stocks: son los costes provocados por quedarse sin materias primas o sin producto terminado en el proceso productivo, lo que ocasionará no realizar posibles ventas o bien pasar el proceso productivo, lo que tiene obvios costes derivados también.
Perjuicios al medioambiente: si la empresa es potencial o realmente contaminante, pueden surgir gastos por realizar procesos internos de descontaminación (no por prevenirlos, eso se encuadraría en los costes de prevención). Al no afectar a los clientes directamente, también se incluirían aquí las multas y sanciones impuestas a la empresa u organización por este concepto.
Costes de anomalías externas
Son los que producen a partir del rechazo del receptor del producto o servicio, es decir, por no satisfacer los requerimientos y exigencias especificados por el cliente externo. Se incurre en ellos fuera del ámbito organizacional, aunque su origen debe encontrarse en algún error interno, normalmente en una de las siguientes categorías: de comprensión de los requerimientos, de traducción de los requerimientos a especificaciones, de prestación o entrega defectuosa, de publicidad exagerada; fallos imputables a la propia organización y su funcionamiento. Las principales subcategorías podrían ser:
Reclamaciones: la atención y despacho de las reclamaciones y quejas son objeto de atención primordial tratada que apoyan esta atención. Los costes asociados a las reclamaciones se pueden sintetizar en: los del personal encargado de la reclamación (incluido sus posibles desplazamientos), los reembolsos o abono de facturas y, todo gasto en que se pueda incurrir por esta causa.
Garantías: reemplazamiento gratuito de los productos y servicios sujetos a garantía. Todo gasto del personal que atiende este aseguramiento constituye un coste de no calidad por anomalía externa. En esta categoría podría incluirse el coste por las campañas de sustitución de productos defectuosos, transportes, seguros, etc.
Indemnizaciones: el pago monetario por daño emergente o lucro cesante imputable a la empresa u organización. Normalmente se asumen contractualmente o son dictaminadas por los jueces. Debe partir de un mal servicio o mala calidad del producto que causa el perjuicio a un tercero.
Descuentos: sean promocionales o no, en este caso consideramos aquellos que se realizan para compensar un defecto del producto, que de otra forma no se vendería. Puede que un solo elemento defectuoso en un lote sea causa de un descuento más general, al perder credibilidad y poder de negociación la empresa suministradora.
Pérdida de clientela: esta es, en definitiva, la más grave consecuencia de la no calidad, sobre todo con los crecientes niveles de competencia. Puede que sea consecuencia de otras “no calidades” anteriores.
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Derivado de esto, puede que sean necesarios otros costes como los de la inversión en publicidad compensatoria para paliar la pérdida de imagen de marca y de prestigio.
COSTES DE CALIDAD
Podemos definirlos como los costes de material, equipo, planificación, formación y otros conceptos que están asociados al desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad. Son los costes en que se incurre para evitar y detectar que se produzcan errores y defectos. Son voluntarios y se dirigen a evitar y detectar que se produzcan errores y defectos. Son voluntarios y se dirigen a evitar que se produzcan los Costes de No Calidad. Hacer pruebas de elasticidad de los materiales asfálticos antes de extenderlos sobre el firme podría ser un ejemplo asignable a esta categoría. Pero cada empresa u organización tiene su propia naturaleza, y aun en un mismo sector, tienen estructuras de costes muy diferentes.
Los costes de la calidad se desglosan en dos categorías: prevención y detección (o inspección).
Costes de Prevención
Se incurre en ellos para financiar la reducción los costes de proceso, de fallos o de rectificaciones. Podemos resaltar las siguientes subcategorías:
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC): coste de planificación y puesta en marcha del Sistema de Gestión de la Calidad (no sólo de un mero Departamento de Calidad), la
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comprobación y aprobación del manual de calidad y otros documentos en que se concreta formalmente el sistema, sin olvidar los costes de comunicación y distribución de la información contenida en la documentación.
Auditoria interna: costes incurridos en el desarrollo del proceso de auditoria que, con carácter periódico, ponen en marcha las empresas u organizaciones para verificar el cumplimiento de las directrices del SGC así como para comprobar su eficacia.
Revisiones del diseño: proceso de mejora del proceso de diseño al objeto de adecuarlo cada vez más a las necesidades del mercado, tales como: prototipos de prueba, ensayos en el mercado, etc.
Evaluación y verificación de los proveedores: costes incurridos en las pruebas físicas y/o de índole diversa sobre productos/servicios adquiridos externamente, así como el tiempo de dedicación al desarrollo de los procesos de evaluación y seguimiento de los proveedores.
Costes de formación: incluyen desarrollo, implantación, operación y mantenimiento de los programas de formación internos y/o externos.
Costes relacionados con el desarrollo e implantación de programas de mejora: recursos invertidos en la formación y mantenimiento de grupos y equipos de mejora de la calidad, medición de la ejecución, control estadístico, etc.
Mantenimiento preventivo: coste de personal y medios dedicados a prevenir disfunciones y averías en cualquier fase del proceso productivo o de prestación de los servicios.
Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o cualquier otra actividad organizada destinada a detectar las necesidades y expectativas de los clientes actuales o potenciales y sus líneas de evolución.
Costes de detección
También denominados costes de inspección o incluso costes de evaluación. Son los derivados de medir la conformidad de los productos (o del proceso de servicio en su caso) o las especificaciones. Pero estos costes no sólo provienen de las mediciones y los controles realizados en la fase final de producto o servicio terminado, sino que por el contrario deben provenir desde la recepción de las materias primas hasta la distribución y post-venta. Los costes de detección incluyen en todo caso los del personal, uso de equipos, archivos, registros y materiales necesarios para efectuar las mediciones y controles oportunos, pudiéndose clasificar de la siguiente forma en función del tipo de control:
Control de recepción: relativo a las materias primas y otros materiales a su llegada. En servicios, un ejemplo puede ser comprobar que nuestro servicio de limpieza es acorde a las especificaciones que han sido pactadas contractualmente.
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Control durante el proceso: se trata de verificaciones durante la fabricación del producto o la prestación del servicio; como por ejemplo la comprobación de los tiempos de entrega de los platos a las mesas en un restaurante.
Control de producto terminado: mediciones y verificaciones realizadas al final del proceso productivo o de prestación del servicio.
Controles externos subcontratados: inspecciones y ensayos realizados para la empresa u organización por otras empresas o entidades externas. Como por ejemplo, los gastos en una auditoría contratada a un consultor previa a la auditoria de seguimiento o renovación del certificado en una empresa con acreditación ISO 9000.
Mantenimiento de los equipos de control: todo coste asociado a la adquisición y conservación de calibres, material de laboratorio, equipos de control en proceso, etc.
Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o cualquier otra actividad organizada destinada a detectar el nivel de satisfacción de los clientes.
Evolución y cálculo de los Costes Totales de Calidad
La inversión en gestión y mejora de calidad a desplegar por una empresa u organización no es homogénea en el tiempo.
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Los SGC requieren inversiones específicas en planes y actuaciones incluidas en las categorías de costes de calidad anteriormente mencionadas. Así mismo, los coses evitables agrupados en los citados costes de calidad, parece lógico que también dispongan de una evolución.
A la hora de obtener los Costes Totales de Calidad será necesario contar con un sistema que desglose cada una de las cuatro categorías de costes anteriores: anomalías internas, anomalías externas, prevención y detección. Los datos pueden provenir de la contabilidad de costes, si existe, de la contabilidad general, de registros auxiliares e incluso de los resultados de mediciones obtenidas en encuestas u otras investigaciones.
En cualquier caso, la empresa u organización debe ser consciente de sus limitaciones, por lo que es factible (y mejor que nada) extrapolar datos a partir de una serie limitada a un período temporal concreto. Como vemos en el gráfico, durante un período de tiempo determinando la inversión en prevenir y detectar errores hará que éstos se reduzcan. Por eso, mientras las curvas de prevención y detección aumentan, las de los costes de las anomalías descienden.
En cualquier caso, existirá un periodo en el que el balance de Costes De la Calidad y Costes de No Calidad será óptimo (es decir, se reducen las anomalías al máximo con los mínimos costes preventivos y de inspección) a partir del cual los Cotes De la Calidad se disparan teóricamente, las anomalías, defectos, rechazos, errores, demoras, etc. No pueden ser totalmente eliminados, o bien supondrían unos costes de prevención y detección excesivos, que pondría en peligro la explotación. Cada organización debe identificar la zona óptima entre los Costes de No Calidad y los Costes De la Calidad y como recogemos en la siguiente figura.
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Finalmente, para proceder al cálculo de los costes totales de calidad deben observarse las siguientes reglas:
Dar importancia a lo importante. Es decir, no gastar excesivo tiempo ni recursos en calcular costes pequeños, cuyos ahorros serán también pequeños.
Formalizar el proceso de cálculo en cada concepto de coste: definir responsables, secuencia del procedimiento, método y medio de cálculo.
Dotar económicamente el procedimiento.
Dotar técnicamente el procedimiento (ordenadores, impresos, materiales, etc.).
Definir los estándares máximos de cada clase de coste.
Sistema de Costes Totales de la Calidad
Los sistemas de medición y control de los costes de la calidad surgen como una necesidad de traducir al lenguaje del dinero (principal lenguaje entendido por la dirección de muchas organizaciones), los aspectos económicos de los problemas detectados. De hecho, la preocupación no es injustificada si atendemos a los resultados de algunos estudios, en los que se publican algunas cifras “escalofriantes”, situaciones que fijan la cuantía de los costes de la no calidad entre un quince y un treinta por ciento de la facturación de las empresas norteamericanas.
Los costes totales de la calidad permiten acercarnos al conocimiento de la cuantía económica de todos aquellos procesos y/o productos/servicios defectuosos, dando una idea aproximada del tamaño de los problemas, y por ende, de las oportunidades para mejorar de manera rentable. También por otra parte, permiten obtener una evidencia práctica de la rentabilidad de las inversiones en la mejora de la calidad desplegadas por la organización.
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Por otro lado, el sistema de costes de calidad es un elemento imprescindible del plan estratégico de calidad en la medida que, frente a la importante y necesaria perspectiva contable de identificación y cuantificación de los costes, los sistemas de costes de la calidad disponen de una perspectiva de la acción más directa. Se trata de obtener y manejar datos al objeto de seguir la implantación del sistema y conseguir ir allanando los obstáculos que pueden ir surgiendo.
Los costes de calidad son aquellos que representan el coste de las actividades necesarias para lograr la aptitud para el uso de los productos y servicios. Podemos desglosarlos en dos grandes grupos: costes de prevención y costes de evaluación (e inspección), los cuales representan lo que le cuesta a la organización, los medios necesarios para conseguir la calidad deseada.
Los principios que deben guiar el diseño y desarrollo de un sistema de costes totales de calidad son:
1. Debe presentarse de manera positiva pues de lo contrario fácilmente puede ser mal interpretado ya que entre otras, su desarrollo pondrá de manifiesto los defectos, los errores y gastos innecesarios. Ello requiere que los clientes internos sean conveniente y ampliamente informados sobre el poder o potencial de la mejora que pondrá a la vista el sistema de costes totales de calidad.
2. La dirección debe informar con prontitud y asiduidad sobre qué se pretende con el sistema y motivar al personal para identificar y cuantificar los costes de la calidad. Algunas empresas han lanzado el sistema de costes mediante el eslogan “amnistía general”, con el fin último de posibilitar una mayor honestidad al derrumbar la barrera del miedo en la fase e identificación de los elementos de costes de no calidad.
3. Implicación del departamento de contabilidad de la organización ya que ellos son los principales poseedores de datos que posibiliten la asignación oportuna de las partidas incluidas en los costes totales de la calidad.
La observancia de los principios anteriores no garantiza per sé el éxito del sistema de costes de calidad, por ello es crucial decidir previamente qué pasos se van a seguir para la implantación eficaz del sistema:
1. Valoración general de los costes totales de calidad. Se trata de una auditoría cuyo fin último es verificar con datos reales el potencial de mejora de la organización a partir de la cuantía o magnitud que alcancen los costes totales de calidad. La auditoria deberá seguir los siguientes pasos: presentación a la dirección, educación para los costes totales de calidad, identificación de los elementos de los costes totales de calidad, cuantificación de los costes y análisis comparativo de dichos costes totales de calidad. Dicha cuantificación de los costes requiere la consecución de una serie de pasos entre los que destacan:
+ Identificación de los defectos que se producen en la organización.
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+ Complementar para cada error un impreso estándar que permita estimar los costes asociados al error según el área que lo origina, los costes totales de los recursos materiales empleados (indicadores hard) y costes de tiempo dedicado (indicadores soft).
2. Implicación de la alta dirección. Toda vez que la dirección es receptiva a desarrollar una prueba piloto en un área donde se hayan localizado procesos con errores cuyos costes sean elevados, se puede elaborar la base para la reducción de los costes totales de la calidad.
3. Determinar la base para la reducción de los costes totales de calidad. Consiste en preparar una hoja de análisis con lista de los elementos de los costes totales de la calidad a recoger periódicamente en el futuro por departamentos, áreas y/o procesos o proyectos donde se dan los costes.
4. Procedimiento interno de costes totales de calidad de la organización. Supone la necesaria participación y acreditación del responsable de contabilidad de la organización puesto que se trata de diseñar un procedimiento que permanentemente permita contabilizar los costes totales de la calidad e integrarlos en el sistema contable general de la organización.
5. Plan de reducción de los costes totales de calidad. Se trata de un plan extensivo que abarque a la totalidad de la organización (actividades, procesos clave, departamentos, unidades, etc.) y que encauce los procesos de mejora de calidad en base a los datos obtenidos del sistema de costes total de la calidad.
Unos de los problemas más complejo que presenta los sistemas de costes de calidad reside en la asignación de dichos costes, una vez determinados, a cada una de las diferentes categorías de costes de calidad
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Existen diferentes modelos de costes que han ido evolucionando de forma pareja al de los sistemas de calidad (desde los inicios del control hasta los actuales SGCT). La elección de uno u otro depende de diferentes factores internos y externos a la organización, entre ellos, la estructura organizativa, el sistema de información y el contable existente, etc.
2.6 ISO 9001 Resulta común escuchar comentarios sobre el estándar de normas ISO 9000 para la
implantación de los sistemas de gestión de la calidad, en el sentido de que promueven una burocracia excesiva, carecen de toda flexibilidad, aumentan enormemente el trabajo administrativo, están elaboradas por y para empresas grandes pretendiendo dejar fuera del mercado a las pymes, constituyen una importante barrera al comercio, que normalmente no se está en condiciones de afrontar este gasto, etc. Es muy probable que quienes los realizan no conozcan realmente su contenido.
Conviene resaltar una serie de los conceptos vinculados con dicho estándar, los cuales pueden resumirse en:
1. Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes para una satisfacción plena de éstos.
2. Establece la mejora continua de las actividades que afectan a la calidad de los productos y servicios.
3. Apunta a la identificación de los procesos de la organización que agregan valor a los productos y servicios, así como a su control.
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4. Está enfocado a la eliminación de los problemas, a través de buscar siempre las causas de éstos y eliminarlas.
5. Se centra principalmente en la planificación y en las actividades preventivas de cara a evitar fallos en el funcionamiento de la organización.
6. Promueve un proceso de toma de decisiones fundamentado en información susceptible de ser verificada en todo momento.
7. Requiere que todos los miembros de la organización conozcan su ámbito de desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar en determinadas situaciones, la importancia de sus tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean la formación adecuada para desarrollar sus tareas con un alto grado de eficiencia.
El sistema de gestión de la calidad que se diseña, desarrolla y controla de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 establece el marco idóneo para hacer posible el cambio que permitirá a la organización perdurar a lo largo del tiempo en un entorno globalizado y competitivo.
De forma resumida, el sistema de gestión de calidad que propone el estándar de normas ISO 9000 funciona de la siguiente forma: escribe lo que haces, haz lo que dices, registra lo que haces, verifica y actúa sobre la diferencia.
Un sistema de gestión de la calidad eficiente es aquel que recoge por escrito la forma en que funciona la empresa. Las actuaciones documentales son, junto con las empíricas, los dos tipos a desarrollar en cualquier sistema de calidad. La documentación es el soporte del sistema, pues en ella se incluye la forma de trabajar de la empresa, así como toda la información relativa a los procesos y la toma de decisiones.
El desarrollo del sistema documental es un paso crítico que determinará el éxito de todo el proceso de implantación y el futuro del sistema de gestión de la calidad. La elaboración de los documentos ha de constituir una herramienta eficaz para administrar los procesos de la organización.
El estándar ISO 9000 sobre calidad no impone de forma estricta la documentación que se ha de confeccionar para el sistema de gestión de la calidad ni el formato o modelo de ésta. Lo que hace es indicar que hay que elaborar esa documentación y tenerla en un soporte adecuado, además de los requisitos que ha de satisfacer.
Resulta útil tomar como referencia la norma ISO/TR 10013:2001, ya que ofrece las pautas a la organización para elaborar, controlar y mejorar los documentos asociados al sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2008, teniendo en consideración sus circunstancias específicas.
La norma anterior sirve además para el Sistema de Gestión Medioambiental y el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (norma OHSAS 18001:2007). Las especificaciones de esta norma explican los documentos requeridos por el sistema de gestión correspondiente, así como los procedimientos para asegurar la trazabilidad en la creación y el uso eficiente de la documentación.
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La norma ISO 9001:2008 establece los siguientes requisitos en cuanto a la documentación:
1. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de localidad de la organización.
2. Un Manual de Calidad, como documento de referencia para el sistema.
3. Los procedimientos documentados y los registros exigidos por este estándar internacional.
4. Los documentos, incluyendo los registros que la organización estima como necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de todos sus procesos.
Los documentos fundamentales que sirven de soporte al sistema de gestión de la calidad son:
1. Declaración documentada de la política y los objetivos de la calidad.
2. Manual de Calidad.
3. Mapa de procesos.
4. Manual de procedimientos.
5. Registros.
6. Otros documentos que la organización determina como necesarios para asegurarse la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
Los documentos obligatorios que la empresa ha de elaborar y tener disponibles para la entidad certificadora, en el caso de que se pretenda certificar el sistema de gestión de la calidad, son la declaración documentada de la política y los objetivos de la calidad, el manual de calidad y el manual de procedimientos. Se permite que todos ellos se integren en el manual de calidad, como único documento representativo del sistema de gestión de la calidad. No obstante, esto no tiene por qué ser así. Normalmente, el sistema documental se estructura en diferentes documentos parciales.
Como elemento crucial a la hora de iniciar el sistema, la organización ha de tener perfectamente documentada la política de calidad y los objetivos de calidad.
En el resto de documentos se recoge por escrito todo lo concerniente al sistema de gestión de la calidad de una empresa, siendo un pilar fundamental en la evolución de aquél.
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La organización jerárquica de estos documentos se puede esquematizar según:
El mapa de procesos es un documento de carácter general para la empresa y que se puede incluir en la documentación del sistema de gestión de la calidad como un complemento a la hora de explicar la interacción entre los procesos, algo que sí exige la norma. Se incluye típicamente dentro del Manual de Calidad. En el mapa de procesos se identifican gráficamente los procesos de una empresa, divididos en tres grupos: estratégicos, clave y de apoyo.
La principal ventaja que comporta el sistema documental es la de permitir la comunicación del propósito y la coherencia de la acción en materia de calidad. La contribución se puede resumir en los siguientes puntos:
1. Conseguir la conformidad con las exigencias establecidas por los clientes.
2. Mejorar la calidad.
3. Impartir la formación requerida.
4. Permitir un mejor control sobre cada actividad.
5. Conseguir repetibilidad y trazabilidad.
6. Posibilitar análisis posteriores y mejoras en base a ellos.
7. Permitir encontrar fácilmente pruebas objetivas sobre el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
8. Evaluar la eficacia y adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
9. Permitir demostrar a terceros cómo es el sistema de gestión de la calidad.
La elaboración de la documentación del sistema de gestión de la calidad no es su objetivo final, sino una condición sine qua non para poder implementar éste.
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Es cada empresa u organización la que fija la extensión de la documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad, así como los medios a emplear. Esto depende principalmente de la tipología, el tamaño, la complejidad de procesos y productos, los requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios, la pericia del equipo de personas que dirige el sistema de calidad y el grado deseado de demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
MANUAL DE CALIDAD
El principal documento a elaborarse como constatación escrita del sistema de gestión de la calidad es el Manual de Calidad.
De acuerdo con la norma ISO 9000:2005 es el documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. Su objeto fundamental es presentar y describir adecuadamente el sistema de gestión de la calidad, proporcionando información coherente, interna y externamente. Ha de servir de referencia formal permanente durante la aplicación y mantenimiento del sistema. Incluye el alcance del sistema, teniendo en cuenta los detalles y la justificación de las inclusiones y exclusiones. Proporciona además una descripción de las interacciones entre todos los procesos del sistema.
