31
Răspuns la întrebări: 1. Comentați cele 14 principii ale lui Deming din punctul de vedere al managerului unei firme. Pe parcursul carierei sale Deming şi-a reorientat accentul pus iniţial pe mijloacele tehnice, instrumentele şi pregătirea personalului către managementul activităţii de producţie de bunuri sau prestări de servicii. Era convins că demersul calităţii trebuie să stea la baza oricărei companii. El a formulat 14 principii de management şi 7 greşeli (boli) „fatale” legate de îmbunătăţirea calităţii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile şi astăzi, deşi au fost formulate cu mai mult de 50 de ani în urmă: 1. Faceţi din îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor o cerinţă constantă – Deming a observat că cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau valoarea acţiunilor ca prioritate în activitatea desfăşurată. El insista ca mai întâi trebuie să vină calitatea, profitul fiind o consecinţă a atingerii unui anumit nivel calitativ. 2. Adoptaţi o nouă filozofie – E. Deming spunea că adoptarea unei filozofii a calităţii nu trebuie să cadă doar în sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie să fie o 2

Managementul Calitatii Pr

  • Upload
    kityyy1

  • View
    134

  • Download
    5

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Managementul Calitatii Pr

Răspuns la întrebări:

1. Comentați cele 14 principii ale lui Deming din punctul de vedere al

managerului unei firme.

Pe parcursul carierei sale Deming şi-a reorientat accentul pus iniţial pe mijloacele

tehnice, instrumentele şi pregătirea personalului către managementul activităţii de producţie de

bunuri sau prestări de servicii. Era convins că demersul calităţii trebuie să stea la baza oricărei

companii. El a formulat 14 principii de management şi 7 greşeli (boli) „fatale” legate de

îmbunătăţirea calităţii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile şi astăzi, deşi au fost

formulate cu mai mult de 50 de ani în urmă:

1. Faceţi din îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor o cerinţă constantă –

Deming a observat că cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net

sau valoarea acţiunilor ca prioritate în activitatea desfăşurată. El insista ca mai întâi

trebuie să vină calitatea, profitul fiind o consecinţă a atingerii unui anumit nivel

calitativ.

2. Adoptaţi o nouă filozofie – E. Deming spunea că adoptarea unei filozofii a calităţii nu

trebuie să cadă doar în sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie să fie o decizie

luată conştient, iar responsabilităţile care derivă din această decizie să fie asumate de

către de către toţi membrii organizaţiei. E. Deming atrăgea atenţia că „eforturile

făcute fără tragere de inimă nu vor conduce la rezultate de durată”.

3. Eliminaţi dependenţa de controlul final (de masă) – calitatea nu poate fi ceva gândit la

sfârşitul procesului sau adăugat ulterior. Ea trebuie să fie temelia pe care s

construieşte întreaga organizaţie. Inspecţia finală a produselor presupune că se poate

atinge un anumit nivel al calităţii doar identificând erorile şi corectându-le, dar

aceasta s-a dovedit a fi fals.

4. Eliminaţi aprecierea afacerilor doar pe baza preţului – evident că o afacere profitabilă

nu poate ignora preţul de vânzare, dar E. Deming insista asupra faptului că acesta nu

2

Page 2: Managementul Calitatii Pr

trebuie să fie principala şi unica preocupare. El spunea că interesul, preocuparea şi

hotărârea omului de afaceri ar trebui să fie satisfacerea tuturor clienţilor, până la

ultimul; pe acest aspect trebuie să-şi focalizeze atenţia.

5. Instituiţi un sistem constant de îmbunătăţire a activităţii de producţie sau de servicii –

orice persoană din organizaţie trebuie să fie convinsă că ceea ce este suficient de bun

astăzi, nu va fi la fel mâine. Un nivel al calităţii acceptat astăzi trebuie să reprezinte

baza pentru îmbunătăţirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezintă

moartea unei organizaţii.

