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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Procurador Geral
Paulo Moreno Carvalho
Procuradora Geral Adjunta
Luciane Rosa Croda
Diretor Geral
Cícero Rocha Filho
Coordenação de Gestão Estratégica
Eduardo Jorge Rodrigues Brandão
Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e Pessoas
Débora Silva de Araújo
Escritório de Projetos
Fabiana Alves de Lima
Lucimário Ramos Oliveira
Elaborado por:
Débora Silva de Araújo
Fabiana Alves de Lima
Lucimário Ramos Oliveira
Revisado em:
Julho de 2017
2ª edição
“A eficácia dos gerentes é nossa maior esperança para
viabilizar a sociedade moderna. ” (Peter Drucker)
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Sumário PREFÁCIO ....................................................................................................................................... 5
CONCEITOS .................................................................................................................................... 7
O que é projeto ......................................................................................................................... 7
Diferenciação entre projeto e atividade funcional ................................................................... 8
Projetos estratégicos ................................................................................................................. 9
O que é um programa? ........................................................................................................... 10
Como tratar os projetos que não são estratégicos? ............................................................... 10
Gerenciamento de projetos .................................................................................................... 10
Quando é necessário e os benefícios ...................................................................................... 10
Áreas de conhecimento .......................................................................................................... 11
Grupos de processos ............................................................................................................... 13
ESCRITÓRIO DE PROJETOS........................................................................................................... 15
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES .................................................................................................... 16
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE .................................................................... 18
Proposição do Projeto ............................................................................................................. 19
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 21
Iniciação do Projeto ................................................................................................................. 23
Planejamento do Projeto ........................................................................................................ 25
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 27
Execução e Acompanhamento do Projeto .............................................................................. 30
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 32
Encerramento .......................................................................................................................... 34
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 35
Monitoramento dos resultados .............................................................................................. 37
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 38
ANEXOS ....................................................................................................................................... 39
Formulário de Proposição do Projeto ..................................................................................... 39
Termo de Abertura do Projeto ................................................................................................ 43
Relatório de Acompanhamento do Projeto ............................................................................ 46
Solicitação de Mudança .......................................................................................................... 49
Termo de Aceite ...................................................................................................................... 52
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Termo de Encerramento do Projeto ....................................................................................... 54
Ata de reunião ......................................................................................................................... 58
Outros Documentos ................................................................................................................ 60
GLOSSÁRIO .................................................................................................................................. 61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 65
5
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PREFÁCIO
A estratégia é o caminho que leva uma organização à sua visão de futuro, e os projetos
são essenciais para sua implementação. Portanto, o desempenho dos projetos é
fundamental para que sejam alcançados os Objetivos Estratégicos definidos pela
instituição.
Diante dos crescentes desafios que se impõem, advindos da conjuntura, é sobremodo
relevante adquirir, utilizar e disseminar novos conhecimentos como uma ferramenta de
criação de caminhos inovadores que otimizem o desempenho organizacional. Dessa
forma, a Procuradoria Geral do Estado (PGE) vem empenhando-se, cada vez mais, por
corresponder prontamente a tais demandas, mantendo-se direcionada na busca
contínua por excelência e no esmerado labor para contribuir com o aperfeiçoamento da
Administração Pública. Para isso, a PGE dispõe hoje de um importante auxílio: a gestão
de projetos.
Tal modelo de gestão é instrumento eficiente que permite focar prioridades e
implementar as mudanças exigidas. Além disso, fornece técnicas que ajudam as equipes
a atingir metas e gerenciar processos relativos a integração, escopo, custo, recursos
humanos, tempo, riscos, comunicação, qualidade e parte interessadas. Vale destacar
que a adoção da gestão de projetos favorece o desenvolvimento e a capacitação
gerencial, ao tempo em que complementa o sistema de planejamento e gerenciamento
da PGE.
O presente Manual de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os gestores de
projeto desde a elaboração de sua proposição, assim como orientá-los na condução de
todas as etapas do trabalho nos projetos. A Metodologia de Gestão de Projeto adotada
pela PGE, busca estabelecer uma linguagem comum e visa contribuir para a melhoria na
forma de gerenciar projetos.
6
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos possibilita uma maior
previsibilidade de resultados no desenvolvimento dessas iniciativas, o que significa que
um número maior de projetos tende a ser bem-sucedido.
Assim, ao apresentar esse documento, ancorado em teorias contemporâneas bem-
sucedidas e fundamentado em conceitos internacionalmente aceitos, esperamos que a
consulta a este guia venha fornecer subsídios para a plena consecução dos objetivos dos
projetos e uma atuação cada vez mais eficaz com vistas ao cumprimento da ampla
missão da organizacional.
7
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
CONCEITOS
O que é projeto
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por muitas
pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como ocorre com outros
termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar
bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação.
O guia PMBOK descreve projeto como sendo “um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma, entende-se que um projeto deve
possuir início e fim bem definidos, assim como o seu propósito.
Conclui-se que projeto é um conjunto de atividades planejadas para serem realizadas, com
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados
mensuráveis (quantificação, qualificação e identificação dos benefícios), com prazo de duração
limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais,
equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da
mesma maneira.
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-
se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são
claros pois carecem de foco, não são realistas, ou não consideram os recursos disponíveis para
concretizá-los.
