Manual do Judiciário

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Secretaria JudiciáriaManual de Gestão de


MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

Ticiana Maria Delgado NobreFrancisco Ribeiro de Faria

Michellson Costa de Lima Cordeiro

Natal/RN2011

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE


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AgrAdecimentos

Fica o agradecimento aos magistrados e aos servidores que contribuíram de alguma forma para realização e construção do presente trabalho, especialmente aos:

mAgistrAdosPatrícia GondimVirgínia RegoMartha DanyelleMádson OttoniDivone Pinheiro

servidoresSônia PracianoJaniere de LiraArileide NascimentoLuciana Santos

Projeto gráfico e diAgrAmAçãoTerceirize Editora - 84 3211 5075

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“O Judiciário precisa ser visto como um instrumento a serviço da jurisdição, e não um fim em si mes-mo. Precisa se legitimar pelos re-sultados coerentes que possa pro-duzir. O histórico de apego desen-freado a métodos ultrapassados e à falta de planejamento e gestão, cega e atrasa. O Judiciário precisa se colocar em seu lugar de realiza-dor do direito e dos fins constitu-cionais. Chega de morosidade! A Reforma do Judiciário já se deu. Precisamos, agora, da reforma da mente dos que operam o Direito, pois a eles, a nós, cabe a transfor-mação da realidade”. (Rosivaldo Toscano – Juiz de Direito)

“

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sUmário

1 APresentAção

2 introdUção

3 PlAnejAmento estrAtégico do Poder jUdiciário do rio grAnde do norte

4 gestão de PessoAs

4.1 Perfilgerencial

4.2 Gestão por competências

4.2.1 Benefícios da gestão por competências

4.2.2 Aplicação da gestão por competências na Secretaria Judiciária

4.2.3. Distribuição e cumprimento das tarefas

4.2.3.1 Delegação de atividades

4.2.3.2 Rodízio de atividades

5 cArgos, fUnções e deveres fUncionAis nA secretAriA jUdiciáriA de 1º grAU

5.1 Cargos e funções na Secretaria Judiciária de 1º Grau

5.2 Deveres funcionais dos servidores

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6 comPetênciAs dos servidores

de PrimeirA instânciA

7 gestão Por Processos

7.1 Noções gerais

7.2 Aplicação de gestão por processo na Secretaria Judiciária

7.3 Exemplo prático de atividades na Secretaria Judiciária

7.4 Análise de três secretarias

7.4.1 Características de cada secretaria

7.4.2 Atividades desenvolvidas no exemplo

7.4.3 Estimativa do tempo para realização das atividades

7.5 Fluxograma dos subprocessos de trabalho

8 monitorAmento e controle

dAs AtividAdes

8.1 Análise estatística das atividades de secretaria

8.2 Tempo de cumprimento das atividades

8.3 Monitoramento dos dados

8.4 Eficiênciaeeficácia


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9 orgAnizAção dAs secretAriAs jUdiciáriAs visitAdAs

9.1 Distribuição de tarefas pela “pilha do dia”

9.2 Distribuição de tarefas pelo número do processo

9.3 Distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas

10 orgAnizAção dA secretAriA

10.1 Mobílias

10.2 Espaço físico

10.3 Organização dos processos na secretaria

10.3.1 Informações preliminares

10.3.2 Organização dos armários na Secretaria Judiciária

11 ProPostA de gestão PArA secretAriA jUdiciáriA de 1º grAu

11.1 Noções preliminares

11.2 Modelo de gestão proposto

11.3 Orientações para implementação do plano de gestão

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12 AtividAdes dA secretAriA jUdiciáriA

12.1 Atendimento ao público e protocolo

12.2 Autuação e registro de autos

12.3 Juntada de documentos

12.4 Movimentação processual

12.5 Expedição de documentos processuais

12.6 Postagem de documentos

12.7 Remessa de mandados

12.8 Expedição de certidão particular

12.9 Certificaçãonosautos

12.10 Gravação de audiências

12.11 Publicação de atos judiciais

13 considerAções finAis

14 referênciAs


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1 APresentAção

O presente manual tem como objetivo propor um modelo de gestão às Secretarias Judiciárias de Primeiro Grau do Poder Judiciário do Rio Grande do Norte (PJ/RN) com diretrizes e fundamentos nas te-orias de gestão de pessoas por competências e gestão por processos, adequando-as à realidade gerencial de uma serventia, esta orientada para o alcance de resultados e cumprimento de metas.

Tem, também, o escopo, em cumprimento à Meta 5/2010 do ConselhoNacionaldeJustiça,deunificarosistemadegestãonasuni-dades judiciárias que compõem a Justiça Estadual, mediante a im-plantação de metodologia de gerenciamento de rotinas, abrangendo a organização e o desenvolvimento das atividades.

Foram visitadas, no período de 18 a 29 de outubro de 2010, 35 Secretarias Judiciárias do Estado, da capital ao interior, das varas únicasàsespecializadas,nasquaisverificamosasformasdeorganiza-çãoadotadas,suasdificuldadeseoresultadosdelasdecorrentes,bemcomo foram analisadas as respostas ao questionário sobre organização de secretaria enviado para as unidades jurisdicionais do Estado.

Pensou-se, a princípio, em desenvolver um trabalho voltado ao pro-cesso virtual, já iniciado no âmbito do Poder Judiciário Estadual. No entan-to, o presente manual pode servir de norte a ambos os sistemas (virtual e físico) hoje vivenciados, e, no futuro, evoluir em sua dinâmica e conceito, juntamente com as serventias que gradualmente serão virtualizadas.

Porfim,adotarumnovomodelodegestãoé,antesdetudo,umaquebra de paradigma, não é algo que possa ser realizado pela simples vontade dos gestores, é algo que requer esforço, dedicação e engaja-mento de todos que integram as Secretarias Judiciárias do PJ/RN.

É sempre bom lembrar que o que fazemos e como fazemos pode ser melhorado sempre. O livre convencimento não implica necessaria-mente em livre gerenciamento.

Boa leitura!


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2 introdUção

Em razão da importância institucional do tema Planejamento Estra-tégico do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, iniciamos o presente manual (item 3) apresentando sua missão, visão e princípios, os quais devem ser de conhecimento de todos.

Nos itens 4 a 6, falamos, sem aprofundamento teórico, a respeito da gestão de pessoas e suas particularidades, adotando para este Manual o modelo de gestão de pessoas por competências, e ainda cuidamos de descrever os cargos que estruturam as Secretarias Judiciárias, enume-rando as competências que consideramos mais importantes.

Em seguida, tratamos da gestão por processos (item 7) aplicando sua teoria ao trabalho desenvolvido numa secretaria, levando em conside-ração a organização e o desenvolvimento das atividades.

No item 8, discorremos sobre monitoramento, tempo de cumprimento econtroledeatividades,bemcomofizemosumaanáliseestatísticadotempoderealizaçãodastarefas,comofitodeidentificaramédiaeava-riabilidadeeseureflexonaproduçãoequalidadedotrabalho.

No item 9, apresentamos os principais modelos de organização que verificamosnasvisitasrealizadasàsserventiasenasrespostasaoques-tionário sobre organização das atividades.

Propomos no item 10 uma organização física da secretaria, segundo uma visão sistêmica e baseada na gestão de processos, discorrendo so-bre os espaços e escaninhos utilizados para acomodação dos móveis e cadernos processuais.

No item 11, apresentamos uma proposta de gestão para Secre-taria Judiciária de Primeiro Grau que, na verdade, já se iniciou nos itens anteriores, àmedidaque construímosomanual efizemosasobservações pertinentes.

Porfim,enumeramosnoitem12asprincipaisrotinasrealizadasem uma Secretaria Judiciária, fazendo uma breve abordagem sobre cada uma delas.


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3 PlAnejAmento estrAtégico do Poder jUdiciário do rio grAnde do norte

“Aquele que não prevê as coisas longínquas expõe-se a desgraças

próximas.” (Confúcio)

O Conselho Nacional de Justiça editou a Resolução nº 70/2009, determinando a todos os órgãos do Poder Judiciário Nacional a formula-ção de estratégias organizacionais voltadas à implementação de diretri-zes norteadoras de suas atividades.

Em cumprimento a essa Resolução, o Tribunal de Justiça do Es-tado fez publicar a Resolução nº 65/2009, aprovando o Planejamento Estratégico da Instituição para o quinquênio 2010/2014, definindo oscomponentes missão, visão e valores com os seguintes conceitos:

missão - Garantir que a justiça chegue a todos de forma rápida e efetiva, contribuindo para a realização do bem comum.visão - Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição independente, harmônica, respeitada, e dotada de credibilidade, acessível a todos e garantidora de cidadania.vAlores – independência, imparcialidade, moralidade, celeri-dade, credibilidade, efetividade, equidade, segurança jurídica e transparência.

Podemosobservarcomoitemfundamentalnaanálisedadefiniçãodos componentes missão, visão e valores do Poder Judiciário do Estado doRioGrandedoNorte,apromoçãorápidaeeficientedaprestaçãojurisdicional, como forma de garantir a cidadania e a credibilidade da instituição diante de seus jurisdicionados.


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ÉcombasenaslinhasdeanálisedefinidaspelostrêscomponentesbásicosdoPlanejamentoEstratégicoEstadualquesedefiniunoMapaEstratégicodoPoderJudiciárioEstadualcomoprocessointernoa“efi-ciênciaoperacional”,objetivandoaumentaraceleridadeeeficáciadaprestação jurisdicional e administrativa.

Oobjetivoestratégicoda“eficiênciaoperacional”temcomoin-dicadores: a taxa de congestionamento processual e a virtualização de novosprocessos,quevisamacompanharoaumentodaceleridadeeefi-cácia da atividade jurisdicional.

A implementação desse objetivo estratégico tem como linhas de atuação, dentre outras, as seguintes:

•diagnosticarasfalhasdegestão;•promoveroaperfeiçoamentodagestãodasatividadesdasse-cretariasdosJuízos;•revisar,padronizareorganizarosprocedimentoseelaborarma-nuaisespecíficos;•medidasparaaceleraraexecução,comooestímuloàutilizaçãodo BACENJUD, RENAJUD, INFOJUD.Nesse contexto, o manual de gestão busca o alinhamento do modelo

de gestão de Secretaria Judiciária nas unidades jurisdicionais estaduais, comofimprecípuodeconcretizarosobjetivosestratégicosdoPJ/RN.

Para concretude desse alinhamento, os servidores exercem papel fundamental e precisam estar atentos aos objetivos institucionais, no sentido de prestar um serviço rápido e de qualidade aos jurisdicionados, impulsionando as demandas por sua atuação própria e em cumprimento às determinações judiciais, e materializando, dessa forma, a entrega eficazecéleredaprestaçãojurisdicional.

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4 gestão de PessoAs

“Não somos atores do processo de mudança. Somos autores.”

(Marco Aurélio Vianna).

Neste item apresentamos alguns breves posicionamentos de au-tores acerca da de gestão de pessoas. Para Araújo (2008), gestão é o conjunto de esforços que tem por objetivo planejar, organizar, liderar e coordenar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum, considerando as variáveis empresa-rial, ambiental e interativa.

Porsuavez,Gil(2008)definegestãodepessoascomoumafun-ção gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas or-ganizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Podemos conceber a gestão de pessoas, também, como uma arte ou uma ciência. Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, procurando a perfeita integração entre as pessoas, estruturaerecursos;gerirpessoasalémdeserumaciênciaéumaarte,éa arte de envolvê-las na persecução de atingir um determinando objetivo. É uma arte, porque exige dos gestores e líderes conhecimento, habilidades e competências, no sentido de lidar com as diferenças pessoais e com as individualidades de cada um, uma vez que não há pessoas iguais.

No contexto histórico, ao longo do século XX ocorreram mudanças e transformações na função de gestão de recursos humanos. As três eras desse século, chamadas de Industrialização Clássica, Industrialização Ne-oclássica e a Era da Informação, trouxeram abordagens diferentes sobre a temática de gerir pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras a área de recursos humanos passou por etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem en-contra-se ajustada aos padrões e mentalidades predominantes da época,


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bem como às necessidades da organização (ChIAVENATO, 2002).Atualmente, vivemos a Era do Capital Intelectual e na sociedade

do conhecimento, na qual o talento humano e as suas capacidades são vistos como vantagens. É nesse contexto que as organizações devem ter uma visão abrangente relativamente ao seu “Capital humano”, pois esse será o seu grande fator diferenciador.

As profundas mudanças organizacionais e a globalização trouxeram a urgência de procurar novos paradigmas de gestão, rompendo com os velhos e tradicionais modelos, para entender um novo conceito de gestão de pessoas. As mudanças tornaram-se rápidas e velozes, sem continui-dade com o passado, trazendo novas abordagens, focando o ambiente competitivo, orientação para resultados, partilha de informações e co-nhecimentos, privilegiando a criatividade, inovação e a proatividade.

Nesse sentido, os atuais gestores devem preocupar-se em cons-truir e manter um ambiente de trabalho saudável e propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores. Isso implica preocupação em educar, formar, motivar e liderar todas as pessoas que trabalham na organização, incutindo-lhes um espírito empreendedor e oferecendo-lhes oportunidades de desenvolvimento e realização pessoal.

A liderança torna-se, dessa forma, essencial para o gestor, na me-dida em que seu envolvimento e conhecimento sobre técnicas de gestão nãosãosuficientesparaqueobtenhaêxito.Éfundamentalquetodasas pessoas envolvidas e ligadas diretamente à organização se compro-metamcomoalcancedosdesafiospropostos.Noprocessodeliderança,olídertemcomodesafiodemonstrarentusiasmonaquiloquefazenasconquistas da sua equipe. O líder que não reconhece o progresso de sua equipe, que não inspira os outros nem comemora os resultados, não será um bom exemplo para os seus seguidores.

Segundo Teixeira (1998, p. 139), “Liderança é o processo de in-fluenciaroutrosdemodoaconseguirqueelesfaçamoqueolíderquerquesejafeito,ouainda,acapacidadeparainfluenciarogrupoaatu-

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ar no sentido de prossecução dos objetivos do grupo”. Assim, importa referir que liderar não é mandar as pessoas realizarem determinadas tarefas ou agirem de determinada maneira, mas antes dar o exemplo à sua equipe, fazendo, estando sempre na linha de frente.

Na organização, as pessoas de todas as posições hierárquicas po-dem trabalhar juntas e ganhar juntas, desde que trabalhem em parce-ria, com uma unidade de objetivos, e em sinergia de esforços.

Em suma, os líderes e gestores atuais das organizações devem ter presente a importância dos seus recursos humanos, existindo a consci-ência de que a riqueza de uma organização está intrinsecamente rela-cionada com os seus colaboradores.

Bernardinho (2006, p. 15) fraseando a respeito de gestão concluiu que “No fim das contas são as pessoas que fazem a diferença”. Comen-tandoessaassertiva,o jornalistaJoãoPedroPaesLemeafirmaqueasinstituições não funcionam sozinhas, não se gerem por toque de mágica, nem os cargos têm vida própria. Equipes, empresas, corporações e gover-nos são o resultado do trabalho de um grupo de indivíduos. Nesse proces-so, é preciso encontrar o que houver de melhor em cada um deles para tornarsólidaainstituição;fazê-losentenderqueoesforçocoletivolevaà vitória, mas o talento individual desorientado tende a fracassar. Assim, descobrem-se as grandes vocações e aperfeiçoam-se as virtudes.

Com o advento da automação e das tecnologias da informação, parecia que a necessidade de se ter humano para o trabalho chegaria ao fim.Veioacustomizaçãoeoavançodosetordeserviçosexigentesempersonificação.Oservidoroutrabalhadorganhaomaiselevadostatus de relevância estratégica para as organizações e o mundo do trabalho.

No serviço público, os servidores são o bem mais precioso na rela-ção entre as instituições e a sociedade, o elo e a ação, daí a necessidade de investimento no servidor como pessoa. Dar-lhes o reconhecimento, a oportunidadededesenvolvimentoprofissional,pessoale,principalmen-te, tornar-lhes pessoas felizes no trabalho talvez seja o grande diferen-cial no serviço público moderno.


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Foi já nessa perspectiva que a Constituição Federal de 1988, em seu art. 39, previu a necessidade dos entes federativos instituírem re-gimes jurídicos únicos para os seus servidores, com planos de carreira e salários, e ainda, de manterem escolas próprias para o aperfeiçoamen-to deles. Vê-se, no dispositivo constitucional em comento, uma clara imposição para, também no serviço público, serem mais valorizadas as pessoas que o compõem.

Diante de tudo quanto exposto sobre a necessidade de se valo-rizar o ser humano na organização a ser gerida, podemos concluir pela imposição de ser implementado um modelo de gestão nas serventias judicias guiado pela necessidade de gerenciar e orientar o compor-tamento humano no trabalho pormeio da definição de estratégias,políticas e processos de gestão.

4.1 Perfilgerencial

“Tenho de segui-los, sou o líder deles.” (Ledru-Rallin).

Os estudos sobre gerência e liderança tradicionalmente fazem parte das ciências ligadas ao comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variáveis que enriquecem a dinâmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderação sobre a função gerencial em diversas dimensões.

Noperfilmaistradicionaldegestão,oautoritário,umasópessoa,o chefe, centraliza o poder ou as atividades e os colaboradores, tem seus focos de atuação restritos à determinada atividade, e por rígidas questões hierárquicas, são privados de efetiva interação com seus supe-riores, de forma a caracterizar uma precária comunicação entre eles. Nesse modelo, a responsabilidade pelo sucesso da gestão centraliza-se no gestor, única e exclusivamente.

Não é difícil perceber que esse modelo tradicional é hoje

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ultrapassado. Talvez tenha cumprido seu papel quando atuava na época da Revolução Industrial, no Século XX, mas a globalização, a tecnologia, a informação, o conhecimento, a ênfase no cliente, a qualidade, a produtividade e a competitividade passaram a exigir mais resultados, maiores em expressão do que os resultados que eram normalmente alcançados.

Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas formas de atuação, buscando apoio numa análise evolutiva. Nesse sentido, a visão contingencial foi um avanço em relação às teorias administrativas anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizações e bus-candocompreendercomoelasoperamerecebemsuasinfluências.

Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única for-ma adequada para administrar, e que ela vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas têm quesercontinuamentedefinidaseanalisadasatravésdainteraçãodostrabalhadores, concluindo que há um aspecto proativo nessa aborda-gem: um gestor que identifica uma situação, diagnostica a proble-mática, planeja estratégias de ação e se adapta de acordo com as contingências do momento.

As organizações precisam contar com profissionais capazes deassumir responsabilidades. O gestor deve desempenhar o papel de fa-cilitadordasmudanças,bemcomodesolucionadordeconflitos.Segun-doKliksberg(1993),referindo-seàsmudançasdaquelefinaldeséculo,“[...] a capacidade gerencial transformou-se num ‘recurso precioso’, totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade [...]”.

Pareceserumatendência,coerentecomasmodificaçõesimpos-tasaoambienteexterno,permitiraafirmaçãodequelíderesesegui-dores exercem papéis ativos dentro do ambiente organizacional. Berga-mini (1994) defende que o verdadeiro poder encontra-se atrelado à ha-bilidade interpessoal do líder, o que lhe atribui credibilidade e respeito junto aos liderados. O gestor assume, nesse quadro, a posição de líder e facilitador dos processos de mudança, fomentando as capacidades in-


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dividuais em prol dos objetivos pessoais e organizacionais, trabalhando essencialmente em equipe.

