Manual Emprenedoria Corporativa

1www.totemprenedors.cat

com fomentar

l’emprenedoria corporativai la cultura emprenedora

a les organitzacions

desembre, 2011

Autors:Equip tècnic de la Cambra de Comerç i Indústria de Terrassa, Cecot, Fundació Eduard Soler, Redessa i del Consell General de Cambres de Catalunya.

Amb el suport del Departament d’Empresa i Ocupació de Catalunya i el Fons Social Europeu.

Data de l’edició: Desembre 2011Edita: Cambra de Comerç i Indústria de Terrassa

Títol de la publicació:

com fomentar

l’emprenedoria corporativai la cultura emprenedoraa les organitzacions

índex1. Introducció......................................................................................................................................................... 4

2. Què és l’emprenedoria corporativa.................................................................................................................. 5

2.1..Definició.i.objectius.de.l’emprenedoria.corporativa.................................................................................. 5

2.2..Modalitats.d’emprenedoria.corporativa.................................................................................................... 8

3. Maneres d’impulsar l’emprenedoria corporativa......................................................................................... 11

3.1..El.rol.del.líder............................................................................................................................................ 11

3.2..Les.10.palanques.per.generar.creixement............................................................................................. 13

3.2.1.Estratègia........................................................................................................................................... 13

3.2.2.Cultura.emprenedora........................................................................................................................ 15

3.2.3.Innovació............................................................................................................................................ 16

3.2.4.Nous.canals.de.venda....................................................................................................................... 19

3.2.5.La.internacionalització.com.a.creixement....................................................................................... 19

3.2.6.Aliances.estratègiques...................................................................................................................... 23

3.2.7.Finançament...................................................................................................................................... 25

3.2.8.Penetració.en.el.mercat./.consum................................................................................................... 29

3.2.9.Models.d’èxit...................................................................................................................................... 30

3.2.10.Cartera.de.productes.i.clients......................................................................................................... 33

3.3..El.pla.de.viabilitat..................................................................................................................................... 35

4. Factors d’èxit i de fracàs de projectes d’emprenedoria corporativa........................................................... 41

5. Casos d’èxit d’emprenedoria corporativa...................................................................................................... 44

6. Bibliografia....................................................................................................................................................... 57


com fomentar l’emprenedoria corporativai la cultura emprenedora a les organitzacions

1. IntroduccióEn moments com l’actual, per recuperar un to econòmic de creixement, cal apostar decididament per identificar iniciatives de nova empresa amb opcions de futur, ja sigui respecte de projectes de nova creació o a partir de l’explotació d’actius i coneixements latents en empreses i/o centres de coneixement poc explotats.

L’emprenedoria corporativa és una bona eina per afavorir que l’empresa, en el seu conjunt, sigui constantment innovadora, s’avanci als nous canvis de l’entorn i creixi de manera controlada i contínua.

La publicació que presentem s’inclou dins el Programa Genera. Aquest projecte, impulsat durant l’any 2011, ha tingut com a principal objectiu fomentar l’emprenedoria corporativa (corporate entrepreneurship) i la cultura emprenedora, i ha donat suport a empreses i agents territorials d’arreu de Catalunya per tal d’adquirir i aplicar coneixements i metodologies de treball orientades a identificar oportunitats de negoci i crear noves empreses.

El Programa Genera ha estat un projecte impulsat per la Cambra de Comerç i Indústria de Terrassa, Cecot, Redessa, Fundació Eduard Soler i el Consell General de Cambres de Catalunya, amb el suport del Departament d’Empresa i Ocupació de Catalunya i el Fons Social Europeu.

El programa s’ha difós entre més de 40.000 empreses, s’ha introduït i treballat el concepte d’emprenedoria corporativa en més de 400 empreses, s’han format més de 80 professionals en aquest àmbit i més de 200 professionals de les empreses participants, que han adquirit els coneixements necessaris per detectar projectes de noves oportunitats de negoci, valorar-ne la viabilitat i implantar-los.

Com a resultat d’aquesta experiència, neix la publicació Com fomentar l’emprenedoria corporativa i la cultura emprenedora a les organitzacions, amb la finalitat d’assegurar la transferència tecnològica a altres entitats catalanes de suport a l’emprenedoria i a empreses, així com la transferència del know-how adquirit i desenvolupat durant l’execució del projecte.

Els continguts que es descriuen en les pàgines que segueixen introdueixen, d’una banda, el concepte d’emprenedoria corporativa, a nivell teòric, i d’altra banda, aporten una visió molt pràctica per tal d’impulsar l’emprenedoria corporativa dins les empreses mitjançant les 10 palanques per generar creixement.

Finalment s’han il·lustrat casos d’èxit d’emprenedoria corporativa de quatre empreses que han participat en el programa.


2. Què és l’emprenedoria corporativa.2.1. Definició i objectius de l’emprenedoria corporativa

Des de l’inici de la revolució industrial les empreses han diversificat les seves activitats per cobrir necessitats del mercat que no estaven resoltes o per fer-ho d’una manera més eficient. Moltes vegades aquest procés es feia d’una manera gradual i molt lenta, seguint el ritme de l’evolució de tota la societat: els fabricants de carros evolucionen cap a fabricants de vehicles automòbils o els fabricants d’espases evolucionen cap a fabricants de maquinetes d’afaitar. Tot plegat era fruit de les circumstàncies i succeïa d’una manera poc sistematitzada.

Totes les empreses tenen talent —si no fos així, no existirien—, però, sobretot, tenen gran experiència en els temes relacionats amb el seu negoci (el producte, el mercat i el sector). Aleshores, com pot ser que no sorgeixin noves línies de negoci complementàries al voltant de la línia principal de negoci? La resposta és que les estructures de l’organització estan dissenyades per optimitzar el rendiment en les situacions actuals i dificulten la recerca de noves visions del negoci, atès que aquestes visions distorsionen els objectius actuals.

Aquesta situació és perversa perquè aboca les empreses a no evolucionar i situar-se en un pla de supervivència. Tenim exemples d’empreses capdavanteres que havien innovat en el seu sector, però no van preveure que els seus productes serien substituïts per productes basats en tecnologies més avançades desenvolupats per empreses d’un nou sector d’activitat, com pot ser el cas d’Olivetti, substituïda pels ordinadors, o l’empresa Kodak, que no va saber preveure com canviaria el món de la fotografia i que, quan va voler adaptar-s’hi, ja era massa tard.

A més, a vegades es fa una distinció entre emprenedors i empresaris. En aquest sentit un empresari hauria d’aprofitar tota l’experiència adquirida i continuar veient el món des del punt de vista d’un emprenedor per innovar i fer créixer el seu negoci.

L’emprenedoria corporativa és una bona eina perquè l’empresa en el seu conjunt sigui innovadora constantment, s’avanci als nous canvis de l’entorn i creixi de manera controlada i contínua.

L’emprenedoria corporativa és l’activitat sistemàtica que té com a objecte generar nous negocis per a l’empresa mitjançant el desenvolupament de nous projectes empresarials innovadors, ja sigui a l’interior de la mateixa empresa o mitjançant la seva participació en altres de noves creades a l’exterior.

És a dir, generació de nous negocis per a l’empresa mitjançant:Identificació i desenvolupament de projectes innovadors dins les empreses, que representin •l’oportunitat de crear-ne de noves;



la participació d’empreses consolidades en altres de noves o de recent creació.•

El principal objectiu de l’emprenedoria corporativa és el d’innovar i emprendre dins l’empresa, de manera que l’empresa es pugui adaptar als canvis de l’entorn. Per tant, podríem anomenar els següent objectius específics de l’emprenedoria corporativa:

Innovar: adaptar l’empresa als canvis de l’entorn1. A partir de l’emprenedoria corporativa es fomenta una cultura de recerca de la innovació i es fa que tota l’organització estigui centrada en els canvis externs que es poden aprofitar per millorar els productes o serveis que s’ofereixen i, al mateix temps, tenir presents les amenaces que poden posar en perill els objectius de l’organització.

Assegurar la supervivència de l’empresa2. Una empresa amb productes innovadors i mercats diversificats, pendent dels canvis externs i de les noves tecnologies, té més probabilitats de sobreviure que una empresa monoproducte, monoclient i monoproveïdor.

Assegurar el creixement i la rendibilitat a llarg termini3. Quan fem l’exercici d’obligar-nos a pensar què podem fer de nou i com podem fer-ho, estem redissenyant el funcionament de l’empresa constantment i impedint-ne l’estancament.

Diversificar4. Permet pensar en noves línies de negoci, nous mercats (ja sigui per activitats o per països), noves tecnologies, nous proveïdors i nous socis, sempre per millorar la consolidació i el creixement de l’empresa.

Desenvolupar i explotar nous productes5. Entrar en el món de la innovació. Podem parlar d’innovació tecnològica, per exemple, en el desenvolupament de nous productes i la millora del procés, però no hem d’oblidar altres vies d’innovació com ara innovar en nous canals de venda, noves presentacions o nous embalatges.

Fer un bon ús de les tecnologies de la informació i la comunicació6. La comunicació entre tots els membres de l’empresa, clients i proveïdors és vital, així com


tenir accés a les dades i una bona gestió de la informació. Les TIC són elementals per facilitar aquests aspectes.

Crear un clima propici per als nous negocis7. L’emprenedoria corporativa ens ajuda a crear un clima que fomenti la creativitat i el desenvolupament de noves idees entre tots els col·laboradors de l’empresa de manera alineada amb els objectius de l’empresa, en termes de rendibilitat, consolidació i creixement.Així també s’aconsegueixen alinear els objectius personals, els de les diferents àrees i els de tota l’empresa.

Augmentar la flexibilitat de l’empresa8. Amb aquesta nova cultura s’aconsegueix una empresa més flexible, on els recursos —tant humans com financers— es mouen en funció de com aconseguir els millors resultats, tenint en compte les oportunitats detectades.

Retenir les persones amb talent9. Les persones, si se senten valorades, se senten més part de l’organització. Si les idees que aporten valor a l’empresa són reconegudes, és més difícil que el talent vulgui deixar l’empresa. Ha de ser una relació win-win, on les dues parts en surten beneficiades.

Utilitzar la capacitat excedent10. En el cas d’empreses que tenen un excedent de producció i talent —i que suposa una despesa—, poden aprofitar-lo mitjançant l’emprenedoria corporativa, atès que facilita eines per canalitzar les inquietuds individuals i aconseguir un benefici per a l’organització.

Com a resum, podem concloure que amb l’aplicació de mètodes d’emprenedoria corporativa dins de les organitzacions podem donar solució a diferents aspectes clau que preocupen les empreses.

D’una banda, aprofitar el talent de tota l’organització i retenir-lo és una bona manera d’evitar que els integrants de l’organització aprofitin els coneixements adquirits per desenvolupar un negoci en competència amb l’empresa que els ha format.

D’altra banda, incita tot els membres de l’organització a ser creatius. És a dir, des de qualsevol lloc de treball es poden tenir idees innovadores que milloren o complementen els nostres productes o serveis. Al mateix temps, les persones integrants de l’empresa, en sentir-se més valorades, tenen més sentiment de pertinença al grup i veuen l’empresa com una cosa pròpia.

La metodologia bàsica de l’emprenedoria corporativa per aconseguir que aflorin nous projectes innovadors o complementaris dins de línies de negoci existents o noves consisteix en la creació de grups de treball multidisciplinaris i multiàrea, formats tant per persones de la mateixa



empresa, com per persones coneixedores del nostre negoci però externes a l’empresa, com poden ser clients, proveïdors, socis logístics i/o assessors externs que ens donin una informació sobre com ens veuen, quins aspectes troben a faltar en els nostres productes o serveis, com els millorarien i quins productes o serveis complementaris hi afegirien per ampliar la satisfacció de les necessitats dels nostres clients actuals o futurs.

Altres aspectes que també poden tractar aquests grups de treball són trobar noves aplicacions per a la nostra tecnologia industrial o per als nostres productes, o en quins nous sectors d’activitat podem trobar nous clients. És a dir, utilitzar la mateixa tecnologia per fer coses noves o, a l’inrevés, amb quines tecnologies noves podem millorar les coses que actualment ja estem fent.

En definitiva es tracta que, amb ulls nous, observem els productes i els processos que fem habitualment per valorar com els podem fer millor, tant des del punt de vista econòmic com tecnològic.

