MANAJEMEN TALENTA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah PSDM dengan dosen pengampu:

Harlina Nurtjahjanti, S. Psi, M. Si

Disusun Oleh :

Sakina Belladina M2A009085

Terendienta Pinem 15010110120004

Devi Triana P.S 15010110120015

Mahsunah Ariyanti 15010110120025

Dewi Innayatun 15010110130098

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2013

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan

karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul “ Manajemen Talenta”.

Makalah ini disusun secara khusus sebagai tugas mata kuliah Psikologi Konseling.

Penulis menyadari makalah ini dapat terselesaikan dengan baik berkat bantuan berbagai

pihak. Oleh sebab itu penulis mengucapkan terimakasih kepada seluruh pihak yang telah

membantu dalam proses pembuatan makalah ini hingga dapat selesai dengan baik.

Akhirnya, penulis menyadari bahwa pembuatan makalah ini masih jauh dari

sempurna baik segi materi maupun penulisannya. Walaupun penulis telah berupaya untuk

membuat makalah ini dengan sebaik-baiknya. Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran

yang bersifat membangun.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan kita.

Semarang, 18 Maret 2013

Tim Penulis

DAFTAR ISI

Judul ........................................................................ i

Kata Pengantar ........................................................................ ii

Daftar Isi ……................................................................ iii

BAB I : PENDAHULUAN ……………………………………………… 1

A. Latar Belakang ............................................................ 1

B. Rumusan Masalah ............................................................ 2

C. Tujuan Penulisan ............................................................ 2

BAB II : PEMBAHASAN ……………………………………………… 3

A. Definisi manajemen talenta ……………………………… 3

B. Sejarah dari manajemen talenta ……………………………… 4

C. Karakteristik dari manajemen talenta ……………………… 7

D. Manfaat dari Manajemen Talenta ……………………… 8

E. Tahap-tahap dalam manajemen talenta ……………………… 9

BAB III : PEMBAHASAN ……………………………………………… 11

BAB IV : PENUTUP …………………………………………….... 15

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 17

LAMPIRAN ................................................................................................ 18

A. Kasus .................................................................................... 19

B. Analisis Kasus ........................................................................ 23

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Tidak jarang manajemen puncak merasa kecewa ketika beberapa manajer

yang diangkatnya ternyata baru diketahui termasuk kurang memiliki kemampuan

yang diharapkan. Kinerja mereka tidak jarang di bawah standar yang ditetapkan

perusahaan. Kalau begitu manajer itu bukanlah orang tepat, dengan jabatan dan waktu

yang tidak tepat yang ditempatkan manajemen puncak. Dengan kata lain manajer

tersebut kurang memiliki talenta (bakat ; kualitas yang diinginkan dan bernilai) dalam

mengemban tugas dan tanggung jawabnya. Berarti pula ada hal yang keliru dalam

penerapan sistem manajemen talenta. Yakni suatu sistem strategis yang terstruktur

dan terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen, memelihara sampai

mengembangkan karyawan yang bertalenta atau proses perekrutan, pengembangan

dan retensi pada karyawan secara terpadu dalam jangka panjang.

Berbagai penelitian membuktian bahwa dari 80% keberhasilan bisnis

sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur

investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola

dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu

mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan

sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi

kinerja. Dengan kata lain diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan

melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu SMT berarti adanya perbaikan proses

pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan

penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap

dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni

adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih

menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut.

Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari

sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan SMT

agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum. Karena itu dalam sistem

ini perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen kinerja berbasis

pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik, perencanaan

ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan

kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan

tujuan bisnis stratejik.

Dalam keadaan pasar yang sangat kental dengan ciri-ciri persaingan maka

SMT tak bisa ditawar-tawar lagi. Dengan SMT manajemen puncak harus tetap fokus

pada pengembangan produktifitas manajer dan karyawan. Sistem ini seharusnya

mampu mengidentifikasi dan mengembangkan SDM manajer dan karyawan,

mengenali dan memelihara pemimpin masa depan, dan mengidentifikasi mengapa ada

manajer dan karyawan yang keluar dari perusahaan.

Managemen talenta merupakan sesuatu yang penting karena menyangkut

kontinuitas perkembangan perusahaan di masa mendatang. Organisasi yang ingin

sukses hendaknya mengetahui persis talenta seperti apa yang dibutuhkan untuk posisi-

posisi penting dalam sebuah perusahaan.

Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan

karyawan. Untuk mencegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan,

adalah tugas manajemen perusahaan untuk memenuhi tuntutan karyawan dengan

memberikan kesejahteraan yang adil dan bijaksana. Hal tersebut dilakukan demi

mencapai kesejahteraan karyawan dan perusahaan.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana definisi dari manajemen talenta?

2. Bagaimana sejarah dari manajemen talenta?

3. Apa saja karakteristik dari manajemen talenta?

4. Apa manfaat dari manajemen talenta?

5. Bagaimana tahap-tahap dalam manajemen talenta?

C. Tujuan Penulisan

Makalah ini disusun untuk mengetahui :

1. Definisi manajemen talenta

2. Sejarah dari manajemen talenta

3. Karakteristik dari manajemen talenta

4. Manfaat dari Manajemen Talenta

5. Tahap-tahap dalam manajemen talenta

BAB II

TEORI

A. Definisi Manajemen Talenta

Manajemen talenta telah didefinisikan dengan berbagai uraian dalam beberapa

versi. Di antaranya adalah sebagai berikut:

1. “Identifikasi, pengembangan dan manajemen talenta – yaitu jumlah, tipe dan

kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis

perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan

identifikasi terhadap portfolio talenta yang optimal, dengan menghitung

dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran

strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan.

(Ruse, dkk dalam Berger, dkk 2004, 231)”.

2. “An integrated set of corporate initiatives aimed at improving the calibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable (high potential) employee who can have a disproportionate impact on business performance (Smilansky, 2006)”.

Kedua definisi di atas menyatakan bahwa manajemen talenta pada dasarnya

adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan

bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah

pada proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan

bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan,

(Hyacintha Susanti Yahya, 2009).

Istilah manajemen talenta bermaksud memaksimalkan kinerja sumber daya

manusia dan organisasi dalam pencapaian potensi terbaiknya menghadapi tantangan

bisnis. (Amy, 2007; Parminder, 2009; Boudreau dan Peter., 2007; Berger and Berger;

2003; Michaels et al. 2001; Bill and Marcus, 2007; Sparrow et.al. 2004).

Strategi manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi,

tujuan, dan strategi perusahaan, agar SDM perusahaan dapat secara dinamis pula

menyesuaikan strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan bisnis. (Carol,

2004; Jyotsna, 2007). Saat ini perkembangan manajemen talenta sendiri meningkat

pesat.

Konsep Talent Based Human Resouce Management (TBHRM) perlahan tapi pasti

dinilai banyak praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan menyeluruh.

Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan

dalam mencapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and

Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009).

B. Sejarah Manajemen Talenta

Manajemen talenta pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey and Company

pada pertengahan 1990-an. Lorenzo (2005) menjelaskan manajemen talenta adalah

pengelolaan sumber daya manusia dengan menarik, mengembangkan dan

mempertahankan SDM secara terintegrasi sehingga dapat memastikan bahwa the

right people with the right skills are in the right place dalam proses pencapaian

kinerja organisasi (Michaels et al. 2001; Berger and Berger, 2003; Sparrow et al.

2004; Bouderau and Ramstad, 2007; Bill and Marcus, 2007). Menurutnya faktor yang

mempengaruhi manajemen talenta :

1. Strategi mempertahankan SDM

Salah satu contoh strategi mempertahankan Sumber Daya Manusia adalah

dengan mengandalkan teori-teori motivasi. Teori pertama yang bisa dijadikan

acuan adalah teori ‘motivator-hygiene’ (M-H) nya Frederick Herzberg. Teori M-H

sebenarnya berujung pada kepuasan kerja, namun penelitian menunjukkan

hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara

kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada intinya, teori M-H justru kurang

sependapat dengan pemberian balas jasa tinggi macam strategi golden handcuff

karena balas jasa tinggi hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan

tidak mampu mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene,

bukan motivator).

Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Herzberg menyarankan agar perusahaan

melakukan job enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan pekerjaan dengan

tantangan, tanggung jawab dan otonomi yang lebih besar. Itulah yang dilakukan

oleh Bill Gates yang mendelegasikan sebagian kekuasaannya ke Ballmer agar

Ballmer tidak kabur (di samping balas jasa yang menggiurkan), hal ini yang

disebut dengan nilai kepercayaan sebagai bagian dari komitmen. Seperti kita

ketahui akhirnya Ballmer terbukti tetap bertahan di Microsoft dan bahkan

kemudian dipromosikan menggantikan Gates.

Teori kedua adalah teori Scientific Management (SM) nya Frederick Taylor.

