MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA · Dalam modul yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia, Aspek Manajerial dan Operasional Menuju Keunggulan Bersaing Perusahaan” ... BAB 2 MANAJEMEN

MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Aspek Manajerial Dan Operasional Menuju Keunggulan

Bersaing Perusahaan

Penyusun

SYUKRON SAZLY

Program Studi Manajemen Administrasi

Akademi Sekretari dan Manajemen

Bina Sarana Informatika

2013

2

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmaanirrohiiim

Pertama-tama Penyusun memanjatkan puji syukur kehadirat

Allah SWT atas segala karunia dan nikmat NYA, sehingga

Penyusun dapat menyelesaikan bab terakhir modul ini yang pada akhirnya modul pembelajaran ini sampat di tangan

pembaca. Shalawat dan salam Penyusun haturkan kepada Nabi

Muhammad SAW, Rasulullah yang selalu menjadi inspirasi dan motivasi Penyusun untuk menjadi sesorang yang terus

menerus berusaha menjadi insan yang lebih baik dari

sebelumnya.

Modul ini ditulis atas dorongan berbagai pihak khusus

nya rekan-rekan sesama dosen Program Studi Manajemen

Administrasi, Akademi Sekretari dan Manajemen Bina Sarana Informatika untuk menambah khazanah perbendaharaan

keilmuan manajemen sumber daya manusia yang telah ada

sebelumnya. Dalam modul yang berjudul “Manajemen

Sumber Daya Manusia, Aspek Manajerial dan

Operasional Menuju Keunggulan Bersaing Perusahaan” ini, Penyusun berusaha menguraikan pendekatan manajerial dalam menggunakan manajemen sumber daya manusia,

khususnya untuk menghadapi lingkungan eksternal yang

semakin kompleks dan mengglobal dewasa ini.

Pendekatan manajerial ini khususnya ditujukan untuk

para mahasiswa Progam Studi Manajemen Administrasi ASM

Bina Sarana Informatika yang saat ini sambil bekerja pada

3

level manajerial di berbagai institusi, yang ingin memepelajari dan memanfaatkan peran strategis departemen sumber daya

manusia untuk menjadi keunggulan bersaing organisasi.

Pendekatan ini Penyusun angkat karena masih terbatasnya tinjauan manajerial yang memusatkan perhatian pada peran

strategis departemen sumber daya manusia untuk keunggulan

bersaing organisasi, khususnya perusahaan. Pendekatan operasional ditujukan untuk para pembaca yang baru pada

tahap mempelajari ilmu manajemen sumber daya manusia,

khususnya para mahasiswa Program Studi Manajemen Administrasi atau karyawan pemula pada departemen sumber

daya manusia di suatu perusahaan, agar dapat mengetahui

aspek-aspek operasional yang membentuk manajemen sumber

daya manusia.

Karena merupakan edisi perdana, pada kesempatan ini

Penyusun memohon kritik yang konstruktif dan produktif dari berbagai pihak demi semakin sempurnanya modul ini dimasa

datang. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada

semua pihak, yang turut membantu terselesaikannya modul ini.

Jakarta, 5 Januari 2013

Penyusun

4

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

KATA PENGANTAR……………………………………… 2

DAFTAR

ISI……………………………………………......................... 4

BAGIAN 1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN

KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN

BAB I: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DAN TANTANGAN PERUSAHAAN

Pentingnya Manajemen Sumber Daya

Manusia………………………… ……………… 10

Tanggung Jawab, Peran dan Kompetensi Departemen Sumber Daya Manusia…………......14

Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya

Manusia………………………………………….19 Tantangan Organisasi dan Peran Manajemen

Sumber Daya Manusia…………………………..28

BAB II: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DAN PERAN STRATEGISNYA DALAM

PERUSAHAAN

Pengertian Strategi dan Manajemen Strategis…...34

Proses dalam Manajemen Strategis ……………..37

5

Perumusan Strategi dalam Manajemen Strategis..39 Penerapan Strategi dalam Manajemen Strategis...42

BAB III: ANALISA DAN DESAIN JABATAN DALAM

PERUSAHAAN

Pengertian Analisa dan Desain Jabatan………….50

Analisa Alur Kerja sebagai Dasar Analisa dan Disain Jabatan…………………………………...53

Pentingnya Analisa dan Disain Jabatan…………54

Langkah-langkah dalam melakukan Analisa Jabatan…………………………………………...57

Beberapa Metode dalam melakukan Analisa

Jabatan…………………………………………...63

BAGIAN 2

BERBAGAI UPAYA DALAM MEMPERSIAPKAN

SUMBER DAYA MANUSIA PERUSAHAAN

BAB IV: PERENCANAAN DAN PENARIKAN

SUMBER DAYA MANUSIA PERUSAHAAN

Proses Penarikan Sumber Daya Manusia………..67

Menentukan Sumber Penarikan Sumber Daya

Manusia……………………………………….....76.

Berbagai Kendala dalam Penarikan Sumber Daya Manusia ……........................................................80

6

BAB V: SELEKSI DAN PENEMPATAN SUMBER

DAYA MANUSIA PERUSAHAAN

Pengertian Seleksi dan Penempatan Sumber Daya

Manusia …………………………………………85 Menentukan Metode Seleksi Sumber Daya

Manusia …………………………………………87

Langkah-Langkah dalam melakukan Seleksi Sumber Daya Manusia…………………………..91

BAB VI: PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA

PERUSAHAAN

Beberapa pengertian Pelatihan Sumber Daya

Manusia………………………………………….96 Tujuan dan Manafaat Pelatihan Sumber daya

Manusia…………………………………………97

Tahap-tahap dalam proses Pelatihan Sumber Daya Manusia…………………………………………98

Analisis kebutuhan Pelatihan Sumber Daya

Manusia………………………………………...100 Memilih metode Pelatihan SDM yang

tepat…………………………………………….103

Metode Pelatihan On the Job…………………..103 Metode Pelatihan Off The Job…………………104

BAGIAN 3

PENGELOLAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER

DAYA MANUSIA

7

BAB VII: MANAJEMEN DAN PENILAIAN PRESTASI

KERJA KARYAWAN

Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Karyawan……………………………………...111 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Karyawan……………………………………...114

Beberapa Metode Penilaian Prestasi Kerja Karyawan…………………...............................116

Hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja

Karyawan ………..............................................121 Syarat Penilai dan Unsur Penilaian dalam

Penilaian Prestasi Kerja Karyawan …………122

BAB VIII : MENGATUR PEMBERHENTIAN

KARYAWAN

Pemberhentian Karyawan dan Faktor

Penyebabnya……………………......................125

BAGIAN 4

MANAJEMEN KOMPENSASI : STRUKTUR

PENGGAJIAN, PENGAKUAN KONTRIBUSI DAN

PROGRAM BENEFIT KARYAWAN

BAB IX : KOMPENSASI MELALUI STRUKTUR

PENGGAJIAN, PENGAKUAN KONTRIBUSI

DAN PROGRAM BENEFIT KARYAWAN

Pengertian dan Tujuan Kompensasi ………….132

Beberapa Komponen Kompensasi …………...135

8

Faktor yang mempengaruhi Kompensasi1…….145 Beberapa Tahap dalam mementukan

Kompensasi........................................................148

Tantangan dalam menentukan Kompensasi… 150

BAGIAN 5

TOPIK TERKINI DALAM MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

BAB X : STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN

INDUSTRIAL DALAM MSDM

Pengertian Hubungan Industrial……………….157

Definisi dan Prinsip Hubungan Industrial……..161

Ruang Lingkup Hubungan Industrial …………162 Sarana dalam Hubungan Industrial……………164

Pendekatan Studi Hubungan Industrial..............167

Perselisihan Industrial.........................................173 Kajian penyebab Perselisihan Industria ……..176

Penyelesaian Perselisihan Industrial secara

hukum.................................................................180 Strategi mengelola Hubungan Industrial dalam

perspektif MSDM..............................................184

BAB XI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DALAM KONTEKS GLOBAL

Manajemen SDM dalam konteks global……..190 Tantangan MSDM dalam konteks global……...195

DAFTAR REFERENSI : ………………………………..198

9

_________

______________

_______________________________________________________________

BAB 1

MANAJEMEN SDM DAN

TANTANGAN PERUSAHAAN

BAB 2

MANAJEMEN SDM DAN

PERAN STRATEGIS NYA

DALAM PERUSAHAAN

BAB 3

MANAJEMEN SDM MENUJU

KEUNGGULAN BERSAING

PERUSAHAAN

10

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA DAN TANTANGAN

PERUSAHAAN

HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN

PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA TANGGUNG JAWAB, PERAN DAN KOMPETENSI

DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TANTANGAN ORGANISASI DAN PERAN


PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Dalam persaingan bisnis yang sangat tinggi saat ini,

Manajemen Sumber Daya Manusia, yang sering disingkat sebagai MSDM atau dalam istilah asing disebut sebagai

Human Resourrces Management (HRM) memiliki peran

yang sangat krusial dalam menentukan kemampuan perusahaan untuk bertahan , meningkatkan efektifitas di

berbagai fungsi dan kemampuan bersaing (competitiveness)

11

yang tinggi. Kemampuan bersaing sering diilustrasikan sebagai kemampuan perusahaan untuk menjaga dan

meningkatkan pangsa pasar perusahaan pada industri yang

dimasukinya.

Berbagai aktiftas yang dilakukan oleh manajemen

sumber daya manusia sangat mendukung tercapainya strategi

bisnis perusahaan melalui penciptaan produk dan jasa yang memberikan nilai (value) yang tinggi kepada pelanggan.

Nilai yang tinggi tersebut mencerminkan kualitas yang

tinggi, yaitu kualitas yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Kemampuan menjalankan aktifitas yang

berkaitan dengan sumber daya manusia yang efektif sangat

membantu perusahaan untuk meningkatkan keunggulan

bersaing dalam industri yang dimasukinya.

Kemampuan bersaing perusahaan (competitiveness)

berhubungan sangat erat dengan efektifitas (effectiveness) yaitu kemampuan perusahaan untuk memuaskan keinginan

para pihak yang sangat berkepentingan atas keberadaan

perusahaan (stake holder) antara lain ; (i) pemegang saham, yang menginginkan hasil investasi yang memuaskan (return

on investment), (ii) pelanggan, yang menginginkan kualitas

yang baik dan harga yang yang pantas, (iii) karyawan, yang menginginkan kompensasi yang sesuai dan lingkungan kerja

yang kondusif. Dan juga yang tidak boleh dilupakan, (iv)

masyarakat, yang menginginkan kontribusi perusahaan terhadap perbaikan kehidupan sosial masyarakat di sekitarnya

serta lingkungan fisik yang bersih dan bebas polusi.

Jika suatu perusahaan tidak mampu memenuhi

keinginan mereka, maka hal tersebut tentunya mencerminkan

12

kinerja perusahaan (company performance) yang kurang baik dan hal tersebut akan menurunkan keunggulan bersaing

perusahaan (competitive advantage) terhadap perusahaan

lainnya dalam industri mereka.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM),

merupakan gabungan kebijakan, praktek, dan sistem yang

mempengaruhi perilaku, sikap dan prestasi kerja karyawan suatu perusahaan (Noe,dkk,2004). Banyak perusahaan

menganggap bahwa menerapkan manajemen sumber daya

manusia berarti melakukan praktek-praktek yang berkaitan dengan SDM (HRM Practices) yang sering juga disebut

sebagai fungsi-fungsi manajemen SDM. Praktek-praktek

manajemen sumber daya manusia tersebut sangat

mempengaruhi kinerja perusahaan.

Gambar 1.1 dibawah ini menunjukkan beberapa

praktek manajemen SDM yang sangat mempengaruhi kinerja perusahaan, yang pada akhirnya akan menentukan

posisi kemampuan bersaing perusahaan terhadap perusahaan

lain dalam industri yang sama. Pada Gambar 1.1 tersebut, yang termasuk dalam praktek-praktek MSDM adalah

menganalisa dan mendisain pekerjaan yang hasilnya adalah

perkiraan akan kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan (HR planning), melakukan penarikan SDM (HR recruting),

menjalankan seleksi (HR selection), melakukan pelatihan

karyawan agar mampu bekerja dan meningkatkan karir dimasa depan (HR training and development), memberikan

upah dan gaji yang sesuai (HR compensation), mengukur dan mengevaluasi kinerjanya (HR performance

13

management), serta menciptakan lingkungan kerja yang

kondusif (HR employee relation).

Gambar 1.1

Praktek MSDM untuk meningkatkan kinerja dan keunggulan

bersaing perusahaan

Dari gambar diatas, tampak penerapan fungsi-fungsi MSDM

secara efektif akan meningkat kinerja perusahaan ke tingkat

yang lebih baik . Hal tersebut tercermin dari kualitas produk dan servis yang semakin baik, perputaran karyawan yang

rendah, pengembalian hasil investasi yang tinggi dan

Effective HR Practices

•Perencanaan SDM

•Penarikan SDM

•Seleksi SDM

•Pelatihan SDM

•Pemberian Kompensasi

•Manajemen Kinerja SDM

•Pengembangan SDM

•Membangun Hubungan Industrial

Excellence Performance

•Kualitas Produk dan servis

•Tingkat Perputaran Karyawan

•Tingkat Pengembalian Investasi

•Reputasi Perusahaan

High Competitiveness

•Kepuasan Pelanggan

•Kepuasan Karyawan

•Kepuasan Pemegang Saham

•Kepuasan Masyarakatkat

14

reputasi yang terjaga. Peningkatan kinerja tersebut berarti memberikan kepuasan kepada para stake holder berupa

kepuasan karyawan, pelanggan, pemegang saham dan

masyarakat yang merupakan elemen yang membentuk dan

menentukan keungulan bersaing perusahaan.

TANGGUNG JAWAB, PERAN DAN

KOMPETENSI DEPARTEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

Pada dasarnya peran dan tanggung jawab departemen SDM

dapat pada satu perusahaan dengan berbeda satu perusahaan

dengan perusahaan lainnya, tergantung dari ukuran perusahaan, jumlah karyawan, karakteristik karyawan , jenis

industri yang dimasukinya, visi dan misi serta nilai yang

akan dibangun perusahaan. Di beberapa perusahaan mungkin departemen SDM memiliki peran dan tanggung

jawab penuh pada semua fungsi MSDM untuk ke semua

departemen yang ada yaitu; departemen keuangan, pemasaran, operasional dan tentunya karyawan pada

departemen SDM itu sendiri.

Sementara itu di beberapa perusahaan lain, departemen SDM berbagi tugas dan tanggung jawab dengan

departemen-departemen tersebut di atas untuk beberapa

fungsi MSDM yang harus dijalankan.Tabel 1.1 dibawah ini menggambarkan tanggung jawab serta aktifitas yang

dilakukan departemen SDM. Untuk aktifitas yang berkaitan

dengan penerapan aturan perburuhan, aturan tes masuk, catatan administratif karyawan, kompensasi karyawan yang

15

Pengadaan dan Penarikan

Pelatihan dan Pengembangan

•Adm gaji dan upah, deskripsi pekerjaan, kompensasi eksekutif, penentuan insentif, evaluasi pekerjaan

Kompensasi

Benefit

Pelayanan Karyawan

Relasi Karyawan dan Masyarakat

Administrasi Karyawan

Kesehatan dan Keamananan Kerja

Perencanaan Strategis

● Asuransi, perencanaan pensiun, profit sharing, kepemilikan saham

● Program bantuan karyawan, pelayanan relokasi , pelayanan penugasan luar

● Survey sikap karyawan, hubungan perburuhan, publikasi, pemahaman dan penerapan UU perburuhan

● Sistem informasi SDM

● Inspeksi keamanan, tes Narkoba, pelayanan kesehatan, pemahaman dan penerapan aturan K3

● Perencanaan , peramalan SDM internasional, merger, akuisisi

● Administarsi gaji , penentuan metode penggajian

● Pemilihan berbagai metode pelatihan dan pengembangan

● Iklan lowongan kerja, rekrutmen, wawancara, berbagai tes masuk

mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK) serta administrasi benefit, departemen SDM memegang kendali

penuh. Tetapi untuk melakukan kegiatan wawancara calon

karyawan, penilaian kinerja dan disiplin karyawan, serta pemberian motivasi untuk meningkatkan kualitas dan

produktifitas, departemen SDM tidak dapat berjalan sendiri,

tetapi harus bekerjasama dengan departemen lain dalam perusahaan agar aktifitas tersebut berjalan lancar dan

memberikan hasil yang optimal.

Tabel 1.1

Tanggung jawab dan aktifitas Departemen SDM

Selain itu ada juga departemen SDM yang memiliki akses

langsung ke manajemen puncak dan ikut memberikan saran-

saran yang penting untuk membangun manajemen strategis

16

perusahaan. Sementara di perusahaan lain departemen SDM hanya melakukan tugasnya lebih kepada aktivitas yang

bersifat administratif untuk mendukung strategi bisnis yang

telah di tetapkan oleh manajemen puncak. Pada dasarnya terdapat empat peran yang dapat dilakukan oleh departemen

SDM, yang masing-masing peran tersebut harus

dilaksanakan secara simultan dan berkelanjutan, yaitu; (i) partner strategis,( strategic partner) (ii) ahli admnistrasi,

(administration expert), (iii) agen perubahan ( change

agent) dan (iv) pembela pekerja (employee advocate). Hal

tersebut terlihat dalam Gambar 1.2 dibawah ini.

Gambar 1.2

Peran Departemen SDM dalam perusahaan

17

Menjadi partner strategis berarti departemen SDM merupakan partner manajemen puncak dalam hal

mensinergikan manajemen stategis di bidang SDM dengan

tujuan bisnis perusahaan. Sebagai ahli administrasi, berarti departemen SDM mendisain, menciptakan dan menjalankan

sistem, prosedur dan praktek manajemen SDM yang efektif

dan efisien, melingkupi sistem seleksi, pelatihan, pengembangan, penilaian kinerja serta pemberian

kompensasi.

Peran departemen SDM sebagai agen perubahan adalah membuat tranformasi organisasi sehingga mampu

menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi eksternal yang

sangat cepat saat ini. Peran yang terakhir, sebagai pembela karyawan , departemen SDM harus membuat karyawan

sebagai asset penting perusahaan akan merasa aman dan

nyaman dan hal ini akan meningkatkan produktifitas karyawan dan mengurangi keluar-masuknya karyawan di

perusahaan (employee turn over). Untuk menjalankan

peran tersebut diatas, diperlukan kompetensi yang tinggi agar semuanya bisa dijalankan secara optimal. Kompetensi

departemen SDM terlihat dalam Gambar 1.3 berikut ini.

18

Gambar 1.3

Peran dan kompetensi Departemen SDM dalam perusahaan

Kompetensi tersebut meliputi kemampuan untuk mendeskripsikan tujuan bisnis perusahaan saat ini dan di

masa depan. Sebagai partner strategis, departemen SDM

harus memiliki kemampuan analisa dan prediksi dalam hal perputaran karyawan, jumlah karyawan yang terus bertahan

di perusahaan, produktifitas dan hal-hal lainnya yang dapat

menjadi informasi penting untuk manajemen puncak.

Sebagai ahli administrasi, departemen SDM juga

harus memiliki kompetensi untuk membuat sistem dan

prosedur yang efektif, yang dapat dijalankan secara lebih efisien dan berbiaya rendah. Departemen SDM juga harus

mampu menyampaikan sistem dan prosedur yang baru dan

• Employee Advocate

• Change Agent

• Adm Expert

• Strategic Partner

Mempersiapkan database SDM untuk

pengambilan keputusan strategis manajemen puncak

Penerapan aturan sesuai UU

Penerapan SDM berbasis IT

Membangun tim yang solid untuk

konseling dan pengembangan

ksryawan

Melakukan komunikas, negosiasi

dan mengatasi resistensi perubahan

19

mengatasi resistensi terhadap perubahan sistem tersebut. Selain itu departemen SDM juga harus dapat memberikan

konseling kepada karyawan atas kebijakan yang diambil

manajemen puncak agar alasan dan sudut pandang manajemen dalam mengambil kebijakan tersebut dapat

dimengerti oleh karyawan.

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

Fungsi-fungsi sumber daya manusia adalah pengelompokan

tugas-tugas yang dilakukan oleh MSDM dalam rangka

menunjang tugas manajemen (perusahaan) menjalankan roda organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

ditentukan sebelumnya. Fungi-fungsi manajemen SDM pada

dasarnya terdiri dari dua bagian ; (1) fungsi manajerial, yang lebih bersifat strategis, yang terdiri dari perencanaan SDM

(HR planning), pengorganisasian SDM (HR organizing),

pengarahan SDM (HR directing) dan pengendalian SDM

(HR controlling).

Sementara itu yang ke dua adalah fungsi operasional

yang sering di sebut sebagai fungsi kepegawaian atau fungsi personalia, yaitu fungsi yang lebih bersifat teknis. Fungsi-

fungsi operasional tersebut adalah perencanaan SDM (HR

planning) , pengadaan SDM (HR procurement ), pelatihan dan pengembangan SDM (HR training & development),

penempatan SDM ( HR asessement & placement),

pemberian kompensasi (HR compensation) , pemberhentian SDM (HR separation) dan membangun hubungan

20

perburuhan (HR employee & labor relation ). Fungsi- fungsi manajerial dan oprasional manajemen SDM tercermin

dalam Gambar 1.4 dan Gambar 1.5 di bawah ini.

Gambar 1.4

Fungsi-fungsi manajerial manajemen SDM dalam

perusahaan

Perencanaan SDM

Perencanaan SDM (HR planning) adalah menentukana apa

saja yang akan dilakukan oleh manajemen baik terkait

dengan aspek manajerial maupun aspek operasional yaitu dengan pelaksanaan teknis pengelolaan karyawan. Dimulai

1. HR Planning

2. HR Organizing

3. HR Directing

3. HR Controlling

21

dari menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan, yang berbasis pada analisa jabatan dan

spesifikasi jabatan sampai pada masalaha-masalah yang

berkaitan pemberhentian karyawan. Sering disebut proses ini merencanakan secara manajerial program program kepegawaian (personnel management programs).

Pada dasarnya perencanaan SDM adalah

merencanakan program-program kepegawaian yang yang

diikuti dengan penerapan fungsi-fungsi manajerial dari program-program kepegawaian yang akan dilaksanakan

tersebut. Adapun program-program kepegawaian yang

dimaksud adalah melakuan analisis dan desain jabatan Perencanaan dilakukan dengan merancang dan menetapkan

program-program kepegawaian. Program kepegawaian

meliputi pengadaan SDM, seleksi, pelatihan, orientasi, kompensasi, pengembangan pengintegrasian, pemeliharaan,

dan pemberhentian karyawan. Keberhasilan perencanaan ini

sangat menentukan keberhasilan penerapan aspek manajerial yang lain dan aspek operasional yang terkait dengan program-program kepegawaian tersebut.

Pengorganisasian SDM

Pengorganisasian SDM (HR organizing) adalah melakukan beberapa kegiatan untuk mengorganisasikan semua

karyawan yang dimiliki oleh perusahaan dengan beberapa

cara (ways) dan alat (tools), sehingga semua karyawan tersebut dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan oleh

perusahaan disatu sisi dan sesuai pula dengan apa yang memang di harapkan oleh karyawan tersebut.

22

Pengorganisasian ini dilakukan agar seluruh pekerjaan yang ada dalam perusahaan dapat dilaksanakan dengan efektif dan

efisien. Pengorganisasian juga dilakukan agar terjadi sinergi

antar karyawan, antar departemen dan antar kegiatan. Beberapa aktifitas yang dilakukan dalam pengorganisasian

ini antara lain mengorganisasi semua karyawan dengan

menetapkan pembagian kerja (job division) , hubungan kerja (job relation) , delegasi wewenang (authority

delegation), integrasi (integration) dan koordinasi

(coordination) dalam bentuk struktur organisasi (organization chart) yang tepat. Struktur organisasi yang

tepat adalah struktur organisasi yang sesuai dengan visi,

misi dan nilai-nilai yang dianut perusanaan, juga tentunya yang mampu mendorong kemampuan perusahaan untuk

mencapai tujuan strategis dan tujuan operasionalnya secara efektif dan efisien.

Pengarahan SDM

Pengarahan (HR directing) adalah kegiatan mendorong, membimbing, dan mengarahkan semua karyawan

perusahaan agar mau mengeluarkan seluruh kemampuan

mereka yang paling optimal dan memusatkan diri ke satu titik, yaitu tujuan bersama. Pengarahan ini menjadi sangat

penting seiring dengan semakin pesatnya perkembangan

perusahaan yang tentunya akan semakin banyak pula karyawan yang berada didalamya. Latar belakang sosial,

tingkat pendidikan dan karakter yang berbeda-beda tentunya akan sangat mempengaruhi tujuan sesorang bekerja di perusahan.

23

Tentu saja dan sangat manusiawi jika setiap karyawan memiliki tujuan pribadinya masing-masing dan cenderung

mendahulukan tujuan pribadi tersebut. Disinilah pentingnya

pengarahan SDM, yaitu agar karyawan mau mensinergikan tujuan pribadi nya dengan tujuan perusahaan, yaitu dengan

melakukan tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan

dengan dengan mengerahkan seluruh kemampuan terbaiknya.

Pengendalian SDM Pengendalian SDM(HR controlling) adalah kegiatan

mengendalikan seluruh program-program yang dijalankan

departemen SDM, baik yang termasuk kegiatan dalam aspek manajerial maupun yang termasuk aspek operasional agar

dapat berjalan sesuai dengan apa yang sudah direncanakan.

Pengendalian ini termasuk di dalam nya pengendalian di awal (preventif controll), dalam pelaksanaan (in process

controll) maupun di akhir (final controll). Dalam aspek

operasional , pengendalian ini berarti pula memastikan agar karyawan bekerja sesuai dengan visi , misi, nilai-nilai, tujuan

dan sasaran perusahaan, yang tentunya di turunkan dalam

bentuk peraturan-peraturan yang dapat dipahami oleh semua karyawan.

Peraturan-peraturan tersebut harus ditaati bersama agar semua pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana.

Perbaikan-perbaikan dalam berbagai sisi dapat dilakukan agar peraturan tersebut bukan manjadi penghambat

efektifitas tetapi harus dibuat untuk menunjang efektifitas

mencapai tujuan perusahaan. Dalam pengendalian ini,

24

penegakkan disipilin memegang peranan yang sangat penting.

Gambar 1.5

Fungsi-fungsi operasional manajemen SDM

Perencanaan SDM

Perencanaan SDM (HR planning) secara operasional adalah membuat perkiraan atau peramalan kebutuhan SDM

organisasi baik secara kuantitas maupun kualitas. Dalam

perencanaan ini termasuk di dalamnya melakukan analisis pekerjaan (job analysis) kerja yang hasilmya berupa

gambaran pekerjaan (job description) yang akan

1. HR Planning

2. HR Procurement

3. HR Training & Development

3. HR Compensation

4. HR Integration

5. HR Maintenance

6.HR Separation

7. HR Employee & Labor Relation

25

menentukan beban kerja dan jumlah SDM yang dibutuhkan. Hasil yang kedua adalah spesifikasi pekerjaan (job

specification) yang menunjukkan kualifikasi SDM yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. .

Pengadaan SDM

Pengadaan SDM ( HR procurement) berarti melakukan aktifitas pengadaan karyawan yang terdiri dari proses

penarikan SDM dan seleksi. Dalam proses penarikan SDM

termasuk didalamnya menentukan sumber SDM yang tepat, cara perekrutan, media informasi dan tempat yang tepat.

Sementara proses selanjutnya adalah seleksi, yaitu

melakukan berbagai tes yang sesuai, agar SDM yang diterima adalah SDM yang benar-benar memiliki karakter,

pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pelatihan dan pengembangan SDM (HR training &

development) adalah proses peningkatan kualitas karakter,

sikap, kepemimpinan, pengetahuan, keterampilan teknis melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan

yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan

saat kini maupun kemungkinan karir baru di masa depan.