6. Realizaţi o pregătire eficientă – deşi iniţial E. Deming a fost preocupat mai ales de

pregătirea muncitorilor în ceea ce priveşte controlul statistic al calităţii, mai târziu el a

completat această preocupare cu afirmaţia că angajaţii trebuie să fie bine pregătiţi pe

specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea. De asemenea, trebuie să li se dezvolte

spiritul de responsabilitate.

7. Introduceţi o conducere eficientă – conducerea unei organizaţii are datoria de a crea

oportunităţi de pregătire şi asistenţă profesională pentru angajaţi, astfel încât să se

poată pune în aplicare strategia legată de calitate.

8. Eliminaţi frica – frica poate reprezenta un real element de blocare în procesul de

implementare a strategiei calităţii. Când muncitorilor le este frică de consecinţele

evidenţierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor întrebări, posibilitatea

obţinerii unei îmbunătăţiri a calităţii se reduce drastic. Managerii care conduc prin

frică, folosind pedepse sau favoruri speciale creează un climat de lipsă de

corectitudine. Dacă se cere angajaţilor să se preocupe de calitate, ei trebuie mai întâi

să se simtă în siguranţă.

9. Eliminaţi barierele între departamente (sectoare) – structurile organizatorice

tradiţionale pot încuraja competiţia între departamente sau grupuri de lucru, dar

pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaţii trebuie să simtă că atingerea calităţii

este un scop mai presus de competiţia dintre ei.

3

Page 3: Managementul Calitatii Pr

10. Eliminaţi sloganurile – E. Deming avea o atitudine foarte critică faţă de aceia care

credeau că atingerea unui nivel ridicat al calităţii este produsul motivaţiei sau

inspiraţiei. El adăuga faptul că adoptarea unei tactici motivaţionale poate eroda

calitatea deoarece focalizează atenţia pe „doresc să” şi nu pe „cum să fac”. Edward

Deming a spus că sloganurile inteligente furnizează muncitorilor o idee generală

despre unde trebuie să ajungă, dar nu le indică drumul pe care trebuie să-l urmeze.

11. Eliminaţi aprecierea cantitativă – dacă se insistă pe o apreciere cantitativă a activităţii,

aceasta va încuraja oamenii să se orienteze spre „cât de mult” şi nu spre „cât de

eficient”. Prea des scopul activităţii devine găsirea modalităţii de a creşte cantitatea în

locul îmbunătăţirii calităţii. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor în ceea ce priveşte

calitatea are o valoare mult mai mare decât o producţie sporită de mărfuri.

12. Eliminaţi barierele de injustiţie – E. Deming afirma că majoritatea oamenilor doresc

să-şi facă bine treaba, nu vor să primească critici injuste sau să fie nedreptăţiţi, ci se

aşteaptă să fie trataţi corect. Aprecierile asupra performanţelor anuale care se

concentrează pe generalizarea aspectelor negative pot să distrugă orice dorinţă de

îmbunătăţire.

13. Instituiţi un program riguros de pregătire şi perfecţionare – Edward Deming era

convins că muncitorii trebuie să posede un fundament solid de cunoştinţe, tehnici şi

instrumente de control a calităţii. El spunea că instrumentele şi tehnicile reprezintă

limbajul calităţii, dar adăuga că, esenţial pentru muncitori este să dezvolte metode noi

de îmbunătăţire a calităţii.

14. Luaţi măsuri pentru realizarea unei transformări complete – pentru implementarea

unei noi filosofii a calităţii este necesară implicarea tuturor membrilor organizaţiei;

muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune în mişcare lucrurile în

sensul dorit, acela de îmbunătăţire a calităţii.

În acest context, el a formulat un adevăr care îşi păstrează valabilitatea până în zilele noastre:

„Eforturile făcute fără tragere de inimă în ceea ce priveşte creşterea calităţii, nu vor conduce la

rezultate de durată”.

4

Page 4: Managementul Calitatii Pr

2. Evidențiați contribuția la managementul calității a profesorului Kaoru

Ishikawa.

