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Escuela de Graduados
Trabajo Final para Optar por el Título en
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL
DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE –
DICIEMBRE DE 2014
Sustentante:
Lady Pichardo Matrícula 2012-1477
Asesora:
María Dolores Sevilla Quintana, M.A.
Santo Domingo, D.N Diciembre, 2014
ii
RESUMEN
El subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal en el Banco Santa Cruz, ofrece un aporte significativo en el logro de los objetivos de la institución, ya que es el responsable de introducir al personal idóneo en los diversos puestos de trabajo requeridos. El capital humano contratado encamina la misión y visión del banco con la ejecución de sus responsabilidades diarias. Por esto, la vital importancia de una adecuada gestión del talento, una acertada selección del personal y un adecuado plan de inserción a la institución. Para corregir las problemáticas existentes, es relevante se defina el tiempo del reclutamiento y selección del personal, que hará más eficiente el proceso de completar las vacantes, si se promueven las vacantes internas el personal estará motivado de participar en los concursos y se aprovechará mejor el potencial de la institución, al evaluarse a los postulantes con los instrumentos de correctos, existe mayor garantía de seleccionar recursos más calificados y competentes, y con un adecuado plan y manual de inducción se mantiene a un personal identificado y adaptado al puesto de trabajo y a la organización.
iii
ÍNDICE
RESUMEN ......................................................................................................ii
INDICE GENERAL ........................................................................................iii
LISTA DE TABLAS .......................................................................................v
LISTA DE FIGURAS .....................................................................................vi
DEDICATORIA ..............................................................................................vii
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................viii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................1
CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
PERSONAL
1.1 Conceptos de Gestión del Talento Humano .............................................3
1.1.1 Conceptos de Talento Humano ...................................................3
1.2 Conceptos de Reclutamiento ....................................................................5
1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento ................................................6
1.2.2 Fuentes de Reclutamiento ..........................................................7
1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas ..............................7
1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas ...............................8
1.3 Conceptos de Selección de Personal .......................................................9
1.3.1 Importancia de la Selección de Personal ....................................10
1.3.2 Técnicas de Selección ................................................................11
1.3.3 Pasos de Selección .....................................................................12
1.4 Competencias ...........................................................................................14
1.4.1 Tipos de Competencias ...............................................................15
1.5 Conceptos de Inducción de Personal ......................................................17
1.5.1 Propósitos de la Inducción ..........................................................18
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE PROPUESTA DE
MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E
INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO
SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014
2.1 Reseña Histórica .......................................................................................21
iv
2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación............................................25
2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados ......................28
2.3.1 Análisis de la entrevista ...............................................................28
2.3.2 Análisis del cuestionario ..............................................................31
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL
BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014
3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal .........51
3.1.1 Problemas Actuales ....................................................................52
3.2 Diseño de Propuestas ...............................................................................53
3.3 Programa para Implementación de las Propuestas ..................................73
CONCLUSIONES ...........................................................................................75
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 78
BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................89
ANEXOS .........................................................................................................81
v
LISTA DE TABLAS
Tabla A. Porcentajes del sexo .............................................................................. 31
Tabla B. Porcentajes de las edades ..................................................................... 32
Tabla C. Porcentajes de la antigüedad ................................................................. 33
Tabla No. 1. Porcentajes del Proceso General de Evaluación ............................. 34
Tabla No. 2. Porcentajes de Evaluación de la Entrevista ..................................... 35
Tabla No. 3. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas Psicométricas .............. 36
Tabla No. 4. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas de Laboratorio .............. 37
Tabla No. 5. Porcentajes de Evaluación de las Informaciones Suministradas
Sobre el Puesto Vacante ..................................................................................... 38
Tabla No. 6. Porcentajes de Evaluación General del Ingreso en la Institución .... 39
Tabla No. 7. Porcentajes de Evaluación de los Documentos Suministrados ....... 40
Tabla No. 8. Porcentajes de Evaluación de las Instrucciones Ofrecidas el Día
del Ingreso ........................................................................................................... 41
Tabla No. 9. Porcentajes de Evaluación del Seguimiento Necesario Durante
el Ingreso .............................................................................................................. 42
Tabla No. 10. Porcentajes de Evaluación del Programa de Inducción ................. 43
Tabla No. 11. Porcentajes de Evaluación del Recibimiento Ofrecido por Parte
del Personal de Reclutamiento y Selección .......................................................... 44
Tabla No. 12. Porcentajes de Evaluación de la Utilidad de las Informaciones
Recibidas .............................................................................................................. 45
Tabla No. 13. Porcentajes de Evaluación del Desempeño de los Expositores ... 46
Tabla No. 14. Porcentajes de Evaluación de los Artículos Promocionales
Recibidos .............................................................................................................. 47
Tabla No. 15. Porcentajes de Evaluación de los Refrigerios ............................... 48
Tabla No. 16. Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción ............. 49
Tabla No. 17. Calificación de evaluación del tiempo de invitación a la
inducción ............................................................................................................... 50
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura A. Porcentajes del sexo ............................................................................ 31
Figura B. Porcentajes de las edades ................................................................... 32
Figura C. Porcentajes de la antigüedad ............................................................... 33
Figura No. 1. Porcentajes del Proceso General de Evaluación ........................... 34
Figura No. 2. Porcentajes de Evaluación de la Entrevista ................................... 35
Figura No. 3. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas Psicométricas ............. 36
Figura No. 4. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas de Laboratorio ............ 37
Figura No. 5. Porcentajes de Evaluación de las Informaciones Suministradas
Sobre el Puesto Vacante ..................................................................................... 38
Figura No. 6. Porcentajes de Evaluación General del Ingreso en la Institución ... 39
Figura No. 7. Porcentajes de Evaluación de los Documentos Suministrados ...... 40
Figura No. 8. Porcentajes de Evaluación de las Instrucciones Ofrecidas el
Día del Ingreso ..................................................................................................... 41
Figura No. 9. Porcentajes de Evaluación del Seguimiento Necesario Durante
el Ingreso .............................................................................................................. 42
Figura No. 10. Porcentajes de Evaluación del Programa de Inducción ............... 43
Figura No. 11. Porcentajes de Evaluación del Recibimiento Ofrecido por
Parte del Personal de Reclutamiento y Selección ................................................ 44
Figura No. 12. Porcentajes de Evaluación de la Utilidad de las Informaciones
Recibidas .............................................................................................................. 45
Figura No. 13. Porcentajes de Evaluación del Desempeño de los Expositores
.............................................................................................................................. 46
Figura No. 14. Porcentajes de Evaluación de los Artículos Promocionales
Recibidos .............................................................................................................. 47
Figura No. 15. Porcentajes de Evaluación de los Refrigerios ............................. 48
Figura No. 16. Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción ........... 49
Figura No. 17. Calificación de evaluación del tiempo de invitación a la
inducción ............................................................................................................... 50
vii
DEDICATORIA
Le dedico este trabajo a mi mamá, Juana Álvarez. Te agradezco por todos
los valores trasmitidos y por cuidar de mí siempre. Gracias por soportar que
el tiempo que pude ofrecerte a ti, lo invirtiera en esta maestría.
A pesar de tu enfermedad y luego de tu partida, no me he detenido. Espero
en Dios, que donde quieras que estés te sientas orgullosa.
Te amo y te extraño mucho.
viii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por encaminarme y darme las fuerzas de seguir a pesar de todas las
pruebas vividas en el trayecto de este proyecto.
A la UNAPEC, por ser el escenario y el proveedor de mis nuevos
conocimientos.
A Banco Santa Cruz, por darme la oportunidad de realizar esta
investigación.
A María Dolores Sevilla Quintana, por brindarme su asesoría y hacerme
todas las correcciones de lugar.
A mi familia, por su apoyo en los momentos buenos y difíciles.
A Estephani Navarro, por animarme a seguir y por su apoyo invaluable
siempre. Agradezco infinitamente a Dios, ya que no solo me llevo
conocimientos, también me quedo con una valiosa amiga.
1
INTRODUCCIÓN
En el entorno actual, donde la fuerte competitividad se impone, el capital
humano resulta un elemento protagonista de vital importancia para asegurar
la sostenibilidad de los negocios en las empresas. En el caso del Banco
Santa Cruz, institución financiera privada dominicana, la cual opera como
banco múltiple y que compite con diversas entidades financieras en el
mercado, se hace necesario la inclusión de ventajas competitivas que le
permitan diferenciarse en sus servicios. Y es su capital humano el principal
ente diferencial de la empresa que puede generar valor agregado.
Por lo tanto los recursos humanos del Banco Santa Cruz, deben ser recursos
capaces, competentes, motivados e identificados con la organización, que
encaminen día a día la misión, que modelen los valores institucionales y
alcancen la misión perseguida por esta Institución. Por eso es la relevancia
de realizar un adecuado reclutamiento y selección y la importancia de
establecer una correcta inducción de personal.
La presente investigación tiene como propósito fundamental analizar la
necesidad de una propuesta de mejora en el reclutamiento, selección e
Inducción del personal del Banco Santa Cruz, en la cual se plantearon como
objetivos específicos, identificar los procesos e instrumentos de evaluación
utilizados, demostrar los pasos del proceso de inducción del nuevo personal,
identificar las fallas en el manual de inducción del personal existente y medir
los tiempos del reclutamiento y selección de acuerdo a las vacantes.
Los tipos de investigación en este estudio son exploratorio, descriptivo y
explicativo, por medio de la investigación exploratoria se ha de conseguido
formular los componente del reclutamiento, selección e inducción del
personal, los métodos de investigación usados fueron inductivo, analítico y
sintético.
2
Este estudio lo conforman tres (3) capítulos, el primero de ellos titulado
reclutamiento, selección e inducción de personal, que está compuesto por
subcapítulos con conceptos de gestión del talento humano, reclutamiento,
selección de personal, competencias, inducción de personal, entre otros. El
segundo capítulo denominado análisis de la investigación sobre propuesta de
mejora en el subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal
en el Banco Santa Cruz, el cual abarca la reseña de la empresa, aspectos
metodológicos, análisis de las entrevistas, análisis de los cuestionarios. El
tercer y último capítulo titulado propuesta de mejora en el subsistema de
reclutamiento, selección e inducción de personal del Banco Santa Cruz,
donde se trata la situación y problemas actuales y se realizan las diversas
propuestas.
3
CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E
INDUCCIÓN DE PERSONAL
1.1 Concepto de Gestión del Talento Humano
La gestión o administración del talento humano "es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño. Administrar el talento humano se convierte cada día en algo
indispensable para el éxito de las organizaciones." (Chiavenato, 2009 , p.
49). La gestión del talento humano son una serie de decisiones en relación
de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones.
Estas decisiones repercuten de manera directa en factores tales como el
clima organizacional y la satisfacción laboral, la calidad del personal
contratado y la retención de los mismos, así como en su desarrollo.
Es necesario reconocer que el rol de Recursos Humanos es
definitivamente estratégico, porque moviliza al principal recurso de una
organización, sin descuidar los objetivos de la empresa, y viceversa. Lo que
hace que su gestión tenga matices y perspectivas diferentes.
1.1.1 Concepto de Talento Humano
De acuerdo a Chiavenato (2009, p. 52), el concepto de talento humano
conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que
una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito.
4
Conforme a esto, establece que el talento humano incluye cuatro aspectos
esenciales para la competencia individual:
1. Conocimiento. Trata del saber. Constituye el resultado de aprender, de
forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del
siglo XXI.
2. Habilidad. Trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e
innovar. Habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.
3. Juicio. Trata de saber analizar una situación y el contexto. Significa
saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los
hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud. Trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los
resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de
su potencial.
Como puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de toda organización; si el recurso humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización avanzará con éxito; en caso
contrario, ira en retroceso o se detendrá. Por eso es que las organizaciones
deben prestar primordial atención a su personal o talento humano.
5
1.2 Conceptos de Reclutamiento
"Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a
alguno para ofrecerle el empleo. Es un procedimiento para atraer
personas, donde no elige solo la empresa sino también el postulante,
pues el reclutamiento no es sólo importante para la organización; es un
proceso de comunicación de dos canales: los aspirantes desean
obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la
organización; las organizaciones desean obtener información precisa
acerca del tipo de empleado que será el aspirante, si es contratado".
(Alles, 2006, p. 101)
"En el proceso de reclutamiento, la organización atrae a candidatos
para abastecer su proceso de selección y funciona como un proceso de
comunicación de dos vías: la organización divulga y ofrece oportunidades de
trabajo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección".
(Chiavenato, 2009 , p. 116)
A partir de los varios conceptos ofrecidos por los diversos autores se
puede entender que el reclutamiento es un sistema de información, mediante
el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos, la
oportunidad de llenar una vacante.
El reclutamiento como primer paso para la escogencia de las personas
idóneas que conformarán la organización, es un proceso en el que se tienen
en cuenta varios elementos que permitirán seleccionar los candidatos
adecuados de acuerdo con el perfil y las condiciones requeridas por la
organización.
