Embed Size (px)
Citation preview
CONSILIER VOCATIONALSuport de curs
1
Cuprins
CAP. 1 – INTRODUCERE......................................................................................................4
1.1 Consilierul vocational – descriere, statut, rol...................................................................4
1.2 Istoric................................................................................................................................5
1.3 Delimitari conceptuale.....................................................................................................6
1.4 Factori implicati in consilierea si orientarea in cariera....................................................9
1.4.1 Factori psihosociali...................................................................................................9
1.4.2 Factori individuali.................................................................................................10
1.5 Teorii privind dezvoltarea carierei.................................................................................11
1.5.1 Teorii structurale.....................................................................................................11
1.5.2 Teorii ale dezvoltarii...............................................................................................12
CAP. 2 COMUNICAREA CU BENEFICIARII..................................................................12
2.1 Abilitati de comunicare in procesul de consiliere..........................................................12
2.2 Etapele procesului de consiliere.....................................................................................16
CAP. 3 EVALUAREA VOCATIONALA.............................................................................19
3.1 Pasii procesului de evaluare...........................................................................................20
3.2 Erorile de evaluare.........................................................................................................20
3.3 Tipuri de evaluare...........................................................................................................21
3.4 Comunicarea rezultatelor evaluarii................................................................................25
CAP. 4 ORIENTAREA PROFESIONALA.........................................................................26
4.1 Stiluri decizionale...........................................................................................................26
4.2 Strategii de cautare a unui loc de munca........................................................................27
4.2.1 Consilierea carierei asistata de calculator...............................................................28
4.2.2 Consilierea pentru someri.......................................................................................29
4.2.3 Consilierea vocationala pentru femei.....................................................................29
4.2.4 Portofoliul de angajare............................................................................................31
CAP. 5 PLANIFICAREA ACTIVITATILOR SI PROFESIONALISM...........................40
5.1 Atitudine proactiva vs. atitudine reactiva.......................................................................40
5.2 Managementul timpului.................................................................................................42
5.2.1 Alocarea timpului...................................................................................................43
5.2.2 Prioritizarea sarcinilor............................................................................................43
2
5.2.3 Controlul timpului..................................................................................................45
5.2.4 Hoţii de timp...........................................................................................................46
5.3 Asertivitatea...................................................................................................................48
CAP. 6 LUCRUL IN ECHIPA..............................................................................................53
6.1 Etapele dezvoltarii grupurilor.........................................................................................53
6.2 Diferenta dintre grup si echipa.......................................................................................55
6.3 Elemente ale grupurilor performante.............................................................................58
6.3.1 Rolurile...................................................................................................................58
6.3.2 Normele..................................................................................................................60
6.3.3 Procesul decizional în grup.....................................................................................61
CAP. 7 APLICAREA PREVEDERILOR REFERITOARE LA SECURITATEA SI
SANATATEA IN MUNCA SI IN DOMENIUL SITUATIILOR DE URGENTA...........64
7.1 Cadrul legislativ general.................................................................................................64
7.2 Echipamentul de protectie si de lucru............................................................................70
7.3 Principii de baza in acordarea primului ajutor...............................................................70
3
CAP. 1 – INTRODUCERE
1.1 Consilierul vocational – descriere, statut, rolConform standardului ocupational, consilierul vocational este definit drept specialistul care
ofera servicii sociale de evaluare vocationala, orientare profesionalasi sustinere motivationala
in vederea dezvoltarii autonomiei personale.
Consilierea vocationala reprezinta un proces de lunga durata, continuu, pe parcursul caruia
evaluarea vocationala, orientarea profesionala, identificarea unui loc de munca, angajarea,
sustinerea postangajare constituie etape cadru in dezvoltarea deprinderilor de viata
independenta, de autonomie si dezvoltare socio-profesionala.
In conformitate cu cerintele specifice ocupatiei, consilierul vocational realizeaza urmatoarele
sarcini:
- Identifica aptitudinile, interesele, competentele beneficiarilor si evalueaza nivelul de
dezvoltare vocational, prin proceduri metodologice specifice conform inventarelor
aptitudinale, testelor si instrumentelor specifice;
- Elaboreaza profilul vocational in baza aptitudinilor, competentelor, intereselor,
caracteristicilor psiho-fizice, performantelor si esecurilor anterioare, rezultatelor obtinute la
probele aplicate;
- Identifica ruta de dezvoltare vocationala tinand cont de aptitudini, motivatie, nivel
scolar, sfera de interese, obiectivelor stabilite pe termen scurt, mediu si lung ale
beneficiarului, dar si de caracteristicile psiho-fizice si contextul sociocultural;
- Elaboreaza planul de insertie profesionala si il revizuieste ori de cate ori este necesar
impreuna cu beneficiarul tinand cont de competentele dobandite, de capacitatile psiho-fizice,
oferta si optiunile privind plasarea pe piata muncii si de obiectivele personale ale
beneficiarului pe termen scurt, mediu si/sau lung;
- Sprijina beneficiarul in vederea obtinerii unui loc de munca tinand cont de nivelul de
pregatire si caracteristicile psiho-fizice ale beneficiarului;
- Colaboreaza cu angajatorii pentru identificarea de locuri de munca vacante si stabilirea
conditiilor generale si specifice ale postului, utilizand canalul de transmisie adecvat (telefon,
e-mail, vizite la sediul firmei);
- Identifica locuri de munca vacante tinand cont de tipul angajatorului, cerintele si
solicitarile beneficiarilor si mediul de lucru;
4
- Asigura consiliere post-angajare prin gestionarea relatiei dintre beneficiar si angajator
in vederea acomodarii si adaptarii beneficiarului la locul de munca si particularizarii locului
de munca la posibilitatile beneficiarului, in vederea formarii unei relatii pozitive intre
angajator si beneficiar si evitarii aparitiei unor situatii conflictuale;
- Intervine in gestionarea conflictelor dintre beneficiar si angajator, beneficiar si colegii
de munca si/sau beneficiar si familie, tinand cont de contextul general, obiectul conflictelor,
tipurile de probleme aparute, printr-o abordare constructiva;
- Ofera sustinere motivationala beneficiarului, prin oferirea de alternative in vederea
deciderii in mod autonom a traseului vocational.
Realizarea sarcinilor de munca presupune cunostinte teoretice si practice de orientare si
consiliere, comunicare, notiuni fundamentale de psihologie, asistenta sociala, legislatia
muncii, precum si abilitati sociale, de interrelationare, lucru in echipa, colaborare. Exercitarea
acestei ocupatii presupune o buna capacitate de analiza si sinteza, exigenta si rigurozitate,
echilibru emotional si o buna capacitate de decodificare a mesajului si de oferire de feedback.
1.2 IstoricIncepand cu secolul XX se dezvolta in SUA o activitate sistematica de consiliere vocationala
concretizata in aparitia unor programe de orientare vocationala, a unor manuale (Eli Weaver,
”Alegerea unei cariere”), aparitia unor activitati in scoli, cu rol moralizator, care promovau
competitia in scopul obtinerii unui statut superior.
Frank Parsons este considerat fondatorul miscarii vocationale in America. El infiinteaza un
birou in Boston, iar dupa moartea sa i se publica lucrarea ”Alegerea unei vocatii”. Teoriile lui
Parsons se regasesc in modelele moderne ale consilierii, acesta propunand un proces de
consiliere in trei etape:
Etapa 1: Analiza de catre client a propriei persoane, a sistemului de aptitudini, interese,
ambitii, resurse, limite si identificarea cauzelor acestora;
Etapa 2: Cunoasterea cerintelor si conditiilor succesului personal si profesional in relatie cu
un anumit post: avantajele, beneficiile, perspectivele si dezavantajele acestui post;
Etapa 3: Intelegerea relatiei dintre aceste doua realitati – clientul si postul dorit; gasirea
strategiilor optime pentru succes.
Parsons subliniaza ca importanta atitudinii specialistului in consiliere vocationala consta in
rolul de ghid cu experienta in domeniu, care nu da sfaturi, ci doar indruma clientul pentru a
lua singur cea mai buna decizie.
5
In anul 1927 apare unul dintre cele mai apropiate teste de inventar de interese, introdus apoi in
scoli, armata, fabrici si uzine pentru masurarea abilitatilor – Strong Vocational Interest Blank.
Un alt moment important a fost in perioada anilor 50 cand, in relatie directa cu ideile
europene, s-au dezvoltat consilierea in cariera (Ginsberg), teoriile dezvoltarii copilului
(Piaget), teoriile dezvoltarii umane (Erikson). Tot in aceasta perioada s-au infiintat in colegii
centre de consiliere puternice.
La inceputul anilor 60 au aparut foarte multe teorii importante ducand la dezvoltarea teoretica
a conceptelor referitoare la consiliere vocationala in paralel cu o dezvoltare a cererii sociale
pe aceasta tema. Dintre aceste teorii putem enumera urmatoarele: rational-emotive (A.Ellis),
comportamentale (Bandura, Wolpe), relationale (W.Glasser), gestaltiste (F.Perls), analiza
tranzactionala (Berne), abordarile existentialiste.
In anii 70, pe baza teoriilor lui Carl Rogers, ia nastere microconsilierea, ca tehnica de
consiliere asemanatoare unui interviu semistructurat, bazat pe comportamente de ascultare
activa, asistare, empatie.
Anii 90 sunt caracterizati prin accentuarea interesului pentru aspectele etice, profesionale si
multiculturale in domeniul consilierii.
Daca aceasta activitate reprezinta o institutie solida in America, sprijinita de un cadru
legislativ, de programe educative valoroase, de asociatii profesionale si un cod etic bine
construit, nu inseamna ca in Europa nu a existat un proces paralel de implementare. Modelele
sunt, in general, americane, dar prezinta si specificitati. Multiculturalitatea este din ce in ce
mai apreciata. Sunt, astazi, o multitudine de institutii in care consilierii vocationali isi gasesc
locul: scoli, companii, organizatii non-guvernamentale, orfelinate, asociatii sau fundatii
specializate pentru grupuri vulnerabile etc. Rolurile consilierului ii permit sa isi ofere
serviciile pentru consiliere individuala si de grup, pentru departamente de resurse umane,
pentru proiecte mari in care ar putea face echipa cu sociologi, psihologi, medici, manageri etc.
1.3 Delimitari conceptuale De-a lungul timpului, in modul de folosire al acceptiunilor unor termeni s-au creat
nenumarate confuzii, chiar si astazi folosindu-se intr-o maniera ambigua. De exemplu, unii
specialisti s-au referit la cariera ca la o vocatie, iar pe de alta parte, altii au respins aceasta
semnificatie, considerand ca vocatia implica predeterminare, fatalitate si pasivitate. Acestia
din urma sunt de acord cu folosirea termenilor alegere si decizie, ca fiind cele mai sigure cai
de atingere a unui nivel optim de satisfactie profesionala.
6
Munca este considerata a fi un efort sau o activitate (platita sau neplatita) desfasurata cu
scopul creatiei unui produs valoros pentru propria persoana sau pentru societate, in cadrul
unui orar de lucru sau in timpul liber.
Pozitia profesionala face referire la o serie de responsabilitati repartizate unui individ. Putem
spune ca exista atatea pozitii profesionale cati indivizi muncesc.
Ocupatia este un grup de mai multe servicii similare in mai multe sfere profesionale.
Cariera reprezinta o secventa de pozitii profesionale ocupate de o persoana, ca urmare a
pregatirii si meritelor sale profesionale (este implicat procesul de dezvoltare profesionala).
Sub aspect sociologic, cariera reprezinta o succesiune de roluri jucate de o persoana de-a
lungul vietii.
Rolul este o pozitie adoptata temporar, legata de o functionalitate anume a fiintei umane.
Conform celor subliniate de Herr si Cramer in 1996: ”Cariera este un fenomen unic si se
construieste in functie de alegerile fiecarei persoane. Este un construct dinamic care se intinde
de-a lungul intregii vieti si care nu include numai ocupatii, ci integreaza armonios munca si
alte roluri sociale: familia, comunitatea, timpul liber.
Conform unui studiu realizat de UNESCO in 1970, in tarile care dispun de orientare
profesionala, apare in practica dualitatea ”orientare – consiliere”.
Consilierea are un caracter interpersonal, nondirectiv.
Orientarea presupune o mai mare directivitate decat consilierea, insemnand indrumare,
directionare spre ceva.
Regasim in continuare terminologia utilizata in cateva tari europene:
FRANTA: Orientare scolara si profesionala (Orientation scolaire et professionelle); Consilier
de orientare (Conseiller d,orientation)
GERMANIA: Consiliere vocationala (Beufsberatung)
ANGLIA: Orientare vocationala (Vocational Guidance), Consiliere vocationala (Vocational
Counseling)
Consilierea profesionala – este consilierea legata de luarea deciziei pentru urmarea unei
anume profesiuni.
Orientarea profesionala – este un sistem de masuri si actiuni educationale intreprinse de
factori responsabili in vederea sprijinirii persoanei pentru alegerea unei profesiuni. Cuprinde
activitati precum formarea, informarea, influentarea factorilor implicati etc.
D.Super defineste cariera ca o ”succesiune de ocupatii, de indeletniciri si pozitii pe care le
are o persoana in decursul perioadei active a vietii sale”. Cariera nu se rezuma numai la viata
profesionala, ci include si viata extra-personala.
7
Se vorbeste, de asemenea, despre o ”psihologie a carierei” care studiaza (confom Jigau,
2001) ”sistemele de relatii reciproce existente intre individ (vazut sub aspectul trasaturilor de
personalitate, aptitudinilor si intereselor sale), sistemul de educatie si formare profesionala
initiala si continua, exigentele muncii in diferitele profesii concrete si dinamica speciala a
jocului dintre oferta si cererea de forta de munca existente pe piata muncii”.
Orientarea carierei – consta in activitati si programe prin care indivizii sunt ajutati in
asimilarea si integrarea cunostintelor, a experientei in corelatie cu:
Autointelegerea – include cunoasterea propriei personalităţi şi raportarea acesteia la
personalităţile altora;
Inţelegerea mecanismelor de funcţionare a societăţii şi, prin urmare, a acelor
factori care contribuie la schimbarea permanentă a acesteia, incluzând aici şi atitudinea
faţă de muncă;
Conştientizarea rolului pe care - l poate juca timpul liber în viaţa personală;
Inţelegerea necesităţii unei multitudini de factori cu rol activ în planificarea
carierei;
Inţelegerea necesităţii informaţiilor şi a abilităţilor în obţinerea succesului şi a
satisfacţiei în activităţile de muncă, dar şi în activităţile desfăşurate în timpul liber;
Invăţarea procesului de luare a deciziilor în alegerea şi dezvoltarea carierei.
(Klein, 2001)
Consilierea carierei este o formă de asistenţă continuă acordată individului în
procesul de adaptare la mediul schimbător al muncii. Prin acest proces clientul este
ajutat să îşi identifice interesele, preferinţele pentru o profesie, domeniu, se verifică dacă
are aptitudinile necesare, se evaluează şansele de reuşită profesională.
Consilierea „ este o formă de socializare sau învăţare socială prin faptul că oferă
indivizilor noi experienţe şi informaţii prin care pot să-şi contureze mai bine, şi să-şi
dezvolte identitatea şi imaginea de sine, să se integreze cu succes sau să le faciliteze
depăşirea unor contexte critice ale vieţii.” (Jigău, 2001)
Conform Declaraţiei Asociaţiei Internaţionale de Orientare Şcolară şi
Profesională (AISOP) de la Stockholm (1995), consilierea şi orientarea sunt servicii care
au menirea să ajute tinerii şi adulţii:
- să se înţeleagă mai bine şi să se evalueze,
- să comunice eficient cu alţii,
- să elaboreze planuri cu privire la propria carieră şi la formarea adecvată necesară,
- să aibă în vedere cariere alternative,
8
- să facă faţă cu succes diferitelor obstacole pentru a-şi câştiga locul în societate şi
pe piaţa muncii” (Jigău, 2001.)
1.4 Factori implicati in consilierea si orientarea in carieraFactorii implicati in consilierea si orientarea carierei pot fi grupaţi în două categorii: factori
psihosociali şi factori individuali.
1.4.1 Factori psihosociali: familia (părinţi, rude), şcoala, grupul de prieteni,
cererea pieţei forţei de muncă, “moda profesiunilor” şi prejudecăţile legate de
unele profesiuni.
Familia este unul dintre cei mai importanţi factori în orientarea carierei, chiar dacă în
ultimele decenii influenţa ei scade. Cauzele acestei influenţe accentuate sunt:
• Familia este cea care optează pentru anumite şcoli, care îngrădesc mai mult sau mai
puţin posibilităţile copiilor.
• Atitudinea, stilul educativ al părinţilor influenţează încrederea în sine, direcţia şi
măsura ambiţiilor.
• Părinţii sunt cei care transmit expectanţele, aşteptările sociale adecvate poziţiei lor
sociale.
• Statutul socio-economic joacă un rol important în opţiunea vocaţională a
adolescentului, tânărului, chiar dacă se încearcă egalizarea şanselor.
Se pun, astfel, in evidenţa următoarele insuficienţe ale familiei în orientarea vocaţională:
subiectivismul părinţilor, necunoaşterea suficientă nici a copilului şi nici a profesiunilor
(a cerinţelor), tendinţa unora de a-şi realiza propriile aspiraţii şi idealuri prin intermediul
copilului (împotriva aptitudinilor acestuia)
Şcoala este considerat un factor principal în orientarea carierei.
Sistemul de învăţământ, prin structura lui, determină cadrul în care se realizează orientarea
profesională.
Procesul de invatare poate avea o contribuţie însemnată în egalizarea şanselor,
dezvoltă diferitele aptitudini, stimulează interesul, furnizează o serie de informaţii
despre profesiuni, etc.
De asemenea, şcoala participă în mod direct la consilierea privind cariera. Problematica
orientării carierei nu poate fi redusă la decizie. Aceasta este doar un moment important
în viaţa tânărului. Dar acest moment este determinat într-o mare măsură de procesul de
dezvoltare, formare al tânărului de până atunci. Obiectivele pe care le are şcoala în
acest sens, sunt următoarele:
9
• formularea deciziei profesionale optime;
• asigurarea pregătirii, formării pentru cariera aleasă;
• sprijin acordat în realizarea identificării cu profesiunea aleasă.Grupul de prieteni, grupul de referinţă influenţează opţiunea vocaţională mai ales
prin evaluarea diferitelor tipuri de profesiuni, respectiv a diferitelor imagini de viitor prin
prisma normelor culturale şi a sistemului de valori proprii tinerilor.
Cererea pieţei forţei de muncă limitează şi directionează opţiunile vocaţionale ale
tinerilor. Lipsa sau limitarea unor posibilităţi poate deveni o sursă de frustrare, poate
genera decepţii.
“Moda profesiunilor” şi prejudecăţile legate de unele profesiuni determină într- o
anumită măsură alegerea unei cariere. Aceste fenomene au efecte negative asupra
procesului de orientare a carierei, distorsionând interesele şi opţiunile tinerilor sau ale
părinţilor.
Prejudecăţile legate de unele profesiuni duc de asemeni la îngrădirea spectrului
posibilităţilor.
1.4.2 Factori individuali : nivelul intelectual, aptitudinile, motivaţia, trasatuturile
dominante de personalitate.
Nivelul intelectual are un rol selectiv în orientarea vocaţională: la carierele care
necesită un nivel intelectual superior pot aspira în mod real doar tineri cu capacităţi
intelectuale ridicate. De obicei tinerii inteligenţi ajung mai devreme la maturaţie
vocaţională.
Aptitudinile pot înlesni orientarea vocaţională, dar identificarea şi evaluarea lor
necesită o bună autocunoaştere şi informaţii suficiente despre lumea carierelor.
Psihoprofesiogramele cuprind factorii aptitudinali strict necesari şi auxiliari. Lipsa unor
aptitudini speciale pot fi apreciate ca o contraindicatie. Cand aptitudinile se incarca de
interese se formeaza vocatia.
Motivatia. Sunt importante nevoile de stima si statut, precum si cele de autorealizare.
Acestea motiveaza orientarea vocationala, precum si interesul pentru carierele care le pot
satisface. La baza intereselor profesionale pot sta si anumite impresii, experiente personale.
Idealurile si conceptia despre lume si viata influenteaza si ele optiunea vocationala a
persoanei.
Trasaturile dominante de personalitate. Acest factor are un rol deosebit mai ales in
realizarea identificarii cu cariera aleasa, conditie a succesului nprofesional. Sunt importante:
tipul de personalitate (introversie – extraversie), independenta, rezistenta la esec, spiritul de
10
initiativa etc.
La acesti factori se mai pot adauga si altii:
Aspectul fizic. Anumite atribute fizice sunt esenţiale pentru unele profesiuni. Statura
mică împiedică un bărbat sau o femeie să intre în forţele poliţiei, o persoană scundă este
cerută pentru meseria de jocheu. Handicapurile fizice impun limitări în felul muncii pe care
o poate alege persoana.
Rezultatele şcolare pot fi criterii de selecţie pentru anumite forme de învăţământ,
influenţând astfel opţiunea profesională. Acest factor are şi o influenţă indirectă asupra orientării
vocaţionale, pentru că de multe ori elevul este apreciat şi apoi orientat doar pe baza acestor
rezultate.
1.5 Teorii privind dezvoltarea cariereiOdata cu aparitia orientarii vocationale, au aparut si o serie de modele de dezvoltare in
cariera, concepute ca suport pentru clientul care trebuia sa ia o decizie referitoare la propria
viata si cariera.
In teoria autoeficientei, Bandura considera ca alegerile in cariera sunt determinate de
convingerea persoanelor ca pot sau nu pot sa fie eficienti in anumite activitati.
Teoria deciziei (Tiedeman) – alegerea in cariera este bazata pe imaginea de sine a persoanei.
Teoria situationala (Warnath) – optiunile in cariera sunt in afara puterii noastre de control,
fiind determinate nu atat de factori interni de decizie, cat de factori sociali.
Teoriile dezvoltarii in cariera sunt impartite de Jepsen (1984) in: teorii structurale (avand in
vedere caracteristici individuale si responsabilitati profesionale) si teorii ale dezvoltarii
(avand in vedere dezvoltarea fiintei umane pe parcursul intregii vieti). In continuare vom
exemplifica, pe rand, cele doua tipuri de teorii.
