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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA TERCERIZACIÓN DE SERVICIOS DE
MANTENCIÓN EN PLANTA CONCENTRADORA EN COMPAÑÍA MINERA DOÑA
INÉS DE COLLAHUASI
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION
DE EMPRESAS
ANIBAL EDUARDO CONTRERAS TORRES
PROFESOR GUIA:
GASTON L´HUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO FERNANDO VILCHES SANTIBAÑEZ
SANTIAGO DE CHILE 2007
RESUMEN Con motivo de mejorar la asignación de actividades de mantención a
terceros, se requiere investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el
sistema de mantención de la planta concentradora de la compañía minera Doña
Inés de Collahuasi, desde el punto de vista de los procesos productivos, los costos
asociados y a partir de allí desarrollar una estrategia de mantención integral
diferenciando actividades críticas, es decir, qué actividades por definición se van a
mantener con personal propio, cuales son las actividades que agregan valor
externalizarlas, y analizar cuál es la mejor forma de realizarla, para finalmente
identificar las empresas que ofrezcan la mejor opción para asignar aquellas
actividades externalizables. La compañía se encuentra en un proceso de
transformación en la cual a asignado actividades a personal propio, también se ha
establecido un gran contrato integral con una empresa donde se han incluido
muchas actividades tanto mecánicas, eléctricas e instrumentación, y el principal
objetivo del estudio de caso es investigar si la determinación de externalizar es
correc
ta, si la asignación actual es la que agrega más valor a la gestión del
mantenimiento, o bien realizar los cambios y recomendaciones necesarias para
mejorarla. La metodología empleada para el desarrollo del caso, se enmarca en el
enfoque que proponen los autores Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro
Administración Estratégica, la metodología seguida en el curso política de
negocios y las herramientas entregadas en el curso Control de Gestión del
programa. En una primera etapa se realiza un análisis de los proceso de
transformación en la planta concentradora, análisis del escrutinio externo e
interno, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, análisis de
la cadena de valor, los flujos de procesos y métodos de mantención. En primer
lugar se compara la reducción en costos que tiene la actual propuesta, para luego
buscar la diferenciación. Se confeccionó un mapa de externalización donde se
identifican la actividades que son externalizables, se analizaron matrices de riesgo
para cada actividad definida y a partir de los resultados de ese análisis se hacen
las recomendaciones respectivas. Finalmente, se analizan los indicadores de
rentabilidad y eficiencia de esta nueva modalidad de realizar los trabajos de
mantención de los equipos de la planta concentradora, se confecciona un plan de
convenio de desempeño y poder de esta forma, establecer una alianza estratégica
entre la compañía y las empresas contratistas a las que se les asignen los
contratos, y la forma de evaluar año a año el desempeño financiero. El trabajo
entrega como conclusión final, que la externalización es atractiva
en presencia de un mercado competitivo, capaz de generar valor agregado al
negocio, y la propuesta en proceso no es la que agrega más valor, entregando las
alternativas de mejora a la actual propuesta. Se destaca además, que ante una
reacción lenta y sobre todo si se observa que las alternativas no entregan el valor
agregado que el área de mantención busca, la opción de continuar y potenciar la
dotación propia es siempre una alternativa factible.
AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi esposa Roxana, y a mis hijos Paz, Felipe y
Josefa por sus apoyos, comprensión y paciencia.
INDICE 1.- INTRODUCCIÓN 2.- ANTECEDENTES GENERALES 2.1 Misión 2.2
Visión 2.3 Políticas de Mantención 2.4 Objetivos 3.- DESCRIPCIÓN DEL TEMA A
ABORDAR 4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS 5.- MARCO
CONCEPTUAL 6.- METODOLOGÍA 6.1 Descripción De La Organización 6.2.-
Situación en proceso 7.- DESCRIPCIÓN DEL MERCADO 7.1.- Amenaza de
competidores 7.2.- Poder de proveedores 7.3.- Poder de los clientes 7.4.-
Productos sustitutos 7.5.- Stakeholders 8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIÓN EN
PROCESO 8.1.- Fortalezas 8.2.- Oportunidades 8.3.- Debilidades 8.4.- Amenazas
9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias 9.2.-
Actividades de apoyo 10.- ESTRATEGIA UTILIZADA 10.1.- Liderazgo en Costos
10.2.- Diferenciación 11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIÓN PROPUESTA
11.1.- Razones Estratégicas Para Externalizar 11.2.- Recomendaciones de
Externalización. 6 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 12 13 13 13 13 14 14 15 15 15 15 15 16 16
16 18 18 19 20 20 20
11.3.- Elementos de Diseño Estratégico 11.4.- Análisis de los trabajos Mecánicos
en correa
s Transportadoras 11.5.- Análisis de los trabajos Mecánicos en Bombas y Ciclones
11.6.- Análisis de los trabajos Mecánicos en Los Molinos 11.7.- Análisis de los
trabajos Mecánicos a Otros Equipos Estratégicos 11.8.- Análisis de los trabajos
Eléctricos/Instrumentación. 11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio 11.10.- Resumen
del resultado del Análisis 12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS
12.1.- Indicadores de Desempeño 12.2 Control de Costos 13.- CONCLUSIONES
BBLIOGRAFIA ANEXOS ANEXO 1.- Mapa de Externalización ANEXO 2.-
Actividades estratégicas, mantenidos por personal CMDIC ANEXO 3.- Actividades
no estratégicos, mantenidos por personal ABB-CMS ANEXO 4.- Principales
Costos relacionados con el caso ANEXO 5.- Programa de mantención de los
procesos ANEXO 6.- Ejercicio de Clientes ANEXO 7.- Ejercicio de Proveedores
ANEXO 8.- Gestión de Objetivos Estratégicos Priorizados ANEXO 9.- Matriz de
Riesgos Actividades Mecánicas Correas Transp.. ANEXO 10.- Matriz de Riesgos
Actividades Mecánicas en Bombas y Ciclones ANEXO 11.- Matriz de Riesgos
Actividades Mecánicas en los Molinos ANEXO 12.- Matriz de Riesgos Actividades
Mecánicas Otros Equipos Estrat. ANEXO 13.- Matriz de Riesgos Actividades
Eléctricas/instrumentación ANEXO 14.- Indicadores de Desempeño ANEXO 15.-
Convenio de Desempeño ANEXO 16.- Matriz de Costeo ABC
21 23 24 26 27 27 27 29 30 31 32 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
49 51 53
1.- INTRODUCCION En este caso se abordará el proceso de traspaso del trabajo
de mantenimiento de los equipos de la planta concentradora de la Compañía
Minera Doña Inés de Collahuasi, en adelante CMDIC, a un
contrato de mantención integral con una empresa contratista. Históricamente
Collahuasi ha realizado las labores de mantención en la planta concentradora con
personal propio, tanto en el área mecánica como en la eléctrica/instrumentación.
En apoyo a esta labor ha subcontratado muchos servicios, como ha sido contar
con el apoyo de un tercero en el área eléctrica/instrumentación, subcontratar el
servicio de cambio de correas transportadoras, el cambio de revestimientos en los
molinos, reparaciones de bombas y ciclones, y muchos otros contratos menores
que han hecho la gestión del mantenimiento difícil de controlar, con altos costos,
algunos problemas sindicales, etc. El área de planificación de la mantención se ha
realizado también con personal exclusivamente de la compañía. Actualmente la
compañía está realizando un traspaso de parte de los trabajos a una empresa
contratista, la que va a subcontratar varios de los servicios antes mencionados,
sobre todo los contratos menores, manteniendo Collahuasi contrato directo con las
empresas que realizan los cambios de correas transportadoras y reparación de
bombas y ciclones. Todos los trabajos considerados estratégicos para la
compañía los va a seguir realizando con personal propio. Al contratista se le va a
entregar un listado de los trabajos de los cuales va ser responsable de ejecutar,
como también de aquellos que serán de exclusiva responsabilidad de Collahuasi.
El área de planificación se va a dividir, la planificación de los trabajos a realizar por
el contratista los va a realizar la empresa propiamente tal. Al ser exitoso el trabajo
a realizar por
el contratista a partir de junio que es cuando se inicia, se puede evaluar la
alternativa de externalizar todo el servicio de mantención, manteniendo Collahuasi
una relación con una sola empresa responsable de entregar la disponibilidad y
confiabilidad de la planta para su operación. Pero en lo inmediato se va a analizar
la actual propuesta y se van a sugerir las mejoras correspondientes. Por lo tanto
en una primera etapa el objetivo del trabajo es preparar un sistema de control de
los trabajos durante la etapa de transición, realizar las mejoras a la actual
propuesta.
6
2.- ANTECEDENTES GENERALES Se describe a continuación las políticas de la
Superintendencia de Mantención de la compañía, para las cuales se debe orientar
el caso a analizar. 2.1.- Misión Gestionar el mantenimiento y las mejoras de
nuestros activos, otorgando los más altos niveles de seguridad, confiabilidad y
rendimiento a los equipos e instalaciones, para cumplir con los planes de
producción establecidos, a un costo competitivo. 2.2.- Visión Ser líderes en el
mantenimiento aplicando las mejores prácticas e innovaciones tecnológicas, para
contribuir a que la compañía desarrolle el mejor y más respetado negocio minero
del mundo.
• •
Establecerá alianzas estratégicas con las mejores empresas del país. Se
constituya en una fuente de orgullo para sus trabajadores y sus familias, lo mismo
que para las comunidades en que opera, entregando oportunidades de desarrollo
profesional mientras contribuye a la prosperidad de la región donde preste el
servicio.