Este manual representa por tanto el marco general del sistema de gestión de la calidad de la empresa, especificando todo lo relacionado con él. Es un documento único formado por capítulos que describen el sistema de gestión de la calidad en su totalidad incluyendo todas sus actividades y referenciado convenientemente a otros documentos relacionados con la calidad, donde es posible encontrar una descripción detallada de los aspectos que tratan.
Hay dos partes bien diferenciadas en la elaboración del manual de calidad, a saber:
1ª PARTE: Es una parte introductoria, que incluye:
1. Presentación de la empresa, de la que da una visión global.
2. Descripción del alcance de manual.
3. Delimitación de las exclusiones a la norma (aquellos requisitos de la norma ISO 9001:2008 que, por sus características y las de sus productos, la empresa no debe cumplir).
4. Glosario de definiciones y abreviaturas útiles para facilitar la lectura o comprensión manual.
2ª PARTE: Es la parte sustancial del manual, ya que recoge los requisitos a cumplir por el sistema de gestión de la calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2008. Se suele estructurar de forma que los capítulos del manual de la calidad se corresponden con los capítulos de la norma ISO 9001:2008. De esta forma se facilita a terceros la comprobación del cumplimiento con los requisitos estipulados.
El manual de calidad es un documento destinado a uso interno, pero concebido para su posible difusión externa a proveedores y clientes, además de a cualquier parte interesada en las
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actividades de la empresa, para proyectar una imagen clara de la forma en la cual se gestiona la calidad en ella.
El documento está perfectamente estructurado en capítulos para facilitar su revisión y aprobación cuando ello proceda. Cada capítulo suele incluir los siguientes apartados:
1. Título: se establece el nombre que identifica al capítulo.
2. Objeto: se describe cuál es la intención perseguida en la redacción del capítulo en cuestión.
3. Alcance o campo de aplicación: se explican las partes de la organización afectadas por el capítulo tratado.
4. Referencias: se recogen aquellos documentos referenciados durante el desarrollo del capítulo.
5. Desarrollo del contenido: Aparece lo relativo al capítulo del manual de calidad. Se desarrolla la información que la empresa desea hacer constar sobre el tema tratado.
6. Responsabilidades: En este apartado se describen las responsabilidades de cada una de las personas relacionas con las actividades para la calidad en el capítulo en cuestión.
7. Histórico de revisiones: se habilita un cuadro en el que se hará constar la última fecha de revisión, para poder controlar la vigencia del documento.
8. Anexos: Es posible que se requiera información complementaria.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El manual de procedimientos está configurado por un conjunto de documentos fundamentales para el sistema de gestión de la calidad de la empresa. Recoge todos los procedimientos documentados de la organización.
De acuerdo con la norma ISO 9000:2005, un procedimiento es una forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Así pues, los procedimientos son documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente.
Los procedimientos pueden ser escritos, describiendo la forma de realizar la actividad o proceso, o pueden ser gráficos, diagramas u otros medios igualmente válidos. En cualquier caso, han de fijar las siguientes cuestiones: qué, quién, dónde, cuándo, cómo y por qué hacerla. La complejidad de los procedimientos es variable, pudiendo estar formados por simples diagramas de flujo o por complicados escritos formales con numerosos detalles,
Los procedimientos pueden estar documentados o no. La norma ISO 9001:2008 afirma que un procedimiento documentado implica que el procedimiento ha de ser establecido, documentado, implementado y mantenido.
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Cada organización ha de decidir el número de procedimientos documentados necesarios. En cualquier caso, la norma ISO 9001:2008 establece que los procedimientos documentados obligatorios son seis:
1. Procedimiento de control de los documentos del sistema.
2. Procedimiento de control de los registros de la calidad.
3. Procedimiento de realización de auditorías internas.
4. Procedimiento de identificación y control de productos no conformes.
5. Procedimiento para las acciones correctivas.
6. Procedimiento para las acciones preventivas.
El acceso al manual de procedimientos está limitado exclusivamente al personal interno de la organización, dado que en estos documentos reside el know-how de la empresa, esto es, la forma particular de realizar tareas de elaboración de productos y presentación de servicios. Los documentos que componen el manual de procedimientos son referenciados en el manual de calidad cuando el primero se elabora de forma paralela al segundo.
El documento asociado al manual de procedimientos se estructura en capítulos, de forma análoga al manual de calidad; esto es, se recogen apartados para: título, objeto, alcance o campo de aplicación, referencias, desarrollo, responsabilidades, histórico de revisiones y anexos. Típicamente hay un capítulo por cada procedimiento.
El manual de procedimientos suele estar compuesto por dos tipos de documentos:
a) Procedimientos de calidad.
b) Procedimientos operativos.
Procedimientos de calidad:
Son aquellos correspondientes a procesos del sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes o las reglamentarias. Son los que desarrollan el sistema de calidad de la organización. Poseen un carácter más general.
Procedimientos operativos:
Los procedimientos operativos definen el modo de actuación para funciones específicas de la actividad de la empresa u organización de que se trate, en relación a un proceso determinado. Afectan pues a áreas concretas. Suelen ser más complejos que los procedimientos de calidad por su mayor grado de concreción. Sirven asimismo como un manual de buenas prácticas en la ejecución de todos los procesos establecidos para lograr mayor eficacia en los productos obtenidos y/o en la prestación de servicios.
Si un procedimiento es muy amplio o está vinculado a tareas específicas se suele completar con las denominadas Instrucciones de Trabajo. También reciben la denominación de
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Instrucciones Técnicas. Estos documentos se derivan pues de un procedimiento y describen minuciosamente la sucesión de acciones a realizar para llevar a cabo un determinado trabajo o tarea (pedidos, compras, diseños, operaciones, montajes, mantenimiento, presupuestos, etc.) y cómo ejecutarse. El grado de detalle es elevado.
Las instrucciones de trabajo no son obligatorias para documentar el sistema de gestión de la calidad, ni tampoco exigibles para su certificación.
Una instrucción de trabajo debe poseer las siguientes características para que resulte realmente eficaz:
1. Claridad.
2. Sencillez de aplicación.
3. Operatividad.
A pesar de que en la norma ISO 9001:2008 no se exigen estos documentos, resultan ser de una enorme utilidad. Suelen incluirse en los distintos puestos de trabajos relacionados para facilitar la labor de los empleados. Su distribución a los empleados que desarrollan las distintas actividades sirve para estandarizar el trabajo.
En la siguiente tabla se muestra la vinculación que existe entre los procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008 y los apartados correspondientes en que se divide ésta:
Procedimientos exigidos por la norma ISO 9001:2008
Apartado de la norma
Procedimiento requerido
4. Sistema de gestión de la calidad
4.2.3 Control de la documentación
4.2.4 Control de los registros
5. Responsabilidad de la dirección
5.3 Política de la calidad
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.5.3 Comunicación interna
5.6 Revisión por la dirección
6. Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
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6.2 Recursos humanos
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7. Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3.1 Planificación de diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Información de las compras
7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservación del producto
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7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
8. Medición, análisis y mejora
8.2 Seguimiento y medición
8.2.2 Auditoría interna
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas
REGISTROS DE CALIDAD
Los Registros de Calidad son formatos especialmente importantes, dado que son documentos que proporcionan resultados obtenidos o evidencias de las actividades desempeñadas en la organización en cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad, según los criterios de la norma ISO 9001:2008.
Materializan la forma en que se gestiona la calidad en la empresa, proporcionando pruebas a terceras partes de la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
Han de estar correctamente codificados, identificados, actualizados y mantenidos, de tal modo que puedan ser fácilmente analizados.
Los registros son generados al utilizar las personas los procedimientos, cumplimentándose de forma continua y mantenerse para evidenciar la conformidad con los requisitos de la norma, así como la eficacia del sistema. La organización tiene que definir un procedimiento documentado donde aparezcan los controles necesarios para identificar, almacenar, proteger, recuperar, conocer el tiempo de archivo y saber la disposición de los registros.
Aunque van aparte, los registros se mencionan en los manuales de calidad y de procedimientos. Así, por ejemplo, los procedimientos que aparecen en el manual de procedimientos hacen uso de lo especificado en los registros de calidad.
De cara a las auditorías, los registros son documentos muy importantes, ya que sirven de base para el auditor. Su correcta administración genera valiosa información para la empresa cara a establecer objetivos futuros y acciones correctivas encaminadas a minimizar las desviaciones localizadas.
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La tabla que aparece a continuación muestra la vinculación que existe entre los registros requeridos por la norma ISO 9001:2008 y los apartados correspondientes en que se estructura ésta:
Registros exigidos por la norma ISO 9001:2008
Apartado de la norma
Procedimiento requerido
5. Responsabilidad de la dirección
5.6.1 Revisión del sistema de gestión de la calidad por la dirección
6. Gestión de los recursos
6.2.2.e) Educación, formación, habilidades y experiencia
7. Realización del producto
7.1.d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos
7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma
7.3.2 Elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto
7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo, y de cualquier acción necesaria
7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo, y de cualquier acción que sea necesaria
7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo, y de cualquier acción que sea necesaria
7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo, y de cualquier acción que sea necesaria
7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los proveedores y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas
7.5.2.d) Disposiciones de la organización para los procesos de producción y de la prestación del servicio, de modo que se demuestre su capacidad para cumplir los requisitos en aquellos casos en que los productos resultantes no pueden verificarse con posterioridad mediante el seguimiento o la medición
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7.5.3 Identificación única del producto cuando la trazabilidad sea un requisito
7.5.4 Identificación de los bienes que son propiedad del cliente y que estén bajo control o utilizándose por la organización; en especial aquellos que se pierden, deterioren o se consideren inadecuados para el uso
7.6 a) Patrones nacionales o internacionales de medición que sirvan como referencia de comparación para calibrar y/o verificar los equipos de seguimiento y de medición. Cuando dichos patrones no existan, hay que registrar la base utilizada para la calibración y/o la verificación.
Validez de los resultados de la calibración y/o la verificación del equipo cuando se detecte que esté conforme con los requisitos.
Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición
8. Medición, análisis y mejora
8.2.2 Seguimiento y resultados de las auditorías internas
8.2.4 Indicación de las personas que autorizan la liberación del producto al cliente
8.3 Naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido
8.5.2.e) Resultados de las acciones correctivas tomadas
8.5.3 Resultados de las acciones preventivas tomadas
GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
La organización deberá tener definida una sistemática para los procesos de edición, revisión aprobación, distribución, modificación y archivo de los documentos incluidos en el sistema de gestión de la calidad. Con ello se garantiza que los documentos son redactados y aprobados por personal autorizado, que presentan coherencia en sus formatos, que sólo personas autorizadas utilizan los documentos y que están accesibles en su última edición, distinguiendo claramente ediciones anuladas de los documentos de ediciones en vigor.
La gestión de la documentación para un sistema de gestión de la calidad implica los pasos que se describen a continuación.
1. Elaboración de la documentación.
La responsabilidad de elaboración de los documentos del sistema de gestión de la calidad ha de quedar fijada en el manual de calidad y en los procedimientos editados al respecto.
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La persona que elabora un documento lo codifica según se ha previsto en el procedimiento de codificación de documentos, lo fecha, inscribe su nombre y firma en las casillas dispuestas a tal efecto.
2. Recepción de documentación externa.
Cualquier persona de la organización que recibe un documento externo que afecta al desarrollo de las actividades relacionadas con el sistema de calidad lo entregará al responsable de la calidad, para su registro, distribución y archivo.
3. Revisión y registro.
Cada documento, una vez que ha sido elaborado o modificado, se entrega al responsable de su registro, quien, una vez efectuada su revisión, procederá a registrarlo, inscribiendo su nombre y firmando en la casilla al efecto en el mismo documento.
4. Aprobación.
Los documentos revisados son aprobados por los responsables designados para ello. El responsable de la aprobación de un documento debe asegurase de que el contenido de éste es coherente con el resto de la documentación que compone el sistema de la calidad.
La aprobación de un documento del sistema de gestión de la calidad implica, por parte de la persona que lo elabora, su fechado, codificación, paginación, numeración de la edición en todas sus páginas e inclusión de los nombres y firmas de elaboración, revisión y aprobación en sus casillas correspondientes.
Se debe mantener una lista de documentos internos en vigor. Es esa lista se indica, para cada documento, su edición en vigor, su fecha de aprobación y de entrada en vigor y las observaciones pertinentes.
Por otro lado, se ha de disponer de un listado con la documentación externa en vigor, donde, junto al nombre del documento externo, aparece su edición y fecha de entrada en vigor. La inclusión de un documento externo en esta lista es la evidencia de la autorización para su uso dentro de la organización.
5. Distribución.
Cada documento distribuido figura en una lista de control de distribución. En ella se indica el nombre del destinatario, el departamento al que pertenece, la fecha del envío, el número de copia enviada y la forma del destinatario.
Los documentos que se distribuyen de forma controlada llevan a su portada de la indicación “copia controlada” seguida del correspondiente número de copia. El documento original ha de llevar la indicación “original”.
Los documentos que se distribuyen de forma no controlada se incluyen en la lista de distribución de copias no controladas, en la que se indica el nombre del destinatario, la unidad a la que pertenece, la fecha de envío y observaciones si las hubiera. En este caso no se requiere la obtención de acuse de recibo por parte del destinatario.
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6. Modificación o actualización.
Las modificaciones o actualizaciones susceptibles para un determinado documento del sistema de gestión de la calidad pueden ser propuestas por cualquier usuario de éste y que pertenezca a la organización.
Las nuevas ediciones de documentos modificados se someten al mismo proceso de revisión, aprobación y distribución que el documento original.
Cualquier modificación aprobada de un documento del sistema de gestión de la calidad supone la emisión de una edición nueva del documento completo.
Las modificaciones realizadas en el manual de calidad se reseñan en la sección “control de ediciones”. En la portada de los documentos quedan reflejadas las modificaciones realizadas que han motivado la nueva edición del documento.
La nueva edición del documento se distribuye a todos los destinatarios del documento incluidos en la lista de control de distribución de la correspondiente edición anterior.
Todo documento del sistema de gestión de la calidad debe ser distribuido en caso de emisión de una nueva edición, salvo el original, que debe ser conservado por el responsable de su distribución, con el objeto de verificar las modificaciones introducidas en él.
La nueva edición de cualquier documento da lugar igualmente a la emisión de una nueva lista de documentos en vigor. En esta lista tiene que aparecer el documento modificado en su nueva edición.
La modificación y actualización de la documentación debe recogerse en el mismo procedimiento documentado que se tenga para el control de los documentos del sistema de gestión de la calidad. Así pues, este procedimiento tiene que definir los controles necesarios para:
1. Aprobar los documentos antes de su emisión formal.
2. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario, además de aprobarlos nuevamente.
3. Cerciorarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos.
4. Asegurarse de que los documentos son legibles y fácilmente identificables.
5. Verificar que los documentos de procedencia externa a la organización, y que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad, se identifican y se controla su distribución.
6. Prevenir que cualquier documento anticuado sea utilizado, aplicándole una identificación adecuada.
7. Archivo.
La versión original de los documentos se archiva por la persona designada, que archiva además la correspondiente lista de control de distribución de documentos. Del mismo modo, esta
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persona mantiene en el archivo los originales de la edición anterior de los documentos debidamente identificados para evitar su uso incorrecto.
Cada destinatario es el responsable de archivar adecuadamente la edición en vigor de todos los documentos que reciba el resto de departamentos.
Estructura de la norma ISO 9001:2008
PRÓLOGO
PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL
0. INTRODUCCIÓN
0.1. Generalidades
0.2. Enfoque basado en procesos
0.3. Relación con la norma ISO 9004
0.4. Compatibilidad con otros sistemas de gestión
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1. Generalidades
1.2. Aplicación
2. NORMAS PARA CONSULTA
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual de la calidad
4.2.3. Control de los documentos
4.2.4. Control de los registros
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política de la calidad
5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de la calidad
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad
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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad.
5.5.2. Representante de la dirección
5.5.3. Comunicación interna
5.6. Revisión por la dirección
5.6.1. Generalidades
5.6.2. Información de entrada para la revisión
5.6.3. Resultados de la revisión
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Generalidades
6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3. Comunicación con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.3.1. Planificación del diseño
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo
7.3.7. Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
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7.4.2. Información de las compras
7.4.3. Verificación de los productos comprados
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3. Identificación y trazabilidad
7.5.4. Propiedad del cliente
7.5.5. Preservación del producto
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.2.1. Satisfacción del cliente
8.2.2. Auditoría interna
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4. Seguimiento y medición del producto
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Análisis de dados
8.5. Mejora
8.5.1. Mejora continua
8.5.2. Acción correctiva
8.5.3. Acción preventiva
ANEXO A (Informativo)
Correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y la norma ISO 14001:2004
ANEXO B (Informativo)
Cambios entre la norma ISO 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001:2008
BIBLIOGRAFÍA
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Responsabilidad de la dirección
La dirección de la organización ha de asumir responsabilidades en todo lo relativo al sistema de gestión de la calidad, partiendo de la base de los ocho principios de la gestión de la calidad y haciendo uso de su liderazgo para llevarlos a la práctica en su implantación.
La norma especifica qué funciones ha de traducirse la responsabilidad de la dirección en los subapartados de este apartado.
Compromiso de la dirección
La dirección ha de estar comprometida con el sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua, para ello, ha de actuar siguiendo las siguientes líneas:
7. Comunicar a la organización la importancia de satisfacer todos los requisitos, ya sean del cliente, legales y reglamentarios, actuando siempre en el sentido de cumplirlos.
8. Establecer la política de la calidad de la organización, la cual constituye la base del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
9. Asegurar que se establecen los objetivos en materia de calidad como materialización de la política de calidad.
10. Llevar a cabo las revisiones pertinentes del sistema.
11. Asegurar en todo momento la disponibilidad de recursos paras el desarrollo del sistema de gestión de la calidad.
Enfoque al cliente
La orientación de la organización al cliente ha de ser un objetivo primordial de la dirección, asegurándose que se conocen sus expectativas y necesidades por medio de la realización de encuestas fiables. Esas expectativas y necesidades se han de traducir en requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Política de la calidad
La dirección de la empresa tiene que asegurarse de forma inequívoca de los siguientes puntos sobre la política de la calidad:
12. Ser adecuada para el propósito de la organización.
13. Incorporar el compromiso insoslayable de satisfacción de los requisitos y la mejora continua.
14. Proveer de un marco de referencia para los objetivos de la calidad.
15. Ser comunicada y comprendida en toda la organización.
16. Ser revisada para su adaptación a los posibles cambios.
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Planificación
Este apartado se refiere a cómo se ha de planificar el sistema de gestión de la calidad al objeto de satisfacer sus objetivos. Los objetivos tienen que ser medibles y coherentes con la política de la calidad de la organización. Una correcta planificación permite lograrlos e introducir cambios en el sistema sin que se altere su integridad.
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Los requisitos de la norma relativos a la responsabilidad y autoridad se refieren a que deben fijarse sin olvidar que todos los directivos han de implicarse en el sistema, siendo la alta dirección la máxima responsable.
Por otro lado, la alta dirección tiene que designar al máximo responsable del sistema de gestión de la calidad, así como sus funciones. Normalmente se trata de un miembro de ésta.
El factor comunicación es muy relevante dentro de la organización, debiendo la dirección asegurar que los procesos comunicativos asociados al sistema son eficientes.
Revisión por la dirección
La alta dirección de la organización ha de revisar periódicamente el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, de modo que se asegure de su convivencia, adecuación y eficacia continua. La revisión tiene que incluir oportunidades de mejora y la necesidad de acometer cambios en el sistema.
Toda revisión seguirá una metodología y habrá de documentarse con registros de calidad específicos.
Medición, análisis y mejora
Este apartado incluye una serie de requisitos importantes a cumplir por parte del sistema de gestión de la calidad. Son varios los aspectos a considerar, delimitados por subapartados:
Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto con los requisitos previamente establecidos; asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Todo esto debe conllevar la determinación de los métodos idóneos a aplicar, incluyendo las técnicas estadísticas adecuadas, así como el alcance de su utilización.
Seguimiento y medición
La norma establece varias consideraciones en lo concerniente al seguimiento y medición:
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1. La información relativa a la satisfacción del cliente y su percepción, en relación con el cumplimiento de sus requisitos, ha de ser seguida y medida por la organización, determinándose los métodos apropiados para este fin. Es la forma de evaluar el desempeño del sistema de gestión de la calidad.
2. La organización debe llevar a cabo auditorías internas de forma periódica para determinar si el sistema de gestión de la calidad es conforme a las directrices establecidas, se ha implementado y funciona de forma eficaz. Las auditorías han de definirse en un procedimiento documentado y generarse los registros necesarios de su ejecución y resultados.
