Management &Economics: Die Unternehmensorganisation aus der Managementperspektive

Management Management &Economics:&Economics:

Die Die Unternehmensorganisation Unternehmensorganisation

aus der aus der ManagementperspektiveManagementperspektiveProf. Dr. Margit OsterlohProf. Dr. Margit Osterloh

Dr. Antoinette WeibelDr. Antoinette Weibel

Dipl Soz.Katja RostDipl Soz.Katja Rost

Dr. Matthias BenzDr. Matthias Benz

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© Prof. M. Osterloh, Universität Zürich

Programm Programm ManagementperspektiveManagementperspektive

17.1.0617.1.06 - Einführung: Was unterscheidet die verhaltenswissenschaftliche Managementperspektive der Organisation von der traditionellen ökonomischen Perspektive?

19.1.0619.1.06 - Die Koordinationsaufgabe der Organisation

24.1.0624.1.06 - Die Orientierungsaufgabe der Organisation

26.1.0626.1.06 - Organisatorische Netzwerke (Achtung: Änderung)

31.1.0631.1.06 - Die Motivationsaufgabe der Organisation

2.2.062.2.06 - Die Motivationsaufgabe der Organisation

7.2.067.2.06 - Die Zusammenführung der drei Aufgaben der Organisation am Beispiel McKinsey

Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/ Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/

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McKinsey – Managing McKinsey – Managing Knowledge & LearningKnowledge & Learning

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Gründerzeit Gründerzeit 1926 - 19701926 - 1970

Selbstverständnis von McKinseySelbstverständnis von McKinsey ““accounting und engineering advisors”accounting und engineering advisors” Top-Management als KlientelTop-Management als Klientel „„one firm policy”one firm policy” ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn, ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn,

sondern auch neue Erfahrungen und Prestige sondern auch neue Erfahrungen und Prestige bringenbringen

gut ausgebildete Generalisten können jede Art gut ausgebildete Generalisten können jede Art von Problem durch strukturierte Analyse lösenvon Problem durch strukturierte Analyse lösen

„„client relationship“ consultingclient relationship“ consulting Ab den 60-er Jahren: Expansion ins AuslandAb den 60-er Jahren: Expansion ins Ausland

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Eine Dekade der Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 Unsicherheit 1970 – 1980

(1)(1) Probleme zu Beginn der 70-er JahreProbleme zu Beginn der 70-er Jahre ÖlkriseÖlkrise Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model)Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model)

Analyse: Analyse: zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig

SpezialistenwissenSpezialistenwissen Lösung: Lösung:

T-shaped consultants und I-Shaped consultantsT-shaped consultants und I-Shaped consultants 72 „islands of activity“ 72 „islands of activity“ „„let 1000 flowers bloom“let 1000 flowers bloom“

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(2)(2) Wie implementieren?Wie implementieren? Senior Partners als Directors of TrainingSenior Partners als Directors of Training functional capability groups (Kompetenzzentren)functional capability groups (Kompetenzzentren) clientele industry sectors (Branchengruppen)clientele industry sectors (Branchengruppen) Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRD-Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRD-

Yellow Pages)Yellow Pages) Ziel: Ziel:

Neben den Kundenbeziehungen (“snowball Neben den Kundenbeziehungen (“snowball throwing”) soll gleichberechtigt die Entwicklung throwing”) soll gleichberechtigt die Entwicklung neuen Wissens treten („snowball making“)neuen Wissens treten („snowball making“)

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(3)(3)

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Den Erfolg managen: Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (1)1980 – 1995 (1)

Problem zu Beginn der 80-er Jahre: Problem zu Beginn der 80-er Jahre: Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden? Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden?

Lösung:Lösung: neuer Ansatz im Wissens-Management: von neuer Ansatz im Wissens-Management: von

„discover-codify-disseminate“ zu „engage-explore-„discover-codify-disseminate“ zu „engage-explore-apply-share“apply-share“

„„I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“ Client Service Teams (langfristige Client Service Teams (langfristige

Kundenbeziehungen)Kundenbeziehungen) Einführung von multiplen Karrierewegen: Einführung von multiplen Karrierewegen:

- CSSA (Client Service Support and Administration)-path- CSSA (Client Service Support and Administration)-path

- CSS (Client Service Staff)-path- CSS (Client Service Staff)-path

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Ein neuer Managing Ein neuer Managing Director & neue Ideen: Director & neue Ideen:

1995 – heute1995 – heute Ideen, um die Firma Ideen, um die Firma weiterzuentwickeln:weiterzuentwickeln: Practice OlympicsPractice Olympics Initiativen zu „emerging issues“: Initiativen zu „emerging issues“:

Zusammenfassen von funktionalem zu Zusammenfassen von funktionalem zu cross-funktionalem Wissencross-funktionalem Wissen

McKinsey Global Institute: Verbindung McKinsey Global Institute: Verbindung zu Forschung und Universitätenzu Forschung und Universitäten

