CAP IManageriiExercita functiile managementului ca proces, conduc oameni, au subordonati si iau decizii, care aplicate influenteaza activitatea si/sau comportamentul altor persoane

Cine este si cine nu manager?Atentie! Asistent managerial Inspector Sef lucrari Expert contabilNU Asistent managerial Inspector Sef lucrari Expert contabilDA Supervizor Vicepresedinte Asistenta sefa Director comercial Secretara sefa Presedinte Sef de serviciu Manager-asistent Director financiar Sef de echipa Sef de ferma

Categorii de manageri dupa nivelul ierarhic NU SE PRICEPE NIMIC

Categorii de manageri Dupa sfera de cuprindere a activitatilor: coordonate, managerii se impart in doua categorii: Manageri functionali sunt cei responsabili pentru o grupare omogena de activitati din cadrul organizatiei, grupate, de obicei intr-o functiune, de unde si denumirea lor (managerul resurselor umane, manager comercial, manager financiar etc.) Manageri generali care conduc unitati complexe, in care se desfasoara activitati eterogene, care necesita o corelare si integrare a lor la nivelul organizatiei

Sase atributii specifice ale managerilor1. Sa planifice obiectivele si strategiile echipei sale2. Sa creeze o structura organizatorica prin care sa-si poata indeplini obiectivele propuse3. Sa recruteze si sa selectioneze un personal capabil sa faca fata sarcinilor stabilite in cadrul structurii organizatiei4. Sa instruiasca personalul pentru a dobandi cunostintele si aptitudinile necesare in indeplinirea sarcinilor5. Sa ofere angajatilor o motivatie care sa-I determine sa actioneze la intregul lor potential6. Sa evalueze si sa dirijeze personalul pentru a asigura indeplinirea obiectivelor

Sarcinile mai detaliate ale managerului stabilirea scopurilor de perspectiva a strategiilor organizatiei pe termen lung sustinerea valorilor si regenerarea valorilor, actualizarea lor, aducerea la ceea ce pretuieste colectivitatea organizatiei pe care o conduce motivarea angajatilor: administrarea planificarea si stabilirea prioritatilor organizarea institutiei in vederea perpetuarii activitatii initiate de manager mentinerea sistemului in stare de functionare stabilirea calendarului si adoptarea deciziilor efectuarea de evaluari de politica a conducerii dobandirea unitatii apte de lucru , a coeziunii optime increderea - liderului trebuie sa aiba incredere in el insusi pentru a mentine un nivel acceptabil de incredere in randul subordonatilor explicitarea formularea problemelor pe intelesul oamenilor a servi ca simbol ai administratiei, unitatii, identitatii, continuitatii colective reprezentarea in exterior a institutiei : reprezentare si negociere, apararea integritatii institutionale, relatii publice, relatii cu politicienii

Ce altceva mai face un managerIn viata de zi cu zi, lucrurile nu se intampla la modul ideal, asa ca o mare parte a timpului va fi irosita pe actiuni de corectare a greselilor care n-ar fi trebuit facute, pe mici ajustari care-ti dau toate programarile peste cap

Functii auxiliareIn general un manager mai poate indelini urmatoarele functii manageriale: rezolvarea conflictelor negocierea adaptarea la schimbare

ERORI in practica manageriala din Romania: Romania are putini oameni de afaceri buni manageri 01/03/2004 Cei mai multi romani aflati in functii de conducere sunt foarte competenti din punct de vedere tehnic, dar nu au pregatirea necesara unui bun manager, a apreciat presedintele Asociatiei Oamenilor de Afaceri Canadieni din Romania Un bun profesionist va fi promovat intr-un post de conducere. Daca nu are aptitudini de dezvoltare a relatiilor umane si capacitatea de orientare strategica, are toate sansele sa devina un manager incompetent. Principiul lui Peter: suntem promovati pana ne atingem propria incompetenta; ca urmare, organizatiile sunt pline cu manageri incompetenti Un manager superior considera ca postul ocupat ii confera si autoritatea de cel mai bun specialist, luand o serie de dicizii in locul managerilor care au autoritatea adoptarii acestor hotarari. Daca implicatiile negative tind sa ia amploarea, responsabilitatea este transmisa spre cel mai de jos nivel ierarhic posibil

Cariera managerialaCariera, ca succesiune de posturi pe care o persoana le ocupa sau le poate ocupa in decursul vietii active, este asociata cu sansele de evolutie ale individului in una sau mai multe organizatiiSemnale (in general) bune: Rotirea prin departamente/filiale Cursuri de pregatire Atribuirea unui mentor

Cariera manageriala Varsta Relatia cariera profesionala - cariera manageriala Relatia politica cariera manageriala

Rolurile managerilorA. Roluri in domeniul interpersonal: Reprezentare Lider Agent de vanzariB. Roluri in domeniul informational: Observator activ Difuzor de informatii Purtator de cuvantC. Roluri in domeniul decizional: Intreprinzator Regulator de perturbatii Distribuitor de resurse Negociator

Cine arata si cine nu ca un manager? RaspunsElemente distinctive Comunicare Forma fizica buna Prezentarea rezultatelor

Atentie Corect imbracati Peste o anumita varsta Barbati

CAP 2Cultura organizationale si etica afacerilorObiective Intelegerea notiunilor de cultura si cultura organizationala si a principalelor elemente compnente ale culturii organizationale Obtinerea de informatii privind caracteristici ale culturii organizationale a firmelor Intelegerea conceptelor de responsabilitatea sociala si etica Intelegerea relatiei dintre management si etica in afaceri Dobandirea de cunostinte privind codul de etica si modul de realizarea a unui cod de etica

Conceptul de cultura organizationala Reflecta mix-ul personalitatilor si al stilurilor de leadership Isi pune amprenta asupra modului in care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbarile, se va manifesta personalitatea organizationala si climatul psiho-social Mac Millan: culutra = ideologia organizatiei T. Peters si R. Waterman: cultura = rezultatul eforturilor managerilor de orientare a personalului in spiritul unei prestatii excelenteConceptul de cultura organizationaleDefinitii:a. CULTURA ORGANIZATIONALA = modul specific de gandire, simtire si actiune, pe care oamenii dintr-o organizatie l-au invatat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar si a influentei mediului social in care au trait si s-au format (Panaite Nica)b. CULTURA ORGANIZATIONALA = programarea colectiva a modului de gandire prin care membrii organizatiei se deosebesc de cei ai altor organizatii (G. Hofstede)

Cultura nationalaCultura nationala = un model moral intrinsec, ce poate consta din idei, valori si relatiiGeert Hofstede: O cultura in sens restrans (o civilizatie, un rafinament al mintii), concretizata in rezultate cum sunt educatia, arta, literatura O cultura ca software mental (corespunde conceptului de cultura din antropologie) care include tipare de gandire, simtitre si actiuneReglarea comportamentelor in societate prin coduri morale, formate din ideile, valorile, relatiileDezvoltate prin traditie, repetitie, exemple si intarite prin imagini, obiceuri si opinii sociale

Elementele culturii organizationale: Sistem de valori Norme Mituri, intamplari Ceremonii Eroi Sloganuri Simboluri

Sistemul de valori Valorile = conceptii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevarat sau de dorit pentru o organizatie Managerii promoveaza anumite valori Doua dimensiuni: una preferata, dezirabila si una nedorita Tipuri de valori: economice, intelectuale, sociale, religioase, estetice

Normele Normele = reguli de conduita prin care se descrie ce ar trebui facut in diferite situatii organizationale Promovate prin formare profesionala si orientare concreta In Romania: orientarea culturii organizationale de catre manageri intr-un spirit autoritar, in care comportamentul etic si stimularea lucrului in echipa apar intr-un plan secundar; angajatilor li se cere de doua ori mai mult decat li se ofera In companiile straine: valorile promovate sunt satisfactia clientilor, promovarea unui comportament etic, responsabilitatea, respectul pentru ceilalti si promovarea unor comunicatii deschise si sincere

