Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020

ManagementVorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau

Mag. Ingrid PreisseggerTrigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, MünchenRadetzkystraße 2, 9020 [email protected]

Tourismusmanagement

Institut für Berufsbegleitende Studien – Karriere im Tourismus

2

Die Themen im Überblick

• Personalmanagement• Personalentwicklung• Führung und Motivation• Organisationsentwicklung und Change Management• Organisationstypen• Aufbau- und Ablauforganisation• Planen und Steuern

Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

Personalmanagement

4

Ablaufdiagramm zu den PE-Funktionen

Mitarbeiter-auswahl

Einführungneuer Mitar-beiterInnen

Beurteilung und Förderung

Auswahl von Füh-rungs-kräften

FK-Entwick-lung und Karriere

Personalplanung

Auswahl

Anforde-rungs-profil

Personal-Marketing

Persön-lichkeits-Training

Funktions-Vorberei-

tung

Verwal-tungs-

überblick

Potenzial-Beurtei-

lung

Manage-ment by

Objectives

Leistungs-Beurtei-

lung

Funktions-entwickl.

(OE)

Rotation,Projekte

Laufbahn-planung

Weiter-bildung

Beratung

externeBewerber

Stellen-markt

Nach-wuchs-

Pool

AuswahlEinführ.

Spezial-Programm

Potenzial-Beurtei-

lung

Rolle derFührungs-

kraft

Funktionauf Zeit

Karriere-wege

© Mag. Brigitte Huemer


5

Personalbedarfsplanung

Aktuelle Situation:1. Aktueller Personalstand in Bezug auf...

Alter, Geschlecht, Beschäftigungsdauer, Gehalt, Schlüsselfunktionen

2. Entwicklung der Fluktuation; Krankheitsraten

3. Relation von aktuellen Anforderungen und Potenzialen/Qualifikation

Welche Veränderungen sind zu erwarten bezüglich:Alter, Karenzen, Karrieresprünge, anhaltende Überforderung, Kalkulation von „Unvorhergesehenem“

Zukünftige Anforderungen:

1. Wirtschaftliche Entwicklung

2. Zusätzliche, neue Qualifikationen

3. Strategie des Unternehmens

Stehen für die zukünftige Entwicklung einer Organisation ausreichende Mitarbeiterpotenziale zur Verfügung?

Analyse und Ableitung von Richtwerten zur quantitativen und qualitativen Planung


6

Anforderungsprofil

Was ist ein Anforderungsprofil?

Summe von Anforderungen (Qualifikationen und Kompetenzen), die jemand erfüllen muss, um einer spezifischen Stelle gut gerecht zu werden.


Wie entsteht ein Anforderungsprofil?• Detaillierte Erhebung der Tätigkeiten• Zeitliche Bewertung und Priorisierung der Tätigkeiten• Ableitung von Fähigkeiten (Was muss ich können, um die Aufgabe xy zu erfüllen?)• Bündelung der Fähigkeiten/Anforderungen

- Fachkompetenz- Leistungsverhalten- Sozialkompetenz- Führungskompetenz- Persönlichkeit

• Ev. Ergänzung/Abgleich: „Kritische Ereignisse“


7

Beschaffungsmöglichkeiten

• Personalgewinnung– Intern (Mehrarbeit, Aufgabenumverteilung)– Extern (Neueinstellung, temporäre Arbeitskräfte)

• Personalwerbung– Inserate, Personalberater, PR

• Personalauswahl– Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten, Leistungspotenzial



8

Personalauswahl

• Vorselektion – Selektion schriftlicher Unterlagen, Bewerbungsbogen

• Selektion – eingesetzte Instrumente abhängig von der zu besetzenden Stelle

– Telefonische Vorgespräche– Interviews (Erstgespräche, Zweitgespräche)– Spezielle Auswahlverfahren (Hearings, AC´s, Potenzialanalyse, Tests)– Arbeitsproben– Referenzen



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Beispiel: Grobstruktur halbstrukturiertes Interview

1. GesprächseröffnungEinstieg, Atmosphäre schaffen, Gesprächsverlauf erklären

2. Bewerber-Präsentation2.1. Lebenslauf (erzählen lassen)2.2. Ausbildung und berufliche Stationen (erzählen lassen und besprechen)

3. Info über Unternehmen, Stelle3.1. Infos über Unternehmen und Stelle (erzählen, Möglichkeit zur Nachfrage)3.2. Themenbereiche aus Anforderungsprofil

4. „Heikle Themen“4.1. Offene Fragen4.2. Privates, Persönliches4.3. Bedenken besprechen (Bedenken aktiv ansprechen)

5. Bewerber-Fragen6. Rahmenbedingungen

Kündigungsfrist, Gehalt, Sozialleistungen

7. GesprächsabschlussPositiver Gesprächsausklang, Klärung weiterer Vorgangsweise



10

Personalbeurteilung

• Personalbeurteilung ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung des Mitarbeiters und der Organisation. Sie verschafft Anhaltspunkte für das, was im Fortgang der Arbeit möglich ist zu fordern und zu fördern.

• Die Kraft, durch die das Mögliche wirklich wird, ist die Motivation. Beurteilung sollte darum auch motivierend, d. h. anspornend und ermutigend sein.

• Beurteilt wird im Hinblick auf zu erwartende(s) Verhalten und Leistungen, nicht Personen und deren Eigenschaften.

© Dr. Hans von Sassen


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Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (1)

Klassifikation übernommen aus: Eckhard Gros (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie

1. Vorurteile als Fehlerquelle

1.1. Hierarchie-Effekt:Urteile werden von der Stellung des Beurteilten in der Hierarchie einer Organisation beeinflusst (hierarchisch höher gestellte Bewerber werden leicht überschätzt; Inhaber einfacher Positionen leicht unterschätzt).

