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MANAGEMENTvon Christian Jacobs
< 1
High PerformanceOrganizationDiagnostikmonitor liefertHandlungsempfehlungen
Widerrufsbelehrungim Franchise-VertragDie Rechtslage
Premium-Systemeder Basis.ListeTransparenz & Vertrauen
FOR
Das Fachmagazinfür Systemgeber und Systemnehmer
www.forsystems.proAusgabe Nr. 3 2/2013 WinterS
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2€
Performance,
Strategie und
Qualität
Individuell vor Ort – systematisch für ganz Deutschland Die ETL-Gruppe leistet seit über 35 Jahren betriebswirtschaftliche und steuerliche Beratung für System-Geber und System-Nehmer an mehr als 700 Standorten in folgenden Branchen:
Hotellerie | Gastronomie | Dienstleistung | Einzelhandel | Handwerk
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FranchiseSteuerberatung für Franchisesysteme
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Ihr Ansprechpartner:ETL Franchise GmbH
SteuerberatungsgesellschaftJörn Grote · (030) 2264 3210
Mauerstraße 86-88 · 10117 Berlin
Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale
Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) in
Münster und lehrt als Honorary Associate
Professor an der Corvinus University of Budapest.
„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich
mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit
dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher
sagen: So unterschiedlich die Branchen und
Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetz
werken sind die Herausforderungen meist sehr
ähnlich. Zufriedenheit spielt dabei eine entschei
dende Rolle, bei Kunden, Mitarbeitern und
Partnern. Nur damit ist auch ein Erfolg des
gesamten Systems langfristig zu erreichen, davon
bin ich überzeugt.
Ein entsprechendes Fachmagazin für Unterneh
mensnetzwerke in dieser Form gab es bisher
nicht. Wenn Ihnen die forSYSTEMS nun gelegent
lich einmal neue Ideen für Ihre tägliche Arbeit
liefert, haben wir unser Ziel schon erreicht.“
DR. MARTIN AHLERT Herausgeber der forSYSTEMS
se Änderungen haben Einfluss auf bisherige
Geschäftsmodelle und in der Regel auch auf
gemeinsame Interessenslagen – von Netzwerk-
zentrale, -partnern, Mitarbeitern und vor allem
bestehenden und potenziellen Kunden.
Es geht um langfristige Ziele und um eine (neue)
gemeinsame Unternehmensstrategie. Von zent-
raler Bedeutung in funktionierenden Netzwer-
ken sind Zufriedenheit, Commitment und Ver-
trauen. Das Commitment auf eine gemeinsame
Vision hin und eine damit einhergehende geän-
derte Strategie erfordert, dass alle Partner diese
Vision teilen. Um einem Vertrauensverlust nach
der Umsetzung neuer Multi-Channel-Strategien
entgegenzuwirken, sollten alle Beteiligten an
einem Strang ziehen. Um das zu erreichen, müs-
sen Vision und Mission sowie Leitbild und lang-
fristige Ziele erarbeitet bzw. aktualisiert werden
– mit dem Ergebnis eines einheitlichen Ver-
ständnisses darüber, woher man kommt und wo
man heute sowie in zehn Jahren steht. (Wo wol-
len wir gemeinsam hin?)
Es ist genügend Zeit, am System zu arbeiten –
mit ausreichenden Ressourcen und gemeinsam
mit den Netzwerkpartnern. Schnellschüsse brin-
gen langfristig nichts.
Das Team von F&C, Basis.Liste und forSYSTEMS
wünscht Ihnen schöne Weihnachten und ein er-
folgreiches neues Jahr 2014!
Ihr Dr. Martin Ahlert
Herausgeber
in der Welt der kooperativen
Unternehmensnetzwerke
SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER,
Performance, Strategie und Qualität in Zeiten ei-
nes beschleunigten Wandels – was hat das mit
Kooperation zu tun? Kooperation wird immer
häufiger unumgänglich. Die Aussage „wer nicht
kooperiert, verliert“ wird für immer mehr Unter-
nehmen bedeutsam, wenn es um das Thema In-
ternet geht. Dessen Stellenwert steigt seit Jahren
rasant, ebenso wie der des Online-Handels.
Kaufentscheidungen werden zunehmend im In-
ternet getroffen. Aus Sicht des einzelnen Wirt-
schaftsunternehmens gilt es, dem Kaufkraftver-
lust in Online-Kanäle entgegenzuwirken bzw.
daran zu partizipieren. Angesichts der hohen fi-
nanziellen Ressourcen, die für effektive und effi-
ziente Lösungen zu investieren sind, wird die
Bewältigung dieser Aufgabe für viele Akteure
nur in Kooperationen machbar sein. Das gilt
ganz besonders für den einzelnen Händler oder
Dienstleister als Einzelkämpfer, aber auch für
Partner in bestehenden Netzwerken. Sei es über
interne Kooperation oder über Kooperation mit
Externen. Gemeinsame Online-Aktivitäten, ge-
meinsame Forschung und Entwicklung, Innova-
tion und Diversifikation, gemeinsamer Einkauf,
gemeinsames Marketing – wer morgen noch da-
bei sein will, muss seinen Kunden einen höhe-
ren Nutzen bieten, als die Mitbewerber.
Zurzeit arbeiten sehr viele Unternehmensnetz-
werke mit Hochdruck an der Optimierung ihrer
Internetauftritte, ihrer Multi-Channel-Strategie
sowie ihrer Onlineshops. Doch aufgepasst. Die-
< 3EDITORIALforSYSTEMS 2/2013
4 > INHALTAusgabe 2/2013
03 > Dr. Martin Ahlert
Editorial
04 > Inhalt
30 > Guido Dermann
Ausblick, Impressum
KNOWHOW
MANAGEMENT 06 > Benjamin Maierhofer
High Performance
Organization – HPO erleben
Diagnostikmonitor liefert
Handlungsempfehlungen
FINANZEN 10 > Benjamin Förster
Mehrwertsteuersätze in der
Systemgastronomie
RECHT 12 > Dr. Ilmo Pathe
Ausgleichszahlungen bei der
Beendigung von Franchise-
verträgen?
Mythos und Rechtswirklichkeit
15 > Prof. Dr. Eckhard Flohr
Die Widerrufsbelehrung
und deren Bedeutung
für den Abschluss von Franchise-Verträgen
FRANCHISE 18 > Premium-Systeme
Premium-Systeme
der Basis.Liste
KOLUMNE 20 > Earnest & Algernon
Langeweile
Earnest & Algernon goes fremd
Fundierte Informationen sind die
Grundlage für Erfolg – sowohl aus
Sicht des Systemgebers, als auch aus
Sicht des Gründers.
Die Basis.Liste trägt durch Professio-
nalität, Seriosität und Qualität dazu
bei, dass Informationsasymmetrien
abgebaut werden. Systemgeber haben
die Möglichkeit, sich potenziellen
Partnern zu präsentieren und diesen
die richtigen Signale zu senden.
Potenzielle Gründer profitieren
ebenfalls und finden hier wichtige
Angaben zu den Systemen.
Außer-Haus- und Sofort-Verzehr unter-
liegen verschiedenen Umsatzsteuersätzen.
Aber das sind nicht die einzigen Kriterien.
Steuerberater Benjamin Förster lichtet
den Steuerdschungel.
18 | Premium-Systeme
10
< 5INHALTAusgabe 2/2013
Im November veranstaltete der DFV
den ersten Franchise Matching Day.
In der Alten Lokhalle in Mainz standen
insgesamt 27 Systeme potenziellen
Franchisenehmern Rede und Antwort.
In Salzburg entwickelten Manager
und Experten der Franchisewirt-
schaft ein auf vier Säulen basierendes
Konzept zum Thema „Früherkennung
von wirtschaftlichen Schwachstellen
in Franchise-Partnerbetrieben“.
VERBÄNDE
Deutscher Franchise-Verband
22 > 1. Franchise Matching Day
des DFV
Österreichischer Franchise-Verband
23 > ÖFV-Expertengespräche
22
23
SYSTEME
24 > Vom Fass
Offener Verkauf hochwertiger Weine,
Öle, Essige und Spirituosen
25 > Schülerhilfe! –
Nachhilfe im Trend
26 > Home Instead - Senior care
Das Zukunftsthema Pflege
WISSENSCHAFT
27 > Internationales Centrum für
Franchising und Cooperation (F&C)
DIENSTLEISTER
29 > Business Cards
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ox O
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ger
< 2 | 2013 >
High Performance OrganizationMANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer
6 > < 2 | 2013 >
Angesichts der steigenden
Herausforderungen, denen sich
Unternehmen in einer Zeit des
beschleunigten Wandels ausge-
setzt sehen, steigt das Interesse
an den ausschlaggebenden
Faktoren, die den langfristigen
Erfolg und das Überleben von
Unternehmen sichern. Es geht
um nichts mehr, als um die
Identifizierung und den
Aufbau zukunftsfähiger
Organisationsformen.
High Performance Organization – HPO erlebenDiagnostikmonitor liefert
Handlungsempfehlungen
Die wissenschaftlichen Abhandlungen, Ratgeber und Sachbücher dazu würden Bibliotheken füllen
und auf die Verkündung einer Zauberformel für zukunftsfähige und innovative Organisationsformen
wird man sicher trotzdem noch lange warten müssen. Trotz der unzähligen Ansätze lassen sich aber
zwei grundlegende Voraussetzungen für erfolgreiche Unternehmen benennen, die in der einen oder
anderen Form in fast jeder Literatur wiederkehren.
HARTE SCHALE: STRATEGIEZum einen muss die harte Schale einer Organisation gesichert sein. Diese beinhaltet alle wichtigen
Organisationselemente, angefangen von einer klar formulierten Unternehmensstrategie. Versteht
man Strategie dabei nicht nur als abgelegten Ordner in einem Geschäftsleitungsregal, sondern als ei-
nen ganzheitlichen Ansatz der strategischen Mobilisierung, so müssen alle weiteren Elemente der
Organisation an der Strategie ausgerichtet sein: von den Organisationsstrukturen und -prozessen,
der Führungsstruktur, dem Personal- und Talentmanagement bis hin zum technologischen Einsatz.
WEICHER KERN: UNTERNEHMENSKULTURNeben der harten Schale bemisst sich der Erfolg dann aber maßgeblich am weichen Kern, der heute
oft vage mit dem Begriff der Unternehmenskultur gehandelt wird. Ein Unternehmen wird scheitern,
wenn es nicht imstande ist, seine strategischen Ziele hinreichend in das Unternehmen und an all sei-
ne externen Stakeholder und Business Partner zu kommunizieren. Hier gelangen wir allerdings an
die weichen kulturellen Faktoren, die ein Unternehmen ausmachen. Wie ist es um die interne und ex-
terne Kommunikation in einem Unternehmen bestellt? Wie um die Mitarbeitermotivation und das
implizite wie explizite Wissen über die Unternehmensstrategie auf allen Führungs- und Mitarbeiter-
ebenen?
Das Konzept der Unternehmenskultur ist zwar heute im unternehmerischen Handeln kein Fremd-
wort mehr und auch jedes aktuelle Handbuch zu Organisationskonzepten wird heute ein Kapitel zu
Unternehmenskulturen vorweisen können. Allerdings werden hard facts auf der einen Seite und die
soft facts auf der anderen Seite noch zu oft getrennt voneinander behandelt.
< 7< 7MANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer
Magisterstudium der Politikwissenschaft,
Geschichte, Amerikanistik und Soziologie.
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung,
Analyse und Gestaltung von Unternehmens
kulturen sowie ChangeManagement.
Seine Interessen richten sich vor allem auf den
Wandel von Arbeitskulturen und auf die viel
fältigen Dimensionen des Innovationsbegriffs.
Eingebettet bleibt die Arbeit dabei immer in
allgemeine gesellschafts wie kulturtheoretische
Überlegungen zum Zustand (post) industrieller
Gesellschaften.
> www.justhuman.de
BENJAMIN MAIERHOFER , M.A.J&P GmbH, München
PROBLEMZONE UMSETZUNGGeschäftsleitungen klagen, dass eine stringente
Strategie zwar entwickelt und dokumentiert
wurde, es bei der Kommunikation in das Unter-
nehmen und bei der operativen Umsetzung je-
doch hinkt. Die strategischen Ziele des Unter-
nehmens sind zu selten konsequent in Ziele für
die Team- und Mitarbeiterebene übersetzt. Ei-
ner wirklich erfolgreichen Organisationsform
gelingt es, die Tätigkeiten auf Team- wie auf In-
dividualebene stärker auf die Unternehmenszie-
le abzustimmen, so dass sich eine Unterneh-
menskultur ausbildet, die an die Strategie rück -
gekoppelt bleibt. Strategie und Kultur gehören
also zusammen und können nicht losgelöst von-
einander betrachtet werden.
GANZHEITLICHER ANSATZ: HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION (HPO)HPOs beweisen deshalb eine hohe Leistungsfä-
higkeit, weil sie von einer klaren strategischen
Ausrichtung her alle weiteren Organisationsele-
mente auf die strategischen Ziele hin ausrichten.
Für die Praxis bleibt die Frage bestehen, auf wel-
chem Weg und mit welchen Methoden eine
HPO entwickelt werden kann. Wie kann eine ge-
gebene Unternehmensstrategie langfristig in al-
len Organisationseinheiten verankert werden?
Für diesen Zweck haben sich Spezialisten ver-
schiedenster Disziplinen zusammengetan, fe-
derführend ist Christian Jacobs, Geschäftsführer
der Münchner Personal- und Unternehmensbe-
ratung J&P GmbH. Gemeinsam wurde der HPO-
Monitor entwickelt, der zur erfolgreichen Diag-
nose und zum langfristigen Aufbau einer HPO
beiträgt.
WORAN ERKENNE ICH DIE ERFOLGSRELEVANTEN FAKTOREN EINER HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION?High Performance Organizations (HPOs) zeich-
nen sich vor allem durch außergewöhnliche
Leistungsfähigkeiten im Hinblick auf Umsatz-
wachstum, Marktanteil und Ertragskraft aus und
erzeugen dabei hohe Kundenzufriedenheit. Das
Design einer HPO ist maßgeblich an der Errei-
chung solcher exzellenten Leistungen ausge-
richtet:
> Exzellente Führungsqualität
> Offenheit für Veränderungen und
Handlungsorientierung
> Langfristige Orientierung
> Kontinuierliche Verbesserung
> Hochgradige Qualität des Personals
Für die wichtigsten Unternehmenseinheiten be-
deutet dies konkret:
1. STRATEGIE
Leistungsfähige Wirtschaftsorganisationen for-
mulieren eine klare und stringente Strategie, aus
der heraus für den operativen Bereich konkrete
Ziele und Rollen abgeleitet werden können. Da-
bei kommt es weniger darauf an, welche Strate-
gie an sich verfolgt wird. Wichtig ist viel mehr die
Unverzichtbares Ziel einer jeden Organisation muss es sein,
die folgende Kette in Abstimmung zu bringen:
Unternehmens-
strategie
Leistungs-
kultur des
Unternehmens
Team-
leistung
Individuelle
Leistung
< 2 | 2013 >
High Performance OrganizationMANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer
8 > < 2 | 2013 >
Existenz einer klaren strategischen Ausrichtung.
