Percezione di valore

Le aziende vivono un conflitto che genera una serie

di effetti indesiderati nella gestione quotidiana del-

l’area marketing e vendite (Tavola 1).

Come visto nell’articolo precedente (Pmi 3/2006,

pag. 52) lo schema a cinque blocchi rappresenta il

conflitto che le aziende vivono e di cui gli effetti

indesiderati sono espressione quotidiana. Mettia-

moci nei panni del direttore commerciale: per pren-

dere una buona decisione di marketing e necessario

ottenere per ogni prodotto un margine di profitto

ragionevole, e questo mi porta inevitabilmente ad

agire secondo la mia percezione di valore (quella

del produttore). D’altro canto, pero, devo anche

mantenere elevato il volume delle vendite e questo

mi spinge ad agire secondo la percezione di valore

del cliente. Ecco il conflitto, che fare?

Proviamo ad analizzarlo in profondita.

La causa del conflitto, che genera poi gli effetti

indesiderati e che la percezione di valore da parte

del mercato e diversa da quella del produttore per il

suo prodotto.

Vediamo le differenze nella Tavola 2.

Ne deriva che la percezione di valore per il mercato

e inferiore a quella del fornitore, questo e il motivo

per cui esiste il conflitto.

La soluzione passa attraverso l’invalidazione di que-

sto assunto, il superamento di questo sbilanciamen-

to. In altre parole il direttore commerciale dovra

focalizzare tutta la propria attenzione sulle azioni

da intraprendere per aumentare in modo sensibile

la percezione di valore del prodotto da parte del

mercato. Chiamiamo injection quella soluzione

che una volta implementata portera all’eliminazione

del conflitto; in questo caso l’injection e «intrapren-

dere azioni che aumentino in modo sufficiente la

percezione che il mercato ha del prodotto».

Naturalmente il mercato, che sino ad ora e stato

generalizzato, dovra essere studiato e suddiviso in

segmenti omogenei per creare quella che viene de-

finita offerta irrifiutabile, personalizzata per il sud-

detto segmento.

Mal comune....strategia vincenteLa percezione di valore del mercato e inferiore a quella del fornitore, questa e la causa di tutti gli effettiindesiderati dei commerciali. L’azienda e il cliente hanno un problema in comune: non sono in grado distipulare un contratto capace di massimizzare il profitto di entrambi. Il commerciale che entra in quest’otticafa il primo passo verso una strategia di marketing vincente

di Sara Baroni - Oxigenio Management Consulting - baroni@oxigenio.it

Oxigenio Management Consulting (www.oxigenio.it) e una societa di consulenza strategico organizzativa che sviluppa progetti diriorganizzazione in ottica TOC (Teoria dei Vincoli). Con sede a Brescia e dopo soltanto due anni e mezzo dalla sua fondazione e partnerdi gruppi aziendali e imprese di piccole e medie dimensioni nella realizzazione di progetti strategici. L’innovazione portata nelle areedel marketing e del project management e alla base del successo dello staff di Oxigenio.Riconosciuti a livello mondiale per l’insegnamento della Teoria dei Vincoli offrono corsi, seminari e workshop sui diversi temi digestione aziendale.Da tre anni collaborano con la rivista Pmi.La serie di articoli «Innovare l’approccio di mercato nelle Pmi» vuole essere una guida per imprenditori e manager nella comprensionedelle logiche di mercato e nella redazione di offerte irrifiutabili.I dodici articoli che verranno pubblicati approfondiranno il percorso dell’organizzazione verso la presentazione dell’Offerta Irrifiu-tabile, a partire dall’analisi del mercato e dalla ristrutturazione del modello di gestione interna.

TAVOLA 1 - LA PERCEZIONE DEL VALORE

PMI n. 4/2006 49

Innovare l’approccio di mercato

Il fatto di immaginare come il nostro prodotto rie-

sca ad aiutare il cliente nel raggiungimento del pro-

prio obiettivo crea l’opportunita per formulare

un’offerta che non puo essere rifiutata.

Come gia detto nel corso di questa rubrica il per-

corso per la creazione dell’offerta irrifiutabile e du-

plice: il percorso di crescita dell’azienda e quello

del cliente.

Negli articoli precedenti abbiamo analizzato il per-

corso dell’azienda che deve farsi le seguenti doman-

de:

n Che cosa ci impedisce di vendere di piu?

n Che cosa impedisce ai nostri potenziali ed attuali

clienti di comprare di piu?

n Qual e il fattore limitante del mercato?

n Il constraint esterno e davvero tale?

In Pmi 2/2006, pag.52 si parlava di vendere la ca-

pacita in eccesso dell’azienda. In che senso? Se ac-

cettiamo il fatto che in un’organizzazione esiste un

fattore con capacita inferiore responsabile del risul-

tato globale, allora significa che tutti gli altri ele-

menti del sistema avranno capacita in eccesso. La

decisione di che cosa fare di questa capacita in

eccesso e affidata al sistema di misura adottato.

Un sistema di misura coerente con un modello

d’impresa sbilanciato sul proprio vincolo (through-

put accounting) ci spinge a vendere anche prodotti

che apparentemente potrebbero sembrare «sotto-

costo», guadagnandoci.

Mal comune...strategia vincente

Il sistema di controllo di gestione della teoria dei

vincoli offre una prospettiva alternativa per la valu-

tazione delle strategie di mercato. L’obiettivo del-

l’organizzazione e di vendere la capacita in eccesso

essendo stabilmente profittevoli e competitivi. Ma

concentriamoci ora sul lavoro del commerciale: co-

me raggiungere questo obiettivo?

TAVOLA 2 - FORNITORE E CLIENTE: LE PERCEZIONI DIFFERENTI

Innovare l’approccio di mercato

PMI n. 4/200650

Il primo passo e entrare nell’ottica di avere un pro-

blema comune con il proprio cliente.