3. Se ha de hacer un seguimiento y medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Los métodos que emplee la organización para ello deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados que se han planificado. Caso de que los resultados finales no sean los esperados, se han de acometer las acciones correctivas pertinentes.
Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse en todo momento de que el producto que no tenga la conformidad con los requisitos exigidos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionada al cliente. Tiene que redactarse un procedimiento documentado, al objeto de definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para gestionar el producto no conforme.
La “no conformidad” se define como el incumplimiento de un requisito. Esta expresión es la que se emplea para el caso que nos ocupa.
En caso de tener un producto no conforme, la norma establece algunas maneras para ser tratado:
1. Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.
2. Autorizar su uso, liberación o aceptación bajo la concesión por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente en cuestión.
3. Tomar acciones que impidan su uso o aplicación inicialmente prevista, lo cual implica el desecho del producto mediante su destrucción o reciclaje. Cuando se trata de un servicio no conforme, la prestación del servicio al cliente no prosigue.
4. Tomar acciones adecuadas cuando la no conformidad se ha detectado una vez que el producto ya se ha entregado o iniciado su uso.
Una vez que un producto no conforme se ha corregido, tiene que ser sometido a una nueva verificación en orden a demostrar su conformidad con los requisitos que se le exigen.
Hay que elaborar registros relativos a las no conformidades detectadas y las acciones posteriormente emprendidas para su eliminación.
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Análisis de datos
La organización debe determinar recopilar y analizar los datos apropiados generados por los procesos de seguimiento y medición del sistema de gestión de la calidad cara a:
1. Demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema.
2. Evaluar los lugares susceptibles de realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema.
El análisis de datos ha de proporcionar evidencia objetiva en término de:
1. Satisfacción del cliente.
2. Conformidad con los requisitos del producto.
3. Características y tendencias de los procesos y productos, incluyendo las oportunidades para acometer acciones preventivas.
4. Proveedores.
Mejora
Para que la mejora sea continua, la organización tendrá que aplicar acciones correctivas que estén en línea con las no conformidades y acciones preventivas existentes, las acciones correctivas se toman cuando se ha producido la no conformidad, mientras que las acciones preventivas se toman para evitar que se produzcan no-conformidades.
La norma resalta tres aspectos dentro de este apartado:
1. Mejora continua: la organización debe mejorar continuadamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad por medio del uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones preventivas y correctivas y la revisión por parte de la dirección.
2. Acción correctiva: la organización ha de tomar acciones correctivas con el objetivo de eliminar las causas que han provocado las no-conformidades y tratar de prevenir que vuelvan a darse. Toda acción correctiva tiene que diseñarse en función de la no-conformidad detectada.
3. Acción preventiva: la organización debe determinar las acciones necesarias para eliminar las causas de las no-conformidades potenciales, de tal modo que se prevenga su ocurrencia. Toda acción preventiva ha de diseñarse de acuerdo a los efectos de los problemas potenciales.
Resulta conveniente destacar que la norma ISO 9004:2009 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma ISO 9001:2008, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia. La norma ISO 9004:2009 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma
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ISO 9001:2008, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación.
No obstante, las ediciones actuales de las normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objetivo y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación.
En este punto conviene señalar que, además de estas normas genéricas para la gestión de calidad, existen otros estándares específicos para determinados sectores, aunque muchos de ellos están en plena sintonía con lo establecido en el estándar ISO 9000.
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3. LA GESTIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA
3.1 Introducción a la gestión ambiental
CONCEPTO
Podemos definir la gestión medioambiental como el conjunto de medidas adoptadas por una empresa o cualquier organización, encaminadas a disminuir o eliminar la influencia negativa sobre el medio ambiente de sus actividades. Estas medidas han de concretarse en la asignación de los recursos materiales, económicos y humanos necesarios para conseguir el objetivo descrito.
De una forma genérica, el objetivo último consiste en que la sociedad disponga de una alta calidad ambiental. Se trata de controlar los factores ambientales y las actividades que les afectan actuando sobre el comportamiento de los agentes implicados.
Cuando hablamos de gestión podemos referirnos a un territorio, proceso, producto, elemento del medio, sector económico, empresa u organización, pública o privada, problema ambiental, etc. Cuando hablamos de agentes implicados implicamos a la sociedad en general, desde los poderes públicos a los sectores productivos, los agentes sociales, organizaciones sensibles al medio ambiente y, en definitiva, a los ciudadanos.
El objetivo general de la cuestión se sustenta en cuanto a objetivos más específicos que han de complementarse y reforzarse entre sí para multiplicar sus efectos beneficiosos:
1. Prevención de la afección.
2. Corrección de la afección.
3. Recuperación del factor ambiental afectado.
4. Potenciación del medio.
LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL COMO OBLIGACIÓN LEGAL
Ya se acabó definitivamente el debate en torno al medio ambiente. Esta conclusión tan categórica ha de constituir el punto de partida en el estudio y profundización de los sistemas de gestión medioambiental. Ha de establecerse como condición necesaria para conceptuar y caracterizar la gestión ambiental con la mayor dosis de objetividad posible, alejándola de pretéritas asociaciones con corrientes políticas o sociales que, si bien, la han sacado del ostracismo, a la larga han retrasado la concienciación de la sociedad respecto a su importancia.
La preocupación por el medio ambiente ha dejado de ser la moda y la bandera característica de colectivos progresistas para formar parte de nuestras inquietudes cotidianas.
Del mismo modo que las consideraciones relacionadas con la seguridad, la salud o la calidad se suponen inherentes a cualquier iniciativa dirigida a la sociedad, y básicas para garantizar su éxito, las cuestiones medioambientales se han ido introduciendo en los últimos años
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en la toma de decisiones de las organizaciones, afectando de forma significativa en muchos casos al desarrollo de sus actuaciones.
Hasta llegar a este grado de concienciación el proceso no ha sido fácil ni rápido. Los modelos económicos imperantes en los países desarrollados hasta finales del siglo XX dieron prioridad al desarrollo a ultranza. Los aspectos medioambientales no eran tenidos en cuenta en estos modelos, por lo que la degradación de la naturaleza aumentó de un modo desmesurado.
No es hasta la aparición del Informe Meadows cuando se empieza a tomar conciencia de la importancia del los recursos energéticos y de la necesidad de su control. Fruto de ello fue la creación del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). Éste fue el germen de una serie de organismos relacionados con la gestión del medio ambiente que impulsaron las primeras directivas, recomendaciones y legislaciones a nivel estatal. La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo en 1972, supone el comienzo de la inclusión de la protección y mejora del medio ambiente entre los objetivos de la política de las naciones e instituciones.
Posteriormente, en la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo en 1987 se formalizaron los términos de referencia explicitados en el Informe Nuestro Futuro Común, que acuñó el concepto y objetivo del desarrollo sostenible como meta a la que deben dirigirse todos los Estados.
En el ámbito de la Unión Europea, la tendencia mundial se proyectó en el Tratado de la Unión, que proclama el crecimiento sostenible no inflacionista y respetuoso con el medio ambiente, concretándose en el “Programa comunitario de política y actuación en materia de medio ambiente y desarrollo sostenible”, que marca un punto de inflexión en la hasta entonces tradicional política medioambiental europea, ligando los temas ambientales al sentido del desarrollo económico. A partir de este momento, las instancias políticas de los países desarrollados empezaron a establecer leyes y normas para regular la afectación al medio ambiente de las actividades productivas.
La empresa y la industria, en general, reaccionaron con escepticismo antes esta tendencia, pues supusieron que la adopción de estas políticas afectaría negativamente a su gestión económica. Sin embargo, estos avances se vieron impulsados por la proliferación de colectivos y eventos que intentaban demostrar la compatibilidad entre el desarrollo económico y el cuidado del medio ambiente y por el acaecimiento de accidentes de fuerte impacto social.
Esta actitud de escepticismo se tornó en resignación al comprobar empresas e industrias que la protección del medio ambiente ha tomado un carácter prioritario para la sociedad y las instituciones, por lo que han de buscar fórmulas para combinarla con la economía de mercado.
La determinante actitud de los legisladores y la exigencia creciente de la población han logrado que a comienzos del presente siglo se asuma de manera generalizada que la protección del medio ambiente es una obligación, no sólo legal, sino moral y ética.
No obstante, en estos últimos años ha sido necesario mejorar la aplicación de la legislación. En ese sentido, el VI Programa de Medio Ambiente, bajo el título “Medio ambiente 2010: el futuro está en nuestras manos”, con una vigencia de 2001 a 2010, ha impulsado disposiciones para:
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1. Realizar informes sobre la aplicación del Derecho de medio ambiente.
2. Dar a conocer los resultados de la aplicación de la legislación sobre medio ambiente.
3. Mejorar las normas de inspección medioambiental.
4. Luchar contra los delitos ecológicos.
5. Garantizar la aplicación de la legislación mediante el recurso al Tribunal Europeo.
Pero también este mismo programa contempla medidas para ayudar a las empresas a buscar fórmulas para combinar la gestión ambiental con la economía de merca do, como:
1. Una aplicación más amplia del sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS).
2. El fomento de la publicación por las empresas de sus resultados ecológicos y del respeto de las exigencias en materia de medio ambiente por parte de éstas.
3. La introducción de sistemas de recompensa para las empresas respetuosas con el medio ambiente.
4. El fomento de los acuerdos voluntarios.
5. El establecimiento de una política integrada de los productos.
6. La promoción de la utilización de la etiqueta ecológica, y de la evaluación de su eficacia.
7. La promoción de una política de contratación pública respetuosa con el medio ambiente.
8. La adopción de la legislación sobe responsabilidad medioambiental.
ORIGEN Y CONCEPTO
Los testimonios sobre la preocupación que algunos sectores de la sociedad han mostrado por la mala gestión medioambiental son antiguos. En la época del gran desarrollo industrial, esta preocupación se manifiesta con más intensidad a través de los primeros estudios y documentos científicos y en las primeras disposiciones oficiales para controlar los efectos perjudiciales de determinadas industrias. Un ejemplo es el Reglamento que el Parlamento Británico dictó en 1863 para la eliminación del ácido clorhídrico en las fábricas de productos textiles, jabón y vidrio.
Los sistemas de gestión medioambiental tienen sus primeros antecedentes en las iniciativas que diversas empresas americanas pusieron en marcha a mediados de los setenta con el fin de integrar los controles de las variables ambientales de su proceso productivo. Los sistemas utilizados se basaban en operaciones de control, que daban lugar a registros documentados que se ponían a disposición de las Administraciones Públicas y, en el caso americano, de la sociedad en general.
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Este primer paso produjo durante los años siguientes la aparición de experiencias que corroboraban la importancia de promover en la empresa hábitos preventivos, que tan sólo un sistema de control continuado y sistemático podía ofrecer.
En la década de los noventa las empresas se vieron obligadas a incorporar la variable medioambiental a la gestión empresarial. En el marco de una sociedad progresivamente más exigente con la calidad del entorno, y teniendo en cuenta la creciente globalización del mercado, el medio ambiente empezó a configurarse como un factor de competitividad en las empresas.
Los SGMA nacen como instrumentos de carácter voluntario dirigidos a las organizaciones que apuesten por un desarrollo económico y social respetuoso con el medio ambiente.
El concepto de SGMA actualmente vigente es el recogido en el Reglamento EMAS, que lo define como “la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, aplicar, alcanzar, revisar y mantener la política medioambiental y gestionar los aspectos medioambientales”.
Esta definición prácticamente coincide con la incluida en la Norma internacional ISO 14001:2004, que lo expresa como “parte del sistema de gestión de una organización, empleada para desarrollar e implementar su política ambiental y gestionar sus aspectos ambientales”.
Un SGMA no se basa en la adopción de normas o patrones de referencia uniformes y sustantivos. Más bien, cada organización establece el punto de partida, el diseño y el contenido de su sistema para que atienda a sus aspiraciones, sus metas de negocio, sus capacidades y su experiencia. Por ello, no hay un estándar generalmente aceptado sobre lo que un SGMA debe aspirar a alcanzar. Según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), un SGMA es “una herramienta de identificación y resolución de problemas, basada en el concepto de mejora continua, que puede implantarse en una organización de muchas formas distintas, dependiendo del sector de actividad y de las necesidades percibidas por la gerencia”.
TIPOS DE SISTEMAS
Las empresas deciden poner en marcha un SGMA por una serie de razones, y eligen el tipo que corresponde a sus necesidades, sus aspiraciones y sus capacidades. Para ello, deben reflexionar sobre los modos que quieren emplear para encajar su SGMA dentro del conjunto de las estrategias corporativas y sobre cómo conectarlo con otras herramientas de gestión que estén en funcionamiento.
Cuando los sistemas de gestión medioambiental son compatibles con otras herramientas de gestión utilizadas en la empresa, pueden obtenerse importantes sinergias.
No existe un prototipo en la gestión medioambiental, y las empresas tienen diferentes tipos de SGMA operacionalmente distintos entre los que elegir. En la práctica, la mayoría de los sistemas se clasifican, siguiendo el criterio de la OCDE, en dos categorías, según estén “certificados externamente” o no. Los primeros son diseñados, entre otras cosas, para cumplir los
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requisitos de la certificación. Dentro del segundo grupo podemos diferenciar dos tipos: los sistemas de gestión basados en el desempeño, confeccionados para ajustarse a los requisitos específicos de la empresa que lo está implantando, en general con el propósito concreto de aportar a la empresa una ventaja competitiva, y los sistemas de gestión para sectores específicos, como un modo de enfocarse más a la mejora del desempeño al tratar de solucionar los impactos medioambientales específicos de una industria.
Tipos de SGMA según la OCDE
ISO 14001 SGMA certificados externamente
Reglamento EMAS
Basados en el desempeño SGMA no certificados externamente
Sectoriales
A continuación se exponen algunas particularidades de los no certificados externamente, dado que en apartados posteriores se profundizará en los SGMA certificados.
Sistemas de Gestión Medioambiental basados en el desempeño.
Se confeccionan para ajustarse a los requisitos específicos de la empresa, generalmente con la aspiración de darle una ventaja competitiva. La puesta en marcha de un SGMA orientado al desempeño necesita normalmente altos grados de motivación por parte de la empresa y de compromiso por parte de la dirección. La premisa es que el propósito de implantar el sistema es aumentar el valor del negocio por medio de la mejora del desempeño medioambiental.
Idealmente, el SGMA se integra en los quehaceres esenciales de negocio, incluyendo la planificación y la inversión estratégica, la dirección financiera, el desarrollo de productos y el marketing, con todo el apoyo de la alta dirección.
La norma ISO 14001 puede actuar como base para un SGMA basado en el desempeño, pero hay una serie de elementos que normalmente son característicos exclusivamente de estos sistemas, como son:
1. Asegurar el cumplimiento. Sistemas de seguimiento y auditoría del cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables en materia de medio ambiente, salud y seguridad.
2. Revisión medioambiental “más allá de los límites de la empresa”. Análisis de todos los aspectos medioambientales, tanto directos como indirectos, internos y externos (por ejemplo, la comunidad, la cadena de aprovisionamiento).
3. Objetivos y metas ambiciosos. Establecimiento de objetivos y metas que igualen o superen los logros de los mejores del sector.
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4. Plan de comunicación. Un método para comunicarse con las partes interesadas (inversores, comunidades, legisladores, sociedad civil, empleados) acerca de los objetivos y las metas del SGMA.
5. Parámetros e indicadores clave del desempeño. Métodos cuantitativos de medir el desempeño, controlarlo y analizarlo (para uso interno).
6. Informe del SGMA O conjunto de datos. La publicación de compilaciones de resultados de desempeño.
En los EE.UU. el Multi-State Working Group on Environmental Performance (Grupo de Trabajo Interestatal sobre Desempeño Medioambiental) ha desarrollado unas directrices para sistemas de gestión medioambiental basados en el desempeño que aporten “valor externo”. Este grupo está formado por legisladores medioambientales estatales, líderes empresariales, académicos y miembros de la sociedad civil, y trabaja para desarrollar y promover planteamientos innovadores que permitan mejorar el desempeño medioambiental de la industria.
La aspiración de los sistemas con valor externo es aumentar la confianza de las partes interesadas en que la puesta en marcha del sistema conlleve realmente mejoras en los resultados medioambientales. Para ello, el SGMA con valor externo, que se ve como un complemento a la norma ISO 14001, pone énfasis y da consejos sobre tres elementos claves:
1. Cumplimiento de todas las obligaciones legales sobre medio ambiente, salud y seguridad.
2. Participación de las partes interesadas externas.
3. Comunicaciones externas transparentes, sirviéndose entre otros de los procedimientos de información adecuados.
Sistemas de Gestión Medioambiental sectoriales
La distancia entre el modelo genérico proporcionado por la norma ISO 14001 y un SGMA confeccionado a medida para una empresa ha provocado la búsqueda de instrumentos intermedios. Los enfoques sectoriales para mejorar la gestión medioambiental (y social) persiguen proporcionar directrices para las cuestiones de medio ambiente, salud y seguridad más relevantes del sector por lo que, cada vez más, se están desarrollando herramientas que puedan guiar a todo el sector en el proceso de implantación de un SGMA.
Entre las primeras iniciativas surgidas en algunos sectores industriales, puede citarse el Código de Seguridad de Procesos y Prácticas de Gestión, adoptado en Canadá (1984) por la International Council of Chemical Associations- ICCA- (Consejo Internacional de Asociaciones Químicas), implantado ya en 52 países. Sus principios se ocupaban inicialmente de la concienciación de la comunidad, la distribución, la seguridad y la salud de los empleados, la prevención de la contaminación, la seguridad y la salud de los empleados, la prevención de la contaminación, la seguridad de los procesos y la gerencia de productos.
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Estos principios fueron adoptados en EE.UU. y publicados oficialmente (1988) como iniciativa Responsible CARE (Cuidado Responsable, o Compromiso de Progreso, en España). A nivel internacional, durante la Cumbre de la Tierra de Johannesburgo, obtuvo el reconocimiento de Naciones Unidas por su contribución al Desarrollo Sostenible, prueba indudable de su éxito y eficacia.
Los principios básicos globales de Responsible Care comprometen a las empresas y asociaciones nacionales a trabajar conjuntamente para:
1. Mejorar de forma continua el conocimiento y la actuación en los aspectos relacionados con el medio ambiente, la salud y la seguridad, de nuestras tecnologías, procesos y productos a lo largo de sus ciclos de vida para evitar daños a la población y al medio ambiente.
2. Usar eficientemente los recursos y minimizar los residuos.
3. Informar abiertamente sobre la actuación, los logros y las deficiencias.
4. Escuchar, involucrar y trabajar con la población para comprender y considerar sus preocupaciones y expectativas.
5. Cooperar con los gobiernos y organizaciones en el desarrollo e implementación de reglamentos y normas efectivos, cumpliéndolos o yendo más allá de sus exigencias.
6. Proporcionar ayuda y consejo para fomentar la gestión responsable de los productos químicos a todos los que los gestionan y utilizan a lo largo de la cadena de producto.
RAZONES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
Es propósito de cualquier organización mejorar continuamente la gestión de sus actividades de cualquier índole, pero esa mejora no puede ser fruto del azar, sino del resultado de un diseño planificado, de organizar recursos, establecer procedimientos,… para así llegar al objetivo deseado.
La cuestión es conocer las ventajas e inconvenientes de implantar ese diseño planificado. Un SGMA no es distinto. Sus recursos, objetivos, procedimiento se centran simplemente en la mejora de la actuación medioambiental mediante el control y la reducción del impacto medioambiental de la organización.
No debiera estar en discusión la implantación de cualquier sistema, puesto que es la propia empresa la que elige sus características. Un SGMA puede ser grande o pequeño, formal y certificable o informal y no certificable.
Puede abarcar a toda la organización, a departamentos, a procesos, a un solo proyecto. Puede desarrollarse durante meses o años. En definitiva, la gestión mejorada del medio ambiente va a beneficiar a la organización y ella ha de decidir qué tipo de sistema necesita.
Para tomar esa decisión se han de considerar los siguientes aspectos:
1. Todas las empresas deberían tener algún tipo de SGMA, incluso si es informal y no certificable.
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2. Todos los SGMA deberían comenzar por una revisión inicial de medio ambiente del entorno para el que se está desarrollando el SGMA.
3. Deberían considerar aspectos como: una política medioambiental; objetivos y metas; programas de gestión; un registro de la legislación y normativa, y asignación de responsabilidades dentro del SGMA.
4. Es posible disponer de un SGMA totalmente funcional y normalizado sin certificación. Se puede certificar tras su implantación, inmediatamente o en cualquier momento posterior, o no ser certificado.