Nessecontexto,operfilqueseapresentaéodeumgestor“lí-der”, partipativo, no qual os colaboradores se integram ao resultado, sendo envolvidos nas atividades através da comunicação e da delegação de atividades, mediante treinamento, capacitação e motivação.

Esse novo modelo de gestão vem bem representado na frase de henry Ford, fundador da Ford Motor Company, que verbalizava: “Cami-nhar juntos representa um início. Manterem-se juntos representa um progresso. Trabalhar juntos representa o sucesso”.


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4.2 Gestão por competências

“O verdadeiro método, quando se tem ho-mens sob as nossas ordens, consiste em dar a

cada um a responsabilidade adequada.” (A Arte da Guerra - Sun Tzu )

gestão por competências é um programa sistematizado e desen-

volvidonosentidodedefinirperfisprofissionaisqueproporcionemmaiorprodutividadeeadequaçãoaonegócio,identificandoospontosdeex-celência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhe-cimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. (ChIAVENATO, 2003).

No tocante ao conceito, competência vem do latim competentia esignificaaqualidadedequemécapazdeapreciareresolvercertoassunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade (FERREIRA, 2004). Dessemodo,adefiniçãodecompetênciaestá baseada numa tríade conhecida como ChA, que são os conheci-mentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. Cuja me-todologia é bastante conhecida, já falada desde a década de 1970.

Os conhecimentos tem relação com formação acadêmica, o co-nhecimento teórico; ahabilidades são experiência, prática, domínio doconhecimento;jáasatitudes correspondem aos valores, emoções, sentimentos expressos através do comportamento humano, que, por meiodeumametodologia,tornampossívelidentificaroperfilcompor-tamental necessário para determinado cargo (RABAGLIO, 2008).

A gestão por competências é um modelo a partir do qual se ma-peiam as competências das pessoas na instituição, avaliando seus de-sempenhos individuais, capacitando-as e desenvolvendo-as de acordo com a atribuição de cada servidor e os objetivos da instituição.

As ferramentas da Gestão por Competências entregam aos ges-tores uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas conti-


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nuamente, de forma homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional também homogênea e produtiva.

A competência não é transmitida geneticamente, ela é social-mente construída por meio da interação do sujeito com o seu ambiente de trabalho. Por isso, o bom gestor, ao adotar esse processo de trabalho deve proporcionar aos seus geridos a construção de competências pró-prias,afinadascomospropósitosdaorganizaçãogerenciada.

No âmbito federal, o Decreto n. 5.707/2006, que institui a Políti-ca e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, autárquica e fundacional, regulamentando os dispositi-vos da Lei n. 8.112/90 (Regime Jurídico Único dos Servidores Federais), também elegeu para modelo de gestão do serviço público a gestão por competência,definindo-acomosendoa“gestãodacapacitaçãoorien-tada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição” (art. 2º, inciso II).

O modelo de gestão por competências é referenciado na doutrina administrativa e indicado nos cursos oferecidos pelo Conselho Nacional de Justiça, inclusive com amparo legislativo, conforme o decreto cita-do, tendo em vista sua efetividade operacional.

4.2.1 Benefícios da gestão por competências

Para melhor elucidar a necessidade de se gerir as secretarias judi-ciárias guiando-se pelo modelo da gestão por competências, serão elen-cados a seguir alguns benefícios advindos de sua prática, tais como:

a) mudançadoperfildoservidor,antesestritamenteobedienteedisciplinadoparaoutromaisousado,“autônomo”eempreendedor;b) deslocamento do foco de gestão de pessoas do “controle”, como ocorria no modelo tradicional, para o “desenvolvimento” – perante o qual as instituições e as pessoas precisam desenvolver suas competências, tornando-se uma necessidade inata do servi-

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dorabuscapeloconhecimento;c) as instituições passam a contar com pessoas que pensam, criam,sãoproativas,flexíveiseversáteis;d) há a elaboração de planejamento das ações de desenvolvimen-tocomvistasaoencarreiramento;e) o desenvolvimento de competências, quando bem-sucedido, agregavalorprofissionalereconhecimentoaoservidor.

4.2.2 Aplicação da gestão por competências na secretaria judiciária

Um modelo de gestão de pessoas por competência na Secretaria Judiciária, antes de qualquer coisa, deve envolver todo o quadro de ser-vidores a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qua-lidade e necessidade do serviço público, ciente que o maior patrimônio de uma Secretaria Judiciária são as competências dos seus servidores.

A metodologia de gestão não pode ser baseada no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria etc., deixando cada servidor fazer o que prefere ou distribuindo as tarefas levando em conta se o servidor é mais novo ou antigo no setor.

O foco não pode ser nenhum destes – preferências ou antiguidade – o foco deve ser o resultado. Os servidores devem receber as respon-sabilidades e atribuições de maneira a permitir o excelente desenvolvi-mento do seu processo de trabalho.

As pessoas são diferentes e possuem habilidades diferentes. Con-siderar que todos dentro de uma organização ou setor devem desempe-nhar as mesmas atividades, seja por rodízio ou distribuição de tarefas idênticas, é o mesmo que considerar que as pessoas são iguais.

Issonãosignificadizerqueumservidor,dentrodeumasecretaria,nãodeve saber fazer o que o outro faz. Todos numa secretaria judiciária devem estar aptos a desenvolver qualquer atividade, mas é natural que uma pessoa consiga desenvolver melhor uma rotina em detrimento de outra.


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Os talentos numa organização devem ser valorizados e aprovei-tados da melhor forma, observando-se seu desempenho em termos de produtividade e qualidade no trabalho.

Nãoobstante,apesardecadapessoadeverficaremdeterminadaatividade conforme sua competência, esta deve ser desenvolvida e apri-morada por meio de treinamento e capacitação, buscando aproximar o máximo as competências dos servidores daquelas competências neces-sárias para o alcance dos objetivos organizacionais.

Considerando a realidade do Poder Judiciário do Estado do Rio Gran-de do Norte, propomos que treinamentos e capacitações ínsitos ao processo de gestão não se restrinjam apenas aos cursos ministrados pelo Programa Desenvolver, de grande importância, mas que sejam ampliados e comple-mentados para, também, compreender a capacitação realizada dentro da própria estrutura da Secretaria Judiciária, pelo Diretor de Secretaria com auxílio do Juiz, no sentido de expor aos servidores o procedimento civil ou penal a que se submetem os processos em tramitação na unidade.

Visualizando, o Magistrado ou o Diretor de Secretaria, algum pon-to insuficiente no processo de trabalho, cuja origem esteja na faltade conhecimento técnico do servidor, deve ser suprida essa falta dos servidores dentro da própria unidade sem, no entanto, se esquecer das diretrizes gerais previstas nesse Manual, e também nos manuais de roti-na respectivos (manuais de procedimento).

4.2.3 distribuição e cumprimento das tarefas

Com base na teoria de gestão de pessoas e de processos expostas nes-te manual, a partir das quais se propõe utilizar a gestão por competências dos servidores, bem como uma estrutura organizacional baseada em proces-sos, construída em torno do modo de fazer o trabalho, podemos sugerir para a distribuição e cumprimento das tarefas o seguinte: estabelecer o cumpri-mento das tarefas em subprocesso de trabalho (bloco) e eleger, para cada

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subprocesso de trabalho, um servidor responsável para sua realização, com base nos seus conhecimentos, habilidades e atitudes (competências).

É de bom alvitre esclarecer que a distribuição de tarefa por com-petêncianãosignificaqueumaatividadesópodeserrealizadaporumde-terminado servidor. A distribuição de atividades por competência prioriza o resultado elegendo os servidores mais preparados para determinadas tarefas. No entanto, os gestores têm a responsabilidade, através de trei-namento, de buscar alinhar as competências e tornar a equipe preparada para desempenhar todas as atividades da secretaria.

Por exemplo, o servidor designado para o atendimento, deve sa-ber lidar com pessoas, ser comunicativo, cordial, transmitir segurança, ser objetivo etc. Assim deve ser, também, com outras atividades: o ser-vidor certo no lugar certo.

Por outro lado, o servidor que ainda não desenvolveu habilidade para determinada tarefa não deve ser responsável pelo seu cumprimen-to, exceto quando estiver sendo treinado e preparado para tal, sob pena de prejudicar o bom andamento dos serviços na secretaria.

Alguns servidores, por motivos que não cabem discutir neste manual, não conseguem exercer bem determinadas tarefas, por mais que sejam orientados. Nesse caso, o servidor deve ser aproveitado em atividades que desempenhe com mais desenvoltura, mesmo que seja contra sua vontade. Cabe ao diretor de secretaria a sensibilidade de conversar com esse servidor no sentido de evitar maiores transtornos no ambiente de trabalho, explicando o motivo de tal decisão e seguin-dofirmenessepropósito.

A distribuição e o cumprimento das atividades em subprocesso de trabalho(bloco)sejustificamporpermitiremmelhoresresultadosemtermosdeprodutividadeequalidade (eficiênciaeeficácia),umavezque atos iguais ou semelhantes são praticados de uma vez só, facilitan-do o trabalho e especializando a atividade executada.

Exemplo: numa secretaria judiciária, todos os processos nos quais serãoexpedidosdocumentospodemficaragrupados(subprocessodetra-


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balho) em um mesmo lugar, podendo ser separados por tipo de documen-to, como ofícios, cartas, mandados etc. Outros processos podem ser agru-padosportaisatividadesousituação:certificarprazosdiversos,certificartrânsito em julgado e calcular custas, suspensos etc.

Ainda no propósito de melhor gerir a Secretaria Judiciária e diante da diversidade de atividades ali desenvolvidas, consideramos muito impor-tanteadefiniçãodeprioridadesnotrabalhodecadaservidor,razãopelaqual estabelecemos que cada servidor deva ser responsável por um subpro-cessodetrabalho,comatividadesbemdefinidas,queconsideramoscomoatividadesprincipaisouprioritárias,ficandocomoatividadessecundáriasaquelas a serem realizadas caso o servidor tenha tempo disponível, após a realização de suas atividades principais (subprocesso de trabalho). Por exemplo,umservidorquecuidadoatendimento,dacertificaçãodepubli-cação e ainda junta os documentos recebidos, pode ter como atividades principaisoatendimentoeacertificaçãodapublicação(subprocessodetrabalho),ficandocomosecundáriaatarefadejuntarosdocumentosnosautos, que são realizadas em tempo oportuno.

O mais importante da definição das atividades como principais(subprocesso de trabalho) e secundárias é garantir a realização das ati-vidades principais.

A atividade secundária de determinado servidor pode ser atribui-ção principal de outro servidor, de modo que o primeiro complemente o trabalho do segundo.

Podemos enumerar alguns dos benefícios com a utilização da distri-buição de tarefas em subprocesso de trabalho (bloco):

4maiorcontroleemonitoramentodasatividades;4aumento da qualidade e dos resultados com a especializa-

ção das pessoas nas atividades, evitando retrabalho e facili-tandoaexecuçãodastarefas;

4estímulo à delegação de tarefas mediante a atribuição indivi-dual das atividades aos integrantes da equipe etc.


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4.2.3.1 Delegação das atividades

“O único homem que não comete erros é o que nunca faz nada. O importante é

nunca cometer duas vezes o mesmo erro” (Franklin Roosevelt).

Delegar é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Adelegaçãoé, fundamentalmente,umsistemadeconfiança.Quandorealmente delegamos tarefas a uma pessoa, você demonstra sua con-fiançanela.Paraobterflexibilidadeeagilidade,osgestoresprecisamdelegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que nãofiquemdiretamenteenvolvidosnelas,mascontinuemcomarespon-sabilidadefinaldoprocesso.

À medida que delegamos incentivamos o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos nossos colaboradores, os quais se tornam capacitados a resolver problemas na ausência dos diretores de Secretaria e dos Juízes e têm a oportunidade de testar mais ideias e implementar soluções criativas, bem como de adquirir maior autocon-fiançaedesenvolverhabilidadesgerenciais.

O diretor de secretaria deve supervisionar a execução de cada atividade delegada e, ao delegar uma tarefa, ter a certeza que o servidor está apto a realizá-la,providenciando,casocontrário,seutreinamentoparaessefim.

Às vezes os gestores acham que as pessoas nunca estão prepa-radas para assumir uma tarefa, concentrando em si as atividades. Se não delegarem, realmente nunca estarão. É preciso treinar e delegar. A delegação de atribuições pelo diretor de Secretaria permite que este assuma a essência de sua função, que é administrar, não é “fazer” e sim “mobilizar para que os outros façam”, como em uma “orquestra” perfeita na qual o maestro exerce papel fundamental.

O gestor não deve ter medo de ter em sua equipe pessoas “me-

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lhores” do que ele, mas deve procurar tê-las como aliadas. Se você se cercar de pessoas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir suas metas. Delegar tarefas numa secretaria Judiciária é hoje essencial para o bom andamento das atividades. O diretor de Secretaria que acha que só ele é capaz de executar com segurança as determinações judiciais e os atos inerentes à sua secretaria, está construindo uma administração que terádificuldadedeobterresultadosecumprirmetas.

São várias as oportunidades de delegação de atividades na Secre-taria Judiciária, tanto por parte do diretor de secretaria quanto pelo Magistrado para com a secretaria.

A confecção do ato ordinatório pelo servidor, por exemplo, agiliza sobremaneira todas as etapas que envolvem sua elaboração: quando o servidor juntar uma peça contestatória nos autos que tenha alegações de matéria preliminar poderá de imediato providenciar a feitura de Ato Ordinatório para intimação da parte autora para falar sobre a contes-tação. Nessa mesma ação, poderá alimentar o sistema no sentido de publicar o referido ato, cabendo ao diretor de secretaria sua confe-rência e assinatura. Assim, tudo se dá de forma mais rápida e prática, ganhando-se tempo.

Outro exemplo são os cálculos de custas, o diretor de secreta-ria pode treinar um servidor, dando-lhe a incumbência de calcular as custasremanescentesdosprocessosfindos,inclusiveesseatopodeserrealizadopeloservidorresponsávelpelacertificaçãodotrânsitoemjul-gado.Certifica-seoprazoecalculam-seascustas.Emais,oservidorquecalcularascustasfinaistambémpodeprovidenciar,seforocaso,aconfecção de Ato Ordinatório ou minuta de Despacho para intimação da parte condenada ao pagamento das custas.

4.2.3.2 Rodízio de atividades

O rodízio na Secretaria Judiciária consiste no revesamento ou troca de servidores na realização das atividades por um determinado período.


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Esse período pode ser diário, semanal, quinzenal, trimestral etc.Falar de rodízio neste manual é deveras importante em razão do

“perigo” à Secretaria que esta medida representa, no nosso entendi-mento,quandofeitadoformaequivocada.Muitasvezesjustificativa-se o rodízio pela simples “exigência” dos servidores, sem qualquer análisemaiscriteriosaarespeitodaeficácianodesenvolvimentodastarefas na secretaria.

Parautilizarorodíziocomeficiência,énecessárioqueaequipetenha competências alinhadas ou semelhantes. Por exemplo, um servi-dor que não tem habilidade para expedir documentos, não deve partici-par do rodízio que realiza tal atividade, sob pena de causar prejuízo ao serviço, exceto se esse servidor for treinado e preparado para isto.

O rodízio realizado num intervalo pequeno não oferece o tempo necessário para o servidor ser treinado e preparado para realizar as ati-vidades com desenvoltura e produtividade. Nesse sentido, defendemos que os rodízios sejam feitos num intervalo de no mínimo seis meses, temposuficienteparaqueoservidorsejacapacitadoepossaefetiva-menteexerceraatividadecomeficiência.

Registramos,porfim,inadmissívelavontadeindividualdeumoumais servidores no sentido de exercer somente esta ou aquela atividade ou de exigir a realização de rodízio da forma que entender, em detri-mento do bom andamento e da produtividade da secretaria.

O diretor e sua equipe devem cuidar do resultado de todas as atividades da unidade judiciária, conscientizando-se dos obje-tivos institucionais.

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5 cArgos, fUnções e deveres fUncionAis nA secretAriA jUdiciáriA de 1º grAU

“Com leis ruins e funcionários bons ainda é possível governar. Mas com

funcionários ruins as melhores leis não servem para nada.”

(Otto Bismarck)

5. 1 Cargos e funções na Secretaria Judiciária de 1º Grau

Os cargos existentes atualmente em uma Secretaria Judiciária são os de Auxiliar Técnico e Técnico Judiciário, sendo o de Diretor de Secretariaumafunçãogratificadadeconfiança,privativadetitulardecargoefetivo,cujadesignaçãoficaaocritériodoJuiz.

Seguem as atribuições de cada um deles:

AUxiliAr técnico: executar atividades de caráteres adminis-trativo e processuais, dando suporte ao desenvolvimento das ta-refas inerentes às secretarias dos juízos. Receber, registrar e au-tuar as petições e dar andamento aos processos; digitar os atos e termos processuais; informar sobre o andamento dos processos; executar outras atribuições que lhe forem conferidas pelo Juiz.técnico jUdiciário: realizar atividades de natureza técnico jurídicas e administrativas, fornecendo suporte aos magistrados. Inclui a elaboração de certidões, pareceres, relatórios, pesquisa e análise jurisprudencial, doutrinária e legislativa, além de ou-tras atribuições correlatas e definidas na legislação.diretor de secretAriA: administrar e organizar a secretaria; assessorar o Juiz, marcando e preparando a pauta das audiên-cias; acompanhar a execução dos despachos e sentenças do Juiz;


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cumprir os Provimentos; expedir ofícios; elaborar esboço de par-tilha; contar as custas ou emolumentos dos processos administra-tivos e judiciais, na forma da lei de custas; solicitar e controlar materiais da vara; executar outras atribuições que lhe forem conferidas pelo Juiz.

5.2 Deveres funcionais dos servidores

A Lei Complementar Nº 122, de 30 de Junho de 1994, que dispõe sobre o regime jurídico único dos servidores públicos civis do Estado e das autar-quias e fundações públicas estaduais, traz os deveres funcionais de todos os servidores da administração direta, incluindo os do Poder Judiciário.

Diz o art. 129, da referida Lei, que são deveres do servidor:I -exercercomzeloededicaçãoasatribuiçõesdocargo;II -serlealàsinstituiçõesaqueservir;III-observarasnormaslegaiseregulamentares;IV -cumprirasordenssuperiores,excetoquandomanifestamenteilegais;V - atender com presteza:

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a) ao público em geral, prestando informações requeridas, ressalva-das asprotegidasporsigilo;

b) à expedição de certidões, requeridas para defesa de direito ouesclarecimentodesituaçõesdeinteressepessoal;

c)àsrequisiçõesparaadefesadaFazendaPública;VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregulari-

dadesdequetiverciênciaemrazãodocargo;VII - zelar pela economia do material e a conservação do patri-

môniopúblico;VIII-guardarsigilosobreassuntodarepartição;IX - manter conduta compatível com a moralidade administra-

tivaeobservar,nosatosdeofício,osprincípioséticos;X -serassíduoepontualnoserviço;XI-tratarcomurbanidadeaspessoas;XII - representar contra ilegalidade, abuso de poder ou omissão

no cumprimento da lei.