Die strategische Mobilisierung ist die Basis jeder
HPO. Strategien, die als Dokumentordner abge-
legt sind, werden keinen Erfolg sichern. Erst
wenn alle weiteren Unternehmensbereiche das
strategische Arbeiten erlernt haben, kann von ei-
ner erfolgreichen strategischen Ausrichtung der
Organisation gesprochen werden. Dafür muss
die Strategie langfristig in das Unternehmen und
an die restlichen externen Stakeholder kommu-
niziert werden, um sie in der DNA der Organisa-
tion fest zu verankern. Trotz der Bedeutung stra-
tegischer Ziele darf die Unternehmensführung
nicht starr an einer für immer formulierten Visi-
on festhalten, sondern muss die Strategie immer
wieder bedacht an Veränderungen in der exter-
nen Umwelt anpassen. Strategische Mobilisie-
rung bedeutet in diesem Zusammenhang auch,
dass heute an den Anforderungen für morgen
gearbeitet wird.
2. MARKT UND KUNDENFOKUS
HPOs verstehen es deshalb, sich an den Bedürf-
nissen und Veränderungen ihres Marktes und
Kunden zu orientieren. Dafür ist ein Wissen um
Wandlungsprozesse in Märkten und der Umwelt
unabdingbar, welches nur mit vorausschauen-
der Weitsicht und einem gut etablierten Wis-
sensmanagement gewährleistet wird. Offenheit
der Organisation und Handlungsorientierung
kann erst hergestellt werden, wenn ein Unter-
nehmen einen externen Fokus entwickelt und
sich an den veränderten Bedürfnissen des Kun-
den orientiert. In Märkten, die immer stärkerem
Wettbewerbsdruck und veränderten Trends un-
terliegen, werden HPOs deshalb alle Anstren-
gungen darauf verwenden müssen, Produkte
und Dienstleistungen bereitzustellen, die die Er-
wartungen aller ihrer Stakeholder erfüllen.
3. HR STRATEGIE UND TALENT
MANAGEMENT
Konsequenterweise müssen HPOs eine Perso-
nalstrategie verfolgen, die ganz an ihre strategi-
schen Ziele angepasst ist. Um wertstiftendes und
für die Mitarbeiter sinnvolles Arbeiten zu er-
möglichen, muss die Geschäftsleitung die entwi-
ckelte Strategie transparent und verständlich an
alle Mitarbeiter kommunizieren. Dadurch wer-
den Mitarbeiter in Lösungs- wie Handlungsori-
entierung geschult. Damit der externe Fokus ge-
wahrt wird, muss eine qualitativ hochwertige
Personalentwicklung ebenso daran arbeiten, die
Handlungen der Mitarbeiter an Kunden- und
Marktwünschen auszurichten. Flexible und ei-
genverantwortliche Lösungsfindung im eigenen
Arbeitsprozess sind dafür der unverzichtbare
Maßstab. Allerdings darf dies nicht heißen, die
Mitarbeiter in völliger Autonomie allein zu las-
sen. Dies kann eher zu Desorientierung und
Überforderung führen. Die notwendige Bedin-
gung für flexible und eigenverantwortliche
Arbeit muss durch eine Führungsstrategie be-
reitgestellt werden, die den Mitarbeitern trans-
parente Rollen und Aufgaben im gesamten
Arbeitsprozess zuweist.
4. ORGANISATIONSSTRUKTUR
Oft investiert das Management viel Zeit darin,
das passendste der unzähligen propagierten Or-
ganisationsdesigns für das eigene Unternehmen
auszuwählen. Letztendlich kommt es aber indi-
viduell darauf an, die Organisationsstruktur auf
die eigenen strategischen Ziele auszurichten so-
wie die nötige Offenheit und Flexibilität nach
Außen herzustellen. Das hat zur Konsequenz,
dass HPOs Organisationsformen ausbilden, die
effiziente Strukturen ermöglichen, Bürokratie
minimieren und Arbeitsprozesse erleichtern.
Vereinfachung, flüssiger Wissensaustausch und
Kooperation gelten hierbei als Zauberformel.
5. FÜHRUNG
Hierarchische und verkrustete Führungsmodel-
le, die nach dem Top-Down Modell funktionie-
ren, haben High-Performer schon lange hinter
sich gelassen. Das bedeutet nicht, dass Führung
hinfällig geworden wäre. Führung wird aber
durch andere Prozesse und Strukturen sichtbar.
Führungskräfte, die weitgefasste und langfristige
Visionen für das Unternehmen definieren, die
dann von den Mitarbeitern bewusst im Ar-
beitsalltag erlebt werden, haben eine bessere
Chance, ihre Ziele zu erreichen, als Führungs-
kräfte, die auf alte Hierarchieebenen zurückgrei-
fen. Dabei konzentrieren sie sich auf die Naviga-
tion der Organisation, steuern die strategischen
Vorhaben und bilden hohe Konfliktlösungskom-
petenzen aus, um zielorientiertes Arbeiten zu
forcieren. Darüber hinaus muss sich ein fort-
schrittliches Führungsmodell durch ein exzel-
lentes Change-Management auszeichnen. Ohne
die Fähigkeit, mit den beschleunigten Wandlun-
gen im Markt umgehen zu können und alle Or-
ganisationseinheiten strategisch darauf einzu-
stellen, werden Führungskräfte ihren aktuellen
Aufgaben nicht mehr gerecht.
6. KULTUR
Für HPOs ist eine gestaltete Unternehmenskul-
tur zentraler Baustein. Unternehmenskultur
meint in diesem engen Sinne zum einen gene-
relle ethische Standards, andererseits aber auch
unternehmensspezifische kulturelle Faktoren,
die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein
erfolgreicher Technologiekonzern wird eine an-
dere Unternehmenskultur entwickeln müssen
als ein Unternehmen im Fashion-Sektor. Grund-
sätzlich bezieht sich der Bereich der Unterneh-
menskultur in einem engen Sinn dann auf das
Zusammenspiel der Arbeitsbedingungen, der
Kultur der Zusammenarbeit und der Führungs-
kultur.
THE WAY WE DO THINGS AROUND HEREDa Definitionen zum Thema Unternehmenskul-
tur meist schwer fallen, wird gerne folgende For-
mel verwendet: „the way we do things around
here“.
Es bleibt die Frage, wie der Weg zu einer HPO ge-
staltet werden kann. Ein erster Schritt kann dar-
in bestehen, den Ist-Zustand des eigenen Unter-
< 9MANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer
< 9
nehmens mit einem Diagnoseinstrument zu
messen, welches die aktuelle Situation des Un-
ternehmens im Hinblick auf die vorgestellten
Kriterien sichtbar macht. Oft stellt sich dann
aber heraus, dass viele Unternehmen zwar eine
strategische Ausrichtung formuliert haben, sie
aber letztendlich (noch) nicht auf allen Unter-
nehmensebenen ankommt.
UNTERNEHMENSKULTUR IST IMMER UND ÜBERALLHäufig werden Diagnosen von Unternehmen,
die zwar formell manche der oben genannten
HPO-Merkmale vorweisen, deshalb verzerrt,
weil ein falsches Verständnis von Unterneh-
menskultur vorherrscht. Unternehmenskultur
darf nicht als ein Faktor unter verschiedenen be-
trachtet werden. Diese enge Sichtweise missach-
tet einige grundsätzliche kulturwissenschaftli-
che Erkenntnisse über den Gegenstand Kultur.
Kulturwissenschaftlich gesprochen ist Kultur
nicht nur ein Teil oder Aspekt einer sozialen Or-
ganisation, sondern der sichtbare und unsicht-
bare Stoff, der aus allen anderen Teilen der Orga-
nisation entsteht und wiederum auf sie
zurückwirkt. Kultur ist also immer und überall.
Mit Kultur bezeichnen wir demnach alle geteil-
ten Werte, Normen, Einstellungen, aber auch
Bedeutungen, Symbole und Rituale, die in einer
Organisation implizit wie explizit vorherrschen
und das Handeln der Akteure strukturieren und
damit auch fortwährend erleichtern. Sie entwi-
ckelt sich aus der Interaktion zwischen Men-
schen und ihrer Umwelt. So betrachtet entsteht
und äußert sich Kultur durch alle Teile einer Or-
ganisation: Strategie, Prozesse, Strukturen, Re-
geln. Aber auch durch materielle Elemente wie
Architektur, Kleidung, Räume. Nichts davon ist
einfach gegeben, sondern wird von Menschen
innerhalb von Interaktionen interpretiert und
mit Bedeutung versehen. An den Bedeutungen
und kulturellen Formen einer Organisation ori-
entiert sich dann aber auch das Handeln von
Menschen.
Bei einer Unternehmenskulturdiagnose ist vor al-
lem relevant, wie bewusst diese entwickelt ist und
wie strategisch mit ihr gearbeitet wird. Sie kann
daraufhin befragt werden, wie dominant sie im
Unternehmen verankert ist (Prägnanz), wie hoch
ihr Verbreitungsgrad ist (betrifft sie alle Ebenen
gleichermaßen oder bilden sich Subkulturen, die
miteinander in Konkurrenz stehen) und wie sta-
bil sie etabliert ist (Verankerungstiefe).
Erfolgreiche und bewusste Unternehmenskultu-
ren bestechen zumeist durch folgende Faktoren:
> Die Kultur vermittelt einen gesellschaftsrele-
vanten und für das Unternehmen wertstiften-
den Sinn.
> Die Menschen im Unternehmen verstehen
sich als Team und leben Kooperation.
> Die Menschen im Unternehmen erstreben
Konfliktlösungen und sind lösungsorientiert.
> Die Kultur wird von einer kreativen Unruhe
getragen und erlaubt Flexibilität – und
verlangt sie nicht.
> Das Unternehmen lebt pro-aktive Kommuni-
kation.
> Die Beziehungen, die das Unternehmen
pflegt, basieren auf Vertrauen.
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur ver-
bessert die Handlungsfähigkeit des Einzel-
nen und damit die des Unternehmens. Die
Identifikation mit dem Unternehmen steigt
und damit erhöht sich auch die Motivation
die Unternehmensziele zu verfolgen.
Wesentlich ist dabei, dass Führungspositionen
mit Menschen besetzt sind, die als starke Kultur-
kommunikatoren angesehen werden können.
Führung und Kultur lassen sich als zwei Seiten
einer Medaille beschreiben.
DIAGNOSE UND INTERVENTIONDer HPO-Monitor orientiert sich nun einerseits
am obigen Organisationsmodell der HPO und
seinen erfolgsrelevanten Faktoren, andererseits
nimmt es die ganzheitliche Sicht auf Unterneh-
menskulturen ein. Das Verfahren möchte dabei
helfen, den Umgang mit Strategie, strategischer
Arbeit und Kultur zu professionalisieren.
In einem längerfristigen und kontinuierlich ab-
laufenden Zeitraum legt das Diagnoseverfahren
den Blick immer auf den erlebten Zustand und
das gewünschte Zielbild der einzelnen Unter-
nehmensanteile. Erst dadurch kann der Ist-Zu-
stand in seiner erlebten, also kulturellen, Form
diagnostiziert werden. Das Verfahren nimmt da-
bei alle wesentlichen Unternehmensdomänen
in den Blick: Führung, Organisation, soziale Fak-
toren, Wissensmanagement, Menschen, Pro-
dukte, Ausstattung und Arbeitgeberattraktivität.
An der Diagnose nehmen alle Organisationsmit-
glieder teil. Da sich die Diagnose nicht als übli-
che Mitarbeiterbefragung versteht, werden die
Daten auch entlang aller Karrierewege – Füh-
rungskraft, Projektleiter, Experte und Mitarbei-
ter – erhoben und ausgewertet.
Das Diagnoseverfahren dient aber nicht nur der
Messung des Ist-Zustands eines auf dem Weg
zur HPO befindlichen Unternehmens, sondern
ist über die entstehenden Handlungsempfeh-
lungen unverzichtbarer Bestandteil bei dessen
Weg dorthin. Das Verfahren schließt Diagnose
und Intervention gleichermaßen mit ein. Bei der
Diagnose werden die Wahrnehmung und das
Wissen aller Organisationsmitglieder auf die er-
folgsrelevanten Themen gelenkt und eigene Ar-
beitsrollen dabei automatisch geklärt und einem
Verbesserungsprozess zugänglich gemacht. Mit
den erhobenen Daten erfolgt eine Diagnose, die
die erlebte aktuelle Situation mit einem ge-
wünschten Zustand spiegelt, woraufhin Aktivitä-
ten und Handlungsoptionen formuliert werden.
Indem das Diagnoseverfahren die strategischen
Elemente mit deren erlebtem Zustand innerhalb
der Organisation in Verbindung bringt, schlägt
es die wichtige Brücke zwischen Strategie und
Kultur.
< 2 | 2013 >10 > < 2 | 2013 >
Beim Außer-Haus-Verzehr und beim Sofort-Ver-
zehr wird unterschieden zwischen ermäßigt be-
ziehungsweise begünstigt besteuerten Speisen-
lieferungen (7 Prozent) und dem Regelsteuersatz
(19 Prozent) unterliegenden sonstigen Leistun-
gen. Der Sofort-Verzehr stellt aber nicht immer
eine sonstige Leistung dar und kann daher unter
bestimmten Voraussetzungen auch mit sieben
Prozent besteuert werden.
Schon diese erste Betrachtung zeigt auf: Nur der
Steuerexperte blickt da durch! Benjamin Förs-
ter, Geschäftsführer der Steuerberatungs-
gesellschaft ETL | C. Förster & Kollegen in
Hannover, hat für forSYSTEMS die komplexe
Thematik aufbereitet.
ZWEI STEUERSÄTZE? Die Verwaltung unterteilt den jeweiligen Verzehr
„vor Ort“ grundsätzlich in zwei Bereiche – die
Abgabe der Speisen und die unterstützenden
Dienstleistungen. Die unterstützenden Dienst-
leistungen beinhalten vorwiegend das Servieren
der Speisen und die leihweise Überlassung von
Besteck und Geschirr sowie die Bereitstellung
von Tischen, Stühlen oder Bänken. Überwiegt
beim Verzehr „vor Ort“ der Dienstleistungscha-
rakter, erfolgt die Besteuerung zu 19 Prozent. Soll
eine mit sieben Prozent ermäßigte Umsatzbe-
steuerung auch bei Sofort-Verzehr erreicht wer-
den, muss also die Voraussetzung geschaffen
werden, dass der Dienstleistungsanteil insge-
samt hinter die Speisenlieferung zurücktritt.