2.3.- Políticas De Mantención Compañía Minera Doña Inés de Collahuas
i, es una Empresa Minera, que busca la excelencia en la producción de cobre y
para lograr este objetivo, desarrolla sus actividades de Mantención, considerando
los siguientes compromisos: • El personal de Mantención realiza su gestión, dentro
de un marco Ético, Integro, de Confianza y Respeto al resto de la Organización y
sus Terceros • Elaborar un Manual de Mantención, del cual estas políticas son
integrante, que determina todas las estrategias y actividades, que debe cumplir la
gestión de Mantención. • Asegurar que el liderazgo en Seguridad y el
comportamiento orientado al cuidado personal, son valores fundamentales en
todas las Organizaciones de Mantención • Asegurar que el Plan Estratégico de
Mantención, sea preparado y actualizado cada año, consistente con los planes de
mediano y largo plazo, de acuerdo a las necesidades del negocio y sus
operaciones. • Asegurar la buena calidad, en la ejecución de las Pautas de
Mantención y Órdenes de Trabajo, que es fundamental, para lograr los objetivos
establecidos en las especialidades Mecánica, Eléctrica e Instrumentación. 7
2.4.- Objetivos 1. Contribuir a lograr que la capacitación, entrenamiento y
desarrollo posibiliten el mejoramiento continuo del desempeño individual y grupal y
la empleabilidad de los trabajadores. 2. Generar un mejoramiento sustantivo en la
actitud de atención a nuestros clientes de manera que esta sea eficiente y
oportuna. 3. Hacer de la prevención de riesgos un elemento fundamental de
diferenciación en el negocio de la prestación de servicios. 4. Mejorar procesos de
gestión administrativa y financiera optimizando
indicadores y estándares respectivos. 5. Consolidar la cultura de la empresa, para
que ella posibilite alcanzar excelentes resultados, en un entorno de mejoramiento
continuo del desempeño de individuos y equipos Los objetivos declarados por la
compañía pretenden alcanzar la visión, con su principal pilar fundado en la cultura
a desarrollar. Se declara también que la capacitación, entrenamiento y desarrollo
son el motor del mejoramiento continuo lo cual está en concordancia con el
entorno tecnológico.
8
3.- DESCRIPCIÓN DEL TEMA A ABORDAR Y DE LAS PREGUNTAS CLAVES
Analizar el actual plan de externalización de la mantención de los equipos de la
planta concentradora de CMDIC, para proponer las mejoras necesarias, si existen.
En el análisis se debe evaluar lo siguiente. • • • El externalizar parte de los
servicios, ¿va a significar una reducción de costos? ¿Existen riesgos de bajar la
calidad en algunos trabajos?, tanto en la calidad misma como en los tiempos de
ejecución que traigan como consecuencia menor disponibilidad, por lo tanto
pérdidas de producción. ¿Las actividades a externalizar son las correctas?, son en
número lo óptimo.
4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Investigar, estudiar y analizar el
proceso productivo y el sistema de mantención de la Concentradora, desde el
punto de vista de los procesos productivos, los costos asociados y a partir de allí
desarrollar una estrategia de mantención integral diferenciando actividades
críticas, es decir buscar el punto de inflexión para decidir si la compañía mantiene
la mantención o terceriza parte del proceso. Desde ese punto de vista
se deben implementar las políticas de licitación y adjudicación de la mantención a
empresas externas. De allí se generarán los respectivos contratos en el corto,
mediano y largo plazo. Desde sus inicios Collahuasi ha realizado los trabajos de
mantención de la planta con personal propio, a partir de junio del año 2007 parte
de los trabajos van a ser realizados por una empresa contratista y los trabajos en
los equipos estratégicos seguirán siendo realizados con personal propio. Los
resultados esperados de este caso son encontrar los indicadores para evaluar
este traspaso parcial a un contrato con terceros, encontrar las ventajas y
desventajas de éste y realizar las recomendaciones para optimizar el servicio de
mantención, estrategia a seguir para un contrato integral definitivo con una
empresa contratista. Cálculo de ahorro de recurso, (diferencial de costos, cálculo
de HH liberadas, porcentual, otros, etc.) 5.- MARCO CONCEPTUAL El marco
teórico desde el cual se abordará la investigación se basa en los conceptos de
administración estratégica propuestos en política de negocios, asignatura del
programa, reforzados por los autores Hitt – Ireland – Hoskisson en su libro
Administración Estratégica, competitividad y conceptos de globalización.
9
6.- METODOLOGÍA La metodología para realizar este caso, se basa en un
análisis de los proceso de transformación en la concentradora, análisis de la
organización, del mercado, análisis del ambiente interno y externo (FODA),
análisis de la cadena del valor, factores críticos de éxito, flujos de procesos y
métodos de mantención. 6.1 Descripción De La
Organización 6.1.1 Situación actual La organización a analizar es la
superintendencia de mantención planta concentradora, cuya responsabilidad es
entregar confiabilidad en los procesos de la planta de concentrado de cobre. La
superintendencia pertenece a la gerencia plantas y esta organizada de la siguiente
manera:
Superintendente Mantención Jefe Chancado 4 Super. CMDIC 45 Mec. CMDIC 50
ext. fijos Otros ext. no fijos Jefe Mecánico C. Jefe Eléc. /Inst. Jefe Planificación 5
Super. CMDIC 17 Insp. CMDIC
11 Super. CMDIC 29 Eléc. CMDIC 21 ext. fijos
El trabajo diario tanto en las áreas mecánicas como eléctricas se realiza bajo el
control de los supervisores de CMDIC, quienes distribuyen las actividades entre el
personal propio y el personal externo, el área de planificación es responsable de
organizar todas las actividades, mecánicas, eléctricas y externas. Los otros
externos se refieren a empresas que prestan importantes servicios que no son de
la rutina diaria, estos son cambios de correas transportadoras, cambio de
revestimientos a los molinos y reparación de bombas y ciclones. Existen también
una serie de contratos menores con maestranzas, representantes de máquinas,
herramientas, grúas, vehículos, etc.
10
Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en
orden a determinar sus fortalezas y debilidades. 6.1.1.1 Competencias Centrales
a) Personal CMDIC.- nivel técnico alto, especialización en varios equipos como
bombas, molinos, sopladores, espesadores, celdas de flotación, bombas de
transporte de mineral hacia el puerto, chancadores, etc., el grado de
compromiso con la compañía es alto. b) FFE Minerals.- Tiene contrato de
prestación de servicios de apoyo a la mantención, con una dotación permanente
en faena del orden de 50 personas, con escasa especialización, y orientada
principalmente a trabajos poco estratégicos. Las preparaciones de los trabajos,
compra de repuestos, fungibles, etc., es responsabilidad de CMDIC. c) ELINTE.-
empresa especializada en cambio de revestimientos de los molinos y única en la
zona norte. Esta empresa ha establecido estándares de tiempo y bajo nivel de
accidentabilidad de clase mundial. Dada esta condición pueden manejar los
precios de su servicio, los que son críticos por su alto valor. Para la realización de
estos trabajados CMDIC debe tener herramientas especiales, máquinas
especiales, grúas horquillas y máquinas botadoras de pernos, los que representan
altos costos por su mantención, absorben gran cantidad de HH CMDIC. Toda la
preparación previa a un trabajo es responsabilidad de CMDIC. d) VULCO S.A.-
empresa especializada en reparaciones de bombas y ciclones, representante de la
marca WEIR que tienen absorbido la mayor parte de esos equipos en la mineras
del país. Es un caso un poco más controlado dado que un alza de sus precios
podría generar alguna competencia de parte de maestranzas locales. e) TECNO
TIP TOP.- empresa especialista en reparaciones y cambios de correas
transportadoras. En este rubro existen pocas empresas especialistas, son tres o
cuatro en el país por lo que tienen competencia en caso de un alza en sus precios.
Las correas transportadoras son equipos con alta tasa de fallas en las plantas
mineras, por lo que su control es una competencia valiosa, no sustituible. f) HIGH
SERVICE.- empresa especialista en los servicios eléctricos e instrumentación.
Representa una gran amenaza dada su alta especialización, podría ejercer
presión con un alza en sus precios. g) MAESTRANZAS.- son varias en la región
que prestan el servicio de reparaciones de maquinado, calderería, fabricaciones y
eventuales aprovisionamiento de mano de obra. También están empresas de este
rubro en las ciudades de Arica, Antofagasta y zona central por lo que no
representan un grupo amenazante. Por lo expuesto, por un lado se tiene que parte
de las actividades las realiza personal propio, siendo asistido en muchas
actividades por una gran cantidad de empresas con prestación de servicios,
perdiendo un control efectivo, mala coordinación de los trabajos, malas
coordinaciones dada la natural rivalidad entre las empresas colaboradoras. En
algunas oportunidades en un equipo como un molino SAG puede estar trabajando
personal CMDIC y tres empresas externas, lo que hace un trabajo poco eficiente,
con altos riesgos para las personas.
11
A lo anterior se suma altos costos, la empresa que realiza el cambio de
revestimiento en los molinos solo hace eso, por lo que ante una emergencia se
absorbe el costo de su traslado (horas de espera), más el alto costo de su trabajo
por poco que este sea. 6.2.- Situación en proceso CMDIC decidió unificar algunos
contratos, el cual se está evaluando desde el 01 de junio, la nueva estructura es la
siguiente. a) CMDIC, será el responsable de realizar los trabajos exclusivamente a
equipos crít
icos, los que se detallan en ANEXO 1. b) TECNO, TIP TOP, será responsable de
realizar la mantención de las correas transportadoras, esto es, reparación y
cambio de cintas. c) VULCO, será la empresa responsable de realizar las
reparaciones de bombas e hidrociclones en sus propias instalaciones. d) ABB-
CMS, será responsable de realizar la mantención de todos los equipos restantes,
absorbe el contrato de cambio de revestimientos a los molinos, el mantenimiento
eléctrico/instrumentación y todos los contratos menores como maestranzas,
reparaciones de herramientas, equipos, etc.
12
7.- DESCRIPCIÓN DEL MERCADO La situación actual en el país exige que se
separen las actividades a realizar por el personal propio y el personal externo, por
lo tanto la tendencia es externalizar, internalizar o bien tener ambas opciones,
siendo en este caso necesario separar las actividades que cada cual realiza. La
empresa externa va a responder con algún indicador a definir su gestión, tonelaje
procesado, disponibilidad de los equipos, etc... La superintendencia optó por tener
un servicio compartido, definiendo las actividades a realizar por el personal
externo, en este caso la empresa ABB-CMS, y otras claramente definidas como
actividades críticas las que van a ser realizadas solo por personal propio. Las
fuerzas externas, que afectan positiva o negativamente al éxito de la gestión de la
mantención en la compañía son: 7.1.- Amenaza de competidores. Como se trata
de un plan de traspaso de actividades a un contrato integral de mantención, no
existen competidores como tal en el sentido del negocio, desde este punto d
e vista la mayor amenaza es interna, esto es, de los trabajadores de CMDIC,
primero por su alta especialización y compromiso que hace difícil encontrar en las
empresas externas, como también en la oposición que van a poner a este cambio.
