1Manual de Emprendimiento de Base Tecnolgica en Nuevo Len

ASEMEX

BY INNCOM

Colaboradores M.C. Jaime Alberto Parada Daz

M.C. Marcela Serna Torres

Ing. Analily Flores Alvarez

Ing. Alejandro Flores Snchez

Lic. Ana Cecilia Garza Torres (Colaboracin en Diseo)

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Monterrey, Mx.2015

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Contenido

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SECCIONES

PGINAS & SUBTEMAS

Con

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Resumen EjecutivoA quin va dirigido

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Primera Parte

Seccin Uno

Seccin Dos

Seccin Tres

Seccin Cuatro

Seccin Cinco

Seccin Seis

Seccin Siete

Seccin Ocho

1. InTroDuCCIn

2. EMPrEnDIMIEnTo DE BASE TECnoLGICA

3. ETAPAS DE DESArroLLo DE unA EMPrESA DE BASE TECnoLGICA

4. MAPA DE ruTA PArA EL EMPrEnDIMIEnTo

5. ELABorA Tu PLAn DE nEGoCIo

6. CASoS DE XITo

7. AnEXoS

8. rEFErEnCIAS

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ResumenEjecutivo

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Resumen Ejecutivo

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IDEA GENERAL

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La informacin respecto al proceso de empren-dimiento e iniciativas de apoyo en Mxico se encuentra dispersa, por lo que muchas veces el emprendedor realiza estos procesos a modo de prueba y error, lo que incurre en tiempo y costos adicionales al proceso. Para poder atacar esta problemtica se detect que era necesario desarr-ollar un mecanismo eficiente de comunicacin para emprendedores que faciliten el proceso de creacin de nuevos negocios de alto valor y tenga una mayor garanta de xito en los emprendimientos.

Respondiendo a esta necesidad se desarrolla a continuacin el Manual de Impulso al Espritu Em-prendedor basado en el Conocimiento en el Estado de Nuevo Len que servir como una gua prctica para emprendedores del Estado para tener claridad en los diversos pasos y herramientas que deben se-guir para formalizar su emprendimiento. El Manual pretende fortalecer el ecosistema de innovacin regional, facilitando el proceso de emprendimiento de base tecnolgica a los emprendedores.

Segn un estudio realizado por Venture Institute, Nuevo Len es la segunda entidad en Mxico con mayores ndices de innovacin gracias a sus insti-tuciones, capital humano e investigacin, infrae-structura, sofisticacin de mercado, sofisticacin de negocios; as como, conocimiento, tecnologa, productos y servicios creativos. La entidad ofrece servicios y apoyos como formacin de capital humano, asesora para emprendedores, incubado-ras de negocios, incubadoras de base tecnolgica, tramitologa, gestin comercial, financiamientos, apoyos, y otras herramientas que ayudaran a em-prendedoras a poner en marcha sus emprendimien-tos para la creacin de negocios exitosos basados en el conocimiento.

Mxico ha dirigido recursos para incrementar el emprendimiento en el pas con diversas iniciativas que apoyan a emprendedores en el camino de la creacin de nuevas empresas a partir de ideas innovadoras. Lo anterior brindndole herramientas como asesoras, fondos de apoyo, infraestructura cientfica tecnolgica y otros recursos que en ocasiones han sido desaprove-chados debido principalmente a la falta de conocimiento de que existen estas herramientas que son de gran apoyo durante el proceso.

Existen en la regin capacidades en infraestructura Cientfica Tecnolgica con Universidades de Alto Nivel, Centros de Investigacin, Empresas Innova-doras y el Parque de Investigacin e Innovacin Tec-nolgica, as como capacidades de talento humano, emprendimiento y generacin de conocimiento que pueden ser aprovechadas por los emprendedores para impulsar negocios de alto valor en la regin. El Manual pretende conectar las capacidades del Esta-do con emprendedores para impulsar el desarrollo de negocios basados en el conocimiento.

La publicacin digital contendr una Estrategia para emprendedores sobre cmo llevar sus ideas a casos de xito y tendr informacin sobre los proced-imientos y puntos clave que hay que considerar para emprender un nuevo negocio. Se incluyen Aspec-tos Legales y Normativos, Aspectos Tributarios, Servicios de Desarrollo Empresarial, una Gua para la Elaboracin de un Plan de Negocios, Financia-mientos y Apoyos disponibles, Oportunidades de Vinculacin y 10 Casos de xito de Emprendedores de N.L; toda esta informacin enfocada al Estado donde se incluye el Contacto (Direccin, Telfono, Correo Electrnico, Pgina Web) para poder llevar a cabo dicho procedimiento.

Es una herramienta de apoyo al emprendimiento de base tecnolgica para la identificacin de actores principales que integran el ecosistema en el Estado, los cuales son Centros de Investigacin, Univer-sidades, Incubadoras y otros actores que estn impulsando el emprendimiento en Nuevo Len, as como las herramientas con las que cuentan los emprendedores para desarrollar sus ideas hasta su comercializacin a travs de aceleradoras, mentores, fondos de inversin, etc.

IntroANTES DE EMPEZAR

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A Quin va Dirigido?

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Info.

El Manual de Emprendimiento BT pretende ser

una herramienta de gua para los emprendedores

actuales y potenciales en la regin que les per-

mita identificar un proceso claro para la creacin,

desarrollo y consolidacin de sus emprendimien-

tos de base tecnolgica dentro del ecosistema

actual.

A continuacin se presenta el perfil de emprend-

edores a quienes va dirigido el manual distingui-

endo tres actores clave:

Primer tipo de Emprendedor

Emprendedores Actuales123

Demanda Explcita

- Cuentan con un idea de negocio- Son empresas constituidas- Se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo de su empresa- Estn en la bsqueda de herramientas de apoyo para impulsar sus negocios

Segundo tipo de Emprendedor

Emprendedores PotencialesDemanda latente

- Pueden o no contar con una idea de negocio- Tiene la intencin de crear una empresa en aos prximos- Cuentan con las competencias y habilidades de un emprendedor.- Analizan el ecosistema de emprendimiento de la regin.

Tercer tipo de Emprendedor

Emprendedores NecesariosDemanda Potencial

- Son necesarios para cubrir las reas de oportunidad o necesidades no atendidas en la regin.- Se determinan conforme al crecimiento econmico deseado comparado con los pases desarrollados.

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Introduccin+ Subtemas

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1.1 Importancia en el Emprendimiento1.2 Emprendimiento en Mxico y Nuevo Len

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Info.

La innovacin es fundamental para impulsar un cre-cimiento ms dinmico en la economa de una regin y fortalecer su competitividad a partir de la generacin de nuevos productos, procesos y servicios de alto valor agregado. Se ha demostrado que la inversin en I+D tie-ne un impacto positivo en el crecimiento econmico de los pases. Es por esto que en los ltimos aos la inversin en este rubro ha aumentado en la mayora de los pases desarrollados y en vas de desarrollo.

El conocimiento es la base de los desarrollos cientficos y tecnolgicos que se transforman en bienes y servicios de alto valor agregado, los cuales impulsan a las economas a niveles ms altos de competitividad. El uso del conocimien-to es importante para las personas y para la sociedad en su conjunto para atender prob-lemas y aprovechar oportunidades en temas de inters colectivo como la salud, la educacin, el ambiente, la seguridad, el desarrollo social, entre otros temas. Por tanto, el conocimiento tiene un impacto econmico y social, ya que puede convertirse en soluciones para difer-entes sectores de la poblacin.

Es por esto que el empleo del conocimiento es fundamental dentro de un proceso de empren-dimiento para la generacin de nuevos produc-tos, proceso o servicios de base tecnolgica que impulsen la innovacin y competitividad de la regin. Los emprendimientos de base tecnolgica (BT) se diferencian del resto, al disponer de un componente tecnolgico en su propuesta de valor y buscando un nuevo mod-elo de negocio que sea rentable, escalable y sustentable que brinde a los usuarios ventajas competitivas respecto a la competencia.

Por lo tanto, los emprendimientos BT son un pilar de crecimiento econmico que permiten impulsar la creacin de nuevos negocios de alto valor.

La mayora de los emprendimientos BT son dirigidos por emprendedores con formacin acadmica especializada, aunque no en todos los casos, pero con habilidades y competencias determinantes que lo ayuden a cumplir sus objetivos y metas dentro del negocio.

Para el desarrollo de un Emprendimiento BT se debe contemplar la integracin del mismo en un Ecosistema que ayude a fomentar su creacin y desarrollo, el cual est integrado por actores clave (Centros de Investigacin, Uni-

versidades, Incubadoras, etc.) y herramientas que ayuden a los emprendedores a llevar sus ideas innovadoras hasta su comercializacin exitosa (polticas pblicas, plataformas tec-nolgicas, fondos de apoyo, etc.) La importan-cia de identificar dicho ecosistema radica en el valor que ste puede generar al emprendedor en el desarrollo de su nuevo negocio, o inhibir su creacin por la falta de apoyo que exista en la regin.

1Introduccin

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1.1 Importancia delEmprendimientoSUBTEMA

Info.

Desde hace algunos aos, la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica ha llama-do la atencin no slo de emprendedores e inversionistas, sino tambin de la sociedad en general. Esto debido principalmente a su contribucin al crecimiento econmico, su ca-pacidad de generar productos y servicios de alto valor, la generacin de nuevos empleos y su papel estratgico en la innovacin de la regin. El emprendimiento es un elemento clave para transformar la innovacin a un beneficio econmico tangible y sostenible.