6
Sin importar cuál sea el motivo por el cual surge la necesidad de
gestionar un nuevo recurso dentro de una empresa, el reclutamiento ofrece
la oportunidad de buscar, elegir, descartar hojas de vidas, tomando en
cuenta los requisitos básicos hasta llegar a la elección de quienes serán los
candidatos que participarán en el concurso y serán evaluados.
1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento
Los procesos de reclutamiento inician cuando existe una vacante, ya
sea por la creación de un cargo, una promoción interna, vacaciones,
licencias o incapacidad, entre otros. Y para cubrir debidamente una vacante,
deben existir ciertos lineamientos, políticas y pasos que se deben seguir para
cubrir la requisición de personal, como también conocer las especificaciones
del puesto para las posiciones que han de cubrir a través de la requisición de
personal.
Según Rodríguez (2001, p. 209), para cubrir ciertos requisitos
traducidos en lineamientos, es decir, políticas que el responsable de esta
función debe seguir durante el proceso de dotación de personal: requisición o
solicitud de personal, políticas de personal, análisis de puestos.
Si el analista que lleva a cabo los procesos de dotación de personal,
cumple con las políticas establecidas al momento de reclutar y seleccionar,
es más probable que realice un proceso fluido, objetivo y transparente.
Igualmente, según Chiavenato (2001, p. 209), el reclutamiento exige
una planeación rigurosa, constituida por una secuencia de tres fases:
personas que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos
Humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento por aplicar.
En atención a lo anterior, las organizaciones deben contar con un
análisis de puestos adecuado y actualizado para tener una verdadera
7
dimensión del puesto, que incluya las actividades y requisitos que debe
reunir el aspirante. Esto permite analizar las características, habilidades y
competencias que posee el candidato que se requieren para el puesto, de
aquí pueden surgir los planes de carrera y sucesión.
1.2.2 Fuentes de Reclutamiento
Existen diversas formas de reclutamiento:
1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas:
Las fuentes externas de reclutamiento varían según el tipo del puesto
vacante que se tenga que ocupar y puede ser a través publicaciones de
anuncios en redes sociales y medio de comunicación escrita, ferias de
empleo, empresas consultoras y referencias de los empleados.
Dentro del reclutamiento externo, existen ciertas ventajas y
desventajas, tomamos algunas que presenta Alles, (2008 p. 169):
Ventajas:
Traer sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.
Renovar los recursos humanos de la empresa.
Aprovechar las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.
Desventajas:
Es más lento que el reclutamiento interno.
Más costoso.
Menos seguro que el reclutamiento interno.
Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos.
Puede traer problemas salariales a la empresa (cuando el candidato
externo, pretende más de lo que se tiene previsto inicialmente).
8
1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas
Conforme a Chiavenato (2001, p. 221), el reclutamiento es interno,
cuando al presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o
transferidos en caso de ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar: transferencia de personal,
programas de desarrollo de personal, planes de carrera.
Dentro del reclutamiento interno existen algunas ventajas y
desventajas, citadas por Alles, (2008 p. 169):
Ventajas:
Más económico.
Más rápido.
Presenta mayor índice de validez y seguridad.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
Retorna la inversión de la empresa en el entrenamiento de
personal.
Desventajas:
Exige empleados listos para ascender y que la organización ofrezca
oportunidades de progreso.
Puede generar conflictos de intereses.
Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia.
Puede inducir al statuo quo.
9
1.3 Conceptos de Selección de Personal
“La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables,
para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo”. (Chiavenato, 2009 , p. 137)
“El proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino
también – en especia- un pronóstico respecto a estas dos variables. No sólo
debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán la
ejecución y el aprendizaje en un futuro”. (Chiavenato, 2001, p. 239). La
selección es un proceso de relevancia, que consiste en evaluar y depurar a
los candidatos, que encamine a elegir al mejor de todos los postulantes.
De acuerdo con Dolan (2003, p. 90), son muy importantes los criterios
que se elijan para determinar el éxito de un candidato, de manera que sean
relevantes para el puesto de trabajo que desee cubrir la organización. El
punto de referencia o criterio, consiste en un conjunto de comportamientos
que representan a un titular de un puesto que realiza su trabajo de forma
adecuada.
Es importante también que los criterios sean precisos, debido a que
ayuda a determinar qué tipo de información deberá obtenerse de los
candidatos a un puesto y, hasta cierto punto, el método que se empleará
para recabar dicha información. La base sobre la que se determinarán los
criterios está basado el análisis del puesto de trabajo, ya que en él se
establecen los conocimientos, habilidades y aptitudes.
La selección, aunque a menudo la responsabilidad formal es del área
de Recursos Humanos, por lo general son los supervisores que toman la
decisión final de la contratación de un recurso.
10
1.3.1 Importancia de la Selección de Personal
En el proceso de selección todos los pasos son importantes, pero el
paso fundamental es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante, por lo
que se requieren consideraciones y pasos sistemáticos, hasta dar con el
candidato idóneo.
“El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo
se realice el reclutamiento. Si este último se hace de manera adecuada, será
factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es
inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se reiniciara el
proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien se correo e riesgo
de tomar una decisión inadecuada.” (Alles, 2006, p. 125). La calidad de la
selección empieza con la calidad de los candidatos que se postulen para una
vacante, por lo que es importante para la buena escogencia de un recurso,
elegir buenas hojas de vida, ya que en base a estos es que se desarrollara
todo el proceso de selección.
En ese mismo orden, Alles (2006, p. 124), también se refiere al
profesional de Recursos Humanos, y plantea que un selector debe tener una
formación de especialista en selección y de generalista en materia de
administración.
Conforme a esto es necesario que los responsables de la selección
requieren estar capacitados en temas de reclutamiento y selección y deben
pertenecer a carreras afines con Recursos Humanos, porque en la medida
en que se encuentre más preparado y experimentado el evaluador, se
comprende que así será el éxito de la selección, porque tendrá las
herramientas para hacerlo.
Con respecto a la importancia de la selección de personal, Mondy
(2010, p. 158), plantea que el acoplamiento de las personas con los puestos
de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección. Si los
11
individuos están muy capacitados o poco capacitados, por alguna razón, no
se adaptan al puesto de trabajo y a la cultura de empresa, serán ineficaces y
probablemente abandonaran o serán excluidos de la empresa. Y que se
puede mejorar la productividad de una empresa de muchas maneras, sin
embargo, no hay una de mayor influencia que tomar la decisión correcta de
contratación de un personal.
De igual manera, el mismo autor Mondy (2010, p. 158), hace referencia
a que una empresa que selecciona empleados de alta calidad recibe
beneficios sustanciales, los cuales se registraran durante cada año que el
empleado este en la empresa. Por otra parte, las malas decisiones de
selección suelen causar daños irreparables, sobre todo cuando se trata de
trabajar y lograr metas grupales.
Hay que valorar la gran importancia y envergadura de la selección de
un candidato capaz, que tenga un futuro prometedor, en cuanto a
rendimiento y producción en beneficio de la empresa.
En el proceso de selección es necesario sacar el máximo partido de
todas las fuentes de información que tenga el seleccionador a su disposición,
con el objetivo, de poder conocer sus experiencias, virtudes y causas
negativas y comprender las personalidades de los candidatos, con la
finalidad de escoger los candidatos que estén mejor calificados para el
empleo y colocarlos en los puestos a los que se adapten mejor.
Es necesario destacar que no importa la naturaleza de la empresa, con
un adecuado programa de selección y buena toma de decisiones en la
contratación del personal, se contribuye positivamente con la empresa y con
los objetivos que esta persigue.
12
1.3.2 Técnicas de Selección
Luego que se comunica la información acerca la vacante que debe
ocuparse, el siguiente paso es la elección de las técnicas de selección más
adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados.
Sin importar su naturaleza, toda empresa debe tener definido según sus
necesidades, un proceso de selección que les lleve a una buena elección de
sus empleados.
Chiavenato (2009, p.148), establece que las técnicas de selección pueden
clasificarse en cinco grupos:
Entrevistas de selección: La entrevista de selección es un proceso de
comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que cada
una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Son las más
utilizadas por todos los tipos de empresa; la entrevista personal es el
factor de selección que más influye en la decisión final de aceptación o
rechazo de un candidato.
Pruebas de conocimiento o capacidad: Son instrumentos para evaluar
con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la práctica o el ejercicio, buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos exigidos por el cargo o el grado de habilidad para
ejecutar ciertas tareas.
Pruebas psicométricas: De aptitudes que pueden ser generales o
específicas. Permiten apreciar en las personas el desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Son una medida de
desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o
manuales, de selección o escritas.
Pruebas de personalidad: Pueden ser expresivas, proyectivas o de
inventarios. Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por
13
el temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de
personalidad es una característica marcada que distingue a una persona
de las demás.
Técnicas de simulación: Psicodrama o juego de roles. Estas técnicas
tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción
social. Esta técnica se utiliza bastante en los cargos que exigen muchas
relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión, ventas.
En términos generales, en la selección se puede partir de alternativas
que permitan verificar y encontrar el candidato que necesita la organización,
sin embargo, estos procesos no son infalibles y tienen un margen de error
que hay que preveer.
Lo más importante es que el proceso de selección ofrezca las
informaciones correctas y reales sobre los candidatos, a través de las
herramientas adecuadas. Debido a que en base a estas informaciones son
sobre las que se tomarán las decisiones.
1.3.3 Pasos de la Selección
Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información
de los solicitantes, los cuales puede incluir solicitudes de empleo, entrevistas,
pruebas, exámenes médicos e investigación de antecedentes. Todos los
métodos que se utilice, resulta esencial que se ajuste a los estándares éticos
aceptados, como son, la privacidad y la confidencialidad y los requerimientos
legales. Ante todo, es fundamental que la información obtenida sea lo
suficientemente confiable y válida.
Alles (2008, p. 246), establece los siguientes pasos en el proceso de
selección:
Recepción de candidaturas
14
Primera revisión de antecedentes
Entrevistas (1 o 2 rondas)
Evaluaciones específicas y psicológicas
Formación de candidaturas
Confección de informes sobre finalistas
Presentación de finalistas al cliente interno
Selección del finalista por el cliente interno
1.4 Competencias
“Competencia son características de personalidad y devenidos
comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo y estos puede tener diferentes características en
empresas y/o mercados distintos.” (Alles, 2006, p. 45)
La misma autora, Alles (2006, p. 45) también explica que el modelo de
competencias es un conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los
objetivos organizacionales o empresariales. Se puede decir que los
conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales
son competencias de gestión, es por esto que la autora a los efectos de no
confundir al lector explica que el concepto de Conocimientos es un conjunto
de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina. Y el
modelo de conocimientos es un conjunto de procesos relacionados con las
personas que integran la organización y que permiten definir los
conocimientos necesarios para los diferentes puestos.
Según todo lo expuesto, se entiende que los conocimientos son los
elementos básicos e indispensables para desempeñar las funciones precisas
para el logro de los objetivos del negocio y se deben expresar en los
requerimientos de todos los puestos de trabajo.
15
“Las competencias son las características subyacentes de la persona,
que se relacionan con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que
pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto
de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta”. (Consultors, 2008, p. 5)
Las competencias son características muy propias de una persona, las
cuales pueden garantizarle el éxito laboral si se encuentran en el puesto
adecuado, acorde a sus cualidades, experiencia y potencial. Por eso es
importante saber identificarlas en un individuo y que las mismas sean
aprovechadas en las actividades correctas.
1.4.1 Tipos de competencias
Según varios autores existen varios tipos de competencias, de los
cuales se pueden destacar como primordiales:
Competencia cardinal, esta competencia es aplicable a todos los
integrantes de la organización. Representan su esencia y permita
alcanzar la visión organizacional.
Competencia específica, esta competencia es aplicable a colectivos
muy específicos, como por ejemplo, en un área de la organización o en
un cierto nivel como la gerencia.
Competencias operativas, estas facilitan su transformación en perfiles
que los colaboradores han de aportar para poder desempeñar con éxito
sus puestos.
Competencias personales, estas son derivadas de las competencias
claves de la organización e identificadas por cada uno de los
departamentos.
Los Conocimientos, estos constituyen los elementos básicos e
indispensables para desempeñar las funciones para el logro de los
16
objetivos de la organización. Esta competencia se le suele denominar
Técnicas y tiene como características que proceden de los todos los
conocimientos académicos que posee un colaborador, se relacionan y se
integran con las actividades a desarrollar por uno en concreto para poder
verificar su misión, se modifican y evolucionan mediante la participación
en procesos formativos y la acumulación de experiencias.
Las cualidades profesionales, son los patrones de conducta, las
características personales, observables y medibles para poder desarrollar
las actividades diarias.
Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la
realización adecuada de las actividades.
Competencias genéricas, estas son las habilidades y cualidades
necesarias para ejecutar la parte del trabajo, son capacidades
específicas y precisas para garantizar el éxito del puesto y para la
empresa. Se adquieren mediante formación y experiencia.
Las Competencias nucleares son las competencias claves y esenciales
para cualquier empresa, ya que estas son la razón del éxito de una
empresa porque aportan un tributo diferencial a las empresas y
garantizan el éxito de su estrategia. Las competencias nucleares
proporcionan una ventaja muy duradera en el mercado, sostenible e
inimitable.
