МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ

КАФЕДРА «БА, МЭО И ТУРИЗМ»

Допущен к защитеЗаведующий кафедрой „БА, МЭО и Туризм”

др. хаб., проф. унив.Бурлаку Наталья

___________________(подпись)

”____” _________ 2013

МЕТЛИНСКИЙ Александр

HR-МЕНЕДЖМЕНТ В ВИРТУАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

363.1 - Business şi administrare

Научный руководитель _________________ Пестушко Н.

ст. препАвтор _________________

КИШИНЭУ – 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3

ГЛАВА I. НR-МЕНЕДЖМЕНТ В ВИРТУАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ..5

1.1. Определение и сущность НR-менеджмента..............................................5

1.2. Управление персоналом в виртуальных организациях.......................11

1.3. Применение аутсорсинга в сфере HR-менеджмента.............................19

ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ НR-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

SRL «ДОРИС»......................................................................................................24

2.1. Общая характеристика и анализ деятельности организации SRL

«Дорис»..................................................................................................................24

2.2. Мероприятия по внедрению HR-менеджмента на предприятии SRL

«Дорис»..................................................................................................................36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................43

БИБЛИОГРАФИЯ..............................................................................................46

2

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы. В настоящее время категория «виртуальная

реальность» вторгается практически во все сферы жизни общества и

порождает новые феномены. Массовое распространение интернет-

технологий в конце ХХ века обусловило существенное усиление позиции

виртуального пространства в сфере занятости (расширяется спектр

виртуальных рабочих мест, образующих виртуальные отделы в виртуальных

фирмах и корпорациях). В целом процесс виртуализации организаций

бизнеса обусловливает изменение социально-трудовых отношений и

традиционных институтов сферы труда (меняются функции кадровых служб,

практика заключения и содержания трудовых контрактов, институты поиска

контрагентов и сбора информации, поведение профсоюзов, институты

внутрифирменного, административного распределения ресурсов, институты

государственного регулирования рынка труда). 

Виртуальные организации – пожалуй, одни из самых ярких

представителей нового типа компаний, базирующихся на знаниях,

интеллекте и инновациях. Феномен виртуальных организаций, возникнув

более десяти лет назад, получает все большее распространение в

современных социально-экономических системах. При этом можно

наблюдать постепенную трансформацию виртуальных организаций из

маргинальной в рутинную экономическую практику. Сегодня виртуальные

организации наиболее представлены как в таких интеллектуальных сферах,

как интернет-проекты, программирование, журналистика, так и в сфере

торговли и др. Поскольку успех функционирования современных

виртуальных организаций в значительной степени определяется их

человеческими ресурсами, соответственно, возрастает и роль HR-

менеджмента в подобных организациях. 

Поведение виртуальной организации воспроизводит пространственно-

временные характеристики поведения объекта традиционного,

вещественного – организации. При этом если для некоторых виртуальных

3

объектов и процессов необходимо лишь некое сходство логики человеческой

деятельности с логикой виртуальной реальности, то для виртуальных

организаций компьютеризация и интеллектуализация основных процессов –

наиболее значимые атрибуты. Организация «виртуализируется» в той мере, в

какой следование нормам, превращавшим организацию производства в

институт, становится виртуальным.

Целью дипломной работы является исследование HR-менеджмента в

виртуальных организациях.

Цель данной работы предопределила ее задачи:

Определение и сущность НR-менеджмента;

Управление персоналом в виртуальных организациях;

Применение аутсорсинга в сфере HR-менеджмента;

Общая характеристика и анализ деятельности организации SRL

«Дорис»;

Мероприятия по внедрению HR-менеджмента на предприятии SRL

«Дорис».

Научно-методологической основой данной дипломной работы является

работы известных исследователей в области HR-менеджмента и виртуальных

организаций таких как Вютрих X., Филипп А., Санкова Л.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав,

заключения, списка использованной литературы.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты НR-

менеджмента, управление персоналом в виртуальных организациях и

применение аутсорсинга в сфере HR-менеджмента.

Вторая глава рассматривает деятельность организации SRL «Дорис» и

содержит мероприятия по внедрению HR-менеджмента на предприятии SRL

«Дорис».

4

ГЛАВА I. НR-МЕНЕДЖМЕНТ В ВИРТУАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Определение и сущность НR-менеджментаВ дословном переводе human resource manager означает «управляющий

человеческими ресурсами». И каждое слово имеет важное значение.

У понятия «менеджер» насчитывается несколько сотен определений, одно

из которых следующее: «человек, работающий чужими руками» [5, с.

54]. Именно управляющий другими, а не только собой. Однако

глагол to manage переводится на русский и как «суметь». Значит, «менеджер»

означает еще и «умелец».

Зачастую что менеджерами у нас зовут работников, делающих свое дело, но

не имеющих подчиненных, а значит, и реального статуса управленцев. Здесь

кроется проблема ролевой позиции управляющего персоналом, о которой мы

поговорим ниже.

Слово human вызывает ассоциации с чем-то гуманистическим. Правильно:

ведь термин возник в связи с появлением в менеджменте идеологии

«человеческих отношений», «трудовых ресурсов». Для любой организации

главное — труд и его результаты,

за них мы с вами и несем ответственность в первую очередь.

Мы же употребляем термин «рынок труда», хотя по логике должны

были бы говорить «рынок людских ресурсов».

Третье слово — resource, ресурсы — может показаться лишним, но на

самом деле разница между «кадрами» или «персоналом» и «трудовыми

ресурсами» принципиальна и имеет идеологическое значение. Кадры и персонал

— это штатный состав предприятия и трудовые ресурсы к этим понятиям

не сводятся [15, с. 98]. 

Какие вообще ресурсы могут быть у компании? Первое, разумеется, —

материальные активы: сооружения, станки, товарные запасы и пр. Второе —

финансовые активы в виде основных и оборотных средств, а также кредитных

ресурсов. Уже понятно, что первое и второе можно оценить в одинаковых

5

единицах, скажем, евро, и переводить из одного вида в другой (например, купить

или продать).

Далее — нематериальные активы в виде патентов, ноу-хау, торговых

марок, т.е. интеллектуальные ресурсы, которые также

оцениваются рынком и при необходимости транслируются в материальные или

финансовые. Сюда же можно отнести и репутацию компании на рынке: она

определяет, насколько охотно с ней сотрудничают партнеры, скажем, дадут или

нет кредиты.

Есть еще менеджерский (административный) ресурс. Он близок

к трудовому, так как речь идет уже о людях. Он обеспечивается выстроенной в

компании системой управления, личными и деловыми качествами управляющих

всех звеньев. Его тоже можно оценить количественно. Во-первых, подлежит

оценке качество принимаемых управленческих решений с точки зрения их

коммерческих результатов, прибылей или убытков. Во-вторых,

высокий менеджерский потенциал обеспечивает скорость и точность реализации

этих решений, что также поддается оценке [13, с. 96]. 

Ну, и наконец, предмет нашего разговора — трудовые ресурсы.  Они не

сводятся к кадровому составу. Можно, например, нанять рабочих-надомников, не

включая их в штат. Можно привлечь на временной основе программистов или

каких-либо консультантов. Сейчас входит в моду аренда персонала, при которой

компания отдает «на сторону» бизнес-процессы, которые раньше было принято

выполнять собственным штатом.

Стоимость трудовых ресурсов для компании складывается из фонда

оплаты труда, затрат на содержание рабочих мест и аппарата, обеспечивающего

управление трудовыми ресурсами. А вот эффективность их эксплуатации (в

хорошем смысле слова) подсчитать сложнее. Здесь придется анализировать

стоимость этих ресурсов на рынке труда, а также вводить критерии оценки

результатов работы [13, с. 101].

Итак, HR - менеджмент - это управление трудовыми ресурсами

предприятия.

6

Как выразился вице-президент одного из крупных американских

банков, «я не управляющий персоналом — я управляющий бизнесом,

ответственный за персонал» [15, с. 124].

Еще недавно в объявлениях работодателей фигурировали в основном три

вакансии в области управления персоналом: директор по персоналу, инспектор по

кадрам и HR-менеджер. Наибольшим спросом пользовались,

естественно, последние. Как предполагалось, это были специалисты типа «все в

одном флаконе». Сегодня картина рынка совершенно иная.

Рынок труда в области управления персоналом неоднороден и включает ряд

сегментов со своими внутренними законами. Важнейшие из них — службы

управления персоналом предприятий и кадровые агентства. Анализ объявлений о

вакансиях показывает, что кадровые агентства как работодатели занимают около 30

%.

Кого приглашают на работу кадровые агентства? В первую очередь

«рабочих лошадок» — рекрутеров. Эту должность называют по-разному

(консультант, специалист по работе с клиентами, менеджер по набору персонала), но

суть одна: бери больше, кидай дальше. Объявления о найме рекрутеров со

стороны агентств составляют более 95 %, остальные приходятся на руководящий

состав.