Kompensasi SDM

26

Kompensasi SDM (HR compensation) adalah memberikan imbalan atas berupa balas jasa atas apa yang telah diberikan

karyawan kepada perusahaan. Balas jasa umumnya berupa

uang yang telah ditentukan berdasarkan peraturan, fasilitas yang dapat dinilai dengan uang, tingkat kebutuhan karyawan

dan tingkat kompensasi rata-rata industri. Selain uang balas

jasa juga bisa berupa benefit , yaitu berbagai fasilitas dan kenyamanan yang diberikan yang dapat dinilai dalam satuan

uang. Pemberian kompensasi harus memperhatikan aspek

keadilan, kepantasan dan kelayakan.

Pengintegrasian SDM

Pengintegrasian SDM (HR integration) berarti untuk berbagai kepentingan yang ada di perusahaan, baik

kepentingan antar individu, antar departemen, serta antar

karyawan dengan perusahaan. Sudah wajar bila setiap individu yang terkait dengan perusahaan memiliki

kepentingan dan tujuan masing-masing. Yang perlu

dilakukan adalah membuat berbagai kepentingan tersebut dapat bersinergi dengan kepentingan yang lain sehingga

kepentingan bersama dapat diwujudkan. Disinilah peran

strategis departemen SDM, yaitu mempertemukan berbagai kepentingan yang terkadang bertolak belakang dan

membantu terjadinya sinergi untuk kepentingan bersama..

Pemeliharaan SDM

Pemeliharaan SDM (HR maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental,

dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja

27

sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan

sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada situasi

dan kondisi internal dan eksternal. Dalam pemeliharaan SDM termasuk di dalamnya adalah peningkatan kedisiplinan

dan pemberian motivasi. Peningkatan kedisiplinan

merupakan kegiatan yang penting dan kunci tercapainya tujuan organisasi. Kedisiplinan adalah keinginan dan

kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan

dan norma-norma sosial. Sementara pemberian motivasi sangat diperlukan agar karyawan bersemangat dan bersedia

mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki nya untuk

kemajuan organisasi.

Pemberhentian SDM

Pemberhentian SDM (HR separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan,

penyebabnya adalah bisa karena keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Apapun penyebabnya departemen

SDM harus memfasilitasi pemberhentian tersebut sesuai

dengan peraturan perusahaan, yang juga didasarkan pada undang-undang yang berlaku. Perlu di ingat bahwa

masuknya karyawan ke dalam perusahaan dengan cara yang

baik, maka keluarnya karyawan juga harus pula dengan cara yang baik. Perlu diingat, yang terputus adalah hubungan

kerja, bukan hubungan silaturrahmi antara karyawan dengan

manajemen perusahaan.

28

Membangun Hubungan Karyawan dan Perburuhan

Membangun hubungan yang kondusif, yaitu yang saling menghormasti hak dan kewajiban dan saling

menguntungkan (win-win solution) dengan karyawan dan

serikat buruh (employee & labor relation) adalah sangat menentukan keberhasilan tujuan strategis perusahaan. Dalam

organisasi memang terdapat tujuan bersama, tetapi sangat

wajar pula bahwa setiap masing-masing elemen yang membangun organisasi memiliki tujuan masing-masing.

Tujuan strategis perusahaan adalah mencapai kinerja yang

optimal agar visi dan misi nya tercapai. Karyawan memiliki tujuan agar dapat bekerja dan memperoleh penghasilan yang

cukup . Serikat buruh memiliki tujuan untuk memastikan

hak-hak karyawan dapat diberikan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Baik manajemen, karyawan dan serikat buruh

sangat membutuhkan suasana yang kondusif agar tujuan

bersama dan tujuan masing-masing pihak tersebut dapat

berjalan dan bersinergi dengan baik.

TANTANGAN ORGANISASI DAN PERAN


Tantangan Sustainability

Sustainability merupakan kemampuan yang dibutuhkan oleh

perusahanaan bertahan dan berhasil melewati perubahan lingkungan yang sangat dinamis. Keberhasilan organisasi

adalah mampu memenuhi keinginan semua stake holder

yaitu pihak-pihak yang sangat berkepentingan terhadap

29

keberhasilan perusahaan. Mereka adalah antara lain; pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemerintah, serikat

buruh, pemerintah, dan masyarakat umum. Sustainability

dapat pula dipahami sebagai kemampuan organisasi untuk bersinergi dengan perubahan ekonomi dan sosial, mampu

menjalankan bisnis secara etis dan penuh tanggung jawab,

menciptakan produk dan servis yang berkualitas tinggi dan menerapkan bebagai strategi dan taktik agar semua

keinginan para stake holder dapat dipenuhi.

Berkaitan dengan tantangan sustainability tersebut, maka organisasi dituntut untuk mampu bersaing dalam hal;

kemampuan memberikan keuntungan yang optimal ,

menghasilkan produk dan jasa yang terbaik, memberikan lingkungan dan kondisi kerja yang kondusif, memberikan

manfaat yang besar kepada masyarakat dan menjadi partner

strategis pemerintah dalam pembanguan.

Tantangan Globalisasi

Globalisasi adalah fenomena yang tidak dapat dihindari oleh setiap organisasi bisnis dewasa ini, dan hal tersebut akan

sangat berpengaruh dalam aktifitas organisasi sehari-hari.

Globalisasi yang ditunjang oleh perkembangan teknologi informasi yang begitu cepat dan masif, sangat mempengaruhi

karakter, kebiasaan, perilaku sumber daya manusia. Oleh

karena itu berbagai fungsi yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia harus mengantisipasi perubahan-

perubahan yang terjadi , sambil mempersiapkan berbagai strategi dan taktik agar globalisasi tersebut bukan menjadi

30

ancaman, tetapi malah menjadi peluang organisasi untuk terus maju dan berkembang.

Setiap perusahaan harus siap berhadapan dengan arus globalisasi. Internet , sebagai pendorong utama arus

globalisasi membuat ekspansi bisnis menjadi semakin cepat.

Semua perusahaan baik yang beroperasi secara internasional maupun lokal akan terkait dengan fenomena ini. Untuk

perusahaan yang beroperasi secara internasional, mereka

harus mempersipkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan unuk beradaptasi dengan berbagai hal yang baru

terkait dengan negara dimana mereka ditempatkan.

Pelatihan-pelatihan yang terkait dengan pergaulan, tata krama lintas budaya adalah sesuatu yang tidak dapat

dihindarkan. Sementara itu, untuk perusahaan yang tidak

beroperasi di luar negeri, tetap harus mempersipakan sumber daya manusia nya, terutama menghadapi masuknya

perusahan-perusahaan multinasional yang tentu nyaa telah

memiliki sumber daya manusia yang telah dipersiapkan khusus untuk bersaing di negara tujuan operasi bisnis mereka.

Untuk menghadapi tantangan globalisasi tersebut,

maka organisasi harus mampu bersaing dalam hal;

kemampuan mempertahankan bisnis di pasar dalam negeri sekaligus mampu memperluasnya ke pasar global. Hal

tersebut tentu harus diikuti oleh penyediaan SDM yang tepat khusus nya untuk pasar global. Hal ini bukan sesuatu yang

mudah karena terkait dengan berbagai aspek yang saling terkait.

31

Tantangan Teknologi

Teknologi mengubah manusia dalam banyak hal, antara lain;

mengubah kebiasaan, cara berkomunikasi, cara mempersiapkan masa depan, cara meyelesaikan pekerjaan

serta mengubah cara berbisnis. Oleh karena itu, perubahan

teknologi mempengaruhi banyak aspek dalam manajemen sumber daya manusia. Dengan teknologi sesorang dapat

dengan mudah mencari informasi perkerjaan yang dia

butuhkan, mengetahui gaji yang ditawarkan dan sekaligus membandingkan dengan tawaran perusahaan lain.

Selanjutnya dengan cepat pula dia mempersiapkan surat

lamaran lengkap dengan data-data yang sudah disimpan sebelumnya, termasuk foto dan video. Selanjutnya dengan

cepat surat lamaran dan informasi pendukung tersebut sampai ke tangan perusahaan yang di minatinya.

Sementara itu untuk para karyawan yang telah

diterima, berbagai pelatihan dapat dengan cepat di serap dengan bantuan teknologi. Dengan teknologi seseorang

dapat belajar dan berlatih dimana saja dan kapan saja.

Departemen SDM dapat menggunakan berbagai metode yang efektif untuk menjalankan pelatihan , sehingga SDM

dengan kualitas yang dibutuhkan akan cepat di peroleh.

Selain menjadi peluang untuk membuat kegiatan MSDM semakin efektif, teknologi juga menjadi ancaman yang

serius untuk beberapa kasus. Maraknya media sosial dan biaya internet yang semakin murah membuat lalu lintas informasi semakin mempengaruhi sumber daya manusia.

32

Mudahnya mengakses informasi dari perusahaan pesaing termasuk mudahnya mengirim email lamaran kerja

menjadikan tingkat keluar-masuk nya karyawan (employee

turnover) dari perusahaan bisa meningkat tajam dan perusahaan semakin sulit mempertahankan karyawan yang

berkualitas yang pada akhirnya akan mengganggu kinerja perusahaan tersebut.

Terkait dengan perkembangan teknologi tersebut,

perusahaan harus mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan melakukan investasi di bidang teknologi informasi.

Penggunaan komputer dan software terbaru dapat dilakukan

untuk melakukan implementasi sistem informasi SDM (HR

information system) dan electronic MSDM (e-HRM).

Upaya tersebut akan sangat membantu perusahaan untuk

melakukan perubahan-perubahan mendasar pada fungsi-fungsi MSDM yang akan dijalankannya.

Peran manajemen SDM dalam menjawab tantangan

organisasi

Manajemen sumber daya manusia memainkan peranan yang sangat penting dalam menjawab tantangan organisasi, baik

tantangan sustainability, tantangan globalisasi maupun

tantangan teknologi. Departemen SDM melalui aktifitas MSDM (HR practices) dapat mengubah tantangan

tersebut menjadi peluang bahkan menjadi keunggulan bersaing perusahaan. Melalui perannya sebagai agen

perubahan (change agent) pada Gambar 1.6 dibawah ini,

departemen SDM mampu mengubah sistem maupun

33

Company Challenges

Global Challenge

Sustainability Challenge

Technology Challenge

Company Competitiveness

Global Competitiveness

Sustainability Competitiveness

Technology Competitiveness

manusia nya untuk menerapkan aktifitas - aktifitas MSDM yang berbeda secara simultan dan berkelanjutan sehingga

keunggulan bersaing tersebut dapat terwujud.

Gambar 1.6

Peran manajemen SDM dalam menjawab tantangan organisasi

Sebagai agen perubahan (change agent), departemen SDM harus mengubah sumber daya manusia perusahaan, menjadi

sumber daya yang memiliki iman dan takwa (IMTAK)

(spiritual qoutient), dilanjutkan dengan membuat program-program pendewasaan sebagai dasar karakter

(emotional quotient) dan membekalinya IPTEK untuk

membangun kemampuan dan ketrampilan ( intellectual

quotient) sebagai dasar untuk bekerja secara profesional

dan terukur.

HR

P

RA

CTI

CES

34

MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA DAN

PERAN STRATEGISNYA

DALAM PERUSAHAAN


PENGERTIAN STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGIS

PROSES YANG TERJADI DALAM MANAJEMEN

STRATEGIS PERUMUSAN STRATEGI DALAM MANAJEMEN

STRATEGIS

PENERAPAN STRATEGI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

PERANAN MSDM DALAM DALAM MANAJEMEN

STRATEGIS

PENGERTIAN STRATEGI DAN

MANAJEMEN STRATEGIS

Kemampuan perusahaan untuk eksis dan bertahan

mengahadapi tantangan dari lingkungan adalah hal mutlak yang harus dipersiapkan oleh jajaran manajemen.

Menghadapi tantangan lingkungan, baik lingkungan

35

internal maupun eksternal, lingkungan lokal, regional maupun global dan pada saat yang sama mengambil

berbagai peluang untuk terus maju dan berkembang adalah

hal yang harus dilakukan agar perusahaan dapat terus memiliki keunggulan bersaing terhadap perusahaan lain

dalam industri nya, yang tentunya sangat kompetitif .

Berkaitan dengan hal tersebut manajemen strategis

memegang peranan yang sangat penting.

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani , strategos

yaitu suatu istilah yang awal nya memiliki keterkaitan erat dengan militer. Strategi berarti rencana menyeluruh,

terintegrasi , simultan, tersusun rapi yang telah di

persiapkan sejak awal dan berada di belakang setiap pertempuran atau peperangan. Istilah tersebut di adopsi

dalam bisnis karena karakteristik, situasi, kondisi bisnis dan

peperangan yang mirip, yaitu sama-sama terkait pada masalah “hidup” dan "mati” , atau masalah “ada” dan

“tiada”. Perusahaan harus bertahan dan hidup agar terus

dapat memberikan manfaat bagi para stake holder. Untuk itu perusahaan harus mampu bertahan menghadapi serangan

perusahaan lain dalam suatu waktu dan pada saat yang sama

mempersiapkan strategi yang diturunkan menjadi berbagai

taktik untuk menang.

Sementara itu kamus Webster’s Amerika

mendefinisikan strategi sebagai “ pengerahan total sumber daya untuk menjalankan taktik “, atau dapat juga disebut

sebagai “rencana dari manajemen yang penuh makna “.

Manajemen Strategis merupakan suatu proses dan

pendekatan menuju berbagai tantangan yang di hadapi

36

organisasi. Dapat juga dikatakan Manajemen Strategis

sebagai mengelola seluruh perencanaan yang terintegrasi,

yang saling terkait antara tujuan utama perusahaan ,

kebijakan dan tindakan menjadi sesuatu yang sangat menyatu untuk menghadapi tantangan saat ini dan dimasa

datang. Manajemen Strategis merupakan pendekatan

menyeluruh untuk menghadapi persaingan dengan penyesuaian-penyesuaian tindakan yang dilakukan di

lapangan sesuai dengan situasi dan kondisi yang terjadi.

Berkaitan dengan strategi, organisasi bisnis umum nya memiiki strategi yang sifatnya umum untuk bertahan

dan menang dalam persaingan, misalnya ‘’keunggulan

biaya, keunggulan kualitas, diferensiasi, fokus, bertahan, analis , reaksi “ dan sebagainya. Strategi diatas hanyalah

usaha secara konsisten yang dilakukan untuk tetap berada

dalam persaingan dan menunjukkan bahwa organisasi tersebut”berbeda “ dengan pesaingnya. Model strategi di

atas hanya lah bagian kecil dari manajemen strategis.

Selanjutnya dalam manajemen strategis, strategi-strategi yang bersifat umum tersebut dikembangkan untuk

mencapai tujuan perusahaan dengan berbagai situasi

lingkungan yang di hadapi nya saat ini.

Manajemen strategis bukan hanya sekedar kumpulan

strategi semata, tetapi ini lebih pada proses menganalisis

situasi yang dihadapi perusahaan dalam persaingan, lalu membangun tujuan-tujuan strategis, mengalokasikan

seluruh sumber daya yang dimiliki dan menggerakkan seluruh kemampuan dari seluruh sumber daya yang ada

untuk mencapai tujuan tersebut.

37

Manajemen strategis dalam SDM (Strategic Human

Resources Management) berarti pengerahan seluruh

sumber daya manusia dalam berbagai aktifitas yang

terencana dan terpola dengan baik untuk membantu organisasi mencapai tujuan nya. Proses manajemen strategis

itu sendiri terdiri dari terdiri merumuskan strategi yang

akan digunakan (strategy formulation), menerapkan strategi yang telah dipilih (strategy impementation) dan

menilai apakah strategi yang telah dipilih dan diterapkan itu

sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada serta benar-

benar bisa diterapkan dengan baik ( strategy evaluation) .

PROSES YANG TERJADI DALAM

MANAJEMEN STRATEGIS

Menentukan visi dan misi perusahaan, menganalisis

lingkungan eksternal dan internal organisasi adalah langkah awal yang harus dilakukan oleh manajemen untuk memulai

proses manajemen strategis. Analisis eksternal diperlukan

untuk mengetahui berbagai kesempatan ( opportunities) dan berbagai ancaman (threats) yang datang dari

lingkungan. Diharapkan, manajemen dapat memanfaatkan

peluang tersebut dan menghindari ancaman yang ada. Sementara itu analisis lingkungan internal digunakan untuk

menentukan apa saja kekuatan (strenghts) dan kelemahan

(weaknesses) perusahaan. Manajemen harus dapat meningkatkan kekuatan perusahaan yang ada dan pada saat

yang sama juga meminimalkan berbagai kelemahan yang

dimiliki.

38

Langkah-langkah diatas sering disebut sebagai fase perumusan strategi. Dari perumusan strategi tersebut, akan

terlihat posisi organisasi dalam persaingan saat ini terkait

dengan pasar yang menjadi “ medan pertempuran”, penentuan cara agar mampu bersaing, sumber daya yang

diperlukan serta cara memperolehnya. Fase ini menjadi

sangat penting karena menjadi dasar fase berikutnya. Ketepatan analisis pada fase ini akan menentukan

keberhasilan pada fase berikutnya, demikian pula

sebaliknya, kesalahan kecil saja dalam fase ini akan menyebabkan kesalahan yang sangat signifikan pada fase

selanjutnya. Dari fase perumusan strategi kemudian diikuti

oleh fase penerapan strategi, yaitu melakukan tindakan-tindakan pada fungsi-fungsi manajemen SDM yaitu;

penarikan SDM, pelatihan dan pengembangan SDM,

pemberian kompensasi, penilaian kinerja dan hubungan perburuhan. Tindakan-tindakan tersebut terbagi dalam dua

jenis, yaitu meningkatkan kemampuan SDM dan

memonitor hasilnya dalam bentuk produktifitas, turn over

dan tingkat absensi.

Langkah terakhir adalah melakukan evaluasi strategi,

yaitu mengukur kinerja yang dicapai oleh perusahaan sebagai hasil dari penerapan strategi. Kriteria penilaian

kinerja tersebut adalah dengan menilai output dari strategi

tersebut yaitu kualitas, produktifitas dan profitabilitas. Secara lengkap proses yang terjadi dalam manajemen

strategis di suatu perusahaan terlihat dalam gambar 2.1

berikut ini.

39

Gambar 2.1

Proses manajemen strategis dalam perusahaan

PERUMUSAN STRATEGI DALAM

MANAJEMEN STRATEGIS

Komponen utama dalam yang menjadi dasar perumusan

strategi dalam manajemen strategis yaitu penetapan visi

dan misi perusahaan. Visi perusahaan yang merupakan tujuan yang ingin dicapai dalam jangka panjang, di capai

dengan pelaksanaan misi perusahaan. Misi perusahaan

merupakan pernyataan perusahaan mengenai apa yang diberikan ke pelanggan, yang memuaskan keinginan serta

value yang tinggi melalui teknologi dan sumber daya yang

• Opportunities• Threats

EXTERNAL ANALYSIS

• Strenghts• Weaknesses

INTERNAL ANALYSIS

•Human Resources Needs

Vision

& Mision

• HR Capabilities• Skills

• Behaviour• Knowledge

HR Practices

• HR Actions• Productivity

• Absenteeism

• TurnoverHR Practices

•Productivity

•Quality

•Profitability

FIRM PERFORMAN

CE

40

dimiliki. Gambar 2.2 berikut ini adalah contoh visi dan misi

perusahaan PT.Astra International,Tbk.

Gambar 2.2

Filosofi, Visi & Misi PT Astra International,Tbk

Filosofi Perusahaan (Catur Dharma)

Visi

Misi

https://www.astra.co.id/Profile/Philosophy-Vision-Mission



41

Sumber : Website PT.Astra International,Tbk

Perumusan strategi yang terlihat dalam gambar 2.3 dibawah

ini, dimulai dengan analisis eksternal dan internal

perusahaan. Analisis eksternal adalah menguji lingkungan bisnis untuk mengetahui kesempatan dan ancaman

organisasi. Contoh peluang adalah adanya celah pasar yang

belum dilayani, teknologi yang bisa membantu organisasi, dan tersedianya SDM yang melimpah. Yang termasuk

ancaman antara lain kekurangan SDM, banyaknya pesaing

baru yang memasuki pasar, Undang-undang yang yang

membatasi dan inovasi teknologi pesaing.

Gambar 2.3

Perumusan strategi dalam perusahaan

•Opportunities

•Threats

EXTERNAL

ANALYSIS

•Strenghts

•WeaknessesINTERNAL

ANALYSIS

•Human Resources Needs

Vision

&

Misi on

42

Analsis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organsisasi. Analisis internal ini fokus pada

kuantitas dan kualitas sumber daya, modal, teknologi,

SDM. Organisasi harus secara jujur mengakui mana dari beberapa hal tersebut yang termasuk kekuatan dan

kelemahannya. Analisis eksternal-internal disebut juga

sebagai analisis SWOT. Dari analisis SWOT tersebut akan

dikembangkan berbagai alternatif strategi (strategy choices)

Seringkali hasil analisis SWOT tersebut terkait

dengan masalah SDM . Contohnya dengan terbatasnya SDM yang berkualitas di pasar tenaga kerja, perusahaan

bersaing tidak hanya memperebutkan pelanggan di pasar,

tapi juga bersaing dalam mendapatkan karyawan. Di sini manajemen SDM strategis sangat berperan dalam

mendekatkan tantangan dalam lingkungan SDM dengan

kesempatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh

perusahan.

PENERAPAN STRATEGI DALAM

MANAJEMEN STRATEGIS

Setelah organisasi menentukan pilihan strategi, maka yang

harsu dilakukan selanjutnya adalah melaksanakan strategi dalam kegiatan sehari-hari dengan cara membuat tugas-

tugas yang tertentu dan mempersiapkan SDM untuk

melaksanakan tugas tersebut yang di dukung oleh pemberian motivasi agar dapat memperlihatkan kinerja

yang terbaik. Hasil dari penerapan strategi tersebut

kemudian di evaluasi untuk mengetahui tingkat

43

efektifitasnya dalam bentuk output yang dihasilkan yaitu

kualitas, produktifitas dan profitabilitas.

Gambar 2.4

Penerapan manajemen strategis dalam perusahaan

Ada lima

variable

yang menentukan suksesnya penerapan strategi, yaitu (1)

struktur organsasi , (2) disain pekerjaan, (3) seleksi, pelatihan dan pengembangan, (4) sistim pemberian

penghargaan dan (5) tipe informasi

•HR Capabilities

•Skills

•Behaviour

•Knowledge

HR Practices

•HR Actions

•Productivity

•Absenteeism

•Turnover

HR Practices

•Productivity

•Quality

•ProfitabilityFIRM PERFORMANCE

44

Gambar 2.5

Variabel yang menentukan suksesnya penerapan strategi

Dari ke lima variabel tersebut, tiga diantaranya adalah yang

paling utama dan menjadi tanggung jawab penuh departemen SDM yaitu desain pekerjaan, mempersiapkan

SDM dan sistim penghargaan karyawan. Manajemen SDM

dapat dapat mempengaruhi ke dua yang lain yaitu yang berkaitan dengan struktur organisasi dan tipe informasi

melalui tiga variabel sebelumnya.

Dalam melakukan penerapan strategi, ada dua hal penting yang harus menjadi perhatian manajemen SDM.

Pertama, tugas-tugas harus digabung menjadi sebuah

Struktur Organisasi

Disain Pekerjaan

Seleksi,Pelatihan dan

Pengembangan

Sistem Penghargaan

Tipe informasi

45

pekerjaan (job) agar lebih efektif dan efisien. Kedua, manajemen harus memastikan tersedianya SDM yang

cukup baik dari kualitas maupun kuantitas untuk

melaksanakan strategi tersebut. Setelah kedua hal tersebut terpenuhi maka pelaksanaan strategi secara total adalah

kunci keberhasilan penerapan strategi .

Pelaksanaan strategi adalah melaksanakan keputusan- keputusan yang terkait dengan fungsi MSDM. Fungsi

MSDM (HR Function) dapat dikatakan terdiri dari enam

kegiatan (HR practices) utama yaitu ; (1) analisis dan disain jabatan, (2) penarikan SDM dan seleksi , (3)

pelatihan dan pengembangan , (4) penilaian kinerja

karyawan , (5) pemberian kompensasi ( gaji, insentif dan benefit) dan (6) membangun hubungan karyawan

/perburuhan. Fungsi-fungsi MSDM dan pilihan-pilihan

keputusan yang bisa dibuata tersebut diuraikan dalam tabel

2.1 berikut ini.

46

Tabel 2.1

Fungsi-fungsi manajemen SDM dan pilihan keputusan

PERANAN MSDM DALAM DALAM

MANAJEMEN STRATEGIS

Berkaitan dengan strategi perusahaan, terdapat beberapa pilihan strategi yang umum dilakukan oleh suatu perusahan

PELATIHAN DAN PENGEMBANGANFokus pada ketrampilan untuk jabatan saat ini

Melatih banyak orang

Spontan, Tidak terencana

Fokus pada ketrampilan untuk jabatan masa datang

Melatih sedikit orang

Sisstimatis, Terencana

REKRUTMEN DAN SELEKSI

Sumber Eksternal

Ketrampilan yang spesifik

Sosialisasi terbatas

Sumber Internal

Ketrampilan yang umum

Sosialisai meluas

ANALISA DAN DISAIN PEKERJAAN

Sedikit tugas, sederhana,

Sedikit memerlukan ketrampilan

Gambaran Pekerjaan yang detil

Sedikit Tugas, Kompleks

Banyak memerlukan ketrampilan

Gambaran pekerjaan secara umum

HUBUNGAN KARYAWAN DAN PERBURUHANPosisi tawar individu

Keputusan Top-Down

Karyawan adalan biaya

Posisi tawar kelompok

Keputusan partisipasi

Karyawan adalah aset

PEMBERIAN KOMPENSASI

Berbasis gaji

Insentif jangka pendek

Insentif individu

Berbasis insentif

Insentif jangka panjang

Insentif kelompok

MANAJEMEN PRESTASI KERJA KARYAWANKriteria : Prilaku

Orientasi ; Pengembangan

Orientasi individu

Kriteria;Hasil

Orientasi ; Administratif

Orientasi kelompok

47

, yaitu strategi konsentrasi (concentration strategy), pertumbuhan internal (internal growth strategy) dan

pertumbuhan eksternal (external growth strategy).Strategi

konsentrasi merupakan strategi yang fokus pada pangsa pasar dan efisiensi biaya operasional perusahaan untuk

membangun pasar. Sementara pada strategi pertumbuhan

internal, perusahaan melakukan pengembangan produk,

pengembangan pasar, serta melakukan inovasi .

Tetapi pada strategi pertumbuhan eksternal,

perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan melakukan merger dan akusisi perusahaan jika perekonomian sedang

tumbuh. Sebaliknya perusahaan melakukan pengurangan

karyawan (downsizing) dengan cara-cara divestasi usaha, pengurangan-pengurangan sampai pada menutup usaha atau

likuidasi. Masing-masing strategi di atas memerlukan peran

departemen SDM untuk melakukan aktifitas pada fungsi-fungsi MSDM yang sesuai dan mendukung keberhasilan

strategi tersebut.

Pada strategi konsentrasi peran departemen SDM dalam fungsi pelatihan dan pengembangan adalah adalah

menjaga karyawan yang memiliki keahlian dan ketrampilan

yang tinggi agar tetap bertahan di perusahaan dan melatih karyawan tersebut agar semakin trampil. Untuk masalah

kompensasi, diarahkan untuk membuat karyawan mau

bertahan, dan dalam hal penilaian prestasi kerja karyawan, penilaian lebih ke penilaian berbasis perilaku karena

lingkungan semakin pasti.

Pada strategi pertumbuhan internal peran departemen

SDM adalah mengatasi masalah penempatan SDM. Pada

48

strategi ini, transfer, mutasi SDM dan lain-lain memerlukan prilaku dan keahlian tersendiri. Departemen SDM harus

mengatasi permasalahan itu semua. Pada penilaian prestasi

kerja, penilaian fokus pada perilaku (attitude) dan hasil (result). Untuk kebijakan kompensasi lebih mengarah ke

insentif untuk growth. Untuk pelatihan , lebih difokuskan

pada pengenalan pasar yang baru (new market knowledge)

meningkatkan kemampuan pada pada pasar yang ada saat

ini, yaitu inovasi, team building dan keterampilan

interpersonal. Pada strategi pertumbuhan eksternal peran departemen SDM adalah terlibat langsung pada aktifitas

merger dan akuisisi. Pelatihan difokuskan pada resolusi

konflik (conflict resolution), mengatasi perbedaan budaya

dan melakukan standarisasi.