Fernández (2005, p. 27) explica que una competencia nuclear para ser
definida y materializada como tal ha de reunir los siguientes rasgos:
Colectiva. Debe ser aplicable a todas las unidades, áreas y
departamentos de una empresa".
17
Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos
como una característica diferencial y propia de la empresa, intrínseca
de la misma".
1.5 Conceptos de Inducción de Personal
Entre las diversas definiciones sobre inducción de personal citamos las
siguientes:
“Inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores
nuevos, la información básica sobre los antecedentes que requieren para
trabajar en su organización; entre otras, las normas que la rigen.” (Dessler,
2009, p. 292)
En ese mismo orden, la inducción, “es un proceso formal, tendiente
a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus tareas y su
unidad de trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la
persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo
empleado es una pieza fundamental de la relación futura, y la inducción
debería fijarse con un procedimiento habitual.” (Alles, 2008, p. 37)
La inducción es el proceso inicial que proporciona al nuevo colaborador
la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo y donde el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias,
los comportamientos esperados, los conocimientos sociales que son
esenciales para asumir un determinado rol laboral y las actitudes precisas
para participar como miembro en las actividades de una organización. A
través de este proceso el colaborador comprende y acepta los valores y
normas que se postulan en una empresa. Tiene que haber una coincidencia
de los valores de la empresa y los del colaborador.
18
Debido a que la inducción tiene un efecto inmediato y duradero, es
necesario planearlos con detenimiento, tomando en cuenta los temas, los
objetivos, la presentación y la organización de las informaciones.
1.5.1 Propósitos de la Inducción
Para Chiavenato, (2009, p. 190) el proporcionar orientación a los
nuevos empleados cumple varios propósitos: envía mensajes claros y brida
información sobre la cultura organizacional, del cargo a ocupar y las
expectativas sobre el trabajo.
Según Mondy (2010, p. 211), los formatos de inducción son únicos para
cada empresa. Sin embargo, describe algunos propósitos básicos:
La situación del empleo. Desde el inicio de la relación laboral, es de
utilidad para el empleado saber cómo se ajusta su puesto de trabajo
dentro de la estructura y las metas organizacionales.
Políticas y reglas de la compañía. Todo trabajo dentro de la
organización debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y las
restricciones que establecen las políticas y las reglas. Los empleados
deben tener claros tales lineamientos para asegurarse de una
transición adecuada y uniforme hacia el ámbito de trabajo.
Remuneración. Los empleados tienen un interés especial en la
obtención de información acerca del sistema de remuneración.
Cultura corporativa. La cultura de la empresa refleja la forma “como
se hacen las cosas”. Esto se relaciona con múltiples aspectos, desde
la manera en la que se visten los empleados hasta la forma en la que
hablan.
19
Trabajo de equipo. Es probable que la capacidad y la disposición de
un nuevo empleado para trabajar en equipo se hayan determinado
antes de su contratación. En la inducción, el programa puede enfatizar
de nuevo la importancia de convertirse en un miembro valioso del
equipo de la compañía.
Desarrollo del empleado. La seguridad en el empleo de un individuo
depende cada vez más de su capacidad para adquirir los
conocimientos y las habilidades necesarios en continuo cambio. Por lo
tanto, las empresas deben mantener enterados a los empleados no
solo de los programas de desarrollo que patrocina la compañía.
Socialización. Para reducir la ansiedad que suelen experimentar los
empleados nuevos, la compañía debe tomar medidas para integrarlos
dentro de la organización informal.
Todo esto confirma la importancia del programa de inducción en las
empresas, ya que a través del mismo el nuevo empleado inicia un proceso
de adaptación y acoplamiento en el puesto de trabajo y la empresa. Además
como las primeras impresiones son las más duraderas, la percepción forjada,
podría influenciar en la decisión de permanencia de un recurso en la
empresa.
Por eso es necesario suministrar adecuadamente las informaciones y
hacer buen manejo de los procesos, durante el programa de ingreso e
inducción del personal.
Según Bohlander (2008, p. 329), para que haya un programa de
inducción bien integrado, es esencial la cooperación del supervisor y la del
equipo de trabajo. Aunque Recursos Humanos es el responsable de
coordinar, el supervisor desempeña la función más importante, puesto que al
nuevo empleado le interesa sobre todo, lo que dice y hace el supervisor y
como son sus nuevos compañeros de trabajo.
20
En síntesis, un buen programa de inducción institucional, colabora en los
siguientes aspectos:
Dar a conocer los planes estratégicos de la empresa para alinearlos a los
objetivos, para así, lograr la vinculación del puesto del nuevo colaborador
para el alcance de los mismos.
Mantener informado a todos sobre los productos, servicios de la empresa,
sus clientes y el mercado.
Ayuda a los nuevos colaboradores a desarrollar un sentimiento de
pertenencia y trasmisión de compromiso.
Rápida adaptación y productividad del nuevo colaborador en menor
tiempo.
Fomenta el trabajo en equipo.
Fideliza a los colaboradores.
Incrementa la imagen corporativa de la empresa a lo interno y externo.
21
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE
PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL
DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE –
DICIEMBRE DE 2014
2.1 Reseña Histórica
El Banco Santa Cruz fue fundado originalmente por el Sr. Fausto Arturo
Pimentel Peña bajo la razón social de Inversiones Santa Cruz, S. A. en fecha
18 de noviembre del 1983 y el 1ero de noviembre del 1999, con el respaldo
de un dinámico grupo de empresarios y con la autorización de la
Superintendencia de Bancos, esta Institución financiera inició sus
operaciones bajo la nueva razón social “Banco Múltiple Santa Cruz, S. A.”
El Banco Santa Cruz dispone de 25 sucursales a nivel nacional, con
sede principal en la Lope de Vega en Santo Domingo y su oficina fundadora
en la 27 de Febrero en Santiago de los Caballeros. En la actualidad, cuenta
con todos los servicios de la banca tradicional, complementados con un trato
individual y personalizado donde el cliente encontrará una alternativa para
todas sus necesidades de depósitos, inversiones y préstamos, así como una
amplia gama de servicios internacionales.
Lema de Servicio:
“Vemos el Futuro Juntos.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)
Misión
El Banco Santa Cruz asume la siguiente misión como guía en su labor y
el logro de sus objetivos:
“Somos una Institución financiera orientada a empresas e individuos
emprendedores. Satisfacemos las necesidades financieras de nuestros
22
clientes, acompañándoles a crecer a través de una relación personalizada,
ofreciendo productos y servicios creados a su medida y entregados con un
estilo de servicio único, oportuno y excepcional, agregando valor a su
negocio y mejorando su calidad de vida. Ofrecemos una inversión segura y
rentable a nuestros accionistas. Promovemos el desarrollo de nuestros
colaboradores y de nuestra comunidad.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)
Visión
La visualización del futuro del Banco Santa Cruz es:
“Ser uno de los principales bancos de La República Dominicana,
preferido por sus clientes debido al entendimiento de sus necesidades y el
desarrollo de soluciones a su medida, valorado por sus accionistas por su
rentabilidad y adecuada administración del riesgo y diferenciado por su
compromiso con sus empleados y la comunidad.” (Banco Santa Cruz s/a,
s/p)
Valores Institucionales
Los valores institucionales que el Banco Santa Cruz ha seleccionado
como suyos son:
“Servicio, Compromiso, Lealtad, Integridad, Proactividad, Trabajo en
equipo, Rentabilidad.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)
Competencias Cardinales de la Empresa
El Banco santa Cruz, como parte de su modelo de gestión basado en
competencias, ha establecido cuatro competencias cardinales, las cuales
tienen origen en sus valores institucionales, y deben ser contempladas en
todo su capital humano.
23
Orientación a Resultados
“Los comportamientos observables son:
Cumplir los objetivos de excelencias personales y corporativas
aplicando los estándares de la Organización.
Cumplir con sus planes y objetivos dentro de los límites de tiempo y
calidad cuidando el uso eficiente de los recursos de la compañía.
Lograr los planes y objetivos a pesar de las dificultades y perseverar
hasta alcanzarlos.
Participar activamente en la definición de objetivos en los proyectos
y/o trabajos que emprende.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)
Actitud de Servicios
“Los comportamientos observables son:
Servir, centrándose en descubrir y satisfacer las necesidades de los
clientes internos o externos.
Atender con prontitud las demandas y necesidades de sus clientes
internos y/o externos.
Tratar con cortesía y amabilidad a sus clientes internos y externos.
Identificar y solucionar los requerimientos de sus clientes internos y/o
externos realizando acciones que sobrepasen las expectativas de los
mismos.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)
Innovación y Mejora Continua
“Los comportamientos observables son:
Es la capacidad de investigar y proponer oportunidades para cambiar,
crecer, innovar y mejorar.
24
Presentar planes, oportunidades o propuestas para mejorar los
procesos y/o actividades.
Participar o colaborar en la implementación de planes de mejora
promovidos por la Institución.
Proponer el diseño de soluciones orientadas a agregar valor y
satisfacer necesidades de un cliente o grupo de clientes.” (Banco
Santa Cruz s/a, s/p)
Integridad
“Los comportamientos observables son:
Es actuar en consonancia con los Valores Institucionales. Incluye el
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente, y el estar dispuesto a actuar rectamente incluso bajo
presiones externas o internas.
Se conduce con transparencia en sus interacciones con clientes
internos y/o externos, compañeros de trabajo y proveedores.
A pesar de las complicaciones de una situación dice la verdad y se
maneja con transparencia.
Se conduce de forma firme frente a actos deshonestos.” (Banco Santa
Cruz s/a, s/p)
25
2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación
Tipo de Investigación
Esta investigación fue de carácter exploratoria, debido a que se
determinó cuáles son las principales problemáticas existentes en los
procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal en el Banco
Santa Cruz.
De carácter descriptiva porque a través de cuestionarios y entrevistas
se visualizó la problemática y las características de la población.
También fue de carácter explicativo, porque luego de obtenidos los
resultados a través de las técnicas utilizadas, se realizó un análisis para
proponer soluciones a través de una propuesta de mejora.
Métodos de la Investigación
Los métodos de investigación aplicados fueron:
El método deductivo, ya que se partió de lo general a lo particular, y se
analizaron los componentes particulares del subsistema de reclutamiento y
selección.
Se utilizó el método inductivo, puesto que partiendo de los elementos
particulares se elevó a conocimientos generales.
Se aplicó el método estadístico, porque se llevó una secuencia de
procedimientos para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la
investigación. Para un estudio profundo y unas conclusiones basadas en la
realidad.
Se utilizó el método analítico para la identificación de las partes
principales que caracterizan la realidad, y para establecer de este modo las
relaciones causa efecto entre los elementos que componen el objeto de
investigación.
26
Se aplicó el método sintético, ya que se recopilaron los datos
obtenidos, a fin de consolidar la información necesaria y hacer un conjunto
de ideas partir de toda la información existente.
Técnicas e Instrumentos de la Investigación
A continuación especificamos cuales fueron las técnicas e instrumentos,
las fuentes, población y muestra utilizados:
Técnicas
Las técnicas utilizadas para fines del levantamiento de los datos fueron
la encuesta y la entrevista.
Otra técnica utilizada fue la de observación para identificar los procesos
de reclutamiento y selección de personal realizados en la institución, también
la técnica de revisión bibliográfica con el cual como sustento en los
contenidos teóricos.
Instrumentos
El instrumento utilizado fue el cuestionario, el cual fue diseñado con 17
preguntas cerradas y la entrevista para la cual se hicieron 3 preguntas
abiertas.
Fuentes
Las fuentes de datos primarias y secundaria utilizadas serán apoyadas
en bibliográficas y documentales, tales como libros de textos y revistas,
páginas de internet, diccionarios, manuales de la empresa y enciclopedias.
Estas han proporcionaran información para conformar el marco teórico y el
marco contextual en el cual se sustenta esta investigación.
27
Población
La población está compuesta de 450 colaboradores, los cuales están
divididos en áreas de Negocios, Servicios y áreas Administrativas.
Muestra
La muestra está compuesta por 20 colaboradores de Gestión Humana,
Negocios y Servicios y Áreas Administrativas. A los cuales le fue aplicada
(10) entrevistas, al Gerente de Compensación y Beneficios, al Coordinador
de Reclutamiento y Selección y a (2) Analistas del Subsistema de
Reclutamiento y Selección, y a (6) Gerentes que requieren puestos vacantes;
y (10) cuestionarios a nuevos colaboradores que hicieron reciente el proceso
de ingreso y la inducción.
28
2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados
2.3.1 Análisis de las Entrevistas
Las entrevistas fueron realizadas al personal del Área de Gestión
Humana. Los puestos entrevistados fueron: el Gerente de Compensación y
Beneficios, al Coordinador de Reclutamiento, Selección e Inducción y a los
Analistas de Reclutamiento, Selección e Inducción.
También fueron entrevistados puestos de Gerentes que son los
requieren de las vacantes y fueron seleccionados de Áreas de Negocios y
Servicios y Áreas Administrativas.