Grundsätzlich müssen stets im Einzelfall die
Gesamtumstände gewürdigt werden, um zu be-
urteilen, ob der Dienstleistungscharakter über-
wiegt oder nicht. Aber schon durch das Bereithal-
ten von Tischen und Stühlen oder Bänken zum
Vor-Ort-Verzehr im Sitzen überwiegt der Dienst-
leistungsanteil. Grundlage ist die aktuelle BFH-
Rechtsprechung, durch die mit Urteil vom 30.
Juni 2011 klargestellt wurde, dass eine zum Regel-
steuersatz zu besteuernde sonstige Leistung an-
zunehmen ist, sobald die Speisen zum Verzehr
„vor Ort“ aufgrund der bestehenden Vorrichtun-
gen im Sitzen eingenommen werden können. Die
Möglichkeit zum Sitzen ist hier das maßgebliche
Entscheidungskriterium. Es kommt letztendlich
zur Anwendung des Regelsteuersatzes.
Fehlt es beispielsweise an Sitzgelegenheiten, so-
dass der Kunde die Speisen zwar vor Ort aber
ausschließlich im Stehen verzehren kann, dann
ist von einer begünstigten Speisenlieferung aus-
zugehen. Folglich kann ein Sofort- Verzehr „an
Ort und Stelle“ mittlerweile auch begünstigt mit
sieben Prozent besteuert werden. Das Servieren
der Speisen über die Ladentheke sowie die Nut-
zungsüberlassung von Besteck und Geschirr
soll te nicht zwingend einen überwiegenden
Dienstleistungscharakter begründen. Grund-
sätzlich sollte in derartigen Grenzfällen der Steu-
erberater konsultiert werden.
DER VERKÄUFER WEISS DOCH GAR NICHT, WO DER KUNDE VERZEHREN WIRD? Die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsab-
schlusses ist maßgebend. Jeder kennt die be-
rühmte Frage der großen Fastfood-Anbieter:
„Zum Hieressen oder zum Mitnehmen?“. Unter-
nehmer bzw. Gastronomen, die infolge Ihrer in-
dividuellen und örtlichen Gegebenheiten zwi-
schen den Steuersätzen unterscheiden müssen,
sollten ihren Kunden diese Frage konsequent
und grundsätzlich stellen. Entscheidet sich der
Kunde beim Kauf, also bei Vertragsschluss dazu,
seine Speisen mitzunehmen und Außer-Haus zu
verzehren, dann wird die Lieferung mit dem er-
mäßigten Steuersatz von sieben Prozent versteu-
ert. Dies ändert sich auch nicht, wenn sich der
Kunde danach entscheidet, sein Gericht doch im
Lokal, Geschäft oder Store zu essen. Schriftliche
Dokumentationspflichten für den Unternehmer
bestehen (derzeit noch) nicht.
KANN NICHT GERADE IN DER FASTFOOD SYSTEMGASTRONOMIE ALLGEMEIN EIN AUSSERHAUSVERZEHR ANGENOMMEN WERDEN?Das ist riskant und keinesfalls ratsam. Denn
dann würde die Kasse keine Aufzeichnung von
Vor-Ort-Verzehrerlösen ausweisen. Die Kassen-
führung ist im Rahmen einer Betriebsprüfung
immer ein sensibles Thema. Wenn der Betriebs-
prüfer bei einer Betriebsbesichtigung die für den
Vor-Ort-Verzehr vorgesehenen Vorrichtungen
bemerkt und sogar Kunden dort sitzen sieht, hat
er genügend Anhaltspunkte erlangt, um gegebe-
nenfalls eine fehlerhafte Kassenführung nachzu-
weisen. In letzter Konsequenz ergeben sich für
den Prüfer Möglichkeiten einer Hinzuschätzung.
Zudem besteht das Risiko, dass ein böswilliger
Prüfer ein Bußgeldverfahren infolge Steuerver-
kürzungen durch unrichtige Angaben einleitet.
IST JETZT FÜR JEDE SPEISE EIN ZWEITER PREIS ERFORDERLICH?Nein, zumal der Gastronom bzw. Unternehmer
es in der Praxis wohl kaum durchsetzen kann,
dass seine Kunden unterschiedliche Preise für
ein und dasselbe Gericht bezahlen, nur weil ei-
ner sein Gericht sofort essen möchte und andere
ihr Gericht mitnehmen. Es ist daher sinnvoll,
den Brutto-Verkaufspreis über den Regelsteuer-
satz von 19 Prozent zu kalkulieren. Damit geht
der Unternehmer zumindest dem ökonomi-
schen Risiko des Margenverlusts aus dem Weg.
EINFACHER SIND GETRÄNKE Getränke werden generell mit dem Regelsteuer-
MehrwertsteuerFINANZENvon Benjamin Förster
Außer-Haus- und Sofort-Verzehr
unterliegen verschiedenen Um-
satzsteuersätzen. Aber das sind
nicht die einzigen Kriterien.
Mehrwertsteuer sätze in der Systemgastronomie
< 11
satz von 19 Prozent besteuert – ausgenommen
Leitungswasser, Milch und bestimmte Milch-
mischgetränke. Unterschiede zwischen Außer-
Haus- und Vor-Ort-Verzehr ergeben sich somit
üblicherweise nicht. Der Vor-Ort-Verzehr von
diesen Ausnahmegetränken sollte wie bei der
Abgabe von Speisen beurteilt werden, und zwar
nach den Gegebenheiten vor Ort dahingehend,
ob der Dienstleistungscharakter überwiegt oder
nicht.
STEUERLICH KOMPLIZIERT SIND DIE ZAHLREICHEN AKTIONENAktionsangebote aus Getränk und Speise wer-
den stets dann zur Herausforderung, wenn es
sich um Außer-Haus-Verkäufe handelt. Denn
auch hier stellt die Abgabe von Getränken eine
neben der Abgabe der Speise stehende selbstän-
dige Hauptleistung dar. Die Folge: beide Steuer-
sätze kommen zur Anwendung. Weil lediglich
der Preis dieses Angebots geringer ist als die
Summe der Einzelkomponenten, ist das Gesam-
tentgelt entsprechend dem Verhältnis der jewei-
ligen Marktwerte der einzelnen Komponenten
aufzuteilen. Es ergibt sich also sowohl für das
Getränk als auch für die Speise eine um den Ra-
batt verminderte Bemessungsgrundlage, auf die
der jeweilige Steuersatz anzuwenden ist.
Die sich ergebende Herausforderung für die
Kassen- und Buchführung liegt insbesondere
darin, dass der Unternehmer für jede Aktion
stets einen eigenen Aktionsartikel anlegen sollte,
in den einerseits eine mit 19 Prozent zu besteu-
ernde Komponente und eine mit sieben Prozent
zu besteuernde Komponente einfließt und des-
wegen auch andererseits der rabattierte Ver-
kaufspreis für jede Einzelkomponente angege-
ben werden muss.
Was passiert, wenn die Speise möglichst teuer,
das Getränk möglichst günstig kalkuliert wird,
um den Gewinn zu erhöhen? Diese Vorgehens-
weise wird durch die Finanzverwaltung nicht ak-
zeptiert. Auch das FG Schleswig-Holstein hat
sich in seinem Beschluss vom 4. Oktober 2012
FINANZENvon Benjamin Förster
bereits für die Aufteilung anhand des Verhältnis-
ses der Marktwerte der Einzelkomponenten aus-
gesprochen.
WIE IST ES MIT DEM EIGENVERBRAUCH?Für den Eigenverbrauch gilt grundsätzlich das
gleiche wie bei den Kunden. Das heißt, es ist auf
die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsab-
schlusses abzustellen, nämlich wo der Unterneh-
mer die entnommenen Waren verzehren möch-
te. Eine Prüfung oder Widerlegung durch die
Finanzverwaltung wird an dieser Stelle ebenfalls
sehr schwer möglich sein. Daher wird die Fi-
nanzverwaltung vermutlich stärker auf die durch
das Bundesministerium bekannt gemachten
Pauschbeträge für Sachentnahmen abstellen
wollen, insbesondere, wenn die durch Aufzeich-
nungen nachgewiesenen oder glaubhaft ge-
machten Eigenverbräuche darunterliegen. Auch
hier sollten also realistische Zahlen angegeben
werden.
ETL | C. Förster & Kollegen
Kontakt Telefon +49 511 285 81-0
Adresse Podbielskistraße 333, 30659 Hannover
Website www.foerster-kollegen.de
Die Kanzlei: 1994 gründete Carsten Förster die Steuerkanzlei in Hannover. Die steuerliche aber
auch betriebswirtschaftliche Beratung von Systembetrieben stellt den Kern der Kanzleiarbeit dar.
Weiterer Schwerpunkt neben der klassischen Steuerberatung ist neben der spezialisierten Beratung
von Tankstellenbetreibern auch die Begleitung von Existenzgründungen.
FORSYSTEMS: Herr Förster, Sie sind als Steuerbera-
ter in der ETL Gruppe verankert, die sich mit der
ETL Franchise GmbH auf die Betreuung von
Franchisesystemen spezialisiert hat. Welche Vor-
teile ergeben sich daraus für Franchisenehmer?
Förster: Der Vorteil liegt zunächst auf der be-
triebswirtschaftlichen Seite. Aus langjähriger
Erfahrung im Systemgeschäft kennen wir des-
sen wirtschaftliche Strukturen und die Be-
dürfnisse der Partner sehr genau. Über die
ETL Franchise bieten wir individualisierte
Branchenlösungen an, um die Schwachstellen
im Betrieb zielgenauer zu identifizieren. Da-
durch können wir Potenziale erkennen und
mit dem Partner erörtern, wo er den Hebel an-
setzen muss. Das Instrumentarium reicht da-
bei von Planungsinstrumenten, über Soll/Ist-
Vergleiche bis hin zum Benchmarking im
Franchise-System bzw. in der jeweiligen Bran-
che. Jedoch helfen wir auch Gründern und
Franchiseinteressierten schon in Ihrer Start-
phase. Hier kann das Themenspektrum von
der Gründungsberatung bis zur Finanzierung
gehen.
FORSYSTEMS: Aus Ihrer Erfahrung – sind Franchi-
senehmer als Systemgastronomen in der Regel
besser informiert als andere? Sorgen die Franchi-
segeber für gute und ausreichende Informationen
zum Thema Mehrwertsteuersätze?
Förster: Das kann man nicht so einfach verallge-
meinern. Für gewöhnlich sind die einzelnen
Franchisesysteme aber gut strukturiert und orga-
nisiert, um nicht zuletzt auch ihren Verpflichtun-
gen aus dem Lizenzvertrag nachzukommen. In-
formationspolitik spielt dabei eine wichtige
Rolle. Die Systemzentrale kann die Partner fach-
lich und informationspolitisch unterstützen, um
ihnen entsprechende Informationsvorteile ge-
genüber nicht systemisch organisierten Unter-
nehmern zu verschaffen.
FORSYSTEMS: Haben Sie als Steuerberater oft di-
rekt Kontakt mit den Zentralen, wenn es z. B. um
die Einstufung bestimmter Rabattaktionen geht?
Förster: Große Rabattaktionen werden übli-
cherweise in den Franchisezentralen geplant
und geprüft, bevor sie an die Partner gehen,
da sie oftmals bundesweit einheitlich sein
müssen. Direkte Kontakte zu den Zentralen
kommen oft zustande, wenn die jeweiligen Li-
zenzpartner aus den unterjährigen Bera-
tungsgesprächen regional Potenziale erken-
nen, die umgesetzt werden sollen. Hier ist zu
empfehlen, sich stets mit den Zentralen aus-
zutauschen, um abzuklären ob derartige Akti-
onen in das Konzept des Lizenzgebers passen
und umgesetzt werden können. Während die
Idee oft vom Partner kommt, werden wir z.T.
in die Umsetzung mit einbezogen.
12 > < 2 | 2013 >
Beendigung eines Franchise-VertragesRECHTvon Dr. Ilmo Pathe
Ausgleichszahlungen bei der Beendigung von Franchiseverträgen? Mythos und Rechtswirklichkeit
Häufig sind Franchisenehmer der Auffassung, ihnen stünde bei der Beendigung des Franchisever-
trages ebenso wie einem Handelsvertreter eine Abfindung zu. Umgekehrt sind Franchisegeber oft der
Meinung, ein solcher Abfindungsanspruch existiere unter keinen denkbaren Umständen.
In dieser Ausgabe wollen wir uns der Antwort auf die Frage nähern, was von diesen gegensätzlichen
Ansichten Mythos und was (Rechts-)Wirklichkeit ist.
In der letzten Ausgabe der forSYSTEMS war das
Rechtsthema die Beendigung von Franchisever-
trägen, sog. Exit-Strategien von Franchiseneh-
mern. Unter den dort besprochenen vielfältigen
Aspekten, die vor, während und nach der Been-
digung von Franchiseverträgen zu beachten
sind, verdient ein Punkt eine vertiefte Betrach-
tung, der in Beendigungsszenarien regelmäßig
eine maßgebliche Rolle spielt: Ausgleichszah-
lungen.
Dr. Ilmo Pathe gibt der forSYSTEMS einen
Überblick zu diesem Bereich. Er ist Rechtsan-
walt in der Kanzlei von Dr. Helmuth Liesegang,
eine der renommiertesten Kanzleien in Deutsch-
land, wenn es um das Thema Franchising geht.
Um die dabei bestehenden Interessenlagen und
möglichen Konfliktlinien zu verstehen, werfen
wir zunächst einen Blick auf den franchisever-
traglichen Normalfall:
unabhängig voneinander weiter. Für den Fran-
chisegeber bedeutet dies, dass er den Standort
des Franchisenehmers für sein System verliert.
Für den Franchisenehmer hat die Beendigung
zur Folge, dass er sein Unternehmen außerhalb
des Franchisesystems und ohne dessen Leistun-
gen nach seiner Wahl fortführen oder beenden
(liquidieren) muss. Vor allem darf der Franchi-
senehmer die Marken, die Logos, kurz das ge-
samte Corporate-Design und Know-how, des
Franchisegebers nicht mehr verwenden. Da die-
se Assets dem Franchisegeber gehören, ist die-
ses Ergebnis durchaus richtig. Nach dem Ende
eines Leasingvertrages käme auch niemand auf
die Idee, dem Leasingnehmer die Nutzung des
geleasten Geschäftswagens weiter zu gestatten.
Im Ergebnis werden Franchisegeber und Fran-
chisenehmer zu Konkurrenten und unterliegen
damit den Rücksichtnahmepflichten des allge-
meinen Wettbewerbsrechts, namentlich des Ge-
setzes gegen den unlauteren Wettbewerb
(UWG).