1.5.1 Teorii structurale
1) Abordarea trasatura-factor (Parsons). Conform acestei teorii, consilierul asista
clientul in aprecierea punctelor tari si slabe, in cercetarea disponibilitatilor locurilor de munca
pe piata, in aplicarea unei strategii rationale de luare a deciziei potrivite. In prezent, cei care
aplica aceasta strategie se bizuie pe tehnici noi de evaluare a abilitatilor si a personalitatii
clientului, permitandu-i acestuia din urma sa adopte decizii de cariera in deplina cunostinta a
potentialului profesional si a resurselor de care dispune.
2) Teoria alegerii ocupationale (Holland). Se bizuie pe un chestionar usor de
completat care va scoate in evidenta tipul de personalitate in concordanta cu manierele de
actiune sociala, carora le-a dat cate un nume care sa reflecte orientarea principala: realistic,
11
investigativ, artistic, social, intreprinzator si conventional. Conform acestei teorii, ocupatiile
se potrivesc mai multor persoane in functie de personalitatea acestora, persoanele
neprezentand tipuri pure de personalitate. De exemplu, consilierii vocationali sunt
preponderent tipul social si adiacent tipul artistic si tipul intreprinzator.
3) Teorii socioeconomice pun accent pe factori de tipul: cultura, mediu familial, conditii
socioeconomice, factori externi care influenteaza imaginea de sine, identitatea, statutul
social, cariera etc. si iau in considerare elementul sansa, acceptand ceea ce li se ofera, adica
depunerea unui efort minim.
1.5.2 Teorii ale dezvoltarii
1) Teoria curcubeului. Se considera ca modificarea statutului social este determinata de
conditii socioeconomice, de nevoile persoanei, valori, interese, abilitati in relatiile
interpersonale si de inteligenta. D. Super identifica cinci stadii de dezvoltare (cresterea,
explorarea, fixarea, mentinerea si declinul), caracterizate fiecare de responsabilitati si roluri.
El sustine ca stadiile nu sunt fixe, asa cum inclinase sa creada intr-o prima faza, o persoana
putand explora la toate varstele.
2) Teoria invatarii sociale (Krumboltz) sustine ca maturizarea sociala este in cea mai
mare parte rezultat al invatarii si imitarii comportamentelor din jur. Sunt identificate patru
elemente care influenteaza deciziile in cariera: zestrea genetica si abilitatile speciale,
conditiile de mediu, experientele de invatare si abilitatile de rezolvare a sarcinilor de lucru.
3) Teoria deciziei in cariera sustine ca exista diverse situatii critice in viata cand
alegerea/decizia personala are un rol important in dezvoltarea carierei. H.B.Gelatt formuleaza
in aceiasi directie o teorie a ”incertitudinii pozitive”, considerand ca incertitudinea care
caracterizeaza viitorul se constituie intr-o oportunitate deosebita pentru client, care are in
acest mod posibilitatea sa intervina si sa modifice viitorul, traseul personal si profesional.
4) Teoriile cognitive fac referire la modul in care individul proceseaza, integreaza si
reactioneaza la informatii influentat de structurile cognitive. Aceste structuri influenteaza
viziunea fiintei umane asupra propriei persoane, asupra celorlalti si asupra mediului
inconjurator.
CAP. 2 COMUNICAREA CU BENEFICIARII
2.1 Abilitati de comunicare in procesul de consiliereCapacitatea si talentul de a consilia a fost de multe ori confundate cu capacitatea de a
12
comunica cu usurinta. Activitatea de consiliere presupune mult mai mult decat ”discutii”
intre consilier si client, fiind caracterizata prin etape foarte bine definite, avand in centrul
atentiei conceptele ”proces” si ”schimbare”, precum si o caracteristica foarte importanta pe
care consilierul trebuie sa o detina – flexibilitatea in aplicarea creativa a modelelor teoretice
si structurilor predefinite.
Calitatile unui consilier eficient sunt strans legate de abilitatile interpersonale ale acestuia, de
experienta profesionala, de expertiza si dorinta de dezvoltare, precum si de abilitatile de
interventie ale acestuia.
Luand in discutie procesul de comunicare, consilierul trebuie sa actioneze eficient atat ca
transmitator cat si ca emitator al mesajului. Abilitatile de comunicare avute in vedere sunt:
comunicarea nonverbala si comunicarea verbala.
Comunicarea nonverbala contine urmatoarele elemente: contactul vizual, pozitia corpului,
pauzele, tonul si intensitatea vocii, gesturile si expresia fetei, distanta fizica, atingerea si
caldura.
Comunicarea verbala contine urmatoarele elemente: ascultarea activa, coordonarea,
reflectarea, provocarea, sumarizarea.
Aspectele nonverbale ale comunicarii sunt de obicei mai greu de controlat decat cele verbale.
Invatam cu usurinta sa punem intrebari, sa parafrazam si sa reflectam, dar nu putem controla
cu aceiasi usurinta gesturile si mimica fetei cand suntem luati cu ceva prin surprindere.
Vom descrie in continuare fiecare element enumerat mai sus.
Pastrarea contactului vizual demonstreaza o comunicare sincera si deschisa, caracteristica a
persoanelor inteligente, cu incredere in sine, independente. Se recomanda a fi pastrat
contactul vizual atata timp cat clientul se simte in largul lui cu acest lucru. Consilierul va
avea in vedere acest aspect inca de la prima intalnire si isi va adapta stilul de comunicare in
functie de reactiile clientului, constientizand impactul pe care folosirea acestei abilitati il are
asupra fiecarui client.
Pozitia corpului trebuie sa denote profesionalism, relaxare si siguranta. Profesionistii in
domeniu recomanda consilierilor o pozitie usor inclinata spre client cand stau fata in fata cu
acesta, cu conditia sa nu invadeze zona de confort a clientului.
Pauzele. Folosirea acestora in discutie are efectul de a-i incuraja pe clienti sa isi adune
gandurile, le da impresia ca sunt respectati, ca ceea ce au spus e important, ca sunt luati in
seama de consilier.
Tonul si intensitatea vocii reflecta starea emotionala a persoanei. Consilierul trebuie sa-si
dezvolte un filtru personal datorita caruia sa reuseasca sa transmita numai emotiile pe care
13
doreste sa le transmita. Multi specialisti recomanda sa existe o congruenta intre tonul si
intensitatea vocii clientului si cea a consilierului.
Gesturile si expresia fetei subliniaza, de asemenea, starea emotionala si ca atare, consilierul
trebuie sa le puna in congruenta cu mesajul transmis. De exemplu, nu pot fi transmise mesaje
de incurajare cu o expresie de tristete pe fata, lucru care ar insemna nesinceritate sau
preocupare pentru alte probleme. Gesturile trebuie monitorizate de consilieri mai ales daca ei
stiu ca au anumite ticuri sau sunt incepatori (umezirea buzelor, strangerea manerelor
scaunului, verificarea permanenta a ceasului etc). Efectele acestora sunt negative, in cazul in
care sunt percepute de client.
Distanta fizica are o influenta importanta in relatia consilier-client, avand si o latura
culturala. Consilierul va trebui sa acorde clientului libertatea de a alege distanta care-i da
gradul de confort necesar, dotant corespunzator biroul.
Atingerea. Se recomanda precautie in folosirea gesturilor care presupun atingere (bataie pe
umar, strangeri de maini etc.) astfel incat clientul sa nu acorde alte semnificatii si interpretari.
Putem enumera in continuare urmatoarele comportamente recomandate: utilizarea tonului
vocii in concordanta cu nevoia de confort emotional a clientului, mentinerea contactului
vizual, utilizarea gesturilor care sa confirme ascultarea, zambetul, distanta fizica potrivita,
viteza vorbirii moderata, postura relaxata/deschisa, ton care exprima siguranta.
Comportamente nerecomandate: lipsa contactului vizual, distanta prea mare, sarcasmul,
incruntarea, cascatul, inchiderea ochilor, tonul neplacut, viteza de vorbire prea mare.
Ascultarea este procesul activ de interceptare, procesare si interpretare a mesajului
auditorului si a stimulilor contextuali in cadrul procesului de comunicare. Elementele legate
de contextul general sunt: perceptia noastra asupra persoanei cu care interactionam, relatia pe
care o stabilim cu aceasta, starea noastra fizica si psihica, motivatia, interesele.
Obstacole in calea ascultarii efective:
1) Pseudoascultarea. Este o imitare a ascultarii propriu-zise, prin inducere in eroare.
Contactul vizual este formal.
2) Atentia selectiva. Apare cand suntem partial interesati de informatia primita.
3) Presupunerea. Ne grabim sa formulam concluzii inainte de a primi intreaga
informatie si diminuam atentia pentru vorbitor.
4) Preocuparea pentru momentul urmator al discutiei. Specifica incepatorilor care
sunt preocupati de strategia de abordat si intrebarile care urmeaza.
Coordonarea este abilitatea folosita pe parcursul intregului proces de consiliere, dar are
impact mai mare la inceput, cand se construieste relatia cu clientul. Foloseste ca tehnica
14
adresarea intrebarilor deschise sau inchise cu scopul obtinerii informatiilor lipsa. Adresarea
unor intrebari potrivite il ajuta pe consilier sa mentina coerenta discutiei, prin coordonare
directa.
Intrebarile inchise sunt acelea care reclama raspunsuri scurte, rapide, care ajuta intr-o
oarecare masura la adoptarea deciziilor si luarea angajamentelor. Dezavantajul folosirii
acestora este ca limiteaza spontaneitatea clientului care se poate simti interogat si pot ascunde
sfaturi sau critici.
Intrebarile deschise sunt acelea care reclama raspunsuri lungi, ample, invita clientii sa isi
exploreze propriile ganduri si sentimente, le ofera mai mult control. Dezavantajul folosirii lor
este ca pot duce la pierderea timpului sau la o lipsa de structura in cadrul sesiunii de
consiliere, clientii isi pot pierde concentrarea sau pot evita subiecte neplacute pentru ei.
Coordonarea indirecta presupune transferarea responsabilitatii discutiei catre client, acesta
alegand subiectul.
Reflectarea reprezinta tehnica prin care mesajul este analizat din trei puncte de vedere: al
continutului verbal, al sentimentelor exprimate si al comportamentului non-verbal. Este un
proces legat in mod direct de feedback-ul pe care il oferim si in care se formuleaza mai intai
consideratii pozitive si apoi consideratii negative, dar nu sub forma unor critici, ci a unor
recomandari. Formularea feedback-ului nu trebuie sa faca apel la sentimente ci la
comportamente pe care persoana consiliata le-ar putea schimba.
Cand consilierul primeste mesaje confuze, poate cere clarificari. Daca doreste sa transmita
confirmarea ca a ascultat cu atentie, atunci poate folosi parafrazarea. Comparativ cu
parafrazarea, verificarea sau reflectarea sentimentelor presupune apelarea la emotiile
clientului in relatie cu contextul in care au fost exprimate. Consiliatul poate corecta perceptia
consilierului daca este cazul. De cele mai multe ori emotiile traspar prin comportamentul
nonverbal al clientului.
Provocarea este o tehnica de comunicare cu un impact mare deoarece il aduce pe client la o
comunicare bazata pe deschidere si sinceritate fata de el insusi. Din acest motiv consilierul
trebuie sa utilizeze aceasta tehnica dupa ce simte ca relatia sa cu clientul este indeajuns de
solida. Daca este folosita in primele sedinte, s-ar putea ca clientul sa o perceapa ca pe o
critica.
Sumarizarea sau concluzionarea presupune repetarea intr-un mod structurat si coerent a
ideilor exprimate pe parcursul discutiei. Se realizeaza la sfarsitul fiecarei etape de consiliere
si in mod special la sfarsitul procesului de consiliere cand se revizuiesc problemele discutate,
concluziile, recomandarile si planul de actiune. Sumarizarea nu trebuie sa se reduca la idei si
15
informatii prezentate, ci si la sentimente, decizii luate, timp etc.
2.2 Etapele procesului de consiliereLiteratura de specialitate descrie cinci etape ale procesului de consiliere de-a lungul carora
consiliatii pot inainta si reveni: construirea relatiei, evaluarea, stabilirea obiectivelor,
interventia, finalul si follow-up.
a) construirea relatiei reprezinta etapa in care consilierul incearca, printr-o buna
comunicare, sa puna bazele unei relatii bazata pe incredere si respect. Consiliatul este
informat asupra etapelor procesului si a deplinei confidentialitati. Consilierul trebuie sa uzeze
aici de foarte mult tact si un nivel ridicat de implicare, asigurand o atmosfera confortabila si
sigura pentru client. E o etapa in care poate avea loc o discutie despre necesitatile de
consiliere ale clientului, dar si discutii pe alte teme.
Obiectivele pe care consilierul si le propune sa le atinga sunt legate de asigurarea unei relatii
de buna cooperare, iar atentia sa trebuie concentrata pe acceptare si respect, pe intelegere,
empatie, incredere.
Acceptare si respect – sunt legate de abilitatea consilierului de a accepta faptul ca un client
este responsabil pentru el insusi si capabil sa faca propriile alegeri. De aceea, pentru a-i face
pe clienti sa simta aceste lucruri:
Dezvoltati o atitudine pozitiva fata de clienti;
Gasiti obstacolele si limitarile care-i impiedica pe clienti sa gaseasca o slujba
potrivita;
Nu judecati prea repede o situatie;
Nu incercati sa includeti clientii in categorii.
Intelegere si empatie – pot fi demonstrate prin ascultare activa si reflectarea mesajelor si
sentimentelor clientilor, prin verbalizarea a ceea ce s-a inteles.
Increderea – se cladeste ca si demonstratie a acceptantei, intelegerii, empatiei si respectului
reciproce. Implica o atitudine lipsita de judecati de valoare si solicita pastrarea
confidentialitatii informatiei primite de la client.
b) evaluarea consta in identificarea si formularea potrivita a problemei si nevoii de
consiliere precum si evaluarea abilitatilor, talentelor, intereselor, cunostintelor pe care
clientul le are si pe care va invata sa le foloseasca in scopul atingerii obiectivelor sale
profesionale.
Intr-o prima etapa se identifica cauzele situatiei de consiliere, se noteaza pentru a nu scapa
din vedere amanunte, dar si pentru a invita atat clientul cat si consilierul la asumarea unor
responsabilitati si a strategiei de consiliere. In aceasta etapa se vor folosi tehnici de clarificare
16
cu intrebari inchise sau deschise, interviul, pentru sondarea intereselor legate de cariera ale
clientului, talentele, abilitatile, valorile, stilul personal, cunostintele.
Se vor puncta acum trei elemente importante: ce anume doreste clientul (interese, motivatii),
ce anume are in momentul de fata (talente, abilitati, valori, stilul personal, cunostinte) si cat
de mult il ajuta sa ajunga unde si-a propus.
Un lucru important de realizat in etapa de evaluare il reprezinta identificarea abilitatilor
transferabile. Acestea sunt abilitati dezvoltate intr-un anumit context (loc de munca anterior,
scoala, mediu informal), care pot fi folosite in diverse medii de lucru si pe care multe
persoane nu le constientizeaza. Din acest motiv, consilierul are datoria de a-i explica
clientului ce reprezinta aceste abilitati si care e diferenta dintre ele si celelalte tipuri de
abilitati.
Pentru prevenirea unor experiente neplacute in cadrul etapei de evaluare, consilierul va trebui
sa foloseasca in permanenta tehnici de intarire a relatiei in scopul reflectarii gandurilor si
sentimentelor, dand dovada de sensibilitate si multa rabdare. Daca activitatea de evaluare este
bine facuta, consiliatul se va simti inteles, usurat, increzator si motivat. Daca nu este bine
facuta, consiliatul se va simti frustrat, anxios, interogat, vulnerabil.
c) stabilirea obiectivelorMulte dintre persoanele care intra in procesul de consiliere nu sunt constiente de potentialul
si abilitatile lor si nu sunt in masura sa isi constituie singure un plan de actiune, nu pot
verbaliza obiectivele foarte clar, avand nevoie de suport si coordonare in acest sens.
In procesul de stabilire a obiectivelor se vor folosi informatiile obtinute in etapa de evaluare.
Se au in vedere trei pasi:
- Stabilirea unei tinte realiste
- Alegerea unor cai realiste de realizare
- Transformarea acestora in obiective viabile
Exista doua tipuri de obiective pe care le putem avea in vedere:
- Obiective comune pe care consilierul si clientul le impartasesc in procesul de
dezvoltare a carierei
- Obiective de atins pentru client
Nu trebuie sa se scape din vedere ca obiectivele trebuie sa fie realiste, clare, masurabile,
comportamentale, agreate, specifice (modelul SMART mai cunoscut sau modelul RUMBAS
mai putin cunoscut – Realistic, Understandable, Measurable, Behavioral, Ageed-upon,
Specific).
Obiectivele pot fi motivationale si evaluative, in sensul ca cel consiliat se va motiva la ideea
17
ca isi poate realiza un plan de cariera si se poate integra, iar consilierul poate masura
progresul in procesul de consiliere. Oricum, in viata oricarui om, asteptarea succesului sau
esecului au legatura cu motivarea si automotivarea sa, acesta fiind increzator in puterile sale
si perseverent in actiuni atunci cand crede ca poate atinge obiectivele propuse. Increderea in
sine poate fi dezvoltata prin exercitiu, primind modele de viata, primind mesaje de la cei din
jur. De aceea, rolul consilierului este destul de important in a sustine consiliatul in
dezvoltarea stimei de sine si a autoeficientei.
d) interventia reprezinta punctul central al consilierii, depinde de priceperea si experienta
consilierului si se acorda personalizat unui consiliat. Tehnicile utilizate de consilier in acest
pas al consilierii pot fi in concordanta cu orice tip de orientare descris mai jos.
Orientarea umanista – consta in determinarea clientului in a-si intelege sentimentele generate
de propriile experiente. In aceasta situatie, construirea relatiei cu clientul este foarte
importanta, dar se au in vedere si responsabilizarea, libertatea, intelegerea potentialului
clientului. In opinia lui Carl Rogers, pentru a-i ajuta pe clienti in procesul de consiliere
trebuie sa ai in vedere empatia, acceptarea si autenticitatea. Consilierii vor fi atenti la cele
povestite de clienti, la mimica si tonul vocii lor, la gesturile insotitoare ale comunicarii.
Orientarea cognitiva – consta in urmarirea impactului pe care procesele cognitive il au asupra
clientului, sentimentele si comportamentele fiind determinate de modul in care indivizii
gandesc. Consilierul il va indemna, astfel, pe client sa gandeasca rational si sa adopte sisteme
de valori care sa il faca mai productiv, il va provoca cu privire la convingerile si valorile sale
irationale, ii va oferi resurse necesare pentru modificarea lor.
Acest tip de abordare este utila in situatiile clientilor care au probleme in a fi asertivi, in a
controla reactii neasteptate, in a gestiona bine timpul, au tendinta sa amane finalizarea.
Orientarea comportamentala – consta in identificarea comportamentelor neproductive,
controlul, diminuarea, eliminarea lor si invatarea unor comportamente dezirabile. Consilierul
isi asuma aici un rol de consultant, educator, facilitator. Tehnicile pe care acesta le poate
folosi sunt: jocul de rol, repetitia, automonitorizarea, auto recompensarea, invatarea de noi
abilitati, exersarea unor comportamente etc.
Orientarea sistemica – se bizuie pe faptul ca fiecare consiliat este o parte a unui sistem social
in care toate partile implicate interrelationeaza si ca atare unele probleme sunt comune si
trebuie rezolvate in comun. O alta idee importanta este aceea ca o schimbare produsa intr-o
parte a sistemului poate afecta intreg sistemul, care prezinta o anumita rezistenta la
schimbare.
O parte extrem de importanta a procesului de fixare a obiectivelor este aceea in care trebuie
18
sa se ia decizii. Se apreciaza ca o decizie buna da un start bun pentru o schimbare necesara si
pozitiva.
e) finalul este o etapa care se cere a fi realizata cu precautie pentru a nu se pierde din
semnificatiile acumulate. In general, se apreciaza ca procesul de consiliere se termina in
momentul in care consilierul si consiliatul sunt de acord in privinta planului de actiune si
dezvoltare. In sarcina consilierului vocational poate sa cada si medierea care are loc dupa
consiliere, si monitorizarea de dupa integrarea in piata muncii si medierea conflictelor care
pot sa apara pe parcursul integrarii. Alegerea momentului de incheiere poate sa fie, deci,
diferit in functie de situatie.
Ca sa putem concluziona referitor la modul in care se desfasoara consilierea, mai trebuie sa
adaugam abilitatile pe care consilierul trebuie sa le aiba: initiativa, flexibilitate, creativitate,
concentrare pe educatia continua si rezolvare de probleme; este indicat sa evite fragmentarea
procesului si sa ajusteze strategiile in functie de cerintele unei piete de munca dinamice.
CAP. 3 EVALUAREA VOCATIONALA
Procesul de evaluare este o activitate interdisciplinara pentru colectarea sistematica a
informatiilor referitoare la necesitatile clientilor, pentru identificarea punctelor slabe si
puternice, pentru evaluarea barierelor emotionale si cognitive, a motivatiilor si intereselor.
In practica sunt folosite mai multe metode prin care se pot realiza profilele celor care doresc
consiliere, pe baza abilitatilor detinute. Se mai pot face evaluari pentru a putea aprecia, in
final, daca o persoana poate sa lucreze intr-un anumit mediu de lucru sau poate efectua
anumite sarcini. In functie de rezultate, consilierul il poate ajuta pe consiliat sa ia o decizie
buna in alegerea locului de munca, sa gaseasca acest loc de munca si sa-si proiecteze un
traseu pentru dezvoltarea profesionala ulterioara.
Sfera de interes in evaluare include: abilitati, cunostinte, aptitudini, atitudini, variabile
personale, preferinte, interese, valori etc. Instrumentele folosite pot fi standardizate si
nestandardizate: chestionare, grile de observatie, portofolii, interviuri etc Specialistii in acest
domeniu vor trebui sa fie atenti la anumite tipuri de restrictii pe care le au: unele instrumente
de evaluare sunt aplicabile doar de psihologi sau se aplica numai sub supervizare, altele sunt
licentiate si trebuie sa fie achizitionate si date spre interpretare celor care detin drepturile de
proprietate, ceea ce inseamna si costuri mai ridicate.