La resistencia al cambio va a ser grande, los trabajadores de CMDIC sienten que
está en peligro su fuente laboral, la colaboración a los contratista va a ser escasa,
con mala voluntad, etc. 7.2.- Poder de proveedores.- Los proveedores actuales
para el servicio son principalmente los subcontratistas que atenderán los trabajos
más especializados, estos son: • ABB_CMS.- esta empresa va a realizar el trabajo
diario de ciertas actividades, por lo que se transforma en el principal contratista de
este nuevo plan, además se le asignó la responsabilidad de realizar el trabajo de
cambio revestimientos de los molinos, actividad realizada anteriormente por otra
empresa y con resultados operacionales de primer nivel, pero con alto costo
efectivo. También absorbe los trabajos que tenía el contratista a cargo de las
actividades eléctricas/instrumentación. Otra actividad que absorbe esta empresa
son varios de los contratos menores con maestranzas. VULCO S.A.- esta empresa
va a realizar los trabajos de reparaciones en sus instalaciones de las bombas y de
las baterías de hidrociclones. TECNO TIP TOP.- empresa especialista en
reparaciones y cambios de correas transportadoras. En este rubro existen pocas
empresas especialistas, son tres o cuatro en el país por lo que tienen competencia
en caso de un alza en sus precios.
• •
7.3.- Poder de los clientes.- el cliente principal
es la superintendencia de operaciones de la planta. El principal interés del cliente
es tener confiabilidad en el proceso, sin prestar atención al costo. 13
7.4.- Productos sustitutos.- Un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la
misma función del genuino, en este caso un servicio alternativo es volver al
tradicional servicio propio de mantención de sus equipos. 7.5.- Stakeholders.- Los
grupos que son afectados son: • • Clientes primarios.- El resultado del negocio
afecta directamente nuestros clientes, significa para ellos un giro total en el sentido
del mantenimiento de sus equipos. Trabajadores de las empresas mineras.- El
resultado del negocio afecta directamente a los actuales trabajadores de las
empresas mineras. Si éstas optan por un contrato integral de mantención sus
trabajadores o son reubicados o bien son desvinculados Empresas de transporte.-
Al generarse el cambio, va existir una expansión del negocio de las empresas de
transportes dado el incremento de gente a trasladar a las faenas mineras.
Empresas de alimentación.- El negocio involucra más personal en las faenas
mineras, lo que incrementa el negocio de las empresas que ofrecen el servicio de
alimentación. Comunidad.- Se abre la oportunidad de nuevas fuentes de empleo.
Se pueden establecer compromisos de dar prioridades a trabajadores de la región
e incluso de comunidades del sector como Pica por ejemplo. Ejecutivos y
administrativos.- La empresa se tiene que administrar, esto genera una alternativa
de empleo para los profesionales de otras empresas incluso de otros rubros para
tomar esta posición. Empresas provee
doras.- Las empresas mencionadas anteriormente se ven absolutamente
afectadas, actualmente éstas tienen relación directa con los clientes. Ahora el
servicio de esas empresas lo ofrecerá la empresa a crear, los que serán
subcontratados.
• • • • •
En anexo 1 se muestran las actividades de mantención, su situación histórica, la
actual situación en proceso de cambio y una propuesta futura.
14
8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIÓN EN PROCESO Para identificar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del actual proceso, se
realizaron entrevistas a los supervisores y algunos trabajadores, quienes
evaluaron en forma clara la transformación en proceso. 8.1.- Fortalezas • • • •
Asegurar la continuidad de la operación manteniendo los equipos críticos con
personal propio y probado. Personal propio altamente comprometido. Se mantiene
contrato con empresas especialistas en correas transportadoras. Se asegura la
reparación de las bombas e hidrociclones con empresa especialista representante
de esos equipos en el mundo.
8.2.- Oportunidades • • • • • Terminar con la relación en los trabajos entre personal
CMDIC y terceros. Realizar trabajos altamente especializados con personal
propio, lo normal es contratar especialistas de fábrica. Mejorar el control con
terceros al reducir la cantidad de contratos. Responsabilizar a una misma empresa
de las actividades mecánicas, eléctricas e instrumentación. Reducción de los
costos de mantención.
8.3.- Debilidades • • • • Dualidad de responsabilidades en un mismo equipo Falta
de mano de obra especializada en la región. Falta experiencia trabajadores
nueva empresa. La superintendencia de mantención depende de la gerencia
plantas, quien prioriza la producción.
8.4.- Amenazas • • • El término del contrato cambio revestimiento en los molinos
con empresa altamente especializada como ELINTE, los que han entregado un
servicio de clase mundial. Gran inquietud del personal CMDIC al ver amenazada
su estabilidad laboral, lo que puede provocar poca colaboración con las empresas
contratistas. La producción puede verse afectada por mayores tiempos en la
ejecución de los trabajos respecto a los estándares históricos, es decir, el costo
beneficio puede ser mayor.
Analizando las cuatro definiciones, se concluye que existen amenazas y
debilidades que pueden hacer que este traspaso de responsabilidades a terceros
presente condiciones de riesgo importantes, al menos la forma en que se está
realizando. 15
9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias Logística de
entrada.- Es un área de servicios por lo que no tiene logística de entrada.
Operaciones.-.Planificar las actividades de mantención en conjunto con el cliente y
de acuerdo a los programas de producción, ejecutar esas actividades, realizar
reuniones post-mantención para aplicar feedback y mejorar. Este punto en la
cadena de valor del servicio de mantención de los equipos es el más importante, y
para un mejor análisis se va a dividir en las siguientes actividades principales. 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. Mantención a correas transportadoras Reparación de bombas y
ciclones Mantención de equipos estratégicos, anexo 2 Mantención a equipos no
estratégicos, anexo 3 Cambio revestimientos mol
inos Mantención/reparación herramientas, máquinas, trabajos maestranzas, etc.
Mantención eléctrica e instrumentación
Logística de salida.- Es un área de servicios por lo que no tiene logística de salida.
Marketing y ventas.- Ofrecimiento del servicio, preparación de ofertas para
trabajos extraordinarios y que satisfaga las necesidades del cliente. Servicios.-
Entrenamiento y capacitación del personal donde se debe establecer un plan de
multifuncionalidad de algunas funciones. Análisis de repuestos para entregar al
cliente las necesidades de éstos, compra de fungibles, análisis de los riesgos en el
trabajo y de los accidentes en forma exhaustiva con tal de apuntar al cero daño.
9.2.- Actividades de apoyo Aprovisionamiento.- La gestión de los subcontratos que
realizarán las actividades especializadas de cambios de revestimientos a los
molinos, contratos de mantención eléctrica e instrumentación, reparación y cambio
de correas transportadoras, de reparación de bombas y ciclones y los contratos
con las maestranzas. Desarrollo de tecnología.- Esfuerzos para mejorar el servicio
relacionado con tecnologías de la información, fuerte entrenamiento en MINS o el
sistema que se utilice de acuerdo al cliente, investigaciones y desarrollo.
Administración de RRHH.- Contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todo tipo de personal. Se busca tener remuneraciones
absolutamente competitivas en el mercado minero, similares a los que tienen los
clientes con sus trabajadores.
16
Infraestructura de la empresa.- Administración general, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, control de calida
d que contemple los tiempos de procesos. El mejoramiento continuo y la
eliminación de fallos y errores es el objetivo.
GESTION DE MANTENIMIENTO
Personas
Materiales Repuestos Insumos
Instalaciones equipos Herramientas
Contratistas Servicios espacializados
Auditorias calidad, ambiente seguridad, salud
Política
Planif. Estratég. BSC, CD
Ingeniería y Planific. Qué hacer Cómo hacerlo
Programacion, Coord. Y control cuándo hacerlo con quien hacerlo gestión de Pres.
Ejecución Mantención Planificada No planificada
Objetivos Estratégicos CMDIC
Permisos y autorizaciones
Entrenamiento y desarrollo
Documentación y registros Inspecciones Normas, procedimientos y prácticas
Organización Sistemas de roles y información y responsabilidades comunicación
Emergencias Monitoreo y evaluación Investigación incidentes
ASEGURAMIENTO COMPETENCIAS
En la parte central se muestra la cadena de valor, que debe estar perfectamente
alineada con los objetivos estratégicos de CMDIC. En la parte superior están todos
los ámbitos que se deben gestionar, y en la parte inferior se muestra el
aseguramiento de las competencias para que la cadena de valor de mantención
efectivamente aporte valor al negocio. Si se analiza cada uno de estos aspectos
de gestión y competencias, podemos discriminar y decir a qué nivel de
externalización podemos llegar, qué aspectos queremos encargar a terceros y qué
aspectos agregan valor el mantenerlos con personal propio.
17
10.- ESTRATEGIA UTILIZADA La estrategia es un patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organizació
n. Las estrategias se miden por la creación de valor, y en la cual la compañía se
ha amparado es de costos, es decir que la preocupación estará en el fluir de los
procesos. 10.1.- Liderazgo en Costos.- Cómo hacer lo mismo o similar con
menores costos. En anexo 4 se muestran los costos relacionados con el caso en
estudio, presupuesto hecho de acuerdo a la antigua estructura. De acuerdo al
anexo 1, salvo dos actividades eléctricas, todo es externalizable, esas dos
actividades se han definido como altamente estratégicas y por lo tanto no se
deben entregar a un tercero, sea lo correcto o no es una decisión de compañía,
por lo tanto invariable. El principal colaborador en esta nueva estrategia es la
empresa ABB-CMS, quien tiene participación en prácticamente toda la planta,
compartiendo muchas actividades con las otras empresas lo que podría no ser lo
óptimo. Por lo anterior se va a analizar las actividades de las otras empresas, en
qué equipos comparten trabajos con ABB-CMS o con CMDIC. •
Responsabilidades de TECNO TIP TOP Esta empresa tiene la responsabilidad de
la mantención de las correas transportadoras, pero solo lo que respecta a la cinta,
es decir, todos los trabajos de empalmes, cambios de cinta, parches, etc. Los
trabajos que tengan relación con cambio de polines, guarderas, raspadores, etc.,
serán realizados por ABB-CMS. El contrato con Tecno Tipo Top tiene un costo
estimado de US$ 1.100.000 anual, este valor es total CMDIC, por lo que se puede
estimar que lo correspondiente a la planta concentradora es un tercio, es decir
US$ 366.667 • Responsabilidad Vulco SA Esta empresa tiene la respon
sabilidad de la reparación de todas las bombas y de los ciclones en sus talleres de
Iquique, el costo estimado del contrato es de US$ 1.600.000 anuales.