E proprio cosı: l’azienda e il cliente hanno un pro-

blema in comune: non sono in grado di stipulare un

contratto capace di massimizzare il profitto di en-

trambi. Questa transizione ad un paradigma in cui il

fornitore si sente parte del problema e attribuisce

soltanto a fattori esterni le proprie carenze commer-

ciali e tutt’altro che semplice, ma rappresenta la

vera svolta per un approccio vincente sul mercato.

L’obiettivo del commerciale dev’essere di creare

un’offerta win-win: molto attraente per il merca-

to e, al tempo stesso, molto remunerativa per l’a-

zienda.

Per farlo egli dovra intraprendere azioni concrete

per innalzare la percezione di valore del prodotto

da parte del mercato. A questo punto diventa im-

portante approfondire la conoscenza del mercato,

perche tali azioni non possono riferirsi ad un ambi-

to generale, al contrario devono indirizzarsi a seg-

menti particolari.

Segmentare il mercato significa dividere il mercato

in fasce di consumatori caratterizzate da diverse

percezioni del valore del prodotto. Ogni fascia sara

disposta a pagare un prezzo diverso per l’acquisto

del prodotto. La TOC consiglia di stratificare e seg-

mentare il mercato per effetti indesiderati. L’agire

sui singoli segmenti di mercato permette di creare

proposte ad hoc che siano in grado di rispondere

alle esigenze dei propri clienti, aumentando cosı la

loro percezione di valore relativa al nostro prodot-

to. Ecco che i nostri prodotti saranno valutati posi-

tivamente rispetto a quelli della concorrenza e le

nostre vendite aumenteranno sensibilmente, cosı

come la quota di mercato.

Definita la direzione della soluzione e sempre ne-

cessario un piano per attuarla. Questo piano dovra

permetterci di:

— delineare le azioni necessarie per implementare

la soluzione;

— assicurarci, con il supporto di una logica di ne-

cessita e sufficienza, che queste azioni porteran-

no i risultati desiderati;

— verificare che queste azioni non genereranno

nuovi effetti indesiderati;

— avere la possibilita di verificare la necessita di

ulteriori nuove azioni;

— comunicare la visione a tutti coloro che sono

coinvolti nel processo di cambiamento.

Anche in questa fase strategica la Teoria dei Vincoli

ci offre uno strumento logico come guida rigorosa

verso l’obiettivo: l’albero della realta futura.

La base dell’albero sara l’injection (soluzione) che

abbiamo trovato per invalidare gli assunti sotto-

stanti al conflitto (intraprendere azioni che aumen-

tino la percezione di valore del mercato) unitamen-

te all’azione intrapresa per segmentare il mercato.

La soluzione deve guidare al raggiungimento di en-

trambe le necessita del conflitto iniziale:

— avere prezzi redditivi;

— aumentare le vendite.

L’albero (Tavola 3) si legge dal basso verso l’alto,

dall’injection all’obiettivo, seguendo la logica causa

effetto (se vale la condizione sottostante allora si

verifica quella soprastante). All’interno dell’albero

ci saranno nuovi assunti allo scopo di rafforzare la

logica di base ed assicurarci che l’obiettivo possa

essere raggiunto partendo dall’injection.

L’albero della realta futura ci conferma la validita

del ragionamento seguito sino ad ora. E tutto logi-

co. Ora dobbiamo assicurarci che non ci siano im-

plicazioni negative o riserve rispetto al cambiamen-

to che una soluzione nuova impone sempre in una

realta aziendale consolidata (le resistenze al cam-

biamento, per approfondimenti www.oxigenio.it).

Utilizziamo ancora la nuvola di conflitto come stru-

mento per il ragionamento: per aumentare il profit-

to io devo controllare i costi e quindi non intrapren-

do azioni che aumentino la percezione di valore che

il mercato ha del prodotto perche solo nuovi pro-

dotti possono aumentare la percezione di valore del

mercato e lanciare nuovi prodotti richiede tempo e

denaro. Dall’altra parte per aumentare il profitto

devo anche vendere di piu e quindi intraprendo

tutte le azioni necessarie ad aumentare la percezio-

ne di valore da parte del mercato.

E proprio vero che solo nuovi prodotti possono au-

mentare la percezione di valore del mercato?

Se noi riuscissimo a migliorare il servizio relativo

alla fornitura dei prodotti esistenti (Tavola 4) il

problema non si porrebbe nemmeno. Ecco un’altra

injection da includere nel nostro piano di marke-

ting: migliorare il servizio dei prodotti esistenti.

L’injection relativa al miglioramento del servizio dei

prodotti esistenti ci permette di superare l’implica-

zione negativa sorta nel corso dell’implementazione

della nostra injection di base, che viene dunque

riformulata: «intraprendere azioni che aumentano

Innovare l’approccio di mercato

PMI n. 4/2006 51

in modo sufficiente la percezione del valore che il

mercato ha del prodotto, migliorandone il servizio».

Per migliorare il servizio dei prodotti esistenti dob-

biamo ricercare gli aspetti che possono apportare

maggiore beneficio al cliente.

A questo punto l’attenzione deve spostarsi sul

cliente, i suoi effetti indesiderati e il suo problema

centrale.

Il percorso del cliente diviene fondamentale per la

segmentazione del mercato e l’elaborazione di of-

ferte win-win. Sara l’oggetto del prossimo artico-

lo.

TAVOLA 3 - LA STRATEGIA VINCENTE (ALBERO DELLA REALTA FUTURA)

TAVOLA 4 - PRODOTTI ESISTENTI: MIGLIORARE IL SERVIZIO

Innovare l’approccio di mercato

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