19
3.1 Pasii procesului de evaluare - Se stabilesc obiectivele evaluarii pentru a putea alege cat mai corect instrumentele adecvate
- Se prezinta clientului procedura de evaluare si modul de aplicare a instrumentului de
evaluare
- Se administreaza instrumentul si se colecteaza rezultatele
- Se interpreteaza rezultatele si se elaboreaza raportul scris
- Se exploreaza optiunile educationale, vocationale, personale folosind informatia capatata
anterior
- Se formuleaza planul de actiune personalizat si strategia de interventie.
3.2 Erorile de evaluare pot sa apara in orice tip de evaluare, fie ea individuala sau de grup. In continuare vom
enumera unele dintre cele mai intalnite tipuri de erori.
Efectul de halo – consta in subaprecierea sau supraaprecierea calitatilor sub directa influenta a
unei impresii generale deja create.
Efectul ”orb” – consta in aprecierea cu indulgenta a subiectilor cunoscuti, comparativ cu cei
necunoscuti. Pentru evitarea acestei erori se vor propune echipe mixte de evaluatori.
Eroarea de generozitate – se realizeaza prin aplicarea unor probe usoare si a exigentei scazute,
caz in care se acorda note prea mari raportat la performanta obtinuta. Este, de multe ori,
generata de indiferenta si neimplicarea evaluatorilor.
Efectul oedipian – convingerea capatata de evaluator ca un subiect nu se poate ridica la
nivelul standardelor sau dimpotriva ca este peste acestea, poate induce stari emotionale
nepotrivite la subiecti si influenta rezultatele obtinute in sens negativ (in primul caz) sau in
sens pozitiv in cel de-al doilea caz.
Efectul de contaminare – este determinat de parerile preluate de la evaluatori care au avut
anterior in consiliere subiectii respectivi.
Eroarea proximitatii – tine de modul in care este construit un instrument de evaluare si consta
in influenta pe care un item o are asupra celorlalti.
Efectul de contrast sau de ordine – consta in marirea diferentelor in aprecierea unor raspunsuri
succesive. Daca dupa un subiect apreciat bine urmeaza un altul cu rezultate mai mici, exista
posibilitatea ca acesta din urma sa fie subapreciat.
Factorii de personalitate ai evaluatorului – atitudinea, echilibrul, calmul, empatia, exigenta pot
influenta crearea mediului de evaluare obiectiva.
20
Eroarea de contrast si similaritate – evaluatorul apreciaza subiectii in raport cu propria
persoana, devenita sistem de referinta.
Eroarea de tendinta centrala – evaluatorul acorda note medii din precautia de a nu gresi si a-i
nemultumii pe clienti.
Eroarea logica – inlocuirea unor criterii de apreciere a rezultatelor in raport cu obiectivele
evaluarii.
In timpul procesului de evaluare mai pot fi intalnite urmatoarele greseli:
- Accent prea mare pus pe realizarea obiectivelor si accent prea mic pe aprecierea intereselor,
aptitudinilor, valorilor personale.
- Informatie putina si nepotrivita in etapa de evaluare a rezultatelor si intocmire a rapoartelor.
- Esecul in ghidarea clientilor in perioada de administrare.
3.3 Tipuri de evaluareIn procesul de consiliere se pot folosi, in principiu, doua tipuri de evaluare: informala
calitativa (nestandardizata) si formala cantitativa (standardizata).
a) Evaluarea formala – dispune de instrumente standardizate, concepute sa duca la
strangerea de informatii obiective cu privire la client (trasaturi personale si comportamentale).
Criteriile cel mai des masurate sunt urmatoarele:
Interesul – reprezinta activitatea pe care clientul doreste sa o efectueze.
Abilitatea – reprezinta un talent si are in vedere activitati pe care individul le face cu usurinta
si informatii pe care le poate prelua foarte usor. Abilitatile naturale se pot dezvolta usor cu
ajutorul unor programe de training.
Capacitatile reprezinta ceea ce un individ a invatat sa faca.
Existenta unor interese si abilitati intr-un anumit domeniu face mult mai usoara dezvoltarea
capacitatilor sau indemanarilor din acel sector.
Instrumentele formale sunt reprezentate de: teste de abilitati (aptitudini si achizitii) si testele
de personalitate (obiective, proiective, de interese). Le vom descrie pe fiecare, pe scurt, in
continuare:
Testele de aptitudini pot masura inteligenta, aptitudinile speciale si aptitudinile multiple.
Daca detaliem putin prima categorie, vom putea spune ca au fost special create pentru
masurarea abilitatii generale de invatare, dar au introdus si conceptul de inteligenta multipla.
Dintre cele mai cunoscute putem aminti Scala de inteligenta Wechsler, Testul Stanford Binet,
Testul Raven (al ”matricilor progresive”). Ultimul dintre acestea este foarte raspandit si
apreciat pentru determinarea abilitatii educative innascute, utilizat fiind atat in consiliere
21
scolara si de cariera cat si in psihologia clinica. Ne ofera posibilitatea calcularii factorului de
inteligenta generala si a factorului de grup vizual perceptiv punand in evidenta influentele
culturale asupra subiectilor, dar si ajutand la depistarea deficientelor sau a deteriorarilor
mintale.
Testele de achizitii sunt folosite in consilierea de cariera, cand trebuie dovedite anumite
achizitii/cunostinte (sunt concepute, de exemplu, teste care masoara competentele de scris,
citit, socotit, pe niveluri educationale, revizuite o data la cativa ani).
Testele de personalitate servesc mai multor scopuri: evaluarea trasaturilor de personalitate si
a caracteristicilor clientilor, compararea caracteristicilor clientului cu cele ale altor persoane
aflate in contexte diferite, sondarea problemelor emotionale si a patologiei clientilor.
Testele de personalitate obiective presupun completarea de catre evaluat a raspunsurilor la
intrebari legate de parerea sa asupra propriei persoane. Acopera, in general, criteriile legate de
sociabilitate, prezenta sociala, auto-acceptare, autocontrol.
Testele de personalitate proiective presupun obtinerea imaginii caracteristicilor de
personalitate, prin analiza reactiilor la mai multi stimuli nestructurati aflati in relatie directa cu
nevoile constiente sau inconstiente ale clientului, la dorintele si conflictele sale interne.
Cateva exemple de astfel de teste: Testul Rorschach al petelor de cerneala, Testul Luscher al
culorilor, Testul TAT (Thematic Apperception Test) etc.
Testele de interese sunt folosite foarte mult in consilierea educationala si in cea de cariera si
ajuta la compararea scorurilor obtinute de clienti in privinta preferintelor vocationale cu cele
ale unor persoane care activeaza in toate sectoarele profesionale.
b) Evaluarea informala foloseste instrumente de evaluare nestandardizate, mai putin
structurate si mai putin relevante in multe situatii, ca de exemplu: scalele de optiune,
observatia, interviul, autocaracterizarea, analiza datelor biografice, analiza produselor
activitatii clientului.
Observatia, ca instrument, este in stransa legatura cu anumite competente ale consilierului
(spirit de observatie, atentie la detalii verbale, nonverbale, comportamentale etc.). Pot fi
folosite liste cu comportamente de urmarit.
Autocaracterizarea este instrumentul prin care se incurajeaza clientul in efortul sau de a se
autoanaliza avand repere date de consilier sau alegandu-si singur forma de exprimare.
Analiza produselor activitatii clientului are in vedere produsele fizice ale clientului.
Interviurile presupun un nivel inalt al abilitatilor de comunicare, al celor de control al
timpului si devierilor de la subiect, al celor de a sesiza esentialul si detaliile semnificative.
Sunt folosite in scopul integrarii informatiilor obtinute anterior si concluzionarii.
22
Analiza datelor biografice – poate oferi informatii valoroase pentru evaluarea
performantelor si a potentialului sau daca este insotita si de informatii din alte surse (scoli
urmate, tipuri de angajatori, pozitii ocupate, responsabilitati, salariu, activitati de relaxare
preferate, istoric medical, statut civil, date despre familie etc).
Pe langa informatiile stranse de consultant in timpul evaluarii, mai sunt si alte elemente care
trebuie luate in seama, ca de exemplu obstacolele din calea atingerii scopurilor.
Obstacole care influenteaza deciziile in cariera: obstacole financiare, abilitati, constientizarea
necesitatilor proprii, motivatia.
Elementul financiar este legat de lipsa banilor sau este privit ca element care ar putea
impiedica o schimbare in cariera. Consilierii pot folosi cateva intrebari pentru a afla daca
clientii au economii, venituri stabile, datorii, cheltuieli lunare etc si pot ajuta clientii sa
interpreteze informatiile referitoare la situatia lor financiara, constientizand in acest mod
nevoile si asteptarile personale.
Nivelul abilitatilor este stans legat de abilitatile transferabile si nivelul pregatirii
anterioare. Este foarte posibil ca cei evaluati sa fi dezvoltat in timp o serie de abilitati prin
educatie, practiva, voluntariat, experiente personale si sa nu fie in masura sa le etaleze in
cadrul unor aplicatii pentru integrarea in piata muncii, crescandu-si astfel valoarea. Cand
vorbim despre abilitati transferabile nu ne referim la cunoasterea capatata in acea zona de
competenta, ci la competenta ca atare, pusa in valoare in mod practic. Ca sa poata beneficia de
aceste rezultate ale lor, clientii vor trebui sa urmeze etapele de mai jos:
- Identificarea abilitatilor transferabile
- Identificarea abilitatilor cerute in piata muncii
- Compararea celor doua categorii de abilitati si imbunatatirea, daca este constatata
necesitatea, a abilitatilor personale pana la nivelul cerut
- Educarea si sustinerea clientului in vederea autopromovarii
Constientizarea necesitatilor proprii . De-a lungul vietii oamenii pot trece prin mai
multe schimbari, perioade in care au nevoie de sustinere, pe care nu de fiecare data o si obtin.
Sursele de sprijin de care ar trebui sa beneficieze, ar putea fi reprezentate de resurse umane,
resurse financiare si resurse institutionale. Sarcina consilierului este aceea de a-i fi alaturi
clientului in toate aceste etape, de a-l face constient de toate aceste lucruri, de a-l ajuta sa
treaca la actiune si a intelege ca orice pierdere ar putea fi privita ca pe o oportunitate.
Motivarea . Consilierul are aici rolul de a-l ajuta pe client sa utilizeze factori
motivationali potriviti pentru scopul atingerii obiectivelor propuse. Exista elemente care il pot
ajuta pe client sa obtina succesul (modele de urmat, convingeri personale), dupa cum altele
23
pot sa influenteze negativ obtinerea succesului (frica de esec, frica de succes, inconsistenta,
incapacitatea de continuare si finalizare a eforturilor, atitudine nedecisa). Ca atare trebuie
realizata o interventie care sa maximizeze rolul primelor elemente si sa-l minimalizeze pe al
celor din cea de-a doua categorie.
Cand clientul consiliat face parte dintr-un grup cu nevoi speciale sau apartine unei minoritati,
se recomanda lucrul in cadrul unei echipe din care sa faca parte specialisti cu experienta in
lucrul cu acel tip de client.
Interviul este o metoda cu larga aplicabilitate in consilierea vocationala. Sunt utilizate mai
multe tipuri de interviuri in functie de etapa in care ne aflam si scopul acelei etape.
Interviul de informare poate fi folosit in procesul de evaluare a clientului si a
problemei sale si are doua scopuri distincte: colectarea de informatii despre client si
construirea relatiei cu acesta. Este, in general semistructurat si dureaza cca o ora. In cadrul lui
se identifica si se definesc obiectivele, se identifica obstacolele si resursele atasate
obiectivelor de atins, se asista clientul in planificare si luarea deciziei, se identifica punctele
tari si punctele slabe ale clientului, se sondeaza posibilitatile de acces la programe de suport
social. Presupune, de asemenea, colectarea informatiilor referitoare la stilul de viata,
problemele actuale, istoria personala, familie etc.
Acest tip de interviu va fi diferit de alte tipuri de interviuri folosite pe parcursul consilierii si
de aceea clientul va fi informat in legatura cu specificul acestei interventii si va evita folosirea
jargonului profesional. Oricum, consilierul va trebui sa faca in aceasta etapa dovada unor
bune abilitati de comunicare si a spiritului de observatie. De asemenea, va trebui sa se
pregateasca foarte bine in vederea desfasurarii in bune conditii a acestui interviu. Cadrul de
desfasurare a interviului trebuie sa asigure intimitate si confidentialitate.
Interviul de recrutare si selectie este un instrument de evaluare si decizie asupra caruia
revenim mai tarziu.
Autoevaluarea
In scopul aplicarii eficiente a acestui instrument, specialistul il va instrui foarte bine pe client
in privinta aspectelor tehnice, etice, de proces. Procesul ar putea incepe cu bifarea intr-o lista
deja pregatita a unor factori de tipul: educatie, valori profesionale vizate, interese
profesionale, abilitati, aspecte de personalitate. Un alt pas ar fi identificarea resurselor de
informare: client, familie, prieteni, colegi de la alte locuri de munca, profesori, consilieri etc.
Tehnicile folosite la autoevaluare sunt: autobiografia, chestionare autoadministrate,
instrumente psihologice.
24
Interviul autoadministrat – consta in completarea unui chestionar in care vor fi
clarificate puncte forte si puncte slabe. Consilierul va fi in apropierea clientului pentru a da
eventuale explicatii la intrebari pe care acesta nu le intelege. Interviul completat va reprezenta
primul document asezat in portofoliul clientului si reprezinta un punct de referinta in
activitatea de evaluare ce urmeaza.
Identificarea propriilor valori . Identificarea valorilor este o secventa importanta a
procesului deoarece acestea au un rol de catalizator pentru multe aspecte ale vietii personale
sau profesionale.
Identificarea abilitatilor – trebuie sa asigure gasirea unui loc de munca care sa
raspunda cat mai bine nivelului actual al abilitatilor clientilor.
Analiza propriei personalitati – se realizeaza prin aplicarea unor teste psihologice, dar
si pe baza listelor in care clientul bifeaza calitati personale in functie de propria perceptie.
Toate aceste instrumente au ca scop autocunoasterea clientului, dar si pregatirea lui pentru o
etapa ulterioara – decizia. Cu dovezile adunate se va crea un dosar personal cu care clientul
se prezinta la angajare.
3.4 Comunicarea rezultatelor evaluarii Necesita abilitati speciale in a oferi feedback. In orice proces de feedback ce urmeaza
consilierii obiectivele sunt urmatoarele: informarea clientului cu privire la rezultatele obtinute,
strangerea informatiilor cu privire la perceptia clientului asupra rezultatelor, punerea de acord
asupra demararii unui plan de dezvoltare, mentinerea motivatiei clientului.
Un proces de feedback trebuie, de asemenea, sa indeplineasca urmatoarele criterii:
Etica – informatia primita este transmisa si clientului.
Motivare – li se comunica inca de la inceput clientilor ca vor fi informati in
permanenta, ceea ce va crea motivatia pentru a participa responsabil in procesul de evaluare.
Echitate – se asigura accesul clientului la datele pe baza carora se iau deciziile de
selectie.
Dezvoltarea clientilor – clientii implicati in evaluare vor fi mai responsabili in
asumarea dezvoltarii propriei cariere.
Dezvoltarea profesionala a consilierului – oferirea de feedback il ajuta sa isi dezvolte
propriile abilitati de evaluare si comunicare interpersonala.
Controlul distorsiunilor – discutarea rezultatelor il obliga pe client la raspunsuri oneste
25
CAP. 4 ORIENTAREA PROFESIONALA
In cadrul acestui modul se va avea in vedere procesul de luare a deciziei si asistarea clientilor
in proiectarea propriului plan de cariera precum si strategiile de cautare a unui loc de munca.
Procesul de luare a deciziei in ceea ce priveste cariera si integrarea in piata muncii este unul
continuu, de informare progresiva, care duce spre o alegere si asumarea unor responsabilitati.
Unul din cele mai importante roluri ale consilierului vocational este acela de a informa si
forma pe client in ceea ce priveste alegerea strategiilor celor mai potrivite de luare a
deciziilor. In procesul de consiliere decizia finala apartine clientului.
Adoptarea unei decizii reprezinta procesul de selectare dintre doua sau mai multe alegeri
posibile. Orice alegere va fi limitata de abilitatile detinute de client, de motivatia acestuia, de
context. Convingerile si credintele negative pot influenta decizia si pot duce la un anumit
nivel de anxietate care diminueaza incredere in sine si increderea in alegerea solutiei optime.
In continuare vom enumera cativa dintre factorii care pot duce la alterarea luarii deciziei: lipsa
informatiei, informatii inadecvate sau gresite, lipsa experientei de luare a deciziilor, lipsa
cunostintelor necesare, motivatii contradictorii, valori si interese conflictuale, incredere
scazuta in propria persoana, conflice personale, anxietate etc.
4.1 Stiluri decizionaleIn functie de factorii personali ai celui care ia decizia, de context, de resurse, exista mai multe
stiluri in adoptarea unei decizii, pe care vom incerca sa le descriem mai jos.
Stilul dependent – lasa in grija altcuiva luarea deciziei, proces care poate deveni autodistructiv
daca s-a produs ca urmare a fricii de a alege singur sau pentru a evita efortul de exploreare a
propriilor optiuni.
Stilul intuitiv – putin consumator de timp, informatii si planificare, tine cont de intuitie in
luarea deciziei. Este util in situatii de urgenta, cand nu dispui de multe informatii sau acestea
sunt inexacte si incomplete, dar poate fi gresit daca este folosit ca o cale prin care se evita
strangerea informatiilor.
Stilul deciziei informate – implica explorarea nevoilor, sentimentelor, informatiilor,
influentelor mediului. Ia in considerare alternative, costuri, beneficii. Necesita mult timp
pentru adunarea datelor, explorare, experimentare. Nu este intotdeauna calea potrivita si de
multe ori informatiile necesare nu sunt disponibile.
In mod ideal, o decizie echilibrata include elemente din toate cele trei stiluri decizionale. Se
vor avea in vedere, in primul rand, informatiile disponibile care se vor verifica si valida. In
26
etapa imediat urmatoare ar trebui proiectate planurile posibile si cerut feedback-ul persoanelor
semnificative pentru client.
Etapele deciziei informate sunt urmatoarele:
Constientizarea problemei - induce un grad de disconfort prin crearea unei presiuni de
schimbare. Inainte de a fi cautata o solutie, va trebui sa avem o definire clara a problemei.
Autoevaluarea – persoana consiliata reprezinta cea mai buna sursa de informare in
vederea luarii propriei decizii. Autoevaluarea o va ajuta sa-si clarifice credinte, atitudini,
valori necesare pentru a identifica apoi strategii, scopuri si rezultate dorite. Vor fi puse in
oglinda lucrurile dorite cu acelea care merita sa fie sacrificate, autoevaluarea neimplicand
doar cariera, ci si viata personala, aspectul social si cel emotional, intelectual, fizic, spiritual.
Explorarea – sunt cautate si gasite aici suficiente informatii care sa serveasca realizarii
obiectivelor si rezultatelor dorite. In timpul explorarii pot fi notate idei care conduc spre
optiuni variate. Aceste idei vor fi analizate din prisma costurilor si a efectelor pozitive si
negative care pot exista. Constientizarea cerintelor si angajamentelor implicate in alegerea
ulterioara poate trezi o anxietate legata de risc si esec.
Integrarea – nu este un proces prea comod, implicand uneori conflicte cu cei apropiati sau
conflicte interne determinate de dezacordul intre ceea ce individul vrea si ceea ce crede ca ar
trebui sa-si doreasca. Apar in acest context sentimente de vinovatie, de frica, de teama si
dependenta fata de altii.
Angajamentul – nu inseamna neaparat etapa finala, dar consiliatul ar putea alege aici o
varianta, tinandu-le pe celelalte in rezerva, manifestand inca nesiguranta si frica de esec.
Implementarea – reprezinta etapa in care decizia trebuie pusa in practica. Pot fi demarate
acum programe de formare, poate incepe campania de cautare a unui loc de munca, pot fi
utilizate deprinderi si oportunitati existente.
Reevaluarea – chiar daca alegerea a avut initial rezultate bune, contextele se pot schimba,
si pot sa apara efecte nedorite. In acest moment apare necesitatea reevaluarii si reluarea
procesului decizional.
4.2 Strategii de cautare a unui loc de muncaRolul consilierului in aceasta etapa este sa isi ajute clientii sa caute si sa gaseasca un loc de
munca. In acest scop, si consilierul si consiliatul ar trebui sa incerce sa fie permanent la
curent cu realitatile din piata muncii, cu solicitarile angajatorilor, cu dinamica economiei.
Consilierul va insista asupra urmatoarelor chestiuni: localizarea posibililor angajatori in piata
27
muncii, pregatirea portofoliului de angajare, exersarea tehnicilor de comunicare din cadrul
interviului.
Potentialele locuri de munca pot fi cautate in mod traditional prin anunturi de oferte, apeluri la
agentii de stat si private etc sau prin metode netraditionale: networking, participare la
evenimente speciale dedicate carierei, abonamente la publicatii de specialitate, cercetare pe
internet, afiliere la grupuri de discutii virtuale, interviuri informationale etc.
4.2.1 Consilierea carierei asistata de calculator
Datorita numarului oarecum redus de specialisti, utilizarea calculatoarelor in consilierea
vocationala capata tot mai mare atentie, devenind o alternativa independenta de consiliere.
Avantajele utilizarii tehnologiilor informatice: numar mai mare de clienti consiliati de un
consilier, scaderea costurilor, cresterea posibilitatilor de stocare, manipulare, cautare a unor
informatii etc.
Dezavantajele utilizarii tehnologiilor informatice: perisabilitatea informatiilor, flexibilitate
redusa a programelor, sensibilitate redusa la diferentele individuale ale clientilor etc.
Se recunoaste, asadar, utilitatea calculatoarelor ca instrumente de lucru in consilierea carierei,
dar si faptul ca acestea nu pot inlocui in intregime consilierea directa.
Programele de orientare si consiliere a carierei asistate de calculator existente in UE au fost
clasificate de Watts in 1994, dupa diferite criterii, pe care le exemplificam mai jos:
Cunoasterea de sine : profile de autoevaluare, chestionare de interese profesionale,
teste psihometrice (masoara capacitati intelectuale, aptitudini, caracteristici de personalitate).
