Made of paper awarded the European Union Eco-label, reg.nr ... · Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy Made

Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2012. All rights reserved. Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy

Made of paper awarded the European Union Eco-label, reg.nr FI/11/1, supplied by UPM.

0

5

25

75

95

100

Cover_ACTRAV_SD Manual_PO_PRINT

gioved 7 febbraio 2013 11:18:47

Dialogspołeczny

Podręcznik edukacyjnydla związkówzawodowych

Niniejszy dokument został opracowanyw ramach Współpracy EC-ILO wobszarze Dialogu Społecznego iStosunków Przemysłowych przypomocy finansowe ze stronyUnii Europejskiej. Zawarte w nimpoglądy pod żadnym względem niemogą być uważane za oficjalnestanowisko Unii Europejskiej.

Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2012. All rights reserved.

First published 2012

Publications of the International Training Centre of the ILO enjoy copyright under Protocol 2 of the Universal Copyright Convention.Applications for authorization to reproduce, translate or adapt part or all of its contents should be addressed to the InternationalTraining Centre of the ILO. The Centre welcomes such applications. Nevertheless, short excerpts may be reproduced withoutauthorization, on condition that the source is indicated.

Dialog społeczny – Podręcznik edukacyjny dla związków zawodowych

ISBN 978-92-9049-667-0

The designations employed in publications of the International Training Centre of the ILO, which are in conformity with United Nationspractice, and the presentation of material therein do not imply the expression of any opinion whatsoever on the part of the Centreconcerning i.a. the legal status of any country, area or territory or of its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers.

The responsibility for opinions expressed in signed articles, studies and other contributions rests solely with their authors, andpublication does not constitute an endorsement by the Centre of the opinions expressed in them.

Reference to names of firms and commercial products and processes does not imply their endorsement by the International LabourOffice, and any failure to mention a particular firm, commercial product or process is not a sign of disapproval.

Publications of the Centre, as well as a catalogue or list of new publications, can be obtained from the following address:

Publications, International Training Centre of the ILO

Viale Maestri del Lavoro, 10 - 10127 Turin, Italy

Telephone: +39 011 6936693

Fax: +39 011 6936352

E-mail: [email protected]

Design and printing by the International Training Centre of the ILO, Turin - Italy

Autorzy

Dr Kristin Carls jest socjologiem pracy. Studiowała ekonomię międzynarodową i socjologię wHamburgu (Niemcy) i Orléans (Francja). Doktorat obroniła w Międzynarodowej Szkole WyższejNauk Społecznych w Bremie (Niemcy) i w Państwowym Uniwersytecie Mediolańskim (Włochy).Współpracuje z ACTRAV-ITCILO przy różnych projektach europejskich dotyczących branżowegodialogu społecznego, a także niestabilnych form zatrudnienia i pracy w roli pomocy domowej.Obecnie pracuje na stanowisku badawczo-dydaktycznym na Uniwersytecie Hamburskim.

Dr Jeff Bridgford był wykładowcą uniwersyteckim we Francji i Wielkiej Brytanii (1975-1990),założył Europejskie Kolegium Związków Zawodowych (1990-2007) i był Dyrektorem Associationpour la Formation Européenne des Travailleurs aux Technologies (1995-2007). W latach2008-2011 był Specjalnym Doradcą i Dyrektorem Niewykonawczym w Europejskim InstytucieZwiązków Zawodowych. Był również przedstawicielem związkowym w Grupie DoaradczejEuropejskim Ram Kwalifikacji, Rady Europejskich Umiejętności/ Kwalifikacji, Kompetencji iZawodów (ESCO), a także Grupy Użytkowników Europejskiego Systemu Punktów w Edukacji iSzkoleniu Zawodowym (ECVET). Obecnie pełni rolę Visiting Senior Research Fellow na WydzialeEdukacji i Studiów Zawodowych w King’s College w Londynie. Jest autorem wielu publikacji natemat różnych aspektów edukacji i szkoleń, a także związków zawodowych i stosunkówprzemysłowych w Europie.

3

4

Dialog społeczny


Spis treści

Przedmowa ...............................................................................................................6

Wstęp.........................................................................................................................9

1 Wprowadzenie do dialogu społecznego .....................................................11

2 Krajowy dialog społeczny............................................................................19

3 Europejski dialog społeczny........................................................................27

4 Europejskie Rady Zakładowe......................................................................35

5 Rozwiązywanie konfliktów...........................................................................43

6 Negocjacje z pracodawcami .......................................................................53

7 Gender Mainstreaming ................................................................................61

A Załączniki .....................................................................................................69

Załącznik 1: Przydatne linki ..............................................................................................70

Załącznik 2: Podstawowe Konwencje MOP dotyczące dialogu społecznego .................71

Załącznik 3: Wyzwania dla brażowego dialogu społecznego na szczeblu europejskim ...72

Załącznik 4: Porównanie pięciu strategii rozwiązywania konfliktów ................................89

5

Przedmowa

Drodzy Czytelnicy!

Z okazji organizowanej we wrześniu 2012 r. konferencji pt. „Praca dla Europy” poświęconejpolityce zatrudnienia José Manuel Durăo Barroso, Przewodniczący Komisji Europejskiej stwierdził,iż „mamy dialog społeczny, negocjacje układów zbiorowych i konsultacje będące częściąnaszego DNA”. Z tego właśnie powodu należy podjąć wszelkie wysiłki na rzecz dalszego rozwoju iwzmocnienia dialogu społecznego szczególnie w nowych Państwach Członkowskich i KrajachKandydujących, gdzie w ostatnich dwóch falach rozszerzenia zidentyfikowano istotne wyzwania.Słabość krajowych przepisów prawa pracy, źle skonstruowane ramy instytucjonalne, problemy zreprezentatywnością zarówno strony pracodawców i związków zawodowych, ograniczenia wzdolności zewnętrznej (język i międzynarodowa wymiana informacji, upowszechnianie treścizwiązanych z europejskim dialogiem społecznym wśród członków związków zawodowych) iwewnętrznej (niedostateczna wiedza na temat form i procedur europejskiego dialogu społecznegooraz przekonanie, iż branżowy dialog społeczny i negocjowanie układów zbiorowych stanowiąnajsłabsze ogniwo – to tylko niektóre problemy, które jeśli nie zostaną szybko i odpowiedniorozwiązane, będą stanowić zagrożenie dla dotychczasowych osiągnięć całego europejskiegodialogu społecznego. Europejski dialog społeczny musi rodzić korzyści dla partnerów społecznych,członków ich organizacji oraz całego społeczeństwa we wszystkich Państwach Członkowskich.Istnieje pilna potrzeba stworzenia nowej kultury dialogu społecznego w Nowych PaństwachCzłonkowskich i Krajach Kandydujących, zbudowania wzajemnego zaufania i zaangażowaniapartnerów społecznych we wspólne projektowanie i realizowanie programu dialogu społecznegowokół wspólnych kwestii sektorowych na poziomie krajowym i unijnym. Dialog społeczne jest silnyi odnosi sukcesy wtedy, gdy silne i zaangażowane są organizacje partnerów społecznych.Ogromnie ważną rolę we wzmacnianiu zdolności związków zawodowych odgrywa ich edukacja. Wdrodze tej towarzyszyć Wam będą szkoleniowcy z ACTRAV-ITC-ILO!

Oddajemy w Wasze ręce nowe narzędzie dydaktyczne, które zostało opracowane w Programie narzecz Działań Pracowniczych Międzynarodowego Centrum Szkoleniowego MOP (ITC-ILO) wramach Współpracy UE i MOP w obszarze Dialogu Społecznego i Stosunków Przemysłowychrealizowanej w latach 2011 – 2012. Projekt zawierał komponent wzmocnienia instytucjonalnegoorganizacji pracowniczych w celu usprawnienia branżowego dialogu społecznego w nowychPaństwach Członkowskich i Krajach Kandydujących. Zrealizowano go we współpracy z EFFAT1 iEMCEF2 (od maja 2012 industriALL3) w ramach pozycji budżetowej 04.03.03.01. „Wsparcieeuropejskiego dialogu społecznego”. Podręcznik, na który składa się praktyczny zbiór siedmiuniezależnych modułów edukacyjnych dla związków zawodowych na poziomie krajowym, zostałprzygotowany w szerszym kontekście europejskim. Ambicją jego pomysłodawców było wsparcieprocesu budowania podstaw wiedzy na temat dialogu społecznego w środowisku branżowychzwiązków zawodowych i zwiększenie ich aktywności w organach i procesach europejskiegodialogu społecznego. Głównymi beneficjentami „Podręcznika” będą krajowe związki zawodowe zNowych Państw Członkowskich i Krajów Kandydujących na poziomie branżowym, zrzeszone wEuropejskich Federacjach Związków Zawodowych, z którymi ITC-ILO współpracowało przy okazji

6

Dialog społeczny


1 EFFAT oznacza Europejską Federację Związków Zawodowych Przemysłu Spożywczego, Rolnictwa i Turystyki2 EMCEF oznacza Europejską Federację Pracowników Górnictwa, Przemysłu Chemicznego i Energetyki3 Europejski Związek Zawodowy industriALL to nowopowstała europejska federacja związków zawodowych utworzona

w 2012 roku poprzez połączenie Europejskiej Federacji Metalowców, Europejskiej Federacji Związków ZawodowychBranży Tekstylnej, Odzieżowej, Skórzanej i EMCEF

poprzednich projektów budowania zdolności instytucjonalnych, tzn. z industriALL, EFFAT, ETF,UNI i EFBWW.

Wprawdzie w czasie pięciu warsztatów poświęconych dialogowi społecznemu sprawdzanowykorzystanie różnych ćwiczeń, „Podręcznik” w całości został po raz pierwszy przedstawionyprzez autorów, tj. Kristin Carls i Jeffa Bridgforda podczas Konferencji Zamykającej pt.Wzmacnianie branżowego dialogu społecznego w Nowych Państwach Członkowskich iKrajach Kandydujących w branżach EFFAT i industriALL, która odbyła się w dniach 13-14września 2012 r. w Brukseli. W konferencji tej wzięło udział ponad czterdziestu przedstawicielizwiązków zawodowych z branży rolniczej, hotelarsko-gastronomicznej, turystycznej,wydobywczej, chemicznej i energetycznej z następujących krajów: Bułgaria, Chorwacja, Czechy,Estonia, Węgry, Łotwa, Litwa, Rumunia, Słowacja, Słowenia i Macedonia (BJRM). W celuzapewnienia szerokiej popularyzacji „Podręcznika” jest on obecnie dostępny w języku angielskim,węgierskim, rumuńskim, polskim i chorwackim, przy czym będzie dalej przetłumaczony na innejęzyki krajów Europy Črodkowej i Wschodniej.

Czytajcie, używajcie i dzielcie się z innymi!

Evelin Toth MucciacciaroKierownik Działania

Program Działań PracowniczychITC-ILO

7

8

Dialog społeczny


Wstęp

Kto?

Niniejszy podręcznik na temat dialogu społecznego został stworzony z myślą o osobachprowadzących i organizujących szkolenia dla związków zawodowych na poziomie branżowym ikrajowym. Szczególny nacisk położono na kraje Europy Črodkowej i Wschodniej, zarówno te,które już są nowymi Państwami Członkowskimi, jak i Kraje Kandydujące. Nawiązano dospecyficznych dla tego regionu uwarunkowań i potrzeb związków zawodowych w zakresie dialoguspołecznego.

Co?

Podręcznik stanowi kródło podstawowej wiedzy na temat funkcjonowania procesów dialoguspołecznego oraz podpowiada metodykę interaktywnych zajęć szkoleniowych poświęconych tejtematyce. Został tak opracowany, aby mogły z niego korzystać osoby nie będące specjalistami wtej dziedzinie, a które zechcą przeprowadzić dla związkowców profesjonalne i skuteczne szkoleniena temat dialogu społecznego. Celem opracowanych zajęć szkoleniowych jest zwiększeniezdolności związkowców czynnego uczestniczenia w procesach dialogu społecznego na szczeblubranżowym, krajowym i unijnym. Po pierwsze w ramach szkolenia należy wspólnie zdefiniowaćpojęcie dialogu społecznego, jakie wynikają z niego korzyści dla praktycznej pracy związkuzawodowego i jakie wiążą się z nim trudności. Po drugie szkolenie powinno stworzyć dlazwiązkowców platformę wymiany dotychczasowych doświadczeń. Wreszcie po trzecie, na bazietych doświadczeń, uczestnicy powinni mieć możliwość wypracowania własnych strategiiwzmacniania dialogu społecznego w różnych kontekstach krajowych.

Podręcznik składa się z siedmiu krótkich modułów szkoleniowych poświęconych określonemutematowi. W modułach 1 – 4 skupiono się na różnych aspektach i poziomach dialogu społecznego.Znajduje się tam moduł wprowadzający pojęcie dialogu społecznego, moduł zawierający bardziejszczegółowe informacje na temat dialogu społecznego na poziomie krajowym i europejskim orazmoduł poświęcony Europejskim Radom Zakładowym, jako jednemu z konkretnych instrumentówponadnarodowego dialogu z poziomu zakładu pracy. W modułach 5 i 6 skupiono się nakonkretnych umiejętnościach: specyficznych dla dialogu społecznego kompetencjachrozwiązywania konfliktów i negocjacji. Moduł 7 dotyczy koncepcji gender mainstreaming, będącejistotnym przekrojowym tematem związanym z dialogiem społecznym.

Jak?