DER VERTRAGLICHE NORMALFALL: AUSLAUFEN DES FRANCHISEVERTRAGESMit dem Franchisevertrag erwirbt der Franchi-
senehmer vom Franchisegeber das Recht, für
das von ihm betriebene Unternehmen System-
leistungen (insbesondere Nutzung der Marke
und des System-Know-how) in Anspruch zu
nehmen. Dieses Recht ist allerdings zeitlich be-
fristet. Die meisten Franchiseverträge verfügen
über eine mehrjährige Laufzeit und enden dann
automatisch, ohne dass eine Kündigung erfor-
derlich ist. Andere Franchiseverträge sind unbe-
fristet abgeschlossen; sie können aber mit meist
längeren, mehrmonatigen Kündigungsfristen
gekündigt werden. Grundsätzlich ist aber allen
Franchiseverträgen gemein, dass mit ihrer Be-
endigung die Rechte des Franchisenehmers zur
Nutzung der Systemleistungen aufhören. Da
Franchisegeber und Franchisenehmer außer-
halb des Franchisevertrages voneinander unab-
hängige Unternehmen betreiben, existieren die-
se nach der Beendigung des Franchisevertrages
< 13RECHTvon Dr. Ilmo Pathe
DER VERTRAGLICHE NORMALFALL: KEINE
PARALLELE ZUM HANDELSVERTRETER
Da also jede Seite ihr jeweiliges Unternehmen
mit allen dazugehörenden Vermögensgegen-
ständen und –positionen behält, gibt es auch
keinen Anlass, über irgendwelche Ausgleichs-
mechanismen nachzudenken. In dieser Hin-
sicht unterscheidet sich der hier beschriebene
vertragliche Normalfall grundlegend von der Si-
tuation bei der Beendigung eines Handelsver-
tretervertrages. Diese Unterscheidung ist aus
dem Grund wichtig, dass das Gesetz in § 89b
HGB für den Handelsvertreter einen vertraglich
nicht auszuschließenden Anspruch auf Zahlung
einer Abfindung bei Beendigung seines Vertra-
ges vorschreibt. Die wirtschaftliche Rechtferti-
gung dieses Anspruchs liegt darin, dass der
Unternehmer (Prinzipal) auch nach der Beendi-
gung des Vertrages die von dem Handelsvertre-
ter geworbenen Kunden weiter beliefern kann.
Der Prinzipal zieht also aus der Tätigkeit des
Handelsvertreters auch noch Vorteile, wenn der
Handelsvertreter längst keine Provisionen mehr
erhält.
Dies ist bei der oben beschriebenen „normalen“
Beendigung des Franchisevertrages ganz an-
ders. Der Franchisenehmer behält sein Unter-
nehmen, zumindest nach den Bestimmungen
des Franchisevertrages seinen Standort und vor
allem seine sämtlichen Kundenbeziehungen.
Da der Franchisenehmer bei Beendigung
des Franchisevertrages daher nichts abgibt
und der Franchisegeber auch nichts erhält,
ist kein Raum für eine wie auch immer ge-
artete Ausgleichszahlung.
Dies haben in den letzten Jahren verschiedene
Gerichte auch so entschieden. Rechtlich ist die
Angelegenheit daher ebenso eindeutig wie wirt-
schaftlich interessengerecht.
DIE REALITÄT: ABWEICHENDE VERTRAGSKONSTELLATIONENSo erfreulich klar das vorstehende Ergebnis ist,
so häufig wird es jedoch von abweichenden ver-
traglichen Konstellationen und Interessenlagen
in der Wirklichkeit überholt.
DER FRANCHISENEHMER ALS UNTER
MIETER DES FRANCHISEGEBERS
Eine nicht selten anzutreffende Gestaltung ist
die Anmietung des Franchisenehmer-Standorts
durch den Franchisegeber und dessen anschlie-
ßende Untervermietung an den Franchise-
nehmer. Die Laufzeit des Untermietvertrages ist
dabei regelmäßig an die Laufzeit des Franchise-
vertrages geknüpft. Endet der Franchisevertrag,
endet auch das Untermietverhältnis. Danach be-
hält der Franchisenehmer zwar weiterhin alle
Rechte an seinem Unternehmen einschließlich
des Kundenstammes. Er ist aber gezwungen, den
Standort zu räumen und sein Unternehmen an
einer anderen Stelle weiterzubetreiben, wenn
der Franchisegeber nicht den Untermietvertrag
ungeachtet der Beendigung des Franchisever-
trages verlängert. Zu einer Verlängerung wird
sich der Franchisegeber aber nur in Ausnahme-
fällen bereitfinden, wird das Zwischenmietmo-
dell doch gerade gewählt, um dem Franchisege-
ber die Möglichkeit zu erhalten, den meist von
ihm sorgfältig für sein System ausgewählten
Standort weiter zu nutzen. Jedenfalls soll sich
dort kein Wettbewerber – und sei es nur ein ehe-
maliger Franchisenehmer – niederlassen.
Dennoch ändert sich an dem Ergebnis zu-
nächst nichts, dass Ausgleichszahlungen
weder rechtlich geschuldet noch wirtschaft-
lich veranlasst sind. Denn die Antwort auf die
Kernfrage, ob der Franchisenehmer durch die
Beendigung des Franchiseverhältnisses wirt-
schaftliche Positionen aufgibt und der Franchi-
segeber diese Positionen übernimmt, bleibt un-
verändert. Durch die Rückgabe des Standorts
kommt es ebenso wenig zur Übernahme solcher
Positionen (namentlich des Kundenstamms)
wie durch die Beendigung der Nutzung der Sys-
temleistungen. Die Beurteilung, ob möglicher-
weise ein Ausgleich wirtschaftlich veranlasst ist,
wird durch die Beendigung des Mietverhältnis-
ses nicht verschoben. Ein Mietverhältnis endet
auch dann irgendwann einmal, wenn es mit ei-
nem anderen Vermieter als dem Franchisegeber
abgeschlossen ist. Ein Ausgleich im Sinne einer
Analogie zu handelsvertreterrechtlichen Grund-
sätzen käme allenfalls dann in Betracht, wenn
der Franchisegeber aus der Beendigung des
Untermietverhältnisses vertriebswirtschaftliche
Vorteile zöge. Dies ist bei der schlichten Räu-
mung des Standorts durch den Franchiseneh-
mer infolge der Beendigung des Mietverhältnis-
ses nicht der Fall. Der dem Franchisegeber
dadurch entstehende (immobilienwirtschaftli-
che) Vorteil einer anderweitigen Vermietung des
Standorts reicht für eine entsprechende Anwen-
dung des Handelsvertreterrechts nicht aus.
KUNDENDATEN
Ein anderes Beispiel für eine von dem Normal-
fall abweichende Vertragsgestaltung ist eine Ver-
pflichtung des Franchisenehmers, dem Franchi-
segeber nach Beendigung des Franchisevertrages
die Kontaktdaten seiner Kunden zu überlassen.
Eine solche Regelung, die im Übrigen auch aus
datenschutzrechtlichen Aspekten von Interesse
ist (hiermit wird sich forSYSTEMS in einem der
nächsten Hefte beschäftigen), führt allerdings
einigermaßen direkt in die Anwendung der Be-
stimmungen zum Handelsvertreterausgleichs-
anspruch. Mit der Übertragung der Kundenda-
ten wird der Franchisegeber in die Lage versetzt,
auch in Zukunft Vorteile aus diesen Beziehun-
gen zu ziehen. Die wirtschaftliche Situation ist
also mit der Beendigung des Handelsvertreter-
verhältnisses identisch. Eine Kompensation
derartiger, dem Franchisegeber zufließen-
der Vorteile durch die Übernahme der Kun-
dendaten ist daher durchaus sachgerecht.
Dr. Ilmo Pathe | Liesegang & Collegen – Rechtsanwälte und Steuerberater
Kontakt Telefon +49 (0)202-38 90 6-0, Fax +49 (0)202-38 90 6-22, [email protected]
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14 > < 2 | 2013 >
Beendigung eines Franchise-VertragesRECHTvon Dr. Ilmo Pathe
DIE REALITÄT: VOM NORMALFALL ABWEICHENDE INTERESSENLAGENDennoch nähern sich die Überlegungen dem
zentralen Problem. Häufig entsprechen die Inte-
ressenlagen von Franchisegeber und Franchise-
nehmer in derartigen Konstellationen über-
haupt nicht dem vertraglichen Normalfall. So ist
der Franchisenehmer oft weder willens noch in
der Lage, sein Unternehmen an dem Standort –
oder bei einem Zwischenmietmodell – an einem
Standort in der Nachbarschaft fortzusetzen. Der
Franchisegeber seinerseits hat durchaus ein In-
teresse, dass der Standort, der – wie gesagt –
nicht selten von ihm selbst ausgesucht wurde,
weiterhin im Rahmen seines Franchisesystems
betrieben wird.
AUSGLEICHSZAHLUNG BEI SCHLIESSUNG
DES STANDORTS?
Dabei liegt die Herausforderung nach der Been-
digung des Franchisevertrages zunächst im Be-
reich des Franchisenehmers. Will (oder kann)
der Franchisenehmer sein Unternehmen nicht
mehr fortführen, bleiben ihm grundsätzlich
zwei Möglichkeiten: Er kann versuchen, das Un-
ternehmen als lebende Einheit zu verkaufen,
oder er kann das Unternehmen schließen. Die
letztgenannte Möglichkeit ist dabei in der Regel
die weniger wirtschaftliche, da der eigentliche
Wert des Franchisenehmerunternehmens meis-
tens in den Kundenbeziehungen und weniger in
den Sachwerten der Betriebs- und Geschäfts-
ausstattung liegt. Dieser ideelle (Geschäfts-)
Wert lässt sich regelmäßig nur im Rahmen eines
weiterlaufenden Geschäftsbetriebs realisieren.
Bei einer Schließung des Unternehmens ver-
flüchtigt sich ein Geschäftswert in den meisten
Fällen; ein Kaufpreis lässt sich dann dafür nicht
mehr erzielen. Von daher besteht die Aufgabe
für den Franchisenehmer in diesem Fall darin,
für sein Unternehmen einen Erwerber zu finden.
Andernfalls wird er im Rahmen der Auflösung
des Unternehmens nur noch einen eher gerin-
gen Erlös für die überwiegend gebrauchten Ge-
genstände seiner Betriebs- und Geschäftsaus-
stattung erzielen.
Die Position des Franchisegebers hängt davon
ab, ob er über ein Zwischenmietmodell unmit-
telbar über den Standort verfügt oder ob er für
eine Beibehaltung des Standorts in seinem Sys-
tem den Standort (also z.B. den Mietvertrag mit
dem Eigentümer) zunächst von dem Franchise-
nehmer übernehmen muss. Im erstgenannten
Fall ist seine Situation erst einmal komfortabel:
Er kann frei entscheiden, ob er den Standort auf-
gibt, eine eigene Niederlassung dort gründet
oder den Standort einem neuen Franchiseneh-
mer überlässt. In dem letztgenannten Fall muss
der Franchisegeber von vornherein das Einver-
nehmen mit dem Franchisenehmer suchen, will
er den Standort erhalten und sich nicht in der
Nähe einen neuen Standort suchen müssen.
Aber auch im zweiten Fall ist die Position des
Franchisegebers nicht völlig ohne Fragezeichen.
Eröffnet er oder ein neuer Franchisenehmer an
dem gleichen Standort ein neues Unternehmen
seines Systems, so besteht die Möglichkeit, von
den an den Standort gebundenen Kundenbezie-
hungen des alten Franchisegebers zu profitie-
ren. Für die Laufkundschaft eines Ladenge-
schäfts dürfte dies besonders einleuchtend sein.
Auf dieser Grundlage ist das Argument nahelie-
gend, die von dem Franchisenehmer an dem
konkreten Standort geschaffenen Kundenbezie-
hungen, die faktisch auf den Franchisegeber im
Rahmen der Übertragung des Standorts überge-
hen, würden eine entsprechende Kompensati-
onsnotwendigkeit auslösen. Dennoch wird man
selbst in diesen Fällen noch abwägen müssen,
ob die Kundenbeziehungen tatsächlich auf der
Eigenleistung des Franchisenehmers oder nicht
(zumindest) auch auf Beiträge des Franchisege-
bers (z.B. im Rahmen der Sogwirkung seiner
Marke) beruhen. Eine (Mit-)Erschaffung des
Kundenstammes durch den Franchisegeber
schließt eine Kompensationsnotwendigkeit aus
oder reduziert diesen zumindest.
ERGEBNIS: DIE REALITÄT ERFORDERT EINE PRAGMATISCHE LÖSUNGAls Fazit lässt sich festhalten, dass bei einem Wi-
derstreit der Befürworter und Gegner einer
Kompensationsnotwendigkeit beide Seiten im
Prinzip Recht haben. Soweit nicht besondere
vertragliche Gestaltungen wie die Pflicht zur
Übertragung des Kundenstamms eine andere
Bewertung erfordern, ist in Franchiseverträgen
grundsätzlich kein Raum für eine entsprechen-
de Anwendung der Bestimmungen zum Han-
delsvertreterausgleichsanspruch. Das Interesse
des Franchisenehmers an einer Veräußerung
seines Unternehmens nach Beendigung des
Franchisevertrages und das gegenläufige Inter-
esse des Franchisegebers an einer Fortführung
des Standorts ergeben aber häufig eine Situati-
on, die durchaus aus Sicht beider Seiten Überle-
gungen zu einer Vergütung des Kundenstamms
des Franchisenehmers erforderlich machen.
Damit befindet man sich streng genommen
zwar rechtlich nicht auf dem Terrain eines Han-
delsvertreterausgleichsanspruchs, sondern auf
demjenigen eines zwischen den beiden Seiten
frei zu verhandelnden Kaufpreises für den Kun-
denstamm und weiter für das gesamte Unter-
nehmen des Franchisenehmers. Wirtschaftlich
sind die beiden Vorgänge aber identisch.
Die geschäftliche Praxis hat sich auf der Grund-
lage dieses rechtlichen Rahmens im Ergebnis
aber über diesen hinwegsetzend dahin entwi-
ckelt, dass die Verhandlungen über die Beendi-
gung eines Franchiseverhältnisses bei gleichzei-
tiger Beibehaltung des jeweiligen Standorts in
dem Franchisesystem in einer faktischen Über-
nahme des Unternehmens des Franchiseneh-
mers gegen Entgelt münden. Nicht selten tritt
dabei der Franchisegeber nur als Zwischener-
werber in Erscheinung, indem er den Standort
unmittelbar an einen neuen Franchisenehmer
als Betreiber weiterverkauft. Alternativ mode-
riert der Franchisegeber häufig den zwischen
dem alten und dem neuen Franchisenehmer
unmittelbar abgeschlossenen Kaufvertrag über
das Unternehmen des Franchisenehmers am
Standort. Auf diese Weise schließt sich aber
auch der Kreis dieser Überlegungen, da wir uns
hier wieder im vertraglichen Normalfall befin-
den, in dem der Franchisenehmer nach der Be-
endigung des Franchisevertrages frei über sein
Unternehmen, nämlich durch Verkauf, verfügt.