A continuación exponemos los resultados:
Según el personal entrevistado del área de Gestión Humana, dentro de
las fortalezas mencionadas en el proceso de reclutamiento y selección, la
Gerente de Compensación y Beneficios expresó que el subsistema maneja
un archivo de elegibles, toma en cuenta las recomendaciones de los
empleados de candidatos potenciales y que hace reclutamiento interno.
También que tiene establecido formal un formulario de requisición, solicitud
de empleo y evaluación del periodo probatorio, y que realiza pre entrevistas y
entrevistas a todos los puestos vacantes, y completa las depuraciones de
los candidatos en los medios que tiene establecidos. Se acompaña y orienta
a los nuevos recursos.
Al preguntarle por las debilidades de las cosas que no se hacen, que
podrían convertirse en mejoras, sugirió que se realicen convocatorias en las
redes sociales, y realizar más comunicaciones de convocatorias internas, y
hacer ferias de empleo en universidades. En la selección realizar assesment
en los puestos que lo requieran.
29
El coordinador de Reclutamiento, Selección e Inducción, expresó que
dentro las fortalezas, se encuentra la transparencia en los procesos. Se
ofrece un trato profesional a todos los postulantes sin importar el puesto y a
todos los solicitantes de las vacantes. Se toma en cuenta al recurso interno.
Se vela porque ingrese el candidato idóneo, y se comunica abiertamente al
supervisor los resultados de las evaluaciones realizadas a los candidatos.
Al preguntarle por las debilidades y las posibles mejoras en el proceso
de reclutamiento y selección, manifestó que debe adentrarse más en las
entrevistas por competencias y valerse más de las técnicas utilizadas en este
modelo. Se deben establecer las políticas del reclutamiento y selección para
cada vacante, ya que todas son manejadas con urgencia. Esto le ofrecería
un margen de tiempo de búsqueda, presentación y contratación de los
recursos. También recomienda que se revisen las tareas asignadas, no
relacionadas al subsistema, ya que ciertas funciones restan tiempo valioso
que puede ser dedicado al proceso de gestión y evaluación de los talentos,
de manera que se le dedicaría más tiempo a esta actividad que ha de ser
principal del subsistema.
Los Analistas de Reclutamiento, Selección e Inducción, citaron dentro
de las fortalezas, el seguimiento a los procesos realizados en el
reclutamiento y selección. Se le ofrece seguimiento a los candidatos
seleccionados, antes de ingresar a la institución. El personal de
reclutamiento, selección otorga accesibilidad a sus clientes. Existe trabajo en
equipo.
Asa mismo los Analistas mencionaron algunas debilidades, que
entienden pueden ser las posibilidades de mejoras. Mencionaron nivelar la
carga de trabajo operativo y la contratación de otro recurso, para que exista
más holgura en la realización de los procesos y actividades y mayor
concentración y enfoque en los mismos. Implementar a mayor profundidad la
30
gestión por competencias. Habilitar más espacios de entrevistas y evaluación
de los recursos, tratar de que sean más idóneos para un mejor logro de
resultados cuando se trabaja los candidatos.
En cuanto a los Gerentes entrevistados, dentro de las fortalezas del
proceso de reclutamiento y selección mencionaron que se toma en cuenta al
recurso interno y se le ofrece crecimiento. Como clientes siempre son bien
recibidos. El personal se maneja con profesionalidad, cortesía y orientación
al servicio. Manifiestan que existe asertividad y buen ojo clínico en la
selección de los recursos.
Cuando se les pregunto por las debilidades y propuestas de mejoras,
mencionaron que debe mejorarse el tiempo en la que se llaman y se
contratan a los candidatos, pues resulta largo. Recomendaron acortar tiempo
y pasos para que sea haga más fluido. Dentro de los puntos de mejoras, ya
que lo consideran una debilidad es mejorar los paquetes a proponer a los
candidatos internos, puesto que en muchas ocasiones no llenan las
expectativas de mejoras salariales. Sugieren un trato similar en cuanto al
paquete que se les oferta a los candidatos externos en ciertos puestos. Y no
olvidarse de tomar en cuenta los salario del mercado para ofertar a los
candidatos que vienen de afuera. Eso garantiza mayor retención de los
recursos
Recomiendan publicar más seguido los puestos vacantes. Y también
que deben ser tomados en cuenta los curriculum vitae referidos, en las
vacantes que requieran candidatos externos.
31
2.3.2 Análisis del Cuestionario
Tabla A
Porcentajes del sexo
Gráfico A
Fuente: Tabla A
El sexo de la muestra encuestada está compuesto por 60% femenino y el
40% masculino.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Femenino 6 60%
Masculino 4 40%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
32
Tabla B
Porcentajes de las edades
Gráfico B
Fuente: Tabla B
Los rangos de edades de los encuestados están comprendidos en un 50%
en 18 a 30 años de edad; mientras que el 40% se encuentran en edades
entre 31 a 40 años; y el 10% en más de 41 años.
Alternativas Frecuencias Porcientos
18 a 30 5 50%
31 a 40 4 40%
41 o más 1 10
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
33
Tabla C
Porcentajes de la antigüedad
Gráfico C
Fuente: Tabla C
En relación a la antigüedad de los encuestados, el 50% tiene dos meses en
la institución; el 30% tiene tres meses y el 20% un mes contratado.
Alternativas Frecuencias Porcientos
1 mes 2 20%
2 meses 5 50%
3 meses 3 30%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
34
Tabla No. 1
Porcentajes del proceso general de evaluación
Gráfico No.1
Fuente: Tabla No. 1
Según los resultados en el proceso general de evaluación al momento de
aplicar al puesto vacante, el 60% expresó que es bueno, mientras que el
40% entiende que es muy bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 4 40%
Bueno 6 60%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
35
Tabla No. 2
Porcentajes de evaluación de la entrevista
Gráfico No. 2
Fuente: Tabla No. 2
De acuerdo a la entrevista basada en competencias que se realiza, el 40% la
considera como buena, de igual manera también el 40% también la
considera muy buena, y el 20% entiende que es regular.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 4 40%
Bueno 4 40%
Regular 2 20%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
36
Tabla No. 3
Porcentajes de evaluación de las pruebas psicométricas
Gráfico No. 3
Fuente: Tabla No. 3
Según los resultados en las pruebas psicométricas aplicadas, el 80%
entiende que es bueno, el 10% considera que es muy bueno, similar al otro
10% restante que entiende que es regular.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 1 10%
Bueno 8 80%
Regular 1 10%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
37
Tabla No. 4
Porcentajes de evaluación de las pruebas de laboratorio
Gráfico No. 4
Fuente: Tabla No. 4
En el proceso de las pruebas del laboratorio, el 50% de los encuestados lo
considera muy bueno, mientras que el otro 50% entiende que bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 5 50%
Bueno 5 50%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
38
Tabla No. 5
Porcentajes de evaluación de las informaciones suministradas
sobre el puesto vacante
Gráfico No. 5
Fuente: Tabla No. 5
En relación a las informaciones suministradas sobre el puesto vacante al
momento de ser evaluados, el 70% considera que es bueno, mientras que el
20% entiende que muy bueno, y el 10% restantes considera que es regular.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 2 20%
Bueno 7 70%
Regular 1 10%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz
39
Tabla No. 6
Porcentajes de evaluación general del ingreso en la institución
Gráfico No. 6
Fuente: Tabla No. 6
La calificación general del proceso de ingreso en la institución es un 80% es
muy bueno, y un 20% de los encuestados dijo que es bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 8 20%
Bueno 2 80%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
40
Tabla No. 7
Porcentajes de evaluación de los documentos suministrados
Gráfico No. 7
Fuente: Tabla No. 7
En relación a los documentos informativos suministrados al momento del
ingreso, el 60% dijo que es muy bueno y el 40% dijo que es bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 6 40%
Bueno 4 60%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
41
Tabla No. 8
Porcentajes de evaluación de las instrucciones
ofrecidas el día del ingreso
Gráfico No. 8
Fuente: Tabla No. 8
Al momento del ingreso las informaciones ofrecidas, el 70% considera que
son muy buenas, y el 30% entiende que bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 7 70%
Bueno 3 30%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
42
Tabla No. 9
Porcentajes de evaluación del seguimiento
necesario durante el ingreso
Gráfico No. 9
Fuente: Tabla No. 9
El seguimiento referente al ingreso en la institución, el 50% entiende que es
muy bueno, el 40% lo considera bueno, y el 10% entiende que es regular.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 5 50%
Bueno 4 40%
Regular 1 10%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
43
Tabla No. 10
Porcentajes de evaluación del programa de inducción
Gráfico No. 10
Fuente: Tabla No. 10
La calificación general del programa de inducción es 70% muy bueno y 30%
es bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 7 70%
Bueno 3 30%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
44
Tabla No. 11
Porcentajes de evaluación del recibimiento ofrecido por parte del
personal de reclutamiento y selección
Gráfico No. 11
Fuente: Tabla No. 11
El recibimiento ofrecido por parte del personal de reclutamiento y selección,
según los encuestados es 70% es muy bueno y 30% es bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 7 70%
Bueno 3 30%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
45
Tabla No. 12
Porcentajes de evaluación de la utilidad de las informaciones recibidas
Gráfico No. 12
Fuente: Tabla No. 12
La utilidad de las informaciones recibidas en la inducción de personal es
considerada según los encuestados, 60% muy bueno y bueno de acuerdo a
los 40% restantes.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 6 60%
Bueno 4 40%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
46
Tabla No. 13
Porcentajes de evaluación del desempeño de los expositores
Gráfico No. 13
Fuente: Tabla No. 13
En la inducción de personal, el desempeño de los expositores es un 70%
muy bueno y un 30% bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 4 40%
Bueno 6 60%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
47
Tabla No. 14
Porcentajes de evaluación de los
artículos promocionales recibidos
Gráfico No. 14
Fuente: Tabla No. 14
Al momento de la inducción, el artículo promocional institucional entregado a
los nuevos ingresos, es considerado en un 80% bueno y en un 20% es
considerado muy bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 2 20%
Bueno 8 80%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
48
Tabla No. 15
Porcentajes de evaluación de los refrigerios
Gráfico No. 15
Fuente: Tabla No. 15
Los refrigerios ofrecidos en la inducción, están considerados en un 70%
como regular, en un 20% como bueno y en un 10% muy bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 1 10%
Bueno 2 20%
Regular 7 70%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
49
Tabla No. 16
Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción
Gráfico No. 16
Fuente: Tabla No. 16
El tiempo de duración de la inducción, es considerada en un 60% como
bueno, en un 20% como muy buena, similar en 20% que la considera
regular.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 2 20%
Bueno 6 60%
Regular 2 20%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
50
Tabla No. 17
Calificación de evaluación del tiempo
de invitación a la inducción
Gráfico No. 17
Fuente: Tabla No. 17
En cuanto al tiempo en el que se cursa la invitación a la inducción, según los
resultados, el 50% lo considera muy bueno, igual que el 50% que lo
considera bueno.
Alternativas Frecuencias Porcientos
Muy bueno 5 50%
Bueno 5 50%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.
51
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA
DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO
SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014
3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de
Personal
El Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del
Banco Santa Cruz, es el responsable de realizar todos los procesos
concernientes a reclutar y captar las hojas de vidas de los candidatos, desde
que se habilita una vacante por cualquier motivo: renuncia, desahucio,
creaciones y vacantes en presupuesto, a través de un formulario de
requisición de personal.
Los métodos más usados para el reclutamiento es la recolección de
hojas de vida a través del correo electrónico, por referencias de los
empleados, por reclutamiento interno, en ciertos casos hace publicaciones
en páginas web de reclutamiento y a través de empresas consultoras y en
redes sociales. En la actualidad está desarrollando una bolsa de empleo
propia del banco.
También es responsable de realizar todos los pasos de selección, en la
cual depura y evalúa a los postulantes mediante diversas técnicas:
entrevistas, pruebas psicométricas, pruebas técnicas, evaluación médica,
depuración de antecedentes criminales, referencias laborales y personales e
historial crediticio. En cuanto al ingreso e inducción del nuevo personal, es
el encargado de recibirlos y de proporcionarle todas las informaciones sobre
el banco: las políticas de Gestión Humana, el Manual de Normas y Disciplina,
las informaciones confidenciales, el Manual de Inducción, Manual de
Prevención de Lavado de Activos; y todos los formularios que necesita
52
completar al ingreso: contratación, certificaciones, descargos, inclusiones y
autorizaciones.
Es responsable del proceso de carnetización de la institución, de
gestionar para los nuevos empleados las flotas, tarjetas de combustible,
pines y artículo promocional del de la institución, y los accesos a los
sistemas. También se responsabiliza de la evaluación del periodo probatorio
y de todo el proceso que conlleve novedades en el personal por cambio de
posición, por promoción o por traslado.
3.1.1 Problemas Actuales
Luego de realizar un diagnóstico en el Banco Santa Cruz, usando como
técnicas de recolección de datos la observación, la entrevista y el
cuestionario, encontramos que las principales problemáticas son las
siguientes:
En relación al proceso de Reclutamiento y Selección, se destaca la
necesidad publicar las vacantes más seguido a lo interno de la institución,
adentrarse más a técnicas u herramientas basadas en competencias, crear
un formulario de evaluación de candidatos, usar evaluaciones psicométricas
acorde a la medición de competencias, ya que las que utiliza son las
tradicionales, no acordes con la gestión basada en competencias.