18
•
Responsabilidad de ABB-CMS Responsable de parte de la mantención mecánica,
los cambios de revestimientos y la mantención eléctrica/instrumentación, además
de otros contratos menores como son las reparaciones de máquinas., el valor
anual es de: US$ 3.782.517 anual Total contratos anuales US$ 5.749.184
Si se considera que estos tres costos en la actualidad suman de acuerdo a los
datos entregados en anexo 4, US$ 6.648.000, la estrategia seguida por la
compañía es altamente efectiva dado que se tiene un ahorro de US$ 898.816
anual, lo que equivale a un 13,5 %, se logra tener un mejor control de los servicios
de terceros, y alta reducción del número de contratistas. Lo importante ahora a
analizar es si ese ahorro agrega valor a la gestión, ¿es realmente un ahorro?, qué
sucede con el costo beneficio en caso de que la disponibilidad de la planta se vea
afectada. 10.2.- Diferenciación Cómo hacer con costos iguales o similares algo
que el cliente valore. Cualquier cosa que una empresa haga para crear valor real o
percibido para los clientes constituye la base de la diferenciación. El desafío
consiste en determinar qué características crean valor para el cliente.
Anteriormente se había definido como cliente a la superintendencia de
operaciones de la concentradora, que es quien recibe el servicio de Mantención, y
es éste quien va a percibir la diferenciación, pero ambos, cliente y proveedor
(mantención) son dependientes del Gerente de la
Planta, por lo tanto el estudio de la estrategia debe satisfacer al Gerente. Según lo
visto en las clases de Política de Negocios, las recomendaciones para tercerizar
un trabajo se menciona a continuación.
19
11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIÓN PROPUESTA El principal concepto
para el análisis de la mejor situación de externalización es la creación de valor.
Creación de valor Rentabilidad Ingresos Costos Capital invertido Capital Fijo
Capital de Trabajo
Ingresos.- Mejor servicio, mayor disponibilidad del producto Costos.- Menores
costos en transporte, almacenaje, manipuleo Capital fijo.- Menor cantidad de
activos fijos Capital de trabajo.- Menores niveles de inventario. 11.1.- Razones
Estratégicas Para Externalizar • • • • • Mejorar el foco del negocio.- Permite que la
empresa se enfoque en los elementos principales del negocio, teniendo expertos
externos a cargo de detalles operacionales. Proveer acceso a capacidades de
clase mundial.- Los recursos especializados de proveedores de outsourcing ponen
a disposición las capacidades de clase mundial en un amplio rango de
aplicaciones. Acelera los Beneficios de Re-Ingeniería de Negocios.- Lograr los
beneficios de re-ingeniería más rápido ya que los “externos” ya han logrado
estándares de clase mundial en la adopción de nuevos procesos Compartir
Riesgos.- Reducir necesidades de inversión y flexibilizar la firma haciéndola más
flexible, dinámica y adaptable a oportunidades variables. Liberar recursos para
otros propósitos.- Permite a la empresa re-direccionar esfuerzos desde actividades
secundarias hacia aquellas que sirven a los clientes
de modo más efectivo
11.2.- Recomendaciones de Externalización. • • • Mayor Valor.- Externalizar sólo
hacia aquellas empresas que posean una competencia central para desarrollar la
función externalizada. Evaluar Recursos y Capacidades.- No externalizar
actividades donde la empresa por si misma crea o captura valor. Amenazas
Ambientales.- No externalizar tareas primarias y de soporte usadas para
neutralizar amenazas ambientales o para completar meta organizacionales. 20
•
Paquetes de Recursos no estratégicos.No externalizar capacidades críticas para
el éxito, aún cuando ellas no sean actualmente fuentes de ventaja competitiva.
Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de
hacer mejor las tareas que agregan valor al cliente. Las áreas o actividades que
no son estratégicas para la organización se pueden externalizar. 11.3.- Elementos
de Diseño Estratégico Las estrategias se miden por la creación de valor, a través
del grado de logro de objetivos y su utilidad es la siguiente: • • • • Neutralizar
amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explorar fortalezas
11.3.1 Enfoque de Procesos En cada proceso existen clientes y proveedores,
independiente que esto sea explicito, como un comprador en una tienda, o
implícito, como la Gerencia de producción solicitando información a una Unidad
Productiva.
Proveedor
Cliente Declara necesidad Comunica necesidad Acuerdan estándares de
satisfacción del cliente y se establece el acuerdo Produce y entrega el servicio
Declara nivel de satisfacción alcanzado El acto por el que el cliente comunica la
nece
sidad al productor, es el más importante, ya que el productor debe ESCUCHAR lo
que el cliente desea, y el cliente debe COMUNICAR lo que desea para satisfacer
su necesidad. Es necesario establecer allí los términos de obviedad comunes a
ambos. A partir de allí, se procede a definir los estándares de satisfacción del
cliente, en cuanto a calidad, oportunidad, formato, costo y demás especificaciones
necesarias al proceso. ¿Qué buscamos? Procesos que generan ventajas
competitivas a la empresa, en términos de alcanzar aspectos tales como: • • •
Incrementar calidad Reducir tiempo de ciclo Reducir costos 21
11.3.2.- Clientes y proveedores Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser
más adversarios que partners de trabajo, dado que las relaciones entre las partes
son de corto plazo. El cliente decide cambiar continuamente la cartera de
proveedores para asegurar el menor costo generándose un círculo vicioso. La
mejor estrategia es lograr una relación de más largo plazo para lo que es
necesario establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- proveedor
que establezca resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo. En
anexos 6 y 7 se hace el ejercicio de clientes y proveedores del caso 11.3.3.-
Factores Críticos del Éxito Número limitado de áreas en las cuales los resultados,
si son satisfactorios, aseguren un funcionamiento competitivo y exitoso para la
Organización. En anexo 8 se muestran los objetivos estratégicos priorizados, por
tal análisis se agrupan las actividades de mantención de la siguiente manera 1) 2)
3) 4) 5) Mantención Mecánica Correas Transportadoras Mantenci
ón Mecánica Bombas y Ciclones Mantención Mecánica a los Molinos Equipos
Estratégicos Mantención Eléctrica/Instrumentación
Los equipos mencionados se intervienen de acuerdo a los programas establecidos
por la superintendencia, los que se consideraran para el análisis del caso, sin
intentar buscar si están correctos o no, dado que no es el objetivo. El proceso de
la planta concentradora se puede dividir en cuatro. 1) Línea 1, que contiene las
cinco actividades anteriores y cuya producción da una cantidad promedio de 13
toneladas de cobre fino por hora. 2) Línea 2, que contiene las cinco actividades
anteriores y cuya producción da una cantidad promedio de 13 toneladas de cobre
fino por hora. 3) Línea 3, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya
producción da una cantidad promedio de 35 toneladas de cobre fino por hora. 4)
Planta de Pebbles, Las actividades a realizar en esta planta son a chancadores,
harneros y correas transportadoras. Cuando la planta de Pebbles está detenida la
producción de cada una de las tres líneas se reduce en aproximadamente un 5%,
es decir se producen en promedio 3 toneladas menos de cobre por hora. Los
programas de mantención de cada uno de los procesos mencionados están
señalados en anexo 5. 22
Como se menciona en el anexo 5, los tiempos de mantención se han
estandarizado, logrando en algunas ocasionas pequeñas mejoras, las cuales
dependen absolutamente del cambio de revestimientos en los molinos, actividad
de la cual se cuelgan todas las otras, es decir, en una detención de línea todas las
actividades se deben realizar dentro del tiempo que demora el c
ambio de revestimientos. Una mejora en esos tiempos de ejecución es cada vez
más difícil de lograr, pero ante cualquier dificultad es muy fácil no cumplirlos.
11.4.- Análisis de los trabajos Mecánicos en correas transportadoras Se va a
analizar una matriz de riesgos con todas las actividades a realizar en las correas
transportadoras, éstas son varias y con diferentes grados de criticidad, pero para
efectos del análisis se va a considerar la situación más crítica. Al observar la
matriz de riesgos del anexo 9, la primera conclusión de acuerdo a las razones
estratégicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el
asignar a empresas externas estas actividades es una decisión acertada, libera los
recursos propios para otras actividades y agrega valor dado que en el caso
específico del trabajo en la cinta transportadora está asignado a una empresa
altamente especializada como lo es Tecno Tip Top. En la propuesta actual se
encuentran trabajando dos empresas externas, una especialista en cintas
transportadoras como es el caso de Tip Top, y ABB-CMS que se responsabiliza
por todas las otras actividades a realizar en las correas. Se debe hacer notar que
la responsabilidad de proveer de todos los materiales, repuestos e insumos es de
CMDIC. En algunas ocasiones cuando se tiene que cambiar cintas, se juntan las
dos empresas en un mismo equipo, esto trae como dificultad lo siguiente: • • •
Malas coordinaciones, los programas tienen que realizarlo personas de diferentes
empresas, dificulta usos de equipos como grúas puentes dado que ambas
empresas las pueden necesitar a la vez. Aumento de l
os riesgos a las personas, cuando se tienen dos empresas trabajando en un
mismo equipo pueden llevar a tener un número excesivo de trabajadores, muchos
de ellos sin conocerse, dualidad de jefaturas etc. Muy difícil poder medir
rendimientos, determinar el porqué el equipo no se entregó a la hora programada,
cuál fue la empresa que se atrasó.