Banyak yang mengatakan bahwa teori tersebut sudah usang karena menyarankan

spesialisasi pekerjaan. Tapi kenyataannya teori SM masih mampu mencegah

eksodus para pengemudi truk pengirim paketnya UPS. Para pengemudi ini dapat

dikatakan merupakan ujung tombak UPS sebab merekalah yang mengambil dan

mengantarkan paket dari/ke tangan konsumen. Mempersiapkan individu untuk

menjadi pengemudi yang handal (menguasai rute-rute pengiriman paket)

membutuhkan waktu berbulan-bulan lamanya.

Turnover pengemudi yang relatif tinggi jelas merugikan UPS sehingga

memaksa manajemen perusahaan untuk meneliti sebab musabab hengkangya

mereka. Dari situ diketahui bahwa ternyata beban kerja pengemudi terlalu besar

karena mencakup bongkar muat paket di terminal/depo. Kegiatan bongkar muat

ini yang kemudian dialihkan ke sekelompok karyawan lain. Dengan kata lain,

UPS mempersempit cakupan (men-spesialisasi) kerja para pengemudi menjadi

hanya mengemudi dan mengambil/mengantar paket yang memang merupakan

fungsi pokok mereka. Hasilnya, semakin sedikit pengemudi UPS yang pindah ke

perusahaan lain.

2. Strategi Pemeliharaan SDM

Saat ini banyak perusahaan yang memiliki banyak karyawan namun mereka

tidak memiliki kemampuan untuk bekerja sesuai dengan pekerjaannya. Hal ini

karena perusahaan salah dalam memilih atau merekrut karyawan. Pihak

perusahaan hanya asal-asalan saja dalam merekrut karyawan padahal perusahaan

perlu SDM yang baik agar bisa berkembang. Disinilah peran manajemen talenta

dibutuhkan untuk menyiapkan karyawan yang sesuai dengan tujuan perusahaan

(the right people with the right skills are in the right place). Sehingga perlu bagi

perusahaan untuk memilih karyawan yang bertalenta sesuai dengan kebutuhan

perusahaan untuk dapat dikembangkan secara optimal oleh perusahaan.

David (2007) mengatakan bahwa dewasa ini organisasi menghadapi

kompleksitas pengelolaan SDM dalam membangun organisasi global yang efektif.

Satu alternative adalah dengan menyediakan SDM dengan kemampuan strategis,

memiliki wawasan dan pengalaman global dan keterampilan yang dibutuhkan

untuk menjadi strategic partner dan efektif untuk bisnis masa dating, (Sharon,

2007; Fiona, 2007; Don et al. 2007; Kathy, 2006; Anonymous, 2006; John, 2005;

Margaret, 2001).

3. Strategis Pelatihan

Salah satu fungsi manajemen talenta adalah training and development

artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang bersumber daya manusia

yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai

upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja untuk menghadapi tugas pekerjaan

jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang

dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat.

Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam

kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas

jabatan lebih efektif dan efisien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.

Karena itu sangat penting untuk kita kaji mengenai tentang pengembangan sumber

daya manusia melalui latihan dan pengembangan.

4. Keberadaan SDM dalam Organisasi

Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset

yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi

ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja

secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan

melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Manajemen talenta sangat penting

bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan.

Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha

untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan

tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta

terbaik.

5. Keinginan SDM untuk Tetap Bekerja di Organisasi

Perpindahan karyawan yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif

bagi perusahaan, seperti menciptakan ketidakstabilan kondisi tenaga kerja dan

peningkatan biaya sumber daya manusia. Hal ini dapat menjadikan organisasi

tidak efektif karena perusahaan dapat kehilangan karyawan yang berpengalaman

dan akan memerlukan waktu untuk dapat melatih karyawan baru. Tingkat

perpindahan karyawan yang tinggi memberikan dampak negative bagi suatu

organisasi atau perusahaan. Sehingga manajemen talenta disini berfungsi untuk

mempertahankan karyawan yang sudah ada untuk tetap berada di perusahaan

dengan mengembangkan potensi dan memperhatikan kepuasan kerja karyawan.

6. Penerimaan kinerja organisasi.

Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian

hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban 1995).

Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan

sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang

sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam hal ini manajemen talenta akan dipandang

berhasil apabila hasil evaluasi menunjukkan bahwa kinerja organisasi suatu

perusahaan dapat mencapai tujuan yang sebelumnya ditetapkan oleh perusahaan.

Sehingga optimalisasi kinerja organisasi disini dapat mencapai tujuan dan

memberikan keuntungan perusahaan

C. Karakteristik

Beberapa karakteristik perusahaan yang berhasil mengelola talenta adalah :

1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola program

manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola

pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada di

dalam perusahaan.

