L/O/G/O

MAESTRIA EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Antecedentes Históricos

• El 17 de diciembre de 1996 es aprobada por el CONUEP.

• Segunda universidad implementada en la ciudad • Sede integrante del SINAPUCE.• Comunidad religiosa.• Localización

Manejo tradicional

No mantiene una estrategia definida

Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017

Capacidad de respuesta a los cambios significativos del entorno

Fundamento

El sistema de la educación superior en el Ecuador, mantiene cambios constantes

Problema y Justificación

General

Específicos

Diseñar un Plan Estratégico y Balanced Scorecard para la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, periodo 2014 – 2018.

Realizar un diagnóstico situacional como insumo para la generación de la Estrategia de valor.

Determinar el Escenario Apuesta a través de un estudio prospectivo del sistema.

Establecer el direccionamiento estratégico de primer orden, para la posterior definición de la estrategia.

Establecer el Plan General de Actividades al 2018 y su presupuesto.

Establecer el Plan Operativo Anual del primer periodo y su respectivo sistema de gestión.

Objetivos

Tipos de investigación

Métodos

Fuentes

Técnicas

Aplicada

Analítico

Primaria

Descriptiva

Deductivo

Secundaria

CualitativasCuantitativas

.

Aspectos Metodológicos

Componente Teórico

• Entorno Externo

• Análisis Interno

Planificación Estratégica Prospectiva BSC

• Direccionamiento Estratégico

• FODA

• Ideas o innovación estratégica

• Mapa estratégico.

• Perspectiva Financiera.

• Perspectiva del Cliente.

• Perspectiva del Proceso Interno.

• Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento.

• Escenarios.

• Escenarios Apuesta

• Escenarios Tendencial

Diagnóstico Situacional

Económico

Social

Tecnológico

Ambiental

Político - LegalMacroambiente

Análisis Externo - Factores PESTEL

CAPÍTULO II – Diagnóstico Situacional

PNBV ( 2013 – 2017) Obj 4 LOES. CES. CEAACES.

Presupuesto general del Estado. 41,5%; 865,2 millones de dólares

FOPEDEUPO SENESCYT (6%) a publicaciones, becas e

inv. 12% al 4,6% IECE 593,5

millones desde 2007-2012.

10% de becas para estudiantes regulares. Docentes 51,46% 3°N y 48,54% 4°N. Docentes con doctorado del 3.3%. 70,63% hombres y el 29,37% mujeres. 79 % Ubicación geográfica de los

programas de posgrados. 54,39% femenina y el 45,61% masculina

14 bases de información científica internacional, SENESCYT

28.7 % acceso internet. La Exoneración de derechos

aduaneros. La LOES en el Art. 32 - software

No tiene mayor incidencia.

CAPÍTULO II – Diagnóstico Situacional

Rivalidad entre competidores

Ingreso de nuevos competidores

Fuerzas competitivas

MicroambientePoder de negociación de clientes

Poder de negociación de proveedores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Oferta Académica Provincial 11 - 9 IES 18.18% ( UTE – UTPL) (2008 – 2014)

Universidades Emblemáticas UNIARTES, UNAE, IKIAM, YACHAY Barreras de Entrada

Clientes 90 UES – 17 Y 18 AÑOS 8.649B (RVA +1) 274 cupo en grado / 61 Maestrantes

Proveedores 4.84 % Papelerías / Seguridad

57.51%( TP, MT)

Institutos 6 ITS ( +1 ITS sectorial de logística y transporte)

CAPÍTULO II - Análisis Interno

Elementos Elementos

Elementos del análisis interno.

• Capacidad de las instalaciones

• .Stakeholders

• Cultura organizacional.

• Planes estratégicos anteriores.

• Información financiera y presupuestaria PUCE SD

Planes Estratégicos Anteriores

Cuadro Comparativo de Planes Estratégicos

PEDI 2006 – 2010 2011 - 2014Horizonte de tiempo 4 Años 3 Años

Mapa estratégico No No

Políticas SI SI

Implementación de BSC No No

Objetivos estratégicos Si Si

Establecimiento de Políticas Parcialmente Si

Implementación de POA Parcialmente Si

Seguimiento Parcialmente Si

Proyectos definidos No Parcialmente

Estrategias definidas No Parcialmente

Manejo de matrices para definir iniciativas estratégicas.

No No

Valores corporativos Si Si

Alineamiento estratégico PEDI - POA No Parcialmente

Socialización del plan Parcialmente Si

Información financiera

2009 2010 2011 20120.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

Indicadores de Liquidez y Solvencia

2009 2010 2011 2012

-20.00%

-10.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%Indicadores de Rentabilidad

2009 2010 2011 2012

223,258.66

891,568.80

1,621,710.60

2,644,762.27

Capital de Trabajo

Información

• Efectivo 80.63%.