Cunoasterea oportunitatilor : sistemele de cercetare documentara – informatii despre
posibilitati de studii si formare, angajatori, motoare de cautare, cuvinte cheie.
(Exista sisteme de punere in corespondenta a profilurilor individuale cu oportunitatile
existente.)
Invatarea luarii deciziilor : programe de sprijin a utilizatorilor in luarea deciziilor prin
analiza factorilor care intervin in aceste situatii.
Pregatirea pentru tranzitie : programe de formare pentru cautarea unei slujbe,
pregatirea pentru a participa la interviu, pregatirea pentru redactarea CV-ului si scrisorii de
intentie.
Resurse oferite de Internet in consilierea carierei (Carlea, 2003)
Paginile web – ofera informatii si instrumente de autoevaluare
Adresele electronice – sunt utilizate pentru corespondenta client – consilier
Video – conferintele – pot deveni alternative in procesul de consiliere
28
Listele de discutii – ofera informatii, consultatii, schimb de resurse si materiale pe suport
electronic
Motoarele de cautare si bazele de date – sunt utilizate pentru cercetare, informare, resurse,
biblioteci electronice
Jurnalele electronice – variante electronice ale periodicelor editate
Simulari computerizate – permit supervizarea si dezvoltarea abilitatilor
Serviciul de chat – faciliteaza informarea, ofera suport pentru desfasurarea sedintelor de
consiliere
Software pentru auto-aplicare de teste, chestionare.
Toate aceste instrumente sunt utile pentru persoanele care nu doresc consiliere fata in fata, dar
care capata incredere in potentialul consilierii de a-i ajuta in rezolvarea problemelor lor. De
asemenea, ofera acces pentru persoane a caror conditie fizica sau psihica nu le permite
deplasare si contact direct.
4.2.2 Consilierea pentru someri
Anumite aspecte psihologice ale somajului influenteaza serviciile de consiliere. Au fost puse
in evidenta anumite faze emotionale prin care trece un somer: socul, negarea fenomenului,
nesiguranta, stare depresiva, resemnare/acceptare, cautarea alternativelor/dezvoltare. Aceste
persoane constientizeaza situatia reala doar in faza de resemnare, in general considerand ca
pierderea locului de munca se datoreaza unor factori externi, ceea ce-i face sa se comporte ca
niste victime. In cazul in care apare sentimentul de invinuire, acestia isi pierd autoaprecierea.
Datorita schimbarilor din piata muncii, unii dintre someri sunt persoane foarte bine pregatite,
care accepta cu greu situatia de somer, se simt raspunzatoare pentru situatia creata si tin sa-si
gaseasca un loc de munca pe masura valorii lor.
O problema reala a pietei muncii este legata de recunoasterea competentelor dobandite pe care
informala. Exista foarte putini angajatori si foarte putini adulti integrati sau neintegrati in
piata muncii care sunt informati despre posibilitatea evaluarii si certificarii intr-un centru de
evaluare a competentelor. Un alt neajuns ar fi acela ca exista centre de evaluare a
competentelor pentru prea putine ocupatii, incat sa se creeze o cultura in aceasta directie.
4.2.3 Consilierea vocationala pentru femei
De-a lungul timpului, in piata muncii s-au creat stereotipuri de sex, care influenteaza
considerabil imaginea de sine si proiectele de cariera si de viata.
Datele statistice arata ca exista o discriminare pe piata muncii si in munca:
- Femeile indeplinesc activitati cu prestigiu social mai mic si sunt platite mai slab decat
barbatii care executa aceleasi activitati.
29
- La pregatire scolara egala, barbatii ocupa posturi de munca mai avantajoase.
In ultimii ani, in tarile occidentale, situatia barbatului si cea a femeii in domeniul fortei de
munca incep sa se apropie. Acest lucru este remarcat si in viata domestica, unde rolurile
traditionale nu mai sunt viabile.
Conform celor spuse de Super,D. exista urmatoarele conflicte tipice ale femeilor in diferite
stadii:
Stadiul de explorare (15-24 de ani ): Lipsa ambitiei vs. Ambitie, Viata sociala vs.
Educatie, Dependenta vs. Independenta. In acest stadiu stereotipurile ar putea sa fie:
- Femeile nu trebuie sa se ocupe de dezvoltarea carierei pentru ca barbatii vor avea grija
de ele;
- Femeile pline de feminitate nu trebuie sa munceasca;
- Ambitia este negativa.
Stadiul de implinire (25-44 de ani) : Casatorie vs. Cariera, Copii vs. Cariera,
Nonasertivitate vs. Asertivitate. In acest stadiu stereotipurile ar putea sa fie:
- Trebuie sa fiu o sotie mai buna si sa sustin mai mult cariera sotului meu, care este mai
importanta decat a mea;
- Nu ar trebui sa cer o promovare pentru ca seful m-ar putea concedia;
- Ambitia sau competitivitatea nu sunt feminine.
Stadiul de mentinere (45-64 de ani) : Lipsa ambitiei vs. Ambitie, Lipsa competitivitatii
vs. Competitivitate, Munca pentru barbati vs. Supravegherea barbatilor. In acest stadiu
stereotipurile ar putea sa fie urmatoarele:
- Sefii au secretare si medicii asistente;
- Mi-ar placea sa promovez, dar mai bine sa nu fortez norocul.
Stadiul de declin (de la 65 de ani in sus) : A se retrage impreuna cu sotul vs. A
continua sa lucreze, A parasi slujba vs. A-si mentine slujba. Stereotipurile ar putea sa fie
urmatoarele:
- Ar fi egoist din partea mea sa-mi mentin slujba, cand tinerii nu pot promova;
- Ar trebui sa-i ajut pe altii prin munca voluntara in loc sa strang bani pentru pensionare
O problema specifica a consilierii femeilor este reintegrarea mamelor dupa concediul de
ingrijire a copiilor.
Intr-un studiu privind accesul femeilor pe piata muncii, realizat de Gallup (Marinescu, V. si
Pricopie, V.) in 2004, au fost puse in evidenta urmatoarele:
- Diferenta de gen nu este deosebit de relevanta;
- ”Grupele de risc” mai ridicat sunt cu preponderenta de sex feminin.
30
Obiectivele studiului au fost:
- Evaluarea nivelului de cunoastere a drepturilor pe care le au femeile pe piata muncii
- Identificarea problemelor existente legate de accesul femeilor pe piata muncii
- Evaluarea nivelului de cunoastere a oportunitatilor economice pentru femei
- Determinarea necesarului de tipuri de servicii sociale legate de problematica accesului
femeilor pe piata muncii.
In urma cercetarilor, grupul de cercetatori a facut urmatoarele recomandari:
- Introducerea in legislatie a unui set de dispozitii special pentru femei;
- Stimularea initiativei particulare a femeilor;
- Favorizarea re-insertiei profesionale a femeilor somere;
- Promovarea politicilor de discriminare pozitiva;
- Realizarea unei campanii de promovare a „exemplelor pozitive” de reusita in munca a
femeilor prin mass-media;
- Realizarea unei campanii de informare si sensibilizare a opiniei publice cu privire la
„principiul egalitatii de sanse intre femei si barbati”.
4.2.4 Portofoliul de angajare
Dosarul pe care il pregateste un consiliat in relatia cu organizatia la care doreste sa obtina un
loc de munca constituie portofoliul de angajare. Din acest dosar pot face parte: curriculum
vitae, scrisoarea de intentie sau de motivatie, referintele, certificarile, actele de studii – in
masura in care sunt solicitate si relevante pentru situatia de angajare.
Portofoliul ofera unui angajator prima imagine a celui care aplica pentru postul respectiv si ca
urmare, ar trebui sa fie prezentat intr-o maniera eleganta, intr-un dosar de buna calitate, cu
datele de contact si fotografia usor accesibile.
Aceste documente pot fi inmanate personal sau trimise unei persoane de la Departamentul de
Resurse Umane care se ocupa de procesul de selectie. Daca aceste documente sunt solicitate
pe mail, este de dorit ca adresa folosita sa reflecte numele candidatului, sa fie sobra, sa nu
apartina vreunei companii. De asemenea, se recomanda atentie la modul in care este redactat
mesajul e-mail, sa contina formule de salut, formule de incheiere si unul sau doua randuri de
prezentare.
In Uniunea Europeana portofoliul de angajare tip Europass cuprinde cinci documente:
- CV de tip european (Europass CV)
- Un document care prezinta nivelul abilitatilor de limbi straine (Europass Language Passport)
- Un certificat in care se specifica tipul de pregatire de care a beneficiat individul, programele
de training (Europass Certificate Supplement)
31
- Suplimente care insotesc diplomele universitare si explica ariile de competente (Europass
Diploma Supplement)
- O lista a tuturor stagiilor de pregatire si munca pe care o persoana le-a petrecut intr-o alta
tara europeana decat cea de provenienta (Europass Mobility).
Am putea sa concluzionam ca portofoliul de angajare poate indeplini mai multe functii si
poate fi de folos atat persoanei consiliate cat si consilierului vocational deoarece: organizeaza
informatia referitoare la un client, reprezinta o sursa de informare pentru un potential
angajator, reprezinta un punct de plecare in fixarea unor obiective si a unor planuri de cariera,
ofera o imagine a progresului inregistrat de consiliat de-a lungul timpului (educational si
profesional), poate da indicii asupra posibilelor obstacole in calea dezvoltarii.
Sfatul consilierului pentru consiliat ar trebui sa fie ca acesta sa aiba in permanenta pregatit si
actualizat un portofoliu standard, cu elemente care nu sunt adresate unei anumite situatii de
angajare (CV, diferite scrisori de recomandare, diplome, certificate, rapoarte de evaluare,
scrisori de intentie) si care sa cuprinda si un document cu caracter de evaluare personala, cu
referire la tipul de personalitate, stilul de invatare, mediul de lucru preferat, rolurile la un
moment dat, obiectivele profesionale etc.
S crisoarea de intentie (de introducere)
Acest document de prezentare nu are un continut standard, ci se redacteaza de catre candidat,
ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. In general, scrisoarea de introducere
trebuie adresata persoanei care se ocupa de angajari, dar, in lipsa unor informatii corecte
asupra numelui si titlului acesteia, se poate trimite si direct la compartimentul de resurse
umane sau la cel din care face parte postul vizat. Daca firma este mai mica si nu are astfel de
structuri ierarhice de organizare, scrisoarea se expediaza direct in atentia directorului general
sau a presedintelui.
Scrisoarea trebuie sa precizeze, in primul rand, postul vizat si sursa prin care a fost obtinuta
informatia: anunt publicitar, cunostinte, prieteni, rude etc. In cazul in care ea este urmarea
unui anunt publicitar prin care se solicita anumite detalii, candidatul trebuie sa raspunda pe
scurt in aceasta introducere, situata inaintea CV-ului. Daca solicitantul nu are informatii
exacte despre un anumit post, el isi va exprima optiunea pentru un domeniu de activitate. In
ambele cazuri este insa bine sa se sublinieze zona sau activitatea in care s-a remarcat sau a
avut performante speciale.
In continuare, se exprima clar dorinta de a candida pentru postul vacant, aratand pe scurt
motivele pentru care postul este interesant si cele pentru care ar dori sa paraseasca vechiul loc
de munca. Mai trebuie, de asemenea, subliniata disponibilitatea pentru un interviu cu
32
responsabilul de resurse umane, directorul sau o alta persoana desemnata de acesta, precum si
faptul ca respectiva scrisoare de introducere este urmata de un curriculum vitae.
Metoda citirii unei scrisori de intentie:
Principalele obiective urmarite de examinator dupa citirea scrisorii de candidatura sunt:
a. formarea primei impresii asupra candidatului;
b. evaluarea capacitatii candidatului de “a se vinde”;
c. identificarea motivatiei candidatului pentru a lucra in acel post sau in
intreprindereExaminatorul va avea in vedere o serie intreaga de repere pe parcursul analizei scrisorii de introducere:
Nr.crt. Criterii Elemente cheie1 Forma de prezentare adecvata scopului urmarit
conforma cu regulile de prezentare a unei corespondente oficiale
2 Continutul propriu-zis
punerea in fata a intreprinderii si/sau a postului motivatiile expuse atuurile candidaturii prezentarea unor elemente diferite fata de cele din CV
3 Modul de exprimare vocabular precis si simplu ortografiere corecta text scurt si concis stil scurt si concis stil direct si simplu
Memoriul de activitate (curriculum vitae)
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizita care cuprinde, in afara datelor
profesionale, si informatii despre personalitatea fiecarui candidat. Ca orice fel de mesaj, el
trebuie sa atraga atentia lectorului. Forma si continutul sunt esentiale pentru atingerea
scopului urmarit de candidat: obtinerea interviului!CV-ul trebuie scris lizibil, cu paragrafe
bine separate. Toate rubricile trebuie prezentate in acelasi mod: aceleasi margini, aceleasi
spatieri, aceleasi caractere. Este foarte important sa se separe rubricile si sa se “aeriseasca”
textul. Informatiile trebuie sa fie complete, dar concise, si relevante in ceea ce priveste
activitatea desfasurata. CV-ul nu trebuie sa depaseasca doua pagini. Scopul lui nu este de a
impresiona directorul sau patronul care face angajarile, ci de a arata ca respectivul candidat
este in stare sa efectueze activitatea si ca este mai bun decat altii.
Redactarea trebuie sa fie ingrijita si corecta, atat din punct de vedere ortografic si gramatical,
cat si al mesajului propriu-zis. Atentie: textul poate sugera cate ceva din personalitatea
autorului, chiar si prin felul in care este asezat in pagina! Prima impresie poate fi, de multe
ori, si cea de pe urma. De aceea:
33
se foloseste intotdeauna foaie de hartie alba, formatul normal si nu se scrie niciodata pe
verso;
se scrie lizibil, cu paragrafe bine separate;
sa evite prescurtarile, folosirea initialelor, termenii prea tehnici sau straini;
se folosesc cuvinte simple si propozitii scurte;
se prezinta informatii complete, dar concise si relevante cu privire la activitate.
Intotdeauna se alege tipul de CV cel mai avantajos pentru postul vizat: functional, cronologic
sau cel biografic.
Curriculum vitae cronologic incepe cu prezentarea activitatilor profesionale cele mai
recente si continua in ordine inversa. Este avantajos pentru persoanele care au o experienta
indelungata, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importanteposturi detinute.
Activitatile de la inceputul carierei vor fi prezentate numai daca au legatura cu postul pentru
care se candideaza. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe
locuri de munca, putand fi interpretat negativ sub aspectul atasamentului fata de intreprindere!
Un CV cronologic va cuprinde:
Postul vizat…………………………………………………………………………………
Studii………………………………………………………………………………………
Experienta profesionala (in ordine invers cronologica, incepand cu functia actuala)
…………………………………………………….……………………………………......
Aprecieri (premii, recompense, medalii etc.) ……………………......................................
Afilieri, apartenenta la diferite asociatii profesionale …………………………………
Aptitudini: limbi straine, computer, carnet de conducere ………………………………
Pasiuni ……………………………………………………………………………………
Curriculum vitae functional este recomandabil persoanelor care au deja calificarea
ceruta pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese in domeniul respectiv si au o
cariera consolidata. CV-ul functional se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine
seama de cronologia lor. Utilizarea lui este benefica in cazul celor ce doresc o schimbare in
cariera, dar si al acelora care…. au schimbat cam multe locuri de munca. Sunt descrise
posturile detinute, dupa preferinta, punandu-se accentul pe sarcinile indeplinite si realizarile
obtinute. Continutul lui va urmari:
Postul vizat ………………………………………………………………………………
Experienta manageriala (functiile detinute, principalele realizari, capacitatea de a
34
conduce o echipa, de a coordona activitati etc.) …………………………………………
Experienta de comunicare (personalul avut in subordine, fisele de post alcatuite,
instructiunile sau caietele de sarcini intocmite etc.) ………………………………………
Experienta analitica (studii, cercetari realizate si rezultatele obtinute prin aplicarea lor)
………...................................................................................................................................
Studii (in ordinea importantei, specializarile legate de profilul postului vacant)
…………………....................................................................................................................
Experienta profesionala (in ordine invers cronologica) ………………………………
Afilieri, apartenenta la diferite asociatii profesionale ………………………………...
Referinte (lista trebuie sa cuprinda numele intreg si titlurile persoanelor respective,
adresele si numerele de telefon la care pot fi contactate, desigur daca li s-a cerut in
prealabil acordul) ………………………………………………………………………......
Curriculum vitae biografic este folosit, in general, de persoanele care au dobandit
experienta prin munca voluntara si neplatita (motiv pentru care este mai putin folosit in
Romania). Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune in valoare
trasaturile individuale, dominantele de caracter si mai putin performantele strict profesionale.
Cu ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie sa demonstreze ca priceperea si
aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care il angajeaza.In general, orice curriculum vitae trebuie sa cuprinda date despre:
Starea civila:
Prenume:
Nume:
Adresa, telefon:
Data nasterii:
Situatia familiala:
Se va face mentiunea casatorit/ necasatorit, evitandu-se precizarea divortat sau in curs de
divort, si se va trece numarul de copii, varsta lor (eventual, daca sunt mici, se precizeaza
ca acest fapt nu influenteaza prezenta la serviciu in conditiile cerute sau indeplinirea
competenta a obligatiilor profesionale)
Formarea/pregatirea profesionala: Acest paragraf este foarte important. El va cuprinde
una dintre cele trei forme de CV-uri prezentate anterior, in functie de scopul urmarit: CV-
ul functional, CV-ul cronologic sau CV-ul biografic.
Pasiuni/Diverse: Orice activitate extraprofesionala poate fi relevanta pentru
personalitatea candidatului, dinamismul sau, motivatia personala. Este recomandabil sa se
35
evite mentionarea activitatilor cu caracter politic sau religios. Practicarea unui sport in
echipa este un argument pentru aprecierea calitatilor de lucru intr-un colectiv, a
rezistentei la efort sustinut, a dinamismului etc. Excesul nu este niciodata prea bun intr-o
prezentare. O lista prea mare cu preocupari extraprofesionale ar putea isca semne de
intrebare asupra timpului dedicat activitatii strict profesionale.
Tinand cont de aceste prime informatii, nu mai este nevoie decat de o atentie sporita la
redactarea clara, concisa, simpla si conforma cu realitatea, intr-o maniera care sa starneasca
interesul.
De retinut: originalitatea stilului nu este apreciata decat daca se candideaza pentru un post
care implica in mod special creativitatea!
Interviul de preselectie
In procesul de consiliere, consilierul are si sarcina de a-l pregati pe consiliat in vederea
prezentarii la interviu. De aceea vom aborda in continuare cateva elemente despre interviu.
Prin interviul de preselectie se urmareste:
- Controlarea si aprofundarea informatiilor din CV;
- Rezolvarea/lamurirea incoerentelor;
- Cercetarea si evaluarea motivatiilor;
- Aprecierea adecvarii la post si intreprindere
- Acordarea unor raspunsuri succinte la primele intrebari ale candidatului.
Durata medie a acestui interviu nu trebuie sa depaseasca 30 – 35 de minute: 5 minute
introductive pentru crearea starii de spirit propice dezvoltarii unui dialog; 15 minute in care
candidatul este rugat sa se prezinte; 5 minute prezentarea postului de catre evaluator; 5 minute
in care candidatul poate sa puna intrebari si 5 minute pentru concluzii.
Interviul de angajare
Interviul este o metoda pe cat de utilizata la angajare, pe atat de criticata. Este folosit
intotdeauna datorita usurintei aplicarii pentru orice fel de post intr-o organizatie pentru care se
face selectia. Este criticat pentru ca exista mult subiectivism in procesul de evaluare a
candidatilor.
In cadrul interviului au mare greutate informatiile receptionate de evaluator. Comportamentul
nonverbal sau limbajul corpului va oferi acestuia multe informatii despre felul de a fi al
candidatului: calm sau nervos; sigur de sine sau evaziv.
In teorie, printr-un comportament adecvat se intelege:
Pozitie verticala, dreapta: da o impresie generala buna;
36
Stransul mainii cu hotarare: indica fermitate si incredere in sine;
Asocierea stransului mainii cu un zambet placut si cu un bun contact vizual: arata
disponibilitate pentru un dialog sincer;
Inclinarea usoara a capului in fata: indica nerabdare, atentie si interes in timpul
interviului.
Vestimentatia trebuie:
sa fie curata si calcata;
sa nu atraga atentia prin croiala extravaganta.
Participantii la interviu trebuie sa fie atenti si la ceea ce comunica verbal. De aceea ei trebuie:
sa fie atenti la intrebari;
sa astepte ca interlocutorul sa termine intrebarea;
sa nu vina cu raspunsuri gata pregatite de acasa sau cu “sabloane”;
sa raspunda clar si concis, fara detalii inutile;
sa furnizeze numai informatii corecte.
Tehnici de intervievare
Interviul fata in fata
Este cea mai frecventa tehnica folosita fiind considerata cea mai eficienta metoda din punctul
de vedere al recrutorului, pentru ca permite obtinerea unui volum mare de informatii. In
cadrul acestui tip de interviu este analizata atat comunicarea verbala, cat si cea non-verbala.
Pentru asigurarea succesului in cadrul interviului, candidatul trebuie sa asculte cu atentie
intrebarile care I se pun si sa pastreze proportia interventiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi
amanunte care l-ar putea dezavantaja.
Interviul luat unui grup
Metoda consta in luarea interviului unui anumit numar de candidati in acelasi timp.
Intervievarea permite definirea personalitatii candidatilor si comportamentul lor in grup. In
general, acest tip de interviu se utilizeaza pentru a castiga timp sau pentru a crea o atmosfera
de competitie. Tehnica prezinta o serie de dezavantaje. In primul rand, prin utilizarea ei se
distruge aspectul confidential dorit in orice recrutare. Metoda este susceptibila de a crea
confuzie in randul intervievatilor. Din aceasta cauza este bine ca persoanele intervievate sa nu
incerce sa se impuna cu orice pret. Interventiile lor trebuie sa fie mai degraba calitative decat
cantitative.