При этом следует учитывать, что агентства как работодатели иногда

лукавят: оплата труда рекрутера нередко определяется «от выработки», а в

объявлении о найме имеется в виду не постоянная гарантированная зарплата,

а та, на которую можно рассчитывать только при условии высоких

результатов [12, с. 85].

Теперь обратимся к основному сегменту рынка труда для HR’ов: спрос

со стороны предприятий и организаций. Варианты здесь гораздо

разнообразнее.

Совсем недавно HR-менеджеры в отвечали за все, что касается

«человеческого фактора» — от документооборота и своевременного

заполнения вакансий до проведения корпоративных вечеринок. А заодно и за

7

все прочее, чем не хотелось заниматься никому другому. Кое-где такое

отношение встречается и сейчас [17, с. 82].

Сегодня мы имеем дело, во-первых, с расширением специализаций в

области управления персоналом и, во-вторых, с повышением

значимости HR-подразделений и их руководителей в управлении

предприятиями [12, с. 99].

Кем же сегодня можно стать, работая в области HR-менеджмента?

Названия конкретных должностей у разных работодателей могут

различаться, поэтому понять реальный трудовой портфель специалиста и его

позицию в организационной иерархии можно только из текста объявления.

Наиболее распространенные категории таких работников [10, с. 45]:

■ руководители высшего звена: директор по персоналу, зам.

генерального директора по персоналу, директор по кадровой

политике и др.;

■   руководители среднего звена: начальник отдела кадров, ру-

ководитель службы персонала, руководитель подразделения

в службе персонала;

■   менеджеры по персоналу («все в одном»): HR-менеджеры,

менеджеры по кадрам, управляющие персоналом и др.;

■   специалисты по нормированию труда, льготам и компенса-

циям, аналитики и др.;

■   тренинг-менеджеры и специалисты по развитию персонала;

■   рекрутеры, менеджеры по набору персонала;

■   делопроизводители: инспекторы по кадрам, менеджеры по

документообороту, специалисты по кадровому делопроизводству и др [17, с.

89].

Абсолютное большинство по спросу (47 %) составляют рекрутеры и

делопроизводители.

Рекрутеры — это специалисты по подбору персонала. Нередко

они попадают в компании из кадровых агентств, где и приобретают опыт .

8

Квалифицированный рекрутер владеет всем циклом набора персонала:

определение требований к кандидатам, поиск претендентов, первичный и

вторичный отбор (включая тестирование) и т. д. Он необходим в компаниях с

высокой текучестью кадров или в быстро растущих организациях. Работы — под

завязку, восьмичасового дня не хватает, так как многие претенденты дают

домашние телефоны и просят звонить вечером [12, с. 112].

Эта специализация может быть привлекательна для экстравертов,

любящих общение с людьми и не слишком устающих от него.

Работа делопроизводителя – с точностью до наоборот. Еще недавно эта

специальность находилась в самом низу иерархии специалистов в

области HR-менеджмента и оплачивалась соответственно. Сейчас вы можете

заработать на этой должности вполне приемлемые деньги, но для этого вам

потребуются [14, с. 58]:

■   опыт ведения кадрового делопроизводства (обычно 2-х или

более юридических лиц) в полном объеме;

■   отличное знание ТК РФ и нормативных документов, требо-

ваний Госкомстата;

■   опыт составления Положений о персонале и других «внутрен-

них» управленческих документов;

■   владение системами компьютерного учета [26, с. 145].

        В обязанности такого специалиста входят оформление приема на

работу, увольнений переводов, ведение трудовых книжек и личных дел

сотрудников, оформление больничных листов, табелей учета рабочего

времени, оформление отпусков, отгулов, ведение персонифицированного

учета для пенсионного фонда, работа с фондами соцстрахования и многое

другое. Иными словами, мало не покажется, да «и с улицы» абы кого не

возьмут [7, с. 157].

Интересно, что должность «менеджер по персоналу», превалировавшая

ранее в объявлениях, сейчас составляет всего 7 %. Это говорит о возросшей

квалификации руководителей предприятий в области управления

9

персоналом: сейчас востребованы не HR’ы «вообще», а специалисты с

конкретной квалификацией. возлагаемых на них задач.

«Специалисты» составляют всего 12 % среди работников служб

управления персоналом, но если причислить к ним и тренинг-менеджеров,

которых мы выделили в отдельную категорию, то общее число их достигнет

уже четверти вакансий. При этом количество запросов на специалистов

постоянно растет [13, с. 104].

Подавляющее большинство (до 80 %) должностей специалистов

относятся к области нормирования и оплаты труда, льготам и компенсациям.

Прежде всего они востребованы на крупных предприятиях, где заняты сотни

и тысячи людей, чей труд оплачивается в соответствии с выработкой. Далеко

не все современные HR-менеджеры знают, что такая должность в советские

времена имелась практически на всех заводах и именовалась «инженер

по нормированию труда», а на крупных предприятиях — даже целый ОТИЗ

(отдел труда и заработной платы), организационно не относящийся к отделу

кадров [9, с. 87].

Теперь функции таких специалистов

включают бюджетирование расходов на персонал, администрирование

штатных расписаний, социального пакета, анализ эффективности

действующих схем материального стимулирования. То есть эта работа стала

гораздо более творческой и требует не только знания экономики труда, но и

аналитических способностей [16, с. 98].

Остальные специальности можно назвать экзотическими (по 2–3

запроса): аналитики в области кадров (работа, очень похожая на только

что описанную), менеджеры по оценке и аттестации персонала и даже

менеджеры по корпоративным мероприятиям [11, с. 126].

Отдельно следует поговорить о тренинг-менеджерах. Запрос на их в

совокупности такой же, как и на категорию специалистов, — 12 % вакансий.

Английское слово «тренинг» означает всего-навсего обучение.

Корпоративный тренинг-менеджер — это специалист по организации обучения

10

персонала, и он не обязательно обучает общению или иным психологическим

умениям. Чаще всего эта вакансия образуется там, где на работу нанимается

большое количество новых работников, которых следует быстро обучить,

например, страховых агентов или риэлтеров. Представьте: фирма занимается

поставкой и ремонтом бытовой техники, скажем, кондиционеров.

Ежегодно создаются новые модели. Следовательно, нужно регулярно

переобучать рабочих обращению с оборудованием [7, с. 95].

Тренинг-менеджер, как правило, не столько сам работает как тренер,

сколько действует в качестве «начальника учебной части»: разрабатывает учебные

планы и программы, выбирает технологии, подбирает тренерский

(преподавательский) состав, в том числе на основе аутсорсинга организует

образовательный процесс. Иначе говоря, как в HR-менеджменте вообще, речь идет

в основном именно об организаторской, административной

— менеджерской работе [21, с. 54].

Ну, и последняя категория вакансий — руководители среднего и высшего

звена. Здесь в названиях должностных позиций жуткая путаница. Поэтому для

простоты объединим «средний» и «высший» менеджмент в одну общую

категорию руководителей службы управления персоналом предприятия.

Вакансии руководителей составляют около 23 %, что совсем не мало: ведь

работников кадровой службы в фирме могут быть десятки, а руководитель —

только один. Впрочем, это понятно, если учесть общий голод на

квалифицированных руководителей в современном менеджменте [6, с. 141].

Что отличает руководителей? Квалификация (надо разбираться в том, что

делают подчиненные), способность принимать самостоятельные решения и

степень ответственности. Кроме того, надо обладать достаточным честолюбием,

желанием и умением «работать чужими руками».

1.2. Управление персоналом в виртуальных организацияхОбщие черты виртуальной реальности находят отражение в

специфических характеристиках, имманентных виртуальным организациям: 

11

– значительные нематериальные активы и объединенные сети.

Нематериальные активы включают: вложения в человеческий капитал и

научно-исследовательские работы; интеллектуальный капитал;

корпоративную культуру; торговую марку, бренд, репутацию компании;

«ноу-хау», навыки, формализованные знания; процессы управления;

сложившуюся устойчивую клиентскую базу, сеть поставщиков, надежность и

качество; профессионализм менеджеров и персонала;

– отсутствие таких атрибутов «реальной» организации, как

вертикальная интеграция, центральный офис, иерархия, а также четких

границ организации в традиционном понимании;

– гибкость (после решения поставленной задачи сеть, команда легко

может изменить конфигурацию или распасться );

– наличие гибридных форм, способных объединять разнородные

активы;

 – дистанционные формы работы, отсутствие физического контакта

работников друг с другом (например, проектные команды из отдельных

сотрудников, проживающих в различных городах, регионах и даже странах);

–меньшая прозрачность деятельности организации и др [19, с. 110].

Наиболее ценным в виртуальных организациях является то, что они

формируются из личностей, которые вносят в деятельность организаций

собственное концептуальное целеполагание. Они выступают как временные

формы кооперации агентов, порождая совершенно специфичные социально-

экономические отношения. 