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42


43

6 comPetênciAs dos servidores de PrimeirA instânciA

Enumeramos,simplificativamente,algumascompetênciasdoservi-dores de primeira instância que consideramos importantes para o de-senvolvimento de seu mister:

conhecimentos:4conhecimento sobre os procedimentos básicos do rito proces-

sualtrabalhado;4conhecimento sobre a legislação própria dos processos (civil,

criminaleoutros);4conhecimentosobreaorganizaçãojudiciáriaestadual;4conhecimentosobreossistemasdeautomaçãoutilizados;4conhecimento sobre as normatizações do Tribunal de Justiça,

Corregedoria de Justiça e Direção do Foro da Comarca res-pectiva(Resoluções,ProvimentosePortarias);

4conhecimentosobreofluxointernodoprocessodetrabalho(atividadesrealizadas);

4conhecimento do Planejamento Estratégico do PJ/RN e das metas do Conselho Nacional de Justiça.

hABilidAdes:4capacidadedetrabalharemequipe;4capacidadedetomardecisão;4capacidadedeliderarequipe;4capacidadedegerirrecursoseprazos;4capacidadedegerenciarotempo;4capacidade de comunicar-se, prestando e obtendo informa-

çõesdemaneiraadequada;4capacidade de adequação às mudanças e de aceitação de

críticasconstrutivas;


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4capacidadedeplanejamentoeiniciativadetrabalho;4capacidade de elaborar documentos conforme as determinações

judiciais;4capacidadedeutilizarbemossistemasdeautomaçãodisponíveis;4capacidade de interpretar despachos e decisões judiciais.

AtitUdes:4nãotemerdesafios;4buscarsoluçõesparaproblemasdiversos;4manterposturapositiva(pró-ativa);4manterposturaprofissionaleética,evitandolevantarproblemas

pessoaisnotrabalho;4manterposturadeisençãonotrabalhocomoprocessojudicial;4buscarresultadoscomcomprometimentoedesejopessoal;4orientação para resultados.

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7 gestão Por Processos

“Loucura é fazer sempre as mesmas coisas e querer resultados diferentes.”

(Ana Abrantes)

7.1 Noções gerais

Pode-se entender por processo um conjunto de atividades ou rotinas interligadas e sequenciais dentro de uma organização, destinadas a trans-formar os recursos gerando resultados consistentes com seus objetivos.

Moreira (1994, p. 56) conceitua como “conjunto de atividades, ligadas entre si, que ocorrem naturalmente na operação diária da organização, tomando determinado insumo, e transformando-o para criar um resultado”.

Hall(1982)porvezdefineprocessocomo“umasériedeativida-des e tarefas lógica e sequencialmente interrelacionadas, organizadas comafinalidadedeproduzirresultadosespecíficosparaarealizaçãodeuma meta, caracterizando-se por entrada mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis.”.

Essadefiniçãoexplicitaanecessidadedemensuração,insereosindicadores como uma importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos. Os indicadores são esta-belecidosparaitenseverificaçãorelacionadosaosfatorescríticosdesucesso,quesãoosaspectosqueafetamaeficiênciadoprocessoeparaitens de controle estabelecidos em função dos requisitos e critérios de qualidade dos clientes.

Os processos interrelacionam-se de forma sequencial e lógica, podendo tanto ser agrupados em macroprocessos, como serem divididos em subprocessos. Os subprocessos são constituídos de atividades que re-presentam conjuntos das tarefas necessárias para produzir resultados. Cada tarefa é constituída por rotinas executadas pelas pessoas.

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A organização do trabalho numa visão por processo toma como base o pensamento sistêmico, que envolve uma mudança das partes para o todo, da percepção dos objetos para as relações (interdepen-dência entre fornecedores, executores e clientes), das estruturas para os processos, da dominação para a parceria, da integração e do cres-cimento para a sustentabilidade (KINLAw, 1997).

Quandoasatividadessãoorganizadasporprocesso,otrabalhoésequenciado em termos de uma cadeia de relações que ocorrem entre as diversas equipes da organização. As pessoas se comunicam direta-mente com quem está na sequência do processo. O controle é assumido pela pessoa responsável pela gestão do processo (hARRINGTON, 1993).

Conclui-se que o modelo atual e mais avançado de gestão, ado-tado pelas maiores organizações em todo o mundo, sejam públicas ou privadas, é o baseado em processos na estrutura organizacional.

A estrutura organizacional baseada em processos é construída em torno do modo de fazer o trabalho, sinalizando quem são os res-ponsáveis pelos processos organizacionais.

Para gerenciar processos é necessário projetar papéis para as funções, equipes e indivíduos, bem como implementar sistemas de capacitação e recompensa quando possível.

Vejamos alguns benefícios trazidos por este tipo de estrutura:

4implementar com sucesso a estratégia.4melhorar a qualidade dos produtos e serviços.4reduzir prazos e tempo de ciclo: tempestividade na respos-

ta, satisfação do usuário etc.4incrementar a produtividade.4reduzir custos

Algumas orientações de como gerenciar processo:

4desenhandoeimplantandoprocessoseficientes.


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4revendoeprojetandoumaestruturaorganizacionaleficiente.4estabelecendo indicadores e implantando um Sistema de Medi-

ção e Gerenciamento do Desempenho.4projetando papéis para as funções, equipes e indivíduos.4desenvolvendo sistemas que apóiem os novos processos.4integrando a informação e usando adequadamente a Tecnologia

de Informação.4gerenciando custos.4criando sistemas de capacitação e recompensa.4melhorando a comunicação e cooperação interdepartamental.

O quadro a seguir demonstra como a gestão por processos implica numa quebra de paradigmas:

DE

FUNÇÃO

HIERARQUIA

DEPARTAMENTO

CHEFE

DESEMPENHO DA PESSOA

ORGANIZAÇÃO INTERNA

FOCO NO PROBLEMA

PARA

PROCESSO

EQUIPE

CÉLULAS DE TRABALHO

FACILITADOR

DESEMPENHO DO PROCESSO

CLIENTE

FOCO NA ESTRATÉGIA

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7.2 Aplicação de gestão por processo na Secretaria Judiciária

“Nós somos aquilo que fazemos re-petidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito.”

(Aristóteles)

A administração pública burocrática tradicional tornou-se lenta e pesa-da demais e não consegue acompanhar o novo ritmo tecnológico e gerencial que exige decisão e estrutura mais horizontalizadas, em rede (BRASIL, 1998).

Durante as décadas de 1980 a 1990, a organização e divisão do tra-balhofoimodificadacomoadventodenovasformasdegerenciamento,papéis e culturas organizacionais. Essas mudanças incluem vários arran-



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jos formais e informais, com a incorporação de novos valores gerenciais e de mercado com ênfase no uso de indicadores de desempenho, base para a celebração de contrato de gestão, com desenvolvimento de sis-temas para o aperfeiçoamento de gestão (FERLIE et al., 1999).

Nesse quadro, percebe-se que a administração pública passa a ser vista por um redirecionamento com base no mercado, ênfase nos valores fundamentais de eficiência, o que pode permitir ao serviçopúblico melhores resultados e, consequentemente, satisfação de seus clienteseusurários.Assim,aimplementaçãodagestãoflexíveléumaconsequência dos esforços para modernizar a gestão.

No serviço público, gestão de processos é um conjunto de ativi-dades que ocorrem dentro de uma instituição pública, envolvidas dire-tamente com os seus objetivos. Essas atividades envolvem os recursos naturais,humanosefinanceirosdainstituição.

Cabe-nos fazer uma análise, a partir dessa teoria, de uma unida-de judiciária (Secretaria Judiciária de 1º Grau), considerando-a como um subprocesso (célula) do conjunto maior que é o Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

A Secretaria Judiciária, tendo seus próprios objetivos, pode ser analisada como um “processo”, já que recebe demandas (processos ju-diciais) e, através da atuação dos seus agentes, entrega às partes a prestação jurisdicional. Por outro lado, trataremos como subprocesso todas as atividades desenvolvidas na Secretaria Judiciária (rotinas car-torárias), necessárias na produção de resultado.

Utilizando-se a gestão por processos, na realidade de uma ser-ventiajudiciária,éprecisodefinirbemasrotinasdiáriaseidentificarquem as realizam, ciente de que o trabalho é sequenciado em torno de uma cadeia de relações. A gestão deve sempre focar as atividades e os resultados a serem alcançados.

A gestão por processo permite compreender como de fato as coi-sas são feitas na Secretaria Judiciária, na medida que revela problemas eineficiênciasquenumainstituiçãopúblicatradicionalnãoseriamiden-

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tificados.Issopossibilitaaserventiaaatuarcomeficiência,utilizandoosrecursosdisponíveiseapresentandoeficácianosresultados.

Uma vez que a excelência do desempenho na busca de resultados concretos requer que todas as atividades inter-relacionadas sejam com-preendidas e geridas segundo uma visão de processos, é fundamental que sejam conhecidos os objetivos a que se propõe a Secretaria Judici-ária e o que a sociedade espera que ela cumpra enquanto unidade de uma instituição maior e mais complexa.

Podemos dizer que a sociedade é representada numa secretaria judiciária pelos jurisdicionados.

Como se daria, então, a Gestão por Processo numa Secretaria Judiciária de 1º Grau?

Esteéumgrandedesafioaserconstruídonodecorrerdotempo.Nesse trabalho apenas iniciamos essa tarefa.

A Secretaria Judiciária, na sua rotina diária, recebe os processos (cadernos processuais) despachados do gabinete do juiz e processa o cumprimento do que foi determinado, o que faz com que os autos retor-nem conclusos ao gabinete. Para isso é desenvolvida, pelos servidores da secretaria, uma série de atividades possibilitando esse percurso e o andamento processual.

O processo judicial, no início de sua jornada, é distribuído, regis-trado e autuado, para só depois ser feita sua conclusão ao Juiz e, uma vezcumpridoopapelaquesedestina,oprocessoéarquivadodefini-tivamente com baixa na distribuição ou administrativamente, procedi-mento este realizado pela Secretaria Judiciária.

A Secretaria Judiciária também é responsável pela expedição de cer-tidões narrativas de quaisquer dos autos que estão sob sua responsabilida-de, a pedido da parte interessada, dos advogados, abrangidos os advogados públicos (procuradores e defensores), ou do Ministério Público.

Como podemos observar, o processo judicial, no seu curso procedi-mental sempre passa pela Secretaria Judiciária. Essa passagem deve se dar no mais breve tempo possível (exceto quando estiver suspenso). Isso por-


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que, uma vez cumprido o que foi determinado pelo Juiz, o processo deve retornar ao gabinete ou ser arquivado, de modo que sempre tenha impulso paraoportunizaroseufimeaentregadaprestaçãojurisdicional.

O tempo de permanência na Secretaria ou o tempo que uma Se-cretaria usa para realizar as atividades necessárias para o retorno do processo ao gabinete ou seu arquivamento, é que faz a diferença entre eeficiênciaeaineficiênciadeumaSecretariaJudiciária.

Analisaremos a partir de agora o tempo de permanência de um processo na Secretaria Judiciária e sua implicação na demora da presta-ção jurisdicional.

7.3 Exemplo prático de atividades na Secretaria Judiciária

O processo judicial ao ser recebido pela Secretaria Judiciária segue uma tramitação pré-estabelecida na lei processual, denominada procedimento. Para tornar efetivo esse procedimento, a Secretaria Ju-diciária utiliza as rotinas “cartorárias” (rotinas de secretaria), dando impulso aos processos através da realização de diversas atividades.

Um despacho inicial que recebe uma ação ordinária e determina a citação do réu tem o seguinte caminho na Secretaria Judiciária (exemplo de uma citação que resultou em revelia do réu em ação ordinária cível): asecretariarecebeosautosdogabineteeconfirmaodespachonoSAJ/PG, em seguida coloca os autos no escaninho “expedir carta de citação”. Expedida a carta de citação com AR, os autos passam a ser acomodados no escaninho “aguardando devolução de AR”. Ao retornar à secretaria, o ARérecebidoeletronicamentenosistemaejuntadofisicamentenosau-tos, abrindo-se o prazo de quinze dias no sistema para o réu contestar a ação. Os autos são agora acomodados no escaninho “aguardando decurso deprazo”.Decorridooprazo,asecretaria,verificandoqueapartede-mandadanãocontestouaação,certificaodecursodoprazo,atestandoarevelia do réu, remetendo os autos conclusos ao gabinete.

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7.4 Análise de três secretarias Fazendo uma análise, a partir do exemplo dado, de três Secre-

tarias Judiciárias que trabalham com Juízos de competências idênti-cas, mas que têm organizações diferentes na execução das rotinas aci-maidentificadase,ainda,levandoemconsideraçãoqueasreferidasSecretarias têm estruturas compatíveis, poderemos chegar a diversas conclusões, como iremos observar no esquema a seguir:

sociedade

PArtes

ministérioPúBlico

AdvogAdos secretAriAjUdiáriA gABinete

Processo arquivado

Ajuizamento de ação


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7.4.1 características de cada secretaria

secretaria A – A Secretaria A acha importante todas as ativida-des desenvolvidas na secretaria e é organizada de forma a facilitar sua realização, até o layout da secretaria foi pensado nesse sentido. Por exemplo: o armário que acomoda os processos com prazos está localizado bem próximo ao balcão de atendimento, os processos es-tão distribuídos nas pratilheiras de forma a facilitar o controle dos prazos vencidos, tanto pelo servidor responsável por essa atividade como pelo diretor de secretaria.

São conhecidos por todos os servidores os objetivos a serem alcançados. O diretor de secretaria tem o controle, juntamente com a equipe, de todas as atividades que estão sendo desenvolvidas e que devem ser realizadas, não descuidando em nenhum momento do andamento da secretaria como uma unidade, pois tem consciência quecadaatividaderealizadarefletenaatividadeseguinteefoiin-fluenciadapelaatividadeanteriormenterealizada.

As tarefas são distribuídas, entre os servidores, em bloco ou em linha de produção, conforme os atos judiciais a serem cumpridos, aumentando a eficiência e eficácia da equipe; evitando que criemgargalosemdeterminadossetoresdasecretaria,refletindopositiva-mente no tempo de permanência dos autos processuais na serventia, como se vê na simulação do quadro a seguir (conferir item 7.4.3).

Os servidores da Secretaria “A” cuidam sempre em manter o ambiente da secretaria limpo e arrumado, evitando poluição visual como por exemplo: lembretes, números de telefones, lista com nú-meros de ofícios, portarias e outros, pregados nas paredes (típico doserviçopúblicotradicional);omobiliárioédispostonasecretariade forma a facilitar o deslocamento dos servidores. Constantemente essa secretaria recebe elogios das partes e dos advogados que bus-cam seus serviços, pois eles se sentem acolhidos pelo o ar de organi-zação que emana do seu ambiente.

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secretaria B – A Secretaria B se preocupa mais em dar andamen-tos aos processos quando estes chegam do gabinete, providenciando de imediato a publicação dos despachos e expedindo os documentos necessários para cumprimento das determinações. No entanto, não dá importância às atividades seguintes no trâmite processual.

A secretaria não é gerida como uma unidade, parte das ativida-dessãofeitasatempoeparteficamacumuladas,aguardandomuitasvezes que as próprias partes e advogados cobrem suas realizações.

Não há um cuidado com a disposição do mobiliário na Secreta-ria, tudo parece uma grande confusão.

Os AR’s, ofícios, petições, que deveriam ser acostados nos au-tos, se acumulam na secretaria e são acomodados em gavetas. A cer-tificaçãodeprazosraramenteéfeitaenãoécontempladacomumservidorresponsávelporsuarealização.Osfeitosfindosserãoarqui-vados não se sabe quando.

Consequentemente, essa Secretaria está cheia de gargalos, com determinados setores inchados de serviços e, apesar dessa situ-ação, o diretor de secretaria e sua equipe orgulham-se por não terem nenhum processo para publicar e porque a expedição de documentos na secretaria está em dia.

secretaria c – A Secretaria C é aquela secretaria que traba-lhacomaseguintefilosofia:“agentefazoquepode...”.Nãotemqualquer organização gerencial ou física. Os servidores não cumprem atividadesdefinidas,éaquelasituaçãoemquetodomundofaztudoe ninguém faz nada.

O diretor de secretaria estressado pela desorganização da se-cretaria, passa o dia literalmente “apagando fogo”, a ninguém ele consegue cobrar nada, também não sabe como fazer. Os servidores até que tentam trabalhar, e de fato trabalham, mas não conseguem tereficiênciamuitomenoseficácianoquefazem.Juntamentecomodiretor de secretaria, passam todo expediente resolvendo os proble-mas causados pelos gargalos em todos os setores da secretaria.


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Oquadroaseguir(conferiritem7.4.3)refletemuitobemasitu-ação da Secretaria C, utilizando um tempo de 114 dias para vencer um cumprimento de uma determinação judicial que deveria ser realizado num período de tempo bem menor, como sugere a própria tabela.

Tudoisso,refletesobremaneiranotempodeduraçãodoprocessojudicial, postergando a prestação jurisdicional para um período de tem-po que a sociedade não mais suporta.

Os servidores da Secretaria “C” ao contrário dos servidores da Secretaria “A”, talvez pelo estresse vivido no dia-a-dia, não cuidam do ambiente da secretaria. O mobiliário que compõe o acervo da secretaria está sempre desorganizado e cheio de papéis e cadernos processuais, as paredes são cheias de lembretes com números de telefones, lista com números de ofícios, portarias e outros, causando um mal estar visual.

É comum nessa secretaria os advogados e partes reclamarem e criarem confusão no balcão de atendimento, principalmente porque os documentos não são expedidos, as petições não são juntadas, os prazos decorridosnãosãocertificadoseosprocessosnãosãoencontrados.

O ambiente dessa secretaria emana um ar de desarmonia.

7.4.2 Atividades desenvolvidas no exemplo

Atividade 01: Recebimentodosautosnosistema,confirmaçãodamovimentação (despacho proferido) e atualização de movimenta-ção(expedircartadecitação);Atividade 02: Expedição de carta de citação com AR e atualiza-çãodemovimentação:aguardandodevoluçãodeAR;Atividade 03:RecebimentoeletrônicodoAR;Atividade 04: Juntada do AR no caderno processual e movimen-tação:aguardandodecursodoprazo;Atividade 05: Certidão atestando a revelia da parte demandada e conclusão dos autos.

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7.4.3 estimativa do tempo para realização das atividades

7.5 Fluxograma dos subprocessos de trabalho

Nesteitem,proporemosummodelodefluxograma,naformadafigura(exemplo)aseguir,paraimplementaçãodeGestãodeProcessodeTrabalho na Secretaria Judiciária.

As atividades devem ser agrupadas em subprocessos de trabalho e desenvolvidas numa visão sistêmica com vistas à otimização dos resulta-dos e da qualidade do trabalho.

Os subprocessos de trabalho serão criados de acordo com a reali-dade de cada serventia. Mesmo as secretarias com competências iguais devemdesenvolverseuprópriosfluxogramasdetrabalho.