Por lo explicado, la propuesta actual no agrega valor a la gestión del
mantenimiento Por lo tanto la recomendación es que todas las actividades
asociadas a la mantención mecánica de las correas transportadoras, debe
realizarlas una sola empresa. Se debe considerar que todas las intervenciones
programadas de cambios de cintas y cada una de las actividades señaladas en
anexo 9 son originadas por el área de planificación de CMDIC, también los
trabajos no programados resultantes de inspecciones diarias son originados por
personal CMDIC. Por lo tanto la estrategia que agrega más valor al negocio de
mantener los equipos es un contrato integral con la empresa especialista en
correas transportadoras, que se responsabilice además de realizar todas las otras
actividades mencionadas, de las inspecciones diarias, de los 23
programas semanales, mensuales o semestrales, se responsabilice del traslado
de los repuestos y materiales, y de informar a CMDIC del estado de los repuestos
para que se tramiten con el debido tiempo las adquisiciones. La empresa que se le
asigne el contrato va a responder por un KPI, el que en este caso los principales
son la disponibilidad y confiabilidad de las correas transportadoras. ¿Cuál es la
variación en los costos? Al contrato por camb
io de cintas transportadoras se le agregan todas las otras actividades, por lo tanto
visto de un punto de vista proporcional se podría esperar que el valor adicional al
contrato por cambio de cintas sea el correspondiente que el actual contrato con
ABB-CMS destina a esas actividades, además dada las característica de un
contrato integral da la posibilidad de negociar mejores alternativas de precios, se
presentan ahorros por reducción de personal administrativo. 11.5.- Análisis de los
trabajos Mecánicos en Bombas y Ciclones Al observar la matriz de riesgos del
anexo 10, la primera conclusión de acuerdo a las razones estratégicas para
externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas
externas estas actividades es una decisión acertada, libera los recursos propios
para otras actividades y agrega valor dado que se recomienda asignar los trabajos
a una empresa especialista en los trabajos de bombas y ciclones en el país. En la
propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas en la mantención de
estos equipos, por un lado personal propio de la compañía realiza todos los
trabajos en la planta, esto es, cuando se requiera cambiar una bomba, un ciclón
etc., y el equipo sacado en malas condiciones se asigna para su reparación a una
empresa externa, la que en la actualidad es VULCO. La empresa VULCO es
representante de la mayor fabrica de bombas de pulpa del mundo, WEIR
MINERALS, como también de la fabrica CAVEX de hidrociclones, lleva trabajando
en prestación de servicios con CMDIC desde que se iniciaron las operaciones en
el año 1998, y tanto en el proyecto original como
en la expansión realizada el año 2004 fue la empresa que realizó la ingeniería de
estos equipos para la planta. Por lo ya conocido de esta empresa, y por su
representación se ha concluido que puede realizar los siguientes trabajos. • • • • La
reparación total de las Bombas. Mantenciones de las bombas en la planta Servicio
de Mantención en la planta a las baterías de hidrociclones. Informes estadísticos.
Un buen control de mantención predictiva requiere de la generación de una base
de datos con información de duraciones de partes y piezas críticas para la
operación de los ciclones y para la minimización de las intervenciones de los
equipos fuera de los periodos de mantenciones programadas. Sistema de control.
El buen funcionamiento metalúrgico de las baterías exige que estas
continuamente operen dentro de los rangos de variables de operación 24
•
•
del diseño o aquellas que hayan sido establecidas en los procesos posteriores de
optimización de las mismas. Definir en conjunto con el cliente las condiciones
estándar de operación y sus rangos de variación permisibles. Nuevos Desarrollos
y Objetivos Metalúrgicos. Weir-Vulco, como parte de sus políticas de mejora
continua, ha puesto especial énfasis en el desarrollo de nuevos componentes de
Hidrociclones y prácticas operacionales con el objetivo de mejorar aquellos
parámetros de la clasificación, que afecten directamente la capacidad de la planta
para entregar un mejor producto a flotación o incrementar su capacidad de
tratamiento.
En el anexo 4 se da a conocer los costos de estos dos conjuntos de equipos, esos
repuestos CMDIC los maneja
en sus bodegas, y adicional a esos costos de repuestos en movimientos tiene otra
cantidad retenida como inmovilizados, pero necesarios de tener por lo tanto
costos. Cuando algún repuesto no se encuentra en bodega, debido a un sobre
consumo, mala gestión de compras, etc., este se solicita a VULCO el cual en corto
tiempo lo hace llegar a las bodegas de CMDC. Otra práctica actual es hacer llegar
a VULCO los repuestos cuando éste hace una reparación de bombas o de
ciclones en sus talleres de Iquique, por lo que tenemos una vuelta adicional dado
que Vulco podría perfectamente utilizar los que tiene en sus bodegas. Por lo tanto,
dada la alta especialización de esta empresa en los equipos mencionados, la
disposición de una gran bodega, el alto costo para CMDIC de tener los repuestos
en sus bodegas sin razón dado que está al alcance los de Vulco en Iquique, la
propuesta que más valor agrega al negocio de mantención es ofrecer un contrato
integral a VULCO por la mantención de las baterías de ciclones y todas las
bombas, excepto las del mineroducto, incluyendo en ese contrato el suministro de
repuestos. El contrato sugerido debe ser cuidadosamente redactado dada los latos
montos involucrados, estudio que esta lejos del alcance del estudio de este caso.
Las bombas del mineroducto se dejan fuera del contrato por ser equipos altamente
estratégicos los que por definición los debe tomar personal de la compañía. 11.6.-
Análisis de los trabajos Mecánicos en Los Molinos Al observar la matriz de riesgos
del anexo 11, la primera conclusión de acuerdo a las razones estratégicas para
externalizar y las
recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas externas estas
actividades no es una decisión acertada, con la salvedad del cambio de
revestimientos a los molinos, que es dentro de la planta la actividad que finalmente
entrega la disponibilidad total. El resto de trabajos son todos del tipo definido como
estratégicos por lo tanto la asignación de personal propio es lo recomendado. Por
lo explicado se debe hacer un análisis particular a la actividad de cambio de
revestimientos a los molinos, no solo tener claro que se debe externalizar, sino a
qué empresa, bajo que estándares, etc. 25
Características del trabajo en CMDIC • • • • De alto riesgo, un accidente dentro del
molino es de potencial fatal. Trabajo pesado, de gran esfuerzo físico Se realiza a
4400 m.s.n.m. Es el trabajo que determina la disponibilidad de la planta.
Se conocen tres empresas en el país que realizan este tipo de trabajos, ELINTE,
Bombas Minal y ABB-CMS, en la siguiente tabla se muestra un benchmarking de
la disponibilidad de las plantas en la gran minería del país, y el nombre de la
empresa que realiza los cambios de revestimientos. El nombre de la empresa a la
cual se realiza el trabajo se omite dado que no se tienen las autorizaciones para
publicarlas. ELINTE B-MINAL ABB-CMS CMDIC 96,4 E1 94,5 E2 95,4 E3 95,24
E4 96,2 E5 96,2 92,3 E6
La disponibilidad señalada no depende solo del cambio de revestimientos, pero es
la actividad más influyente. Valor agregado de realizar de trabajo con la empresa
ELINTE Diez años de historia con este trabajo en CMDIC, siendo considerada
como una empresa que entrega un ser
vicio de clase mundial. • En todo ese período ha tenido muy bajo índice de
accidentes. • Esta empresa es de Calama, por lo tanto cuando sube a CMDIC a
realizar la actividad lo hace de 2.600 m.s.n.m, las otras empresas suben desde el
nivel cero a 4.400 m.s.n.m. • Tiene tiempos estándares de ejecución de los
trabajos, logrados a partir del año 2001 En la compañía se gastan 176 horas en
esta actividad en líneas 1 y 2 c/u, y 226 en la línea 3. Con un valor de US$ 3/lb., el
costo de una hora adicional en ese trabajo significan US$ 86.000 y US$ 232.000
respectivamente de pérdidas por hora para la compañía. Por el valor agregado
que entrega la empresa ELINTE, los altos riesgos para las personas de estos
trabajos, los altos costos en caso de no cumplir con los tiempos establecidos, se
recomiendan continuar realizando estos trabajos con esta empresa. El costo anual
por cambios de revestimientos es de US$ 1.300.000 •
26
11.7.- Análisis de los trabajos Mecánicos a Otros Equipos Estratégicos La matriz
de riesgos del anexo 12 señala que todas las actividades de equipos estratégicos
para la compañía deben en esta etapa continuar realizándose con personal
CMDC, las razones por las cuales se llega a esa conclusión son: • • Todas esas
actividades son capacidades críticas para el éxito, por lo tanto no recomendable
externalizarlas. No se visualizan empresas que ofrezcan alta competencia en esas
actividades, una competencia central, salvo los representantes de cada uno de
esos equipos lo que involucrarían altos costos y muchos contratos, los que como
objetivo la compañía prioriza reducir. La empresa ha espe
cializado a su gente durante diez años, por lo que por si sola crea valor al
realizarlas con su personal.
•
11.8.- Análisis de los trabajos Eléctricos/Instrumentación. En la matriz riesgo de
anexo 13, solo el centro control de motores de media tensión y motores de gran
tamaño no son externalizables por considerarse estrictamente estratégicos. ABB-
CMS es una empresa especialista en esta área, ABB es el fabricante de los
motores de los molinos por lo tanto todas las otras actividades se recomienda
externalizarlas por los siguientes fundamentos. • • • ABB en esta área agrega valor
al negocio. ABB cuenta con una gran base instalada de equipos electrónicos, de
control y eléctricos de potencia en todas las plantas de CMDIC, esto debido a la
diversidad de trabajos ya realizados por ser fabricantes de motores. Posee un
gran respaldo técnico de primer nivel de Ingenieros de la fábrica.
11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio Debido a lo complicado del trabajo, el acuerdo
de nivel de servicios elegido es con el proveedor de cambio de revestimientos de
los molinos. Servicio cambio revestimientos.- El proveedor debe asegurar su
prestación de servicios cuando esta sea requerido. Para ellos se le debe entregar
un programa anual de intervenciones, el cual se debe revisar en conjunto todos los
meses ante posibles modificaciones. Además el proveedor debe asegurar un
mínimo de personal ante emergencias. Este acuerdo debe quedar establecido en
el contrato. • • Lo que se requiere es el cumplimiento del programa de trabajo
entregado al proveedor. Debe quedar establecido que el proveedor solicitará con
un mes de
anticipación cualquier dificultad que se le presente, ya sea por coincidir fechas con
trabajos en otras mineras, exceso de carga de trabajo, etc.