1.2. Kleber-Effekt:MitarbeiterInnen, die lange an einer Position verweilen, laufen Gefahr, unterbewertet zu werden.

1.3. Überflieger-Effekt:MitarbeiterInnen, die auffallend schnell aufgestiegen sind, werden zusätzlich begünstigt.



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1.4. Alterseffekt:Stereotype können Wahrnehmungen beeinflussen.Jugendlichkeit: Leistungsfähigkeit, Beweglichkeit, Unerfahrenheit, Ungeduld...Alter: Zuverlässigkeit, Sorgfalt, Erfahrung, Rückständigkeit, Unbeweglichkeit, geringe Belastbarkeit

1.5. Geschlechter-Effekt:Noch immer werden Frauen tendenziell benachteiligt.

1.6. Nationalitäten-Effekt:Nationale Vorurteile können durchschlagen. – „Kroaten sind ausdauernd.“ – „Deutsche sind genau.“

1.7. Übernahme von Urteilen anderer:Insbesondere von Vertrauenspersonen oder hierarchisch hoch gestellten Personen.

1.8. Analogieschlussfehler:Aus der (scheinbaren) Ähnlichkeit eines Mitarbeiters oder Bewerbers mit einem anderen wird geschlossen, dass dieser sämtliche Eigenschaften teilt.



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2. Färbung des Gesamtbildes durch dominierende Einzeleindrücke und -merkmale

2.1. „Primocy-Effekt“:Bedeutung des ersten Eindrucks für Urteilsbildung

2.2. „Recency-Effekt“:Bedeutung des jeweils letzten und aktuellen Eindrucks

2.3. „Halo-Effekt“:Die Urteile werden auf Grund eines besonders hervorstechenden positiven Merkmals, das alle anderen Merkmale überstrahlt, aufgewertet (z. B. Expertenstatus auf einem Spezialgebiet).

3. Emotionalisierung der Urteile

Vereinheitlichung der Beurteilung durch vorherrschende Gefühlsreaktionen,z. B. starke Sympathie, starke Antipathie.



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4. Maßstabfehler

4.1. Maßstabwillkür:Persönliche Standards und Ansprüche des Urteilers werden als Maßstab angelegt.

4.2. Positive oder negative Kontrasturteile: Bestehende Abweichungen zur Bezugsgruppe werden überhöht. Z. B. Unter Blinden ist der Einäugige König.

4.3. Angleichungsurteile:Das Niveau der Beurteilung wird maßgeblich durch die bloße Zugehörigkeit zu einer Bezugsgruppe bestimmt.

5. Persönliche Urteilstendenzen

Milde Fehler (milde Beurteilungen)Strenge Fehler (strenge Beurteilungen)Enge Fehler (Tendenz zur Mitte)



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6. Gezielte FehlbeurteilungenRegelkreise der Urteilsbestätigung bei der Personalauswahl.

Self-fulfilling-prophecyz. B. Jemand ist eingestellt mit dem Kommentar, er ist der Beste, den wir kriegen konnten, aber wir sind uns nicht sicher, ob er wirklich den Anforderungen gerecht wird.Der neue Mitarbeiter wird in allen seinen Aktionen sehr gezielt hinterfragt und reagiert verunsichert. Man schließt daraus, dass er den Anforderungen nicht gewachsen ist.

Andorra-EffektInnere Annahme von Rollen, die einem vom sozialen Umfeld zugewiesen werden, z. B. Blender, Versager vom Dienst, immer der Beste.

Pygmalion-EffektPositive Erwartungen und Urteile führen unter bestimmten Bedingungen zu effektiven Leistungssteigerungen.



Personalentwicklung

17

Personalentwicklung ist...

... die systematische Erkennung und Entwicklung von MitarbeiterInnen-Potenzial

(Einzelpersonen, Teams, Organisationsbereiche, Gesamtorganisation, externe

NahtstellenpartnerInnen), um die Organisation und die betroffenen Mitarbeite-

rInnen zu befähigen, die heutigen und zukünftigen Anforderungen ihrer Kunden zu

erfüllen.



18

Personalentwicklung bedeutet, ...

... Bedingungen zu schaffen, dass Menschen und die Organisation als Ganzes

lernen können und sich ihre Lernprozesse weitgehend selbst organisieren.

Als Ziel liegt die lernende Organisation vor uns, worin die Menschen sich ihre

Entwicklungsziele selbst definieren und auch Wege gestalten, diese Ziele

gemeinsam mit anderen zu erreichen.

Dies bedingt eine analoge Vorgangsweise bei der Entwicklung der Unterneh-

mensziele.



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Trigon-Verständnis von Personalentwicklung

PE sollte nicht isoliert betrachtet werden.

PE-Aktivitäten müssen mit Struktur und Kultur des Unternehmens korrelieren.

• Platzierung der richtigen Person an die richtige Stelle.

• Förderung der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen für die eigene Entwicklung.

• Stärkung der PE-Verantwortung der Führungskräfte.

• Messung von Leistung und Erfolg.

• „Maßschneiderung“ von PE-Maßnahmen, orientiert an unternehmerischen Anforderungen.

• Einbettung von PE-Maßnahmen in Gesamtunternehmen (Strategie-entwicklung und OE).