• Cuentas por cobrar 7.09%.

• Inventarios 0.41%.

• Egreso Operacional $ 2.399.705

• Depreciación 33,33%.

• Tasa Pasiva 4,53% BCE.

Estructura OrganizacionalCONSEJO DIRECTIVO

PRORRECTORADO

COORDINACIÓN DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

COORDINACIÓN DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN VIRTUAL

VICE PRORRECTORADO

ASESORÍA LEGAL

COMISIÓN DE VINCULACIÓN A LA COLECTIVIDAD

SECRETARÍA GENERAL

DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN DE ESTUDIANTES

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA DIRECCIÓN FINANCIERA MISIONES

UNIVERSITARIAS

CENTRO MÉDICO

CENTRO MÉDICO RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS HUMANOS RECURSOS

FÍSICOS

RECURSOS FÍSICOS CONTABILIDADCONTABILIDAD

ACTIVOS FIJOSACTIVOS FIJOSPRESUPUESTOPRESUPUESTO TESORERÍATESORERÍA

BIBLIOTECABIBLIOTECA COORDINACIONESCOORDINACIONESESCUELASESCUELAS

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLESCIENCIAS DE

LA EDUCACIÓN

CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DISEÑO

DISEÑO ENFERMERÍAENFERMERÍA HOTELERÍA Y TURISMO

HOTELERÍA Y TURISMOCOMUNICACIÓN

SOCIAL

COMUNICACIÓN SOCIALSISTEMASSISTEMAS

INVESTIGACIÓN Y

POSTGRADOS

INVESTIGACIÓN Y

POSTGRADOSFORMACIÓN CONTINUA

FORMACIÓN CONTINUA PLANIFICACIÓN

Y CURRÍCULO

PLANIFICACIÓN Y CURRÍCULO

BIENES ESTUDIANTILES

BIENES ESTUDIANTILES DEPORTESDEPORTESCULTURACULTURA

CITIC

ÁREA DE MISIONES

ÁREA DE MISIONES ÁREA

ESPIRITUAL

ÁREA ESPIRITUAL ÁREA

FORMACIÓN

ÁREA FORMACIÓN

ÁREA SICOÉTIC

A

ÁREA SICOÉTIC

AÁREA

HUMANÍSTICA

ÁREA HUMANÍSTICA

CADES

JARDÍN BOTÁNICO

JARDÍN BOTÁNICO

14 mayo 2012

86 ArtLOESUnidad de Bienestar Estudiantil

127 ArtLOESVinculación con la colectividad – formación continua

6,41% (24.217m2) – Aulas, laboratorios, biblioteca, aula magna, sala de eventos y oficinas administrativas.

Jardín Botánico y Estación Biológica

Extensión: 378.080m2

52 aulas - 1384 estudiantes (1 jornada)Capacidad promedio 26,61 estudiantes

79 espacios para bibliotecas61 - cubículos para docentes TC93 – computadores en laboratorios

Capacidad de las instalaciones / Stakeholders

8 carreras de grado2 programas de maestrías - EducaciónFormación continua

Oferta académica

Docentes 31,06% - Docentes TC68,94% - Docentes MT y TP

Cultura organizacional

2013 2014

Administrativos

Docentes30

Preferencia Laboral Trabajo en equipoConocimiento de objetivos

Conocimiento del PEDIAmbiente LaboralValores Institucionales

Características de la información

Fuente primariaEncuestaGOOGLE DRIVE

Variables consideradas 6

30 entre Docentes – AdministrativosInstituto Politécnico NacionalEducación Superior en México19 Variables

SI

NO

TOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35

Preferencia Laboral

50%

50%

7%

60%

33%

Trabajo en Equipo

DE NINGUNA MANERA

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

Resultados - Cultura organizacional

SI

NO

TOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35

Conocimiento de Objetivos

30%

70%

27%

70%

3%

Conocimiento PEDI

DE NINGUNA MANERA

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

Inadecuado

Medianamente Adecuado

Adecuado

Muy adecuado

Total

0 5 10 15 20 25 30 35

Ambiente Laboral

20%

13.3%

53%47%

Valores Institucionales

NO LOS CONOCEPARCIALMENTETOTALMENTE

10%

56.6%

Estudio Prospectivo

El estudio prospectivo, permite analizar posibles condiciones del futuro, partiendo desde un patrón histórico y en base a

estos escenarios orientar las estrategias y acciones a mediano y largo plazo para cambiar las condiciones de futuro deseadas

a las posibles de alcanzar. (Balbi)