O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos
na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega
desses produtos e o alcance dessas metas. Devendo ser claro para não ultrapassar as limitações
que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade
do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar.
8
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas
expectativas ou aquelas que não compete à equipe do projeto atender. A correta descrição do
escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores
estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças
constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato dele ter início e
fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um
planejamento fictício.
Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são
os recursos humanos adequados.
Diferenciação entre projeto e atividade funcional
Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a criar um produto ou serviço novo e possui parâmetros
predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade.
Exemplo: Criação do Escritório de Projetos
Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos
de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com
pequenas variações ao longo do tempo.
Exemplo: Pagamento de Pessoal e Pagamento de Diárias.
Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto é
necessário fazer algumas perguntas. Quando todas as perguntas receberem a resposta SIM,
estamos seguros de que a nossa ação se trata de um projeto.
9
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Projetos estratégicos
O projeto é considerado estratégico, quando é escolhido pela alta direção e está alinhado à
missão, aos objetivos estratégicos, contribuindo diretamente para o alcance das metas da
instituição.
Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratégico. Ao
fixar os objetivos, os projetos estratégicos são os instrumentos para que eles sejam alcançados.
Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um problema. Com isso, os
projetos, quando investidos numa roupagem estratégica, configuram um meio para
implementar ações de melhoria contínua e obter níveis de excelência na prestação de serviços.
10
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O que é um programa?
Programa é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção dos
benefícios, que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.
Como tratar os projetos que não são estratégicos?
Para os projetos não estratégicos é recomendada a aplicação da mesma metodologia do Manual
de Gestão de Projetos, a utilização dos mesmos documentos utilizados nos projetos
estratégicos, porém de forma equilibrada e ajustada ao nível de complexidade do projeto. A
metodologia é flexível, o que quer dizer que a maioria dos seus passos é aconselhável ou
opcional para os projetos funcionais, com a intenção de simplificar o processo de projetos de
baixa complexidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estratégico ou
não para a instituição, o que interessa é que todos os projetos da PGE tenham êxito e alcancem
os seus objetivos.
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto
com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e
monitorar o andamento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas são chamados de “processos de gerenciamento de projeto” e são reconhecidos, por
convenção, como “boas práticas” que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e
utilidade.
Quando é necessário e os benefícios
Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobilização de recursos humanos,
financeiros, técnicos e materiais para a consecução de um resultado. Por isso, é importante que
todo esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdícios e conflitos e
de se atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização
é sempre recomendável.
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto
sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em
11
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e do orçamento
aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados.
Áreas de conhecimento
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de
projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforço
integrado. Segundo o GUIA PMBOK® 5ª edição, são reconhecidas dez áreas: integração, escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes
interessadas.
Gerenciamento de integração – processo que garante que os diversos elementos do projeto
sejam apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura,
desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da execução do plano, realização
do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e encerramento do projeto.
Gerenciamento de escopo – processo necessário para assegurar que o projeto inclua todo e
somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba a
identificação dos requisitos do projeto, definição de escopo, elaboração da EAP (Estrutura
Analítica do Projeto), verificação de escopo e controle de mudança do escopo.
Gerenciamento do tempo – processo que garante que o projeto seja concluído no tempo
correto. O gerenciamento do tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do projeto.
Consiste em: definição e sequenciamento das atividades; estimativas de recursos e de duração
das atividades; criação e controle do cronograma.
Gerenciamento de custos – processo necessário para certificar que o projeto seja completado
dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento e o
controle de gastos.
Gerenciamento da qualidade – processo necessário para garantir que o projeto ofereça os
produtos previstos em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente
do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a
essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes
12
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a
qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos – processo que organiza e gerencia a equipe do projeto,
fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar os recursos
humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de atenção deve ser as
pessoas, pois é através de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto
realmente será desenvolvido e concluído com sucesso.
Gerenciamento de comunicações – processo necessário para que a informação do projeto seja
gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta.
Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicação,
distribuir informação e relatórios de desempenho.
Gerenciamento de riscos – processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto.
Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das
consequências de eventos negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de
riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de aquisições – processo necessário para a aquisição de bens e serviços de
terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente do projeto quando da elaboração
do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo
de aquisição estiver como atividade do caminho crítico, o seu atraso pode provocar o adiamento
da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que
também esteja nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisições e solicitações, seleção dos
fornecedores, administração e fechamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas – processos necessários para identificar as pessoas,
grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver
estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas
decisões e na execução do projeto
13
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Grupos de processos
Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera
os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho. Nesse
aspecto a gestão divide-se em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.
Convém atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto com os grupos de
processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a duração de um projeto em fases/etapas,
num movimento contínuo e sempre para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estarão
presentes em cada fase do projeto. A iniciação marca o início do projeto ou o início de uma fase.
O encerramento, o final de uma fase ou o próprio fim do projeto.
O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de processos que, ao se constatar
que não foram satisfeitas as condições necessárias para o encerramento de uma fase, orientam
a retroalimentação no sentido da correção das imperfeições percebidas, importando em
replanejamento ou retorno ao início da execução da atividade.
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os
recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.
Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos
o plano para alcançar as suas finalidades.
Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o projeto
ou para determinada fase.