2.2. Modalitats d’emprenedoria corporativa

Una vegada s’ha trobat un projecte innovador i s’ha valorat la conveniència de desenvolupar-lo, les relacions entre l’empresa preexistent i el nou negoci es poden establir de diverses maneres segons sigui més convenient per a cadascuna de les parts.

L’emprenedoria corporativa es pot gestionar de manera externa quan l’execució del nou negoci té lloc fora de l’empresa i, de manera interna, quan es tracta de desenvolupar un nou producte o una nova línia de negoci i s’explota dins l’empresa. A continuació es descriuen amb més detall les maneres de gestionar l’emprenedoria corporativa.

2.2.1 Forma externa

Corporate venture capital a. (capital de risc de l’empresa)

Consisteix en la participació minoritària, per part d’una empresa madura, en el capital d’una altra empresa de nova creació amb bones perspectives de creixement i l’activitat de la qual s’allunya del seu core business. L’objectiu és obtenir una rendibilitat financera vinculada al futur de l’empresa.

Venture nurturing b. (tutela de projectes o criança)

Igual que en el cas anterior, una empresa madura participa minoritàriament en el capital d’una petita empresa de recent creació que té perspectives d’expansió, però amb la diferència que, en aquest cas, l’empresa més madura assumeix més compromís en la gestió de la nova empresa.


Venture spin-offc. (disgregació de la nova empresa)

Una empresa segrega una part de l’activitat i crea una nova empresa, ja sigui com a estratègia de diversificació o perquè es creu que aquesta nova idea s’allunya del core business de l’empresa i es considera més adequat explotar-la de manera aliena.

Joint ventured. (aliança d’empreses)

És un tipus d’acord comercial d’inversió conjunta entre dues empreses o entre una empresa i una universitat. No sempre és necessari constituir una nova empresa i habitualment es parla d’aliança estratègica o aliança comercial.

Cada entitat aportarà un valor afegit diferent com, per exemple, capital, tecnologia, coneixement de mercat, vendes i canals de distribució o el seu know-how.

L’objectiu d’aquesta aliança pot ser molt variat. Alguns exemples són aconseguir economies d’escala, reduir el risc associat a la inversió en processos de creixement, accedir a projectes estratègics d’una escala superior a la de l’empresa, reaccionar a condicionants i barreres d’entrada, incrementar el poder de negociació de l’empresa respecte de proveïdors, clients, sindicats, subcontractistes, etc. o, fins i tot, utilitzar-la com a instrument financer de creixement.

2.2.2. Forma internaLa responsabilitat del nou projecte empresarial pot recaure en una única persona —aleshores parlaríem de cap de projecte (venture manager)— o pot assumir-la un equip d’innovació (venture team).

Venture manager a. (cap de projecte)

Perquè els projectes liderats per una única persona triomfin, s’han de donar les següents condicions:

El cap de projecte ha de ser un líder natural amb gran capacitat per fomentar l’entusiasme 1. i la implicació entre la resta de persones. Ha de comptar amb el reconeixement per part de la direcció de la seva autoritat i el poder de decisió per prendre iniciatives

Ha de conèixer molt bé l’organització, incloent-hi les relacions informals, per tal de 2. saber afrontar les diferents reaccions d’oposició.

Els seus interessos han d’estar alineats amb la resta d’àrees de l’empresa.3.

Venture team b. (equip d’innovació)

L’equip d’innovació està format per diferents persones de l’organització i té com a missió



desenvolupar un nou producte o servei o trobar una solució a un problema concret de l’empresa. Ha de tenir les següents característiques per assegurar l’èxit:

Multidisciplinari. L’equip serà més creatiu com més integrants tingui amb especialitats 1. més diferents i que pertanyin a diferents àrees funcionals.

Flexibilitat de l’estructura.2.

Creació d’un clima propici per a la creativitat. Absència de la pressió del temps, lliures 3. de normativa burocràtica, etc.

Relacions amb l’alta direcció. L’alta direcció ha de donar suport directe a l’equip i s’ha 4. de trobar una via de comunicació directa i eliminar les diferents barreres que es puguin trobar a través de la línia jeràrquica.

Un aspecte que ha de quedar clar quan parlem de l’emprenedoria corporativa és que es tracta d’un procés que té com a finalitat fer sorgir projectes innovadors que generin més benefici per a l’empresa.


3. Maneres d’impulsar l’emprenedoria corporativa

Hi ha diferents maneres d’impulsar l’emprenedoria corporativa amb l’objectiu d’aconseguir transformar sistemàticament visions, idees, innovacions i coneixements en béns econòmics sostenibles. Un dels mètodes és el desenvolupament de les 10 palanques per generar creixement dins les empreses. Com a primer pas, aquesta metodologia pensa el rol que ha d’assumir el líder en aquest projecte i després el fa reflexionar sobre les 10 palanques, per tal que l’empresa pugui escollir les que cregui convenient per a la seva organització.

En els apartats següents es defineix quin ha de ser el paper del líder i s’introdueixen les 10 palanques.

3.1. El rol del líder

El rol del líder és fonamental per tal de generar cultura emprenedora dins l’empresa i, com a conseqüència, garantir l’èxit de l’empresa. El líder és la pauta per determinar si hi ha o no cultura emprenedora dins l’empresa.

El primer pas és, doncs, que el líder internalitzi la cultura emprenedora i que posteriorment comuniqui aquesta intenció a l’empresa i contagiï a l’organització aquesta cultura. Hi ha diferents actituds i comportaments del líder que promouen o inhibeixen l’emprenedoria en les persones del seu equip:

Escoltar.

Destinar-hi recursos (econòmics i humans).

Alliberar temps dels treballadors.

Promoure la creativitat mitjançant activitats.

No castigar el fracàs.

Valorar totes les idees.

Retribució variable.

Receptivitat.

Flexibilitat.

Motivar el canvi.

No escoltar.

No destinar-hi recursos (ni econòmics ni humans).

No destinar-hi temps.

Immobilisme.

Penalització d’idees.

Retribució fixa exclusiva.

Rigidesa.

Immobilisme, por del canvi.

Manca de comunicació.

Comportaments/actituds que promouen l’emprenedoria

Comportaments/actituds que inhibeixen l’emprenedoria



Comunicació bidireccional.

Crear espais per a la creativitat i la comunicació.

Confiança.

Fer partícips els treballadors dels objectius de l’empresa.

Delegar.

Estratègia.

Lideratge.

Premiar idees.

Equips de treball tancats, despatxos tancats.

Manca de confiança.

Manca de lideratge.

No delegar.

Manca d’estratègia.

Manca de lideratge.

No premiar les idees.

Comportaments/actituds que promouen l’emprenedoria

Comportaments/actituds que inhibeixen l’emprenedoria

En definitiva, el perfil del líder és molt important per tal de promoure l’emprenedoria entre els treballadors: un líder insegur, amb pors, rígid, que no confiï en els seus treballadors, que es cregui el millor, que no valori les idees i que tingui actituds i comportaments que frenen la iniciativa serà un obstacle que inhibirà l’actitud emprenedora dels seus treballadors; mentre que un líder segur, sense pors, que escolti i sàpiga comunicar el que vol, que confiï en els seus treballadors i que en valori les idees promourà i incentivarà la cultura emprenedora entre els seus treballadors.

El segon pas consisteix a plasmar els valors amb què s’espera que tots els treballadors de l’empresa es comprometin i hi combreguin. Aquests valors s’han de comunicar contínuament i han de tenir un rol important en l’avaluació, la contractació, el desenvolupament, la promoció i la retribució del personal. Exemples de valors que pot tenir una empresa:

- treball en equip - integritat

- compromís - esforç

- planificació - emprenedoria

- respecte - responsabilitat

- consciència social - flexibilitat

- innovació - empatia

Aquests valors serviran per construir la cultura de l’empresa. A més, guiaran els treballadors en el comportament esperat i promouran canvis i actituds. El líder els utilitzarà també per fer avaluacions del personal i, fins i tot, per a la integració de nous col·laboradors.

És molt important, però, la comunicació d’aquests valors. S’han de comunicar mitjançant frases, imatges, etc. de tal manera que els treballadors puguin visualitzar-los. Per exemple:


“El que realment cal és un equip estrella, no un equip d’estrelles.”

El tercer pas és promoure la transformació de les idees en projectes específics. Aquí el líder té la clau per definir objectius específics, atorgar pressupostos, assignar responsables d’innovació i establir-ne el seguiment.

3.2. Les 10 palanques per generar creixement

Les 10 palanques de creixement es basen en el concepte que per créixer cal:

Fer millor el que es feia ahir. 1.

Cercar i trobar noves fonts de negoci.2.

L’estratègia, la cultura emprenedora, la innovació, els nous canals de venda, la internacionalització, les aliances estratègiques, el finançament, la penetració de mercat / consum, els models d’èxit i la cartera de productes i clients formen les 10 palanques de creixement. A continuació es desenvolupen una a una.

3.2.1. Estratègia

Primer hem de definir l’objectiu del nostre negoci i, a partir d’aquí, ha de sorgir l’estratègia de l’empresa.

L’estratègia és, per tant, la visió dels objectius i indica clarament on i com es guanyarà. Per tant, definirem la missió del negoci i els objectius. Amb aquesta definició crearem la visió del nostre negoci i establirem els objectius als quals aspirem, tenint molt clares les forces competitives del mercat i els nostres punts forts.

Respecte a la visió, hem de tenir en compte que el fet de veure avui quelcom que és invisible per als nostres competidors ens col·loca uns quants passos per davant de la competència.

Líder

ProcessosInterns

Visió

Objectius

Estratègia

Organització

Pressupost

RecursosHumans

Comunicació



Per obtenir aquest avantatge competitiu important és vital tenir una visió clara del futur del nostre negoci. Crear aquesta visió clara no és una tasca d’un sol dia. Requereix feina, temps i pensament. Per començar podem fixar-nos en les Mega Trends (grans tendències) que afecten els nostres clients actuals i futurs. Les podem detectar llegint (sobre política, macroeconomia, medi ambient, matèries primeres, etc.), parlant amb els clients i proveïdors sobre les seves necessitats actuals i futures i revisant l’activitat de la competència, informant-nos de noves tendències —tant de vida com de consum— que poden afectar els productes i/o serveis que oferim. Alguns exemples de Mega Trends són: l’envelliment de la població, l’escalfament global, l’escassetat d’aigua, etc.

Altres passos a seguir són:

Fer exercicis de com es podrien transferir els nostres coneixements, la imatge de la

nostra empresa, els nostres productes i serveis a altres mercats.

Entendre a fons el perquè de les necessitats actuals dels nostres clients i com podrien

evolucionar en un futur.

Amb una visió clara del futur i de les seves oportunitats, juntament amb la del nostre negoci, podrem fixar els objectius. Aquests objectius han de ser coherents amb els nostres objectius personals. A més, han de ser d’aspiració, inspiradors i no hem de posar la barrera d’assolibles per tal de no limitar el potencial de la nostra empresa o projecte empresarial: Impossible is nothing.

DAFO

El diagnòstic DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses, oportunitats) pretén estudiar la situació competitiva d’una empresa. Són dades per conèixer la situació real en què es troba l’empresa, així com els riscos i les oportunitats que hi ha en el mercat i que afecten directament el funcionament de l’empresa. Aquesta anàlisi consisteix simplement a detectar els punts positius i negatius, tant interns de l’empresa com de l’entorn en general.

DEBILITATS:

aspectes negatius de la situació interna i actual

FORTALESES:

aspectes positius de la situació interna i actual

AMENACES:

aspectes negatius de l’entorn exterior actual i futur

OPORTUNITATS:

aspectes positius de l’entorn exterior actual i futur

Anàlisi interna

Punts negatius

Punts positius

Anàlisi externa


L’anàlisi DAFO és una anàlisi qualitativa que es realitza observant i descrivint les característiques del negoci i del mercat en el qual es troba.

Per fer l’estudi s’han de tenir en compte les diferents àrees:

àrea política

àrea legal

àrea econòmica

àrea social

àrea tecnològica

àrea tècnica

àrea comercial

àrea de recursos humans

etc.