Wprawdzie razem poszczególne moduły szkoleniowe obejmują szeroką panoramę wiedzy iumiejętności dotyczących dialogu społecznego, każdy z osobna może być wykorzystanysamodzielnie. Osoba prowadząca szkolenie ma możliwość wybrania różnych modułów wzależności od celu szkolenia. Wszystkie moduły mają następujący plan: dla prowadzącegoprzeznaczone są „Informacje ogólne” na dany temat oraz „Dodatkowe materiały informacyjne”;druga część zawiera propozycje interaktywnych zajęć, na które zwykle składa się krótkaprezentacja przygotowana i wygłoszona przez prowadzącego, ćwiczenia (dyskusja plenarna,praca w parach/małych grupach, symulacja dialogu społecznego). Opracowano również arkuszećwiczeń do pracy w grupach.

9

Moduł 1.Wprowadzeniedo dialoguspołecznego

Definicja:� Negocjacje, konsultacje, informacja

� Dwu- lub trójstronny → ponadnarodowy,krajowy, branżowy, na poziomie

przedsiębiorstwa, zakładowy

Funkcje:� Podejście partnerskie → budowanie konsensu

� Strategiczne cele MOP i Europejskiego ModeluSpołecznego

Trudności:� zaangażowanie

� wdrożenie

Ćwiczenie interaktywne: wspólne i rozbieżne interesy

INFORMACJE OGÓLNE

Co to jest dialog społeczny, na czym polega, jakie płyną z niegokorzyści i jakie wiążą się z nim trudności?

Co jest dialog społeczny?

Według Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) dialog społeczny obejmuje:

„wszystkie rodzaje negocjacji, konsultacji oraz zwykłą wymianę informacji pomiędzyprzedstawicielami rządów, pracodawców i pracowników w kwestiach będących przedmiotemwspólnego zainteresowania w obszarze polityki gospodarczej i społecznej. Może mieć formęprocesu trójstronnego, którego oficjalnym partnerem jest czynnik rządowy, lub też formęrelacji dwustronnych jedynie pomiędzy pracownikami i zarządem (lub związkamizawodowymi i organizacjami pracodawców), przy pośrednim zaangażowaniu rządu lub bezniego. Proces dialogu społecznego może być nieformalny lub zinstytucjonalizowany, przyczym często łączy obydwie formy. Prowadzony jest bądź na szczeblu krajowym, regionalnymlub zakładowym. Może mieć charakter ponadbranżowy lub branżowy lub mieszany4

Jak widać na podstawie powyższej definicji, dialog społeczny może mieć bardzo różną formę,może dotyczyć układów zbiorowych jak również innych rodzajów negocjacji, konsultacji ikomunikacji pomiędzy partnerami społecznymi i ewentualnie rządami. Dla porównania,jednostronnie przyjęte uregulowania, np. kodeksy etyczne przedsiębiorstwa, nie mogą byćzaliczone do form dialogu społecznego.

Jednym z czterech głównych celów strategicznych MOP, obok upowszechniania standardówpracy, zasad i praw podstawowych w miejscu pracy, tworzenia lepszych szans bezpiecznego igodnego zatrudnienia zarówno dla mężczyzn i kobiet oraz objęcia wszystkich skuteczną ochronąsocjalną, jest wzmacnianie dialogu społecznego dla upowszechnienia idei godnej pracy.

Dialog społeczny jest również elementem Europejskiego Modelu Społecznego, ponieważ

„odzwierciedla demokratyczną zasadę (zawartą w art. 11 Traktatu o Unii Europejskiej), któramówi, iż organizacje przedstawicielskie powinny mieć prawo wyrażania swoich poglądów,prawo do uczestnictwa w konsultacjach i dialogu z władzami publicznymi” oraz że pracownicyi pracodawcy powinni być „zaangażowani w podejmowanie decyzji na temat spraw, które ichściśle dotyczą”.’5

Powyższe zasady legitymizuje również Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej, która zawieraprawo pracowników do informacji i konsultacji wewnątrz przedsiębiorstwa a także prawonegocjowania układów zbiorowych i strajku (art. 27 i 28).

Konwencje i Zalecenia MOP najbardziej związane z dialogiem społecznym to: Konwencja Nr 144dotycząca trójstronnych konsultacji w zakresie wprowadzania w życie międzynarodowych norm wsprawie pracy wraz z Zaleceniem Nr 152, Konwencja Nr 87 dotycząca wolności związkowej i

12

Dialog społeczny


4 Zob. obszary pracy na stronie internetowej MOP:http://www.ilo.org/ifpdial/areas-of-work/social-dialogue/lang—en/index.htm

5 Unia Europejska (2012): Social Europe Guide [Europa Socjalna – Przewodnik], Tom 2/Dialog społeczny, Luksemburg:Publication Office of the EU, str. 12.

ochrony praw związkowych oraz Konwencja Nr 98 dotycząca stosowania zasad prawaorganizowania się i rokowań zbiorowych. Jak wynika z przytoczonych Konwencji, jedną zpodstawowych form wsparcia dialogu społecznego przez MOP jest tworzenie standardów. Ważnąrolę odgrywają ponadto pomoc techniczna, doradztwo w zakresie polityki oraz szkolenia, a takżebezpośrednie wsparcie partnerów społecznych udzielane przez biura MOP ds. pracowników ipracodawców (ACTRAV i ACT/EMP).

Jak to działa i jakie płyną z tego korzyści?

Bardzo istotnym aspektem dialogu społecznego jest stosowana zasada partnerstwa. Punktemwyjścia jest założenie, iż związki zawodowe i organizacje pracodawców uznają istnieniewspólnego problemu i zobowiązują się do podjęcia wspólnych działań w celu jego rozwiązania.Dialog społeczny jest więc narzędziem budowania konsensu. Ponadto w swej wersji trójstronnejdaje on partnerom społecznym (związkom zawodowym i organizacjom pracodawców) instrumentwpływania na decyzje rządu i lobbowania na rzecz swojego interesu na szczeblu politycznym.

MOP dostrzega dwie podstawowe korzyści takiego podejścia do dialogu. Po pierwsze następujedemokratyzacja procesu tworzenia polityki gospodarczej i społecznej. Po drugie, osłabia się w tensposób konflikty społeczne6. Trójstronny dialog społeczny jest uznawany za mechanizmwłączający demokratycznego procesu decyzyjnego. Dzięki temu może one legitymizowaćdziałania Państwa, ale także związków zawodowych i organizacji pracodawców, którereprezentując własny interes korzystają z obecności przy stole decyzyjnym. Zarówno w wersji trój-i dwustronnej dialog społeczny opiera się na tej samej praktycznej zasadzie współpracy, którejcelem jest wypracowanie wspólnego rozumienia problemów, poszukiwanie kompromisów orazwspólnych działań zaradczych. Jako narzędzie budowania zgody i redukowania konfliktów dialogspołeczny jest szczególnie cenny w czasach kryzysu i głębokich przemianspołeczno-ekonomicznych.

Powyżej omówiliśmy główne potencjalne korzyści, jakie należy wiązać z koncepcją partnerstwa wdialogu społecznym. Jednakże współpraca to jedyne możliwe podejście do relacji przemysłowych.Wybór między współpracą a konfliktem ma charakter strategiczny i zależy od konkretnej sytuacji izaistniałych problemów. Nie są to jednak podejścia przeciwstawne, lecz wzajemnie sięuzupełniające. Na przykład pracodawcy mogą czuć się przymuszeni do przyjęcia postawy skłonnejdo negocjacji dopiero na skutek rozległej akcji strajkowej, a z kolei udany proces dialogu rodzącypozytywne skutki dla pracowników może potencjalnie zwiększyć liczebność związku zawodowego,a co za tym idzie, również jego siłę w przyszłych konfliktach7.

Na czym polega trudność?

Funkcjonowanie tak pojętego dialogu społecznego wymaga spełnienia kilku ważnych warunków.Ponieważ instytucje dialogu społecznego są naturalnym środowiskiem dla partnerów społecznych,ich właściwe funkcjonowanie wymaga przede wszystkim podstaw demokratycznych i prawaumożliwiającego dialog społeczny. Muszą istnieć silne i reprezentatywne organizacje pracownikówi pracodawców będące uczestnikami procesu dialogu. Ponadto musi istnieć wspólny interes i wolawszystkich zaangażowanych stron, aby zaangażować się w we współpracę i konstruktywny dialog.W rzeczywistości cele poszczególnych stron są bowiem często bardzo rozbieżne. Nie zawszeistnieje możliwość znalezienia obopólnie satysfakcjonującego rozwiązania czy kompromisu.

13

Moduł 1.Wprowadzenie do dialogu społecznego

6 MOP (2004): Promoting national social dialogue [Upowszechnianie krajowego dialogu społecznego], podręcznikszkoleniowy MOP, Genewa: International Labour Office, str. 23.

7 Np. Stevis, Dimitris (2010): International framework agreements and global social dialogue. Parameters and prospects[Międzynarodowe porozumienia ramowe a globalny dialog społeczny – parametry i perspektywy], Genewa:International Labour Office, str. 5-6.

Często brak jest woli dialogu, szczególnie ze strony organizacji pracodawców. W takiej sytuacjipostawa dialogu wykazywana tylko przez stronę związkową niekoniecznie musi się sprawdzić,ponieważ oznaczać będzie poszukiwanie możliwości współpracy z drugą stroną, która de facto niejest skłonna do kompromisów, a jedynie walczy w obronie swoich partykularnych interesów.Dlatego w dialogu społecznym tak ważny jest w pełni świadomy wybór tematyki negocjacyjnej.Warto na przykład rozpocząć dialog społeczny od kwestii, w których istnieje pewien marginesporozumienia i gdzie można odnotować drobne sukcesy. Takimi mniej konfliktogennymi tematamimoże być bezpieczeństwo i higiena pracy, zatrudnianie dzieci, równe szanse i niedyskryminacjaoraz szkolenia i kształcenie ustawiczne.

Kolejnym ogromnie istotnym, acz często problematycznym aspektem dialogu społecznego jestegzekwowanie przyjętych porozumień. Pierwsze pytanie, na jakie sobie trzeba odpowiedzieć, toczy porozumienie w ramach dialogu społecznego ma mieć mniej czy bardziej wiążący charakter.Pamiętajmy, że dialog społeczny może przyjąć formę jedynie wymiany informacji, gdzie niewystępują zobowiązania na temat wprowadzania żadnych nowych rozwiązań, ale i negocjacji,których efektem może być wiążące (lub dobrowolne) porozumienie. Pozytywnym przykłademefektów dialogu społecznego są porozumienia europejskich partnerów społecznych na tematurlopów rodzicielskich, pracy w niepełnym wymiarze godzin, pracy na umowę na czas określony –wszystkie zostały wdrożone jako Dyrektywy Rady Europejskiej, choć ich implementacja wposzczególnych krajach wciąż pozostawia wiele do życzenia.8 Na poziomie międzynarodowymfunkcjonują konwencje MOP, które są owocem trójstronnych negocjacji pomiędzy rządami,organizacjami pracodawców i związkami zawodowymi i które uzyskują moc prawną w tych krajach,w których nastąpiła ich ratyfikacja z chwilą, kiedy osiągnięta zostanie wymagana liczba krajówratyfikujących. Wszystkie Nowe Państwa Członkowskie i Kraje Kandydujące do UE ratyfikowaływszystkie osiem podstawowych Konwencji pracy oraz liczne inne Konwencje MOP, choć nadal cojakiś czas zgłaszane są naruszenia do Komitetu Ekspertów ds. Stosowania Konwencji i Zaleceń.Innym ważnym przykładem dialogu społecznego na poziomie ogólnoświatowym są MiędzynarodowePorozumienia Ramowe zawierane przez przedsiębiorstwa wielonarodowe i światowe federacjezwiązkowe. Nie są wiążące, a dotychczas zawarło je 0,1% spośród 83 tys. istniejącychprzedsiębiorstw wielonarodowych.9

Niemniej jednak, niezależnie od wiążącego charakteru porozumień, ich praktyczne wdrożeniemoże być w każdym przypadku problematyczne, ponieważ brak jest automatycznego przełożeniaspisanych zobowiązań na konkretne działania. Trudność może polegać między innymi na tym, iżjedna ze stron lub wszystkie obiecały więcej, niż naprawdę miały zamiar zrealizować lub teżpartnerzy społeczni mogą napotykać na opór we własnych szeregach. Trudne może równieżokazać się skoordynowanie różnych szczebli dialogu społecznego, szczególnie jeśli chodzi oprzełożenie ponadnarodowych i europejskich form dialogu społecznego na niższe szczeble.Podsumowując, wdrożenie zakłada istnienie autentycznej woli angażowania się we wspólnedziałania.

14

Dialog społeczny


8 Więcej szczegółów w module 3 poświęconym europejskiemu dialogowi społecznemu9 UNCTAD (2010): World Investment Report 2010: Investing in a Low-Carbon Economy [Światowy raport inwestycyjny

2010 – inwestowanie w gospodarkę niskowęglową], Nowy Jork /Genewa.

DODATKOWE MATERIAŁY INFORMACYJNE

Teksty

MOP: Social dialogue, Finding a common voice [Dialog społeczny. W poszukiwaniu wspólnegogłosu], Genewa: International Labour Office,http://www.ilo.org/public/english/dialogue/download/brochure.pdf

MOP / Kuruvilla (2003): Social Dialogue for Decent Work [Dialog społeczny na rzecz godnej pracy],Genewa: IILS Publications,http://www.ilo.org/public/english/bureau/inst/publications/discussion/dp14903.pdf

Zasoby internetowe i bazy danych

Komisja Europejska: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=en

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom zgłębienie pojęcia dialogu społecznego napodstawie pierwszej wymiany doświadczeń i opinii.