< 15
Die Widerrufsbelehrung und deren Bedeutung für den Abschluss von FranchiseVerträgen
ANFORDERUNGEN AN EINE WIDERRUFSBELEHRUNG§ 360 I 1 Ziff. 1-4 BGB hält de lege lata fest, welche
Anforderungen an eine ordnungsgemäße Wider-
rufsbelehrung gestellt werden. Danach muss eine
ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung folgende
gesetzliche Vorgaben erfüllen:
> einen Hinweis auf das Recht zum Widerruf,
> einen Hinweis darauf, dass der Widerruf
keiner Begründung bedarf und in Textform
oder durch Rücksendung der Sache innerhalb
der Widerrufsfrist erklärt werden kann,
> Name und ladungsfähige Anschrift desjeni-
gen, gegenüber dem der Widerruf zu erklären
ist und
> einen Hinweis auf Dauer und Beginn der
Widerrufsfrist sowie darauf, dass zur Fristwah-
Die Widerrufsbelehrung und deren Bedeutung für den Abschluss von Franchise-Verträgen ist immer
wieder als „never ending story“ bezeichnet worden. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Wider-
rufsbelehrung in den letzten 25 Jahren immer wieder geändert hat und für viele Franchise-Systeme
Unklarheit darüber bestand, in welcher Form eine Widerrufsbelehrung gegenüber einem Franchise-
Nehmer bei Abschluss des Franchise-Vertrages vorzunehmen ist, d.h. wie dieser darüber zu belehren
ist, dass er innerhalb der vom Gesetz festgelegten Frist seine auf Abschluss des Franchise-Vertrages
gerichtete Willenserklärung widerrufen kann.
Alles begann mit der Entscheidung des BGH vom
16. April 1986 (BGHZ 94, 226). Mit dieser Ent-
scheidung stellte der BGH fest, dass die Vorschrif-
ten des Abzahlungsgesetzes auf Franchise-Verträ-
ge Anwendung finden. In entsprechender Weise
hatte sich zuvor schon das OLG Schleswig (NJW
1984, 3024) geäußert.
Danach hat die Diskussion um die Widerrufsbe-
lehrung nie aufgehört – bis heute. Teilweise war
diese im Verbraucherkreditgesetz geregelt, dann
im Fernabsatzgesetz, bevor diese durch die
Schuldrechtsreform wieder in das Bürgerliche
Gesetzbuch überführt wurde. Nunmehr finden
sich die gesetzlichen Regelungen zur Widerrufs-
belehrung in den §§ 355, 360 BGB, wobei das
amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung in Anla-
ge 1 zum EGBGB veröffentlicht ist.
RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr
< 15
rung die rechtzeitige Absendung der Wider-
rufserklärung oder der Sache genügt und
> die Widerrufsfrist 14 Tage beträgt.
Dadurch, dass das amtliche Muster zur Wider-
rufsbelehrung in Anlage 1 zum EGBGB geregelt
ist, hat dieses Gesetzeskraft. Insofern kann – wie
in der Vergangenheit geschehen – das amtliche
Muster zur Widerrufsbelehrung nicht mehr durch
die Instanzgerichte verworfen werden; wie etwa
durch das Urteil des LG Halle vom 13. Mai 2006
(BB 2006, 1878) im Hinblick auf das seinerzeitige
amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung.
NICHT JEDER FRANCHISENEHMER MUSS BELEHRT WERDENDie Widerrufsbelehrung ist aber nach derzeiti-
gem Recht nicht gegenüber jedem Franchise-
16 > < 2 | 2013 >
Der Text der Widerrufsbelehrung als solcher wird
in einem Musterformular als Anlage 2 zu Art. 246
a § 1 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 des Einführungsgesetzes
zum Bürgerlichen Gesetzbuch (EGBGB) wieder-
gegeben. Dies bedeutet, dass die Widerrufsbeleh-
rung bzw. deren amtliches Muster auch vom
Standpunkt des zukünftigen Rechts Gesetzeskraft
hat und demgemäß durch die Instanzgerichte
nicht verworfen werden kann. Diese sind an das
amtliche Muster der Widerrufsbelehrung gebun-
den.
BEZUGSBINDUNG UND DIREKTE INVESTITIONEN VON WENIGER ALS 75.000 EURO ERFORDERN WEITERHIN EINE WIDERRUFSBELEHRUNGIm Hinblick auf die weiteren Voraussetzungen
> Begründung einer Bezugsverpflichtung
aufgrund des Franchise-Vertrages,
> Investitionen auf der Grundlage des Fran-
chise-Vertrages von weniger als EUR 75.000,00
(Widerrufswertgrenze i.S.v. § 512 BGB)
ändert sich gegenüber dem gegenwärtigen Recht
nichts. Diese Kriterien bleiben. Entsprechendes
gilt auch für das verbraucherschutzrechtliche
Schriftformerfordernis, d.h. die Verpflichtung,
mit Existenzgründungs-Franchise-Nehmern ab-
zuschließende Franchise-Verträge schriftlich
festzulegen. Die derzeitige Regelung in § 510 BGB
wird durch das Gesetz nicht neu gefasst.
WIDERRUFSRECHT BEI VERBRAUCHERVERTRÄGENZukünftig ist das Recht zur Widerrufsbelehrung
in § 355 BGB geregelt. Diese Vorschrift erhält am
13. Juli 2014 folgenden Wortlaut:
Nehmer vorzunehmen. Entscheidend zum einen
ist, dass aufgrund des abzuschließenden Fran-
chise-Vertrages eine Bezugsbindung begründet
wird, d.h. dass der Franchise-Nehmer verpflichtet
ist, die von ihm in seinem Franchise-Outlet abzu-
setzenden Produkte entweder vom Franchise-
Geber oder von zum Franchise-System gelisteten
Lieferanten zu beziehen hat, und zum anderen
die Investitionen, soweit diese auf den Franchise-
Vertrag zurückgehen, nicht die Widerrufswert-
grenze von EUR 75.000,00 (§ 512 BGB) über -
steigen – sog. Existenz-Gründungs-Franchise-
Nehmer. Ist der Franchise-Nehmer bei Abschluss
des Franchise-Vertrages bereits Unternehmer
i.S.v. § 14 BGB und gehört der Abschluss des Fran-
chise-Vertrages zu seinem Unternehmen, d.h. ist
als ein unternehmensbezogenes Geschäft anzu-
sehen, so entfällt die Verpflichtung zur Widerrufs-
belehrung gänzlich. Vorzunehmen ist diese also
nur gegenüber Verbrauchern i.S.v. § 13 BGB bzw.
Existenzgründungs-Franchise-Nehmern.
GESETZESÄNDERUNG MACHT NEUFASSUNG DER WIDERRUFSBELEHRUNG AB JULI 2014 ERFORDERLICHZum 13. Juli 2014 wird das Recht zur Widerrufsbe-
lehrung grundsätzliche Änderungen erfahren,
und zwar durch die Auswirkungen der sog. EU-
Verbraucherrechte-Richtlinie (Richtlinie 2011/
83/U), die von der EU-Kommission am 25. Okto-
ber 2011 verabschiedet wurde. Diese Richtlinie
verpflichtet die Mitgliedsstaaten der EU bis zum
13. Dezember 2013 die Rechts- und Verwaltungs-
vorschriften zu erlassen und zu veröffentlichen,
die erforderlich sind, um die Richtlinie entspre-
chend der Vorgabe des Europäischen Parlamen-
tes und des Rates der EU in nationales Recht um-
zusetzen.
Die Bundesregierung der Bundesrepublik Deut -
schland hat dazu am 06. März 2013 in den Deut-
schen Bundestag den Entwurf eines Gesetzes zur
Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie
(Drucks17/12637) eingebracht. Nach entspre-
chenden Anhörungen im Rechtsausschuss des
Deutschen Bundestages wurde dieses Gesetz am
14. Juli 2013 als Gesetz zur Umsetzung der Ver-
braucherrechte-Richtlinie (BR-Drucks 498/13)
verabschiedet. Das Gesetz ist bislang zwar im
Bundesgesetzblatt noch nicht veröffentlicht wor-
den, wird aber am 13. Juli 2014 in Kraft treten.
Für Franchise-Systeme ist dieses Gesetz deswe-
gen von Bedeutung, weil das Recht der Wider-
rufsbelehrung eine umfassende Änderung erhält.
Insofern müssen sich alle Systeme auf eine neu
gefasste Widerrufsbelehrung einstellen, soweit
Franchise-Nehmer aufgrund des Vorliegens der
gesetzlichen Voraussetzungen über ihr Wider-
rufsrecht zu belehren sind. Auf der Grundlage des
neuen amtlichen Musters zur Widerrufsbeleh-
rung sind dann die entsprechenden Widerrufsbe-
lehrungen ab 13. Juli 2014 vorzunehmen. Alt-Ver-
träge, d.h. bis zum 12. Juli 2014 (00:00 Uhr)
abgeschlossene Franchise-Verträge sind von die-
sen neuen gesetzlichen Regelungen nicht betrof-
fen. Hier gilt noch das alte Recht. Auch ist für sol-
che Franchise-Verträge, die bis zum 12. Juli 2014
abgeschlossen werden, keine erneute Widerrufs-
belehrung auf Grundlage des vom 13. Juli 2014 an
geltenden Musters zur Widerrufsbelehrung vor-
zunehmen.
Prof. Dr. Eckhard Flohr | PF&P Rechtsanwälte
Kontakt Telefon +43 (0)5352 617 53 24, Fax +43 (0)5352 617 53 27, [email protected]
Adresse Büro Gasteig, Bärnbichl 11, A-6382 Gasteig/Kirchdorf i.T.
Website www.pfp-legal.de
RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr Widerrufsbelegung
< 17
» (1) Wird einem Verbraucher durch Gesetz ein
Widerrufsrecht nach dieser Vorschrift einge-
räumt, so sind der Verbraucher und der Unter-
nehmer an ihre auf den Abschluss des Vertrags
gerichteten Willenserklärungen nicht mehr ge-
bunden, wenn der Verbraucher seine Willens-
erklärung fristgerecht widerrufen hat. Der Wi-
derruf erfolgt durch Erklärung gegenüber dem
Unternehmer. Aus der Erklärung muss der Ent-
schluss des Verbrauchers zum Widerruf des
Vertrags eindeutig hervorgehen. Der Widerruf
muss keine Begründung enthalten. Zur Frist-
wahrung genügt die rechtzeitige Absendung
des Widerrufs.
(2) Die Widerrufsfrist beträgt 14 Tage. Sie be-
ginnt mit Vertragsschluss, soweit nichts anderes
bestimmt ist.
(3) Im Fall des Widerrufs sind die empfangenen
Leistungen unverzüglich zurückzugewähren.
Bestimmt das Gesetz eine Höchstfrist für die
Rückgewähr, so beginnt diese für den Unterneh-
mer mit dem Zugang und für den Verbraucher
mit der Abgabe der Widerrufserklärung. Ein
Verbraucher wahrt diese Frist durch die recht-
zeitige Absendung der Waren. Der Unterneh-
mer trägt bei Widerruf die Gefahr der Rücksen-
dung der Waren. … «
KERNFRAGE: WANN BEGINNT DIE WIDERRUFSFRIST?Die Widerrufsbelehrung entspricht dem Grunde
nach dem geltenden Recht. Neu ist nur der Zeit-
punkt, zu dem die Widerrufsfrist beginnt. Hier
sieht das Gesetz unterschiedliche Alternativen
vor, sodass jedes Franchise-System prüfen muss,
zu welchem Zeitpunkt die Widerrufsfrist für den
abzuschließenden Franchise-Vertrag beginnt.
RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr
Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsanwalt zugelassen
und seit Oktober 2010 Seniorpartner von PF&P –
Prof. Flohr & Partner Rechtsanwälte mit Standorten
in Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart und Ulm
und international in Brüssel und Kitzbühel.
Er ist Autor und CoAutor einer Vielzahl von Mono
grafien und Beiträgen, wie etwa dem „FRANCHISE
HANDBUCH“, dem gerade in 4. Auflage erschienenen
Beck’schen Mustervertrag „FranchiseVertrag“, der
Gesamtdarstellung „FranchiseRecht“ und dem im
BeckVerlag erschienenen Büchern „MasterFranchise
vertrag“ und „HANDBUCH DER EUGRUPPENFREI
STELLUNGSVERORDNUNGEN“.
Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu Fragen des
nationalen und internationalen Vertriebsrechts, so z.B.
auf der Franchise Expo in Washington D. C. oder für die
European Academy of Law oder den jährlichen Meetings
des Comitee „International Franchising“ der IBA/IFA
in Washington D.C.
> www.pfp-legal.de
PROF. DR. ECKHARD FLOHRPF&P Rechtsanwälte
Dies wird dann eine der Hauptstreitfragen sein,
die sich beim Abschluss von Franchise-Verträgen
vom 13. Juli 2014 an stellen wird.
Jedem Franchise-System ist daher zu raten, sich
frühzeitig auf die neu gefasste Widerrufsbeleh-
rung einzustellen und abzustimmen, auf welchen
Zeitpunkt für den Beginn der Widerrufsfrist abzu-
stellen ist, soweit Franchise-Verträge mit Verbrau-
chern bzw. Existenzgründungs-Franchise-Neh-
mern abgeschlossen werden, durch den
Franchise-Vertrag eine Bezugsbindung begrün-
det und die Widerrufswertgrenze des § 512 BGB
i.H.v. EUR 75.000,00 nicht überschritten wird.
Soweit Franchise-Systeme Verträge mit Unter-
nehmen abschließen, besteht derzeit keine
Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung. Daran
ändert auch das Gesetz zur Umsetzung der
Verbraucherrechte-Richtlinie nichts. Eine Wider-
rufsbelehrung ist gegenüber solchen Franchise-
Nehmern, bei denen der Abschluss des Fran-
chise-Vertrages ein unternehmensbezogenes
Rechtsgeschäft darstellt, auch vom 13. Juli 2014
nicht vorzunehmen.
AB DEM 13. JULI 2014 ERLISCHT DAS WIDERRUFSRECHT NACH EINEM JAHR UND 14 TAGENIn einem Punkt gibt es eine wesentliche zur
Rechtssicherheit beitragende Änderung. Wird die
Widerrufsbelehrung – obwohl notwendig – ver-
gessen oder entspricht nicht den gesetzlichen An-
forderungen, so erlischt das Widerrufsrecht nach
einem Jahr und 14 Tagen. Bislang, d.h. bis zum 12.
Juli 2014 kann in solchen Fällen der Widerruf zeit-
lich unbefristet erklärt werden.
18 > < 2 | 2013 >FRANCHISEPremium-Systeme www.basisliste.de
Fundierte Informationen sind
die Grundlage für Erfolg –
sowohl aus Sicht des System-
gebers, als auch aus Sicht des
Gründers. Die Basis.Liste trägt
durch Professionalität, Serio-
sität und Qualität dazu bei,
dass Informationsasymmetrien
abgebaut werden. Systemgeber
haben die Möglichkeit, sich
potenziellen Partnern zu
präsentieren und diesen die
richtigen Signale zu senden.
Potenzielle Gründer profitieren
ebenfalls und finden hier
wichtige Angaben zu den
Systemen.