No está estipulado un tiempo de duración de los procesos y de
contratación de los recursos, por lo que las vacantes se solicitan con premura
o se exceden un tiempo prudente para ser completadas. Debería ser
revisada la escala salarial interna vs el mercado al momento de promover a
algún empleado.
En cuanto al proceso de ingreso e inducción, aunque el área ofrece un
adecuado seguimiento al personal de ingreso podría tener mejoras en ese
sentido. Podría visualizarse puntos de mejoras en las informaciones
53
contenidas en el manual de inducción. Los artículos promocionales como
parte del kit de ingreso podría considerarse un cambio, y la mayoría de la
población encuestada se quejaron de los refrigerios brindados durante la
inducción.
3.2 Diseño de Propuestas
El objetivo de esta propuesta está enfocado a los procesos de
reclutamiento, selección e inducción de personal del Banco Santa Cruz, y
tiene como propósito brindar soluciones y mejoras a las principales
problemáticas encontradas en el diagnóstico y a las planteadas en el
problema de investigación.
En la medida en que se disminuyan dichas problemáticas, el Banco
Santa Cruz será beneficiado, porque aumentará las probabilidades de captar
talento humano calificado, y luego de ingresar a la Institución serán
colaboradores satisfechos e identificados, que brindarán los resultados
esperados en los puestos de trabajado ocupados.
A continuación se realizan las siguientes propuestas:
Matriz de Vacantes
Para fines de mantener el control y seguimiento de las vacantes, se
propone la creación de una matriz de vacantes. Este tablero permitirá
registrar la fecha desde que se recibe la requisición de personal, días de
ejecución, motivos de la vacante, datos del puesto, área solicitante, salario,
supervisor, responsable de la vacante y los candidatos en proceso de
evaluación. Y mantendrá un conteo total de las vacantes vigentes. Ver
cuadro 1.
54
Cuadro 1. Matriz de Vacantes
Fuente: Propia
Política del Tiempo de Reclutamiento y Selección
Establecer la política de tiempo para la contratación del personal requerido,
ya que en la actualidad no lo tienen definido. Como referencia podría partirse
de la categoría de puestos, ya que de ahí depende el grado y la complejidad
del perfil. Y dividir el tiempo por categoría de puestos operativos o de línea
con tiempo para completar la vacante en 11 días laborales, mandos medios
17 días laborales y puestos ejecutivos en 27 días laborales. Ver cuadro 2.
AREA CANT. VACANTES AREA CANT. VACANTES
NEGOCIOS BANCA PERSONA 1 MARIPILY PERALTA 2
NEGOCIOS BANCA EMPRESA 0 BRENDA VERAS 0
OPERACIONES 2 LAURA GARCIA 4
TECNOLOGIA 2 SAHIRA MENDOZA 3
RIESGO Y CUMPLIMIENTO 1AUDITORIA Y SEGURIDAD 0
GESTION HUMANA 1
ADIMINISTRATIVO 0
GESTION ESTRATEGICA 0
FINANZAS 0
INTERNACIONAL 1
MLD 1
TESORERIA 0
COBROS Y RECUPERACION 0
CREDITO 0
LEGAL 0
FECHA
REQUISICI
ON
EJECUCIONDIAS EN
EJECUCIONPUESTO VACANTE AREA SUCURSAL SUPERVISOR
RESPONSABLE
DE LA
VACANTE
MOTIVO SALARIO
10/10/2014 50% 36 ANALISTA TECNOLOGIA 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE PEREZ LAURA GARCIA VACANTE EN PRESUPUESTO 50,000.00
11/11/2014 90% 4 AUXILIAR OPERACIONES 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAPABLO MANCEBO SAHIRA MENDOZA APROBADA FUERA PRESUPUESTO24,500.00
15/08/2014 75% 92 GERENTE OPERACIONES 106.SUCURSAL OZAMA FRANCIS PEREZ LAURA GARCIA CREACION EN PRESUPUESTO 75,124.00
11/11/2014 90% 4 GERENTE RIESGO Y CUMPLIMIENTO102.SUCURSAL SOSUA CARMEN ACOSTA MARIPILY PERALTAAPROBADA FUERA PRESUPUESTO80,150.00
11/10/2014 100% 35 ANALISTA NEGOCIOS BANCA PERSONA106.SUCURSAL OZAMA ROSANNA DE JESUSMARIPILY PERALTARENUNCIA 90,450.00
05/09/2014 50% 71 ANALISTA GESTION HUMANA 108.SUCURSAL VILLA CONSUELOJOEL ALVAREZ LAURA GARCIA CREACION EN PRESUPUESTO 10,500.00
10/11/2014 50% 5 ANALISTA TECNOLOGIA 117.SUCURSAL NACO MARINA CUSTODIO SAHIRA MENDOZA DESPIDO 12,000.00
14/11/2014 85% 1 SOPORTE INTERNACIONAL 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE REYES SAHIRA MENDOZA VACANTE EN PRESUPUESTO 13,500.00
08/11/2014 90% 7 SOPORTE MLD 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE REYES LAURA GARCIA APROBADA FUERA PRESUPUESTO17,800.00
Matriz de Vacantes Empleados - Banco Santa Cruz
AREA SOLICITANTES RESPONSABLE VACANTE
9
TOTAL PUESTOS VACANTES
55
Cuadro 2. Tiempo de Reclutamiento y Selección
Categoría de
Puestos
Descripción
Nivel
Educación
Propuesta del
Tiempo de Reclutami
ento y Selección
Operativo o de línea
Esta categoría la componen los niveles I, II, III, IV y V de la escala salarial, correspondientes a los puestos operativos o de línea: Chofer, Furgonero, Guardián, Mensajero, Conserje, Operador, Cajero, Soporte, Auxiliar, Recepcionista, Electricista, Abogado Junior, Analista Junior, Asistente, Gestor, Diseñador y Encargado Mensajería y Seguridad.
Básica, Bachiller, Técnicos,
Estudiantes universitarios de
término.
11 días laborales
Mandos medios
Esta categoría la componen los niveles VI, VII y VIII de la escala salarial, correspondientes a los puestos de mandos medios, supervisión y algunos puestos de apoyo: Oficial, Analista Senior, Abogado Senior, Trader, Coordinador, Encargado, Subgerente, Auditor I y Gerente.
Profesionales
17 días laborales
Ejecutivo
Esta categoría la componen los niveles IX, X y XI, correspondiente a los puestos ejecutivos: 2do. Vicepresidente, Vicepresidente, Vicepresidente Ejecutivo y Vicepresidente Senior.
Profesionales con Maestría - Postgrado
27 días laborales
Fuente: Clasificación de Puestos Banco Santa Cruz
56
Formulario de Entrevista de Selección
Se propone la creación de un formulario de evaluación de candidatos,
donde se registre información sobre el postulante y el nivel de sus
competencias cardinales y competencias del puesto. También se realicen los
comentarios y las recomendaciones necesarias en base a los resultados de
la entrevista. Ver cuadro 3.
Cuadro 3. Formulario de Entrevista de Selección
Fuente: Propia
57
Publicación de las Vacantes Internas
Se propone la publicación periódica de las vacantes a nivel interno,
para que los colaboradores estén enterados de las necesidades del personal
en el Banco Santa Cruz. De esta manera aplican para ser evaluados o
refieren candidatos, teniendo en conocimiento los requisitos del puesto y las
competencias para concursar, y obtienen información sobre la misión y
funciones del puesto. Se hace la propuesta de del siguiente formato que es
simple y contiene las informaciones requeridas para la publicación de
vacantes internas. Ver cuadro 4.
Cuadro 4. Publicación de las Vacantes Internas
Fuente: Manual de Descripción de Puestos Banco Santa Cruz
Estamos seguros que contamos con el mejor talento en Banco Santa Cruz. Por ello, te invitamos a participar en la convocatoria interna de:
ENCARGADO DE PAGOS
Misión
Supervisar los pagos a suplidores cumpliendo con los procedimientos internos y leyes impositivas asegurando el registro de los datos de acuerdo a las leyes de la contabilidad de las Instituciones Financieras.
Requisitos:
o Estudios: Graduado en Contabilidad, Administración de Empresas o Carreras Afines.
o Conocimientos técnicos/sistemas: MS Office (Avanzado)
Funciones Principales:
o Elaborar y enviar los reportes requeridos por las Entidades Fiscalizadoras.
o Elaborar y dar seguimiento a las pruebas contables.
o Elaborar y presentar a declaración jurada del impuesto del impuesto 1.5 x 1000.
o Revisar y presentar las declaraciones juradas de retenciones de ISR e ITBIS.
o Revisar provisiones y amortizaciones.
Competencias:
o Pensamiento analítico
o Orientación a resultados
o Destreza matemática
o Trabajo en equipo
58
Instrumentos de Evaluación de Candidatos
En relación a los métodos de evaluación, a parte del apoyo de estudios
de referencias laborales, personales, depuraciones policiales y pruebas
médicas, proponemos las aplicaciones de los siguientes instrumentos,
tomando en cuenta la gestión basadas en competencias. Ver cuadro 5.
Cuadro 5. Instrumentos de Evaluación de Candidatos
Evaluaciones Puestos
Entrevista basadas en competencias
(Behavioral Event Interview).
Todos los niveles
Tests basados en competencias
(aptitudes, actitudes, personalidad)
aplicados por internet.
Mandos Medios, Ejecutivos y
algunos Puestos Operativos,
Exámenes de conocimientos o
destrezas.
Operativos y Mandos Medios
Assessment Center.
Mandos Medios y Ejecutivos
Fuente: Basado en el Modelo de Gestión por Competencias
59
Propuesta de Manual de Inducción
En relación a la inducción de personal se propone actualizar el manual
de inducción utilizado, ya que presenta informaciones desactualizadas y
otras que no se contemplan en el mismo.
El manual de inducción podría disponer de la siguiente información:
Carta de bienvenida del Presidente, Reseña Histórica, Lema de Servicio,
Valores, Misión, Visión, Principales Beneficios, Permisos, Licencias y
Vacaciones, Adaptación al Puesto, Deberes Principales.
Carta del Presidente del Banco
Nos complace sobremanera que a partir de este día ya seas parte del
equipo de trabajo del Banco Santa Cruz. Esto, desde luego, implica un
compromiso y un reto importante en tu vida. Un compromiso con el servicio,
la eficiencia y la productividad y un reto para el desarrollo de tus mejores
potencialidades.
Somos una organización joven, pujante, fuerte y en pleno crecimiento.
Obviamente, que este perfil ha sido el fruto del esfuerzo del trabajo serio,
persistente y en consonancia con las nuevas realidades que nos ha tocado
vivir en estos últimos años.
El Consejo de Directores del Banco está conformado por un grupo de
empresarios exitosos, cuya trayectoria en el sector económico nacional
constituye un valor agregado a nuestra institución. Trabajadores incansables
que siempre han creído en el progreso del país. Ellos, desde las diferentes
posiciones que han ocupado en distintas organizaciones, han contribuido
con ideas, planes de desarrollo y acciones en el fortalecimiento de nuestra
sociedad.
60
Nuestra filosofía, como institución bancaria, tiene como base el ofrecer
un excelente servicio al cliente, lo cual es el producto de un trabajo efectivo y
de una conducta ética intachable, razón por la cual hemos venido, paso a
paso, colocándonos en un lugar preferente en el mercado dominicano.
Esperamos, pues, que en esta organización logres importantes éxitos
en tu carrera bancaria y en tu desarrollo personal.
Fausto Arturo Pimentel Peña.
Reseña Histórica
Esta institución bancaria fue constituida originalmente bajo la
denominación de Inversiones Santa Cruz, S. A. el 18 de noviembre del año
1983 de acuerdo con las leyes de la República Dominicana. Posteriormente,
la Junta Monetaria del Banco Central, mediante su segunda resolución de
fecha 14 de enero de 1999, aprobó la solicitud de Inversiones Santa Cruz, S.
A. para operar como banco de servicios múltiples.
El Banco Santa Cruz inicia sus operaciones, como institución de
servicios múltiples bancarios, el 1ro de noviembre del año 1999 con la
finalidad de satisfacer las necesidades de todos los sectores económicos y
sociales del país. Desde su apertura, el Banco ha experimentado un notable
y exitoso crecimiento gracias al sentido de responsabilidad de sus directivos,
al respaldo de sus accionistas, a la confianza de sus clientes y a las
iniciativas, dinamismo y calidad de su capital humano.
La institución ha tenido una gran aceptación en los agentes económicos
de todos los estratos sociales. Por eso ha ido, con pasos firmes y seguros,
expandiendo sus servicios en las diferentes zonas que conforman la
geografía nacional. Es así entonces que, año con año, se han ido abriendo
unidades de servicios en diferentes localidades del país a fin de acercarse
cada día más a sus clientes y al público en general.
61
El Banco Santa Cruz cuenta en la actualidad, con todos los servicios de
la banca tradicional, complementados con un trato individual y personalizado
donde el cliente encontrará una alternativa para todas sus necesidades de
depósitos, inversiones y préstamos, así como una amplia gama de servicios
internacionales.