На наш взгляд, занятость в виртуальных организациях тесно связана с

реализацией потенциала интеллектуальной системы. В ней одним из

важнейших системообразующих факторов выступает интеллектуальный,

креативный труд. При отсутствии однозначной трактовки понятия

«интеллектуальная система» в современной науке авторы выделяют

следующие свойства интеллектуальной системы [16, с. 88]: 

–труд как ведущий системообразующий фактор;

12

–саморегуляция как общий принцип организации;

 – избирательная мобилизация отдельных подсистем и элементов в

целостные организации системы;

–иерархия функций жизнедеятельности подсистем; 

  – многосвязное взаимодействие различных пространственно выделенных

систем по конечным результатам; 

системогенез . 

В виртуальных организациях представлены коллективные

интеллектуальные системы. 

Вышеназванные особенности виртуальных организаций

обусловливают и соответствующие требования к их сотрудникам [25, с. 106]:

– умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В

международных организациях от сотрудников требуется знание

иностранного языка;

– хорошее владение навыками письменной, электронной

коммуникации; 

– более широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку

сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены

одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);

– умение устанавливать цели, структурировать собственное время;

– умение находить нестандартные решения тех или иных задач;

 – большая персональная ответственность за результаты работы, в

связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции,

основы законодательства, этические нормы компании; 

– сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью

которой они являются, так и группу, в которую они включены;

– способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не

только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и

тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями

управления).

13

В виртуальных организациях сегодня формируются инновационные

команды, в которых важны интеллектуальный потенциал сотрудников, их

профессионализм, индивидуальность, ответственность и гибкость, умение

эффективно работать в команде.    Вместе с тем занятость в виртуальных

организациях менее стабильна. Также сотрудники виртуальных организаций

часто отождествляют себя с выполняемыми проектами, что ведет к

изменению доли рабочего времени в общей структуре времени индивида, и

негативным следствием этого является рост количества стрессов [6, с. 57].

Особые требования, предъявляемые к персоналу виртуальных

организаций, и специфика взаимодействия персонала в процессе решения

задач, стоящих перед организацией, обусловливают и соответствующую

концепцию управления персоналом. Управление персоналом сегодня

рассматривается как совокупность механизмов, принципов, форм и методов

воздействия на формирование, развитие и использование персонала

организации. Представляется, что HR-менеджмент виртуальной организации

– большое искусство. Менеджер должен пройти между целесообразностью

обеспечения свободы и самоорганизации сотрудников, обеспечивающих

гибкость организации, и необходимостью управления и координации работы

многих сотрудников. Например, если в таких интеллектуальных сферах, как

издательское дело, программное обеспечение, сотрудникам целесообразно

представить больше возможностей и полномочий, то для занятости

сотрудников виртуальных магазинов характерна большая регламентация.

Управление персоналом в виртуальной организации предполагает работу в

гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и

решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения

конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Труд

менеджера по персоналу в виртуальных организациях можно назвать

инновационным. Управление человеческими ресурсами виртуальных

организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них,

предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их

14

умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению

инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников.

Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив

компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей

компании. Эта задача усложняется отсутствием традиционного контакта

между менеджером и персоналом [15, с. 92]. 

Специфика управления персоналом в виртуальных организациях

определяется прежде всего тесной сопряженностью проблем управления

персоналом и управления знаниями.

Для развития HR-менеджмента в виртуальных организациях

характерны общие новые тенденции, определяющие облик работы с

персоналом в новой экономике. В частности, это такие новые роли

специалиста по управлению персоналом, как учет человеческого капитала

организации, управление доверием, HR-маркетинг, управление

организационной культурой, архитектура отношений, управление талантами.

В то же время их преломление в виртуальных организациях весьма

специфично. В частности, существует сложность передачи групповых

ценностей и поддержания корпоративной культуры. Новой функцией

менеджера становится управление кадровыми рисками. Они сопряжены с

тем, что наиболее ценные сотрудники организации могут отказаться

участвовать в новом проекте, будут сопротивляться инновациям в

организации, могут уволиться и др [17, с. 91].

В виртуальной организации обретают свою специфику и технологии

управления персоналом: организация найма и отбора персонала, оценка,

адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда,

управление конфликтами и стрессами и др. В частности, сотрудники в

организацию отбираются не только по профессиональным качествам, но и по

особым дополнительным способностям. Организация может иметь выбор

между набором сотрудников, обладающих навыками, способностями и

желанием работать «виртуально», и обучением тех сотрудников, которые

15

данными качествами обладают в меньшей степени, но являются

профессионалами в своей области. И если в первом случае достаточно

сложно определить навыки, способности и желание работать в виртуальной

организации, то вторая проблема решается, в основном посредством

тренингов. Важно, чтобы потенциальный работник не просто

профессионально подошел бы работодателю, но и умел бы работать в гибкой

сети, влился в команду. В связи с этим усложняется задача агентств,

осуществляющих поиск соответствующих работников для таких

организаций. Ведь для профессиональных агентств главным является не

только то, чтобы кандидат профессионально подошел работодателю, но и

чтобы органично вошел в коллектив [18, с. 158].

Особое значение приобретает координация деятельности сотрудников

виртуальной организации. Наиболее полно в виртуальных организациях

используется сетевой метод.   Однако, по мнению исследователей, самым

продуктивным представляется метод взаимовыгодного сотрудничества . Не

менее серьезной проблемой является мотивация сотрудников. Хорошо

известно, что сотрудники не будут работать эффективно, если их не

устраивает система мотивации, если они не получают стимулов и

заслуженного признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов, не

чувствуют эффекта перспективы, расширения горизонта своей занятости в

организации. В виртуальной организации кадровая политика должна быть

более индивидуализированной; вознаграждение целесообразно

устанавливать не в зависимости от сложности и конкретного результата

деятельности; необходима разработка схем стимулирования; целесообразно

широкое использование видеотелефонов, видеоконференц-связи и др.

Необходимо формировать чувство открытости для общения сотрудников

организации. Например, это может быть технология «распознавания»

присутствия пользователя в он-лайне, которая позволит его коллегам

инициировать необходимые обсуждения продвижения проекта, получить в

чате ответы на текущие вопросы. Очень важно организовывать «живые

16

встречи» виртуальной команды (если это возможно), чтобы содействовать

формированию группы, улучшению взаимопонимания, связей внутри

группы.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной

организации предполагает [22, с. 56]:

1) необходимость определения целевых установок для каждого

сотрудника, в соответствии с которыми будет оцениваться результат его

работы, вклад в реализованный проект организации; 

2) создание возможности накопления специфического человеческого

капитала в организации посредством дистанционного обучения сотрудников,

содействия получению и сохранению новых навыков; 

3) измерение конечного результата деятельности, а не процесса; 

4) создание и поддержание атмосферы доверия в команде. «Работники,

облеченные доверием,– мощный актив, наличие которого означает, что на

всех стадиях процесса исследований, принятия решений и проведения их в

жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами» . Доверие

становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но выступает

незримым гарантом соблюдения договора между работником и

работодателем [11, с. 72].

Представляется, что объяснение особенностей HR-менеджмента

виртуальных организаций возможно при учете более общего контекста

изменений, происходящих в современных неоднородных системах . В

частности, большую роль начинают играть специфические для коллектива

познавательные элементы; принимаемые решения становятся все более

связанными; на смену детерминизму и максимизации как доминантам

поведения экономических агентов приходят приспособляемость и творчество

на основе обучения. Как «управлять креативом» в виртуальных

организациях, какие мотивационные схемы и программы развития талантов

могут стать эффективными в таких организациях?

17

Глобализация экономики и перешагивание виртуальными

организациями национальных границ требуют от HR-менеджеров знания

особенностей различных культур. Несколько сотен национальных и

региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на три

группы : моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко

планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные на людей

(people-oriented), словоохотливые и общительные; реактивные,

интровертивные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented

listeners) . Также выделяют культуры, ориентированные на диалог (Италия,

Франция, Португалия, Латинская Америка, арабские страны, Индия и др.), и

культуры, ориентированные на безличностный сбор информации (США,

Германия, Швеция и др.). В связи с этим можно отметить, что виртуальная

организация представляется более «комфортной» для индивидов,

представителей культур, ориентированных на формализованные методики

получения информации. В то время как управление работниками –

представителями культур, ориентированных на диалог, будет связано с

дополнительными коммуникационными трудностями. В системе координат

«культур, ориентированных на диалог», и «культур, ориентированных на

формализованное информирование», представители Республики Молдовы

занимают среднее положение [12, с. 66].

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во

внимание HR-менеджеру виртуальной организации, являются следующие:

инфраструктура и возможности эффективной коммуникации;

психологические особенности персонала; особенности управления (методы

планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации,

управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых

культур.  

18

1.3. Применение аутсорсинга в сфере HR-менеджментаИдея аутсорсинга возникла в 80-х годах ХХ века на базе теории

виртуальной организации. Оказалось, что для обеспечения эффективного

продвижения компании на рынке необходимо разделить ее управленческие

функции на основные и второстепенные. К основным сферам деятельности

следует отнести те, которые имеют отношение к специфике работы

предприятия. Обычно это те виды работ, которые связаны с разработкой

услуг или производством продукции, продвижением на рынке, а также

взаимодействием с предполагаемым покупателем. Дополнительные функции

представляют собой, прежде всего, рутинную нетворческую часть работы,

которая не касается непосредственно профильной деятельности организации.