Premium-Systeme zeichnen sich dadurch aus,
dass sie als Teilnehmer an der Basis.Liste zusätz-
lich einer Veröffentlichung der wichtigsten Teil-
ergebnisse einer aktuellen Franchisenehmer-
Zufriedenheitsbefragung zugestimmt haben
und damit die Transparenz weiter erhöhen.
Gleichzeitig müssen sie im Bereich der Glo-
balzufriedenheit mindestens ein GUT er-
reicht haben.
Die Analyse der Franchisepartner-Zufriedenheit
(FNZ, jeweils das Jahr angegeben, wann sie zu-
letzt durchgeführt wurde) ist u. a. auch ein zentra-
ler Bestandteil des Systemchecks des Deutschen
Franchise-Verbandes e.V. (DFV). Die Zufrieden-
heitsmessung wird unter wissenschaftlicher Lei-
tung des Internationalen Centrums für Franchi-
sing und Cooperation (F&C) durchgeführt und
erfolgt auf der Grundlage eines sorgfältig elabo-
rierten Fragebogens zu den wichtigsten Teilberei-
chen kooperativer Unternehmensnetzwerke
(Verbundgruppen, Franchisesysteme etc.). So
wird u.a. ermittelt, wie zufrieden die Partner mit
ihrer täglichen Arbeit, ihrem geschäftlichen Er-
folg und der Beziehung zu ihrer Zentrale sind.
Ebenso wird untersucht, wie die Leistungen der
Zentrale durch die Partner beurteilt werden.
Anders als die Teilzufriedenheiten gibt die
Globalzufriedenheit Auskunft über die grund-
sätzliche Zufriedenheit der Befragten mit ihrer
Rolle als Partner im untersuchten System. Die
Angaben der Befragten im Hinblick auf ihre
Verbundenheit mit dem System sowie eine
mögliche Wiederwahl- und Weiterempfeh-
lungsentscheidung geben Aufschluss über die
Einstellung der Partner und sind sehr wichtige
Indikatoren für die Qualität eines Systems.
Für besonders gute Ergebnisse im Bereich der
Partnerzufriedenheit werden
alle teilnehmenden Sys-
teme, die die entspre-
chenden Werte er-
reicht haben, mit dem
F&C-AWARD ausge-
zeichnet. In Abhängig-
keit vom Umfang der Befra-
gung wird dieser Award in Gold und Silber
verliehen. Ab 2014 erfolgt eine Umstellung der
Vergabe: Gold erhält dann, wenn u.a. eine Glo-
balzufriedenheit von 2,5 und besser erreicht
wurde (7er Skala), Silber gibt es ab 3,2 aufwärts.
Zur Vereinheitlichung der Darstellung wurden
die Ergebnisse jeweils auf eine Schulnote umge-
rechnet. Darüber hinaus ist das Jahr der Durch-
führung der letzten Partner-Zufriedenheitsbe-
fragung angegeben. Angaben zur Systemgröße,
den F&C-Awards und der DFV-Mitgliedschaft
vervollständigen die Übersicht.
Im Hinblick auf die Systemgröße sind drei Kate-
gorien zu unterscheiden: Systeme mit
weniger als 50 Franchisenehmern wer-
den als „klein“ bezeichnet. Systeme mit bis zu
150 Franchisepartnern zählen zur Kategorie der
mittleren Systeme. Große Systeme zeichnen sich
durch mehr als 150 Franchisenehmer aus.
Wenn Sie sich mit Ihrem System
für die Aufnahme in die Basis.Liste
bewerben möchten, dann nehmen Sie
gerne Kontakt zu uns auf!
Basis.Liste | Guido Dermann
Kontakt Telefon +49 (0)251 3900132, E-Mail [email protected]
Adresse Wüllnerstraße 3, 48149 Münster
Website www.systemwissen.info
PremiumSystemeder Basis.Liste
< 19< 19FRANCHISEPremium-Systeme
ACCOR Hospitality Germany GmbH
Hotelgewerbe
Apollo-Optik
Einzelhandel, Optiker
BabyOne
Babyfachmarkt
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Backshopsystem
Bodystreet Fitnessstudio
Duden - Institut für Lerntherapie Bildung
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Alle ANgaben ohne Gewähr. Stand: 11/2013
20 > < 2 | 2013 >
Kolumne KOLUMNEEarnest & Algernon
Earnest & Algernon
goes fremd
LangeweileEarnest: Lieber Algernon, liebster, allerliebster
Freund in der Not, ich brauche Deine Hilfe. Ich
habe nämlich ein Problem: Ich langweile mich.
Ich weiß ja nicht, wie es Dir ergeht, aber ich lang-
weile mich so.
Ich langweile mich in endlosen Meetings, in Ge-
sprächen, auf Konferenzen, bei Empfängen, bei
der Arbeit. Nicht mal ein Gurkensandwich hilft.
Bei Podiumsdiskussionen oder wie das jetzt
heißt „Panels“ langweile ich mich besonders.
Bei PowerPoint Präsentationen habe ich gerade-
zu Schmerzen. Und das Lesen von diesen neu-
modischen E-Mail Texten. Langweilig. Nichtsa-
gend. Geradezu überflüssig. Und es wird täglich
schlimmer:
Ich langweile mich jetzt auch noch mit Men-
schen! Menschen, die mir immer und immer
ihre Probleme schildern und an keiner Lösung
interessiert sind. Die mir zu jedem Vorschlag,
den ich phantasievoll, ja geradezu geistreich
entwickle mit: „Ja, aber“ antworten. Und denke
mir immer: ich gehe jetzt. Aber ich gehe nie. WA-
RUM NICHT ?
Algernon: Aha, Du meinst Du hast BoreOut, nicht
BurnOut?? Interessant, interessant. (schaut
amüsiert)
Earnest: Du immer mit Deinen modernen Begrif-
fen. Ich habe eine ganz elementare Frage: WIE
KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT???
Algernon: Aha. Nun ja lieber verehrter Freund,
das ist ja nun ganz einfach.
Earnest: Hört, hört. (dreht die Augen zum Him-
mel und schaut empört)
Algernon: Liebster Earnest: das Neue ist immer
schon da. Du musst es nur sehen!
Earnest: Ich fass es nicht. Das Neue ist immer da.
Ich muss es nur sehen. Also ist einmal wieder al-
les ganz leicht!
Wenn Du mein wirklicher, mein wahrer Freund
wärest, würdest Du Dich nicht über mich lustig
machen. Nicht in einer solch diffizilen Lage. Ich
leide!!! (schaut verzweifelt)
Algernon: (lächelt nachsichtig)
Ich sage das, weil ich Dein Freund bin. Und ich
habe nicht gesagt, dass es leicht ist. Aber ganz
einfach!
Earnest: Ein Spaßvogel, sag ich es doch!
Algernon: Und damit nicht genug: Du musst es
auch wollen!
Earnest: Was muss ich wollen?
Algernon: Na, ja das Neue, das Andere, die Lö-
sung!
Earnest: Aha, und wie mache ist das, bitte?
Algernon: Versuche doch mal, Lösungen zu (er-)
finden, anstatt Probleme zu lösen.
Earnest: Aha, jetzt kommt er wieder, der gute alte
Algenon. Sophisticated. Haha. Aber wenigstens
langweile ich mich nicht.
Algernon: Siehst Du, da hast Du jetzt ganz alleine
Deine Lösung gefunden. Aber nein, Spaß bei
Seite. Ich sehe Deine Not und steh´ Dir bei.
Wenn Du meinem Rat folgst, brauchst Du Dir nie
wieder die Probleme anderer Menschen anzu-
hören.
Earnest: Aha, sehr gute Lösung. Ich bin dann ar-
beitslos, aber froh!
Algernon: In gewisser Weise schon. Statt Dich mit
Problemen und Lamentieren Anderer zu be-
schäftigen machst Du Dir einfach schöne Ge-
danken. Es ist nämlich so: für die Lösung von
Problemen, spielt das Problem gar keine Rolle.
Die Lösung ist nämlich immer schon da. Wie ge-
sagt. Man muss sie nur sehen.
Earnest: (Schluckt)
< 21< 21
Algernon: Genau. Lösungen „ticken“ nämlich
ganz anders als Probleme.
Probleme sind in Wahrheit versteckte Ziele.
Für das Finden und vor allem das Erfinden von
Lösungen muss man deren Logik verstehen.
Earnest: Wie bitte?? (verdreht wieder die Augen
und murmelt leise: Spinner) Ich muss das Prob-
lem gar nicht kennen, um die Lösung zu finden?
Algernon: Genau! Jetzt hast Du es! Die Lösung
muss da sein, bevor das Problem bekannt ist.
Earnest: Also sind Lösungen Antworten auf Fra-
gen, die wir (manchmal) nicht stellen können?
Algernon: Genau, mein treuer und lernender
Freund! Genau.
Earnest: (Schluckt) Aber Algernon,…
Algernon: Ja, mein Freund.. (schaut wissend und
gnädig)
Earnest: Irgendetwas stimmt da nicht.
Algernon: Ach Earnest, Du wirst schon darauf
kommen und sicher einen Grund finden, warum
Du dein Problem behalten möchtest. Und ich
sagte ja: man muss die Lösung nicht nur sehen,
sondern auch wollen.
Earnest: Komisch mir geht’s jetzt viel besser. Ich
amüsiere mich geradezu bei dem Gedanken,
nie wieder über Probleme zu lesen, zu hören.
Geradezu fabelhaft und ganz und gar nicht
langweilig.
Algernon: Siehst Du mein Freund siehst Du. War
doch ganz einfach.
Earnest: Aber nicht leicht. Gar nicht leicht. Und
darauf bestehe ich jetzt.
Algernon: Es sei Dir gegönnt, mein Freund. Und
wenn es gut ist für Dich, ist es gut für mich.
> www.earnestalgernon.de
> www.facebook.com/EarnestAlgernon
Der BOREOUT besteht aus den Elementen
Unterforderung, Desinteresse und Langewei
le. Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die
helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu
wirken, obwohl dies gar nicht der Fall ist.
Personen, die einen Boreout haben, sind mit
ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden.
Paradoxerweise verlängern sie diesen
Zustand der Unzufriedenheit mit den
erwähnten Strategien, anstatt ihre Situation
zu analysieren und Schritte zur Verbesserung
einzuleiten. Der Boreout ist nicht das Gleiche
wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, der
möchte arbeiten, sucht Herausforderung und
Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout
Betroffener faul gemacht, etwa weil sein
Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige
Aufgaben überträgt. Innerhalb einer Arbeits
gruppe können auch gleichzeitig Burnout und
Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der
Gruppe sämtliche Arbeiten für sich bean
sprucht und sich damit überfordert, fühlen
sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfor
dert.
UNTERFORDERUNG – DESINTERESSE – LANGEWEILEEinerseits kann ein Arbeitnehmer quantitativ
unterfordert sein: Er bekommt nicht genug
Arbeit. Andererseits kann er qualitativ
unterfordert sein: In diesem Fall bekommt er
nicht genug spannende und herausfordernde
Arbeit (wenn er zum Beispiel nur die
einfachsten Dinge erledigen darf, also für
seine Stelle überqualifiziert ist). Unterforde
rung beschreibt also das Gefühl, mehr leisten
zu können, als von einem gefordert wird.
Beim Desinteresse steht die fehlende Identifikati
on entweder mit dem Unternehmen oder mit der
Branche, in der man tätig ist, im Vordergrund.
Man verliert das Interesse an seinen Aufgaben.
Die Aufgaben und die Probleme des Unterneh
mens werden für den Arbeitnehmer völlig
irrelevant, sie sind ihm gleichgültig.
Bei der Langeweile geht es um Lustlosigkeit und
um einen Zustand der Ratlosigkeit, bis hin zur
Verzweiflung, weil man nicht weiß, was man tun
soll, weil es nichts zu tun gibt.
BOREOUTPARADOXONWer einen Boreout hat, ist unzufrieden mit seiner
Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten
kann und keine Anerkennung erhält. Paradoxer
weise erhält er diesen Zustand der Unzufrieden
heit mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit
die Energie verliert, um die Situation zu ändern.
Ferner kann Boreout dazu führen, dass der
betroffene Arbeitnehmer durch seine Lustlosig
keit und sein Desinteresse die einfachen Aufga
ben (die häufig zu Unterforderung und damit dem
Problem führen), die er zu tun bekommt, nicht in
zufriedenstellendem Maße erfüllt. Daher
schließen beispielsweise Vorgesetzte, dass ein
Arbeitnehmer, der bereits bei der Erledigung
einfacher Tätigkeiten Defizite aufweist, auch
nicht in der Lage sein kann, komplexere Aufgaben
zu bewältigen. Laut Experten betrifft dies genau
jene Arbeitnehmer, die besonders leistungsbereit
sind, was höher gestellte Aufgaben betrifft.
(Quelle Wikipedia, Auszug)
KOLUMNEEarnest & Algernon
22 > < 2 | 2013 >VERBÄNDEDeutscher Franchise-Verband DFV Matching Day
Mit einem neuen Veranstal-
tungsformat, einer Mischung
aus Konferenz und Messe, war-
tete der Deutsche Franchise-
Verband (DFV) in Zusammen-
arbeit mit der Wiener Agentur
Cox Orange Marketing & PR in
Mainz auf. Auch der Treffpunkt
für den 1. Franchise Matching
Day war ein besonderer – die
Alte Lokhalle fällt schon auf
durch ihre Architektur, ist zu-
gleich modern ausgestattet
und lässt eine unvergleichliche
Atmosphäre entstehen.
Torben L. Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes, freute sich, die
Einladung aussprechen zu können: „Der DFV ist der offizieller Repräsentant von Franchisegebern
und Franchisenehmern. Die Dynamik des Wachstums im Franchising, die sich in den aktuellen
Wirtschaftszahlen widerspiegelt, hat uns veranlasst, dieses neue Veranstaltungsformat anzubieten.“
Die Idee, Interessierte mit ausgewählten Franchisesystemen direkt in Kontakt zu bringen, wurde auf
vielfältige Art und Weise umgesetzt und von Hunderten von Besuchern genutzt. 27 Franchisesyste-
me waren vertreten, darunter Bodystreet, Domino’s Pizza, Engel & Völkers, Joey’s Pizza, Kamps,
McDonald’s oder Town & Country Haus. Geschäftsführer oder Franchisebeauftragte standen parat
bei dem Eventformat „Living Pages“, durch die Bank überzeugten sie mit ihrer Persönlichkeit.
Ins Zentrum der Veranstaltung platziert war der „Matching Room“, an dessen 30 Tischen es die
Chance zur Vernetzung von Franchisegebern und potentiellen Franchisenehmern gab. Alle Fragen
zum System wurden hier gestellt. Im „World Cafe“ wiederum vermittelten Experten den bis zu acht
Teilnehmern pro Tisch binnen vorgeschriebenen 20 Minuten kompaktes Wissen.
Das parallel laufende Programm bot Fachvorträge, Filme zum Franchising oder auf dem Marktplatz
die Stände verschiedener Unternehmen, die ihre Markenphilosophie erläuterten.