Japonia a fost ţara cea mai deschisă spre înţelegerea şi implementarea noilor concepte

referitoare la calitate, ţara în care ideile noi au fost materializate şi aplicate în practică. Profesorul

Kaoru Ishikawa a preluat ştafeta de la predecesorii lui americani şi a dezvoltat noi concepte ale

asigurării calităţii. De altfel, el este considerat “părintele calităţii” în Japonia.

Noua abordare are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu

un larg domeniu de activităţi controlate de persoane şi compartimente implicate. Controlul

calităţii începe de la proiectarea produsului şi se termină cu livrarea acestuia către client.

Controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât şi de către fiecare persoană

implicată în procesul de fabricaţie. Pentru realizarea obiectivelor „asigurării calităţii” este

necesară implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii. Transpunerea în practică a

conceptului de asigurare a calităţii înseamnă că eforturile trebuie să fie orientate spre eliminarea

defectelor, urmărindu-se înlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici de

verificare şi autocontrol al operatorilor utilizate în toate etapele realizării produsului.

Activităţile de control desfăşurate în sistem de asigurare a calităţii devin control total,

care se extinde la toate activităţile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a

cerinţelor clienţilor.

Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuţie însemnată şi în cadrul instrumentelor de

apreciere a calităţii. El a fost cel care a creat Diagrama „schelet de peşte”, cunoscută şi sub

numele de diagrama Ishikawa. Problema sau defectul reprezintă vârful graficului (capul

peştelui), care este legat prin săgeţi de cauzele potenţiale care duc la producerea ei.

Diagrama Ishikawa ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze care

conduc la non-calitate.

K. Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză,

comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul

întreprinderii. În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în

Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

5

Page 5: Managementul Calitatii Pr

În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Kaoru Ishikawa în domeniul

calităţii sunt următoarele:

calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;

internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,

pentru rezolvarea problemelor calităţii.

3. Explicați afirmația lui Philip Crosby ”Quality is free” (Calitatea este

gratuită).

Philip Crosby şi-a pronunţat cu succes ideile prin cartea “Quality is free”, fiind şi

fondatorul “Quality College in Winter Florida”. El susţine că o calitate necorespunzătoare costă

aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate în cea mai mare

măsură prin îmbunătăţirea calităţii.

Potrivit concepţiei lui Crosby calitatea înseamnă:

Adaptarea la cerinţele clienţilor.

Calitatea se obţine prin prevenirea defectelor şi nu prin verificarea finală.

Obiectivul de performanţă trebuie să fie “zero defecte” şi nu “un produs bun”.

Calitatea se măsoară prin preţul non-conformităţii.

Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare şi programare şi mai puţin pe controlul

statistic şi tehnicile de asigurare a calităţii promovate de Deming şi Juran.

6

Page 6: Managementul Calitatii Pr

“Zero defecte” este contribuţia majoră a lui Crosby, care a influenţat conceptele despre

calitate. Este un angajament de realizare a succesului şi de eliminare a eşecului. Implică

organizarea sistemelor astfel încât lucrurile să se facă corect de prima dată şi de fiecare dată.

Crosby argumentează că scopul conceptului “zero defecte”, într-un context de afaceri, este acela

al creşterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede în nivele statistice acceptabile

ale calităţii, pentru el există un singur standard, iar acela este perfecţiunea. Modelul lui este de

prevenire, el crede că este posibilă realizarea unei munci fără erori. Alţi teoreticieni ca Deming şi

Juran nu cred că este posibil acest lucru, ei cred că este foarte greu să elimini erorile, care sunt

multe, pentru a obţine “zero defecte”. Acest concept, în sfera serviciilor este foarte dificil de

aplicat, întrucât este foarte greu să se garanteze servicii fără erori, când există atâtea elemente

care determină eroarea umană.

„Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi

de fiecare dată”.

Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfăşurarea „fără erori” a

proceselor şi activităţilor din unitate (toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze

preventiv, să excludă apariția erorilor).