Interviul luat de un grup
37
Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este deopotriva cunoscut,
constituie o tehnica utilizabila in special in procesul de selectie a candidatilor pentru posturi
de nivel inalt. La acest tip de interviu participa toate persoanele sau responsabilii care au un
interes special in selectie. Metoda se utilizeaza in faza finala, recrutantii stabilind prioric care
este zona de interes a fiecaruia dintre ei. Toti trebuie sa fie insa de acord asupra definirii
postului si a tipului de candidat cautat. De asemenea, ei trebuie sa delimiteze in prealabil
zonele de investigare pe care sa se insiste. Recrutantii pot juca diverse roluri, incercand sa
forteze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-I putea observa reactiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indica un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie sa
identifice functia fiecarui recrutant, pentru a-si formula adecvat raspunsurile. Pe tot parcursul
interviului este bine sa utilizeze documente cu ajutorul carora sa-si poata sustine prezentarea.
Interviurile succesive
Candidatul este supus mai multor interviuri fata in fata cu interlocutori diferiti, cu functii si
obiective diferite. Intre aceste intrevederi intervievatorii nu trebuie sa se inteleaga. De abia
dupa ultimul interviu va fi realizata o sinteza. Rezultatul final este o insumare a rezultatelor
fiecarui interviu. Aceasta metoda este folosita in multe organizatii, pentru obtinerea
consensului persoanelor implicate in recrutare. Pentru a reusi, candidatul trebuie sa transmita
un mesaj unitar, dar si sa incerce sa se adapteze fiecarui interlocutor.
Greseli in cadrul interviuluiEvaluarea pregatirii, formatiei si experientei candidatului, in raport cu cerintele postului scos la concurs,
reprezinta elementul de fond pe care trebuie sa se sprijine decizia persoanei care ia interviul. In mod inevitabil,
hotararea finala este influentata si de reactia subiectiva a intervievatorului fata de personalitatea candidatului.
Dincolo de simpatia sau antipatia personala a celui care ia interviul, exista cateva manifestari care conduc, in
mod obiectiv, la aparitia reticentelor in selectarea candidatilor.
Greselile candidatilor
Ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului.
Manifesta exces de febrilitate in expunere
Nu pun decat putine intrebari asupra postului si intreprinderii
Raspund vag la intrebari
Folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat
Volumul vocii este prea scazut sau prea tare
Manifesta un exces nejustificat de incredere, incercand sa joace teatru in fata
examinatorului
Exprima sentimente de stanjeneala in momentul in care sunt abordate problemele
banesti: fie pentru ca nu exista interes fata de acest aspect al postului, fie pentru ca nu are
38
abilitatea sau cunostintele necesare pentru exprimarea optiunilor asupra acestui subiect.
Manifesta superficialitate in ascultarea interlocutorului: nu lasa examinatorul sa
termine frazele, preluand imediat ceea ce se considera ca starneste interesul.
Exprima mult prea intens dorinta de a ocupa postul
Comenteaza nefavorabil despre fostii sefi sau posturile anterioare.
Greseli, chiar multe, pot face si examinatorii. Unul cu putina experienta se lasa furat de prima
impresie si nu aprofundeaza probleme care ar putea sa-I aduca multe informatii obiective
despre candidat. Daca impresia despre candidat este pozitiva, de exemplu, intrebarile vor fi
directionate in ajutorul lui. Ei vor cauta doar informatii care sa le confirme primele impresii.
Alteori, examinatorii fac confuzie in indeplinirea misiunii lor, simtindu-se obligati sa caute
informatii negative care duc la respingerea candidatului, avand chiar tendinta de a-si schimba
opinia favorabila formata la prima intalnire sau vedere.
Cele mai frecvente greseli din partea examinatorului:
- Doreste sa fie autoritar, fapt pentru care adopta o atitudine formala, rece si un
cadru al discutiei prea putin flexibil
- Vorbeste prea mult
- Nu acorda candidatului timp suficient de gandire sau pentru a raspunde la
intrebari
- Chiama la interviu candidati care, evident, nu corespund criteriilor pentru postul
respectiv
- Ia notite fara a da senzatia ca aude ce i se spune
- Pune intrebari de natura prea personala
- Pune intrebari confuze
- Dezaproba evident unele raspunsuri ale candidatului
- Interviul este intrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane
Referintele
Asupra referintelor exista opinii contradictorii. Multi specialist sunt de parere ca ele nu ar
trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv. De obicei, in CV sunt cuprinse cateva nume
de persoane de la care se pot solicita informatii utile procesului de selectie. Este insa dificil sa
se faca aprecierea candidatilor in functie de aceste recomandari deoarece, in majoritatea
cazurilor ele sunt pozitive.
Verificarea referintelor
39
Verificarea referintelor presupune culegerea de informatii:
- despre mediul din care provine persoana;
- din perioada instruirii;
- de la diverse persoane care au lucrat alaturi de candidat;
- financiare;
- familiale.
Verificarea se refera la datele inscrise in CV, in formularul de angajare sau declarate in timpul
interviului.
Informatiile pot fi folosite pe mai multe cai: telefonic, direct sau prin corespondenta.
Indiferent de metoda aleasa, examinatorii trebuie sa aiba grija sa adreseze referentilor
intrebari foarte precise, pentru ca informatiile obtinute sa fie la obiect. De aceea este bine sa
fie folosit un formular specific, in care sa fie cuprinse toate elementele de referinta.
Intotdeauna este bine sa se ia informatii din surse diverse, sa fie verificate cu atentie si
corelate.
CAP. 5 PLANIFICAREA ACTIVITATILOR SI PROFESIONALISM
5.1 Atitudine proactiva vs. atitudine reactivaÎn vreme ce termenul de proactivitate s-a încetăţenit în literatura managerială, în multe
dicţionare acesta nu apare încă. A fi proactiv înseamnă ceva mai mult decât a lua iniţiative.
Exprimă faptul că, în calitatea noastră de fiinţe umane, suntem răspunzători de vieţile
noastre. Comportamentul nostru e o funcţie a hotărârilor noastre şi nu a condiţiilor de viaţă.
Suntem în stare de a lua iniţiative şi de a ne asuma responsabilităţi.
Atenţie la cuvântul responsabilitate – “răspuns + abilitate” – abilitatea de a alege răspunsul.
Persoanele proactive îşi asumă această responsabilitate. Nu învinuiesc împrejurările,
condiţiile sau condiţionările suferite pentru a-şi justifica comportamentul. Se poartă conform
unei opţiuni conştiente, bazate pe valori, şi nu pe condiţiile supuse unor criterii afective.
Suntem făcuţi pentru a fi proactivi. Şi dacă vieţile noastre sunt determinate de condiţionări şi
circumstanţe, aceasta se datorează faptului că, fie deliberat, fie din inadvertenţă, am ales să ne
lăsăm dirijaţi de ele.
Şi această alegere ne face să fim reactivi. Persoanele reactive trăiesc sub influenţa ambianţei
lor fizice. Dacă vremea e bună, se simt bine. Dacă e rea, se resimt – îşi schimbă atitudinea, le
scade randamentul. Persoanele proactive îşi poartă vremea cu sine; fie că plouă, fie că e senin,
40
dispoziţia lor rămâne aceeaşi. Criteriul lor e valoarea; şi dacă ea le cere să producă ceva de
calitate, starea meteorologică nu mai intră în discuţie. Iată câteva exemple de limbaj proactiv /
reactiv:
LIMBAJ PRO-ACTIV LIMBAJ REACTIV
să văd ce-aş putea face
pot să încerc şi altfel
sunt stăpân pe mine
pot fi convingător
voi opta pentru un răspuns
potrivit
prefer să fac
vreau să...
nu pot să fac nimic
aşa sunt făcut
mă scoate din fire
n-o să fie de acord
sunt obligat să fac asta
nu pot
trebuie să fac
dacă...
Persoanele reactive sunt afectate de ambianţa socială, de “vremea socială”. Dacă sunt tratate
cu consideraţie, se simt bine; dacă nu, trec pe poziţii defensive sau de protejare. Viaţa lor
emoţională depinde exclusiv de comportamentul celorlalţi, se lasă puternic influenţaţi de
slăbiciunile acestora.
Capacitatea de a subordona o pulsiune unei valori caracterizează persoana proactivă. În vreme
ce persoanele reactive se lasă conduse de impulsuri şi de sentimente, de împrejurări, de
mediul în care trăiesc, persoanele proactive sunt conduse de valori – valori gândite şi selectate
cu grijă.
Persoanele proactive sunt şi ele influenţate de stimuli externi, fizici, sociali sau psihologici;
însă răspunsul lor – conştient sau inconştient – la aceşti stimuli este o opţiune, un răspuns
întemeiat pe criteriul valoric.
CONDIŢII PENTRU SUCCESUL ÎN ACTIVITATE
Fii entuziast
Ai încredere în tine
Doreşte-ţi succesul
Fii perseverent
Planifică-ţi timpul
Fii în serviciul clientului
Cunoaşte-ţi organizaţia, clientul şi competiţia
Pune întrebări, dar mai ales…
Ascultă, ascultă, ascultă
41
5.2 Managementul timpuluiTimpul folosit cât mai eficient ne permite să fim mai productivi, să rezolvăm lucrurile
plictisitoare dar necesar a fi făcute, să reducem stresul, dar şi, nu în ultimul rând, să ne simţim
bine.
Ca resursa, timpul se regăseşte ca fond pe care se proiectează dezideratele si ca bază de
raportare a tipurilor de obiective şi de planuri.
Timpul şi energia personală reclamă demersuri de administrare ca şi orice alte resurse si este
limitat.
Timpul, ca resursă, are o particularitate absolută în raport cu toate celelalte resurse –
perisabilitatea. În cazul timpului, perisabilitatea este maximă, nu există posibilitatea de a
stoca timp.
O altă particularitate a timpului este aceea că nu poate fi procurat în schimbul altui gen de
resurse. Este ireproductibil, unic. Nu se poate înlocui o cantitate de timp epuizată cu altă
cantitate de timp identică, pur şi simplu pentru că nu se poate genera o cantitate de timp
identică celei dintâi.
Se poate vedea, la o analiză chiar sumară, că timpul este o resursă “dificilă”. Ca atare, este
uşor de înţeles nevoia de a gestiona această resursă în mod conştient şi sistematic, precum şi
faptul că o atare gestionare este mai complicată decât în cazul resurselor “palpabile”.
Pe de altă parte, administrarea timpului face parte în mod natural din modul de viaţă al
oamenilor. De aceea este pregnant în felul cum ne gestionăm timpul subiectivismul fiecăruia
şi propria inspiraţie. În contextul vieţii profesionale, şi nu numai profesionale, de intensitate
crescândă – adică de cerinţe din ce în ce mai mari asupra resursei timp – pare din ce în ce mai
clar că ar fi de folos o abordare coerentă şi în ce priveşte managementul timpului.
5.2.1 Alocarea timpului
Orice activitate înseamnă consum de timp şi, datorită caracteristicilor deja trecute în revistă
ale timpului ca resursă, înseamnă “deturnarea” timpului respectiv de la alte activităţi sau
indisponibilizarea timpului respectiv pentru alte activităţi. O persoană sau o echipă constituită
trebuie să realizeze activităţile care-i revin în interiorul timpului disponibil, fie el definit ca
termen fix, fie el definit ca termen în raport de alte activităţi care se încheie sau trebuie să
înceapă.
Planificarea utilizării timpului înseamnă, de fapt alocarea lui pentru diferitele activităţi.
Acesta este primul pas, determinant în succesul gospodăririi timpului. Alocarea a priori a
42
timpului, spre deosebire de alocarea “din mers” permite ca în utilizarea resursei timp să avem
o bună eficacitate şi un termen de comparaţie care să fie baza pentru ajustări. Cu atât mai
important devine acest lucru dacă ţinem cont că avem de-a face permanent nu numai cu nevoi
de timp pentru activităţi previzibile dar şi pentru cele imprevizibile.
Pentru alocarea timpului este nevoie a porni de la identificarea diferitelor necesităţi pentru
care va fi consumat timpul, care este dat, fix determinat. Aceasta presupune o succesiune de
paşi:
1. Stabilirea scopului exprimat în mod clar şi concis
2. Divizarea scopului în obiective mai mici, uşor de înţeles “dintr-o privire” şi uşor de
realizat
3. Determinarea priorităţilor de realizare a acestor obiective
4. Stabilirea termenelor limită pentru fiecare astfel de obiectiv
5. Stabilirea sarcinilor-cheie pe care le presupune îndeplinirea fiecărui obiectiv
Reevaluarea obiectivelor respective în funcţie de proiecţiile lor realiste în timp, ca durată şi
succesiune a efectuării sarcinilor-cheie.
5.2.2 Prioritizarea sarcinilor
Sarcinile – cheie indică ce activităţi sunt de realizat, dar mai este nevoie şi de o descriere
calitativă a acestor activităţi pentru a le aloca timp. Aceasta descriere calitativă are două
componente: importanţă şi urgenţă. Pe baza acestei descrieri calitative putem aloca timpul în
funcţie de priorităţi.
Din listele cu sarcini-cheie se alcătuieşte ceea ce este îndeobşte cunoscut ca “TO DO LIST”
adică lista cu lucruri de făcut. O astfel de listă poate să se refere la timpul unei zile sau la
săptămâni şi luni. În această listă vom regăsi sarcini-cheie, activităţi, din mai multe liste care
privesc diferitele planuri în derulare pentru îndeplinirea diferitelor obiective. Pentru
eficacitatea alocării timpului este necesar să aranjam aceste sarcini în funcţie de caracterul lor:
Urgent şi Important
Urgent şi Neimportant
Neurgent, dar Important
Neurgent şi Neimportant
Această descriere calitativă este cel mai bine ilustrată prin matricea de management a
timpului:URGENT NEURGENT
43
IMPO
RT
AN
T
I. Activităţi
• Crize
• Probleme presante
• Proiecte cu termen limită
II. Activităţi
• Anticipare
• Menţinerea relaţiilor
• Găsirea de noi oportunităţi
• Planificare
• Odihnă
NE
IMPO
RT
AN
T
III. Activităţi
• Întreruperi, telefoane
• Corespondenţă
• Rapoarte
•Activităţi mărunte
IV. Activităţi
• Muncă de rutină
• Corespondenţă
• Conversaţii telefonice
• Activităţi plăcute
Evident, sarcinile urgente şi importante trebuie îndeplinite cu prioritate. De asemenea, dacă o
problemă importantă şi neurgentă este amânată prea mult, ea devine importantă şi urgentă.
Paşii alocării timpului:
1. Transferă în agendă acţiunile ce decurg din sarcinile-cheie şi priorităţile fixate
2. Notează datele de începere a acestor acţiuni
3. Notează datele estimate pentru încheierea lor
4. Identifică obstacolele şi gândeşte-te cum le poţi depăşi
5. Refă lista priorităţilor dacă este necesar
6. Notează timpul acordat pentru îndeplinirea obiectivelor
5.2.3 Controlul timpului
Pentru a avea controlul asupra timpului tău este necesar:
Să-ţi actualizezi agenda.
Să estimezi exact şi realist timpul necesar fiecărei activităţi.
Să-ţi programezi intervale libere şi intervale consacrate unei anumite activităţi.
Să-ţi programezi timpul în funcţie de repere orare şi în funcţie de evenimente.
44
Să fii conştient de bioritm (persoană “de dimineaţă” sau “de noapte”?)
Să reprogramezi corespunzător.
ACTUALIZAREA AGENDEI
Prima regulă a controlului este centralizarea. Tu trebuie să fii centrul de control dacă vrei să-ţi
păstrezi controlul asupra programului.
Este avantajos, bineînţeles, să ai pe cineva care să te asiste la programarea întâlnirilor şi
activităţilor, dar orice programare făcută de altcineva trebuie confirmată ulterior de tine însuţi.
Estimează exact şi realist timpul necesar fiecărei activităţi
Unul dintre cele mai dificile aspecte ale controlului eficient asupra timpului este estimarea
duratei unei activităţi. Pentru scopuri estimative, este util de observat că activităţile se pot
grupa în două mari categorii:
1. Etape noi de activitate – dacă te-ai hotărât să începi o activitate nouă, nu ai cum să
estimezi corect cât timp îţi va lua îndeplinirea ei. De aceea, va trebui să-ţi bazezi estimarea pe
propriile experienţe similare, sau pe cea a altor colegi care au efectuat activităţi similare sau
identice. În orice caz, ar trebui să adaugi o marjă de siguranţă de circa 25%.
2. Etape repetitive – dacă îţi duci maşina la reparat, ţi se estimează cam cât va dura reparaţia
şi cât va costa cu aproximaţie. Mecanicul e capabil să-ţi ofere această estimare pentru că a mai
făcut operaţiunea respectivă şi înainte, sau, dacă nu, are manuale care-i spun cât ar trebui să
dureze operaţiunea, pe baza experienţei altor mecanici. Dar ai o bază destul de solidă, o
medie, cu ajutorul căreia poţi estima durata viitoarelor activităţi similare. Aceste cunoştinţe şi
experienţe se vor dovedi de o valoare inestimabilă în programarea activităţilor. Chiar şi
activităţile repetitive au, totuşi, nevoie de o “marjă “ de eroare de circa 10%.
Aminteşte-ţi că, în general, se subestimează timpul necesar unei activităţi plăcute şi se
supraestimează timpul necesar uneia care ne displace.
PROGRAMAREA UNOR INTERVALE LIBERE ŞI A INTERVALELOR CONSACRATE
UNEI ANUMITE ACTIVITĂŢI
Anumite activităţi se pot desfăşura într-un mediu care distrage atenţia, altele nu. Aceasta
înseamnă că se pot programa anumite activităţi minore în general la aceleaşi ore. De exemplu,
activităţi precum “răspuns la apeluri”, “completarea hârtiilor” şi “programare” se pot
programa în timpul aceleiaşi perioade.
E important să faci diferenţa între diferitele tipuri de intervale când îţi programezi activităţile.
45
5.2.4 Hoţii de timp
La telefon
1. Porţi prea multe conversaţii şi prea puţine discuţii adevărate
2. Nu beneficiezi de intimitate în conversaţie
3. Conversaţiile au caracter nestructurat
4. Apelurile telefonice îţi consumă prea mult timp
5. Nu poţi stabili priorităţi
6. Nu poţi încheia o conversaţie la telefon
7. Nu găseşti persoana potrivită
8. Telefoanele te întrerup din lucru
9. Reacţionezi imediat la un apel telefonic, întrerupându-te din altă activitate
În timpul întâlnirilor
1. Ceea ce se discută nu este înscris in agenda
2. Suporţi prea multe întreruperi din exterior
3. Nu îţi poţi respecta agenda
4. Participi la întâlniri interminabile, pe probleme fără rost
5. Pierzi prea mult timp cu chestiuni neesenţiale
6. Ai prea puţin timp la dispoziţie
7. Chiar e nevoie să mă aflu aici?
8. Unele întâlniri nu încep la timp
9. Nu e stabilită ora de sfârşit a întâlnirii
10. Unele întâlniri rămân fără finalitate
Prioritari
1. Nu ai timp pentru planificare
2. Totul este urgent
3. Eşti tot timpul în criză (“Pe locuri, fiţi gata, start!”)
4. Întreruperile de tot felul – telefoane, e-mail, scrisori – devin priorităţi
5. Nu poţi face distincţie între important & urgent, important & neurgent, neimportant
& urgent, neimportant & neurgent
6. Nu ai suficient timp şi tratezi mai multe probleme deodată
În comunicare
1. Deficit sau exces de comunicare
2. Unii îşi închipuie că le poţi citi gândurile
3. Te afectează întârzierea cu care primeşti răspunsurile
46
4. Nu îţi alegi căile de informare cele mai eficiente – “De ce nu citeşte nimeni ce-am
scris eu ?”
5. Bariere în limbaj – “Nu înţeleg asta deloc”
6. Nu specifici urgenţa unei sarcini
7. Ce este urgent pentru mine este neurgent şi probabil neimportant pentru alţii
De delegare
1. Îmi ia mai puţin timp dacă rezolv această chestiune singur
2. Sunt singurul care are o imagine completă şi de ansamblu a problemei
3. Îmi place să mă implic în toate detaliile
4. Prefer să fac în loc să gândesc
Lucrul în criză
1. Nu îmi stabilesc termene-limită
2. Îmi stabilesc deadline-uri nerealiste
3. Sufăr de întreruperi constante ale programului meu de lucru
4. Am prea multe de făcut
5. Am prea puţine de făcut
6. Nu am o privire de ansamblu
7. Nu îmi stabilesc priorităţi
8. Fac prea multe în acelaşi timp
9. Nu sunt precaut
10. Obţin reacţii ciudate
11. Dramatizez orice criză
12. Ce altceva poate merge rău?
Indecizia
1. Nu am tehnică de luarea deciziei
2. Ce se întâmplă dacă fac o greşeală ?
3. Amân deciziile dificile
4. Nu reuşesc să spun NU
5. Sunt prea amabil(ă) tot timpul
6. Mi-e teamă să nu ofensez pe cineva
Cine ne controlează de fapt timpul? De obicei, percepem acest control ca fiind exercitat din
afară – potenţialii clienţi, biroul, şeful, familia – şi, desigur, multe dintre constrângeri şi
47
solicitări vin într-adevăr din afară. Dar, în cele din urmă, cu toate aceste presiuni şi factori
exteriori, tu eşti sigurul care ia toate deciziile în privinţa timpului.
În fond, timpul nu este o chestiune de minute şi secunde, ci de posibilităţi şi intenţii.
Dacă în ultimă instanţă timpul e o chestiune de posibilităţi şi de intenţii, se pune întrebarea:
“Cât eşti de dornic să-ţi asumi controlul deplin asupra timpului tău ?” De răspunsul la această
întrebare depinde cum îţi vei trăi viaţa din punct de vedere al timpului.
Pentru a menţine un control eficient al timpului, este bine să reuşim să cerem ajutorul atunci
când avem nevoie sau să putem spune nu fără a ne simţi vinovaţi. Pentru aceasta avem nevoie
să dezvoltăm aşa-numitul comportament asertiv:
5.3 AsertivitateaAsertivitatea se referă la tipul de comportament care implică:
Susţinerea propriilor drepturi fără a aduce atingere drepturilor celorlalţi;
Exprimarea directă, onestă şi corespunzătoare a propriilor nevoi, dorinţe, opinii,
sentimente şi convingeri;
Astfel, asertivitatea se bazează pe regula că, în orice situaţie:
Avem nevoi care trebuie îndeplinite;
Ceilalţi au nevoi care trebuie îndeplinite;
Noi avem drepturi; la fel şi ceilalţi;
Fiecare dintre noi este unic şi îşi poate aduce propria contribuţie unică; la fel şi
ceilalţi;
Asertivitatea se referă la capacitatea unei persoane de a menţine echilibrul între
comportamentul pasiv, de negare a propriilor drepturi în favoarea drepturilor celorlalţi şi
comportamentul agresiv, de impunere cu orice preţ a opiniilor, convingerilor şi atitudinilor
proprii.