27
• • • •
Para el cumplimiento del servicio, se revisarán los programas mensualmente, por
lo tanto el administrador del contrato del proveedor se debe reunir una vez al mes
con el jefe de mantención de la empresa para revisiones del programa. Se
establece siempre que se requiera el servicio este debe prestarse. Cada vez que
se realice el servicio se deben reunir las partes para buscar siempre una
mejoramiento ya sea en el tiempo de duración, posibles analices de accidentes,
etc. El estudio de recompensas o multas debe quedar establecido estudiarlas, en
la actualidad no se practica en estos trabajos debido a los altos costos/beneficios
que involucra un atraso o adelanto. aplicando la Estrategia de
11.10.- Resumen del resultado del Análisis Diferenciación
Del análisis realizado se han concluido las recomendaciones a la actual situación
de la gestión del mantenimiento, solo falta detallar cómo se realizarán las
mantenciones que se indican en el anexo 5. Para el caso de la mantención
semanal en la planta de Pebbles, se requiere personal adicional para esta
mantención, pero gran parte de esas actividades las debe realizar el contrato
integral con Tecno Tip Top, solo falta determinar quien va a realizar el resto de los
trabajos. Para los trabajos indicados en las tres líneas de molienda, ya sean las
mantenciones de 12 horas señaladas en el anexo 5, como las de mayor duración
donde se realizan los cambios de revestimientos, todas las activid
ades relacionadas con correas las debe realizar el contrato integral con Tecno Tip
Top, lo relacionado con bombas se debe realizar con el contrato integral con
Vulco, y los trabajos en las área cercanas al molino como chutes, trommel, etc., se
debe comprometer a la principal empresa que es ELINTE a realizar esos trabajos
con personal que tiene preparado para ello. Esta misma gente puede hacerse
extensiva para cubrir lo indicado en las mantenciones de la planta de pebbles. La
contingencia diaria que no tenga que ver con correas, bombas y revestimientos
molinos las debe realizar personal propio.
28
Cuadro resumen Actividades Correas transportadoras Detalles Cinta Otras
actividades Bombas bajo Mol. Bombas flotación Bombas Ciclones Situación En
Proceso Tip Top ABB-CMS CMDIC CMDIC Contrato integral con Vulco
Recomendación Contrato integral con Tip Top
y Bombas agua CMDIC proceso Bombas minerod. CMDIC Batería ciclones
Repuestos Cambio revestim. Cambio piñones CMDIC CMDIC ABB-CMS CMDIC
CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC/ABB CMDIC/ABB CMDIC CMDIC
CMDIC/ABB
CMDIC Contrato integral con Vulco ELINTE
Mantención Mecánica a Molinos
los
Ajuste PAD Mant. Sist Lubric. Cambio descansos Mant. Frenos
CMDIC
Equipos estratégicos
Ver anexo 12 Inst. de Procesos
CMDIC
Acc. Eléctrico motores CCM Med. Mantención eléctrica e tensión Motores
instrumentación G.Tamaño Instr. monitoreo Sist. Control Eq.E Contingencia diaria
Emergencias
Contrato ABB CMDIC
integral
Contrato integral ABB CMDIC, ABB, CMDIC y VULCO y Tip Top Contratos
integrales CMDIC/ABB
29
12.- PROCESO DE CONT
ROL Y COMPROMISOS Una metodología que actualmente permite observar el
comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices
estratégicas en la organización es el Balanced Score Card. El Balanced Score
Card (BSC) como herramienta de medición de desempeño incorpora los aspectos
ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcances de la
organización, de manera equilibrada y con visión de futuro. Además, se
construyen bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace más
atractiva al interior de la organización. El análisis del Balanced Score Card es por
si solo un caso a analizar. 12.1.- Indicadores de Desempeño El indicador de
rendimiento clave es el KPI y comparan el rendimiento con factores clave de éxito.
Están conectados directamente con los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos del negocio se definen a nivel corporativo, regional y local. Estos
objetivos determinan las actividades principales (Factores claves de éxito) que
deben ser bien realizadas para el éxito de una operación en particular. Los KPIs
son utilizados para el rendimiento real de acuerdo a los factores claves de éxito. • •
• Mantención debe disponer de efectivos indicadores claves (KPI’s), insertos en
todos los procesos del negocio, los que son permanentemente monitoreados y
reportados, éstos se detallan en anexo 14. Existen procedimientos estándares,
para el uso del sistema MIMS (Ellipse), el cual es usado por toda la Organización
de Mantención, como base oficial de datos para su gestión. Se deben establecer
planes de acción para corregir desviaciones, respecto a los objetivo
s planteados.
En el anexo 14 se muestran los indicadores de desempeño que están establecidos
en la compañía, y serán estos indicadores los que se deben utilizar para medir la
gestión del mantenimiento a través de CMDIC y las cuatro empresas
recomendadas. Necesariamente cualquier instancia de transformación de las
organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No
obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que
transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos. Todas las
actividades de mantención deben ser planificadas por CMDIC, y el área de
planificación las asigna a CMDIC o bien a la empresa correspondiente, por lo que
el buen desempeño debe ir encadenado con un convenio de desempeño.
30
PLAN MATRIZ DE MANTENCIÓN CMDIC
CONVENIO DE DESEMPEÑO
CONTRATO DE SERVICIO
PLANIFICACION CORTO PLAZO
EJECUCIÓN DEL SERVICIO
De acuerdo a esto se debe diseñar un convenio de desempeño, el que se detalla
en el anexo 15. Finalmente se debe implementar un sistema de multas, el que
establezca que las utilidades pactadas, deben ser afectadas por un coeficiente
que castigue o premie al contratista. Los contratistas reportaran mensualmente lo
siguiente: • • • • El equivalente de empleados de tiempo completo Gastos del
contrato, dividido por la mano de obra y otras categorías principales Rendimiento
en seguridad y estadísticas Revisiones regulares en conjunto para asegurar que
estén atendiendo y mejorando su rendimiento
La base de mantenimiento será el costo por orden de trabajo. Las ordenes de
trabajo serán creadas par
a todos los trabajos de mantenimiento (excepto los trabajos menores) y todos los
costos asociados con el trabajo serán registrados en la orden de trabajo,
permitiendo el monitoreo de los costos de mantenimiento del equipo.
31
12.2 Control de Costos Conceptualmente, los índices de gestión financiera
deberían abarcar 3 tópicos, cada uno conformado por tres subcomponentes, como
es indicado a continuación: Composición De Los Costos Del Mantenimiento
Directos Indirectos Personal Administrativos Directos Indirectos Material
Administrativos Salarios y comisiones Recargos sociales y beneficios (transporte,
alimentación, seguro médico, seguro odontológico, habitación, recreación,
deportes, auxilio de capacitación, etc.) Rateo de los gastos de las áreas de
recursos humanos y capacitación, en función de la cantidad de empleados del
órgano de mantenimiento. Costo de reposición de material Capital inmovilizado,
costo de energía eléctrica, almacenaje, agua y personal del depósito. Rateo de los
gastos de las áreas de compra y administración de material, en función del tiempo
de ocupación del personal para la atención al área de mantenimiento. Costos de
los contratos (permanentes y eventuales) Servicios y recursos utilizados por
terceros y costeados por la empresa (transporte, alimentación, instalaciones, etc.)
Rateo de los gastos de las áreas de administración de contratos, financiera y
contable, en función de la implicación con los contratos del área de
mantenimiento.
Directos Indirectos Contratación Administrativos
Para el caso, los costos a analizar son los que tienen relación con el personal p
ropio y los contratos, por lo tanto son estos los que se van a considerar. El control
actual de costos es a través de centros de costos, y los orientados a contratos son
105. Con la propuesta estos centros de costos se reducen a 50. Para poder
desarrollar un sistema de indicadores de costos, se debe implementar un sistema
de costeo. Esto requiere de la desagregación previa de los estados financieros y
por tanto implica el desarrollo de sistemas de costeo tipo ABC, para lo que se
requiere analizar lo siguiente • Identificación de los sectores Funcionales. De
acuerdo a los descripciones anteriores estos sectores son: a) Área de Molienda b)
Área de Flotación c) Área de Relaves d) Área de Mineroducto e) Planta de
Pebbles 32
• •
Establecimiento de actividades.- Listado de actividades claves en cada sector. Ver
anexo 16. Establecimiento de las unidades de medidas. Definir cuál es el patrón
que más representa la cantidad de recursos involucrado en la actividad analizada.,
ver anexo 16. Confección de la matriz de modelo de costeo ABC.- Con los datos
anteriores se confecciona una matriz que contenga toda la información de las
actividades de la empresa por sector, ver anexo 16.
•
En anexo 16 se muestra un aspecto general de las actividades, dado que cada
una de estas tienen asociadas sus actividades, y en el caso de los contratistas a la
vez valorizados. Estas actividades son muy extensas, alrededor de 500 por lo que
no se presentan en al caso. Se destacan a continuación, los índices
recomendados Costo relativo con personal propio - Relación entre los gastos con
personal propio y el costo tot
al del área de mantenimiento en el periodo considerado.
CRPP =
∑ CMOP x100
CTMN
Costo de Mano de Obra Externa.- Este índice puede también ser calculado como:
la relación entre los gastos con mano de obra contratada y el costo total del área
de mantenimiento en el periodo considerado.
CMOE =
∑ CMOC x100
CTMN
Costo relativo con material - Relación entre los gastos con material y el costo total
del área de mantenimiento en el periodo considerado
CRMT =
∑ CMAT x100
CTMN
Para la de periodicidad de emisión de los informes de gestión (que serán
mensuales), deben ser tabulados los valores obtenidos en el periodo,
dimensionados en valores (unidad monetaria o múltiplo de la misma) y en
porcentajes con relación al valor básico de referencia. Es recomendable también
que esta tabla contenga los valores e índices relativos al periodo anterior, la
variación entre periodos, la meta propuesta y el intervalo de tolerancia (las dos
últimas si existieran).
33
13.- CONCLUSIONES De acuerdo al análisis realizado la decisión de externalizar
parte de los servicios en el área de mantención es absolutamente factible y es
atractiva en presencia de un mercado que genere valor agregado al negocio.
Crear una gerencia de mantención a nivel de la compañía, elimina la debilidad que
actualmente muestra la superintendencia al depender de una gerencia orientada a
la operación. Para obtener un buen análisis se debe definir un modelo de procesos
y actividades de mantención para poder determinar el grado de externalización. Al
realizar el análisis FODA del actual proceso de externalización se concl
uye que existen amenazas y debilidades que ponen en riesgo el éxito de este
proceso, por lo cual al orientar el análisis por la estrategia de diferenciación
determina que la orientación debe ser distinta, dando las recomendaciones
correspondientes. Determinar un acuerdo de desempeño es fundamental para
lograr los necesarios niveles de compromiso de parte del contratista como también
de ayuda de parte del personal propio. En la medida que los colaboradores
compartan los riesgos, los resultados, vamos a ir obteniendo mejoramiento
continuo, por ello es recomendable variabilizar el pago. El desafío actual ya no se
limita a “qué tercerizar” sino el “cómo tercerizar”. Cómo transferir cuotas de
responsabilidad cada vez más importantes, avanzando desde la responsabilidad
limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el resultado global.