Un emprendimiento es el proceso de generacin de valor a travs de la creacin de un negocio, mediante la identificacin y explotacin de nuevos productos, procesos o mercados, que va desde la generacin de una idea hasta su conversin a un negocio rentable. Los emprendimientos no siempre se traducen en empresas exitosas pues hay aquellos que no superan la barrera del tiempo. Esta situacin puede ser afectada por factores internos al emprendimiento o externos del ecosistema en el que se sita, pero ambos pueden ser determinados con anticipacin para prevenir prdidas econmicas y de tiempo que puede llegar a causar el fracaso de un nuevo negocio. La reciente crisis mundial caracterizada por restricciones crediticias ms estrictas ha dificultado la crea-cin de nuevas empresas y el crecimiento de start-ups existentes as como su capacidad de sobrevivir en condiciones de mercado dficiles .

Las cifras de fracaso de los emprendimientos a nivel mundial es abrumadora, en donde las estadsticas indican que en promedio el 80% de las nuevas empresas fracasa antes de los 5 aos, y el 90% no llega a los 10 aos , lo que habla de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creacin lo cual es un nmero alarmante tanto para empren-dedores como para los pases en donde se generan. Las etapas tempranas de un em-prendimiento son las de mayor riesgo y las de mayor incidencia al fracaso pues se tiene desconocimiento al proceso de gestin empresarial, no se cuentan con los recursos y financiamiento para su desarrollo, o simplemente no se realiz una evaluacin pertinente si la tecnologa tenia potencial para su desarrollo en trminos de tecnologa, mercado, operaciones y finanzas.

Los factores de fracaso de un emprendimiento, tanto internos como externos, se tradu-cen en un desconocimiento general y la necesidad de los emprendedores en conocer el proceso de emprendimiento y las herramientas existentes para lograrlo. Un dato que confirma esta afirmacin es el porcentaje de xito de nuevas empresas establecidas bajo el modelo de franquicias que sobreviven alrededor del 90%, en comparacin del 27% de empresas no franquiciadas. Esto habla de un conocimiento y ejecucin de sistemas de gestin, planeacin de marketing, modelos operativos y dems elementos que utilizan los modelos de franquicias que hacen la diferencia para sobrevivir en el mercado.

El fracaso de los emprendimientos no depende exclusivamente del grado de innovacin o la calidad de la tecnologa desarrollada, sino que influyen otros factores relacionados a la gestin de la empresa y el ecosistema donde se desarrolla. Los errores ms comunes que cometen los nuevos empresarios se describen a continuacin.

FALTA DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

ERROR 2

FALTA DE PLANIFICACIN INICIAL DEL NEGOCIO

ERROR 1

PERFIL DEL EMPRENDEDOR

ERROR 4

ORGANIZACIN DE NEGOCIOS

ERROR 3

CARACTERSTICAS DEL MERCADO

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CARACTERSTICAS DEL ENTORNO POLTICO, SOCIAL Y ECONMICO

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El sector al que pertenece el emprendimiento tambin llega a ser determinante para su supervivencia, en donde los sectores de mayor especializacin y con tecnologa en cambio constante son los que llegan a verse ms afectados, pero son los de mayor valor agregado para la economa de una regin.

Se muestra en la Figura 1 el porcentaje de empresas de acuerdo a su sector que siguen en operacin despus de cuatro aos de su creacin, donde se observa que las empresas que presentan una menor supervivencia son las tecnologas de informacin, transporte y comunicacin y manufactura.

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1.- Informacin

2.- Transporte y Comunicacin

3.- Construccin

4.- Manufactura

5.- Minera

6.- Servicios

7.- Agricultura

8.- Educacin y Salud

9.- Seguros de Vida y Bienes

Existe riesgo de fracaso para los emprendedores que desean iniciar sus propios negocios, y en especial aquellos emprendimientos enfocados a sectores de mayor valor agregado en una economa, por lo que es importante considerar brindar a este tipo de emprende-dores herramientas de apoyo principalmente durante el proceso de gestin empresarial y financiamiento de sus negocios que puedan ser de impulso durante sus primeras etapas de desarrollo.

Fuente: Statistic Brain, 2015

Figura 1 PORCENTAjE DE SUPERvIvENCIA DE EMPRENDIMIENTOS A PARTIR DEL CUARTO AO DE OPERACIN

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1.2 Emprendimiento en Mxico y Nuevo LenSUBTEMA

El nacimiento de nuevas empresas es un indicador clave de la dinmica empresarial, la cual refleja la capacidad del pas de crear nuevas empresas. Segn el Monitor Global de la Actividad Emprendedora (GEM, por sus siglas en ingls) en Mxico, el 53.6% de la poblacin entre 18 y 64 aos perciben buenas oportunidades para iniciar un negocio y el 58.5% considera que posee las habilidades para llevarlo a cabo; sin embargo, 31.6% seala que el miedo al fracaso impide realizarlo.

La Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA, por sus siglas en ingls) , en Mxi-co, ha ido en constante aumento durante los ltimos aos, puesto que para el 2011, esta tasa se encontraba en 9.6%, la cual aument para el 2013 alcanzando 14.8%.

En la Figura 2 se muestra la tendencia de dicha actividad en los ltimos aos. Cabe des-tacar que esta tasa slo considera a aquellos emprendimientos de empresas nacientes y nuevas.

Los emprendimientos se encuentran orientados a diversos sectores econmicos: Ex-traccin, Transformacin, Servicios de Negocios y Orientados al consumidor. En la Tabla 1 se muestra la distribucin de la actividad emprendedora temprana por tipo de sector econmico. El primero incluye actividades en agricultura, pesca, silvicultura y minera.

Este sector es el que presenta la menor cantidad de emprendimientos tempranos, puesto que para el 2013 slo el 0.4% correspondan a la actividad de extraccin. El sector de transformacin, constituye a todos aquellas actividades en construccin, manufactura, transporte, comunicaciones, servicio pblico y comercio al mayoreo. Este sector ocupa el segundo lugar en emprendimientos; no obstante su participacin ha disminuido en el perodo 2012-2013, puesto que paso de 22.4% a 13.0%.

Cabe destacar que en este sector se encuentran aquellos emprendimientos con base tec-nolgica. Despus se pueden observar el sector de servicios, el cual se encuentra seccio-nado en dos partes: Servicios de Negocios y Orientados al consumidor. ste ltimo es el que ha tenido mayor participacin en la creacin de empresas nacientes y nuevas, entre las que se encuentran servicios de hospedaje, restaurantes, salud, educacin, servicios sociales y recreativos.

Fuente: GEM, 2013

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Figura 2 TASA DE ACTIvIDAD EMPRENDEDORA TEMPRANA 2010 - 2013

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SECTOR ECONMICO 2001 2012 2013

Extraccin 0 1.0 0.4

Transformacin 21.4 22.4 13.0

Servicios de Negocio 7.5 9.2 5.4

Orientados al consumidor 71.2 67.4 81.2

En Mxico, las empresas de base tecnolgica aportaron en el 2007 un incremento del 7.3% en el PIB , por lo que tienen un rol importante para incrementar la innovacin indus-trial en pases en el pas. Por lo tanto es necesario visualizar cul es la situacin actual de los emprendimientos de base tecnolgica, conocidas tambin como startups.

Para el 2013, en Mxico el 11.4% de los emprendimientos se basaron en algn tipo de tecnologa, siendo el 5.1% aquellas empresas que utilizan tecnologas nuevas y el 6.3% negocios con tecnologa intermedia. Cabe destacar que la creacin de nuevas empresas en el pas se encuentra enfocada en servicios, por lo que no usa algn tipo de tecnologa. Adems la participacin de empresas tecnolgicas ha disminuido con respecto al 2012.

USO DE TECNOLOGA 2001 2012 2013

Nueva tecnologa (slo disponible en el ltimo ao)

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Tecnologa disponible hace 1 a 5 aos.

21.4 22.4 13.0

No usa tecnologa nueva 7.5 9.2 5.4

Posgrados 71.2 67.4 81.2

De acuerdo a la informacin analizada, existen en Mxico una gran cantidad de emprendi-mientos que en su mayora son negocios dedicados a servicios de bajo impacto econmico; es necesario orientar y educar a los emprendedores hacia escenarios que favorezcan su capacidad de innovar y crear nuevas empresas de alto impacto.

El fortalecimiento del ecosistema de base tecnolgica en el pas y en el Estado permitir establecer las condiciones favorables para crear nuevos negocios de alto impacto.

Fuente: GEM, 2013 Fuente: GEM, 2013

Tabla 1 DISTRIBUCIN DEL EMPRENDIMIENTO POR SECTOR ECONMICO, 2011-2013 (%)

Tabla 2 DISTRIBUCIN DEL EMPRENDIMIENTO POR USO DE TECNOLOgA, 2011-2013 (%)

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1.2.1 Emprendimiento en Nuevo Len

Nuevo Len es el segundo estado ms industrializado de Mxico el cual presenta un alto crecimiento econmico debido a la gran cantidad de industrias y nuevas empresas que se generan y establecen en la regin. Desde el ao 2009, Monterrey ha sido consi-derada por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) como la ciudad ms competitiva del pas. El Estado es sinnimo de alta penetracin tecnolgica y tiene alrededor de 10 mil industrias operando en la regin, destacando aquellas enfocadas a la produccin de alimentos, cerveza, tabaco, vidrio, cemento, lmina, acero, productos qumicos, maquinaria, entre otros.

Adems, es importante mencionar que se encuentra en la posicin 16 entre las ciudades de la Repblica Mexicana con mayor facilidad para abrir un negocio, segn la edicin 2014 del Doing Business in Mxico que elabora el Banco Mundial. El desarrollo industrial del Estado se ha convertido en un proceso ininterrumpido hasta la fecha generando as un creciente atractivo a nuevas empresas y negocios.