Именно их в первую очередь целесообразно передавать стороннему

исполнителю. Это поможет освободить дополнительное рабочее время и

сосредоточить свое внимание на тех фрагментах работы, которые

подразумевают использование специальных знаний и предполагают

творческий подход [14, с. 81].

Первоначально широкое распространение получил аутсорсинг в

области информационных технологий. Передача функций создания

программного обеспечения, обслуживания компьютерных сетей и

обеспечения информационной защиты крупным фирмам,

специализирующимся именно в этой области, без сомнений, оказывалась

выгодной. В противном случае расходы на приобретение необходимого

оборудования и обучение персонала в значительной степени превысили бы

затраты на оплату услуг внешнего исполнителя.

Позже уровень внедрения аутсорсинга в деятельность предприятий

существенно увеличился. В конце ХХ века начали появляться компании, в

которых все или почти все управленческие функции были переданы

внешнему специалисту. В результате собственный персонал фирмы получает

возможность полностью сосредоточиться на решении узкоспециальных

задач. Сотрудники компании могут все свое внимание уделять

19

обслуживанию клиентов и развитию новых технологий в узкоспециальной

области деятельности предприятия. При этом становится возможным

существенно повысить эффективность работы за счет оптимизации

процессов управления. Кроме того, открываются новые перспективы по

территориальному расширению деятельности предприятия или созданию

дочерних компаний, работу которых будут обеспечивать сотрудники, ранее

выполнявшие функции, делегированные аутсорсерам [5, с. 91].

Стоимость услуг внешнего исполнителя оказывается существенно

ниже по сравнению с расходами на содержание штатных специалистов. Это

объясняется двумя причинами: во-первых, узкая специализация аутсорсера

на выполнении строго определенного перечня работ дает возможность в

известной мере повысить эффективность труда; во-вторых, подобные фирмы

часто оказывают однотипные услуги большому числу клиентов

одновременно, в результате за счет эффекта масштаба также достигается

существенное уменьшение их стоимости. Кроме того, узкая специализация

на оказании определенного рода услуг делает труд аутсорсера более

продуктивным по сравнению с работой штатного специалиста. Ведь опыт,

накопленный при ежедневном решении множества однотипных задач, у

узкого специалиста окажется значительно выше. Это позволит в

подавляющем большинстве случаев использовать готовые схемы, а при

необходимости быстро и качественно подбирать нестандартные решения в

непростых ситуациях [23, с. 116].

Компания-заказчик может по собственному усмотрению выбирать

фирму для оказания аутсорсинговых услуг. И этому этапу следует уделить

особое внимание. Ведь именно от уровня квалификации специалистов,

задействованных в работе провайдером, будет зависеть то, насколько

эффективно сможет реализоваться теория аутсорсингового взаимодействия в

каждом конкретном случае. Большинство неудач связано именно с

недостаточным уровнем профессионализма стороннего исполнителя.

20

С внедрением аутсорсинга в деятельность компании связан и

определенный риск. Прежде всего, это утрата контроля над ресурсами

предприятия и возникновение отчужденности руководства от определенных

видов управленческой деятельности. При этом часть принятых решений

может не соответствовать общей стратегии управления. Этот вопрос можно

решить путем углубления взаимодействия заказчика с исполнителем. Другим

подводным камнем является сопротивление собственных сотрудников и их

отказ от эффективного сотрудничества. Ведь привлечение стороннего

специалиста часто связано с сокращением собственного штата, что всегда

существенно сказывается на микроклимате в коллективе. Чтобы снизить этот

неблагоприятный эффект необходимо обеспечить соответствующий уровень

мотивации сотрудников путем проведения разъяснительной работы. Следует

наглядно показать, что нововведение сулит не только перемены в

устоявшемся быте компании, но и определенные выгоды для каждого

сотрудника [17, с. 125].

Однако самые серьезные опасения связаны с возможностью

банкротства самой аутсорсинговой компании, а такой риск существует

всегда. При этом отсутствие необходимого штата сотрудников и утрата

опыта в осуществлении функций, которые были делегированы стороннему

исполнителю, неизбежно приведут к перебоям в работе предприятия.

Руководство столкнется с необходимостью срочного поиска замены

прежнему исполнителю. Несколько снизить риск такого развития событий

поможет тщательный подбор аутсорсинговой фирмы. Предпочтение следует

отдать крупному предприятию, длительно существующему на рынке услуг.

За счет одновременного обслуживание большого количества компаний риск

банкротства у таких организаций значительно ниже.

Особое внимание следует уделить оформлению сопутствующей

документации. От того, насколько полно и точно будут прописаны в

договоре обязанности сторон, перечень, сроки и стоимость выполнения

21

предоставляемых услуг будет зависеть эффективность взаимодействия

заказчика и провайдера и, как следствие, успех всего начинания.

В настоящее время многие предприятия с готовностью прибегают к

привлечению стороннего исполнителя к деятельности отдела кадров. В чем

же принципиальное отличие HR-аутсорсинга от других его видов? В этом

случае провайдером услуг становится кадровое агентство, для которого

подобная деятельность не является основной. В целом HR-аутсорсинг можно

подразделить на два вида: аутсорсинг второстепенных услуг и аутсорсинг

«под ключ». В первом случае стороннему исполнителю передается лишь

часть управленческих функций, в результате чего освободившееся время

штатный помощник руководителя использует для оптимизации своей

работы. Аутсорсинг «под ключ» подразумевает полную передачу всей

работы отдела кадров стороннему исполнителю.

Прибегая к айтсорсингу второстепенных услуг, прежде всего, стремятся

избавиться от наиболее рутинных и нетворческих видов работы. Ведь именно

такой род деятельности зачастую не позволяет HR-менеджеру

сосредоточиться на оптимизации процессов управления в сфере его

деятельности. Чаще всего на откуп аутсорсинговым компаниям отдают

расчет и начисление зарплаты, а также систематическое ведение кадровой

документации. Немного реже в ведение стороннего исполнителя поступают

функции по подбору, оценке работы и обучению персонала. А вот вопросы,

касающиеся взаимодействия с уже принятыми на работу сотрудниками,

большинство предприятий предпочитают решать своими силами.

Организация взаимодействия с персоналом, в том числе составление и

внедрение рабочих контрактов, разработка перечня должностных

обязанностей руководители отечественных фирм доверить стороннему

исполнителю не готовы. Управляющий состав компаний также предпочитает

лично контролировать вопросы, связанные с обучением и материальным

поощрением сотрудников [9, с. 136].

22

Именно в этой связи аутсорсинг «под ключ» в нашей стране не

распространен так широко.

Для сравнения приведем данные о внедрении аутсорсинга в области

управления персоналом за рубежом. В США и Великобритании передача

подобных функций стороннему специалисту на сегодняшний день уже стала

привычной практикой. Около 56% директоров по работе с персоналом

готовы прибегнуть к услугам аутсорсинговых компаний. Причины такого

состояния дел очевидны: аутсорсинг дает возможность существенно

понизить операционные расходы, полностью сконцентрироваться на

профильной деятельности предприятия, а также получить возможность

пользоваться последними достижениями, передовыми знаниями и

технологиями в области управления персоналом. За счет освобожденного

времени штатных сотрудников и, как следствие, повышения эффективности

их работы, удается улучшить качество предоставляемых услуг и ускорить их

ротацию на рынке [26, с. 63].

В заключении следует отметить, что между аутсорсинговыми и

обычными сервисными компаниями имеются существенные отличия. Если

услуги сервисной компании предполагают всего лишь исполнение строго

определенных функций за соответствующую плату, то аутсорсинг

предполагает тесное взаимодействие провайдера услуг с заказчиком, в

результате чего достигается оптимизация процессов управления и

реорганизация всей структуры предприятия, результатом которой становится

повышение эффективности его работы.

23

ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ НR-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ SRL «ДОРИС»

2.1. Общая характеристика и анализ деятельности организации SRL «Дорис»

В соответствии с Уставом предприятия главная цель SRL «Дорис» -

предпринимательская деятельность, направленная на получение прибыли для

удовлетворения социальных и экономических интересов членов коллектива и

интереса собственника имущества предприятия.

Как указано в уставе SRL «Дорис», основными направлениями

деятельности предприятия являются:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного

срока хранения;

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских

изделий длительного срока хранения;

- розничная торговля кондитерскими изделиями;

- розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями.

SRL «Дорис» согласно основным видам деятельности, представленным

в Уставе Общества, имеет право осуществлять свою деятельность на рынке

производства хлебобулочных и кондитерских изделий.

SRL «Дорис» относиться к малым предприятиям, поэтому его

организационная структура относится к линейно-функциональному типу.

Высшим органом SRL «Дорис» является Решение Учредителя.