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a finalidade de
verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso necessário, ações corretivas
podem ser implementadas para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes,
é preciso o retorno ao planejamento.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do
próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase subsequente
ou que se declare finalizado o projeto.
14
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O gráfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos
diferentes dentro do projeto.
Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
ESCRITÓRIO DE PROJETOS As organizações que adotam a gestão de projeto dispõem de uma unidade com o objetivo de
acompanhar e orientar as equipes de projetos, o Escritório de Projetos (EP). A equipe de
acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organização,
seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organização de
documentação relativa à gestão corporativa e integrada dos projetos.
O emprego do Escritório de Projetos caracteriza-se como uma tendência mundial nas
instituições modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizações de
melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e à
necessidade de uma coordenação centralizada que possibilite a visão institucional dos projetos.
Na PGE, esta unidade está vinculada à Coordenação de Gestão Estratégica – CGE, através da
Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas – CDOP.
O Escritório de Projetos na PGE é responsável por:
Disseminar a metodologia de Gerenciamento de Projetos;
Monitorar o desempenho dos projetos;
Implementar e operar um sistema de informações de projetos;
Definir e uniformizar padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos, zelando pela aplicação da metodologia adotada;
Prestar apoio e assessoramento técnico aos gerentes e equipes de projetos;
Implementar e gerenciar base de dados de lições aprendidas dos projetos;
Consolidar informações sobre o desempenho dos projetos estratégicos;
Participar das reuniões de acompanhamento dos projetos estratégicos com as equipes de projeto e demais interessados;
Prover informações para a alta administração;
Outras atividades pertinentes ao alcance de um patamar de excelência em gestão de projeto.
16
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Todos os envolvidos em um projeto devem saber qual é o seu papel e a sua responsabilidade
nesse esforço. E cabe ao Gerente de Projetos exibir de maneira clara e objetiva esses papéis e
responsabilidades.
Os papéis das pessoas mudam de projeto para projeto, mas via de regra, dependendo do cargo
que a pessoa exerce no projeto, é possível definir algumas responsabilidades básicas.
A equipe de gerenciamento do projeto é um subconjunto da equipe do projeto, apoia nas
atividades como elaboração de relatórios, cronogramas e outras atividades.
Já o pessoal do projeto são as pessoas envolvidas e responsáveis pela execução propriamente
do projeto, são elas que produzem geralmente as entregas. E claro, temos dentro desta equipe
do projeto a figura do Gerente do projeto, ele é o integrador entre as áreas e seus envolvidos,
um líder, um tomador de decisões e um comunicador, característica importante e necessária a
ser desenvolvida, dentre outras atribuições.
Para a PGE os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratégicos são:
Comitê de Gestão Estratégica – Instância que tem, dentre outras atribuições, a responsabilidade
de avaliar, selecionar e priorizar os projetos estratégicos, visando o atingimento das metas da
Organização.
Patrocinador do Projeto – Fornece clareza da visão do projeto, e dirige as atividades da equipe
do projeto. Aloca recursos para o projeto. Fornece autoridade executiva necessária para superar
os obstáculos e barreiras organizacionais.
Escritório de Projetos – Tem como objetivo prestar suporte ao planejamento, gerenciamento e
acompanhamento de projetos estratégicos e disseminar a metodologia de gerenciamento de
projetos para toda a PGE, contribuindo para o sucesso da estratégia.
Stakeholders (Partes Interessadas do Projeto) – Pessoas ou organizações que estão envolvidas
ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados
pela execução ou implementação do projeto.
Gerente do Programa – Pessoa responsável pela gestão centralizada e coordenada de um
programa (grupo de projetos relacionados) para alcançar os objetivos e os benefícios
estratégicos do programa.
17
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Gerente de Projeto – Pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do
projeto. Sendo responsável por coordenar e integrar as atividades com o propósito de gerenciar
o escopo do projeto, o tempo, custo e qualidade.
Especialista do Negócio – Responsável pela execução técnica do projeto considerando os
requisitos do projeto, metas de qualidade, sendo responsável pela compreensão dos processos
atuais e futuros relativos ao negócio do projeto.
Equipe de Projeto – Todos os membros da equipe que irão executar as atividades previstas no
projeto. Também auxiliará o gerente no planejamento do projeto, além de reportar ao mesmo
o andamento das tarefas sob sua responsabilidade.
Todo projeto estratégico será vinculado ao Escritório de Projetos. Cada projeto terá um
Patrocinador, um Especialista de Negócio, um Gerente e uma equipe e será apoiado pelo
Escritório de Projetos.
A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos pode ser representada da
seguinte forma:
Comitê de Gestão
Estratégica
Patrocinador Projeto 1
Especialista do Negócio P1
Gerente do Projeto 1
Equipe do
Projeto 1
Patrocinador Projeto 2
Especialista do Negócio P2
Gerente do Projeto 2
Equipe do
Projeto 2
Patrocinador Projeto 3
Especialista do Negócio P3
Gerente do Projeto 3
Equipe do Projeto 3
Escritório de Projetos
18
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um
produto, serviço ou resultado novo. Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto
é o seu efetivo gerenciamento definido como sendo a “aplicação de conhecimentos, habilidades
e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as
necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto”. É responder de forma
estruturada, às perguntas:
Desta forma a adoção de uma metodologia, transformada em um Manual de Gerenciamento de
Projetos, objetiva prover todos os gerentes de projetos, estratégicos ou não, de ferramentas e
técnicas de gerenciamento de projetos que possibilitem um maior profissionalismo e integração
dos processos de trabalho, que facilitem a comunicação e a gestão de pessoas da equipe, que
traga uma melhor definição e controle dos trabalhos a ser realizado, que auxilie na avaliação e
na prevenção de riscos e que, em última instância, facilite o alcance dos objetivos propostos e a
divulgação dos resultados finais.