El estado de Nuevo Len cuenta con un ecosistema que fomenta la creacin de nuevos negocios a travs de organismos y herramientas que impulsan su creacin. El Estado cuenta con universidades de renombre que incluyen dentro de sus programas el apo-yo al emprendimiento. El Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) cuenta con su propia incubadora, la cual ofrece servicios como asesora y consultora por parte de una red de expertos, un laboratorio de ideas, simuladores, entre otros. La Universidad Autnoma de Nuevo Len cuenta con el Centro de Incubacin de Empresas y Transferencia de Tecnologa CIETT, el cual se dedica a apoyar y regular los procesos de innovacin, proteccin de propiedad intelectual, incubacin de empresas y Transferencia de Tecnologa. Por ltimo se encuentra la Universidad de Monterrey (UDEM) con el Centro de Incubacin y Desarrollo Empresarial, el cual brinda asesora, capacitacin y acceso a redes a actuales y potenciales emprendedores, mediante el apo-yo a personas y empresas que colaboran con el desarrollo econmico del pas.

En el estado tambin se encuentra el Parque de Investigacin e Innovacin Tecnolgica (PIIT), en el que su operacin est basada en la alianza de la triple hlice entre el Gobier-no, Academia y Empresas para impulsar la investigacin y el desarrollo tecnolgico. El PIIT busca fomentar reas estratgicas de alto impacto tecnolgico como la Nanotecno-loga, Biotecnologa, Mecatrnica y Manufactura Avanzada, Tecnologas de Informacin, Vivienda Sustentable, Salud, Energas Limpias y Materiales Avanzados. El parque cuenta con diversos centros de investigacin pertenecientes a universidades, centros pblicos de investigacin del CONACYT y unidades de investigacin de empresas como Prolec, Motorola, Qualtia, Sigma, Viakable, entre otras..

El organismo que se encarga de la administracin del PIIT es el Instituto de Innovacin y Transferencia Tecnolgica (I2T2), el cual es un organismo del gobierno del Estado de Nuevo Len, responsable de la promocin de polticas pblicas de Ciencia, Tecnologa e Innovacin para ser una de las 25 regiones ms competitivas en el mundo en 25 aos. El Instituto cuenta con dos incubadoras de empresas de gran impacto tecnolgico: Nanotecnologa y Biotecnologa. La incubadora de Nanotecnologa se encuentra enfo-cada en el desarrollo de aplicaciones con propiedades antibacteriales, proteccin UV, reforzamiento mecnico y control solar. Mientras que la de Biotecnologa se enfoca en el desarrollo de bioproductos enfocados al campo, industria avcola y ganadera. El I2T2 tambin cuenta con el Fondo Nuevo Len para la Innovacin que apoya con hasta $200 mil dlares para proyectos innovadores de base cientfica y tecnolgica. Monterrey ha pasado de una economa de manufactura a una economa basada en el conocimiento y los servicios. Su posicin cerca de la frontera de Estados Unidos, se con-vierte en una oportunidad significativa de desarrollo para los inversionistas. Asimismo debido a los avances nanotecnolgicos, biotecnolgicos y mecatrnicos, se consider en el 2008 cmo la sexta ciudad ms importante para hacer negocios en el continente Americano.

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Emprendimiento de Base Tecnolgica

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2Emprendimientode Base Tecnolgica

De acuerdo con la Oficina de Evaluacin Tecnolgica (OTA) de los EE.UU., un Emprendimiento de Base Tec-nolgica (BT) se define como una organizacin produc-tora de bienes y servicios, comprometida con el diseo, desarrollo y produccin de nuevos productos y/o proce-sos de fabricacin innovadoras a travs de la aplicacin sistemtica de conocimientos tcnicos y cientficos. Las empresas BT se caracterizan por basar su oferta en un dominio del conocimiento cientfico y terico para man-tener su competitividad; adems generan empleos de alta calidad y alto valor agregado en el sector.

Info.

Las empresas BT, por la naturaleza de sus procesos, requieren un mayor esfuerzo inicial en la puesta en marcha del negocio. Se debe tener en cuenta que requieren de un periodo de arranque y financiamiento mayor a otros negocios para completar la etapa de investigacin y desarrollo, y poder ver resultados tangibles que generen un valor econmico, el cual generalmente tiene un mayor impacto a tratarse de productos y ser-vicios de alto valor agregado. Adems, el emprendimiento BT debe considerar un entor-no y condiciones favorables para su desarrollo como son las condiciones existentes en trminos econmicos, polticos, sociales y culturales. El Ecosistema de Emprendimiento donde se desarrolla un nuevo negocio BT, considera una serie de elementos que ayudan a establecer las condiciones favorables en la regin para una dinmica emprendedora, en donde es necesario para el xito del emprendimiento, la vinculacin y establecimiento de alianzas estratgicas con actores clave que aporten los elementos necesarios para aumentar el valor del emprendimiento en base a sus capacidades.

Un Ecosistema de Emprendimiento considera ciertos elementos como aparece en la Figura 3.

EMPRENDIMIENTOde base

TECNOLgICA

Entidades de apoyo a la creacin y crecimiento de empresas de BT, es-calamiento productivo: OTT, Aceleradoras,

Incubadoras, Parques Tecnolgi-cos.

Universidades, Labo-ratorios y Centros de Investigacin.

Recursos Humanos Especializados.

Gobierno local y nacional promuevan el emprendimiento.

Polticas Pblicas y cultura que promueva el empren-dimiento de BT.

Empresas y emprendedores de base tecnolgica.

Infraestructura y Equipamiento espe-cializado.

Acceso a financia-miento y fondos de apoyo.

El Ecosistema de Emprendimiento cobra especial relevancia ya que por medio de la existencia de estos elementos es posible generar desarrollo econmico y social en la entidad. Esto se logra a travs de un ciclo en donde existan en el ecosistema entidades que impulsen la creacin de empresas, as como con la existencia de herramientas de apoyo, dando lugar a emprendimientos de alto impacto que generen valor y den soporte y bienestar a la regin.

Figura 3

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ELEMENTOS DE UN ECOSISTEMA DE BASE TECNOLgICA

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SUBTEMA

Relacin entreConocimiento- Inovacin- Emprendimiento

2.1

Un emprendimiento impulsa la generacin de nuevos negocios a partir de un proyecto, mientras que la innovacin es la implementacin de una idea en nuevos productos, pro-cesos o servicios, por lo que un emprendimiento no necesariamente conlleva a una inno-vacin, y de igual manera la innovacin no implica en todos los casos un emprendimien-to, ya que puede considerar slo una mejora ante un proceso existente. La conjuncin de ambos trminos resulta en la trasformacin de ideas innovadoras en la creacin de empresas de alto valor con gran potencial para el desarrollo econmico de una regin.

La relacin entre el conocimiento, la innovacin y el emprendimiento es muy estrecha; el conocimiento de frontera da lugar a una innovacin, la cual puede ser implementada a travs de un emprendimiento para la generacin de nuevos negocios de base tecnolgi-ca y de alto valor. El conocimiento es una pieza clave en el proceso, y tiene un fuerte impacto econmico y social, ya que puede convertirse en soluciones para diferentes sectores de la poblacin favoreciendo la creacin de una Economa y Sociedad basada en el Conocimiento.

El conocimiento es la base para el desarrollo de productos, procesos y servicios de alto valor agregado, dando como resultado a la creacin de valor, la cual se refiere al beneficio o impacto que genera al cliente y a la economa de la regin. El valor agregado de un pro-ducto o servicio se puede definir como la diferencia entre el precio de venta y los costos directos. Es el valor que paga el usuario o consumidor por intangibles que posee el pro-ducto o servicio como la ciencia y tecnologa que lo sustenta, el proceso de fabricacin, el conocimiento de cientficos, tecnlogos y doctores, ventajas competitivas, entre otros. La creacin de valor se mide de acuerdo a los bienes y servicios que produce una economa. En las economas tradicionales, el mayor porcentaje de las ventas provienen de bienes y servicios de bajo valor agregado, como se muestra en la Figura 4, en donde el margen de valor agregado es menor al 10%. Las economas del conocimiento o de alto valor agre-gado presentan un escenario diferente, ya que al enfocarse en el desarrollo de bienes y servicios de alto valor agregado, su margen es mayor al 50% como se presenta en la Figura 5.

Figura 4

Figura 5

BAJO

BAJO

MEDIO-ALTO

MEDIO-ALTO

BAJO-MEDIO

BAJO-MEDIO

ALTO

ALTO

ESCENARIO DE PRODUCTOS DE BAJO vALOR AGREGADO

ESCENARIO DE PRODUCTOS DE ALTO vALOR AGREGADO

% DE vENTAS

vALOR AGREGADO

vALOR AGREGADO

% DE vENTAS

50%

Aumentar el valor agregado

Aumentar el tamao

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Para lograr desarrollar bienes y servicios de alto valor agregado se requiere contar con recursos humanos de alto nivel, infraestructura cientfica y tecnolgica especializada, competencias y conocimientos avanzados y una cultura en el sector productivo de toma de riesgos para la experimentacin y desarrollo.

La Figura 6 muestra los requerimientos para producir bienes y servicios segn su valor agregado en una economa.

BAJO MEDIO-ALTOBAJO-MEDIO ALTO

Figura 6

REqUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERvICIOS SEGN SU vALOR AGREGADO

vALOR AGREGADO

Nivel de recursos humanos

Infraestructura tecnolgica

Competencias y conocimientos

Experimentacin y riesgo

Operatorios PosgradosProfesionalistasTcnicos

Domicilio Pblico

EstratgicosEspecializadosEspecficos

No se requiere Laboratorios y plantas piloto

EspecializadaBsica

No existe AltoMedioBajo

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SUBTEMA

Relacin de la Inversin en I+D y el PIB Per Cpita2.2

Figura 7

En Mxico en el 2012 la inversin en I+D fue de 0.47% respecto al PIB, en comparacin con indicadores de pases como Israel con 4.25%, Corea con 4.03 y Japn con 3.49, de acuerdo a indicadores de la OECD (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico). Resulta necesario para el pas incrementar su inversin en Investigacin, Desarrollo e Innovacin, para incrementar su calidad de vida y traer mltiples beneficios en el ingreso per cpita y el desarrollo del pas.