Исполнительный директор организации осуществляет оперативную

деятельность Общества и координирует деятельность всех структурных

подразделений.

Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и анализом

деятельности Общества на внутреннем и внешнем уровне. Под внутренним

уровнем ведения бухгалтерии понимается ведение первичной бухгалтерской

документации и составление регистров не ее основе. Под внешним уровнем –

финансовая бухгалтерская отчетность, которая предоставляется в налоговые

органы и собственнику SRL «Дорис».

24

Менеджер по управлению персоналом - организует работу с

персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия.

Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых

профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в

персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников

обеспечения необходимыми кадрами.

Совместно с руководителями структурных подразделений менеджер по

управлению персоналом участвует в принятии решений по вопросам найма,

перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения

административных взысканий, а также увольнения работников; принимает

участие в планировании социального развития коллектива, разрешении

трудовых споров и конфликтов; составляет и оформляет трудовые договоры

и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую

документацию.

Заместитель директора по коммерции осуществляет систему сбыта

продукции SRL «Дорис», налаживает договорные отношения с покупателями

продукции, а так же выявляет наиболее выгодные ценовые и договорные

условия поставки сырья.

Главный технолог-кондитер SRL «Дорис» осуществляет

непосредственный контроль за соблюдением технологии, рецептуры и

контроль за качеством выпускаемой продукции под рекламным знаком

«Дорис».

Маркетолог SRL «Дорис» занимается изучением рынка выпускаемой

продукции, проводит исследования основных факторов, формирующих

динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и

предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных

потребительских качеств конкурирующей продукции, анализирует

потребности клиентов и границы ценообразования.

Производством кондитерских и хлебобулочных изделий в SRL

«Дорис» руководит главный технолог-кондитер, который осуществляет

25

непосредственный контроль за соблюдением технологии, рецептуры и

контроль за качеством выпускаемой продукции под рекламным знаком

«Дорис».

В штате организации на 1 января 2013 года согласно штатному

расписанию состоит 56 человек.

Весь персонал делится в SRL «Дорис» на:

1. Основной.

2. Управленческий.

3. Вспомогательный и обслуживающий.

1. Управление (директор, замдиректора по коммерции, главный

технолог-кондитер, менеджер по управлению персоналом, работники

бухгалтерии, маркетолог) - 11 чел.

2. Основной персонал (кондитеры и начальники смен) – 34 чел.

3. Вспомогательный и обслуживающий персонал (экспедиторы,

водители, технички) – 11 чел.

Структура персонала SRL «Дорис» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Структура персонала SRL «Дорис» в 2011-2012 г.г. [29]

№

п/п

Наименование категории

персонала

годы Темп роста

к 2012 г., %

2010 2011 2012 2011 2012

1 Численность персонала, чел.,

всего

47 47 56 0,0 +6,4

в том числе:

1.1 Служащие, из них: 11 13 13 +18,2 +18,2

1.1.1 Руководители 4 4 4 0,0 0,0

1.1.2 Специалисты 4 5 5 +25,0 +

25,0

1.1.3 Технические исполнители 3 4 4 +33,3 +33,3

1.2 Рабочие, из них: 31 34 34 +9,7 +9,7

26

1.2.1 Основные 29 32 32 +10,3 +10,3

1.2.2 Вспомогательные 2 2 2 0,0 0,0

2 Непромышленный персонал,

чел.

7 9 9 +28,6 +28,6

3 Итого 49 56 56 +14,3 +14,3

Данные таблицы 2.1. показывают, что в 2012 году по сравнению с 2011

годом произошел рост всего персонала на 14,3 % или на 7 человек. При этом

число основных рабочих увеличилось на 3 человека (+10,3%), специалистов -

на 1 человека (+25,0%), технических исполнителей - на 1 человека (+33,3%)

руководителей. Непромышленный персонал увеличился на 2 человека

(+28,6%). Состав руководителей и вспомогательного персонала остался

неизменным.

Структура персонала SRL «Дорис» по данным 2012 года представлена

на рис. 2.1.

19,64%

60,71%

19,64%

управленческий основной вспомогательный

Рис. 2.1. Структура персонала SRL «Дорис»

Данные Рис. 2.1. показывают, что основной персонал составляет

64,29% в структуре персонала, а управленческий и вспомогательный –

16,07% и 19,64% соответственно.

27

Качественная характеристика персонала организации представлена на

рисунках 2.2. и 2.3.

Рис. 2.2. Возрастная структура персонала SRL «Дорис»

В SRL «Дорис» более половины сотрудников (66,07%) в возрасте от 20

до 40 лет, а 33, 93% сотрудников старше 40 лет.

Рис. 2.3. Структура персонала SRL «Дорис» по уровню образования

Более четверти сотрудников имеют высшее образование (31,58%)

сотрудников имеют высшее образование и одна треть (33,33%) - среднее

профессиональное образование по специальности.

Таким образом, персонал SRL «Дорис» характеризует опыт и

профессионализм.

Но технологии в хлебопекарной и кондитерской промышленности не

стоят на месте. Поэтому обучение персонала - одно из главных в кадровой

политике организации, ведь от уровня профессионализма, зависит конечный

28

результат качество и безопасность выпускаемой продукции. Основные

работники SRL «Дорис» регулярно принимают участия в конкурсах

мастерства, как внутри предприятия, так и на муниципальном и

республиканском уровнях.

Оплата труда управленческого персонала выше средней по отрасли.

Она учитывает не только основную зарплату, но и премиальную часть, а так

же оплату за дополнительное рабочее время (свыше 40 часов в неделю).

Система оплаты труда SRL «Дорис» по данным штатного расписания

представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Система оплаты труда в SRL «Дорис» [29]

Повременн

ая

Повременно-

премиальная

Бонусная Доплата

Управленческий, основной и вспомогательный

персонал

Основной и

обслуживающий

персонал

оклад Оклад + премия Доплата за

ненормированный

рабочий день

за работу в ночное

время

по

штатному

расписани

ю

по штатному

расписанию, но не

более 20% от

оклада

по штатному

расписанию, но не

более 20% от

оклада

10 % 20%

Основные

работник

и

технич

ки

Однако, в принятой в SRL «Дорис» системе оплаты труда,

представленной в таблице 2, не отражены стимулирующие факторы.

Анализ организации труда персонала SRL «Дорис» показал, что

документально оформленной кадровой политики в организации нет.

В организации отсутствует Коллективный договор, Положения о

структурных подразделениях, должностные инструкции основных

профессий. Журнал по технике безопасности ведется только на производстве.

29

Оснащение рабочих мест полностью укомплектовано, управленческий

персонал обеспечен необходимыми средствами связи, требуемыми видами

вычислительной и оргтехники, служебной мебелью и т.п.

Производство SRL «Дорис» направлено, в первую очередь, на

достижение главной цели - получение максимально возможной прибыли за

счет эффективной деятельности ее сотрудников, долгосрочных

взаимоотношений с потребителями продукции организации.

Данные о размерах производства SRL «Дорис» представлены в таблице

2.3.

Таблица 2.3. Размеры производства [29]

Показатели Годы 2012 г. в

% к 2010

г.

2010 2011 2012

Стоимость валовой продукции

(в ценах реализации), тыс. лей

3297,1 4152,2 4498,0 +36,4

Стоимость товарной продукции

(в ценах реализации), тыс. лей

3297,1 4152,2 4498,0 +36,4

Среднегодовая стоимость

основных производственных

средств, тыс. лей

271,6 385,7 356,7 +31,3

Площадь предприятия, м2 1109 1109 1109 -

Среднегодовая численность

работников, чел.

49 56 56 +14,3

Фондоотдача, лей./лей 12,14 10,77 12,61 +1,7

Фондоемкость, лей/чел. 5,54 6,89 6,37 +15,0

Данные таблицы 2.3. показывают, что за 3 года стоимость валовой

продукции возросла на 36,4% или на 1200,9 тыс. лей, что связано с ростом

цен и объемов производства.

30

Среднегодовая стоимость основных производственных средств

увеличилась на 31,3% за счет приобретения предприятием машин и

оборудования, при этом среднегодовая численность работников увеличилась

по сравнению с 2010 годом на 14,3 % или на 7 человек, что привело к

значительному росту фондоемкости на 15,0% в 2012 году по сравнению с

2010 годом. Фондоотдача за анализируемый период выросла всего на 1,7%,

что свидетельствует об экстенсивном развитии производства в SRL «Дорис».

Товарная продукция представляет собой объем готовой продукции в

денежном выражении, подготовленной для реализации. По структуре

товарной продукции определяют специализацию предприятия. Анализ

структуры товарной продукции проеден с учетом ее основных видов в

стоимостном выражении. Данные о размере и структуре товарной продукции

в стоимостном выражении приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Размер и структура товарной продукции [29]

Виды продукции,

тыс. лей.

Годы В среднем за 3

года

Порядковый

номер вида

продукции2010 2011 2012 тыс.