I s’han de considerar els següents aspectes:

competència: intensitat entre competidors

possible entrada de nous competidors

productes substituts

poder de negociació de clients i proveïdors

rendibilitat dels diferents sectors

recursos necessaris (financers, humans…)

aptituds (de l’organització)

grau de dificultat d’execució (barreres d’entrada i sortida)

Amb aquesta anàlisi s’aconsegueix una visió global de la situació real de l’empresa, que permetrà maximitzar i potenciar les fortaleses i minimitzar o superar les debilitats de l’empresa.

És probable que hi hagi diferents estratègies possibles, però la que s’ha d’escollir és la que es basa en els nostres punts forts i que serà, al mateix temps, la més difícil de seguir o copiar per als competidors i/o possibles substituts.

3.2.2. Cultura emprenedora

Actualment, cada vegada més, les organitzacions empresarials haurien de ser emprenedores i créixer mitjançant el desenvolupament de nous projectes; com ja hem vist aquest fenomen rep el nom d’emprenedoria corporativa (o cultura emprenedora).



Dit amb altres paraules, la cultura emprenedora es refereix a potenciar l’emprenedoria des de dins l’empresa, és a dir, inculcar l’esperit emprenedor als treballadors de l’empresa. D’aquesta manera, les empreses aconsegueixen un avantatge competitiu molt difícil de copiar i superar: “es tornen màquines que llancen contínuament nous productes de gran èxit”, de tal manera que quan la competència reacciona a aquest nou producte, ja és massa tard, perquè arriben altres millores al darrere.

La cultura emprenedora comença amb el líder. Un cop convençut el líder, és ell qui ha d’anar contagiant aquesta cultura a l’equip.

Les grans corporacions —principalment americanes— van ser les primeres que van decidir crear les condicions adequades per afavorir actituds emprenedores entre els seus treballadors. Posteriorment han difós les seves estratègies d’emprenedoria corporativa arreu del món.

Hi ha diferents maneres d’aconseguir-ho.

Exemples:

3M. Aquesta empresa es va fer famosa a final dels anys setanta amb el llançament d’un dels seus productes estrella: el Post-it. A partir d’aquí, les empreses han intentat posar en pràctica iniciatives per accelerar els processos d’innovació i de llançament de nous productes. El web d’aquesta empresa inspira persones innovadores i no monòtones a treballar-hi: “Innovative technology for a changing world”.

GORE. En el web busquen persones amb ganes d’inventar, d’innovar i de generar noves idees: “Explore our career opportunities for professionals, students, new graduates, manufacturing, and skilled trades. What can you change by joining Gore?”

3.2.3. Innovació

La innovació és la recerca sistemàtica i organitzada del canvi, així com l’anàlisi profunda de les oportunitats que els canvis poden oferir a la innovació econòmica i social.

Per exemple, si aquest concepte el traslladem al producte, podríem dir que la innovació permet la creació d’un producte que encara no existeix o la modificació d’un producte existent.


La innovació està totalment lligada a la creativitat. Ser creatiu significa generar noves idees i innovar és tenir la capacitat de poder aplicar-les.

Hi ha tres classes d’innovació:

La innovació CONTÍNUA: consisteix a millorar constantment a tots els nivells de l’empresa. Es tracta d’una filosofia i cultura empresarial compartida per totes les persones de l’organització. Amb la innovació contínua hi ha d’haver una implicació per part de tota l’empresa, des de l’alta direcció fins als treballadors, i s’ha de definir un líder que coordini tot l’equip. S’ha de començar definint l’abast i les àrees d’actuació on volem innovar (com, per exemple, innovar dins del camp de la qualitat, de la seguretat…). Dins d’aquestes àrees d’actuació s’han de generar accions de millora en equip i implementar-les. La millora contínua pot ser “la llavor de la innovació rupturista”.

La innovació PUNTUAL i DIRIGIDA: consisteix a millorar el rendiment puntual del producte/servei. L’essència és millorar els rendiments i pujar un esglaó que permeti allargar el cicle de vida útil del producte o servei. Primerament s’ha de definir un objectiu a aconseguir, com la millora del producte, el mercat i els clients, els processos i les persones. El següent pas seria escollir un líder i crear un equip de treball.

S’ha de formular un itinerari, especificant les accions que cal realitzar, els responsables d’aquestes accions i la data màxima en què ha d’estar finalitzada l’acció.

Cal fer una valoració de l’impacte que tindria si l’apliquem, i calcular la inversió, el risc i el rendiment de la innovació. Cal també valorar si s’ha de patentar la solució i, finalment, implementar-la i fer el seguiment del resultat.

Innovació de RUPTURA: es tracta d’inventar quelcom nou, com, per exemple, un producte o un procés nou. S’ha de cercar un líder que cregui en la innovació i definir un equip d’innovació per començar a investigar, investigar i investigar…

També s’ha d’instal·lar un sistema que controli i detecti de manera ràpida els costos, els riscos, els avantatges i les oportunitats. I, a mesura que apareguin les primeres idees clares o prototips, cal parlar amb els clients o les persones interessades per saber si aquest producte o servei interessa o no, si pot ser acceptat en el mercat o si es pot millorar encara més.



Quan es decideix iniciar la comercialització, cal estar atent per detectar els senyals que poden venir del mercat i estudiar-los per poder saber quin impacte està tenint el nou producte o servei.

La digitalització del món és l’exemple més clar de la innovació de ruptura: el pas del paper al CD-ROM i, finalment, al món virtual.

Actualment les xarxes socials tenen un gran impacte en la innovació. En qüestió de minuts poden arribar a conèixer el teu producte milions de persones i, el més important, amb un cost relativament reduït.

Les xarxes socials són les eines de la innovació, encara que la clau no és en les eines, sinó en la manera de fer-les servir.

Podem innovar en la diferenciació percebuda i valorada del producte o servei, en la millora dels resultats econòmics, en la imatge de la companyia, en la qualitat i la productivitat, en l’atenció i el servei al client…

La por de la novetat, la protecció del negoci actual, la manca de temps i de recursos, els dogmes dels volums i els marges tradicionals són algunes de les barreres de la innovació.

Els 10 manaments de la innovació:

Estimaràs el canvi i avaluaràs el risc. 1.

Mai no et desanimaràs si apareix l’error. 2.

Estudiaràs totes les pistes que apareguin al teu entorn. 3.

Les idees/solucions no tenen propietat. 4.

La teva finalitat és l’obtenció de resultats. 5.

Sabràs compartir el teu treball amb l’equip i informar-ne la persona clau. 6.

Treballaràs amb més tenacitat que ningú i tractaràs de motivar l’equip amb la teva 7. actitud. Flexibilitat.

Tractaràs d’enamorar-te del projecte, pensant més que en l’èxit en la utilitat i la 8. satisfacció dels clients i dels usuaris.

Combinació: “sol i equip”. Tots poden innovar. 9.

La teva conducta com a innovador estarà sempre guiada per l’ètica. 10.


3.2.4. Nous canals de venda

Una manera de créixer per a les empreses és trobar nous canals de venda que complementin els canals habituals de què fan ús.

Aquests nous canals tant poden ser mitjançant les tècniques d’informació i comunicació, com canals considerats tradicionals que l’empresa no hagi fet servir fins ara.

Es poden fer servir canals diferents per a segments de mercat diferents o per obrir nous mercats a nous països.

La creativitat i la imaginació ens han de permetre trobar noves vies d’expansió dels nostres productes.

Com a exemple podem pensar en casos com Itunes d’Apple. Apple va revolucionar el mercat de la música quan va pensar a vendre cançó per cançó a un preu econòmic via Internet, quan el món de la música encara pensava en CD.

Un segon cas és la venda de taronges a les gasolineres. El mercat de les fruiteries i el supermercats és molt competitiu si et dediques a la venda de taronges. On més pots vendre els teus productes i no tenir competència? On passa molta gent quan torna a casa i no ha tingut temps d’anar a comprar? A les gasolineres.

Aquests són dos exemples de com poder trobar nous canals per a productes nous o productes més tradicionals.

3.2.5. La internacionalització com a creixement

Amb la integració econòmica i comercial, el lliure mercat, el desenvolupament tecnològic i un mercat financer global ha sorgit la globalització mundial. Aquesta globalització ha derivat en una nova estructura organitzativa en el mercat amb una major competitivitat, atès que s’han suprimit algunes de les barreres aranzelàries per permetre la lliure circulació financera, comercial i productiva amb l’objectiu de crear un sol mercat mundial.

Alguns dels avantatges de la globalització són la disminució de costos de producció, l’augment de llocs treball en aquells països on arriben les multinacionals (especialment en països subdesenvolupats), l’augment de la competitivitat i, per tant, l’augment de la qualitat dels productes i la major accessibilitat als béns que abans no podien obtenir els països subdesenvolupats, entre d’altres.



La globalització també té els seus inconvenients, com les desigualtats econòmiques dins una mateixa nació. Com que la globalització beneficia les grans empreses, pot comportar una disminució de llocs de treball als països desenvolupats a causa de la deslocalització, així com la degradació del medi ambient a causa de l’explotació dels recursos i la fuga de capital, entre d’altres.

Per internacionalitzar la nostra empresa cal crear inicialment una estratègia ben definida i, per a això, hem de tenir ben clars alguns elements fonamentals com, per exemple, les línies de productes que volem llançar al mercat internacional, triar aquest mercat, fer una anàlisi de la capacitat que tenim, de les barreres d’entrada que ens podem trobar i del canal d’entrada que utilitzarem.

Per poder aconseguir una presència internacional, minimitzar el risc i maximitzar la rendibilitat, primerament s’ha de fer una tria d’una o diverses línies de producte com a plataforma de llançament. Ha de ser un producte atractiu i innovador, ja que si no és així la introducció d’aquest producte serà molt més difícil.

Hem d’escollir els mercats prioritaris i estratègics; una empresa és global quan està en tots els mercats estratègics importants.

El moment per entrar en un mercat estratègic depèn de la capacitat que té l’empresa per explotar-lo i de les barreres d’entrada que ens podem trobar com, per exemple, l’existència d’economies d’escala, els avantatges absoluts de costos, la necessitat inicial de capital, la diferenciació del producte i l’accés als canals de distribució, etc.

També hem d’estudiar el canal d’entrada en el mercat, fent una anàlisi exhaustiva dels costos de transport i/o barreres aranzelàries, la localització de la producció en el mercat objectiu, els costos de producció en el mercat objectiu, on es troben els clients estratègics, si hi ha accés a determinats actius i la proximitat que hi ha a altres mercats.

Per introduir el nou producte o servei hem d’establir un pla de màrqueting. Ha de fer-se a partir d’un diagnòstic on s’estudiï el producte, el preu, la distribució, la comercialització i la comunicació de l’empresa.

Segons l’orientació que volem donar a l’empresa, hi ha diferents tipus de màrqueting:

Màrqueting global:− està dissenyat per a un sol producte o servei, dins d’un sol mercat mundial, i arriba a molts mercats o països simultàniament. Considera els mercats com un únic mercat. El repte de l’empresa és que l’estratègia establerta funcioni per a diferents mercats (orientació geocèntrica).


Màrqueting multinacional:− consisteix en el màrqueting multidomèstic, que tracta d’adaptar-se al mercat al qual volem entrar i n’estudia detingudament la cultura, la política, l’idioma, etc. (orientació policèntrica).

Màrqueting internacional:− considera els mercats internacionals secundaris respecte al nacional (orientació etnocèntrica).

Màrqueting nacional:− l’estratègia comercial està orientada al mercat domèstic.

Seguint la mateixa metodologia que hem presentat a l’apartat “Estratègia” d’aquest manual, quan valorem el fet d’iniciar un procés d’internacionalització de la nostra empresa, primer haurem de definir una estratègia d’internacionalització.

Per saber on podem anar, primer hem de conèixer les nostres capacitats i, per a això, el millor és fer una anàlisi DAFO.

Aquesta anàlisi és la manera més senzilla i eficaç de realitzar un diagnòstic de la nostra empresa i ens ajuda a plantejar accions que hauríem de posar en marxa per poder aprofitar les oportunitats detectades.

Primerament hem de fer una anàlisi interna de la nostra empresa, estudiant quines són les fortaleses i les debilitats detectades en el moment d’internacionalitzar-la.

Per conèixer les fortaleses ens hem de fer preguntes com: en què ens diferenciem de la competència? Què sabem fer millor? Per què compren els nostres productes? Hem de valorar si aquestes fortaleses també són vàlides en els mercats exteriors i si el nostre avantatge competitiu també ho és a l’exterior.