Por lo tanto, En la medida que este proceso sea exitoso primero en mantener las
altas disponibilidades de la planta, y segundo con un valor económico agregado la
externalización total de los servicios de mantención es absolutamente factible. La
mejor forma de controlar los costos es sustentarlo con un modelo ABC, de esta
forma año a año se puede controlar el beneficio obtenido. Si el mercado de la
oferta no evoluciona con rapidez (calidad, valor agregado, compartir riesgos, etc.)
el desarrollo de continuar y potenciar una organización propia será siempre una
alternativa factible. En este caso se podrían generar contratos claves, con un
pequeño numero de contratistas de alto nivel con alianzas estratégicas, como la
forma de acuerdo apuntalando la relación
en la cual las recompensas y las penalidades pueden ser aplicadas al contratista
en base a su rendimiento.
34
BIBLIOGRAFÍA
• • • •
Administración Estratégica, Hitt, Ireland, Hoskisson Administración Moderna del
Mantenimiento, Lourival Augusto Tavares Control de Gestión, apuntes del curso
del Magíster en Gestión y Dirección de Empresas de la Universidad De Chile,
Gastón L´Huillier Política de Negocios, apuntes del curso Magíster en Gestión y
Dirección de Empresas de la Universidad De Chile, Luis Zaviezo
35
ANEXO 1.- MAPA DE EXTERNALIZACION Responsabilidad de CMDIC
Responsabilidad compartida Responsabilidad de terceros Proceso de mantención
Administración de materiales y repuestos Administración Instalaciones, Equipos y
Herr. Ingeniería y Planificación de Mantención Planificación y Control Mantención
mecánica Feeders Cambio correas transportadoras Mantención mecánica correas
transportadoras Mantención mecánica chancadores pebbles Mantención otros
equipos planta pebbles Cambio revestimientos molinos SAG y Bolas Mantención
sistemas lubricación molinos Cambio piñones, ajuste PAD, tacómetros molinos
Mantención bombas pulpa y agua proceso Reparaciones de bombas Mantención
hidrociclones Reparaciones de hidrociclones Mantención celdas de flotación
Mantención molinos verticales Reparaciones de tornillos molinos verticales
Mantención celdas de columnas Mantención sistemas hidráulicos espesadores
Otras actividades espesadores Mantención Bombas GEHO Mantención
mineroducto Mantención compresores Lubricación de todos los equipos
Mantención eléctrica/instrumentación Mantención planta cal (e
xcepto bombas) Instrumentación de procesos. Accionamientos eléctricos de
motores Centro de control motores Media Tensión Motores de gran tamaño
Sistemas de control distribuido Instrumentación de monitoreo de condiciones
Sistema de control de equipos especiales (PLC o controladores dedicados).
Secadores de aire Histórico En proceso Futuro
36
ANEXO 2.- ACTIVIDADES ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD CMDIC 1)
Actividades Mecánicas Mantención de sopladores Mantención de compresores
Mantención de hidrociclones Mantención de Molinos Verticales de Remolienda y
Planta de Cal Mantención Sistemas hidráulicos de Espesadores Mantención
Bombas GEHO Mantención de todas las bombas de pulpa de la planta
Mantención de todas las bombas de agua Mantención sistemas de lubricación
molinos Mantención molinos (cambios de piñones, ajuste de PAD,
intercambiadores de calor, cambios de tacómetros). k) Mantención chancadores
de pebbles l) Lubricación de todos los equipos de la planta 2) Actividades
Eléctricas e Instrumentación a) b) c) d) e) f) g) Instrumentación de Procesos
Accionamiento eléctrico de motores Centro de Control Motores Media Tensión
Motores de Gran Tamaño Sistema de Control Distribuido Instrumentación de
monitoreo de condiciones Sistema de Control de Equipos especiales (PLC,
Controladores dedicados ) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)
37
ANEXO 3.- ACTIVIDADES NO ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD ABB-CMS
1) Actividades Mecánicas, eléctricas e Instrumentación a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
l) m) n) o) p) q) r) s) Alimentadores de Correas Correas transportadoras Buzones
de transferencias Sistema de Extracción
de aire Molinos SAG y Bolas (Cambio de revestimientos, paneles y reparación de
trommel) Batería de Hidrociclones (excepto los ciclones) Celdas de Flotación y de
Columnas Estanques de transferencias Espesadores (excepto el sistema motriz)
Tranque de relaves (ductos, canaletas, Drop-Pipe, Drop-box) Estanque de
almacenamiento de reactivos y concentrado Válvulas de corte, dardos, actuadores
neumáticos e hidráulicos Cañerías , ductos y canaletas Motores Centro de control
de motores Salas eléctricas Canalizaciones bandejas y cables eléctricos Equipos
eléctricos (transformadores BT, botoneras, relés, etc.) Iluminación
38
ANEXO 4.- PRINCIPALES COSTOS RELACIONADOS CON EL CASO CC
Descripción Pres.2007 MUS$ 1.997 990 1.300 194 332 62 100 249 2.800 17 617
187 17 146 7 183 1.300 18 2.778 14 33 100 52 884 33 422 45 25 12 170 14 77 50
118 Pres.2008 MUS$ 2.085 1.043 1.300 213 319 64 102 255 2.800 18 703 212 17
156 7 187 1.300 19 2.868 14 34 101 53 872 34 421 51 26 9 182 15 79 51 205
Pres.2009 MUS$ 2.185 1.066 1.300 217 326 65 104 261 2.800 18 790 238 17 159
7 191 1.300 20 2.932 14 35 103 54 891 35 430 48 26 9 191 16 81 52 217
515052014321 515052014327 515052014511 515052014535 515052014536
515052014541 515052014544 515052014548 515052014556 515052014562
515052024321 515052024327 515052024511 515052024535 515052024541
515052024548 515052024556 515052024562 515052034321 515052034541
515052034548 515052034556 515052034562 515052044321 515052044548
515052044549 515052224536 515052224548 515052224553 515052224556
515052224562 515052234321 515052234548 515052234556
Repuestos Bombas Repuestos ciclones
Contrato cambio revestimientos (4) Contrato reparación ciclones (3) Contrato
reparación correas (2) Contrato reparación eq. Elec.(1) Contrato reparación equipo
Rod.(1) Contrato rep. Instrumentación(1) Contrato Mant. mec.(1) Contrato Mant.
Iluminación (1) Repuestos Bombas Repuestos ciclones Contrato cambio
revestimientos(4) Contrato reparación ciclones (3) Contrato reparación eq.
Elec..(1) Contrato rep. Instrumentación(1) Contrato mantención mec.(1) Contrato
Mant. Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato reparación eq. Elec. (1)
Contrato rep. Instrumentación (1) Contrato mantención mec. (1) Contrato Mant.
Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentación (1) Contrato
Mant. Mineroducto (1) Contrato reparación correas (2) Contrato rep.
Instrumentación (1) Contrato sistemas hidráulicos Contrato mantención mec. (1)
Contrato Mant. Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentación
(1) Contrato mantención mec. (1)
Costo Repuestos (1) Tomados por FFE Minerals (2) Tomados por Tip Top (3)
Tomados por Vulco (4) Cambios Revestimientos
7.530 4.614 377 340 1.317
7.862 4.326 370 369 1.317
8.183 4.623 374 376 1.317
39
ANEXO 5.- PROGRAMA DE MANTENCION DE LOS PROCESOS. Frecuencia
Semanal Mensual C/2 meses C/5 meses Semestral C/10 meses Anual Línea 1
(hrs.) 12 72 104 Línea 2 (hrs.) 12 96 72 130 104 Línea 3 (hrs.) 12 Pebbles (hrs.)
10
En tabla se muestran las frecuencias de intervención de cada uno de los procesos
con sus tiempos de detención del equipo. Estos tiempos se han estandarizado en
los últimos cuatro años.
40
ANEXO 6.- EJERCICIO DE CLIENTES Cliente Ger
ente Plantas Conc. Collahuasi Objetivo Producir cobre Servicio Contacto Producto
Mantención de Gerente los equipos Plantas Unidad de Frecuencia Medida KPI´s
Permanente Mant. Criterio de Satisfacción Confiabilidad Cumplimient En el o de
KPI´s proceso Valor
Escuchar a los clientes Intereses Quiebres 1.- La confiabilidad en el proceso, es
decir, que haya alta disponibilidad de los equipos, que se reduzcan las
detenciones no programadas es la prioridad. 1.- Que se tengan indicadores de
mantención muy elevados (óptimos), esto podría llevar a que el cliente sea reacio
a ser partícipe de una externalización. 2.- Que los actuales contratos de prestación
de servicios no tenga satisfecho al cliente. 1.- En la mente del cliente está el
paradigma que gente propia realiza el trabajo mejor que un tercero. 2. - También
está la tendencia a buscar lo tradicional, es decir empresas de servicios ya
probadas y con bajos índices de frecuencia de accidentes. 1.- El trabajo de
mantener los equipos siempre se ha realizado con personal propio, y es la mejor
manera de hacerlo dado que el personal está más comprometido (camiseta) 2.-
Las empresas contratistas son muy caras, nuestro presupuesto se va a
incrementar considerablemente. La historia dice que los trabajos se han realizado
con personal propio o en algunos casos con una combinación de personal propio
con colaboración de empresas de servicios, es decir, trabajan con el estilo
tradicional.