► ContenidoMACTOR

MIC MAC SMIC PROB EXPERT

CAPÍTULO III – Estudio Prospectivo

CAPÍTULO III – Estudio Prospectivo – Resultados MIC MAC

Plano de Influencias y Dependencias Directas Gráfico de Influencias Directas

Árboles de competencia de Marc Giget

Cambios esperados para el futuro. Aspectos favorables y desfavorables Estereotipos 37 variables

Gráfico de convergencias entre actores de orden 3

CAPÍTULO III – Estudio Prospectivo – Resultados MACTOR

Aliados:AUPUCESD: Autoridades PUCESDOC : Organismos de Control

Convergencias más importantes Convergencias más importantes Convergencias medias Convergencias débiles Convergencias más débiles

Juegos de Actores – Retos – Jugadas de los actores a favor y en contra.

Lista de actores Listas de objetivos

CAPÍTULO III – Estudio Prospectivo – Resultados MACTOR

Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO

90% de formación académica de los docentes.1

2

3

4

5

6

90% de la normativa vigente - evaluación por Sedes.

90% de puestos críticos ocupados con las competencias requeridas.

Obtener la Acreditación Internacional.

10% de académicos Ph.D.

Creación de una revista indexada.

1

2

3

4

5

6

37

31

24

23

23

20

11

22

6

13

16

CAPÍTULO III – Estudio Prospectivo – Resultados SMIC PRO

Escenarios Probables

Escenarios Improbables

Histogramas de los extremums

27,2% Escenario Apuesta

35,8% Escenario Tendencial

Direccionamiento Estratégico

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico

• La Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, integrante del SINAPUCE, es una institución de educación superior, privada sin fines de lucro; que promueve la formación integral a través de su oferta académica, para el desarrollo del conocimiento con apertura, veracidad, rigurosidad y sentido crítico, en sus diferentes expresiones y disciplinas, desde la vivencia de la fe católica.

Sede Universitaria  integrante del SINAPUCE, que al 2018 oferta el servicio de educación superior con estándares de calidad, acreditada por organismos internacionales en sus carreras de grado, mediante la gestión de personal competente en puestos claves, con una planta docente escalafonada, en una institución donde se aplican  buenas prácticas de gobierno corporativo y mantiene una infraestructura educativa de vanguardia.

Formadora  desde el Evangelio, de personas con un profundo sentido ético y profesional, que aporten a través de la investigación, al crecimiento social y económico de la región.

Visión

Misión

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico

Valores CorporativosSegún los resultados de la tabulación, los valores que se encuentran entre 13% al 20% se los considera como los de mayor relevancia, los cuales formaran parte de la propuesta del direccionamiento estratégico y son descritos a continuación.

a) Sentido de pertenenciab) Responsabilidadc) Trabajo en equipod) Transparencia.

11

CONSEJO DIRECTIVO

PRORRECTOR

DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

COMISIÓN DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

VICEPRORRECTORADOACADÉMICO

ASESORÍA LEGAL

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FÍSICOS

RECURSOS FÍSICOS CONTABILIDADCONTABILIDADPRESUPUESTOPRESUPUESTO TESORERÍATESORERÍA

BIBLIOTECABIBLIOTECACIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLESCIENCIAS DE LA

EDUCACIÓNCIENCIAS DE LA

EDUCACIÓN DISEÑODISEÑO ENFERMERÍAENFERMERÍA HOTELERÍA Y TURISMO

HOTELERÍA Y TURISMO

COMUNICACIÓN SOCIAL

COMUNICACIÓN SOCIALSISTEMASSISTEMAS

CENTRO DE INVESTIGACIÓN

CENTRO DE INVESTIGACIÓN POSGRADOSPOSGRADOS

ADMINISTRACIÓN GENERAL

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

MISIONES UNIVERSITARIAS

MISIONES UNIVERSITARIAS

CENTRO MÉDICOCENTRO MÉDICO

FORMACIÓN CONTÍNUA

FORMACIÓN CONTÍNUA

SECRETARÍA GENERAL

UNIDAD DE BIENESTAR ESTUDIANTILDIRECCIÓN FINANCIERA

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico Orgánico Propuesto

FORTALEZAS ( 10 ) 

a) Infraestructura física suficiente.

b) La universidad está apalancada con fondos propios en un 85.61% promedio desde el año 2009.

c) El endeudamiento por terceros es de 14.39% en promedio desde el año 2009.

d) Forma parte del Sistema Nacional PUCE (SINAPUCE).