Per detectar quines són les nostres debilitats hem de descriure els factors on tenim una posició desfavorable respecte a la competència dels nous mercats. Hem de tenir en compte aspectes bàsics com, per exemple, si la nostra organització té coneixement d’idiomes o si té prou recursos per iniciar un procés d’internacionalització.

Per fer una anàlisi externa de l’organització s’han d’estudiar les oportunitats i les amenaces de l’empresa respecte al mercat o mercats que es vulguin analitzar. Les oportunitats, per exemple, són els possibles mercats on hem detectat un conjunt de consumidors que expressen interès en el nostre producte, tenen disponibilitat de compra i accés a la compra.



Les amenaces són aquells factors externs que dificulten la sortida de l’empresa a l’exterior, com la competència existent als mercats en qüestió o, per exemple, l’imminent canvi d’una normativa que podria deixar el nostre producte fora del mercat.

Un cop feta aquesta anàlisi, podem construir una matriu DAFO que ens permet visualitzar i resumir la situació actual de l’empresa i, així, poder definir una estratègia d’internacionalització adequada.

A continuació indiquem un qüestionari que pot utilitzar una empresa que està valorant iniciar un procés d’internacionalització per ajudar-la a reflexionar sobre si està preparada o no:

Grau d’èxit del producte o línia en el mercat domèstic (indicadors: financers, imatge de 1. marca, disseny, tecnologia, servei…).

Planificació: hi ha estratègies i plans definits en el mercat nacional? I en l’internacional?2.

Quina és la nostra capacitat productiva? Està molt limitada? La podem ampliar amb una 3. certa facilitat en cas necessari?

Quina és la situació financera de l’empresa?4.

Quin és el grau de compromís de l’alta direcció en relació amb la internacionalització? 5. Està disposada a invertir-hi uns recursos (diners, temps…)?

Quin és el nivell de servei que l’empresa ofereix o pot oferir en el mercat internacional?6.

Recursos humans: quina és la seva qualificació i experiència en relació amb 7. l’exportació?

En el cas que l’empresa ja exporti, hi ha un organigrama i una descripció clara i explícita 8. dels processos del departament i de les funcions d’exportació?

És una empresa exportadora? En quina mesura?9.

A quants països exporta? Quins són? 10.

De quina manera exporta l’empresa? Activament o passivament?11.

L’empresa ha realitzat una anàlisi de quins productes són més internacionalitzables?12.

Coneixeu quins són els punts forts i punts febles del producte en el mercat nacional i en 13. els mercats internacionals? (disseny, tecnologia, servei, marca, etc.)

Creieu que aprofiteu les fires internacionals?14.

L’empresa fa un seguiment dels contactes realitzats a les fires?15.

L’empresa visita regularment els clients internacionals?16.

La vostra empresa disposa de materials de suport a la venda traduïts als idiomes dels 17. mercats objectiu?

Coneixeu les barreres tècniques i legals que hi ha en els diferents mercats?18.

La marca està registrada internacionalment?19.

Coneixeu detalladament el cost dels productes i serveis que comercialitza?20.


Quin és el grau de saturació del vostre producte en el mercat nacional?21.

Quina és la capacitat de l’empresa per acceptar terminis de lliurament i per complir-los 22. amb exactitud?

Feu investigació de mercats de manera regular?23.

Disposeu d’un lloc web internacional?24.

3.2.6. Aliances estratègiques

Les aliances estratègiques es poden considerar una eina de creixement, ja que el fet de compartir l’expertesa i els recursos entre diferents empreses o entitats permet a l’organització créixer de manera més ràpida. A continuació s’indiquen algunes de les raons per les quals l’establiment d’una aliança pot ser beneficiós per a una empresa:

Aconseguir economies d’escala, mitjançant l’explotació conjunta d’un actiu o projecte, en

benefici mutu dels diferents membres de l’aliança.

Reduir el risc associat a la inversió en processos de creixement (innovacions tecnològiques,

nous mercats, nous productes, nous clients…). En ocasions l’aliança és l’única manera d’aconseguir un actiu com, per exemple, la tecnologia que necessita l’empresa.

Accedir a projectes estratègics d’una escala superior a la de l’empresa.

Reaccionar a condicionants i barreres d’entrada (socis locals per entrar a nous mercats;

condició prèvia per accedir a contractes o ajuts públics, etc.).

Incrementar el poder de negociació de l’empresa davant proveïdors, clients, sindicats,

subcontractistes, etc.

Reaccionar ràpidament a les necessitats del mercat (adaptació a la demanda).

Reduir el risc derivat de mercats turbulents i incerts.

Per capacitat de diversificació, com, per exemple, productes.

Per pactes de mercat, etc.



Tipologia d’aliances

Podem parlar de diferents tipus d’aliances; a continuació se n’indiquen alguns exemples:

Col·laboració universitat-empresa

La universitat fa recerca que després es pot traduir en patents que les empreses poden utilitzar.

Projectes amb centres tecnològics per desenvolupar una tecnologia

Permeten accedir a fons públics i desenvolupar tecnologia externament.

Col·laboració publicoprivada

Es tracta de polítiques de suport a l’emprenedoria, de trampolí tecnològic, d’incubació d’empreses, de desenvolupament territorial i regional, de foment de la innovació, i societats mixtes.

AIE (agrupació d’interès econòmic)

És un ens amb personalitat jurídica pròpia, de naturalesa mercantil, constituït per al desenvolupament d’una activitat econòmica auxiliar de la que realitzen els seus socis, que no pot realitzar activitats que entrin en competència amb algun d’aquests socis.

Els socis responen solidàriament i subsidiàriament dels deutes de l’AIE.

Clústers

Són concentracions geogràfiques d’empreses d’un determinat sector. Les empreses s’organitzen per crear actuacions conjuntes que persegueixen millores per a cadascuna i per al col·lectiu (lobby, noves empreses, projectes d’innovació, col·laboracions publicoprivades, disseny d’estratègies, etc.).

UTE

Una unió temporal d’empreses (UTE) és un sistema mitjançant el qual dues o més empreses s’uneixen per realitzar una obra o prestar un servei determinat; es constitueixen com una única empresa temporalment durant l’execució de l’obra, la qual normalment és de gran abast.

Joint ventures

Aquest tipus d’aliança ja s’ha descrit anteriorment en aquest manual com una modalitat d’emprenedoria corporativa. És un tipus d’acord comercial d’inversió conjunta entre dues empreses o entre una empresa i una universitat.


Un altre sistema de classificació seria per la forma que adopta l’aliança i l’àmbit al qual es refereix. En el quadre següent es reflecteix aquesta classificació.

3.2.7 Finançament

A qualsevol operació que realitzi una empresa cal associar-hi l’instrument financer adequat. L’elecció d’aquest instrument haurà d’estar lligada necessàriament a les característiques de l’operació que cal finançar.

Una operació de circulant requereix instruments de finançament a curt termini, que facilitin la tresoreria necessària perquè l’empresa pugui desenvolupar la seva activitat.

En el cas de l’emprenedoria corporativa ens podem trobar amb operacions de compra de maquinària, adquisició d’instal·lacions i, fins i tot, la compra d’una nova empresa. Aquest tipus d’operacions acostumen a requerir inversions elevades i necessiten instruments financers que, en aquest cas, seran a llarg termini per no comprometre la tresoreria de l’empresa.

En aquest apartat explicarem diferents tipus d’instruments financers i indicarem per a quin tipus d’operacions són adequats.

EstalviÉs el finançament intern que pot generar l’empresa; no es tracta de la reinversió dels beneficis, sinó de tota la sèrie de millores de la gestió interna que fan, respecte dels competidors, que l’empresa disposi de recursos propis. Algunes de les seves característiques són:

Modalitats

Acords amb clients

Consorcis d’exportació

Consorcis d’exportació

Centrals de compres

Centrals de compres

Joint venture

Joint venture

Business angels

Joint venture

Business angels

Qualitat concertada

Subcontractació

Llicències

Contractes d’assistència tècnica

Contractes d’assistència tècnica

Llicències

Àrees

Competitives

Complementàries

VERTICALS

HORI

TZO

NTAL

S

COMERCIAL PRODUCCIÓ FINANCESR+DTECNOLOGIA

Font: Establiment d’aliances estratègiques. Barcelona: Generalitat de Catalunya, CIDEM, 2003. (Guies de l’Emprenedor).



Sostenibilitat1. L’empresa, sempre que és capaç de generar estalvi, any rere any, vol dir que genera beneficis i que no són necessaris per a altres propòsits. Això garanteix la sostenibilitat de l’empresa. Aquest estalvi és especialment rellevant en el cas que no sigui fruit de plusvàlues sinó de l’explotació ordinària.

Accessibilitat2. L’única organització que pot decidir-ne l’ús és la mateixa empresa, sense concurs d’entitats financeres ni justificacions davant l’Administració.

Equilibri propi – extern3. En la cerca de finançament extern la visió que es té de les organitzacions capaces de generar estalvi és millor, ja que aquest estalvi es percep potencialment com l’origen per pagar els deutes que es puguin contraure.

Reflex de marges4. Una empresa que és capaç de generar estalvi és una empresa que de manera sostinguda és capaç de generar productes i serveis amb marge de benefici. Pot ser fruit de molts motius, especialment d’una bona gestió de la innovació i del desenvolupament de mercats.

Reflex de bona gestió5. En mercats molt madurs els marges són estrets. Una empresa que competint en aquestes condicions sigui capaç de generar estalvi és que també duu a terme una bona gestió dels seus recursos i pren decisions estratègicament i operativament encertades en comparació amb els seus competidors.

Finançament de l’actiuEntenem com a actiu els mitjans de producció o potencialment fonts d’ingressos materials o immaterials que ha de gestionar una empresa per assolir els seus objectius. En general es procura que els actius siguin comptabilitzables. En el nostre cas parlarem d’actius com ara edificis, maquinària, programari, llicències, etc.

Préstec1. Per demanar un préstec serà molt important poder justificar-ne el retorn amb els interessos generats mitjançant els beneficis de la inversió que es vol dur a terme. Per concedir-lo, el prestamista sovint demana el detall del projecte que es vol finançar o bé un aval per tal de poder recuperar el capital en cas que el projecte no satisfaci les expectatives inicials.


Rènting2. El rènting és una forma de finançar l’adquisició d’elements de l’actiu similar a un lloguer. A través del rènting, una entitat financera posa a disposició d’una empresa un element concret, a canvi d’unes quotes durant un temps determinat i pactat en el moment de la formalització del contracte. Normalment, les quotes que es paguen també inclouen el manteniment i les assegurances. No hi sol haver l’opció de compra un cop finalitza el contracte i, en aquest cas, s’ha de decidir si es torna el bé o es renova per un de nou.

Hipoteca3. La hipoteca és un préstec on l’aval és un bé, generalment un bé patrimonial immoble, d’un import superior al capital que el prestamista aporta a l’empresa. En cas d’incompliment en el retorn per part de l’empresa, el prestamista pot quedar-se amb el bé patrimonial per saldar el deute.

Garanties i avals4. En totes les operacions financeres i per tal de minimitzar el risc, els prestamistes exigeixen garanties o avals de les operacions. En funció del risc percebut en l’operació poden ser de més o menys magnitud. No està relacionat amb el tipus d’interès que s’apliqui (tècnicament pel servei de prestar els diners), sinó amb la gestió del risc. Sovint, en projectes empresarials, és difícil aportar garanties futures (rendiment del capital demanat) i es fa amb béns patrimonials o avals d’organitzacions externes (del mateix grup o d’altres entitats participades per l’Administració pública com, per exemple, AVALIS).

Lísing5. El lísing és un producte financer similar a un lloguer amb la diferència que se signa per a un període limitat. En finalitzar aquest període s’ha de decidir tornar el bé o adquirir-lo definitivament pagant l’opció de compra.

Finançament circulantEntenem per circulant les necessitats de finançament que té l’empresa fruit de la seva activitat d’aprovisionament, transformació i venda. La diferència entre els fluxos de pagaments dels costos d’aprovisionament (inclosa la mà d’obra) i els fluxos de cobraments de les vendes genera un decalatge en el temps que pot ser molt considerable i cal finançar. Hi ha pràctiques per disminuir el volum d’aquest decalatge en què els pagaments es retarden i els cobraments, en cas que es pugui, s’avancen. De l’abús d’aquestes pràctiques n’ha derivat una legislació que obliga uns mínims en els temps de pagament. Pel que fa al cobrament la situació és molt més flexible i depèn en gran mesura del poder de negociació que cada organització té amb els seus productes i la seva capacitat d’exigir pagaments ràpids.