1. Wkład trenera

Na początku zajęć prezentowana jest definicja dialogu społecznego w ujęciu MOP umieszczona wpodręczniku. Najlepiej byłoby, gdyby ta definicja była umieszczona w widocznym miejscu przezcały czas trwania zajęć, np. w formie punktów na slajdzie lub na tablicy papierowej, tak by możnabyło stale się do niej odnosić. Prowadzący szkolenie może przedstawić i wyjaśnić definicję zadającdwa pytania: po pierwsze można zapytać uczestników, jak rozumieją definicję, po drugie zapytać oich własne doświadczenia z dialogiem społecznym. Oto przykłady pytań:

� Czy kiedykolwiek uczestniczyłeś (-aś) w (a) trójstronnym dialogu społecznym (b) dwustronnymdialogu społecznym?

� Czy kiedykolwiek uczestniczyłeś (-aś) w dialogu społecznym na szczeblu przedsiębiorstwa,kraju, europejskim lub międzynarodowym?

� Jeśli tak, jaki to był rodzaj dialogu społecznego: negocjacje układu zbiorowego, konsultacje,wymiana informacji czy coś innego?

Jako że ta część powinna być krótkim wstępem, można uczestników poprosić jedynie opodniesienie ręki w odpowiedzi na te pytania, a następnie podliczyć i ogłosić wyniki. Chodzi na tymetapie o ogólne zorientowanie się w stanie wiedzy i świadomości grupy. Po tej części należyprzejść do prezentacji na podstawie powyższych informacji ogólnych. Należy w szczególnościuwypuklić ducha współpracy w dialogu społecznym oraz potencjalne korzyści i trudności z nimzwiązane.

15


CZAS: 10 minut na wstępną definicję i pytania, 15 minut na prezentację, 10 minut na dyskusjękońcową i pytania wyjaśniające

2. Dyskusje plenarne i w grupach: wspólne interesy

W trakcie tego ćwiczenia należy poprosić uczestników o wskazanie rozbieżnych, ale i wspólnychinteresów pracowników i pracodawców, aby określić możliwe pola porozumienia w dialoguspołecznym.

Metoda: Należy podzielić uczestników na mniejsze grupy po maksymalnie 6 osób w każdej.Należy przedstawić cel ćwiczenia, jakim jest określenie i graficzne przedstawienie wspólnychinteresów pracowników i pracodawców. Wyniki pracy w grupach mają być przedstawione na sesjiplenarnej przez jedną osobę z każdej grupy.

CZAS: 5 minut na przedstawienie ćwiczenia, 20 minut na pracę w grupach, 5 minut na prezentacjeposzczególnych grup na sesji plenarnej i 10 minut na końcową wspólną dyskusję.

Ogólny czas trwania zajęć: 90 minut (4 grupy)

16

Dialog społeczny


17


Interesy pracowników i pracodawców

ZADANIE: Na podstawie spontanicznych skojarzeń sporządź listę (a) interesów tylkopracowniczych (b) interesów tylko pracodawców. Następnie na wykresie ukazującym dwaczęściowo pokrywające się koła wypełnij treścią strefę wspólnych interesów. Interesypracowników należy zapisać w prawym czerwonym kole, natomiast interesy pracodawców wlewym, niebieskim kole. Wspólne interesy należy wpisać w części wspólnej. Czy możliwe jestjednoznaczne umiejscowienie wszystkich interesów? Czy zawsze w grupie zgadzacie się co doumiejscowienia poszczególnych interesów? Proszę wybrać jedną osobę, która przedstawi wynikidyskusji na sesji plenarnej.

ĆWICZENIE 1:

Moduł 2.Krajowydialogspołeczny

Funkcje:� Najbardziej znacząca forma:negocjacje układów zbiorowych

→ określanie standardów

� Formułowanie polityki, podejmowaniedecyzji i wdrażanie

Uwarunkowania instytucjonalne wkrajach Europy Środkowej i Wschodniej:

� Silny trójstronny dialog społeczny na poziomie krajowym

� Słaby system krajowych i branżowych negocjacji układówzbiorowych

Trudności:� Rozproszony charakter branżowych negocjacji układów zbiorowych

(Europa Środkowa i Wschodnia)

� Ograniczone realne oddziaływanie dialogu społecznego na procesydecyzyjne

Ćwiczenie interaktywne: Dobre i złe praktyki dialoguspołecznego

20

Dialog społeczny

INFORMACJE OGÓLNE

Czym jest dialog społeczny na szczeblu krajowym, jak funkcjonuje,jakie płyną z niego korzyści i jakie są z nim związane trudności?

Czym jest dialog społeczny na szczeblu krajowym?

Najbardziej znaczącą formą dialogu społecznego na szczeblu krajowym są negocjacje układówzbiorowych pracy, czyli negocjacje pomiędzy związkami zawodowymi i pracodawcami dotyczącewarunków płacy i pracy, a których zwieńczeniem jest najczęściej wiążący i wykonalny układzbiorowy pracy. Jednakże jak już zasygnalizowano w Module 1 „Wprowadzenie do dialoguspołecznego”, istnieje wiele innych rodzajów dialogu społecznego, w tym negocjacje, konsultacje iwymiana informacji. Dialog społeczny może odbywać się na różnych poziomach: krajowym,branżowym, przedsiębiorstwa lub zakładu pracy. Dialog może mieć charakter dwustronny jedyniepomiędzy związkami i pracodawcami, ale również trójstronny pomiędzy związkami, pracodawcamii stroną rządową.

Krajowy dialog społeczny najczęściej dotyczy tematów ściśle związanych ze stosunkamiprzemysłowymi i warunkami pracy (jak w układach zbiorowych), ale też czasem odnosi się doszerszych kwestii polityki gospodarczej i społecznej. Partnerzy społeczni uczestniczą w dialoguspołecznym na trzy różne sposoby. Po pierwsze mogą brać udział w procesie tworzenia rozwiązańsystemowych poprzez doradztwo lub udział w konsultowaniu rządowych projektów legislacyjnychlub poprzez publikowanie dwustronnych stanowisk lub deklaracji. Po drugie mogą uczestniczyć wprocesie decyzyjnym, czy to w odniesieniu do polityki państwa czy też w formie przygotowywaniaautonomicznych umów dwustronnych lub układów zbiorowych. Po trzecie partnerzy społecznimogą odgrywać pewną rolę w administrowaniu i nadzorowaniu realizacji przyjętych uzgodnień iprzepisów prawa, czego przykładem mogą być francuski, niemiecki i włoski model wspólnegozarządzania programami socjalnymi przez partnerów społecznych.

Jak to funkcjonuje?

Ramy instytucjonalne dialogu społeczne różnią się w poszczególnych krajach. Jeśli chodzi ostruktury krajowe dialogu trójstronnego, w niektórych krajach funkcjonują konkretne instytucjespecjalizujące się w koordynowaniu polityki, na przykład tzw. Rady Ekonomiczno-Społeczne. Wniektórych przypadkach istnieje ustawowy obowiązek prowadzenia konsultacji z partneramispołecznymi za pośrednictwem tych instytucji (np. Francja), w innych przypadkach stosuje siępodejście nieformalne i fakultatywne (np. Austria). W krajach, w których nie ma podobnychinstytucji czasem doraźnie negocjuje się krajowe pakiety w zależności od woli uczestniczenia wdialogu ze strony czynników rządowych (np. we Włoszech, Hiszpanii, Niemczech). W każdymrazie instytucje mogą służyć wsparciem, ale nie gwarantują skuteczności dialogu społecznego,ponieważ zawsze konieczne jest zaangażowanie ze strony wszystkich zainteresowanych stron.Zdarza się, że podział na dialog trójstronny i dwustronny zaciera się, na przykład kiedy dwustronnenegocjacje inicjowane są w trybie skierowania przez rząd decyzji do konsultacji społecznych lubteż kiedy układy zbiorowe pracy są realizowane w trybie ustaw (np. we Francji i Hiszpanii)10.


10 Zob. MOP / Ishikawa, Junko (2003): Key Features of National Social Dialogue: a Social Dialogue Resource Book[Podstawowe cechy krajowego dialogu społecznego: kompendium dialogu społecznego], Genewa: InternationalLabour Office, str. 15-26.

Trójstronny dialog społeczny na szczeblu krajowy odgrywa dużą rolę w wielu krajach UE. Togłówna forma dialogu społecznego w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, za to słabiejrozwinięta w krajach skandynawskich (gdzie standardem jest dwustronny dialog społeczny), wNiemczech (gdzie dominuje nieformalna i doraźna współpraca) i Wielkiej Brytanii (tu dialogspołeczny na szczeblu krajowym nie występuje w ogóle). We wszystkich krajach EuropyŚrodkowej i Wschodniej trójstronny dialog społeczny na poziomie krajowym odbywa się w łoniewyspecjalizowanych instytucji zwykle noszących nazwę Rad Społeczno-Ekonomicznych. Wodróżnieniu od ECOSOC na poziomie europejskim, tutaj występują trzy grupy: GrupaPracodawców, Grupa Pracowników i tzw. Grupa Różnych Podmiotów. Zgodnie z duchem wartościprocesu trójstronnego Międzynarodowej Organizacji Pracy Rady Społeczno-Ekonomiczne wkrajach Europy Środkowej i Wschodniej skupiają przedstawicieli rządu, związków zawodowych iorganizacji pracodawców. Jedynymi wyjątkami są Bułgaria, Węgry i Rumunia, gdzie ciała te sąotwarte na uczestnictwo przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego i organizacjipozarządowych.

Dla porównania międzybranżowy, dwustronny dialog społeczny na poziomie krajowym w formieregularnych negocjacji układów zbiorowych ma miejsce jedynie w Hiszpanii, Belgii, Grecji i dopewnego stopnia również w Słowenii. Tego typu negocjacje krajowych układów zbiorowychpraktykowano także w Irlandii, Finlandii i Rumunii, ale w ostatnim okresie zarzucono tę praktykę. WBułgarii i na Węgrzech partnerzy społeczni formułują jedynie niewiążące zalecenia na poziomieponadbranżowym. Mogą występować także inne formy porozumień międzybranżowych dotyczącekonkretnych tematów (np. szkoleń, zatrudnienia lub bhp), co szczególnie dotyczy państwczłonkowskich z Europy Zachodniej (przede wszystkim Belgii, Finlandii, Francji, Włoch,Luksemburga, Holandii, Portugalii, Hiszpanii i Szwecji. Taka forma występuje znacznie rzadziej wEuropie Środkowej i Wschodniej z wyjątkiem Bułgarii, Estonii, Łotwy i Polski, gdzie podpisanoprzynajmniej pewną liczbę takich porozumień międzybranżowych. W Danii i Szwecji standardemjest autonomiczny dwustronny dialog społeczny i to właśnie za jego pośrednictwem a nie poprzezustawy ustala się reguły stosunków przemysłowych.

Branżowy dialog dwustronny jest najbardziej rozwinięty w Europie Zachodniej (szczególnie wAustrii, Belgii, Danii, Finlandii, Francji, w Niemczech, Grecji, we Włoszech, Holandii, Portugalii,Hiszpanii i Szwecji), gdzie przyjmuje formę regularnie negocjowanych układów zbiorowych.Zjawisko to nie występuje z kolei w Irlandii, Luksemburgu i Wielkiej Brytanii. W krajach EuropyŚrodkowej i Wschodniej branżowe układy zbiorowe są rzadkością, zasięg układów zbiorowych jestniższy a negocjacje prowadzone są jedynie na poziomie zakładu pracy lub przedsiębiorstwa. Jeśligdzieś w Europie Środkowej i Wschodniej występuje dialog społeczny na poziomie branżowym,tam ogranicza się do zaledwie kilku branż. O ile nieco częściej występuje tylko w Bułgarii, Rumunii,Słowacji i Słowenii, o tyle należy nadmienić, iż pojedyncze porozumienia zawarto także wCzechach, na Węgrzech i w Polsce oraz pojawiły się one niedawno również w Estonii11.

Jakie są korzyści i trudności?

Podstawowa potencjalna korzyść płynąca z dialogu społecznego jako instrumentu kształtowaniakrajowych stosunków przemysłowych to możliwość wykorzystania go do rozwiązywania konfliktówpoprzez kompromis i poszukiwanie wspólnych rozwiązań. Tworzy on bowiem przestrzeń dlainterakcji partnerów społecznych i podejmowania przez nich decyzji oraz daje zarówno związkomzawodowym jak i organizacjom pracodawców szansę czynnego, zinstytucjonalizowanego iuprawnionego uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji w skali ogólnokrajowej, czy to wformie porozumień autonomicznych czy dialogu trójstronnego na temat polityki państwa wobecrynku pracy i sfery socjalnej. Krajowy dialog branżowy jak i ponadbranżowy odgrywa bardzo

21

Moduł 2.Krajowy dialog społeczny

11 Więcej informacji na temat różnych systemów krajowego dialogu społecznego zob. Unia Europejska (2012): SocialEurope Guide [Europa Socjalna – Przewodnik], tom 2/Dialog Społeczny, Luksemburg: Publication Office of the EU, str.16-23.