Valori si norme - analiza culturii organizationale*Nu inteleg ce scrie

StudiuHuman Synergistics Romania MODELUL OCI- Competitivitate exagerata Conventionalism Autodezvoltare Opozitie

Valori si norme organizationale Actiuni ce trebuie intreprinse in procesul de implementare a valorilor Coduri de conduita care sa se bazeze pe valorile organizationale Programe de pregatire Importanta valorilor in selectia candidatilor Informarea angajatiolor cu privire la valori, explicarea procedurilor si perfectionarea managerilor Asigurarea suportului motivational in vederea sustinerii de catre toti salariatii a valorilor organizatiei

Factorii de influenta in formarea si evolutia culturii organizationale1. Marimea organizatiei Cultura de roluri (specifica organizatiilor mari, birocratice) Cultura de club (in organizatiile mici, axata pe personalitatile mai importante2. Gradul de integrare a activitatii Activitati succesive si interdependente sau divizate in grupuri autonome de activitati cultura tinde sa devina de tip birocratic3. Caracteristicile mediului si gradul de adaptare la mediu: Mediul stabil, previzibil favorizeaza rutina si birocratizarea4. Istoria organizatiei Schimbari dificil de intreprins Organizatia este marcata de personalitatea organziatorului, evenimentele prin care a trecut5. Managerii (managerii superiori) personalitatea si carisma lor6. Situatia economico-financiara a organizatiei

Caracteristici prin care se individualizeaza culturile organizationale1. Identitatea membrilor2. Orientarea spre grup3. Orientarea spre oameni4. Gradul de integrare a unitatilor componente5. Exercitarea controlului6. Tolerarea riscului7. Criteriile de recompensare8. Tolerarea conflictelor9. Orientarea10. Gradul de deschidere fata de mediul inconjurator

Elementele culturii organizationale Nivel de suprafata: elementele observabile Modul de a se imbraca, simboluri fizice, intamplari, sloganuri, eroi, ceremonii Nivel de adancime: elemente neobservabile in mod direct Valori, norme comportamentale, intamplari, limbaj, simboluri etc.

Dimensiuni ale culturii nationale1. Indicele distantei fata de putere (IDP): masura in care membrii unei culturi se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita in societate si organizatii

IDP ridicat: Reflecta inegalitati din punct de vedere al accesului oamenilor la putere si avutie Orientate spre sistemul de caste, cu posibilitati reduse de progres si mobilitate a cetatenilor

IDP SCAZUT Egalitatea sanselor si oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun Romania: 90

IDP ridica/scazut efecte in cadrul firmelorIDP scazut Ierarhia reflecta importanta rolurilor Ideea descentralizarii Diferente mai mici de salarii intre posturi Subordonatii se asteapta sa fie consultati si sa aiba initiativa in ceea ce fac Seful ideal promoveaza un leadership participativIDP ridicat Ierarhia reflecta inegalitatea dintre indivizi si grupuri Centralizarea frecventa Diferente mari de salarii intre posturi Subordonatii asteapta sa li se spuna ce au de facut Seful ideal este autocratul binevoitor (un rau bun) Privilegiile si simbolurile statutului managerilor

IndividualismulIDV ridicat: Drepturile individului au un rol important in cadrul societatii Oamenii sunt preocupati de propriile interese si de cele ale familiei restranseIDV scazul (colectivism): Legaturi stranse intre indivizi Oamenii se asteapta ca altii din grupul lor (familia extinsa, clanul, organizatia) sa le apere interesele, in schimbul loialitatii manifestate fata de grupul respectiv Romania: 30

IDV ridicat/scazut consecinte pentru firmeIDV scazut Relatiile angajat-angajator stabilite mai mult in termeni morali, ca o legatura de familie Deciziile de angajare si promovare in functie de grupurile de interese Un management al grupurilor cu interese distincte Relatiile interpersonale primeazaIDV ridicat Relatiile angajat-angajator stabilite in baza unui contract Angajarea si promovarea pe baza de aptitudini si reguli impersonale Un management si indivizilor Sarcinile de munca primeaza

Masculinitatea Presupune diferentierea clara a rolului social al sexelor, accentueaza nevoia de afirmare de sine, de succes profesional si material MAS ridicat: o mare diferenta intre sexe, barbatii dominand societatea intr-o proportie semnificativa Mas scazut (feminitate): un grad redus al discriminarii, femeile fiind tratate in mod egal cu barbatii in toate aspectele societatii Este valorizata preocuparea pentru relatii umane agreaile si calitatea vietii Romania: 42

Masculinitate/feminitate consecinte pentru firmeIndice al masculinitatii scazut Managerii intuitivi, urmarind realizaarea consensului Accent pe calitatea conditiilor de munca si performanta Rezolvarea conflictelor prin negociere si compromisIndice al masculinitatii ridicat Manageri increzatori, stapani pe ei insisi Accent pe competitie si performanta Rezolvarea conflictelor prin confruntare directa

Prevenirea incertitudinii - IPIMasura in care membrii unei culturi sunt amenintati de situatii incerte sau comportamente neconventionaleIPI RIDICAT: Toleranta redusa pentru incertitudine si elaborarea unui mare numar de norme si reguli Romania: 91

IPI ridicat/scazut consecinte pentru firmeIPI scazut Societate mai toleranta pentru o varietate de opinii Mai putine reguli Acceptarea unui risc mareIPI ridicat Nevoia de reguli Nevoia de a fi in permanenta ocupat si de a munci din greu Precizia si punctualitatea implicite Rezistenta la schimbare Motivare prin securitatte si aparenta

Orientarea pe termen lungMasura in care o societate accepta sau nu dedicarea pe termen lung, orientarea spre traditie si valoriOTL ridicat Respectul pentru traditie si o puternica etica a muncii, unde recompensarea pe termen lung este considerta ca un rezultat al juncii de zi cu zi

OTL redus Schimbarile pot fi facute mult mai rapid Romania: 50 (estimare prof. Nica) OTL ridicata/scazuta consecinte in firmeOTL scazuta Pragmatism si orientare spre valori vizand performanta si excelenta Orientarea spre etica sisteme transparente si masurabile de recompensare in functie de performantele concreteOTL ridicata Orientarea catre traditie si valori Orientarea valorilor organizationale spre etica muncii, loialitate si corectitudine Recompensarea prin cresterea prestigiului ca urmare a recunoasterii efortului depus in timp

CAP IIIMisiune, obiective si strategiiAici sunt tabelele de care a spus Lorena sa le luam de pe pagina 13, pe verso.1. Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport cu principalii ei parteneri, clienii. Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntrprinse i este sugerat direcia spre care se ndreapt .

2. Formularea misiunii are ca scop personalizarea, individualizarea firmei poate fi stabilit att pentru firm, ct i pentru fiecare afacere n parte - comunicarea este la fel de important ca formularea ei - formularea nu trebuie s fie plat - trebuie s rezulte de ce organizaia se reorienteaz ctre o nou direcie - exprimarea trebuie s fie simpl, concis i clar.Elementele care definesc misiunea- grupurile de consumatori- nevoile consumatorilor- modaliti de satisfacere a nevoilor

3. Misiunea TVRn calitate de serviciu public de televiziune, Televiziunea Romn are misiunea de a produce i difuza emisiuni de calitate, n conformitate cu cele mai nalte standarde profesionale n domeniu. Programele noastre au ca scop informarea, educarea i divertismentul. Prin acoperirea naional a posturilor sale, Televiziunea Romn promoveaz valorile reprezentative ale tuturor regiunilor, etnilor, confesiunilor religioase, provinciilor istorice tradiionale, ntr-o viziune cultural menit s contribuie, n spirit european, la consolidarea coeziunii sociale.