2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil mengelola

program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan mengimplentasikan

budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika

perusahaan senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi,

menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai

alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap orang.

3. Memiliki executive sponsorship. Perusahaan yang berhasil mengelola manajemen

talenta selalu memiliki executive puncak, board of director, atau pemimpin senior

yang menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai

berpotensi tertinggi.

4. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil mengelola

manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur, investasi, dan sistem

informasi SDM yang akurat.

D. Manfaat

Dari berbagai penelitian terbukti dari 80% keberhasilan bisnis sebanyak 20%

disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur investasi efektif

perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola dan dikembangkan.

Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu mengurangi biaya

kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang

tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain

diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan

baik. Selain itu, manajemen talenta berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang

dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan

pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap dengan

menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni adanya

terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih

menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut,

(Mangkuprawira, 2011).

Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari

sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan

manajemen talenta agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum.

Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen

kinerja berbasis pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik,

perencanaan ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan

kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan

tujuan bisnis stratejik, (Mangkuprawira, 2011).

E. Tahap-tahap dalam Manajemen Talenta

Talent management biasanya meliputi tiga proses :

1. Proses pengembangan dan penguatan kompetensi karyawan baru pada saat awal

masuk ke perusahaan.

Talent management pada tahapan ini meliputi meliputi seleksi sumber daya

dari perusahaan, bagaimana cara-cara kreatif yang bisa dilakukan untuk dapat

menampung sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi di

banyak hal. Proses pengembangan juga bisa dibantu langsung oleh pihak

perusahaan melalui berbagai kegiatan pelatihan dan pembekalan menyangkut

kompetensi sumber daya manusia yang baru diterima di perusahaan. Penyaringan

sumber daya manusia yang berkualitas dari awal bisa dilakukan salah satunya

dengan cara memberikan iming-iming imbalan gaji yang besar. Dengan cara ini

diharapkan mampu menarik perhatian pihak-pihak sumber daya manusia yang

lebih berkompeten.

2. Upaya memelihara serta mengembangkan sumber daya manusia yang memang

sudah ada di perusahaan.

Sumber daya manusia yang sudah ada di perusahan perlu terus dikembangkan

dan diarahkan agar mampu terus meningkat kualitasnya. Pengembangan sumber

daya manusia perusahaan menjadi salah satu tanggung jawab perusahaan. Banyak

cara yang bisa terus dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia

yang sudah ada, diantaranya dengan memberi pembekalan pelatihan, melakukan

evaluasi kinerja dan arah dan cara-cara kreatif lain yang biasanya dilakukan oleh

pihak perusahaan.

3. Upaya mencari dan menarik sumber daya manusia yang memiliki kompetensi

yang baik, komitmen serta karakter kerja yang baik bagi perusahaan.

Untuk menjaga kualitas sumber daya manusia sebuah perusahaan, maka perlu

dilakukan upaya untuk mencari, meningkatkan atau juga merekrut karyawan baru

yang memiliki kompetensi terbaik untuk bisa bekerja di sebuah perusahaan.

Komitmen dan karakter kerja yang baik dari seorang karyawan biasanya bisa

diperoleh dari stok sumber daya manusia atau karyawan lama perusahaan yang

biasanya sudah cukup paham dengan kondisi perusahaan.

Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun

blok bangunan sehingga manajer dan sumber daya manusia dapat menemukan talenta

individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat

(Alstom, 2009).

Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara

aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan,

manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi

karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi,

kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.

Filosofi di balik siklus manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam

Mihelic dan Plankar, 2010) :

1. Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar

setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi

keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

2. Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan

kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan

sesuai dengan aspirasi mereka.

3. Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

BAB III

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah rangkaian

aktifitas organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan

tenaga kerja yang efektif. Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks

lingkungan yang kompleks dan terus berubah, (Griffin, 2002).

Human resources management menganggap bahwa manusia sebagai sumber daya

(yang dapat terhabiskan), sedangkan talent management justru menganggap manusia sebagai

suatu aset yang perlu dikelola agar terus berkembang. Perbedaan cara pandang ini amat

mendasar sehingga akan mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mengelola manusianya

(Lance, 2009).

Dahulu, sumber daya manusia berpusat pada manajemen kompetensi. Kompetensi

didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer, 1993; dalam buku Pfeffer, 2002)

sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja

individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of an individual which is

causally related to criterion-referenced effective and or superior performance in a job or

situation).