Dari uraian diatas maka untuk dapat menjadi partner

manajemen puncak untuk mencapai keberhasilan strategi yang dipilih, maka departemen SDM harus memiliki

sumber daya yang profesional, yaitu yang memiliki

kompetensi lengkap. Kompetensi yang harus dimiliki adalah kompetensi bisnis (business competence), ,

kompetensi teknis di bidang SDM (HR technical

competence) , kompetensi mengelola perubahan ( change

management competence) dan kompetensi menyatukan

semua hal tersebut (integration competence) . Hal tersebut

tercermin dalam gambar 2.6 berikut ini.

49

Gambar 2.6

Sumber daya dalam departemen SDM dan

kompetensinya

Terkait dengan kompetensi bisnis, departemen SDM

beserta sumber daya nya harus mengerti karakteristik

dunia bisnis dimana perusahaan berada, posisi bersaing dan arah yang dituju perusahaan. Kompetensi

bisnis ini sangat diperlukan agar berbagai kebijakan

dan peraturan yang dibuat selaras dengan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Sementara

itu, kompetensi teknis terkait dengan kemampuan

Kompetensi Sumber Daya Departemen

SDM

Kompetensi Bisnis

Kompetensi Teknis SDM

Kompetensi Mengelola Perubahan

Kompetensi Integrasi

50

yang tinggi dalam hal melaksanakan fungsi-fungsi

tersebut bisa dijalankan lebih efektif dan efisien.,

Kompetensi mengelola perubahan perlu dimiliki

karena tidak semua pihak yang terkait dengan perusahaan akan senang dan mendukung perubahan

tersebut. Perubahan , walau tujuannya baik tetapi

kadang sangat berat dan menyakitkan saat menjalani prosesnya. Wajar bila ada pro dan kontra terkait

dengan hal tersebut. Departemen SDM harus memiliki

kompetensi untuk membuat perubahan yang terjadi didukung oleh semua pihak yang terkait. Dan untuk

menunjang keberhasilan semuanya diperlukan

kompetensi integrasi yaitu kemampuan untuk menyatukan seluruh aktifitas yang terkait dengan

ketiga kompetensi sehingga hal tersebut akan

menciptakan sinergi yang maksimal untuk

perkembangan perusahaan

51

ANALISA DAN DESAIN

JABATAN DALAM

PERUSAHAAN


PENGERTIAN ANALISA DAN DESAIN JABATAN

ANALISA ALUR KERJA SEBAGAI DASAR

ANALISA DAN DESAIN JABATAN

PENTINGNYA ANALISA DAN DESAIN

JABATAN LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUAN

ANALISA JABATAN

BEBERAPA METODE DALAM MELAKUKAN ANALISA JABATAN

PENGERTIAN ANALISA DAN DESAIN

JABATAN

Analisa Jabatan (job analysis) merupakan suatu proses untuk memperoleh informasi secara detil tentang suatu

pekerjaan. Informasi yang ingin diperoleh adalah adalah

52

tugas, tanggung jawab, wewenang, hak dan kewajiban dari suatu pekerjaan. Sementara itu Desain Jabatan (Job Design)

merupakan proses yang menunjukkan bagaimana suatu

jabatan tersebut di kerjakan atau dilaksanakan serta tugas tugas apa yang harus diberikan pada jabatan tersebut

sehingga jabatan tersebut dapat dikerjakan dengan efektif

dan efisien Dari analisis dan disain jabatan terlihat bagaimana tingkat beban kerja suatu pekerjaan yang akan

menentukan kompensasi yang akan diberikan. Selain itu,

analisis jabatan juga digunakan untuk memperoleh informasi tentang pengetahuan dan keahlian yang

dibutuhkan agar pekerjaan tersebut dapat selesaikan dengan baik.

Agar analisa jabatan ini dapat dilakukan dengan

baik, pengetahuan akan keseluruhan organisasi, termasuk didalamnya sistem organisasi, sumber daya manusia yang

ada da di dalamnya mutlak diperlukan. Oleh karena itu

analisa jabatan ini harus dilakukan oleh orang-orang yang memiliki kompetensi yang tinggi di bidangnya. Perusahaan

dapat menggunakan tenaga analis dari dalam maupun dari

luar perusahaan. Selain menentukan orangnya, perusahaan juga harus menentukan metode yang tepat sehingga

informasi yang diperoleh dari analisa jabatan adalah sangat akurat dan dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah.

Proses analisa jabatan dimulai dengan

mengumpulkan berbagai informasi tentang suatu pekerjaan,

kemudian menganalisisnya dan menyusun informasi tersebut dalam format yang sudah ditetapkan. Kualitas hasil

53

dari analisa jabatan adalah sangat penting karena hasil tersebut akan dijadikan pedoman untuk menjalankan

fungsi-fungsi MSDM yang lainnya. Output dari analisa

jabatan adalah deskripsi jabatan (job descripton), spesifikasi jabatan (job specification) dan evaluasi jabatan

(job evaluation). Deskripsi pekerjaan terkait dengan

berbagai informasi teknis tentang pekerjaan dan spesifikasi jabatan lebih kepada informasi tentang kualitas orang yang

dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

Sementara itu evaluasi jabatan fokus kepada penentuan akan nilai (value) dari suatu pekerjaan yang pada akhirnya

akan terkait dengan pemberian kompensasi yang sesuai dengan value tersebut.

Gambar 3.1

Analisa Jabatan dan Output Analisa Jabatan

Deskripsi Jabatan

Spesifikasi Jabatan

Analisa Jabatan

Evaluasi Jabatan

54

ANALISA ALUR KERJA SEBAGAI DASAR

ANALISA DAN DESAIN JABATAN

Pada dasarnya yang menjadi kebutuhan mendasar

perusahaan adalah bagaimana mengidentifikasi kualitas maupun kuantitas output suatu pekerjaan (work output)

yang menjadi standar perusahaan. Tentunya hal tersebut

juga akan menentukan bagaimana proses pekerjaan (work

process) yang dilakukan dan input yang digunakan (work

input) agar sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan.Gambar 3.2 dibawah ini menunjukkan informasi apa saja yang muncul dari analisa aliran kerja yang akhirnya

akan digunakan untuk membuat analisa jabatan dan disain

jabatan.

Gambar 3.2

Analisa aliran pekerjaan sebagai dasar analisa dan disain

jabatan

55

Berkaitan dengan bahan mentah , informasi yang dibutuhkan

adalah yang terkait dengan jenis bahan dan berbagai data terkait dengan jenis bahan tersebut. Untuk peralatan dan

perlengkapan informasi yang diperlukan adalah jenis peralatan

dan sistem yang digunakan. Sementara itu mengenai sumber daya manusia terkait dengan pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan yang dibutuhkan untuk tugas tersebut. Untuk

aktifitas produksi, informasi yang diperlukan adalah tugas-tugas apa yang secara terperinci diperlukan untuk menjalankan

aktifitas tersebut dan terkait dengan output yang dihasilkan,

yang diperlukan tipe dari output tersebut apakah berupa barang ,

informasi atau jasa .

PENTINGNYA ANALISA DAN DESAIN

JABATAN

Analisa Jabatan adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh

perusahaan dengan dengan hati-hati karena analisa jabatan merupakan induk dari kegiatan-kegiatan lainnya dalam

manajemen SDM. Dari analisa jabatan akan dihasilkan

turunannya berupa produk personalia lainnya yaitu deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, evaluasi jabatan dan kriteria

penilaian kinerja karyawan. Deskripsi jabatan ( Job

Description ) adalah pernyataan faktual dan terperinci terkait dengan kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan tertentu.

Deskripsi jabatan biasanya diperkenalkan kepada pegawai baru

56

selama masa orientasi dan pelatihan. Spesifikasi jabatan (Job

Specification) menyediakan informasi mengenai karakteristik

karyawan yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu jabatan

tertentu seperti keadaan fisik dan kepribadian seseorang serta tingkat pendidikan.

Spesifikasi pekerjaan diharapkan mampu untuk menunjukkan kualitas yang diperlukan bagi pelaksanaan suatu

pekerjaan. Evaluasi jabatan (Job Evaluation) dilakukan untuk

menentukan nilai suatu jabatan yang pada akhirnya tercermin dari besarnya kompensasi atau upah yang diterima oleh

pemegang jabatan tersebut. Analisis jabatan membantu

menegaskan kriteria jabatan yang maksudnya untuk menghargai kesuksesan pekerja dalam menjalankan tugasnya. Hasil Analisis

ini penting karena mereka menyediakan informasi terperinci

yang dibutuhkan untk aktifitas personalia lainnya seperti perencanaan, program seleksi, perekrutan, dan sistem penghargaan hasil kerja.

57

Gambar 3.3

Informasi dari analisa jabatan dan penggunaannya

Analisa

Jabatan

Deskripsi Jabatan

Spesifikasi Jabatan

Evaluasi Jabatan

Disain Jabatan

Perencanaan

SDM

Perekrutan dan

Seleksi SDM

Pemberian

Kompensasi

Pelatihan dan

Pengembangsn

SDM

Penilaian Kinerja

Karyawan

Pemeliharaan

SDM

58

LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN

ANALISA JABATAN

Saat membuat analisis jabatan, manajemen harus dapat

menentukan langkah-langkah yang sistimatis dengan urutan-urutan kegiatan yang tepat agar hasil yang diperoleh dari

pelaksanaan analisis jabatan tersebut dapat dipertanggung-

jawabkan hasilnya dan dapat di manfaatkan oleh departemen SDM secara optimal. Gambar berikut ini menunjukkan apa yang

harus dilalui dalam melakukan analisa jabatan tersebut :

Gambar 3.4

Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisa jabatan

Usage of Job Analysis

Determining Work Flow of The Job

Choosing the analyzed Job

Collecting Informations

Synchrozing Informations

Making Job Description,

Job Specification

and Job Evaluation

59

1. Menentukan fungsi dari analisis jabatan yang dibuat Manajemen harus menentukan fungsi analisis jabatan

yang akan dilakukan untuk perusahaan. Mengetahui

fungsi analisis jabatan tersebut menjadi sangat penting, karena akan menentukan dalam dan rincinya informasi

yang akan dicari. Jika semakin banyak fungsi yang

diinginkan oleh manajemen untuk di capai, maka hal tersebut akan membuat akan semakin lengkap dan rinci

analisis jabatan yang akan dibuat dan sebaliknya.

2. Menentukan alur kerja yang menjadi dasar analisis

jabatan yang akan dibuat.

Sebelum membuat analisis jabatan, maka yang pertama harus dilakukan adalah manajemen harus menentukan

alur kerja (work flow) yang akan menjadi pedoman

dibuatnya analisa jabatan tersebut. Pada dasarnya pembuatan analisa jabatan diperusahaan yang baru

didirikan lebih mudah jika dibandingkan perusahaan yang

sudah berjalan lama. Hal tersebut terjadi salah satunya adalah karena analisa jabatan yang dibuat tidak akan

mengalami resistensi dari karyawan. Sebaliknya buat

perusahaan yang telah lama beroperasi , sering terjadi resistensi itu terjadi karena adanya perubahan-perubahan

yang tidak dikehendaki oleh karyawan karena mereka

anggap perubahan yang dibuat tersebut lebih mewakili kepentingan perusahaan dan sebaliknya malah dianggap

merugikan kepentingan karyawan. Bahkan untuk perubahan yang dalam jangka panjang lebih

menguntungkan karyawanpun seringkali ditolak karena

perbedaan persepsi antara manajemen dan karyawan. Hal

60

tersebut adalah sesuatu yang wajar karena umumnya manusia tidak menyukai adanya perubahan, karena faktor

ketidaksiapan maupun keterbatasan pemahaman dan

pengetahuan.

3. Menentukan jabatan-jabatan yang ingin dianalisa

Pada dasarnya analisa jabatan harus dilakukan kepada semua jabatan yang terdapat dalam perusahaan. Jabatan-

jabatan yang akan dianalisa tersebut dimulai dari jabatan-

jabatan yang sangat strategis bagi perusahaan, baru kemudian diikuti oleh jabatan-jabatan dibawahnya. Hal

tersebut harus dilakukan karena perusahaan berhasil

membuat dan menerapkan output dari analsa jabatan pada posisi yang strategis tersebut, maka pengaruh positifnya

akan sangat terasa. Sebaliknya jika pada posisi yang

strategis tersebut banyak sekali hal-hal yang kurang jelas dan terlihat tidak konsisten , maka dampak buruknya akan

segera terjadi dan akan menghancurkan perusahaan.

4. Mencari dan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan.

Informasi yang dibutukan dapat diperoleh dari berbagai

sumber antar lain; perilaku karyawan saat melakukan pekerjaan , kondisi pekerjaan, kondisi tempat bekerja,

tingkat pendidikan yang harus dimiliki, juga pengetahuan

dan keterampilan yang dibutuhkan. Informasi juga dapat diperoleh dari sikap dan cara karyawan dalam melakukan

pekerjaan pada jabatan tersebut.

5. Melakukan sinkronisasi informasi dengan bagian lain

yang terkait dengan jabatan yang sedang dianalisa.

61

Sinkronisasi informasi harus dilakukan untuk menghindari perbedaan persepsi yang seringkali terjadi

saat membuat kesimpulan atas fakta-fakta sebenarnya

yang terjadi di tempat kerja. Hal ini juga dilakukan untuk menghindari adanya informasi yang kurang tepat yang

disebabkan oleh kesenjangan komunikasi yang karena

perbedaan tingkat pendidikan antara atasan dan bawahan

6. Membuat deskripsi jabatan, spesifikasi dan evaluasi

jabatan Deskripsi jabatan ( Job Description ) adalah pernyataan

faktual dan terperinci terkait dengan kewajiban dan

tanggung jawab pekerjaan tertentu. Deskripsi jabatan biasanya diperkenalkan kepada pegawai baru selama

masa orientasi dan pelatihan. Spesifikasi jabatan (Job

Specification) menyediakan informasi mengenai karakteristik karyawan yang dibutuhkan untuk

menjalankan suatu jabatan tertentu seperti keadaan fisik

dan kepribadian seseorang serta tingkat pendidikan. Spesifikasi pekerjaan diharapkan mampu untuk

menunjukkan kualitas yang diperlukan bagi pelaksanaan

suatu pekerjaan. Evaluasi jabatan (Job Evaluation) dilakukan untuk menentukan nilai suatu jabatan yang

pada akhirnya tercermin dari besarnya kompensasi atau

upah yang diterima oleh pemegang jabatan tersebut.

62

Gambar 3.4

Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan

PT.SGP International

Job Description 1. IDENTIFIKASI

Nama Jabatan : HR & GA Manager Tanggal : 2 Januari 2015 Departemen : HR & GA Lokasi : Pabrik I Jababaeka Pemangku : (Nama Pemangku) Persetujuan :(Tandatangan atasan) Melapor pada : HR & GA GM

2. TANGGUNG JAWAB UTAMA

1. Mengelola proses penerimaan karyawan dengan cara meninjau kebutuhan karyawan baru dan mengevaluasi hasil seleksi calon karyawan sesuai persyaratan yang telah ditentukan oleh perusahaan.

2. Mengawasi proses administrasi data kepegawaian, dengan mengelola absensi, penggajian, benefit, dan pelayanan karyawan, agar data kepegawaian teratur rapi, lengkap, dan tertib administrasi.

3. Mengawasi perencanaan dan pelaksanaan program training karyawan/ti berdasarkan kebutuhan training menurut hasil penilaian tahunan dan kebutuhan kompetensi jabatan.

4. Memelihara dan meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat sekitar pabrik, pemerintahan, kepolisian, TNI, dan pemuka agama, agar situasi dan kondisi perusahaan tetap aman dan lancar.

5. Membuat laporan bulanan kepegawaian, training, kesehatan, dan umum sesuai dengan prosedur

3. HUBUNGAN KERJA

Semua manajer di pabrik untuk penerimaan dan pelatihan karyawan. Manajer keuangan untuk penggajian dan pembayaran. Departmen manager yang memerlukan tenaga kontrak untuk menentukan kontrak kerja. Semua karyawan untuk penggajian dan kesejahteraan. HR Manager Head Office untuk pengurusan dana pensiun.

4. WEWENANG

Memutuskan penerimaan karyawan di pabrik., menyetujui program training yang diberikan kepada bawahannya dan program training manajerial bagi karyawan lainnya, memilih rumah sakit, klinik, laboratorium kesehatan, dan apotik yang akan menjadi mitra perusahaan., memilih labor supply yang akan bekerja sama dengan perusahaan dalam hal pengiriman tenaga kerja serta memberikan penghargaan dan hukuman kepada karyawan bawahan.

63

5. SPESIFIKASI JABATAN

Latar belakang pendidikan dan pengalaman:

Pendidikan S1 dengan 8 tahun pengalaman, D3 dengan 10 tahun pengalaman, SMU dengan 12 tahun pengalaman, Minimal pengalaman di industri sejenis dan sudah menduduki level supervisor minimum pernah bekerja di bidang SDM minimal 5 tahun.

Pengetahuan dan Keterampilan:

Administrasi Pengupahan, Peraturan perundang-undangan tenaga kerja, Peraturan Dana Pensiun, Jamsostek, dan Asuransi.Peraturan Perusahaan

Kompetensi:

Supervisory and Managerial Skill, Keterampilan berkomunikasi, Leadership skill, Interpersonal skill, mampu memberikan pelatihan

BERBAGAI METODE DALAM MELAKUKAN

ANALISA JABATAN

Dalam melakukan analisa jabatan, ada beberapa metode

yang dipergunakan agar perusahaan memperoleh hasil yang optimal dari analisa jabatan yang akan dibuat tersebut.

Metode observasi, partisipasi, analisa data , interview,

survei, dan catatan harian adalah beberapa metode yang sering digunakan oleh perusahaan.

Metode Observasi Metode observasi dilakukan dengan cara mengamati secara

langsung para karyawan yang sedang melakukan pekerjaan

langsung berbagai cara antara lain; melihat langsung, merekam cara bekerja , mencatat lalu membuat laporan

setelahnya. Metode observasi ini sering juga digunakan

untuk mengetahui bagaimana pengaruh kehadiran pengamat (Job Analyst) terhadap kinerja para karyawan.

64

Metode Partisipasi

Pada metode ini pengamat (job analyst) juga ikut langsung

terlibat di tengah-tengah karyawan lainnya dan melakukan sendiri pekerjaan pekerjaan yang sama dengan karyawan

lainnya. Dengan metode tersebut pengamat (job analyst)

mengetahui dan dapat merasakan secara langsung bagaimana lelah dan sulitnya yang dialami karyawan

dalam melakukan pekerjaan tersebut.

Metode Analisis Data

Data-data yang telah ada pada perusahaan dapat menjadi

sumber informasi tambahan untuk memperkaya informasi yang telah diperoleh dari sumber lain. Data-data tersebut

harus valid dan terus diperbaharui agar keputusan yang

diambil dari basis data tersebut dapat dipertanggungjawabkan.

Metode Interview Job Analist dapat menggunakan berbagai jenis pertanyaan

untuk mendapatkan informasi, bisa pertanyaan terbuka

(open ended interview) maupun pertanyaan tertutup (standardized interview). Semakin banyak karyawan pada

posisi tersebut yang diwawancarai akan semakin baik .

Beberapa pihak yang terkait dengan jabatan tersebut juga dapat di minta pendapatnya sehingga penilaian job analyst

atas jabatan tersebut semakin akurat.

Metode Survei

65

Metode ini menggunakan kuisioner untuk mendapatkan informasi yang diperlukan oleh job analyst. Yang menjadi

responden adalah karyawan pada jabatan tertentu yang

sedang dianalisis. Responden tersebut kemudian mengisi kuisoner yang diberikan lalu mengembalikannya kepada job

analyst. Ada beberapa keunggulan dengan metode survei

ini, antara lain metode ini sangat efisien dalam hal waktu pelaksanaanya. Dengan metode ini dalam waktu yang

singkat, berbagai informasi yang diperlukan dapat

diperoleh. Metode ini juga sangat baik dalam hal menjaga kerahasiaan responden khususnya jika bertipe anonym,

sehingga responden dengan leluasa, jujur dan berani

memberikan informasi yang diperlukan oleh job analyst.

Analsis Catatan Harian Kerja

Kelebihan dari metode ini adalah informasi yang diperoleh sangat lengkap dan terperinci terkait dengan jabatan yang

sedang dianalisis. Hal tersebut terjadi metode ini dapat

dilakukan secara rutin, bahkan setiap hari. Namun, metode ini memerlukan waktu yang cukup banyak yang dapat

mengganggu pekerjaan utama seorang karyawan. Selain itu

informasi yang diperoleh bisa bersifat kontraproduktif karena banyak dan rincinya informasi yang masih mentah

tersebut justru kadang membuat para Analis Jabatan

kesulitan dalam mengolahnya untuk menjadi informasi yang siap pakai.

66

_________

______________

_______________________________________________________________

BAB 4

PERENCANAAN DAN

PENARIKAN SDM

PERUSAHAAN

BAB .5

SELEKSI DAN

PENEMPATAN SDM

PERUSAHAAN

BAB 6

PELATIHAN SUMBER DAYA

MANUSIA PERUSAH

67

PERENCANAAN DAN

PENARIKAN SDM

PERUSAHAAN


PROSES PENARIKAN SUMBER DAYA

MANUSIA

MENENTUKAN SUMBER PENARIKAN SDM

BERBAGAI KENDALA DALAM

PENARIKAN SDM

PROSES PENARIKAN SUMBER DAYA

MANUSIA

Penarikan SDM (HR Recruitment) adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari

dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan

dalam perencanaan sumber daya manusia. Dari proses

penarikan SDM didapat sejumlah calon karyawan yang akan memasuki proses pada tahap selanjutnya, yaitu proses pada

tahap seleksi. Proses pada tahap seleksi SDM ini adalah

proses untuk menentukan calon karyawan yang mana yang

68

paling tepat untuk menduduki jabatan tertentu yang

ditawarkan oleh di perusahaan.

Proses penarikan SDM dan seleksi memiliki tujuan

yang sangat penting, yaitu agar perusahaan mendapatkan

sumnber daya manusia yang tepat untuk jabatan yang telah ditetapkan. Prinsip yang menjadi dasar penarikan dan seleksi

adalah orang yang tepat pada posisi yang tepat (the right

man on the right place). Jika prinsip tersebut terpenuhi maka orang tersebut mampu bekerja secara optimal, artinya dia akan

mau dan mampu mengeluarkan seluruh pengetahuan,

keterampilan dan kepemimpinannya . Dengan demikian akan tercipta kepuasan pada karyawan tersebut sehingga dia dapat

bertahan dan berkontribusi positif untuk perusahaan untuk

waktu yang lama. Karena begitu strategisnya tujuan tersebut, maka tentunya proses yang dilalui akan sangat kompleks,

memerlukan waktu cukup lama dan biaya yang sangat besar.

Perusahaan harus berhati-hati akan kemungkinan

munculnya kesalahan dalam proses tersebut, karena akan sangat besar pengaruhnya terhadap organisasi, khususnya

untuk jabatan -jabatan yang sangat strategis. Pengaruh negatif

yang sangat jelas akibat terjadinya kesalahan dalam memilih SDM yang tepat antara lain; inefisiensi, produktifitas rendah,

munculnya konflik serta demotivasi baik pada karyawan yang

bersangkutan maupun karyawan lainnya yang terkait. Pada proses penarikan SDM ini sangat dibutuhkan kompetensi yang

sangat tinggi bagi petugas penarikan SDM sehingga SDM yang diperoleh benar-benar sesuai dengan spesifikasi jabatan

yang ada. Kompetensi yang dimaksud adalah adanya

69

pengetahuan yang luas (knowledge based) , keterampilan teknis yang tinggi (technical competence) serta

kepemimpinan (leadership) yang kuat. Ketiga nya sangat

diperlukan, karena jumlah angkatan kerja yang sangat besar , khususnya di Indonesia ternyata seringkali tidak diikuti oleh

meningkatnya kompetensi calon karyawan tersebut. Ada

banyak faktor yang menyebabkan hal tersebut, antara lain; budaya feodalisme dan nepotisme yang sudah mengakar di

negeri ini, budaya pop yang ingin serba instant, kemajuan

teknologi yang justru melenakan kaum muda, penyalahgunaan narkoba sampai ke pelosok negeri. Hal tersebut berdampak

sangat besar pada rendahnya kualitas angkatan kerja dewasa

ini, yang justru berlawananan dengan kebutuhan yang yang

sangat besar sebagai dampak globalisasi.

Karena kualitas SDM yang diperoleh perusahaan harus

sesuai dengan spesifikasi jabatan yang telah ditentukan, maka

tahap-tahap yang dilalui saat proses penarikan SDM dan seleksi harus benar-benar diperhatikan, jangan sampai terjadi

kesalahan. Terjadinya kesalahan akan berdampak pada

kualitas kandidat yang diperoleh. Dapat terjadi situasi dimana kandidat yang yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan

tidak diterima dan sebaliknya perusahaan justru menerima

orang yang tidak tepat. Dalam proses pelaksanaan penarikan SDM dan seleksi ini terdapat beberapa langkah yang

semuanya sangat penting. Gambar berikut ini menunjukkan adalah langkah-langkah yang dilakukan dalam pelaksanaan

penarikan SDM dan seleksi:

70

Gambar 4.1

Langkah-langkah dalam pelaksanaan penarikan SDM

1. Melakukan identifikasi jabatan yang kosong dan

menentukan jumlah karyawan yang akan ditarik dan

diseleksi.

Jabatan yang kosong dapat terjadi karena beberapa hal

antara lain, karena adanya promosi, transfer (mutasi) serta

demosi. Adanya pensiun dini, pengunduran diri , maupun pemecatan sepihak (PHK) juga dapat menambah jumlah

jabatan yang kosong. Demikian pula jika terbentuknya

departemen yang baru di perusahaan. Dari beberapa sebab tersebut, departemen SDM akan dapat menghitung dan

menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

Welcoming the New Employees

Employment Proposal and Agreement

Selecting the Candidates

Invite the Proper Candidates

Identify the Proper Methods of Recruitment

Determining the Source of Recruitment

Find The Job Description and Specification

Identify the Vacant Position and the Number of Employees

71

2. Mencari informasi terkait dengan jabatan yang lowong.

Untuk informasi yang terkait dengan karakteristik pekerjaan, tingkat kesulitan , hubungan antar departemen,

tugas, tangung jawab dan wewenang serta jumlah

kompensasi yang sesuai dapat dapat diperoleh dari gambaran jabatan (job description). Sementara itu untuk

karakteristik dan kemampuan yang dibutuhkan termasuk

didalamnya pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut diperoleh dari

spesifikasi jabatan (job specification). Setelah informasi

tersebut diperoleh maka departemen SDM baru dapat membuat persyaratan jabatan (job requirement) sebagai

pedoman kandidat yang akan diseleksi.

3. Menentukan sumber penarikan SDM

Menentukan sumber penarikan SDM adalah langkah selanjutnya yang perlu dilakukan setelah persyaratan

jabatan sudah ditentukan. Langkah ini harus dilakukan

secara hati-hati, karena setiap pilihan sumber penarikan memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Setiap pilihan akan memiliki konsekuensi terkait dengan

tenaga, biaya dan waktu. Juga harus dapat mempertimbangkan motivasi karyawan dan daya terima

bawahan terdapat atasan yang baru khususnya jika

karyawan yang baru tersebut ditarik dari luar perusahaan. Untuk sumber dari luar perusahaan, ada beberapa yang

mempengaruhi mudah-tidaknya perusahaan memperoleh karyawan baru. Kondisi perekonomian, karakteristik

pekerjaan dan reputasi perusahaan adalah fakkor-faktor

72

yang mempengaruhi hal tersebut. Kondisi perekonomian akan menentukan perbandingan antara permintaan dan

penawaran tenaga kerja. Tentu saja saat kondisi ekonomi

bagus (booming), lebih sulit memperoleh tenaga kerja yang bagus daripada saat perekonomian menurun (lesu).