4. Misiunea UAICUniversitatea i asum un rol fundamental n crearea i tezaurizarea valorilor culturii i civilizaiei, n promovarea cercetrii tiinifice, participarea culturii i tiinei romneti la circuitul mondial de valori spirituale, afrmarea identitii culturii naionale i dezvoltarea societii romneti n cadrul unui Stat de drept, liber i democratic.

5. Misiunea UAICUniversitatea i ndeplinete misiunea sa prina) formarea de specialiti pentru nvmnt, tiin, cultur i activiti social economiceb) perfecionarea continu a absolvenilor n spiritul progresului cunoaterii i al educaiei permanentec) articularea permanent la viaa tiinific i cultural universald) promovarea valorilor culturii i spiritualitii naionale i universalee) dezvoltarea n interiorul su a unor puternice centre de cercetare tiinificf) participarea la realizarea unor proiecte tiinifice de interes major.

6. Modaliti de definire a misiunii unei afaceri

Domeniul de activitate al firmeiDefinirea misiunii orientate pe

ProdusPia

Aparate de copiat Producem echipament de copiatContribuim la creterea productivitii muncii de birou

ngrminteProducem i vindem fertilizani pentru soluriContribuim la creterea productivitii agriculturii

Aparate electroniceProducem ventilatoare, becuri i tuburi fluorescente Ne asigurm un climat confortabil n locuine

tiinificTiprim enciclopedii i cri de tiinCulegem i distribuim informaii tiinifice

MisiuneaViitorul afacerii tale este pe internet. Misiunea noastr este s i crem pagin WEB, necesar realizrii acestui lucru.Obiectivele firmeiObiectiv- un rezultat viitor ce se dorete a fi obinutAvantajele stabilirii obiectivelor = prioritile pot fi apreciate n mod corect dup un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate n mod optim, responsabilitile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat dup rezultatele obinute.

6. Domenii de referin pentru stabilirea obiectivelor- meninerea i dezvoltarea pieei- inovarea, productivitatea- resursele fizice i financiare- profitabilitatea- performanele managementului i dezvoltarea firmei- performanele i atitudinea lucrtorilor- responsabilitile publice

7. Condiii- s fie formulate n mod explicit- s fie posibil de grupat n seturi de proriti- s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii- s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de

8. Obiective clare-nvom strdui s fim lider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute.-obinerea unui profit anual de min 8%- urmrim a produce cele mai durabile, mentenabile i apreciate produse comparativ cu cele ale concurenilor.

9. Obiective neclare- obiectivul nostru este acela de a maximiza vnzrile (valoric i fizic)- a obine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli- om orienta responsabilitile noastre ctre acionari, clieni i public.

10. Obiectivele TVR 2 pentru grila de programe 2014 2015 sunt o cretere a prii de pia, astfel nct la sfritul anului s ajung la aproximativ 7 % i orientarea ctre un public cu vrste pn n 45 de ani. - o relaxare a cererii de resurse interne - o cretere a veniturilor prin programarea unor emisiuni atractive.

11. Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor- Obiective generale ale organizaiei - Obiective ale ale departamentelor- Obiective individuale

12. Aciuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor 2) Implementarea aciunilor planificateAutocontrolul realizrii obiectivelor3) Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individualeEvaluarea i recompensarea subordonailor

13. Ce este strategia?Ansamblul coerent de activiti, conceput n scopul aplicrii lor n viitor, astfel nct s permit realizarea unuia sau mai multor obiective ale organizaiei.

Strategia definete cile i mijloacele ce-i permit unei entiti s progreseze spre obiectivele eseniale n condiii ct mai bune.

Arta de a construe avantaje concureniale ce pot fi aprate o lung perioad de timp. (M.PORTER)14. Ce este strategia?a. PERCEPIE: desemnarea unui curs prestabilit de aciune pentru rezolvarea unei situaii.b. SCHI: manevr menit s asigure depirea unui concurentc. MODEL: stabilete o structur de aciuni n plan comportamentald. PERSPECTIV: implic poziionarea firmei i percepia realitii reflectat n aciuni. (H. MINTZBERG)

15. Scopul, etapele i modul de concretizare a strategieiScopul strategiei: a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective, n funcie de: - condiiile interne factorii externiEtapele strategiei: - formularea strategiei - implementarea strategiei - controlul strategieiConcretizare: Strategiile se concretzeaz n planuri strategice.16. Caracteristicile strategiei - caracter antreprenorial, managerii avnd de ales dintre mai multe ci de iniiere i dezvoltare a afacerilor- permite meninerea competivitii organizaiei- permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun

17. Etapele strategiei1. Formularea strategiei2. Implementarea strategiei 3. Controlul strategiei

18. Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme.- strategii generale ( corporative )- strategii concureniale ( de afaceri )- strategii funcionale

19. A. Strategiile de cretere = extinderea semnificativ a volumului de activitate = creterea substanial a vnzrilor i a veniturilor = un important efort investiional- concentrarea- integrarea vertical- diversificarea

A 1. Strategia concentrarii- firma urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri Dezvoltarea pietei = extinderea in noi zone geografice si prin adaugarea unor noi segmente de piata Dezvoltarea produsului = imbunatatiri aduse produsului/ serviciului de baza sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit Dezvolutarea orizontala = absorbirea/ furnizarea unor firme care realizeaza produse sau servicii similar

A 2. Strategia integrarii verticale extinderea operatiunilor in domenii de afaceri conexe, exploatate pana atunci de furnizorii sau clientii firmei

Integrare in amante = patrunderea in domenii de afaceri furnizoare Integrarea in aval = deplasarea afacerilor si in domenii valorificate de clientii produselor sau serviciilor

A3. Strategia diversificarii promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se diferentiaza de domeniul de afaceri curent al firmei

Diversificare concentrica = patrunderea in domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum inrudite (prin produse, piete sau tehnologii) Diversificarea prin conglomerare = intrarea in domenii de afaceri complet diferite, fara nicio legatura cu domeniul curent al firmei

Avantaje/ dezavantaje ale strategiilor de crestere

Strategia concentraiiStrategia integrarii vertical

Strategia diversificarii

Principal avantajCreste cota de piataCreste profitabilitateaScad riscurile

Principal dezavantajCresc riscurileSunt necesare abilitati managerialeDificultati in gestionarea unor afaceri

20. B. Strategia stabilitatii firma face putine schimbari in ceea ce priveste produsele, pietele sau metodele sale de productie. Volumul activitatilor ramane in general acelasi, iar daca apare o anumita crestere, aceasta este lenta si neagresiva.

Pe termen scurt = toate tipurile de firme, in alternanta cu alte strategii Pe termen lung = firme mici, proprietate individuala (care nu sunt impinse de crestere de catre actionari si de catre unele companii mai mari), care opereaza in afaceri aflate in stadiul de maturitate

21. C. Strategiile de descrestere reducerea in diverse proportii a volumului operatiilor unei organizatii in vederea contracararii unei tendinte nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situatii critice conjunctuale

Redresarea Stoarcerea Dezinventia Lichidarea

C1. Redresarea reducerea partiala a volumului de activitate, prin renuntarea la realizarea unor produse si/ sau servicii mai putin rentabile, reducerea unor activitati de marketing, concedierea unei parti din personal etc. scopul strategiei este imbunatatirea substantial a eficientei operatiunilor ramase in vederea reluarii ulterioare a cresterii

C2. Stoarcerea presupune exploatarea intensive a unitatii prin reducerea la minimum a investitiilor necesare si maximizarea profiturilor urmarite pe termen scurt vizeaza, pe termen scurt, iesirile de pe piata este frecvent utilizata atunci cand cresterea viitoare a pietei este indoielnica sau cand ramane in domeniul de afaceri respectiv, presupune eforturi investitionale pe care firma nu doreste sa le faca

22. Ce tip de strategie s-a aplicat? O firma de instalatii termice vinde central termice, repartitoare pt. caldura, apometre si executa si lucrari de instalatii O firma dim domeniul audio-video-electrocasnice produce, printer altele, aparatura video, roboti de bucatarie, casete de inregistrat si rasnite de cafea electrice La care produs serviciu poate aplica strategia de stoarcere?