22

Dialog społeczny

ważną rolę, szczególnie jeśli przyjmuje formę negocjacji układów zbiorowych ustalającychminimalne standardy pracy i zatrudnienia, co pozwala uniknąć rozproszenia głosu pracowników ikonkurencji opartej na różnicach w kosztach i warunkach pracy.

Jednakże, szczególnie w odniesieniu do dialogu trójstronnego, istnieje także ryzyko, iż związkizostaną postawione w roli udzielającego legitymacji polityce rządu i strażnika pokoju społecznegonie uzyskując jednak żadnych realnych korzyści dla swoich członków. W zasadzie największakrytyka podnoszona przez związki zawodowe w całej Europie dotyczy tego, iż konsultacjetrójstronne mają często jedynie formalny charakter i że nie mają żadnego rzeczywistegoprzełożenia na politykę i decyzje rządu. Według badania przeprowadzonego wspólnie przezITCILO i ETUC (pol. EKZZ) w 2010 r. około 50 związków zawodowych stwierdziło, iż zarównotrójstronny jak i dwustronny dialog społeczny ma w swoim obecnym kształcie niewielki realnywpływ na procesy zmian w gospodarce i restrukturyzację poszczególnych branż12.

Szczególnym wyzwaniem dla dwustronnego sektorowego dialogu społecznego jest jego częstofragmentaryczny charakter, szczególnie w Europie Środkowej i Wschodniej. Owo rozproszenieprowadzi do ogólnego pogorszenia warunków pracy i zatrudnienia. Wiąże się to ściśle ze słabościąinstytucji odpowiedzialnych za stosunki przemysłowe oraz struktur branżowych związkówzawodowych w tych krajach. W sytuacji, w której tworzenie standardów powierza się instytucjomcentralnym i ustawodawcy, związki zawodowe nie są dostateczne silne w bezpośrednichnegocjacjach z pracodawcami. Brak dialogu branżowego dodatkowo osłabia pozycję związków,ponieważ skuteczne układy zbiorowe stanowią ważne narzędzie nie tylko tworzenia iegzekwowania standardów, ale również stanowią warunek konieczny zwiększaniazainteresowania pracowników i ich czynnego uczestnictwa w działalności związków zawodowych.Problem rozproszenia jest jednak charakterystyczny tylko dla Europy Środkowej i Wschodniej. Wwielu krajach europejskich nasila się tendencja w kierunku decentralizacji i rozproszenia układówzbiorowych, co jest wynikiem wprowadzania neoliberalnych strategii rynku pracy i reform systemustosunków przemysłowych oraz nacisków ze strony pracodawców na wprowadzenie bardziejelastycznych systemów.

Słabe struktury krajowe branżowego dialogu społecznego utrudniają także skutecznezaangażowanie związków zawodowych w proces europejskiego dialogu społecznego. Z drugiejstrony próby rozwijania i wzmacniania praktyki i instytucji krajowego dialogu społecznegopodejmowane na szczeblu unijnym, jak choćby wymóg opracowywania przez rządy krajowychplanów działania pod kątem europejskiej strategii zatrudnienia wprowadzonej wraz z TraktatemAmsterdamskim (1997 r.), odnoszą niewielki lub żaden skutek. Aby zwiększyć szanse dla dialoguspołecznego, szczególnie w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, potrzebna jest reformastrukturalna branżowych związków zawodowych dająca im siłę i umocowanie do występowania wroli partnerów na poziomie krajowym. Przede wszystkim jednak siłę związków zawodowych należybudować zdecydowanie zwiększając liczbę ich członków. Ponadto znaczenie krajowego dialoguspołecznego uzależnione jest od poziomu zaangażowania pracodawców, co jest o tyle ważne, żew tych krajach często brak jest skutecznych branżowych organizacji pracodawców, lub są za małelub zbyt niechętne do przystępowania do porozumień branżowych.


12 Mario Švigir (2010): Sectoral Social Dialogue in EU 12 and Candidate Countries [Branżowy dialog społeczny w 12Państwach Członkowskich UE i Krajach Kandydujących], Turyn/Bruksela: raport ITCILO/ETUC, str. 17-20.


Teksty i materiały szkoleniowe

MOP/ Ishikawa, Junko (2003): Key Features of National Social Dialogue: A Social DialogueResource Book [Główne cechy krajowego dialogu społecznego. Vademecum dialogu społecznego],Genewa: International Labour Office,http://www.ilocarib.org.tt/images/stories/contenido/pdf/SocialDialogue/National%20Social%20Dialogue%20key%20features.pdf

MOP (2004): Promoting National Social Dialogue. An ILO training manual [Upowszechnianiedialogu społecznego. Podręcznik szkoleniowy MOP], Genewa: International Labour Office,http://www.ilocarib.org.tt/images/stories/contenido/pdf/SocialDialogue/promote.pdf

Švigir, Mario (2010): Sectoral social dialogue in EU 12 and Candidate Countries [Branżowy dialogspołeczny w 12 Państwach Członkowskich UE i Krajach Kandydackich], Turyn/Bruksela:ITCILO/EKZZ report.

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom poznanie różnych poziomów i formkrajowego dialogu społecznego i przemyślenie własnych doświadczeń ze szczebla krajowego,szczególnie w kontekście korzyści i trudności związanych z dialogiem społecznym.

1. Wkład trenera

Na podstawie powyższych informacji ogólnych trener przygotowuje krótką prezentację na tematfunkcjonowania krajowego dialogu społecznego, uwzględniając różne jego szczeble, formy iuczestników, a także pozycję poszczególnych krajów w ramach szerszego modelu europejskiego.

CZAS: 20 minut na prezentację, plus 10 minut na ewentualne dodatkowe wyjaśnienia

2.Rozmowy w parach i na forum: dobra i zła praktyka dialoguspołecznego

W czasie tego ćwiczenia uczestnicy proszeni są o podzielenie się swoimi opiniami idoświadczeniami dotyczącymi dobrej i złej praktyki krajowego dialogu społecznego.

Metoda: Rozdać uczestnikom ĆWICZENIE 2 i poprosić najpierw o udzielenie indywidualnychodpowiedzi w formie wypełnienia tabelki, a następnie o podzielenie się swoimi doświadczeniami iopiniami z osobą w parze. Pary dobieramy w ten sposób, iż każdy uczestnik odwraca się dosąsiada po prawej i razem omawiają swoje odpowiedzi. W drugiej rundzie uczestnicy zwracają siędo sąsiada po lewej stronie i robią to samo. Dla uzyskania większej różnorodności można równieżpoprosić uczestników o samodzielne dobranie się w pary. Na koniec wychwycone różnice a takżewspólne doświadczenia i strategie mogą być omówione na sesji plenarnej.

23


24

Dialog społeczny

CZAS: 10 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, 15 minut na pracę indywidualną, 15 minut każdą zdwóch rund dyskusji w parach i 30 na dyskusję plenarną.

Łączny czas trwania zajęć: 115 minut


25


Skuteczne realizowanie dialogu społecznego

ZADANIE: Proszę odpowiedzieć na pytania w tabelce na podstawie stanu dialogu społecznegow swoim kraju/branży. Celem jest określenie korzystnych zjawisk i dobrej praktyki, ale równieżtrudności i strategii wprowadzenia zmian.

Praktyka w zakresie krajowego dialogu społecznego

Jakie korzyści płyną z dialogu społecznego w Twoim kraju i branży?

Jakie możesz podać przykłady dobrej praktyki dialogu społecznego w Twoim kraju i branży?Co funkcjonuje dobrze?

Jakie występują w Twoim kraju i branży przeszkody dla dialogu społecznego? Co niefunkcjonuje dobrze?

Jaki partner społeczny jest dobry, a jaki zły? Jakie są pozytywne i negatywne cechypartnerów społecznych?

Cechy dobrego partnera społecznego:

Cechy złego partnera społecznego:

Dzięki czemu według Ciebie dialog społeczny w Twoim kraju i branży mógłby być bardziejskuteczny? Podaj najważniejsze elementy, które trzeba i których nie wolno stosować w celuwzmocnienia dialogu społecznego?

Trzeba:

Nie wolno:

ĆWICZENIE 2:

Moduł 3.Europejskidialogspołeczny

Definicja:� Praca dwustronna → poziombranżowy i ponadbranżowy

Funkcje:� Porozumienia partnerów społecznych → wspólneminimalne standardy

� Wspólne dokumenty i programy pracy → lobbing

Trudności:� Ograniczona liczba wiążących porozumień i fragmentaryczne

wdrożenie

� Trudności w połączeniu poziomu europejskiego z krajowym

Ćwiczenie interaktywne: korzyści i trudnościzwiązane z europejskim dialogiem społecznym

INFORMACJE OGÓLNE

Czym jest europejski dialog społeczny, jak funkcjonuje oraz jakie płynąz niego korzyści i jakie występują trudności?

Czym jest europejski dialog społeczny?

Na szczeblu europejskim pojęcie dialogu społecznego stosuje się dla opisania dwustronnejwspółpracy partnerów społecznych, związków zawodowych i organizacji pracodawców. Artykuły1501-155 Traktatu o funkcjonowanie Unii Europejskiej TFUE (ang. TFEU) nakładają na KomisjęEuropejską obowiązek konsultowania z partnerami społecznymi kwestii związanych z politykągospodarczą i społeczną i przyznają partnerom społecznym prawo do prowadzenie autonomicznychnegocjacji na szczeblu Wspólnoty Europejskiej. Tak pojmowany dwustronny dialog społeczny stanowiintegralną część Europejskiego Modelu Społecznego, a instytucje Unie Europejskiej mają za zadanieczynnego promowania dialogu społecznego. (Art. 152 TFUE).

Jak to funkcjonuje?

Europejski dialog społeczny istnieje na poziomie międzybranżowym i branżowym. W obydwuprzypadkach punktem wyjścia mogą być konsultacje prowadzone pod auspicjami KomisjiEuropejskiej lub proces negocjacji autonomicznych. Na poziomie międzybranżowym głównymciałem, w którym toczy się dyskusja jest Komitet Dialogu Społecznego, którego posiedzeniaodbywają się trzy razy do roku. W jego skład wchodzi 32 przedstawicieli każdej strony europejskichpartnerów społecznych pracujących pod przewodnictwem Komisji Europejskiej. Pracownicy sąreprezentowani przez Europejską Konfederację Związków Zawodowych EKZZ (ang. ETUC).Pracodawców reprezentują trzy różne organizacje europejskie: Konfederacja Biznesu Europejskiego(BUSINESSEUROPE, dawniej UNICE), Europejskie Centrum Przedsiębiorstw z UdziałemPublicznym i Przedsiębiorstw Ogólnego Znaczenia Gospodarczego (CEEP) oraz EuropejskieStowarzyszenie Małych i Średnich Przedsiębiorstw Rzemieślniczych (UEAPME).

Na poziomie branżowym w 2012 r. funkcjonowało 41 różnych Branżowych Komitetów DialoguSpołecznego - BKDS (ang. SSDC) obejmujących swoim zasięgiem 145 mln pracowników, tzn. ponadtrzy czwarte europejskiej siły roboczej. W pracach tych komitetów uczestniczą 63 europejskiebranżowe organizacje pracodawców i 15 branżowych organizacji związków zawodowych. Większośćorganizacji związków zawodowych to Europejskie Federacje Związków Zawodowych stowarzyszonew EKZZ. BKDS-y mogą być powoływane na wspólny wniosek zainteresowanych partnerówspołecznych. Warunkiem dopuszczenia do rozmów jest reprezentatywność partnera społecznego ijego status europejskiej organizacji. Ich organizacje członkowskie muszą stanowić uznaną częśćstruktury partnerstwa społecznego w danym Państwie Członkowskim, muszą posiadać zdolnośćnegocjowania porozumień i posiadać odpowiednie struktury umożliwiające skuteczne uczestnictwo wdialogu społecznym na szczeblu unijnym (Decyzja Komisji Europejskiej: 98/500/WE). BKDS-y musząodbywać posiedzenia co najmniej raz w roku. W posiedzeniach mogą uczestniczyć przedstawicielewszystkich krajowych organizacji członkowskich federacji europejskich. Wszystkie spotkania wramach europejskiego dialogu społecznego są finansowane z budżetu UE, z którego pokrywane sąkoszty podróży i pobytu, a także zapewniana jest obsługa techniczna i administracyjna.

Najważniejszą funkcją europejskiego dialogu społecznego jest tworzenie porozumień partnerówspołecznych. W odpowiedzi na zaproszenie do konsultacje ze strony Komisji Europejskiejpartnerzy społeczni mogą po prostu wydać wspólną opinię na temat propozycji legislacyjnejprzedłożonej przez Komisję Europejską, która jest dyskutowana, ostatecznie redagowana i

28

Dialog społeczny


poddana głosowaniu przez Radę i Parlament Europejski. Partnerzy społeczni mogą równieżprowadzić swoje własne negocjacje, które mogą ich doprowadzić do przyjęcia tzw. porozumieniapartnerów społecznych. Porozumienie partnerów społecznych może być wdrożone na dwasposoby. Partnerzy społeczni mogą zwrócić się do Komisji Europejskiej o jego wdrożenie w trybieDyrektywy, i w ten sposób, wraz z przyjęciem jej przez Radę, porozumienie takie staje się prawniewiążące i uzyskuje moc obowiązującą. Z drugiej strony partnerzy społeczni mogą zdecydować, iżbędą sami wdrażać zawarte porozumienie. W tym przypadku zadaniem krajowych partnerówspołecznych jest zapewnienie wdrożenie zapisów porozumienia we wszystkich PaństwachCzłonkowskich „zgodnie z procedurami i praktykami właściwymi dla partnerów społecznych iPaństw Członkowskich’ (TFUE Art 155). W tym przypadku konkretne formy wdrożenia mogą różnićsię w poszczególnych krajach.