Begitu juga karakteristik pekerjaan, bagi pekerjaan tertentu

yang memerlukan keahlian yang langka, misalnya; ahli mesin pesawat yang dibutuhkan sebuah maskapai

penerbangan, tentu lebih sulit mencarinya dibandingkan

saat mereka mencari tenaga staff akunting atau staff administrasi untuk perusahaan tersebut. Selanjutnya bagi

perusahaan yang memiliki reputasi sebagai perusahaan

yang besar dengan reputasi manajemen yang bagus, apalagi yang tergolong dalam Badan Usaha Milik Negara

(BUMN), Multinational Company Corp. ( MNC’s), tentu

tidak terlalu kesulitan dalam melakukan penarikan SDM, karena umumnya tenaga kerja, apalagi yang memiliki

kemampuan diatas rata-rata, perusahaan-perusahaan

dengan reputasi hebat sepeti itu yang mereka dambakan untu berkarir di dalamnya.

Sementara itu jika sumbernya berasal dari dalam

perusahaan selain menghemat biaya, juga akan menunjukkan adanya pengkaderan yang bagus di setiap

departemen dalam perusahaan. Hal tersebut juga akan

meningkatkan motivasi karyawan lainnya karena munculnya kepercayaan bahwa perusahaan sangat

memperhatikan perkembangan karir karyawannya.

4. Memilih metode-metode penarikan SDM yang

paling tepat.

73

Departemen SDM dapat memilih salah satu dari dua metode ini. Jika mengggunakan metode tertutup berarti

informasi tentang jabatan yang lowong hanya akan

disampaikan ke pihak-pihak tertentu saja. Efek negatif yang muncul adalah merebaknya nepotisme dan

kesempatan untuk mendapatkan kandidat yang tepat dalam

jumlah yang banyak mejadi terkendala Jika menggunakan metode terbuka berarti informasi lowongan kerja tersebut

disampaikan kepada pihak-pihak di luar perusahaan, antara

lain kepada masyarakat luas dengan menggunakan saluran iklan lowongan kerja (vacancy). Referensi karyawan

(employee referrals) juga dapat digunakan, selain

melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga pelatihan dan perekrutan SDM (outsourcing), pihak pemerinah

(Depnakertrans) maupun melalui kampus-kampus

tertentu (campus hiring). Jika menggunakan metode ini perusahaan akan memperoleh banyak kandidat yang

berkualitas dan perusahaan akan lebih leluasa untuk

menentukan pilihan yang tepat.

5. Memanggil kandidat-kandidat yang memenuhi persyaratan

Dalam tahap ini, departemen SDM memiliki kesempatan untuk meminta dokumen-dokumen yang dibutuhkan

terkait dengan kandidat tersebut. Dalam tahap ini

diperlukan sikap kehati-hatian agar dapat memastikan bahwa dokumen-dokumen terebut memang sesuai dengan

kenyataan dan bukan dipalsukan. Selain dokumen-dokumen pendukung, data-data lengkap kandidat juga

dapat diperoleh langsung dengan meminta mereka mengisi

74

data-data tersebut pada formulir yang telah dipersiapkan oleh departemen SDM.

6. Melakukan seleksi SDM.

Terdapat beberapa metode seleksi yang biasa digunakan

oleh perusahaan dalam memperoleh SDM yang

dibutuhkannya. Banyaknya metode yang digunakan akan lebih menjamin ketepatan dalam memperoleh kandidat

yang tepat. Biasanya seleksi dilakukan jika jabatan yang

lowong membutuhkan persyaratan fisik dan psikis tertentu yang seringkali tidak dimiliki oleh setiap orang. Seleksi

juga umumnya dilakukan jika lebih banyak kandidat yang

ada dibandingkan jumlah jabatan yang lowong. Terdapat beberapa metode seleksi yang sering digunakan oleh

perusahaan antara lain; seleksi berkas lamaran, data

biografi, referensi dan rekomendasi, tes wawancara, tes kemampuan dan kepribadian, tes fisik (fisiologis), test

simulasi pekerjaan,serta tes bebas narkotika dan obat-

obatan terlarang (NARKOBA).

7. Membuat penawaran kerja dan menandatangani surat

perjanjian kerja.

Setelah proses seleksi menghasilkan kandidat yang terpilih

sebagai karyawan baru, maka langkah berikutnya adalah

menyiapkan penawaran kerja (employment proposal) kepada calon karyawan baru tersebut. Dalam penawaran

kerja tersebut termasuk didalamnya adanya penandatanganan perjanjian kerja atau kesepakatan kerja

bersama (KKB) antara kedua belah pihak, yaitu pihak

75

perusahaan sebagai pemberi kerja dan pihak karyawan tersebut sebagai pihak penerima kerja. Yang perlu di

antisipasi dalam tahap ini adalah adanya penolakan atau

ketidaksetujuan dari kandidat tersebut atas usul-usul maupun ketentuan-ketentuan yang di tawarkan

perusahaan. Berkaitan dengan hal tersebut,

mempersiapkan beberapa kandidat pengganti merupakan tindakan yang tepat bagi departemen SDM khususnya

bagian penarikan dan seleksi SDM.

8. Melakukan program induksi setelah karyawan mulai

aktif bekerja.

Jika departemen SDM berhasil memilih kandidat untuk menduduki jabatan yang lowong, maka karyawan baru

tersebut harus dibantu saat memulai hari-hari awal dia

bekerja di perusahaan. Setiap karyawan baru memiliki kemampuan yang berbeda dalam melakukan adaptasi

dengan lingkungan barunya, ada yang cepat dan ada pula

yang memerlukan waktu lebih lama. Untuk mengatasi hal tersebut, program induksi karyawan perlu dilakukan oleh

departemen SDM. Selain induksi, juga diperlukan

monitoring khususnya pada tahap-tahap awal karyawan bekerja , Selanjutnya perusahaan harus menentukan

program pelatihan dan pengembangan yang tepat agar

karyawan tersebut mampu memberikan kontribusi yang

optimal untuk perusahaan.

76

MENENTUKAN SUMBER PENARIKAN SDM

Penentuan sumber penarikan tenaga kerja merupakan salah

satu keputusan yang sangat strategis dalam departemen SDM. Departemen SDM harus dapat mempertimbangkan berbagai

konsekuaensi saat memutuskan menggunakan sumber

internal, sumber eksternal atau kombinasi keduanya. Tentunya keputusan tersebut setelah dilakukan dengan

memperimbangkan gambaran jabatan dan spesifikasi jabatan

yang telah dibuat. Gambar 4.2 menunjukkan beberapa alternatif sumber- penarikan SDM yang bisa dipilih.

Gambar 4.2 Sumber -sumber Penarikan SDM

Internal Sources of Human Resources

External Sources of Human Resources

•Promotion

•Demotion

•Transfer

•Government Agency

•Campus Hiring

•Employee Refferal

•Nepotisme

•Outsourcing

•Public-Walks in

77

Sumber Internal Menggunakan sumber internal berarti memanfaatkan

karyawan yang sudah ada, atau karyawan yang telah bekerja

di perusahaan. Cara nya adalah dengan mengisi kekosongan karyawan dari hasil perusahaan melakukan program

pemindahan karyawan (mutasi) , peningkatan ke jabatan

diatasnya (promosi) atau bahkan dari hasil penurunan jabatan karyawan (demosi). Yang terpenting adalah karyawan dari

hasil beberapa kebijakan yang sebelumnya diambil tersebut

sesuai denga deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang memang telah ditentukan sebelumnya, bukan karena alasan-

alasan yang cenderung dipaksakan, misalnya karena

karyawan tersebut sudah terlalu lama pada jabatan sebelumnya dan belum naik jabatan sementara rekan

seangkatannya sudah diatasnya, jadi cenderung dipaksakan

adanya promosi karyawan tersebut, dan sebaliknya untuk kasus demosi.

Tetapi memang perusahaan sebaiknya menggunakan

sumber internal jika memang masih banyak karyawan yang ada memenuhi spesifikasi jabatan untuk jabatan yang lowong

tersebut, apalagi jika jabatan tersebut tergolong jabatan yang sangat strategis bagi perusahaan. Dengan menggunakan

sumber internal untuk menduduki jabatan-jabatan yang

kosong, maka perusahaan akan memperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

78

1. Motivasi kerja dan kedisiplinan karyawan yang ada di dalam perusahaan akan meningkat karena ada kesempatan

promosi.

2. Rasa memiliki (sense of belonging) dan loyalitas karyawan (employee loyalty) semakin tinggi karena ada

harapan peningkatan karir .

3. Terjadi efisiensi yang tinggi dalam perekrutan khususnya dalam hal biaya dan waktu. Juga tidak diperlukan lagi

orientasi dan induksi untuk karyawan tersebut.

Namun selain keuntungan-keuntungan, tentunya terdapat

konsekuensi yang harus diterima perusahaan, khususnya jika

kebijakan tersebut dilakukan dalam waktu yang lama dan terus menerus. Konsekuensi tersebut antara lain; tidak adanya

iklim baru yang positif yang dapat dibawa pejabat tersebut,

munculnya resistensi dari karyawan lain yang sudah ada, khususnya yang merasa lebih lama berada di perusahaan

(seniority mental) dan juga menggambarkan kurangnya

pertumbuhan perusahaan.

Sumber Eksternal

Menggunakan sumber eksternal berarti perusahaan mencari karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan

perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar

perusahaan. Sumber-sumber penarikan dari eksternal yang sering di pergunakan anatar lain; Balai Latihan Kerja (BLK)

Depnakertrans setempat, , lembaga-lembaga pendidikan (campus hiring), referensi karyawan (employee refferal),

serikat-serikat buruh (union), keluarga karyawan (

nepotisme), perusahaan jasa penempatan kerja (outsourcing

79

services) atau dari masyarakat umum yang mengetahui adanya kebutuhan SDM perusahaan melalui iklan lowongan

kerja di berbagai media. Secara terperinci penarikan SDM

dari sumber eksternal bisa dilakukan dengan cara Job

Vacancy Advertisement, yaitu melakukan pemasangan iklan

lowongan kerja di media cetak ataupun di media online, baik

yang berbayar maupun yang tanpa bayar dengan besar kecilnya ukuran iklan sudah ditentukan sebelumnya.

Tentunya keputusan pemilihan media dan ukuran iklan

sangat ditentukan oleh; tinggi rendahnya jabatan yang diiklankan, tingkat kompetensi SDM yang ingin di tarik,

reputasi perusahaan dan jumlah dana yang dialokasikan untuk

penarikan SDM tersebut. Cara selanjutnya adalah melakukan Campus Hiring,

yaitu melakukan penarikan SDM di kampus-kampus artinya

perusahaan bekerjasama, biasanya dengan kampus ternama untuk melakukan beberapa penarikan dan seleksi di kampus

pada waktu yang telah di sepakati. Cara ini juga cukup efektif

dan efiesien,khususnya untuk jabatan-jabatan yang memerlukan fresh graduate untuk dilatih lebih lanjut dalam

program management trainee perusahaan.Terakhir,

perusahaan juga dapat bekerjasama dengan perusahaan yang disebut sebagai Recruitment Agency atau Head Hunter.

Biasanya cara ini ini dilakukan untuk mengisi posisi

manajerial dan manajemen puncak. Cara ini ditempuh karena untuk posisi manajerial

khususnya manajemen puncak memerlukan cara-cara khusus yang membutuhkan kemampuan yang lebih tinggi. Bisanya

perusahaan-perusahan jasa rekrutmen yang disebut diatas

memiliki sumber daya yang lebih tinggi dalam hal tersebut

80

karena jasa rekrutmen merupakan produk inti (core business) dari bisnis mereka.

Penarikan SDM dari sumber eksternal ini dapat menghasilkan

iklim yang baru yang positif yang dapat dibawa pejabat dari luar tersebut, berkurangnya resistensi dari karyawan lain yang

sudah ada, khususnya yang merasa lebih lama berada di

perusahaan (seniority mental) dan juga menggambarkan adanya pergerakan dan pertumbuhan perusahaan ke arah

yang lebih baik. Sesuatu yang wajar jika setiap pilihan

terdapat konsekuensi yang kurang mengenakkan bagi perusahaan. Pada penarikan dari sumber eksternal ini terdapat

beberapa konsekuensi yang kurang mengenakkan yang harus

diterima perusahaan yaitu; 1. Motivasi karyawan lama dapat menurun , karena

kesempatan untuk promosi cenderung sedikit. Hal ini

dapat menyebakan turn over karyawan tinggi. 2. Sumber daya keuangan yang dibutuhkan cukup besar

karena adanya rekrutment fee ataupun biaya iklan yang

sangat mahal. Disisi lain, perilaku dan loyalitas karyawan dari luar tersebut belum diketahui.

3. Inefisiensi dalam hal waktu, karena prose penarikan dan

selekasi membutuhkan waktu yang relatif lama. Selain itu dibutuhkan juga waktu untuk proses orientasi dan induksi

yang harus dilakukan.

BERBAGAI KENDALA DALAM

PENARIKAN SDM

81

Dalam melakukan penarikan SDM tentu saja terdapat beberapa kendala yang harus diatasi oleh departemen SDM,

agar semua proses penarikan SDM tersebut berjalan lancar.

Departemen SDM harus dapat menyadari bahwa masalah-maslah yang timbul bisa disebabkan dari dalam organisasi

(perusahaan) khususnya beberapa kebijakan yang

kontraproduktif terhadap keberhasilan penarikan SDM dari segi kuantitas maupun kualitas . Kendala juga dapat terjadi

karena masalah pelaksanaan teknis di lapangan ataupun

karena lingkungan eksternal yang ada. Berikut ini beberapa kendala yang mungkin muncul saat perusahaan melakukan

penarikan SDM;

Kendala dari dalam organisasi (perusahaan)

Biasanya kendala dari dalam organisasi adalah berupa

kebijakan yang diambil perusahaan selama ini yang dapat menjadi kendala dalam penarikan SDM untuk memperoleh

SDM dengan kuantitas dan kualitas yang sudah direncanakan.

Beberapa kebijakan tersebut antara lain; kebijakan kompensasi dan kesejahteraan, kebijakan promosi karyawan,

kebijakan status karyawan, kebijakan penentuan sumber

penarikan dan kebijakan dalam hal persyaratan jabatan. Kebijakan kompensasi dan kesejahteraan terkait dengan

jumlah penghasilan dan fasilitas-fasilitas yang akan diterima

oleh karyawan baru tersebut. Pelamar yang berminat akan semakin banyak sehingga

penarikan SDM akan semakin mudah jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar

serta adil , tetapi kondisi sebaliknya dapat terjadi. Kebijakan

promosi terkait dengan kesempatan yang diberikan oleh

82

calon karyawan untuk meningkatkan karir mereka di perusahaan. Jika sejak awal penarikan SDM calon karyawan

merasa kesempatan untuk meningkatkan karir sangat terbuka

dan berlaku merit system bukan feodal system atau

nepotisme di perusahaan , maka maka pelamar yang serius

semakin banyak, dan sebaliknya. Promosi menjadi sangat

penting karena berkaitan erat dengan status soasial dan pendapatan yang akan menunjukkan kemakmuran karyawan.

Kebijakan status karyawan terkait erat khususnya dengan

hak-hak karyawan yang yang dijamin oleh undang undang dan peraturan ketenagakerjaan yang berlaku.

Penarikan SDM untuk karyawan tetap tentu saja

berbeda tingkat kesulitannya jika jabatan yang di tawarkan adalah untuk karyawan kontrak ataupun karyawan paruh

waktu (part time). Kebijaksanaan sumber tenaga kerja

terkait dengan saluran masuknya karyawan. Tentu saja jika perusahaan menempuh kebijakan sumber tenaga kerja dari

luar perusahaan tentu lebih mudah bagi aktifitas penarikan

SDM dalam mencapai targetnya baik dari sisi kualitas maupun kuantitas yang diperlukan. Kebijakan dalam

persyaratan jabatan berhubungan dengan semakin

sederhana (rendah) atau semakin kompleks (tinggi) persyaratan jabatan yang di buat. Hal tersebut tentu saja

memiliki implikasi terhadap kelancaran penarikan SDM

perusahaan.

Kendala dalam teknis pelaksanaan Kendala teknis pelaksanaan terkait dengan bagaimana

penanganan penarikan SDM di lapangan. Kendala dapat

terjadi karena faktor kualitas dan kuantitas tenaga penarikan

83

SDM yang tersedia. Jika kualitas dan kuantitas cukup maka kemungkinan terjadinya masalah yang serius akan bisa

dihindari. Penarikan SDM untuk calon karyawan dengan

kualifikasi yang tinggi (white collar) sangat membutuhkan kualitas tenaga rekrutmen yang tinggi pula. Jika kualitas

tenaga rekrutmen tidak bisa mengimbangi kualitas calon

karyawan, maka pasti akan ada kendala. Akhirnya bisa jadi karyawan yang memang sangat dibutuhkan menolak masuk

karena penanganan yang salah. Sementara itu untuk

karyawan rendah ( blue collar) yang biasanya di rekrut dalam jumlah banyak, diperlukan kuantitas tenaga rekrutmen

yang banyak pula dan dibantu oleh tenaga keamanan yang

mumpuni untuk menghindari hal-hal yang tidak diinginkan. .

Kendala karena kondisi lingkungan eksternal

Kondisi lingkungan ekstenal terkat dengan kondisi perekonomian yang ada. Kondisi perekonomian akan

mempengaruhi permintaan dan penawaran tenaga kerja Jika

kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat (booming),

tentunya persaingan antar perusahaan untuk memperoleh

tenaga kerja yang berkualitas (employee demand) akan

sangat tinggi dan berdampak pada penarikan SDM khususnya dalam memperoleh SDM dengan kualifikasi yang

tinggi.

Dari sisi penawaran tenaga kerja (employee supply),

tingginya angkatan kerja usia produktif khususnya di

Indonesia yang sering disebut sebagai bonus demografi dan peningkatan kualitas pada sistem pendidikan akan sangat

membantu proses penarikan SDM, karena pelamar yang

tersedia dengan kualifikasi yang memenuhi syarat cukup

84

tersedia, bahkan melimpah. Tetapi dalam beberapa kasus sering juga ditemukan bahwa membaiknya sistem

pendidikan ternyata tidak selalu diikuti oleh peningkatan

kompetensi pribadi SDM, sehinggga angkatan kerja memang melimpah tetapi yang memiliki kompetensi tinggi tetap

sangat terbatas.

85

SELEKSI DAN PENEMPATAN

SDM PERUSAHAAN


PENGERTIAN SELEKSI DAN

PENEMPATAN SDM MENENTUKAN METODE SELEKSI SDM

LANGKAH-LANGKAH DALAM

MELAKUKAN SELEKSI SDM

PENGERTIAN SELEKSI DAN PENEMPATAN

SDM

Setiap perusahaan selalu berusaha memperoleh karyawan

yang memiliki kualitas yang tinggi. Hal tersebut dilakukan agar perusahaan dapat bersaing dan tumbuh menjadi

perusahaan yang lebih besar. Di antara beberapa asset yang

dimiliki oleh perusahaan, karyawan merupat asset yang paling penting, karena karyawanlah yang membuat asset-

asset yang lain dapat berfungsi optimal. Oleh karena itu

perusahaan harus mampu memilih karyawan dengan kualitas

86

yang memang benar-benar dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi perusahaan saat ini. Perusahaan harus

menghindari adanya karyawan yang kualitas berlebihan

(over qualified) atau kualitas kurang (under qualified) untuk setiap jabatan di perusahaan. Baik over qualified

maupun under qualified akan berdampak buruk pada

perusahaan. Proses penentuan dan pemilihan karyawan yang tepat (qualified) itulah yang disebut dengan proses seleksi

karyawan.

Menurut Malayu Hasibuan (2005), Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang

diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan.

Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan. Sementara itu, Dale Yoder (2000)

berpendapat Seleksi adalah suatu proses ketika calon

karyawan di bagi dua bagian: yaitu yang diterima dan yang ditolak. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa

Seleksi adalah kegiatan suatu organisasi (perusahaan) untuk

memilih karyawan yang paling tepat, baik dalam kuantitas maupun dalam kualitas. Sementara itu proses seleksi

merupakan serangkaian beberapa aktifitas yang dilakukan

agar perusahaan dapat mengambil keputusan untuk menerima atau menolak karyawan untuk jabatan-jabatan

yang lowong.

Lamanya waktu yang dibutuhkan, sumber daya yang terlibat dan jumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan sangat

tergantung dari kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Semakin tinggi kualifikasi dan semakin banyak yang

dibutuhkan tentu proses seleksi akan membutuhkan waktu

87

yang lebih lama dengan sumber daya yang terlibat dan jumlah biaya yang semakin besar.

Dalam proses seleksi ada beberapa faktor yang harus

dipertimbangan antara lain; penawaran tenaga kerja, etika, kemampuan internal perusahaan dan prinsip kesempatan

yang sama. Penawaran tenaga kerja ini terkait dengan

kenyataan jika penawaran tenaga kerja tinggi, dengan kata lain jika persediaan SDM yang berkualitas melimpah, maka

kondisi tersebut akan menguntungkan perusahaan. Hal

tersebut berkorelasi positif dengan jumlah SDM yang tepat yang bisa di rekrut perusahaan. Etika memainkan peranan

yang sangat penting dalam seleksi, karena hal tersebut akan

menentukan ketepatan SDM yang dipilih. Perusahaan harus mempersiapkan staff penyeleksi yang memegang teguh

norma, baik norma agama maupun norma sosial, disiplin

yang tinggi, menjunjung tinggi integritas, karakter yang baik, kejujuran, reputasi serta obyektifitas yang didukung oleh rasionalitas yang tinggi.

Kemampuan internal perusahaan menunjukkan

besarnya alokasi sumber daya, khususunya sumber daya

keuangan (anggaran). Jika sumber daya keuangan (anggaran) yang dialokasikan cukup besar, maka target kualitas dan

kuantitas SDM yang di rekrut dapat dengan mudah tercapai.

Kesamaan Kesempatan berhubungan dengan adanya kesempatan yang sama untuk semua calon tenaga kerja untuk

menduduki jabatan yang lowong. Dengan kata lain perusahaan tidak mentolelir adanya tindakan-tindakan

diskriminatif berdasarkan suku, agama, ras dan antar

88

golongan tertentu (SARA) maupun karena latar belakang sosial tertentu.

Dalam melakukan seleksi dan penempatan SDM maka terdapat beberapa persyaratan yang menjadi dasarnya.

Persyaraan tersebut harus dipenuhi oleh pelamar sehingga

perusahaan memperoleh SDM yang tepat. Persyaratan yang dimaksud diatas antara lain; keahlian, pengalaman,

intelegensia, usia, pendidikan, tampang, bakat dan

kepribadian. Keahlian (skill) merupakan salah satu kualifikasi yang sangat penting yang menjadi dasar dalam proses seleksi.

Terdapat beberapa keahlian yang menjadi dasar

pertimbangan, yaitu keahlian teknis (technical skill),

khususnya bagi karyawan ditingkat pelaksana dan keahlian yang terkait dengan bagaimana memimpin bawahan (human

skill) untuk karyawan dengan jabatan yang lebih tinggi

(manajerial). Selanjutnya diperlukan juga keahlian konsep (conceptual skill), khususnya keahlian yang harus dimiliki

oleh pejabat yang akan menduduki jabatan puncak ( level

direksi) , yaitu keahlian untuk menentukan visi dan misi perusahaan lalu mengerahkan seluruh sumber daya perusahaan untuk mencapai visi dan misi tersebut.

Pengalaman (experience) pelamar juga sangat penting

dalam proses seleksi dan penempatan SDM. Pengalaman

seorang pelamar menambah kepercayaan (trust) perusahaan. Tentu saja perusahaan akan lebih memilih kandidat yang

sudah memiliki pengalaman sebelumnya, khususnya pada jabatan yang ditawarkan dan pada perusahaan dengan bidang

89

bisnis yang sama dengan perusahaan perekrutnya. Pengalaman juga akan memangkas waktu adaptasi yang

cukup signifikan saat seseorang mulai bekerja pada posisi

tersebut. Pengalaman akan mempercepat pengambilan keputusan yang akan dibuat dan memperlancar pekerjaan

yang sifatnya teknis. Sementara itu kecerdasan (intellegency)

yang biasanya di cerminkan oleh skor intellectual quotient

(IQ) sebagai indikatornya juga menjadi bahan pertimbangan.

Kecerdasan mempercepat seorang karyawan memahami

situasi yang ada, memetakan masalah yang terjadi dan segera menemukan solusinya.

Faktor usia dan kematangan pribadi (age and

maturity) tentu saja sangat menjadi dasar pertimbangan

dalam memilih SDM yang tepat. Jabatan-jabatan tertentu

memerlukan SDM dengan usia yang berbeda dengan jabatan-jabatan lainnya. Usia muda (rentang 18-25 thn) mewakili

kecepatan, kekuatan fisik, vitalitas, kesehatan yang prima,

ketampanan ataupun kecantikan. Usia yang lebih diatasnya (25-40 thn) mewakili kematangan dan kedewasaan sementara

usia yang lebih lanjut ( 40 – 55 thn) mewakili ketenangan.

Jenis kelamin (sex) merupakan faktor yang sangat umum yang menjadi syarat SDM yang dipilih. Hal tersebut karena

banyak terdapat jabatan-jabatan yang lebih cocok untuk pria

maupun sebaliknya.Tingkat pendidikan (Education) menjadi dasar seleksi karena tingkat pendidikan akan menentukan

tingkat pemahaman SDM terhadap fenomena yang ada. Tingkat pedidikan juga ikut menentukan keahlian yang mereka miliki.

90

Kondisi fisik dan psikis (Physical and Psycological

Evidence) ikut memegang peranan yang penting dalam

proses seleksi. Untuk semua jabatan , syarat sehat fisik

jasmani dan rohani merupakan syarat mutlak, karena tanpa kedua syarat tersebut karyawan tidak akan optimal dalam

melakukan pekerjaan yang menjadi tugasnya. Kondisi fisik

dalam arti postur tubuh, tinggi maupun berat badan sangat tergantung dari jabatan-jabatan yang dilamarnya. Tampang

(Physical Appearance) dalam jabatan-jabatan tertentu, juga

merupakan salah satu kualifikasi yang di tetapkan. Untuk jabatan-jabatan tertentu misalnya pramugari, tenaga

penjualan (SPG) , resepsionis, teller bank, customer service ,

tampang dalam hal ini kecantikan (beauty) sangat menentukan keberhasilan tugasnya. Bakat (Aptitude)

seorang calon pelamar dapat juga menjadi kunci sukses

dalam proses seleksi, karena bakat tersebut suatu saat dapat dikembangkan.

Kepribadian (Personality) sangat terkait emosi seseorang. Terdapat beberapa jenis kepribadian yang

digolongan menjadi empat golongan besar, yaitu pribadi

serius, keras, optimistis (choleric) periang, optimis ( sanguinic), penyabar, tenang (phlegmatic) dan sensitive

(melankolic) . Tentu saja jabatan yang akan di tempati harus

lebih sesuai dengan kepribadian SDM tersebut. Karakter (character) berhubungan erat dengan kepribadian seseorang.

Terbentunya karakter dipengaruhi oleh kepribadian, pendidikan dan pengalaman sesorang.

91

MENENTUKAN METODE SELEKSI SDM

Terdapat beberapa metode yang digunakan dalam seleksi

SDM yaitu; tes fsik ( physical test) termasuk didalamnya tes ketahanan fisik dan tes kesehatan (medical test), tes

pengetahuan (knowledge test) termasuk didalamnya tes

keterampilan serta tes psikologi (psychological test) yang sering disebut psikotes. Dalam psikotes terdapat beberapa

jenis tes yang ada didalamnya, yaitu ; tes kecerdasan (

intelligence test), tes bakat (aptitude test), tes minat (

interest test) dan tes prestasi (achievement test)

Tes Fisik (Physical Test)

Untuk beberapa jabatan tes fisik khususnya tes ketahanan

fisik merupakan tes yang sangat penting khususnya untuk jabatan-jabatan yang terkait dengan keamanan misalnya;

tenaga satuan pengamanan , staff parkir dan jabatan yang

terkait lainnya. Sementara itu tes kesehatan fisik diperlukan untuk semua jabatan, karena kesehatan fisik merupakan

syarat mutlak yang agar karyawan tersebut dapat secara

optimal melakukan tugasnya.