VejamosumexemplodapropostadefluxogramaparaumaSecre-taria Judiciária hipotética:

4acervo: 2.2004servidores: 1 diretor e 4 servidores4 atividades desenvolvidas: Protocolo/carga de processos docu-mentos, autuação e registros de iniciais, busca (localização) de ca-dernos processuais para juntar petições e documentos, publicação noDEJ,registrodesentença,certificaçãodepublicaçãonoDEJ,digitaçãoougravaçãodeaudiência,confirmaçãodedadosdasau-

SEcREtARiA A

1 DIA

2 DIAS

1 DIA

3 DIAS

18 DIAS

25 DIAS

ATIvIDADE 1

ATIvIDADE 2

ATIvIDADE 3

ATIvIDADE 4

ATIvIDADE 5

TEMPO GASTO POR CADA SECRETARIA

SEcREtARiA B

1 DIA

2 DIAS

1 DIA

15 DIAS

45 DIAS

64 DIAS

SEcREtARiA c

1 DIA

15 DIAS

3 DIAS

20 DIAS

75 DIAS

114 DIAS


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diências, juntada de petição e documentos, movimentação no SAJ de juntada de petição e documentos, expedição de documentos (mandados, cartas, ofícios, etc). Postagem e remessa de documen-toseautos,digitaçãoeremessaviaHermes,certificaçãodeprazosdiversos,certificaçãodetrânsitoejulgado,cálculosecobrançadecustas, arquivamento de autos.4subprocessos de Trabalhos: 1) Protocolo/carga de processos docu-

PROcESSO DE tRABALHO – SEcREtARiA JUDiciÁRiA

sUBProcesso de trABAlho 2Expedição de Documentos

(mandados, cartas, ofícios etc)

Postagem e remessa de documentos e autos

Digitação e remessa via hermes

sUBProcesso de trABAlho 5Certificaçãodeprazosdiversos

Certificaçãodetrânsitoemjulgado

Cálculo e cobrança de custas

Arquivamento dos autossUBProcesso de trABAlho 3Juntada de petições e

documentos

Busca (localização) de autos p/juntar petições

Movimentação no SAJ de juntada

sUBProcesso de trABAlho 6Digitação ou gravação de

audiências

Separação prévia dos autos das audiências

Confirmaçãodedadosdasaudiências no SAJ

AtividAdes comPlementAres- movimentação no sAj- conclusão de autos- minuta de atos ordinatórios- minutas de despachos e decisões- Certificações gerais nos autos- Apensamento/ desapensamentode autos- desentranhamento de documentos, etc.

AtividAdes -diretor de secretAriA- gerenciar a secretaria judiciária- conferência de documentos diversos, atos ordinatórios e cálculos- conferência total ou parcial dos processos conclusos- conferência e remessa de autos ao tj e ao distribuidor- controle e requisição de material de expediente- marcação de audiências, etc.

sUBProcesso de trABAlho 1Protocolo/Carga de processos

e documentos

Registro e autuação de iniciais

Busca (localização) de autos p/ juntar petições

sUBProcesso de trABAlho 4Publicação

Registro de Sentença

Certificação

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mentos, autuação e registros de iniciais, busca (localização) de cader-nosprocessuaisparajuntarpetiçõesedocumentos;2) publicação no DEJ,registrodesentença,certificaçãodepublicaçãonoDEJ;digita-çãoougravaçãodeaudiência,confirmaçãodedadosdasaudiências;3) juntada de petição e documentos, movimentação no SAJ de juntada de petição e documentos, busca (localização) de autos para juntar pe-tições;4) expedição de documentos (mandados, cartas, ofícios, etc), postagem e remessa de documentos e autos, digitação e remessa via Hermes;5)certificaçãodeprazosdiversos,certificaçãodetrânsitoejulgado, cálculos e cobrança de custas, arquivamento de autos.4Atividades Complementares: movimentação no SAJ, conclusão de autos, minutas de atos ordinatórios, minutas de despachos e decisões,certificaçãogeraisdeautos,apensamento/desapensa-mento de autos, desentranhamento de documentos.4 Atividades do diretor de Secretaria: Gerenciar a Secretaria num todo, acompanhar os subprocessos de trabalho, conferir do-cumentos diversos, atos ordinatórios e cálculos de custas, confe-rência parcial ou total dos processos conclusos, acompanhar os sistemas Bacenjud, Inforjud, Renajud, Infose e Detranet, confe-rência e remessa de autos ao TJ e ao distribuidor.

Esclarecemos que o exemplo dado não tem objetivo de modelo pronto esimmeramenteexemplificativo,uma vez que cada secretaria, com já dissemos, tem suas próprias realidade, e cada realidade deve construir, com base no modelo proposto, seuprópriofluxogramade trabalho.

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8 monitorAmento e controle dAs AtividAdes

Os que ignoram as condições geográficas - montanhas e florestas - desfiladeiros pe-rigosos, pântanos e lamaçais - não podem

conduzir a marcha de um exército ( Sun Tzu )

O controle e monitoramento das atividades da Secretaria Judi-ciária são essenciais para implementação da gestão de processo de trabalho,obterresultadoscomeficiênciaeatingirmetas.

8.1 Análise estatística das atividades de secretaria

Neste item, proporemos uma análise estatística para avaliar o comportamento das atividades na Secretaria Judiciária, mediante o monitoramento dos seus dados. Essa análise tem o escopo, sob uma base científica e não meramente intuitiva, de revelar o tempo médio e sua amplitude no cumprimento das atividades comuns nas Secretarias Judiciárias.

Possibilitará ainda uma gestão com mais clareza e segurança, permitindo corrigir possíveis distorções no cumprimento das atividades de secretaria que serão executadas de forma mais regular e previsível.

É de suma importância fazermos análise estatística dos nú-meros que alicerçam nosso trabalho na Secretaria Judiciária, pois a previsibilidade e a regularidade são requisitos essenciais às boas organizações, que têm uma estimativa precisa do tempo do ciclo dos seus processos.


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Antes de mostrarmos um exemplo prático de como realizar a proposta aqui sugerida, vejamos o que é Média e Amplitude, insti-tutos estatísticos utilizados nessa prática.

A média de um conjunto de valores é o valor obtido somando-se todos eles e dividindo-se o total pelo número de valores.

fórmUlA:

A amplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o maior valor e o menor valor.

fórmUlA:

Para melhorar o tempo médio e a amplitude de cumprimento das atividades, teremos que reduzir o valor da média (tempo médio para cumprimento da atividade) e a amplitude (tornar o cumprimento das atividades mais regular e previsível).

Cada atividade ou um conjunto de atividades realizadas na Secre-taria Judiciária precisam de um determinado tempo para serem realiza-das. Esse tempo varia de pessoa para pessoa ou de equipe para equipe, dependendo da característica ou interesse de cada um.

É a medida desse tempo e sua variação que iremos calcular, com base nos institutos estatísticos anteriormente mencionados.

Exemplo: vamos acompanhar o tempo e em seguida fazer a média considerando a expedição de seis cartas de citação em processos distin-tos numa secretaria qualquer.

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Como podemos observar, a Secretaria gastou uma média de 5 dias para expedir as 6 cartas de citação.

Vejamos a fórmula para realizar estes cálculos:

Também, observamos que 2 e 8 dias foram, sucessivamente, o menor e o maior tempo gasto para o cumprimento do conjunto de pro-cessosaquiexemplificados,dondepoderemoscalcularaamplitude (va-riabilidade) do tempo para o cumprimento deste processos.

Assim, a variabilidade de tempo para o cumprimento desse con-junto de processos foi de 6dias;ointervaloentreomenortempo(2dias) e o maior (8 dias).

Na nossa realidade, quanto menor a amplitude e a média, mais regular e célere se torna o cumprimento das atividades nos processos judiciais, o que é, também, mais justo para as partes e, consequente-mente,refletesobremaneiranaqualidadedosserviçosenacredibilida-de da instituição.

Para concluirmos esse item, vamos fazer uma análise comparati-va de duas Secretarias, A e B, levando em consideração o cumprimento de duas pilhas de processos para a expedição de mandados, com 30 processos para cada Secretaria.

PROcESSOS A B c D E F SOmA méDiA

TEMPO/DIA 4 6 8 3 2 7 30 5

mínimO mÁximO méDiA AmPLitUDE

tEmPO/DiAS 2 8 5 6


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Teremos, neste exemplo, a oportunidade de comparar o tempo médio e a amplitude (variabilidade) de cada secretaria (A e B) no cum-primento das atividades.

Vejamos: A Secretaria A cumpriu sua atividade da seguinte forma:

P = ProcessosT = Tempo/dias

A média da Secretaria A para cumprimento dos 30 processos foi de 7 dias.

Já a amplitude, a diferença do maior e menor tempo para cum-primento das atividades foi de 11 dias.

Por outro lado, a Secretaria B cumpriu sua atividade da se-guinte forma:

P = ProcessosT = Tempo/dias

A média da Secretaria B para cumprimento dos 30 processos foi de 32 dias.

Pt

A01

A02

A03

A04

A05

A06

A07

A08

A09

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16

A17

A18

A19

A20

A21

A22

A23

A24

A25

A26

A27

A28

A29

A30

1 8 7 2 10 1 10 2 12 6 7 8 2 5 7 3 10 4 11 5 12 5 12 4 10 7 6 12 6 8

Pt

B01

B02

B03

B04

B05

B06

B07

B08

B09

B10

B11

B12

B13

B14

B15

B16

B17

B18

B19

B20

B21

B22

B23

B24

B25

B26

B27

B28

B29

B30

10 35 20 55 18 40 26 35 31 10 60 12 40 31 40 18 55 12 60 27 35 20 35 20 40 32 35 32 55 27

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Gráfic

oda

Méd

iaedaAm

plitud

eda

Secretaria

A.


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Já a amplitude, a diferença do maior e menor tempo para cum-primento das atividades foi de 50 dias.

No exemplo dado, a Secretaria A cumpriu a expedição dos manda-dos numa média de 7 dias. Já a diferença entre a maior e a menor quan-tidade de dias para cumprimento das atividades foi de 11 (amplitude).

A Secretaria B, no entanto, só conseguiu expedir os mandados na mesma quantidade de processo que a Secretaria A numa média de 32 dias, ou melhor, a Secretaria B precisou de 25 dias a mais para executar a mesma tarefa que a Secretaria A.

Também, podemos constatar, entre as Secretarias A e B, no que se refere à amplitude, uma diferença 39 dias (Secretarias: A 11 dias e B 50 dias).

Isso significa que a Secretaria B tem tanto uma média quanto uma amplitude bastante elevadas, diferenciando-se negativamente da secretaria A.

Atravésdoscálculosacimaeconformedemonstradonosgráficos,verificamosamédiaeaamplitude(variaçãoemrelaçãoàmédia)dequalquer atividade de uma serventia, bastando colher os números rela-cionados ao tempo de realização e a quantidade de processos analisa-dos, o que pode ser feito por todas as Secretarias Judiciárias.

Concluímos, portanto, sugerindo aos gestores que busquem utilizar essa ferramenta para melhor diagnosticar o tempo de realização das ati-vidades na Secretaria Judiciária, independentemente da sua realidade.

8.2 Tempo de cumprimento das atividades

O diretor de secretaria e sua equipe deve estabelecer um tempo (in-dicador temporal) para realização de cada tarefa, de acordo com sua reali-dade e capacidade produtiva, evitando aquela situação em que as atividades não são “cumpridas nunca” ou “não se sabe quando vão ser cumpridas”.

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Gráfic

oda

Méd

iaedaAm

plitud

eda

Secretaria

B.


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Muitas vezes, alegando o cumprimento das urgências, a Secretaria Judiciária deixa para segundo plano o cumprimento de outras atividades. Todos nós sabemos da importância do cumprimento imediato das urgên-cias, mas não podemos “nos dar ao luxo” de viver de cumprir “urgências”, pois, todas as atividades são importantes e fazem parte de um sistema que na sua dinâmica faz tramitar o processo até a entrega da prestação jurisdi-cional e o consequente arquivamento do feito.

O controle do tempo para cumprimento das atividades depende da re-lação entre a quantidade de servidores lotados na secretaria e a quantidade de serviço a ser realizado, podendo ser diário, semanal e/ou mensal.

A secretaria pode desenvolver uma maneira de controle envolvendo todas as atividades, determinando para cada uma um tempo hábil para sua realização. Isso pode ser feito de forma simples, sem uso de fórmulas mi-rabolantes,fixando-separacadarotina,porexemplo,umdiaporsemanapara “zerar” a pilha. Vejamos o exemplo seguinte: uma Secretaria junta diariamente aos autos petições, mandados, AR’s, ofícios e outros documen-tos. Para controlar essa atividade, a serventia, um dia por semana, “zera” a pilha de juntada de documentos nos autos.

É de bom alvitre esclarecer que consideramos uma pilha de pro-cesso “zerada” quando nesta todas as atividades foram realizadas em um determinado momento.

É importante “zerar” as pilhas ou escaninhos de qualquer ativida-de, porque não se cria o que chamamos de “resíduo”, que são aquelas atividades que por algum motivo não são realizadas na sua totalidade, acumulando-se nas pilhas processuais e causando prejuízo às partes. Um exemplodessasituaçãoéquandoficampetiçõespendentesdejuntada,cujos processos não são encontrados ou quando remanescem processos para expedição de documentos considerados mais difícil de confecção.

Numa secretaria que se encontra com bastante atividades a serem realizadas e um quadro de servidores reduzido, podemos eleger algumas prioridades e fazer o controle diário, semanal, quinzenal e até mensal das tarefas. Por exemplo: para as atividades de urgência, controle diá-

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rio;controlesemanalparaasatividadesde:expediçãodedocumentosnãourgentes,publicaçãonoDJEejuntadadepetição,ofício,AR;e,osprazos,poderãoterumcontrolemaiselástico,sendocertificadosduasvezes por mês. Assim, sempre iremos “fechar” a semana, a quinzena ou o mês com as atividades “zeradas”.

Éprimordialquecadaequipedesenvolvacomeficiênciasuama-neira de controlar o tempo de execução das atividades. Para cada secre-tariaumarealidadeeseusprópriosdesafios,mesmoparaaquelasqueaparentemente têm boa estrutura e um bom quadro de servidores.

Emsuma,diantedosdesafios,éimprescindívelelegerprioridadese ter um sistema de controle e monitoramento.

8.3 Monitoramento dos dados

“Quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se al-guma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir

em números, o conhecimento é parco e in-satisfatório”. (Lord kelvin)

A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monito-

ramento de indicadores de desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas.

Indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo, devendo ser associado seu resultado a um objetivo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada).

O diretor de secretaria e sua equipe devem buscar ferramentas capazes de controlar e monitorar o desempenho das atividades, preo-cupando-se com o tempo para realizá-la, como já comentado, sua pro-dutividade e execução. O acervo da vara, por exemplo, é sem dúvida


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um bom indicador de desempenho da vara, hoje um dos dados mais acompanhados pelas Corregedorias (TJ/RN – CNJ).

A Secretaria Judiciária quando bem organizada, com pilhas bemdefinidasdeacordocomoprocessamentodosfeitos,permiteaodiretor de secretaria fazer seu monitoramento visualmente, acom-panhando diariamente as pilhas processuais, os documentos a serem juntados aos autos etc.

O SAJ/Estatístico, apesar da necessidade de aprimoramento, é outro meio de monitoramento de dados, devendo ser de uso obrigató-rio dos gestores da Vara. Seus dados revelam a realidade da unidade judiciária em diversos aspectos e seu uso adequado pode servir como indicador de desempenho, uma vez que permite à secretaria comparar seus dados mensalmente. A avaliação desses dados oferece à Secretaria a possibilidade de testar o seu modo de gerenciamento e aprimorá-lo, conforme o caso.

O SAJ/EST também serve para indicar possíveis gargalos na secre-taria, tais como: feitos sem movimentação, processos com prazos/cargas vencidos, petições para juntar, processos com carga aos advogados etc.

Vejamos alguns indicadores importantes, hoje disponíveis no SAJ/Estatístico:

4acervo – quantidade de processos em tramitação na vara, consi-deramosprincipalindicadordedesempenhodavara;

4taxa de congestionamento –refleteoandamentodosprocessosmediante cálculo sobre os processos arquivados, julgados e re-metidosparagraurecursal;

4feitos paralisados sem movimentação por determinado perío-do (inclusive para despachos ou sentenças) – este indicador é hoje acompanhado pela Corregedoria Nacional de Justiça e deve ser observado pelos gestores das Varas, permitindo a correção dasinformações,bemcomooimpulsoprocessualnecessário;

4movimentações realizadas pelos servidores da vara – este in-

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dicador serve para 44 medir a produção da secretaria como um todo, quando comparada com outras Secretarias de mesma com-petência, servindo inclusive de parâmetro na própria Secretaria, quando acompanhados os dados nos meses anteriores. Não acon-selhamos usar esses dados para comparar a produção de servido-res numa mesma Secretaria, tendo em vista que cada servidor, no geral, realiza atividades diferentes na sua unidade de traba-lhoecomgrausdecomplexidadediversos;

4relatórios – diversos relatórios podem ser extraídos do SAJ/EST, como por exemplo: os relatórios das metas do Conselho Nacional de Justiça e dos feitos em tramitação na unidade jurisdicional pendentesdejulgamentoetc.;

4despachos, decisões e sentenças proferidas;4processos remetidos para grau de recurso;4processos arquivados;4processo em carga;4processos com prazos vencidos;4petições com juntadas pendentes.

Fechamosesseitemcitandoumexemplodeeficiênciaeperspi-cácia dado pela natureza, que tão bem nos ensina o norte de tudo que precisamos fazer na vida. Não poderia ser diferente quando falamos em gestão. Vejamos como funciona um organismo vivo na natureza e procuremos relacionar suas características com que precisamos para o bem da nossa Organização.

Oorganismovivoéeficienteporquecadaumadassuas partes funciona bem e de maneira harmôni-ca, em benefício do objetivo maior do conjunto, isto é, a manutenção de uma vida ‘normal’ do organismo. Para que esta máquina quase perfeita funcione, existem na sua retaguarda dois tipos de


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mecanismo, sem os quais os seres vivos não seriam eficientesenãosemanteriamvivos.Sãoossen-sores e os atuadores. Sensores e atuadores foram criados e aperfeiçoados pela natureza para que o servivoeficientetenhacondiçõesde:identificarem tempo oportuno qualquer ameaça, interna ou externa, com a possibilidade de colocar em risco a sua integridade, e atuar contra ela, fugir ou prote-ger-se. (Maria Elisa Macieira – mestre em adminis-tração pela EBAP/Fundação Getúlio Vargas, autora do livro: O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processo de Trabalho)

Nesse sentido, do mesmo modo que os sensores e atuadores de-

sempenham seu papel no organismo vivo, os indicadores de desempe-nho são essenciais ao bom funcionamento da Secretaria Judiciária, os quais orientam a ação do diretor de Secretaria.

8.4 Eficiênciaeeficácia

Produtividade é a faculdade de produzir, fazer existir, criar; étambémdefinidacomoarelaçãoentreaproduçãoeosfatoresdepro-dução utilizados.

Para a Secretaria Judiciária executar suas atividades de forma produtiva, em tempos adequados, nas quantidades certas e no tempo previsto, dois pontos são importantes de serem observados na sua dinâ-mica:aeficáciaeaeficiência.

O resultado alcançado em qualquer meio produtivo, mesmo que sejaserviço,estádiretamenteligadoaeficáciaeaeficiênciadagestãoda organização.

Aeficáciaéoresultado,oobjetivoaquesepropõe,éaextensãona qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados alcança-

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dos.Portanto,eficáciapressupõeaexistênciadegestãodoprocesso,deplanejamento e de controle.

MaranhãoeMacieira (2008)explicamqueeficáciaestárelacio-nada aos resultados do processo, sem qualquer vinculação com a forma de executá-lo. Poderemos ter processos eficazes tanto realizado sobcondiçõesótimas,quantosobcondiçõessofríveis.Umavezquenaefi-cácia apenas os resultados serão observados e comparados, ela não ca-racteriza por completo a qualidade do processo. Outra característica importanteéocustocomqueseobtémaeficáciapretendida,eestacondiçãoéaeficiência.

Aeficiênciatratadecomofazer,fazercertoaquiloquesepropõea fazer, produzir sem erros ou produzir mais com menos recursos. É a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

Na administração de Secretaria Judiciária, alcançar resultado comosrecursosdisponíveisésemdúvidaograndedesafiohoje.Sairdocampo da reclamação, da inércia e ousar em ter resultados com o que temos em mãos é de suma importância, e isso só é possível com uma equipecomprometida,comorganização,comumplanobemdefinidodetrabalho e muita vontade de acertar.