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Handlungsebenen der PE und Aufgabenfelder

• Makrosoziale, gesellschaftliche Ebene

ArbeitszeitmodelleEntlohnungsmodelleFörderung der beruflichen Mobilität

• Mesosoziale, gesamtunternehmerische Ebene

Mitwirkung an SteuerungsprozessenUnterstützung der LeistungsprozesseDienstleistung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen

• Mikrosoziale Ebene

PE-SchlüsselinstrumenteMitarbeitergespräche und ZielvereinbarungenPotenzialanalysenCurriculaNeue LernformenMD-ProgrammeVerankerung der PE-Instrumente und Controlling



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Die Entwicklungsphasen eines Unternehmens

Umwelt-probleme

4. Assoziationsphase

1. Pionierphase

Impulsieren einer informellenOrganisation rund um Personen System-

transparenz

2. Differenzierungsphase

Aufbauen eines beherrschbaren,steuerbaren Apparates

menschlicheBeziehungen

3. Integrationsphase

Entwickeln einesganzheitlichen Organismus

Vernetzung des Unternehmensmit den Umwelten

Macht-blöcke

Randproblem

Randproblem

Randproblem

Kernaufgabe

Kernaufgabe

Kernaufgabe

Kernaufgabe

Randproblem

© Dr. Friedrich Glasl


22

PE in den Entwicklungsphasen der Organisation

Personalauswahl

Pionierphase

Differenzierungsphase

Integrationsphase

Assoziationsphase

- Durch Bekanntschaften- Durch Anziehungskraft des Pioniers- „Apostelsyndrom“

- Systematisiert in Personalabteilungsfunktionen- Personalbeschaffungsfirma bzw. Stellenanzeige- Stellenbeschreibung als Grundlage

- Auswahl nach erarbeiteten AuswahlkriterienWeiterbildungsbereitschaft = Auswahlkriterien

- Assessmentcenter, Potenzialanalyse u. ä.

- Umfeld (Kunden etc.) wird international einbezogen- Professionelle PE-ler eingeschaltet (interne und externe)- Unternehmerische, selbstverantwortliche Führungskräfte odER Spezialisten werden gesucht



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PE in den Entwicklungsphasen der Organisation

Einführung

Pionierphase- Durch Chef; mittun – wer Zeit hat, hilft- Wächst hinein durch Zuschauen und Eigeninitiative

Differenzierungsphase- Standardisierte Form, z. B. Broschüre, Einführungstag für alle durch PE-Verantwortlichen- Am Arbeitsplatz: Stellenbeschreibung, fachliche Einführung

Integrationsphase- Gestaffelte Einführung:

a) allgemeine Info für alle (Einführungstag), auch über Leitbildb) funktionsbezogene Info durch Vorgesetzte mit Entwicklungsplanc) persönliche Hilfen bei Alltagsproblemen + Feedback durch Paten/Patin

Assoziationsphase- Zugeschnitten auf Position und Aufgabenfeld mit klaren Verantwortlichkeiten- Selbstständige Gestaltung und Führung- Klare „Benchmarks“ und Rahmenbedingungen, Vernetzungen wahrnehmen können



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PE in den Entwicklungsphasen der OrganisationWeiterbildungPionierphase- Abhängig vom Chef, z. B. Seminarbesuch

Differenzierungsphase- Für alle verbindliche Aus- und Weiterbildungsprogramme- Veranstaltungskalender Tage und Kosten pro MitarbeiterIn allgemein festgelegt- BeraterIn- und TrainerInauswahl nach Erfahrung in der Branche und fachlichem Know-how + Seminarkontroll- bzw. Auswertungsformulare- Auswahl nach festgelegten Kriterien und Präsentation, „Wer drin ist, ist drin“

(Dauerversorung, standardisiert)

Integrationsphase- Nach regelmäßig durchgeführter Bildungsbedarfserhebung und Vorgesetzten-Wünsche (auf Grund

der Potenzialanalyse), Weiter- und Ausbildungskonzept- In die Laufbahn integriert- BeraterInauswahl nach phasenspezifischen Kriterien, öffentliche Ausschreibung, transparente Auswahl, Transfererklärung Hilfe zur Selbsthilfe

Assoziationsphase- Selbstständig organisiert, budgetiert und durchgeführt, internationaler Rahmen- Self-Assessments; individuell und nach Bedarf abgestimmt- Coaching (konkret, spez.) und Mentoring- Schwerpunkt: globales, vernetztes, ganzheitliches Denken



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Verantwortungsteilung

MitarbeiterInnen(Eigenverantwortung!!!)

Führungskräfte(„fordern und fördern“)

Supportbereiche(PE-Bereiche, OE-Bereiche,

HR-Management... als „Profis“ und als Dienstleister für Führungskräfte

und MitarbeiterInnen)



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Marktwirksame Mitarbeiterentwicklung

Imagebildung am Arbeitsmarkt

MitarbeiterInnen-Auswahl

Einführung neuer MitarbeiterInnen

Führen und Fördern

Bewusste Imagebildung

Bewerberaktivieren

Rückwirkungen auf Image

Personalplanungquant./qual.

Auswahl

Anforderungen- Profil -

Information

Eintritt undEinarbeitung

Unterstützungen, Nutzung des Inno-vationspotenzials

Delegieren

Laufbahnkonzept

Arbeitsplatz-gestaltung

MA-Gespräche

Weiterbildung

MbO etc.

Als Führungskraft in Bewegung bleiben. Führungskräfte-Entwicklung.

Zeitmodelle und Austrittsvarianten, Beteiligungsformen etc.