лей

в % к

итогу

Хлебобулочные

изделия

2862,2 3516,9 3924,7 2978,3 85,6 1

Кондитерские

изделия длительного

хранения

194,7 228,4 233,9 254,1 7,3 2

Кондитерские

изделия (торты,

пирожные с кремом)

240,2 406,9 339,4 246,2 7,1 3

Итого 3297,1 4152,2 4498,0 3478,6 100 -

Из таблицы 2.4. видно, что наибольший удельный вес в структуре

товарной продукции занимают хлебобулочные изделия, который составляет

31

85,6%. Производство кондитерских изделий длительного хранения и с

кремом имеют практически одинаковый удельный вес в структуре товарной

продукции 7,3% и 7,1% соответственно.

Степень глубины специализации предприятия на производстве тех или

иных видов продукции характеризует коэффициент специализации, при

исчислении которого учитываются не только удельный вес каждой из

товарных отраслей в общей стоимости товарной продукции, но и их

количество.

Ксп. = У*1/ Σ(У* i) = 85,6/(85,6*1+7,3*2+ 7,1*3) = 85,6/121,5 = 0,7

У - удельный вес каждого вида товарной продукции;

i - порядковый номер вида продукции.

Из того, что коэффициент специализации равен 0,7, можно сделать

следующий вывод: предприятие является узкоспециализированным и

специализация очень высокая. Производство кондитерских изделий можно

считать как дополнительные отрасли, так как их доля в стоимости товарной

продукции не превышает 10%.

Несмотря на то, что за последние годы созданы предпосылки для

кардинальной модернизации технической базы хлебопечения, повышения

пищевой ценности и вкусовых достоинств хлеба и кондитерских изделий,

SRL «Дорис» имеет возможность приобретать любые виды сырья,

материалов, пищевых добавок, улучшителей; располагает хорошо

подготовленными кадрами руководителей, специалистов, рабочих,

предприятие в настоящее время сталкивается и с серьезными проблемами,

тормозящими его развитие.

Это и удорожание сырьевых ресурсов, и невозможность обновления

оборудования в связи с их дороговизной, а также рост цен на электроэнергию

и воду, высокий уровень налогообложения и т.д.

Все эти факторы ведут к увеличению себестоимости выпускаемой

продукции и SRL «Дорис» вынуждено повышать цены на хлеб и

кондитерские изделия.

32

Страдает также и качество продукции, так как многие предприятия-

поставщики для увеличения своей прибыли от реализации продукции стали

поставлять более низкого качества сырье, или нарушают правила

технологического процесса и хранения, что отрицательно сказывается на

качестве готовой продукции, а, следовательно, и на эффективности

деятельности SRL «Дорис».

Поэтому основными направлениями в производстве кондитерских

изделий для SRL «Дорис» являются совершенствование ассортимента

товаров для детского и диетического питания. С целью сохранения белка,

витаминов, ферментов и других биологически-активных веществ

изыскиваются также новые технологические процессы производства

кондитерских изделий.

Правильная организация производства хлебобулочных и кондитерских

изделий и экономное расходование ресурсов являются приоритетными

задачами SRL «Дорис», от решения которых зависит и качество продукции, и

уменьшение ее себестоимости, следовательно, рост прибыли, его

конкурентоспособность, возможность внедрения в производство нового

прогрессивного оборудования и способность выхода на новые

потребительские рынки.

Динамика финансовых результатов деятельности SRL «Дорис» за 2010-

2012 годы представлена на рисунке 2.4.

Данные рисунка 2.4. показывают, что наибольшим темпом

характеризуется рост валовой прибыли. На снижение прибыли от продаж

влияют управленческие и коммерческие расходы, на чистую прибыль -

прочие операционные расходы. Темпы роста финансовых результатов

представлены в таблице 2.5.

33

Рис. 2.4. Динамика финансовых результатов деятельности SRL

«Дорис» за 2010-2012 годы

Таблица 2.5. Темпы роста финансовых результатов деятельности SRL

«Дорис» за 2010-2012 годы [29]

Показатели Темп роста, раз

2011/2010 2012/2010

1. Выручка 1,26 1,083

2. Валовая прибыль 1,289 1,02

3.Прибыль от продаж 1,10 1,053

4.Чистая прибыль 0,829 1,266

Основываясь на "золотом" правиле экономики, можно сделать вывод,

что SRL «Дорис» - не является развивающимся предприятием. Данные

таблицы 2.5. показывают, что наблюдается замедление темпов роста

финансовых результатов предприятия.

Показатели, характеризующие финансовое состояние SRL «Дорис»

представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Показатели финансовой устойчивости SRL «Дорис» [29]

Наименование Значение коэффициента

2009 2010 2011

Валовая прибыль, лей 1095,4 1411,75 1439,36

Прибыль от продаж, лей 793,478 872,656 919,22

Чистая прибыль, лей 505,34 418,703 530,3

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Валовая прибыль, лей Прибыль от продаж, лей Чистая прибыль, лей

34

финансового

коэффициента

2010 2011 2012

1.Коэффициент

автономии

0,35 0,22 0,14

2.Коэффициент

отношения заемных и

собственных средств

(финансовый рычаг)

2,14 7,28 12,17

3.Коэффициент

отношения собственных

и заемных средств

0,44 0,31 0,15

4.Коэффициент

маневренности

0,47 1,00 1,00

Коэффициент

абсолютной

ликвидности (Кл = 0,7-

1,0)

0,56 0,37 0,34

Коэффициент

промежуточной

(быстрой) ликвидности

(Кпл = 1,2-1,5)

1,42 1,11 0,96

Коэффициент текущей

ликвидности (Ктл ≥ 2)

2,16 1,61 1,55

Финансовая

устойчивость

предприятия

Абсолютная

финансовая

устойчивость

Кризисно

неустойчивое

состояние

предприятия

Кризисно

неустойчивое

состояние

предприятия

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость,

показывают ухудшение финансового состояния SRL «Дорис». Если в 2010

35

году SRL «Дорис» по результатам экономической деятельности находилось в

абсолютно устойчивом состоянии, то 2011 и 2012 годы характеризуются

кризисно неустойчивым финансовым состоянием.

Анализ ликвидности баланса позволяет подтвердить финансовую

неустойчивость анализируемой организации и ее зависимость от внешних

источников финансирования.

Коэффициенты ликвидности, рассчитанные в таблице 2.6., показывают

отрицательную динамику. Значения коэффициентов ниже нормативных.

Необходимо отметить, производственные мощности SRL «Дорис»

позволяют выпускать продукцию в большем объеме, однако на сегодняшний

день это невозможно, так как ограничен сбыт продукции.

Но, хлебобулочная продукция пользуется постоянным и повсеместным

спросом у населения, то SRL «Дорис» имеет благоприятные условия для

увеличения объемов производства. Однако, только правильно организовав

производство хлебобулочных изделий, предприятие может получить

положительные результаты.

2.2. Мероприятия по внедрению HR-менеджмента на предприятии SRL «Дорис»

На сегодняшнем высоко конкурентном рынке предприятия получают

дополнительные преимущества благодаря возможности концентрироваться

на ключевых компетенциях бизнеса, отдав непрофильные функции

на аутсорсинг. Финансовая привлекательность аутсорсинга в бизнесе,

особенно в сфере HR, становится все более очевидной для многих компаний.

Доверив профессионалам свою «головную боль» по наиболее

трудозатратным HR-процессам, например: подбору кадров, кадровому

делопроизводству и расчету заработной платы, предприятие оптимизирует

затраты, а также сокращает издержки.

Эксперты кадрового рынка отмечают в последние годы рост интереса

со стороны, как крупных предприятий, так и среднего бизнеса к

36

автоматизации HR-процессов. Как показывает мировая практика, для

компаний с численностью персонала до 1000 человек, а также

территориально распределенных и международных компаний, желающих

существенно упростить процессы, связанные с управлением персоналом,

оптимальной HR-стратегией становится разработка и использование

функциональных HR-систем, которые, логично передать на аутсорсинговое

обслуживании специализированным компаниям.

Очевидно, что заказная разработка и внедрение такой системы «с нуля»

— слишком трудоемкое и совершенно нецелесообразное занятие, кроме того

в этом случае компании приходится нести «непрофильные» затраты на

установку, обновление и поддержку работоспособности оборудования и

программного обеспечения. На Западе для автоматизации некоторых

ключевых HR-процессов используется сервисная бизнес-

модель SaaS (Software as a service — «программное обеспечение как услуга»).

Идея SaaS чрезвычайно экономична — вместо того, чтобы размещать

необходимое программное обеспечение на серверах самой организации,

доступ к нему предоставляется аутсорсером по безопасному удаленному

каналу через браузер или веб-интерфейс. Интернет-ориентация HR-системы,

построенной на SaaS-модели, позволяет избежать серьезных инвестиций в

инфраструктуру. Пользователь получает в качестве услуги не коробочное

программное обеспечение, а оперативный доступ к необходимому

программному комплексу и инфраструктуре, принадлежащей провайдеру.

По подсчетам специалистов, при использовании HRMS (Human

Resources Management Systems) по модели SaaS компании могут экономить

до 50% от стоимости традиционной системы управления трудовыми

ресурсами.