„Die Besucher waren sehr gut vorbereitet, ihre Fragen waren die eines Fachpublikums“, wertete Dirk
Janecke, Abteilungsleiter Starthilfe und Unternehmensförderung/Innovation der IHK Rheinhessen.
Franchise Matching Day des DFVHigh levelEvent beeindruckt
Hunderte Besucher
© C
ox O
ran
ge/R
ola
nd
Un
ger
< 23VERBÄNDEÖsterreichischer Franchise-VerbandÖFV-Expertengespräche
Mit dem Thema
„Früherkennung von wirt-
schaftlichen Schwachstellen in
Franchise-Partnerbetrieben“
lockte die Business Community
des Österreichischen Franchise-
Verbandes (ÖFV) nach Salz-
burg. Das Expertengespräch
in exklusiver Runde motivierte
Manager und Experten der
Franchisewirtschaft zur
Teilnahme.
Ins Messezentrum Salzburg geladen waren im Rahmen des 1. Salzburger Franchise-Tages Anton
Weber, Strategie-Partner, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater (Deloitte Services) sowie
Roman Schmied (M.B.L.-HSG). Beide erläuterten detailliert und mit großem Erfahrungshinter-
grund betriebswirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Maßnahmen zur Sicherung bzw. Wieder-
herstellung wirtschaftlicher Fitness in den Franchise-Betrieben.
Zu Webers Schwerpunkten zählen die steuerliche und betriebswirtschaftliche Beratung nationaler
wie internationaler Klienten sowie das Outsourcing und die Reorganisation des Rechnungswesens.
Der Experte der Business Community ist mit den Besonderheiten des Franchising vertraut. Als
Rechtsanwalt widmet sich Schmied der außergerichtlichen wie gerichtlichen Sanierung von Unter-
nehmen. Seine Expertisen umfassen Bereiche wie die Fehleranalyse oder das Erstellen von Fortfüh-
rungsprognosen. In Salzburg nahm er konkret zur Frage Stellung, was zu tun ist, wenn ein Partner in
finanzielle Engpässe gerät.
Die Runde entwickelte gemeinsam ein Präventiv-Konzept, das auf vier Säulen ruht:
> Bilanz-/finanztechnische sowie unternehmerpersönliche Frühwarn-Indikatoren
> Frühestmögliche Begleitung durch Spezialisten
> Know-how Transfer und Coaching
> Rechtliche sowie steuerrechtliche Rahmenbedingungen und Risiken
Über die Business Community – dem Einkaufsverbund der österreichischen Franchise-Wirtschaft –
werden den Mitgliedsunternehmen des ÖFV und deren Franchise-Partnern franchisespezifische
Lösungen, Dienstleistungen und attraktive Einkaufskonditionen angeboten. Spezielle Pakete für
Franchise-Gründung, -Expansion, -Finanzierung, Technologie und Werbung stehen zur Verfügung.
Die Business Community bietet den Franchise-Systemen dank der Zusammenarbeit mit zertifizier-
ten Lieferanten Lösungen in vielen Themenbereichen – von Vertrieb, Marketing bis hin zu Werbung.
Expertengespräche in exklusiver Runde
Die Business Community des
Österreichischen FranchiseVerbandes
(ÖFV) in Salzburg
v.L.: Axel Langbehn, Bernd Fröhler,
Karin Helm, Wolfgang-Helmut Tratter,
Wolfgang-Helmut Halper und Dieter C. Nass
24 > < 2 | 2013 >SYSTEMEVom Fass
Heute, knapp 20 Jahre nach der Gründung, zählt
das familiengeführte Franchise-Unternehmen
in 28 Ländern weltweit rund 280 Partner. Allein
in Deutschland hat die VOM FASS AG 150
Franchise-Partner – und ist weiter auf Wachs-
tumskurs. „Aktuell bieten wir bundesweit 25
Existenzgründern die Möglichkeit einer Partner-
schaft“, erklärt Gunther Veit, Leiter der Personal-
betreuung. Das Hauptkriterium für die Stand-
ortwahl ist dabei die Einwohnerzahl: 40.000
Einwohner sind nach Einschätzung von Veit in
der Regel für den wirtschaftlichen Erfolg ausrei-
chend. Zusätzlich sollte das Ladenlokal auch mit
dem Pkw gut erreichbar sein: „Die erste Straße
neben einer Fußgängerzone ist ideal“, so Veit.
Vom Fass
1994 eröffnete der schwäbische Unternehmer Johannes Kiderlen in Regensburg das erste VOM FASS-
Geschäft. Seine Idee: Der offene Verkauf hochwertiger Weine, Öle, Essige und Spirituosen – frisch ab-
gefüllt, direkt „vom Fass“. Das Konzept ging auf. Noch im gleichen Jahr wurden Ladenlokale in Aalen,
Landshut und Nürnberg eröffnet.
„IM NICHTDEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERWARTEN WIR ZWEISTELLIGE WACHSTUMSRATEN“Das größte Potenzial sieht die VOM FASS AG al-
lerdings im Ausland: „Im nicht-deutschsprachi-
gen Raum erwarten wir in den kommenden Jah-
ren zweistellige Wachstumsraten“, erklärt Veit.
Im Jahr 2000 wurde mit der Eröffnung eines
VOM FASS-Geschäftes in Tokio der Grundstein
für die internationale Expansion gelegt. Die Her-
ausforderungen bei der Erschließung ausländi-
scher Märkte sind vielfältig: „Oftmals müssen
wir bei der Einfuhr unserer Produkte Hürden
überwinden und auch der Verkauf von alkoholi-
schen Getränken ist nicht überall möglich“, be-
richtet Veit. Aus diesem Grund kooperiert VOM
FASS in jedem Land mit sogenannten Stütz-
punktpartnern, die als Schnittstelle zu den Part-
nern vor Ort und den Besonderheiten des jewei-
ligen Marktes dienen. In der Systemzentrale im
schwäbischen Waldburg kümmern sich vier der
69 Mitarbeiter ausschließlich um den reibungs-
losen Ablauf des internationalen Geschäftes.
Darüber hinaus arbeiten auch die Mitarbeiter in
der Auftragsannahme und der Buchhaltung
mehrsprachig.
„DIE ANSPRÜCHE DER VERBRAUCHER WACHSEN STÄNDIG.“Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes
gibt der deutsche Durchschnittshaushalt jeden
Monat ca. 310 Euro für Lebens- und Genuss-
mittel aus – Tendenz steigend. Zahlreiche
Lebensmittelskandale haben die Verbraucher
sensibilisiert und so einen Anstieg der Zahlungs-
bereitschaft bewirkt. Eine Entwicklung, von der
VOM FASS profitiert: „Die Ansprüche der Ver-
braucher an die Qualität der Lebensmittel wach-
sen ständig. Unsere Kunden wünschen sich
hochwertige Produkte und möchten wissen, wie
und wo ihre Nahrungsmittel hergestellt werden“,
beobachtet Veit. Nicht zuletzt deshalb wurde
2007 in Waldburg-Hannober der Grundstein für
eine eigene Manufaktur gelegt, die zwei Jahre
später fertiggestellt wurde und seitdem nahezu
täglich besichtigt werden kann. „Fast alle unse-
rer Essige stammen aus der eigenen Produktion“,
freut sich Veit.
SEHEN – PROBIEREN – GENIESSENDie hauseigene Ladenbauabteilung sorgt dafür,
dass die Produkte in jedem VOM FASS-Geschäft
ansprechend präsentiert werden. „Die einzel-
nen Ladenmodule sind speziell für unser Ver-
kaufskonzept entwickelt und stellen wesentliche
Elemente der Corporate Identity dar“, beschreibt
Veit das Konzept, welches dem Kunden standor-
tunabhängig ein tolles Einkaufserlebnis bietet –
ganz nach dem Motto „Sehen – Probieren – Ge-
nießen“. Seit 2010 betreibt die VOM FASS AG zu-
sätzlich einen Online-Shop. „Bei der Einführung
des Shops war bei unseren Partnern eine gewis-
se Skepsis und Angst vorhanden“, erinnert sich
Veit, „aber mittlerweile wird dieses Zusatzange-
bot von den Partnern absolut akzeptiert.“ Dafür
gibt es Gründe: Zum einen wurde der Shop ge-
meinsam mit dem Franchise-Nehmer-Beirat
entwickelt, zum anderen profitieren die Partner
auf zwei Wegen vom Online-Angebot. „Viele
Kunden lernen VOM FASS erst über unser Inter-
netangebot kennen und werden so auf unsere
Ladenlokale aufmerksam. Zudem haben unsere
Partner die Möglichkeit, den Shop in ihrem
Webauftritt einzubinden. Für jeden auf diese
Weise getätigten Einkauf erhalten sie dann eine
Provision“, erläutert Veit.
chen“, weiß Lauterbach um die Bedeutung eines
einheitlichen Marktauftrittes für den Systemer-
folg. Handbücher helfen schließlich bei der Im-
plementierung systemweiter Standards.
„Einerseits ist Nachhilfe ein People-Business, in
dem grundsätzlich eine persönliche Note ge-
wünscht ist. Andererseits gilt es sicherzustellen,
dass unsere Kunden an allen Standorten nach
demselben Konzept beraten werden“, beschreibt
Lauterbach die Gratwanderung eines großen
Franchise-Systems aus Sicht der Zentrale und
weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeu-
tung der Partner- und Kundenzufriedenheit als
Erfolgsindikatoren hin. „Regelmäßige Kunden-
befragungen helfen uns bei der Überprüfung
und Verbesserung unserer Leistungen. Wichtige
Entscheidungen werden zudem grundsätzlich
mit dem Franchise-Partner-Beirat abgestimmt“,
so Lauterbach. Über das Intranet haben die Part-
ner die Option, Verbesserungsvorschläge zu äu-
ßern und eigene Ideen einzubringen. „Wir set-
zen stark auf das Best-Practice-Prinzip: Gute
Ideen einzelner Partner werden übernommen
und allen Partnern zur Verfügung gestellt“, be-
schreibt Lauterbach den Prozess, der ohne In-
centive Management auskommt. „Der Nutzen,
den alle Partner durch sinnvolle Verbesserungs-
vorschläge haben, ist Anreiz genug.“
Schülerhilfe! Nachhilfe im Trend
Nachhilfe ist im deutschen Bildungssystem längst keine Ausnahmeerscheinung mehr. Laut einer Stu-
die der Bertelsmann Stiftung (2010) nehmen deutschlandweit jedes Jahr rund 1,1 Millionen Schüle-
rinnen und Schüler Nachhilfe in Anspruch. Die Eltern greifen dabei mitunter tief in die Tasche – und
geben für die außerschulische Extraförderung ihrer Kinder je nach Schätzung zwischen 942 und 1468
Millionen Euro aus.
Die ZGS Bildungs-GmbH ist mit ihrer Marke Schülerhilfe neben dem Studienkreis der größte institu-
tionelle Anbieter von Nachhilfeunterricht in Deutschland. Bundesweit bietet das Unternehmen ge-
meinsam mit seinen rund 370 Franchise-Partnern an mehr als 1000 Standorten professionellen
Nachhilfeunterricht an. Das enorme Potenzial auf dem Bildungsmarkt hat das in Gelsenkirchen an-
sässige Unternehmen längst erkannt. „Bislang greift nur die Hälfte aller Schüler, die Nachhilfe in An-
spruch nehmen, auf institutionelle Anbieter zurück“, erklärt Marion Lauterbach, Leiterin Geschäfts-
entwicklung und PR Franchise.
2009 wurde Paragon Partners Mehrheitsgesellschafter der ZGS Bildungs-GmbH. Nach eigenen Anga-
ben beteiligt sich die Münchner Investmentgesellschaft ausschließlich an Unternehmen mit einem
nachhaltigen Geschäftsmodell und signifikantem operativen Wertsteigerungspotenzial. „Auch Para-
gon hat den Zukunftsmarkt Bildung und das Wachstumspotenzial der Schülerhilfe mit den damit ver-
bundenen Gewinnmöglichkeiten erkannt“, kommentiert Lauterbach die Übernahme. Im vergange-
nen Jahr wurde mit dem Umzug der Systemzentrale in einen 1600 Quadratmeter großen Neubau im
Büropark Schloss Berge ein wichtiger Grundstein für zukünftiges Wachstum gelegt. „Dabei setzen wir
primär auf erfahrene Partner, die expandieren möchten“, erläutert Lauterbach die Strategie. Aber
auch neue Franchise-Partner sind willkommen: „Unser Ziel ist es, in diesem Jahr deutschlandweit 20
neue Partner zu gewinnen. Und es sieht so aus, als ob wir dieses Ziel auch erreichen“.
Als Anbieter einer das öffentliche Bildungsangebot ergänzenden Dienstleistung sind neue Entwick-
lungen im Bildungswesen bei der Schülerhilfe der zentrale Treiber von Produktneuentwicklungen.
„In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Angeboten für Kinder im Grundschulalter kräftig gestie-
gen“, berichtet Lauterbach. Als Reaktion auf diesen Trend wurde das Konzept Schülerhilfe Junior ent-
wickelt, welches den Bedürfnissen von Grundschülern mit einer kindgerechten Ausgestaltung der
Unterrichtsräume und Lehrmaterialien Rechnung trägt.
In der Gelsenkirchener Systemzentrale kümmern sich 90 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen um die
Belange der Franchise-Partner sowie die rund 350 Eigenbetriebe, fünf weitere Mitarbeiter sind stän-
dig im Außendienst unterwegs und unterstützen die Partner bei Bedarf vor Ort. Um die Systemkon-
formität sicherzustellen nehmen alle Franchise-Nehmer zu Beginn der Partnerschaft verpflichtend
an einer Startschulung teil. Zusätzlich kümmern sich erfahrene Partner im Rahmen eines Tutoren-
Programms um neue Franchise-Nehmer und leisten Hilfestellung bei Problemen. „Auf diese Weise
wollen wir von Beginn an eine starke Identifikation unserer Partner mit der Marke Schülerhilfe errei-
< 25SYSTEMESchülerhilfe!
26 > < 2 | 2013 >SYTEMEHome Instead
Einem Zukunftsthema hat sich Home Instead verschrieben: Die in den nächsten Jahrzehnten stark
wachsende Anzahl an Senioren macht es für die Gesellschaft zwingend erforderlich, die Betreuung
älterer Menschen sicher zu stellen. Zahlen aus dem Dezember 2011 belegen, dass hierzulande bereits
2,5 Millionen Menschen pflegebedürftig sind. 1,76 Millionen werden daheim versorgt.
Ausgehend von der Erfahrung, dass gerade in Deutschland die allermeisten Menschen auch mit dem
Älterwerden zuhause leben möchten, statt in ein Seniorenheim ziehen zu müssen, wird eine indivi-
duelle Betreuung geplant und umgesetzt. Die Home Instead Seniorenbetreuung ist kein ambulanter
Pflegedienst, sondern garantiert die stundenweise Unterstützung von Senioren in deren vier Wän-
den: Haushaltshilfe, Begleitung, Unterstützung bei der Grundpflege und in der Freizeit sowie eine
Demenzbetreuung. Mit diesen Dienstleistungen werden zugleich die pflegenden Angehörigen ent-
lastet. 1,18 Mio. der erwähnten Pflegebedürftigen wurden 2011 ausschließlich von Angehörigen ver-
sorgt.