5. El proceso de certificación incrementará el tiempo y los recursos necesarios para el desarrollo del SGMA. Aunque se opte por la no certificación, la empresa ha de conocer las ventajas que obtendría de la certificación.
Las razones por las que una organización puede implantar un SGMA se pueden agrupar, inicialmente, en dos motivaciones: obtención de un beneficio para la sociedad y su entorno y para la propia organización. Obviamente, la segunda motivación es condición necesaria y suficiente para que una empresa dé el paso adelante.
La mejora de la actividad relacionada con el medio ambiente por parte de las empresa va en la misma dirección que la política medioambiental, definida con anterioridad, a todos los niveles, aunque a distintas velocidades, políticos y empresarios coinciden en los objetivos de sus actuaciones respecto al medio ambiente, aunque para estos últimos los objetivos medioambientales están supeditados a los económicos-financieros.
La implantación de un SGMA va a beneficiar a todas las áreas de gestión de una empresa. Lógicamente, esta afectación positiva va a depender de muchas variables (tamaño y estructura de la organización, naturaleza de su actividad, localización geográfica., posición en el mercado, etc.).
Beneficios de la implantación de un SGMA en la empresa
ÁREA BENEFICIOS SOCIALES
Legal
• Facilita el cumplimiento de las obligaciones formales y materiales exigidas por la legislación medioambiental aplicable y su adaptación a posibles cambios.
• Reduce los riesgos de incumplimiento de la normativa legal y de daños al medio ambiente.
• Evita posibles pleitos por competencia desleal.
Imagen • Mejora la imagen interna y externa de la empresa, facilitando:
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La integración en su entorno.
La credibilidad ante su opinión pública y personal interno.
La participación en desarrollos legislativos.
Inversiones y costes
• Permite identificar los costes ambientales.
• Facilita el acceso a las ayudas económicas de protección ambiental.
• Reduce los costes derivados de la no gestión:
1. No calidad en la gestión medioambiental, tasas y cánones. Sanciones.
2. Consumo de recursos. Accidentes e incidentes.
3. Limpiezas, descontaminaciones, restauraciones, indemnizaciones, etc., derivados de efectos accidentales o de efectos históricos.
4. Reacciones adversa del mercado.
• Reduce la probabilidad de incurrir en costes derivados de la actuación de terceros debido a efectos contaminantes de las propias operaciones.
• Reduce las primas de seguros de responsabilidad civil relativos al impacto ambiental.
• Permite mejorar y optimizar los procesos productivos al favorecer.
1 El control y ahorro de las materias primas, energía y agua.
2 El aprovechamiento y minimización de los residuos.
3 El control y la eficacia de los procesos.
• Permite optimizar la incorporación de nuevas tecnologías y desarrollos. Permite reducir los costes productivos. Mejora su control.
Gestión
• Integra la gestión medioambiental en la gestión global de la empresa.
• Potencia la creación de un clima interno que favorece la cohesión de la organización:
1. Incrementa el prestigio y la confianza de la Dirección entre el personal.
2. Fomenta la creatividad y participación del personal a todos los niveles.
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3. Afianza y completa otros sistemas fe gestión: Calidad, PRL,…
Financiera
• Aumenta la confianza de legisladores, accionistas, inversores y compañías de seguros, que diferencian entre empresas ecológicas y no ecológicas.
• Facilita posibles compraventas de empresas. Las auditorías facilitan estas operaciones, reduciendo riesgos.
Marketing
• Permite la adaptación a posibles demandas del mercado (Reglamento EMAS, ISO 14001,…).
• Puede facilitar el aumento de la cuota de mercado y el incremento de los márgenes comerciales.
• Facilita inversiones y abre oportunidades de diversificación y adquisición de otras empresas.
• Posibilita la participación en nuevas oportunidades de negocio y el desarrollo de tecnologías y productos.
• Refuerza las estrategias de diferenciación de productos, como, por ejemplo, la obtención de etiquetas ecológicas.
No se puede negar que esta implantación obliga a la empresa a comprometer tener recursos humanos y financieros, con los riesgos e incertidumbres que conlleva. Las principales limitaciones con la que se enfrenta la empresa a la hora de introducir mejoras ambientales son, por un lado, los factores económicos y, por otro, el desconocimiento de la legislación y la falta de sensibilidad del empresario. Por lo general, las empresas afirman que las mayores limitaciones derivan de los altos costes de mantenimiento y las elevadas inversiones que se han de realizar para conseguir la sostenibilidad.
La implantación de estos sistemas es previsible que produzca una serie de efectos sobre la estructura y funcionamiento de las empresas y conlleva un elevado grado de formalización dentro de la organización. Ello es así por cuanto exige que la política, los objetivos y metas medioambientales, las funciones, responsabilidades y autoridad del sistema, etc., estén debidamente documentados. Igualmente requiere explícitamente que se establezcan y mantengan al día procedimientos para cumplir numerosos apartados de la norma.
El medio ambiente aún no se concibe como un tema prioritario en la dirección de la empresa, especialmente de la pequeña y mediana. A pesar de ello, los empresarios están de acuerdo en afirmar que no se pueden permitir el lujo de no respetar el medio ambiente y que, en un futuro próximo, será un tema prioritario para ser competitivo. Se evitará la contaminación simplemente porque no será rentable.
Hasta el momento actual, la implantación del SGMA en pequeñas empresas es minoritaria. Existe una opinión generalizada de que estos sistemas han sido desarrollados por y para las grandes empresas.
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Con respecto a las grandes empresas, existe una clara actitud de avanzar en el campo de la normalización y la certificación en todos los ámbitos, incluyendo el medioambiental. Los criterios de buena gestión medioambiental se han generalizado en las grandes organizaciones, en las que el cumplimiento de la legislación medioambiental y la mejora de la imagen constituyen actualmente aspectos prioritarios. La gestión medioambiental comienza a asumirse, en esas empresas, como una forma de actuar basada en la incorporación de un respeto en la relación empresa-consumidos con respecto al medio ambiente.
3.2 Prevención de los problemas ambientales
FASES EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
Introducción
La estructura de un SGMA obedece a las mismas pautas que el resto de sistemas de gestión. Son mecanismos que proporcionan un proceso sistemático y cíclico de continua mejora.
El propio ciclo comienza con la planificación de un resultado deseado (es decir, una mejora de la actuación medioambiental), implantando un plan, comprobando si el plan funciona y, finalmente, corrigiendo y mejorando el plan a partir de las observaciones que surgen del proceso de comprobación. Lógicamente, si el resultado inicial deseado se mantiene igual, un sistema de esta naturaleza, por defecto, generará mayores progresos que avanzarán continuamente hacia el resultado final.
Aunque puede haber pequeñas variaciones de contenido en función de los requisitos de la certificación del sistema o de las características o necesidades de la empresa, la implantación del SGMA sigue las pautas marcadas por el ciclo Deming y comprende unas fases y contenidos que son comunes en todos los casos.
Fases en la implantación de un SGMA
Compromiso de la Dirección. Planificación de la implantación.
Revisión medioambiental inicial.
Definición de la política medioambiental.
Desarrollo del SGMA.
Control del SGMA.
Revisión del SGMA.
Certificación del SGMA.
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Compromiso de la Dirección. Planificación de la implantación.
El punto de partida de la implantación de un SGMA lo marca la decisión de la Dirección de la empresa en tal sentido. Ese compromiso de implantar el sistema ha de ser consecuencia de una minuciosa evaluación de los pros y contras que tal decisión va a suponer en la gestión de la empresa a todos los niveles.
No obstante, no sólo ha de tenerse en cuenta el resultado de dicha evaluación a la hora de impulsar la implantación. Hay otros requisitos, no menos relevantes, que la Dirección ha de considerar:
1. Todo el personal de la empresa ha de involucrarse en la implantación y mantenimiento del sistema.
2. Los criterios de gestión medioambiental han de ser tenidos en cuenta en todas las actuaciones. Es obligado un cambio en la cultura de la empresa.
3. Los cambios en la estructura y funcionamiento de la empresa van a requerir de una coordinación entre departamentos, nueva documentación, formación adicional y asesoramiento externo.
Una vez tomada esa decisión es preciso definir y establecer una estrategia para desarrollar todo el proceso de implantación. Para ello hay que diseñar una planificación inicial del proceso, la cual está condicionada por varios factores, como pueden ser:
1. Recursos humanos y materiales: Hay que valorarlos previamente y reflexionar sobre la importancia estratégica de la implantación antes de iniciar el proceso, sobre todo si es una pequeña empresa.
2. Costes de implantación y mantenimiento del sistema: Depende del tamaño de la empresa y de sus actividades. La experiencia obtenida prueba que no hay un coste estándar. Costes habituales en la implantación de un sistema suelen ser:
2.1. Los costes de consultoría.
2.2 Las mediaciones de emisiones y residuos.
2.3 La certificación.
2.4 Los costes del personal de la empresa involucrada en la implantación.
2.5 Los costes de mantenimiento del sistema (mediciones, auditorías externas y la dedicación interna).
3. Ayudas y subvenciones: Existen diferentes programas públicos de subvención a la implantación, así como de asociaciones de empresarios, cámaras de comercio etc.
4. Plazo para establecer el sistema: Suele situarse entre uno y dos años y varía en relación al tamaño de la empresa y la complejidad de los procesos de producción. El factor crítico para la implantación suele ser en la mayoría de las empresas la adecuación a la legislación ambiental vigente. Cumpliendo dicho requisito, se puede acortar de forma importante el plazo.
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La planificación del proceso de implantación implica una definición de objetivos y un análisis de las acciones que han de llevarse a cabo para lograrlos. Todas esas actividades han de estar estructuradas en etapas con unos límites perfectamente definidos, que permitan una adecuada dosificación de todos los recursos disponibles, distribuirlas adecuadamente en el tiempo y realizar los cambios que se consideren necesarios en los sucesivos seguimientos.
Abarcará desde la revisión medioambiental inicial hasta la validación del sistema ya implantado y será desarrollada por un responsable medioambiental de la empresa, designado por la Dirección, que constituirá su equipo de trabajo y se dotará de los recursos necesarios para realizarla en tiempo y forma.
Revisión medioambiental inicial
Cuando una empresa desea implantar un SGMA necesita realizar un diagnóstico inicial. Un análisis medioambiental de actividades, productos y servicios permite identificar la situación actual de la empresa y su grado de cumplimiento medioambiental. Esta revisión evalúa la gestión medioambiental desarrollada hasta el momento por la empresa, facilitando a la Dirección la información necesaria para precisar el modelo de sistema de gestión que mejor se adapte a su estructura y así poder definir la política medioambiental con los principios de acción de la organización acerca de su actuación medioambiental.
Como resultado de la revisión tendremos conocimiento de la interacción entre la empresa y su entorno. Esta interacción es el resultado de:
1. Las “entradas” o “inputs”: todo aquellos que se consume en el proceso productivo (energía, agua, materias primeras, etc.) la estimación de las “entradas” va a ser muy útil para identificar aquellos focos cuya incidencia en el coste económico es más importante. Se trata de plantear estrategias para reducir el consumo de materias primas, mediante el estudio de nuevos procesos, tecnologías limpias o simplemente modificando los hábitos de trabajo.
2. Las “salidas” o “outputs”: impactos que el proceso productivo genera sobre el medio ambiente (emisiones atmosféricas, vertido al agua, generación de residuos, contaminación de suelos y ruido). Esta revisión deberá ser complementada con un estudio de la normativa y legislación vigentes a fin de establecer el grado de cumplimiento y posibles actuaciones.
La revisión inicial debería suministrar toda la información técnica, legal y organizativa importante con la que poder establecer la situación real sobre la protección medioambiental dentro de la empresa:
1. La identificación de aspectos medioambientales asociados con su actividad de productos y servicios en condiciones normales, anormales y en situaciones de emergencia.
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2. Prácticas y procedimientos de gestión de la contaminación.
3. Incidentes y citaciones de emergencia ocurridos en las instalaciones.
4. Evaluación de los aspectos medioambientales para identificar aquellos que son significativos.
5. Legislación medioambiental, requisitos aplicables y grado de cumplimiento de éstos.
DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL
La política medioambiental es una declaración pública y formalmente documentada por parte de la Dirección sobre las intenciones y principios de acción de la organización acerca de su actuación medioambiental. Se define en las primeras etapas de la implantación, fijando objetivos y metas, luego es un objetivo a cumplir.
Este documento se elabora por escrito y ha de ser fácilmente comprensible para las partes interesadas, tanto externas como internas; debe conocerse por todos los nieles de la organización y ha de estar también a disposición de subcontratistas, proveedores, etc.
La política medioambiental debe expresar el compromiso firme de cumplir con los requisitos legales aplicables, de prevenir la contaminación y de mejorar continuamente. El área de aplicación de la declaración ha de ser claramente identificable y debe reflejar la naturaleza, la escala y los impactos de las actividades, productos y servicios que se encuentran dentro del alcance definido en el SGMA.
En líneas generales, la política medioambiental debe asegurar una declaración de los principios y objetivos, definir las líneas de actuación y las responsabilidades. Son muy variados los aspectos a los que puede referirse, siendo habitual incluir compromisos como:
1. Cumplir con la legislación, reglamentación y otros requisitos medioambientales.
2. Controlar y reducir al mínimo cualquier impacto medioambiental producto de su actividad.
3. Diseñar nuevas actividades, productos o servicios de forma que se reduzca al mínimo su impacto medioambiental en la producción, utilización y desecho.
4. Fomentar en la organización el sentido de responsabilidad, la educación y la formación en relación con el medio ambiente.
5. Impedir las emisiones accidentales de sustancias o energía.
6. Colaborar con las autoridades públicas en el establecimiento y actualización de procedimientos de emergencia.
7. Proporcionar a los clientes información sobre aspectos medioambientales en relación con la manipulación, uso y eliminación del producto.
8. Fomentar que los contratistas y proveedores de la empresa apliquen normas de gestión medioambiental.
9. Impulsar el diálogo y la comunicación con las partes interesadas.
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Una vez implantado el SGMA, en la etapa de la revisión por la Dirección es posible que la declaración de política medioambiental sea modificada y actualizada.
DESARROLLO DEL SGMA
Definida la política medioambiental por la Dirección, así como el modelo de sistema adaptado a la empresa que se va a implantar, hay que desarrollar los contenidos del sistema según la planificación realizada. El desarrollo del sistema comprende los siguientes pasos:
1. Asignación de recursos, responsabilidades y funciones.
2. Identificación de aspectos medioambientales.
3. Evaluación de requisitos legales.
4. Establecimiento de objetivos y metas.
5. Programa de gestión.
6. Documentación del sistema.
7. Control de la documentación.
8. Formación y comunicación.
1. ASIGNACIÓN DE RECURSOS, RESPOSNABILIDADES Y FUNCIONES
Se debe definir el organigrama del personal con las funciones y responsabilidades de las personas que realizan trabajos que afectan al medio ambiente y al sistema y los recursos de aquellas actividades relacionadas. Se nombraría un responsable como coordinador oficial del sistema de gestión medioambiental así como de la información a la dirección de la empresa. Las responsabilidades que se asignen a cada miembro de la organización deben documentarse en un procedimiento que deberá estar a disposición de los trabajadores de la organización y que deberá ser comunicado a toda la organización.
Es imprescindible que exista un compromiso de todos los empleados de la empresa. El compromiso debe empezar por la Dirección, que debe asegurarse de que el SGMA se implanta y es la responsable de dicha asignación. Se considera que esta asignación de recursos da una referencia del grado de interés de la Dirección en todo el proceso.
La estructura organizativa de la gestión medioambiental deberá ser acorde a la estructura jerárquica de la empresa de forma que se integre plenamente en ella, sin necesidad de realizar cambios en esta estructura.
2. IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
La identificación de los aspectos medioambientales de una organización es indispensable para que ésta pueda gestionar sus impactos medioambientales.
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La revisión medioambiental inicial suministra una información muy útil a este respecto cuando se va a desarrollar el SGMA, pero el funcionamiento de éste implica necesidad de realizar evaluaciones periódicas para identificar nuevos aspectos medioambientales. Algunas empresas desarrollan procedimientos para identificar y tener acceso a esos nuevos aspectos medioambientales.
Así pues, la empresa debe:
10. Identificar los aspectos medioambientales que genera.
11. Establecer unos criterios de evaluación de los aspectos, con el objetivo de determinar los que generan un impacto significativo sobre el medio ambiente.
El ámbito de la identificación y evaluación abarcará a todas las actividades, productos y servicios:
12. Que desarrollen dentro de las instalaciones de la empresa;
13. Que se desarrollen en el lugar de prestación del servicio o se gestionen desde las instalaciones de la organización, sean estas actividades las propiamente productivas o sean auxiliares, y tanto sean realizadas por el personal de la plantilla como por el personal subcontratado.
También hay que considerar las diferentes situaciones generadoras de aspectos, distinguiendo entre:
14. Previstas, en condiciones normales (habituales de operación o actividad) o anormales (relacionadas con servicios auxiliares, tales como arranques, paradas, limpiezas, mantenimientos, etc.).
15. No previstas o potenciales: incidentes o accidentes.
Una vez hayan sido identificados los aspectos medioambientales, se deben valorar y cuantificar. La determinación de los aspectos significativos es una tarea fundamental para el establecimiento del SGMA, pues las metas y los objetivos medioambientales se tienen que diseñar para minimizar y mantener bajo control estos impactos. Además potencia el rendimiento del SGMA y evita la disipación de recursos y esfuerzos por tratar aspectos triviales.
Los criterios empleados para la evaluación deben permitir reflejar la problemática medioambiental de la empresa. En este sentido son aplicables criterios medioambientales y valorables relacionados con el medio natural aplicados a los aspectos provenientes de los distintos grandes grupos de componentes medioambientales de una organización: emisiones, vertidos, ruido, consumos, suelos afectados u otros.
Ejemplos de parámetros que pueden ser seleccionados para definir la metodología de evaluación pueden ser:
16. Acercamiento a límites.
17. Magnitud del aspecto.
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18. Naturaleza del aspecto: peligrosidad, gravedad y toxicidad.
19. Sensibilidad del medio.
20. Extensión del aspecto/efecto.
21. Penetración del aspecto/efecto.
22. Frecuencia del aspecto.
23. Probabilidad del aspecto.
24. Acumulación del aspecto.
25. Reversibilidad del aspecto.
26. Sinergia del aspecto.
27. …
3. EVALUACIÓN DE REQUISITOS LEGALES
Uno de los compromisos más importantes de la política medioambiental es el cumplimiento de las leyes y reglamentaciones medioambientales. El Sistema de Gestión Medioambiental debería garantizar el cumplimiento de la legislación en todas las situaciones de funcionamiento previstas o potenciales.
Esta legislación, además, no es invariable, sino que sufre modificaciones y cambios, por lo que la empresa debe poseer un sistema que le permita conocer en todo momento lo que le afecta.
La legislación de interés para la empresa se vertebra en los ámbitos europeo, estatal, autonómico y local. Por su carácter de obligado cumplimiento cabe señalar qué disposiciones específicas sobre medio ambiente pueden venir también recogidas en documentos como licencias de apertura y modificación, permisos y autorizaciones, códigos de buenas prácticas, convenios sectoriales, requisitos corporativos o del cliente, accionistas, etc.
Si bien la empresa es conocedora de la legislación aplicable a su actividad, normalmente no tiene definida una sistemática para acceder a todos los requerimientos legales que le son de aplicación. El SGMA debe garantizar que la nueva legislación o modificación de legislación actual que se publique sea identificada y su grado de cumplimiento evaluado, con el fin de planificar las acciones que se deban lleva a cabo para garantizar el cumplimiento de forma inmediata. El procedimiento ha de reflejar cómo se gestiona el acceso a todos los requisitos legales y otros requisitos que le sean de aplicación, así como su actualización.
Esta recopilación de información ha de estar convenientemente registrada. Es esencial establecer un registro de requisitos legales y otros requisitos, de carácter voluntario o no, con un procedimiento regulado para modificaciones, cambios e incorporación de nuevos requisitos.
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4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
A partir del conocimiento real de la situación medioambiental de la organización (revisión medioambiental inicial, registro de aspectos medioambientales significativos y registro de requisitos legales), y en base a la declaración de su política medioambiental, el siguiente paso consiste en diseñar los objetivos y las metas medioambientales, especificándolos, por escrito, con detalle, rigor y precisión.
Los objetivos medioambientales son los fines generales expresados en términos de eficacia medioambiental que una empresa se propone alcanzar. Estos objetivos, publicados generalmente, se deben programar en orden cronológico y cuantificarlos en la medida de lo posible.
Las metas son los objetivos de actuación cuantificados y especificados hasta el máximo posible. Las metas tienen su origen en los objetivos medioambientales; han de cumplirse si deseamos alcanzar los objetivos marcados. Tienen carácter interno.