Debido a lo anterior y conforme una sociedad va sofisticando su economa y va aumen-tando la calidad de su talento humano, entra en el Modelo de una Economa y Sociedad basada en el Conocimiento que se caracteriza entre otros atributos por la creacin de va-lor a travs de productos, servicios y procesos basados en el conocimiento y enfocados a sectores econmicos prioritarios de una sociedad. Es por esto que el conocimiento se considera estratgico, porque permite impulsar la competitividad y crecimiento econ-mico y resolver problemas de inters colectivo.

Inversin en I+D como % PIB

PIB pe

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$50,000.00

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0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Colombia

Mxico

Brasil

Portugal

Japn

Finlandia

Reino Unido

Alemania

Estados Unidos

Una forma holstica de medir el conocimiento en una regin es a travs de la inversin en investigacin y desarrollo. Este concepto engloba la inversin que realiza una regin, estado o pas en ciencia, tecnologa e innovacin, a travs de recursos destinados a universidades, empresas, centros de investigacin y dems instituciones para formar talento humano especializado, reforzar o crear infraestructura cientfica y tecnolgica, generar conocimiento a travs de proyectos de investigacin y desarrollo experimental, y generar nuevos productos y servicios utilizando prcticas de transferencia de conoci-miento y tecnologa. Es por esto que la inversin en I+D se puede considerar como una medida general de la inversin que se hace en conocimiento e innovacin y que tiene un impacto positivo en el crecimiento econmico de los pases cuando se logra materializar el conocimiento en innovaciones.

El gasto en I+D es de capital pblico y privado y est destinando a la investigacin bsica, aplicada y desarrollo experimental. La relacin entre la inversin en I+D y el PIB per cpita es un buen indicador para relacionar de manera directa la inversin en I+D con un aumento en el PIB per cpita. La relacin entre estas dos variables se muestra en la Figura 7.

RELACIN ENTRE I+D y PIB PER CPITA 2012

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SUBTEMA

Impulsores de lainnovacin2.3 3

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La macroeconoma

Afecta a la innovacin los cambios estructurales en la macroeconoma tales como: la infraestructura econmica; cambios en las finanzas y mercados de capital; cambios en el mercado laboral; la demanda por mayor eficiencia en los gobiernos; la legislacin y el marco regulatorio.

Lo inesperado

Tambin lo inesperado es un impulsor importante de la innovacin. Aqu entra la consi-deracin temas como: el azar; accidentes; errores; incongruencias y anomalas; corazo-nadas e intuiciones.

La tecnologa

El cambio tecnolgico es un fuerte impulsor de la innovacin. Por lo tanto adquieren gran importancia temas relacionados con: nuevo conocimiento cientfico- tecnolgico; el creciente nmero de patentes; nuevas plataformas y sistemas; ideas brillantes; redes y conexiones; y fertilizacin cruzada de ideas y conceptos de unos a otros sectores.

La estructura industrial

Los cambios en la estructura industrial, donde participa la empresa son de profunda importancia. Aqu resaltan temas relacionados a los temas de: competidores actuales y su situacin competitiva; la situacin actual y esperada de proveedores y complementa-dores; la aparicin de nuevos oferentes; la aparicin de productos y servicios sustitutos; El abasto y disponibilidad de materias primas e insumos.

Las razones y argumentos expuestos anteriormente parece que dan respuesta amplia a la pregunta de por qu? es necesaria la innovacin en la empresa.

Para entender qu impulsa a la innovacin a un xito se consideran algunos factores que motivan y dan forma a los esfuerzos de innovacin de las empresas, los cuales son de utilidad para determinar su xito o fracaso. Los impulsores de la innovacin son las con-diciones generales que ayudan a facilitar el desarrollo de emprendimiento, y los cuales pueden impactar para impulsar la innovacin en la creacin, mejora o renovacin de los procesos o servicios de la empresa.

Dentro de los impulsores a analizar al desarrollar una innovacin no es suficiente ver nicamente los parmetros externos, sino que tambin es dependiente de aspectos de cultura y psicologa humana para determinar el xito potencial de un emprendimiento. Se describen a continuacin los impulsores de la innovacin de mayor impacto, en donde se aprecia que el fenmeno de la innovacin es multifactorial, es decir la conjuncin de muchas variables impulsa a las compaas a innovar.

Son seis grupos los impulsores que alientan la innovacin:

1

2

El Consumidor

Los impulsores para innovar desde el punto de vista del consumidor tiene que ver con: cambios en los usos y costumbres en grupos de consumidores; nuevas necesidades explcitas manifestadas por grupos de consumidores y no atendidas; cambios en percep-ciones y valores acerca del consumo de productos y servicios; cambios en tendencias sociales y culturales.

El Mercado

La globalizacin y las nuevas reglas del comercio internacional; la aparicin de nuevos segmentos de mercado; las nuevas formas de distribucin de productos y servicios y la logstica; los cambios en la demografa de las sociedades; el tamao y la creatividad de ingresos de nuevos segmentos de consumidores; el creciente nmero de regulaciones y normas.

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Los impulsores de la innovacin descritos dan respuesta al porqu es nece-saria la innovacin dentro de una empresa pues existen muchos factores externos que van cambiando constantemente, o que inclusive no pueden ser medidos, por lo que es importante para el equipo directivo de una empresa tomar decisiones estratgicas referentes a innovacin que les anticiparse a los posibles cambios e impactos futuros.

Las empresas que perduran son aquellas que estn continuamente reinventndose, redefinin-dose y adaptndose a las condiciones cambiantes del entorno econmico social y de mercado en el que se desenvuelven. Los impulsores de la innovacin descritos dan respuesta al porqu es necesaria la innovacin dentro de una empresa pues existen muchos factores externos que van cambiando constantemente, o que inclusive no pueden ser medidos, por lo que es importante para el equipo directivo de una empresa tomar decisiones estratgicas referentes a innovacin que les anticiparse a los posibles cambios e impactos futuros.

Las empresas que perduran son aquellas que estn continuamente reinventndose, redefinin-dose y adaptndose a las condiciones cambiantes del entorno econmico social y de mercado en el que se desenvuelven.

Figura 8

IMPULSORES DELA INNOvACIN

Tecnologa

Lo inesperado

EstructuraIndustrial

Consumidor

Mercado

Macroeconoma

Nuevos oferentes

Competidores

Productos y servicios sustitutos

Nuevo conocimiento

Patentes

Redes y conexiones

Globalizacin

Segmentos

Distribucin

Necesidades explcitas

Usos y costumbres

Deseos no expresados

Mercado laboral

Finanzas y mercados per capital

Legislacin

Accidentes

Azar

Errores

Proveedores y complementadores

Materias primas e insumos

Plataformas y sistemas

Ideas Brillantes

Fertilizacin cruzada

Normas y regulaciones

Demografa

Tamao y atractividad de ingresos

Cambios de percepcin

Tendencias sociales y culturales

Infraestructura econmica

Eficiencia del gobierno

Incongruencias y anomalias

Corazonadas e intuiciones

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SUBTEMA

Perfil de unEmprendendor de Base Tecnolgica2.4

Los emprendedores desempean un rol importante en la innovacin y el crecimiento econmico de una regin en donde las empresas de base tecnolgica generalmente son constituidas en base a ideas de emprendedores que detectan oportunidades de negocio innovadoras para ejecutarlas, ms que de los departamentos de Investigacin y Desa-rrollo de grandes empresas y universidades. Las habilidades de los emprendedores son un elemento muy importante para la creacin de nuevos negocios de base tecnolgica a partir de su conocimiento y creatividad, desde su formacin acadmica hasta sus cuali-dades y su capacidad de liderazgo.

Existen emprendedores que carecen de la visin suficiente que la tecnologa podra traer a su negocio en trminos de eficiencia, diferenciacin, sustentabilidad y ventaja competi-tiva, por lo que es importante identificar la diferencia entre un emprendedor tradicional y un emprendedor de base tecnolgica.

A continuacin se describen algunas de las caractersticas ms importantes que deben tener los emprendedores de base tecnolgica, las cuales se combinan entre capacida-des y habilidades, las cuales son necesarias para impulsar sus negocios al xito:

Estr abierto a nuevas ideas

Tener como objetivo la innovacin de proceso, producto o servicio que abra un nuevo mercado o genere una solucin innovadora en un mercado existente

Saber trabajar en equipo y valorar las aptitudes

Buscar colaboraciones externas con Centros de Investigacin, universidades, y otras empresas con capacidades e infraes-tructura en el sector de inters

Tener un ttulo universitario, no necesariamente relacionado al giro del negocio, pero buscan asesora especializada rela-cionada al sector.

El reconocimiento de la oportunidad innovadora es la cualidad ms importante de un lder emprendedor en donde deber identificar y seleccionar la opcin ms viable que asegure que la idea y el negocio tengan un gran potencial de xito. La idea de negocio ser la base para las etapas posteriores de desarrollo, en donde el emprendedor deber explotar durante todo este proceso sus cualidades y experiencia, favoreciendo el desa-rrollo de la innovacin

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SUBTEMA

Tipos deEmprendimiento2.5 1

2

2.2.1

2.2.2

Primer tipo de Emprendimiento

Segundo tipo de Emprendimiento

Emprendimiento impulsado por la Oportunidad

Emprendimiento Impulsado por la Necesidad

Technology Push

Market Driven

En el 2001, el informe Global Entrepreneurship Monitor diferenci a los emprendedores como aquellos impulsados por ver alguna oportunidad o impulsados por ver alguna ne-cesidad en el mercado, buscando satisfacerla para iniciar sus empresas. Las diferencias entre ambos son la motivacin que tienen para iniciar su negocio; los emprendedores por oportunidad son aquellos que inician un negocio impulsados por la oferta de tecnologa (technology push), mientras que los emprendedores por necesidad lo inician en base a una necesidad detectada en el mercado (market driven).