Préstec pòlissa1. És un producte financer que està pensat per fer front a necessitats puntuals de tresoreria. Consisteix en un import màxim (bossa) de diners del qual es pot disposar i es paguen uns interessos per l’import utilitzat. La pràctica de pòlisses, si es torna crònica, esdevé un producte car i és molt recomanable substituir-lo per altres productes financers pensats per a situacions de més llarg termini com pot ser un préstec.

Descompte comercial2. Un producte financer més proper al dia a dia de les entitats i amb un vincle a les vendes que el fa més segur contra els mals usos i que no té la pòlissa és el descompte comercial. En aquest cas, prèvia signatura d’un contracte amb l’entitat financera, l’empresa pot cobrar les factures que emet als clients en terminis més curts i és l’entitat financera qui en última instància cobra als clients. És un servei que també està sotmès a interès.També cal tenir en compte altres instruments per disminuir el risc del circulant com poden ser les assegurances de crèdit.

Finançament, inversions i creixementHi ha un altre grup d’instruments per al finançament que no estan associats al circulant o als actius i que formen part dels instruments dissenyats per al llançament de nous productes, serveis, creixements disruptius d’empresa o expansió en nous sectors i mercats. D’aquests instruments en citarem dos:

Capital risc1. En moments en què l’empresa necessita una font important de capital per respondre a un creixement es pot recórrer a les societats de capital risc. Aquestes societats intervenen com a accionistes en ampliacions de capital i el seu objectiu és sortir de l’accionariat després que s’hagi generat una important plusvàlua. Aquesta metodologia està indicada per a les empreses petites o de nova creació que tenen unes expectatives de creixement molt superiors a la mitjana, però que sense l’accés al capital no poden materialitzar. S’entén el nom de “risc” perquè s’espera que la rendibilitat del capital aportat per part de la societat de capital risc sigui molt superior percentualment al que es pot esperar d’una inversió financera convencional i que no sempre es materialitza en temps i forma, car depèn de l’evolució de l’empresa i el mercat.

Préstec participatiu2. Una manera més suau d’accedir al capital amb les mateixes necessitats que les que es fan servir per al capital risc és la dels préstecs participatius. El nom prové del fet que l’aportació dinerària és temporal i, en cas que la part prestamista ho consideri oportú, pot


decidir si el converteix (préstec participatiu convertible) en accions. Els períodes i les condicions de conversió es pacten en el moment de fer el préstec participatiu. En cas que la part prestamista decideixi no convertir-lo es considera un préstec convencional. Està pensat per a operacions més petites, en general, que les de capital risc.

3.2.8. Penetració en el mercat / consum

Una de les formes de creixement de les empreses és incrementar el nombre de vendes que cal realitzar. Això es pot aconseguir de dues maneres: fent que els clients actuals consumeixin més o aconseguint nous clients que aportin una nova facturació. A continuació s’indiquen algunes recomanacions que cal tenir en compte, tant si s’escull una via com l’altra o, si els recursos ho permeten, ambdues.

Recomanacions per augmentar la facturació entre clients actuals mitjançant l’augment del seu consum

En el cas que com a empresa disposem d’una cartera de clients, bé sigui de productes madurs o de productes novells, cal definir i implementar estratègies de futur per augmentar el consum per part dels clients actuals.

Recomanacions:

Entendre el patró de consum dels nostres clients.1.

Identificar per què alguns clients consumeixen més que d’altres i viceversa.2.

Avaluar productes/serveis que puguin ser atractius per als clients.3.

Prioritzar.4.

Dissenyar un pla d’acció.5.

Executar-lo/posar-lo a prova.6.

Mesurar resultats.7.



Recomanacions per augmentar la base d’usuaris mitjançant penetració

Una altra via per augmentar el nombre de vendes és incrementar la penetració, és a dir, aconseguir un nombre de clients més elevat.

Recomanacions:

Entendre el percentatge de clients potencials que no compra.1.

Identificar les raons per les quals no captem més clients.2.

Ordenar-les per freqüència/importància.3.

Dissenyar un pla d’acció.4.

Executar-lo/posar-lo a prova.5.

Mesurar resultats.6.

3.2.9. Models d’èxit

Basar-se en models d’èxit per prendre decisions té els següents avantatges:

Dóna certesa als resultats del negoci.

Accelera el creixement, atès que es realitzen menys errors.

Ajuda a establir prioritats i explicar-les.

Augmenta la productivitat/efectivitat dels recursos disponibles.

És la base de l’excel·lència en execució.

Per desenvolupar models d’èxit cal que ens preguntem com podem desenvolupar-los i seguir una sèries de passos:

En primer lloc cal identificar els factors crítics del negoci per àrea funcional i fer una llista del que funciona i del que no funciona. Com a segon pas, hem de validar aquestes hipòtesis amb dades contrastades, com per exemple les vendes i la rendibilitat. Si ens trobem en el cas de no tenir dades, hem de prioritzar les hipòtesis que hem plantejat a l’obtenció de les dades.

A continuació s’indiquen exemples per il·lustrar com ho hem d’aplicar a la nostra empresa:


Per validar i implementar els models d’èxit és recomanable utilitzar documents que ens ajudin, com per exemple els tipus semàfor. Aquests són documents que amb els tres colors verd, groc i vermell que tenim interioritzats, ens ajuden de forma molt visual a fer l’anàlisi i prendre la decisió correcta.

Concretament proposem dos documents, un per a la validació i l’altre per a la implementació amb la llegenda següent:

Cadena d’electrònicaHipòtesis:Anunciar productes Apple genera tràfic als establiments comercials.

Resultats de la validació:Anunciar Apple només genera tràfic per Nadal i Reis o quan han fet un nou llançament de gran èxit als EEUU (iPad).

Model d’èxit:Anunciar productes Apple durant la campanya de Nadal i Reis i durant el període de llançament a Espanya.

Cadena de supermercatsHipòtesis:Els establiments comercials amb pàrquing són més rendibles.

Resultats de la validació:Els establiments comercials amb pàrquing tenen més tràfic i compra de promig. Aquest fet justifica el tenir més espai dedicat al pàrquing.

Model d’èxit:Les noves obertures de supermercats han de tenir pàrquing.

Fabricant de maquinàriaHipòtesis:Participar en fires incrementa les vendes.

Resultats de la validació:Participar en fires no incrementa les vendes, però ajuda a seguir en contacte amb clients potencials.

Model d’èxit:Només participar en fires on el 70% dels clients potencials hi assistiran.

Validació de les hipòtesis de models d’èxit

Verd Ja s’ha validat

Groc En procés de validació

Vermell Hipòtesis equivocada

Sense color No és prioritari validar-ho



Implementació dels models d’èxit

Verd Ja s’ha dut a terme

Groc En procés

Vermell No s’ha realitzat o poca millora

Per exemple:

Valoració de Model d’Èxit

Implementació de Model d’Èxit

Hipòtesis

Anunciar Apple només duran Nadal/Reis i nous llançaments

La venda d’assegurances de garantia és rendible quan l’article té un PVP major a 200 € i amb un any màxim de garantia del fabricant

90 dies és el temps per entrenar al personal abans d’obrir una botiga

La targeta de fidelitat genera negoci incremental

Anunciar Apple tot l’any

Comentari

Confirmat

Comentari

Confirmar color i memòries amb Apple

Status

Apple ens va confirmar dis-ponibilitat del nou iPod per a l’1 d’octubre

Objectius

Anunciar una referència d’Apple per Nadal i Reis

Confirmat

Manca entrenar personal en diferents botigues. El perso-nal entrenat arriba al 30%

S’ha aconseguit un 20%Assegurar el 33% dels articles amb PVP major a 200 €, que es venen amb assegurances d’extensió de garantia

Si. És necessari

Les obres de remodelació es van retardar

30 dies d’entrenamentL’obertura de Les Glòries i Gran Via 2 amb 90 dies d’entrenament al personal

Resultats d’estudi de mercat: Juliol

Altres articles gener molt més tràfic


3.2.10. Cartera de productes i clients

La cartera de productes i clients cal definir-la estratègica i racionalment. Cal combinar aquests dos factors: els productes i serveis que tenen més rendibilitat i els clients que ens la proporcionen, en definitiva prioritzar la rendibilitat sobre les vendes, prioritzar els “guanyadors”.

A continuació s’il·lustra un exemple basat en un negoci del sector del comerç.

Si tenim un mercat constituït per:

2 punts de venda (establiment 1 i establiment 2)

2 proveïdors principals als que anomenarem BO S.L. i GUANYADOR S.L.

Amb les vendes i resultats següents:

Any 0 Establiment 1 Establiment 2 Total mercatVendes 300 300 600

Creixement -7% 7%

Any 0 Establiment 1 Establiment 2 Total mercatVendes 300 300 600

Creixement -7% 7%

Bo S.L. 20% 15% 17,50%

Guanyador S.L. 15% 20% 17,50%

Guanyar ambels guanyadors

Productes i serveis

Clients



Els resultats previstos respecte a la participació en el mercat, són els següents en funció del proveïdor amb que treballem:

Per tant recomanem: “Guanyar amb els guanyadors”.

Respecte 1. als productes/serveis:

Fer una selecció rigorosa dels productes i serveis guanyadors i futurs guanyadors.

Enfocar els recursos de forma desproporcionada cap als guanyadors.

Racionalitzar la portafoli: eliminar els productes i serveis que no aporten res.

En referència 2. als clients:

Identificar els clients guanyadors.

Executar un pla per desenvolupar els productes guanyadors i els clients guanyadors.

I respecte a les vendes previstes:


3.3. El pla de viabilitat

El pla de viabilitat consisteix a analitzar la viabilitat econòmica i financera d’un nou projecte empresarial, que pot consistir a llançar al mercat una nova línia de negoci, crear una venture spin-off, fer aliances estratègiques que augmentin les oportunitats de negoci, etc. La viabilitat ha de donar-se, tant en el pla tecnològic com en l’econòmic i financer. Quan estudiem la viabilitat econòmica del nou projecte, analitzem l’estructura de costos que comportarà el nou projecte, així com els ingressos que cal generar per assegurar-ne la rendibilitat. Des del punt de vista econòmic, la viabilitat es dóna quan es generen beneficis.

Alguns dels aspectes a tenir en compte per analitzar la viabilitat del projecte són els següents:

Analitzar si es compta amb la tecnologia i el coneixement necessaris per al projecte.

Dissenyar un pla estratègic que persegueixi la coherència entre la missió, la visió i els

valors de l’empresa i del nou projecte.

Analitzar amb quina fórmula empresarial és millor engegar la nova aventura empresarial

(mateixa empresa, joint venture, spin-off…).

Decidir si el projecte és rendible o no i, per tant, si té continuïtat.

Decidir si invertir en el projecte i quina quantitat és necessària.

Calcular l’import necessari d’inversió i la forma de finançament.

Com a soci, decidir si hi participem o no.

Estudiar si es pot millorar la rendibilitat del projecte.

Detectar les variables més importants que fan condicionar la rendibilitat del projecte i

controlar-ne l’evolució.

Veure quin és el cost d’oportunitat de les noves inversions.

Per començar hem d’analitzar les idees de negoci, fer un estudi de mercat, definir un pla de màrqueting, avaluar la viabilitat de la idea i desenvolupar un pla d’execució bàsic.

Pla de viabilitat

Pla de màrquetingDefinició de la

ideaEstudi de la

viabilitatEquip d’execucióEstudi de mercat



Anàlisi de la idea de negoci

L’anàlisi i la definició de la idea de negoci passen per definir el perfil professional, acadèmic i competencial de l’emprenedor o els emprenedors que inicien el projecte empresarial. L’objectiu és conèixer amb quin talent compta la companyia, per tal de valoritzar-lo a través de la nova oportunitat de negoci.

És important descriure la formació i l’experiència professional, directiva, comercial de l’emprenedor, juntament amb el seu coneixement del sector.