Lynne Morton (Morton, 2004), seorang thought leader, memberi makna talent yaitu

individuals who have the capability to make a siginificant difference to the current and future

performance of the organization. Kata kuncinya adalah memiliki kapabilitas untuk

meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian sebuah organisasi perlu mampu

mengidentifikasi individu yang sesuai dengan makna tersebut. Apakah seluruh individu

memiliki kapabilitas, mungkin saja, namun individu yang mampu menggunakan

kapabilitasnya untuk meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan tentunya tidak

seluruhnya. Dengan menggunakan pareto law, kita dapat mengatakan bahwa terdapat sekitar

20 persen dari seluruh individu yang mampu meningkatkan 80 persen kinerja organisasi

secara signifikan.

Dave Ulrich (1997), seorang Guru di bidang HR, memaknai talent dengan suatu

persamaan yaitu talent = competence x commitment x contribution. Masing-masing faktor

merupakan pengali dan bukan merupakan substitusi. Ulrich mempertajam makna talent yang

disampaikan oleh Lynne Morton. Seorang individu dapat dikatakan sebagai talent apabila

kapabel melaksanakan suatu tugas, mau mengerjakan tugas tersebut dan juga menghasilkan

sesuatu dari pelaksanaan tugas tersebut. Hal ini yang sedikit membedakan pemahaman talent

oleh Ulrich dengan Lynne (Morton, 2004).

Dalam pengelolaan talenta, umumnya organisasi menggunakan prinsip hire, develop

and retain the best people. Untuk itu, dengan menggunakan formula Ulrich, organisasi harus

memahami kompetensi yang perlu dimiliki oleh organisasi untuk memastikan pelaksanaan

tugas dapat dilakukan dengan lancar. Untuk itu organisasi perlu memiliki profil kompetensi

dari keseluruhan individu. Berdasarkan profil tersebut, organisasi dapat memutuskan perlu

tidaknya melakukan pengembangan dari individu yang dimilikinya, atau perlu melakukan

rekrutmen (secara permanen atau temporer) agar kebutuhan kompetensi terpenuhi. Di sisi

lain, organisasi juga perlu berani mengganti individu yang dinilai kurang kompeten, dengan

yang lebih kompeten. Hal terakhir yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah memelihara

dan mempertahankan individu yang dimiliki agar kebutuhan kompetensi untuk mendukung

pelaksanaan tugas terpenuhi (Morton, 2004).

Problematika pengelolaan talenta tentunya tidak berhenti pada proses di atas saja,

tetapi seperti yang dijelaskan dalam formula Ulrich, organisasi perlu memastikan individu ini

memiliki komitmen dan memberikan kontrbusi kepada pelaksanaan tugas. Untuk memastikan

individu lebih berkomitmen, umumnya hal-hal yang perlu diperhatikan oleh organisasi adalah

mewujudkan :

1. Kejelasan visi organisasi, yang akan memberikan arahan kepada individu mengenai

destinasi pelaksanaan tugas.

2. Kesempatan, baik kesempatan untuk berkembang mau belajar.

3. Pemberian insentif, yakni pemberian penghargaan yang adil dan kompetitif atas tugas

yang telah diselesaikan.

4. Kesempatan melihat hasil kerja atau dampak dari pelaksanaan tugas yang dilakukan.

5. Lingkungan kerja yang kondusif baik dari rekan kerja maupun pimpinan.

6. Saluran komunikasi yang memberikan informasi mengenai apa yang sedang berlangsung

dan mengapa.

7. Fleksibilitas untuk menyampaikan dan memilih tugas yang akan dilaksanakan.

Perwujudan hal di atas akan meningkatkan engagement dari talenta yang dimiliki oleh

organisasi yang berdampak pada produktivitas individu dan kinerja organisasi secara

keseluruhan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.

Hal terakhir dalam formula adalah memastikan kontribusi individu pada organisasi

(Morton, 2004). Seorang individu dapat saja memiliki kompetensi yang cukup, dan memiliki

komitmen yang kuat namun kemudian tetap merasa tidak puas dan meninggalkan suatu

organisasi karena merasa kebutuhan untuk berkontribusinya tidak terpenuhi. Hal penting

yang perlu dilakukan organisasi justru berupaya memahami kebutuhan untuk berkontribusi

dan kemudian memberikan kesempatan kepada individu untuk melaksanakan tugas tertentu

sehingga dapat berkontribusi kepada organisasi “sesuai dengan harapannya”. Berdasarkan

riset yang dilakukan oleh Ulrich dan istrinya Wendy, seorang psikolog terkemuka,

menjelaskan bahwa terdapat tujuh pertanyaan yang perlu diketahui oleh organisasi yang

biasanya mempengaruhi tingkat kontribusi individu, yaitu:

1. Siapakah saya? Apakah identitas saya sudah sesuai dengan reputasi organisasi?

2. Kemana arah perjalanan karir saya dan mengapa? Bagaimana organisasi akan membantu

individu mencapai tujuan karirnya?