Ponadto partnerzy społeczni zarówno na poziomie międzybranżowym jak i branżowym mogą wkażdej chwili zdecydować o uruchomieniu własnych negocjacji autonomicznych celemwypracowania porozumień w sprawach dotyczących polityki, które są w ich wspólnym obszarzezainteresowań. Europejscy partnerzy społeczni mogą również w ramach rozszerzonych formautonomicznego dialogu społecznego tworzyć różnego rodzaju wspólne teksty i programy pracy.Najczęściej dotyczą one priorytetów i kierunków rozwiązań systemowych, strategii i planów działań,albo zorientowanych na instytucje europejskie lub angażujące samych partnerów społecznych (zob.tabela poniżej). Mogą się również angażować w projekty ponadnarodowe, w tym w publikacje,seminaria, konferencje i wzmocnienie instytucjonalne w Nowych Państwach Członkowskich, a takżew działania związane z już podpisanymi porozumieniami na poziomie krajowym.


Europejski dialog społeczny może być wykorzystywany jako skuteczne narzędzie służącepoprawie warunków pracy i tworzeniu wspólnych minimalnych standardów w Europie. Patrząc nadotychczasowe jego wyniki, możemy rozróżnić dwie fazy rozwoju począwszy od latdziewięćdziesiątych. W drugiej połowie tej dekady wypracowano i ostatecznie przyjęto w formiedyrektyw trzy porozumienia ponadbranżowe w reakcji na konsultacje Komisji z partneramispołecznymi: Dyrektywa dotycząca urlopów rodzicielskich (1996 r., znowelizowana w 2008 r.),Dyrektywa dotycząca pracy w niepełnym wymiarze godzin (1997 r.) praz Dyrektywa dotycząca pracyna umowę na czas określony (1999). Od 2001 r. ponadbranżowe inicjatywy partnerów społecznyzaczęły częściej przyjmować formę autonomiczną, na skutek czego przyjęto szereg porozumieńautonomicznych samodzielnie wdrażanych przez partnerów społecznych na szczeblu krajowym.Owe porozumienia autonomiczne dotyczą takich spraw jak telepraca (2002 r.), stres związany zpracą (2004 r.), molestowanie i przemoc w pracy (2007 r.), a także włączające rynki pracy (2010).Dodatkowo w tym okresie partnerzy społecznie podpisali pierwsze trzy ponadbranżowe wieloletnieprogramy pracy oraz dwie ramy działania. Te drugie wskazały priorytety systemowe dotyczącekształcenia ustawicznego (2002 – 2006) oraz równości płci (2005 – 2009).

Na poziomie branżowym niektóre porozumienia partnerów społecznych są przyjęte w formiedyrektyw, inne są samodzielnie wdrażanych przez partnerów społecznych na szczeblu krajowym.Pięć porozumień przyjęto w formie dyrektyw: na temat regulacji czasu pracy marynarzy (1998 r.),mobilnego personelu lotnictwa cywilnego (2000), warunków pracy transgranicznych pracownikówmobilnych w kolejnictwie (2004 r.), minimalnych warunków zatrudnienie marynarzy (2008 r.) orazochrony pracowników przed ostrymi urazami w szpitalnictwie i służbie zdrowia (2009 r.). Partnerzyspołeczni złożyli również wniosek o zastosowanie tego samego trybu (dyrektywa) w stosunku dodwóch kolejnych porozumień. Dwa porozumienia zostały podpisane w 2012 r., a dotyczą organizacjiczasu pracy w transporcie śródlądowym, zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy w branżyfryzjerskiej. Na początku 2013r, partnerzy społeczni powinni złożyć wniosek na wdrożenia KonwencjiMOP Nr 188 dotyczącej pracy w rybołówstwie. Jednocześnie pięć autonomicznie wdrożyli partnerzyspołeczni na poziomie krajowym: pierwszy w kolejnictwie dotyczący wprowadzenia europejskiejlicencji maszynistów (2004 r.), drugi jako wielobranżowe porozumienie obejmujące 14 branż, a

29

Moduł 3.Europejski dialog społeczny

dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników narażonych na działanie krzemionkikrystalicznej (2006 r.), trzecie dotyczące europejskiego certyfikatu i wspólnych standardów szkoleniafryzjerów (2009 r.), czwarty dotyczący profili kompetencji i minimalnych kompetencji podstawowychoperatorów procesów i najniższej kadry kierowniczej w przemyśle chemicznym (2011r.). Ostatnieporozumienie autonomiczne, które wciąż oczekuje na implementację przez partnerów społecznychzostało podpisane w kwietniu 2012 r. Dotyczy ono minimalnych wymogów dla standardowych umówdla graczy w zawodowej piłce nożnej.

Poza tymi porozumieniami w toku dialogu społecznego wypracowano wiele wspólnych tekstów – do2011 roku 667 różnych dokumentów. Znakomita większość to wspólne opinie na tematy gospodarczei społeczne. Najczęściej tematy dotyczą problematyki gospodarczej i branżowej, procedur dialoguspołecznego, szkoleń i kształcenia ustawicznego, bezpieczeństwa i higieny pracy, zatrudnienia,promocji zatrudnienia, warunków pracy, społecznych aspektów polityki unijnej, społecznejodpowiedzialności przedsiębiorstw, czasu pracy, równości płci i zrównoważonego rozwoju.

Pomimo korzyści i wielkiej wagi kwestii poruszanych w tych porozumieniach europejski dialogspołeczny stoi wobec wielu wyzwań. Po pierwsze, tak jak wspominano we wstępie, koncepcjadialogu zakłada wolę angażowania się we współpracę i współdziałanie, którego celem jestdoprowadzenie do konsensu. W rzeczywistości cele poszczególnych zaangażowanych stronczęsto się jednak istotnie różnią. Ogólnie rzecz biorąc EKZZ zasadniczo dąży do osiąganiaprawnie wiążących praw i ochrony pracowników w całej Unii Europejskiej. Pracodawcy, aszczególnie BusinessEurope, są generalnie przeciwni regulacjom obejmującym całą UnięEuropejską, jednak mimo to mogą być skłonni podpisywać porozumienia partnerów społecznych,jeśli alternatywą miałyby być dyrektywy.

Z punktu widzenia maksymalizacji korzyści z dialogu społecznego na szczeblu europejskimogromnie ważne jest wdrożenie. Jest to jednak wciąż poważne wyzwanie. O ile, zgodnie zpowyższym opisem, włożone wiele wysiłku w opracowanie i wynegocjowanie wspólnych tekstów iopinii, liczba wiążących porozumień jest nadal skromna. Najbardziej skuteczne spośród nich to te,które zostały wdrożone w formie dyrektyw, ponieważ mają status przepisów unijnego prawa. Jeślichodzi o porozumienia autonomiczne, ich wdrażanie jest bardziej problematyczne. Ze względu naróżne systemy stosunków przemysłowych w różnych krajach, często wdrożenie ma charakterfragmentaryczny, niepozwalający na kompleksowe wdrożenie wspólnych standardów w całej UniiEuropejskiej. Związek pomiędzy poziomem europejskim i krajowym jest złożony również z tegopowodu, że krajowe organizacje członkowskie unijnych partnerów społecznych nie zawsze mająsiłę przebicia na poziomie lokalnym i często tylko w ograniczonym stopniu sprawują kontrolę nadswoimi zrzeszonymi organizacjami. Ze względu na takie problemy z wdrożeniem opisanewcześniej przesunięcie akcentu dialogu ponadbranżowego z porozumień wdrażanych jakodyrektywy w kierunku porozumień autonomicznych oraz zwiększenie roli dokumentówdeklaratywnych (czy to w formie „programów pracy”, czy „ram działań”) można uznać za osłabienieskuteczności europejskiego dialogu społecznego.

Kolejną trudnością, na jaką napotyka europejski dialog społeczny, jest brak narzędzi i struktur.Często brak jest na poziomie krajowym wystarczającej informacji, danych, zasobów finansowych iludzkich, a także możliwości szkolenia, co mogłoby zapewnić skuteczne uczestnictwo w dialoguna poziomie europejskim oraz wdrażanie wypracowanych porozumień. Dodatkową, poważnąbarierą dla pełnego uczestnictwa jest znajomość języków obcych. Wymienione różnorodneprzeszkody strukturalne są najsilniejsze w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, w którychgeneralnie system stosunków przemysłowych jest słabszy. W krajach tej części Europy częstobrakuje przedstawicielskich organizacji pracodawców, a związki zawodowe są bardziejrozproszone. Wprawdzie europejski dialog społeczny jako taki nie rozwiąże poszczególnychproblemów krajowych, to zaangażowanie ze strony wszystkich krajowych partnerów społecznychna poziomie europejskim pomaga wzmocnić ich pozycję na scenie krajowej.

30

Dialog społeczny




Komisja Europejska (2010): European Sectoral Social Dialogue, Recent Developments [Europejskibranżowy dialog społeczny. Najnowsze wydarzenia], Luksemburg: Publications Office of theEuropean Union, dostępne w języku angielskim, francuskim i niemieckim:http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=738&langId=en&pubId=570&type=2&furtherPubs=no

Unia Europejska (2012): Social Europe Guide [Europa Socjalna – Przewodnik], tom 2: SocialDialogue [Dialog społeczny], Luksemburg: Publication Office of the EU, dostępne w językuangielskim, francuskim i niemieckim:http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=738&langId=en&pubId=6352&type=2&furtherPubs=no


Europejski branżowy dialog społeczny:

Komisja Europejska: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=en

EKZZ: http://www.etuc.org/r/59

ETUI: http://www.worker-participation.eu/EU-Social-Dialogue

MOP: http://www.ilo.org/public/english/dialogue/index.htm

Typologia tekstów europejskiego dialogu społecznego

TYP TEKSTU NAZWA TREŚĆ FUNKCJA

Porozumieniaustalające wiążącestandardy:

Porozumieniaramowe wdrażanew formie dyrektywunijnych

Ustalenia dotycząceobowiązujących na tereniecałej UE ogólnych zasad wodniesieniu do standardówpracy wdrażanych poprzezdyrektywy unijne

Z przeznaczeniemdo wdrożenia

Autonomiczneporozumieniaramowe

Ustalenia zasad ogólnych wodniesieniu do standardówpracy wiążące dlasygnatariuszy i wdrażane napoziomie krajowym zgodniez panującymi w danym krajustosunkami przemysłowymi

31



Typologia tekstów europejskiego dialogu społecznego

Zaleceniadotyczącestandardów izasad (tekstyniewiążące,zorientowane naproces):

Ramy działania Określenie priorytetówpolityki

Zaangażowaniepartnerówspołecznych wdalsze działania napoziomie krajowym,w tym do ocenyrealizacji celu

Wytyczne i kodeksypostępowania

Zalecenia pod kątemkrajowego systemutworzenia standardów

Kierunki polityki Promowanie określonychrozwiązań

Wymianainformacji(dobrowolna):

Wspólne opinie Głos w dyskusji na foruminstytucji unijnych lubkrajowych władzpublicznych, funkcjalobbingowa

Dążenie dorozpowszechnieniainformacji

Deklaracje Opis intencji dalszej pracyw przyszłości skierowanydo samych partnerówspołecznych

Narzędzia Przekazanie informacjipracownikom iprzedsiębiorstwom, np. wformie przewodników lubinstrukcji

Tekstyproceduralne(dobrowolne):

Regulaminy Ustalenie reguł i procedurszczególnie dotyczącychkomitetów branżowegodialogu społecznego

Ustalenie regułdialogudwustronnego

(Tabela przygotowana na podstawie Unia Europejska (2012): Social Europe Guide [EuropaSocjalna – Przewodnik], tom 2: Social Dialogue [Dialog społeczny], Luksemburg: PublicationOffice of the EU, str. 52.)

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom poznanie funkcjonowania europejskiegodialogu społecznego, korzyści z niego płynących oraz napotykanych trudności. Ponadto powinienbyć miejscem dyskusji na temat poziomu zaangażowania krajowych struktur związkowych wproces europejskiego dialogu społecznego, a także znaczenia jego efektów dla funkcjonowaniakrajowego systemu stosunków przemysłowych.

1. Wkład trenera

Biorąc pod uwagę to, że europejski dialog społeczny to temat dość złożony, potrzebne jestnajpierw uporządkowanie informacji przez prowadzącego. W tym celu należy na podstawie

32

Dialog społeczny

powyższych informacji ogólnych przygotować prezentację na temat funkcjonowania europejskiegodialogu społecznego.

CZAS: 20-30 minut, w tym czas na pytania i wyjaśnienia.

2. Dyskusja w grupach i na forum: korzyści i problemy związane zeuropejskim dialogiem społecznym

Po wstępnej prezentacji sugeruje się przeprowadzenie dyskusji plenarnej, której celem jestskłonienie uczestników do wypowiedzi na temat (a) europejskiego dialogu społecznego orazpłynących z niego korzyści (b) podstawowych obszarów europejskiego dialogu społecznego i(c) uczestnictwa w europejskim dialogu społecznym krajowych związków zawodowych zperspektywy krajowej i branżowej.