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09 orgAnizAção dAs secretAriAs jUdiciáriAs visitAdAs

No trabalho de pesquisa e levantamento de dados realizados em diversas unidades judiciárias observamos que cada Secretaria Ju-diciária tem sua própria organização, resultado de trocas de experi-ências e conhecimentos compartilhados entre os membros da Insti-tuição e a maneira destes perceberem o ambiente de trabalho, suas normas, papéis e valores.

No entanto, apesar das peculiaridades de cada Secretaria Judici-ária,identificamostrêstiposdeorganizaçãonasSecretariasJudiciáriasdoEstado,quesãoumreflexoe/ourefletemasformasdegerenciamen-to dessas Secretarias, quais sejam:

4distribuiçãodastarefaspeloquesedenominoude“pilhadodia”;4distribuição das tarefas pelos dígitos ou último número do re-

gistrodoprocesso;4distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas.

Observamos ainda que em determinadas situações há uma junção ou mistura entre a distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas e a distribuição das tarefas pelo número do processo, caracterizando um sistema misto.

Podemos também destacar que a organização física das secretarias deumacertaformarefleteamaneiradecomosãodistribuídasastarefas.

Cabe-nos comentar a respeito das três formas de organização acima mencionadas, deixando claro que a distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas é a organização que melhor adapta-se ao modelo de gerenciamento proposto nesse Manual.


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9.1 Distribuição de tarefas pela “Pilha do dia”

O método de trabalho baseado na “pilha do dia” concentra todas ou várias atividades a serem cumpridas na secretaria num determinado dia numa só pilha: “a pilha do dia”. há um escaninho para cada dia do mês, de modo que a pilha do dia é preparada nos dias anteriores e/ou a cada dia de trabalho, na medida que os processos vão sendo despacha-dos, publicados, controlados seus prazos, etc.

Quandoosservidoreschegamàsecretariaparatrabalharastare-fas a serem realizadas no dia, estas já estão todas separadas numa só pilha, a pilha do dia. Esse é o grande diferencial desta organização de trabalho das demais.

Ainda, paralela a essa pilha funciona a pilha de urgência que aco-lhe os processos para cumprimento imediato, como: alvará, medidas liminares urgentes etc. Essa pilha de urgência também recebe os pro-cessos da pilha-do-dia que não foram, por algum motivo, cumpridos no dia estabelecido, passando esses processos ao status de cumprimento “urgente”, no dia seguinte.

Em razão de suas características, o atendimento ao público e a juntadadedocumentossãoatividadesqueficamforadocontroledapilha do dia, sendo estas realizadas por servidores e/ou estagiários que não estão na equipe de trabalho responsável pelo cumprimento da pilha do dia.

Uma crítica a este sistema é o fato de reunir atividades di-versas numa só pilha, tais como expedir documentos, certificar prazo, preparar publicações etc., ao invés de trabalhar os feitos pela semelhança das rotinas ou da situação processual. Restou-nos dúvidas se este sistema funciona em uma secretaria com acervo bastante elevado, já que a secretaria que visitamos, que usa esta metodologia, tem um acervo relativamente pequeno (média de 750 processos).

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9.2 Distribuição de tarefas pelo número do processo

A distribuição de tarefas pelo número do processo, como o próprio nome já diz, consiste na vinculação do servidor a um determinado núme-ro de processo em tramitação na vara, cujo vínculo é feito pelo último algarismo ou pelo dígito do número do registro do processo.

Nessa organização o servidor trabalha com um determinado número de processos, que corresponde a um percentual dos processos em trami-tação na vara, sendo responsável pelo andamento, cumprimento e con-trole dos feitos sob seu cuidado (distribuídos).

O percentual de processos para cada servidor depende do número de servidores lotados na secretaria e aptos a participarem desse sistema. Di-gamosquehá4servidoresdisponíveis,assim,cadaservidorficacom1/4dos processos em tramitação na vara sob sua responsabilidade.

Quandofalamosqueénecessárioqueoservidorestejaaptoatraba-lhar nesse sistema, ou melhor, ser incluído no rol dos servidores que re-cebem um número de processos sob sua responsabilidade, é porque nem todososservidorestêmperfilàsexigênciasdessesistemadetrabalho,por diversas razões. Alguns servidores podem não desempenhar satisfato-riamente determinada atividade, por exemplo.

Nessa forma de organização, normalmente o atendimento ao público é realizado em forma de rodízio pelo grupo de servidores que recebem processos sob sua responsabilidade ou é realizado por servidor que não participa da distribuição dos feitos.

Dos pontos negativos: nas visitas às secretarias podemos consta-tarqueessesistemaémaiseficientenumaunidadejudiciáriacomacervo pequeno, não superior a 800 processos, e com uma quantida-de mínima de 5 servidores (relação poucos processos X quadro de ser-vidores compatível). Essa relação não condiz com a realidade atual do PJ/RN, pois temos normalmente unidade judiciárias com muitos processos e poucos servidores.


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Também,constatamosqueparamaioreficiênciadestesistemaénecessário que os servidores de Secretaria estejam numa linha de com-petências muito próxima (habilidades, conhecimentos e atitudes), sob pena de termos grupos de processos com tramitação célere e outros com tramitação morosa, o que não seria justo ao jurisdicionado.

Ademais, o fato dos servidores exercerem diversas atividades ao mesmo tempo, tais como publicação, expedição de documentos, controle de prazos, juntada de petições, atos ordinatórios, minutas de despachos etc.,tornaaequipemenosprodutiva/eficiente.

E no caso de afastamento de um servidor por motivo de férias ou licença,percebemosqueassecretariastêmdificuldadesemmantercomregularidadeatramitaçãodosprocessosqueficamsoboscuidadosdesseservidor. Geralmente, nessa situação, o andamento de um ou mais grupos de processos são prejudicados, mesmo quando outros servidores passam a assumir mais de um grupo de processos.

Em razão da divisão da secretaria em várias “pequenas secreta-rias”, digamos assim, tendo em vista que cada grupo de trabalho passa a se responsabilizar pela tramitação total de seus processos, percebemos umadificuldademaiornocontroledasecretariapelodiretor.Porexem-plo, se este for visualizar os processos que estão pendentes de expedir documentos, terá que fazê-los em diversos armários.

De forma geral, o espaço físico das Secretarias Judiciária no PJ/RN é insuficiente,sejaporprojetosinadequadosànossarealidadeouporfuncionaremprédiosantigossemestruturaapropriada.Essadeficiênciadificultaaim-plantação dessa metodologia de trabalho (divisão pelo número do processo), uma vez que as secretarias têm que ser divididas em várias “pequenas secre-tarias”, tornando o espaço bastante confuso e exigindo maior controle.

Dos pontos positivos: os benefícios dessa forma de organização po-dem ser observados numa divisão de tarefas mais equilibrada, proporcio-nando maior delegação das atividades e maior satisfação dos servidores comprometidos, esses por não verem alguns colegas “escorando-se” em outros, uma vez que cada um é responsável por parte dos processos.

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9.3 Distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas

A distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas pode ser com-parada a uma linha de produção, onde cada fase procedimental do processo é realizada por um determinado servidor, o qual trabalha utilizando operações idênticas, de acordo com a semelhança dos atos e situações processuais.

Nessa forma de organização, podemos dividir, sem abranger todas as atividades, a secretaria em diversos setores, como por exemplo:

4atendimentoaopúblico;protocolo;remessaerecebimentodeautosedocumentos;autuaçãoeregistrodefeito;ecertifica-çãodepublicação;

4juntada de documentos nos autos; informações no SAJ/PG;confecçãodeatosordinatórios;

4expedição de documentos (cartas, mandados, ofícios, termos, guias de execução etc.); publicação; postagem de cartas eremessademandados;remessadefeitosaoutrosórgãos;

4certificaçãodeprazosdiversos;confecçãodeatosordinató-rios e minutas de despacho, decisão e sentença.

Esses setores interligam-se na tramitação do processo na secre-taria. Cada servidor e/ou grupos de servidores responsabilizam-se por atividadesespecíficasougruposdeatividades.

A nosso ver e com base no estudo feito para esse trabalho, cujas teorias estão expostas na parte inicial, esse tipo de organização é o queseadaptamelhoràsdificuldadesenfrentadashojepelassecretariasJudiciárias, e ainda permite à equipe uma maior capacidade produtiva, refletindodiretamentenoresultadodostrabalhos.

destacamos isso porque:

4torna o servidor mais especialista e excelente no que faz, me-


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lhorandoaqualidadedotrabalhoeevitandoretrabalho;4permite o rodízio de atividades (sugerimos o rodízio no prazo

mínimode6meses);4o servidor especializado pode servir como replicador das ativi-

dadesnaSecretaria;4o diretor de secretaria pode controlar melhor o desenrolar das

atividades,cuidandodasecretariacomoumaunidade;4cadaservidortemsuatarefamelhordefinida;4osgargalosocasionadosnasecretariasãomelhoresidentificados;4o servidor afastado da unidade judiciária por algum motivo

é melhor substituído pelos colegas, considerando que estes estãobemtreinadosnasatividades;

4o trabalho especializado é mais fácil e rápido de ser realizado, pois o servidor conhece bem a atividade desenvolvida.

Das varas únicas: no caso de varas únicas, que normalmente pos-

suem acervo bastante elevado, pode haver separação de processos por matéria:cível,criminal,dejuizadosespeciaiseexecuçãofiscaletc.Adi-visão por matéria deve ser feita quando, de fato, for necessária e houver um quadro de servidores compatível, pois sabemos que quanto maior a divisão,maioréadificuldadedecontroleemenoraprodutividade.

Algumas críticas a respeito deste modelo são a de que alguns ser-vidoresficaminsatisfeitosporfazeremamesmacoisaeporsedizeremsobrecarregados em relação a outros colegas que realizam atividades diferentes. Isso pode ser resolvido por ajustes no gerenciamento das atividades por parte do diretor, pois qualquer metodologia utilizada tem que ter gerenciamento permanente, sob pena de se apresentar negati-vamente e com poucos resultados.

O diretor de secretaria e sua equipe devem ter consciência, a exemplo das boas organizações, que deve trabalhar na busca de me-lhores resultados, não permitindo que a vontade de uma determinada pessoa se sobreponha aos interesses da equipe ou da instituição.

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10 orgAnizAção dA secretAriA jUdiciáriA

Nesse item faremos uma exposição sucinta dos principais pontos que devem ser observados na organização de uma Secretaria Judiciária.

10.1 Das mobílias

Antes de falarmos na organização da Secretaria Judiciária confor-me as atividades realizadas em subprocesso de trabalho, achamos por bem discutirmos um assunto, não menos importante, que é a disposição do mobiliário no ambiente de secretaria.

Segundo o dicionário wikipédia mobiliário é o conjunto de mó-veis, objetos e equipamentos que suportam o corpo humano, servem para estocar objetos ou como apoio para objetos em superfícies hori-zontais. Tem o intento de fornecer aos habitantes e usuários do espaço utilidadesespecíficasquelhesfacilitamasatividadescotidianas,comocomer, dormir, descansar, ler, entre outras. Também pode ter uma fun-ção simbólica ou religiosa.

Nem sempre damos a devida importância à forma como organi-zamos os armários, mesas, balcões, cadeiras e outros móveis no nos-so ambiente de trabalho. Sem qualquer preocupação, não raras vezes simplesmente os colocamos em qualquer canto, esquecemos que é no trabalho que passamos boa parte de nossas vidas.

À medida que delineamos a disposição dos móveis na secretaria, devemos certificar se existe espaço suficiente entre todas as peças,para permitir uma circulação confortável e sem perigo. É sempre me-lhor ter espaço a mais e confortável para a estação de trabalho, do que andar aos encontrões das mesas e armários, para que possamos levantar com segurança.

É bom evitar incluir móveis numa divisão se eles não pertencerem ao espaço em questão ou se não têm qualquer utilidade. Caso contrário, isso vai apenas ocupar espaço o tornar o ambiente mais pesado.


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Cada móvel colocado na secretaria deve ter uma função e uso específico,nãodeveserdispostoaleatoriamente,tendoemvistaofima que se destina, cada espaço tem o seu propósito.

O ambiente da secretaria deve ser prático, sossegado e agradável, assim como buscamos fazer no nosso lar: um bom ambiente é tudo.

Uma dica importante é deixar sempre o centro da secretaria, ou sala que vamos arrumar, livre de qualquer móvel. Assim, o centro servirá de elo para qualquer direção que queiramos seguir, evitando a formação de labirintos de circulação e facilitando o deslocamento das pessoas no ambiente.

10.2 Do espaço físico da Secretaria Judiciária

Devemos organizar as estações de trabalho na Secretaria Judiciá-ria de forma estratégica respeitando a característica de cada atividade realizada (subprocesso de trabalho), de maneira que os espaços sejam dispostos a facilitar, também, a circulação de pessoas no ambiente. Sempre que possível, o servidor deve ter perto da sua mesa de trabalho os processos que são de sua responsabilidade, evitando, assim, desloca-mentos desnecessários na secretaria.

Vejamos algumas sugestões:

4perto do balcão de atendimento deve estar o armário conten-do os processos que estejam aguardando decurso de prazo, por exemplo, pois são o principal alvo das cargas processuais pelos advogados.

4asestaçõesdetrabalhodefinidasparaconfecçãodedocumentos(mandado, carta, ofício etc.) e minutas de despacho devem estar em lugar reservado da Secretaria, de preferência, longe do bal-cão de atendimento, considerando que essas atividades exigem mais concentração por parte de quem as realizam.

4usar as prateleiras mais baixas dos armários para colocar os pro-

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cessos que são poucos manuseados, como por exemplo: suspensos, paraarquivar,aguardandodevoluçãodeprecatóriaetc.;

4colocar se possível os computadores abaixo das mesas de trabalho, deixando apenas os monitores sobre a mesa. Essa atitude cria mais espaços nas estações de trabalho, tornando-as mais confortáveis.

4não colocar, se possível, processos no chão nem acima dos armários, colaborando com um ambiente mais agradável e organizado.

10.3 Organização dos processos na secretaria judiciária

10.3.1 informações preliminares

ClassificamosasSecretariasJudiciárias,paramelhordesenvolvereste tópico, da seguinte forma, levando em consideração a matéria que cada uma trabalha:

I. secretaria de vara única – matérias cíveis e criminais.II. secretaria de vara “única” cível – toda matéria cível.III. secretaria de vara “única” criminal – toda matéria criminal.IV. secretaria de vara não especializada cível – matéria cível

residual.V. secretaria de vara especializada cível – matéria cível espe-

cializada. Exemplos: vara de família, da fazenda pública, su-cessões, registro público, falência, infância e juventude etc.

VI. secretaria de vara não especializada criminal – matéria cri-minal residual.

VII.secretaria de vara especializada criminal – matéria criminal especializada.

VIII.secretaria do juizado especial – matéria cível e criminal.Apesar das atividades desenvolvidas nas diversas secretarias judiciá-

rias serem muito próximas ou semelhantes, independentemente da matéria


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relativaacadaumadelas,aclassificaçãoacimaéimportantepelaspar-ticularidades inerentes ao cumprimento dos despachos, prazos e situações processuais de determinadas demandas, como, por exemplo, nos feitos de Execução Penal e Fiscal, do Juizado Especial, com réu preso, entre outros.

Mesmo que não venhamos explorar nesse Manual todas as pos-sibilidadesqueessaclassificaçãoofereça,elapoderáservirdenorteparatrabalhosfuturos,ficandoregistradoqueassecretariasjudici-árias têm suas particularidades, suas nuanças, devendo ser tratadas com critérios e cuidados por parte da autoridade administrativa para que bem exerçam seu mister.

Cada processo judicial que tramita na Secretaria Judiciária está sempre vinculado a uma atividade a ser realizada (expedir documen-to, publicar etc.) ou aguardando alguma providência (aguardando decurso de prazo, reposta de ofício, devolução de carta precatória, pagamento de imposto de transmissão etc.), formando-se, por con-sequência, grupos de processos judiciais com vínculos comuns, que chamamos de “pilhas de processos”.

Dessa forma, podemos dispor da organização da Secretaria obedecendo as atividades a serem realizadas (subprocesso de tra-balho) e/ou às providências a serem tomadas nos processos judiciais em tramitação na secretaria.

Importante registrar que o método de organização adiante pro-posto serve para implantação em qualquer secretaria judiciária, seja de vara única ou da vara mais especializada.

Vejamos: podemos acomodar, de preferência num só armário, os processos judiciais com vínculos comuns, facilitando, inclusive, a identificaçãoecontroledossubprocessosdetrabalho.

Os armários que acomodam os processos na Secretaria podem ser nomeados, por exemplo, da seguinte forma: armários ‘A’, ‘B’, ‘C’... Estes armários podem ter suas pratilheiras divididas com eti-quetas que podem ter a seguinte ordem: ‘A1’, ‘A2’, ‘A3’..., ‘B1’, ‘B2’, ‘B3’..., ‘C1’, ‘C2’, ‘C3’....

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Por exemplo: o armário ‘A’ pode acomodar os processos judiciais com os seguintes vínculos comuns: Expedir Documentos (carta de cita-ção, carta de intimação, carta precatória, mandado de citação, ofício, edital, alvarás, termos, formais de partilha, guias de execução penal etc.). Suas pratilheiras ou escaninhos podem ser etiquetados da seguin-teforma:‘A1’,‘A2’,‘A3’...‘A12’.(Vejafig.)

Armário ‘A’ - pilha ‘A1’ – expedir doc. urgente.Armário ‘A’ - pilha ‘A2’ – expedir carta.Armário ‘A’ - pilha ‘A3’ – expedir mandado.Armário ‘A’ - pilha ‘A4’ – expedir carta precatória.Armário ‘A’ - pilha ‘A5’ – expedir edital.Armário ‘A’ - pilha ‘A6’ – expedir ofício.Armário ‘A’ - pilha ‘A7’ – expedir alvará.Armário ‘A’ - pilha ‘A8’ – expedir termos, etc.

Armário ‘A’

A1 - cUmP. URgEntE A2 - ExP. cARtA A3 - ExP. mAnDADO

A4 – ExP. PREcAtóRiA A5 – ExP. EDitAL A6 – ExP OFíciO

A7 – ExP ALvARÁ A8 – ExP tERmOS A9 -

A10 - A11 - A12 -


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A criação da quantidade de escaninhos e/ou prateleiras para aco-modar os processos judiciais comuns em determinado armário vai depen-der do volume de cadernos processuais na unidade judiciária e da quan-tidade de armários disponíveis na secretaria. O importante é deixar a secretaria organizada e que cada feito possa ser localizado na secretaria de imediato (para isso a localização física do processo judicial deve cor-responder rigorosamente com a informação no sistema de automação).

É bom ressaltar que todos os processos judiciais devem ter sua localização física informada no sistema de automação no exato escani-nho em que se encontram, devendo ser evitadas localizações físicas de processos levando em consideração dígitos, números e nomes de partes, uma vez que o sistema de automação permite a exata localização dos feitos e diminui o tempo de busca dos autos.

A colocação de etiquetas nas pratilheiras dos armários ajuda so-bremaneira na localização física do caderno processual, bem como sim-plificaainformaçãonosistema(SAJ/PG).