Preocupaciones Discursos
Prácticas
41
ANEXO 7.- EJERCICIO DE PROVEEDORES Proveedor Empresa servicios
mantención mecánica Representante de bombas y ciclones en chil
e Empresa especialista en reparación de correas transportadoras Empresa
especialista en servicios eléctricos e instrumentación Maestranzas/fu ndiciones
Objetivo Cambiar revestimientos a los molinos, realizar mantenciones
Abastecimiento de repuestos y reparaciones Reparar/cambiar las correas
transportadoras Atender fallas eléctricas, prevenirlas, programar trabajos Reparar,
fabricar, eventuales manos obras Servicio Producto Personal inciertos resultados
Unidad de Medida con Gerente de la Tiempo empresa Contacto Frecuencia
Mensual Valor Criterio de Satisfacción
Confiabili Calidad, dad seguridad
Repuestos de bombas y ciclones Personal experto
Gerente zonal Gerente zonal Tiempo
Permanente Permanente
Confiabili Cumplimient dad o Confiabili Calidad, dad seguridad
Personal experto
Gerente zonal
Tiempo
Permanente
Confiabili Calidad, dad seguridad
Elementos reparados, mano obra,
Gerente zonal
Tiempo
Permanente
Confiabili Calidad, dad seguridad
42
ANEXO 8.- GESTION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS
Objetivos Cumplir los tiempos establecidos Trabajar sin accidentes Resolver
problemas complejos Prevenir fallas FCE Capacidad de acción de los
trabajadores, cumplir con los tiempos en cambios revestimientos en los molinos,
realizar todas las otras mantenciones en dentro de esos mismos tiempos Altos
índices de accidentabilidad Métrica KPI´s Responsable Supervisor directo,
administrador empresa contratista Autocontrol, asegurar buenas acciones y
condiciones de trabajo Supervisor directo, administrador de empresas contratistas
Jefe de Planificación de CMDIC y
empresa contratista Supervisor directo de CMDIC y empresa contratista
Supervisor directo CMDIC y empresa contratista Meta Cumplir con disponibilidad
Índices de frecuencia Solución al problema Detenciones no programadas Tiempo
Cero accidente
Conocimientos técnicos de los trabajadores, alta especialización, alta experiencia
en los trabajos. Buen equipo de inspectores
Conocimiento técnicos de todos los equipos Cero detenciones no programadas
Cero reclamos
Ágil reacción Capacidad de atención al cliente ante solicitudes de emergencia
Costos dentro Realizar mantenciones con costos muy del elevados
presupuesto
Presupuesto
Cumplir el presupuesto
43
ANEXO 9.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS CORREAS
TRANSPORTADORAS Actividad Cambio polea motriz Cambio polea de cola
Cambio de poleas deflectoras Cambio de placas guiadoras Cambio de guarderas
Cambio de polines Cambio ruedas de desvío Mantención electroimanes
Mantención Raspadores Cambio acoplamientos hidráulicos Cambios/repar
aciones de cinta Externos SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Situación Actual ABB-
CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS
ABB-CMS ABB-CMS TIP TOP Riesgo Asociado Malas coordinaciones,
accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal
Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones,
accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal
Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones,
accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal
Malas coordinaciones,
accidentes, exceso personal Que quede mal realizado el trabajo Malas
reparaciones, se necesita alta especialización Consecuencias Afecta KPI,
reducción de la producción. Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,
reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,
reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,
reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Suciedad
Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI Afecta KPI, reducción de la
producción Recome ndación TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP
TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP
44
ANEXO 10.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN BOMBAS Y
CICLONES. Actividad Bombas bajo molinos Bombas del área flotación Bombas de
agua procesos Bombas mineroducto Externos SI SI SI Situación Actual CMDIC
CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Al ocupar personal propio se descuidan otras
actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal propio se
descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal
propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista. Trabajo mal
hecho, tiempos sobre el estándar. Consecuencias Reduce la producción Reduce
la producción Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae finalmente
reducción en la producción Reduce la producción, un problema grave pone en
peligro la continuidad de la compañía. Son los equipos más críticos de la minera.
Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la flotación
Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves
en la flotación Recomen dación VULCO VULCO VULCO
NO
CMDIC
CMDIC
Baterías Ciclones Molienda Batería Ciclones Remolienda
SI SI
CMDIC CMDIC
Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un
especialista Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo
de un especialista
VULCO VULCO
45
ANEXO 11.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN LOS
MOLINOS. Actividad Cambio de revestimientos Cambios de piñones Ajustes de
PAD Externos SI Situación Actual ABB-CMS Riesgo Asociado Trabajo mal hecho,
tiempos sobre el estándar. Alto riesgo de accidentes de alto potencial Trabajo de
alta criticidad. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,
tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.
Consecuencias Reduce la producción, Recomen dación Elinte
NO NO
CMDIC CMDIC
Reduce la producción Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae
finalmente reducción en la producción Reduce la producción, un problema grave
pone en peligro la continuidad de la compañía. Son los equipos más críticos de la
minera. Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la
flotación Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la
flotación
CMDIC CMDIC
Mantención sistemas de lubricación Cambio descansos Mantención sistemas de
frenos
NO
CMDIC
CMDIC
NO NO
CMDIC CMDIC
Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre
el estándar.
CMDIC CMDIC
46
ANEXO 12.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS OTROS
EQUIPOS EST
RATEGICOS. Actividad Mantención de sopladores Mantención de compresores
Mantención de Molinos Verticales de Remolienda y Planta de Cal Mantención
Sistemas hidráulicos de Espesadores Mantención chancadores de pebbles
Mantención sistemas hidráulicos feeders Externos NO NO NO Situación Actual
CMDIC CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el
estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,
tiempos sobre el estándar. Consecuencias Afecta la producción Afecta la
producción Afecta la producción Recomen dación CMDIC CMDIC CMDIC
NO
CMDIC
Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.
Afecta la producción
CMDIC
NO
CMDIC
Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre
el estándar.
Afecta la producción
CMDIC
NO
CMDIC
Afecta la producción
CMDIC
47
ANEXO 13.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES ELECTRICAS /
INSTRUMENTACIÓN. Actividad Instrumentación de Procesos Accionamiento
eléctrico de motores CCM Media tensión Motores de Gran Tamaño Sistema de
Control Distribuido Instrumentación de monitoreo de condiciones Sistema de
Control de Equipos especiales Externos SI SI Situación Actual CMDIC CMDIC
Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal
hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.
Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre
el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,
tiempos sobre el estándar. Consecuencias Afecta la producción Afecta la
producción Recomend aci
ón ABB-CMS ABB-CMS
NO NO SI SI
CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC
Afecta la producción Afecta la producción Afecta la producción Afecta la
producción
CMDIC CMDIC ABB-CMS ABB-CMS
SI
CMDIC
Afecta la producción
ABB-CMS
48
ANEXO 14.- INIDICADORES DE DESEMPEÑO DE MANTENCIÓN
INDICADORES 1.- Disponibilidad Mecánica/Eléctrica 2.- Porcentaje de
Mantención Programada, del tiempo total de mantención 3.- Porcentaje de horas
de Mantención, del tiempo Total 4.- Cumplimiento Mantención Preventiva 5.-
Razón Horas Mantención ABREV . DME FORMULA Disponibilidad del equipo
considerando sólo las razones de detención por mantención mecánica, eléctrica o
de instrumentación, ya sean programadas o no programadas. Representa cuanto
del tiempo total directo de mantención, estuvo detenido en forma programada, por
razones de mantención. Representa cuanto del tiempo total del equipo, estuvo
detenido por causas directas de mantención, ya sean programas o no
programadas, PM, SM y BM Número de PM terminadas completamente dentro del
intervalo especificado con una desviación máxima de + 10% del menor intervalo
(horómetro actual menos horómetro servicio previo + 10% intervalo del servicio.)
Total horas equipo indisponible comparado con las horas de operación del equipo.
Tiempo indisponible incluye mantención no planeada y planeada. Mide tiempo
promedio de operación de un equipo entre todos los eventos de falla, sin incluir
lubricación ni inspecciones. Incluye eventos asociados a fallas (BM) y otros
mantención (AC)
T − PM − SM − BM T PM + SM PM + SM + BM
MPM
MPT
PM + SM + BM T N °MPCompletadas N °MPP
laneadas
CMP
RHM
M O
O BM + AC (enEventos)
6.- Tiempo Medio Entre Fallas
TMEF
49
INDICADORES 7.- Tiempo Medio Entre todas las Detenciones
ABREV . TMED
FORMULA Mide tiempo promedio de operación de un equipo entre todos los
eventos de detención del equipo incluyendo programado y no programado.
O TotalDetenciones (En eventos) UPM BM + AC (En eventos)
8.- Tiempo Medio para reparar
TMPR
Mide tiempo medio de reparación de un equipo para detenciones imprevistas
(fallas BM + accidentes AC, ambos medidos en cantidad de eventos)
50
ANEXO 15.- CONVENIO DE DESEMPEÑO DE MANTENCIÓN Objetivos
Estratégicos Perspectiva Financiera Costo repuestos aplicados CONVENIO DE
DESEMPEÑO Pond % Métrica Indicador Variación (Gasto de Materiales y
Repuestos / Presupuesto de Materiales Variación (Gasto de HH Adicionales /
Presupuesto de HH Adicionales) Disponibilidad de Presupuesto Tiempo Medio
Entre Fallas (MTBF) Disponibilidad de Presupuesto Desarrollo Plan de
Aseguramiento y Control de Calidad Indicadores según Convenio de Desempeño
Lesionados CTP + STP, Incidentes ambientales Variación (Horas Mantención
Planificada Real / Horas Mantención Planificada de META ANUAL Inferior Logro
Superi or
Costo HH adicionales Proceso Interno de Negocio Disponibilidad anual planta
Confiabilidad anual planta Disponibilidad anual planta pebbles Aseguramiento y
control calidad Certificación ISO 14001 N° lesionados CTP + STP Cumplimiento
ambiental Perspectiva del cliente Cumplimiento planificación
51
Presupuesto) Reducción de imprevistos Aprendizaje y crecimiento Capacitación
Matriz de m
ejoramiento continuo Variación (Horas Imprevistos Real / Forecast de Imprevistos
) HH Capacitación realizada / HH Capacitación programada N° Compromisos
cumplidos / N° Compromisos programados
52
ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC Área Actividad
Alimentadores a correas Correas alimentación Molinos SAG Buzones Cambio
Revestimientos Molinos SAG Cambio Revestimientos Molinos Bolas Trabajos en
cuba y equipos de sistema clasificación Actividades apoyo
eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades
estratégicas eléctricas/instrumentación Actividades celdas flotación Cajones
finales Molinos Verticales Bombas e hidrociclones Actividades apoyo
eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades
estratégicas eléctricas/instrumentación Espesadores Bombas Actividades apoyo
eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades
estratégicas eléctricas/instrumentación Bombas GEHO Línea de transporte de
concentrado Actividades apoyo eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas
eléctricas/instrumentación ¿Quien? Tip Top Tip Top Tip Top Elinte Elinte Vulco
ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco CMDIC Vulco ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco
ABB CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC ABB CMDIC Costos directo Costos indirectos
Administrativos
Molienda
Flotación
Relaves
Mineroducto
53
ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC (continuación) Área
Actividad Correas transportadoras Buzones Chancadores Harneros Actividades
apoyo eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas
eléctricas/instrumentación ¿Quien? Tip Top Tip Top CMDIC Tip Top ABB CMDIC
Costos directo Costos indirectos Administrativos
Planta de Pebbles
54