Los objetivos medioambientales han de ser accesibles a la vez que exigentes; asimismo deben referirse siempre a los aspectos medioambientales significativos y deben ser consecuentes con la política medioambiental, apoyándola, para alcanzar un progreso gradual de la organización y una mejora de sus resultados medioambientales.
Los objetivos medioambientales definen la proporción de mejora continua que la organización está dispuesta a asumir y que quiere alcanzar respecto de su comportamiento medioambiental, por lo que son fundamentales para secundar la política. Los objetivos y metas concretan y cuantifican los compromisos o intenciones asumidos en la política.
Son revisados, corregidos y adaptados periódicamente por lo que es importante realizar la evaluación y seguimiento de su nivel de cumplimiento, así como encargarse de que sean conocidos y entendidos e todos los niveles de la empresa.
5. PROGRAMA DE GESTIÓN
Un programa de gestión medioambiental constituye una descripción documentada de las responsabilidades y los medios que la empresa destina a lograr los objetivos y metas medioambientales definidas en un plazo preestablecido. Debe contemplar:
1. Actividades y objetivos específicos de la empresa para asegurar una mejor protección del medio ambiente en un centro determinado.
2. Asignación de responsabilidades para cada función.
3. Medidas adoptadas o previstas para alcanzar dichos objetivos; cuantificar tanto los recursos humanos como los materiales.
4. Plazos para la aplicación de dichas medidas, plasmados en un calendario.
El programa desarrolla, para cada objetivo, subprogramas, indicando el procedimiento, los medios, el plazo y el responsable de su ejecución y control.
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Es un plan de trabajo completo que traduce la política medioambiental de una empresa en una práctica diaria. El programa es usado para integrar la protección medioambiental en la vida diaria y debe llevar a cambios en el comportamiento y en la actuación medioambiental. Ha de ser dinámico y debe revisarse periódicamente para integrar a su vez, los cambios que se produzcan en los objetivos y metas establecidos por la empresa.
EJEMPLO DE CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN
Contenido de un Programa de Gestión
• Objetivos medioambientales.
• Metas.
• Funciones y responsabilidades.
• Cronograma.
• Medios necesarios.
• Indicadores.
6. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
Todo Sistema de Gestión medioambiental debe estar documentado adecuadamente. La documentación es la memoria interna de la historia medioambiental de la organización.
La naturaleza y extensión de la documentación sería diferente de una empresa a otra, en función de:
1. Tamaño y tipo de organización.
2. Actividades, productos o servicios que desarrolla.
3. Complejidad de los procesos e interacciones entre ellos.
4. Competencia del personal.
No existe un formato ideal para la documentación del SGMA, aunque está muy extendida la arquitectura tradicional basada en:
1. Manual de Gestión Medioambiental (que incluye la Declaración de Política Medioambiental).
2. Procedimientos e instrucciones de Trabajo.
3. Registros.
El Manual de Gestión Medioambiental referencia toda la documentación del sistema y, sobre todo, los registros elaborados y los procedimientos emitidos, proporcionando una visión conjunta del SGMA y una buena base para su coordinación y control. Es una herramienta fundamental para mantener y revisar dicho sistema a lo largo del tiempo.
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Todas las cuestiones relacionadas con el sistema tendrán respuesta en el manual, y que en este documento parece recogida toda la información relevante para saber lo que hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y a quién se le pueden pedir responsabilidades.
El nivel de detalle de la documentación debe ser suficiente como para describir los elementos centrales del Sistema de Gestión Ambiental, sus interacciones y proporcionar orientación sobre dónde obtener una información más detallada respecto a una operación específica del Sistema de Gestión Ambiental.
La documentación se podrá, mantener en cualquier formato (papel, digital, fotográfico, carteles), dependiendo de la organización.
Las principales normas de certificación o de registro de SGMA recomiendan que los métodos de actuación de reflejen en documentos, que son los llamados procedimientos medioambientales y las instrucciones de trabajo,
Los procedimientos son documentos en los que se indican los métodos a aplicar y los criterios a seguir para cumplir con los requisitos necesarios a fin de implementar correctamente un SGMA.
Los procedimientos a desarrollar son de dos tipos básicos. Los primeros dictan cómo funcionará el sistema y cómo ha de mantenerse. Describen las actividades necesarias para asegurar que se cumplen todos los requisitos (por ejemplo, el procedimiento para identificar los aspectos e impactos medioambientales). Los segundos están enfocados al control de las operaciones que se realizan en el seno de la organización. Son los denominados operativos. Estos últimos están determinados por los aspectos medioambientales significativos, describiendo las operaciones necesarias para minimizarlos.
7. CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
Para que un Sistema de Gestión Medioambiental sea eficaz es necesario que todo el personal de la empresa utilice los mismos documentos. Para ello la empresa debe poner en marcha un sistema de control documental.
El objetivo principal es tener cualquier información importante localizada y disponible en cualquier momento y retirar o identificar adecuadamente la información obsoleta para no hacer un uso inadecuado de ella. Este control debe realizarse sobre la documentación del sistema, sobre los registros y sobre el cumplimiento de la política medioambiental, con sus objetivos y metas correspondientes.
8. FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Es condición necesaria para que se verifique el éxito de un SGMA que todos los miembros de la organización que vayan a desempeñar un papel importante en dicha tarea conozcan las funciones que deben desarrollar y hayan recibido una formación adecuada.
Cada organización debe desarrollar sus propios programas de formación a todos los niveles y funciones, proporcionando al personal las habilidades, los conocimientos y la
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experiencia que sean necesarios para desarrollar su actividad, de conformidad con la política y los objetivos del SGMA. Para ellos, la empresa debe establecer los procedimientos que sean apropiados para identificar a las necesidades de formación de su personal, desarrollar los planes de formación diseñados y, lo que es más importante, debe comprobar que la formación que los trabajadores han recibido es eficaz y acorde con las necesidades que demanda el puesto de trabajo que ocupan.
Las empresas, además de formar, también deben informar. Para conseguir que el SGMA se desarrolle también se debe transmitir toda la información pertinente a través de una comunicación a nivel interno de la empresa, sensibilizando y motivando a su personal, y por medio de una comunicación externa entre las partes y organizaciones interesadas. Por ello, el SGMA debe planificar los métodos de comunicación interna y externa oportunos. Ambos tipos deben quedar plasmados en uno o varios procedimientos.
La comunicación interna constituye un factor fundamental para la eficacia del SGMA, pues es imprescindible que todos los empleados comprendan sus papeles y que se sientan motivados a participar plenamente en el SGMA.
La comunicación interna debe ser bidireccional. No se trata sólo de informar sobre el sistema o sobre la organización sino que se deben establecer canales adecuados para atender las peticiones., las sugerencias, los comentarios y los problemas de todos los trabajadores.
Del mismo modo, incluyen entre sus requisitos el de la comunicación externa, por la que se debe recibir, documentar y responder a comunicaciones relevantes de las partes interesadas. La comunicación externa puede ser unidireccional o bidireccional. Con respecto a la emisión de información al exterior, la empresa únicamente debe considerar la posibilidad de comunicar información acerca de sus aspectos ambientales significativos y documentar su decisión.
La organización debe responder formalmente a partes interesadas externas cuando éstas soliciten información acerca de temas relacionados con los aspectos ambientales, política ambiental o gestión. La organización reflejará cómo va a dar respuesta a estas peticiones relevantes y cuál será su criterio para definir la relevancia de éstas.
4. Planificación de la gestión ambiental.
Para poder desarrollar la política ambiental definida, la ISO 14001:2004 requiere a la empresa para que realice una planificación con los siguientes apartados:
1. Aspectos medioambientales.
2. Requisitos legales y otros requisitos.
3. Objetivos, metas y programas.
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1. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
Uno de los elementos fundamentales del SGMA es, sin duda, la identificación y evaluación de los aspectos ambientales. De hecho, este requisito, además de imprescindible para poder realizar las siguientes fases de la planificación, es de obligado cumplimiento en la revisión medioambiental inicial, previa a la implantación del propio sistema, y en la que se basará la política ambiental de la Dirección.
Dentro del alcance definido de su SGMA según la ISO 14001:2004, una organización debe identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que pueda controlar y aquellos sobre los que pueda influir dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental, teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades, productos y servicios nuevos o modificados. Además tendrá en cuenta si la situación generadora del aspecto medioambiental es prevista o no prevista.
Asimismo, debe determinar cuáles de esos aspectos identificados son significativos. Normalmente, las empresas detectarán numerosos aspectos ambientales, de los cuales algunos serán considerados significativos. Los criterios de selección pueden variar de unas organizaciones a otras en función del grado de control y la influencia que ejerzan sobre dichos aspectos. De hecho, la norma no da una definición para el término “significativo”.
Hay muchas variables que influyen sobre el proceso de identificación y evaluación, como la localización de las actividades, el costo y el tiempo que se requiere para emprender el análisis y la disponibilidad de datos fiables. Además, las empresas disponen de margen de actuación, dado que la norma no exige una valoración detallada del ciclo de vida de las actividades, productos o servicios, ni es necesario considerar cada entrada de producto, componente o materia prima, sino que se pueden seleccionar categorías de actividades, productos o servicios.
Por lo tanto, las empresas deben implantar unos criterios y un método para determinar los que son significativos, que dé resultados coherentes e incluya el establecimiento y aplicación de criterios de evaluación tales como los relacionados con temas ambientales, problemas legales e inquietudes de las partes interesadas, externas e internas.
Lo que es de obligado cumplimiento para todas es el hecho de que a partir de los aspectos considerados significativos hay que establecer los objetivos, metas y programas del SGMA.
Una vez establecido el proceso de identificación y evaluación de los aspectos ambientales, la empresa debe documentarlo en uno o varios procedimientos para poder difundirlo e implementarlo. Esta documentación ha de mantenerse actualizada. Del mismo modo, debe considerar la necesidad de conservar la información relacionada con aspectos ambientales significativos con propósitos históricos, al igual que usarla en el diseño e implementación de su sistema de gestión ambiental.
2. REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
Las empresas han de asegurarse en todo momento que sus actividades, procesos y productos cumplen los requisitos legales establecidos a todos los niveles, desde los nacionales e internacionales hasta los determinados por los gobiernos locales. Pero también hay otros
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requisitos a los que la organización se compromete, sin carácter legal, que tiene relación con decisiones adoptadas por propietarios, accionistas, clientes importantes, etc., o la propia empresa de forma voluntaria.
Ejemplos de estos requisitos pueden ser:
1. Acuerdos con autoridades públicas.
2. Acuerdos con clientes.
3. Directrices no reglamentarias.
4. Principios o códigos de práctica voluntarios.
5. Etiquetado ambiental voluntario o responsabilidad extendida sobre el producto.
6. Requisitos de asociaciones comerciales.
7. Acuerdos con grupos de la comunidad u organizaciones no gubernamentales.
8. Compromisos públicos de la organización o de su organización matriz.
9. Requisitos corporativos de la compañía.
La ISO 14001:2004 obliga a establecer en el SGMA un procedimiento para identificar estos requisitos legales aplicables y los no legales que la organización quiera adoptar, relacionados con sus aspectos ambientales. Igualmente, ha de concretar cómo va a aplicar estos requisitos a sus aspectos ambientales.
Lógicamente, la identificación de estos requisitos ha de estar permanentemente actualizada. En el procedimiento se debe incluir la información relacionada como:
1. Los requisitos legales aplicables y los otros requisitos, clasificados por aspectos ambientales, la referencia legal o fuente de éstos, el artículo o artículos pertinentes, las áreas de la empresa a las que se aplica y las posibles observaciones.
2. Un listado de las autorizaciones y licencias administrativas, indicando la referencia legal, el organismo encargado de su concesión. Fecha y período de validez, así como observaciones en las que se incluya la documentación necesaria u otros requisitos para su concesión.
Para cumplir con este apartado de la norma debe disponerse de un modo de acceder a los textos de forma rápida ante cualquier circunstancia.
3. OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS
La ISO 14001:2004 insta a las empresas a que establezcan, implementen y mantengan objetivos y metas ambientales documentados, en los niveles y funciones pertinentes de la organización.
Respecto a los objetivos y metas, señala que deben ser específicos y medibles cuando sea posible y que, lógicamente, deben ser coherentes con la política ambiental, incluidos los
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compromisos de prevención de la contaminación, el cumplimiento con los requisitos legales aplicables y otros requisitos que la organización suscita, y con la mejora continua. Éstos deberían abarcar tema s a corto y a largo plazo.
Los elementos a considerar por la empresa cuando se establecen los objetivos y metas son:
1. Los requisitos legales y otros requisitos que suscriba.
2. Los aspectos ambientales significativos de sus actividades, productos y servicios.
3. Sus opciones tecnológicas, siempre que sean las adecuadas y que sean económicamente viables y eficientes desde el punto de vista de los costos.
4. Sus requisitos financieros, operacionales y comerciales.
5. Las opiniones de las partes interesadas.
6. Las revisiones de la Dirección del SGMA implementado.
A la hora de establecer prioridades entre los objetivos y metas, se pueden utilizar distintos criterios para asignar niveles de categoría, aunque a priori habría que tener en cuenta los aspectos ambientales significativos y el cumplimiento de los requisitos legales.
La implantación y utilización de uno o más programas es un elemento clave para la implantación adecuada de un sistema de gestión ambiental. La ISO 14001:2004 establece que se deben crear, implementar y mantener para alcanzar los objetivos y metas.
Cada programa ha de describir el proceso para lograr los objetivos y metas de la organización, así como los recursos necesarios, el personal responsable de la implementación y unos plazos marcados de acuerdo con una planificación, todo ello documentado y aprobado.
El programa debería incluir, cuando sea apropiado y práctico, consideraciones sobre las etapas de planificación, diseño, producción, comercialización y disposición final. Esto puede llevarse a cabo tanto para las actividades, productos o servicios actuales como para los nuevos.
En el caso de los productos, puede tratar el diseño, los materiales, los procesos de producción, la utilización y la disposición final. Para las instalaciones o modificaciones significativas de los procesos puede tratar sobre la planificación, el diseño, la construcción, la puesta en servicio, el funcionamiento y, en el momento apropiado que determine la organización, el cese de la actividad.
La revisión de los programas se debe realizar periódicamente, pues así las empresas tienen una referencia más objetiva para verificar si están cumpliendo los objetivos y metas propuestos y comprobar que se encuentran en un proceso de mejora continua.
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3.4 Control operacional El control operacional está formado por la documentación generada para identificar y
controlar aquellas operaciones y actividades relacionadas con los aspectos medioambientales significativos identificados.
Las principales características de las operaciones y actividades que generan impactos medioambientales significativos deben controlarse para garantizar que se alcanzan los objetivos y metas establecidos por la empresa y lo planteado en su política medioambiental. Es decir, es la garantía para cubrir situaciones en las que la ausencia de control podría dar lugar al incumplimiento de la política ambiental.
El control se debe hacer extensivo a las operaciones de mantenimiento y a proveedores y subcontratistas en sus actividades relacionadas con la empresa.
Hay que planificar las actividades, elaborar los criterios de validación de dichas actividades y establecer métodos de corrección. También es importante evaluar la efectividad del control, comprobando el cumplimiento de los valores o criterios de aceptación.
La documentación puede consistir en un simple pictograma o una descripción breve de las tareas a cumplir. Pero también puede ser un comentario exhaustivo de especificaciones para las operaciones.
PLANES DE EMERGENCIA
La organización deberá establecer los elementos de prevención, control y actuación necesarios para minimizar los impactos ambientales asociados a situaciones de emergencia o accidentes. El plan de emergencia determina la sistemática y los procedimientos para prevenir accidentes y situaciones de emergencia y controlarlos cuando ocurran.
Es necesario realizar un análisis buscando situaciones potenciales en las que la pérdida de control pueda causar impactos ambientales. Este análisis deberá recoger como mínimo todos los aspectos ambientales potenciales previamente identificados, los accidentes más probables y los de mayor magnitud medioambiental, para que puedan ser previstos y reducidos en caso de que se desencadenen.
Para la elaboración del plan de emergencia, la empresa deberá considerar aspectos como:
1. Identificación y evaluación de los riesgos a los que está sometida la empresa y que deben ser objeto de control.
2. Métodos de detección de posibles situaciones de emergencia o accidente.
3. Métodos de respuesta ante dichas situaciones.
4. Diseño de la comunicación interna y externa.
5. Medios humanos necesarios y adecuación de la formación del personal.
6. Asignación de responsabilidades y distribución de tareas.
7. Recursos materiales.
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8. Rutas de evacuación y puntos de encuentro.
9. Posibilidad de situaciones de emergencia o accidente en instalaciones vecinas.
10. Legislación aplicable.
Desarrollará uno o varios procedimientos donde se indicará detalladamente la metodología a seguir o cuando tenga lugar una situación de emergencia y cómo se revisará de manera periódica.
Deben realizarse revisiones del plan de emergencia o de los procedimientos que lo desarrollan para comprobar la eficacia de los procedimientos cuando sea posible y siempre que se presenten casos como cualquier modificación en los procesos, instalaciones, actividades, etc., tras una situación de emergencia, un accidente o después de realizar un simulacro.
CONTROL DEL SGMA
Esta fase constituye un período esencial en el SGMA que toma forma después de la planificación y su desarrollo posterior. Al ser un sistema basado en la mejora continua, una vez implantado y puesto en marcha debe disponer de un mecanismo interno para controlar su funcionamiento. El sistema debe proporcionar un punto de referencia comparativo a lo largo del tiempo con el que se evalúa el progreso hacia el objetivo declarado de mejora medioambiental. Esta fase sigue la siguiente secuencia:
1. Seguimiento y medición.
2. No conformidad del SGMA, corrección y prevención.
3. Registros medioambientales.
4. Auditoría del SGMA.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
La empresa debe establecer los procedimientos necesarios para controlar y medir de forma regular las características de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo sobre el medio ambiente, así como fijar las normas que deben cumplirse para llevar a cabo el mantenimiento y la calibración de los equipos de medición de los parámetros ambientales, todo ello para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos.
Así pues, las actividades de seguimiento y medición se concretan en:
1. Control y medición de los parámetros clave de las operaciones y actividades con impacto significativo en el medio ambiente.
2. Calibración y mantenimiento de los equipos de inspección.
3. Establecimiento y actualización de los procedimientos y registros pertinentes.
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4. Evaluación del cumplimiento de la legislación y reglamentación medioambiental aplicable.
Los procesos de medición permitirán obtener datos suficientes y fiables como para poder llevar a cabo un seguimiento del proceso de mejora continua y del cumplimiento de la legislación.
Hay que desarrollar procedimientos donde se contemplen los parámetros clave de las operaciones y actividades relacionadas con aspectos significativos y del funcionamiento de las instalaciones. Se examinarán, igualmente, la adecuación de los controles operaciones sobre los aspectos significativos, el estado de los objetivos y las metas ambientales y el cumplimiento de los requisitos legales aplicables.
La empresa deberá desarrollar los documentos que controlen el proceso de calibración y mantenimiento de los equipos de medida relacionados con las actividades que se encuentren sujetas al proceso de seguimiento y medición. Estos documentos especificarán la periodicidad de los seguimientos, mediciones y calibraciones, así como la metodología empleada para ello y los responsables de realizar el informe final.
Los registros obtenidos por una organización en el proceso de seguimiento y medición (ya sea empleando medios propios o subcontratados) incluirán el resultado de las mediciones realizadas y de las calibraciones, que, en su caso, contendrán como mínimo: la incertidumbre de las medidas realizadas, la identificación inequívoca del equipo empleado para la medición y la calibración del equipo.
Por último, la empresa debe realizar evaluaciones periódicas para demostrar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos a los que se haya comprometido, dejando constancia de dicho cumplimiento mediante los registros oportunos, en los que hay que hacer contar cuándo, dónde y quién los ha verificado.
NO CONFORMIDAD DEL SGMA, CORRECIÓN Y PREVENCIÓN
La organización debe establecer una sistemática para identificar, comunicar y gestionar adecuadamente los fallos reales o potenciales del SGMA- no-conformidades-, así como para aplicar acciones correctivas o preventivas para evitar fallos potenciales.
Es necesario que quede claramente definido el límite entre una no-conformidad y lo que es aceptable y se adapta al sistema. Debe regularse el proceso por el que, al producirse una desviación del sistema, se decide si es una no-conformidad y qué medidas han de adoptarse. En caso de confirmarse su existencia, se deberán remediar los daños ambientales producidos, solucionar las causas que los generaron (acción correctiva) y, si es posible, evitar que tal situación se produzca nuevamente (acción preventiva).
La empresa ha de disponer de uno o varios procedimientos escritos en los que puede definir:
1. Las acciones para minimizar los impactos ambientales producidos.
2. Las causas de las no-conformidades.
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3. Las acciones para prevenir la ocurrencia y la repetición.