Lema de Servicio: “Vemos el Futuro Juntos”
Valores: Servicio // Compromiso // Lealtad // Integridad // Proactividad //
Trabajo en equipo // Rentabilidad
Misión
“Somos una Institución financiera orientada a empresas e individuos
emprendedores. Satisfacemos las necesidades financieras de nuestros
clientes, acompañándoles a crecer a través de una relación personalizada,
ofreciendo productos y servicios creados a su medida y entregados con un
estilo de servicio único, oportuno y excepcional, agregando valor a su
negocio y mejorando su calidad de vida. Ofrecemos una inversión segura y
rentable a nuestros accionistas. Promovemos el desarrollo de nuestros
colaboradores y de nuestra comunidad.”
Visión
Ser uno de los principales bancos de La República Dominicana,
preferido por sus clientes debido al entendimiento de sus necesidades y el
desarrollo de soluciones a su medida, valorado por sus accionistas por su
rentabilidad y adecuada administración del riesgo y diferenciado por su
compromiso con sus empleados y la comunidad.
62
Principales Beneficios
Salario
El Banco Santa Cruz se preocupa porque sus empleados tengan
sueldos competitivos y por tal motivo, se compara cada cierto tiempo con el
mercado laboral al que pertenece.
Los pagos de salario se efectúan los días 10 y 25 de cada mes (la
primera quincena comprende los días trabajados desde el día 01 hasta el
día 15, inclusive y la quincena del día 25, comprende desde el día 16 hasta
el 30/31 de cada mes. El Banco Santa Cruz ofrece por adelantado el pago
de cada quincena, acreditando estos pagos los días 10 y 25).
El empleado recibe un volante electrónico que indica el importe del
salario correspondiente a cada quincena, los impuestos y las deducciones
que se aplican por diferentes conceptos.
Los días 10 de cada mes serán descontados los montos
correspondientes al Seguro Médico Privado, las deducciones
correspondientes a Impuestos Sobre la Renta, Ley 87-01 de
Seguridad Social (AFP y Seguro Familiar de Salud) y los abonos a
préstamos y/o avance a sueldo, si los tiene.
Los días 25 de cada mes se harán las deducciones correspondientes
a Impuestos Sobre la Renta, Ley 87-01 de Seguridad Social (AFP y
Seguro Familiar de Salud) y los abonos a préstamos y/o avance a
sueldo, si los tienes.
Cuando las fechas de pago coincidan con los días sábados, domingos
o lunes feriados, el pago se efectuará el viernes anterior. Si el día de pago
coincide con días no laborables, se pagará al empleado el día anterior.
63
Regalía Pascual
En el mes de diciembre recibirás el salario de navidad según lo marca
la ley. El salario de navidad, consiste en la duodécima parte del salario
ordinario devengado por el trabajador en el año calendario o una proporción
del tiempo que tengas trabajando en la organización en los casos de
personal de nuevo ingreso.
Bonificación
Una vez que el Banco Santa Cruz realice su cierre fiscal anual y
compruebe que ha generado beneficios en el ejercicio económico, recibirás
la bonificación correspondiente a lo que establece el Art. 223 del Título VIII
del Código de Trabajo.
Desempeño Laboral
La empresa compensará, una vez al año el desempeño de su personal,
asignando estimulaciones en función del rendimiento de cada empleado, de
las políticas establecidas por la institución y conforme a sus
logros materiales y financieros. La evaluación de desempeño se realiza
anualmente.
Servicios Médicos y Seguro Colectivo
El empleado es beneficiario del Seguro Médico Privado
Complementario que ofrece servicios al Banco Santa Cruz, cuando adquiere
la categoría de empleado fijo. Este plan complementario es opcional para el
empleado, puede incluir a su cónyuge e hijos menores de 23 años.
El Banco aporta el 70% del costo del plan más los impuestos y el
empleado paga el 30% restante, que le es descontado mensualmente por
nómina en la quincena del día 10.
64
Seguro de Vida y Accidentes
El Banco Santa Cruz paga el 100% del seguro de vida o de incapacidad
parcial o total para todos los empleados y plan de últimos gastos funerarios.
Sistema de Seguridad Social
La Institución aporta para el Plan de Pensión (AFP), el 6.75% y el
empleado el 2.72% de acuerdo a lo establecido en la ley No. 87.01 de
Solidaridad Social y para el Plan de Seguro familiar de Salud la institución
aporta el 7.02% y el empleado el 3.01% de su salario. Estas deducciones
son retenidas mensualmente en la quincena del 25.
Préstamos al Personal
Los empleados tienen derecho a solicitar un préstamo personal siempre
y cuando su evaluación del desempeño haya sido adecuada y tenga más de
un (1) año laborando para el Banco.
Los descuentos por el pago de préstamos se hace de manera
automática el día que sea aplicada la nómina a través del departamento de
préstamos y depósitos.
Permisos, licencias y vacaciones
Permisos
Para solicitar permisos de salida deberá dirigirse a su Superior
Inmediato, explicar los motivos de tu solicitud para que de acuerdo al caso, lo
autorice a través del formulario creado para estos fines. Los permisos deben
ser solicitados con tiempo suficiente para que el Supervisor pueda cubrir su
ausencia.
Las licencias son permisos formales para ausentarse de las áreas
laborales y se aplican con o sin disfrute de sueldo, según sea el caso. Los
documentos que amparan estas licencias son depositados en el Expediente
del Empleado.
65
Licencia por Matrimonio
Los empleados deberán comunicar, con diez (10) días de anticipación,
a su Superior Inmediato y a Recursos Humanos la fecha que tienen
programada para contraer matrimonio legal. Este requerimiento se ha
establecido con el propósito de realizar los trámites correspondientes para
que puedan disfrutar de cinco (5) días de licencia con disfrute de sueldo. Al
regresar de su licencia, el empleado deberá presentar a Gestión Humana
copia del acta matrimonial a fin de que ésta área incluya al cónyuge en los
beneficios que le corresponden.
Licencia por nacimiento de hijo(a)
El empleado podrá disfrutar de dos (2) días de licencia con disfrute de
sueldo por el nacimiento de un hijo. Al término de su licencia, deberá
presentar a Gestión Humana copia del acta de nacimiento del hijo (a).
Licencia por Muerte de un Familiar
El Banco otorga una licencia de hasta tres (3) días consecutivos con
disfrute de sueldo por la muerte de padres, abuelos, cónyuge e hijos.
Licencia Médica por Maternidad
Las empleadas en estado de gestación tienen derecho a doce (12)
semanas de licencia con disfrute de sueldo. Esta licencia debe ser tomada
en dos partes: seis (6) semanas antes del parto y (6) semanas post- parto.
Licencia por Enfermedad
De acuerdo al Código de Trabajo, los empleados con ausencias de más
de dos días hábiles consecutivos por motivos de salud, deben presentar a
Gestión Humana, vía su Superior Inmediato, un Certificado Médico Legal,
que certifique los motivos de la licencia y los días indicados por el facultativo
para su recuperación.
66
Vacaciones
Los empleados del Banco Santa Cruz tienen derecho a disfrutar de un
período vacacional por cada año trabajado según lo establecido por el
Código Laboral. Debe disfrutar catorce (días) laborables luego de un año de
servicio ininterrumpido.
Las vacaciones deben ser planificadas en cada área laboral. En tal
virtud, el empleado se reunirá con su Superior para acordar una fecha
específica dentro del rol vacacional anual del área, a fin de evitar afectar
el normal funcionamiento del departamento.
Cuadro 6. Vacaciones por Tiempo de Servicio
Tiempo de Servicio Días de Vacaciones
De 1 a 3 años 14 días laborables
De 4 a 5 años 16 días laborables
De 6 a 5 años 18 días laborables
De 10 años en adelante 20 días laborables
Fuente: Manual de Inducción del Banco Santa Cruz
El Banco concede un bono de vacaciones de acuerdo a la antigüedad que
tenga el empleado en la organización.
Cuadro 7. Bonos Vacacionales
Tiempo de Servicio Bono Vacacional
De 1 a 3 años 5 días de salario
De 3 a 5 años 10 días de salario
De 5 a 8 años 15 días de salario
De 8 a 12 años 25 días de salario
De 12 en adelante 1 mes de salario
Fuente: Manual de Inducción del Banco Santa Cruz
67
Un día de Asueto al año
Es un día libre anual que te otorgamos a partir de tu primer año en la
Institución, independiente de tu periodo de vacaciones. La concesión de este
día deberá obedecer a los siguientes parámetros:
El día de asueto debe ser seleccionado de común acuerdo con el
supervisor inmediato y el Supervisor del área. El día debe ser
calendarizado e informado a Gestión Humana conjuntamente con la
notificación del calendario de vacaciones del área.
No debe ser un día inmediato anterior o posterior al disfrute de
vacaciones.
No debe ser un día inmediatamente anterior o posterior a un fin de
semana largo o día feriado nacional intermedio en la semana.
No debe ser un día inmediato anterior o posterior a días tomados de
asueto por licencia médica, matrimonio, defunción de parientes
directos, entre otros.
Descanso por días feriados.
Se respeta lo estipulado en el Código de Trabajo en el Art. 165 que
dice: “Los días declarados no laborables por la Constitución o por las leyes
del país son de descanso remunerado para el trabajador, salvo que
coincidan con el día de descanso semanal“.
Tarde libre
El día de tu cumpleaños tienes la tarde libre que podrá disfrutarse un
día antes, el mismo día o un día después del cumpleaños del colaborador, en
coordinación con el supervisor.
68
Deberes Principales
Adaptación al Puesto
Al llegar al área en la que trabajarás, tu Superior Inmediato te indicará
tus funciones y las expectativas de ejecución que espera que desarrolles en
el puesto. Será importante que pongas atención a sus recomendaciones y
que le plantees tus dudas a fin de que te queden claras tus
responsabilidades. Tu Superior Jerárquico te orientará e instruirá para que
logres una ejecución de calidad. Recuerda que tus acciones laborales serán
evaluadas de manera formal a los tres (3) meses de tu estancia en el puesto
y que los resultados de esa evaluación te serán comunicados con la
finalidad de que hagas los ajustes para el mejor desempeño de tus
funciones.
Presencia Física y Uniformes
El Banco cuenta con uniformes para el personal femenino y masculino,
que deberán portarlo durante la jornada de trabajo. Estos uniformes serán
entregados por Gestión Humana y el banco cubre el 50% del costo total de
los uniformes.
Mientras el uniforme no sea entregado, se permitirá al personal vestir
con ropa apropiada para oficina. No se admite ropa con colores brillantes,
transparente, con encajes, con escotes, estampados, jeans, shorts,
bermudas, poloshirt, sandalias y tenis.
Personal Femenino
Deberá utilizar un maquillaje discreto, con lápiz labial y de ojos suaves.
Las prendas que utilice deben ser discretas, no festivas y las fragancias con
aromas suaves.
69
Personal Masculino
Deberá mantener su cabello recortado de forma tradicional, usar
zapatos cerrados, de colores oscuros, mantenerlos siempre limpios y utilizar
medias de color oscuro. Las prendas y los aromas que utilice deberán ser
discretos.
El personal masculino deberá vestir con pantalones oscuros, camisas y
corbatas con colores discretos.
Carnet de Identificación y Control de Acceso
Los empleados del Banco deberán portar durante la jornada de trabajo,
su carnet de identificación y control de acceso a la altura del pecho para que
sea visible al cliente y al público en general.
Jornada de Trabajo
El horario de trabajo del Banco Santa Cruz, se basa en jornadas de
ocho (8) horas, durante cinco (5) días a la semana, de lunes a viernes y de
cuatro (4) horas el sábado. La hora del inicio del trabajo será establecido por
Gestión Humana en coordinación con las áreas.
La jornada se inicia a la 8:00 a.m. y termina a las 5:00 p.m. para las
áreas administrativas y para las áreas de servicio al cliente de acuerdo a los
horarios de los Centros de Negocios. Los sábados, la jornada comienza a
las 9:00 a.m. y culmina a la 1:00 p.m.
Es muy importante la puntualidad y asistencia al trabajo, ya que somos
una empresa con horarios específicos de servicio al cliente. Cada supervisor
de Área, en coordinación con Gestión Humana, llevará un control escrito
respecto a la hora de entrada y salida de sus subordinados.
70
Hora de Almuerzo
La jornada de trabajo contempla una hora para el almuerzo, la cual será
establecida por el empleado en función de las necesidades de servicio y en
coordinación con su superior inmediato. Es importante que no te excedas en
el tiempo de almuerzo, ya que otros empleados esperan también su turno
para almorzar. No olvides que está estrictamente prohibido comer frente a los
clientes y en el área de trabajo.
Asistencia al Trabajo
La asistencia regular a tus labores es muy apreciada por el Banco. Es
importante, en consecuencia, que avises oportunamente a tu Superior
Inmediato cuando por algún motivo justificado, no puedas asistir o tengas
que llegar tarde a la organización. Reportarse a su Superior Inmediato, por
las causas señaladas, es de vital importancia cuando tu puesto está
relacionado directamente con el servicio al cliente.