Metoda:

Na końcu wstępnej prezentacji należy zasygnalizować te trzy tematy do dyskusji i w trzech rundachpoprosić uczestników o wypowiedzi na ten temat. Można do tego celu wykorzystać poniżejprzygotowane pytania, wybierając te, które najbardziej pasują do kontekstu szkolenia. Należypoprosić do każdego tematu po jednej osobie, która będzie robiła notatki na papierowej tablicy celemutrwalenia wyników dyskusji. Pod koniec można powrócić do tych notatek podczas podsumowaniawskazując najbardziej konkretne propozycje i najbardziej kontrowersyjne stwierdzenia. Prowadzącymoże również nie rozpoczynać od razu dyskusji plenarnej, lecz poprzedzić ją dyskusją w mniejszychgrupach, gdzie każda z grup omawia jeden temat, a następnie prezentuje wnioski na forum.

Pytania do dyskusji plenarnej:

(a) Korzyści: Jakie korzyści wynikają z europejskiego dialogu społecznego w Twojej branży?Jakie dostrzegasz plusy i minusy dialogu społecznego na szczeblu europejskim?

(b) Obszary interwencji: Z perspektywy krajowej lub branżowej jakie tematy najlepiej wypracowywaćna poziomie europejskim? Jakich spraw nie da się w sposób zadawalający załatwić na poziomiekrajowym, w związku z czym wymagałyby przyjęcia uzgodnień dla całej UE? Jakich spraw niepowinno się załatwiać na poziomie europejskim pozostawiając je do rozstrzygnięcia w ramachistniejących mechanizmów krajowych? W jakich sprawach da się osiągnąć zgodę na poziomieeuropejskim?

(c) Uczestnictwo: Czy Twój związek zawodowy bierze udział w europejskim dialogu społecznym? Czyuważasz, że istnieje potrzeba zwiększenia udziału Twojego związku w europejskim dialoguspołecznym, a jeśli tak, to jaką można przyjąć realnie strategię? Co Twój związek zawodowy mógłbyzrobić, żeby bardziej się zaangażować i co jest potrzebne, by to osiągnąć? W jakim stopniu Twójzwiązek zawodowy jest zaangażowany we współpracę i wymianę informacji z odpowiednimiEuropejskimi Federacjami Związków Zawodowych i czy ta współpraca jest zadowalająca?

CZAS: Co najmniej 10 minut na dyskusję na każdy z trzech tematów. Jeśli wybieramy najpierwdyskusję w mniejszych grupach, wówczas musimy przeznaczyć na to więcej czasu: 5 minut nawyjaśnienie zadania, przynajmniej 15 minut na pracę w grupach i 15 minut na prezentacje (5 minutkażda), plus czas na uwagi od innych uczestników (dodatkowe 15 minut, po 5 minut na temat) iwreszcie podsumowanie przez prowadzącego (5 minut).

Łączny czas trwania zajęć: 55 - 85 minut

33


Moduł 4.EuropejskieRadyZakładowe

Definicja:� Pierwsza autentycznie europejskainstytucja reprezentacji interesów na

poziomie przedsiębiorstwa

Funkcje:� Informacje i konsultacje

� Solidarność europejska

Trudności:� Nadal niski wskaźnik występowania (1/3)

� Wciąż ograniczone zaangażowanie przedstawicieli pracownikóww krajach Europy Środkowej i Wschodniej

Ćwiczenie interaktywne: efektywne wykorzystanie ERZ

INFORMACJE OGÓLNE

Czym są Europejskie Rady Zakładowe, jak funkcjonują i jakie wiążą sięz nimi korzyści i trudności?

Czym są Europejskie Rady Zakładowe?

Europejskie Rady Zakładowe (ERZ) to ciała, które realizują prawo do informacji i konsultacjipracowników w przedsiębiorstwach wielonarodowych w Unii Europejskiej. Możliwość tworzeniatakich pracowniczych ciał przedstawicielskich na poziomie unijnym została stworzona w 1994 namocy Dyrektywy o ustanowieniu Europejskie Rady Zakładowej (Dyrektywa 94/45/WE) następnieznowelizowanej w 2009 r. (przekształcona Dyrektywa 2009/38/WE). Jak stwierdza EuropejskaFundacja na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy:

“ERZ są niezwykle istotne w kontekście europejskich stosunków przemysłowych, ponieważstanowią pierwszą autentycznie europejską instytucję reprezentacji interesów na szczebluprzedsiębiorstwa. Odzwierciedlają narastające przekonanie o potrzebie reagowania na„europeizację” przedsiębiorstw wynikającą z powstania Jednolitego Rynku Europejskiego,poprzez uzupełnienie dotychczasowych krajowych kanałów informacji i konsultacji, który tocel został wyrażony w Karcie Socjalnej z 1989 r. i w towarzyszącym mu Programie DziałańSocjalnych.”13

ERZ są przykładem dialogu społecznego na poziomie europejskim. Oznacza to, iż zostałypomyślane jako instrument współpracy, a ów duch współpracy pomiędzy pracodawcami iprzedstawicielami pracowników bazującej na poszanowaniu wzajemnych praw i obowiązków jestwyraknie wymagany w zapisach Dyrektywy ERZ. To jest podstawa funkcjonowania ERZ, równieżdlatego, iż Dyrektywa pozostawia zaangażowanym stronom swobodę decydowania oszczegółowym trybie funkcjonowania i strukturze ERZ oraz formie wzajemnej współpracy. Jednak,tak jak w przypadku dialogu społecznego w ogóle, trudno jest w prawie zapisać ducha współpracy itrudno jest go prawnie egzekwować.

Jak działają ERZ?

Podstawowe funkcje i prawa ERZ dotyczą informacji i konsultacji w odniesieniu do decyzjiprzedsiębiorstw. Wprawdzie konsultacje są możliwe jedynie w odniesieniu do tematów, w którychdecyzje podejmowane są przez zarządy, to jednak musi być dostępna informacja na temat wszystkichmiędzynarodowych spraw spółki, które wpływają na interes pracowników. Sprawy międzynarodowe totakie, które dotyczą przedsiębiorstw w co najmniej dwóch Państwach Członkowskich, które mogąpotencjalnie wpływać na pracowników spółek na poziomie europejskim lub które dotycząprzeniesienia działalności na teren innego Państwa Członkowskiego.

Informacje udzielane przez zarząd powinny umożliwiać przedstawicielom pracowników dokonaniedogłębnej oceny ewentualnego oddziaływania danej decyzji zarządu. Konsultacje powinnystwarzać przedstawicielom pracowników możliwość wyrażania opinii na temat proponowanychdziałań, które mogą być brane pod uwagę przez zarząd w procesie podejmowania decyzji.Konsultacje takie powinny odbywać się w rozsądnym czasie, bez niepotrzebnego utrudniania lubprzedłużania procesu decyzyjnego i bez uszczerbku dla odpowiedzialności zarządu. Zarząd jestzobowiązany do udzielenia odpowiedzi na opinię wyrażoną przez ERZ.

36

Dialog społeczny


13 http://www.eurofound.europa.eu/areas/industrialrelations/dictionary/definitions/europeanworkscouncils.htm

ERZ może zostać powołana do życia w przedsiębiorstwie zatrudniającym na terenie UE conajmniej 1 tys. pracowników oraz przynajmniej 150 pracowników, w każdym z co najmniej dwóchPaństw Członkowskich. Może zostać utworzona zarówno przez zarząd centralny lub na wniosekpracowników. W tym drugim przypadku powołanie ERZ wymaga poparcia co najmniej 100pracowników lub ich przedstawicieli w co najmniej dwóch różnych podmiotach w co najmniejdwóch Państwach Członkowskich. Precyzyjne zasady funkcjonowania ERZ określa się w tokunegocjacji pomiędzy zarządem i przedstawicielami pracowników w ramach tzw. „specjalnego ciałanegocjacyjnego” (ang. special negotiation body).


W 2012 r. liczba przedsiębiorstw, gdzie występują ERZ wynosiła 935. Stanowi to nieco ponadjedną trzecią spośród 2400 przedsiębiorstw wielonarodowych, których potencjalnie dotyczyDyrektywa ERZ14. Według Europejskiej Konfederacji Związków Zawodowych (ang. ETUC) odsetekten

„może być uznany za niesatysfakcjonujący. Strona związkowa widzi to jednak jako zupełnieniezłe osiągnięcie, wziąwszy pod uwagę bitwy, jakie związkowcy musieli stoczyć, aby dojśćtak daleko. Niemniej jednak jest to w sposób oczywisty nieadekwatne. Spółki, w którychdotychczas nie udało się stworzyć ERZ to często przedsiębiorstwa mniejsze, o niskimuzwiązkowieniu, z zarządem wrogo nastawionym do idei włączania pracowników w procesdecyzyjny lub też spółki, które w ostatnich latach przeszły drastyczną restrukturyzację.Aktywna i reprezentatywna organizacja związkowa jest pierwszą gwarancją dobrzefunkcjonującej ERZ.”15

Korzyści z ERZ dla związków zawodowych i pracowników są wielorakie. Poza swoją podstawowąfunkcją informacyjno-konsultacyjną ERZ są realnym środkiem kreowania i wzmacnianiaeuropejskiej solidarności. Dlatego też ważne jest to, aby przedstawiciele pracowników rozpatrywalimandat ERZ z perspektywy europejskiej, wykorzystując ją do współpracy ponad granicami, nie zaśdo konkurowania i walki jedynie o interesy narodowe. Krajowe związki zawodowe mogę odgrywaćznaczącą rolę wspierając i monitorując pracę ERZ. Między innymi ich przedstawiciele mogą byćzapraszani przez ERZ w roli ekspertów i uczestniczyć w posiedzeniach jako doradcy. Daje im toszansę zbierania informacji z pierwszej ręki na temat rozwoju i strategii przedsiębiorstwa,wzmacniania międzynarodowej sieci współpracy oraz zwiększania własnej widoczności i pozycjina poziomie zakładowym.

Choć ERZ nie posiadają żadnej mocy decyzyjnej, ich prawo do informacji i konsultacji może byćprzydatne daleko poza dialogiem z zarządem, np. przy tworzeniu sieci współpracy pomiędzyróżnymi krajowymi przedstawicielami pracowników i związkami zawodowymi. W ten sposóbwspomagają koordynację i zasilają informacyjnie wysiłki na poziomie przedsiębiorstwawielonarodowego. Uzyskiwanie aktualnych informacji i koordynowanie działań związkowychponad granicami krajów jest szczególnie istotne w zglobalizowanym świecie, w którymwielonarodowe przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać różnice pomiędzy różnymi krajami wobszarze standardów i kosztów pracy, a także potencjalną konkurencję o inwestycje i miejscapracy, co powoduje, że obrona praw i interesów jest szczególnie trudna dla związkówzawodowych. Transgraniczna informacja i koordynacja jest szczególnie ważna w przypadkuprzenoszenia działalności przedsiębiorstwa z jednego kraju do innego. Ale również w mniejdramatycznych sytuacjach informacja, konsultacja i koordynacja na szczeblu europejskim sąprzydatne dla związków zawodowych między innymi po to, aby dążyć do podwyższania poziomuogólnie obowiązujących warunków pracy, tworzenia systemu wzajemnego wsparcia dla rokowań

37

Moduł 4.Europejskie Rady Zakładowe

14 http://www.ewcdb.eu/statistics_graphs.php15 http://www.etuc.org/r/57

zbiorowych i kampanii promujących działalność związkową, czy też umacniania prawpracowniczych w przypadku przenoszenia działalności operacyjnej do innego kraju.

Pionierskim przykładem znaczenia ERZ i z punktu widzenia korzyści i trudności jest ERZ wRenault-Vilvoorde. W 1997 r. w obliczu zamknięcia zakładu w Vilvoorde w Belgii ERZ w firmieRenault zorganizowała ogólnoeuropejski strajk i podjęła kroki prawne przeciwko spółce. W dwóchwyrokach sądowych orzeczono nielegalność likwidacji zakładu ze względu na brak uprzedniejinformacji i konsultacji z ERZ. Przedstawiciele pracowników uzyskali zmianę dotychczasowegoporozumienia o ERZ wzmacniając na czas zapisy dotyczące prawa do informacji i konsultacji, wten sposób umożliwiając sobie wpływ na procedurę decyzyjną. Pomimo tego prawnegozwycięstwa ten przykład ilustruje również słabość ERZ w sytuacjach zmian w funkcjonowaniuprzedsiębiorstwa i konieczności wpływania na decyzje kierownictwa. W końcu zakład i takzlikwidowano, co spowodowało utratę 3 tys. miejsc pracy.

Kolejnym problematycznym aspektem rzeczywistego funkcjonowania ERZ jest ograniczonezaangażowanie przedstawicieli pracowników z Europy Črodkowej i Wschodniej. Spośród 1242przedsiębiorstw wielonarodowych działających na terenie Europy Črodkowej i Wschodniej 42% maERZ, ale większość ma swoje centrale w Europie Zachodniej i generalnie mało uwagi przykłada siędo włączania przedstawicieli pracowników z Europy Črodkowej i Wschodniej do prac jużistniejących ERZ.16

Jeśli chodzi ogólnie o europejski dialog społeczny dodatkowym utrudnieniem dla skutecznegozaangażowania związków zawodowych jest brak środków, szczególnie czasu i znajomościjęzyków obcych potrzebnej do rozumienia informacji i prowadzenia kontaktów z różnymi krajami.Innym ważnym czynnikiem jest „poufność”. Uczestnictwo w pracach ERZ stawia przedstawicielipracowników w trudnym położeniu, ponieważ mają dostęp do poufnych informacji gospodarczycha jednocześnie muszą bronić interesów członków związków zawodowych, szczególnie jeśliinformacje dotyczą decyzji mogących mieć negatywne skutki dla warunków pracy i zatrudnienia,np. przeniesienia działalności, likwidacji zakładów i zwolnień grupowych.