4. Explicați cum se pot lua în considerare caracteristicile psiho-senzoriale

la calculul indicatorilor caracteristicilor de calitate.

Caracteristicile psihosenzoriale se referă la elementele de estetică ce însoţesc serviciul

sau produsul respectiv. Sunt caracteristici care se referă la aspecte determinate de stil,

modernitate, aspect, linia exterioară, estetică a produselor, mod de prezentare, finisare și

ambalare, la aspecte subiective, de ordin emoțional, determinate de gustul consumatorului, modă,

aspect plăcut, eleganța culorilor, nuanțelor, a formelor și a desenelor, la ascpecte organoleptice

legate de gust, miros, tuseu precum și la aspecte care apar la utilizare, ca zgomot, comoditate,

confort, ușurință la manipulare. Datorită progresului tehnic și tendinței de satisfacere superioară

a necesităților societății, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut în mod considerabil în

aprecierea calității produselor. Producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste

7

Page 7: Managementul Calitatii Pr

caracteristici prezintă o mare variabilitate în timp și spațiu, că aprecierea lor se află sub incidența

unor factori de natură subiectivă.

Principiul de bază al măsurării calităţii este acela că fiecare caracteristică participă cu o

anumită pondere la stabilirea nivelului final al calităţii. Iar, ponderea acestor caracteristici în

aprecierea calităţii a crescut mult în ultimul timp şi ele pot deveni hotărâtoare, în anumite

condiţii, pentru succesul pe piaţă, deoarece aceste caracteristici sunt primele cu care se confruntă

clientul atunci când este interesat de un prosdus. Astfel, în urma cercetărilor manageriale, anume

clienții sunt cei care pot realiza calculul ponderii caracteristicilor psiho-senzoriale pentru a se

putea calcula ulterior indicatorii caracteristicilor de calitate.

             

5. De ce este mai greu de evaluat calitate serviciilor decât calitatea

produselor ?

Într-o economie modernă serviciile devin din ce în ce mai importante, contribuind în mod

hotărâtor la crearea avuţiei naţionale. Dezvoltarea explozivă a sectorului serviciilor reprezintă

cea mai remarcabilă evoluţie a societăţii moderne. El constituie domeniul dominant în ţările

dezvoltate, atât din punct de vedere a populaţiei ocupate, cât şi ca pondere a sa în indicatorii

macroeconomici.

Spre deosebire de sfera producţiei de bunuri, unde produsele se apreciază prin

caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, în sfera serviciilor, elementul de apreciere a

serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv şi greu de măsurat, dar

care se poate transformă în indici numerici, respectiv în etape de parcurs pentru obţinerea

satisfacţiei clientului.

Serviciile sunt activităţi cu caracter imaterial. În afară de imaterialitate fiecare serviciu se

poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. În acest domeniu există posibilitatea de a comite

erori în prestarea serviciilor mult mai frecvent decât în sfera producţiei. Cu cât durata de prestare

a serviciului este mai mare, cu atât creşte probabilitate apariţiei erorilor. Aceste aspecte trebuie

luate în considerare la aprecierea calităţii serviciilor precum şi la identificarea factorilor

perturbatori ce conduc la scăderea calităţii.

8

Page 8: Managementul Calitatii Pr

Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când

achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a

aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpără un

serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia. În majoritatea

cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat serviciul, la modul de

comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie de către firmă.

Evaluarea calităţii presupune, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât şi

a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector calitatea serviciului nu poate fi

separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţii,

cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul procesului de prestare

(atitudinea prestatorului, ambianţa în care serviciul a fost prestat etc.)

Calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa

pe care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei

care apreciază în ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul

aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în percepţia calităţii

serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-a-vis de ceea ce

consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe dorinţele

şi necesităţile clientului. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind deseori subiective, este dificil de a

determina calitatea serviciilor după criterii obiective. Spre deosebire de produsele materiale

evaluarea calităţii unui serviciu poate fi definitivată numai după consumarea lui.

Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică,

vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul derulării serviciului

poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima linie”). Activitatea lor se bazează

însă pe sprijinul celor din spatele „cortinei”, care sunt şi ei răspunzători de calitatea livrată. Se

poate afirma că întregul personal al firmei formează „un lanţ al calităţii”; dacă una dintre verigi

este mai slabă, mai devreme sau mai târziu lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi

compromis.

6. Precizați care sunt principiile generale ale TQM.

9

Page 9: Managementul Calitatii Pr

Principiile generale ale TQM sunt bazate pe o nouă relaţie între Calitate –

Competitivitate – Client şi pot fi definite astfel:

1. Angajarea şi implicarea totală a conducerii de vârf (leadership) pentru

satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Acest principiu se înscrie în

filosofia promovată de E. Deming, K. Ishikawa, ş.a. şi subliniază importanţa pe

care trebuie să o acorde managementul de vârf nevoilor clienţilor, din

momentul proiectării produsului / serviciului şi până la livrarea lui, eventual

prevăzând şi activităţile post-livrare.

2. Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie. Prin

aplicarea acestui principiu se urmăreşte reducerea costurilor odată cu reducerea

numărului de defecte precum şi urmărirea continuă a schimbărilor ce au loc în

mediul extern al firmei.

3. Abordarea sistematică a organizaţiei ceea ce înseamnă managementul

proceselor, nu doar al oamenilor. Acest principiu subliniază interacţiunea

continuă dintre procesele organizaţiei şi personalul angajat, ceea ce face ca

ansamblul să funcţioneze optim doar dacă există concordanţă între nivelul de

dotare tehnică şi gradul de pregătire a personalului.

4. Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, înlăturarea lor şi

prevenirea reapariţiei problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor şi a

timpilor, schimbarea comportamentului şi a mentalităţii angajaţilor.

5. Culegerea de date şi utilizarea metodelor ştiinţifice pentru analiză. Acest

principiu are rolul de a contribui la îmbunătăţirea deciziilor şi la găsirea

soluţiilor potrivite la problemele referitoare la calitate.

6. Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei. Acest principiu

presupune implicarea managerului în antrenarea şi instruirea personalului atât

în domenii specifice activităţii firmei, cât şi în îmbunătăţirea continuă a

calităţii.

7. Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor.

10

Page 10: Managementul Calitatii Pr

7. Precizați utilizările diagramei Pareto în managementul calității.

Diagrama Pareto - permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme

asupra cărora trebuie acţionat în vederea obţinerii sau menţinerii calităţii. J. Juran a afirmat că şi

în domeniul calităţii acţionează principiul universal al distribuţiei neuniforme sub următoarea

formă: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.

Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus,

respectiv acele câteva caracteristici de importanţă vitală deţin o pondere importantă în totalul

tuturor pierderilor referitoare la calitate.” Pe baza acestor constatări el a propus utilizarea

diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor. Prin compararea diagramei realizate înainte

de luarea unor măsuri de îmbunătăţirea a calităţii sau înlăturare a unor erori/defecte, cu cea

realizată după aplicarea măsurilor respective se poate evidenţia progresul realizat în rezolvarea

problemelor.

J.Juran (2000) clasifică clienţii prin separarea celor puţini, dar vitali de cei mulţi şi utili.

Acest lucru poate realiza cu analiza Pareto, care presupune:

completarea listei clienţilor;

ierarhizarea clienţilor în ordinea importanţei;

identificarea clienţilor puţini dar vitali;

identificarea clienţilor mulţi şi utili.

Identificarea clienţilor puţini şi vitali se poate face în funcţie de volumul de

vânzări, de interfaţele cheie în cazul serviciilor (exemplu, la o bancă funcţionar - deponent; la un

hotel recepţioner - turist, la un magazin vânzător - cumpărător etc.) sau de efectele semnificative

(Exemplu, clienţii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenţat de climatul în

care lucrează firma; inspectorii care trebuie să respecte cerinţe obligatorii; utilizatorii finali care

asigură un feedback despre folosirea produsului etc.