Comportamentul pasiv este tipul de comportament care implică:
Eşecul în susţinerea propriilor drepturi sau susţinerea lor în aşa manieră încât ceilalţi
le pot ignora cu desăvârşire;
Exprimarea în mod apologetic sau lamentări cu privire la propriile nevoi, dorinţe,
opinii, sentimente şi convingeri;
Eşecul în exprimarea sinceră a propriilor nevoi, dorinţe, opinii, sentimente şi
convingeri.
Comportamentul pasiv sau non-asertiv se bazează pe ideea că în orice situaţie:
Nevoile şi dorinţele celorlalţi sunt mult mai importante decât ale tale;
48
Ceilalţi au drepturi, iar tu nu;
Tu ai foarte puţine sau nimic de oferit ori de spus; ceilalţi dimpotrivă.
Comportamentul agresiv (agresivitatea) se referă la tipul de comportament care implică:
A-ţi susţine propriile drepturi într-un mod prin care aduci atingere drepturilor
celorlalţi;
A ignora sau a nu recunoaşte nevoile, dorinţele, opiniile, sentimentele sau
convingerile celorlalţi;
A-ţi exprima în mod necorespunzător propriile nevoi, dorinţe şi opinii (fie acestea
oneste sau nu).
Comportamentul agresiv se bazează pe ideea că, în orice situaţie:
Nevoile, dorinţele şi opiniile tale sunt mai importante decât ale celorlalţi;
Tu ai drepturi, pe când ceilalţi nu;
Tu ai în orice situaţie ceva de spus ori de oferit; ceilalţi dimpotrivă.
Scopul/fundamentul agresivităţii este obţinerea victoriei, chiar pe seama altora.
Aspecte verbale ale comportamentului:
Non asertiv/ Pasiv Asertiv Agresiv
Propoziţii lungi, încâlcitePropoziţii scurte, clare şi la
obiect
Exces de propoziţii care îl
conţin pe “eu”
Cuvinte de umplutură (de
exemplu “poate”)
Propoziţii în care se subînţelege
pronumele “eu”: “aş dori”
Exces de expresii conţinând
“al meu”, “a mea”
Justificări frecventeRecunoaşte distincţia între faptă
şi opinieFraze ameninţătoare
Îşi cere scuze şi cere
“permisiunea”
Sugestii date fără pretenţia de a
sfătui
Exprimă cerinţele sub formă
de instrucţiuni sau ameninţări
Prea puţine fraze care
exprimă pronumele “eu”
Nu foloseşte “ar trebui să”, “ar fi
cazul să”
Sfaturi exprimate sub forma:
“ar trebui să”, “ar fi cazul să”
Îşi scade propria importanţă
(ex.: spune despre el însuşi:
“sunt fără speranţă”)
Pune întrebări de explorare a
gândurilor, opiniilor şi dorinţelor
celorlalţi
Face presupuneri
Fraze prin care îşi anulează
propriile nevoi (de ex.: “nu
e chiar aşa de important”)
“Critică” în mod constructiv, fără
a face presupuneri sau a
învinovăţi
Aruncă vina pe ceilalţi
Se învinovăţeşte în situaţii
de criză
Are metode de depăşire a
problemelor
Sarcasm şi scăderea
importanţei şi a meritelor
49
celorlalţi
Aspecte non-verbale ale comportamentului:
NON-ASERTIV/ PASIV ASERTIV AGRESIV
VOCEA
Uneori şovăielnică
Tonul poate fi “cântat”
sau tărăgănat
Prea moale sau prea cald
Adesea plat şi monoton
Încheie fraza prin tăcere
bruscă
Sigură şi fermă
Tonul este mediu –
expresivitate şi căldură
Sinceră şi clară
Nici tăcut, nici cu ton
prea ridicat
Foarte fermă
Tonul este sarcastic şi
uneori rece (distant)
Dur şi ascuţit
Ton strident, uneori
“strigat”; spre finalul
frazei ridică tonul
DISCURSUL
Ezitant şi plin de pauze
Uneori poticnit, când
prea rapid, când prea lent
Îşi “drege glasul”
frecvent
Fluent, foarte puţine
ezitări
Cuvinte cheie cu rol de
subliniere
Clar, calm, ritmat
Fluent, foarte puţine
ezitări
Adesea abrupt, repezit
Sublinierea expresiilor
critice, de învinovăţire
Adesea rapid
MIMICA
Zâmbeşte de formă când
îşi exprimă furia sau când
e criticat
Ridicarea sprâncenelor
pentru anticipare (de
exemplu anticiparea
admonestării)
Modificarea frecventă a
expresiilor faciale
Zâmbeşte când e încântat
Se încruntă când e
supărat; altfel are o
expresie deschisă
Trăsături liniştite, nu îşi
schimbă expresia feţei
Maxilar relaxat
Zâmbetul poate deveni
strâmb (rictus)
Se încruntă când e
supărat
Sprâncene ridicate în
semn de uimire/
neîncredere
Maxilar încordat
Bărbia împinsă în faţă
CONTACTUL
VIZUAL
Evaziv
Priveşte în josFerm, fără a privi de sus
Încearcă să privească de
sus şi să domine
MIŞCĂRILE
TRUPULUI
Mişcări ale capului de la
stânga la dreapta
Umeri lăsaţi
Păşeşte înapoi
Îşi acoperă gura cu mâna
Mişcări nervoase care îl
Gestică exprimând
deschidere (invită la
dialog)
Gesticulează cu măsură
Sta pe scaun relaxat sau
ridicat (cu spatele drept)
Îşi întăreşte afirmaţiile
arătând cu degetul
Stă pe scaun în poziţie
dreaptă sau înclinată
înainte
Stă în picioare în poziţie
50
dezavantajează (de ex.
ridică din umeri,
gesticulează agitat)
– nu stă “într-o rână” sau
chircit
Stă în picioare ţinându-şi
capul drept
dreaptă, cu capul ridicat
Se agită, merge cu paşi
mari (nerăbdare)
Mâini încrucişate
Drepturile la care se referă conceptul de asertivitate:
Noţiunea de “drept” este definită în dicţionar ca aptitudine, ca “ceva” la care suntem
îndreptăţiţi. Drepturile reprezintă un punct central al asertivităţii, care este definită ca “a-ţi
susţine/exprima propriile drepturi, dorinţe, nevoi şi sentimente fără a nega drepturile,
dorinţele, nevoile şi sentimentele celorlalţi”.
Deşi nu există o listă definitivă a drepturilor asertivităţii, mulţi oameni sunt de acord că
fiecare dintre noi dispunem de următoarele drepturi:
Dreptul la propriile opinii, puncte de vedere şi idei
Dreptul de a ne face cunoscute în mod egal aceste opinii, puncte de vedere şi idei
Dreptul de a avea nevoi şi dorinţe care pot fi diferite de ale altora
Dreptul de a pretinde (nu a comanda) ca ceilalţi să răspundă nevoilor şi dorinţelor
noastre
Dreptul de a refuza o cerere fără a ne simţi vinovaţi sau egoisţi
Dreptul de a fi umani (de exemplu, de a avea sentimente “nepotrivite”)
Dreptul de a hotărî dacă să fim sau nu asertivi într-o anumită situaţie (de exemplu
dreptul de a alege dacă să cerem/să aducem în discuţie o anumită chestiune)
Dreptul de a fi noi înşine. Aceasta înseamnă ca avem dreptul de a fi altfel decât s-
ar aştepta sau şi-ar dori ceilalţi să fim, sau că putem fi aşa cum se aşteaptă ceilalţi, dacă asta
este ceea ce ne dorim (inclusiv alegerea prietenilor, propriile interese etc.)
Dreptul ca ceilalţi să ne respecte drepturile
Tehnici de dezvoltare a asertivităţii
Iată câteva tehnici care pot fi folosite în dezvoltarea comportamentului asertiv:
Comportamentul asertiv de bază – presupune folosirea unei declaraţii proiective în
exprimarea drepturilor, implicând clarificarea nevoilor, dorinţelor, convingerilor, opiniilor sau
sentimentelor.
Când trebuie folosită această tehnică:
Aceasta este cea mai obişnuită formă de asertivitate, pe care o foloseşti în fiecare zi pentru a-ti
exprima nevoile, dorinţele şi opiniile. Mai mult, o foloseşti pentru a lăuda şi complimenta,
51
pentru a împărtăşi celorlalţi informaţii şi fapte. Acest tip de asertivitate este foarte indicat
atunci când ridici o anumită problemă pentru prima oară în fata unei persoane.
Tehnica poate fi folosită şi pentru a sublinia nevoile şi dorinţele exprimate, atunci când simţi
că exprimarea lor iniţiala este ignorată sau dată la o parte.
Comportamentul asertiv empatic. Acest tip de asertivitate conţine atât elementul
empatie, cât şi exprimarea nevoilor şi dorinţelor proprii. Empatia este diferită de simpatie,
chiar dacă uneori cele două noţiuni se confundă. De obicei simpatia se referă la a compătimi
pe cineva şi a-l lăsa în acelaşi timp să-şi plângă de mila.
Când trebuie folosită:
Aceasta poate fi folosită când cealaltă persoană se află într-o anumită situaţie, iar tu vrei să-i
arăţi că şti acest lucru şi că îţi pasă. Astfel, recunoscând faptul că o persoană este ocupată, că
are o altă opinie decât tine sau că are anumite convingeri referitor la ceva, demonstrezi că îi
poţi recunoaşte poziţia. Ceilalţi au astfel posibilitatea să-şi dea seama că nu îi
minimalizezi/ignori şi cresc şansele ca şi ei la rândul lor să îţi recunoască poziţia şi să îţi
răspundă într-o manieră asertivă. Empatia este un element esenţial în rezolvarea conflictelor
născute între persoane cu comportament agresiv.
Comportamentul asertiv de deschidere. Presupune să le permiţi celorlalţi să îţi
cunoască sentimentele.
Exprimarea sentimentelor negative. Se referă la situaţiile în care le atragi atenţia
celorlalţi cu privire la efectul neplăcut pe care comportamentul lor îl are asupra ta.
Arătarea consecinţei. Se referă la declaraţiile prin care îi informezi pe ceilalţi despre
consecinţele faptului că ei nu îşi schimbă comportamentul. De asemenea le oferă ocazia să îşi
schimbe comportamentul.
Comportamentul asertiv receptiv. Acesta este un comportament menit să descopere
poziţia celeilalte persoane, nevoile, dorinţele, opiniile şi sentimentele sale.
Comportamentul asertiv prin explorare. Tehnica întrebărilor poate fi folosită pentru
a afla poziţia, punctele de vedere şi opiniile celuilalt.
Acceptarea adevărului. Dacă ai făcut o greşeală nu are nici un rost să încerci să
ascunzi faptele; este mult mai bine să admiţi pur şi simplu că ai greşit.
Cum să devii mai asertiv. Orice abilitate, fie că este vorba despre a ţine o prezentare,
a juca tenis ori a interacţiona cu alte persoane, poate fi cel mai eficient dezvoltată prin
exerciţiu. Afirmaţia este valabilă şi în cazul asertivităţii.
52
CAP. 6 LUCRUL IN ECHIPA
Problematica grupurilor umane ocupă o pondere deosebită deoarece acestea au o dublă
calitate:
Sunt componentele de bază ale structurilor organizatorice;
Sunt cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi
de potenţare a valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că mijlocesc
raportul între individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care
se constituie şi se manifestă activ personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în
interiorul acestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a
personalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Vom da în cele ce urmează două definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind “un număr de persoane
care comunică una cu alta, adesea doar pentru o anumită perioadă de timp, număr
suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte “faţă-
în-faţă”. Sau: “Un grup este orice număr de persoane care intercondiţionează între ele,
sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din grup”.
A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca membrii să lucreze
împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea
directă dintre membrii lui: “un număr de indivizi care interacţionează, direct sau indirect,
ca rezultat al unui interes comun pentru a atinge un obiectiv comun”.
6.1 Etapele dezvoltarii grupurilorMulte grupuri se dezvoltă trecând în timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezintă
membrilor o serie de provocări pe care aceştia trebuie să le rezolve pentru a putea trece în
stadiul următor. Acestea sunt:
1) Formarea. În acest stadiu, membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonare.
Încearcă să răspundă la întrebări prin care să se lămurească care este scopul prezenţei lor în
grup, ce le place celorlalţi etc. Situaţia este ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa
lor, unii de alţii.
2) Răbufnirea. În acest stadiu poate să apară conflictul. Confruntarea şi critica apar pe
măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. Problema
acestui moment este organizarea pe baza de roluri şi responsabilităţi.
53
3) Normarea. În acest stadiu, membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi
dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoaşte interdependenţa,
se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv. Informaţiile şi opiniile
circulă liber între membrii grupului.
4) Funcţionarea. Cu structura socială definitivată, grupul îşi dedică energia îndeplinirii
sarcinii. Împlinirea, creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în acest stadiu.
5) Destrămarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o
durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. De asemenea, anumite
grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. În
această fază de destrămare, sunt obişnuite riturile şi ritualurile care afirmă succesul anterior al
grupului (cum ar fi ceremoniile şi petrecerile). Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional
unul faţă de altul.
Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmărirea dezvoltării grupurilor, identificarea
neplăcerilor şi eliminarea acestora.
Atunci când grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcini, putem observa
adeseori o cu totul altă ordine de dezvoltare decât cea descrisă mai sus. Connie Gersick, a
cărei muncă de cercetare a dus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelul
echilibrului întrerupt al dezvoltării grupului. Echilibru înseamnă stabilitate şi cercetarea a
relevat porţiuni de stabilitate a grupului întrerupte de o întâlnire critică de început, o
schimbare a activităţii grupului ce se petrece la mijlocul drumului şi o goană finală pentru
realizarea sarcinii.
Faza 1. Începe cu prima întâlnire şi continuă până la punctul de mijloc al existenţei grupului.
Prima întâlnire este critică pentru stabilirea a ceea ce se va întâmpla de acum înainte în
această fază. Presupunerile, abordările şi precedentele pe care membrii grupului le dezvoltă la
această primă întâlnire ajung să domine prima jumătate din viaţa grupului.
Tranziţia de mijloc. Apare la aproape jumătatea distanţei în timp până la termenul pe care îl
are grupul. De exemplu, dacă grupul are un termen de realizare de două luni, tranziţia va
apărea la aproximativ o lună. Tranziţia marchează o schimbare în abordarea pe care o are
grupul iar modul în care grupul se descurcă cu această schimbare este esenţial pentru
înregistrarea oricărui progres. Nevoia de a merge înainte este evidentă şi grupul poate cere
consultaţii din afară. Această tranziţie poate consolida informaţiile culese anterior sau poate
marca o abordare cu totul nouă.
54
Faza 2. Bune sau rele, deciziile şi abordările adoptate la punctul de mijloc sunt transpuse în
Faza 2. Ea se termină cu o întâlnire finală care dezvăluie o explozie de activitate şi o mare
preocupare faţă de modul în care cei din afară apreciază produsul muncii grupului.
6.2 Diferenta dintre grup si echipaO mulţime este o colecţie de indivizi care sunt prezenţi în acelaşi loc, în acelaşi timp, dar care
nu formează o unitate şi care nu se caracterizează prin anumite similarităţi.
Grupul poate fi definit aici ca “două sau mai multe persoane care a) urmăresc scopuri
comune, b) sunt independente, c) se intercondiţionează, d) adera la aceleaşi norme,
referitoare la problemele de interes comun şi participă în cadrul sistemului (organizaţiei) la
interpretarea unor roluri, e) se consideră şi sunt considerate de alţii, ca aparţinând unele
altora”.
Dacă nu toate caracteristicile prezintă aceeaşi importanţă, ele toate sunt semnificative pentru
funcţionarea eficientă a grupului.
La nivel operativ, dezvoltarea graduală a cerinţelor privind un comportament adecvat în
cadrul grupului şi asumarea de către membrii grupului a rolurilor speciale, tind să fie
rezultatul firesc al unui comportament eficient al grupului. Normele comune sunt cel mai bine
definite prin propoziţia: “Aici ne comportăm aşa, pentru că este important ca…”.
Din punct de vedere psihologic, problemele de putere şi control adesea influenţează eficienţa
de ansamblu a grupului. Fiecare dintre noi avem nevoi diferite şi de o importanţă diferită, care
influenţează pe alţii şi care sunt influenţate de alţii.
Grupurile au nevoie să fie recompensate de către membrii. Recompensa provine de la
îndeplinirea scopurilor grupului sau de la sentimentul pozitiv pe care-l resimt membrii
grupului, ca urmare a asocierii la grup. Atunci când se recunosc realizările în mod public,
membrii grupului sunt puternici şi implicaţi. Această realitate atrage atenţia asupra
importanţei feedback-ului ca instrument motivaţional pentru liderii grupurilor.
Multe dintre primele cercetări referitoare la eficacitatea organizaţiei au fost concentrate pe
grupuri şi pe un domeniu mai larg definit “dinamica de grup”. Scopul acestor studii a fost de a
identifica acele aspecte ale “vieţii” grupului care definesc diferenţele dintre grupurile eficiente
şi cele care nu funcţionează eficient în cadrul mediului. Cercetările mai recente, în dezvoltarea
organizaţiei şi a comunităţii, au identificat o mai mare varietate de grupuri care pot avea
rezultate pozitive pentru membrii lor. Ele sunt cunoscute sub denumirea de echipe.
Diferenţa dintre grup şi echipă este foarte specifică: echipa în general se concentrează pe
scopurile finale, care sunt limitate în timp şi măsurabile ca rezultat cantitativ şi cu influenţe
55
calitative. Membrii echipelor performante au tendinţa de a avea foarte clare rezultatele dorite,
ca şi modalităţi de obţinere a lor. Această claritate a înţelegerii care asigură înalta performanţă
caracterizează echipa, spre deosebire de grup.
Ca rezultat al cercetărilor în cadrul echipelor performante, în peste 150 de organizaţii,
Katzenback şi Smith au dezvoltat o curbă a performanţei echipei, pentru a clarifica impactul
relativ al diferitelor niveluri ale definiţiei ale elementelor cheie ale echipei.
Ei definesc echipa ca “un număr mic de oameni cu calităţi complementare care se obligă la
scopuri, performanţe, obiective şi mod de abordare comune, pentru care ei au
responsabilităţi mutuale”. Dacă această definiţie contrastează cu cea a grupului, cea mai
evidentă distincţie constă în concentrarea pe rezultate, atât în termeni de scopuri şi obiective,
cât şi în termeni de responsabilităţi pentru obţinerea acelor rezultate. Curba de performanţă a
echipei scoate în evidenţă diferenţele semnificative atât prin prisma impactului asupra
performanţei, cât şi al eficacităţii echipei în a înţelege şi stabili cu claritate scopurile şi
obiectivele.
La primul nivel de funcţionare, unitatea de analiză se numeşte grup de lucru. Astfel de
grupuri se întâlnesc frecvent în cadrul organizaţiei sub forma “managementului de proiect”.
Membrii grupului lucrează împreună, pe baza exigenţelor impuse de anumite resurse comune,
un anumit buget, anumite echipamente şi anumite cunoştinţe. Scopul coordonării constă în
folosirea optimă a resurselor de care dispune grupul şi în acelaşi timp în satisfacerea nevoilor
fiecărui membru al grupului. Se pune puţin accent pe corelarea scopurilor, importantă fiind
îndeplinirea obiectivelor membrilor grupului, de care fiecare este responsabil. Primul nivel de
interdependenţă este referitor la resursele pe care trebuie să le împartă – obiectivele
proiectului sunt urmărite şi recompensate separat, interacţiunea tinde să fie minimă. Membrii
unui astfel de grup se identifică mai degrabă cu proiectele lor şi cu departamentele lor, nu cu
grupul de lucru în care folosesc resurse şi informaţii comune. Într-un mediu cu resurse
limitate şi cerere mare, astfel de grupuri adaugă valoare organizaţiei la nivelul ieşirilor,
rezultatelor, fără a urmări creşterea capacităţii organizaţiei de a lucra în cooperare.
O pseudoechipă este un grup ai cărei membri au consimţit să lucreze împreună, dar care nu
au interes să o facă. Scopurile tind să fie percepute ca fiind opuse – membrii se consideră în
competiţie unii cu alţii pentru prestigiu, resurse şi putere. Ei se intercondiţionează, dar nu
doresc să lucreze împreună sau să se ajute. Membrii, adesea, se blochează sau se opun unul
altuia, comunică puţin şi confuz unul cu altul. Toate acestea, în condiţiile menţinerii unei
prietenii şi ajutor reciproc aparente. În final, membrii au o influenţă redusă unul asupra altuia,
pentru că ei nu sunt interesaţi substanţial în succesul de ansamblu al proiectului. Aceasta face
56
ca rezultatul de ansamblu al grupului să fie mult mai mic decât potenţialul indivizilor care
compun grupul respectiv.
Echipa potenţială este aceea ai cărei membrii consimt în sine să lucreze împreună, dar văd
puţine beneficii să o facă. Scopul lor este definit vag prin interesul de a fi împreună, dar se
găseşte în ierarhie, după scopurile individuale, deci ei fac din independenţă o regulă de
comportament. Membrii nu sunt responsabili decât pentru munca lor, deşi vag este menţionat
avantajul unei reale colaborări. Productivitatea la acest nivel este măsurată şi recompensată
individual. Responsabilitatea este tot individuală şi nu o responsabilitate de grup.
Trecerea spre nivelul unei echipe adevărate implică o schimbare majoră în procesul de
interacţiune din cadrul echipei. Se dezvoltă gradul de înţelegere din partea membrilor echipei,
se stabilesc scopuri şi obiective, se încearcă maximizarea succesului individual, dar şi
succesul colectiv. Fiecare membru îşi asumă responsabilitatea pentru propria performanţă şi
pentru performanţa grupului ca întreg. În cadrul adevăratelor “echipe” performante există o
dublă concentrare, spre îndeplinirea obiectivelor de performanţă şi simultan spre
îmbunătăţirea modului în care membrii echipei lucrează împreună.