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico - FODA

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico - FODA

OPORTUNIDADES (16) 

a)Crecimiento de la población estudiantil debido a las oportunidades de acceso a la educación que ofrece el Estado.

b)Las instituciones financieras de la provincia ofrecen créditos para facilitar el pago de matrículas de los estudiantes.

c) Asignación de recursos destinados para investigación por parte del Estado.

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico - FODA

DEBILIDADES ( 20 )

a)Bajo índice de docentes con título de cuarto nivel.

b)Falta de motivación del personal.

c) Proyectos de investigación incipientes.

d)Estructura organizacional en transición.

AMENAZAS ( 15 ) 

a)El corto plazo establecido por la LOES para las universidades públicas y privadas en incorporar a su planta docente el 60% de académicos a tiempo completo.

b)Reducido número de docentes con títulos de PhD en la provincia.

c) Limitación y baja diversificación de la oferta de posgrados en la provincia, dificulta la formación de cuarto nivel de docentes.

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico - FODA

CAPÍTULO IV – Direccionamiento Estratégico – Mapa

Balanced Scorecard

Prorrectorado

Vicerrectorado Académico

Dirección Administrativa

1° nivel

CAPÍTULO V – Plan General de Actividades

2° nivel

4° nivel

3° nivel

Dirección FinancieraDirección de InvestigaciónDirección de VinculaciónDirección de BienestarDirecciones de Escuela

3M

3M

3M

3M

Administración GeneralEvaluación y AcreditaciónPlanificación y DesarrolloDirección de Tecnologías de la InformaciónSecretaría General

Biblioteca

PresupuestoContabilidad

Equipo de investigaciónEquipo de vinculaciónFormación Continua

Centro MédicoRecursos Físicos

Equipo de Misiones

Recursos Humanos

CAPÍTULO VI – Plan General de Actividades al 2018

Objetivos estratégicos KPI´s Metas Proyectos Presupuesto2014 2015 2016 2017 2018

Incrementar la oferta académica de posgrado. Nº posgrados ofertados Elaboración de programas de posgrados. $ 950.000,00

Aumentar la oferta académica de formación continua

Nº cursos de formación continua ofertados

Elaboración de estudios de mercado para determinar las necesidades de cursos de formación en la ciudad y su zona de influencia.

$ 85.000,00

Alcanzar la acreditación internacional en las carreras de grado.

Nº de carreras con acreditación internacional Realización de un plan de mejoras institucional. $ 100.000,00

Generar un plan de vinculación con la colectividad.

Promedio de programas de vinculación con la colectividad por carrera.

Análisis socioeconómico de la región para definir los proyectos de vinculación en relación a la problemática existente en la comunidad.

$ 160.000,00

Crear un departamento de planificación y desarrollo institucional.

Nº de evaluaciones realizadas al PEDI Consolidación de los planes operativos de las

unidades de la institución. $ 144.000,00

Crear un centro de investigación. Promedio de programas de investigación por carrera. Realización de un plan de investigación. $ 950.000,00

Efectuar e Implementar el plan de gobierno corporativo.

Nivel de implementación del plan de gobierno corporativo Evaluación de la institución mediante de un

software de Gobierno Corporativo. $ 150.200,00

Ampliar la cobertura de becas para docentes en Ph. D.

Nº de becas concedidas para Ph.D. Identificación del perfil académico de la planta

docente dentro de cada área de conocimiento. $ 450.000,00

Aplicar un plan integral de capacitación continua al personal administrativo y académico.

Nº de programas de capacitación ejecutados

Elaboración de planes de capacitación continua al personal de la institución y a los requerimientos del escalafón docente.

$ 305.000,00

Implementar sistemas de información gerencial.

% implementación de módulos al Sistema de Información Gerencial.

Diagnóstico de la situación social para la implementación de nuevos Sistemas de Información Gerencial.

$ 500.000,00

$ 3.794.200,00

Conclusiones y Recomendaciones

Calificación final de 58.6 / 100, grupo G2D de desempeño..

Categoría B. Capacidad de las instalaciones.

C RC

Direccionamiento Estratégico, La implementación del Balance

Scorecard. La propuesta de planificación estratégica.

Planta docente. Sistema debidamente estructurado. La estructura organizacional actual. El escenario tendencial.

Gestión por procesos. Vinculación con el enfoque de la

Planificación Nacional

Conclusiones y Recomendaciones

R

L/O/G/O

Thank You!Gracias

La verdad os hará libresJn.8,32