A secretaria ao lançar uma movimentação no sistema de loca-lização física de um processo judicial que está localizado na pilha de expedir documentos urgentes, por exemplo, poderá fazer da seguinte maneira: “Localização Física: Secretaria – Complemento: “‘A1’ - Cum-prirUrgente”.Ocomplemento“‘A1–CumprirUrgente”significaqueoprocesso encontra-se no armário ‘A’ (armário de expedir documento) e pilha ‘1’ deste armário, e assim por diante. Necessário para isto apenas a nomeação de cada armário e suas pratilheiras.

As secretarias que não organizam seus processos judiciais por ati-vidades desenvolvidas podem utilizar essa forma de localização física dos processos, pois é a que se adapta a qualquer realidade organizacional.

É prudente a secretaria, por questão de organização, manter sempre uma pilha reservada para as “urgências”, já prevendo o caso de uma tutela de urgência, por exemplo, apesar de ser ideal o cum-primento imediato da urgência, sem necessidade de separação prévia em armário. A pilha ou escaninho reservados para a urgência alertam o

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servidor responsável pelos processos desta pilha quanto à prioridade do trabalho sobre eles.

As secretarias de vara única e/ou criminais devem ter atenção especial aos processos de réus presos, devendo reservar um espaço destinado à guarda desses autos (em prateleiras de um armário ou, se necessário, um armário inteiro), assim podendo melhorar o con-trole de seus cumprimentos e de seus prazos. Ainda devem reservar um espaço para os processos com sigilo criminal (interceptação te-lefônica), diante do cuidado necessário com as informações destes processos, devendo observar que esse espaço deve corresponder a um armário trancado a chave, do qual só o diretor de secretaria ou o servidor designado tenha acesso.

Da mesma forma as secretarias de varas únicas e as secretarias de Vara “única” cível, que cuidam de toda matéria cível, dependendo o volume dos processosdeexecuçãofiscal,podemreservarumarmárioouescaninhosqueacomodem os feitos desta natureza, em razão de suas particularidades.

Como as varas únicas têm competência universal, as secretarias destas varas lidam com processos cujos cumprimentos e controle nem sempre se coadunam. Isto torna a organização e o gerenciamento da secretaria de vara única bem mais complexos, o que exige do diretor de secretaria e sua equipe bastante atenção e dinamismo.

Normalmente tende-se a pensar que na organização processual da Secretaria de Vara Única tem que, necessariamente, serem separados processos cíveis e criminais, criando, assim, duas pequenas secretarias numa só, já que com essa separação tem que ser feita toda organização de uma secretaria para cada matéria.

Isso nem sempre é o melhor, pois temos constatado que quanto mais separarmos(subdividirmos)umaSecretariaJudiciáriamaisdifícilficaoseucontrole. O mesmo ocorre com os atos a serem praticados, já comentados napropostadegestão,quantomaisdivisãomenosprodutivaficaaequipe.

Nessa linha de pensamento, sugerimos que a secretaria de vara únicaorganizeseusprocessosdetalformaqueunifiqueomáximopos-


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sível os processos cíveis e criminais, como por exemplo: fazendo um só controle de prazo e agrupando os processos para publicação, espe-cialmente se a vara conta com um acervo que não ultrapassa os 1.200 processos e tem poucos servidores.

Os processos com réu preso e em fase de execução penal, por exemplo, devem ser separados dos demais, tendo em vista suas próprias características.

10.3.2 organização dos armários na secretaria judiciária

A proposta de organização dos armários na Secretaria Judiciária tem como base as atividades desenvolvidas (subprocessos de trabalho).

Para efeito meramente didático, relacionamos cada armário à atividadeaserrealizada,masissonãosignificaquenãopossamosjuntarduas ou mais atividades num só armário. Tudo vai depender da quanti-dade de processos em tramitação na vara ou juizado.

Podem existir secretarias, por exemplo, que pelo volume de pro-cessos judiciais em tramitação na vara acomodem todos os processos que estão para expedir documentos num só escaninho: “expedir docu-mento”. Nesse caso, a secretaria ao invés de separar um armário para os processos que estão para expedir documentos deve separar apenas um escaninho, os outros escaninhos devem ser usados para acomodar outros processos.

Apesar do parágrafo anterior parecer óbvio, trabalhar com espa-ço é sempre delicado porque isso implica diretamente na qualidade da organização da secretaria. Se utilizarmos os espaços que acomodam os processos de forma racional podemos muitas vezes eliminar estantes e/ou armários que estão ocupando espaços desnecessários na secretaria.

Observamos que algumas secretarias utilizam muitos escaninhos earmáriosparaocontroledeprazos,porexemplo,definindoparacadadia do mês um escaninho, para os processos com prazos que se vence-

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rem no dia correspondente, sendo muitas vezes desnecessário tendo em vista a pequena quantidade de processos aguardando prazo.

Lembramosquealgunsarmáriossãoespecíficosdealgumasvaras,como por exemplo: de réu preso, que é usado pelas Secretarias de Varas Únicas e/ou Criminais. Outro exemplo é o armário de cartas precatórias em tramitação, que só deve ser utilizado nas varas que são responsáveis por cumprimento de carta precatória.

Vejamos:

4Armário ‘A’ – Expedir documentos (carta de citação, carta de intimação, carta precatória, mandado de citação ou intima-ção, ofício, edital, alvará, termo, auto, guia de execução pe-nal, formal de partilha etc.).

4Armário ‘B’ – Aguardando decurso de prazo4Armário ‘C’ – Aguardando publicação4Armário ‘D’ – Aguardando devolução/resposta de documentos

(ARs, mandados, ofícios, cartas precatórias)4Armário ‘E’ – Processos suspensos4Armário ‘F’ – Processos conclusos (os que estão sendo prepara-

dos para carga ao juiz)4Armário ‘G’ – Réu preso4Armário ‘h’ – Carta precatória4Armário ‘I’ – Execução Penal4Armário ‘J’ – Aguardando pagamento de imposto de transmissão4Armário ‘L’ - (...)4Armário ‘M’ - (...)

Como podemos observar, não contemplamos nesse elenco esca-ninhos para processos que estão aguardando conferência de documen-tos (mandado, carta, ofícios etc.), postagem, remessa de mandado, autuação e registro (sendo este último exclusivo de comarcas que não têmdistribuidores).Issoporqueentendemosqueumavezfinalizados,


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conferidos e assinados, os documentos devem ser postados e/ou reme-tidos imediatamente. Caso não seja possível no mesmo dia, que sejam acomodados em lugar visível do diretor de secretaria ou do servidor responsável por eles, e não dentro de armários onde poderão ficaresquecidos por um tempo “precioso”.

No armário de prazo, os processos judiciais que estão “aguardan-do decurso de prazo” têm uma particularidade importante que deve ser observada: o controle de prazos vencidos. É normal para qualquer Secretaria Judiciária ter um número considerável de feitos aguardando decurso de prazos e a forma de como organizar os autos que estão nessa situação faz bastante diferença na marcha processual e, consequente-mente, na prestação jurisdicional e no arquivamento dos feitos.

Vamosanalisarumaproposta,bastanteeficiente,decomocontrolaros feitos que estão aguardando decurso de prazo.

No armário que acomodar esses processos devem ser criados esca-ninhos (3 pilhas para cada prateleira) com intervalos de dez dias, de 01 a 10, de 11 a 20 e 21 a 31. Nestas prateleiras serão acomodados os processos de acordo o dia do término do prazo que o documento está aguardando, independentementedomês,vejamos:umprocessoquetemoprazofinalpara contestar a ação, por exemplo, no dia 5/12/2010, deve ser acomo-dado na pilha do intervalo de 1 a 10. Observamos que não foi levado em consideração nem o ano nem o mês e sim o dia do término do prazo. Outro exemplo:umprocessoquetemoprazofinalparaodia25/11/2010 deve ser acomodado na pilha do intervalo 21 a 31.

Sugerimos, assim, que o intervalo de controle de prazo seja feito de dez em dez dias tendo em vista que, em diversas situações, observa-mosqueessetipodecontrolesemostroumaiseficiente.Issonãosigni-ficaqueumasecretarianãopossaadotarummodeloqueuseintervalosmenores, por exemplo: de três em três dias. Os intervalos menores são maiseficientesquandoovolumedeprocessosaguardandodecursodeprazo é bastante grande.

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Segue ilustração sobre a organização dos escaninhos:

Armário ‘A’ – Aguardando decurso de Prazo Conformeseverificanailustraçãoacima,asúltimaspilhas(A10a

A12)nãoestãodefinidasparanenhumprazo,comopropósitodeacomodarquaisquerprocessosdaspilhasjádefinidas(A1–Prazo1a10aA9–Prazo21a31), cuja quantidade de feitos ultrapasse a disponibilidade dos escaninhos.

Dos processos suspensos, sugerimos a separação dos processos suspensos levando em consideração o tempo que os mesmos devam per-manecer suspensos:

4processos suspensos com prazos determinados - até 50 dias - estes processos poderão ser acomodados e acompanhados nos escaninhos de controle de prazo, isso porque os processos que estão aguardando decursodeprazonormalmentesãorevistoscommaiorfrequência;

4processossuspensoscomprazodeterminadosuperiora50dias;e4processos suspensos por prazo indeterminado.

A1 – PRAzO 1 A 10 A2 - PRAzO 1 A 10 A3 - PRAzO 1 A 10

A4 - PRAzO 11 A 20 A5 - PRAzO 11 A 20 A6 - PRAzO 11 A 20

A7 - PRAzO 21 A 31 A8 - PRAzO 21 A 31 A9 - PRAzO 21 A 31

A10 A11 A12


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11 ProPostA de gestão PArA secretAriA jUdiciáriA de 1º grAU

11.1 Noções preliminares

Macieira (2010) explica que uma das questões centrais apontadas tanto por magistrados quanto por servidores como imprescindíveis para a melhoria da qualidade e da celeridade dos serviços judiciárias é o aprimo-ramento do modelo de gestão, tanto das unidades judiciárias quanto dos órgãos que se relacionam institucionalmente com o judiciário (Maria Elisa Macieira – artigo publicado no Jornal da ESMARN nº 144 – jan/jun – 2010).

Acrescenta ainda que Sistema de Gestão, de forma simples, pode ser conceituado como um conjunto de elementos para dirigir ou con-trolar uma organização. Nesse caso, dirigir tem o sentido de conduzir a organização,todaviasemqualificaroresultadoobtido;adireçãopodeirde competente a desastrosa. Similarmente, controlar tem o sentido de, mediante a disponibilidade de informações adequadas, conhecidas como indicadores, conduzir a organização conscientemente a um rumo deseja-do e previamente planejado (Maria Elisa Macieira – artigo publicado no Jornal da ESMARN nº 144 – jan/jun – 2010).

Nos associamos a essa linha de pensamento, sob a qual proporemos o modelo de gestão de Gestão da Secretaria Judiciária de Primeiro Grau.

Numa análise da realidade empírica do objeto de nosso trabalho e com base em informações teóricas da administração, propomos que a Secretaria Judiciária seja gerida com base em um sistema de geren-ciamento voltado para o resultado com uma justa distribuição de tarefas e em um ambiente de trabalho harmonioso.

Do resultado, se existe algo que o serviço público brasileiro não pode mais fugir é da responsabilidade de buscar resultados concretos na prestação de serviço à sociedade. As pessoas que fazem uma Se-cretaria Judiciária precisam assumir esse compromisso.


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Como alcançarmos resultados numa Secretaria Judiciária prestado-radeserviçoedetentoradeumamissãotãonobre:apacificaçãosocial?Esteéumdesafioa serbuscadoedevemosnosespelharna iniciativaprivada. Sabe-se que caso a empresa privada não consiga cumprir o papel a que se destina, estará fadada, inevitavelmente, ao fracasso e terá suas portas literalmente “fechadas”. É importante adotarmos esse paralelo.

A Secretaria Judiciária através dos seus servidores tem que, ine-vitavelmente, aprender a monitorar dados, controlar a demanda das atividades desempenhadas e saber que tem metas a cumprir (planeja-mento). hoje, não basta só “dar expediente”, como se diz na fala do servidor público, tem que se ir além: planejar, obter resultado no que se faz e deixar satisfeito o jurisdicionado.

Essa satisfação não deve ser entendida só no sentido de bem aten-der o jurisdicionado num balcão de uma Secretaria Judiciária, porque, atender bem deve fazer parte da natureza do homem civilizado, não há grande mérito nisto. A satisfação das partes deve ser oriunda de ter seu direito efetivamente tutelado.

Da divisão justa de tarefas, quando falamos daquilo que é justo (justi-ça), falamos de uma virtude moral pela qual se atribui a cada indivíduo o que lhe compete. Dizer de uma justa distribuição de tarefa com o escopo de buscar uma boa gestão na Secretaria Judiciária é entrar num campo delicado do servi-çopúblico.Temosodesafiodeousarmosdefinirdiretrizesnestesentido.

Vimos que a distribuição de tarefas com base nas competências individuais (conhecimento, habilidade e atitudes) é a forma mais justa e racional de obtermos um bom resultado no cumprimento das atividades da Secretaria Judiciária. Ademais, dá mais segurança a quem gerencia a unidade judiciária, inclusive para saber que cada servidor deve ser cobra-dodeacordocomseuperfilecapacidadelaborativa.CabeàGestãodeRecursos humanos buscar incansavelmente o alinhamento das competên-cias individuais através de treinamento adequado, compatível com a rea-lidadedaáreafimdoPoderJudiciáriodoRioGrandedoNorte(PJ/RN).

Do ambiente de trabalho harmonioso, normalmente passamos mais

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horas no ambiente de trabalho do que em nossos próprios lares, daí surge a necessidade de trazer, favorecer, promover o clima de harmonia nesse local, de modo que o trabalho seja uma de fonte de bem-estar.

Bem-estar é um sentimento intrínseco, que diz respeito ao ânimo do ser humano. A palavra ânimo vem de anima, da alma, sendo que a alma é o que nos mantém vivos. A alma, assim como nosso corpo físico, precisa de alimentos, só que mais sutis. As cores, os sons, as palavras calorosas, um abraço carinhoso ou um bilhete atencioso, são alguns dos alimentos sutis responsáveis pela revigoramento de nossa alma. Esses alimentos su-tis, simples por natureza, na maioria das vezes são muito difíceis de ser encontrados, impedindo que nossa alma se aqueça com eles.

Somos seres humanos, precisamos estar atentos à humanização do nosso ambiente de trabalho.

A luta no trabalho, a concorrência dentro da secretaria, a into-lerância generalizada que marca nossa época, o medo de parecer pie-gas, o estresse e as defesas que levantamos em torno de nós mesmos, são os maiores empecilhos para que a alma se revigore.

Uma gestão que visa a bons resultados jamais pode esquecer a importância da harmonia no ambiente da Secretaria Judiciária. Essa responsabilidade deve ser dividida entre todos, principalmente entre aqueles que dirigem as atividades e que devem ter atitudes de ur-banidade para com sua equipe. Tecer sempre elogios, quando for o caso, para, em via de consequência, motivar a equipe. Não é demais lembrar que ao chamar atenção de alguém do grupo, o diretor de se-cretaria deve fazê-lo de forma discreta e em lugar reservado.

Outro ponto de imperiosa importância, é a realização de reunião periódicas com a equipe de trabalho para tratar de assuntos de interesse geral (prestar informações, elogiar a equipe, fazer ponderações acerca de procedimentos que podem ser melhorados, ouvir críticas e sugestões) e, de forma individual, quando necessário, conversar com os servidores para tratar de assuntos pontuais, nesses momentos, pedir, se for indica-do, a companhia de uma terceira pessoa, para auxiliá-lo na conversa.


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11.2 Modelo de gestão proposto

Toda instituição, seja pública ou privada, desde seu nascedouro, desenvolve sua própria personalidade, fruto da sua história, das crises pelas quais passou em sua existência. Da soma desses episódios forma-se a “cultura organizacional” da instituição, código não escrito que estabeleceocertoouerrado,osobjetivosevalores,queinfluenciamdiretamente no modelo de gestão praticado. Por sua vez, o modelo de gestão dita o sucesso ou insucesso da instituição.

Para compreender melhor o que é um modelo de gestão vamos entender a origem das palavras utilizadas na expressão: modelo tem sua origem no latim modulusquesignificamolde,forma.Geriréorganizarosrecursosfinanceiros,materiaisehumanosdeumainstituiçãoatravésde técnicas adequadas.

Pereira(1995),definemodelosdegestãocomoumconjuntodeconceitoepráticasque,orientadosporumafilosofiacentral,permitema uma organização operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno como externo.

Não é por acaso que as empresas japonesas, a partir da década de 50, ao começarem a praticar um conjunto de ideias inovadoras de gestão (novo modelo de gestão) revolucionaram o modo de administrar, tornaram-se líderes mundiais em qualidade e levaram o país a ter uma das principais economias do mundo, mesmo destruído na 2ª Guerra Mundial.

Contextualizando o comentário acima com a realidade da Secre-tariaJudiciáriadoPJ/RN,podemosafirmarquedesenvolvemosnossaprópria forma de gerenciar, de conduzir a Instituição, cabendo-nos fa-zer uma análise se esse modelo atende a expectativa do nosso planeja-mento estratégico e o que a sociedade espera de nós.

Adotar um novo modelo de gestão é, antes de tudo, uma quebra de paradigma, não é algo que possa ser realizado pela simples vontade da autoridade administrativa ou dos gestores, é algo que requer esforço, dedicação e engajamento de todos que integram as Secretarias Judiciá-

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rias do PJ/RN, até porque que não existem modelos ideais e perfeitos degestãopública.Aorganizaçãoeoidealconstantementemodificam-se,evoluememelhoramaqualidadeeaeficiênciadoserviço.

O Modelo de Gestão Proposto, na verdade, vem sendo constru-ído desde o primeiro item deste manual, com base na gestão de pro-cessos, de pessoas por competência e nos modelos já utilizados hoje pelas secretarias, estes construídos a partir da “cultura organizacio-nal” forense do PJ/RN.

Como primeiro ponto, talvez o mais importante, do modelo de gestão para a Secretaria Judiciária é convidar os gestores a pensar que o que fazemos e como fazemos pode ser melhorado sempre. Ainda, buscar aprender com as experiências das secretarias “vizinhas”, consciente que cada uma tem algo de bom a ensinar e/ou aprender, criando, um hábito positivo da troca de conhecimento e experiência, num exercício constante dehumildadeedeterminação.Afinal,somostodosprotagonistasdamissãode garantir que a Justiça do RN chegue a todos de forma rápida e efetiva, contribuindo para a realização do bem comum (Missão do TJRN).

Enfim, propomos como modelo de gestão às Secretarias Judici-árias de 1ª grau do Pj/rn uma gestão voltada para o resultado, uma justa distribuição de tarefas e um ambiente de trabalho harmonioso, focada na produção, na qualidade das atividades, no cumprimento de metas e, consequentemente, na satisfação do jurisdicionado.

Para a implementação dessa proposta os gestores das Secreta-rias Judiciárias têm como norte as diretrizes construídas nesse Manu-al, as quais resumimos abaixo:

4organizar as atividades numa visão por processo, tendo como base o pensamento sistêmico, que envolve uma mudança das partes para o todo, das estruturas para os processos, da do-minação para a parceria, da integração e do crescimento para a sustentação. Cada atividade é importante na estrutu-radaorganização;


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4distribuirastarefasemsubprocessosdetrabalho(atividadesafins)e organizar os processos judiciais na Secretaria obedecendo os atos a serem praticados, a situação processual e/ou as providências a serem tomadas, agrupando-os num sistema de linha de produção (subprocesso de trabalho), permitindo, dessa forma, um melhor controle visual por parte da equipe e do diretor de secretaria, bem comomaiorprodutividadeequalidadenostrabalhos;

4estabelecer indicadores como sistema de medição e gerencia-mento do desempenho das atividades e implantar um controle periódico das rotinas de acordo com as prioridades (diário, semanal, mensal etc.), para melhoria na qualidade do serviço, na redução do tempo das atividades e dos custos, na organiza-çãodasfunçõeseresponsabilidades;

4organizar as estações de trabalho na Secretaria Judiciária de forma estratégica respeitando a característica de cada ativi-dade realizada, de maneira que os espaços sejam dispostos a facilitar a circulação de pessoas no ambiente.