Si por motivo de emergencia no te es posible notificar personalmente la
situación, deberás hacerlo a través de otra persona en la primera hora de la
jornada.
Deberes de los Ocupantes de Puestos
Tener sentido de pertenencia y lealtad a la organización.
Cumplir con eficiencia, puntualidad y calidad las órdenes de trabajo
que le sean asignadas.
Tener vocación de servicio.
Disposición para trabajar en equipo.
Ofrecer un trato cortés, amable y eficiente con los clientes internos y
externos de la organización.
Mantener una relación de respeto a la autoridad.
Respetar las líneas de mando establecidas.
71
Relacionarse con respeto y con cordialidad con sus compañeros de
trabajo.
Mantenerse actualizado en sus funciones y en su área profesional.
Cooperar y trabajar en equipo con sus compañeros.
Observar una conducta ética intachable tanto en el trabajo, en su vida
familiar y en la sociedad en general.
Mantener su área de trabajo limpia y ordenada.
Preguntar a su Superior Inmediato, cada vez que tenga alguna duda,
sobre determinados aspectos de su trabajo.
Asistir puntualmente a las reuniones de trabajo.
Brindar un excelente servicio al cliente interno
Ética Laboral
Las siguientes reglas éticas son sólo algunas de las principales que debes
observar como empleado del Banco:
No divulgar datos, hechos y situaciones que sean de carácter
confidencial del Banco.
No tomar documentos o informaciones sin autorización.
Tratar a todos los clientes con el mismo espíritu de servicio.
Hacer uso correcto del correo electrónico.
Hacer uso racional de los recursos materiales del Banco.
Establecer relaciones de respeto y consideración con el sexo opuesto.
Cualquier falta de respeto, relaciones amorosas que afecten la imagen
del Banco y su clima laboral será sancionada.
Comunicar cualquier anomalía a su superior inmediato.
Respetar las políticas, normas y los procedimientos establecidos por
el Banco.
Ser discreto al hablar ante un cliente.
Respetar las líneas de mando.
72
Parqueo para empleados
Es necesario que utilices los parqueos que están designados para los
empleados y no utilizar los parqueos designados a los clientes.
El Servicio de Gestión Humana
Recuerda que siempre estamos en la mejor disposición de servirte. Por
eso, no dudes nunca en acudir al Departamento a plantearnos cualquier
situación, algún problema o a demandarnos algún tipo de orientación. Te
aseguramos que atenderemos tu caso de manera inmediata.
73
3.3 Programa para Implementación de las Propuestas
Cuadro 8. Programa Implementación de la Propuestas
Propuesta Objetivos Procedimiento Responsables Recursos Costos Directos
Matriz de Vacantes
Registrar la fecha desde que se recibe la requisición de personal, días de ejecución, motivos de la vacante, datos del puesto, área solicitante, salario, supervisor, responsable de la vacante y los candidatos en proceso de evaluación. Y mantendrá un conteo total de las vacantes vigentes. Beneficios: Permite el registro, control y seguimiento.
1. Definir el contenido de la matriz de vacantes
2. Parametrizar la matriz de vacantes
3. Aprobar 4. Poner en uso
Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos
Recursos humanos Recursos físicos
Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico).
Tiempo de Reclutamiento y Selección
Establecer política de tiempo para la contratación del personal requerido, por niveles de puestos. Beneficios: La definición y clasificación del tiempo de selección y contratación.
1. Validar los niveles de puestos y asignar los tiempos
2. Aprobar la política
3. Parametrizar 4. Implementar y
poner en uso la política
Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos
Recursos humanos Recursos físicos Recursos económicos
Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico). Impresión.
Formulario de Entrevista de Selección
Creación de un formulario de evaluación de candidatos, donde se registre información sobre el postulante y el nivel de sus competencias cardinales y competencias del puesto. También se realicen los comentarios y las recomendaciones necesarias en base a los resultados de la entrevista. Beneficios: Registrar los resultados de la entrevistas a candidatos.
1. Validar el contenido
2. Parametrizar 3. Aprobar
formulario 4. Poner en uso
Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos
Recursos humanos Recursos físicos Recursos económicos
Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico). Impresión.
Publicación de las Vacantes Internas
Publicación periódica de las vacantes a nivel interno, para que los colaboradores estén enterados de las necesidades del personal y aplican para ser evaluados o refieren candidatos, teniendo en conocimiento los requisitos del puesto y las competencias para concursar, y obtienen información sobre la misión y funciones del puesto. Beneficios: Reclutamiento de candidatos internos. Promociones y desarrollo del personal.
1. Validar el contenido de la comunicación
2. Aprobar 3. Comunicar
Coordinador de Reclutamiento y Selección
Recursos humanos Recursos físicos
Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico).
74
Instrumentos de Evaluación de Candidatos
Aplicar instrumentos de evaluación basados en competencias. Beneficios: Evaluación de competencia, para mejorar la selección de personal.
1. Evaluar y
seleccionar las pruebas psicométricas
2. Aprobar 3. Poner en uso
Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección
Recursos humanos Recursos físicos Recursos económicos
Internet Impresiones Espacio físico (salón de evaluación)
Propuesta de Manual de Inducción
Actualizar las informaciones del manual de inducción de personal.
1. Validar el contenido del manual
2. Aprobar manual
3. Parametrizar 4. Poner en uso
Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección
Recursos humanos Recursos físicos Recursos económicos
Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico). Impresión.
Fuente: Propia
75
CONCLUSIONES
Una vez terminada la presente investigación, es a partir de los datos
obtenidos luego de ser analizados e interpretados, que se llega a las
siguientes conclusiones:
Según los resultados en el proceso general de evaluación al momento
de aplicar al puesto vacante, el 60% expresó que es bueno, mientras que el
40% entiende que es muy bueno.
De acuerdo a la entrevista basada en competencias que se realiza, el
40% la considera como buena, de igual manera también el 40% también la
considera muy buena, y el 20% entiende que es regular.
Según los resultados en las pruebas psicométricas aplicadas, el 80%
entiende que es bueno, el 10% considera que es muy bueno, similar al otro
10% restante que entiende que es regular.
En el proceso de las pruebas del laboratorio, el 50% de los encuestados
lo considera muy bueno, mientras que el otro 50% entiende que bueno.
En relación a las informaciones suministradas sobre el puesto vacante
al momento de ser evaluados, el 70% considera que es bueno, mientras que
el 20% entiende que muy bueno, y el 10% restantes considera que es
regular.
La calificación general del proceso de ingreso en la institución es un
80% es muy bueno, y un 20% de los encuestados dijo que es bueno.
En relación a los documentos informativos suministrados al momento
del ingreso, el 60% dijo que es muy bueno y el 40% dijo que es bueno.
76
Al momento del ingreso las informaciones ofrecidas, el 70% considera
que son muy buenas, y el 30% entiende que bueno.
El seguimiento referente al ingreso en la institución, el 50% entiende
que es muy bueno, el 40% lo considera bueno, y el 10% entiende que es
regular.
La calificación general del programa de inducción es 70% muy bueno y
30% es bueno.
El recibimiento ofrecido por parte del personal de reclutamiento y
selección, según los encuestados es 70% es muy bueno y 30% es bueno.
La utilidad de las informaciones recibidas en la inducción de personal es
considerada según los encuestados, 60% muy bueno y bueno de acuerdo a
los 40% restantes.
En la inducción de personal, el desempeño de los expositores es un
70% muy bueno y un 30% bueno.
Al momento de la inducción, el artículo promocional institucional
entregado a los nuevos ingresos, es considerado en un 80% bueno y en un
20% es considerado muy bueno.
Los refrigerios ofrecidos en la inducción, están considerados en un 70%
como regular, en un 20% como bueno y en un 10% muy bueno.
El tiempo de duración de la inducción, es considerada en un 60% como
bueno, en un 20% como muy buena, similar en 20% que la considera
regular.
En cuanto al tiempo en el que se cursa la invitación a la inducción,
según los resultados, el 50% lo considera muy bueno, igual que el 50% que
lo considera bueno.
77
Entre otros factores importantes, se destaca la necesidad publicar las
vacantes más seguido a lo interno de la institución, adentrarse más a
técnicas u herramientas basadas en competencias, no existe un formulario
de evaluación de candidatos, y se requiere usar evaluaciones psicométricas
acorde a la medición de competencias, ya que las que utiliza son las
tradicionales.
En ese mismo orden, no está estipulado un tiempo de duración de los
procesos y de contratación de los recursos, por lo que las vacantes se
solicitan con premura o se exceden un tiempo prudente para ser
completadas. Debe ser revisada la equidad de la escala salarial interna vs el
mercado al momento de promover a los empleados.
78
RECOMENDACIONES
En vista del funcionamiento y responsabilidades del subsistema de
reclutamiento, selección e inducción de personal y los resultados arrojados
en la investigación realizada, la cual muestra puntos de mejoras a
considerarse, se recomienda la puesta en marcha de la propuesta
presentada, ya que la misma está enfocada en la solución de las
problemáticas encontradas y cumple con los objetivos perseguidos en esta
investigación. De esta manera se lograrán mejoras significativas en el tiempo
de respuesta para completar las vacantes, el personal se sentirá más
motivado de participar en los concursos internos y se aprovechará mejor el
potencial existente en la institución, también se evaluará a los postulantes de
las vacantes con instrumentos acorde a competencias y con un adecuado
plan de inducción se garantiza un personal más identificado con la
organización y adaptado al puesto de trabajo.
De igual manera se recomienda, sea tomado en cuenta una revisión de
la escala salarial vs la escala del mercado, para que al momento de realizar
cambios de salario al personal interno por promoción, se más equitativo a lo
ofrecido a los recursos externos.
Se recomienda también, que sea analizado un cambio del articulo
promocional entregado en el kit de ingreso, ya que es prudente evaluar un
obsequio de utilidad, para que sea mejor aprovechada la inversión y genere
más satisfacción en el personal.
Así mismo se recomienda que se establezcan mejoras en los refrigerios
brindados durante el programa de inducción, el cual debe estar acorde a la
duración y los horarios de dicho programa.
79
BIBLIOGRAFÍA
Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por Competencias - 1a. ed. Buenos
Aires: Granica.
Alles, Martha Alicia. (2008). Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
- 2a. ed. Buenos Aires: Granica.
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1a ed. Buenos Aires: Granica.
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Santo Domingo: Búho.
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Domingo: Búho.
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Domingo: Alfredo Paredes & Asociados.
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2008). Administración de Recursos
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México: McGraw-Hill Interamericana.
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Chiavenato, Idalberto. (2006). Introducción a la teoría general de la
administración, 7a. ed. Madrid, España: McGraw-Hill Interamericana.
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McGraw-Hill Interamericana.
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80
Dessler, G. (2009). Administración de personal. México: Pearson Educación.
Ernest & Young Consultors. (2008) Manual del Director de Gestión
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Mondy, R. W. (2005). Administración de recursos humanos. México: Pearson
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Rodríguez Valencia, Joaquín. (2007). Administración Moderna de Personal.
Mexico: Thomson.
Simon L. Dolan. (2003). La gestión de Recursos Humanos. Preparando
profesionales para el siglo XXI. Madrid: Mc Graw Hill.
81
ANEXOS
Escuela de Graduados
Anteproyecto para Optar por el Título en Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL
DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE –
DICIEMBRE DE 2014
Sustentante:
Lady Pichardo Matrícula 2012-1477
Asesora:
María Dolores Sevilla Quintana M.A.
Santo Domingo, D.N
Septiembre, 2014
82
Título
Propuesta de Mejora en el Subsistema de Reclutamiento, Selección e
Inducción de Personal del Banco Santa Cruz, Período Septiembre –
Diciembre de 2014.
Planteamiento del Problema
Banco Santa Cruz es una institución financiera privada dominicana, la
cual opera como banco múltiple y cuenta con un completo portafolio de
productos, brindando servicio a los clientes a través de su red de sucursales
y a través de una amplia red de cajeros automáticos y accesos vía de
Bancanet y Telenlace, los cuales permiten consultas y transacciones
disponibles las 24 horas del día.
Banco Santa Cruz fue fundado originalmente por el Sr. Fausto Arturo
Pimentel Peña bajo la razón social de Inversiones Santa Cruz, S. A. en fecha
18 de noviembre del 1983 y el 1ero de noviembre del 1999, con el respaldo
de un dinámico grupo de empresarios y con la autorización de la
Superintendencia de Bancos, esta Institución financiera inició sus
operaciones bajo la nueva razón social “Banco Múltiple Santa Cruz, S. A.”. El
cual dispone de 25 sucursales a nivel nacional, con sede principal en la Lope
de Vega en Santo Domingo, y su oficina fundadora en la 27 de Febrero en
Santiago de los Caballeros.
Actualmente la institución cuenta con un Subsistema de
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal en el departamento de
Gestión Humana, el cual requiere de mejoras oportunas que garanticen una
mejor gestión, ya que este subsistema tiene funciones vitales que repercuten
de manera directa en los objetivos del departamento y también puede verse
83
seriamente afectado la calidad del capital humano ingresado, que es el motor
que moviliza los negocios y encamina la misión del banco día a día.
El Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal
está asumiendo una gestión basado en competencias, pero no cuenta con un
formulario acorde de evaluación por competencias para evaluar a los
postulantes, no existe un tiempo establecido para cubrir las vacantes, a
pesar de la gran expansión que experimenta cada año no cuenta un
programa de inducción acorde a la cantidad de colaboradores y a las nuevas
exigencias, también requiere una actualización en su manual de inducción.
Formulación del Problema
¿A qué se debe la falta de elementos en el Subsistema de
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del Banco Santa Cruz?
Sistematización del Problema
1. ¿Cuáles procesos de reclutamiento y selección de personal que se
utilizan?
2. ¿Cuáles son los instrumentos de evaluación que se aplican en la
selección de personal?
3. ¿Cuál es el proceso de inducción del nuevo personal?
4. ¿Cuál es el tiempo establecido para completar las vacantes?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la necesidad de una propuesta de mejora en el Subsistema de
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del Banco Santa Cruz, en
el periodo septiembre – diciembre del 2014.
84
Objetivos Específicos
1. Identificar los procesos e instrumentos de evaluación utilizados en el
reclutamiento y selección.
2. Demostrar los pasos del proceso de inducción del nuevo personal.
3. Identificar las fallas en el manual de inducción del personal existente.
4. Medir los tiempos del reclutamiento y selección de acuerdo a las
vacantes.
Justificación de la Investigación
Teórica:
La justificación teórica de esta investigación está apoyada en el
importante rol desempeñado por el Subsistema de Reclutamiento, Selección
e Inducción, como parte de un departamento de Gestión Humana y por su
aporte al logro de los objetivos de la empresa.
Como materiales de apoyo para llevar a cabo esta investigación se
utilizaran materiales didácticos de diversos autores, tales como libros,
revistas, internet y publicaciones que traten sobre el tema.
Metodológica:
Para lograr los objetivos de estudio, se aplicarán técnicas de
investigación, tales como entrevistas al Gerente de Compensación y
Beneficios, al Coordinador y a los Analistas de Reclutamiento, Selección e
Inducción de Personal y a los Gerentes que requieren vacantes; y un
cuestionario al personal nuevo ingresado en las áreas Administrativas y de
Negocios.
85
Práctica:
Este trabajo de investigación pretende arrojar mejoras significativas y
considerables para poner en práctica en el Subsistema de Reclutamiento,
Selección e Inducción de Personal, en las que se incluyen, formulario de
evaluación de candidatos, programa de inducción, manual de inducción y
tabla con tiempo de reclutamiento y selección por nivel de vacantes.
Marco Referencial
Marco Teórico
En cuanto a las distintas teorías que hacen referencia sobre el
reclutamiento, encontramos que el reclutamiento de personal “es un
conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para
efectuarle el ofrecimiento de empleo.” (Alles, 2008, p. 168).
En ese mismo orden, Mondy (2010, p. 128), establece que el
reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos en el momento,
oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de
manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en
una organización.
Haciendo referencia a lo planteado por los autores, el reclutamiento
tiene como objetivo la búsqueda de candidatos, a través de la recolección de
hojas de vida que cumplan con lo requerido en el perfil, para ser incluido en
el proceso de evaluación y selección. Este proceso es mucha importancia y
86
debe agregar valor, por lo tanto, una buena selección de candidato, se inicia
con una buena depuración de hojas de vida.
Por otra parte “selección de personal es el proceso mediante el cual
se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir
vacantes de puestos existentes o planeados.” (Bohlander, 2008, p. 244).
En relación a la selección Alles (2006, p. 20) considera la selección
por competencias que no se refiere a selección de jóvenes con
potencial, ni profesionales universitarios, ni personas con alto promedio.
Selección por competencias significa selección de personas con talento, para
tener un desempeño superior en su posición o nivel.
La importancia de la selección radica, en que es el momento crucial
donde se elige al candidato que cubrirá el puesto vacante y donde se decide
quién entra a la organización, por lo tanto el perfil del candidato seleccionado
debe ser el mejor y estar muy acorde con lo requerido en el puesto, para que
se obtengan los resultados y el desempeño esperado.
En un proceso de selección se evalúan competencias, y de acuerdo a
Alles (2006, p. 20), las competencias son las características de
personalidad, devenidas de comportamientos que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Por lo tanto, es vital identificar
correctamente las competencias en un candidato y que sean las requeridas
en el perfil del puesto.
Luego de que es seleccionado el candidato, y que le damos entrada a
la organización, el siguiente paso es inducir al nuevo recurso, y según Alles
(2008, p. 37), la inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar
a los nuevos empleados con la organización, sus tareas y su unidad de
trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la persona a la
organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es
87
una pieza fundamental de la relación futura, y la inducción debería fijarse con
un procedimiento habitual.
De acuerdo a Dessler (2009, p. 292), la inducción de los empleados
implica proporcionar a los trabajadores nuevos, la información básica sobre
los antecedentes que requieres para trabajar en su organización; entre otras,
las normas que la rigen.
La inducción le permite al nuevo empleado conocer las políticas,
normas y beneficios de la organización, e inicia su proceso de adaptación,
proceso importante para forjar su sentido de pertenencia e identificación con
la organización.
Marco Conceptual
Capital Humano: Conocimientos, experiencia y competencias de las
personas que integran la organización, considerados como factor valuable
que integra el capital intelectual de la misma. (Alles, 2012).
Organización: Unidad social coordinada conscientemente, compuesta
por dos o más personas, que funcionan con una base de relativa continuidad
para lograr una meta común o una serie de metas. (Robbins, 2004).
Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de
candidatos, de los cuales más tarde se seleccionara alguno para que reciba
el ofrecimiento de empleo. (Alles, 2006).
Selección es la búsqueda entre diversos candidatos, a quienes sean
más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita; el proceso de selección, por lo tanto pretende
88
mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño humano, así como la
eficacia de la organización. (Chiavenato, 2009).
Inducción es el procedimiento en el que a los nuevos empleados se
les proporciona información básica sobre los antecedentes de la empresa.
(Dessler, 2009).
Competencia características demostrables de una persona,
incluyendo los conocimientos, las habilidades y las conductas que posibilitan
su desempeño. (Dessler, 2009).
Vacante puesto o cargo que permanece libre sin que nadie lo ocupe.
(http://www.wordreference.com/definicion/vacante).
Marco Espacial
Esta investigación se realizará en el Subsistema de Reclutamiento,
Selección e Inducción de Personal en el Departamento de Gestión Humana
del Banco Santa Cruz, en la Oficina Principal, Avenida Lope de Vega No. 21,
Ensanche Naco, en Santo Domingo, Distrito Nacional de la República
Dominicana.
Marco Temporal
La delimitación de tiempo de esta investigación abarca el cuatrimestre
comprendido entre septiembre y diciembre del 2014.
89
Aspectos Metodológicos
Tipo de Estudio
Exploratorios: Esta investigación es de carácter exploratorio, debido
a que se persigue determinar cuáles son las principales problemáticas
existentes en el proceso de reclutamiento, selección e inducción de personal
Descriptivos: Es descriptiva porque a través de cuestionarios y
entrevistas se pretende visualizar la problemática y conocer las
características de la población investigada.
Explicativo: Luego de obtenidos los resultados a través de las
técnicas aplicadas, se hará un análisis de los mismos y se propondrán
soluciones a través de una propuesta de mejora.
Métodos de Investigación
Deductivo: El método deductivo es aquel que parte de lo general a lo
particular, por lo que se establecerán los componentes generales del
subsistema de reclutamiento y selección.
Inductivo: Es aquella que partiendo de los elementos particulares se
eleva a conocimientos generales.
Estadístico: Consiste en una secuencia de procedimientos para el
manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación. Para un
estudio profundo y unas conclusiones basadas en la realidad.
Analítico: Se utilizará para la identificación de las partes principales
que caracterizan la realidad, y establecer de este modo las relaciones causa
efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación.
90
Sintético: Se recopilará todos los datos obtenidos, a fin de consolidar
la información necesaria y hacer un conjunto de ideas partir de toda la
información existente, lo que establecerá el hallazgo claro y preciso de la
investigación a realizar.
Fuentes y Técnicas de la Investigación
Las fuentes de datos primarias y secundaria utilizadas serán apoyadas
en bibliográficas y documentales, tales como libros de textos y revistas,
páginas de internet, diccionarios, manuales de la empresa y enciclopedias.
Estas han proporcionaran información para conformar el marco teórico y el
marco contextual en el cual se sustenta esta investigación.
El universo o población está compuesto de 450 colaboradores de la
Oficina Principal. La muestra está compuesta por 20 colaboradores de
Gestión Humana, Negocios y Servicios y Áreas Administrativas. Y como
instrumento a utilizar para la recopilación de datos se aplicaran (10)
entrevistas, al Gerente de Compensación y Beneficios, al Coordinador del de
Reclutamiento, Selección e Inducción, y a (2) Analistas de Reclutamiento,
Selección e Inducción, y a (6) gerentes que requieren las vacantes. Y (10)
cuestionarios a nuevos colaboradores que hayan estado reciente en el
proceso de ingreso y recibido la inducción.
Tratamiento de la Información
Esta investigación estará basada en la apreciación y análisis de
factores relacionado a los procesos de reclutamiento, selección e inducción
de personal, y se utilizarán fuentes bibliográficas como apoyo documental e
informaciones directas a través de entrevistas y cuestionarios.
91
Estos datos para su tratamiento se ordenarán y clasificarán
atendiendo a ciertos criterios cronológicamente establecidos con relación a la
importancia y su influencia en la empresa.
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 1.1 Conceptos de Gestión del Talento Humano 1.1.1 Conceptos de Talento Humano 1.2 Conceptos de Reclutamiento 1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento 1.2.2 Fuentes de Reclutamiento 1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas 1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas 1.3 Conceptos de Selección de Personal 1.3.1 Importancia de la Selección de Personal 1.3.2 Técnicas de Selección 1.3.3 Pasos de Selección 1.4 Competencias 1.4.1 Tipos de Competencias 1.5 Conceptos de Inducción de Personal 1.5.1 Propósitos de la Inducción CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 20142.1 Reseña Histórica
2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación 2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados 2.3.1 Análisis de la entrevista 2.3.2 Análisis del cuestionario
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014
3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal 3.1.1 Problemas Actuales 3.2 Diseño de Propuestas 3.3 Programa para Implementación de las Propuestas
92
Referencias Bibliográficas
Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por Competencias - 1a. ed. Buenos
Aires: Granica.
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- 2a. ed. Buenos Aires: Granica.
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1a ed. Buenos Aires: Granica.
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Humanos. 14a ed. México: Thomson.
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McGraw-Hill Interamericana.
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Mondy, R. W. (2010).Administración de recursos humanos. México: Pearson
Educación.
Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. México:
Pearson Educación.
93
CUESTIONARIO PARA APLICAR AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la cual tiene
como propósito obtener retroalimentación sobre el proceso de reclutamiento
y selección, para un trabajo de tesis de la Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos en la Universidad UNAPEC. Apreciaría sobremanera su ayuda,
todos los datos suministrados serán manejados de manera confidencial.
Puesto: _________________________________Área:___________________________
Edad: 18 a 30_______ 31 a 40______ 41 o más_______
Sexo: Femenino ________ Masculino ________
Tiempo de ingreso: Hace (1) mes_____ Hace (2) meses_____ Hace (3) meses______
ITEM 1: SOBRE LAS TECNICAS DE EVALUACION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO
1. Como califica el proceso general de evaluación
2. Como califica la entrevista basada en competencias que le fue realizada
3. Como califica las pruebas psicométricas que le fueron aplicadas
4. Como califica el proceso de las pruebas de laboratorio
5. Como califica las informaciones suministradas sobre el puesto vacante
ITEM2: SOBRE EL PROCESO DE INGRESO A LA INSTITUCION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO
1. Como califica de manera general el proceso de ingreso en la institución
2. Como califica los documentos informativos sobre la institución que le fueron
suministrados.
3. Como califica las instrucciones ofrecidas al momento de su ingreso.
4. Como califica el seguimiento dado referente a su ingreso.
ITEM 3: SOBRE LA INDUCCION GENERAL EN LA INSTITUCION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO
1. Como califica de manera general el programa de inducción
2. Como califica el recibimiento ofrecido por parte del personal del subsistema de
reclutamiento y selección
3. Como califica la utilidad informaciones ofrecidas
4. Como califica el desempeño de los expositores
5. Como califica los artículos promocionales entregados
6. Como califica los refrigerios que le fueron brindados
7. Como califica la duración de la inducción
8. Como califica el tiempo en el que se le curso la invitacion a la inducción general
94
ENTREVISTA PERSONAL DE GESTIÓN HUMANA Y GERENTES
Puesto: ___________________________ Área:_____________________
I. SOBRE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1. ¿Cuáles considera usted que son las tres principales fortalezas del
proceso de reclutamiento y selección?
2. ¿Cuáles considera usted que son las tres principales debilidades en el
proceso de reclutamiento y selección?
3. ¿Cuáles sugerencias podría usted recomendar para mejorar el proceso de
reclutamiento y selección?