Основными преимуществами SaaS-модели в глазах компаний-

пользователей, является низкая стоимость внедрения и эксплуатации HR-

систем, экономия затрат на их  администрирование и техподдержку, легкость

обновления и совершенствования, а также удобство доступа — возможность

37

подключаться к базе данных в любой момент времени с любого устройства,

имеющего выход в Интернет.

Для HR-функции рекрутинга, SaaS — это, прежде всего, возможность

иметь стабильную  виртуальную базу данных всех своих проектов и

привлекаемых сотрудников, удобная интеграция с  многочисленными

сайтами и социальными сетями в Интернете. Внедрение SaaS-решений

гарантирует заказчику системы управления персоналом ощутимую выгоду

по таким ключевым показателям как совокупная стоимость владения и

возврат инвестиций, что делает их отличной альтернативой традиционным

HRM-системам, предоставляемым по лицензионной модели. А

возможность масштабирования и быстрого развертывания интеллектуальных

систем на базе SaaS обеспечивает компаниям большую гибкость в освоении

различных рынков.

Популярность SaaS неуклонно растет во всем мире, и в его

эффективности уже никто не сомневается. Зарубежные HR-системы

адаптированы под западные модели управления персоналом, в основе

которых — автоматизация различных способов проведения оценки

персональных компетенций, а также вызывающее сегодня большой

энтузиазм «комплексное управление талантами».

Решения на основе SaaS пока еще не слишком популярны (лишь 8%

респондентов готовы отдать им предпочтения).  Несмотря на острую

потребность многих компаний в информатизации своих основных HR-

функций, отечественные разработки HR-систем посвящены таким

вспомогательным вопросам, как ведение трудовой истории персонала,

управление штатным расписанием, расчет надбавок и удержаний и т.д.

Что же мешает компаниям, занимающимся автоматизацией своего

бизнеса, уже сегодня  в полной мере воспользоваться всеми преимуществами

SaaS-технологий, повышая свои доходы и снижая издержки? К объективным

причинам относится отмечаемое участниками рынка низкое качество

предоставляемых услуг аутсорсинга и недостаточная компетентность

38

поставщиков, а также стихийность, отсутствие описания HR-процессов

заказчиков. Сюда же следует добавить и субъективные причины

психологического характера.

Однако руководители продолжают воспринимать любую

форму аутсорсинга как ненадежное и крайне подозрительное

явление. Возможность подключения к SaaS-платформе множества

пользователей вызывает у компаний подсознательный негатив. Несмотря

на заверения производителей информационных систем о защищенных

каналах, безопасных серверах и благонадежности оператора, они опасаются

выкладывать внутреннюю конфиденциальную информацию в Интернет.

Проблема «недоверия» к услуге полностью снимается, если провайдер

HRM-системы на базе SaaS-решения имеет подтвержденный статус

«оператора персональных данных» и вместе с ним значительное количество

обязанностей и ответственность за их невыполнение. Кому в голову придет

отказывать в доверии, например, регистратору доменных имен или хостинг-

провайдеру, имеющим такой статус? Любому профессионалу – а именно

такими являются директора наших компаний-клиентов – не нужно

объяснять, что защита информации гораздо слабее именно в тех компаниях,

которые хранят ее на своих серверах. Сотрудник, который «не сошелся

взглядами» со своим руководством, может унести конфиденциальные данные

на обычной «флешке». По статистике, именно так и происходит.

Предоставляя доступ к SaaS-инфраструктуре, оператор дает компании-

заказчику полную гарантию в сохранности данных и надежности каналов, по

которым они передаются, в соответствие с соглашением об уровне сервиса».

Помимо чисто психологических объяснений «трудной» интеграции

SaaS-технологий в российский бизнес, существуют, по мнению аналитиков, и

чисто прагматические факторы, касающиеся сложившейся рыночной

конъюнктуры IT-решений у большинства отечественных компаний. По

некоторым оценкам, не менее 73% из них в предыдущие 2-3 года уже

39

внедрили в сферу HR дорогостоящие коробочные решения и сегодня тесно

привязаны к недавно сделанным инвестициям, ожидая увидеть от них отдачу.

По этим же соображениям, сегодня в наибольшей степени SaaS-

решения должны быть интересны компаниям среднего бизнеса, которые еще

не сделали значительных вложений в автоматизацию своих HR-функций.

Однако западный опыт показывает другую картину: именно крупные

распределенные и проектно-ориентированные компании могут получить

наибольшую экономию, используя SaaS-платформы.

Так или иначе, SaaS-технологии уже сегодня привлекают внимание

компаний, которые стремятся построить HRM-системы, более

соответствующие требованиям бизнеса и менее зависимые от внутренней

ИТ-инфраструктуры компании. В качестве иллюстрации этого тезиса можно

привести некоторые примеры конкретных внедрений систем по управлению

персоналом.

На протяжении нескольких лет компания UCMS Group занимается

внедрением полнофункциональной платформы автоматизации процессов

управления персоналом Quinyx WorkForce, предоставляемой клиентам

в аутсорсинг по модели SaaS. Для решения поставленных задач по

унификации и стандартизации кадровых и финансовых процессов, компания

предлагает клиентам комплексные программы, сочетающие в себе

аутсорсинг расчета заработной платы и использование функциональной

HRM-системы, работающей по SaaS-технологии.

По оценкам наших заказчиков, внедрение SaaS-ориентированной

системы позволяет избежать серьезных инвестиций в инфраструктуру,

гарантирует ощутимую выгоду по возврату инвестиций. Как провайдер

платформы, мы полностью обеспечиваем безопасность и доступность всей

информации, хранимой в системе. Следует также отметить, что время

развертывания SaaS-ориентированных систем, в отличие от традиционных —

от 1-2 недель до 1-2 месяцев.

40

Оценивая перспективы SaaS-решений, эксперты отмечают, что

возможность по-настоящему оценить важность этой инновационной

технологии в развитии бизнеса появятся у нас только тогда, когда российские

предприятия, наконец, перестанут воспринимать HR-системы только в

качестве модулей для расчета зарплаты и формального кадрового учета.

В последнее время на нашем рынке на базе SaaS стали появляться

HRM-системы с более интегрированными задачами по управлению

персоналом, такие, например, как  сервисная  B2B-

платформа СмартСтаффинга, которая позволит создать единую

коммуникационную SaaS-среду для динамического перераспределения

трудовых ресурсов, предоставляя компаниям, работающим в разных

регионах и отраслях рынка, удаленный доступ к необходимым им

профессиональным компетенциям.

Выбор бизнес-модели SaaS для реализации услуг СмартСтаффинга был

обоснован многими факторами. Но основное преимущество этой технологии

для провайдера аутсорсинговых кадровых решений высокого уровня состоит

в том, что инфраструктура SaaS дает возможность работодателям, используя

интеллектуальную B2B-платформу, выступать в роли поставщика и/или

потребителя временно или частично свободных профессиональных

компетенций штатных работников, присутствующих в данный момент в

системе.

Конкретными инструментами для реализации планов компаний по

привлечению проектного персонала служат сервисные предметно-

ориентированные сетевые b2b-площадки, где работодателям

предоставляются услуги смарт-сервиса — удаленный доступ к ресурсам

требуемого уровня квалификации по требованию или по расписанию.  SaaS-

решение позволяет пользователям осуществлять поиск и предложение

специалистов по всем существующим в системе записям, не зависимо от

того, какая организация и в каком регионе дала информацию о

«временно/частично свободных» компетенциях своего штатного сотрудника.

41

По мнению аналитиков, подобные инновационные решения на стыке

информационных и кадровых технологий, объединенные логикой SaaS, в

условиях углубляющегося кадрового дефицита сулят наилучшие

перспективы для  компаний, которые планируют сократить издержки и

навести порядок в своей сфере управления персоналом.

Несмотря на очевидные преимущества, системы HRMS, построенные

на модели SaaS пока не получили широкого распространения в Республике

Молдова. Однако, по мнению многих экспертов, динамика этого

перспективного сегмента рынка в ближайшее время в значительной степени

будет зависеть от степени осведомленности руководителей IT и HR-бизнеса в

области средств автоматизации.

Не вызывает сомнений тот факт, что поставщики HR-решений и

систем, которые смогут в оперативно предоставить IT-сервис,

соответствующий ценовым ожиданиям целевой аудитории, а также

обеспечить его активное продвижение и максимально широкое

информирование о продукте, получат наибольшие шансы занять

лидирующие позиции в этой формирующейся нише.

SaaS-технологии уже сегодня привлекают внимание компаний,

которые стремятся построить HRM-системы, более соответствующие

требованиям бизнеса и менее зависимые от внутренней ИТ-инфраструктуры

компании. В качестве иллюстрации этого тезиса можно привести некоторые

примеры конкретных внедрений систем по управлению персоналом.