4tornar o ambiente de trabalho mais leve com organização e “limpeza”, retirando do espaço físico coisas desnecessárias e/ou que não são utilizadas.

4a gestão deve ser participativa, integrando os servidores ao resultado e envolvendo-os através da interação e da delega-çãodeatividades;ogestordevetambémmelhoraracomuni-cação e a cooperação, fornecendo feedback e incentivando as pessoas à criatividade e à proatividade.

4ouvir todos os integrantes da equipe, acolhendo as sugestões per-tinentes, sendo obstinado a buscar a harmonia e o envolvimento deseusmembrosnocumprimentodosobjetivosemetas;

4fazer distribuição de tarefas/funções (subprocesso de traba-lho) para os servidores conforme suas competências, levando em consideração seus conhecimentos, habilidades e atitudes (perfil).“Colocarapessoacertanolugarcerto”.

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4todos os servidores devem saber realizar o maior número de atividades possíveis, mediante treinamento e/ou rodízio de atividades,respeitandooperfileacapacidadelaborativadecada um (recomendamos que o servidor permaneça em cada atividade pelo menos por um período de seis meses).

4observar a missão e a visão do Poder Judiciário do Estado (Planejamento Estratégico), transmitindo aos servidores os objetivos da Instituição.


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11.3 Orientações para implementação do plano de gestão

Complementando a proposta de gestão, oferecemos seis passos que consideramos importantes para implementar um plano de gestão com sucesso na Secretaria Judiciária.

1º PAsso – organização da secretaria quanto aos objetos, documentos e ambiente físico Caso necessário, faça uma “desarrumação” de toda secretaria.

Nessa oportunidade, providencie uma “faxina” eliminando tudo que não tem mais uso, inclusive equipamentos de informática, encaminhando-os ao setor competente. Procurar, também, arqui-var processos e documentos de expedientes que muitas vezes, por descuido,seacumulamporanosnasdependênciasdasecretaria;lembretes, portarias, números de ofícios e números de telefones que por vezes costumamos colar nas paredes armários da secreta-ria devem ser retirados e, aqueles verdadeiramente importantes, devemseracomodadosempastasprópriasparaessefim.

Da desarrumação para uma nova arrumação, com um propósi-to de um ambiente mais leve, bonito e organizado. Se puder, presenteiemasecretariacomflores,obrasdeartes,fotogra-fias da equipe de trabalho emmomentos felizes, pequenos“mimos” que deixam o ambiente mais colorido e alegre.

2º PAsso – organização mobiliária e processual Organizar o mobiliário de forma racional, criando ambientes para

cada grupo de atividade (subprocesso de trabalho), na forma das orientações do item organização da Secretaria Judiciária.

Redefinir,casosejanecessário,aorganizaçãodosprocessosporatividades a serem desenvolvidas (subprocesso de trabalho), co-locando os armários com os processos judiciais o mais próximo

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possível do birô do servidor responsável por seu cumprimento. Organizar a localização física dos processos na forma do item

10.3.1 do Manual. 3º PAsso – conhecer as tarefas de secretaria Relacionar todas as tarefas desenvolvidas na Secretaria (to-

das mesmo), procurando conhecê-las e interligá-las numa ca-deia, num sistema onde uma se relaciona com a outra para serem executadas.

Estudar, conhecer, discutir a respeito das atividades nunca é de-mais.Afinal,naSecretariaJudiciária,vivemosparaexecutá-las.

Outropontoimportante,édefinirgruposdeatividades(sub-processo de trabalho) afins que podem ser realizadas emconjunto. Exemplo: quem recebe os processos despachados do gabinete pode preparar publicação, registrar as senten-ças e providenciar o cumprimento das urgências. Essa atitu-depodeinfluenciardiretamentenaeficiênciadaequipe.

4º PAsso – divisão das atividades Fazer distribuição para cumprimento dos subprocessos de tra-

balho na forma do item 8 do manual.

5º PASSO – Definir plano de trabalho Ouvir todos os integrantes da equipe, acolhendo as sugestões

pertinentes;edefinirumplanodetrabalhoemetasclarasaserem concretizadas.

6º PAsso – estabelecer indicadores de desempenho Estabelecer indicadores e gerenciamento das atividades, im-

plantar um controle periódico das rotinas de acordo com as prioridades,monitorando,também,oplanodetrabalhodefi-nido no 5º passo.


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12 AtividAdes dA secretAriA jUdiciáriA

Comentaremos, em linhas gerais, as principais atividades ou rotinas desenvolvidas nas Secretarias Judiciárias, embora o foco des-te trabalho seja a gestão da serventia judiciária. É importante que todogestorasconheçaeidentifiqueamelhorformadeexecutá-las,podendo serem vistas como um subprocesso do processo maior (con-junto de todas as atividades).

O gestor também precisa estar atento em como cada servidor está executando as atividades ou rotinas de secretaria, de modo a intervir quan-do necessário no sentido de adequar o procedimento do servidor à forma maiságileeficaz.

Cada atividade é um elo na tramitação processual, portanto, precisa ser realizada tendo em vista o fechamento do ciclo procedimental. Nesse ciclo, não existe atividade mais ou menos importante. Existem, sim, atividades que, em razão de sua natureza, precisam ser cumpridas “urgentemente”, como a expedição de um alvará de soltura, por exemplo.

A respeito dessas assertivas, vejamos: ninguém pode questionar a importância do despacho num processo judicial. No entanto, para que ele seja proferido, antes o processo tem que ter sido autuado e registrado(petiçãoinicial),e/ouapetiçãotersidojuntadaaosautos;oprazo ter sidocertificadoeassimpordiante. Importante lembrartambémquenãopodemosarquivarofeitosemantestercertificadoo decurso de prazo e ter calculado as custas (quando necessário, na forma da Lei de Custas).

Ressaltamos que todos os membros da equipe de servidores de uma Secretaria Judiciária precisam conhecer e valorizar todas as ati-vidades nela desenvolvidas, bem como realizá-las da melhor maneira possível, sendo geridas numa visão sistêmica, da unidade para o todo, numa saudável “simbiose” em busca da prestação jurisdicional.

Dentre as atividades desenvolvidas nas secretarias judiciárias destacamos as que seguem com uma explicação sucinta.


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12.1. Atendimento ao público e protocolo

O atendimento ao público e o protocolo consistem no recebimen-to e entrega de documentos e autos, bem como na prestação de infor-mações ao jurisdicionado a respeito do trâmite e atos processuais.

É uma atividade que exige atenção do servidor, controle emocional, habilidade para atender com rapidez e educação, independentemente do seu ânimo pessoal e daquele do público que procura a serventia.

Algumas observações importantes a respeito do atendimento ao público:

4o servidor deve conferir inicialmente no sistema de automa-ção utilizado, através do número do processo, se a petição e/ou documento a ser protocolado é de fato da vara para só entãofazerorecebimentonasecretariajudiciária;

4 no caso de não localização de autos, pode orientar a pessoa a ir em outra secretaria, se for possível, enquanto procura os autos. Não deve deixar as pessoas dos próximos atendimentos esperando por muito tempo, podendo ainda pedir auxílio a outrocolega,seforocaso;

4 deve limitar-se à informação objetiva sobre os processos, sem fazercomentáriosarespeitodasdecisõesjudiciais;abster-seem dar orientação jurídica, a qual deve ser feita pelo advoga-do constituído ou outro patrono, ressalvado o auxílio prestado nosjuizados;nãotransmitirqualquerconteúdodedespachooudecisãoaindanãofinalizadosefirmadospelomagistrado;

4 considerar as atividades de prestar informações ao públi-co como sendo atividades da secretaria, e não deste ou aqueleservidor;

4 procurar anotar e/ou separar os processos que dependam de alguma providência da secretaria para realização pelo servidor responsávelpelatarefa;

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4 examinartodasaspetiçõesprotocoladascomofitodeidenti-ficarpossíveispedidosurgentes,osquaisdevemserjuntadosaos autos correspondentes e encaminhados incontinenti ao magistrado para apreciação.

12.2 Autuação e registro de autos

A autuação consiste na formação do caderno processual que do-cumenta a demanda, a qual é registrada com numeração própria no sistema de automação.

Nas Comarca de Natal, Parnamirim e Mossoró a distribuição e re-gistro dos feitos é realizada pela Secretaria Distribuidora, cabendo ao Juízo a incumbência apenas da autuação do caderno processual. No en-tanto nas demais comarca cabe à Secretaria Judiciária de cada Juízo a autuação e registro de cada feito.

A autuação e o registro de petições iniciais, bem como de inquéri-tos policiais, devem ser realizados com uma prioridade diária, especial-mente no caso de pleitos liminares e/ou pedidos urgentes.

Após a edição da Resolução nº 46/2007 do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), o servidor responsável pela autuação deve ter um cuidado maior ao registar a classe processual e respectivo assunto no sistema de automação utilizado. É a partir desse registo que são extraídos os dados estatísticos solicitados pela Corregedoria e pelo CNJ.

12.3. Juntada de documentos (petição, mandado, ofício, AR etc.)

A juntada de documentos é talvez a atividade mais realizada em todas as secretarias judiciárias e tem grande importância na formação do caderno processual.

A juntada de documentos é um ponto quase sempre polêmico em qualquer secretaria, seja por seu volume ou por ser um serviço que, no


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geral, os servidores não gostam de realizar.Consideramos importante registrar que o termo de juntada não

deve ser aposto nos autos, quando juntados documentos próprios da secretaria e do magistrado, por exemplo, despachos, decisões, cartas, mandados e outros documentos de mesma natureza, pois, presume-se que esses documentos foram proferidos nos próprios autos. À exceção dosmandadoscumpridoporoficialdejustiçaaordemdomagistrado.

Dada a importância da juntada de documentos nos autos a secretaria deve procurar manter atualizada a localização física de todos os processos no sistema. Essa atualização pode ser feita regularmente, por exemplo: de três em três meses ou sempre que o diretor e sua equipe constatarem que os processos não estão sendo localizados facilmente na secretaria. A atua-lização dos processos no sistema, inclusive do gabinete, pode ser feita em forma de mutirão com todos os servidores numa manhã, por exemplo.

Será que temos ideia de quanto tempo perdemos procurando pro-cessos quando a secretaria está desorganizada, fora o estresse causado aos servidores e jurisdicionados?

As petições, ofícios, AR’s, mandados, cartas precatórias e outros documentos que chegam à Secretaria para serem acostados aos autos devem ser acompanhados de perto pelo diretor de secretaria e aquele servidor designado para juntada. Evitar guardar esses documentos em gavetas,escaninhose/ouemqualqueroutrolocalquedificulteocon-trole visual do diretor de Secretaria.

Omelhoréqueosdocumentosfiquemàvista,principalmenteaque-les cujos processos encontram-se na secretaria, e aqueles que têm os pro-cessos fora de secretaria devem ser cadastrados no sistema de automação e acomodados em pastas próprias. Desse modo, na primeira tentativa de movimentação desses processos o sistema alertará sobre a pendência.

A secretaria deve preocupar-se em priorizar as juntadas de petições compedidosurgentes;terocuidadoparaqueomagistradonãoprofiradespa-chos, decisões e/ou sentenças em processos com petições pedentes para jun-tar. Para isso, deve ter atenção especial aos processos conclusos no gabinete.

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12.4 Movimentação processual

A movimentação processual correta no sistema de automação utiliza-do é imprescindível para segurança das informações processuais e otimiza-ção dos serviços, sendo cada vez mais relevante após a adoção, pelo nosso Tribunal desde 2 de agosto de 2010, da Tabela Padronizada das Movimenta-ções processuais criada pelo CNJ através da Resolução nº 46/2007.

Emdecorrênciadautilizaçãodessatabelaunificada,osservidorestêm papel fundamental no preenchimento correto dos dados processuais. Não é demais lembrar que são necessários para extração de dados estatís-ticos que são disponibilizados tanto estadual como nacionalmente. Sabe-mos que a tendência é a diminuição dos relatórios mensais confeccionados pelas secretarias judiciárias, em virtude da extração direta pelos órgãos jurisdicionaisdecorreiçãoefiscalização.

A movimentação ou alimentação correta do sistema de automa-çãoutilizadoalémdecontribuirparaaextraçãofieldosdadosprocessu-ais estatísticos e controle da secretaria judiciária através dos mesmos, permite a consulta pública dos atos processuais, o que diminui o atendi-mento na secretaria, seja pessoalmente ou por telefone.

Seguem exemplos de correta de inserção de movimentação de jun-tada: juntada de petição tipo (escolher o tipo de petição). No campo do complemento da movimentação, indicar se a petição é da parte ativa ou dapartepassiva,bemcomooqueésolicitadoresumidamente;juntadade mandado. No campo do complemento da movimentação inserir o re-sumodacertidãodoOficialdeJustiçaquandoestenãoativerfeitonosistemacomadevidaseleçãoeconfirmaçãodocomplementodamovi-mentação, atestando se foi positiva ou negativa a diligência.

Os exemplos acima demonstram como evitar a busca de informa-ção processual pelos jurisdicionados e facilitar o trabalho dos servido-res, que ao invés de buscar os autos do processo para colher informa-ções, já as visualiza no complemento da movimentação do computador que estiver utilizando.


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12.5 Expedição de documentos processuais

A expedição de documentos é uma atividade essencial à Secre-taria Judiciária. É através dela que as determinações judiciais são le-vadas a efeito.

Por sua importância, é uma das atividades que deve ser acompanha-da de perto pelo diretor de Secretaria para seu efetivo cumprimento.

Consideramos como leitura obrigatória para as secretarias que lidam com matéria criminal, a Resolução nº 108, de 06 de abril de 2010, do Con-selho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o cumprimento de alvarás de soltura e sobre a movimentação de presos do sistema carcerário.

Recomendamos que os servidores utilizem a ferramenta de ex-pedição de documentos em lote disponibilizada pelo sistema de auto-mação utilizado para dá celeridade no cumprimento dessa atividade.

Tendo em vista o cumprimento de metas estabelecidas pelo CNJ e pelo TJ Economia é importante conferir o conteúdo documentos antes da sua impressão, evitando o desperdício de papel, toner de impresso-ra, energia, tempo etc. Para quem dispõe de impressora do modo de impressão “duplex” fazer uso desta utilidade sempre que possível.

12.6. Postagem de documentos

A postagem de documentos deve se entendida como a remessa das cartas ou ofícios com Aviso de Recebimento aos postos do Correios brasileiros. Essa deve ocorrer logo após a expedição e conferência des-ses documentos e expedição da guia de postagem .

Recomendamos que não seja criado escaninho para acomodar documentos para postar, vez que a postagem deve ser feita o mais rápida possível.

É essencial conferir as cópias que acompanham os documentos a serem postados, evitando assim, o retrabalho e possíveis prejuízos ao jurisdicionado, principalmente quando tratar de carta de citação.

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12.7 Remessa de mandados

A remessa de mandado consiste no encaminhamento dos mandados paraoOficialdeJustiçaouparaCentraldeCumprimentodeMandados.

Da mesma forma como na postagem de cartas, os mandados de-vem ser preparados e remetidos à Central de Cumprimento de Mandados ouprotocoladosaosoficiaisdejustiça,conformeocaso,tãologosejamexpedidos e conferidos pelo diretor de secretaria e/ou magistrado.

A recomendação do último parágrafo do item anterior também é pertinente aqui: o cuidado com a conferência das cópias dos documen-tos que devem acompanhar os mandados para evitar o retrabalho e prejuízos aos jurisdicionados, em especial quando se tratar de mandado de citação.

12.8. Expedição de Certidão Particular

A certidão particular aqui nominada é aquela expedida a pedido da parte interessada. As mais comuns são: certidão de intimação para agravo;certidãonarrativa;certidãodeobjetoepéecertidãopositivaou negativa.

A certidão de intimação para agravo objetiva apenas informar ao órgão julgador recursal a data de intimação da parte recorrente da decisãorecorrida,paraverificaçãodoprazolegal,nãoimportando,viade regra, outras informações do processo.

A certidão narrativa consiste em informar sobre os atos processu-ais praticados e a situação do processo. Recomendamos que seja ques-tionadaapessoainteressadasobreafinalidadedacertidãoesobreosatos que lhe são mais importantes, para evitar a narração de atos des-necessários, que tomam tempo na elaboração da certidão.

A certidão de objeto e pé, como o próprio nome sugere, informar a respeito do objeto do processo e em que “pé”, fase atual processual, ele se encontra, também chamada de “certidão de fatos”.


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A certidão positiva ou negativa é aquela comumente fornecida pelo distribuidor judicial, quando existente na comarca, para atestar sobre os processos ativos em nome do interessado. Daí a importância de se preencher corretamente os dados das partes e de se manter atuali-zados os processos baixados.

É pertinente registrar que a certidão é um ato próprio do diretor de secretaria, não cabendo “interferência” dos advogados na redação da certidão, podendo, inclusive, o diretor de secretaria informar sobre outros atos processuais não solicitados pelo interessado, para melhor entendimento das informações atestadas.

As certidões expedidas para interesse das partes ou advogados devem ser cobradas conforme disposto na Lei de Custas, ressalvando-se os casos de gratuidade judiciária, igualmente prevista naquela Lei.

Consideramos como leitura obrigatória de todos os diretores de secretaria a Resolução nº 121, de 5 de outubro de 2010, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre a divulgação de dados processuais eletrônicos na rede mundial de computadores, expedição de certidões judiciais e dá outras providências.

Dada a importância desta Resolução, transcrevemos alguns de seus artigos:

Art.6º.Acertidãojudicialsedestinaaidentificarostermoscir-cunstanciados, inquéritos ou processos em que a pessoa a res-peito da qual é expedida figura no pólo passivo da relaçãoprocessual originária.

Art. 7º. A certidão judicial deverá conter, em relação à pessoa a respeitodaqualsecertifica:I-nomecompleto;II–onúmerodocadastrodecontribuintenoMinistériodaFazenda;III–sepessoanatural: a) nacionalidade;b) estadocivil; c) númerosdos documentos de identidade e dos respectivos órgãos expe-didores;d)filiação;ed)oendereçoresidencialoudomiciliar.IV – sepessoa jurídicaouassemelhada,endereçoda sede;e

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V – a relação dos feitos distribuídos em tramitação contendo os números, suas classes e os juízos da tramitação originária.

§ 1º. Não será incluído na relação de que trata o inciso V o proces-so em que houver gozo do benefício de sursis (art. 163, § 2º da Lei no. 7.210, de 1984) ou quando a pena já tiver sido extinta ou cumprida, salvo para instruir processo pela prática de nova infração penal ou outros casos expressos em lei (art. 202, da Lei 7.210, de 1984).

§ 2º. A ausência de alguns dos dados não impedirá a expedição da certidãonegativasenãohouverdúvidaquantoàidentificaçãofísica da pessoa.

Art. 8º. A certidão judicial, cível ou criminal, será negativa quan-do não houver feito em tramitação contra a pessoa a respeito da qual foi solicitada.