Clienţii mulţi şi mărunţi se constituie din următoarele categorii:

consumatorii;

11

Page 11: Managementul Calitatii Pr

lucrătorii;

publicul.

8. Care sunt elementele specifice ale metodei QFD ?

Quality function deployment (QFD) - este o metodă utilizată în domeniul planificării

calităţii care oferă informaţii necesare pentru prevenirea erorilor de concepţie – proiectare şi

fabricaţie (prestare), în scopul realizării unor produse conforme cu cerinţele clienţilor. Metoda a

fost elaborată de prof. Yoji Akao în 1966 şi introdusă în practică în 1969 de către firma

Mitsubishi la şantierele navale din Kobe.

Drept elemente specifice ale metodei QFD pot fi enumerate:

se pune accentul pe satisfacerea clientului şi a aşteptărilor sale în cadrul tuturor

proceselor, de la concepţie şi până la finalizare. Toate activităţile de îmbunătăţire a

calităţii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului şi nu a

producătorului / prestatorului, ceea ce implică o acţiune amplă de identificare a cerinţelor

reale ale clienţilor.

metoda utilizează o diagrama specială numită “casa calităţii” formată din matricea

cerinţelor clienţilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaţie, matricea de

evaluare raportată la clienţi.

12

Page 12: Managementul Calitatii Pr

9. Dați exemple de produse marcate cu marca de conformitate ”Keymark”.

Sistemele solare VELUX sunt sisteme sigure, certificate Keymark. Solar Keymark este

marcajul calităţii pentru produsele din domeniul energiei solare termice în Europa, bazat pe

normele europene şi certificat de CEN.

10. Prezentați pe scurt tehnica din managementul calității numită

”Diagrama arbore”.

11. Care sunt etapele de implementare a unui sistem de management al

calității (enumerare și scurte explicații la fiecare etapă).

13

Page 13: Managementul Calitatii Pr

Pentru implementarea unui sistem de management al calității la nivelul unei organizații se

vor parcurge mai multe etape, a căror durată depinde de mărimea acesteia și de complexitatea

activităților desfășurate:

1. Diagnosticul calității în organizație – reprezintă etapa de plecare în cadrul căreia se

constată care este situația reală la nivelul firmei, raportată la cerințele standardului ISO

9000 pentru a constata cât de departe sau cât de aproape este organizația în cauză față de

cerințele standardului. Această etapă se poate desfășura sub forma unei autoevaluări sau

sub forma unui diagnostic realizat de organizații externe;

2. Documentarea – urmărește obținerea informațiilor despre standardele ISO 9000 ce vor fi

aplicate în organizație;

3. Identificarea cerințelor clienților sau a altor părți interesate – are în vedere ca procesul

de implementare a standardului calității să răspundă cerințelor stakeholder-ilor (clienți și

utilizatori finali, personalul firmei, acționari, furnizori, societatea);

4. Stabilirea obiectivelor în domeniul calității pe care organizația dorește să le atingă –

acestea sunt stabilite de conducerea de vârf și trebuie să fie în concordanță cu politica

firmei și cu posibilitățile financiare ale acesteia;

5. Definirea și descrierea proceselor și a interacțiunilor dintre acestea – este o etapă

fundamentală, care reflectă specificul fiecărei firme (tipul de produse realizate,

tehnologiile folosite, metodele de operare și control, etc.). În această etapă are loc

aplicarea în mod particular și inovativ a standardelor ISO 9000 pentru fiecare organizație;

6. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calității – etapa se referă la

resursele financiare, materiale și umane și la modalitățile de asigurare ale acestora;

7. Implementarea propriu-zisă – care presupune realizarea acțiunilor planificate, și

stabilirea metodelor de măsurare a eficienței și eficacității fiecărui proces;

8. Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare;

9. Desfășurarea unui audit extern independent;

10. Îmbunătățirea continuă a activității - care presupune determinarea mijloacelor de

prevenire a neconformităților, stabilirea măsurilor de prevenire și eliminare a

neconformităților prin aplicarea standardului ISO 9004.