També cal analitzar quina és la motivació i l’objectiu per a l’empresa, on es vol arribar amb la nova aventura empresarial i per què es desenvolupa la idea empresarial.

La definició del negoci es basa en fer una anàlisi d’aquelles necessitats que es pretenen cobrir amb el projecte que s’està analitzant. És important estudiar com es troba de coberta aquesta necessitat actualment, ja que l’èxit del nou projecte dependrà molt d’aquest punt.

En el cas que es decideixi crear una empresa nova, cal definir la forma jurídica o forma empresarial amb la qual es desenvoluparà el negoci, així com el nombre de socis que la componen, diferenciant els que hi participen com a socis propietaris dels que hi col·laboren com a treballadors.

Els aspectes que cal analitzar són els següents:

Fer un estudi de mercat, descrivint quins elements de diferenciació i innovació aporta el

producte o servei respecte a la competència.

Estudiar quines característiques comunes hi ha en el sector, com el grau de concentració,

la magnitud de la inversió inicial, el volum de facturació, les tendències, la regulació legal i els permisos específics, etc.

Identificar els proveïdors, els productes, els preus, les qualitats, les condicions de pagament,

els terminis de lliurament, els descomptes, etc.

Definir el públic objectiu, identificar i quantificar els clients principals, quins hàbits de

compra tenen, quantificar una previsió de vendes, etc.

Identificar les empreses competidores, quines estratègies comercials apliquen, les

característiques i les qualitats dels seus productes, els preus, els serveis postvenda que ofereixen als seus clients, etc.

Establir un pla de màrqueting, definint una estratègia de diferenciació en el producte o

servei, o una estratègia en preus o en la distribució, en la publicitat, etc., i determinar-ne els costos. Les decisions bàsiques del màrqueting es basen en el producte, el preu, la promoció i la distribució.


Producte

Hem d’identificar si el nostre producte té atributs ampliats, secundaris o centrals.

Els atributs complementaris, com el seu nom indica, complementen l’experiència del client. Els secundaris milloren l’experiència del client i els atributs centrals aporten beneficis i funcions fonamentals del producte o servei.

Preus

A l’hora de fixar els preus de venda cal tenir en compte tant els factors interns com els externs.D’una banda, l’empresa ha de realitzar una anàlisi dels seus costos per tal d’establir un preu de venda mínim que n’asseguri la cobertura.A més, cal tenir en compte quina és l’expectativa dels clients, és a dir, si es tracta de clients que estan acostumats a pagar un preu determinat per un producte o servei (en aquests casos, si decidim fixar un preu inferior, el client pot pensar que el nostre producte és de qualitat inferior).Per últim, no podem fixar els preus sense tenir en compte els preus de mercat, és a dir, quins preus ofereix en aquest moment la nostra competència o els nostres productes substitutius.

Promoció

Primerament s’ha de definir clarament quins objectius tenim amb la campanya de publicitat (si volem incrementar les vendes, posicionar el producte, etc.).

El següent pas és definir quin pressupost es pot destinar a aquesta promoció.

Hem de crear un missatge que atregui l’atenció dels clients i dels clients potencials i els influeixi. Cal seleccionar els mitjans més adequats per fer-ne la difusió i, finalment, fer l’avaluació de l’efectivitat de la campanya respecte als objectius inicials.

Distribució

Decidir quin serà el canal de distribució, si el producte o servei arribarà de manera directa al client o de manera indirecta. Si hi intervenen intermediaris cal identificar qui seran i els costos associats.

Una vegada hem definit el producte o servei, hem d’analitzar-ne la viabilitat tècnica per saber si realment som capaços de produir-lo i si som capaços de fer-ho amb uns costos raonables. Per fer-ho, cal confeccionar un pla d’inversions i finançament i una previsió d’ingressos i despeses.



PLA D’INVERSIONS I FINANÇAMENTPla d’inversions i finançament

INVERSIONS PREU TIPUS IVA TOTALIMMOBILITZAT MATERIAL Terrenys Edificis i locals Maquinària Equips informàtics Instal·lacions Elements de transport Eines i utillatges Mobiliari IMMOBILITZAT INTANGIBLE Aplicacions informàtiques Drets de traspàs Patents, marques DESPESES D’ESTABLIMENT Despeses de constitució Despeses de primer establiment INVERSIONS FINANCERES Inversions financeres Dipòsit i fiances ACTIU CORRENT Primeres matèries Provisió de fons TOTAL INVERSIONS

FINANÇAMENT VENCIMENT DEL PRÉSTEC Recursos propis Préstecs Llarg termini 0,00Subvencions Curt termini 0,00Aportacions de socis TOTAL FINANÇAMENT 0,00 TOTAL PRÉSTEC 0,00

Un dels aspectes més importants i al qual menys recursos es destinen en els nous projectes de negoci (emprenedoria, emprenedoria corporativa, etc.) és la previsió de vendes. Si bé és difícil o car obtenir unes estimacions fiables, trobem habitualment xifres que no responen al sentit comú o que són excessivament optimistes. Cal tenir en compte que la majoria de valors d’un compte d’explotació estan directament vinculats al volum de vendes i que, en general, excepte notòries situacions, les estimacions que es fan no s’acostumen a complir. És per aquest motiu que recomanem un treball precís i realista en aquest sentit; és millor treballar amb xifres realistes i desenvolupar tota una sèrie d’instruments i estratègies perquè un cop comprovat el mercat s’incrementi el volum de negoci.


El compte de resultats s’ha de fer amb tres escenaris: el pessimista, l’esperat i l’optimista. Amb el pessimista hem de realitzar les estimacions suposant que no es compleixen les nostres previsions, establint el “llindar de rendibilitat”. Amb l’esperat fem les estimacions que esperem que es compleixin, i amb l’optimista fem un escenari d’estimacions que superin les nostres expectatives.

Compte de resultats

COMPTE DE RESULTATS Mes 1 Mes 2 Mes 3 … Mes 11 Mes 12 TOTAL

INGRESSOS Vendes

Subvencions Compres

MARGE BRUT DESPESES Despeses de personal Retribució de socis SS d’autònoms Sous de personal SS d’empresa

Lloguers Manteniment i reparacions Serveis exteriors Transports Assegurances Publicitat Subministraments Altres despeses Comissions de vendes Previsió d’incobrables

Despeses d’establiment Altres tributs

TOTAL DESPESES D’EXPLOTACIÓ

RESULTAT BRUT D’EXPLOTACIÓ

AMORTITZACIONS Amort. immob. material

Amort. immob.

immaterial

RESULTAT NET D’EXPLOTACIÓ

Despeses financeres

BENEFICI ABANS D’IMPOSTOS

IMPOST DE SOCIETATS

RESULTAT DE L’EXERCICI



Un cop fet l’estudi de viabilitat tècnica, hem de crear l’equip d’execució. Entenem que es tracta d’un grup de persones destinades a tirar endavant el nou projecte, amb funcions diferents i complementàries, amb uns objectius comuns i individuals, amb un sentiment de pertinença i vinculació amb el projecte, amb sistemes de coordinació i desenvolupament i amb un líder definit.

Cal, per tant, excel·lència en l’execució, és a dir, definir l’estructura organitzativa de l’execució, els processos més eficaços i que garanteixin l’execució amb les despeses i la qualitat estimada, i decidir l’equip de treball i les estratègies de direcció necessàries per executar amb èxit el nou projecte.


4. Factors d’èxit i de fracàs de projectes d’emprenedoria corporativa

Algunes de les empreses grans que existeixen actualment han crescut gràcies a processos d’emprenedoria corporativa que els han permès créixer d’una manera planificada, ordenada i sòlida.

Si ens preguntem sobre l’origen de la decisió de començar un negoci nou a partir d’un negoci existent, podem trobar-hi molts motius. Motius operatius (financers, gestió del risc, etc.), motius fonamentats en la gestió dels actius (compra de maquinària amb què s’aconsegueix el punt mort amb alts volums de producció), d’especialització de mercats (extern) o processos (intern) que fan incompatibles les metodologies dels dos negocis que han de conviure.

Idea 1. versus necessitatL’origen d’emprendre corporativament és rellevant quant a l’èxit o el fracàs de l’acció. Quan és necessari segregar una part del negoci perquè funcioni millor i es pot fer de manera planificada, amb recursos i consciència de quins processos s’han de canviar per augmentar les possibilitats d’èxit, aquesta segregació sovint compta, com a client principal, amb la casa matriu, que en la majoria dels casos acompanya durant tot el procés “d’emancipació” la filial, venture spin-off o una altra forma d’emprenedoria corporativa. Si l’origen és una idea nova, un producte nou, que no té un mercat definit ni clients en cartera podem generalitzar que l’emprenedoria corporativa utilitza el recurs de la segregació per disminuir el risc del negoci que sí que està consolidat. En aquest cas serveix per poder comptabilitzar recursos, materials —humans i immaterials— i que no es confonguin centres de costos ni accions comercials. Té la doble missió de disminuir el risc i focalitzar l’acció del nou model. Com a factor i indicador d’èxit sempre pensem que la segregació d’una part del negoci amb possibilitats de creixement i cartera de clients és molt més segura i probable pel que fa a la generació de beneficis.Cal esmentar també l’ús de la segregació de part del negoci com a estratègia per aïllar parts no desitjades d’una organització. Malgrat ser una operació tècnicament similar, no es pot confondre amb l’emprenedoria corporativa i cal identificar-la correctament, ja que es persegueixen objectius diferents.

Finançament del creixement2. L’emprenedoria corporativa és un projecte destinat a créixer, a partir d’una idea o d’una especialització en un producte o procés per aconseguir guanyar quota de mercat, superar els competidors i contribuir positivament al compte d’explotació. Al principi d’un projecte d’emprenedoria corporativa no acostumem a trobar comptes d’explotació amb cash flows positius, i és per aquest motiu que no es pot utilitzar l’estalvi per finançar aquest creixement. Cal buscar, doncs, finançament extern, que esdevé un factor crític en la supervivència del projecte. En el cas d’empreses spin-offs normalment l’organització matriu és la que, per mitjà d’ampliacions de capital o avals, pot finançar el creixement del



projecte. Però, en cas que estiguem davant un projecte d’emprenedoria corporativa fruit d’una idea i sense un suport empresarial potent al darrere, s’hauran de buscar factors de finançament externs. Sovint, en ser un aspecte determinant per a la supervivència a curt termini dels nous projectes, el finançament acaba esdevenint l’única prioritat del líder del projecte d’emprenedoria corporativa.

Si no es resol ràpid i bé, o es fa de manera insuficient, és probable que acabin desateses altres prioritats també imprescindibles a mitjà i llarg termini, com són l’atenció a les vendes, els ingressos i l’organització interna del treball. Sovint trobem empreses que han assolit el finançament, però que estan esgotades humanament o bé han perdut la finestra d’oportunitat temporal en què el seu producte podia generar beneficis al mercat.

Orientació a la demanda3. En els projectes d’emprenedoria corporativa que no són fruit de segregacions de negocis actuals i que, fonamentalment, proposen idees de producte o servei nou, hi ha el gran risc de no treballar orientats a la demanda. És veritat que per a productes nous hi ha molts exemples de demandes inexistents i resultats espectaculars en vendes però, si ens situem en el marc del gruix d’empreses catalanes, és molt arriscat pensar a fer sorgir demandes del mercat, especialment al sector industrial. Cal identificar i valorar la demanda tal i com s’ha explicat anteriorment, però sovint l’emprenedor corporatiu amb una idea nova està més focalitzat en la part financera i en la part tecnològica. Les conseqüències de no avaluar correctament la demanda són catastròfiques, no només per al projecte sinó també per a les persones o les organitzacions que l’han finançat. El focus de control va passant per diferents àrees —accionariat, finançament, etc. —, de manera progressiva i quan s’arriba a la part de vendes i les seves projeccions, els compromisos financers ja estan adquirits.

Rol i competències del líder 4. De tots els factors d’èxit o fracàs de projectes d’emprenedoria corporativa que citarem, el més determinant és el de les competències personals i professionals del líder del projecte. En les grans organitzacions estem acostumats a veure com els professionals de cada àrea estan especialitzats per prendre les decisions dels llocs de treball que ocupen: recursos humans, vendes, màrqueting i comunicació, finances, operacions, fabricació, logística, etc., i tots els altres departaments que pot tenir una empresa. No ens sorprèn que els orígens acadèmics de cada responsable siguin diferents, així com la seva experiència professional i totes les competències personals que han anat adquirint i desenvolupant al llarg del temps.