Master-Franchise-Nehmer Jörg Veil, der in den USA ein MBA-Studium abschloss, transportierte Ende
2007 die Home-Instead-Idee aus den Staaten nach Deutschland und baute die Zentrale in Frechen
bei Köln auf. 1994 wurde in Omaha/Nebraska der Home Instead Care Service gegründet, dessen Ein-
stellung und Herangehensweise Veil überzeugte. In Köln-Weiden entstand der Pilotbetrieb. Nach drei
Jahren Erfahrung wurden die ersten Franchisebetriebe eröffnet.
„Wir planen in den kommenden Jahren die Eröffnung von zehn bis 15 Betrieben pro Jahr“, beschreibt
Veil die Wachstumsziele. Er sucht dabei „Unternehmertypen mit Herz, die Führungserfahrung ha-
ben, vertriebliches Geschick aufweisen sowie das nötige Einfühlungsvermögen und die Sozialkom-
petenz vereinen.“ Echte Pflegeerfahrung ist nicht erforderlich - der Aufbau eines Home Instead-Be-
triebs muss von einer angestellten Pflegedienstleitung und Stellvertretung begleitet werden als
Voraussetzung für die Pflegekassenzulassung.
Expansionschancen bieten sich Franchisenehmern sehr wohl, erklärt Veil: „Jeder Franchisepartner
bekommt ein Gebiet mit rund 25.000 Senioren, das er exklusiv bearbeiten kann.“ Besonders erfolgrei-
che Partner können „nach Absprache mit der Zentrale auch ein benachbartes Gebiet bearbeiten.“
In den Händen des jeweiligen Betriebs liegt „die Suche und Auswahl unserer Betreuungskräfte. Eine
Pflegeausbildung ist auch hier nicht notwendig, da es eben nicht um die Pflege geht, sondern um die
Betreuung.“ Die Franchisepartner bekommen von der Zentrale eine Unterstützung für die Bewerber-
suche, -auswahl und -einstellung. „Jede Betreuungskraft durchläuft ein mehrstufiges Training, das
von Home Instead exklusiv entwickelt und fortlaufend optimiert wird.“ Die Qualitätssicherung erfolgt
durch regelmäßige Telefonate und Vor-Ort Besuche“, die üblicherweise durch die Pflegedienstleitung
bzw. Stellvertretung geleistet werden.
Um sich in einem umkämpften Markt behaupten zu können, hat Veil ein „umfangreiches Qualitäts-
management-System“ installiert, „das in einem einheitlichen Handbuch abgebildet ist.“ Die verbind-
lichen Qualitätsstandards werden nicht alleine von der Franchisezentrale überprüft, „sondern min-
destens einmal pro Jahr auch vom Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK).“ Das Urteil
dieser Fachleute brachte Mitte August 2013 dem Kölner Betrieb eine über dem Landesdurchschnitt
liegende Bewertung von 1,0 (sehr gut) ein.
Das Zukunftsthema Pflege
< 27< 27WISSENSCHAFTF&C
Das F&C zeichnet gemeinsam mit
der Gesellschaft für Unterneh-
mens- und Netzwerkevaluation
mbH (GUN) fortlaufend Unter-
nehmensnetzwerke (Franchise-
systeme und Verbundgruppen)
für besonders hohe Partner- bzw.
Mitgliederzufriedenheit aus.
In diesem Jahr konnten sich
folgende Unternehmen über die
begehrte Auszeichnung freuen:
GOLD 2013 ACADEMY Holding AG >
BICO Zweirad Marketing GmbH >
City-map Internetmarketing AG >
DI Lerntherapie GmbH >
(Duden Institute für Lerntherapie)
EINER. ALLES. SAUBER. >
Baumodernisierung-Systemzentrale GmbH
Fressnapf Tiernahrungs GmbH >
ISOTEC GmbH >
Lufthansa City Center International GmbH >
Mortimer Franchise GmbH >
New Horizons >
Computer Learning Centers in Germany GmbH
RE/MAX Deutschland Südwest Franchiseberatung >
GmbH & Co. Vertriebs KG
TeeGschwendner GmbH >
Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH >
Zaunteam Franchise AG >
ZEUS Zentrale für Einkauf und Service >
GmbH & Co. KG (hagebaumarkt)
ZOO & Co. Systemzentrale (SAGAFLOR AG) >
SILBER 2013 TopaTeam AG >
Die Kriterien zur Vergabe der Awards sind einzusehen unter:
www.franchising-und-cooperation.de/kompetenzen/awards
Internationales Centrum für Franchising und Cooperation (F&C)Herzlichen Glückwunsch!
Auszeichnungen für besonders hohe
Partnerzufriedenheit / F&CAwards
Ihr Modernisierer
Stand Ende November 2013
28 > < 1 | 2013 >WISSENSCHAFTF&C
FORSCHUNGSPROJEKT ZUM THEMA „INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT“In Kooperation mit der Universität Münster forscht das F&C an Fra-
gestellungen des interaktiven Innovationsmanagements in Unter-
nehmensnetzwerken. Insbesondere steht gegenwärtig die Frage im Mittelpunkt, wie die Kommuni-
kation zwischen den Netzwerkakteuren im Rahmen des Innovationsmanagements durch den
gezielten Einsatz von Social-Media-Anwendungen unterstützt werden kann. Sicher scheint nur, dass
es auf diese Problematik nicht nur eine einzige, für alle Unternehmensnetzwerke zutreffende Lösung
gibt, sondern eine an die Anforderungen und die Struktur des Netzwerks angepasste Kommunikation
vonnöten ist.
Doch wie diese Kommunikation in unterschiedlichen Netzwerken prozessual, technisch und organi-
satorisch gestaltet werden sollte, ist noch unbekannt. So gelingt es einigen Unternehmen offenbar
fast spielend, Mitarbeiter und Partner zum gemeinsamen Austausch über Anwendungen wie Wikis
oder Weblogs zu bewegen, während in anderen Unternehmen diese für die offene Kommunikation
eingerichteten Plattformen verwaisen.
Daher wird das F&C zunächst den Unternehmensnetzwerken einen standardisierten Fragebogen zu-
kommen lassen, um zu ermitteln, welche Social-Media-Anwendungen in der Praxis tatsächlich An-
wendung finden und in welchen Bereichen der Kommunikation mit den Netzwerkpartnern diese
Plattformen bereits eingesetzt werden. Es interessieren uns die Hindernisse und Probleme, die die
Unternehmenspraxis bei Einrichtung und Betrieb einer solchen Plattform entdeckt hat, oder warum
Wie entwickelt sich die Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung im Zeitablauf? Sollten differen-
zierte Managementmaßnahmen an den zeitlichen Wandel der Franchisegeber-Franchisenehmer-
Beziehung geknüpft sein? Diesen Fragen ging das F&C mit der Studie „Beziehungsentwicklung in
Franchisesystemen - Ein empirischer Beitrag zur Entwicklung der Franchisegeber-Franchi-
senehmer-Beziehung“ (Nr. 17) nach.
Die in dieser Studie formulierte Ausgangsthese besteht darin, dass die Beziehung zwischen Franchise-
geber und Franchisenehmer Entwicklungsverläufe aufweist, die die Zeitdimension als Beurteilungs-
kriterium der Beziehung sowie zeitlich ausdifferenzierte Managementmaßnahmen rechtfertigen.
Die Ergebnisse sind überraschend: Während die einschlägige Literatur klassischen Geschäftsbezie-
hungen durchweg lebenszyklusnahe Entwicklungslogiken attestiert, ist die Situation in Franchise-
Netzwerken differenzierter zu betrachten. So stellt sich heraus, dass Franchisenehmer ihren Erfolg
mit anwachsender Verweildauer im System deutlich positiver einschätzen. Die optimale Ertragssitu-
ation in der Franchise-Kooperation kann erst in späteren Phasen realisiert werden. Obwohl derartig
lebenszyklusnahe Entwicklungspfade auch für Einstellungs- und Verhaltensgrößen vorzufinden
sind, d. h. das Vertrauen, das Commitment, die Zufriedenheit und die Loyalität mit der Beziehungs-
dauer ansteigen, zeigen sich zu Anfang der Kooperation diametrale Entwicklungs tendenzen, die
kurzfristig den Fortbestand der Beziehung in Frage stellen. Während Franchise-Kooperationen
unmittelbar nach dem Systemeinstieg noch von Euphorie und Zuversicht geprägt sind, zeichnet
sich die darauffolgende Phase durch einen starken Rückgang der Beziehungsqualität aus. Dieser von
der Literatur als „Honeymoon“ bezeichnete Effekt wird in dieser Arbeit erstmals für die Franchise-
Beziehung nachgewiesen.
Falls Sie Interesse an einer solchen
Befragung und den Ergebnissen haben,
kontaktieren Sie uns gerne unter
Im weiteren Vorgehen wird mittels eines Mehre-
benen-Modells untersucht, inwieweit sich die
Ausprägung des Honeymoon innerhalb der 57
untersuchten Netzwerke unterscheidet. Es zeigt
sich, dass partnerschaftlich geführte Franchise-
Netzwerke weitaus seltener von den negativen
Auswirkungen der Honeymoon-Phase betroffen
sind. Solche Netzwerke zeichnen sich zum einen
dadurch aus, dass ihre Partner frühzeitig in die
Systempolitik eingebunden werden. Zum ande-
ren verstehen es die Franchisegeber, ihre Fran-
chisenehmer mit bedarfsorientierten Freiheiten
auszustatten. Hierarchisch ausgelegte Führungs-
strukturen führen hingegen dazu, dass sich die
Netzwerkführung innerhalb der ersten drei
Jahre der Systemmitgliedschaft (Stabilisierungs-
phase) mit schweren Vertrauensverlusten bei
Franchisenehmern konfrontiert sieht.
F&CStudie online kostenlos unter
> www.franchising-und-cooperation.de/
publikationen/studien
Social-Media-Anwendungen keinen Platz in
manchen Unternehmen finden. In einem zwei-
ten Schritt werden die Erkenntnisse im Rahmen
von Interviews mit Praktikern verschiedener Be-
reiche vertieft.
Die Zusammenarbeit von F&C und der Uni
Münster wird durch das NRW-EU Ziel 2-Pro-
gramms 2007-2013 (EFRE) im Rahmen des
Projektes INNOSOL (Lösungsorientiertes, inter-
aktives Innovationsmanagement in wissens -
intensiven Dienstleistungsnetzwerken – unter
besonderer Berücksichtigung von Web 2.0-Tech-
nologien, FKZ: 290139502) gefördert.
NEUE F&CSTUDIE „BEZIEHUNGSENTWICKLUNG IN FRANCHISESYSTEMEN“
< 29
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Zum Abschluss…
WARUM EIGENTLICH IMMER WIEDER DAS THEMA QUALITÄT
Gute Ergebnisse in Partnerbefragungen, Güte-
siegel, Rankings – warum ist dies ein Dauerthe-
ma für Systeme? Die Antwort hierauf fällt noch
recht einfach: Sie wollen für interessierte Grün-
der natürlich besonders attraktiv erscheinen.
Aber kann ein Gründer überhaupt die Qualität
der vielen Gütesiegel einordnen?
Und dann gibt es da noch die Medien, die spä-
testens dann, wenn es wieder irgendwo „brennt“,
neugierig auf die Branche schauen und nachfra-
gen, ob ein bestimmtes System überhaupt seriös
ist und ob es verantwortungsvoll mit interessier-
ten Gründern umgeht.
Bei der Suche nach Qualitätsstandards landet
man dann sehr schnell bei dem Thema Transpa-
renz, denn nur darüber ist der nächste Schritt
möglich – die Einteilung nach Qualitätsstufen.
Muss es dann nicht die erste Aufgabe oder sogar
Pflicht eines jeden Systems sein, sich möglichst
transparent gegenüber Interessierten darzustel-
len? Zumindest wäre dies eine starke vertrau-
ensbildende Maßnahme, für das einzelne Sys-
tem, aber auch für die gesamte Branche.
In Bezug auf Qualitätsstandards gehen der Deut-
sche und Österreichische Franchise-Verband
selbstbewusst voran und machen über ihre Zu-
gangsvoraussetzungen die Verbandsmitglied-
schaft zu einem Gütesiegel. Über unser Fachma-
gazin forSYSTEMS und über unser Experten -
portal www.systemwissen.info bzw. www.basis-
liste.de haben wir die Möglichkeit zu publizie-
ren. Da war es für uns nun ein logischer Schritt,
den guten Systemen auch diese Plattformen an-
zubieten, um ihre Ergebnisse zu veröffentlichen
– ganz im Sinne der Transparenz.
Die Übersicht „Premium-Systeme der Basis.Liste“
soll Interessierten und auch Medien Orientie-
rung geben, es ist kein Ranking und zeigt auch
keine Noten, die auf nicht nachvollziehbaren
Bewertungskriterien basieren. Wir geben Syste-
men ganz einfach die Möglichkeit, die Ergebnis-
se ihrer Partnerbefragung zu veröffentlichen –
die Bewertung liegt dann ganz allein beim
Betrachter.
2014 wollen wir diesen Weg weitergehen, als
Partner der Verbände und der Systeme, die für
sich genau diese Chance nutzen wollen – mit
Transparenz Vertrauen zu schaffen. Dabei spielt
das Thema Qualität in allen Bereichen eine ent-
scheidende Rolle, im Management, in der
Systemnehmer-Akquise oder auch in der Fran-
chisenehmer-Betreuung. Das sind für uns wei-
terhin die zentralen Themen – auch im kom-
menden Jahr.
Parallel zum Fachmagazin erweitern wir in 2014
das Portal systemwissen.info bzw. basisliste.de
als Transparenz- und Expertenportal zum The-
ma kooperative Unternehmensnetzwerke und
Franchise. Wir freuen uns, Sie auch dort einmal
begrüßen zu dürfen.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ruhi-
gen Jahresausklang und ein erfolgreiches Jahr
2014!
GUIDO DERMANN
Chefredakteur
IMPRESSUM
forSYSTEMS ist eine eingetragene Marke
beim Deutschen Marken- und Patenamt.
Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare
Die forSYSTEMS erscheint bis zu 4x pro Jahr,
die nächste Ausgabe erscheint im März 2014.
Herausgeber: Basis Liste GmbH
Postfach 1151 | 48302 Senden
Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9
Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert
HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89
Redaktion forSYSTEMS: Basis Liste GmbH
Chefredaktion: Guido Dermann
Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster
Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159
E-Mail: [email protected]
Anzeigenleitung: Guido Dermann
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Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159
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Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über
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Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durch-
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Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen und wir bei McDonald’s hören nicht auf, Fragen zu stellen. Denn nur so fi ndet man Antworten – und damit Lösungen für die Heraus-forderungen unserer Zeit.
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