14

Page 14: Managementul Calitatii Pr

12. Ce este auditul calității? Ce rol are în îmbunătățirea calității la nivelul

unei firme?

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii

în ansamblu.

Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi

independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la

calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi

corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor. în prezent, această definiţie este cea mai larg

acceptată.

Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităţilor şi

rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi

importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ", în

sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează:

sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;

procesele întreprinderii;

rezultatele proceselor (produse, servicii).

Prin audit, managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control este

adecvat. Managerii de rang superior. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii prin:

asigurarea elaborării unui manual de asigurare a calităţii, definirea criteriilor de îndeplinit,

aprobarea proiectului final, auditarea periodică a actualizării manualului şi a gradului de

respectare.

La nivelul unei firme îmbunătățirea calității are un rol decisiv în ceea ce înseamnă

imaginea firmei pe piață, încrederea clienților în produsele acestei firme, implicit, creșterea

vânzărilor a acestor produse și respectiv înregistrare de profit.

15

Page 15: Managementul Calitatii Pr

13. Dați exemplu de o problemă de calitate sau de management al calității

care a fost rezolvată cu ajutorul diagramei Ishikawa și explicați pe scurt

utilizarea acestui instrument în găsirea soluției.

S.C. ,,Style” SRL este o firmă care are drept obiect de activitate producția și

comercializarea de încălțăminte. Firma s-a angajat să respecte toate normele cu privire la

funcţionarea acesteia potrivit legilor în vigoare. Pentru o perioadă de 3 luni firma înregistrează o

scădere considerabilă a vânzărilor. De aceea departamentul de management al firmei dorește ca

pentru perioada următoare să crească vânzările firmei prin îmbunătățirea calității produselor

comercializate.

Problema se studiază prin Diagrama cauză - efect Ishikawa (fig. 1).

Pentru rezolvarea problemei managerii au decis să facă un șir de verificări la nivelul

firmei. Astfel, problema trebuie abordată în patru paşi: verificarea utilajelor, cât și necesitatea

achiziționării altora noi analizând raportul calitate-preț; verificarea angajaților, atât cei din

departamentul de producție cât și cei din magazinele firmei analizând un șir de aspecte;

disponibilitatea și calitatea materiilor prime şi publicitatea. Odată ce datele problemei au fost

stabilite firma trece la rezolvarea paşilor stabiliţi.

1. Verificarea utilajelor

Pentru utilajele avute deja în exploatare se vor urmări aspectele:

Anul de fabricaţie;

Uzura acestora;

Dotările;

Eficiența în lucru oferită angajaților.

Având în vedere bugetul disponibil se vor iniția activități de reparație a mașinilor și

utilajelor defecte. De asemenea, pe lângă strictul necesar de utilaje se vor achiziţiona şi maşini de

rezervă în cazul uzurii sau indisponibilităţii acestora (fig. 2).

2. Verificarea angajaților

16

Page 16: Managementul Calitatii Pr

Pentru angajații din departamentul de producție se vor în vedere următoarele aspecte:

- Dacă este mulțumit de programul și de salariul pe care îl are;

- Dacă are echipamentul necesar;

- Se va supraveghea activitatea personalului pentru o anumită perioadă;

- Capacitatea de a lucra cu utilajele și aprecierea calității muncii prestate.

Iar pentru angajații din magazine li se vor mai adăuga un set de aspecte de analizat:

- Capacitatea de comunicare cu posibilii clienţi;

- Abilitatea de a stoca și poziționa cu grijă marfa pe rafturile magazinului (fig. 3).

3. Materii prime

În primul rând se va ţine cont ca spaţiul de stocare a acestora să fie suficient de mare și

de curat, cât și disponibilitatea stocurilor. Se vor analiza furnizorii firmei și materia primă

furnizată (fig. 4).