Cada uno de estos tipos de emprendimiento posee peculiaridades intrnsecas y por lo tanto requieren de un proceso explcito que explique la manera ideal en que deber de-sarrollarse la tecnologa y que terminaran en un producto de alto valor agregado. Debe tenerse en cuenta que de preferirse, deber siempre seleccionarse el impulso a partir de las necesidades de la industria; pues de esta manera se incrementa la posibilidad de xito en trminos comerciales de las tecnologas desarrolladas.

A continuacin se describen cada uno de los emprendimientos para identificar los proce-sos que se llevan a cabo desde el inicio del proyecto hasta su implementacin.

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2.5.1 Emprendimiento impulsado por la Oportunidad

La deteccin de una nueva oportunidad de negocio tecnolgico da origen a los emprendimientos impulsados por oportunidad, los cuales pueden nacer a partir de una curiosidad intelectual o un tema de inters en el que se desa-rrolla una tecnologa que se pretende licenciar o comercializar. Este tipo de emprendimiento sugiere que el proceso de innovacin inicia con una idea o descubrimiento, que puede ser generada por una persona con el conocimiento en el tema o la creatividad de llevar la idea hasta una invencin.

Los emprendedores que desarrollan este tipo de tecnologas, invierten tiempo, recursos y esfuerzos en materializar una invencin en innovacin, lo cual se dificulta debido a que no nace de una necesidad por lo que hay que buscar un mercado para introducirlo. Lo anterior puede ocasionar cambios en la invencin original para adecuarse a la demanda del mercado.

Para poder comercializar una tecnologa ya existente y desarrollada de manera previa por intereses diversos es necesario enfrentarse a un proceso que evale la novedad de la misma y sobretodo su funcionalidad; buscando clientes po-tenciales que transformen un desarrollo tecnolgico hacia un caso de negocio slido, sostenible y exitoso. Los emprendimientos impulsados por la oportunidad pueden no ser sostenibles en el largo plazo.

Technology Push

2.5.2 Emprendimiento Impulsado por la Necesidad

Este proceso considera la demanda de innovaciones tecnolgicas por parte del mercado, y los esfuerzos de la organizacin por dar respuesta a stas con soluciones alineadas a los objetivos y metas de la empresa. Los emprendi-mientos impulsados por la necesidad dan lugar a negocios con mayor poten-cial de supervivencia que los impulsados por la oportunidad, al asegurar desde un inicio que existe un mercado al cual referir la tecnologa desarrollada, pero esto no asegura su xito debido a otros factores que influyen en su desarrollo y crecimiento.

Market Driven

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Seccin Tres

Etapas de Desarrollo de una Empresa de Base Tecnolgica

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3Etapas de Desarrollo de una Empresa de Base Tecnolgica

El desarrollo de una empresa desde su nacimiento hasta su consolidacin considera un proceso continuo compuesto por elementos que den seguimiento a las acciones previas y propicien el crecimiento y desarrollo de la empresa. Para que una innovacin sea exitosa debe considerar como elemento principal la eleccin de una tecnologa con alto potencial comercial y estar focalizada con precisin considerando la amplia posibilidad de resultados y una alta inversin de tiempo y dinero.

Info.

El ciclo de desarrollo de la empresa inicia desde la idea que origina la innovacin hasta la consolidacin de la empresa, como se muestra en la Figura 9, en donde el desarrollo de una empresa se presenta dividido en dos fases, la Fase Pre-Comercial y la Fase Comercial, que a su vez se dividen en la definicin del Reto y ocho etapas clave del proceso de desarrrollo de la empresa. No existe un tiempo definido para completar el ciclo de la empresa, ya que depende de muchos factores como la tecnologa que se est desarrollando, los recursos humanos y materiales disponibles, las voluntades de los integrantes del equipo emprendedor, entre otros elementos que aceleran o retardan el proceso.

El desarrollo de empresas basadas en innovacin est comprometido con el diseo, desarrollo y elaboracin de nuevas invenciones generadas a partir de un Reto Tecnolgico, el cual pasa a convertirse en concepto, lo que implica que sta se materializa en un produc-to, tecnologa o servicio; el concepto pasa despus a las etapas de diseo hasta obtener un prototipo final funcional, escalable, y factible tcnica y econmica-mente. La creacin de la empresa inicia en el proceso en donde la invencin se convierte en innovacin, ya que el concepto es materializado y tiene potencial de comer-cializacin. Los emprendedores son quienes impulsan la innovacin a partir de la identificacin de necesidades en el mercado y la generacin de soluciones a las mis-mas a travs de procesos y/o servicios comercializables, atendiendo de esta manera una problemtica desaten-dida.

Cuando inicia la comercializacin de la tecnologa es cuando la empresa entra a la Fase Comercial, con la finalidad de recuperar la inversin realizada y obten-er un beneficio econmico a partir del desarrollo. La comercializacin exitosa de la tecnologa depender en gran medida de haber cumplido de forma adecuada con los pasos previos definidos en la fase pre-comercial, adems de haber seleccionado una idea innovadora con un gran potencial y oportunidad de negocio.

A continuacin se describe cada una de las Fases, las cuales inician con la definicin del Reto Tecnolgico seguido de las etapas de desarrollo por las que pasan los nuevos negocios.

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PRE COMERCIAL

INVENCIN INNOVACIN

FASE

INCUBACIN

COMERCIALFASE

TECNOLOGA

R

MERCADO

CONCEPTO

INVESTIGAR

IDEAR

ANALIZAR

DISEOPRELIMINAR

PRUEBAS Y VALIDACIN

DESARROLLODEFINITIVO

ESTRUCTURAR CONTROLAR MEDIR EVALUAR

FINANZAS

OPERACIONES

Figura 9

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA

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3.1Definicin delReto TecnolgicoSUBTEMA

Como parte inicial del proceso se define el Reto Tecnolgico al que se va a enfrentar la empresa para conseguir sus objetivos y sobrevivir en el entorno competitivo. El reto tecnolgico que se proponga deber ir de la mano de la innovacin y creacin de valor para la empresa, y debe ser una estrategia central para mejorar, fortalecer o desarrollar nuevas estrategias.

En este primer paso se requiere el planteamiento de retos que constituyan objetivos y metas audaces para el emprendedor, el cual el punto de partida de las acciones que se van a desarrollar. Los retos pueden ser necesidades, problemas o bien oportunidades que surjan del mercado, de la tecnologa, de las operaciones o de la situacin financiera que enfrenta el emprendedor.

El planteamiento del reto a resolver deber ser definido con precisin para verificar que el mismo sea:

Para la definicin del Reto Tecnolgico es necesario realizar un proceso para la deter-minacin de la idea con mayor potencial para su desarrollo. Este proceso inicia con la definicin de un Reto Tecnolgico, seguido de Investigar y Analizar la informacin rela-cionada al reto y al mercado que se quiere introducir, y finalmente la etapa de Idear como se muestra en la Figura 10.

Figura 10

PROCESO PARA LA DEFINICIN DEL RETO

1 2 3Su solucin genera un impacto positivo de importanciaClaro Pertinente

1- INVESTIGAR 2-ANALIZAR 3-IDEAR

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3.2Fase Pre-ComercialSUBTEMA

La Fase Pre-Comercial de una empresa inicia con el planteamiento de una idea innova-dora para su desarrollo determinada en el paso anterior, y es quiz el proceso ms difcil para los emprendedores por el desconocimiento de herramientas para emprender y del financiamiento del proyecto. Un gran porcentaje de los negocios resultantes de un proceso de emprendimiento innovador, cercano al 90% segn la revista Forbes, mueren debido a la constante prdida de dinero que conlleva llevar una idea a un negocio renta-ble y fructfero.

Durante esta Fase se realiza la investigacin y desarrollo relacionada a los componentes esenciales para llevar la tecnologa al mercado, donde se logre su desarrollo a nivel labo-ratorio o pruebas piloto que simulen las condiciones reales de la operacin. El resultado final de esta fase considera la construccin de un prototipo funcional en donde se logre la validacin por parte de usuarios o clientes a travs de pruebas para verificar los bene-ficios y oportunidades de la tecnologa, que permitan lograr su ingreso al mercado de forma exitosa. Por ser una tecnologa naciente, su nivel de madurez deber encontrarse en una fase pre-comercial, es decir, el proyecto tecnolgico de investigacin y desarro-llo cuenta con gran potencial empresarial sin embargo no presenta ventas iniciales.

El Modelo propuesto considera 4 Etapas de Desarrollo: Concepto, Desarrollo preliminar, Pruebas y validacin y Desarrollo definitivo, las cuales indican el grado de maduracin en el que se encuentra un proyecto, las cuales se muestran en la Figura 11. La ventaja de administrar un proyecto de innovacin por etapas es que siempre existe la posibilidad, en caso necesario, de cancelar un proyecto en una etapa determinada en caso de que los resultados y evidencias comerciales, tecnolgicas, operativas o financieras indiquen que no es aconsejable la continuacin de dicho proyecto. Por lo tanto no es aconsejable en ningn momento autorizar un presupuesto a precio alzado en un proyecto de innovacin dado los imponderables que el mismo conlleva.