4. Evaluar la necesidad de acciones para prevenir las no-conformidades.
5. Los resultados de las acciones correctivas y preventivas aplicadas.
6. La eficacia de las acciones implantadas.
7. Las modificaciones al sistema que se puedan proponer como consecuencia de las acciones implantadas.
La empresa ha de realizar un seguimiento de las acciones propuestas para comprobar su eficacia y mantendrá un registro de las evidencias que demuestren el cumplimiento de las pautas descritas.
CONTROL DE LOS REGISTROS MEDIOAMBIENTALES
La empresa debe definir sus actuaciones para identificar, conservar y eliminar los registros que demuestren la conformidad con los requisitos de la norma y su SGMA.
Si la organización ha implementado correctamente su sistema de gestión, en la elaboración de los distintos procedimientos que desarrollan cada capítulo del manual de gestión ambiental habrá incluido un punto referido a los registros. Todos ellos, junto con toda la información que la organización estime oportuna, serán objeto de control.
La organización, por tanto, dispondrá de un procedimiento escrito para asegurar:
1. La identificación de los registros.
2. El criterio para su archivo.
3. La protección ante posible deterioro o pérdida.
AUDITORÍA DEL SGMA
Es un instrumento de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del comportamiento de la organización, del sistema de gestión y de los procedimientos diseñados para la protección del medio ambiente.
La organización debe asegurar la realización de las auditorías periódicamente, definiendo el alcance y método de auditoría empleado para determinar si el SGMA es conforme a los requisitos y está correctamente implementado e informar en todo momento de los resultados obtenidos a la dirección.
La totalidad del SGMA debe ser objeto de auditoría periódica, pero esta tarea puede realizar por partes, es decir, acotando centros de trabajo, actividades, instalaciones, departamentos, etc., y auditándolas por separado. Al definir el alcance de la auditoría, la organización podrá establecer los emplazamientos, elementos del sistema o las actividades que considere adecuadas.
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La auditoría se puede realizar con personal de la propia organización u optar por la contratación de auditores externos que, en cualquier caso, deberán llevar a cabo la auditoría de forma imparcial y objetiva.
La organización debe definir la frecuencia para la realización de las auditorías que, como un mínimo, debe realizarse con carácter anual, aunque puede variar en función de los resultados de auditorías anteriores o del grado de control existente sobre los aspectos medioambientales y el grado de implantación de la totalidad del sistema.
En el sistema de gestión de la empresa hay que incluir un procedimiento en el que se establezca la cualificación requerida para los auditores, las responsabilidades, cómo planificar, preparar y realizar la auditoría, comprobaciones y verificaciones a realizar, y cómo y a quién comunicar los resultados obtenidos.
Ejemplos de documentación a revisar por una auditoría medioambiental pueden ser los siguientes:
1. Diagramas de flujo generales.
2. Diagramas de flujo de cada proceso.
3. Balance energético y de materiales existentes.
4. Manuales de operaciones y descripción de procesos.
5. Inventarios de flujos de productos, residuos y emisiones.
6. Equipos de limpieza y procedimientos de manipulación de residuos.
7. Órdenes de compra y especificaciones de materias primas.
8. Auditorías medioambientales y de residuos o emisiones ya realizadas.
9. Legislación sobre residuos y emisiones.
10. Programas medioambientales vigentes.
La importancia de las auditorías determina que numerosos sistemas de certificación de SGMA han desarrollado expresamente normas para regularlas.
3.5 ISO 14001 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN
Recursos, funciones, responsabilidades y autoridad
La implementación con éxito de un SGMA requiere un compromiso de todas las personas que trabajan para la organización o en su nombre.
Este compromiso debería comenzar en los niveles superiores de la Dirección, que es la que establece la política ambiental de la organización y debe asegurar que el sistema de gestión ambiental se implementa. Como parte de este compromiso, y así lo marca la ISO 14001:2004, la Dirección designa uno o más representantes específicos con responsabilidades y con autoridad
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definidas para la implementación del sistema de gestión ambiental, los cuales deberán rendir cuentas, a su vez, a la Dirección para poder realizar la revisión del sistema.
La Dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión ambiental:
1. Recursos humanos.
2. Conocimientos, habilidades y destrezas especializadas, relacionadas con las actividades, productos.
3. Infraestructura de la organización.
4. Recursos financieros y tecnológicos.
Las funciones, las responsabilidades y la autoridad se deben definir, documentar y comunicar a toda la organización para facilitar una gestión ambiental eficaz.
Competencia, formación y toma de conciencia
La ISO 14001:2004 obliga a toda una empresa que quiera implantar el sistema que el personal que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la organización, sea competente tomando como base la educación, formación o experiencia adecuadas.
Previamente, debe identificar los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas por las personas que van a tener ocupaciones relacionadas con los aspectos ambientales y el SGMA y proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades.
Es responsabilidad de la empresa que su personal o las personas que trabajan en su nombre sea consciente y, por lo tanto, tenga conocimiento de:
1. La política ambiental y la importancia de su cumplimiento, los procedimientos y los requisitos del SGMA.
2. Los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o potenciales asociados con su trabajo y los beneficios ambientales de un mejor desempeño personal.
3. Sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión ambiental.
4. Las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados.
La empresa ha de poder demostrar en todo momento, de acuerdo a la ISO 14001:2004, que dispone de procedimientos y registros con la identificación de los conocimientos, habilidades y destrezas requeridos, con la formación, educación y experiencia laboral de sus empleados o las personas que trabajan en su nombre y que concuerdan con las funciones y responsabilidades que tienen asignadas en el marco del SGMA.
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La organización debe exigir a los contratistas que trabajan en su nombre que sean capaces de demostrar que sus empleados poseen la competencia necesaria y/o la formación apropiada.
Comunicación
La comunicación es uno de los elementos más importantes del SGMA. La norma ISO 14001:2004 requiere que las organizaciones establezcan y mantengan procedimientos tanto para comunicación interna como externa, acerca de los aspectos ambientales significativos. Se espera que la comunicación interna sea “multidireccional” es decir, no sólo de arriba abajo, sino desde los cimientos hacia arriba y a través de todas las funciones y niveles relevantes de la organización.
La organización debe tener también un documento proceso de recepción, tramitación y respuesta a las comunicaciones exteriores relevantes. Además, debe considerar los procesos de comunicación externa acerca de sus aspectos significativos y registrar su decisión sobre aquellos que se van a desarrollar.
Esencialmente, esto exige que la organización tome en consideración los procesos para informar voluntariamente de ellos al público, aunque se le permita decidir no informar voluntariamente de todos ellos. Se deben incluir también las comunicaciones necesarias con las autoridades públicas con respecto a la planificación de emergencias y otros temas pertinentes.
Documentación
La ISO 14001:2004 especifica la documentación necesaria para establecer, implementar y mantener un SGMA:
a) La política, objetivos y metas ambientales.
b) La descripción del alcance del SGMA.
c) La descripción de los elementos principales del sistema y su interacción, así como la referencia a los documentos relacionados.
d) Los documentos, incluyendo los registros requeridos en esta norma internacional.
e) Los documentos, incluyendo los regist5ros determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de procesos relacionados con sus aspectos ambientales significativos.
Normalmente, las empresas recogen la documentación fundamental del sistema y la recopilan en un manual, aunque no lo exige específicamente la norma. Puede estar integrada con la documentación de otros sistemas implementados por la organización. Ello es especialmente útil cuando hay documentos generados originalmente para propósitos diferentes del SGMA que se pueden usar como parte de este sistema, por lo que será necesario hacer referencia a ellos.
El nivel de detalle de la documentación debería ser suficiente para describir el sistema de gestión ambiental y la forma en que sus partes se interrelacionan, y proporcionar las
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orientaciones acerca de dónde obtener información más detallada sobre el funcionamiento de partes específicas del sistema.
Control de documentos
La norma ISO 14001:2008 diferencia los documentos de los registros y por ello se controlan de modo distinto. Los documentos son procedimientos, manuscritos, formularios y otra documentación que está relacionada con conductas actuales o actividades planificadas. Los registros, por otra parte, muestran evidencia de que un evento o actividad ha ocurrido y se controlan de acuerdo con los requisitos establecidos de la norma.
Una vez que los elementos claves del SGMA están definidos, los documentos que están relacionados con ellos deben estar controlados. La norma exige de la organización el establecimiento y mantenimiento de procedimientos que aseguren:
1. Que los documentos puedan localizarse.
2. Que los documentos sean revisados periódicamente cuando sea necesario y su idoneidad aprobada por personal autorizado.
3. Que las versiones actualizadas de los documentos están disponibles cuando se necesiten.
4. Que los documentos obsoletos sean rápidamente retirados o, si no, asegurarse contra toda utilización no deseada.
5. Que los documentos obsoletos conservados con fines legales y/o de conocimiento o preservación sea adecuadamente identificados.
6. Que se establezcan responsabilidades concernientes a la creación y modificación de los diversos tipos de documentos.
7. Que se identifican los documentos de origen externo que la organización ha determinado que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión ambiental y se controla su distribución.
Además, los documentos deben ser legibles, fechados, fácilmente identificables, mantenidos de una manera ordenada y conservados durante un período de tiempo especificado.
Control operacional
La organización debe identificar aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los aspectos medioambientales significativos identificados, conforme a su política, objetivos y metas.
De acuerdo a la ISO 14001:2004, la organización debe planificar estas actividades, incluyendo el mantenimiento, para asegurar que se efectúan bajo las condiciones especificadas.
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Las empresas deberían evaluar aquellas de sus operaciones asociadas con sus aspectos significativos identificados, y asegurarse de que se realicen de tal forma que permita el control o la reducción de los impactos adversos asociados con ellos, para alcanzar los objetivos de su política, y cumplir los objetivos y metas ambientales. Esto debería incluir todas las partes de sus operaciones, incluyendo las actividades de mantenimiento.
Aunque la norma no lo exige, puede optar por incluir a los proveedores y subcontratistas medioambientales en la evaluación. En ese caso, deberá establecer los criterios medioambientales exigibles y tener registros de la evaluación y de su mantenimiento.
Preparación y respuesta ante emergencias
De acuerdo a la ISO 14001:2004, es responsabilidad de cada organización establecer, implementar y mantener procedimientos para:
8. Identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes potenciales que pueden tener impactos en el medio ambiente y cómo responder ante ellos.
9. Responder ante situaciones de emergencia y accidentes reales y prevenir o mitigar los impactos ambientales adversos asociados.
10. Realizar pruebas periódicas de tales procedimientos, cuando sea factible.
La organización debe revisar periódicamente, y modificar cuando sea necesario, estos procedimientos, en particular después de que ocurran accidentes o situaciones de emergencia.
La norma, además, orienta sobre los aspectos que han de ser tenidos en cuenta al desarrollar los procedimientos:
11. La naturaleza de los peligros in situ y medidas a tomar en cada caso.
12. El tipo y la escala más probable de situación de emergencia o accidente.
13. Los métodos más apropiados para responder ante un accidente o situación de emergencia.
14. Las acciones requeridas para minimizar los daños ambientales.
15. La formación del personal para el procedimiento de respuesta ante emergencias.
16. Las rutas de evacuación y punto de reunión.
17. La posibilidad de asistencia mutua de organizaciones vecinas.
18. La realización de pruebas periódicas de procedimientos de respuesta ante emergencias.
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VERIFICACIÓN
Seguimiento y medición
La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para hacer el seguimiento y medir de forma regular las características fundamentales de sus operaciones que pueden tener un impacto significativo en el medio ambiente.
Los procedimientos deben incluir la documentación de la información para hacer el seguimiento del desempeño, de los controles operaciones aplicables y de la conformidad con los objetivos y metas ambientales de la organización.
Hay que especificar la periodicidad de los seguimientos, mediciones y calibraciones, así como la metodología del proceso. El conocimiento que se genera de esta información puede usarse para implementar acciones correctivas y acciones preventivas.
Evaluación del cumplimiento legal
Dado que una empresa que implanta un SGMA según la ISO 14001:2004 se compromete al cumplimiento de requisitos legales y de otros requisitos de forma voluntaria, debe establecer, implementar y mantener procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de dichos requisitos aplicables.
La organización debería poder demostrar que ha evaluado el cumplimiento de los dos tipos de requisitos mencionados, pero la norma no obliga a que este procedimiento esté documentado.
No conformidad, acción correctiva y acción preventiva
La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos para tratar las no-conformidades reales y potenciales y tomar acciones correctivas y preventivas.
La organización debe mantener un registro con las evidencias del cumplimiento de los apartados anteriores, incluyendo los cambios que se produzcan en los procedimientos escritos provocados por las acciones correctoras.
Control de los registros
La organización debe establecer y mantener los registros que sean necesarios, para demostrar la conformidad con los requisitos de su SGMA según la ISO 14001:2004 y para demostrar los resultados logrados.
La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
Los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y trazables.
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En la aplicación de los distintos procedimientos se han ido generando registros, y todos ellos han de ser controlados.
El período de conservación de los registros no debe ser inferior a tres años, plazo necesario para la certificación, aunque para determinados documentos es conveniente ampliarlo a cinco o más años por posibles requerimientos legales.
Auditoría interna
La ISO 14001:2004 determina que la empresa debe asegurarse de las auditorías internas del sistema de gestión ambiental se realizan a intervalos planificados para:
1. Determinar si el SGMA es conforme con las disposiciones planificadas paras la gestión ambiental, incluidos los requisitos de esta norma internacional, y se ha implementado adecuadamente y se mantiene.
2. Proporcionar información a la dirección sobre los resultados de las auditorías.
La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoría, teniendo en cuenta la importancia ambiental de las operaciones implicadas y los resultados de las auditorías previas.
Como apoyo a la norma ISO 14001, en el año 2002 se publica la norma ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, que se enfoca hacia cuatro aspectos relativos a la realización de auditorías:
1. Principios de auditoría.
2. Gestión de un programa de auditoría.
3. Actividades de auditoría.
4. Competencia y valuación de los auditores.
En una norma que considera todos los aspectos relevantes para la realización de auditorías de sistemas de gestión en cualquier tipo de organización y para alcanzar diversos objetivos, desde la realización de auditorías internas o de diagnóstico hasta el establecimiento de un programa de auditorías de homologación de proveedores o de certificación.
Las empresas, por tanto, han de intentar implementar y adaptar en sus procedimientos las directrices que en ella se incluyen, aunque no son de obligado cumplimiento.
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4. LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
4.1 Organización y gestión de la prevención
La estructura organizativa debe diseñarse para maximizar la contribución de los individuos y grupos mediante la participación a todos los niveles. Es necesario desarrollar una cultura en seguridad y salud en la cual los objetivos sean considerados por todos con el mismo rango que los otros objetivos del negocio. La organización completa, por tanto, ha de compartir las percepciones y creencias de la dirección sobre la importancia de la salud y la seguridad, y la necesidad de alcanzar los objetivos de la política que han sido establecidos y comunicados.
En general, la organización es la estructura de la empresa a través de la que se establecen las responsabilidades, las competencias y las relaciones de trabajo, para lograr la comunicación, coordinación y ejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y metas propuestos.
Para alcanzar el éxito en la gestión, el departamento de prevención o, en términos de la LPRL, el servicio de prevención propio, concertado, semiconcertado, mancomunado, o personal designado o autodesignado, y que vamos a denominar resumidamente como “servicio de prevención”, debería tener carácter de staff y estar formado por los técnicos y médicos, asesores-especialistas de la prevención de riesgos laborales con funciones no ejecutivas.
La función de seguridad en su gestión “actúa de abogado del diablo” y trata de poner en evidencia todos los aspectos potencialmente negativos que pueden conducir a accidentes. Esto requiere una independencia respecto a otras funciones de la empresa, como producción, recursos humanos, administración, servicios técnicos etc., y línea directa con la dirección, pues a ella, por tener la máxima responsabilidad, a quien corresponde decidir en caso de conflicto entre seguridad y otras funciones citadas.
Podemos describir tres posibles estructuras organizativas para la gestión de la función de seguridad que esquematizamos en los distintos organigramas que presentamos.
1. Clásica. El “servicio de prevención” depende de RR.HH. Aquí se incluyen algunas variantes, como cuando la dependencia es de producción, mantenimiento, etc.
2. En línea. Dependencia directa del director del centro y al mismo nivel que las demás funciones, como fabricación, mantenimiento, etc.
3. Funcional (staff). El “servicio de prevención” se hace depender del director del centro como staff sin funciones ejecutivas.
La estructura en staff, se considera la más adecuada, sin dependencia de ninguna dirección a excepción de la dirección general, y sin funciones ejecutivas, y por lo tanto como órgano esencialmente asesor.
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DIRECCIÓN
RR.HH.
S.P.
DIRECCIÓN
S.P.
S.P.
DIRECCIÓN
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Cuando se trata de una empresa con distintos centros de trabajo, podemos crear cierta dependencia de los servicios centrales, también existe una alternativa cada vez más utilizada, que es crear una dirección general que coordine las funciones de protección ambiental, seguridad y calidad, que no tiene por qué perder su carácter independiente y asesor por esta razón. Esta última alternativa sería la deseable en un sistema integrado de seguridad, calidad y medioambiente.
Si nos atenemos a las obligaciones legales impuestas por la LRPL y su desarrollo reglamentario, la empresa para llevar a cabo las actuaciones en materia preventiva deberá dotarse de la organización adecuada, de forma que, por un lado, habrán de elegirse los delegados de prevención por parte de los representantes de los trabajadores, por otro, el empresario tendrá que autodesignarse o designar al personal responsable de las actividades preventivas, al servicio de prevención propio, al servicio de prevención ajeno, al servicio de prevención mancomunado, o a quien corresponda en situaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la salud; igualmente deberá designarse al personal encargado de las medidas de emergencia y primeros auxilios, por último deberá constituirse el comité de seguridad y salud, si fuese el caso, como órgano de encentro y consenso, colegiado y paritario.
La estructura que propone nuestro ordenamiento jurídico se resume en tres órganos, un órgano de asesoramiento técnico especializado de la organización empresarial y del empresario (el “servicio de prevención” o alternativa inespecífica válida), otro órgano asesor de los trabajadores (delegados de prevención) y un tercer órgano de encuentro entre la representación del empresario y de los trabajadores (el comité de seguridad y salud).
Las responsabilidades asignadas a cada nivel jerárquico en la empresa van unidas a la estructura organizativa. Podemos definir de forma general las responsabilidades del personal de una empresa con un sistema de gestión de la prevención de riesgos implantado, aunque éstas deberán matizarse a la luz de los requerimientos particulares de la norma utilizada en cada caso y de la legislación aplicable en cada momento. Las responsabilidades podrían ser las siguientes:
Dirección:
- Definir los objetivos, las estrategias y las políticas.
- Difundir la política y asegurarse de que se comprende e implanta.
- Definir las responsabilidades y funciones de todo el personal.
- Autorizar la dotación de recursos de tipo económico, material y humano para llevar a cabo las actuaciones.
- Coordinar los planes de actuación.
- Priorizar las actuaciones.
- Exigir el cumplimiento de las actuaciones.
- Revisar y llevar a cabo el seguimiento de la implantación del sistema.
- Etc.
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Mandos:
- Todas aquellas responsabilidades que se puedan delegar y se deleguen desde la dirección.
- Establecer las metas adecuadas a los objetivos dentro de su campo de actuación.
- Las responsabilidades que queden especificadas en los distintos procedimientos y que les sean propias, especialmente en el control operativo.
- Etc.
Personal:
- Colaborar y cooperar con la organización para alcanzar los objetivos en materia de seguridad y salud.
- Aquellas responsabilidades que les correspondan en función de los procedimientos o actuaciones en las que estén involucrados.
- Las responsabilidades legales por el incumplimiento de sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales.
- Etc.
Representante de la dirección para el SGSST:
- Es su responsabilidad la implantación de la norma en cuestión (lo que no exime al resto del personal de sus responsabilidades).
- La anticipación al impacto de la legislación preventiva en la gestión de la empresa.
- La coordinación de las actividades de gestión preventiva.
- Llevar a cabo el seguimiento del sistema,
- Informar a la dirección y al comité de seguridad y salud.
- Etc.
“Servicio de prevención”:
- Asesorar al empresario en las actividades preventivas, y en particular en cuanto a la evaluación de riesgos, la planificación, las medidas de emergencia, etc.
- En particular, todas aquellas responsabilidades asignadas en la LPRL y el RSP.
Delegados de prevención:
- Colaborar con la dirección y promover y fomentar la PRL.
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- Controlar y vigilar el cumplimiento de la normativa en PRL.
- Las derivadas de la legislación, en particular en capítulo V de la LRPL.
Comité de seguridad y salud:
- Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el capítulo V de la LPRL.