Para tanto, o Escritório de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentação, para
qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, além de oferecer mecanismos
para estabelecimento de parâmetros para análise de desempenho em relação a prazos, custos,
pessoal, recursos, bem como em relação à qualidade desejada para produtos do projeto.
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, adotada na Procuradoria Geral do Estado é a
definição, organização e prática de todo o trâmite de acompanhamento e gestão que orienta a
execução de um projeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos e a
disponibilização dos produtos às partes interessadas e o monitoramento dos resultados.
19
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Proposição do Projeto
Os projetos podem surgir a partir de proposições de qualquer integrante da PGE em resposta a
problemas ou oportunidades que se apresentem.
Para serem considerados estratégicos, os projetos devem estar alinhados à estratégia
organizacional, bem como ao Planejamento do Governo do Estado (PPA). A estratégia define o
caminho a ser seguido pela PGE para a realização da sua missão e concretização da sua visão.
Além das estratégias outros fatores podem ser motivadores para a proposição de novos
projetos, tais como: avanços tecnológicos; determinações legais; implantação de novos ou
melhores padrões em processos de trabalho; necessidade de resolução de problemas; ideias
que surjam no ambiente de trabalho, dentre outros.
O processo Proposição do Projeto cuida da apresentação da proposta, avaliação da sua
viabilidade e definição quanto à sua implementação. Durante esta fase, as propostas de novos
projetos são submetidas ao Comitê de Gestão Estratégica para que sejam avaliadas, tendo, ao
final desta etapa, os projetos selecionados formalmente autorizados, com seus gerentes
designados, com a devida visão do projeto estruturada.
Neste contexto, cabe ao Comitê de Gestão Estratégica a identificação dos projetos que melhor
estão alinhados aos interesses da PGE, considerando os objetivos estratégicos e ainda os fatores
ambientais da instituição (determinações legais, orçamento disponível, entre outros).
20
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
A fim de auxiliar o demandante na organização do seu projeto, recomenda-se a utilização do
Project Model Canvas. Esta ferramenta apresenta em uma única folha, as principais informações
sobre o projeto. Seus componentes estão agrupados em perguntas fundamentais (Por quê, O
quê, Quem, Como, Quando e Quanto), de forma a favorecer um levantamento inicial das
principais informações do projeto. O Escritório de Projetos poderá auxiliar o demandante na
aplicação desta ferramenta.
Abaixo está representado o fluxo do processo Proposição do Projeto, e a seguir uma breve
descrição de cada tarefa do fluxo.
21
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
A Proposição do projeto tem início quando o demandante, com as devidas motivações,
identifica a necessidade de um projeto e elabora a sua proposta.
Elaborar proposta de projeto
Responsável: Área Responsável
Descrição:
Identificar os atores envolvidos no projeto. Levantar as informações iniciais do projeto junto aos atores envolvidos, bem como o
alinhamento estratégico do projeto proposto ao Planejamento Estratégico da PGE e/ou ao Plano Plurianual de governo e seus benefícios.
Preencher o formulário de Proposta de projeto, de acordo com as instruções de preenchimento, complementando as informações que forem necessárias.
Caso necessário, deverá solicitar apoio metodológico ao Escritório de Projetos. Submeter formulário preenchido à validação do Escritório de Projetos.
Resultado esperado: Proposição do projeto preenchida
Documento gerado: Proposição do projeto
Validar proposição do projeto
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Verificar a conformidade do documento em relação à metodologia de projetos, indicando correções ou ajustes, caso necessários.
Resultado esperado: Proposição do projeto validada
Documento gerado: N/A
Ajustar proposta
Responsável: Área Responsável
Descrição:
Realizar os ajustes ou correções identificadas pelo Escritório de Projetos no Formulário de Proposição do Projeto.
Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que a proposta esteja conforme.
Resultado esperado: Proposta de projeto ajustada
Documento gerado: N/A
Incluir no portfólio inicial
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Incluir proposta de projeto no portfólio inicial, para posterior analise do Comitê de Gestão Estratégica.
Resultado esperado: Portfólio inicial atualizado
Documento gerado: N/A
22
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Avaliar projeto estratégico
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica
Descrição:
Avaliar projeto estratégico de acordo com os critérios estabelecidos na Metodologia de Gerenciamento de Portfólio.
Verificar se o projeto será priorizado.
Resultado esperado: Proposta de projeto avaliada
Documento gerado: Formulário de Proposição do Projeto atualizado com o parecer do
Comitê de Gestão Estratégica
Notificar os envolvidos
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica
Descrição:
Notificar os envolvidos acerca das decisões do Comitê de Gestão Estratégica.
Resultado esperado: Envolvidos notificados
Documento gerado: N/A
Atualizar portfólio de projetos
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Com base nas deliberações do Comitê de Gestão Estratégica, atualizar o portfólio de projetos.