Например  сервисная  B2B-платформа СмартСтаффинга, которая позволит

создать единую коммуникационную SaaS-среду для динамического

перераспределения трудовых ресурсов, предоставляя компаниям,

работающим в разных регионах и отраслях рынка, удаленный доступ к

необходимым им профессиональным компетенциям.

42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В виртуальных организациях сегодня формируются инновационные

команды, в которых важны интеллектуальный потенциал сотрудников, их

профессионализм, индивидуальность, ответственность и гибкость, умение

эффективно работать в команде.    Вместе с тем занятость в виртуальных

организациях менее стабильна. Также сотрудники виртуальных организаций

часто отождествляют себя с выполняемыми проектами, что ведет к

изменению доли рабочего времени в общей структуре времени индивида, и

негативным следствием этого является рост количества стрессов.

Специфика управления персоналом в виртуальных организациях

определяется прежде всего тесной сопряженностью проблем управления

персоналом и управления знаниями.

Для развития HR-менеджмента в виртуальных организациях

характерны общие новые тенденции, определяющие облик работы с

персоналом в новой экономике. В частности, это такие новые роли

специалиста по управлению персоналом, как учет человеческого капитала

организации, управление доверием, HR-маркетинг, управление

организационной культурой, архитектура отношений, управление талантами.

В настоящее время многие предприятия с готовностью прибегают к

привлечению стороннего исполнителя к деятельности отдела кадров.

В целом HR-аутсорсинг можно подразделить на два вида: аутсорсинг

второстепенных услуг и аутсорсинг «под ключ». В первом случае

стороннему исполнителю передается лишь часть управленческих функций, в

результате чего освободившееся время штатный помощник руководителя

использует для оптимизации своей работы. Аутсорсинг «под ключ»

подразумевает полную передачу всей работы отдела кадров стороннему

исполнителю.

43

Прибегая к айтсорсингу второстепенных услуг, прежде всего,

стремятся избавиться от наиболее рутинных и нетворческих видов работы.

Ведь именно такой род деятельности зачастую не позволяет HR-менеджеру

сосредоточиться на оптимизации процессов управления в сфере его

деятельности. Чаще всего на откуп аутсорсинговым компаниям отдают

расчет и начисление зарплаты, а также систематическое ведение кадровой

документации. Немного реже в ведение стороннего исполнителя поступают

функции по подбору, оценке работы и обучению персонала. А вот вопросы,

касающиеся взаимодействия с уже принятыми на работу сотрудниками,

большинство предприятий предпочитают решать своими силами.

Организация взаимодействия с персоналом, в том числе составление и

внедрение рабочих контрактов, разработка перечня должностных

обязанностей руководители отечественных фирм доверить стороннему

исполнителю не готовы. Управляющий состав компаний также предпочитает

лично контролировать вопросы, связанные с обучением и материальным

поощрением сотрудников.

Основными направлениями деятельности предприятия SRL «Дорис»,

являются: производство хлеба и мучных кондитерских изделий

недлительного срока хранения; производство сухих хлебобулочных изделий

и мучных кондитерских изделий длительного срока хранения; розничная

торговля кондитерскими изделиями; розничная торговля хлебом и

хлебобулочными изделиями.

Менеджер по управлению персоналом - организует работу с

персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия.

Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых

профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в

персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников

обеспечения необходимыми кадрами.

Совместно с руководителями структурных подразделений менеджер по

управлению персоналом участвует в принятии решений по вопросам найма,

44

перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения

административных взысканий, а также увольнения работников; принимает

участие в планировании социального развития коллектива, разрешении

трудовых споров и конфликтов; составляет и оформляет трудовые договоры

и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую

документацию.

На Западе для автоматизации некоторых ключевых HR-процессов

используется сервисная бизнес-модель SaaS (Software as a service —

«программное обеспечение как услуга»).

Идея SaaS чрезвычайно экономична — вместо того, чтобы размещать

необходимое программное обеспечение на серверах самой организации,

доступ к нему предоставляется аутсорсером по безопасному удаленному

каналу через браузер или веб-интерфейс. Интернет-ориентация HR-системы,

построенной на SaaS-модели, позволяет избежать серьезных инвестиций в

инфраструктуру. Пользователь получает в качестве услуги не коробочное

программное обеспечение, а оперативный доступ к необходимому

программному комплексу и инфраструктуре, принадлежащей провайдеру.

По подсчетам специалистов, при использовании HRMS (Human

Resources Management Systems) по модели SaaS компании могут экономить

до 50% от стоимости традиционной системы управления трудовыми

ресурсами.

Основными преимуществами SaaS-модели для компаний-

пользователей, является низкая стоимость внедрения и эксплуатации HR-

систем, экономия затрат на их  администрирование и техподдержку, легкость

обновления и совершенствования, а также удобство доступа — возможность

подключаться к базе данных в любой момент времени с любого устройства,

имеющего выход в Интернет.

45

БИБЛИОГРАФИЯ1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Москва: Прогресс, 1985.

326 с.

2. Афанасьев В. Г. Системность и общество. Москва: Политиздат, 1980. 368

с.

3. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального

прогнозирования. Москва: Академия, 1999. 578 с.

4. Белл Д. Третья технологическая революция и ее возможные социо-

экономические последствия. Москва: ИНИОН, 1990. 236 с.

5. Биггс М. Структура компании будущего. В: Проблемы теории и

практики управления, 2002, № 4, с. 24-36.

6. Богданов В. Модель бизнеса для бизнеса. В: Финансист, 2000, №2, с.45-

47.

7. Боункен Р.Б. Строение организационного знания на виртуальных

предприятиях. В: Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6,

с. 77-84.

8. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом

тысячелетии. Санк-Питербург: Питер, 2001. 557 с.

9. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва: Экономист, 2006.

435 с.

10. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. В:

Менеджмент в России и за рубежом, 2001. http://hrm.ru/db/hrm. (смотрел

13.03. 2013).

11. Вютрих X., Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития

управления. В: Проблемы теории и практики управления, 1999, № 5.

http://www.ptpu.ru/issues/ (смотрел 10.04. 2013).

12. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Москва: Эксмо, 2000. 480 с.

13. Драчева Е.Л., Либман А.Л. Проблемы определения и классификации

46

интегрированных корпоративных структур. В: Менеджмент в России и

за рубежом, 2001, №4. с. 37-53.

14. Иванов Д. Виртуальные предприятия: оперативная кооперация в

логистике. Москва, 2008.

http :// www . cfin . ru / management / manufact / virtual _ practice . shtml (смотрел

22.03. 2013).

15. Иванов Д.В. Виртуализация общества. Версия 2.0. Санкт-Питербург:

Петербургское востоковедение, 2002. 224 с.

16. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. Санкт-Питербург:

Питер, 2004. 272 с.

17. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа,

противоречия, перспективы. Москва: Логос, 2000. 247 с.

18. Кизильницкий Е. Виртуализация как процесс трансформации

предприятий малого и среднего бизнеса в глобальную виртуальную

организацию. Вятка, 2009. http :// www . nauka . vsei . ru / (смотрел

10.02.2013).

19. Либо М. Концепция телеработы как новая форма управления

персоналом в организациях виртуального типа в России. Дисс. канд.

экон. наук. Москва, 2003. 279 с.

20. Мазур И. И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Москва:

Высшая школа, 2000. 587 с.

21. Паринов С.И. К теории сетевой экономики. Новосибирск: ИЭОПП СО

РАН, 2002. 168с.

22. Пономарев И. П. Виртуальная организация: предпосылки возникновения

новой организационной формы. В: Менеджмент в России и за рубежом,

2001, № 5, с. 23-35.

23. Санкова Л. HR-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и

перспективы. В: Управление персоналом, 2007, № 5. http://www.top-

personal.ru (смотрел 04.10. 2012).

24. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации

47

предприятия нового типа. В: Проблемы теории и практики управления,

1998, №1. http://vasilievaa.narod.ru (смотрел 22.02. 2013).

25. Тарасов В., Манюшис А., Смольянинов В. Виртуальное предприятие как

эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности

компании. Москва, 2006. http :// www . uprav . biz (смотрел 14.11. 2012).

26. Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации

предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям. В: Новости

искусственного интеллекта, 1996, №4, с. 40-84.

27. Тихомиров В.П., Хорошилов А. В., Охрименко С.А. и др. Введение в

информационный бизнес. Москва: Финансы и статистика, 1996. 240 с.

28. Тоффлер Э. Метаморфозы власти. Знание, богатство и сила на пороге XXI

века. Москва: ACT, 2003. 669 с.

29. Уильямсон О. И., Уинтер С. Дж. Природа фирмы: К 50-летию выхода в

свет работы Р. Коуза «Природа фирмы». Москва: Дело, 2001. 360 с.

30. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новые формы

ведения бизнеса в XXI веке. Москва: Добрая книга, 2001. 149 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Москва: Инфра-М, 2002.

314 с.

32. Федорова Н.Н.Организационная структура управления предприятием.

Москва: ТКВелби, 2003. 256 с.

33. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции.

Москва: Альпина, 2000. 200 с.

48