3. Dengan siapakah saya bekerja? Apakah organisasi membangun lingkungan kerja yang

kondusif sehingga seorang individu merasa nyaman?

4. Berapa banyak saya mempraktekkan disiplin dan spiritual? Bagaimana organisasi

menghargai hal-hal seperti kerendahan hati, pemberian penghargaan, ruang untuk

melakukan kesalahan, dan lain-lain?

5. Tantangan seperti apa yang saya inginkan? Bagaimana organisasi membantu individu

untuk memperoleh tugas yang menantang, namun mudah dan enjoy untuk dilaksanakan?

6. Sejauh mana fasilitas yang saya dapatkan? Bagaimana organisasi membantu individu

untuk menjaga kesehatan, mendapatkan ruang kerja yang memadai dan memenuhi

kebutuhan finansial?

7. Apa yang menjadi sumber kebahagiaan saya? Bagaimana organisasi membantu individu

untuk menikmati pelaksanaan tugas.

Apabila organisasi melalui pimpinan membantu individu untuk menjawab pertanyaan

di atas melalui pelaksanaan tugasnya, maka individu tersebut akan merasa terpenuhi dan akan

berkontribusi secara optimal. Dimensi dari pengelolan manusia pada suatu organisasi tidak

berhenti pada masalah kompetensi dan komitmen saja, tetapi organisasi juga perlu

memberikan “ruang” kepada setiap individu untuk berkontribusi dalam pelaksanaan

tugasnya. Hal mendasar yang penting dalam pengelolaan talenta adalah kemampuan

organisasi untuk memiliki profil kompetensi dan kemudian memenuhi kebutuhan kompetensi

tersebut, memberikan infrastruktur pelaksanaan tugas yang meningkatkan komitmen individu

dan yang terakhir

BAB IV

PENUTUP

Manajemen talenta bermanfaat bagi perusahaan agar mampu mengurangi biaya

kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak

tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain adalah untuk

memperoleh karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik.

Selain itu managemen talenta berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan

dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang

efektif (Mangkuprawira, 2010).

Manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan

tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru

tersebut. Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem

sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan managemen talenta

agar berpengaruh terhadap performa bisnis yang maksimum. Perusahaan perlu melakukan

pelatihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, perekrutan karyawan berbasis

kompetensi strategik, perencanaan ketenagakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan,

pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai

dengan tujuan bisnis strategic (Mangkuprawira, 2001).

Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya

sebagai aset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan

organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk

mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan

talenta terbaik.

Manajemen talenta karyawan di perusahaan harus berjalan secara efektif, di mana

salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan karyawan. Karyawan

adalah modal utama bagi setiap perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia, perusahaan

tidak akan bisa berjalan. Demikian juga karyawan tidak dapat menunjang kesejahteraan

hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai tempat mencari nafkah sekaligus implementasi

dari disiplin ilmu yang mereka miliki.

Pemberian kesejahteraan karyawan sangat berarti dan bermanfaat bagi perusahaan

dan karyawan. Program kesejahteraan karyawan sangat penting demi terwujudnya tujuan

perusahaan, tetapi program kesejahteraan karyawan harus disusun berdasarkan peraturan

yang ada, berdasarkan asas keadilan dan kelayakan, dan berpedoman pada kemampuan

perusahaan. Hal tersebut bertujuan untuk mendorong produktifitas serta ketenangan kerja

pada perusahaan. Dorongan semangat kerja salah satunya adalah kesejahteraan bagi

karyawan, dan pada akhirnya tujuan dan harapan dari perusahaan dapat terwujud.

Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup

dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar

dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka

pekerjaan yang berarti.

DAFTAR PUSTAKA

Amir, Tengku. (2012). Manajemen Talenta dan Pelatihan Keberagaman SDM Perusahaan. http://amirtengku.wordpress.com/2012/06/11/manajemen-talenta-dan-pelatihan-keberagaman-sdm-perusahaan/. (Diunduh pada tanggal 9 April 2013)

Desiningrum, D. R. (2012). Artikel Dipublikasikan di Proceeding. http://dinieratridesiningrum.blogspot.com/2012/02/artikel-dipublikasikan-di-proceeding.html. (Di unduh pada tanggal 9 April 2013)

Griffin, R. W. 2002. Manajemen Jilid 1 – Edisi 7. Jakarta : Erlangga

Mangkuprawira, S. (2011). Sistem Manajemen Talenta. http://ronawajah.wordpress.com/2011/07/03/sistem-manajemen-talenta-3/. (Diunduh pada tanggal 11 Maret 2013).