4.Publicitate.

Deoarece vânzările sunt în scâdere firma își pune și problema publicității insuficiente, de

aceea va apela la serviciile unei firme de publicitate care va promova imaginea ei (fig. 5).

17

Creșterea vânzărilor de încălțăminte la SC ,,Style” SRL

VERIFICAREA

VERIFIC

MATERII PRIME

PUBLICITATE

Page 17: Managementul Calitatii Pr

Figura 1. Diagrama Ishikawa pentru firma SC ,,Style” SRL

VERIFICAREA UTILAJELOR

Figura 2. Pasul 1

VERIFICAREA ANGAJAȚILOR

18

Creșterea vânzărilor de încălțăminte la SC ,,Style” SRL

utilaje vechi

utilaje de rezervă

vechime uzură

eficiența în lucruacțiuni de reparație

Creșterea vânzărilor de încălțăminte la SC ,,Style” SRL

personal magazine

abilități comunicare

abilități

personal departament producție

echipament

programsalariu

calitatea muncii

Page 18: Managementul Calitatii Pr

Figura 3. Pasul 2

MATERII PRIME

Figura 4. Pasul 3

19

Creșterea vânzărilor de încălțăminte la SC ,,Style” SRL

Creșterea vânzărilor de încălțăminte la SC ,,Style” SRL

publicitate proprie

firma de publicitate

panouri electrice

radio televiziune

disponibili

spațiu de

mare

curat

furnizori

de încredere

seriozitate

de calitate

Page 19: Managementul Calitatii Pr

PUBLICITATE

Figura 4. Pasul 3

14. Premiul japonez pentru calitate W. E. Deming.

W.E.Deming are meritul de a fi popularizat controlul calităţii în Japonia, la începutul

anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi să introducă premiul “Deming” pentru calitate. El

a dezvoltat un sistem de control statistic al calităţii, iar filosofia lui se aplică la toate nivelele

manageriale, pornind de la managementul de vârf către cel de supraveghere. Calitatea în

concepţia lui Deming, trebuie realizată în toate fazele procesului de fabricaţie a produsului.

 Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință și

Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE). El poartă numele lui

W. Edward Deming, ca o recunoaștere a meritelor sale în domeniul perfecționării profesionale a

lucrătorilor din industria japoneză.

            Inițial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor

statistice și aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol

important pentru îmbunătățirea calității proceselor și rezultatelor acestora.

În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obțin rezultate deosebite

în ținerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în

cadrul Company Wide Quality Control (CWQC). Începând cu anul 1984, pot candida pentru

obținerea acestui premiu și întreprinderi din alte țări.

Evaluarea candidaților se realizează de către Comitetul Deming, condus de președintele

JUSE sau un al membru al Consiliului Director al acestuia.

Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:

Examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitate;

20

Page 20: Managementul Calitatii Pr

Examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind

practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute în afaceri;

Evaluarea la fața locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca bază pentru evaluare se utilizează o "listă de verificare", cuprinzând 63 de criterii,

grupate pe zece categorii:

1. Politica și obiectivele întreprinderii;

2. Sistemul de organizare și funcționare a acestuia;

3. Formarea și perfecționarea profesională a lucrătorilor;

4. Colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor;

5. Analiza proceselor și rezultatelor;

6. Activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;

7. Sistemul de control al proceselor;

8. Metodologia de asigurare a calității;

9. Rezultatele obținute în afaceri;

10. Perspectivele întreprinderii.

15. Dați exemplu de costuri indirecte cuantificabile ale calității.

Exemple de costuri indirecte cuantificabile ale calității:

costurile stocurilor de materii prime, piese, necesare fabricaţiei;

costurile necesare analizei firmelor concurente;

costul evaluării furnizorilor, în scopul asigurării unei aprovizionări corespunzătoare;

costul corectării sau redresării imaginii firmei;

costul activităţilor de standardizare.

21

Page 21: Managementul Calitatii Pr

Bibliografie

Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag

227

22