Echipa de înaltă performanţă întruneşte toate criteriile pentru a deveni o adevărata echipă,
cu performanţe semnificative în cadrul oricărui sistem de evaluare. Ceea ce diferenţiază o
echipă de înaltă performanţă de o echipă obişnuită este nivelul de înţelegere pe care membrii
acesteia îl au unul faţă de altul şi faţă de succesul grupului. Membrii formează un grup
emoţional, care se extinde şi în afara muncii, la nivelul relaţiilor personale. Din păcate,
echipele de înaltă performanţă sunt extrem de rare. Multe dintre grupuri nu ajung niciodată la
un astfel de nivel de performanţă.
Multe firme au ca un prim instrument de organizare introducerea “termenului de echipă” şi
acordă toată atenţia pentru realizarea de echipe de înaltă performanţă, lucru care va duce la
eficientizarea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.
6.3 Elemente ale grupurilor performante
6.3.1 Rolurile
Rolurile reprezinta un ansamblu de cerinţe care definesc un comportament adecvat al unui
ocupant al unei poziţii, faţă de ocupantul altei poziţii cu care intra în legătură. (Johnson and
Johnson).
57
Câteva exemple de roluri formale care se îndeplinesc în cadrul grupurilor sunt: preşedinte,
secretar, trezorier. În cadrul organizaţiilor, toate rolurile de manager, supraveghetor,
funcţionar sau secretar presupun anumite cerinţe privind un anumit comportament, inclusiv
limitele de responsabilitate ale ocupantului poziţiei respective.
Adesea, grupurile se află în situaţii dificile din cauza multiplelor cerinţe şi roluri ale
membrilor care nu sunt întotdeauna clare. Uneori rolurile pot fi confuze din cauza
incompatibilităţii setului de cerinţe. Vi se poate cere, de exemplu, să fiţi liderul unui grup, dar
din cauza altor obligaţii, nu aveţi timpul şi energia necesare îndeplinirii acestei funcţii. Într-o
astfel de situaţie, experimentaţi un rol conflictual, fiind atras de un rol mai mult decât de
altul, cu toate că simţiţi o anumită obligaţie pentru ambele.
Oricine lucrează într-o organizaţie va da importanţa necesară atât structurii formale cât şi celei
informale a rolurilor şi normelor privind comportamentul în cadrul grupului. Acestea din
urmă sunt elemente care influenţează semnificativ eficacitatea întregii echipe.
Cercetătorii Harris şi Sherblom disting două categorii de roluri: cele care iau în considerare
importanţa sarcinilor grupului şi cele necesare nevoilor sociale şi emoţionale ale grupului.
Rolurile legate de sarcini au ca scop să-ţi desfăşori munca pentru care eşti plătit. Rolurile
determinate de nevoile sociale şi emoţionale sunt legate de climat, de relaţiile de muncă.
Ambele sunt importante pentru o bună funcţionare a grupului. Mai intervine o a treia
categorie de roluri “autoorientate”, concentrate pe comportamentul individului, când acesta
are în vedere propriile nevoi, înaintea contribuţiei pozitive la realizarea sarcinilor grupului.
Rolurile în cadrul grupurilor performante
Rolurile orientate pe
“sarcini”
Rolurile orientate pe
“climatul de muncă”
Rolurile orientate pe
“propriile nevoi”
Iniţiere: propuneri de noi
idei, scopuri, planuri sau
activităţi, oferte de sugestii şi
abordări.
Elaborare: clarificarea
ideilor, sugestiilor;
dezvoltarea ideilor emise;
furnizarea de exemple şi
explicaţii.
Încurajarea: a lăuda, a
exprima în termeni “calzi”,
suportul şi aprecierea; a
recunoaşte valoarea şi
contribuţia altora.
A susţine: a acorda şi a
exprima suportul pentru
credinţele şi propunerile
altora; a urma pe alţii; a
accepta sugestiile altora.
A bloca: prevenirea
progresului scopurilor grupului
prin sporirea obiecţiilor;
reluarea repetată a aceleiaşi
teme după ce aceasta a fost
respinsă; împiedicarea grupului
de la atingerea consensului;
refuzul susţinerii deciziilor de
grup.
Coordonarea: integrare; Armonizarea: ajutor pentru A defini agresiv: a critica;
58
punere laolaltă a unor părţi a
diferitelor idei; organizarea
grupului de lucru.
a înlătura tensiunile;
medierea diferenţelor; a
sugera compromisul; a da
ajutor la reconcilierea
membrilor furioşi ai echipei.
ameninţarea altor membri;
prevenirea colaborării.
A se retrage: a rămâne
indiferent; refuzul de a
contribui; refuzul de a coopera
cu adversarii.
Însumarea: punerea ideilor
împreună; orientarea grupului
spre revederea stărilor şi
deciziilor anterioare.
Înlăturarea barierelor:
menţinerea canalelor de
comunicaţii deschise; a cere
opinia cuiva.
A domina: a întrerupe; refuzul
de a accepta concluziile altora
ca adevărate, forţarea unui rol
de conducere.
Înregistrarea: înregistrarea
traseului de muncă al
grupului; pregătirea
rapoartelor.
Evaluarea: Criticarea ideilor
şi sugestiilor; propunerea şi
aplicarea criteriilor de
evaluare.
Fixarea de standarde: ajută
la stabilirea scopurilor /
standardelor grupului;
asistarea la stabilirea şi
clarificarea normelor;
provocarea comportamentului
neproductiv.
Căutarea unui statut:
atragerea atenţiei asupra
calităţilor proprii; jocul pentru
câştigarea simpatiei;
schimbarea subiectului în
domeniul de calificare propriu.
Furnizarea/Căutarea de
informaţii: oferirea de fapte.
Furnizarea sau căutarea de
opinii: explicarea valorilor,
credinţelor, interpretărilor,
formularea de concluzii
pornind de la fapte şi
informaţii.
Clarificarea: interpretarea
problemelor, facerea stărilor
de ambiguitate mai clare.
Înlăturarea tensiunii:
folosirea umorului pentru a
înlătura tensiunile; ajutorarea
noilor membri pentru a se
simţi în largul lor; încurajarea
situaţiilor informale.
A pleda pentru un interes
special: cererea de timp pentru
a pleda pentru un interes
special; apărarea constantă a
recunoaşterii propriului
subgrup.
Experienţa a demonstrat că grupurile şi echipele au nevoie atât de îndeplinirea unor sarcini,
cât şi de menţinerea funcţionalităţii grupului, iar aceste roluri trebuie să fie îndeplinite într-un
echilibru şi la momentul potrivit. E posibil ca în cadrul unor grupuri membrii să îndeplinească
roluri de care nici nu îşi dau seama. Alţi membri ai grupului, care dispun de anumite calităţi
pentru îndeplinirea unor roluri pot să nu fie folosiţi la întregul potenţial. Din aceste motive,
59
revizuirea rolurilor jucate în cadrul unui grup, în funcţie de nevoile grupului şi de calităţile de
care dispun membri acestuia, poate contribui la îmbunătăţirea funcţionării acestuia. Abilitatea
îndeplinirii rolurilor este cunoscută sub denumirea de flexibilitatea rolului şi poate fi cea mai
importantă calitate a membrilor grupului.
6.3.2 Normele
Normele sunt definite ca reguli implicite şi explicite stabilite de grup pentru a reglementa
comportamentul membrilor săi (le spune acestora cum să se comporte şi cum să nu se
comporte). Normele ghidează comportamentul membrilor grupului şi în acelaşi timp ajută
interacţiunea grupului prin specificarea felurilor de răspuns care sunt aşteptate şi acceptate în
diferite situaţii particulare.
Normele se fixează formal prin discuţii deschise, sau informal prin modele de comportament,
care furnizează un ghid subtil de orientare a membrilor grupului. Normele tipice se referă la
problemele de absenteism, întârzieri, îndeplinirea muncii asumate, când şi cum să vorbeşti în
grup. Unele norme arată comportamentul tuturor membrilor din grup, iar altele se aplică
numai persoanelor care exercită roluri specifice. Pentru ca norma unui grup să influenţeze
comportamentul, persoana trebuie să recunoască existenţa ei, să fie conştientă că alţi membrii
ai grupului acceptă şi urmează reglementările acesteia. La început, o persoană trebuie să se
conformeze normei grupului, pentru ca de obicei grupul recompensează pe cei care se
conformează şi pedepseşte un comportament nonconformist. Mai târziu persoana acceptă
norma şi se conformează acesteia automat, chiar şi când şi ceilalţi membri nu sunt prezenţi.
Normele nu pot fi impuse grupului, dar nici nu se pot dezvolta în afara interacţiunii dintre
membri acestuia. Atât în cadrul discuţiilor informale, cât şi al proceselor formale de luare a
deciziilor, tot mai mulţi membri ai grupului adoptă un comportament, după modelul descris
prin afirmaţia “modul în care procedam într-o situaţie”. În astfel de situaţii, devine tot mai
dificil pentru membrii grupului să nu adopte comportamentul respectiv. În cazul în care un
număr suficient de mare de membri ai grupului au ajuns să accepte anumite norme, cei care
încă nu le-au acceptat sunt confruntaţi cu două alternative: să accepte noile norme dezvoltate
de grup sau să suporte sancţiunile grupului pentru nonconformism. În astfel de condiţii nu va
trece mult până când membrii grupului vor accepta noul comportament.
6.3.3 Procesul decizional în grup.
Deciziile de grup presupun o anumită înţelegere între membri grupului, asupra preferinţei
pentru o anumită cale de acţiune pentru realizarea scopurilor grupului. De asemenea, trebuie
să existe o anumită înţelegere, referitoare la normele care ghidează sau limitează acţiunile
grupului.
60
În mod normal, grupul încearcă să ia deciziile cele mai eficiente posibil. Există cinci
caracteristici majore ale unei decizii de grup eficiente (Johnson and Johnson):
- Resursele membrilor grupului sunt complet utilizate;
- Timpul de luare a deciziei este bine structurat şi folosit;
- Decizia finală este corectă sau de o înaltă calitate;
- Decizia este suportată şi implementată integral de către toţi membrii grupului;
- Abilitatea grupului de soluţionare a problemei este sporită, sau cel puţin nu este micşorată.
Din experienţă, rezultă că o decizie este eficientă dacă toate aceste cinci criterii sunt întâlnite.
Decizia individuala vs. decizia de grup. Există puncte de vedere diferite în legătură cu
indivizii sau grupurile care elaborează cele mai bune decizii. Unii consideră că deciziile de
grup necesită mai mult timp, iar procesul decizional este mai dificil în acest caz, de aceea ei
apelează cel mai adesea la abilitatea lor nativă pentru a lua decizii de bună calitate. Există şi o
altă opinie potrivit căreia esenţiale sunt atât calitatea deciziei, cât şi abilitatea persoanei de a
valorifica potenţialul grupului în procesul de luare a deciziilor. Numeroase studii au
demonstrat ca deciziile elaborate în cadrul grupurilor sunt mai eficiente decât cele individuale.
Cercetări recente au demonstrat că în cadrul grupurilor indivizii care se armonizează mai
repede fac mai puţine greşeli, se integrează mai bine, elaborează decizii mai bune, iar
grupurile sunt mult mai productive cu rezultate de mai bună calitate decât cele ale indivizilor.
Aceste afirmaţii pot fi explicate astfel:
În grupuri apare un câştig în cadrul procesului rezultat din legăturile existente între membrii
grupurilor, care se concretizează în idei, soluţii, strategii pe care nici unul din membri nu le-ar
fi descoperit în afara grupului.
În cadrul grupului soluţiile neadecvate pot fi mai uşor recunoscute şi respinse.
Există probabilitatea ca în echipă membrii grupului, lucrând împreună, să-şi reamintească mai
multe din cele mai importante detalii ale situaţiilor particulare şi să aducă mai multe
informaţii din experienţa proprie atunci când au loc dezbateri decât dacă aceleaşi situaţii ar fi
abordate individual.
Metode de luare a deciziilor în grup. Există mai multe moduri de luare a deciziilor în grup.
Fiecare abordare are propriii utilizatori şi este apelată în anumite situaţii. Fiecare are de
asemenea consecinţe specifice asupra
activităţii viitoare a grupului şi asupra deciziilor care urmează a fi elaborate.
Există şase factori care trebuie luaţi în considerare:
1. Tipul deciziei (simplă sau complexă, care afectează membrii grupului sau nu);
2. Perioada de timp şi resursele disponibile;
61
3. Evoluţia în timp a grupului (lucrează bine împreună, nu se cunosc bine unii cu alţii)
4. Specificul sarcinii care determină acea colaborare (dezbateri, simplă sau complexă)
5. Tipul de climat pe care membrii grupului doresc să îl stabilească (independenţă,
autoritate);
6. Tipul de situaţie în care membrii grupului lucrează (birocratic, ritm rapid).
Abordările procesului de luare a deciziilor în grup sunt sintetizate în tabelul următor:
Abordări alternative ale procesului decizional
Nr.
crt.Abordare Dezavantaje Avantaje
1 Decizia elaborată
prin exercitarea
autorităţii fără
discuţii de grup
- o persoană nu poate avea
informaţii suficiente
- pierderea legăturilor dintre
membrii grupului
- slaba implicare a grupului
- posibile resentimente ale
membrilor grupului
- rapiditatea în luarea deciziei
- utilă pentru deciziile simple
pentru care liderii au informaţii
- pot fi evitate conflictele de
grup
2 Decizia elaborată
de un membru
expert
- dificultatea de a identifica
expertul
- slabă colaborare cu ceilalţi
- slabe relaţii între membrii
grupului
- posibile resentimente din
partea celor care nu au fost
aleşi ca experţi
- utilă dacă expertiza este
realizată de unul dintre membrii
situaţi pe o poziţie superioară (ţi
recunoscut de grup)
- utilă, când implicarea
membrului în implementare este
redusă
3 Decizia elaborată
ca o medie a
opiniilor membrilor
- slaba legătură între membri
pentru a forma un grup de
cercetare
- slabă implicare din partea
grupului
- poate duce la apariţia unor
controverse nerezolvabile cu
influenţă asupra deciziei finale
- utilă, când există dificultăţi în
a determina membrii grupului să
lucreze împreună
- când reuniunile de grup nu
sunt întotdeauna necesare
- când membrii îşi pierd
abilităţile sau cunoştinţele
necesare luării deciziei
4 Decizia elaborată - slabă implicare din partea - creşte capacitatea de utilizare a
62
prin exercitarea
autorităţii după
discuţii
grupului
- pot apărea controverse
- membrii pot concura pentru
a atrage atenţia liderului sau
pentru a oferi soluţiile lor
resurselor membrilor grupului
- unele câştiguri ca urmare a
discuţiilor de grup
5 Decizia elaborată în
urma obţinerii
majorităţii voturilor
- poate crea insatisfacţie
minorităţii
- poate fi afectată implicarea
deplină în implementare
- nu pot fi valorificate deplin
relaţiile din cadrul grupului
- utilă, când timpul este limitat
- utilă, când deciziile nu sunt
foarte importante pentru
organizaţie
- folositoare când nu se cere
implicarea deplină
6 Decizia elaborată în
urma obţinerii
consensului
- implică o mare divizare a
timpului
- necesită foarte bune abilităţi
interpersonale pentru
membrii grupului
- nu este oportună pentru
situaţii de urgenţă
- poate conduce la elaborarea
unor decizii de compromis
care să nu satisfacă pe nimeni
- poate contribui la elaborarea
unor decizii creative şi bine
apreciate
- se concretizează într-o
implicare deplină pentru
elaborarea deciziei finale
- utilizează toate resursele
membrilor
- există tendinţa de amplificare
în viitor a abilităţii membrilor
grupului de luare a deciziilor
CAP. 7 APLICAREA PREVEDERILOR REFERITOARE LA SECURITATEA SI SANATATEA IN MUNCA SI IN DOMENIUL SITUATIILOR DE URGENTA
63
7.1 Cadrul legislativ generalÎn România, pornind de la elementul generator al legislaţiei în domeniul securităţii şi sănătăţii
în muncă, Constituţia, există o structură a sistemului legislativ pe trei niveluri:
a. legislaţia primară
b. legislaţia secundară
c. legislaţia terţiară.
a. Legislaţia primară de protecţia muncii cuprinde Legea securităţii şi sănătăţii în muncă,
precum şi legi, hotărâri guvernamentale, ordine ale ministrului muncii şi ministrului sănătăţii,
etc., care au caracter de obligativitate pentru întreaga economie naţională, ele stabilind cadrul
general, principiile şi regulile de bază pentru domeniul respectiv.
b. Din categoria legislaţiei secundare fac parte sistemul de norme generale şi specifice,
normele metodologice şi sistemul de standarde de securitatea muncii. Aceste reglementări
sunt emise de ministerul muncii şi sunt obligatorii pentru toate unităţile economice. Normele
de igienă a muncii din cadrul normelor generale de protecţie a muncii, care au ca obiect
asigurarea condiţiilor de protecţie a integrităţii fizice şi psihice a omu-lui în procesul de
muncă din punct de vedere medical, sunt elaborate de ministerul sănătăţii.
Din aceeaşi categorie, a legislaţiei secundare, face parte şi Normativul-cadru de acordare şi
utilizare a echipamentului individual de protecţie, care stabileşte criteriile generale de
acordare şi utilizare a echipamentului individual de protecţie în funcţie de factorii de riscde
accidentare şi îmbolnăvire existenţi la fiecare loc de muncă.
Pentru detalierea unor aspecte organizatorice care necesită o reglementare unitară şi nu sunt
incluse în legi, ministrul muncii poate emite ordine cu autoritate naţională.
c. În fine, nivelul terţiar al legislaţiei cuprinde instrucţiuni proprii de securitatea muncii,
standarde de firmă şi profesionale, regulamente etc., care se elaborează de către
utilizatorul lor şi au caracter de obligativitate numai pentru unitatea care le-a emis.
Legislaţia privind condiţiile generale de securitate şi sănătate în muncă:
locul de muncă - HG 1091/2006, D89/654/CE,
semnalizarea de securitate - HG 971/2006, D92/58/CE,
echipamente de muncă - HG 1146/2006, D89/655/CE,
echipament individual de protecţie - HG 1048/2006, D89/656/CE
Ca structură, Legea protecţiei muncii cuprinde:
Capitolul 1 precizează expres scopul legii,precum şi principiile generale referitoare la:
prevenirea riscurilor profesionale protecţia sănătăţii şi securitatea lucrătorilor, eliminarea
factorilor de risc şi accidentare, informarea, consultarea, participarea echilibrată potrivit legii,
64
instruirea lucrătorilor şi a reprezentanţilor lor, precum şi direcţiile generale pentru
implementarea acestor principii.
Capitolul 2 este consacrat domeniului de aplicare al legii şi definirii unor termenii specifici.
Capitolul 3 se ocupă de obligaţiile angajatorilor:
Angajatorul are obligaţia de a asigura securitatea şi sănătatea lucrătorilor în toate aspectele
legate de muncă.
În cazul în care un angajator apelează la servicii externe, acesta nu este exonerat de
responsabilităţile sale în acest domeniu.
Obligaţiile lucrătorilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă nu aduc atingere
principiului responsabilităţii angajatorului.
În cadrul responsabilităţilor sale, angajatorul are obligaţia să ia măsurile necesare pentru:
a) asigurarea securităţii şi protecţia sănătăţii lucrătorilor;
b) prevenirea riscurilor profesionale;
c) informarea şi instruirea lucrătorilor;
d) asigurarea cadrului organizatoric şi a mijloacelor necesare securităţii şi sănătăţii în muncă.
Angajatorul are obligaţia să urmărească adaptarea măsurilor de securitatea şi sănătatea
lucrătorilor în toate aspectele legate de muncă, ţinând seama de modificarea condiţiilor, şi
pentru îmbunătăţirea situaţiilor existente.
Angajatorul are obligaţia să implementeze măsurile de securitatea şi sănătatea lucrătorilor în
toate aspectele legate de muncă, pe baza următoarelor principii generale de prevenire:
evitarea riscurilor;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea riscurilor la sursă;
adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea posturilor de muncă,
alegerea echipamentelor de muncă, a metodelor de muncă şi de producţie, în vederea
reducerii monotoniei muncii, a muncii cu ritm predeterminat şi a diminuării efectelor
acestora asupra sănătăţii;
adaptarea la progresul tehnic;
înlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai
puţin periculos;
dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care să cuprindă tehnologiile,
organizarea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile sociale şi influenţa factorilor din mediul
de muncă;
65
adoptarea, în mod prioritar, a măsurilor de protecţie colectivă faţă de măsurile de
protecţie individuală;
furnizarea de instrucţiuni corespunzătoare lucrătorilor.
Ţinând seama de natura activităţilor din întreprindere şi/sau unitate, angajatorul are
obligaţia:
să evalueze riscurile pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, inclusiv la alegerea
echipamentelor de muncă, a substanţelor sau preparatelor chimice utilizate şi la amenajarea
locurilor de muncă;
ca, ulterior evaluării prevăzute la lit. a) şi dacă este necesar, măsurile de prevenire,
precum şi metodele de lucru şi de producţie aplicate de către angajator să asigure
îmbunătăţirea nivelului securităţii şi al protecţiei sănătăţii lucrătorilor şi să fie integrate în
ansamblul activităţilor întreprinderii şi/sau unităţii respective şi la toate nivelurile ierarhice;
să ia în considerare capacităţile lucrătorului în ceea ce priveşte securitatea şi sănătatea
în muncă, atunci când îi încredinţează sarcini;
să asigure ca planificarea şi introducerea de noi tehnologii să facă obiectul
consultărilor cu lucrătorii şi/sau reprezentanţii acestora în ceea ce priveşte consecinţele
asupra securităţii şi sănătăţii lucrătorilor, determinate de alegerea echipamentelor, de
condiţiile şi mediul de muncă;
să ia măsurile corespunzătoare pentru ca, în zonele cu risc ridicat şi specific, accesul să
fie permis numai lucrătorilor care au primit şi şi-au însuşit instrucţiunile adecvate.