Führung und Motivation

28

Kernaufgaben einer Führungskraft

Interne und externe

Lieferanten

Markt undKunden

MitarbeiterInnen

Konzernleitung, Geschäftsleitung

Veränderun-gen gestalten

An der Zukunft arbeiten

Ergebnis-verantwortung

tragen

Aktiv auf Kunden zugehen

Leistungs-prozesse

verbessern

Mitarbeite-rInnen führen

Mich selbst

entwickeln

© Dr. Mario Weiss


Das Zusammenspiel von Makro-, Meso- und Mikro-Ebene

29

Makro-Ebene

Meso-Ebene

Mikro-Ebene

unternehmenspolitische Richtungs- und Ziel-entscheide, Schaffung von Rahmenbedingungen

unternehmensstrategische Umsetzungsmaß-

Pflege und Entwicklung des Personals,

operative Maßnahmen,

für Entwicklungsmöglichkeiten

nahmen, leistungsbezogener Ressourceneinsatz,

strategische Marktarbeit

Abwicklung des Tagesgeschäftes



30

Situativ führen

UnterstützenCoachenTrainieren

DelegierenMandatierenVerantwor-tungübergeben

AnweisenDirigierenAustauschen

BeteiligenVerantwor-tung gebenImpulsieren

gering hoch

gering

hoch

Fähigkeiten, bezogen auf die Aufgabe

En

gag

emen

t

© Mario Weiss 2011

© Dr. Mario Weiss


31

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen

Entscheidungsspielraum der Gruppe

Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil

Tannenbaum/Schmidt (1958): S. 95-101

autoritär patriarcha-lisch

beratend kooperativ partizipativ

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an; die Unterge-benen führen aus, ohne zu hinterfragen

Vorgesetzter entscheidet; ist aber be-strebt, die Untergebenen von seinen Entscheidun-gen zu über-zeugen, bevor er sie anord-net; die Unter-gebenen kön-nen Rückfra-gen stellen und führen aus

Vorgesetzter entscheidet; er gestattet je-doch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, um durch de-ren Beantwor-tung deren Akzeptierung zu erreichen

Vorgesetzter informiert sei-ne Untergebe-nen über sei-ne beabsich-tigten Ent-scheidungen; die Unterge-benen haben die Möglich-keit, ihre Mei-nung zu äu-ßern, bevor der Vorge-setzte die endgültige Entscheidung trifft

Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemein-sam gefunde-nen und ak-zeptierten möglichen Problemlösun-gen entschei-det sich der Vorgesetzte für die von ihm favori-sierte Lösung

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Gren-zen des Ent-scheidungs-spielraums festgelegt hat

Die Gruppe entscheidet, der Vorge-setzte fungiert als Koordina-tor nach innen und nach au-ßen

demokratisch

Führungsstile


32

MotivationstheorieBedürfnispyramide nach Maslov

SicherheitsbedürfnisseSelbstver-wirklichung

Soziale Bedürfnisse

Ich-Bedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Wachstums-motive

Defizit-motive


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Zwei Faktoren-Theorie von Herzberg

Motivatoren

• Anerkennung

• Verantwortung

• Aufstiegsmöglichkeit

• Selbstentfaltung

Zufriedenheit beiVorhandensein

Hygienefaktoren

• Führungsstil

• Arbeitsbedingungen

• Gehalt

• Status

• Sicherheit des Arbeitsplatzes

Unzufriedenheit bei Nicht-Vorhandensein

Nicht-Unzufriedensein bei Vorhandensein


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Traditionelle Motivationstheorien:Mitarbeiter müssen bewegt werden(nach Buchner und Gattinger)

Führungs-kraft

als Zauberer(manipuliert)

als Herkules(schiebt)

als Zugpferd(zieht)

als Rattenfänger(lockt)

als Pin-up(verführt)

als Schulmeister(bedroht)

© Reinhard Sprenger


35

Theorie Y

1. Der Durchschnittsmensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit; es hängt von den Bedin-gungen ab, ob er Arbeit als Quelle der Zufriedenheit oder der Strafe erkennt.

2. Wenn der Mensch sich mit den Organisationszie-len identifiziert, so unterwirft er sich der Selbstkon-trolle und entwickelt Initiative. Externe Kontrollen sind unnötig.

3. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind das Streben nach Anerkennung und Selbstverwirklichung.

4. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung und unter geeigneten Bedingungen eigene Verant-wortung.

5. Die zur Lösung von organisatorischen Problemen erforderlichen Veranlagungen sind weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen.

6. Die intellektuellen Fähigkeiten, über die der Durchschnittsmensch verfügt, werden in industriellen Organisationen nur zum Teil genutzt.

Die X-Y-Theorie von McGregor (Motivation)

Theorie X

1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr soweit wie möglich aus dem Weg zu gehen.

2. Um ihn zu bewegen, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten, muss er zumeist gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden.

3. Der Mensch möchte gerne geführt werden; er vermeidet es, Verantwortung zu übernehmen, hat wenig Ehrgeiz und ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis.


Management by Objectives

36

Führen durch Delegieren

Führen mit Zielen

Führen mit dynamischer Aufgabenbeschreibung

Führen durch MAG

Führen mit FragenFühren mit Feedback


Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normensowie geheime Spiel-regeln

Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt.

Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel-raum ausgenutzt wird.

Empowerment

© Dr. Mario Weiss

Empowerment:Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen

• Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern.

• Die definierten Rahmen-bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen.

• Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen.

Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 37

Organisationsentwicklung und Change Management

39

Organisationsentwicklung

… ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen (Baumgartner, I./W. Häfele/M. Schwarz/Kuno Sohm, 1988)

Dabei geht es darum, die Veränderungen so zu gestalten, dass sie nicht nur als unvorhergesehene bzw. spontane Nebenwirkungen technologischer, wirtschaftlicher oder personeller Neuerungen auftreten, sondern dass sie anhand klarer Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet, eingeleitet und durchgeführt werden. Und es geht darum, die betroffenen Menschen entsprechend ihrer organisatorischen Verantwortung in den Prozess der Veränderung einzubinden.