Tes Pengetahuan (Academic Test)

Tes pengetahuan (academic test) ini dilakukan untuk mengetahui pengetahuan ,wawasan, keterampilan serta

kecakapan teknis yang dimiliki pelamar. Kemampuan

tersebut akan sangat dibutuhkan pelamar saat sudah menjadi karyawan perusahaan. Tentu saja pengetahuan dan

keterampilan yang mendalam pada bidang tertentu sangat

membantu terutama saat karyawan tersebut menduduki

92

jabatan yang terkait dengan bidang yang di pelajari saat menempuh pendidikan sebelumnya.

Tes Psikologi (Phsycological Test)

Tes psikologi ini sering disebut sebagai psikotes, yaitu tes

untuk mengetahui kemampuan mental calon karyawan. Kemampuan mental sangat diperlukan oleh karyawan karena

setiap jabatan tentu memiliki resiko dan tekanan kerja

tersendiri. Oleh karena itu seorang karyawan harus mampu mengatasi tekanan tersebut. Yang termasuk dalam psikotes

ini adalah tes kecerdasan ((IQ test) yang mengukur

kemampuan daya fikir karyawan dan tes kepribadian (personality test) yang mengukur kemampuan karyawan

melakukan kerjasama, kekuatan kepimpinan dan kejujuran.

Selain itu ada pula tes bakat (aptitude test), yaitu tes

untuk mengukur arah pengembangan atau potensi SDM

tersebut di masa depan dan tes minat (interest test) yang mengukur jenis pekerjaan yang sesuai dengan minat SDM

tersebut. Terakhir yang termasuk dalam psikotes ini adalah

tes prestasi (achievement test) yang dilakukan untuk mengetahui kemampuan SDM untuk mengerjakan tugas dan

tanggung jawab yang nanti akan diberikan kepadanya.

93

LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN

SELEKSI SDM Dalam melakukan seleksi, departemen SDM harus

menentukan langkah-langkah yang harus dilakukan, Setelah itu seluruh langkah tersebut harus dijalankan secara

profesional dan bertanggung jawab. Langkah-langkah

tersebut adalah ;

Seleksi surat lamaran

Menyeleksi surat lamaran sering disebut juga seleksi berkas. Dalam tahap ini tentunya penyeleksi harus memiliki

kemampuan dan ketelitian untuk mengidentifikasi lalu

memisahkan berkas yang memenuhi syarat atau tidak. Hanya berkas yang memenuhi syarat lah yang akan ditindaklanjuti.

Pengisian blanko lamaran Pengisian blanko lamaran ini untuk mempermudah dan

mempercepat tanaga penyeleksi dalam membaca data

pelamar. Hal tersebut bisa dilakukan karena semua data yang masuk telah dibuat format yang sama.

Pemeriksaan referensi

Pada pemeriksaaan referensi ini, yang perlu diketahui adalah siapa yang memberikan referensi. Juga perlu di cek , apakah

referensi tersebut memang bisa dipercaya dan dapat

dipertanggungjawabkan keasliannya.

Wawancara pendahuluan

Dalam wawancara pendahuluan ini, akan diperoleh informasi yang rinci dan mendalam tentang diri seorang pelamar.

94

Pewawancara dapat menggunakan cara unstructured

interview dan structured interview atau kombinasi

keduanya, sehingga informasi yang didapat lebih lengkap.

Test Penerimaan Tes yang biasa digunakan dalam seleksi SDM adalah tes

fisik (physical test) termasuk didalamnya tes ketahanan fisik

dan tes kesehatan (medical test), tes pengetahuan (knowledge test) termasuk didalamnya tes keterampilan

serta tes psikologi (psychological test) .

Test Kesehatan

Tes ini dilakukan untuk memastikan karyawan yang direkrut

berada dalam kondisi sehat lahir dan batin. Hal ini sangat penting untuk memastikan bahwa karyawan tersebut akan

berkontribusi yang optimal untuk perusahaan.

Wawancara akhir atasan langsung

Biasanya dalam wawancara ini dilakukan untuk mengetahui

kemampuan teknis yang lebih mendalam dan kemampuan kerjasama pelamar, sehingga tidak terdapat keraguan lagi

bagi atasan langsung untuk memilih pelamar tersebut

menjadi bawahannya.

Keputusan Penerimaan Karyawan

Dalam tahap ini seluruh pelamar yang telah diterima, langsung diminta untuk menandatangani surat perjanjian

kerja atau surat kontrak dengan segala hak dan kewajiban yang ada didalamnya.

Kendala-kendala dalam Memilih Metode Seleksi

95

Dalam melakukan seleksi SDM terdapat beberapa kendala yang umumnya disebabkan oleh tiga hal; standar penerimaan,

penyeleksi dan pelamar. Masalah karena standar

penerimaan terjadi karena sulitnya menenentukan standar yang obyektif, khususnya untuk elemen-elemen kualitatif

seperti; kejujuran, loyalitas dan lain-lain.

Sementara itu masalah yang timbul dari penyeleksi adalah juga karena kesulitan dalam memilih tenaga penyeleksi yang

menguasai kemampuan teknis dan juga non teknis, dalam hal

ini kejujuran, netralitas, tidak subyektif dan rasionalitas. Dilain pihak, kendala dari pelamar terkait dengan pula

dengan kejujuran dalam mengungkapkan kemampuan dan

pengalamannya. Ketiga kendala tersebut akan dapat

menyebabkan hasil seleksi tidak optimal.

96

PELATIHAN SUMBER DAYA

MANUSIA PERUSAHAAN


BEBERAPA PENGERTIAN PELATIHAN SDM TUJUAN DAN MANFAAT PELATIHAN SDM

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PELATIHAN SDM

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN SDM MEMILIH METODE PELATIHAN SDMYANG TEPAT

METODE PELATIHAN ON THE JOB

METODE PELATIHAN OFF THE JOB

BEBERAPA PENGERTIAN PELATIHAN SDM

Pelatihan SDM adalah mempersiapkan SDM untuk melakukan pekerjaan mereka pada jabatan yang mereka duduki saat ini,

sementara pengembangan SDM adalah mempersiapkan SDM

yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap khususnya untuk jabatan yang akan di duduki dimasa datang.

Pelatihan dapat juga berarti suatu kegiatan yang bertujuan

97

untuk mengembangkan SDM untuk mencapai efektivitas pekerjaan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam

dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan diri kepada

lingkungannya. Pelatihan dan pengembangan juga akan membantu SDM memperoleh efektivitas dalam pekerjaan

sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan

kebiasaan, fikiran, dan tindakan, pengetahuan dan sikap.

TUJUAN DAN MANFAAT PELATIHAN SDM

Dalam melakukan pelatihan kepada para karyawannya, tentu

saja terdapat beberapa tujuan dan manfaat yang ingin diraih

oleh perusahaan. Tujuan pelatihan tersebut antara lain; untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan

perubahan teknologi, meningkatkan produktivitas kerja

organisasi, mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten, membantu masalah operasional serta

memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.

Tujuan pelatihan lain yang ingin dicapai adalah; meningkatkan kemampuan peserta pelatihan mengerjakan

tugasnya yang sekarang, menumbuhkan sikap empati. Pelatihan

juga dapat meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan serta meningkatkan kemampuan

dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu

permasalahan serta pengambilan keputusan. Sementara itu manfaat pelatihan yang diperoleh perusahaan adalah pelatihan

dapat menaikkan produktivitas pegawai, menurunkan biaya

98

serta mengurangi tingkat perputaran karyawan. Di lain pihak manfaat yang diperoleh karyawan karena adanya pelatihan

adalah; menambah pengetahuan karyawan khususnya di bidang

yang dimana dia bertugas, menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara

pelaksanaan yang lama serta memperbaiki atau menambah kompensasi jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja

TAHAP –TAHAP DALAM PROSES PELATIHAN

SDM

Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan

kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional.

Pelatihan memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk

digunakan dalam pekerjaan mereka dalam organisasi. Dengan

adanya pengetahuan dan keterampilan diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau tugas yang menjadi

tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber daya yang

maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai waktu yang ditentukan dalam organisasi.

Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan merupakan kegiatan organisasional yang dirancang

dan dirumuskan sebagai rancangan organisasi yang efektif

Dalam pelatihan, terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi.

Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi terjadinya

usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi,

99

dan tidak terkendali, sehingga hasilnya tidak sesuai dengan yang diharapkan .

Gambar 6,1

Proses Pelatihan SDM Perusahaan

Pada gambar diatas, proses pelatihan dimulai dengan penilaian yang terdiri dari analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi

tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan di awal

sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan

dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah

mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,

PENILAIAN:

- menganalisis kebutuhan pelatihan

- mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan

EVALUASI:

- mengukur hasil pelatihan

- membandingkan hasil pada tujuan/kriteria

PERANCANGAN:

- menguji peserta pelatihan sebelumnya

- memilih metode pelatihan - merencanakan isi

pelatihan

PENYAMPAIAN:

- menjadwalkan pelatihan - melaksanakan pelatihan - memantau pelatihan

100

selanjutnya adalah menentukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan

yang kedua adalah perancangan yang terdiri dari pemilihan

metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan

disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.

Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan.

Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan program

pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.Proses pelatihan yang

terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan dan

membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin

dicapai atau tidak.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN SDM

Baik dalam proses pelatihan, perencanaan sangat penting untuk

menjalankan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebelum melakukan perencanaan pelatihan dan pengembangan hal yang

harus dilakukan adalah menganalisis kebutuhan pelatihan dan

pengembangan. Analisis kebutuhan tersebut dinamakan Training Need Assessment (TNA).Training Needs Assessment

(TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu langkah

yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh

gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap

materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat

101

bagi peserta pelatihan. Dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan

juga dimasa yang akan datang. Organisasi tidak dapat

menentukan pelatihan begitu saja tanpa menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai..

Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan

perilaku) yang senyatanya ada dengan tujuan yang diharapkan

tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs)

adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang ada

sekarang dan hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat

kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Maka antara

kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang terjadi masalah atau selected gap.

Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap program pelatihan, sebab dari analisis ini akan

diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi

pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan ini dapat diidentifikasi

jenis pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam

mengemban kewajibannya. Secara terperinci, fungsi Training

Need Assessment adalah untuk mengumpulkan informasi

tentang skill, knowledge dan feeling pekerja, mengumpulkan informasi tentang job content dan job context, mendefinisikan

kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang

operasional, melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan serta memberi data untuk keperluan perencanaan. Dalam

102

membuat Training Need Assessment, terdapat tiga (3) pendekatan, yaitu pendekatan analisa organisasi (

Organization-Based Analysis) , analisa tugas ( Task-Based

Analysis) dan analisa individu ( Person-Based Analysis) . Pada pendekatan analisa organisasi (Organization-

Based Analysis), analis menentukan dimana pelatihan dapat

dilakukan dan dimana seharusnya dilakukan. Analisa ini memfokuskan pada organisasi secara keseluruhan mencakup

analisa tujuan organisasi, sumber daya, iklim organisasi, serta

analisa lingkungan eksternal dan internal organisasi. Analisa ini bertujuan memperoleh informasi tentang organisasi yang

digunakan untuk menentukan tujuan pelatihan yang hendak

dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upaya mengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan

organisasi. Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan

pelatihan akan dapat diidentifikasi. Sementara itu, analisa tugas ( Task-Based Analysis)

mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikan kepada

karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan analisa ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan

karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan,

penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu pekerjaan. Pendekatan terakhir, yaitu

analisa individu ( Person-Based Analysis) mengidentifikasi

siapa atau karyawan mana yang membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan. Untuk itu perlu

mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap karyawan yang meliputi; penentuan metode pengukuran kemampuan,

penyusunan instrumen pengukuran kemampuan, pengukuran

kemampuan di lapangan, pengolahan hasil pengukuran

103

kemampuan. Terakhir setelah dilakukan pengukuran kemampuan, maka akan diperoleh gambaran kemampuan

karyawan saat ini. Dalam melakukan Training Need Assessment

, analis dapat menggunakan metode suvei, observasi, wawancara individu dan focus group discussion (FGD).

MEMILIH METODE PELATIHAN SDM YANG

TEPAT

Setelah melakukan analisis serta perencanaan, maka tahap

selanjutnya dari pelatihan dan pengembangan adalah

melaksanakannya. Terdapat dua metode yang bisa di pilih salah satu atau keduanya., yaitu metode On The Job Training dan

Off The Job Training . Metode On the Job Training adalah

melakukan pelatihan di tempat kerja dan dilaksanakan sambil bekerja pada waktu regular. Sementara itu metode Off the job

Training adalah melakukan pelatihan yang dilaksanakan di

tempat terpisah atau di luar tempat kerja serta di luar waktu regular.

Metode On The Job Training

Kategori metode on the job terdiri dari dua jenis, yaitu :

Informal on the job Training dan formal the Job Training. Dalam metode Informal ini tidak tersedia pelatih secara khusus.

Peserta pelatihan harus memperhatikan dan mencontoh pekerja

lain yang sedang bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri. Sementara itu untuk Formal on the job, peserta

mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut sambil

104

melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.

Terdapat beberapa manfaat bila menggunakan metode on the

job training yaitu; karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas yang disimulasikan, mendapat

instruksi dari karyawan senior berpengalaman yang telah

melaksanakan tugas dengan baik, pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, dalam kondisi

normal tanpa membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.

Selain itu metode ini bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan. Metode ini juga dapat menciptakan

hubungan kerjasama langsung antara karyawan dan pelatih serta

materi pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu memotivasi kinerja tinggi Namun terdapat pula

beberapa kelemahan dari metode on the job Training. Karena

dilakukan di tempat kerja dan sambil bekerja, maka seringkali motivasi pelatih kurang untuk melatih. pelatih kurang memiliki

kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik. Masalah lainnya adalah pelatih kurang memiliki waktu yang cukup untuk melatih dan kemudian

menghapus bagian yang penting dalam proses pelatihan.

Metode Off The Job Training

Metode Off the job Training adalah pelatihan yang

dilaksanakan terpisah, di luar tempat kerja dan di luar waktu regular. Yang termasuk dalam metode ini adalah simulasi, sensitivitas , outbond , presentasi informasi dan kursus formal.

Metode Simulasi

105

Dilakukan dengan cara menggunakan alat atau mesin dalam kondisi lingkungan yang dibuat sama dengan sebenarnya.

Simulasi mengacu pada materi yang berupaya menciptakan

lingkungan pengambilan keputusan yang realistik bagi pelatih. Adapun macam dari metode simulasi adalah studi kasus (case

study) , yaitu penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta

dari permasalahan yang dinamis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Pelatih yang menggunakan metode ini hendaknya

tidak mendominasi diskusi, memberi kesempatan pada beberapa

peserta pelatihan untuk mendominasi diskusi dan mengarahkan diskusi ke arah solusi yang disukainya.

Studi kasus dilakukan dengan cara peserta diminta untuk

membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. Pembahasan bisa tertulis ataupun lisan dan biasanya diambil

dari kasus nyata. Sasaran yang ingin dicapai metode studi

kasus ini ialah karyawan mampu menemukan masalah dari suatu kasus, memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta

yang penting dari yang tidak penting serta mampu menganalisis

pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta yang pada akhirnya adalah

menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.

Metode lain yang termasuk dalam simulasi ini adalah bermain peran ( Role playing). Tujuan pokok bermain peran

adalah menganalisis masalah antar pribadi dan memupuk

keahlian hubungan manusia. Bermain peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan wawancara, negosiasi, konseling,

pendisplinan, penjualan dan tugas pekerjaan lain yang melibatkan komunikasi antar pribadi. Peserta diharapkan

memiliki pemahaman pada situasi tertentu dan kondisi tertentu

pula, melalui pengalihan peran dan pengalaman.

106

Pelatihan juga dapat dilakukan dengan metode permainan bisnis (business game) Permainan dalam bisnis adalah bentuk latihan

simulasi yang dilakukan dalam kelas. Pengorganisasian para

peserta nya dilakukan dengan membagi peserta dalam tim yang bertugas secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari

suatu organisasi tiruan. Dengan membandingkan kualitas

keputusan pemecahan masalah dan kualitas diskusi yang berlangsung. Sasaran yang ingin dicapai dari metode ini adalah

kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau

keputusan yang integral Pelatihan beranda (Vestibule Training) juga dapat

dilaksanakan pada situasi dan kondisi teretntu. Vestibule

Training adalah metode pelatihan yang digunakan untuk menggambarkan pelatihan dalam sebuah ruang kelas bagi

pekerjaan klerikal atau semi ahli. Metode ini tepat untuk

keadaan dimana karyawan yang dilatih banyak (untuk jenis pekerjaan yang sama). Penekanan metode ini cenderung pada

belajar dibandingkan dengan aktifitas produksi. Pelatihan ini

biasanya dipakai untuk melatih klerk, teller bank, operator mesin, juru ketik dan pekerja sejenis. Peserta bisa menggunakan

alat atau mesin yang digunakan di tempat kerjanya nanti dengan

dibimbing oleh pelatih khusus. Dengan metode ini, organisasi bisa menghindar dari

kerugian karena terjadinya kesalahan yang dilakukan oleh

peserta. Peserta juga terhindar dari tekanan dan kebingungan dealam bekerja sehingga berkosentrasi pada materi, sehingga

diharapkan organisasi dapat memperoleh tingkat kemahiran tertentu dengan lebih cepat. Metode terakhir yaitu Laboratory

Training dilaksanakan dengan cara peserta dibawa ke dalam

situasi yang dapat menyaksikan, mearasakan dan mencoba

107

sendiri tentang suatu keadaan atau peran sehingga pelatihan dapat lebih mantap dan lebih berkesan.

Metode Sensitivitas

Metode pelatihan sensitivitas adalah metode pelatihan untuk

meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut

diskusi yang terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta pelatihan. Partisipasi dalam pelatihan ini

didorong agar memberitahukan kepada peserta lainnya secara

jujur bagaimana perilakunya di mata orang lain dan perasaan orang lain terhadap perilaku nya. Tujuan pelatihan sensitivitas

ialah ; agar karyawan menjadi kompeten dalam hubungan

pribadi seseorang, mengetahui lebih banyak tentang dirinya sebagai pribadi, mengetahui bagaimana orang lain bereaksi serta

mengetahui dinamika formasi kelompok.

Dalam pelaksanaanya, metode ini terdiri dari tiga tahap, yaitu: Tahap T-grouping, yang berisi tata cara

pengorganisasian peserta pelatihan. Para peserta dibagi ke

dalam kelompok kecil 8-12 orang untuk melakukan pertemuan terus-menerus secara tatap muka selama kurang lebih 2 minggu.

Tahap Exercise merupakan lanjutan dari tahap ini yaitu

penerapan teknik yang biasa digunakan dalam diskusi pada pertemuan yang dilakukan dalam T-group. Teknik tersebut

antara lain ; in basket, panel discussion, business game,

leaderless group, intergroup competitive exercises, role playing dan case study. Tahap terakhir yaitu Tahap Theory Session ,

digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan konseptual apa yang terjadi selama kegiatan T-grouping dan exercise. Selama

theory session kepada peserta dijelaskan konsep, prinsip dan

teori perilaku manusia serta perilaku organisasi.

108

Metode Outbond

Metode pelatihan alam (Outbond) terbuka adalah metode yang

digunakan untuk menggambarkan program pengembangan manajemen dan eksekutif yang berlangsung di alam terbuka

yang meliputi pendakian gunung, pelayaran, berkano, arung

jeram, sepeda gunung, dan lain-lain. Tujuan pelatihan alam terbuka bukanlah pengembangan keahlian teknis namun lebih

pada pengembangan dan pengasahan keahlian antar pribadi

seperti : keyakinan diri, penghargaan diri, kerja tim, penetapan tujuan dan kepercayaan.

Metode Presentasi Informasi

Merupakan metode pengembangan yang berupa penyampaian

informasi terkait hal-hal yang akan dikembangkan. Adapun

macam penyampaian yang digunakan antara lain; lecture, conference, transactional analysis, video presentation dan

programmed instruction. Metode kuliah (Lecture) adalah

penyajian informasi secara lisan dari pelatih yang diucapkan secara ilmiah untuk tujuan pengajaran dan kuliah merupakan

pelatihan yang paling umum. Cara ini bersifat teori dan dapat

menampung peserta dalam jumlah yang besar. Sementara seminar (Conference) dilakukan secara

kelompok, berisi diskusi yang diawasi oleh evaluator. Setelah

diskusi selesai, evaluator menilai dan mengukur keseluruhan diskusi yang telah dilakukan perserta. Metode berikutnya adalah

analisa transaksi (Transactional Analysis) yaitu Peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi dan

memahami tiga keadaan ego manusia, yaitu ; ego orang tua, ego

anak dan ego orang dewasa. Keadaan ego orang tua cenderung

109

mempertimbangkan, merendahkan dan menghukum, keadaan ego anak, ada yang berjiwa bebas, kreatif, dan spontan, sangat

pemberontak atau sangat penurut. Ego orang dewasa berkaitan

dengan kenyataan yang sedang dihadapi, mendengar pikiran terbuka dan menyatakan opini secara singkat, aktif terlibat

memperkirakan kemungkinan yang akan terjadi, serta

pengambilan keputusan rasional Selanjutnya metode presentasi video (Video

Presentation) dilakukan dengan cara penyampaian informasi

melalui video interaktif dengan tujuan agar yang bersangkutan dapat melihat kembali apa yang telah dilakukannya, untuk

dijadikan bahan pelajaran dan penyempurnaan. Seementara itu

instruksi terprogram ( Programmed Instruction) dilakukan dengan cara presentasi informasi yang sudah menggunakan pola

terprogram.

Metode Kursus Formal

Metode off the job dengan cara karyawan mengikuti kursus di

luar agar mampu menambah keahliannya. Metode ini tidak selalu berhasil karena tergantung dari karyawan itu sendiri.

110

BAB 7

MANAJEMEN KINERJA

DAN PENILAIAN

PRESTASI KERJA

KARYAWAN

BAB 8

PEMBERHENTIAN

KARYAWAN

111

MANAJEMEN KINERJA DAN

PENILAIAN PRESTASI KERJA

KARYAWAN


PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN

TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN

PRESTASI KERJA KARYAWAN BEBERAPA METODE PENILAIAN PRESTASI

KERJA KARYAWAN

HAMBATAN DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN

SYARAT PENILAI DAN UNSUR PENILAIAN

DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN

PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI

KERJA KARYAWAN

Suatu perusahaan tentunya memiliki tujuan, tujuan inilah yang

membuat perusahaan tersebut ada namun terkadang muncul hambatan yang membuat tujuan tersebut tidak tercapai. Untuk

mencegahnya maka perusahaan harus mendorong karyawan

untuk mencapai kinerja dan prestasi yang lebih baik dari waktu

112

ke waktu. Penilaian prestasi kerja adalah proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan

seseorang. Dari hasil pembahasan di atas, maka pelaksanaan

penilaian prestasi kerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Dengan penilaian prestasi pihak perusahaan dapat

mengambil tindakan yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan tersebut

(Mangkuprawira , 2004) Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan,

pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi

kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan

delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja ( Hasibuan , 2005).

Dari beberapa pengertian penilaian prestasi kerja diatas

maka kita dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja membuat karyawan mengetahui tentang hasil kerja dan tingkat

produktifitasnya. Hal tersebut berguna sebagai bahan

pertimbangan yang paling baik dalam menentukan pengambilan keputusan dalam hal promosi jabatan. Selain itu

pelaksanaan penilaian prestasi kerja sangat penting dilakukan

untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja karyawan.

Malayu S.P Hasibuan, dalam buku nya Manajemen

Sumber Daya Manusia (2005) menyatakan adanya berapa indikator penilaian prestasi kerja, yaitu ; kesetiaan (loyalty),

113

kejujuran (honesty), kedisiplinan (discipline), kreativitas (creativity), kerjasama (cooperative), kepemimpinan

(leadership), kepribadian (personality, prakarsa (initiative),

kecakapan (skillfull), dan tanggung jawab (responsibility)

Kesetiaan

Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun diluar

pekerjaannya.

Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-

tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri

maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.

Kedisiplinan

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan

pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan

kepadanya. Kreativitas

Kemampuan karyawan dan mengembangkan kreativitas

untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna.

Kerja Sama

Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih

baik. Kepemimpinan

Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi,

mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan

114

dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

Kepribadian

Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan

penampilan simpatik serta wajar dari karyawan tersebut.

Prakarsa Kemampuan berfikir yang rasional dan berdasarkan

inisiatif sendiri untuk menganalisa, menilai, menciptakan,

memberikan alasan, mendapat kesimpulan dan membuat keputusan dalam penyelesaian masalah yang dihadapinya.

Kecakapan

Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di dalam penyusunan kebijakan

perusahaan.

Tanggung Jawab Kejadian karyawan dalam mempertanggungjawabkan

kebijakan, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan

prasarana yang digunakan serta perilaku dan hasil kerja dari bawahannya.

TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN

PRESTASI KERJA KARYAWAN

Terdapat beberapa Tujuan penilaian prestasi kerja yang

dilakukan oleh perusahaan yaitu untuk ; perbaikan kinerja.

(performance improvement), penyesuaian kompensasi. (pay

adjustment) , keputusan penempatan (decision of

placement), kebutuhan pelatihan dan pengembangan. (need

115

of training and development) dan perencanaan dan pengembangan karir (career planning and development).

Terkait dengan perbaikan kinerja, umpan balik pelaksanaan

kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja..

Pada penyesuaian kompensasi, penilaian prestasi kerja

membantu para pengambil keputusan dalam menentukan

kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Sementara itu untuk keputusan penempatan,

penilaian kinerja terkait dengan promosi, transfer, dan

penurunan jabatan. Semua tindakan tersebut biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu. Promosi sering

merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa

lalu. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan juga dapat diidentifikasi melalui penilaian kinerja. Prestasi yang buruk

mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,

setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. Dan untuk perencanaan dan pengembangan karir,

penilaian kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

Sementara itu manfaat penilaian prestasi kerja adalah

dapat menujukkan penyimpangan-penyimpangan proses staffing ( staffing discrepancy), ketidak-akuratan informasi

(information inaccuracy), kesalahan rancangan pekerjaan ( job design weakness), kesempatan kerja yang sama (chance

equality), tantangan-tantangan eksternal (external challenges) dan umpan balik pada SDM (HR feedback ) .

116

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

Prestasi kerja yang buruk juga merupakan suatu gejala dari

rancangan pekerjaan yang keliru. Sementara penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

Seringkali penilaian prestasi kerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga,

kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah yang

berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan

untuk mengatasi masalah tersebut.

Dilain pihak, kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi

departemen SDM yang diterapkan. Suatu prestasi kerja yang

buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personalia.

BEBERAPA METODE PENILAIAN PRESTASI

KERJA KARYAWAN

Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak maka hasil dari

penilaian bisa saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.

Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Menurut Rivai (2006) , terdapat dua jenis

penilaian yang dilakukan dalam penilaian kinerja karyawan,

yaitu; penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu dan

117

penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Pada penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. manajer

menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan

seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari rating scale, checklist, critical

incident , observation dan group evaluation

Rating scale

Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan penilaian kepada

karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

Checklist.

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan

untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih

kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.

Critical Incident

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang

sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya

dengan pelaksanaan kerjanya. Biasanya yang menjadi pedoman adalah bagaimana perilaku karyawan tersebut saat menghadapi siatuasi krisis atau daurat.

Observation

118

Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.

Aptitude Test

Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..

Group Evaluation

Pada group evaluation, terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan

membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan

yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, grading atau forced distribution.

Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan

karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, point

allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai

total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.

Untuk Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan, metode ini memusatkan prestasi pada masa yang akan datang

melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran

kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari; penilaian diri (self performance evaluation) , penilaian

psikologis (phsycological evaluation) ., teknik pusat penilaian (center of evaluation technique) dan pendekatan

119

management berdasarkan sasaran (management by objective ).

Penilaian diri.

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan

pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung mudah dilaksanakan.

Penilaian psikologis.

Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.

Teknik pusat penilaian.

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di

masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara

mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

Pendekatan Management by Objective (MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective -MBO) ) adalah suatu bentuk penilaian dimana

karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-

tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan

hasil. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-

120

sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian

dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi

kerja dilakukan secara bersama pula. Sementara itu terdapat 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam

penilaian prestasi kerja, yaitu; sistem penilaian (rating

system) , sistem peringkat (ranking system) dan sistem berdasarkan tujuan (object-based system).

Sistem Penilaian Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar

karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai

dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang

menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan

keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.

Sistem Peringkat Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu

dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria

yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini

hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini

mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya.

Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang

positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk

121

bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha

untuk membuat rekan sekerja (pesaing) nya menghasilkan

kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.

Sistem berdasarkan tujuan Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi

berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan

standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara

perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

HAMBATAN DALAM PENILAIAN PRESTASI

KERJA KARYAWAN

Terdapat ada 5 (lima) kendala dalam melakukan penilaian

kinerja menurut T.Hani Handoko (1995) yaitu : halo effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias , prasangka pribadi, dan pengaruh kesan akhir.

Halo Effect

Kendala ini muncul ketika orang yang menilai memiliki

hubungan dengan karyawan yang dinilai, menurut Handoko faktor tersebut akan mempengaruhi objektifitas atau

berpotensi menimbulkan bias. Kesalahan Kecenderungan Terpusat

122

Penilai terkadang tidak merasa nyaman memberikan penilaian yang terlalu baik atau terlalu buruk sehingga hanya memberikan penilaian rata-rata.

Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.

Bila standar penilaian prestasi tidak jelas maka akan muncul

kecenderungan penilai memberikan penilaian yang terlalu lunak maupun penilaian yang terlalu ketat.

Prasangka Pribadi.

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-

sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian

mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.

Pengaruh Kesan Terakhir. Kesan terakhir terkadang memberikan pengaruh yang

dominan dalam proses penilaian. Bila suatu pekerjaan atau

tugas berakhir maka penilaian akan baik pula namun jika berakhir buruk maka keseluruhan penilain akan menjadi

buruk.

SYARAT PENILAI DAN UNSUR PENILAIAN

DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA

KARYAWAN

Menurut Hasibuan (2005) suatu penilaian dikatakan berhasil

apabila hasilnya jujur dan sesuai dengan kenyataan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan penilaian yang

berkualitas dibutuhkan tenaga penilai yang berkualitas dan

123

berpengalaman. Seorang penilai yang baik harus memiliki syarat-syarat yang harus dipenuhi, yaitu : memilliki kejujuran,

keadilan dan obyektifitas yang tinggi, ketegasan dan diberikan kewenangan formal.

Kejujuran, Keadilan dan Obyektifitas

Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif

maka penilai haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indikator penilaian.

Ketegasan

Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan

penilaiannya pada benar atau salah, baik atau buruknya

terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif.

Kewenangan Formal

Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

Sementara unutk unsur-unsur yang dinilai adalah kesetiaan

karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai

dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas

yang diberikan kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya

yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan,

atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang

124

ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan

hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku

kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga kelompok :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan

pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang

dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian

bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang

operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan

untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

125

PEMBERHENTIAN

KARYAWAN


PEMBERHENTIAN KARYAWAN DAN FAKTOR

PENYEBABNYA

PEMBERHENTIAN KARYAWAN DAN

FAKTOR PENYEBABNYA

Berdasarkan Undang Undang No.13 tahun 2003, Pemberhentian atau Pemutusan hubungan kerja adalah

pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang

mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan perusahaan. Secara sederhana dapat disimpulkan

bahwa pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja

seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan. Ada beberapa alasan yang menyebabkan seseorang

berhenti atau putus hubungan kerjanya dengan perusahaan,

ada yang bersifat karena peraturan perundang-undangan tapi ada juga karena keinginan pengusaha, agar tidak terjadi hal

semena-mena yang dilakukan pengusaha, maka pemerintah

telah mengeluarkan beberapa kebijakan yang berkaitan

126

dengan pemberhentian karyawan. Dalam pengertian ini pemerintah tidak melarang secara umum untuk

memberhentikan karyawan dari pekerjaannya. Tetapi jangan

karena tidak cocok dengan pendapat perusahaan atau bertentangan dengan kehendak atau keinginan pengusaha

yang mengharapkan karyawan terus bekerja untuk

meningkatkan produksinya, karyawan tersebut langsung diberhentikan, tanpa melalui prosedur yang telah ditetapkan

oleh pemerintah dan tanpa dijelaskan alasan-alasannya

kepada tersebut . Oleh karena itu, untuk melindungi karyawan dari

tindakan demikian, maka pemerintah telah menetapkan

kebijakannya sebagai tertuang di dalam undang-undang No.13 Tahun 2003 bahwa pengusaha dilarang melakukan

pemutusan hubungan kerja dengan alasan sebagai berikut :

1. Pekerja berhalangan masuk karena sakit perut menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui 12

bulan secara terus menerus (“wanita”).

2. Pekerja berhalangan negara sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

3. Pekerja mengerjakan ibadah yang diperintahkan

agamanya. 4. Pekerja menikah

5. Pekerja mempunyai pertalian darah dan atau ikatan

perkawinan dengan pekerja lainnya dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam perjanjian kerja,

peraturan perusahan atau perjanjian kerja bersama. 6. Pekerja mendirikan, menjadi anggota dan atau pengurus

serikat pekerja, pekerja melakukan kegiatan serikat

pekerja diluar jam kerja atau didalam jam kerja atas

127

kesepakatan perusahaan, atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja bersama.

7. Pekerja yang mengadukan pengusaha kepada yang

berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindakan pidana kejahatan.

8. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku,

warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan.

9. Pekerja dalam keadaan yang cacat tetap, sakit akibat

kecelakaan kerja atau karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu

penyembuhannya belum dapat dipastikan.

Disamping hal tersebut diatas yang melarang pengusaha

mengadakan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan,

tapi ada juga yang membolehkan pengusaha mengadakan pemutusan kerja dengan karyawan dengan alasan pekerja

telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut :

1. Melakukan penipuan, pencurian atau penggelapan dana atau uang milik perusahaan.

2. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan

sehingga merugikan perusahaan. 3. Mabuk karena meminum minuman keras memabukkan,

memakai atau mengedarkan narkotika, psikotropika dan

zat adiktif lainnya dilingkungan kerja. 4. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di

lingkungan kerja. 5. Menyerang menganiaya, mengancam atau megintimidasi

teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja.

128

6. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan

peraturan perundang-undangan.

7. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang

menimbulkan rugi bagi perusahaan.

8. Dengan ceroboh atau membiarkan teman sekerja atau pengusaha dalam keadaan bahaya ditempat kerja.

9. Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang

harus dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara. 10. Melakukan perbuatan lainnya dilingkungan perusahaan

yang diancam pidana 5 tahun atau lebih.

Semua kegiatan seperti diatas, baru pengusaha memutuskan

melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan,

apabila memang benar-benar terbukti dengan didukung oleh bukti-bukti atau tertangkap tangan dan adanya pengakuan

dari karyawan. Sementara itu Melayu SP. Hasibuan (2005)

menyebutkan beberapa alasan karyawan diberhentikan dari perusahaan yaitu :

1. Undang-undang Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan

harus diberhentikan dari suatu perusahaan, antara lain

anak-anak karyawan Warga Negara Asing (WNA), karyawan yang terlibat organisasi terlarang.

2. Keinginan perusahaan

Keinginan perusahaan memberhentikan karyawan ini

disebabkan oleh :

129

a. Karyawan tidak mampu mengerjakan pekerjaannya. b. Perilaku dan kedisiplinannya kurang baik

c. Melanggar peraturan dan tata tertib perusahaan

d. Tidak dapat bekerja sama dan konflik dengan karyawan lainnya

e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan.

3. Keinginan karyawan

Keinginan karyawan untuk berhenti di suatu perusahaan

disebabkan oleh : a. Pindah ketempat lain untuk megurus orang tua

b. Kesehatan yang kurang baik

c. Untuk melanjutkan pendidikan d. Untuk berwirausaha

e. Balas jasa terlalu rendah

f. Mendapat pekerjaan yang lebih baik g. Suasana dan lingkungan pekerjaan yang kurang serius

h. Kesempatan promosi yang tidak ada

i. Perlakuan yang kurang adil

4. Pensiun

Undang-undang mempensiunkan seseorang karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu. Usia kerja

seseorang karyawan untuk setatus kepegawaian adalah

55 tahun atau seseorang dapat dikenakan pensiun dini, apabila menurut keterangan dokter, karyawan tersebut

sudah tidak mampu lagi untuk bekerja dan umurnya sudah mencapai 50 tahun dengan masa pengalaman kerja

minimal 15 tahun.

130

5. Kontrak kerja berakhir Beberapa perusahaan sekarang ini banyak mengadakan

perjanjian kerja dengan karyawanya didalam suatu

kontrak, didalamnya disebutkan masa waktu kerja atau masa kontraknya. Dengan alasan ini juga tidak dilakukan

pemutusan hubungan kerja apabila kontrak kerja tersebut

diperpanjang.

6. Meninggal dunia

Dalam hal karyawan meninggal dunia, maka tentunya hak-hak karyawan tersebut diurus oleh ahli waris yang

bersangkutan, dan biasanya perusahaan memberikan

dana santunan yang besarnya telah di tetapkan untuk ahli waris karyawan tersebut.

7. Perusahaan dilikudasi Dalam hal perusahaan dilikuidasi masalah

pemberhentian karyawan diatur dengan peraturan

perusahaan, perjanjian bersama dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Untuk menentukan

apakah benar atau tidak perusahaan dilikuidasi atau

dinyatkan bangkrut harus didasarkan kepada peraturan perundang-undangan.

131

__

__-

_____________________________________________________________

B BAB.9

KOMPENSASI MELALUI

STRUKTUR PENGGAJIAN ,

PENGAKUAN KONTRIBUSI

DAN BENEFIT KEPADA

KARYAWAN

132

KOMPENSASI MELALUI

STRUKTUR PENGGAJIAN ,

PENGAKUAN KONTRIBUSI

DAN BENEFIT KEPADA

KARYAWAN


PENGERTIAN DAN TUJUAN KOMPENSASI BEBERAPA KOMPONEN KOMPENSASI

FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI

KOMPENSASI BEBERAPA TAHAP DALAM MENETAPKAN

KOMPENSASI

TANTANGAN DALAM MENENTUKAN KOMPENSASI

PENGERTIAN DAN TUJUAN KOMPENSASI

Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan

fungsi SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Menurut Veithzal Rivai

(2006) , kompensasi adalah merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa

mereka pada perusahaan. Sementara itu , Malayu S.P.

Hasibuan (2005), mengatakan bahwa :“Kompensasi adalah

133

semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai

imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.”

Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah kompensasi adalah pendapatan

yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas

kontribusinya terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Kompensasi digunakan karyawan dalam pemenuhan

kebutuhan hidupnya, sedangkan dengan dengan kompensasi

yang diberikan, perusahaan berharap karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dengan lebih baik serta

tercapainya kepuasan kerja karyawan.

Tujuan Manajemen Kompensasi

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk

membantu perusahaan mencapai tujuan dan keberhasilan strategi perusahaan serta menjamin terciptanya keadilan

internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa

pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasikan secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja.

Namun secara terperinci , tujuan menajemen kompensasi

adalah ; 1. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk

memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan

permintaan pasar tenaga kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang

diharapkan.

2. Mempertahankan Karyawan

134

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan

perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3. Menjamin Keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan

internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal

mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama

dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal

berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar

kerja.

4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang

diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan

perilaku di masa depan, rencana kompensasi, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan

perilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan Biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan

memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan

biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi, bisa jadi pekerjaan dibayar di bawah atau di atas standar.

6. Mengikuti Aturan Hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan

menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. 7. Memfasilitasi Pengertian

135

Sistem menejemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi SDM, manajer operasi, dan

para karyawan.

8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi Program pengupahan dan penggajian hendaknya

dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat

sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan

dengan tujuan-tujuan lain.

BEBERAPA KOMPONEN KOMPENSASI

Dalam kaitannya dengan kompensasi , maka terdapat

beberapa komponen yang membentuk kompensasi.

Beberapa kompeonen kompensasi tersebut, yaitu ; upah (wages) , gaji (salary) , insentif (incentive) dan kompensasi

tidak langsung (fringe benefit).

Upah (wages)

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang

dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang

diberikan. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan

proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.Terdapat beberapa sistim pengupahan yang sering diterapkan oleh

para pengusaha, yaitu ;

1. Upah Sistim Waktu

136

Dalam sistim waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu,

atau bulan.

2. Upah Sistim Hasil

Dalam sistim hasil, besarnya upah ditetapkan atas

kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.

3. Upah Sistim Borongan Sistim borongan adalah suatu cara pengupahan yang

penetapan besarnya jasa didasrkan atas volume pekerjaan

dari lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jas berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama

mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan

untuk menyelesaikannya.

Dalam menentukan besarnya upah yang akan ditetapkan,

maka upah yang akan ditetapkan oleh perusahaan harus memenuhi internal equity dan external equity. Internal

equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsikan sesuai

dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah

yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima

dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk

mengusahakan adanya equity, penentuan upah oleh perusahaan dapat ditempuh dengan :

1. Analisa Jabatan

137

Analisa jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan, dan

persyaratan yang perlukan dalam melaksanakan suatu

tugas, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu

dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.

2. Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk

menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain.

3. Survei Upah

Survei upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat

upah yang berlaku secara umum dalam perusahaan-

perusahaan sejenis yang mempunyai usaha atau jabatan yang sama.

4. Penentuan Tingkat Upah Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan

keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan, dan

melakukan survei tentang upah yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan upah.

Penentuan upah didasarkan pada hasil evaluasi jabatan

yang di kombinasikan dengan survei upah. Yang terpenting dalam penentuan upah, adalah diupayakan

memenuhi tingkat upah minimum yang ditetapkan oleh Pemerintah.

Gaji (Salary)

138

Gaji merupakan salah satu komponen kompensasi yang diterima karyawan sebagai bayaran tetap karena

kedudukannya dalam perusahaan. Gaji mempunyai jaminan

yang pasti, dalam arti gaji akan tetap dibayarkan walaupun karyawan tersebut tidak masuk kerja . Gaji merupakan balas

jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai

konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan konstribusi dalam mencapai tujuan perusahaan.

Tujuan Pemberian Upah dan Gaji Pemberian upah dan gaji tentunya mempunya tujuan yang

ingin dicapai oleh perusahaan. Baik upah maupun gaji

memiliki tujuan yang sama, yaitu ;

1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemilik usaha atau pengusaha dengan

karyawan

2. Kepuasan Kerja Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi

kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya

sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. 3. Pengadaan Efektif

Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar,

pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

4. Motivasi Jika upah dan gaji yang diberikan cukup besar, manajer

akan mudah memotivasi para karyawan.

5. Stabilisasi Karyawan

139

Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas

karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.

6. Disiplin Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka

disiplin karyawan semakin baik.

7. Menghindari Pengaruh Serikat Buruh Dengan program upah dan gaji yang baik pengaruh

serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan

berkonsentrasi pada pekerjaanya. 8. Mengindari Pengaruh Perusahaan Lain

Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak

serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil dan

perpindahan ke perusahaan sejenis dapat dihindarkan.

9. Menghindari Intervensi Pemerintah Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-undang

perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum)

maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Dalam memberikan upah dan gaji, perusahaan harus

mempertimbangkan keadilan (azas adil), kelayakan dan kewajaran (azas layak dan wajar) . Azas adil berarti

besarnya upah dan gaji yang dibayar kepada sertiap

karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan

pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Sementara azas layak dan wajar maksudnya adalah upah dan

gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya

pada tingkat normatif yang ideal. Dalam menentukan

140

besarnya upah dan gaji, terdapat beberapa faktor yang mempengaruhinya yaitu ;

1. Tingkat gaji yang lazim.

Tingkat upah dan gaji bisa sangat tergantung pada ketersediaan tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan

permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga kerja yang langka,

tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kaca mata evaluasi jabatan.

2. Serikat buruh.

Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan

untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar bila

dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan. 3. Pemerintah.

Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga

yang berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara, dan juga terhadap kelangsungan

hidup perusahaan.

4. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti

mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya

menghadapi persaingan, bisa menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.

5. Faktor internasional.

Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam penggajian adalah

penyesuaian dengan situasi di negara yang bersangkutan, sehingga dapat terjadi jabatan yang sama di negara yang

berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji.

6. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama.

141

Ada kalanya satu pekerjaan yang berbeda tetapi memiliki poin atau derajat yang sama mempunyai tingkat gaji yang

berbeda.

7. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang

sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang.

Insentif (Incentive)

Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan

dengan kinerja dan gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas

atau penghematan biaya. Tujuan utama dari insentif adalah

untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas

hasil kerja. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan

strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin

ketat, di mana produktivitas menjadi satu hal yang sangat

penting. Terdapat beberapa jenis insentif yang sering diterapkan perusahaan saat ini, yaitu ;

1. Piecework

Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja.

2. Production Bonus

Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, dimana karyawan

juga mendapatkan upah pokok. 3. Comission

Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang

terjual.

142

4. Maturity Curve Insentif untuk mendorong karyawan terus berprestasi,

meski sudah mencapai gaji maksimal. Maturity curve

atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai

sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga

mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi. 5. Merit Pay

Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu

penilaian prestasi. 6. Pay-for-Knowledge atau Pay-for-Skill Compensation

Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa

yang dikerjakan oleh karyawan akan mengahasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan

untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh,

yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar pemikirannya adalah

seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan

mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi.

7. Non monetary Incentive

Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk

materi baru, sertifikat, liburan dan lain-lain.

8. Insentif Eksekutif Bonus yang diberikan kepada para manajer atau

eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu

bagi organisasi.

143

Seementara itu insentif juga dapat di bagi dalam dua golongan berdasarkan penerima nya, yaitu :

1. Insentif Individu

Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji bagi individu yang

dapat mencapai standar prestasi tertentu.

2. Insentif Kelompok Pembayaran insentif individu seringkali bukan untuk

dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk

dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lainnya. Oleh sebab itu, insentif

akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja

mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan.

Dalam hal pemberian insentif, maka terdapat beberapa

sistim yang dianut oleh perusahaan dalam memberikan insentif untuk karyawannya, yaitu ;

1. Bonus Tahunan

Banyak perusahaan menggantikan peningkatan pendapatan karyawan berdasarkan jasa dengan

pemberian bonus kinerja tahunan, setengan tahun atau

triwulan. 2. Insentif Langsung

Bonus langsung tidak didasarkan pada rumus, kriteria

kinerja khusus, atau tujuan. Imbalan atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus kilat ini dirancang untuk

mengakui kontribusi luar biasa karyawan. 3. Insentif Individu

Insentif individu adalah bentuk bayaran insentif paling

tua dan paling populer. Dalam jenis program ini, standar

144

kinerja individu ditetapkan dan dikomunikasikan sebelumnya, dan penghargaan didasarkan pada output

individu.

4. Insentif Tim Sasaran kinerja disesuaikan secara spesifik dengan apa

yang perlu dilaksanakan tim kerja. Secara strategis,

insentif tim menghubungakan tujuan individu dengan tujuan kelompol kerja, yang pada gilirannya biasanya

dihubungkan dengan tujuan-tujuan finansial.

5. Pembagian Keuntungan Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga

ketegori. Pertama, program distribusi sekarang

menyediakan persentase untuk dibagikan tiap triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua, program

distribusi yang ditangguhkan menempatkan penghasilan

dalam suatu dana titipan untuk pensiun, pemberhentian, kematian, atau cacat. Ketiga, program gabungan sekitar

20 persen perusahaan dengan program pembagian

keuntungan mempunyai program gabungan. Program ini membagikan sebagian keuntungan langsung kepada

karyawan, dan menyisihkan sisanya dalam rekening

yang ditentukan. 6. Bagi Hasil

Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh asumsi

adanya kemungkinan mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang mubazir,

dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau bekerja lebih cerdas.

Biasanya, program bagi hasil melibatkan seluruh

karyawan dalam suatu unit atau perusahaan.

145

FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI

KOMPENSASI

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi upah dan

kebijakan kompensasi adalah yang berasal dari luar

perusahaan (external factor) , seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.

1. Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompesasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja

sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat

pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak

akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat

yang sama, mereka menekan penggusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang

harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang

mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. Kadang-kadang alternatif tersebut membutuhkan perubahan kondisi kerja

agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih

menarik bagi tenaga kerja yang ada. 2. Kondisi Ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah kondisi-kondisi

ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan,

yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompentitif

146

situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. Kesanggupan untuk

membayar adalah juga suatu konsikuensi produktivitas

yang relatif dalam perusahaan, industri, atau sektor lain. 3. Peraturan Pemerintah

Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat

kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para

pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang

menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga

melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak

di bawah umur (yang telah ditetapkan). 4. Serikat Pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program

kompensasi adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan

meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan

tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu untuk upah,

manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja. Ada alasan

yang layak ketika serikat pekerja cenderung untuk meningkatkan tingkatan upah, walaupun ini adalah lebih

mungkin jika suatu industri telah terorganisir oleh serikat

pekerja yang kuat. Jika perusahaan berada di dalam suatu area di mana serikat kerja yang kuat, kebijakan

kompensasinya akan terpengaruhi.

Selain faktor dari luar perusahaan (external factor), terdapat

pula beberapa faktor dari dalam perusahaan ( internal

147

factor) yang mempengaruhi upah antara lain : anggaran tenaga kerja perusahaan dan pihak yang dilibatkan untuk

membuat keputusan upah untuk organisasi.

1. Anggaran Tenaga Kerja Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan

jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan

tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan

tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang

yang dialokasikan ke masing-masing karyawan, melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit atau

divisi. Pertimbangan dalam menetapkan upah perlu

melibatkan pimpinan departemen dan para penyelia. Secara teroritis, kontak yang dekat antara para penyelia

dan karyawan perlu mempertimbangkan prestasi akurat

dan alokasi upah tenaga kerja yang sesuai. 2. Pihak yang Membuat Keputusan Kompensasi

Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan

kompensasi dibanding sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas

berapa banyak yang harus dibayar, sistem apa yang

dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.

Di dalam perusahaan besar, yang umumnya dipegang

oleh pemegang saham dan mempunyai keputusan tentang upah, terutama yang ada di pimpinan puncak perusahaan.

Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang

diperuntukkan untuk membayar, lembaran untuk

membayar yang digunakan (waktu kerja dengan upah

148

insentif) dan kebijakan upah lainnya. Sebagai perusahaan berkembang, ahli kompensasi, direktur, dan pekerjaan

pejabat boleh juga mempunyai masukan. Perusahaan

besar kini lebih menyertakan individu dalam menentukan besarnya upah.

BEBERAPA TAHAP DALAM MENETAPKAN

KOMPENSASI

Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai

aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian

kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif

administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut perlu diikuti tahapan-tahapan

menajemen kompensasi. Terdapat 3 tahap yang sering

dilakukan dalam manajemen kompensasi , yaitu ; 1. Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan

informasi dari salah satu hasil dari analisis pekerjaan,

yaitu evaluasi pekerjaan untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap

pekerjaan. Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan

informasi tentang pekerjaan melalui survei, observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk

menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi. Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari

sistem informasi SDM, para analis kompensasi memiliki

informasi maksimum yang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan. Evaluasi pekerjaan merupakan

149

prosedur sistematis untuk menentukan nilai relarif dari pekerjaan.

2. Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah

pembayaran di pasar kerja. Melakukan survei upah dan

gaji bertujuan memperoleh data kompensasi. Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam

penerapan tinggi rendahnya upah atau gaji yang

dilakukan para analis untuk membandingkan level atau tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah dari

Departemen Tenega Kerja dan atau Badan Pusat Statistik

yang secara periodik melakukan survei pasar kerja. Kadang-kadang survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam

menghadapi perubahan pasar yang cepat. Oleh karena itu,

sumber dana lain dapat digunakan. Data juga dapat diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari

berbagai perusahaan. Sementara sumber data lain berasal

dari asosiasi profesional, yang secara khusus data ini untuk jenis pekerjaan spesialisasi tinggi.

3. Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal

dan eksternal.. Dalam menentukan nilai pekerjaan, nilai

evaluasi pekerjaan disesuaikan dengan nilai yang ada di pasar kerja. Ada dua kegiatan yang terkait dalam hal ini,

yaitu (1) mengembangkan tingkat pembayaran yang tepat untuk tiap pekerjaan dan (2) pengelompokkan tingkat

pembayaran yang berbeda ke dalam subuah struktur yang

dapat dikelola secara efektif.

150

TANTANGAN DALAM MENENTUKAN

KOMPENSASI

Sebagian besar metode-metode untuk menentukan

pembayaran harus bisa melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi

alasan analisis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk

menentukan kompensasi. Berikut ini beberapa hal yang menjadi tantangan dalam menentukan kompensasi. Tentunya

perusahaan harus dapat mengatasi tantangan-tangan yang

ada seperti berikut ini ;

1. Tujuan Strategik Perusahaan

Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keadilan internal dan eksternal saja. Hal itu juga dapat

digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh.

Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan sistem pembayarannya yang sangat didasarkan pada tingkat

pengetahuan dan keahlian karyawan; tidak inheren pada

nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki karyawan, makin tinggi pula

tingkat pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan

yang menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari pekerjaan dengan tingkat yang

berlaku di pasar kerja.

2. Tingkat Upah Berlaku saat ini

151

Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal daripada nilai relatif pekerjaan

mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai dan

permintaan tenaga kerja relatif mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan

tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu akan

meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini akan terjadi sebaliknya jika terjadi

kelebihan suplai tenaga kerja.

3. Kekuatan Serikat Pekerja Perusahaan

Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif

tinggi dalam penentuan upah karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di dalamnya serikat berperan

sebagai pemasok calon-calon karyawan yang bermutu.

Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk tekanan, tidak saja dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga dalam

bentuk pemogokan-pemogokan jika terjadi stagnasi

perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan secara matang sejauh mana untung

ruginya perusahaan manakala harus memilih antara

menangani pemogokan karena menuntut kenaikan upah ataukah perlu dinaikkannya tingkat upah karyawan.

Dalam hal ini perusahaan sering dihadapkan pada posisi

dilematis. Jika kenaikan tingkat upah atau gaji dipenuhi, maka akan terjadi peningkatan biaya produksi yang pada

gilirannya akan mengurangi keuntungan atau efisiensi. Padahal perusahaan berkepentingan dengan penggunaan

karyawan yang memiliki keterampilan tinggi yang

dipasok oleh serikat. Dalam situasi tertentu perusahaan

152

bisa jadi mengubah strateginya dari pendekatan padat karyawan ke padat modal atau relatif bayak menggunakan

faktor produksi otomatisasi yang hemat tenaga kerja.

4. Kebijakan Pemerintah terkait dengan ketenagakerjaan

Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang

ketenagakerjaan, peraturan pemerintah, dan kebijakan yang dianggap kurang adil, baik ditinjau dari segi

kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri.

Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional, jaminan sosial, perselisihan ketenagakerjaan, dan

sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan

penggunaan tenaga kerja di bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penetapan hal-hal tadi, pemerintah perlu

mempertimbangkan perkembangan demografi, pasar

kerja, biaya hidup, perkembangan tingkat upah di pasar internasional, dan sebagainya.