C3. Dezinventia inseamna vanzarea partiala sau integral a activelor unei unitati de afaceri viabile Vanzarea integrate poate fi planificata atunci cand proprietarii sau managerii au o viziune pesimista asupra viitorului unitatii vizate sau doresc sa obtina contravaloarea ctivelor definite de acea unitate (eventual pt a o investi in alte unitati mai profitabile) Dezinventia partiala poate fi asociata cu o strategie de redresare a unitatii de afaceri careia I se vand o parte din active

C4. Lichidarea- presupune vanzarea sau dezorganizarea unei intregi organizatii, ceea ce implica disparitia acesteia ca entitate juridical- poate fi luata in considerare atunci cand organizatia este afectata de dificultati insurmontabile, generate indeosebi de faptul ca produsele sau serviciile pe care le ofera nu mai sunt cerute pe piata

23. Strategii concurentiale (de afaceri)

Dominarea globala prin costuri scazute Diferentierea produselor sau serviciilor Focalizarea asupra unui anumit segment de piata

24. Strategii functionale Strategii de marketing de produs, de promovare, de distributie, de prt. Strategii de productie/ operatiuni Cum vor fi realizate produsele/ serviciile firmei Unde Relatiile cu furnizorii Strategii financiare: surse de finantare, gestiunea dividentelor Strategii de resurse umane: calificare, salarii, programe de pregatire

25. Strategii ofensive si defensive Au un lor important in conturarea strategiilor concurentiale la nivel de afaceri - folosirea unor strategii offensive poate conduce la obtinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv Strategiile defensive au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei

26. Cai de promovare a ofensivei strategice Atacul pozitiilor tari ale competitorilor Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Initierea unor ofemsive de amploare Ofensiva intr-o sfera cu character de pionierat Ofensiva de gherila Lovituri prioritare prealabile

27. Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei Asigurarea unei game sortimentale largi Introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamana cu cele pe care competotorii le au in fabricatie sau intentioneaza sa le produca -mentinerea preturilor la un nivel mai scazut decat competitorii Cresterea perioadei de garantie a produselor proprii pestea cea oferita de concurenta

28. Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei (2) Sustinerea participarii la dezvoltarea tehnologiilor alternative Protectia proprietatii asupra know-how-lui incorporate in produse si tehnologii precum si a altor elemente ale activitatilor proprii Semnarea unor contracte de clauza de exclusivitate cu comerciantii si distribuitorii29. Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei (3) Acordarea unor discounturi pt un anumit volum al vanzarilor Oferirea gratuita sau la un anumit prt a produselor firmei pt uzul personal al salariatilor proprii sau al distribuitorilor Oferirea de informatii despre imedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenta Achizitionarea in exces a unor reserve de material de importanta vitala Renuntarea la furnizorii care ii servesc sip e competitori

30. Cerintele fundamentale in implemetntarea strategiei

observarea in permanenta a modului in care este implementata strategia promovarea culturii managerial a firmei dinamizarea implementarii strategiei mentinerea in situatia de a putea reactiona prompt la schimbarea conditiilor de mediu elaborarea unor politici adecvate pt implementarea strategiei fortarea respectarii standardelor etice Aplicarea de actiuni corrective pt. perfectionarea executarii strategiei

Strategii concurentiale ( de afaceri)

Tipuri de strategii de afaceri1. Dominarea globala prin costuriProducerea si desfacerea produselor proprii la cel mai mic pret de pe piata, prin metode de productie cheltuieli indirecte, clienti marginali, rationalizarea costurilor cu markting-ul, cercetarea dezvoltarea, valorificarea unor avantaje ale firmei (o cota mai mare de piata, accesul favorabil la materii prime)Ex: detergenti

2. Diferentierea produselor sau servciilorRealizarea unor astfel de produse/ servicii care sa fie percepute ca unice in domeniul de afaceri respectiv, prin: Imaginea de marca Tehnologie Calitate deosebita Servicii post-vanzare

Avantajele utilizarii strategiei de diferentiere Profituri mari datorita loialitatii clientilor si preturilor mai ridicate Flexibilitate mai mare in relatiile cu furnizoriiCand se urmareste: Obtinerea unei superioritati tehnice Produse de calitate superioara Preturi mai mari A oferi clientilor marfuri de o calitate superioara la acelasi prt cu concurentii

3. Focalizarea asupra unui anumit segment de piataOrganizatia este capabila sa deserveasca un anumit segment al pietei mai bine decat ceilalti competitor care au in vedere intreaga piata.Un grup aparte de cumparatoriO anume parte a liniei de produsUtilizarea startegiei de dominare prin costuri scazute sau de diferentiere

Cand se utilizeaza? Segmental de piata este sufficient de mare pt a fi profitabil Segmental de piata are o cerstere potential mare Segmental de piata nu este crucial pt. compatitorii important Vanzatorii au o abilitate deosebita in acest segment Firma are resursele si deprinderile necesare pt a fi profitabila

Strategii functionale-arata modul in care domeniile functionale intentioneaza sa actioneze pentru realizarea strategiilor si obiectivelor formulate la nivel de companiesi de unitati de afaceri1. Strategii de marketing stabilesc caile principale de actiuneptcele 4 componente ale mixului de marketing: produs, promovare, distributie, pret.

A) strategiile de produs Gama larga de produse (ex: auto) sau unul singur, de calitate superioara (Porche, Ferarri) B) strategie de promovare De impingere (discounturi) De tragere (PULL- catredistribuitori)

C) strategia de distributie Organizarea unei retele proprii (Avon) Apelul la unele canale de distributie specializate

D) strategii de pret Strategia pretului de smantanire (skim pricing) Strategia pretului de penetrare

2. Strategii de productie / operatiuni Arata cand si undevor fi fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei si care va fi designul particular al relatiilor cu furnizorii. Se au in vedere: -gradul de integrare a proceselor de productie (strategia de integrare a fabricatiei mai mult sau mai putin pronuntata)-amplasarea facilitatilor(fabrici, birouri) unde desfasoara obligatiile de baza a firmei)-masurile esentiale ce vor fi intreprinse pentru controlul costurilor de fabricatie (linii de transfer dedicate sau sisteme flexibile de fabricatie)-achizitiile (din surse multiple, din sursa unica, din surse paralele)

3. Strategiile financiare Liniile de actiune ce vor fi intreprinse in domeniul financiar pt sprijinirea strategiilor concurentiale promovate Au in vedere in principal modul de obtinere a fondurilor pentru finantarea investitiilor si gestiunea dividentelor Posibilitati de finantare a firmei pe termen lung din surse proprii (autofinantare) sau din surse externe ( imprumutate)

a) strategii de indatorare redusab) strategii de indatorare ridicata

4. Strategii de resurse umane Daca vor fi angajati multi oameni cu o calificare modesta ( salarii mici, mobilitate ridicata) sau Daca vor fi angajati lucratori cu un grad ridicat de calificare( program de training, salari imari)