© Dr. Mario Weiss


7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung

Diagnoseprozesse Bewusstseinsbildung

Zukunftsgestaltungsprozesse Willensbildung

Psycho-soziale

Änderungsprozesse Emotionale Veränderungen

Lernprozesse (im engeren Sinn) Wissen und Fähigkeiten

Informationsprozesse Informieren über Neues

Umsetzungsprozesse Planen, lenken

Changemanagement-Prozesse Tun!


40Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

Diagnosen erstellen können – Bewusstseinsbildung und Bildgestaltung

• Diagnostizieren bedeutet eigentlich „durchschauen“.

• Durch die Diagnose gelangt man zu Einsichten darüber, welche Kräfte und Ursachen zur gegenwärtigen Situation geführt haben und welche Konsequenzen für die Zukunft zu ziehen sind.

• Diagnose heißt also neben Datensammlung und Datenanalyse auch Interpretation und Bildgestaltung.

Toolbox: Kraftfeldanalysen, SWOT-Analyse, Delta-Diagnose, Selbstdiagnosen zu „lean“, Self Assessment,

Kundenkonferenzen etc.

© Dr. Mario Weiss


Zukunftsvorstellungen entwickeln – Willensbildung und Entscheidungen

• Richtungsaussagen, Vision, Leitbild und Ziele entwickeln

• Ein tiefgreifender Veränderungsprozess wird nur erfolgreich sein, wenn die Führungskräfte selbst auf authentische und glaubwürdige Art ihre Zukunftspläne vorbringen und gegenüber den MitarbeiterInnen glaubhaft zum Ausdruck bringen.

Toolbox: Entwicklungsziele, Leitbild und Vision, Zielvereinbarungen, Szenariotechnik etc.

© Dr. Mario Weiss


Psycho-soziale Änderungsprozesse begleiten – emotionale Seite berücksichtigen – Konflikte bearbeiten

• Auftretende Missverständnisse klären

• Spannungen und Konflikte bearbeiten

• Bisherige Rollenauffassung überwinden, neue Rollenbilder entwickeln

• Machtbeziehungen besprechbar machen

• Konfrontieren, irritieren

Toolbox: Rollenverhandeln, Intervisionen, Supervisionen, Dialoge, Konfliktgespräche etc.

© Dr. Mario Weiss


Lernprozesse gestalten und lenken – Wissen, Fähigkeiten vermitteln – Trainer und Coach sein

• Verlernen alter Handlungsmuster und Gewohnheiten

• Verbindung von Seminar-Lernen mit praktischem Erfahrungs-Lernen

• Wissensmanagement-Systeme und Prozesse so gestalten, dass Wissen entwickelt und gepflegt wird.

Toolbox: Mastery-Learning, Entwicklungsprogramme, Intervisionen und Supervisionen, Seminare, Fach-Coaching etc.

© Dr. Mario Weiss


Gezielt informieren – Informationsstratege sein

• Veränderungen lösen immer einen hohen Bedarf an Information aus.

• Während Veränderungsprozessen ist man ständig mit dem Vorwurf konfrontiert, dass Menschen glauben, zu wenig Information zu haben – aus Unsicherheit.

• Informationen vor allem über den Sinn und Zweck der Veränderungen.

Toolbox: Visual Management, Informationsmärkte, Dialoge, Kundenkonferenzen, Large Scale

Interventions, alle Arten von Medien wie Zeitungen, Videos etc.

© Dr. Mario Weiss


Den Umsetzungsprozess lenken und planen

• Lenkungsorgane bilden und personell besetzen.

• Projektorganisation aufbauen (Parallelorganisation zur bestehenden Struktur).

• Ressourcen zur Verfügung stellen.

• Veränderungsprozess kontrollieren und evaluieren.

• Auswirkungen auf das Ganze im Auge haben.

Toolbox: Meilensteine im Veränderungsprozess, Entwicklungspapier in Form eines „living paper“ etc.

© Dr. Mario Weiss


Vorbildlich umsetzen – Pionier der Umsetzung sein - tun

• Rasche erste Schritte, nicht erst nach Monaten der Diagnose und Zieldiskussion

• Hautnahe Umsetzungsbegleitung

• Symbolhandlungen

Toolbox: Die ersten 100 Tage des ..., Monitoring der Veränderungen, Visual Management, Quick-Win-Liste etc.

© Dr. Mario Weiss


48

Principle of Creative Tension

© P. Senge 1989

V I S I O N (future state)

T E N S I O N (energy, motivation)

C U R R E N T R E AL I T Y (status quo)

Leaders role (in a change process) is to manage creative tension!


Change: Thoughts of Peter Senge• Learning arises from

- watching- trial & error- crisis- motivation Learning takes time No learning without judging progress

• Reduce the numbers of interventions at the same time (compare to medicine prescribed by a doctor)

• “Gardener picture” for Change- Change cannot be driven by somebody- Seed has the potential- Grow needs interaction between seed and environment- Don’t treat their seeds to grow- For some time most of the change is underground- Only push change leads to burn out- Attention of the gardener is water, sunlight … Conditions

© P. Senge


• The reality – how we recognise it – is influenced by our personal history

• Critical groups of an organisation must learn (individual learning) requirement is, that an organisation can learn

• You can’t force people to change how they think; it’s better to give people tools to get new perspectives

• Leadership means the answer to the question “What are we doing here?” – give “guide lines”

• Profit for a company is like oxygen for living creatures; profit is necessary to stay in the game. But long term wealth needs guiding ideas!