Desde un punto de vista legal, el “servicio de prevención” puede adquirir diferentes variables, la Ley 31/1995, de 8 de noviembre (BOE del 10), de Prevención de Riesgos Laborales, y el Reglamento de los Servicios de Prevención, aprobado por Real Decreto 39/1997, de 17 de enero (BOE del 31), contemplan las siguientes posibilidades:
1. Asunción personal por el empresario de las funciones de prevención.
2. Designación de trabajadores.
3. Servicios de prevención propios.
4. Servicios de prevención ajenos.
El empresario sólo puede asumir por sí mismo las actividades de prevención en las empresas de menos de 10 trabajadores que no estén incluidas en el anexo 1 del Reglamento de Servicios de Prevención. Se exige, además que el empresario desarrolle su actividad en el centro de trabajo de forma habitual, y tenga la formación adecuada. En todo caso, necesitará concertar la vigilancia de la salud.
Determinadas empresas (las de más de 500 trabajadores, o las de más de 250 que pertenezcan al anexo 1) están obligadas a constituir servicios de prevención propios con, al menos dos especialidades (las especialidades son Seguridad en el Trabajo, Higiene Industrial, Ergonomía y Psicosociología, y Medicina del Trabajo). Para servicios propios (y para servicios ajenos) se requiere el nivel de cualificación superior que puede obtenerse para las especialidades de seguridad en el trabajo, higiene industrial, ergonomía - psicosociología, por convalidación de funciones o acreditación, de acuerdo con lo previsto en el real decreto 780/1998, de 30 de abril, que modifica el Reglamento de los Servicios de Prevención, o realizando un curso de nivel superior en algún de las entidades especialmente autorizadas para llevarlas a cabo.
En vigilancia de la salud se requiere la especialidad de Medicina del Trabajo (o Diplomado en Medicina de Empresa) y la diplomatura de ATS/DUE de Empresa.
En todo caso, es posible optar por un sistema mixto con la participación de servicios de prevención ajenos.
Todas las empresas, en la parte de prevención no asumida por servicios de prevención ajenos, están sometidas a una auditoría de prevención cada 5 años, excepto aquéllas de hasta 10 trabajadores que no estén incluidas en el anexo 1 del Reglamento de los Servicios de Prevención, que pueden sustituir dicha auditoría por una notificación a la autoridad laboral, de acuerdo con el anexo II de dicho Reglamento.
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La autoridad laboral, en determinadas circunstancias, puede obligar a efectuar auditorías o al establecimiento de servicios de prevención.
En la tabla siguiente, de acuerdo con la legislación, se muestran las opciones que en cuanto a organización de la prevención tienen las diferentes empresas y que, como se observará, están condicionadas fundamentalmente por los siguientes aspectos:
1. Si la empresa está o no incluida en el anexo 1 del Reglamento de los Servicios de Prevención.
2. Número de trabajadores de la empresa.
Modalidades de organización preventiva
INCLUIDAS EN ANEXO 1 DEL REGLAMNTO DEL SERVICIO DE PREVENCIÓN
SÍ NO
MENOS DE 250 MÁS DE 250 MENOS DE 10 ENTRE 10 Y 500 MÁS DE 500
Trabajador designado
Empresario. Trabajador designado.
Servicio propio (todas las especialidades con alcance total).
Servicio propio.
Servicio propio (todas las especialidades con alcance total).
Servicio propio. Servicio ajeno
Trabajador designado.
Servicio ajeno.
Combinación de anteriores.
Servicio propio (mínimo 2 especialidades complementado con trabajadores designados y/o servicios ajenos)
Servicio ajeno.
Combinación de anteriores.
Servicio propio (mínimo 2 especialidades complementado con trabajadores designados y/o servicios ajenos).
LOS DELEGADOS DE PREVENCIÓN
Los delegados de Prevención por imperativo legal son los representantes de los trabajadores con funciones específicas en materia de prevención de riesgos laborales.
Los derechos de participación y consulta que la ley reconoce a los trabajadores se ejercen, en general, a través de estos Delegados, a los que se atribuye, además, una función de vigilancia y control sobre el cumplimiento de la normativa de prevención.
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Los Delegados de Prevención constituyen una representación autónoma en materia de salud laboral en todas las empresas con más de 5 trabajadores/as. Es autónoma en cuanto que la ley les atribuye unas competencias y prerrogativas que no dependen del beneplácito empresarial. Es decir, pueden ejercer sus funciones por sí mismos. Es una forma óptima de representación sindical de los trabajadores. En la práctica, al existir delegados de personal a partir de 10 trabajadores, muchas veces no existen si no hay al menos 10 trabajadores.
Salvo que por convenio se acuerde otro sistema, los Delegados/as de Personal y los miembros del Comité de Empresa son los encargados de elegir a los Delegados/as de Prevención entre ellos. Su número puede variar de 1 a 8, según el tamaño de la empresa.
Los Delegados/as de Prevención tienen atribuidos una serie de derechos y, además, en las empresas con menos de 50 trabajadores asumen las funciones que la ley atribuye a los Comités de Seguridad y Salud.
El número de Delegados a elegir se indica en la siguiente tabla.
Número de delegados de prevención en función del número de trabajadores
De 50 a 100 trabajadores 2 Delegados de Prevención.
De 101 a 500 trabajadores 3 Delegados de Prevención.
De 501 a 1000 trabajadores 4 Delegados de Prevención.
De 1001 a 2000 trabajadores 5 Delegados de Prevención.
De 2001 a 3000trabajadores 6 Delegados de Prevención.
De 3001 a 4000trabajadores 7 Delegados de Prevención.
De 4001 en adelante 8 Delegados de Prevención.
A efectos de determinar el número de delegados de prevención se tendrán en cuenta los siguientes criterios:
a) Los trabajadores vinculados por contratos de duración determinada superior a un año se computarán como trabajadores fijos de plantilla.
b) Los contratados por término de hasta un año se computarán según el número de días trabajados en el período de un año anterior a la designación. Cada doscientos días trabajados o fracción se computarán como un trabajador más.
Son competencia de los Delegados de Prevención las siguientes:
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a) Colaborar con la dirección de la empresa en la mejora de la acción preventiva.
b) Promover y fomentar la cooperación de los trabajadores en la ejecución de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.
c) Ser consultados por el empresario, con carácter previo a su ejecución, acerca de las decisiones a que se refiere el artículo 33 de la presente Ley.
d) Ejercer una labor de vigilancia y control sobre el cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.
En las empresas que no cuenten con Comité de Seguridad y Salud por no alcanzar el número mínimo de trabajadores establecido al efecto, las competencias atribuidas a aquél en la presente Ley serán ejercidas por los Delegados de Prevención.
El Comité de Seguridad y Salud
Es el órgano de participación interno de la empresa para una consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención de riesgos. Su función es facilitar el intercambio de puntos de vista entre las partes, creando un foro estable de diálogo ordenado.
Está compuesto por los Delegados de Prevención y un número igual de representantes designados por el empresario. Es por tanto, un órgano de participación colegiado, paritario y consultivo. Debe constituirse en todas las empresas o centros de trabajo que cuenten con 50 o más trabajadores/as.
Los Coordinadores de Actividades Empresariales
En función que se realicen determinadas actividades pueden ser precisas otras figuras.
Cuando concurran en el mismo centro de trabajo varias empresas se considerará medio de coordinación preferente la designación de una o más personas encargadas de la coordinación de las actividades preventivas.
Cuando existan razones técnicas u organizativas justificadas, la designación de una o más personas encargadas de las actividades preventivas podrá sustituirse por cualesquiera otros medios de coordinación que garanticen el cumplimiento de los objetivos.
Los Recursos Preventivos
Es necesario la presencia de los recursos preventivos en el centro de trabajo cuando los riesgos puedan verse agravados o modificados en el desarrollo del proceso o la actividad, por la concurrencia de operaciones diversas que se desarrollen sucesiva o simultáneamente y que hagan preciso el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo.
Los recursos preventivos deberán tener la capacidad suficiente, disponer de los medios necesarios y ser suficientes en número para vigilar el cumplimiento de las actividades preventivas, debiendo permanecer en el centro de trabajo durante el tiempo en que se mantenga la situación que determine su presencia.
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4.2 Planificación y estrategia preventiva
Planificar es el proceso de establecer metas y elegir medios para alanzar dichas metas.
La planificación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes que se requiera la acción.
1. Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles
El propósito de este punto es establecer paso a paso la forma de actuar de la organización y las personas integrantes para conocer los principios fundamentales mediante los cuales la organización puede determinar los procesos de identificación de peligros y evaluación y control de riesgos.
La organización llevará a cabo los procesos de identificación de peligros, de evaluación y control de riesgos que deberían poder permitir a la organización identificar, evaluar y controlar los riesgos relevantes para la seguridad y salud laboral de forma continua.
Estos procesos, así como sus resultados, deberían ser la base de todo el sistema de gestión de seguridad y salud. Es importante que los vínculos entre la identificación de peligros, la evaluación y el control de riesgos, y otros elementos del sistema de gestión de seguridad y salud laboral estén claramente establecidos y evidenciados.
La organización debe establecer un procedimiento para la identificación de los peligros y la evaluación del riesgo. El procedimiento o procedimientos para la identificación de peligros y la evaluación de riesgos debe tener en cuenta:
- El tipo de actividad de la empresa: si es habitual, esporádica u ocasional.
- El factor humano, el comportamiento de las personas y las circunstancias en las que éstas desempeñan su labor.
- Los peligros originados dentro o fuera que puedan afectar a las personas que se mantengan bajo el control de la organización.
- Cualquier cambio que modifique la situación habitual y pueda a su vez generar otros cambios en los procesos, operaciones, condiciones físicas y ambientales y actividades.
- El factor técnico, el diseño de los lugares de trabajo, los equipos, las instalaciones, los materiales, los productos químicos, los procesos operativos y organizativos y sus cambios.
- Las actuaciones en los lugares de trabajo de la empresa del personal, forme éste o no parte de la organización, incluyendo contratistas y visitantes.
- La legislación relacionada y cualquier obligación contraída por la organización al respecto de la evaluación de riesgos.
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La metodología para la identificación de peligros y evaluación de riesgos debe estar definida con respecto a su alcance, naturaleza y momento en el tiempo, para asegurarse de que es más preactiva que reactiva y de que por supuesto se asegura la priorización, documentación de los riesgos y aplicación de los controles necesarios y que el registro documental se realiza en todo momento.
La organización comprobará que se tienen en cuenta los resultados de estas evaluaciones para efectuar los controles posteriores, éstos siempre irán enfocados a la reducción de los riesgos de acuerdo con la siguiente jerarquía: eliminación, sustitución, controles de ingeniería, señalización de advertencias y/o controles administrativos, equipos de protección personal…
Los resultados de la identificación de peligros, la evaluación de riesgos y los controles determinados deben documentarse. Debe asegurarse que los riesgos para la SST y los controles se tendrán en cuenta para establecer, implementar y mantener su sistema de gestión de la SST.
La nueva redacción incorpora el concepto de priorización, que subraya la escasez de los recursos empresariales.
Añade los términos de quipos y materiales, además de instalaciones, en cuanto a su consideración para la realización de las evaluaciones. Además, OHSAS incorpora una jerarquía al respecto de los controles, que en realidad no son más que principios de la acción preventiva.
2. Requisitos legales y otros requisitos
La organización debe cumplir en todo momento con la legislación vigente que le es de aplicación y por supuesto con aquellos requisitos que haya determinado en su sistema de gestión.
Para ello debe diseñar uno o varios procesos para identificar los requisitos legales y otros que suscriba, así como para contrastar que se están llevando a la práctica, para, en caso contrario, encauzar de nuevo a la organización en el sentido correcto de cumplimiento de aquéllos.
Como en otros casos, hay que tener muy en cuenta a las partes interesadas y a las personas que trabajan para la organización, comunicándoles la información pertinente sobre los requisitos legales y otros requisitos, a fin que puedan hacerse responsables de su cumplimiento.
3. Objetivos y programas
Se considerará como objetivo al conjunto de fines que la organización se propone alcanzar en cuanto a su actuación en materia de prevención de riesgos laborales.
Cada nivel o función dependiente de la organización va a asumir unos objetivos, que debe alcanzar, por ello los objetivos deben ser medibles, si es posible, acordes con la política de SST y estarán siempre documentados.
La línea que sigan estos objetivos será de respeto con la normativa vigente, asumiendo acuerdos que incluyan fundamentalmente la prevención de los daños y el no menoscabo de la salud, incluyendo también todos los que ella quiera asumir motu proprio y le vayan a procurar un progreso continuo en la prevención de riesgos laborales de su organización.
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Al establecerlos y revisarlos se deben tener en cuenta: los requisitos legales, sus riesgos, sus posibilidades tecnológicas, financieras, operacionales y comerciales, así como las opiniones de las partes interesadas.
Los objetivos normalmente han de estar por encima de lo que exige la ley. Es decir, cumplir la ley no es un objetivo, es una obligación de toda la organización. Por eso su meta debe ser ir más allá de lo que exige la legalidad vigente.
Para alcanzar estos objetivos la organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios programas, que incluirán al menos: la asignación de responsabilidades y de autoridad para conseguir los objetivos en cada nivel o función, así como los medios y plazos para alcanzarlos. Estos programas serán revisables a intervalos regulares en el tiempo y planificarlos, y ajustables a cada situación, según sea necesario.
PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Para continuar con el proceso de planificación es necesario que nos situemos en la definición del plan de prevención de riesgos laborales.
El plan de prevención de riesgos laborales es la herramienta a través de la cual se integra la actividad preventiva de la empresa en su sistema general de gestión y se establece su política de prevención de riesgos laborales.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos laborales son la evaluación de riesgos y la planificación de la actividad preventiva.
Una vez diseñado el sistema y por lo tanto el plan de prevención, creada la estructura organizativa y asignado funciones y responsabilidades, en la que se sustenta, e incluso formado en las necesidades iniciales a los principales actores de aquél, es preciso implantar el plan de prevención.
Dentro del diseño realizado, se habrán establecido procedimientos para la evaluación de riesgos y la planificación de la acción preventiva, además de otros muchos procedimientos como los de formación e información, vigilancia de la salud, preparación y respuesta ante las emergencias, etc., pero esta implantación comenzará necesariamente con la realización de una adecuada, completa y eficaz evaluación de riesgos, e inmediatamente será preciso implementar la planificación de la acción preventiva. Así, sin un conocimiento lo más completo posible de las actividades, métodos de trabajo y tareas, y los riesgos ligados a ellas, no será posible planificar las acciones preventivas relacionadas.
Puesto que el ciclo de mejora continua no es una secuencia pura, sino de actividades que al mismo tiempo se van a tener que ejecutar tanto en paralelo como secuencialmente, es posible que a partir de dicha evaluación de riesgos surja la necesidad de modificar y mejorar determinados procedimientos, o que otros no desarrollados se manifiesten como necesarios a partir de este momento, por ejemplo. Esta circunstancia es normal y responde a lo comentado anteriormente.
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De la misma forma, los cambios que se introduzcan, como nuevos equipos, procesos, materiales o productos, métodos de trabajo, etc., harán necesaria la revisión de la evaluación de riesgos, y por ende la modificación de algunas herramientas del sistema.
En este contexto, creemos oportuno aquí estudiar la principal herramienta del sistema, la evaluación de riesgos, denominada por cierto por OHSAS 18001, de forma un poco más extensa, como “identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles”.
El estándar OHSAS 18001 define la evaluación de riesgos, atendiendo a las partes del término (“identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles”). Así define la identificación de peligros como el “proceso mediante el cual se reconoce que existe un peligro y se definen sus características”. Define, por otro lado, evaluación de riesgos como el “proceso de evaluar el riesgo o riesgos que surgen de uno o varios peligros, teniendo en cuenta lo adecuado de los controles existentes, y decidir si es el riesgo o riesgos son o no aceptables”.
La evaluación de los riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tiempo de medidas que deben adoptarse.
El concepto de peligro y riesgo es diferente para unos e igual para otros. La PRL no diferencia entre ambos, mientras que las normas técnicas, tales como OHSAS o UNE, sí lo hacen.
Según la UNE 81902:1996-EX se define el peligro como “fuente o situación con capacidad de daño en términos de lesiones, daños a la propiedad, daños al medio ambiente o a una combinación de ambos”.
De la misma forma OHSAS define peligro como “fuente, situación o acto con potencial para acusar daño en términos de daño humano o deterioro de la salud, o una combinación de éstos”, mientras que define riesgo como “combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso o exposición peligrosa y la severidad del daño o deterioro de la salud que puede causar el suceso o exposición”.
Desde un punto de vista técnico, el proceso de evaluación se encontraría formando parte integrante de un proceso más amplio denominado “Gestión del Riesgo”, que convendría por su parte el análisis del riesgo y la valoración del riesgo (ambos constituyen la evaluación del riesgo) y el control de los riesgos, como se recoge en la figura siguiente.
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IDENTIFICACIÓN DEL PELIGRO
ESTIMACIÓN DEL PELIGRO
VALORACIÓN DEL RIESGO
CONTROL DEL RIESGO
EVALUACIÓN DEL RIESGO
RIESGO CONTROLADO
GESTIÓN DEL RIESGO
ANÁLISIS DEL RIESGO
RIESGO TOLERABLE
NO
SÍ
El Análisis del riesgo sería el proceso dirigido a identificar el peligro y estimar el riesgo. En definitiva, el análisis del riesgo proporcionará el orden de magnitud del riesgo, pero debemos decidir si este orden de magnitud es o no tolerable, decisión que tomamos con la valoración del riesgo, comparando el valor del riesgo obtenido con el valor del riesgo tolerable. Con posterioridad si de este proceso de evaluación del riesgo se deduce que el riesgo es no tolerable será necesario entonces controlar el riesgo. El proceso conjunto de evaluación y control del riesgo es lo que llamamos desde un punto de vista técnico Gestión del Riesgo.
Adicionalmente el legislador nos exige que cuando la evaluación exija la realización de mediciones, análisis o ensayos y la normativa no indique o concrete los métodos que deben emplearse, o cuando los criterios de evaluación contemplados en dicha normativa deben ser interpretados o precisados a la luz de otros criterios de carácter técnico, se podrán utilizar, si existen, los métodos o criterios recogidos en:
a) Normas UNE.
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b) Guías del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene el Trabajo, el Instituto Nacional de Silicosis y protocolos y guías del Ministerio de Sanidad y Consumo, así como de Instituciones competentes de las Comunidades Autónomas.
c) Normas internacionales.
d) En ausencia de los anteriores, guías de otras entidades de reconocido prestigio en la materia y otros métodos o criterios profesionales descritos documentalmente.
Es necesario señalar que el contenido general de la evaluación deberá extenderse a cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y deberán tenerse en cuenta:
- Las condiciones de trabajo existentes o previstas.
- La posibilidad de que el trabajador que lo ocupe o vaya a ocuparlo sea especialmente sensible, por sus características personales o estado biológico conocido, a alguna de las dichas condiciones.
Se entiende por condición de trabajo cualquier característica de éste que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador, quedando específicamente incluidas en esta definición:
- Las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo.
- La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.
- Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que influyan en la generación de los riesgos mencionados.
- Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.
El procedimiento de evaluación de riesgos, en cualquier caso, deberá ser motivo de consulta a los representantes de los trabajadores, o a los propios trabajadores en ausencia de representantes.
Por otro lado, la evaluación deberá ser realizada mediante la intervención de personal competente. Así mismo, deberán volver a evaluarse los puestos de trabajo que puedan verse afectados por:
- La elección de equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos, la introducción de nuevas tecnologías o la modificación en el acondicionamiento de los lugares del trabajo.
- El cambio en las condiciones de trabajo.
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- La incorporación de un trabajador cuyas características personales o estado biológico conocido lo hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.
La evaluación de riesgos deberá revisarse (deberá ser un proceso dinámico), cuando así lo establezca una disposición específica, y en todo caso se deberá revisar la evaluación correspondiente a aquellos puestos de trabajo afectados cuando se hayan detectado daños a la salud de los trabajadores o se haya apreciado a través de los controles periódicos, incluidos los relativos a la vigilancia de la salud, que las actividades de prevención pueden ser inadecuadas o insuficientes. Para ello se tendrán en cuenta los resultados de:
a) La investigación sobre las causas de los daños para la salud que se hayan producido.
b) Las actividades para la reducción de los riesgos.
c) Las actividades para el control de los riesgos.
d) El análisis de la situación epidemiológica según los datos aportados por el sistema de información sanitaria u otras fuentes disponibles.
Deberá revisarse igualmente la evaluación inicial con la periodicidad que se acuerde entre la empresa y los representantes de los trabajadores, teniendo en cuenta, en particular, el deterioro por el transcurso del tiempo de los elementos que integran el proceso productivo.