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Jeff Peters & Sydney Jeff Peters & Sydney Office AssignmentOffice Assignment

Ziel: Ziel: Auftrag eines Schlüsselkunden im Bereich Auftrag eines Schlüsselkunden im Bereich

Finanzen Finanzen Jeff Peter, Direktor des Büros in SydneyJeff Peter, Direktor des Büros in Sydney Problem: Problem:

Keine Spezialisten im Bereich Finanzen im Keine Spezialisten im Bereich Finanzen im Büro in SydneyBüro in Sydney

Aufgabe:Aufgabe: Integration des über den Globus verteilen Integration des über den Globus verteilen

Industrie-WissenIndustrie-Wissen

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Rekrutierung:Rekrutierung: Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey

zur Rekrutierung eines Teamszur Rekrutierung eines Teams Interne MA unterstützenInterne MA unterstützen Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem

Spezialwissen in FinanzstudienSpezialwissen in Finanzstudien Team: 3 unerfahrene T-ConsultansTeam: 3 unerfahrene T-Consultans Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen

Bereichen von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Bereichen von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Geschäft Geschäft

Ideensammlung/Fokussierung: Ideensammlung/Fokussierung: Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet, Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet,

„gelbe Seiten“) „gelbe Seiten“) Interner Workshop mit allen BeteiligtenInterner Workshop mit allen Beteiligten

Umsetzung Umsetzung

Jeff Peters LösungJeff Peters Lösung

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Ziel: Ziel: Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für

DeregulierungDeregulierung Warwick Bray, Informatiker und Spezialist Warwick Bray, Informatiker und Spezialist

für Deregulierung & Telekommunikationfür Deregulierung & Telekommunikation Problem: Problem:

Telekommunikation sehr technisch, neues Telekommunikation sehr technisch, neues Gebiet, keine existierenden NetzwerkeGebiet, keine existierenden Netzwerke

Aufgabe:Aufgabe: Integration von Spezialistenwissen in industry Integration von Spezialistenwissen in industry

based practices via Personalisierungs- based practices via Personalisierungs- oder/und Kodifikationsstrategieoder/und Kodifikationsstrategie

Warwick Bray & Warwick Bray & European TelecomEuropean Telecom

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„„Suchphase“ mit Warwick Bray Suchphase“ mit Warwick Bray dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum

nachgefragten Expertennachgefragten Experten Aufstellung eines internen Expertenteams um Aufstellung eines internen Expertenteams um

Bray Bray Verbreitung des gesammelten Wissens Verbreitung des gesammelten Wissens Generierung neues WissensGenerierung neues Wissens Aufbau von Reputation nach innen und aussen!Aufbau von Reputation nach innen und aussen!

Etablierung des Technologiebereichs Etablierung des Technologiebereichs Telekommunikation als fester Telekommunikation als fester Industrieschwerpunkt von McKinseyIndustrieschwerpunkt von McKinsey

Aufbau eines Aufbau eines Knowledge-Intranets für Knowledge-Intranets für Mitglieder, Kunden, InteressierteMitglieder, Kunden, Interessierte

Warwick Bray`s LösungWarwick Bray`s Lösung

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Stephan Dull & Business Stephan Dull & Business Marketing CenterMarketing Center

Ziel: Ziel: Spezialistenwissen vermehrt in die Firma Spezialistenwissen vermehrt in die Firma

integrieren (I-shaped consultants)integrieren (I-shaped consultants) Stephen Dull, ein Spezialist für Business-to-Stephen Dull, ein Spezialist für Business-to-

Business MarketingBusiness Marketing Problem: Problem:

„„specialists were regarded as second class specialists were regarded as second class citizens“citizens“

Aufgabe:Aufgabe: Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen

in eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert in eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert ist. Problem der Karriereanreizeist. Problem der Karriereanreize

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Stephan Dull`s LösungStephan Dull`s Lösung

Entwicklung eines neuen Entwicklung eines neuen Frameworks für das Business Frameworks für das Business MarketingMarketing

Business to Business – Intitiative Business to Business – Intitiative wird ein Kompetenzzentrumwird ein Kompetenzzentrum

Interne PublikationenInterne Publikationen

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FragenFragen

1.1. Beschreiben und erklären Sie den Wandel der Beschreiben und erklären Sie den Wandel der Organisationsstruktur von McKinsey von der Organisationsstruktur von McKinsey von der Gründung bis heute.Gründung bis heute.

2.2. Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Centers?Centers?

3.3. Warum wendet Mc Kinsey eher eine Warum wendet Mc Kinsey eher eine "Personalisierungsstrategie" als eine "Personalisierungsstrategie" als eine "Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen "Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen & Nohria (1999) an? & Nohria (1999) an?

4.4. Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Karrieresystem? Karrieresystem?

5.5. Welche anderen Anreizmechanismen setzt Welche anderen Anreizmechanismen setzt McKinsey ein, und weshalb?McKinsey ein, und weshalb?

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