5. Pemerataan Pembayaran Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan

sangat didasarkan pada persamaan hak dan persamaan

pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan pemerintah yang mengikat yang

membedakan pemberian pembayaran hanya karena

adanya perbendaan gender. Seharusnya yang lebih ditekankan adalah sistem merit dari pembayaran, bukan

faktor yang lain. Namun, yang jauh lebih penting dari pemerataan pembayaran adalah banyak

mempertimbangkan faktor-faktor yang memungkinkan

terjadinya jurang yang lebar dalam hal pembayaran dari

153

satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Untuk itu dibutuhkan evaluasi pekerjaan, termasuk evaluasi beban

kerja , secara cermat dan mampu dibandingkan secara

objektif.

6. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi

Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi dimana gaji dan upah dapat disesuaikan

setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah memberi

pekerja yang bukan anggota serikat pekerja gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota. Hal ini

sering dilakukan untuk mencegah terjadinya unionisasi

lebih jauh. Insentif atau bonus untuk tugas-tugas internasional merupakan bentuk penyesuaian-penyesuaian

lainnya.

7. Tantangan Kompensasi Internasional

Globalisasi bisnis mempengaruhi manajemen

kompensasi. Analis kompensasi harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya

saing. Perusahaan-perusahaan yang mampu berkompetisi

secara global dapat memanfaatkan survei gaji lokal di negaranya yang mungkin menjamin terdapatnya keadilan

di pasar kerja. Akan tetapi, hal lain yang mungkin terjadi

adalah upah dan gaji patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang memiliki daya saing tinggi mungkin

malah dapat menyebabkan terjadinya komponen biaya tenaga kerja yang lebih mahal di banding di negara yang

kurang maju. Implikasinya adalah perusahaan domestik

154

harus melakukan restrukturisasi komponen biaya produksinya agar terjadi efisiensi produksi.

8. Produktivitas dan Biaya Dalam keadaan apa pun sebuah perusahaan memiliki

komitmen untuk memperoleh keuntungan usaha agar

dapat tetap hidup.

155

`

___________

____________________________________________________________

BAB 10

STRATEGI MENGELOLA

HUBUNGAN INDUSTRIAL

DALAM MSDM

BAB 11

MANAJEMEN SDM

DALAM KONTEKS

GLOBAL

156

STRATEGI MENGELOLA

HUBUNGAN INDUSTRIAL

DALAM MSDM


PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL

DEFINISI DAN PRINSIP HUBUNGAN INDUSTRIAL

RUANG LINGKUP HUBUNGAN INDUSTRIAL

SARANA DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL PENDEKATAN STUDI HUBUNGAN

INDUSTRIAL

PERSELISIHAN INDUSTRIAL KAJIAN FAKTOR PENYEBAB PERSELISIHAN

INDUSTRIAL

PENYELESAIAN PERSELISIHAN INDUSTRIAL SECARA HUKUM

STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN

INDUSTRIAL DALAM PERSPEKTIF

MANAJEMEN SDM.

157

PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL

Tuntutan modernisasi dan globalisasi memaksa setiap

elemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. Tak terkecuali dalam dunia industri. Penyesuaian yang

dilakukan akan berdampak pada pihak-pihak yang

berkepentingan. Di sinilah hubungan industrial memegang peranan penting dalam menjaga kepentingan pihak-pihak

tersebut.Hubungan industrial adalah hubungan antara

semua pihak yang berkepentingan (stake holders) atau pihak yang saling terkait atas proses produksi dan

pelayanan jasa pada suatu perusahaan.

Hubungan industrial berawal dari adanya hubungan kerja yang lebih bersifat individual antara pekerja dan

pengusaha. Pengaturan hak dan kewajiban pekerja diatur

melalui perjanjian kerja yang bersifat perorangan. Perjanjian kerja ini dilakukan pada saat penerimaan

pekerja, antara lain memuat ketentuan mengenai waktu

pengangkatan, persoalan masa percobaaan, jabatan yang bersangkutan, gaji (upah), fasilitas yang tersedia,

tanggungjawab, uraian tugas, dan penempatan kerja.

Hubungan industrial melibatkan sejumlah konsep, seperti konsep keadilan dan kesamaan, kekuatan dan

kewenangan, individualisme dan kolektivitas, hak dan

kewajiban, serta integritas dan kepercayaan. Di tingkat perusahaan, pekerja dan pengusaha adalah dua pelaku

utama dalam kegiatan hubungan industrial yang

mempunyai hak yang sama dan sah untuk melindungi hal-hal yang dianggap sebagai kepentingannya masing-

masing. Di satu sisi, pekerja dan pengusaha mempunyai

158

kepentingan yang sama, yaitu kelangsungan hidup pekerja dan kemajuan perusahan, tetapi di sisi lain hubungan antar

keduanya juga mempunyai potensi konflik.

Sementara itu, fungsi utama pemerintah dalam hubungan industrial adalah menyusun peraturan dan

perundangan ketenagakerjaan agar hubungan antara

pekerja dan pengusaha berjalan harmonis, dengan dilandasi oleh pengaturan hak dan kewajiban yang adil.

Pemerintah juga berkewajiban untuk menyelesaikan

secara adil perselisihan atau konflik yang terjadi. Kepentingan pemerintah pada dasarnya adalah menjamin

keberlangsungan produksi demi kepentingan yang lebih

luas.Tujuan akhir pengaturan hubungan industrial sebenarnya adalah untuk meningkatkan produktivitas dan

kesejahteraan pekerja maupun pengusaha, serta kestabilan

ekonomi bangsa secara lebih luas lagi. Tujuan ini saling berkaitan, tidak terpisah, bahkan

saling mempengaruhi. Namun pengusaha, pekerja dan

pemerintah tidak sesederhana itu. Potensi konflik sangat besar. Banyak pihak menyoroti berbagai permasalahan

konflik atau perselisihan hubungan industrial baik pada

tingkat ringan hingga kompleks. Terlebih selama reformasi di Indonesia mulai bergulir, gerakan serikat

pekerja (union) baik berbentuk federasi, tingkat nasional

maupun tingkat perusahaan sendiri, terlihat lebih mencolok. Pekerja terus menuntut, pengusaha terus

berdalih, pemerintah terus mengubah peraturan-peraturan namun tidak menyelesaikan masalah. Konflik pekerja

dengan pengusaha, atau dengan pemerintah, berkisar

antara permasalahan kebijakan mengenai outsourcing,

159

penggajian, jaminan sosial, pemutusan hubungan kerja (PHK), jam kerja, keselamatan kerja serta permasalahan

ketenagakerjaan lainnya.Situasi ekonomi yang tidak

menentu seperti saat ini, persaingan untuk menarik investor dengan beberapa negara lain menjadi sangat ketat,

masing-masing negara berusaha keras untuk menawarkan

iklim investasi yang kondusif dan kompetitif. Para pengusaha pun dalam menjalankan usahanya tidak mau

dirugikan dengan berbagai biaya yang telah mereka

keluarkan. Salah satu cara yang dilakukan adalah

memindahkan biaya produksi tersebut pada pekerja. Bagi

pengusaha, upah pekerja merupakan biaya produksi yang paling lentur, sehingga jauh lebih mudah menekan upah

daripada harus berhadapan dengan kekuatan birokrasi dan

pasar. Cara lain dengan outsourcing, bahkan pemutusan hubungan kerja. Hal ini tentu menyebabkan tekanan bagi

pihak pekerja. Sebagai konsekuensinya konflik pun tidak

pernah terelakkan. Sampai saat ini pun masalah-masalah yang dihadapi

buruh dan pengusaha masih saja belum terselesaikan.

Demonstrasi ribuan buruh beberapa industri atau perusahaan di beberapa kota besar di Indonesia seperti

Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan dan kota-kota besar

lainnya pada beberapa waktu terakhir ini merupakan suatu contoh bahwa perselisihan perburuhan sampai sekarang

cenderung menimbulkan ketakutan di kalangan pengusaha daripada menemukan solusi yang menguntungkan dua

belah pihak.

160

Dalam perspektif manajemen sumber daya manusia, hubungan industrial seperti tersebut di atas, dapat dilihat

dari paradigma yag lebih luas. Jika dalam paradigma lama,

topik yang dibahas dalam hubungan industrial adalah posisi tawar-menawar kolektif (collective bargain),

serikat pekerja, dan pemogokan. Paradigma baru

merupakan model manajemen baru yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia

yang meliputi penugasan kerja fleksibel, cross training,

team work, yang didukung oleh sistem kompensasi berbasis kinerja, partisipasi karyawan formal, dan program

keselamatan kerja.

Menurut studi hubungan antar karyawan (human

relations), meskipun karyawan dan pengusaha berada

dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan

jika manajer dapat mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat. Kuncinya adalah sistem komunikasi yang lebih baik,

desain pekerjaan yang lebih humanistik, dan proses

pengambilan keputusan yang lebih partisipatif. Paradigma baru dan paradigma lama tidak perlu diperdebatkan,

namun lebih ditekankan pada praktik di tempat kerja dan

pengaruhnya pada hasil. Situasi baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan selalu dinamis dan lebih

menantang terutama di era globalisasi ini. Diperlukan

kebijakan yang tepat untuk meminimalkan terjadinya konflik yang memang akan selalu ada dalam hubungan

industrial.

161

DEFINISI DAN PRINSIP HUBUNGAN

INDUSTRIAL

Pengertian hubungan industrial di Indonesia dalam UU no.

13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan pasal 1 nomor 16

disebutkan bahwa adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi

barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha,

pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara

Republik Indonesia Tahun 1945”.

Hubungan industrial antara para pihak terkait tersebut pada prinsipnya didasarkan pada kepentingan bersama, sehingga

mengandung prinsip:

1. Pengusaha dan pekerja, pemerintah dan masyarakat pada umumnya, sama-sama mempunyai kepentingan

atas keberhasilan dan kelangsungan perusahaan.

2. Perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang.

3. Pengusaha dan pekerja mempunyai hubungan

fungsional dan masing-masing mempunyai fungsi yang berbeda dalam pembagian kerja atau pembagian tugas.

4. Pengusaha dan pekerja merupakan anggota keluarga

perusahaan. 5. Tujuan pembinaan hubungan industrial adalah

menciptakan ketenangan berusaha dan ketentraman

bekerja supaya dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

162

6. Peningkatan produktivitas perusahaan harus dapat meningkatkan kesejahteraan bersama, yaitu

kesejahteraan pengusaha dan kesejahteraan pekerja.

RUANG LINGKUP HUBUNGAN INDUSTRIAL

Dalam hubungan industrial beberapa batasan yang

menjadi pedoman berbagai kesepakatan dan yang

memerlukan pemahaman yang sama antara pengusaha, pekerja dan pemerintah. Ruang lingkup hubungan

industrial tersebut adalah ;

1. Ruang Lingkup Cakupan

Pada dasarnya hubungan industrial mencakup seluruh

tempat‐tempat kerja dimana para pekerja dan

pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk

mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja atau

buruh berdasarkan perjanjian kerja yang mempunyai

unsur upah, perintah dan pekerjaan.

2. Ruang Lingkup Fungsi

Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan,

memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan,

dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran

peraturan undang‐undang ketenagakerjaan yang

berlaku.

163

Fungsi Pekerja atau Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya, menjaga ketertiban

demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi

secara demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta

memperjuangkan kesejahteraan anggota dan

keluarganya. Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan,

mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja

dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berkeadilan.

3. Ruang Lingkup Masalah Adalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik

langsung maupun tidak langsung dengan hubungan

antara pekerja, pengusaha dan pemerintah, diantaranya: a. Syarat-syarat kerja

b. Pengupahan

c. Jam kerja d. Jaminan sosial

e. Kesehatan dan keselamatan kerja

f. Organisasi ketenagakerjaan g. Iklim kerja

h. Cara penyelesaian perselisihan

4. Ruang Lingkup Peraturan

a. Undang‐undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003

b. Undang‐undang No. 2 Tahun 2004 tentang

Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

164

c. Perpu No. 1 Tahun 2005, tentang Penangguhan Mulai Berlakunya UU No.2 Tahun 2004

d. Perjanjian Kerja Bersama, Peraturan Perusahaan dan

Perjanjian Kerja.

SARANA DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Dengan adanya pengaturan mengenai hal‐hal yang harus

dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha dalam

melaksanakan hubungan industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis, kondusif dan

berkeadilan. Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan

sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal 103 UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan

industrial dilaksanakan melalui sarana sebagai berikut :

1. Lembaga Kerja Sama Bipartit 2. Lembaga Kerja Sama Tripartit

3. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh

4. Organisasi Pengusaha 5. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan

hubungan industrial

6. Peraturan Perusahaan 7. Perjanjian Kerja Bersama

8. Perjanjian Kerja Khusus

1. Lembaga Kerja Sama Bipartit

Lembaga Kerjasama Bipartit adalah suatu badan

ditingkat usaha atau unit produksi yang dibentuk oleh

165

pekerja dan pengusaha. Setiap pengusaha yang mempekerjakan 50 (lima puluh) orang pekerja atau

lebih dapat membentuk Lembaga Kerja Sama (LKS)

Bipartit dan anggota‐anggota yang terdiri dari unsur

pengusaha dan pekerja yang ditunjuk berdasarkan

kesepakatan dan keahlian. LKS Bipartit berfungsi sebagai forum komunikasi,

konsultasi dan musyawarah dalam memecahkan

permasalahan ketenagakerjaan pada perusahaan guna kepentingan pengusaha dan pekerja.

2. Lembaga Kerja Sama Tripartit

Lembaga Kerjasama Tripartit anggota‐anggotanya

terdiri dari unsur-unsur pemerintahan, organisasi

pekerja dan organisasi pengusaha. Fungsinya adalah sebagai forum komunikasi, konsultasi dengan tugas

utama menyatukan konsepsi, sikap dan rencana dalam

menghadapi masalah ketenagakerjaan, baik berdimensi waktu saat sekarang yang telah timbul karena faktor-

faktor yang tidak diduga maupun untuk mengatasi hal‐hal yang akan datang.

3. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja Organisasi pekerja adalah suatu organisasi yang

didirikan secara sukarela dan demokratis dari, oleh dan

untuk pekerja dan berbentuk Serikat Pekerja, Gabungan Serikat Pekerja, Federasi, dan Non Federasi.

Kehadiran Serikat Pekerja di perusahaan sangat

penting dan strategis dalam pengembangan dan pelaksanaan Hubungan Industrial.

166

4. Organisasi Pengusaha

Organisasi pengusaha berhak dibentuk oleh para

pengusaha, seperti Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO). Visi APINDO yaitu terciptanya iklim

usaha yang baik bagi dunia usaha dan misinya adalah

meningkatkan hubungan industrial yang harmonis terutama ditingkat perusahaan, merepresentasikan

dunia usaha Indonesia di lembaga ketenagakerjaan,

dan melindungi, membela dan memberdayakan seluruh pelaku usaha khususnya anggota. Untuk menjadi

anggota APINDO perusahaan dapat mendaftar di

Dewan Pengurus Kota atu Kabupaten (DPK) atau di Dewan Pengurus Privinsi (DPP) atau di Dewan

Pengurus Nasional (DPN).

5. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan

hubungan industrial

Perbedaan persepsi, interpretasi dan tujuan antara pekerja dengan pengusaha, atau bahkan ketika terjadi

tindak pelanggaran, dapat menimbulkan tekanan,

keluhan dan ketidanyamanan pada suatu pihak. Mekanisme penyelesaian keluh kesah merupakan

sarana yang seharusnya diadakan setiap perusahaan.

Mekanisme ini harus transparan dan merupakan bagian dari Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan (PP) atau

Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Dalam pelaksanaan

fungsi‐fungsi supervisi dari setiap para manajer

merupakan kunci terlaksananya mekanisme ini. Dalam

hal perselisihan tersebut tidak dapat diselesaikan dalam

167

lembaga mekanisme penyelesaian keluh kesah ini, dapat dilaksanakan lebih lanjut sesuai dengan

Peraturan perundangundangan yang berlaku.

6. Peraturan Perusahaan

Peraturan Perusahaan adalah suatu peraturan yang

dibuat secara tertulis yang memuat ketentuan-

ketentuan tentang syarat‐syarat kerja serta tata tertib

perusahaan.

7. Perjanjian Kerja Bersama

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) adalah perjanjian

yang disusun oleh pengusaha dan serikat yang telah

terdaftar yang dilaksanakan secara musyawarah untuk mencapai mufakat.

8. Perjanjian Kerja Khusus Perjanjian kerja adalah suatu perjanjian dimana pihak

yang satu mengikatkan diri untuk bekerja pada pihak

yang lain atau majikan, selama waktu tertentu sesuai perjanjian.

PENDEKATAN STUDI HUBUNGAN

INDUSTRIAL

Terdapat tiga pendekatan dalam studi hubungan industrial, yaitu unitary, pluralist, dan radical.

168

1. Pendekatan Keseragaman atau Kesatuan (Unitary

Approach) Pendekatan keseragaman mengasumsikan bahwa setiap

organisasi merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dengan sasaran atau tujuan yang sama. Hubungan kerja

didasarkan pada kerjasama (mutual cooperation) dan

terdapat keserasian dalam keinginan antara pengusaha dan karyawan. Dalam pendekatan keseragaman ini

tidak ada konflik mendasar antara pemilik modal dan

pemasok tenaga kerja. Konflik industrial yang terjadi bersifat temporer biasanya disebabkan oleh masalah

komunikasi dan manajemen yang buruk atau adanya

perilaku menyimpang. Serikat pekerja dianggap sebagai pihak pengacau yang mempunyai struktur

seragam dan kerjasama dalam organisasi yang

dipertimbangkan sebagai pesaing oleh manajemen dalam mengelola karyawan.

Pandangan keseragaman ini berorientasi pada

manajerial dengan adanya kewenangan tunggal dan berfokus pada loyalitas. Dalam strategi manajerial

pandangan keseragaman menekankan pada

keinginannya membangun komitmen, memperbaiki komunikasi, dan dalam beberapa kasus menggunakan

gaya kepemimpinan demokratik dan sistem partisipasi

karyawan di tempat kerja. Hal ini mendorong timbulnya tiga aliran dalam manajemen, yaitu

manajemen ilmiah (scientific management), hubungan antar karyawan (human relations) dan

pandangan baru dalam hubungan antar karyawan (neo-

human relations).

169

a. Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

Frederick W. Taylor adalah tokoh dalam manajemen

ilmiah yang merumuskan teori perilaku industrial. Prinsip yang dikembangkannya adalah menciptakan

iklim industrial melalui hubungan kemitraan

(partnership) antara modal dan karyawan sehingga tercapai peningkatan efisiensi organisasi. Taylor

menyatakan bahwa manajemen harus mempelajari

pekerjaan yang harus dilakukan agar didapatkan satu cara terbaik dalam mengerjakan tugas. Taylor juga

menyatakan bahwa dengan mengoptimalkan efisiensi

produk setiap karyawan, penghasilan maksimum karyawan dan pengusaha akan tercapai. Menurut

Taylor, dengan desain pekerjaan dan kompensasi

yang tepat, dapat mengurangi sumber konflik.

b. Hubungan Antarkaryawan (Human Relations)

Aliran ini merupakan isu awal dalam psikologi industri yang berfokus pada individu. Para ahli teori

hubungan antarkaryawan kurang tertarik dengan

struktur insentif ekonomi, namun lebih tertarik pada penciptaan kepuasan dalam hubungan sosial dalam

kelompok kerja. Karyawan yang puas akan memiliki

kinerja yang tinggi dan mau bekerjasama. Karyawan memang harus diperlakukan sebagai manusia,

sedangkan manajer harus menyadari keinginan karyawan untuk dipahami perasaan dan emosinya

dan berusaha menciptakan rasa memiliki dan

identifikasi personal dalam organisasi.

170

Selanjutnya, supervisi yang baik dan keterbukaan dalam komunikasi akan menginspirasi rasa percaya

diri dan meningkatkan komitmen terhadap

pencapaian sasaran organisasi. Manajer harus menyediakan lingkungan kerja yang mampu

menanggapi kebutuhan emosional dan personal

individu dalam kelompok kerja.

c. Pandangan Baru dalam Hubungan Antarkaryawan

(Neo-human relations) Tokoh dalam pandangan baru antara lain McGregor,

Likert, dan Herzberg yang memandang bahwa cara

untuk memahami perilaku di tempat kerja adalah menemukan kebutuhan individu (atau egoistik)

karyawan, bukan kebutuhan sosial. Oleh karena itu,

pandangan ini menekankan terciptanya kepuasan karyawan. Karakteristik pekerjaan seperti menarik,

menantang, dan kesempatan memiliki

tanggungjawab dan arahan diri (self-direction) merupakan motivator yang sesungguhnya. Program

seperti perluasan pekerjaan (job enlargement) dan

pengayaan (job enrichment) pekerjaan telah menggantikan kebutuhan sosial.

McGregor menyatakan bahwa bila organisasi akan

meningkatkan kebutuhan karyawan melalui perubahan dalam struktur pengambilan keputusan

organisasional, maka langkah yang tepat untuk dilakukan adalah mencapai kesamaan sasaran

individu dengan sasaran organisasi. Frederich

Herzberg berpendapat bahwa karyawan dapat

171

dipengaruhi oleh dua faktor yakni faktor ekstrinsik atau faktor yang tidak memuaskan (hygiene factors)

dan faktor intrinsik atau faktor yang dapat

memuaskan (motivator factors). Pemberian upah, kondisi kerja yang

menyenangkan, peraturan perusahaan antara lain

merupakan faktor ekstrinsik yang apabila tidak dipenuhi dapat menyebabkan ketidakpuasan.

Sedangkan penghargaan, prestasi, tanggung jawab,

pengembangan merupakan faktor intrinsik yang apabila terpenuhi dapat memuaskan karyawan.

Pendekatan dalam pandangan baru ini lebih baik

daripada pendekatan sebelumnya dalam analisis keperilakuan. Hal terpenting dalam analisis

keperilakuan ini adalah memperbaiki hubungan

antarkaryawan di tempat kerja. Sumber konflik ditemukan dalam organisasi

dan menemukan perubahan dengan menerapkan

teknik manajerial yang tepat. Konflik dapat dihindari dengan menciptakan sistem komunikasi yang efektif,

kepemimpinan yang mendukung, dan hubungan

informal yang baik, sehingga pekerjaan memuaskan dan mendapatkan hasil. Lingkungan kerja yang

menyenangkan dan tingkat upah yang tinggi

merupakan faktor ekstrinsik yang dapat menghindari ketidakpuasan.

Sementara itu, pengayaan pekerjaan (job

enrichment), perluasan pekerjaan (job

enlargement), dan rotasi pekerjaan (job rotation)

172

merupakan metode yang penting dalam mengurangi kebosanan dan pengulangan dalam proses produksi.

2. Pendekatan Keragaman (Pluralist Approach) Berbeda dengan pendekatan keseragaman yang

memiliki satu sumber kekuasaan yang memiliki

legitimasi, pendekatan keragaman memungkinkan terjadinya perbedaan kelompok peminatan dan

berbagai bentuk loyalitas. Kerangka kerja keragaman

menyatakan bahwa karyawan dalam organisasi yang berbeda dapat memiliki minat yang sama. Dengan

menciptakan hubungan horizontal dengan kelompok

di luar organisasi dapat mengembangkan loyalitas dan komitmen terhadap pemimpin daripada

pengelolaan organisasinya.

Pendekatan keragaman memusatkan perhatian pada peraturan, regulasi, dan proses yang dapat

memberikan kontribusi pada kepentingan organisasi

dan menjamin bahwa perbedaan kepentingan secara efektif akan mempertahankan keseimbangan sistem.

Pendekatan ini menekankan pada stabilitas sosial,

sehingga hubungan industrial dipandang sebagai satu set aturan yang menekankan pada aspek hubungan

antara pengusaha dengan karyawan dan hubungan

antara manajemen dan serikat pekerja, sehingga konflik dalam mengendalikan pasar tenaga kerja dan

proses yang terjadi merupakan manifestasi kepentingan sang bersifat terus-menerus.

173

3. Pendekatan Radikal (Radical Approach)

Pendekatan ini mengenal konflik fundamental dan melekat pada konflik kepentingan antara karyawan

dan pengusaha di tempat kerja. Tempat kerja

merupakan suatu tempat terjadinya konflik dengan adanya konflik kepentingan yang radikal yang

mendasari adanya hubungan industrial. Tidak seperti

dalam pendekatan keragaman, pendekatan radikal memandang hubungan industrial sebagai totalitas

hubungan sosial dalam produksi. Pendekatan radikal

memandang ketidakseimbangan kekuasaan dalam masyarakat dan di tempat kerja sebagai inti

hubungan industrial.

PERSELISIHAN INDUSTRIAL

Dalam kehidupan organisasi yang semakin besar dan

semakin kompleks, konflik merupakan fenomena umum yang ada dalam setiap organisasi. Dengan organisasi yang

semakin besar dan kompleks, jumlah individu dan

kelompok akan semakin banyak dibanding sebelumnya. Mereka mempunyai kepentingan dan keinginan yang

berbeda-beda. Perusahaan-perusahaan yang tidak berhasil

dalam mengupayakan adanya kerja sama akan menyebabkan operasinya menjadi tidak lancar dan

seringkali timbul konflik.

Konflik adalah terbangunnya hubungan-hubungan beberapa pihak dalam arena dan struktur sosial tertentu

akibat adanya perbedaan kepentingan dan tujuan sebagai

174

bentuk penerjemahan kebutuhan yang diperjuangkan secara individual dan maupun kolektif. Konflik hadir

dalam masyarakat dan konteks wilayah sosial (social

field) yang mana ada hubungan-hubungan sosial khusus seperti arena sosial pertentanggaan, arena sosial sekolah,

arena sosial perkantoran, dan arena sosial industri.

Berbagai dimensi konflik tersebut memiliki karakter sosiologis dan dinamika yang unik. Pada level praktis

seperti pada usaha pemecahan masalah, setiap konteks

dimensi konflik membutuhkan model pengelolaan konflik yang spesifik juga.

Konflik merupakan suatu proses yang dihasilkan

dari tindakan kelompok atau individu yang dipandang oleh kelompok atau individu lain akan mempunyai akibat yang

negatif terhadap kepentingan mereka. Dari pengertian ini

konflik mencakup empat elemen kunci yaitu : a. Kepentingan yang berlawanan atau berbeda antar

individu atau kelompok.

b. Menyadari adanya kepentingan yang berlawanan c. Keyakinan bahwa individu atau kelompok lain

akan menghalangi kepentingannya.

d. Tindakan yang menghalangi kepentingan pihak lain.

Sesuai dengan tata hukum di Indonesia Pasal 1 angka I Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004, “Perselisihan

hubungan industrial adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau

gabungan pengusaha dengan pekerja/buruh atau serikat

pekerja/ serikat buruh karena adanya perselisihan

175

mengenai hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan perselisihan

antarserikat pekerja atau serikat buruh dalam satu

perusahaan.” Dari pengertian di atas, berikut ini adalah beberapa

bentuk perselisihan di dalam hubungan industrial:

a. Perselisihan Hak. Perselisihan yang timbul akibat tidak dipenuhinya hak

akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran

terhadap ketentuan perundang-undangan, perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja

bersama yang melandasi hak yang disengketakan.

b. Perselisihan Kepentingan Perselisihan yang terjadi karena ketidaksesuaian

paham atau pendapat dalam perubahan syarat-syarat

kerja atau keadaan perburuhan yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian

kerja.

c. Perselisihan Pemutusan Hubungan Kerja. Perselisihan yang timbul akibat tidak adanya

kesesuaian pendapat mengenai pengakhiran hubungan

kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak (Pasal 1 angka 4 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004).

Perselisihan mengenai PHK selama ini paling banyak

terjadi karena tindakan PHK yang dilakukan oleh satu pihak dan pihak lain tidak dapat menerimanya.

d. Perselisihan antar Serikat Pekerja atu Serikat Buruh dalam Satu Perusahaan.