• Team learning needs infrastructure and practice (compare sports, theatre, …) learning laboratories

• No theory – no learning

Change: Thoughts of Peter Senge

© P. Senge


Organisationstypen

52

Die Organisationstypen im Vergleich


ProduktorganisationDienstleistungs-organisation

Professionelle Organisation

Kernleistung:

Liefern eines materiellen Produktes (z. B. Autofabrik)

Verrichten einer Arbeit für Kunden (z. B. Taxiunterneh-men)

Entwickeln einer Fähigkeit der Kunden (z. B. Fahrschule)

Innerbetrieblich:

Fertigung, Produktionspro-zess, Arbeitsvorbereitung

Verkauf, Verwaltung,Instandhaltung, Kantine...

Strategie-/Marktentwicklung, Personal-/Organisations-/Produktentwicklung

Qualität der Leistung:

Eigenschaften des Produktes – vor der Leistung prüfbar

Arbeitsvorgang und Begeg-nungsqualität während der Leistung wahrnehmbar

Fruchtbarkeit bei zukünftiger Anwendung nach der Leistung erfahrbar


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Die Organisationstypen

Professionelle Organisation

• Die professionelle Organisation wird auch „schöpferische Organisation“ oder die „Organisation der Professionals“ bezeichnet.

• Das Entwickeln von eigenständigen, individuellen Lösungen steht im Mittelpunkt der Leistungserbringung.

• Der Kernprozess kann in Bezug auf das Ergebnis nicht vollkommen determiniert werden.

• Der Nutzen ist vor dem Kauf schwer zu beurteilen. Die Beurteilung erfolgt vor allem durch die Wirkung während oder nach dem Abschluss des Kernprozesses und bei künftigen Anwendungen.

• Der Kernprozess kommt nur dann zu Stande, wenn der Kunde beteiligt ist (Weiterbildung, ärztliche Behandlung, juristische Beratung etc.).

• Die Lernorganisation, oft gemeinsam mit Kunden, spielt eine wichtige Rolle in der Organisationsgestaltung.



54


• Es werden vorwiegend immaterielle Bedürfnisse befriedigt, wie Sicherheit (Wachdienst), Problemlösungen bei Reisen (Reisebüro) oder Zuverlässigkeit (Bank).

• Es gibt immer eine direkte Wechselwirkung zum Kunden. Der Kunde bringt sich oft selbst oder materielle Dinge mit ein.

• Der Nutzen kann von Kunden vor dem Kauf mehr oder weniger gut beurteilt werden.

• Produktion auf Vorrat ist nur beschränkt möglich. Dienstleistungsorganisationen müssen Ressourcen bereit stellen.

• Viele MitarbeiterInnen haben direkten Kontakt mit den Kunden.

Dienstleistungsorganisation



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• Gestaltungsprinzip: zusammen fassen, was für den Kunden eine Einheit ergibt.

• Die einzelnen Arbeitsschritte in Dienstleistungsorganisationen enthalten immer auch Elemente von Planung und Kontrolle.

• Kontrolle durch Dritte ist als Verfahrenskontrolle angelegt kaum als Ergebniskontrolle.

• Kernprozesse sind Standardprozesse mit individuellen Abstimmungsmöglichkeiten im Prozess. Einflussmöglichkeiten für den Kunden bleiben bestehen.

• Die Kunden können in bestimmten Grenzen und zu bestimmten Zeitpunkten in die Kernprozesse aktiv eingreifen. Bei vielen Prozessen ist die aktive Mitarbeit des Kunden für die Durchführung unbedingt erforderlich.

Dienstleistungsorganisation



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Produktorganisation

• Durch die Produktorganisation werden vor allem materielle Bedürfnisse von Kunden befriedigt, wie z. B. Autos, Möbel etc.

• Die produzierte Qualität und Quantität steht üblicherweise schon am Beginn des Kernprozesses fest. Leistungsprozesse sind hoch determiniert.

• Die Kunden können in den Kernprozess selbst nur sehr beschränkt bis überhaupt nicht eingreifen.

• Der Nutzen für den Kunden ist in hohem Maße vor dem Kauf beurteilbar.

• Die Produktion kann vom Kunden meist losgelöst erfolgen.

• Viele MitarbeiterInnen haben kaum oder gar keine Kundenbeziehung.

• Innerhalb der Organisation ist die Arbeitsteilung fortgeschritten. Planung, Ausführung und Kontrolle sind häufig voneinander getrennt.



Aufbau- und Ablauforganisation

Organisationsverständnis

Verstehen wir Organisationen als offene, dynamische Systeme, so bedeutet dies:

• es gibt Teile oder Elemente,• die miteinander in Beziehung stehen, sich wechselseitig beeinflussen und• insgesamt ein Ganzes darstellen, somit Grenzen bilden, • sie sind im kontinuierlichen Austausch mit der Umwelt (offen) und verändern sich

laufend (dynamisch).


59

Organisationen strukturieren

Organigramme vermitteln ein genaues Bild der Arbeitsteilung und verdeutlichen auf den ersten Blick, welche Positionen es in der Organisation gibt, wie diese in verschiedene Einheiten zusammengefasst sind und wie die Hierarchien formaler Autorität angeordnet sind.