§1º. A certidão judicial criminal também será negativa: I – quando nela constar a distribuição de termo circunstanciado, inquéri-to ou processo em tramitação e não houver sentença condena-tória transitada em julgado. II – em caso de gozo do benefício de sursis (art. 163, § 2º. da Lei no. 7.210, de 1984) ou a pena já tiver sido extinta ou cumprida.

§ 2º Também deverá ser expedida certidão negativa quando, es-tandosuficientementeidentificadaapessoaarespeitodaqualse solicitou a certidão, houver registro de processo referente a homônimo e a individualização dos processos não puder ser feita por carência de dados do Poder Judiciário, caso em que deverá constar essa observação.

Art. 9º. O requerente de certidão negativa sobre a sua situação poderá, na hipótese do §1º inciso I, do artigo anterior, solicitar a inclusão do resumo da sentença absolutória ou que determi-nou o arquivamento.

Art. 10. A certidão requisitada mediante determinação judicial de-verá informar todos os registros constantes em nome da pessoa.


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Art. 11. A certidão judicial negativa será expedida eletronicamen-te por meio dos portais da rede mundial de computadores.

Art. 12. A certidão judicial positiva poderá ser expedida eletroni-camente àqueles previamente cadastrados no sistema proces-sual, contendo, se for o caso, o resumo da sentença criminal (Art. 2º. da Lei 11.971, de 2009).

Parágrafo único. A pessoa não cadastrada solicitará a expedição de certidão conforme regulamentado pelo tribunal respectivo.

12.9 Certificaçãonosautos

Certidãoprocessualéaquelaexpedidapelasecretariadeoficioou em cumprimento à decisão judicial, à exemplo da de publicação e de decurso de prazo etc.

Atualmente, diante da disponibilidade dos atos processuais prati-cados utilizando-se sistema de automação processual e acessíveis atra-vés da internet, são desnecessárias certidões para atestar atos naturais do processo e que já estão presumidos no seu andamento, como: certi-dões de apensamento e desapensamento dos autos e tantas outras.

Quantoaoarquivamentodoprocesso,podemosutilizaroextratodo sistema de automação, constando a movimentação “arquivado de-finitivamente”,comaassinaturadodiretordesecretaria,demodoasubstituir a lavratura de uma certidão.

Certidãodepublicação.Certificarosatospublicadoséumatarefaobrigatória da serventia por ocasião da publicação no Diário da Justiça Eletrônico,hojeoórgãooficialdeimprensadaJustiçaEstadual.

A disponibilização no Diário pode ocorrer em qualquer dia, seja em feriadoounofinaldesemana,diferentementedapublicaçãoqueocor-re em dia útil, sendo considerada como data da publicação o primeiro dia útil seguinte ao da disponibilização da informação no DJE, conforme o art. 4º, § 3º, da Lei n. 11.419/2006 e a Resolução n.º 34/2007-TJRN.

É comum algumas secretarias considerar que a disponibilização

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ocorrida em um sábado, por exemplo, ocorre somente na segunda-feira, e a publicação, na terça-feira, o que contraria a normatização acima.

Certificaçãodedecursodeprazo.Asecretariadevemantersobcontroleacertificaçãodosprazos,tendoemvistasuaimportâncianoimpulso processual.

12.10 Gravação de audiências

Os termos de audiência gravados em CD tornam a audiência mais rápida. Recomendamos especialmente esta gravação para as audiências de instrução, com oitiva de testemunhas ou depoimento das partes.

Observamos, entretanto, que as audiências de conciliação ocor-rem com mais rapidez no termo escrito tradicional.

Observamos, que nas unidades jurisdicionais nas quais o próprio magistrado digita os termos ou opera as gravações, há um aproveita-mento maior dos servidores. Estes conseguem realizar mais atividades, por exemplo, assessorando o magistrado em seus atos, ou ainda aumen-tando a produtividade naquelas que já realizam.

Por outro lado, há um aproveitamento maior do magistrado, quando este delega a coordenação ou presidência das audiências conciliatórias a al-gum servidor, ganhando tempo para realização de seus atos.

Registramos que há obrigatoriedade da lavratura dos termos no processo, mesmo com a gravação dos depoimentos.

A Resolução nº 105, de 06 de abril de 2010, do CNJ, dispõe sobre a documentação dos depoimentos por meio do sistema audiovisual e reali-zação de interrogatório e inquirição de testemunhas por videoconferência, razão pela qual recomendamos sua leitura.

Podemosdefinirospassosprincipaisparaoservidorquedigitaougrava as audiências, a seguir:

4conferir antes da realização da audiência se há algum docu-mentoaserjuntadoaosautos(AR,mandado,petiçãoetc.);


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4juntar o documento existente, promovendo sua movimenta-çãonoSistemadeautomaçãoutilizado;

4separar com antecedência todos os processos pautados para o dia, encaminhando-os ao magistrado, preferencialmente, um diadeantes;

4após a digitação ou gravação da audiência, selecionar o texto doseutermocomocomplementodamovimentaçãoeconfir-mar a correspondente, de modo a disponibilizá-lo na internet, evitandoassimsuaimpressão;

4marcar na pauta de audiências no Sistema de Automação uti-lizadooquadranterelativoaacordorealizado;seesteocor-rido, inserir a movimentação “sentença homologatória”, para finsestatísticosederegistro;

4numerar os termos inseridos no processo e dar impulso ao fei-to conforme encaminhamento da audiência (conclusão para despachooudecisão,expediçãodedocumento,vistaetc.);

4envelopar, identificar e juntar aos autos o CD da audiênciagravada e lançar a movimentação apropriada no sistema.

12.11 Publicação de atos judiciais

A publicação objetiva dar ciência às partes, através de seus ad-vogados, dos atos processuais. É de bom alvitre registrar que nem todos os despachos devem ser publicados, pois alguns destes não implicam na necessidade de intimação das partes por serem de mero expediente ou de impulso processual.

É importantíssima a conferência dos advogados habilitados no processo e o teor do ato a ser publicado para evitar republicação des-necessária (retrabalho).

Recomendamos a publicação de todos os atos judiciais que neces-sitem de publicação tão logo sejam recebidos do gabinete, evitando-se separar processos para publicação posterior.

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Sugerimos que a expedição de documento em decorrência do ato a ser publicado seja feito após o envio da publicação no DJE, exce-to quando se tratar de documentos urgentes que devem ser expedidos imediatamente.

12.12 Registro de sentenças

Enquanto a Corregedoria de Justiça não alterar o disposto no Provi-mento n.º 17/2006, em face da automação existente no Poder Judiciário Estadual, é necessário o registro das sentenças em livro próprio.

O registro das sentenças consiste na guarda de uma via do julga-do, em livro denominado Livro de Sentença, sequencialmente numera-das, contendo termos de abertura e encerramento, visando preservar a sentença para o caso da necessidade de restauração de autos.

Recomendamos que o registro das sentenças seja feito por oca-siãodapublicaçãooucertificaçãodapublicaçãodosjulgados.Comohánecessidade deste registro, não adianta adiar e acumular tal serviço, é melhor fazer logo.

Transcrevemos uma parte do citado Provimento e aconselhamos sua leitura integral:

Art. 71. As sentenças serão registradas na ordem crescente em que foremproferidas,cujamedidaserácertificadanosautosdorespec-tivo processo, em que deve constar o número de livro e as folhas em que se encontra o mencionado registro, bem como a data da publica-ção da mesma, devendo ser informados nos sistemas informatizados o número do livro e as folhas onde se encontra cada sentença. Art. 72-A. Serão escriturados, obrigatoriamente na forma de pas-tas, os seguintes livros:2. Registro de sentenças, devendo ser mantido, no SAJ, arquivo com inteiro teor de cada sentença proferida.4.RegistrodePortariasdoJuízo;


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11.RegistrodeTermosdeGuarda,TutoreseCuradores;12.ArquivodeAlvará;18.RegistrodeatasdassessõesdoJúri;27. Pasta de Normas e Serviços da Corregedoria da Justiça.Art. 72-B. Serão obrigatórios os seguintes livros:3.RegistrodeInspeçãoeCorreição;5. Registro de Ponto dos Servidores, quando não existir outro sistema;1.RegistrodePortaria;8. Registro e Controle de Medidas de Proteção e Sócio-Educati-vas, enquanto não for instituído controle informatizado adequa-do;14.RegistrodeDepósito;16.RegistrodeAlistamentoeRevisãodeJurados;17. Registro de sorteio de jurados.

12.13 Atos ordinatórios

O ato ordinatório, instituto autorizado pelo art. 162, § 4º do Código de Processo Civil e realizado pelo diretor de secretaria, adquiriu maior importância na gestão judiciária moderna, voltada para resultados.

Esses atos, sem conteúdo decisório, colaboram muito com o im-pulso processual e devem ser utilizados sem economia.

A Corregedoria de Justiça dispõe de provimentos que discipli-nam esse atos e há magistrados que também os disciplinam através de portaria.

É interessante que o diretor de secretaria e os servidores estejam atentos à análise processual quando da utilização dos atos, para evitar retrabalho e zelar pela economia processual.

Recomendamos que os atos ordinatórios sejam confeccionados tão logo seja praticado o ato que ensejará na sua expedição, como por exemplo:juntadadecontestação,certificaçãodeprazo,etc.

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12.14 Minutas de despachos e decisões usuais

Para contribuir com a celeridade e uniformidade no andamento de todos os processos em tramitação na unidade judiciária, os servido-res da secretaria devem ajudar o magistrado na elaboração de minutas de despachos, decisões e sentenças a partir de modelos previamente padronizados.

No entanto, aconselhamos que os servidores da secretaria priorize suas atividades, providenciando o processamento dos feitos já despacha-dos, para que não haja acúmulo de serviço. A minuta de despachos, deci-sões e sentenças deve ser uma atividade secundária para a secretaria.

É preciso analisar cada realidade entre as secretarias judiciárias, para se estimular mais ou menos minutas dos atos judiciais. Nas unida-descomdeficiênciasignificativadepessoal,asminutasficaminevita-velmente comprometidas.

Comumente as secretarias sofrem com a redução de pessoal, por ocasião das férias e afastamentos dos servidores. Nesse caso, diante da prioridade das atividades da secretaria, recomendamos que os feitos con-clusos possam ser separados ou organizados, para serem trabalhados pos-teriormente, permitindo andamento regular do trabalho na serventia.

12.15 Consultas na internet de sistemas conveniados

Bacenjud – o sistema do Banco Central do Brasil permite consultas financeirasedeinformaçõescadastrais,bemcomobloqueiodevaloresatravés do CPF ou CNPJ da pessoa física ou jurídica.

Recomendamos, no caso de penhora, que seja efetuado diretamente o pedido de bloqueio de valores, ao invés da consulta sobre as contas, para posterior operação do bloqueio.

O protocolamento direto do pedido de bloqueio, sem o salvamento prévio da minuta, também otimiza a operação, tornando-a mais rápida.


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Após o bloqueio dos valores, pode-se transferir a importância para con-ta de depósito judicial, mediante comando próprio no sistema, ensejando a correçãomonetáriapelainstituiçãofinanceira.Noentanto,odesbloqueiodos valores somente é possível se não houver a transferência.

havendo a transferência para conta judicial do valor bloqueado, este só é liberado mediante alvará de autorização.

Orientamos, também, no caso de bloqueio de importância superior ao montante da dívida, que sejam desbloqueados os valores em excesso no próprio sistema.

o infojud, sistema da Receita Federal, permite a consulta de infor-mações cadastrais através do CPF ou CNPJ da pessoa pesquisada, bem como a informações sobre bens e endereços constantes nas declarações entregues à Receita.

o renajud possibilita a consulta e restrição judiciais de veículos automotores, em todo território nacional, bem como retirar restrições relativas a processos judiciais vinculados ao magistrado.

o detranet/rn possibilita a consulta e restrição judiciais de veículos automotores de veículos cadastrados na DETRAN/RN. A consulta pode ser feita através do CPC/CNPJ da pessoa pesquisada e/ou placa do veículo.

12.16 Relatórios estatísticos mensais e de correição

A Corregedoria de Justiça e o Conselho Nacional de Justiça solicitam inúmeros relatórios periodicamente dos diretores de secretaria. A quantida-de e o tipo dos mesmos dependem da especialidade da unidade judiciária.

Os relatórios podem ser extraídos no SAJ/EST, SAJ/PG3, SAJ/PG5 e PROJUDI, bem como da análise dos processos na serventia e dos dados extraídos sobre eles.

Diante da diversidade dos relatórios, recomendamos, se neces-sário, uma anotação por parte do gestor sobre as datas dos referidos relatórios, para cumprimento dos prazos de envio dos mesmos para Cor-regedoria de Justiça e CNJ.

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12.17 Correição

Ressalvadas as orientações da Corregedoria de Justiça/RN, su-gerimos a realização da correição virtual por parte das unidades ju-diciárias, a qual pode-se extrair relatório de todo o acervo processu-al,paraverificaçãodosúltimosandamentose locais físicosdecadaprocesso, observando-se os feitos que estão sem movimentação e/ou localização por muito tempo.

Para emissão desse relatório, é importante atualizar o local fí-sico de todos os feitos no sistema, de modo a permitir a visualização daqueles com datas anteriores à da atualização, o que demandará pro-cura pelos autos físicos e/ou correção com a atualização no sistema.

Concomitantemente, podem ser revisados todos os feitos em tra-mitação,poramostragem,paraverificaçãorápidadesuafaseprocessuale conferência do local físico correspondente. Por exemplo, um processo que está pendente de expedição de documento, pode estar localizado em um escaninho de processos suspensos ou aguardando prazo.

Na revisão dos feitos por amostragem, é possível corrigir as locali-zações e os andamentos dos processos no sistema durante a correição.

12.18 Cálculo de custas

A Lei nº 9.278, de 30 de dezembro de 2009, que dispõe sobre as custas processuais, é de suma importância para os diretores de secreta-ria, cuja leitura consideramos obrigatória.

A partir da vigência da citada lei, o depósito prévio cobre as des-pesas processuais, não havendo necessidade de cálculo de custas neste caso. Apenas as custas remanescentes dos processos distribuídos até sua vigência precisam ser calculadas pela serventia.

Transcrevemos art. 9.º, § 4º da citada lei para conferência do que acabamosdeafirmar:“Nos processos distribuídos até o início da vigência desta Lei serão cobradas, pela Secretaria Judiciária custas remanescentes


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ao final do processo, nos termos da Tabela I, item V, no prazo de 30 (trinta) dias, sob pena de inscrição na dívida ativa do Estado, salvo se o sucumben-te for beneficiário de Assistência Judiciária”.

12.19 Guia de recolhimento

O documento expedido pelo Juízo do Conhecimento é a Guia de Recolhimento e precede a elaboração da Guia de Execução Penal. Esta será expedida pelo Juízo de Execução Penal, porque pode incluir outra condenação e penas.

A Guia de Recolhimento é a peça processual fundamental para o acompanhamento da execução da pena dos apenados.

O sistema de automação utilizado no Tribunal de Justiça do Rio Grande do Norte, o SAJPG, emite essa guia desde que alimentado corre-tamente com os dados próprios dos histórico de partes (tela andamento > histórico de partes).

Os dados básicos de um histórico de partes são: data e local do delito;datasdetodasasprisõesesolturas,quandoforocaso;datadooferecimentodadenúnciaedorecebimentodamesma;datadasen-tençacondenatóriaedotrânsitoemjulgadodamesma.Quandoousu-ário insere o evento do oferecimento e o do recebimento da denúncia, o sistema solicita o preenchimento da capitulação (crime praticado). Por outro lado, quando o usuário insere o evento da sentença, o sistema solicitará o preenchimento também da capitulação, do tipo de pena ou penas, do regime inicial de cumprimento da pena.

O provimento nº 20/2007 da Corregedoria de Justiça, o qual reco-mendamos a leitura completa, dispõe sobre a obrigatoriedade do pre-enchimento do histórico de partes na ação penal para permitir a cópia do mesmo, pelo sistema SAJ, quando do cadastro correto do Processo de Execução Criminal.

O servidor responsável por essa atividade deve ser bastante cui-dadoso com o preenchimento dos dados no histórico de partes do siste-

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ma tendo em vista não favorecer ou penalizar o apenado.Após expedida a Guia de Recolhimento, a secretaria deve promo-

ver a baixa e arquivamento dos autos no sistema de automação.

12.20 Arquivamento e baixa na distribuição

O arquivamento decorre do trânsito em julgado das sentenças e/ou do cumprimento destas, independentemente da resolução ou não do mérito da demanda, bem como de despachos ou decisões que põem termo à marcha processual.

É direito do jurisdicionado ter seu processo baixado nos registros judiciais por ocasião do término da demanda, inclusive para extração de certidão negativa.

Recomendamos a baixa dos processos quando aptos ao arquiva-mento, com a brevidade possível, devendo o mesmo ser encaixotado, podendoserfeitaa“definiçãodepacote”noSAJacadacaixafechadaou após o arquivamento de várias caixas, de maneira que os feitos sejam baixados do acervo e devidamente organizados no arquivo próprio.

O arquivamento tem sua importância, ainda, na redução do acer-voprocessual,comreflexosnataxadecongestionamentoprocessualenos dados estatísticos, bem como na diminuição de autos em tramitação na unidade judiciária, o que facilita o trabalho sobre os processos ativos e gera maior celeridade destes. Deve possibilitar o trabalho direcionado aos processos ainda ativos.

Importante registrar que o arquivamento decorre de um objetivo maior, que é a efetividade da prestação jurisdicional. O ato de arqui-varreflete,porviadeconsequência,aocorrênciadestaprestação(emtese), constituindo o “último” ato processual que deve ser realizado paraofimdoprocesso,juntamentecomosdemaisatos.


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13 considerAções finAis

Concluímos a primeira etapa deste trabalho, o qual consideramos um ponto de partida na construção de um modelo de excelência em gestão de secretaria judiciária.

Asdificuldadessãomuitas,precisamosavançaremtreinamento,capa-citação e gestão de recursos humanos, bem como na distribuição equilibrada de servidores nas diversas secretarias, considerando a demanda processual, a competência jurídica e a complexidade das unidades jurisdicionais. No en-tanto, estamos certos que um dos maiores problemas começa a ser enfrenta-do: a falta de gerenciamento adequado das Secretarias Judiciárias.

Com a implementação de gestão adequada qualquer organização podemelhorareobtermaisresultados,mesmodiantededesafios.Estes,na verdade, existem para serem ultrapassados. O gestor precisa acreditar e estar obstinado a avançar, tem que ter comprometimento, determinação e disciplina. A motivação pode vir de “fora”, mas a “porta” tem que estar aberta em cada um.

Percebemos muitas vezes que os problemas existentes são demais va-lorizados e os gargalos (acúmulos de serviço) têm geralmente como causa a gestão aplicada nas secretarias, a qual decorre, em sua maioria, da experi-ência intuitiva e da cultural organizacional no trabalho realizado, no decor-rer do tempo, sem o preparo adequado.

Entregamosestematerialesperançososquesirvaaofimaquefoipro-posto, cientes de que o debate a respeito de gestão judiciária está apenas começando.

Enfim,gostaríamosdeterminarestetrabalholembrandoafrasedoilustre magistrado potiguar Rosivaldo Toscano: “A Reforma do Judiciário já se deu. Precisamos, agora, da reforma da mente dos que operam o Direito, pois a eles, a nós, cabe a transformação da realidade”.

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14 referênciAs

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Manual do Judiciário