Ara bé, quan ens trobem davant d’un projecte d’emprenedoria corporativa, no és estrany esperar que totes aquestes competències tècniques, de gestió i personals les puguem trobar en una sola persona. Aquest és el factor de fracàs més freqüent en projectes d’emprenedoria corporativa. Els perfils experts, o molt experts, en totes aquestes àrees no existeixen i és per això que cal tenir-ho en compte.Normalment, la persona que impulsa el projecte té el perfil emprenedor i fins i tot alguna competència tècnica determinant per al bon funcionament del projecte. Ara bé, tal i com hem comentat, hi ha altres competències fonamentals per a l’èxit. La de ser capaç d’aconseguir finançament és la primera competència que representa una tria entre els projectes que tirem endavant i els que no. És un tema de credibilitat i convicció: quants projectes arriben a les mans dels agents que tenen capacitat d’inversió i, per falta de credibilitat en les previsions, en el lideratge de l’emprenedora, no reben cap tipus de suport? És una mancança que podem definir com a necessària, però no suficient. La segona que fa fracassar els projectes, fins i tot un cop han trobat finançament, és la manca de visió comercial o de capacitat de gestió comercial. Són molts els projecte que, havent trobat el finançament adequat per posar-se en marxa, tenen una política comercial equivocada. En general aquests projectes acaben venent-se a altres empreses que hi puguin tenir interès, sovint amb poc poder de negociació.No podem demanar a la persona líder o impulsora del projecte que sigui experta en tots els camps; ara bé, si l’assessorem o, sobretot, si hi aportem diners, sí que podem exigir que s’envolti de gent experta i que els escolti. En cas que no estigui disposada a fer-ho, és molt difícil que el projecte tingui èxit. Si un projecte d’emprenedoria corporativa funciona, és molt probable que l’emprenedor o el líder hagi hagut de cedir pes, importància i responsabilitats.



5. Casos d’èxit d’emprenedoria corporativa.ALTERCAFÈCàpsula de cafè biològic de comerç justQui és Alternativa3?

Alternativa3 és una societat cooperativa que des de 1992 importa, elabora i distribueix productes de comerç just. El comerç just és una forma alternativa de comerç internacional que té en compte els drets humans, la preservació del medi ambient i l’ètica empresarial, més enllà del benefici econòmic. Els seus productes són de gran qualitat, no només material, sinó també social i mediambiental; productes elaborats amb dignitat.

Són productes que provenen dels països més desfavorits pel comerç internacional. Els productors, organitzats en cooperatives o altres formes participatives, obtenen preus més justos per les seves collites, la qual cosa els permet millorar les seves condicions de vida i les de la seva comunitat, i decidir sobre el seu propi desenvolupament.

Des de 1993 forma part de la World Fair Trade Organization (WFTO) i és membre fundador de la Coordinadora Estatal de Comerç Just (CECJ) i de l’Associació del segell Fair Trade - Comerç Just. Pertany a diferents xarxes com la Xarxa d’Economia Social, i col·labora amb la Banca Ètica. És firmant de l’Agenda21 i el Pacte Mundial de les Nacions Unides.

Des dels inicis la seva missió ha estat difondre els principis del comerç just, amb la consideració que el veritable desenvolupament només és possible combinant sostenibilitat econòmica, mediambiental i justícia social. Parteixen de la filosofia de treballar amb productes de comerç just, ecològics i elaborats de manera local.


Al 1995 van crear la primera torradora de cafè de comerç just d’Espanya, on elaboren tant les marques pròpies de cafè com les d’altres organitzacions interessades en el cafè de comerç just.

Quin projecte d’emprenedoria corporativa han desenvolupat?

El projecte d’emprenedoria corporativa que ha desenvolupat Alternativa3 es basa en la fabricació i la distribució de càpsules de cafè biològic sota les premisses del comerç just.

La idea de negoci va sorgir en detectar que actualment hi ha una forta demanda d’aquest producte, vinculat a un canvi d’hàbit de consum, i que al mercat no hi ha un producte d’aquest tipus que segueixi la filosofia del comerç just.

L’equip d’Alternativa3 ja feia temps que tenia la idea al cap, però gràcies a la seva participació en el Programa Genera ha pogut analitzar la viabilitat del projecte i iniciar-ne l’execució.

El projecte està vinculat, en part, al core business de l’empresa, atès que l’empresa depèn fonamentalment del cafè en totes les seves presentacions, tant torrat com en gra, mòlt, soluble, etc. El nou projecte neix d’un procés d’innovació intern de l’empresa, pel qual van detectar que els mancava la presentació del cafè en monodosi.

Pel que fa a la diferenciació de la resta de productes que Alternativa3 desenvolupa, en aquest cas han hagut de portar a terme un procés de recerca amb la finalitat de desenvolupar un producte propi. Han hagut d’idear les càpsules, de desenvolupar una nova maquinària per omplir-les i de dissenyar una nova màquina de cafès de monodosis que compleixi amb els requisits del comerç just.

Nom de l’empresa Alternativa 3, SCL

Localitat Terrassa

Sector Comerç i distribució

Descripció de l’activitat de l’empresa Cooperativa dedicada al comerç, l’elaboració i la distribució de productes de comerç just.

Nom del projecte Altercafè. Càpsula de cafè biològic de comerç just.

Modalitat d’emprenedoria corporativaEmprenedoria corporativa interna:

Desenvolupament d’una nova línia de negoci.

Descripció de la nova idea de negoci Es tracta de fabricar i distribuir càpsules de cafè biològic sota les premisses del comerç just.

Web www.alternativa3.com



Dificultats que han trobat per portar a terme el projecteLa dificultat principal que han trobat és el finançament del projecte, atès que el projecte comporta una gran inversió en la nova maquinària per elaborar les càpsules i omplir-les, i la corresponent a la fabricació de les màquines de cafè.

Beneficis que aporta aquest nou projecte a l’empresaAquesta nova línia de negoci, d’una banda, aprofita la capacitat productiva sobrant que actualment té Alternativa3 i, d’altra banda, actualitza i amplia l’oferta de productes en l’àmbit del cafè.

Modalitat d’emprenedoria corporativaEl projecte s’ha executat a través d’un equip d’innovació intern de l’empresa. De moment no es crearà una nova empresa per explotar la nova línia de negoci, encara que quan el projecte es trobi en una fase més madura s’ho plantejaran. En aquests moments sí que estan valorant la creació de joint ventures amb altres empreses, tant per a l’elaboració de les càpsules, com de les màquines de cafè.

Com va ajudar Alternativa3 el Programa Genera?

El programa Genera ha ajudat Alternativa3 en diferents aspectes. D‘una banda, els ha ajudat a adoptar una metodologia de treball que els aporta més claredat i seguretat i els facilitarà portar a terme altres projectes que actualment només són una idea.

D’altra banda, els ha ajudat a disposar d’eines per a l’elaboració d’un pla de màrqueting, incloent-hi un estudi de mercat complet, que els permetrà introduir el producte al mercat amb més seguretat.

Destaquem

El nou projecte neix d’un procés d’innovació intern de l’empresa.

Aquesta nova línia de negoci aprofita la capacitat productiva sobrant que actualment

té l’empresa.

El nou producte cobreix part d’una demanda de mercat vinculada a un canvi d’hàbit

de consum.

Per desenvolupar el nou producte, l’empresa ha hagut de realitzar un procés de

desenvolupament tecnològic.

El Programa Genera ha ajudat Alternativa3 a adoptar una metodologia de treball que

els aporta més claredat i seguretat i els facilitarà portar a terme altres projectes que actualment només són una idea.


RESERVAR PISTA

Qui és Epic Informàtica?

Epic Informàtica va començar la seva activitat amb un únic treballador/emprenedor l’any 2004 oferint serveis informàtics a petites i mitjanes empreses. Avui en dia hi treballem set persones directament i dues indirectament realitzant tot tipus de serveis tecnològics relacionats amb la informàtica, des del desenvolupament d’aplicacions a mida i manteniments, fins a comercialització d’equipaments o aplicacions estàndard del mercat.


Epic Informàtica ha desenvolupat el projecte d’emprenedoria corporativa reservarpista.com, que pretén donar un servei social gratuït on-line d’organització d’esdeveniments socials i facilitar la recerca i reserva de recursos. La part de negoci es basa en la comercialització de les reserves

Nom de l’empresa Epic Informàtica

Localitat Reus

Sector Tecnologies de la informació i la comunicació

Descripció de l’activitat de l’empresa Serveis professionals d’informàtica

Nom del projecte reservarpista.com

Modalitat d’emprenedoria corporativaEmprenedoria corporativa interna:

Desenvolupament d’una nova línia de negoci

Descripció de la nova idea de negociServei social gratuït on-line d’organització d’esdeveniments socials amb la finalitat de facilitar la recerca i reserva de recursos.

Web www.epic.eswww.reservarpista.com



dels recursos.

La idea de negoci sorgeix de l’experiència personal d’organitzar durant molts anys petits esdeveniments esportius amb el cercle d’amistats, i del fet de trobar-se amb una doble dificultat, la complexitat de la seva organització i no disposar dels recursos necessaris.

Van aprofitar el talent de què disposaven, d’una banda el coneixement d’organització habitual de partits i, de l’altra, l’expertesa com a professionals programadors d’aplicacions.

Amb reservarpista.com es pot trobar per Internet fàcilment una pista de futbol, pàdel, etcètera, fer la reserva on-line, convidar els assistents per Internet, organitzar les confirmacions i, entre altres accions, cercar altres persones no conegudes que estiguin disposades a ser convidades a partits.

Els usuaris, entre moltes coses, poden:

Reservar pistes.

Convidar jugadors coneguts o no coneguts que així ho acceptin.

Indicar la disponibilitat setmanal en què poden destinar temps a aquestes activitats, de manera

que, per exemple, quan una persona vol organitzar un partit pot saber en línia quants jugadors tenen disponibilitat per a aquell dia/hora i quin nivell de cada esport han definit al seu perfil.

Organitzar esdeveniments lliurement, per exemple: una sortida en bicicleta amb amics, un

sopar, etcètera, i sense fer cap tipus de reserva.

Els centres esportius privats, públics, amb socis o sense, o fins i tot comunitats, poden:

Disposar d’una plataforma web on oferir aquests serveis i d’altres.

Gestionar des d’ Internet amb un apartat d’administració privada la seva ocupació de

recursos.

Definir horaris disponibles.

Organitzar cursos.

Organitzar tornejos, etc.

Fomentar la interactuació dels mateixos usuaris, encara que no es coneguin.

Facilitar i promoure la realització d’activitats.

Dificultats que han trobat per portar a terme el projecteLa principal dificultat ha estat la comercialització del servei. No han tingut la resposta esperada per part d’alguns potencials clients, com per exemple centres esportius. Els ha calgut fer una gran campanya de sensibilització en aquest àmbit, informant dels avantatges del servei.


Destaquem

El nou projecte sorgeix gràcies a aprofitar el talent de les persones.

Aquesta nova línia de negoci permet a l’empresa diversificar-se.

Han considerat crear una nova societat quan la nova línia de negoci es consolidi.

El Programa Genera ha ajudat Epic Informàtica a despertar encara més la creativitat i

l’emprenedoria de l’equip.

Beneficis que aporta aquest nou projecte a l’empresaAquesta nova línia de negoci els ajuda a diversificar la seva activitat.

Es tracta d’una activitat que s’allunya del core business del seu negoci, atès que l’activitat principal es basa a donar solucions a peticions de projectes dels clients, i en aquest cas el projecte és emprenedoria interna, fomentada en part per la necessitat, provocada per la crisi, de buscar altres fórmules de negoci.

Modalitat d’emprenedoria corporativaEl projecte s’ha executat a través d’un equip d’innovació intern de l’empresa. De moment no es crearà una nova empresa per explotar la nova línia de negoci, però sí han considerat crear una nova societat quan la línia de negoci es consolidi.

A l’inici de l’execució del projecte van fer una aliança amb una altra empresa per comercialitzar conjuntament el servei. Actualment, estan cercant col·laboradors locals que s’encarreguin de la comercialització i promoció per a cada part del territori.

Com va ajudar Epic Informàtica el Programa Genera?