Pela, D. A. & Afifah I. 2011. Talent Manajemen – Mengembangkan SDM untuk Mencapai Perubahan dan Kinerja Prima. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

Pfeffer, Jeffrey. dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia – Edisi ke 2. Yogyakarta : Amara Books.

Ramly, A. T. (2012). Peran Profesional SDM Sebagai Agen Perubahan Organisasi Dalam Proses Pembelajaran Kolaboratif. http://amirtengku.wordpress.com/. (Diunduh pada tanggal 10 Maret 2012).

Wajah, Rona. (2010). Sistem Manajemen Talenta. http://ronawajah.wordpress.com/2010/12/26/sistem-manajemen-talenta-2/. (Diunduh pada tanggal 9 April 2013)

Yahya, H. S. (2009). Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang Direktur PT X. Jurnal FE UI.

LAMPIRAN

Didemo Karyawan Sendiri, Apa Kata Manajemen Indosat?Achmad Rouzni Noor II - detikinetKamis, 18/10/2012 14:18 WIBBrowser anda tidak mendukung iFrame

Suasana demo karyawan Indosat (rou/inet)Jakarta - Manajemen Indosat memberikan tanggapan terkait aksi demo ratusan karyawannya yang memenuhi pelataran kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).

Tanggapan manajemen disampaikan langsung oleh Division Head of Public Relation Indosat, Adrian Prasanto, yang ditemui detikINET di tempat kejadian demo berlangsung.

"Terkait dengan kegiatan aksi yang dilakukan karyawan anggota serikat pekerja indosat pada hari ini, kami menghargai masukan dan aspirasi yang disampaikan," kata dia.

"Kami juga mengajak seluruh karyawan Indosat untuk terus berkontribusi dan berkarya untuk kemajuan perusahaan," lanjut pria yang akrab disapa Pras tersebut.

Dari orasi yang disampaikan, Serikat Pekerja menyatakan keprihatinannya akibat sistem rekrutmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa dilihat kompetensinya, termasuk juga sistem remunerasi yang dianggap tidak fair.

Dari demo itu juga disampaikan, orang lama Indosat dengan orang baru punya standar yang berbeda. Banyaknya konsultan asing yang dipakai juga dikeluhkan sebagai pemborosan.

"Orang-orang asing ini hanya mendikte kita. Mereka harus tahu kalau orang lokal juga mampu dan punya power," kata Ketua Serikat Pekerja Indosat Yoan Hardi dalam orasinya.

Menanggapi aspirasi yang disampaikan oleh karyawan anggota serikat pekerja Indosat, Pras mengaku menghargai serta menghormati sepenuhnya masukan dan aspirasi yang disampaikan.

"Indosat telah menerapkan sistem rekrutmen dan penempatan karyawan yang memberikan kesempatan bagi personal yang memiliki kompetensi dan mendukung kebutuhan perusahaan," pungkasnya.

Ratusan karyawan yang menggunakan atribut serikat pekerja Indosat menggunakan topi berwarna kuning, turun memenuhi halaman gedung kantor pusat Indosat.

Mereka bersatu menyuarakan keprihatinannya akan sejumlah masalah di tubuh perusahaan telekomunikasi BUMN yang mayoritas sahamnya kini dikuasai Qatar Telecom tersebut.

Menurut pantauan detikINET dari halaman gedung kantor pusat Indosat, ada sekitar 300 karyawan pria dan wanita yang mengelilingi gedung untuk mendengarkan orasi dari Serikat Pekerja Indosat.

Demo yang berlangsung sejak pukul 12.30 siang ini berlangsung tertib dan damai. Hingga pukul 14.00, demo masih terus berlangsung di halaman gedung Indosat.

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/140957/2066043/328/didemo-karyawan-sendiri-apa-kata-manajemen-indosat

Dirut Baru Indosat Turun Tangan Tenangkan Karyawan yang DemoAchmad Rouzni Noor II - detikinetKamis, 18/10/2012 14:53 WIBBrowser anda tidak mendukung iFrame

Alexander Rusli di tengah demo (rou/inet)Jakarta - Demonstrasi yang dilakukan ratusan karyawan Indosat 'sukses' membuat sang Dirut & CEO baru Alexander Rusli turun tangan. Alex pun sampai menyampaikan 'orasi' tandingan untuk menenangkan massa.