Resultado esperado: Portfólio de projetos atualizado
Documento gerado: N/A
23
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Iniciação do Projeto
Após a aprovação da proposição do projeto, ele passará para a etapa de iniciação, onde o
Gerente do Projeto irá elaborar o Termo de Abertura e submetê-lo à análise do Escritório de
Projetos e posterior validação do Patrocinador.
O Termo de Abertura é o documento que formaliza a autorização para o início de um projeto.
Esta fase é finalizada com a publicação de uma portaria por parte do Gabinete da PGE, definindo
o Gerente, o (s) Especialista (s) do Negócio e Patrocinador do projeto.
Abaixo está representado o fluxo do processo Iniciação do Projeto, e a seguir uma breve
descrição de cada tarefa do fluxo.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
A Iniciação do projeto tem início com a notificação da aprovação da priorização do projeto.
Elaborar Termo de Abertura
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Elaborar Termo de abertura do projeto, com base no modelo fornecido pelo Escritório de Projetos.
Resultado esperado: Termo de Abertura do Projeto elaborado
Documento gerado: Termo de Abertura do projeto
Validar Termo de Abertura
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a metodologia padrão e indicar as correções ou ajustes, caso necessário.
Resultado esperado: Termo de Abertura validado
Documento gerado: N/A
Ajustar Termo de Abertura
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Ajustar o Termo de Abertura e submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que o documento esteja conforme.
Resultado esperado: Termo de Abertura ajustado
Documento gerado: N/A
Homologar o Termo de Abertura
Responsável: Patrocinador
Descrição:
Homologar Termo de Abertura, autorizando o início do projeto. Devolver Termo de Abertura para ajustes em caso de não conformidade.
Resultado esperado: Termo de Abertura homologado
Documento gerado: N/A
Publicar portaria do projeto
Responsável: Gabinete
Descrição:
Publicar portaria do Projeto, conferindo-lhe o caráter institucional, e estabelecendo um prazo para a elaboração do plano do projeto.
Resultado esperado: Portaria do Projeto publicada
Documento gerado: Publicação da Portaria no DOE
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Planejamento do Projeto
A fase de planejamento visa definir como o projeto será executado, monitorado, controlado e
encerrado. Esta fase envolve uma análise detalhada sobre as necessidades e problemas gerais
do projeto e a definição de como o projeto será desenvolvido considerando os requisitos, as
necessidades, as limitações e as restrições identificadas durante a fase de Iniciação.
Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado sem
dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase é o Plano de Projeto que tem por finalidade
reunir todas as informações necessárias à execução do projeto.
O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada projeto. Assim, quanto
maior e mais complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a
quantidade de documentos a serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples
demanda menos esforço de planejamento. O Gerente do Projeto deve estimular o envolvimento
de todas as partes interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano e os documentos
do mesmo.
Abaixo está representado o fluxo do processo Planejamento do Projeto, e a seguir uma breve
descrição de cada tarefa do fluxo.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
Com o planejamento autorizado, tem início a fase do Planejamento do projeto.
Definir Escopo
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Definir as entregas do projeto, considerando as principais entregas já previstas no Termo de Abertura e as necessidades das partes interessadas.
Elaborar a EAP, decompondo as atividades do projeto até o nível de detalhe que permita estimar prazos de execução e recursos.
Preencher a Declaração de Escopo do projeto. Elaborar o Dicionário da EAP
Resultado esperado: Declaração de escopo elaborada
Documento gerado: Declaração de escopo, EAP e dicionário da EAP
Elaborar cronograma
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Com base na EAP, definir o sequenciamento e estimar a duração das atividades. Definir os responsáveis pelas atividades.
Resultado esperado: Cronograma do projeto elaborado
Documento gerado: Cronograma do projeto
Estimar custos
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Identificar aquisições, contratação de serviços, treinamentos, diárias e passagens necessários à realização do projeto.
Orçar os itens a serem contratados. Relacionar os gastos estimados às entregas do projeto. Identificar responsável, forma e data limite para a aquisição.
Resultado esperado: Custos do projeto estimados
Documento gerado: Planilha de custos
Verificar disponibilidade orçamentária junto à DIORC
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Consultar a Diretoria de Orçamento quanto à disponibilidade orçamentária do projeto, com base na estimativa de custos estabelecida.
Caso não haja disponibilidade de recursos, informar ao Patrocinador.
Resultado esperado: Verificação orçamentária realizada
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Viabilizar outras fontes de recursos
Responsável: Patrocinador
Descrição:
Identificar e viabilizar fontes alternativas de recursos financeiros para o projeto. Caso não haja possibilidade de recursos, o projeto será cancelado.
Resultado esperado: Recursos financeiros viabilizados para o projeto
Documento gerado: N/A
Elaborar Plano do Projeto
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Integrar e consolidar os documentos e informações da etapa de planejamento do projeto, conforme modelo de Plano de Projeto padrão.
Resultado esperado: Plano de Projeto elaborado
Documento gerado: Plano de Projeto
Validar Plano do Projeto
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a metodologia padrão.
Indicar as correções ou ajustes, caso necessários.
Resultado esperado: Plano de Projeto validado
Documento gerado: N/A
Ajustar Plano do Projeto
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Ajustar o Plano do Projeto, conforme orientações do Escritório de Projetos, do demandante ou do Patrocinador.
Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que o Termo esteja conforme.
Resultado esperado: Plano do Projeto ajustado
Documento gerado: N/A
Analisar o Plano do Projeto
Responsável: Especialista do Negócio
Descrição:
Verificar se o Plano do Projeto está conforme com o que foi solicitado. Caso Plano não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Caso aprovado, encaminhar para aprovação do Patrocinador.
Resultado esperado: Plano do Projeto analisado.
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Aprovar o Plano do Projeto
Responsável: Patrocinador
Descrição:
Aprovar Plano do Projeto. Caso Plano não esteja conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto.
Resultado esperado: Plano do Projeto aprovado.
Documento gerado: N/A
Notificar os envolvidos
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Notificar a todos os envolvidos quanto à aprovação do projeto, inclusive a DIORC.
Resultado esperado: Envolvidos no projeto notificados
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Execução e Acompanhamento do Projeto
O processo de execução corresponde à etapa de realização das atividades previstas no Plano do
Projeto, com alocação efetiva dos recursos humanos, materiais e financeiros, empreendendo as
ações estabelecidas no escopo do projeto. Pressupõe a participação da Unidade Demandante e
demais unidades envolvidas para entregar os produtos planejados (intermediários e finais).
Devido a algumas variações de execução, poderá ser necessário algum replanejamento em
determinados momentos. Essas variações podem incluir cronograma, recursos e riscos não
esperados ou solicitações de mudanças advindas de necessidade da própria área demandante.
O acompanhamento corresponde à etapa que mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao Plano do Projeto, de forma que possam ser promovidas as
ações corretivas que se fizerem necessárias para atender aos objetivos do projeto.
O final desta fase é a execução do Plano de Projeto, com a atualização do cronograma e demais
documentos.
Abaixo está representado o fluxo do processo Execução e Acompanhamento do Projeto, e a
seguir uma breve descrição de cada tarefa do fluxo.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
A fase de Execução e Acompanhamento começa com a reunião de Kick-off do projeto, na qual
o Gerente reúne-se com toda a equipe para apresentar o Plano do projeto, motivar a equipe e
declarar abertos os trabalhos.
Acompanhar o Risco
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Acompanhar e monitorar os riscos identificados, conforme definido no plano do projeto.
Resultado esperado: Riscos do projeto monitorados
Documento gerado: N/A
Acompanhar o Escopo
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Acompanhar a evolução do escopo do projeto, conforme definido no plano do projeto.
Resultado esperado: Escopo do projeto monitorado
Documento gerado: N/A
Acompanhar o Custo
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Acompanhar a evolução dos custos do projeto, conforme definido no plano do projeto.
Resultado esperado: Custos do projeto monitorados
Documento gerado: N/A
Acompanhar Cronograma
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Acompanhar o andamento do cronograma definido, conforme definido no plano do projeto.
Resultado esperado: Cronograma do projeto monitorado
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Executar o projeto planejado
Responsável: Equipe executora
Descrição:
Executar as ações previstas no cronograma do projeto. Caso haja alguma entrega no período, encaminhar para validação do Demandante.
Resultado esperado: Entregas do projeto realizadas
Documento gerado: N/A
Validar as entregas do projeto
Responsável: Unidade Demandante
Descrição:
Testar/homologar o produto/serviço. Se a entrega (produto, serviço ou resultado entregue) não for aceita, o demandante registrará os motivos da rejeição e devolverá ao Gerente para as devidas correções.
Resultado esperado: Entregas do projeto validadas
Documento gerado: Termo de Aceite
Realizar Reunião de acompanhamento do projeto
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Atualizar o cronograma do projeto. Levantar resultados dos indicadores. Avaliar a situação do cronograma e dos indicadores do projeto. Relacionar as atividades realizadas no período. Identificar as pendências (tarefas previstas como “Próximos passos” no período
anterior e não finalizadas e tarefas atrasadas no cronograma). Relacionar os próximos passos (tarefas a serem realizadas no próximo período de
acompanhamento). Identificar desvios com relação ao planejado (metas e cronograma) e pontos críticos
no desenvolvimento das atividades, propondo medidas alternativas.
Resultado esperado: Andamento e os resultados do projeto avaliados e documentados
Documento gerado: Relatório de Acompanhamento do Projeto / Ata de Reunião
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Encerramento
O processo de encerramento é utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto,
entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado. Verifica-se se as atividades
realizadas estão terminadas em todos os processos para que o projeto seja declarado concluído.
Nesta fase, o Gerente do Projeto, juntamente com a Equipe do Projeto, identifica as lições
aprendidas como as experiências obtidas na condução do trabalho, a efetividade das práticas
realizadas, os resultados alcançados e enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente
ou o que não foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro é ajudar na elaboração e na
execução de projetos futuros.
Nesta etapa tem-se o encerramento formal do projeto e desmobilização da equipe do projeto.
Abaixo está representado o fluxo do processo Encerramento do Projeto, e a seguir uma breve
descrição de cada tarefa do fluxo
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
Com o projeto concluído, tem início a fase do Encerramento do projeto.
Consolidar informações do projeto e lições aprendidas
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Junto com a equipe do projeto discutir e registrar as lições aprendidas. Confirmar se todas as atividades e entregas previstas foram elaboradas. Preencher termo de encerramento, de acordo com modelo padrão.