5. Strategii offensive sistrategii defensivea) Strategii concurentiale offensive- pentru obtinerea unoravantaje semnificative pe piataa.1 Atacul pozitiilor tari ale competitorilor(cot la cot cu competitorii, pret pentru pret, model pentru model, tactica promovarii pt tactica promovarii)-necesita resurse si avantaje competitive, reducerea drastica a costurilor, produse cu noi caracteristici, noi capacitati de productie in arii geografice ce apartin competitorilora.2Fructificarea punctelor slabe ale competitorilorOrientarea afacerilor firmei spre :-regiuni geografice in care rivalii au o piata scazuta si/ sau exista un nivel scazut al competitiei-segmente de consumatori neglijate de competitor-dimensiunile sau caracteristicile produselor carora rivalii nu le-au acordat suficienta atentie (calitate, performanta a produselor)-situatii pentru care competitorii au oferit conditii de calitate/ pret mai putin avantajoase

a3 ). Initiereaunor offensive de amploare -un ansamblu de actiuni strategice orientate in mai multe directii, cu scopul de a inclina balanta in favoarea organizatiei sau pentru a-si proteja pozitia castigata pe piata-are cele mai multe sanse de success-firma trebuie sa aiba suficiente resurse pentru a intra pe piata in calitate de lider cu avantaje competitive

a4) Ofensiva intr-o sfera cu caracter de pionierat-abordarea unorpozitii noi si instalarea ca lider pe un teren total nou (castiga o pozitie semnificativa pe o piata noua)-primul intr-o arie geografica-primul care creeaza segmente noi-primul care vine in intampinarea nevoilor consumatorilor (noi tehnologii etc)

A5) Ofensiva de gherila loveste si fugi in locuri, momente si conditii prielnice caracteristica micilor intreprinzatoriPresupune: promovarea unor ofensive inguste, pe muchie de cutit asupra segmentelor mai slab aparate atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate, diversitate, caracteristici optionale ale produselor) reclama incorecta, neloiala practici neloiale fata de clienti

A6) Lovituri prioritare prealabile crearea imaginii ca firma este cea mai buna si ca toti ceilalti sunt outsideri, copiatori afaceri cu clienti de prestigiu obtinerea celor mai bune pozitii geografice (intersectii, localitati) extinderea capacitatilor de productie pentru descurajarea competitorilor incercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen lung sau integrare verticala

b) Strategii concurentiale defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei micsorarea riscului de a fi surprinsi de concurenta slabirea intensitatii oricarui atac strategic determinarea competitorilor sa renunte la declansarea unei ofensive strategice mentionarea pozitiei competitive ale firmei

1. Cai de protectie a pozitiei competitive gama sortimentala larga introducerea in fabricatie a unor produse similare cu ale competitorilor preturi mai scazute decat ale competitorilor contracte cu clauze de exclusivitate acordarea unor discount-uri (a nu proba produsele concurentilor) oferirea gratuita (preturi scazute) pentru salariati oferirea de informatii despre impedimentele folosirii produselor concureltilor cresterea perioadei de garantie a produselor patentarea tehnologiilor protectia how-how-ului rezerve pentru materii prime si materiale renuntareai la furnizorii care servesc si competitorii

2. Implementarea strategiilor Ce trebuie facut vis-a-vis de trecut? Care sunt activitatile care necesita mai mult timp si personal? Care activitati pot fi delegate catre nivelurile ierarhice inferioare? Trebuie implementate la momentul oportun si sa aiba o durata optima Misiunea, obiectivele, strategiile se concretizeaza in planuri

CAP 4Organizarea si structurile organizatorice de management

6.1 Organizarea ca proces de diviziune a muncii Stabilirea ierarhiilor si autoritatii DepartamentareaStructura organizatorica poate fi caracterizata prin: posturi/ locuri de munca: totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod organizat, conform particularitatilor unui loc de munca sfera de autoritate: numarul persoanelor/posturilor conduse in mode nemijlocit de catre un manager departamente: acele componente organizationale formate dintr-un numar de salariati care sunt subordonati unei autoritati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati niveluri ierarhice: pozitiile succesive pe care le au fata de seful executiv (director general) al firmei, managerii diferitelor departamente de munca, situati pe aceleasi linii ierarhice relatii interumane: legaturile care se stabilesc, in mod curent, intreposturile si departamentele unei organizatii

3. Principii ale organizarii privind autoritatea delegarii autoritatii catre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele universalitatii responsabilitatii de la managerii de pe prima linie pana la seful executiv corespondentei dintre autoritate si responsabilitate unicitatii relatiilor de autoritate nivelului de adoptare a deciziilor: deciziile trebuie trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat6.2 Continutul structurii organizatoriceIn acceptiune statica, prin structura organizatorica se urmareste precizarea elementelor componente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului si a relatiilor dintre ele.In acceptiune dinamica, la definirea structurii organizatorice se porneste de la procedurile si strategiile necesare realizarii obiectivelor organizationale.

Efectele piramidelor ierarihice alungite si aplatizate

Natura efectelor

PozitiveNegative

Existenta unor posture specializateCunostinte restranse pe zone mai restransePosibilitatea aprofundarii problemelorFundamentarea mai riguroasa a deciziilor de catre fiecare manager.

Alungirea circuitelor informationale si intarzierea adoptarii deciziilorDistorsionarea informatiilor in vehicularea lor spre si inspre varful piramidei ierarhiceAparitia fenomenelor de scurt-circuitare a informatiilorCresterea birocratiei si a costului cu managementul

Comunicatii directe si adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implementareInformatii directe, obtinute direct de la sursaOperativitatea decizionala prin reducerea timpilor de transmitere a informatiilor si deciziilor.Cresterea motivationala a salariatilor Costuri reduse cu managementul.Cuprinderea cu dificultate de catre manageri a tuturor problemelor ce trebuie solutionate.Incarcarea excesiva a managerilor si insuficienta fundamentare a deciziilor

Factori de optimizare a descentralizarii structurilor organizatorice

Calitatea managerilor ( competent profesionala, cunostintele managerial, stilurile de management, increderea in colaboratori/ subordonati) Marimea firmei (cifra de afaceri, valoarea adaugata, nr. de salariati) Caracteristicile procesului tehnologic si diversitatea produselor/ serviciilor Comunicatiile (rapiditatea, frecventa, precizia) Sistemul de evident a gestiunii (sintetica, analitica)

Dificultati in aplicarea descentralizarii organizatorice

Nu exista solutii general aplicabile. Este necesara o examinare atenta a conditiilor particulare ale fiecarei organizatii Obisnuinta si rezistenta la schimbare. Desi managerii sunt foarte ocupati, tracasati cu probleme de mica importanta, adesea ei prefer sa aiba totul la mana, sa controlezesituatia. Necesita timp, rabdare si ferimitate din partea managerilor superiori Presupune o minutioasa selectie si pregatire a personalului

6.3. Elaborarea structurilor organizatoriceStructura organizatorica este influentata de o multitudine de factori de natura economica, politica, tehnologica si sociala.Cea mai buna strucura organizatorica este aceea care raspunde cel mai bine necesitatilor curente ale firmei.Cele mai multe dintre actviitatile de elaborara a SO au un character de rutina, necesitand un mare consum de timp.SO are un character dynamic.SO trebuie sa fie orientate pe activitati- cheie pentru obtinerea rezultatelor cheie.Variantele cheie care afecetaza organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia si dimensiunea organizatiei.

6.3.1. Strategia Identificarea si analiza posturilor cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pt. implementarea cu success a strategiei.Construirea unor unitati strategice critice pe afaceri/ functionale in configuratia blocului structural.Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice.Determinarea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale.

6.3.2. Mediul externIn functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta Mediu stabil Mediu dynamic Mediu fluctuant Mediu turbulentDin punct de vedere a complexitatii sale Mediu simplu Mediu complex

Influenta mediului extern asupra organizarii structuraleStabilDinamic

SimpluCentralizare birocratica (standardizarea proceselor de munca)Centralizarea organica ( supervizare directa)

ComplexDescentralizarea birocartica (standardizarea cunostintelor si a calificarii muncitorilor)Descentralizarea organica (adaptare in functie de necesitati)

6.3.3. Natura activitatilor si tehnologiilorAutoritatea managerialaManageri/ salariatiCalificarea muncitorilor

Productie de serie mica sau de unicateOrganizarea centralizataMai putini manageri si mai multi muncitoriMulti muncitori calificati, putini necalificati

Productie de serie mare sau de unicateBirocratie stratificataMai multi manageri si muncitoriMulti muncitori necalificati, putini calificati

Procese de porductie sau productie automatizataDescentralizare organicaMai putini manageri si muncitoriMulti muncitori calificati

6.3.4. Dimensiunea organizatieiCinci faze distinct pe parcurul unei anumite perioade de timp : Creativitatea Directionarea Descentralizarea Coordonarea ColaborareaFiecare faza contine 2 studii numite evolutie si revolutie.