Ideas

Generar datos y contexto

para resolver el reto

ConCEPTo dISEo PrElImInArPruEbAS y

vAlIdACIndESArrollo

dEfInITIvovAlorACIn dE lA TECnoloGA

Problemanecesidad

oportunidad

CrEAr dESArrollArdEfInIr rETo InvESTIGAr AnAlIzAr

Tecnologa, mercado, operaciones, finanzas

Etapas de Desarrollo del Proyecto

2Se cuenta con diseos, especificaciones y evaluaciones preliminares de la tecnologa, las instalaciones, el tamao de mercado, pro-yecciones y tendencias, barreras de entrada, ventas esperadas, sistemas de control, cadena de suministros, inversiones, costos, anlisis de ingresos y proyecciones financieras, as como otros elementos.

DISEO PRELIMINARETAPA 21Se identifican conceptos iniciales de la tec-

nologa, las instalaciones, propiedad intelec-tual, el tamao de mercado, competidores, ventas esperadas, barreras de entrada, los sistemas de control, cadena de suministros, inversiones, ingresos y proyecciones inicia-les, as como otros elementos.

CONCEPTOETAPA 1

Figura 11

ETAPAS DE DESARROLLO PRE-COMERCIAL

4Se cuenta con un producto, procesos y equipos definidos, as como estudios definitivos del ta-mao de mercado, proyecciones y tendencias, competidores, barreras de entrada, riesgos, especificaciones definidas de los sistemas de control y la cadena de suministros. Tambin se cuenta con la confirmacin definitiva de inver-siones, costos, ingresos, proyecciones financie-ras, entre otros elementos definidos.

DESARROLLO DEFINITIvOETAPA 43Se cuenta con prototipos de la tecnologa,

proceso, equipos y se encuentra validando informacin previamente recopilada, como el tamao del mercado, las ventas espera-das, proyecciones, competidores, barreras de distribucin, el precio de la tecnologa, los sistemas de control, cadena de sumi-nistros, inversiones, ingresos y proyeccio-nes financieras, as como otros elementos validados.

PRUEBAS Y vALIDACINETAPA 3

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3.3 Fase ComercialSUBTEMA

Cuando un emprendimiento pasa a la Fase Comercial significa que su proyecto de de-sarrollo ha concluido y que ha iniciado la empresa a comercializar la tecnologa desa-rrollada. Para llegar a esta etapa se debe considerar contar con el prototipo funcional ya validado, y con las mejoras necesarias para realizar su incursin al mercado. Esta fase inicia cuando la empresa realiza sus primeras ventas y comprende todas las actividades requeridas para el crecimiento de la empresa y de su equipo de trabajo, as como las posibles inversiones que permitan incrementar el tamao del negocio.

Durante esta fase no necesariamente todas las empresas crecen al mismo nivel, esto depende del tipo de tecnologa, mercado e inclusive por decisin del emprendedor. Ge-neralmente los emprendedores eligen una estrategia de alto crecimiento, aunque existen casos en donde el dueo quiere ser el nico propietario, o que la empresa se mantenga pequea por el giro al que est dirigida.

La Fase Comercial comprende de igual manera una serie de etapas clave, las cuales es importante dar el seguimiento adecuado permitiendo a la empresa llegar los escenarios ideales de expansin global, adquisiciones y un flujo de dinero abundante. Durante esta fase el emprendedor deber enfrentar los desafos que presente el mercado, superar las barreras de entrada, demostrar su capacidad de gestin del negocio, ser competitivo y la supervivencia de su empresa.

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Tiempo (Aos)

ESTRUCTURAR

CONTROLAR

MEJORAR

INNOVAR

En la Figura 12 se describen las etapas clave en el proceso Comercial de una tecnologa, en donde se puede apreciar que la grfica el flujo durante los primeros aos de arranque puede ser negativo, considerando la inversin realizada y el proceso de introduccin al mercado, pero conforme el tiempo y las etapas de desarrollo, el flujo se vuelve positivo y es posible alcanzar el liderazgo en el mercado. El xito de este proceso depender de las actividades realizadas enfocadas a aumentar las ventas, y de haber elegido la tecnologa adecuada desde el inicio del proceso de desarrollo de la empresa.

Figura 12

ETAPAS DE DESARROLLO FASE COMERCIAL

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6En esta etapa el enfoque de la empresa es hacia el control. Se ha superado la curva de aprendizaje, los sistemas de calidad fun-cionan de manera regular, el cumplimiento con clientes y usuarios es satisfactorio, la oferta de productos y/o servicios se ha enriquecido y la presencia de la empresa impacta mercados regionales. Los procesos crticos en la empresa han sido controlados, por lo que se tienen documentados. En esta etapa la empresa opera bajo un sistema de control, en donde lo que se lleva a cabo es lo que se tiene documentado y lo documen-tado es lo que se realiza para lograr la oferta de valor al cliente. Una vez que se logra controlar todos los procesos, el empren-dedor debe considerar iniciar nuevamente los procesos de la etapa pre-comercial para enriquecer su cartera de productos y/o servicios.

CONTROLARETAPA 65En esta etapa del proceso, se constituye la

empresa con el objetivo de llevar la inven-cin desarrollada en la fase pre-comercial al mercado. Las empresas en la etapa de estructurar enfrentan el reto de la curva de arranque y aprendizaje. Es de esperarse que las empresas en esta etapa luchan cotidia-namente por la sobrevivencia. Comnmente el enfoque en esta etapa es al corto y media-no plazo, la oferta de productos y servicios se concentra en comercializar la invencin desarrollada y sus procesos an no estn bajo pleno control. En esta etapa se trabaja para aumentar los estndares de calidad y dominar buenas prcticas de negocio.

ESTRUCTURARETAPA 5

8En esta etapa se logra la excelencia en los procesos crticos de la empresa. El enfoque dominante es la innovacin ya que domi-na plenamente la mejora continua por lo que tiene las competencias para continuar innovando en todas las dimensiones de la empresa. La visin de una empresa en esta etapa es de largo plazo y genera constan-temente ventajas competitivas difciles de imitar por competidores a travs de patentes y conocimiento propietario. Tiene la oferta de productos y/o servicios ms completa del sector y es reconocida como empresa referente.

INNOvARETAPA 87En esta etapa la cultura de la empresa se

enfoca en la mejora continua. La compaa comienza a mejorar sus productos y/o ser-vicios basado en anlisis de necesidades de clientes, ventajas competitivas, reduccin de costos, aumento de productividad. Se incorporan diferenciadores y ventajas sobre competidores. La empresa debe contar con un portafolio de proyectos de mejo-ra de calidad y reduccin de costos. Los mrgenes aumentan y la creacin de valor y rentabilidad mejora, posicionando a la empresa por arriba del promedio de la rama o rea de negocios en la que se compite. El emprendedor deber considerar horizontes de planeacin estratgica de al menos 5 aos. El desarrollo de nuevos productos y/o servicios se consolida.

MEJORARETAPA 7

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Seccin Cuatro

Mapa de Ruta para el Emprendimiento

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4Mapa de Ruta para el Emprendimiento

Habiendo definido las fases de desarrollo de una em-presa y teniendo claro los estados por lo que pasan los proyectos de base tecnolgica desde la ideacin hasta el liderazgo de la empresa en el mercado, se debern anali-zar los ejes de anlisis de todo proyecto I+D que nos per-mitirn ir evaluando por etapa los avances realizados.

Info.

Los ejes de anlisis de un proyecto son: Mercado, Tecnologa, Operaciones, y Finanzas y Administracin.

Estos ejes son la base de todo proyecto de innovacin, los cules deben ser analizados durante toda la trayectoria de un proyecto, desde la Etapa Pre-Comercial hasta la Etapa Comercial, y para los cules se van cumpliendo con ciertos entregables, dependiendo del nivel de desarrollo en el que se encuentre el proyecto. La elaboracin correcta de los entregables para cada uno de los componentes permitir el avance del proyecto al siguiente nivel, considerando que cada rea puede tener un nivel de desarrollo distinto, aunque se recomienda ir avanzando al mismo ritmo en las cuatro reas para la toma de decisiones ms acertadas.

Estos cuatro ejes son fundamentales para la estructuracin del Plan de Negocios de un proyecto, y se muestran en la Figura 13.

Para tener una mayor claridad en el tema, se tomarn como base estos 4 Ejes de Anli-sis de un Proyecto para determinar un Mapa de Ruta para el Emprendimiento que sirva de direccin para poner en marcha empresas de base tecnolgica, definiendo todas las herramientas y aspectos clave a considerar antes de iniciar un proyecto de innovacin, especficamente en Nuevo Len. Estos elementos sern de gran valor para determinar la idea de negocio y como llevarla a cabo dentro de la regin, contemplando analizar el mercado potencial, trmites administrativos, ubicacin de la empresa, y otros instrumen-tos que ayuden a los emprendedores en su camino al xito.

En esta seccin se describen a detalle las actividades que se deben considerar en el de-sarrollo de un Emprendimiento de Base Tecnolgica, as como informacin valiosa para el emprendedor de conceptos, referencias, metodologas y contactos en la regin para su ejecucin, lo cual les permita tener una mayor comprensin para transformar sus ideas de base tecnolgica en proyectos empresariales slidos. La Informacin est estructura-da en los 4 Ejes de Anlisis de un Proyecto, Mercado, Tecnologa, Operaciones y Finan-zas, facilitando la comprensin del desarrollo del negocio.

Figura 13

COMPONENTES DE UN PROYECTO

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4.1 MercadoSUBTEMA

El componente de mercado analiza los elementos que constituyen el entorno en donde se pretende comercializar el producto o servicio del negocio. Un elemento fundamental es que exista un mercado con suficientes clientes dispuestos a adquirir el producto o servicio, por lo que es importante verificar que exista tal demanda desde el inicio del proyecto y conocer las caractersticas de los clientes y competidores para poder definir una estrategia de entrada al mercado. Para ello se realiza una identificacin de las ne-cesidades y oportunidades que existen en la regin para determinar si un proyecto est basado en una necesidad, o evaluar la viabilidad de la idea y analizar si las condiciones del mercado cumplen para dar sustento a un proyecto exitoso.