În caz de pericol grav şi iminent angajatorul are următoarele obligaţii:
să ia măsurile necesare pentru acordarea primului ajutor, stingerea incendiilor şi
evacuarea lucrătorilor, adaptate naturii activităţilor şi mărimii întreprinderii şi/sau unităţii,
ţinând seama de alte persoane prezente;
să stabilească legăturile necesare cu serviciile specializate, îndeosebi în ceea ce
priveşte primul ajutor, serviciul medical de urgenţă, salvare şi pompieri;
să informeze, cât mai curând posibil, toţi lucrătorii care sunt sau pot fi expuşi unui
pericol grav şi iminent despre riscurile implicate de acest pericol, precum şi despre
măsurile luate ori care trebuie să fie luate pentru protecţia lor;
să ia măsuri şi să furnizeze instrucţiuni pentru a da lucrătorilor posibilitatea să
oprească lucrul şi/sau să părăsească imediat locul de muncă şi să se îndrepte spre o zonă
sigură, în caz de pericol grav şi iminent;
să nu impună lucrătorilor reluarea lucrului în situaţia în care încă există un pericol grav
şi iminent, în afara cazurilor excepţionale şi pentru motive justificate;
66
să se asigure că pentru propria securitate sau a altor persoane, atunci când şeful
ierarhic imediat superior nu poate fi contactat, toţi lucrătorii sunt apţi să aplice măsurile
corespunzătoare, în conformitate cu cunoştinţele lor şi cu mijloacele tehnice de care
dispun, pentru a evita consecinţele unui astfel de pericol.
În vederea asigurării condiţiilor de securitate şi sănătate în muncă şi pentru prevenirea
accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, angajatorii au următoarele obligaţii:
1) să adopte, din faza de cercetare, proiectare şi execuţie a construcţiilor, a
echipamentelor de muncă, precum şi de elaborare a tehnologiilor de fabricaţie, soluţii
conforme prevederilor legale în vigoare privind securitatea şi sănătatea în muncă, prin a
căror aplicare să fie eliminate sau diminuate riscurile de accidentare şi de îmbolnăvire
profesională a lucrătorilor;
2) să întocmească un plan de prevenire şi protecţie compus din măsuri tehnice, sanitare,
organizatorice şi de altă natură, bazat pe evaluarea riscurilor, pe care să îl aplice
corespunzător condiţiilor de muncă specifice unităţii;
3) să obţină autorizaţia de funcţionare din punctul de vedere al securităţii şi sănătăţii în
muncă, înainte de începerea oricărei activităţi, conform prevederilor legale;
4) să stabilească pentru lucrători, prin fişa postului, atribuţiile şi răspunderile ce le revin
în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, corespunzător funcţiilor exercitate;
5) să elaboreze instrucţiuni proprii, în spiritul prezentei legi, pentru completarea şi/sau
aplicarea reglementărilor de securitate şi sănătate în muncă, ţinând seama de
particularităţile activităţilor şi ale locurilor de muncă aflate în responsabilitatea lor;
6) să asigure şi să controleze cunoaşterea şi aplicarea de către toţi lucrătorii a măsurilor
prevăzute în planul de prevenire şi de protecţie stabilit, precum şi a prevederilor legale în
domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, prin lucrătorii desemnaţi, prin propria
competenţă sau prin servicii externe;
7) să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării şi instruirii lucrătorilor,
cum ar fi afişe, pliante, filme şi diafilme cu privire la securitatea şi sănătatea în muncă;
8) să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării în muncă, asupra riscurilor
la care aceasta este expusă la locul de muncă, precum şi asupra măsurilor de prevenire şi
de protecţie necesare;
9) să ia măsuri pentru autorizarea exercitării meseriilor şi a profesiilor prevăzute de
legislaţia specifică;
10) să angajeze numai persoane care, în urma examenului medical şi, după caz, a testării
psihologice a aptitudinilor, corespund sarcinii de muncă pe care urmează să o execute şi să
67
asigure controlul medical periodic şi, după caz, controlul psihologic periodic, ulterior
angajării;
11) să ţină evidenţa zonelor cu risc ridicat şi specific prevăzute la art. 7 alin. (4) lit. e);
12) să asigure funcţionarea permanentă şi corectă a sistemelor şi dispozitivelor de
protecţie, a aparaturii de măsură şi control, precum şi a instalaţiilor de captare, reţinere şi
neutralizare a substanţelor nocive degajate în desfăşurarea proceselor tehnologice;
13) să prezinte documentele şi să dea relaţiile solicitate de inspectorii de muncă în timpul
controlului sau al efectuării cercetării evenimentelor;
14) să asigure realizarea măsurilor dispuse de inspectorii de muncă cu prilejul vizitelor de
control şi al cercetării evenimentelor;
15) să desemneze, la solicitarea inspectorului de muncă, lucrătorii care să participe la
efectuarea controlului sau la cercetarea evenimentelor;
16) să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident mortal sau
colectiv, în afară de cazurile în care menţinerea acestei stări ar genera alte accidente ori ar
periclita viaţa accidentaţilor şi a altor persoane;
17) să asigure echipamente de muncă fără pericol pentru securitatea şi sănătatea
lucrătorilor;
18) să asigure echipamente individuale de protecţie;
19) să acorde obligatoriu echipament individual de protecţie nou, în cazul degradării sau al
pierderii calităţilor de protecţie;
20) alimentaţia de protecţie se acordă în mod obligatoriu şi gratuit persoanelor care
lucrează în condiţii de muncă ce impun acest lucru şi se stabileşte prin contractul colectiv
de muncă şi/sau contractul individual de muncă;
21) materialele igienico-sanitare se acordă în mod obligatoriu şi gratuit.
Angajatorul trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să primească o instruire
suficientă şi adecvată în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, în special sub formă de
informaţii şi instrucţiuni de lucru, specifice locului de muncă şi postului său.
Capitolul 4 este destinat în obligaţiilor lucrătorilor
Fiecare lucrător trebuie să îşi desfăşoare activitatea, în conformitate cu pregătirea şi instruirea
sa, precum şi cu instrucţiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la
pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi alte persoane
care pot fi afectate de acţiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă.
Capitolul 6 se ocupă de aspecte legate de comunicarea, cercetarea, înregistrarea şi
raportarea evenimentelor
68
Orice eveniment, va fi comunicat de îndată angajatorului, de către conducătorul locului de
muncă sau de orice altă persoană care are cunoştinţă despre producerea acestuia.
Angajatorul are obligaţia să comunice evenimentele, de îndată, după cum urmează:
a) inspectoratelor teritoriale de muncă,
b) asigurătorului, potrivit Legii nr. 346/2002 privind asigurarea pentru accidente de muncă şi
boli profesionale, cu modificările şi completările ulterioare, evenimentele urmate de
incapacitate temporară de muncă, invaliditate sau deces, la confirmarea acestora;
c) organelor de urmărire penală, după caz.
Capitolul 7 se referă la Grupuri sensibile la riscuri
Grupurile sensibile la riscuri specifice, cum ar fi: femeile gravide, lehuzele sau femeile care
alăptează, tinerii, precum şi persoanele cu dizabilităţi, trebuie protejate împotriva pericolelor
care le afectează în mod specific.
Angajatorii au obligaţia să amenajeze locurile de muncă ţinând seama de prezenţa grupurilor
sensibile la riscuri specifice.
Capitolul 8 stabileşte Infracţiunile
Neluarea vreuneia dintre măsurile legale de securitate şi sănătate în muncă de către persoana
care avea îndatorirea de a lua aceste măsuri, dacă se creează un pericol grav şi iminent de
producere a unui accident de muncă sau de îmbolnăvire profesională, constituie infracţiune şi
se pedepseşte cu închisoare de la un an la 2 ani sau cu amendă.
Fapta săvârşită din culpă se pedepseşte cu închisoare de la 3 luni la un an sau cu amendă.
Nerespectarea de către orice persoană a obligaţiilor şi a măsurilor stabilite cu privire la
securitatea şi sănătatea în muncă, dacă prin aceasta se creează un pericol grav şi iminent de
producere a unui accident de muncă sau de îmbolnăvire profesională, constituie infracţiune şi
se pedepseşte cu închisoare de la un an la 2 ani sau cu amendă.
Dacă nerespectarea constă în repunerea în funcţiune a instalaţiilor, maşinilor şi utilajelor,
anterior eliminării tuturor deficienţelor pentru care s-a luat măsura opririi lor, pedeapsa este
închisoarea de la un an la 2 ani sau amendă.
Capitolul 9 se referă la Contravenţii
Capitolul 10 se referă la Autorităţi competente şi instituţii cu atribuţii în domeniu
Capitolul 11 prezinta Dispozitii finale.
7.2 Echipamentul de protectie si de lucruAcordarea echipamentului de protectie este o măsură de protecţie a muncii prin care se
previne sau se diminuează acţiunea factorilor de risc asupra unei singure persoane.
69
Protecţia individuală reprezintă o modalitate de prevenire a accidentelor de muncă şi a
îmbolnăviri lor profesionale, la care se apelează în cazurile când au fost epuizate, atât cât este
rezonabil posibil, orice alte mijloace tehnice şi organizatorice de protecţie a muncii sau când
nu pot fi avute în vedere asemenea mijloace.
Protecţia individuală se realizează cu ajutorul mijloacelor individuale de protecţie (MIP);
prin intermediul ei se poate combate un număr limitat de factori de risc.
MIP destinat protecţiei unui singur muncitor şi care este purtat de acesta.
MIP fac parte din categoria protectorilor a căror particularitate o reprezintă faptul că-şi
îndeplinesc funcţia de protecţie prin interpunerea între factorul de risc şi organismul uman.
În unele situaţii, MIP au o funcţie de protecţie indirectă, în sensul că utilizarea lor previne
declanşarea unor fenomene care ar putea conduce la accidente de muncă (exemplu – lenjeria
de corp din fibre naturale, care se acordă ca MIP în cazul lucrului cu substanţe explozive, nu
protejează împotriva efectelor unei explozii, dar previne posibila iniţiere a unei explozii, ca
urmare a încărcărilor electrostatice ce s-ar putea acumula pe o lenjerie care conţine fibre
sintetice).
Funcţia de protecţie este funcţia realizată de un MIP prin care se combate acţiunea unui
factor de risc asupra organismului uman sau numai se semnalizează existenţa unui factor de
risc.
Protector – obstacol destinat a fi interpus între un factor de risc şi organismul uman pentru a
realiza o funcţie de protecţie prin împiedicarea contactului dintre aceştia.
Echipament individual de protecţie (EIP) echipament individual de protecţie se înţelege
orice echipament destinat să fie purtat sau ţinut de lucrător pentru a-l proteja împotriva unuia
ori mai multor riscuri care ar putea să îi pună în pericol securitatea şi sănătatea la locul de
muncă, precum şi orice element suplimentar sau accesoriu proiectat în acest scop.
7.3 Principii de baza in acordarea primului ajutorÎn toate cazurile de acordare a primului ajutor, este important să se:
- asigure locul accidentului
- ia măsurile de prevenire pentru că starea de fapt să un se înrăutăţească;
- stabilească contactul cu persoană bolnavă sau accidentată;
- acţioneze corespunzător când persoană accidentată sau bolnavă este lipsită de cunoştinţă;
aline durerea; stabilească priorităţile.
Asigurarea locului accidentului. Personalul de prim ajutor trebuie, în primul rând, să asigure
securitatea persoanei accidentate, a celor din jur, cât şi a lui însuşi. De fapt, aceasta înseamnă
70
scoaterea persoanei accidentate din zona în care a avut loc accidentul, dacă există pericol de
incendiu, explozie etc.
Prevenirea agravării situaţiei. Pentru a preveni agravarea traumatismelor sau a bolii,
personalul de prim ajutor trebuie să examineze accidentatul/accidentaţii. Salvatorul va trebui
să evalueze situaţia şi să înţeleagă cauzele carea u provocat-o. Tratamentul stabilit a se aplică
în urmă acestei evaluări un trebuie să contribuie la agravarea situaţiei. Urmează câteva
exemple asupra modului în care personalul de prim ajutor trebuie să gândească şi să acţioneze
pentru a preveni agravarea situaţiei în timpul tratamentului.
- Pentru a preveni sufocarea, aşezaţi persoană care şi-a pierdut cunoştinţă în poziţie laterală,
stabilă.
- Hemoragia trebuie să fie oprită rapid, pentru a preveni pierderea inutilă a sângelui. În cazul
simptomelor şi a indiciilor de oase fracturate, personalul de prim ajutor va lua măsurile
necesare pentru prevenirea agravării fracturii şi a perforării pielii de către oasele fractAsrate.
- Când temperatură aerului e scăzută, trebuie să se prevină scăderea inutilă a temperaturii
corpului.
Stabilirea contactului cu persoană bolnavă sau accidentată. Cel ce acordă primul ajutor un
trebuie să se lase constrâns de spectatorii prezenţi în a acorda asistentă inutilă sau exagerată.
Totodată, nici un trebuie să evite acordarea ajutorului de teamă că face ceva greşit.
Prima examinare trebuie să evidenţieze posibilele traumatisme fizice ale victimei. Adeseori,
acest lucru este dificil, datorită stării psihice a accidentatului. Gândurile îi sunt haotice şi se
concentrează cu greu asupra celor spuse de personalul de prim ajutor.
Purtaţi-va calm, hotărât şi cu încredere. În situaţii concrete, este recomandabil să acţionaţi în
următorul mod:
- În timpul examinării, ţineţi în mână dumneavoastră mână pacientului, pentru a stabili un
contact fizic. Aşezaţi mână cealaltă pe pieptul sau pe abdomenul acestuia, când îl întrebaţi
dacă are dureri în zonă respectivă. Această îi da posibilitatea să urmărească mai uşor
examinarea efectuată de personalul de prim ajutor sau să dea răspunsuri clare;
- Personalul de prim ajutor trebuie să dovedească o atitudine optimistă şi, în primul rând, să-
şi exprime încrederea că deţine controlul asupra situaţiei, iar persoană în dificultate va
beneficia în curând de ajutor;
- Din consideraţie faţă de celelalte persoane afectate şi pentru a apăra accidentatul de
încordare excesiva, în anumite situaţii, este de dorit că acesta să fie protejat faţă de mediul
înconjurător. În această situaţie, cei mai mulţi accidentaţi au nevoie de un contact apropiat, de
cineva care să-i ţină de mână, să-i asculte.
71
Intervenţia în cazul în care o persoană este lipsită de cunoştinţă. În această situaţie, viteză
cu care se acţionează este de cea mai mare importante.
Examinarea şi tratamentul trebuie să fie efectuate rapid. Pentru ca ajutorul acordat să fie
eficient, în primul rând trebuie efectuată o evaluare a semnelor, a indiciilor clare care
demonstrează lipsă de cunoştinţă. Acest lucru se realizează numai prin studiu şi pregătire.
Ameliorarea durerii. Durerile pot fi ameliorate prin aplicarea de bandaje, prin imobilizare şi
printr-o transportare corespunzătoare.
Priorităţi. În cazul în care există mai multe persoane accidentate, este important să stabilim
priorităţile, astfel încât primul ajutor să se acorde cu prioritate persoanei celei mai grav
accidentate. Poate fi difícil de stabilit o linie corectă de priorităţi, deoarece, câteodată, cei care
prezintă cele mai evidente traumatisme nu sunt neapărat şi cei mai grav accidentaţi.
De asemenea, nici cei care atrag cel mai tare atenţia prin ţipete sau plânsete nu sunt
întotdeauna cel mai grav afectaţi.
Pentru a evalua gradul de afectare.
- Care este starea de constienţă – pacientul este conştient, coerent, confuz, obosit,
inconştient? Are accidentatul dureri? Unde? Îşi poate mişca accidentatul mâinile ţi
picioarele?
Observaţi accidentatul!
- Există semne de leziuni externe?
- Semnele externe dau vreun indiciu asupra gradului şi tipului traumatismului?
- Accidentatul respiră? Cum este respiraţia? Normală? Greoaie (cu bolboroseli şi
gemete)?
- Care este culoarea feţei?
Atingeţi accidentatul!
- Palpaţi pulsul la încheietura mâinii sau la gât. Este accelerat?
- Cum este pielea? Rece? Lipicioasă şi umedă?
- Examinaţi corpul accidentatului şi verificaţi dacă sunt semne de fracturi.
Evaluaţi!
- Sunt ameninţate funcţiile majore ale vieţii?
- Starea de conştienţă, respiraţia, circulaţia sângelui?
Stabiliţi priorităţile!
- Cine necesită tratament pentru salvarea vieţii?
- Cine mai poate aştepta?
72
Măsuri de autoprotecţie. Cei care acordă primul ajutor vin în contact direct cu persoane
rănite, intoxícate sau care pot suferi o boală transmisibilă. Ca atare, sunt necesare măsuri de
autoprotectie pentru cel care intervine.
De aceea:
- La persoanele otrăvite cu substanţe toxice pulverízate: se spală bine cu apă curată faţa
acestora, înainte de a executa manevrele de respiraţie artificială.
- La persoanele intoxícate cu gaze într.-o încăpere închisă: înainte de a se acorda primul
ajutor, vom chema personalul de specialitate, pentru a scoate victímele din mediul toxic.
Prevenirea contaminarii cu boli transmisibile prin sânge (ex.hepatita B şi SIDA):
- La manevra de respiraţie artificială: teoretic, singurul risc poate să îl constituie sângele
din gura victimei. Se aplică un material filtrant pe faţa accidentatului.
- La oprirea hemoragiei: teoretic, singurul risc este numai dacă cel care acordă primul
ajutor are răni.
În acest caz:
- Îşi va pansa rănile;
- Dacă accidentatul sângerează şi este inconştient, se va apăsa pe zona hemoragică,
utilizând un strat gros de ţesătura sau se va face compresie cu mâna acoperită de un material
impermeabil, pentru a se evita contactul cu sângele victimei;
- După îngrijirea unui accidentat, spalaţi-vă cu grijă mâinile cu apă şi săpun!
Resuscitarea cardio-pulmonară. Resuscitarea trebuie să fie efectuată numai pe indivizi care
sunt în stare de inconştienţă, nu respiră şi prezintă o posibilă întrerupere a circulaţiei sângelui
(nu au puls).
O persoană în această situaţie se află în stare de comă.
Scopul resuscitării este de a scoate pacientul din această situaţie şi de a preveni decesul.
Acţionaţi rapid!
Este extrem de important pentru creier să aibă un flux continuu de oxigen. Celulele creierului
pot tolera numai o scurtă întrerupere a fluxului de oxigen, de obicei între 3-5 minute.
Examinarea şi tratamentul. Scuturaţi umărul accidentatului şi strigaţi: “Sunteţi treaz?”
Dacă nu există nicio reacţie:
- Strigaţi după ajutor; deschideţi căile de acces ale aerului, vedeţi dacă pacientul respiră
(pentru aceasta folosiţi numai 5 sec);
Dacă pacientul un respiră, dar are puls:
- Începeţi respiraţia artificială;
Dacă nu respiră şi nu are puls:
73
- Începeţi manevrele de resuscitare cardio-pulmonară. Pulsul este examinat la gât, prin
palpare sau cu degetul arătător şi cel mijlociu pe partea laterală a Mărului lui Adam, în
scobitura dintre trahee şi muschiul gâtului (artera carótidă).
Deschiderea căilor de acces al aerului. Când persoana care acordă primul ajutor asigură
deschiderea căilor de acces al aerului, unei persoane în stare de inconştienţă, în primul rând
trebuie să înlăture toţi corpii vizibili, care obturează gura şi gâtul. Apoi, înclină spre spate
capul accidentatului: aşează o mână pe frunte şi cu două degete de la cealaltă mană ridică
mandibula, fără a închide gura accidentatului.
Respiraţia artificială(metoda “gură la gură”)
- După ce aţi deschis căile de acces al aerului, verificaţi dacă pacientul respiră. Verificaţi
dacă pacientul are puls.
- Blocaţi nările pacientului între două degete; insuflaţi aer şi verificaţi dacă se ridică cutia
toracică. Folosiţi două secunde pentru fiecare insuflare.
- Lasaţi aerul să iasă afară şi verificaţi dacă se decompresează toracele. Menţineţi capul
accidentatului în aceeaşi poziţie.
Resuscitarea cardiacă. Găsiţi locul de apăsare corespunzător.
- Localizaţi sternul;
- Punctul de apăsare va fi situat în treimea medie a sternului;
- Aşezaţi palma mâinii peste punctul de presare şi cealaltă palmă peste prima;
- Ridicaţi degetele de pe cavitatea toracică.
- Apăsaţi drept în jos, de 100-120 ori/min;
- Apăsaţi de sus în jos cca 4-5 cm la o persoană adultă. Dacă pacientul nu respiră şi nu are
puls, executaţi 30 compresiuni externe ale pieptului la 2 insuflaţii
In vederea transportarii
După ce accidentatul a fost examinat şi traumatismele evaluate, el trebuie pregătit pentru a fi
transportat. Tratamentul necesar la locul accidentului depinde de situaţie. Dacă o persoană şi-
a fracturat piciorul, iar ambulanţa este pe drum, nu mai este nevoie să punem piciorul în atelă.
Tratamentul se limitează la sprijinirea piciorului în timpul transportului. Dacă transportul este
de durată şi dificil ( cum este, de exemplu, în cazul folosirii schiurilor ca targă), se acţionează
diferenţiat. Fractura trebuie să fie fixată în atelă, cu mare grijă, iar corpul bine înfăşurat şi
legat, în siguranţă, de targa din schiuri.
Alegerea metodei de transport
Dacă aveţi la îndemână mai multe posibilităţi de transport, două aspecte vă vor ajuta să o
alegeţi pe cea mai indicată. Natura accidentului. Traumatismele grave ( victimele cu tulburări
74
circulatorii sau respiratorii) trebuie transportate rapid la spital sau, dacă este prea mare
distanţa, la cel mai apropiat cabinet medical. În cazul unui traumatism al gâtului, capului, sau
spatelui, transportarea trebuie să se facă cu cea mai mare grijă.
Tratamentul în timpul transportului, viaţa celor mai multe persoane accidentate depinde şi de
tratamentul acordat în timpul transportării. Poate este nevoie să se continue primul ajutor
acordat anterior sau poate trebuie să se aplice un nou tratament. Este, deci, necesară o
pregătire specială a personbalului care asigură transportul şi, totodată, trebuie să se respecte
norme speciale de transport.
75