El Programa Genera ha ajudat en diferents aspectes Epic Informàtica. D’una banda, ha despertat encara més la creativitat i l’emprenedoria de l’equip i, de l’altra, els ha permès meditar, projectar correctament i de forma més ordenada les idees innovadores.

Aquest fet ha provocat que sorgeixin altres projectes que estan valorant actualment. Els ha ajudat a fer un canvi cultural, que pensen que és molt necessari per a moltes empreses. Creuen que és necessari trobar constantment noves formes de negoci i adaptar-les a la velocitat amb què succeeixen els canvis externs.



Some-PlusQui és Some?

Some va ser fundada el 1973 a Sant Quirze de Besora (Barcelona) com a empresa filial i proveïdora de la multinacional S&P, i es dedica a la producció de peces i conjunts metàl·lics a través de processos de tall, estampat, doblegament, embotició, rebladat i soldadura. És proveïdora de clients d’àmbit mundial del sector de l’automoció.Els seus productes són tècnicament eficients, altament competitius i, en la majoria de casos, relacionats amb la seguretat de les persones.Durant aquests anys ha anat creixent fins a arribar a constituir Some Grup, un grup d’empreses capaç d’oferir als clients un servei complet i adequat a les seves exigències. Amb la missió de satisfer les sol·licituds i els requeriments del client fabricant, i venent els productes amb la qualitat necessària, el mínim cost, el servei adequat i l’òptima seguretat.


Some-Plus és un projecte d’emprenedoria corporativa interna que té com a finalitat donar sortida a nous mercats, productes i negoci dins de l’empresa. Some-Plus ha de servir per a les sèries curtes de valor afegit, amb un equip compromès i engrescat amb els nous processos.

L’empresa Some fa anys que treballa en la transformació de peces metàl·liques en el sector de l’automoció. La major part de les referències que produeix són en lots de desenes de milers d’unitats. Una petita part dels clients volia peces molt especialitzades amb una inversió inicial més baixa, però amb uns preus per peça més interessants (marges).

Nom de l’empresa Some

Localitat Sant Quirze de Besora

Sector Metall-Mecànic

Descripció de l’activitat de l’empresa

Fabricació de peces metàl·liques per tall, estampació i embotició. Encaix de conjunts.

Nom del projecte Some-Plus

Modalitat d’emprenedoria corporativa

Emprenedoria corporativa interna: desenvolupament d’una nova línia de negoci.

Descripció de la nova idea de negoci

Orientació i adaptació a la fabricació de sèries de fabricació curtes d’alt valor afegit.

Web www.some.es


El projecte sorgeix arran de les dificultats del sector de l’automoció i de la necessitat de potenciar la diversificació de la cartera de productes i de clients per reduir el risc financer de l’empresa. Per tal de poder abordar el problema d’una forma àgil s’havien de poder fer servir tècniques, organitzacions i metodologies diferents de les de l’automoció.

Els orígens de l’empresa no eren d’automoció i encara comptaven amb algunes màquines adequades per a la sèrie curta. Els equips de treball van recuperar maneres de treballar antigues i el treball s’ha organitzat en cèl·lules.

Es tracta, doncs, de posar en comú les necessitats de diversos sectors i la maquinària actual amb un equip de persones compromeses i amb ganes d’afegir valor al producte.

Dificultats que han trobat per portar a terme el projecteLa dificultat més important és que en la sèrie curta d’alt valor afegit cal tenir incorporades competències de disseny de producte i utillatges (procés) per tal de consensuar millores amb el client. En el sector d’automoció està tot molt més pautat i especialitzat. S’ha demanat suport extern a enginyeries per fer aquesta feina d’una forma ràpida, però de mica en mica s’anirà incorporant aquest coneixement de forma interna.

Beneficis que aporta aquest nou projecte a l’empresaTal com hem comentat, el principal benefici és la diversificació entesa d’una forma àmplia: tecnologies, clients, processos i riscos. L’objectiu és que els dos projectes es retroalimentin, tant pel que fa a coneixements i tecnologies com poder oferir més productes als mateixos clients. Hi ha molts sectors poc madurs que a mesura que vagin madurant aniran a buscar solucions productives com les que actualment existeixen en el sector de l’automoció. Some-Plus té tot el coneixement al costat de casa per fer-los l’acompanyament i aportar nous clients a Some.

Modalitat d’emprenedoria corporativaLa relació actual és de dos departaments, per bé que Some-Plus és molt petit. No es descarta que a la llarga, i quan vagi creixent, necessiti una forma jurídica pròpia. En cas que això sigui així, l’empresa farà el pas de creació de nova empresa.

En el futur probablement serà una spin-off de la matriu.

Com va ajudar Some el Programa Genera?El programa Genera ha ajudat Some a confirmar decisions estratègiques que estaven valorant i a millorar el tema organitzatiu, com la separació dels organigrames de forma completa. La resta de l’equip treballa de forma autònoma, de manera que poden adaptar-se i ser més flexibles. Fins i tot l’acció comercial treballa diferent, atès que la cartera de clients ha divergit.

A més, ha permès a l’empresa desenvolupar una cultura més emprenedora i innovadora.



Destaquem

El projecte es troba en fase de desplegament i creixement.

La nova línia de negoci ajudarà l’empresa a diversificar-se i incrementar la xifra de

negoci.

L’empresa preveu col·laborar amb organitzacions externes per a la incorporació de

competències. La relació que mantindrà amb els clients haurà de ser de col·laboració mútua.

Fort compromís dels treballadors per aportar valor afegit als clients de sèrie curta.

Selecció d’un equip humà transversal, multidisciplinari i adaptatiu per portar a terme

la nova línia de negoci.

Some-Plus i Some es podran nodrir l’una de l’altra. Some permetrà evolucionar

projectes de Some-Plus que necessitin tecnologies pròpies d’un sector madur i Some-Plus podrà donar sortida a prototips, sèries curtes i experimentals en un sector que necessita innovacions, com el de l’automoció.


DESENVOLUPAMENT D’UN NOU PRODUCTE:BOSSA FUNDA ESCORRE PARAIGÜESQui és Miralles Asociados?

Miralles Asociados Comunicación Visual, SL, és una societat que es va crear el mes de juny de l’any 2009. El seu soci principal i administrador és en Xavier Miralles, que gaudeix d’una trajectòria professional de 28 anys d’experiència en el món de la publicitat i la comunicació.

Miralles Asociados és una agència de publicitat especialitzada en màrqueting, publicitat, disseny gràfic, creativitat i gestió de projectes.

La idea de posar en marxa aquesta nova idea de negoci parteix de la iniciativa de Xavier Miralles arran de l’invent d’un nou producte que li va plantejar un dels seus amics, Vicenç Faura.

El segon promotor del projecte és Vicenç Faura, que té una àmplia experiència com a muntador electricista industrial i és encarregat en una empresa d’automatismes. La tercera promotora és Eva Gadea, amb experiència com a secretària de direcció i responsable de comptes de clients en agències de publicitat.

Nom de l’empresa Miralles Asociados Comunicación Visual, SL

Localitat Barcelona

Sector Publicitat, comunicació

Descripció de l’activitat de l’empresa Agència de publicitat i comunicació

Nom del projecte Bossa funda escorre araigües

Modalitat d’emprenedoria corporativa Venture spin-off: creació de nova empresa com a estratègia de diversificació

Descripció de la nova idea de negociFabricació i comercialització de la bossa funda escorre paraigües, un invent que millora amb molta diferència qualsevol referent que es pugui trobar al mercat.

Web www.mirallesasociados.com




El projecte que ha desenvolupat Miralles Asociados és un projecte d’emprenedoria corporativa de venture spin-off, que consisteix en el fet que l’actual empresa segrega una part de l’activitat i crea una nova empresa que serà l’encarregada de gestionar el nou projecte o nova idea de negoci com una estratègia de diversificació, perquè a més a més aquesta nova idea s’allunya del core business de l’empresa i es considera més adequat explotar-la de forma aliena.

El nou projecte es basa en la fabricació i comercialització d’un invent consistent en una bossa funda escorre paraigües, tant per a paraigües plegables com no plegables, que presenta unes particularitats orientades a permetre la introducció en l’interior d’aquesta funda d’un paraigües remullat i recollir en un dipòsit inferior l’aigua escorreguda. D’aquesta manera es pot transportar el paraigües còmodament, i amb un nou sistema que evita mullar l’estança on s’accedeix (interior d’una oficina, interior del cotxe, transports públics, en un esdeveniment públic i social…).

La idea va sorgir analitzant una necessitat existent que afecta moltes persones a les quals aquest invent pot facilitar l’ús del paraigües. Precisament l’amplitud del públic objectiu és la que ens fa pensar en la bona comercialització que pot tenir.

Els tres promotors del projecte pensen que aquest producte pot tenir molt bona acceptació per les següents qualitats: és fàcil de fabricar, d’ús fàcil, de preu assequible i amb un ampli públic objectiu.

Amb aquest projecte, els seus promotors pretenen treure al mercat un nou model d’utilitat pública, la fabricació i comercialització del qual els permeti generar unes vendes i, per tant, uns ingressos i beneficis amb què refinançar nous productes/models d’utilitat futurs que pretenen anar desenvolupant mitjançant la nova empresa que es crearà amb aquest objecte. Començaran amb el producte objecte del present projecte, la funda bossa escorre paraigües, que pretenen comercialitzar en el màxim nombre de mercats internacionals.

Quines dificultats heu detectat per tirar endavant el projecte?La principal dificultat que han hagut d’afrontar és la de trobar finançament. D’una banda, per al finançament de la inversió que cal realitzar per patentar el producte com a model d’utilitat i per al desenvolupament del prototip del producte. De l’altra, també han tingut dificultats per trobar proveïdors que s’encarreguin del desenvolupament del prototip pel que fa a la part més tècnica i d’innovació.

Actualment aquest producte ja està patentat a escala nacional com a model d’utilitat pública, i s’està estudiant la possibilitat de patentar-lo també a escala internacional.


Beneficis que aporta aquest nou projecte a l’empresaAquest projecte permetrà als seus promotors posar en marxa noves idees de negoci viables que els ajudaran a diversificar l’activitat que actualment realitza Miralles Asociados, aprofitant els coneixements i l’experiència en anàlisi de mercat, campanyes de comunicació i difusió de llançament de productes, contactes establerts amb professionals del món audiovisual, entorn web i màrqueting, ja que dos d’ells treballen en una agència de publicitat.

Modalitat d’emprenedoria corporativaPer a l’execució total del projecte serà imprescindible la creació d’una nova societat (venture spin-off), ja que els seus socis, així com l’objecte social, seran diferents a la societat propulsora del projecte, Miralles Asociados Comunicación Visual, SL, tot i que s’aprofitarà la seva experiència en el llançament de nous productes, màrqueting, publicitat i comunicació.

Com va ajudar Miralles Asociados el Programa Genera?

El Programa Genera ha ajudat els promotors del projecte a aprofundir més en el pla d’empresa, en l’anàlisi de la viabilitat del projecte i en les diferents fonts de finançament per fer front a la inversió inicial, sobretot pel que fa a patentar el nou model d’utilitat, així com per al desenvolupament del prototip del producte.

D’altra banda, els ha ensenyat una metodologia per analitzar tant la viabilitat del projecte present com per a futurs projectes de nova creació que es puguin presentar.

Aquest projecte també els permetrà ampliar coneixements pel que fa a patents i internacionalització, ja que un dels objectius és comercialitzar aquest producte tant a escala nacional com internacional.

Destaquem

El nou projecte neix d’un procés d’innovació i desenvolupament d’un nou producte

que s’ha patentat, a escala nacional, com a model d’utilitat.

Aquest projecte suposa la posada en marxa d’una nova idea de negoci, com a manera

de diversificar l’activitat actual i aconseguir noves quotes de mercat aprofitant sinergies de l’activitat actual.

El nou producte permetrà obrir nous mercats.

El Programa Genera ha ajudat Miralles Asociados a adoptar una metodologia d’anàlisi

de viabilitat que facilita portar a terme projectes que actualment només són una idea.




6. BibliografiaVECIANA, J. M. “Generación y Desarrollo de Nuevos Proyectos Innovadores: venture

management o corporate entrepreneurship”. Economía Industrial [Madrid] (1996), núm. 310.

Documents

Manual Emprenedoria Corporativa