6.4 Tipuri de structuri organizatorice Structura simpla Structura functionala Structura geografica Structura pe unitati descentralizate de profit Structura matriciala6.4.1. Structura simpla (pag 19)- este o schema pe care nu o pot face 6.4.2. Structura funtionala (pag 19)6.4.3. Structura geografica (pag 18, verso)6.4.4. Structura pe unitati descentralizate de profit (divizii) (pag 18, verso)6.4.5. Structura matriceala (pag 18, verso)6.4.6. Structura de tip conglomerat (pag 18, verso)

Caracterizare succinta a structurilor organizatorice (1)StructuraSimplaFunctionala

Cand se folosesteMici firmeFirme mici si mijlocii cu o singura afacere in care activitatile cheie sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare.

AvantajeRelatii informaleInteractiunea intense dintre proprietari si angajatiCentralizarea controlului strategic al rezultatului.Folosirea invatarii/ experientei acosiate cu specializarea functionala.Simplifica procesul de recrutare, perfectionare si conducere a personalului din fiecare compartiment.

DezavantajeLipsa specializariiProbleme de coordonare functional.Conflicte si rivalitati intre functii.Superspecializarea si managementul limitat

Caracterizarea succinta a structurilor organizatorice (2)

StructurageograficaPe unitati descentralizate de profit( divizii)

Cand se folosesteFirme cu o scara larga pe activitate, ale caror nevoi strategice difera de la o arie geografica la altaFirme mari diversificate

AvantajeAdaptarea strategiei de necesitatile fiecarei tari/ zona geograficaDelegarea responsabilitatii profitului/ pierderii catre cel mai de jos nivel strategicPerfectionarea coordonarii functionale cu cerintele pietei: avantaje pentru economia operatiunilor localeFiecare unitate descentralizata de profit seorganizeaza in jurul actviitatilor cheie proprii si a cerintelor functionale.Responsabilitatea profiturilor/ pierderilor managerilor unitatii descentralizate de profit.

DezavantajeDificultati in mentinerea imaginii si reputatiei de la o arie la altaDublarea personalului functional la nivel de firma si zone geograficeCresterea personalului functionalRivalitate intre diviziiBlocarea unor scopuri si obiective strategiceDistorsionarea informatiilorTransferul de preturi intre divizii.

Caracterizare succinta a structurilor organizatorice (3)

StructuramatricealaDe tip conglomerate

Cand se folosesteFirme diversificate pe produse, grupuri de client, tehnologii sau linii de afaceri.Mari companii cu productie diversificata tip conglomeral

AvantajeAcordarea unei atentii formalizate pt fiecare dimensiune a prioritatilor strategiceIncurajeaza cooperarea, rezolvarea conflictelor si coordonarea actviitatilor strategiceAdaptabilitatea organizarii ia specificul activitatii fiecarei unitati componente

DezavantajeRelatii ierarhice si functionale foarte complexeAparitia unor decizii contradictorii si conflicte intre manageri.Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, in raport cu importanta obiectivelor strategice.Rivalitate intre diviziiCresterea personalului functional

Caracteristicile organizarii firmelor performante

Structurile sunt moderat stabile pe afaceri descentrate.Responsabilitatile fiecarei component structural au o claritate de cristal.Structurile sunt tinute, in mod deliberat, fluide si flexibile, fiind posibila reactia rapida la orice schimbare a conditiilor de mediu.Pentru asigurarea unui character innovator sunt folosite echipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni, pt. solutionarea problemelor urgent si valorificarea conditiilor favorabilePersonal redus la nivel strategicRotatia personaluluiDimensiunea mica si independent acestor unitati.

Deja stiti: Ce este structura organizatorica a unei companii Care sunt factorii determinant in elaborarea unei structure organizatorice Care sunt componentele structurii organizatorice Care sunt principalele tipuri de structure si prin ce se caracterizeaza

CAP VProbleme vizate in actiunile de PR Corectarea unei situatii negative Atingerea unui obiectiv unic si definit Mentinerea sau ameliorarea unei situatii pozitive deja existente I, II - Ce sunt Relatii Publice. Scurte definitii:

1. Relatiile publice reprezinta activitatile desfasurate de un grup pentru stabilirea si mentinerea unor relatii de incredere intre membri si intre diferitele categorii de public direct sau indirect interesate de activitatile economice si sociale ale respectivului grup.2. Relatiile publice reprezinta o modalitate de comunciare intre o organizatie si ,,publicurile sale.3. Activitatea de relatii publice ii ajuta pe manageri sa cunoasca atitudinile publicului si sa poata lua decizii corecte; totodata ajuta publicul sa inteleaga specificul organizatiei si sa aiba incredere in aceasta.4. Relatiile publice reprezinta efortul planificat sa influenteze opinia publica prin buna reputatie si performanta responsabila, bazat pe acte satisfacatoare de comunicare bidirectionala (definitie data de Institutul Britanic de Relatii Publice)5. Relatiile publice se refera la reputatie, sunt rezultatul aceea ce faci, ceea ce spui si a ceea ce altii spun despre tine. Relatiile publice reprezinta disciplina care are in vedere reputatia, cu scopul de a dobandi intelegere si sustinere, precum si de a influenta opinia si comportamentul. Reprezinta efortul planificat si sustinut de a instaura si mentine un clima cu bune intentii si intelegerea mutuala intre organizatie si segmentele sale de public.

Activitatea de relatii publice si comunicarea organizatieiRP prezinta o combinatie de: A tine cont de parerile audientei; A lua in considerare nevoile, sperantele si visele acesteia; Comportare intr-un mod corespunzator care sa satisfaca aceste cerinte (acordand atentie tonului comunicarii); Masurare a impactului actiunilor de comunicare (din punctul de vedere al comportamentului) Evaluarea acestor aspecte printr-o proba de foc ( Ex: in mdiul privat - vanzarile; in mediul public votul si atitudinea cetateanului, nr de plangeri, etc.) Examinarea rezultatului final in vedea conturarii viitoarelor activitati de relatii publice.Procesul de comunicare va influenta perceptiile si comportamentele tuturor partilor, in consecinta, relatiile publice eficente reprezinta un proces bidirectional.

Categorii de public ,,traditionale in PR Angajatii; Investitorii; Clientii; Comunitatea; Organisme guvernamentale Mass-mediaTipuri de categorii de public (publicuri)n functie de pozitia fata de organizatie: (tinte) interne (care activeaza in interiorul organizatiei): actionarii, managerii, administratorii firmei, diferite comitete, organizatii interne ale firmei, propriul personal, sindicate interne. (tine) externe (cele care sunt plasate in afara acesteia): opinia publica, puterile publice (la ninvel national, regional sua local0, diferite grupuri socio-economice sau socio-culturale (organizatii sindicale, politicieni, cler, artisti, corpuri medicale, profesori0, institutii financiar-bancare, bursa si potentiali cumparatori de actiuni, asociatii ale consumatorilor, asociatii profesionale, furnizori, distribuitori, concurenti, agenti de presa, diversele media ( cotidiene si periodice, radio, TV).n opinia autorului J.A. Hendrix (1995): Mass-media (presa locala si nationala, scrisa si audio-vizuala, specializaa si generalista) Angajatii (echipele de conducere, echipele nemanageriale de specialisti, persoane necalificate, reprezentanti sindicali, alti angajati) Membri ( reprezentanti ai organizatiilor ierarhic superioarae, board-uri si alte comitete, pensionari, consilieri, membri onorifici) Comunitatea (politie, biserica, organizatii de tineret, de afacere, persoane importante din aceste medii, educatorul, lideri locali, oficialitati, bancheri) Institutii guvernamentale (institutii si persoane cu atributii ministeriale, administrative, legislative) Investitorii (detinatorii de actiuni, oameni de afaceri cu interese legate de organizatie, servicii de analiza si statistica) Consumatorii ( organizatiile de persoanele care beneficiaza de activitatea organizatiei)ntrebari referitoare la publicurile organizatiei Cat de mare este capacitatea fiecarei categorii de public de a influenta eforturile organizatiei de a-si atinge scopurile specifice? Care este intelesul urmarit de public in relatia cu organizatia? Ce valori comune impartaseste aceasta cu organizatia? Care sunt liderii de opinie si factorii care influenteaza decizia publicului? Care este profilul socio-demografic al publicului? Care este opinia publicului despe organizatie? Care este opinia publicului despre problemele specifice, referitoare la organizatie, aflate la dezbatere la un moment dat?