También deberá tenerse en cuenta que el empresario está obligado a elaborar y conservar a disposición de la autoridad laboral entre otros documentos el resultado de la evaluación de riesgos, y establece que la evaluación deberá reflejar para cada puesto de trabajo cuya evaluación ponga de manifiesto la necesidad de tomar alguna medida preventiva los siguientes datos:
a) La identificación del puesto de trabajo.
b) El riesgo o riesgos existentes y relación de trabajadores afectados.
c) El resultado de la evaluación y las medidas preventivas procedentes.
d) La referencia de los criterios y procedimientos de evaluación y de los métodos de medición, análisis o ensayo utilizados, en los casos en que sea de aplicación.
Esta documentación se facilitará a los representantes de los trabajadores, así mismo deberá informarse y formarse teórica y prácticamente sobre los riesgos que personalmente le afecten a todos y cada uno de los trabajadores.
De igual forma el empresario debe tomar en consideración la capacidad profesional de los trabajadores en materia de seguridad y salud, y por otro lado adoptar las medidas necesarias a fin de garantizar que sólo los trabajadores que hayan recibido información suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y específico.
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Tenemos que señalar también que el empresario, cuando en su centro de trabajo desarrollen actividades trabajadores de otras empresas, deberá tenerlos en cuenta a la hora de evaluar los riesgos, en cualquier aspecto en el que puedan influir, y en particular en cuanto a la evacuación y medidas de emergencia y a la protección de los trabajadores de todas las empresas presentes por la interacción de los riesgos provocados por ellos.
Además, a la hora de proponer medidas de prevención, así como en cualquier acción de la empresa, deben tenerse en cuenta los principios de la acción preventiva:
- Evitar los riesgos.
- Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
- Combatir los riesgos en su origen.
- Adaptar el trabajo a la persona, en particular de lo que se respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir sus efectos en la salud.
- Tener en cuenta la evolución de la técnica.
- Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
- Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores en el trabajo.
- Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
- Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
4.3 Vigilancia de la salud
Otra forma de controlar los riesgos que se pueden presentar en el ámbito laboral, es a través de la Medicina del Trabajo y su instrumento fundamental, que es la Vigilancia de la Salud.
Con la Vigilancia de la Salud se pretende:
- Identificar problemas, tanto a nivel individual como colectivo.
- Planificar correctamente la acción preventiva.
- Evaluar y controlar la eficacia de la medida preventiva.
La Vigilancia de la Salud es la recogida, análisis e interpretación sistemática de datos sobre riesgos, enfermedades o accidentes. Es decir, identificar condiciones trabajo dañinas para la salud.
Su metodología se basa en:
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a) Identificación de problemas.
b) Prioridades de actuación.
c) Determinación de objetivos.
d) Determinación de la metodología de acción.
e) Utilización de recursos disponibles.
f) Conclusiones y recomendaciones.
g) Evaluación de resultados.
Su metodología está encuadrada en la actuación del equipo sanitario, basada en requerimientos legales generales (LPRL, RSP, R.D. 1299/2006...) o específicos (Ruido, radiaciones ionizantes, POSTURAS FORZADAS.pdf...)
1. Contempla salud laboral de doble vertiente: individual y colectiva.
2. Historia laboral: actual y pasada y condiciones extralaborales (amianto + tabaco).
3. Planificada: realización de estudios o pruebas complementarias.
4. Valoración de objetivos y recursos.
5. Plan de prevención multidisciplinar: actuación conjunta varias técnicas preventivas.
6. Obligación del empresario: confidencialidad.
Como técnicas de vigilancia médica podemos identificar:
- Control biológico: actividades como análisis de laboratorio u otros para evaluar riesgos para la salud o detección alteraciones salud relacionadas con la exposición de determinados contaminantes.
a. Control ambiental: Comparación de resultados y criterios de referencia para conocer posibles efectos sobre la salud.
b. Control de la exposición: Determinación de agentes tóxicos y metabolitos en tejidos, secreciones, fluidos o aire respirado por trabajadores.
c. Control del efecto: Detección y evaluación de posibles efectos sobre funciones fisiológicas.
El control ambiental y de la exposición pertenecen a la prevención primaria, mientras el control del efecto se le relaciona con la prevención secundaria.
- “Screening” o cribado: trata de descubrir personas enfermas que se encuentran “sanas”.
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- Aplicaciones en la práctica: utilización distintos tipos de controles y otros datos relativos a salud (resultados exploraciones, encuestas…) para conocer estado salud trabajadores o detectar cambios en ella.
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5. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
5.1 Implantación del SIG
Para la implantación del Sistema Integrado de Gestión vamos a tomar como referencia la guía UNE.
LA GUÍA UNE 66177:2005 PARA EL PROCESO DE INTEGRACIÓN
La norma UNE 66177:2005 tiene por objeto proporcionar directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud en el trabajo de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en busca de una mayor eficacia en su gestión y aumentar su rentabilidad. No se trata de una norma que sustituya a las normas sobre sistemas de gestión, y únicamente trata de ayudar en el proceso de integración de los sistemas.
El proceso, siguiendo el ciclo de mejora continua PHVA, se resumiría en los siguientes pasos:
1. DESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIÓN
1.1 Beneficios esperados.
El proceso de integración va a exigirnos un esfuerzo y un consumo de recursos de consideración, por lo que debemos comparar este coste con la rentabilidad esperada, de forma que se pueda justificar el apoyo de la alta dirección
1.2 Análisis del contexto.
Se realizará evaluando de forma cualitativa, como bajo, medio y alto, los aspectos que a continuación se describen, exceptuando el primer factor de nivel de madurez, que evaluaremos siguiendo:
1. Madurez. Nivel o capacidad para la gestión por procesos.
2. Complejidad. Nivel de las necesidades y expectativas de fletes y otras partes interesadas en la actualidad y a medio plazo. Se trata de evaluar el tipo de requisitos legales, sectoriales, contractuales y de otro tipo asumidos por la organización, así como las estrategias de la propia organización.
3. Alcance. Extensión de los sistemas de gestión. Habrá que evaluar el alcance de los sistemas, normas utilizadas, documentación, productos, servicios y procesos afectados, etc.
4. Riesgo. Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos relacionados con el proceso de integración. Habrá que evaluar los riesgos a los que se expone la organización como consecuencia del proceso de integración, especialmente riesgos por incumplimiento de requisitos legales.
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Como decíamos antes, en el caso del nivel de madurez la Guía nos propone una tabla en la que se incluyen cinco niveles de los sistemas de gestión, que mediante la prestación de situaciones frecuente nos permitirán identificar el nivel de nuestra organización. Para pasar a un nivel superior es preciso satisfacer el nivel previo.
Tabla para la evaluación del nivel de madurez en la gestión por procesos
Descripción del nivel de madurez
Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
1 INICIAL: Sin aproximación formal:
La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
• No es tenida en cuenta la voz del cliente, ni hay evidencia de mejora en los procesos y actividades.
• No se han establecido los procesos ni los propietarios del proceso.
• No se han definido las responsabilidades, en relación a los procesos.
• Información limitada sólo a los procesos clave.
2 BÁSICO: Aproximación reactiva:
La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada, existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.
• El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio.
• Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos.
• Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.
• Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
3 AVANZADO: Aproximación del sistema formal estable:
La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
• El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones conformando así el mapa del proceso de la organización.
• Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
• Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.
• También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento.
• El personal conoce los procesos y es debidamente formado
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para el desempeño de sus funciones dentro de ellos.
• Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.
• Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos.
• La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes.
• La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida, verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
4 EXPERTO: Énfasis en la mejora continua:
La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toma acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.
• Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
• Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas.
• Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.
• Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos.
• Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.
• La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las partes interesadas.
• Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
• Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
• La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo.
5 PREMIO: Desempeño de “mejor en su clase”:
La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuadamente para optimizarla.
• Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo, mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking.
• Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes u otras partes interesadas.
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1.3 Selección del nivel de integración.
Nos presenta tres métodos que se consideran complementarios y que pueden aplicarse de forma progresiva.
1. MÉTODO BÁSICO: rentable y con impacto a corto plazo, no requiriendo experiencia en la gestión por procesos, y siendo un método que cualquier organización debería poder abordar. En este caso lo normal es integrar las políticas, los manuales, definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para los tres sistemas, e integrar la gestión de algunos procesos así como la documentación relacionada (identificación de requisitos legales, elaboración de la documentación y registros, gestión de no-conformidades y oportunidades de mejora, auditoría interna y evaluación interna).
2. MÉTODO AVANZADO: la rentabilidad en este caso es a medio plazo. La madurez de la organización requerida será al menos de nivel 2 según la tabla anterior. Para aplicar este método es precisa experiencia en gestión por procesos. Las acciones que serán llevadas a cabo serán, por ejemplo: el desarrollo de un mapa de procesos integrado; la definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros la definición de propietarios, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción, etc.; y la revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema; así como procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema; así como procesos que se pueden integrar, tenemos la revisión por la dirección, la comunicación, información y participación, y procesos productivos y críticos para los diferentes sistemas.
3. MÉTODO EXPERTO: (es continuación natural del anterior), siendo rentable al no precisar de inversión, y por ampliar el sistema a otras áreas o aspectos no contemplados. Se requiere para ello gran experiencia en la gestión por procesos. Como acciones típicas podemos encontrar: el establecimiento de objetivos y metas, e indicadores integrados, así como el despliegue de objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos, incluir la voz del cliente a los proveedores y otras partes interesadas, extender la gestión por procesos a actividades administrativas y económicas, involucrar a los proveedores en la mejora de procesos.
Para elegir el método apropiado la guía nos indica que si el nivel de madurez es < 2 deberíamos utilizar el método básico. En caso de que el nivel de madurez fuese ≥ 2 tendríamos que utilizar la siguiente figura para su selección.
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Con la evaluación realizada para cada uno de los factores: complejidad en relación a las necesidades y expectativas de las partes interesadas, alcance de los sistemas y riesgo del proceso de integración, del análisis del contexto se entrará en el eje de abscisas en el gráfico anterior. Evidentemente, al entrar con 3 variables diferentes que pueden haber obtenido valores distintos cada una (bajo, medio o alto), podemos llegar a diferentes métodos de integración en función del factor (complejidad, alcance o riego). En el caso de que la organización decida integrar con el método superior cuando otros factores indican métodos menos avanzados, la guía recomienda garantizar o “blindar” el plan de integración, a fin de minimizar el riesgo de que surjan problemas. En este caso hay que liberar mayores recursos para el proceso de integración.
En resumen, la guía propone el siguiente diagrama de flujo, a partir de los análisis efectuados en los apartados anteriores.
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Mejora de la eficacia del SIG
Análisis del contexto Mejora de la eficacia del SIG
1.4 Elaboración del plan de integración.
Es fundamental, para el éxito en el proceso de integración, partir de una buena identificación de los procesos y del mapa de procesos, así como de las vinculaciones e interacciones entre ellos.
El plan podría incluir según la guía:
1. Grado de cumplimiento de los requisitos de los distintos sistemas y grado esperado del futuro sistema integrado.
2. Coste y rentabilidad estimados de la integración.
3. Impacto previsto de la integración en la organización.
4. Análisis del DAFO del proceso de integración.
5. Identificación de los procesos a los que se va a aplicar.
6. Organización actual de procesos y documentación, y la nueva estructura propuesta.
¿Nivel de madurez según anexo C?
Método de integración según la figura 3
¿Selección de un método superior?
Utilizar “blindaje” del plan de implantación
Método básico
Aplicar método según la Norma
Une 66177
<2
≥2
No
Sí
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7. Composición y jerarquía de los nuevos documentos.
8. Recursos para el proceso de integración.
9. Acciones de tipo extraordinario (blindaje) en caso de adoptar un método superior.
1.5 Apoyo a la alta dirección.
Es preciso el apoyo de la alta dirección, pues normalmente los cambios serán sustanciales. Este apoyo se exterioriza sobre todo en la liberación de recursos, el apoyo en las actividades y en el seguimiento.
2. IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE INTEGRACIÓN
Es fundamental la designación de un responsable de la dirección en el proyecto de integración. También se considera importante la creación de un equipo de integración en el que participen los responsables de los diferentes sistemas, áreas o procesos a integrar.
Deberá planificarse un plan de comunicación, reunirse periódicamente, definirse los propietarios de los procesos, acordarse la nueva interrelación entre los procesos que se integran, revisarse los procesos y documentos de forma unificada y llevarse a cabo el seguimiento del plan con las consiguientes modificaciones y actualizaciones del plan de integración.
La mayor parte de las empresas parten de un sistema ya implantado, y que es generalmente el sistema de gestión de la calidad el que tiene más antigüedad. Es natural y frecuente que se produzcan reticencias por parte de los responsables de otros departamentos, como medioambiente o especialmente prevención de riesgos laborales, que pueden percibir el proceso de integración como una pérdida de peso específico o una injerencia en su área de responsabilidad de los responsables de calidad. Habrá por tanto que realizar un esfuerzo de sensibilización al respecto.
3. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO
La revisión del sistema integrado debería incorporarse a la revisión por la dirección conforme con las normas de gestión que se utilicen, y por lo tanto los resultados de la revisión del plan de integración deberían ser considerados en la revisión general del sistema.
Las ventajas de hacerlo así son fundamentalmente la mayor coherencia y aprovechamiento de sinergia, y la visión global que permitirá priorizar de forma más eficaz y eficiente.
5.2 Auditoría interna del SIG La auditoría puede definirse como el proceso de examen y verificación de documentos,
condiciones, procedimientos y actuaciones que tiene la finalidad de emitir un informe sobre su fiabilidad. En cualquier caso las auditorías (que se deberán repetir periódicamente para establecer las adecuadas medidas de control del sistema) deben verificar una serie de exigencias, entre otras:
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1. Ser sistemáticas, es decir, planificadas y sin dejar lugar a la improvisación ni el azar, y por lo tanto con un alto grado de fiabilidad. Esta sistemática da garantías de fiabilidad (es decir, en idénticas situaciones proporcionar el mismo resultado).
2. Ser objetivas, basándose en hechos y no en intuiciones ni apreciaciones, es decir, en evidencias objetivas, preferiblemente documentadas.
3. Ser independientes, los auditores no deben estar involucrados en el sistema para poder evaluarlo con objetividad.
4. Analizar los resultados y el funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo, no los fallos o aciertos en un determinado momento.
La auditoría es definida como “proceso sistemático, independiente y documentado” que busca obtener “evidencias de la auditoría” y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los “criterios de auditoría”. Además, independientemente no significa necesariamente externo a la organización. En muchos casos, la independencia puede demostrarse al estar el auditor libre de responsabilidades en la actividad que se audita.
Conviene además aclarar las diferencias con otros conceptos para evitar la confusión. Así, inspección no debe confundirse con auditoría, la inspección es un examen de un proceso o instalación para la determinación de su conformidad con requisitos específicos o, sobre la base del juicio profesional, con requisitos generales. La inspección de un proceso puede incluir la inspección de personas, instalaciones, tecnología y metodología, y a diferencia de la auditoría, la inspección busca soluciones para el presente.
Una auditoría de sistemas de gestión debe tener unos objetivos definidos; los siguientes son ejemplos de objetivos típicos en una auditoría:
1. Determinar la conformidad del sistema de gestión de un auditado con los criterios de auditoría del sistema de gestión que se trate;
2. Determinar si el sistema de gestión del auditado ha sido correctamente implementado y si se mantiene;
3. Identificar áreas de mejora potencial en el sistema de gestión del auditado;
4. Evaluar la capacidad del proceso interno de revisión por la dirección para asegurar la adecuación y la efectividad continua del sistema de gestión;
5. Evaluar el sistema de gestión de una organización cuando se desee establecer una relación contractual, por ejemplo, con un proveedor potencial o un socio.
Para que sean útiles, las auditorías deben dar valor a la dirección de la organización auditada y a la propia organización. Para ello es importante cuidar la presentación de los resultados de forma que se subrayen los aspectos realmente importantes, y no cuestiones meramente formales que poco valor aportan.
Así, la dirección de la empresa querrá, por ejemplo, saber si hay una práctica generalizada de no cumplimentar determinado formato y que por lo tanto no se guardan dichos
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registros que pueden ser cruciales, pero no le interesará saber que en una ocasión se ha dejado de firmar un registro. La idea es identificar fallos de sistemática de gestión, de forma que puedan tomarse acciones que eviten dicho fallo de forma generalizada.
Resumiendo, definiríamos la auditoría como la revisión crítica de la gestión de la empresa con el fin de evaluar las desviaciones en un momento dado con relación a las referencias requeridas por el estándar, la propia legislación, y la propia organización.
La auditoría interna o de primera parte, si quien las realiza pertenece a la empresa tenemos la ventaja de que la conoce en mayor profundidad, pero el inconveniente de estar demasiado implicado para tener libertad de opinión y una perspectiva objetiva. Por otro lado, las auditorías internas con personal propio pueden ser realizadas por un individuo de cada nivel del organigrama sobre sus compañeros de departamento, o sobre sus compañeros de un nivel inferior en el organigrama. En las auditorías internas realizadas con personal externo se presenta la ventaja de una mayor objetividad y una perspectiva más amplia, aunque la desventaja de un menor conocimiento de la empresa.
En este contexto, los sistemas de gestión necesitan de un continuo seguimiento y mantenimiento, de forma que pueda mejorarse la eficacia, para lo que deberán realizarse controles, tanto de tipo activo o proactivo como de tipo reactivo. Las auditorías son un tipo de control o evaluación de la conformidad del sistema con los requisitos y los objetivos definidos.
El fin último de una auditoría interna es determinar si el sistema de gestión es conforme con las disposiciones planificada para la gestión, incluyendo el estándar que sea, y si se ha implementado adecuadamente y se mantiene en el tiempo. También, si es eficaz para cumplir la política y los objetivos de la organización.
En general las auditorías internas surgen por la necesidad de mantener un control del sistema desde dentro de la empresa. En todo caso, la auditoría interna previa a la certificación tiene el doble objetivo tanto de justificar el cumplimiento de la exigencia del elemento de la norma dedicado a la auditoría interna, y por lo tanto del citado control, como de simulación y preparación ante la posterior auditoría de certificación, si así se ha decidido por parte de la organización.
Como en toda auditoría, el auditor debe elaborar un plan de auditoría. El plan de auditoría no es más que la programación de las actividades de auditoría a realizar, indicando fechas, tareas e hitos de ésta.
Es evidente que la auditoría interna de preparación a la certificación debe realizarse una vez pasado un tiempo prudencial desde la puesta en marcha del sistema, para que se puedan haber realizado las actividades y generado los primeros registros y resultados. Por otro lado, la auditoría de certificación posterior a la de preparación debe realizarse con tiempo suficiente para poder subsanar las no conformidades detectadas, pero no tan tarde que pueda haber aparecido cierta relajación en el funcionamiento del sistema.
Una vez realizada la auditoría deberá emitirse el correspondiente informe incluyendo los hallazgos, evidencias y no conformidades para planificar las acciones correctivas, preventivas y de mejora pertinentes estableciendo los responsables, plazos y acciones a realizar.
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Aunque la auditoría interna previa se parece a otras auditorías, como puede ser la de certificación, la diferenciación entre no conformidades mayores, menores u observaciones tiene una importancia relativa en la auditoría interna. Los verdaderamente importante es encontrar los hallazgos de no conformidad para su corrección.
El proceso de diseño e implantación de un sistema de gestión tiene su hito más importante en el reconocimiento externo, mediante la certificación por tercera parte o registro, del sistema implantado. Lógicamente el sistema debe continuar funcionando y el trabajo no acaba con la certificación, pero sí que es el primero de los objetivos cronológicamente para muchas empresas que deciden implantar un sistema de gestión.
Así, normalmente las empresas no buscan sólo implantar sistemas de gestión, lo que ya conlleva por sí ventajas importantes para la organización, sino que suelen perseguir además la certificación para validarlos y demostrar ante sus clientes que son eficaces, lo que contribuye a aumentar su credibilidad y competitividad.
5.3 La medida La organización debe planificar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para:
a. Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
b. Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad.
c. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Como una de las medidas de desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
AUDITORÍA INTERNA
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a. Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización.
b. Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la
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objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorías y de sus resultados.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Los registros deben indicar las personas que autorizan la liberación del producto al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
CONTROL DEL PRODCUTO NO CONFORME
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a. Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b. Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c. Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente,
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d. Tomando acciones apropiadas a los efectos reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
ANÁLISIS DE DATOS
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a. La satisfacción del cliente.
b. La conformidad con los requisitos del producto.
c. Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d. Los proveedores.
5.4 La mejora
MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
ACCION CORRECTIVA
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no-conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b. Determinar las causas de las no conformidades.
c. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.
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d. Determinar e implementar las acciones necesarias.
e. Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f. Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
ACCIÓN PREVENTIVA
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no-conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c. Determinar e implementar las acciones necesarias.
d. Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e. Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
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