La revisin de este componente permitir al emprendedor tener una visin del mercado mediante la identificacin de sectores estratgicos de la regin, competidores y mercado general (tamao de mercado, participacin esperada, barreras de entrada, necesidades de consumidores, etc.), as como la definicin de una estrategia de entrada al mismo mediante la determinacin de una Oferta de Valor y un Plan de Marketing para su intro-duccin.

Sectores Estratgicos de Nuevo Len.

Determinar el Mercado Potencial

Definir la Oferta de valor

Identificacin de Competidores

Plan de Marketing

Las fuentes de informacin que pueden ser utilizadas para analizar el mercado varan en profundidad, calidad y precio. Para el emprendedor, puede resultar difcil financiar grandes estudios de mercado fabricados por compaas lderes, como son BBC Research, Euromonitor Passport y Markets and Markets. Sin embargo, existen varias fuentes como la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OECD), PROMXICO y el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), que son de dominio pblico y pueden resultar fundamentales en la bsqueda de informacin.

Lo anterior permitir conocer a fondo el contexto que rodea la tecnologa/ producto que se busca introducir en el mercado. Teniendo este panorama, ser posible establecer una estrategia ms fundamentada para su introduccin, as como la participacin en el mismo, un rango de precios estimado y las ventas esperadas de la tecnologa. Todo esto con el fin de determinar el potencial o la oportunidad de la tecnologa al ser introducida al mercado determinado.

Se describe en la Figura 14 las actividades clave a considerar en el componente de Mercado:

Figura 14

ACTIvIDADES CLAvE EN EL EJE DE MERCADO

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La identificacin de sectores estratgicos en Nuevo Len resulta de gran inters para un emprendedor, pues es donde tienen mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo debido a que existen las herramientas, recursos e infraestructura de solidez para impulsar y fortalecer sus proyectos. Un estado que posee un ecosistema de innovacin favorable para determinado sector en cuanto a infraestructura, investigacin, recursos, apoyos, etc. va a ser un buen ecosistema para un emprendedor que desea realizar un proyecto.

Las empresas vinculadas a estos sectores no slo tienen un mayor potencial de creci-miento, sino que tambin tienen prioridad en recibir el beneficio de diversos programas de apoyo y financiamiento por parte de gobierno.

Los elementos importantes a evaluar en los sectores estratgicos es el entorno de inno-vacin en el que estn inmersos; si cuentan con programas de licenciatura y posgrados para la formacin de talento humano especializado, infraestructura, apoyos para el desa-rrollo de proyectos de investigacin, herramientas de soporte para la creacin de nuevos negocios, incubadoras de base tecnolgica, clsters especializados, entre otros aspectos que sern de gran utilidad para evaluar su nivel de innovacin.

4.1.1 Sectores Estratgicos de Nuevo Len

En el Anexo 1 se describen los elementos clave de cada uno de estos sectores estratgi-cos que favorecen su ecosistema para el desarrollo de proyectos innovadores, as como informacin de contacto que sea de utilidad para el emprendedor.

BIOTECNOLOGA ELECTRODOMSTICOS

TECNOLOGAS DE INFORMACIN

10De acuerdo al Instituto de Innovacin y Transferencia de TecnologaSectores Estratgicos de Nuevo Lon:AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES

SERvICIOSMDICOS

AGRONEGOCIOS

NANOTECNOLOGA

AERONUTICA

MULTIMEDIA EINDUSTRIAS CREATIvAS

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4.1.2 Determinar el Mercado Potencial

Muchas nuevas empresas fracasan por no determinar desde el inicio el mer-cado potencial de su tecnologa al ser un mercado inexistente o insuficiente para poder cubrir su oferta. Por tal motivo es necesario determinar desde el principio el mercado potencial, y las necesidades y expectativas de clientes y consumidores que estn interesados en la tecnologa. Dependiendo del tipo de tecnologa a desarrollar se identifican dos tipos de objetivo:

21El ConsumidorUsuario final de un producto, es decir, el que lo consume; y

El ClienteOrganizacin o persona que compra un producto, pero que no es el usuario final de ste.

Es tan importante el saber que se necesitan identificar necesidades de clientes y consumidores, como identificar las maneras para hacerlo. Las herramientas ms tiles para identificarlas son entrevistas, estudios observacionales, uso de escenarios, crea-cin visual del concepto e investigacin secundaria. La retroalimentacin del cliente es base en el proceso iterativo, que llevar a conocer sus necesidades y plasmarlas eficientemente en una solucin atractiva. Una vez identificados los clientes y usua-rios potenciales de la tecnologa de inters, es importante analizar las necesidades de cada uno de ellos. Esto permite crear una estrategia de comercializacin ms precisa y contextualizada.

Puede existir el caso de que el cliente sea tambin el consumidor del producto, aunque este caso no es universal. Siendo as la situacin, resulta conveniente evaluar algunos puntos clave que podrn ayudar a identificar las necesidades del consumidor. Existen 3 elementos clave para identificar estas necesidades al desarrollar un nuevo producto innovador: debe ser atractivo, debe tener un propsito til, y debe suponer una expe-riencia satisfactoria de usuario.

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Conociendo las necesidades de los consumidores y clientes, es importante detectar cual sera la oferta de valor del producto, proceso o servicio que se pretende ofrecer al mercado. Es necesario identificar la estrategia empresarial en la que se seleccionan y jerarquizan los elementos especficos de un producto con la finalidad de establecer las ventajas que lo diferencian de la competencia. Como consecuencia, sta se encarga de distinguir al producto de otros presentes en el mercado.

Definitivamente, la generacin de la oferta de valor es el eje central del emprendimien-to. sta es la razn por la cual un cliente/ consumidor elige una compaa sobre otras con ofertas similares. Idealmente, debe responder de la mejor manera a las necesidades previamente identificadas. Cuando los nuevos negocios estn basados en conocimiento la oferta de valor generalmente se centra en los siguientes aspectos:

4.1.3 Definir una Oferta de valor

Es uno de los elementos comunes de la oferta de valor. Generalmente satisfacen un nuevo conjunto de necesidades, que antes el consumidor no perciba debido a que no haba alguna oferta similar.

Novedad

Se ofrece como valor agregado un incremento en la eficiencia de un producto tradicio-nal o ya existente.

Rendimiento

Aunque generalmente el diseo es importante en cualquier nuevo producto, es un as-pecto difcil de cuantificar. Un producto puede diferenciarse por un diseo ms ergon-mico, funcional o esttico.

Diseo

Basados en conocimiento, se puede innovar el proceso de produccin de cierto produc-to, ofrecindolo a un costo ms asequible que lo acerca a otros mercados.

Precio

El implicar un conocimiento ms profundo derivar en un producto de mejor manufac-tura, que transmita al consumidor seguridad sobre la inversin que realiza.

Reduccin de riesgo

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4.1.4 Identificacin de Competidores

Al momento de formular una estrategia de negocios, la identificacin de competido-res es un proceso esencial. Esto aumenta de importancia dependiendo del grado de concentracin de la industria a la que se busca entrar. Generalmente, este anlisis consiste en obtener informacin que permita hacer una relacin entre el emprendi-miento propuesto y su competencia directa e indirecta, y utilizar esta informacin para predecir el comportamiento de los competidores principales, lo cual ayudar a prevenir posibles amenazas a corto y mediano plazo.

El anlisis de la competencia ayudar a entender cules son los competidores rele-vantes, sus estrategias y planes de accin y su posible reaccin a la introduccin del producto/ servicio innovador.

Dentro de este proceso ser necesario realizar un benchmark de competidores, el cual es un proceso sistemtico y continuo para la medicin de productos, servicios y prcti-cas que realizan los competidores, sirviendo como punto de referencia para la toma de decisiones. Uno de los riesgos ms importantes relacionados con el mercado en el que se introducir la tecnologa es la presencia de competidores lderes en el sector. Dichas empresas pueden contar con experiencia, instalaciones y contactos que los pueden hacer capaces de ofertar productos con mejor calidad o precio al ofrecido. As mismo, su marca puede ejercer una influencia significativa en la decisin de compra.

4.1.5 Plan de Marketing

Pese a que generalmente los emprendedores no son expertos en mercadotecnia, es importante que se tenga en claro que el xito e impacto de un proyecto depende en gran medida de las actividades de comunicacin y difusin que realicen. Para garan-tizar el alcance de un proyecto, es importante realizar una planeacin estratgica de comunicacin, la cual que permita llegar a la poblacin objetivo, transmitir de manera efectiva el mensaje correcto y generar acciones consecuentes a esta infor-macin.

La estrategia de mercadotecnia del emprendedor difiere de la base generalmente aplicada a largas corporaciones. En el primer caso, hay un enfoque total en la segmen-tacin, objetivos y posicionamiento. En el caso del emprendedor, estas variables son complementadas con innovacin y pro actividad, tomando una estrategia de basada tambin en relaciones interpersonales del lder. Se sabe que lo que distingue al marke-ting formal del informal es el rol activo del emprendedor. Por tanto, se debe buscar en primer punto incrementar la red de contactos y las habilidades comunicativas. stas tendrn un rol vital en el posicionamiento del emprendimiento en la industria.