Relatiile Publice si managementul: Relatiile publice reprezinta o functie de management importanta in orice organizatie. O comunicare eficace pentru o organizatie este desfasurata pentru a 1comunica unei audiente (pubic intern sau extern) astfel incat mesajul sa coincida cu scopurile organizationale si cauta sa vina in sprijinul intereselor mutuale ori de cate ori este posibil. Este o functie de management care se focalizeaza pe o comuncare in doua sensuri (two-way communication) si modeleaza o relatie de benficiu mutual intre organizatie si publicurile sale.Misiunea si viziunea ,,Agentia Premium ,,Agentia Premium doreste sa rapsunda nevoilor companiilor care sunt in cautarea unor programe de comunicare complexe si integrale. n calitate de consultanti ai clientilor, misiunea companiei este aceea de a utiliza expertiza pe care o detine pentru a-i ajuta sa construiasca si sa-si mentina reputatia companiei prin intermediul unei comunicari coerente si pline de sens. Valorile Premium PR sunt urmatoarele: pasiunea, respectul, energia, metoda, inspiratia, intelegerea, performanta.,,Premium Communication

Comunicarea comercialaEste bine ca o companie sa se afle in centrul atentiei si sa detina o mediatizare puternica a acesteia si a produselor sale, dar la fel de important este sa poata comunica partenerilor de afacere viziunea, strategiile si politica sa.Agentia Premium Communication poate ajuta companiile in demersul lor de a crea si a implementa programe de comunicare consistente din acets punct de vedere, utilizand instrumente precum buleitne informative, intalniri de afaceri, smeinarii si asistenta in demonstratiie comerciale intreprine.

Instrumentele folosite sunt: buletinele informative comerciale competitii comerciale evenimente pentru dealeri sesiuni de training pentru agenti de vanzariComunicare internaPremium communication lucreaza in stransa legatura cu departamentele de resurse umane ale companiilor pentru a dezvolta si implementa programe de ocmunicare si de motivare pentru angajati.Agentia realizeaza mai intai un audit al comunicarii interne din companie si apoi pe baza rezultatelor obtinute, realizeaza un plan pentru a imbunatati modul in care circula informatia si pentru a construi o cultura corporatista in cadrul companiei client. Majoritatea clientilor care apeleaza la programele de comunicare interne oferite de Premium Comunication beneficiaza de instrumente precum: competitii intre angajati, buletine informative interve si la nivel de managemenet etc.Programenele de comunicare interna includ: audit al comunicarii interne manuale pentru angajatii companiei buletine informative interne competitii intre angajati panouri informative intalniri anuale media relations specializatStabilirea obiectivelor Definirea obiectivelor se realizeaza prin convertirea definitiei problemelor Obiectivele sunt cealalta fata a monedei Timpul consumat pentru definirea problemelor vaa contribui efectiv la stabilirea obiectivelor (R. Kendall, 1992)Tipuri de obiective PR (J.A.Hendrix, 1995) Obiective de productie (output) obiective concrete ale muncii obisnuite din relatiile publice (transmiterea de comunicate / dosare de presa; organizaea de conferinte; efecturarea de prezentari ale institutiei. Obiective de impact definite ca atare ca o companie de relatii publice.Acestea pot fi: Informationale adecvate in cazul popularizarii unui evenimente, produs, lider. Atitudinale vizeaza modificare atitudinilor publicurilor (formarea de noi atitudini, intarirea celor existente sau schimbarea lor radicala) fata de organizatie, produsele sau serviciile ei. Comportamentale implica modificarea comportamentului (crearea de noi comportamente, intarirea celor favorabile sau rasturnarea celor defavorabile) fata de organizatie.Obiectivele unei campanii de PR (D.D. Wilcox&s.a., 1992) Informationale dau date despre un eveniment, prezinta un produs, introduc o companie; pot fi usor conturate, dar realizarea lor nu poate fi usor evaluata. Motivationale urmaresc sa convinga publicul si sa determine anumite actiuni; sunt mai greu de atins dar usor cuantificateStabilirea strategiilor n PR strategiile se refera la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat sa duca la atingerea unui obiectiv. Pot fi mai largi sau mai stricte in functie de obiectivul fixat side categoriile de public vizate.Strategia in PR Strategia poate fi inteleasa ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de definire a cursurlui actiunii si de alocare a resurselor necesare pentru indeplinirea acestor actiuni. Strategia este un plan de actiune care prevede liniile directoare si temele majore ale unei campanii PR. Tacticile se refera la nivelul operational: evenimente, mass media, metodele folosite pentru a implementa strategia (S.M. Cutlip&s.a., 1994)Tipuri de strategii dupa R.Kendall1. Inactivitatea strategica a ignora si a nu intreprinde nimic (ex: confruntrarea cu o organiatie cu o reputatie proasta)2. Activitati de diseminare a informatiei au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezinta organizatia sau punctul ei de vedere.Activitvati de diseminare a informatiei 1 Programul de informare publica informata prezinta punctul de vedere al organizatiei care sponsorizeaza programul, sustinerea oficialitatilor, declaratii. Conferintele de presa acestea ofera tuturor institutiilor mass-media, simultan, informatii semnificative despre o organizatie. Lobby-ul ofera legiuitorilor informtii fiabile despre organizatie si transmite organizatiei feed-back-ul forului legislativ.Activitati de diseminare a informatiei 2 aparitii publice ale unor personalitati, turnee ale purtatorului de cuvant: acestea aduc in prim-plan nume de rezonanta sociala care pot promova organizatia si pot distribui informatii despre acceasta. Biroul de presa poate oferi prin specialisti bine pregatiti asistenta in diseminarea informatiei. Corectarea informatiilor eronate sau rauvoitoare aceasta activittate conduce la corectarea unor erori prin actiuni care dovedesc falsitatea informatiei respective (simpla negare poate avea efect contrar, reducand credibilitatea organizatiei) Expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.III. Organizarea de evenimente Evenimente neplanificate reactia la un eveniment relativ neasteptat (descoperiri, acte de eroism, numiri de noi lider, fuziuni etc) Ceremonii ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecut sau prezent; aniversari, comemorari, momente de pensionare, inaugurari. Evenimente puse in scena pentru mediatizare, activitati organizate pentru a atrage atentia presei si pentru a genera vizibilitate publica: lansari de actiuni, acte de caritate, gesturi simbolice (plantari, dezvelirea unei statui) Concursuri, competitii (inclusiv momentele festive ale decernarii unor premii de excelenta)IV. Activitati promotionale pentru impunerea imaginii organizatiei Actiuni de marketing incearca sa focalizeze atentia asupra eforturilor de stisfacere a consumatorilor: targuri, expozitii, demonstratii si testari de produse, lansari de noi produse. Drmatiazari vor sa arate cum functioneaza un produs sau un serviciu prin prezentarea dramatizata a acestuia Fund-raising eforturi destinate sa colecteze bani pentru diverse categorii de public ori diverse organizatii sau pentru a completa bugetul unei campanii PR Descoperiri stiintifice oferirea de informatii privind o tema controversata sau lansarea rezulatelor unor cercetari Actiuni civice prin care organizatia isi arata preocuparea pentru interesele comunitatii