Resultado esperado: Lições aprendidas registradas e Termo de encerramento elaborado.
Documento gerado: Termo de Encerramento e Registro das Lições Aprendidas
Atestar Termo de Encerramento
Responsável: Unidade Demandante
Descrição:
Verificar se Termo de Encerramento está correto, considerando as entregas realizadas.
Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Atestar o termo de encerramento.
Resultado esperado: Termo de Encerramento atestado
Documento gerado: N/A
Realizar ajustes no termo
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Proceder os ajustes no Termo de Encerramento de acordo com as considerações feitas pela Unidade Demandante ou Patrocinador.
Resultado esperado: Termo de encerramento ajustado
Documento gerado: N/A
Homologar encerramento
Responsável: Patrocinador
Descrição:
Verificar se Termo de Encerramento está conforme. Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Homologar encerramento do projeto.
Resultado esperado: Encerramento do projeto homologado
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Encaminhar documentação do projeto
Responsável: Gerente do Projeto
Descrição:
Encaminhar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do projeto ao Escritório de Projetos.
Resultado esperado: Processo do projeto encaminhado
Documento gerado: N/A
Arquivar documentação do projeto
Responsável: Escritório de Projetos
Descrição:
Arquivar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do projeto.
Resultado esperado: Processo do projeto arquivado
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Monitoramento dos resultados
Após a conclusão do projeto, seus resultados deverão ser monitorados, conforme a seguir:
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Descrição sucinta das atividades
Coletar informações dos indicadores definidos
Responsável: Responsável pelo monitoramento
Descrição:
Levantar, periodicamente, as informações referentes aos indicadores definidos para acompanhar os resultados do projeto.
Encaminhar informações ao Escritório de Acompanhamento da Estratégia.
Resultado esperado: Informações dos indicadores encaminhadas
Documento gerado: N/A
Consolidar resultados
Responsável: Escritório de Acompanhamento da estratégia
Descrição:
Receber periodicamente, e até o prazo definido no projeto, as informações referentes aos indicadores definidos para acompanhar os resultados de todos os projetos finalizados.
Consolidar resultados.
Resultado esperado: Resultados de indicadores dos projetos consolidados.
Documento gerado: N/A
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Outros Documentos
Além dos documentos apresentados, existem outros documentos e planilhas que deverão ser
utilizados pelo Gerente de Projeto.
Processo Documento/ Planilha Resumo
Planejamento do Projeto
Plano do Projeto.doc
É o documento que reúne e organiza todos os documentos da fase de planejamento do projeto.
Matriz de Riscos.xls
Planilha onde são registrados os riscos identificados, a avaliação de seus impactos e a probabilidade de ocorrência, bem como apresenta o plano de resposta a estes riscos.
Planilha de Custos.xls
Planilha que registra a estimativa de custos levantada para o projeto.
Registro das Partes interessadas.xls
Planilha que identifica e determina estratégias para o gerenciamento das partes interessadas
Todas as fases do Projeto Registro das Lições
Aprendidas.xls
Identifica as lições aprendidas durante todas as fases do projeto
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
GLOSSÁRIO
Abaixo alguns termos comumente utilizados na gestão de projetos: Abordagem de projeto: estratégia de considerar uma atividade, evento ou situação como projeto e realizá-las aplicando as técnicas da gestão de projetos. Se isso for bastante praticado na organização considera-se que ela adota a chamada administração por projeto. Ações corretivas: adoção de medidas necessárias para alinhar o que foi planejado visando a atender as necessidades e expectativas negociadas em relação ao projeto. Ações de contingência: tipo de resposta que será dada para reduzir o impacto, quando o risco ocorrer. Ações para evitar - tipo de medida a ser adotada para evitar a ocorrência do risco. São ações voltadas para eliminar uma ameaça específica, normalmente neutralizando a sua causa. Ações para mitigar: tipo de ação que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer. Acompanhamento: identificar, analisar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparação entre o planejado e o executado. Adiamento: período de tempo em que uma atividade foi atrasada com relação ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas reais de execução (início ou término) das atividades são posteriores às datas de planejadas na linha de base ou quando as durações reais são mais longas que as durações de linha de base. Atividade: é uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma duração conhecida. Normalmente a realização de um grupo de tarefas, juntas, completa uma determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades são realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Atividade crítica: atividade que pertence ao caminho crítico e deve ser concluída de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto. A série de atividades críticas constitui o caminho crítico do projeto. Se uma atividade crítica for atrasada, é bem possível que a data de conclusão do projeto também seja atrasada. Atividade predecessora: uma atividade que, de acordo com a lógica, vem antes de uma atividade que depende da mesma, em um cronograma. Atividade sucessora: uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade de um cronograma. Brainstorming: uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode ser usada para identificar riscos, ideias ou soluções para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de forma que as ideias de cada participante são registradas para análise posterior. Caminho crítico: geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto. No entanto, um caminho crítico pode terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que está no meio do cronograma do projeto e que possui uma restrição de cronograma de data imposta do tipo “prazo máximo para término”.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Caminho de rede: qualquer série contínua de atividades conectadas em um diagrama de redes do projeto. Ciclo de vida do projeto: constitui-se na sequência de fases que vão do início ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro fases típicas do ciclo de vida dos projetos são: iniciação, planejamento, execução (e acompanhamento) e encerramento (finalização). Cliente: destinatário do produto, serviço, ou resultado do projeto, internos ou externos à organização executora. Complexidade do projeto: grau de desconhecimento sobre os resultados do projeto ou sobre as circunstâncias que cercam sua realização. Cronograma: técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do projeto no tempo. Mostra o planejamento definitivo das datas de execução, levando-se em conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade. Dicionário da EAP: um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar serviços exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Equipe de Projetos: grupo de pessoas responsável por auxiliar o Gerente de Projetos no planejamento, controle, execução e encerramento do projeto. Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) / Project Management Office (PMO): uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Também conhecido como Escritório de Projetos (EP). Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS): a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Folga: o período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto. Folga é um cálculo matemático e pode ser alterada conforme o progresso e as modificações realizadas no plano global do projeto. Também chamada de margem de atraso permitida
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, visando atender os requisitos inerentes. Envolve gerenciar o escopo (descrição do que vai ser feito), o prazo (cronograma), os custos (orçamento), as aquisições e contratos, as mudanças, os conflitos, além da verificação de todos os pontos relevantes para que o projeto seja concluído com sucesso, alcançando os objetivos. Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término. Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a comparação do desempenho do projeto durante a sua execução. Só pode ser alterada a partir de uma Solicitação de Mudança. Lições aprendidas: o conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foi abordado ou deve ser abordado no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro. Marco: ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que monitora o andamento desse último. A atividade com duração zero é exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos específicos (produtos ou resultados). Partes Interessadas (Stakeholders): indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundações, tais como instituições financeiras; subcontratados, organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, tais como órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, tal como membros da equipe do projeto. Também são conhecidos como stakeholders. Portfólio: portfólio ou Carteira de Projetos é um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos das organizações. Premissa: premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Procedimento: uma série de passos seguidos em uma ordem definitiva regular para realizar alguma coisa. Produto: entrega final do projeto, de acordo com os requisitos e as especificações fornecidas pelo cliente e demais partes interessadas. Projeto Estratégico: projeto alinhado ao Plano Estratégico da PGE, que contribui diretamente para o alcance dos Objetivos Estratégicos definidos.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Projeto: empreendimento único, com início e término determinados, sujeito a riscos durante a execução, que utiliza recursos materiais e humanos, visando atingir objetivos predefinidos. PMBOK (Project Management Body of Knowledge): conjunto dos conhecimentos básicos sobre gestão de projetos, sistematizados pelo Project Management Institute –PMI. Requisitos: incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes interessadas, podendo ser do projeto e do produto. Restrições: fatores associados, exclusivamente, ao escopo do projeto que limitem as opções e alternativas de atuação da equipe para conduzir os trabalhos. Resultado: uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (Ex: sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, pessoal treinado etc.) e documentos (Ex: políticas, planos, estudos, especificações, relatórios etc.). Ver também Entregas.
Reunião de abertura (kick-off meeting): reunião realizada, na fase de iniciação, entre o gestor
de projeto, o líder da equipe de acompanhamento de projetos na organização e as partes
envolvidas no projeto. Nela são ajustadas as expectativas e definidas as especificações do
projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativa de custos,
montagem da equipe e, também, fornecimento dos recursos inerentes ao projeto.
Riscos: evento ou condição de incerteza que, caso ocorra, poderá provocar efeito negativo ou positivo (ameaça e oportunidade) nos objetivos do projeto.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAHIA. Secretaria da Administração. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia – Salvador: Secretaria da Administração / PRODEB/CTG/SGP, 2014. FINOCCHIO Júnior, José. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. 1. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. PMI. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 5a Ed. Saraiva. São Paulo, 2014. VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK® Guide. 5. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. FESF-SUS. Metodologia de Gerenciamento de Projetos MGP-FESF Guia Prático. Disponível em: <http://www.fesfsus.ba.gov.br/egp/guia-pratico-mgp/>. Acesso em: 04 de novembro de 2015. JUSTIÇA FEDERAL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal. 2ª Edição. Disponível em: <https://www2.jf.jus.br/portal/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=3329>. Acesso em: 09 de novembro de 2015. MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL, <http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos>. MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em: < http://www.planejamento.mppr.mp.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=2251>. Acesso em: 19 de agosto de 2015. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Versão: 2.0 (em elaboração). Disponível em: < http://www.tjrn.jus.br/index.php/metas-e-estatisticas/escritorio-de-projetos/metodologia/42-pej/escritorio-de-projetos>. Acesso em: 18 de agosto de 2015 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 13ª REGIÃO. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em: <http://www.trt13.jus.br/institucional/governanca/recursos/CSJTGestao/manual-de-gestao-de-projetos/view>. Acesso em: 18 de agosto de 2015 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª REGIÃO. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. Disponível em: < http://estrategia.trt11.jus.br/planejamento-e-projetos/escritorio-de-gerenciamento-de-projetos/metodologia/>. Acesso em: 05 de agosto de 2015. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Versão 1.0. Disponível em: www.tjsp.jus.br/Download/PlanejamentoEstrategico/MetodologiaGerenciamentoProjetos.pdf>. Acesso em: 22 de outubro de 2015. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em < http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058942.PDF>. Acesso em: 18 de novembro de 2015.