G e s c h ä f t s f ü h r u n g

BereichsleitungFunktion A

BereichsleitungFunktion B

BereichsleitungFunktion C

Stab

Abteilungs-leitung A1

Abteilungs-leitung A2

Abteilungs-leitung B1

Abteilungs-leitung B2

Abteilungs-leitung C1

Abteilungs-leitung C2

Traditionell funktional-hierarchisches Organigramm

© Dr. Mario Weiss


60

Aufbauorganisation

Das „Kästchen-Phänomen“

Werden Organisation vor allem über die einzelnen Funktionen (Kästchen) beschrieben, gestaltet und gelebt, sind in der Folge oft Auswirkungen analysierbar, die als „Kästchen-Phänomen“ beschrieben werden können:

• Funktionsübergreifendes Denken wird gebremst. • Es kommt zu Suboptimierungen innerhalb einzelner Funktionen.• Probleme an den Schnittstellen zwischen den Funktionen sind schlecht

gelöst.• Die Verantwortungen beziehen sich auf Funktionen und nicht auf ein

Produkt, eine Dienstleistung oder den Kundennutzen.

© Dr. Mario Weiss


61

Aufbauorganisation

Die Darstellung von Organisationen als funktionale Aufbauorganisation verbirgt bestimmte Sichtweisen.

• Kunden und das übrige Umfeld der Organisation werden nicht mit einbezogen.

• Die Organisation wird als geschlossenes System dargestellt. Interaktionen zwischen Umfeld und System finden in dieser Darstellung keine Abbildung.

• Informelle Beziehungen lassen sich nicht erkennen. • Sie beinhaltet keine Information, wie die einzelnen Teile einer Organisation

zusammenwirken, um ihrer ursächlichen Aufgaben gerecht zu werden, Leistungen für ihre Abnehmer zu erbringen.

© Dr. Mario Weiss


62

Die Prozessorganisation

Aufgaben und Tätigkeiten einer Organisation können nach durchgängigen, d.h. funktionsübergreifenden Kriterien geordnet werden.

Supportprozesse

Prozesse der direkten Wertschöpfung

Kundennutzen

Managementprozesse

Kernprozesse

Anforderung,

Kundeninput

Bedürfnisse

Lieferanteninput,

Vorleistungen,

Hilfsstoffe etc.

Output für Kunden

Prozessorganisation

© Dr. Mario Weiss


Prozesse und Strukturen verbinden

Geschäftsführung

Stab

Kunden-auftrag

Kunden-nutzen

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© Dr. Mario Weiss


In Netzwerken organisieren

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© Dr. Mario Weiss


Ganzheitliche Organisationsmodelle verstehen

65

Menschen Gruppen Klima

3 Subsysteme:

Kulturelles Subsystem

Soziales Subsystem

Technisch-instrumentelles Subsystem

IdentitätSelbst-

verständnis

Struktur der Auf-bauorgani-sationen

Funk-tionen

ProzesseAbläufe

PolicyStrategien

PhysischeMittel

Quelle: Hannes Piber 2008: Seite 76

MenschenGruppen

Klima

© Dr. Mario Weiss


Primäre und sekundäre Strukturen beachten

Primärstruktur(Aufbauorganisation)

Sekundär- oder Querschnittsstruktur(Meetings, Projektorganisation etc.)

66

© Dr. Mario Weiss


67

Horizontale und vertikale Organisationsperspektive

Vertikale Organisationsperspektive• Die vertikale Sicht beschreibt Organisationen über die einzelnen Hierarchiestufen

und Berichtsebenen und differenziert nach unterschiedlichen Funktionen.

Horizontale Organisationsperspektive• Eine zweite Möglichkeit, eine Organisation zu betrachten, ist die horizontale

Organisationssicht – also über die einzelnen Funktionsbereiche, vom Input über den Throughput zum Output für interne oder externe Kunden. Durch die horizontale Betrachtung werden die durchgängigen Leistungsprozesse der Organisation deutlich.

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Möglichkeiten für Querschnittstrukturen

• Abteilungen auf Zeit (z. B. dezentralisierte Personaler treffen sich einmal monatlich, um Standards über das ganze Unternehmen sicherzustellen)

• Managementteams über die funktionalen Grenzen (z. B. Managementteams über mehrere Funktionsbereiche und Hierarchieebenen vereinbaren eine Meetingstruktur, bei der sie sich regelmäßig austauschen)

• Projektorganisationen (z. B. Projekte, die bewusst über die Organisationsgrenzen hinweg zusammengesetzt sind, um Aufgaben zu bewältigen, die die Möglichkeiten einzelner Bereiche oder Abteilungen überschreiten)

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Das Unternehmen im Umfeld

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Öffentlichkeit

Unsere Organisation

Mitbewerber

Kundender

Mitbewerber

pot. Kunden

Kunden

Medien

Lieferanten

Meinungs-bildner

Kooperations-partner

Meinungs-bildner

Banken,Eigentümer


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Leistungsprozesse und Entwicklungsprozesse

Leistungsprozesse Entwicklungsprozesse

Definition: Transformation von Materie, Informationen, Ideen und Fähigkeiten zum Nutzen interner oder externer Kunden – also die Arbeit der Organisation für das Umfeld, die Kunden.

Transformation der Rahmenbedingungen der Organisation selbst. Entwicklungsprozesse sind die Arbeit der Organisation an sich selbst, an ihren Menschen, Gruppen. Abläufen, Strukturen etc.

Ziele/ Zweck:

Effiziente Herstellung von Sach- oder Dienstleistungen; Erreichung von Kundenzufriedenheit im operativen Geschäft.

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Existenzberechtigung der Organisation durch Veränderung.

Determi-niertheit:

Leistungsprozesse sind in Bezug auf ein vorgegebenes Ergebnis in hohem Maße determiniert (dies gilt nicht bei Leistungsprozessen professioneller Organisationen).

Entwicklungsprozesse können ein vorgegebenes Ziel und den Prozess selbst in hohem Maße beeinflussen. Die Determiniertheit ist gering.