V. Activitati organizationale promovarea organizatiei in mediul ei specific Pozitionarea unei organizatii definirea celor care o sprijina si crearea unui grup pentru eforturi de cooperare Constituirea coalitiilor realizarea de aliante cu grupuri si organizatii care au aceleasi obiective si impartasesc aceleasi valori Conferinte, conventii, seminare permit diseminarea de informatii, shcimbul de idei si cresterea prestigiului organizatiei Lobby-ul direct se realizeaza prin mobilizarea alegatorilor in jurul unei anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului Negocieri interventia, ca autoritate dezinteresata, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.Factori determinanti in alegerea unei strategii PR Resursele organizatiei Gradul de accesibilitate al publicului Scopurile companiei Circumstante concrete Calitati profesionale ale specialistilorConditii pentru alegerea strategiei Sa atinga publicurile alese ca tinta a respectivei campanii Fiecare element al strategiei sa poata fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de public determinate Strategia globala si elementele consitutive trebuie sa raspunda cel mai bine obiectivului fixat pentru campania respectiva Strategia trebuie sa fie in concordanta cu resursele de timp, umane si financiare ale organizatiei Strategia trebuie sa fie compatibila cu stilul de conducere si valorile managerilor oranizatieiManagemenul situatiilor de criza Sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza Sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei. Sa contribuie la refacerea incredere publicului in organizatie, dupa ce criza a fost oprita.

Issues management si managementul situatiilor de criza la ,,Premium Communication ,,Este important pentru o organizatie sa fie pregatita pentru situatii de criza. Echipa Premium Communication este pregatita sa conceapa planuri de comunicare menite sa mentina controlul asupra unei astfel de situatii.

Instrumente utilizate: Analiza campaniei; Manual al managementului de criza Selectarea si trainingul membrilor celulei de criza Dimensiuni in managementul comunicarii de criza Dimensiunea Situatiei de Criza (DSC) Strategiile de Comunicare de Criza (SCC) Implementarea Comunicarii de Criza (ICC)Strategii de Refacere a Imaginii modelului lui W.L.Benoit Strategiile negarii (denial) negarea oricarei implicari in faptele reprosate; respingerea acuzatiilor (se afirma ca faptele nu au existat sau acuzarea altei persoane sau insitutii pentru faptele respective) Strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) reducerea responsabilitatii persoanei sau institutii pentru faptele reprosate.Strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) Provocarea se sustine ca actiunea respectiva a fost de fapt un raspunde la alta actiunea, gresita sau rau-intentionata, a unei alte persoane sau institutii. Justificarea se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile in intregime, pentru acele intamplari. Caracter accidental se afirma ca faptele reprosate s-au produs in mod accidental si nu din vina persoanei sau a insitutiei respective. Bunele intentii se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a banuit ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare.Strategiile reducerii caracterului periculor al actului Fara a se eluda responsabilitatea, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par, aceasta strategie implica mai multe directii de actiune.

Strategiile reducerii caracterului periculos al actului directii de actiune (1) Obtinerea spijinului se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut. Reducerea sentimentelor negative se sustine ca faptele reprosate nu sunt atat de daunatoare pe cat par si ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului. Diferentierea se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave. Transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o smenificatie mai putin negativa.Strategiile reducerii caracterului periculos al actului directii de actiune (2) Atacul sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau isntitutia careia i s-a reprosat anumite actiuni, este de fapt, victima a unei campanii de denigrare. Compensarea persoana sau firma por propune anumite modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse. Strategii de corectare persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse.a) Restaurarea se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosateb) Promisiunea se au angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta Umilirea - persoana sau firma acuza isi recunoaste vinovatia si cere , in mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea isi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.Strategii de Refacere a Imaginii modelului lui W.T. Coombs Strategia negarii au ca scop sa arate ca nu exista niciun fel de criza sau ca intre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect Strategia distantarii accepta existenta crizei, dar incearca sa slabeasca legaturile dintre criza si organizatie, in scopul protejarii imaginii acesteia Strategia intrarii in gratii vizeaza castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului pentru organizatie prin conectarea acesteia la acelea activitati care sunt valorizate pozitiv de catre public. Strategia umilirii se incearca obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza. Strategia suferinte se doreste castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezentarea organizatiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Planul unui program / al unei campanii de relatii publice

Definirea problemelor Analiza situatiei Stabilirea obiectivelor Identificare diferitelor categorii de publicuri Stabilirea strategiilor Stabilirea tacticilor si realizarea documentelor suport ale actiunii Fixarea calendarului de lucru Stabilirea bugetului Lansarea si derularea propriu-zisa a campaniei / programului Stabilirea procedurilor de evaluare (a atingerii obeictivelor, incadrarea in timp, in buget etc)

.CAP VIDecizii de management

A decide= a lua o hotarare dintre mai multe alternativeElementele unei situatii decizionale: Decident (nucleu) Problema decizionala Criterii de decizii Solutii alternative Consecinte ale solutiilor alternative Solutia aleasa Obiectivele Performantele effective Factorii de influenta Orizontul decizional depinde de factorii de influenta si de variantele folosite, fapt ce va avea conecinte in viitor. (trecut, present, viitor)Decidentul= persoana sau un grup de personane care ia decizii (individuale si de grup) Obiectivele= rezultate (performante) viitoare, dorite a fi obtinute) Performante effective= arata masura in care obiectivele propuse sunt indepliniteFactorii de influenta ai performantelor= elemente din mediul organizational (intern si extern) care influenteaza activitatile organizatiei si rezultatele lor.1. Factori controlabili (pot fi modelati de decident)2. Factorii necontrolabili (actioneaza independent de interventia decidentului, duc la anumite constrangeri pentru atingerea obiectivelor). Aceste stari ale factorilor se mai numesc si stari ale naturii datorita independentei lor.

Problema decizionala este generata de cauzele care determina diferentele semnificative intre obiectivele urmarite si performantele efective Criteriile de decizie (caracteristici ale solutiilor alternative care permit diferentierea acestora dupa masura in care ele conduc la situatia dorita) sunt:1. Sa aiba un atribut bine precizat2. Sa aiba o scara a valorilor, cu unitatea de masura specificata3. Sa aiba un sens de preferinta Solutiile alternative sunt variante de actiune posibile dintre care decidentul trebuie sa aleaga; sunt concepute pe baza cunoasterii influentei factorilor controlabili asupra performantelor urmarite.Consecinte (rezultate estimate): cand sunt mai multe criterii decizionale, rezultatele solutiilor propuse vor reflecta fiecare dintre aceste criterii si rezulta o matrice a rezultatelorMATRICE= VARIANTE DECIZIONALE + CRITERII DE DECIZIEDaca in situatia decizionala intervin mai multe stari ale naturii trebuie evaluate rezultatele viitoare pentru fiecare combinatie dintre variantele decizionale si starile naturii , din punctual de vedere al fiecarui criteriu de decizie.Solutia aleasa este varianta de actiune retinuta pentru a fi implementata.Tipuri de decizii:1. Decizii strategice2. Decizii tactice3. Decizii operative Dupa numarul criteriilor de preferinta avute in vedere: Decizii unicriteriale (unidimensionale) Decizii multicriteriale (multidimensionale)Dupa gradul de cunoastere a factorilor din mediul organizational asupra rezultatelor viitoare: Decizii in conditii de certitudine Decizii in conditii de risc Decizii in conditii de incertitudineStructura procesului decisional= lucrarea unei decizii de management este de regula un process complex, parcurs in mai multe etape

2