Dengan berbatik coklat tangan panjang Alex terlihat menyampaikan pemikirannya di hadapan sekitar 300 karyawan Indosat yang demo. Tak lupa, ia juga mengenakan topi seperti yang dipakai peserta demo.

"Saya janji akan memperjuangkan orang lokal lebih baik lagi. Fight kita bukan di sini, fight kita di luar," ujar Alex, di tengah demo yang berlangsung di halaman gedung kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).

Alex sendiri sejatinya baru efektif memegang pucuk pimpinan di Indosat per 1 November 2012, setelah menggantikan Harry Sasongko. Keputusan pergantian nakhoda ini telah diambil dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) yang dipimpin oleh Seikh Abdulah Mohammed Al-Thani, Komisaris Utama Indosat dari Qatar Telecom, pada 17 September 2012 lalu.

Alex bukan orang baru di Indosat, sebelumnya ia menjabat sebagai Komisaris Independen Indosat sejak 2010. Ia juga pernah menjadi Komisaris di sejumlah perusahaan setelah menjabat sebagai staf ahli di era Sofyan Djalil menjabat sebagai Menkominfo dan Menteri Negara BUMN.

Selain perubahan posisi Dirut, susunan Dewan Komisaris juga terjadi sedikit penambahan dengan masuknya Rudiantara sebagai Komisaris Independen, efektif per 1 November 2012. Rudiantara sendiri bukan orang baru di dunia telekomunikasi. Ia telah lama malang melintang menempati posisi puncak di Telkomsel dan XL.

( ash / ash )

Tetap update informasi di manapun dengan http://m.detik.com dari browser ponsel anda!

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/144749/2066098/328/dirut-baru-indosat-turun-tangan-tenangkan-karyawan-yang-demo

ANALISIS KASUS

Pada kasus di atas, karyawan Indosat melakukan demo karena keprihatinan mereka

atas sistem rekruitmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa

dilihat kompetensinya, serta sistem remunerasi yang tidak fair. Selain itu, terdapat perbedaan

standar antara karyawan lama dengan karyawan baru. Banyaknya konsultan asing juga

dianggap sebagai pemborosan, di mana pihak asing dianggap mendikte karyawan lokal.

Apalagi sebagian besar saham Indosat saat ini dikuasai oleh Qatar Telecom.

Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat belum menerapkan prinsip manajemen

talenta dengan baik. Manajemen talenta pada dasarnya adalah gabungan inisiatif yang

dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan

karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses mengidentifikasi, mengembangkan,

dan mempertahankan karyawan bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan

bisnis bagi perusahaan, (Hyacintha Susanti Yahya, 2009). Manajemen talenta dapat

meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan dalam mencapai business

performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and

Jyotsna, 2009). Namun tidak demikian halnya dengan kasus yang terjadi pada Indosat. Telah

disebutkan di atas bahwa terdapat perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan

baru, selain itu juga adanya perekrutan karyawan dan konsultan asing yang dianggap sebagai

pemborosan tanpa dilihat kompetensinya.

Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat tidak mengoptimalisasikan karyawan

bertalentanya, maupun mengembangkan talenta karyawannya untuk dapat terus menciptakan

keunggulan bagi perusahaan. hal ini mengakibatkan ketidakpuasan kerja pada karyawan,

sehingga mereka melakukan demo.

Selain itu, terdapat beberapa kriteria perusahaan yang berhasil mengelola talenta, di

mana hal tersebut belum mampu dicapai oleh Indosat. Kriteria tersebut antara lain sebagai

berikut:

1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola program

manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola

pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada di

dalam perusahaan. Namun berdasarkan kasus di atas, Indosat lebih memilih untuk

merekrut karyawan dan konsultan asing tanpa mengembangkan talenta dan

potensi yang dimiliki oleh karyawan lokal.

2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil mengelola

program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan mengimplentasikan

budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika

perusahaan senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi,

menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai

alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap orang. Namun menurut

Ketua Serikat Pekerja dalam kasus di atas, terdapat perbedaan standar antara

karyawan asing dengan karyawan lokal. Artinya tidak ada indikator yang jelas

dalam menilai kinerja maupun memberikan kompensasi pada setiap orang. Selain

itu, terdapat sistem remunerasi yang tidak adil.

3. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil mengelola

manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur, investasi, dan sistem

informasi SDM yang akurat. Hal tersebut tidak dijumpai pada sistem rekruitmen

Indosat, yang dianggap tidak transparan.