38

Dialog społeczny


16 http://www.etuc.org/a/125



ETUI / Picard, Séverine (2010): European Works Councils: a trade union guide to directive2009/38/EC [Europejskie Rady Zakładowe – poradnik związkowy na temat Dyrektywy2009/38/WE] Bruksela: ETUI,http://www.etui.org/Publications2/Reports/European-Works-Councils-a-trade-union-guide-to-directive-2009-38-EC

ETUI / Demaitre, Jagodzinski (2012): Manual for European workers’ representatives, How to makeyour meetings more successful [Podręcznik dla europejskich przedstawicieli pracowników. Jakpoprawić skuteczność posiedzeń], Bruksela: ETUI,http://www.etui.org/Publications2/Guides/Manual-for-European-Workers-Representatives.-How-to-make-your-meetings-more-successful

Eurofound / Voss, Eckhard (2007): The experience of European Works Councils in new EU MemberStates [Doświadczenia Europejskich Rad Zakładowych w nowych Państwach Członkowskich],http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/65/en/1/ef0665en.pdf


Baza danych porozumień w sprawie Europejskich Rad Zakładowych ETUI: www.ewcdb.eu

Europejskie Rady Zakładowe:

Dyrektywa 94/45/WE w sprawie ustanowienia Europejskiej Rady Zakładowej:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:1994L0045:20070101:PL:PDF

Dyrektywa/2009/38/WE: wersja przekształcona pierwotnej Dyrektywy w sprawie ustanowieniaEuropejskiej Rady Zakładowej z 1994 r.:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:122:0028:0044:PL:PDF

Dyrektywa 2001/86/WE uzupełniająca statut spółki europejskiej w odniesieniu do uczestnictwapracowników:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:06:04:32001L0086:PL:PDF

Dyrektywa 2002/14/WE ustanawiająca ogólne ramowe warunki informowania i przeprowadzaniakonsultacji z pracownikami we Wspólnocie Europejskiej:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:05:04:32002L0014:PL:PDF

39



ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom poznanie podstaw funkcjonowaniaEuropejskich Rad Zakładowych i sposobów wykorzystania ich przez związki zawodowe dla obronyinteresów pracowniczych i umacniania europejskiej solidarności.

1. Wkład trenera

Należy przygotować krótką prezentację nawiązującą do podanych wyżej informacjipodstawowych. Celem jest przekazanie uczestnikom podstawowej wiedzy na temat roli i sposobufunkcjonowania ERZ.

CZAS: Około 15 minut na prezentację, plus 10 minut na pytania i wyjaśnienia.

2. Dyskusja w grupach i na forum: Jak skutecznie wykorzystaćEuropejskie Rady Zakładowe

Praca w grupach powinna dać uczestnikom możliwość wymienienia się swoimi doświadczeniami zERZ, wskazania najlepszych rozwiązań ponadgranicznej współpracy związków zawodowych iformułowania postulatów i strategii sprawnego działania ERZ.

Metoda: Uczestników dzielimy na grupy po sześć osób, najlepiej z różnych krajów ale podobnychbranż, aby skłonić do wymiany międzynarodowej. Prosimy o wypisanie ewentualnych korzyści zzaangażowania w tworzenie i funkcjonowanie ERZ dla związków zawodowych i pracowników, atakże o wypisanie trudności z tym związanych. Następnie w grupach uczestnicy powinniprzedyskutować poniższe kwestie. Podstawą pracy w grupach jest ĆWICZENIE 3

(a) Jak wykorzystać ERZ dla celów związkowych i w interesie pracowników? Jakie najważniejszeinformacje można dzięki temu pozyskać i jak mogą być one wykorzystane?

(b) Czym powinna się zajmować ERZ? Jakie są najważniejsze obszary interwencji ERZ napodstawie różnych doświadczeń krajowych i branżowych? Jakie są różnice i elementywspólne różnych kontekstów krajowych i branżowych?

(c) W jaki sposób można wykorzystać ERZ do tworzenia i wzmacniania ogólnoeuropejskiejsolidarności między związkami zawodowymi i pracownikami? Jakie można zaproponowaćstrategie pokonania przeszkód językowych, kulturowych i konkurencji o inwestycje firm?

Wyniki dyskusji należy zapisać na tablicy papierowej i przedstawić na sesji plenarnej wraz z listąkorzyści i trudności.

CZAS: 5 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, co najmniej 45 minut na pracę w grupach (15 minut nawypisanie korzyści i trudności, 10 minut na każde pytanie), 5 minut na prezentację każdej grupy ico najmniej 15 minut na dyskusję plenarną.

Łączny czas trwania zajęć: 110 minut (przy założeniu, że pracują 4 grupy)

40

Dialog społeczny

41


ZADANIE: Proszę przygotować dwie listy: listę potencjalnych korzyści zzaangażowania w działanie ERZ dla związków zawodowych i pracownikóworaz listę trudności, jakie są związane z taką działalnością. Następnieprzedyskutuj poniższe kwestie, które dotyczą strategicznego wykorzystania ERZ,najważniejszych obszarów interwencji i roli ERZ we wzmacnianiu solidarności europejskiej. Nakoniec proszę zaprezentować wnioski z dyskusji podczas sesji plenarnej.

Funkcjonowanie Europejskich Rad Pracowniczych

Korzyści dla związków zawodowych ipracowników:

Trudności:

Jak struktura ERZ może przysłużyć się celomzwiązków zawodowych i interesompracowniczym?

Jakie najważniejsze informacje można dzięki temupozyskać i jak mogą być one wykorzystane?

Czym powinna się zajmować ERZ?

Jakie są lub mogłyby być najważniejsze obszaryinterwencji ERZ na podstawie różnychdoświadczeń krajowych i branżowych?

Jakie są różnice i elementy wspólne różnychkontekstów krajowych i branżowych?

W jaki sposób można wykorzystać ERZ dotworzenia i wzmacniania ogólnoeuropejskiejsolidarności między związkami zawodowymi ipracownikami?

Jakie można zaproponować strategie pokonaniaprzeszkód językowych, kulturowych i konkurencji oinwestycje firm?

ĆWICZENIE 3:

Moduł 5.Rozwiązywaniekonfliktów

Definicja:� Konflikt jako walka interesów

� Aspekty pozytywne i negatywne

Strategie dotyczące konfliktu:� konkurowanie: forsowanie własnych interesów →pozycja siły

� współpraca: wspólne rozwiązanie → relacja

� kompromis, koncyliacja i unikanie

Ćwiczenie interaktywne: doświadczenia zkonfliktami w pracy związkowej oraz strategicznewykorzystanie języka

INFORMACJE OGÓLNE

Czym jest konflikt i jakie istnieją możliwe strategie jego rozwiązania?

Czym jest konflikt?

Konflikt jest stanem niezgody pomiędzy zaangażowanymi stronami w odniesieniu do rozdziałudóbr materialnych lub symbolicznych. Występuje, ponieważ istnieje rzeczywista lub postrzeganasprzeczność potrzeb, wartości i interesów. W stosunkach przemysłowych konflikty interesówdotyczą takich kwestii jak warunki pracy i zatrudnienia, kosztów pracy, reguł i limitów oraz prawpracowniczych. W sensie praktycznym chodzi o płace, umowy o pracę i stabilność zatrudnienia,czas pracy, warunki pracy, bezpieczeństwo i higienę pracy, ochronę socjalną, prawa zbiorowe iorganizowanie się w związkach zawodowych, ale również o takie kwestie, jak jakość pracy,uznanie i uczestnictwo w procesie pracy. Konflikt może mieć aspekty pozytywne i negatywne.Angażowanie się w konflikt oznacza stawanie w obronie czyichś praw i interesów. Konflikt możeteż być okazją do zmiany i rozwoju. Może pobudzać kreatywność i pomóc zweryfikowaćdotychczasowe sposoby działania. Może być konieczny z punktu widzenia zarządzania bieżącymiróżnicami i skutecznego rozwiązywania problemów. Ale konflikt może być też niekonstruktywny.Pomijając to, że zużywa energię i zasoby, konflikt może być przegrany, niszczący i może pozostaćnierozwiązany.

Do rozwiązywania konfliktów możemy stosować różne strategie. Na poziomie formalnym jedną znich jest dialog społeczny. Ogólnie rzecz biorąc każda z zaangażowanych w konflikt stron próbujewalczyć o swoje. Jeśli chodzi o możliwość wygrania takie potyczki, najważniejszą rzeczą jest siła izasoby. W obszarze stosunków przemysłowych jest to tym bardziej istotne ze względu nanajczęściej nierówny podział zasobów. Mówiąc o zasobach, które muszą zostać wykorzystane wsytuacji konfliktu, mamy na myśli cały szereg elementów od materialnych przez środki przymusubezpośredniego i ekonomicznego po aspekty społeczne i kulturowe, np. kompetencje w zakresiemyślenia analitycznego, które są podstawą wyboru skutecznej strategii konfliktu. Wartowspomnieć również o zdolności do współpracy, integrowania interesów i łączenia wspólnych sił.Ponadto jako że konflikt ma charakter interakcji, ważne dla skutecznego wdrażania wybranejstrategii są również umiejętności nawiązywania i podtrzymywania relacji i komunikacji. Na przykładniezbędny jest właściwy dobór języka i umiejętność zrozumienia punktu widzenia i motywacjidrugiej strony (w naszym przypadku pracodawców).

Jakie istnieją możliwe strategie rozwiązania konfliktu?

Prezentowane w tym module strategie rozwiązywania konfliktów nawiązują do logiki modeluThomasa Kilmanna. Poszczególne koncepcje zostały wyjaśnione na podstawie dostępnych winternecie materiałów poświęconych tej tematyce. Opisano pięć strategii rozwiązywania konflikturóżniących się od siebie stopniem natężenia elementów asertywności i współpracy. Najbardziejoczywistym stylem w przypadku konfliktów na linii pracodawca – pracownicy jest konkurencja iwspółpraca lub też ich połączenie. Porównajmy jednak ze sobą wszystkie 5 strategii, tj.konkurowanie, koncyliacja, unikanie, kompromis i współpraca. Strategia konkurencyjnacharakteryzuje się wysokim poziomem asertywności i brakiem nastawienia na współpracę.W strategii konkurencyjnej najważniejsze jest realizowanie własnych interesów poprzezwykorzystanie swojego zakresu siły i władzy oraz bezpośrednie atakowanie drugiej strony. W tymprzypadku osiągnięcie celu jest o wiele ważniejsze niż utrzymanie relacji z drugą stroną. Podejścietakie może być skuteczne, kiedy stajemy w obronie praw i interesów pracowniczych lub kiedywalczymy o uznanie swojej sprawy. Styl konkurencyjny może również pomóc związkom

44

Dialog społeczny


zawodowym zwiększyć swoją siłę przetargową. Jednakże przyjęcie takiej strategii wymagarzetelnej analizy słabych punktów strony pracodawców po to, aby wiedzieć gdzie najskuteczniejuderzyć. Z punktu widzenia związku zawodowego zastosowanie stylu konkurencyjnego może byćczęsto jedynym możliwym sposobem reagowania na zastosowanie tej strategii przezpracodawców.

Z drugiej strony mamy strategię współpracy, gdzie skupiamy się na próbie podjęcia wspólnychwysiłków z drugą stroną z myślą o osiągnięciu celów i wypracowaniu rozwiązańsatysfakcjonujących obie strony.W strategii tej występuje wysoki poziom asertywności i dużaskłonność do współpracy. W tym przypadku relacje wiążące obie strony konfliktu, tzn. związkizawodowe i pracodawców, są rzeczą o największej wadze, nie tylko dlatego, że współpracawymaga wzajemnego zaangażowania. To podejście jest atrakcyjne, ponieważ daje możliwośćosiągnięcia obopólnej korzyści i stworzenia pozbawionej hierarchii relacji pomiędzy dwomastronami. Warto zaznaczyć, iż współpraca zakłada jednak istnienie jakiegoś obszaru wspólnego, azatem wolę każdej ze stron ustąpienia z części własnych postulatów i pozycji. Decyzja o tym, bywspółpracować bardziej niż współzawodniczyć rzadko rodzi się z pobudek humanistycznychzakładających, że podtrzymywanie relacji jest celem samym w sobie. Jest raczej często wyboremtaktycznym umotywowanym własnym interesem, np. w celu uniknięcia kosztów i ryzykarywalizacji. Może też być obliczone jako próba zdyskredytowania konkurencyjnego stylu drugiejstrony w przypadku, kiedy własne zasoby nie wystarczają na wygranie w takiej konkurencji.Współpraca wymaga rozwiniętych umiejętności rozwiązywania konfliktów i bazowania nawzajemnym szacunku, chęci wysłuchania innych i pomysłowości w poszukiwaniu rozwiązań.