En cuanto a la difusin y promocin del emprendimiento, sta se refiere al proceso comunicativo de mercado, que involucra informacin, persuasin e influencia. Aunque el producto sea tcnicamente excelente, cuente con un precio atractivo y de distribuya mediante canales ptimos, no podr posicionarse en el mercado si no es comunicado efectivamente a los consumidores y clientes. Actualmente, se consideran como priori-tarias estrategias basadas en el consumidor, por tanto, el comunicar de forma persua-siva la idea de negocio ser base de su xito.

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Teniendo ya clara la audiencia y sus caractersticas, se deben escoger cuidadosamente el mensaje y el canal de promocin. En este ltimo aspecto se ha dado una revolucin en los ltimos aos, pasando de la tradicional publicidad impresa a la digital. Esto de-bido al aumento en el uso del internet y redes sociales, las cuales tienen un poderoso impacto en la poblacin. Adems, comnmente se cuentan con mejores herramientas para recolectar retroalimentacin que valide que la estrategia est funcionando.

Los factores que todo emprendedor debe considerar para establecer su estrategia de promocin son los siguientes:

Si se busca vender en el mercado de consumo, generalmente la promocin implicar una fuerte inversin en publicidad mediante canales masivos. De ser dirigida al sector empresarial, generalmente se optar por tcticas ms personales y directas.

Generalmente, el emprendedor se enfrenta a un proceso que involucra el primero hacer que el cliente conozca y entienda su producto, para que despus tenga la conviccin de comprarlo y preferirlo. La etapa en la que se encuentren los clientes determinar la estrategia comunicativa a seguir.

En la etapa introductoria, como se menciona anteriormente, se utilizan estrategias que persuadan a probar y conocer el producto, como pueden ser promociones de ventas. En la fase de crecimiento, las ltimas disminuyen pero la comunicacin debe seguir potente en publicidad y posicionamiento. Finalmente, en la fase de madurez, la estrate-gia debe estar enfocada en recordar la importancia y relevancia del producto ofrecido.

El emprendedor generalmente cuenta con recursos limitados, por lo cual la seleccin de los canales comunicativos debe ser sumamente eficiente. Algunas de las herramientas que se proponen en la etapa de introduc-cin son las siguientes:

Sin duda, la capacidad de networking del emprendedor toma un rol fundamental. Es importante utilizar contactos en universidades, empresas, centros de investigacin, gobierno y cmaras de comercio, los cuales ofrezcan difusin y apoyo al proyecto. Si no se cuenta con ellos, la proactividad del emprendedor debe ayudara encontrar camino para su generacin y aprovechamiento.

Estas deben ser no solo con personas, sino con instituciones que ofrezcan servicios requeridos. El aprovechar que otras organizaciones ya estn posicionadas en los mer-cados meta como canal para llegar a los consumidores tiende a ser menos costoso que buscar posicionar el emprendimiento desde cero.

Como se mencionaba, las ventajas de los medios digitales hacen impensable que cual-quier emprendimiento no tenga una referencia electrnica que describa sus productos y servicios. Los costos de creacin y financiamiento de una pgina de internet son asequibles, as como son las herramientas Facebook Ads y Google Ads, que ofrecen ventajas que permiten llegar a sectores especficos de los usuarios de dichos portales.

Tipo de producto y mercado

Situacin del cliente/consumidor

Etapa del ciclo de vida del producto/ servicio

Explotar red de contactos individual

Alianzas estratgicas

Internet

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4.2 TecnologaSUBTEMA

El anlisis de la tecnologa detrs del producto, proceso o servicio que se pretende co-mercializar, involucra todos los aspectos necesarios para llevar al mercado una tecnolo-ga de alto valor. Es aqu donde se involucran todos los procesos que se requieren para desarrollar la innovacin, considerando cul es la tecnologa de productos, procesos, equipos, instalaciones, entre otros aspectos clave que darn forma al negocio. La deter-minacin de las caractersticas de la tecnologa permitir asegurar que se utilizar un nivel de tecnologa apropiado para el tipo de proyecto y de acuerdo a las condiciones de la regin donde se piensa desarrollar.

As mismo considera la identificacin de las tendencias tecnolgicas actuales mediante un proceso continuo de Vigilancia Tecnolgica, que permita analizar la tendencia de la tecnologa en el tiempo y su potencial de desarrollo para los siguientes aos. El anlisis de la tecnologa permitir conocer y evaluar todas las alternativas de tecnologa exis-tentes a nivel mundial para la deteccin de amenazas y oportunidades que existan en investigacin, desarrollo o ya comercializadas para la toma de decisiones estratgicas en la empresa.

Otro aspecto importante dentro de este anlisis es el registro de Propiedad Industrial de la Tecnologa, lo cual es un elemento fundamental en los emprendimientos de base tecnolgica en donde no slo aseguren la obtencin de un beneficio econmico de la invencin, sino que tambin brinde una solidez al producto y la posibilidad de atraccin de inversionistas.

En la Figura 15 se enlistan las acciones clave a considerar para definir la tecnologa en la etapa de Emprendimiento.

Figura 15

ACTIvIDADES CLAvE EN EL EJE DE TECNOLOGA

PROPIEDADINDUSTRIAL

CARACTERSTICAS DE LA TECNOLOGA

vIGILANCIATECNOLGICA

COLABORACINEXTERNA

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4.2.1 Caractersticas de la Tecnologa

Es importante identificar a detalle las caractersticas principales y definir las benefi-cios de la tecnologa para poderlos transmitir de una manera clara, convincente y que transmita el valor de la innovacin para con los clientes. Estas caractersticas se elaboran a partir de datos y contexto con respecto a un tema que permite tener conocimiento de un proyecto en su totalidad, pues encuentra las caractersticas principales, analiza su impacto sobre diferentes reas y establece los resultados esperados.

Se describen a continuacin los puntos clave a determinar de una Tecnologa:

2Definir las Ventajas Competitivas de tu Tecnologa: son las ventajas que posee el em-prendimiento frente a otras empresas del mismo sector, que le permite destacar y tener una posicin competitiva en el Mercado. Las Ventajas Competitivas pueden ser de Ren-dimiento, de Caractersticas fsicas, de Costo, de Medio ambiente y de Ciclo de vida.

1Definir las Caractersticas de la Tecnologa: son las caractersticas que definen el valor del producto o servicio para el cliente mediante el uso de la innovacin. No es simple-mente el conjunto de caractersticas tcnicas, sino la forma en que stas crean valor para el usuario.

PUNTO 1

PUNTO 2

4Establecer los Resultados Esperados: definir los resultados esperados con la comercia-lizacin de la tecnologa y el impacto que esta puede tener dentro de la empresa y el mercado donde se introduzca.

3Analizar el Impacto de la Tecnologa: determinar el tipo de impacto y de qu manera influye en el entorno econmico, tecnolgico, cientfico, ambiental, social y tico.

PUNTO 3

PUNTO 4

Lo anterior contribuye a definir el potencial del desarrollo tecnolgico, su nivel de innova-cin y la importancia del proyecto.

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4.2.2 vigilancia Tecnolgica

La Vigilancia Tecnolgica es la bsqueda de informacin constante respecto a las tecnologas que se encuentran disponibles o en desarrollo para la deteccin y anlisis de las posibles amenazas y oportunidades existentes, de manera que puedan influir en la toma de decisiones para orientar el futuro de la competitividad de la empresa. Para las empresas, la vigilancia tecnolgica es el estudio de su entorno competitivo que se realiza con el fin de identificar informacin para cambiar o mejorar sus objetivos, y aumentar su competitividad dentro del mercado.

El proceso de Vigilancia Tecnolgica se divide en tres fases, como se observa en la Figura 10, que son Observar, Analizar y Utilizar. Estas tres etapas consideran diferentes acti-vidades las cuales son llevadas a cabo por diferentes redes con un rol estratgico en la organizacin, los Ordenadores, Analistas y Decisores.

El proceso de Observar es realizado por una Red de Ordenadores, que llevan a cabo la bsqueda, captacin y difusin de la informacin encontrada, la cual puede ser de domi-nio pblico o privado y debe ser filtrada para considerar nicamente la informacin que sea de valor para la vigilancia de una tecnologa. El proceso de Analizar es realizado por una Red de Analistas, los cuales transforman la informacin en conocimiento til a partir de las actividades de tratamiento, anlisis y validacin de la informacin. Y finalmente el proceso de Utilizar la informacin de valor, investigada y analizada en los pasos previos, la cual es utilizada por los Decisores mediante su explotacin.

busqueda Capacitacin difusin

red de ordenadores

Informacin formalizada Informal

difusin documental difusin informtica

1.- OBSERVAR

Transformacindedatosen conocimiento

Anlisisdeimpactoyre-percusiones

2.- ANALIZAR

Tratamiento Anlisis validacin

red de espertosanalistas

3.- UTILIZAR

Explotacin

Estrategia de empesa Programas I+d Poltica de propiedad industrial Acuerdos de cooperacin Abandonar lneas ya iniciadas

por competidores Incorporar desarrollos a

proyectos

red de tomade decisiones

Para el emprendedor, el proceso de vigilancia tecnolgica forma parte del proceso inicial de anlisis de la tecnologa y la competencia, que permitan plantear la direccin del negocio. Este proceso, se recomienda que debe ser adoptado como un proceso sistem-tico realizado cada cierto periodo de tiempo, para poder anticiparse y adaptarse a los cambios.

Una herramienta eficaz para la Vigilancia Tecnolgica de una Tecnologa es la revisin de las patentes respecto al tema de inters, las cuales contienen informacin tcnica y estratgica de las invenciones ms recientes, lo que permitir a travs de su deteccin anticiparse a los cambios tecnolgicos y explotar dicha informacin para la toma de decisiones. Una herramienta para la bsqueda de patentes es el software KANNA el cual busca en fuentes de informacin cientfico-tecnolgica y en bases de datos de patentes y literatura a nivel mundial que permite al usuario transformar la informacin en conoc