Ansätze/ Modelle:

Wertschöpfungsketten, Input-Throughput-Output-Modelle, Work-flow, Kernprozesse etc.

Change Management, Wandel, Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung, Kaizen/KVP etc.

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Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge

Kritische Muster Lösungsmöglichkeiten

Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen

Zusammenlegen, vernetzen, standardisieren

viele Schnittstellen, Prozesse fließen holprig, Staus an Schnittstellen

Aufgaben zusammenlegen, eine Person (ein Team) erledigt Aufgaben durchgängig, Mehrplatzfähigkeit

Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlussfähigkeit

Vereinbarungen treffen, partnerschaftliche Kundenbeziehungen anstreben, Feedback, Feedforward

Prozessschritte ohne Wertschöpfung, ursprünglicher Sinn ist verloren gegangen

Prozessschritte ersatzlos streichen

Kontrollschleifen in der Hierarchie, die zu Scheinkontrollen geworden sind

Beseitigen, wo Kontrolle nur formal wahrgenommen wird, Leistungsprozesse online schalten

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Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge

sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten

parallele, überlappende Aufgaben erledigen, simultaneous engineering

viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte

Unterstützung durch Standardi-sierung, EDV, Suboptimierung vermeiden

räumlich lange Wege zwischen einzelnen Prozessschritten (Maschinen, Arbeitsplätze), Anordnung nach funktionalen Kriterien

Arbeitsplätze und Geräte nach Kriterien der Leistungsprozesse anordnen, Prozesse als Gliederungs- und Gestaltungskriterien

MitarbeiterInnen kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind, nicht oder unzureichend

Beitrag zur fertigen Leistung bzw. zum Funktionieren des Ganzen jedem/r MitarbeiterIn deutlich machen. Prozessbewusstsein und -vertrauen schaffen

Selbstbeschäftigung, unklare Aufgabenverteilung, Erstes Parkinson’sches Gesetz

an der Unternehmenskultur arbeiten, marktwirksame Ziele klarer herausstellen, klare Aufgaben- und Kompetenz-verteilungen

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Vorgehensweise einer Prozessoptimierung

• Stärkung der Kundenorientierung; Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen

• Abbau von Verschwendung; Kostenstrukturen und Kostentreiber beeinflussen

• Aufzeigen und Beseitigen von Schwachstellen und Prozesshindernissen

Ziele


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Vorgehensweise einer Prozessoptimierung

Vier Schritte zur Prozessoptimierung

1. Schritt: Definition und Auswahl relevanter Prozesse

2. Schritt: Prozess darstellen, kritische Muster erkennen

3. Schritt: Gestalten des Soll-Prozesses

4. Schritt: Neuen Prozess einführen, Mitarbeiter damit vertraut machen


Planen und Steuern

Begriffe für Zukunftsgestaltung klären

GegenwartVergangenheit Zukunft

Vision

Maßnahmen

Strategie

Mission (Leitbild, Werte)

An

alys

en

&

Dia

gno

sen

Meilensteine

Ziele

Ziele

Trends & Entwicklungen im Umfeld

Ziele

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Das Zusammenspiel der Systemebenen initiieren

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Austausch zwischen Makro- und Mikro-Perspektive

1Strategische Eckpfeilerder Makro-Ebene

2Teilkonzept der Mikro-Ebene

3

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Integrierte Planung

Jan.

1.4.

1.7.

1.10.

1.1. Phase 6: LaufenderControlling- & Steuerungs-prozess

Phase 4:Budget +

Mittelfristplanung

Phase 3:Strategieklausur

Phase 2:Operative

TeilkonzeptePhase 1:

Strategische Orientierung

inkl. Strategie-evaluierung

Feb.

MärzApril

MaiJuniJuli

Aug.

Sept.

Okt.

Nov.

Dez.

Phase 5: Zielverein-

barung

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Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normensowie geheime Spiel-regeln

Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt.

Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel-raum ausgenutzt wird.

Empowerment

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Empowerment:Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen

• Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern.

• Die definierten Rahmen-bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen.

• Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen.


Fragen, um Grenzen herauszufinden:

• Was sind die formalen Grenzen und Beschränkungen an die ich mich halten muss?

• Was sind Spielregeln und Tabuthemen, die nur schwierig anzusprechen sind?• Was sollte man in dieser Organisation keinesfalls tun?

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Fragen, um den eigenen Handlungsspielraum innerhalb der Grenzen zu erweitern:

• Nutze ich den mir heute gegebenen Handlungsspielraum aus? • Wo definiere ich meinen eigenen Handlungsspielraum selbst zu eng?

Weshalb?• Welche Möglichkeiten habe ich, Grenzen, die ich mir selbst stecke oder

die mir vorgegeben sind, zu verändern, um meinen persönlichen Spielraum zu erweitern?

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Fragen, um die äußeren Rahmenbedingungen in Frage zu stellen und zu erweitern:

• Welche von außen definierten Rahmenbedingungen behindern mich bei der Erfüllung meiner Aufgaben?

• Wie kann ich unter Berücksichtung des Risikos die gesetzten Rahmenbedingungen verändern oder erweitern?

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Literatur

Glasl, F./T. Kalcher/H. Piber (Hrsg.) (2005): Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse, Bern et al.

Gros, E. (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie

Häfele, W. (Hrsg.) (1988): OE-Prozesse initiieren und gestalten, Dornbirn.

Tannenbaum/Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review, 36/1958, S. 95-102

Weiss, M. (2003): Marktwirksame Prozessorganisation. Organisationen marktwirksam gestalten, Frankfurt et al.

Weiss, M. (2011): Management in Skizzen. Die Kraft der Bilder im Change Management, Bern et al.


Documents

Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020