Perselisihan antara serikat pekerja atau serikat buruh

dengan serikat pekerja atau serikat buruh lain dalam

176

satu perusahaan. Perselisihan tersebut terjadi karena tidak adanya kesepahaman mengenai keanggotaan

pelaksanaan hak dan kewajiban serikat pekerja (Pasal

1 angka 5 UU Nomor 2 Tahun 2004).

FAKTOR PENYEBAB PERSELISIHAN

INDUSTRIAL

Konflik industrial merupakan suatu realitas sosial yang

tidak pernah dan akan pernah berhenti sepanjang dalam

masyarakat ada dua kelompok yang memiliki kepentingan yang berbeda. Perspektif struktural dalam

sosiologi konflik memiliki pandangan bahwa akar

masalah konflik selalu berkaitan dengan kekuasaan (power) dan angka kepentingan di dalamnya. Dalam

konteks hubungan industri, kekuasaan yang hanya

menguntungkan diri sendiri dan mengabaikan fakta hubungan-hubungan kerja memiliki kecenderungan

menciptakan kekerasan

Pada kasus-kasus aksi buruh yang muncul dalam bentuk anarkisme, pemogokan, dan berbagai bentuk

aksi kekerasan sebagaimana contoh kasus di atas, pada

pengertian ini tidak lebih dari respon terhadap praktek kekerasan pemerintah dan perusahaan terhadap buruh.

Sebagaimana Karl Marx menjelaskan bahwa selama

dalam masyarakat terdapat dua kelompok dalam relasi produksi ini, yaitu kelompok yang memiliki atau

pemilik dan kelompok yang tidak memiliki atau bukan

pemilik (struktur kelas), maka pemisahan antara

177

kelompok sosial yang menghasilkan profit – dan karenanya menguasai kapital-- dan kelompok sosial

yang hanya mampu menjual tenaga kerjanya saja

menentukan hubungan kelas, itulah yang menjadi basis terjadinya eksploitasi dan konflik sosial dalam

masyarakat modern.

Di dalamnya menyangkut relasi sosial : pertama, hubungan-hubungan produksi yang bersifat

primer seperti hubungan buruh dan majikan; kedua,

hubungan-hubungan produktif yang bersifat sekunder seperti serikat buruh, asosiasi pemilik modal dan pola-

pola dasar kehidupan keluarga yang berkaitan erat

dengan sistem produksi kapitalistik; ketiga, hubungan-hubungan politik dan sosial yang bersumber dari

hubungan produksi primer dan sekunder, lembaga-

lembaga pendidikan, dan lembaga-lembaga sosial lainnya yang mencerminkan hubungan buruh dan

majikan.

Dalam kaitannya dengan konflik dalam konteks wilayah sosial industri konflik industrial terbangun

melalui proses dari ketidakpuasan individual buruh,

menuju pada ketidakpuasaan kolektif yang tidak teroganisir, dan sampai pada tingkat pengorganisasian

ketidakpuasan kolektif buruh dalam rangka perjuangan

untuk mencapai tujuan. Dalam konteks yang lebih besar, konflik industrial melibatkan pihak-pihak yang

membawa angka kepentingan dan tujuan yang saling berseberangaan. Jika dianalisis lebih dalam,

kepentingan para pihak pada hubungan industrialis

dapat dilihat sebagai berikut:

178

1. Pengusaha atau pemilik modal Kepentingan pengusaha adalah menjalankan

usahanya untuk memperoleh profit yang memadai

agar dapat terus tumbuh dan berkembang. Namun iklim investasi yang selalu berubah baik karena isu

globalisasi ataupun akibat kebijakan pemerintah

terkait investasi, pajak, perijinan dan lainnya, menuntut perusahaan memberlakukan kebijakan

tertentu untuk menghadapinya. Biaya produksi yang

besar perlu ditutupi agar dapat bertahan. Efektivitas dan efisiensi menjadi hal penting untuk dilakukan,

dalam setiap kebijakan yang diambil. Hal ini akan

terkait langsung dengan seluruh resources dalam perusahaan, termasuk pekerja.

2. Pemerintah

Kepentingan pemerintah pada dasarnya adalah menjamin keberlangsungan produksi demi

kepentingan yang lebih luas. Namun seringkali

upaya untuk memenuhi hak-hak ekonomi, sosial dan budaya para pekerja serta warga masyarakat secara

keseluruhan tidak dapat dilakukan secara maksimal

karena mereka dihadapkan pada dilema antara: (1) kepentingan negara menarik investasi yang diyakini

membutuhkan jaminan keamanan dan kondisi yang

tanpa gejolak, dengan (2) tuntutan bahwa negara harus memenuhi hak-hak pekerja sesuai kesepakatan

yang mana pada titik-titik tertentu dikhawatirkan implikasinya justru dapat mengganggu

keseimbangan sistem yang dibutuhkan untuk

179

menciptakan iklim yang kondusif bagi para pemilik modal atau investor.

3. Pekerja

Kepentingan pekerja tentunya adalah untuk dapat bekerja dan memperoleh hak sesuai dengan

pekerjaannya guna dapat hidup layak. Dalam dunia

industri, pekerja memiliki posisi tawar yang lemah. Hal ini terjadi karena (1) asumsi di pasar tenaga

kerja terjadi penawaran tenaga kerja (supply)

melebihi permintaan (demand). Titik lemah inilah yang seringkali disadari benar oleh pengusaha untuk

membuat para pekerja pasrah, atas status kerjanya

dan menerima upah yang tak pernah bergerak ke taraf yang diklasifikasikan layak dan adil, sehingga

pengusaha mempunyai kekuatan untuk menekan

upah (pressure) atau insentif lain yang tidak dipenuhi sesuai kesepakatan kerja; (2) aspek

teknologi yang mendorong efisiensi perusahaan

dalam skala produksi yang secara eksplisit akan menekan jumlah penggunaaan tenaga kerja; (3) rasio

upah yang terlalu tinggi.

Pada dasarnya, pekerja dan pengusaha menginginkan suatu hubungan yang harmonis untuk menjamin

kepentingan masing-masing dapat terwujud. Namun

ketika disadari bahwa salah satu kepetingan menemui masalah, serta ada keyakinan bahwa individu atau

kelompok lain akan menghalangi kepentingannya, potensi konflik/perselisihan akan terjadi. Sebenarnya

hal ini dapat dieliminir dengan komunikasi yang efektif

antar pihak yang berkepentingan. Namun ketika tidak

180

menemukan titik temu dan masing-masing pihak bersikukuh dengan kepentingannya, maka konflik akan

membesar menjadi suatu aksi yang pada akhirnya akan

merugikan perusahaan serta pemerintah pula.

PENYELESAIAN PERSELISIHAN INDUSTRIAL

SECARA HUKUM

Untuk lebih menjamin terciptanya rasa keadilan bagi pihak yang beperkara, menurut UU No 2 Tahun 2004,

penyelesaian sengketa diutamakan melalui perundingan

guna mencari musyawarah mufakat di luar pengadilan Ada empat cara yang dapat dilakukan dalam

perundingan atau penyelesaian perselisihan di luar pengadilan, yaitu melalui bipartit, konsiliasi,

arbitrase, dan mediasi.

Bipartit

Penyelesaian perselisihan atau perundingan antara

pengusaha dan pekerja atau kuasa pekerja (serikat pekerja) di tingkat perusahaan. Bilamana dalam

perundingan ini terjadi kesepakatan, maka dibuat

Perjanjian Bersama yang ditandatangani oleh kedua belah pihak beperkara. Selanjutnya Perjanjian Bersama

ini wajib didaftarkan di Perselisihan Hubungan

Industrial guna memperoleh Akta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama.

Apabila ternyata kemudian salah satu pihak tidak

melaksanakan kesepakatan dalam Perjanjian Bersama,

181

pihak yang dirugikan hak perdatanya dapat mengajukan permohonan eksekusi kepada PHI di wilayah

hukumnya. Penyelesaian perselisihan melalui Bipartit

ini harus tuntas paling lama 30 hari sejak tanggal perundingan. Bilamana dalam jangka waktu 30 hari

perundingan buntu (deadlock) atau salah satu pihak

yang beperkara menolak untuk berunding, maka perundingan bipartite dianggap gagal.

Apabila dalam perundingan bipartit gagal, maka

salah satu atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihannya kepada Dinas Tenaga Kerja (Disnaker)

setempat dengan melampirkan bukti upaya

penyelesaian bipartit. Selanjutnya, Disnaker menawarkan kepada para pihak berperkara untuk

memilih penyelesaian melalui konsiliasi atau arbitrase.

Namun apabila pihak yang berperkara tidak menetapkan pilihan melalui konsiliasi atau arbitrase,

Disnaker melimpahkan penyelesaiannya melalui

mediasi.

Konsiliasi

Konsoliasi adalah lembaga perorangan atau swasta mandiri yang diangkat dan diberhentikan dalam

periode tertentu melalui Keputusan Menteri Tenaga

Kerja dan Transmigrasi RI. Konsiliasi mencakup penyelesaian perselisihan kepentingan, perselisihan

pemutusan hubungan kerja (PHK), dan perselisihan antarserikat pekerja dalam satu perusahaan yang

dilakukan melalui musyawarah yang ditengahi oleh

seorang atau lebih konsiliator yang netral. Berbeda

182

dengan mediasi yang dapat menyelesaikan segala jenis perselisihan, dalam konsiliasi ada pengecualian, yaitu

perselisihan hak. Perselisihan hak hanya dapat

diselesaikan melalui lembaga mediasi. Apabila dalam perundingan di tingkat konsiliasi ini terjadi

kesepakatan para pihak, maka dibuat Perjanjian

Bersama yang ditandatangani kedua belah pihak beperkara. Selanjutnya didaftarkan di PHI untuk

mendapatkan Akta Bukti Pendaftaran. Sebaliknya

apabila tidak terjadi kesepakatan, maka pihak yang merasa kurang puas atau dapat mengajukan surat

gugatan ke PHI.

Arbitrase.

Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui

arbitrase hubungan industrial yang dilakukan oleh arbiter harus diawali dengan upaya mendamaikan

kedua belah pihak yang berselisih. Apabila perdamaian

tersebut tercapai, maka arbiter atau majelis arbiter wajib membuat akta perdamaian yang ditandatangani

oleh para pihak yang berselisih dan arbiter.

Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui arbitrase harus sudah diselesaikan dalam jangka 30

hari kerja sejak penandatanganan surat penunjukan

arbiter. Perpanjangan waktu penyelesaian perselisihan hanya dapat dilakukan satu kali, yaitu sebanyak 14 hari

kerja. Hal ini harus dengan persetujuan para pihak. Selanjutnya perselisihan hubungan industrial

yang sedang atau telah diselesaikan melalui arbitrase

tidak dapat dilakukan di Pengadilan Hubungan

183

Industrial (Pasal 53 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004). Apabila terjadi penyelesaian damai, maka

arbiter akan membantu para pihak untuk membuat

perjanjian bersama dan mendaftarkannya di Pengadilan Perselisihan Hubungan Industrial untuk mendapatkan

bukti akta perdamaian. Namun apabila tidak terjadi

penyelesaian secara damai dan kekeluargaan, arbiter akan mengeluarkan putusan yang bersifat final, yang

harus diikuti oleh para pihak yang berselisih. Atas

putusan arbiter tidak dapat diajukan gugatan ke pengadilan, karena putusan tersebut telah mempunyai

kekuatan hukum yang mengikat para pihak, dan

merupakan putusan akhir yang berkekuatan tetap.

Mediasi

Mediasi adalah penyelesaian perselisihan antara pengusaha dan pekerja atau kuasa pekerja yang dengan

perantara seorang mediator atau Pegawai Departemen

Tenaga Kerja yang ditunjuk Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. Dulu, disebut Tingkat Tripartit atau

Tingkat Perantaraan. Lembaga ini merupakan

penyelesaian terakhir di luar pengadilan, apabila salah satu atau para pihak berperkara tidak dapat menetapkan

pilihan konsiliasi atau arbitrase, atau menolak

penyelesaian perselisihan melalui konsiliasi atau arbitrase.

184

STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN

INDUSTRIAL DALAM PERSPEKTIF

MANAJEMEN SDM.

Hubungan industrial di negara penganut sistem apapun dan stabilitas ekonomi seperti apapun pada prinsipnya

akan baik apabila dalam hubungan antara pekerja

dengan perusahaan dapat terwujud diantaranya : 1. Sistem Kompensasi yang adil dan layak

2. Kondisi kerja sehat dan aman

3. Terdapat peluang untuk memanfaatkan kapabilitas 4. Terdapat peluang untuk mengembangkan diri,

mengembangkan karir, dan keamanan kerja (job

security) 5. Ada integrasi sosial dan identitas dalam organisasi

6. Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan

pekerja lainnya 7. Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan

bagi lingkungan atau kehidupan kerjanya.

Dari beberapa poin di atas, kompensasi adalah

masalah utama yang terkait dengan tenaga kerja. Berlaku

adil adalah kunci dari sukses atau tidaknya kondisi hubungan industrial pada suatu perusahaan. Hal ini

ditunjukan dari banyak contoh kasus, betapa kompensasi seringkali menjadi agenda utama dan bersifat rutin sebagai

bahan Serikat Pekerja dalam memerjuangkan hak-hak

yang terkait dengan tingkat kesejahteraan. Konsep konpensasi sangat diyakini berpengaruh positif terhadap

185

tingkat kesjahteraan dan kepuasan pekerja.Disamping itu, adanya kondisi kerja yang sehat dan aman akan memacu

motivasi dalam berkreativitas dan berinovasi, dimana

keduanya merupakan syarat mutlak dalam meningkatkan daya saing perusahaan di tingkat global. Selanjutnya,

keinginan untuk mengembangkan diri, karir dan status

pekerjaan merupakan kodrat setiap manusia. Perusahaan dinilai tidak cukup hanya memberikan kompensasi,

kondisi kerja yang sehat dan aman, tetapi lebih jauh harus

mampu menciptakan berbagai peluang yang memungkinkan kapabilitas dapat dibangun. Kapabilitas

pekerja sangat berpengaruh positif terhadap kapabilitas

perusahaan. Pekerja adalah manusia yang merupakan makhluk

sosial, tidak dapat hidup tanpa manusia lain, memiliki

keinginan untuk menjalin hubungan antara satu sama lain. Kondisi ini harus disikapi dengan baik oleh perusahaan,

dengan membangun konsep human relation. Salah satu

contoh, bagaimana kebebasan pekerja dalam mengikatkan diri dengan serikat pekerja, jaringan komunitas sosial dan

kemungkinan pekerja masuk pada jaringan pelanggan.

Semua harus didukung oleh perusahaan sepanjang baik bagi kinerjanya dan kinerja organisasi.

Disamping itu pula, perusahaan harus meyakinkan

diri terhadap kapabilitas pekerja. Di dalam teori dan desain organisasi, dikenal desain struktur organisasi yang

memungkinkan penguatan pada lini tugas dan pelimpahan wewenang kepada seseorang yang dianggap mampu dan

memiliki kapabilitas, begitu juga dalam hubungan

industrial, konsep penyelenggaran negoisation mulai dari

186

tahapan persiapan sampai langkah pengawasan hasil, tidak mungkin akan dilakukan pihak manajemen sendiri.

Perusahaan harus berani mencari terobosan untuk

melibatkan pekerja dalam membuat kebijakan penting perusahaan. Visi dan tujuan harus familiar dalam setiap

momen dan ingatan pekerja bila perlu digambarkan secara

besar dan jelas. Dengan melibatkan peran serta pekerja

memutuskan kebijakan perusahaan, maka mereka akan

ikut merasa bertanggung jawab dan menjadi bagian dari perusahaan, terlebih dalam beberapa kasus sudah banyak

perusahaan yang membuka kesempatan kepada para

pekerja memiliki saham perusahaan. Praktik ini cukup bagus, kepemilikan perusahaan tidak terkesan didominasi

oleh level tertentu tetapi merupakan dimiliki oleh semua

level dalam perusahaan. Dengan demikian, pekerja merasa bahwa maju mundurnya perusahaan tergantung dari

kontribusi semua pihak, mereka adalah salah satunya yang

juga ikut bertanggung jawab. Kondisi sebagaimana dipaparkan di atas, dalam

perspektif manajemen sumber daya manusia dan

organisasi, dapat diciptakan dengan pendekatan tertentu sesuai kondisi yang dihadapi. Paradigma baru dalam

hubungan industrial merupakan model manajemen baru

yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia yang meliputi penugasan kerja

fleksibel, cross training, team work, yang didukung oleh sistem kompensasi berbasis kinerja, partisipasi karyawan

formal, dan program keselamatan kerja. Menurut studi

hubungan antar karyawan (human relations), meskipun

187

karyawan dan pengusaha berada dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan jika manajer dapat

mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat. Kebijakan

yang tepat dapat menyelesaikan permasalahan pengaturan kerja yang sebagai pengganti kesepakatan kerja bersama.

Penganut paham ini mengusulkan sistem komunikasi yang

lebih baik, desain pekerjaan yang lebih humanistik, dan proses pengambilan keputusan yang lebih partisipatif.

Sejalan dengan pandangan tersebut, pendekatan

yang dilakukan dalam menentukan strategi mengelola hubungan industrialis yang baik, pada saat ini, adalah

pendekatan kesatuan (unitary approach). Bahwa

hubungan kerja didasarkan pada kerjasama (mutual co-

operation) dan terdapat keserasian dalam keinginan antara

pengusaha dan karyawan. Pegawai diperlakukan sebagai

manusia. Cara untuk memahami perilaku mereka adalah menemukan kebutuhan individu pegawai, bukan

kebutuhan sosial. Oleh karena itu, pandangan ini

menekankan terciptanya kepuasan karyawan. Hal terpenting dalam analisis keperilakuan ini adalah

memperbaiki hubungan antarkaryawan di tempat kerja.

Sumber konflik ditemukan dalam organisasi namun dapat menemukan penyelesaian dengan menerapkan

teknik manajerial yang tepat. Konflik dapat dihindari

dengan menciptakan sistem komunikasi yang efektif, kepemimpinan yang mendukung, dan hubungan informal

yang baik, sehingga pekerjaan memuaskan dan mendapatkan hasil. Lingkungan kerja yang menyenangkan

dan tingkat upah yang tinggi merupakan faktor ekstrinsik

yang dapat menghindari ketidakpuasan. Sementara itu,

188

pengayaan pekerjaan (job enrichment), pembesaran pekerjaan (job enlargement), dan rotasi pekerjaan (job

rotation) merupakan metode yang penting dalam

mengurangi kebosanan dan pengulangan dalam proses produksi. Dengan pendekatan manajemen pengelolaan

SDM yang tepat dan humanis akan meningkatkan

motivasi dan produktifitas pekerja, yang tentunya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Hubungan

industrial akan terjalin baik, konflik dapat diminimalisir,

dan aksi-aksi pemogokan tidak perlu terjadi dan tentunya kerugian akibat aksi-aksi pekerja tidak akan terjadi.

Secara lebih makro, hal ini akan menjaga stabilitas

perekonomian dan iklim investasi yang nyaman di Indonesia.

Hubungan industrial merupakan suatu kondisi yang

sangat komplek, melibatkan pihak-pihak yang saling terkait atas proses produksi dan pelayanan jasa pada suatu

perusahaan, yaitu, pekerja, perusahaan dan pemerintah.

Konflik industrial merupakan suatu realitas sosial yang tidak pernah dan akan pernah berhenti sepanjang dalam

masyarakat ada dua kelompok yang memiliki kepentingan

yang berbeda. Untuk mengelola suatu hubungan industrialis dalam perusahaan, perlu dilakukan

pendekatan-pendekatan yang tepat.

Paradigma baru dalam hubungan industrial merupakan model manajemen baru yang berisi beberapa

pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia yang meliputi penugasan kerja fleksibel, cross training,

team work, yang didukung oleh sistem kompensasi

berbasis kinerja, partisipasi karyawan formal, dan program

189

keselamatan kerja. Kuncinya adalah sistem komunikasi yang lebih baik, desain pekerjaan yang lebih humanistik,

dan proses pengambilan keputusan yang lebih partisipatif.

Meskipun pekerja dan pengusaha berada dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan jika manajer

dapat mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat.

190

MANAJEMEN SDM

DALAM

KONTEKS GLOBAL


MANAJEMEN SDM DALAM KONTEKS GLOBAL

TANTANGAN MANAJEMEN SDM DALAM

KONTEKS GLOBAL

MANAJEMEN SDM DALAM KONTEKS

GLOBAL

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri

terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang

berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:

1. Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama

dalam telekomunikasi, penggabungan komputer

dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.

191

2. Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di

negara-negara berkembang, persaingan yang semakin

mendunia, produksi manufaktur multinasional. 3. Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan

harga dan entry tariff oleh pemerintah, serta

proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru

dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank

yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

4. Demografi tenaga kerja global yang berubah,

mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya

tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita

5. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri,

berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA,

APEC , MEA dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi

perdagangan dan reformasi di Indonesia yang

meruntuhkan orde baru yang mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas

berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi

konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi

lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-

fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai

192

tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan

perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10

lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis

(AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramida kini bahkan dianggap kuno,

tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak

diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Perampingan personalia (downsizing), dan

kecenderungan bekerja dalam tim yang lebih mendasarkan

kerjanya kepada proses, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan

dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM.

Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi frontline employees (seperti

front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari

keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan

kebanyakan perusahaan. Tantangan bagi para manajer

sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat

pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak

193

menerima perintah (komando) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah,

angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru

(knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung.

Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju, kini sekitar 70

persen dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu juga semakin meningkat. Pola yang berubah

ini menuntut pengetahuan baru dan cara penanganan

(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,

ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.

Terkait dengan hal tersebut diatas, maka secara

singkat MSDM global adalah penggunaan sumber daya manusia global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa

memandang batasan geografis. Akibatnya tantangan

dalam MSDM global lebih luas dan lebih kompleks, sehingga fungsi yang harus ditangani jauh lebih banyak

dan bervariasi contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing,

keluarga pekerja dan lain-lain, sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda, banyak herhubungan dengan berbagai

lembaga beragam: pemerintah, politik, serta meningkatnya resiko-resiko : kesehatan, dan kemananan.

Dalam MSDM global, terdapat berbagai tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan

negara asalnya, yaitu: ; karyawan yang berasal dari negara

tempat perusahaan beroperasi (local national), karyawan

194

yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate) dan karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country

national)

Terkait dengan negara yang terlibat dalam operasi

MSDM global, negara yang terlibat yaitu: negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) ,

negara asal perusahaan (home country) dan negara-negara

yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries) . MSDM global perlu mendapat perhatian

karena dengan adanya NAFTA, APEC, AFTA maka arus

sumber daya manusia atau perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya. Akselerasi pasar keuangan internasional dan

jaringan informasi harus ditingkatkan untuk menghindari

kurangnya penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan pengembangan operasi internasional

Terkait dengan mobilitas tenaga kerja, banyak terjadi perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain

atau suatu daerah (rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan. Hal ini disebabkan oleh:

1. Ekonomi : ingin mendapat kehidupan lebih baik

dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah dan

dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi di negara

tersebut

2. Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja

Dalam manajemen SDM dalam konteks global,

195

perusahaan lebih membahas adanya repositioning dan perubahan peran SDM yaitu SDM tidak hanya sebagai

asset Intelectual, atau Human Capital namun perlu juga

terlibat langsung dalam proses perencanaan strategis dalam menghadapi kondisi lingkungan bisnis yang

semakin kompetitif.

TANTANGAN MANAJEMEN SDM DALAM

GLOBALISASI Terdapat beberapa tantangan dalam MSDM dalam konteks

global yang harus diatasi oleh perusahaan. Tentunya tantangan tersebut bila dapat diatasi, akan membuat

perusahaan mampu unggul dalam persaingan. Tantangan tersebut yaitu ;

1. Globalisasi

Globalisasi mendominasi horison persaingan.

Konsepnya sendiri sudah lama tetapi intensitas

tantangan yang diciptakan semakin terasa. Globalisasi memunculkan dan mensyaratkan produk

baru, pasar baru, mindset baru, kompetensi baru, dan

cara pikir bisnis baru. Dalam globalisasi tak dapat dihindari adanya lingkungan kompetitif global yang

memiliki ciri-ciri ;

a. Menghilangnya batas-batas pasar nasional

b. Muncul pasar non-tradisional c. Regionalisasi perdagangan

d. Homogenisasi segmen pelanggan

196

Yang juga tidak dapat dihindari adalah pergeseran basis keunggulan kompetitif dari pasar yang

diproteksi dan deregulasi; monopoli dan oligopoli;

economies of scale, ke competence-based asset (intelectual and social capital) seperti: kreatif,

inovatif, pembelajaran organisasional dan kapabilitas

Di era global, SDM organisasi (perusahaan) harus

memiliki:

1. Mindset global yaitu memiliki kerangka berpikir

global yang mampu mengantisipasi tuntutan

global. 2. Mengenali dan mengembangkan bakat secara

global

3. Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan

mengembangkan kemampuannya.

2. Desiminasi pengetahuan dan inovasi

Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan

dari mana asalnya

3. Fokus kapabilitas atau kompetensi

Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, semakin global dan sarat teknologi maka penarikan,

pengembangan, dan pemeliharaan kompetensi dan

intelectual-social capital menjadi sangat penting

4. Perbedaan antar negara

197

Termasuk didalamnya perbedaan budaya, sistem ekonomi , hubungan hukum , politik dan industrial,

teknologi dan demografi

5. Revolusi.Kualitas

Komponen sukses berikut yang akan menjadi semakin penting adalah penyediaan produk dan

pelayanan yang berkualitas. Gerakan Gugus Kendali

Mutu (TQM), sebagai contoh, akan menjadi competitive edge dalam industri. Standarisasi dan

sertifikasi kualitas produk akan menandai terjadinya

revolusi kualitas.

6. Penyebaran Tenaga Kerja

Kemudahan menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang dibutuhkan, dengan mengabaikan

lokasi georafis negaranya

198

1. Dessler, Gary, Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta.

PT Indeks, 2006

2. Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia,

PT.Bumi Aksara, Jakarta, 2005

3. Handoko, T.Hani , Manajemen Personalia dan Sumber

Daya Manusia, BPFE,Yogyakarta, 1995

4. Mondy, R. Wayne., Noe, M. Robert, Human Resource

Management, 4th edition, Allyn and Bacon, Boston,1993

5. Moekijat, Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju.

Bandung , 1998

6. Mangkuprawira, Sjafri, Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta Selatan, 2004

7. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M..

Human Resource Managemen 5th edition.USA : McGraw

Hill, 2004

8. Rivai, Veithzal, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Perusahaan, Raja Grafindo, Jakarta. 2006

9. www.astra.co.id/Profile/Philosophy

199

Syukron Sazly adalah dosen profesional yang berkarir di dunia

akademis sebagai pengajar pada Program Studi Manajemen

Administrasi ASM Bina Sarana Informatika Jakarta. Penyusun

menyelesaikan pendidikan sebagai Sarjana Ekonomi, dari Fakultas

Ekonomi Universitas Udayana, serta Magister Manajemen dari

Universitas Mercu Buana. Saat ini Penyusun berkarir sebagai dosen pengajar

Program Studi Manajemen Administrasi ASM Bina Sarana Informatika Jakarta untuk

beberapa mata kuliah dalam rumpun manajemen antara lain; pengantar manajemen,

manajemen pemasaran, manajemen keuangan, manajemen SDM, analisa laporan

keuangan dan perbankan. Penyusun juga mendapat kepercayaan untuk mengajar

beberapa mata kuliah yamg terkait dengan praktek manajamen dalam dunia bisnis

antara laian mata kuliah entrepreneurship. Sebagai dosen mata kuliah tesebut,

penullis terjun dalam pendidikan dan pelatihan mahasiswa universitas Bina Sarana

Informatika yang ingin menjadi wirausaha muda, khususnya dalam pengelolaan SDM

usaha kecil dan menengah (UMKM) yang merupakan tahap awal untuk menjadi

wirausaha sukses.

Documents

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA · Dalam modul yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia, Aspek Manajerial dan Operasional Menuju Keunggulan Bersaing Perusahaan” ... BAB 2 MANAJEMEN