Są jeszcze dwie inne strategie, które są mniej zorientowane na rozwiązanie. Pierwsza to unikaniekonfliktu, druga to ‘utopienie’ go w strategii pojednania. Strategia unikania oznaczanieasertywne i nie nastawione na współpracę podejście do konfliktu poprzez trzymanie się zdala od spraw będących jego przedmiotem i osób, z którymi pozostajemy w konflikcie. Unikaniemoże przyjmować formę dyplomatycznego marginalizowania przedmiotowej kwestii, odkładaniadyskusji na lepszy moment lub po prostu wycofywania się z ryzykownej sytuacji. Strategiakoncyliacji zawiera element współpracy ale pozbawiona jest asertywności. Ogromneznaczenie ma w niej relacja, natomiast realizacja naszych własnych celów jest nieistotna. Wstrategii koncyliacyjnej zaangażowane w konflikt osoby obawiają się tego, że jeśli konflikt będziesię przedłużał, komuś może stać się coś złego, a to pogrzebałoby wzajemne relacje. Dlatego teżistnieje skłonność do ustępstw i rezygnacji z obrony własnych interesów po to, aby nie zakłócaćharmonii i zachować relacje z drugą stroną.

Wreszcie piątą strategią jest kompromis, czyli coś pomiędzy współpracą i ugodą. Występuje w niejdo pewnego stopnia zarówno asertywność jak i współpraca, co oznacza, że osoby stosującestrategię kompromisu są umiarkowanie skupione na własnych celach i własnych relacjach zdrugą stroną. Są skłonne dla wspólnego dobra poświęcić część swoich celów i relacji. Choćpodejście to przypomina współpracę, priorytetem jest w tym przypadku, jak sama nazwa wskazuje,kompromis pomiędzy celem naszym i drugiej strony osiągnięty dzięki wzajemnym ustępstwom, niezaś znalezieniu autentycznie wspólnego rozwiązania. W odróżnieniu od stylu pojednawczego,ustępstwa mają zawsze w tym przypadku charakter warunkowy.

(Porównanie pięciu strategii rozwiązywania konfliktu znajduje się w materiałach dodatkowych nakońcu tego modułu oraz na wykresach w załączniku 4.)

Wybór odpowiedniego stylu i strategii zależy od rozkładu zdolności, zasobów i siły pomiędzyzaangażowanymi stronami, od rodzaju konfliktu, jego przedmiotu i jego znaczenia dla każdej zestron. Ten wybór ma zdecydowanie strategiczny wymiar i od niego zależy dobór najbardziejodpowiednich narzędzi pozwalających osiągnąć założone cele oraz próba ukształtowania tejinterakcji odpowiednio do sytuacji. Dokonując wyboru pomiędzy konkurencją i współpracą, należyzawsze zadać sobie pytanie o to, na ile ważne jest dla nas zachowanie relacji i dojście do

45

Moduł 5.Rozwiązywanie konfliktów

porozumienia z drugą stroną, a na ile można o swoje interesy walczyć bezpośrednio bez poleganiana jakiejkolwiek współpracy i bez troski o jakość przyszłych kontaktów. Taka analiza jest tymbardziej konieczna w konfliktach między pracodawcami i pracownikami, gdzie relacja zpracodawcą lub pracodawcami nie jest celem samym w sobie i gdzie może taktycznie lubstrategicznie posłużyć realizacji celu związku zawodowego, jakim jest obrona prawpracowniczych.

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom poznanie istoty różnych strategii dotyczącychkonfliktu oraz zwiększenie zdolności analizowania konfliktów i doboru odpowiednich strategii.

1. Wkład trenera

Na podstawie powyższych informacji ogólnych należy przygotować krótką prezentację na tematrodzajów konfliktów i strategii ich rozwiązywania. Można ponadto rozdać uczestnikom arkusz nr 4zawierający dodatkowe wyjaśnienie różnic pomiędzy wymienionymi pięcioma strategiamirozwiązywania konfliktów.

CZAS: 15 minut na prezentację plus 10 minut na pytania i wyjaśnienia.

2. Dyskusja w grupach i na forum: typy konfliktów i strategie ichrozwiązywania

Podczas tej części zajęć uczestnicy uczą się rozróżniać różne rodzaje konfliktów oraz dyskutują natemat tego, jaki jest związek pomiędzy nimi a wyborem określonej strategii rozwiązywania konfliktuw kontekście stosunków przemysłowych.

Metoda: Uczestników dzielimy na grupy po sześć osób prosząc ich przedyskutowanie własnychdoświadczeń z konfliktami występującymi w bieżącej pracy związkowej. Rozdajemy ćwiczenie 5jako pomoc w przeprowadzenie tych dyskusji. Po zakończeniu wyniki dyskusji powinny zostaćprzedstawione forum.

CZAS: 5 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, 45 minut na pracę w grupach, około 30 minut nadyskusję na forum w zależności od liczby uczestników i grup.pa.

46

Dialog społeczny


3. Dyskusja w grupach i na forum: strategiczne użycie języka

Celem tego ćwiczenia jest zwiększenie świadomości uczestników dotyczącej efektówzastosowania różnych rodzajów języka w sytuacji konfliktu.

Metoda: Ćwiczenie przeznaczone jest dla małych grup po mniej więcej 4 osoby. Można pracowaćw tych samych grupach, co poprzednio, aby dać uczestnikom możliwość odniesienia się dopoprzednich dyskusji na temat ich własnych doświadczeń z konfliktami. Należy ponownie wyjaśnićistotne znaczenie języka w rozwiązywaniu konfliktów i przedstawić cechy charakterystycznenegatywnego i pozytywnego języka przedstawione w treści ćwiczenia 6. Następnie należypoprosić uczestników o pracę w małych grupach w celu przedyskutowania tych cech, uzupełnieniapodanej listy i zastanowić się nad powodami wyboru takiego czy innego języka. Po pracy w grupiejej wyniki powinny być przedstawione forum.

CZAS: 5 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, 30 minut na pracę w grupach i około 30 minut nadyskusję na forum, w zależności od liczby uczestników i grup.

Łączny czas trwania zajęć: 170 minut, w zależności od liczby grup.

47


48

Dialog społeczny


WSPÓŁPRACA jest właściwym podejściem do konfliktuw następujących sytuacjach:

�Wysoki poziom zaufania.�Chcemy, by druga strona również utożsamiała się z rozwiązaniem.�Chcemy uzyskać zaangażowanie drugiej strony poprzez uwzględnienie jej głosu w zgodnie

wypracowanej decyzji.�Chcemy znaleźć kompleksowe rozwiązanie, tzn. potrzeby obydwu stron są zbyt ważne, by

można było z nich rezygnować.�Jeśli naszym celem jest nauczenie się czegoś, np. sprawdzenie własnych założeń, poznanie

poglądów drugiej strony.�Jeśli zaangażowane osoby są skłonne zmienić swoje myślenie na podstawie nowych

informacji i proponowanych nowych wariantów.�Jeśli chcemy dokonać fuzji przemyśleń osób patrzących na problem pod różnym kątem.�Jeśli chcemy pokonać animozje i urazy.Strategiczna filozofia: proces przepracowania różnic prowadzi do kreatywnych rozwiązańspełniających potrzeby jednej i drugiej strony.Wady: Wymaga bardzo dużo czasu i energii. Ktoś może wykorzystać zaufanie i otwartośćdrugiej strony.

KONKURENCJA jest właściwym podejściem do konfliktu w następujących sytuacjach:

�Jest mało czasu, a trzeba podjąć szybko decyzje i działać.�Trzeba stanąć w obronie własnych praw.�Wynik ma kardynalne znaczenie i można dopuścić kompromisu.�Wiemy, że mamy rację i działamy prawidłowo.�W sytuacjach awaryjnych lub jeśli stawką jest bezpieczeństwo.�Kiedy to, że mamy rację, jest bardziej istotne niż zachowanie relacji z drugą stroną.�Kiedy potrzebne są ważne lecz niepopularne działania, np. egzekwowanie zasad, dyscyplina

administracyjna.�Kiedy ktoś kwestionuje nasze stanowisko, autorytet lub nasze prawa.�Kiedy wprowadzamy strategiczne zmiany i trzeba pokazać silne i pewne przywództwo.Strategiczna filozofia: Jeśli cel jest wyjątkowo ważny, czasem trzeba użyć siły, by wygrać.Wady: może prowadzić do eskalacji konfliktu, przegrany może się mścić, wygrana za wszelkącenę może zaszkodzić niektórym osobom lub całej organizacji.

UNIKANIE jest właściwym podejściem do konfliktu w następujących sytuacjach:

�Sprawa jest nieistotna, a ważniejsze lub pilniejsze są inne problemy – czas i wysiłek lepiejpoświęcić wtedy, gdy przyniesie to efekty.�Nie ma możliwości konstruktywnie podjąć danej sprawy – wszelkie próby okażą się

najprawdopodobniej bezowocne i mogą tylko pogorszyć sytuację. Nie czas i miejsce narozwiązywanie tego problemu.�Potencjalny koszt konfrontacji przewyższa potencjalne korzyści – wymaga analizy i oceny.

ĆWICZENIE 4:

49


�Chcemy zyskać na czasie i dać niektórym szansę na ostudzenie nastrojów celem obniżenia napięcia.Ważne, by kiedy sytuacja staje się gorąca strony dały sobie czas na wyrobienie dystansu i uspokojenie.

�Chcemy uniknąć pochopnej decyzji i dać sobie czas na zdobycie większej ilości informacji ipozyskanie wsparcia. Dobrze zaplanowane i przygotowane decyzje na zwykle najlepsze decyzje.

�Kiedy lepiej, żeby konflikt rozwiązali inni. Nie wchodźmy w konflikt, który mogą lepiejrozwiązać inne osoby.

�Kiedy przedmiotowa sprawa jest tematem zastępczym (zasłoną dymną) dla prawdziwegoproblemu, z którym trzeba się zmierzyć. Szukajmy istoty problemu, a nie jedynie jego objawów.

Strategiczna filozofia: Unikanie konfliktu poprzez wycofanie się, marginalizowanie lubodkładanie na późniejWady: Może dojść do podjęcia standardowej decyzji, odkładanie może tylko pogorszyć.

KONCYLIACJA jest właściwym podejściem do konfliktu w następującychsytuacjach:

�Zdajemy sobie sprawę, że nie mamy racji (albo mamy mniejsze doświadczenie, mniejsząwiedzę) i lepiej, by druga strona zaproponowała lepsze rozwiązanie, a my możemy pokazać,że jesteśmy racjonalni.

�Chcemy by druga strona przekonała się na własnych błędach.

�Sprawa jest znacznie ważniejsza dla drugiej strony niż dla nas – zaspokojenie potrzeb drugiejstrony i gest dobrej woli dla utrzymania dobrego kontaktu.

�Zdobycie punktów na poczet przyszłych spraw, które mogą być dla nas ważniejsze.

�Kiedy rywalizacja może tylko zaszkodzić naszej sprawie, kiedy jesteśmy na straconej pozycjii przegrywamy.

�Kiedy szczególnie ważne jest zachowanie harmonii i unikanie zakłóceń.

�Jeśli to, co łączy obydwie strony jest o wiele ważniejsze od dzielących ich różnic.

Strategiczna filozofia: Uspokojenie drugiej strony przez umniejszanie skali konfliktu izachowanie w ten sposób dobrego kontaktu.Wady: Własen pomysły nie przebijają się, można stracić wiarygodność i wpływy

COMPROMISING jest właściwym podejściem do konfliktu w następującychsytuacjach:

�Druga strona jest równie silna i bardzo zaangażowana w realizację wykluczającego się celu.

�Kiedy strony ustaliły kwestie, w których mogą się targować i wiedzą czego żądać w ramachkompromisu.

�Jako „tryb zapasowy” w sytuacji, gdy nie sprawdza się współpraca lub konkurencja.

�Kiedy można oszczędzić czas wypracowując wypośrodkowane ustalenia w pojedynczychsprawach, które składają się na bardziej złożony problem.

�Konieczność wypracowania szybkich rozwiązań po presją czasu.

�Kiedy cele są umiarkowanie istotne.

Strategiczna filozofia: Obydwa krańce spotykają się pośrodku dla „wspólnego dobra”, przyczym każda ze stron zachowuje jakąś część swojego pierwotnego stanowiska.Wady: Można zagubić po drodze ważne wartości i cele perspektywiczne; może byćnieskuteczne, jeśli pozycje wyjściowe są wygórowane, rodzi cynizm, szczególnie jeśli nie mapoczucia konieczności honorowania kompromisowych rozwiązań.

50

Dialog społeczny


ZADANIE: Zastanów się nad konfliktami w swojej bieżącej pracy związkowej.Każda osoba w grupie proszona jest o opisanie jednej sytuacji konfliktowej.Pierwsza osoba, która opowie o swoim doświadczeniu, wypełnia pierwsząkolumnę w poniższej tabeli zaznaczając pola odpowiadające przytoczonemu przykładowi. Drugaosoba wypełnia kolumnę nr 2 i tak dalej. Tabela powinna ułatwić porównanie różnych doświadczeńz konfliktami oraz ich opisanie według podanej typologii, a także relacje siły pomiędzy stronamikonfliktu, wybrane style rozwiązywania i efekty. Na tej podstawie przedyskutuj w grupie dlaczego ipod jakimi warunkami pewne strategie sprawdziły się, a inne nie w procesie realizowania własnychcelów i rozwiązania konfliktu. Na koniec należy zaprezentować wnioski z dyskusji na sesji plenarnej.

Doświadczenia z konfliktami

Konflikt 1 2 3 4 5 6

Rodzajkonfliktu

Dotyczący relacji

Dotyczący interesów

Rozkład siłypomiędzyuczestnikami

Zrównoważony

Niezrównoważony z przewagą mojej (naszej) strony

Niezrównoważony z przewagą drugiej strony

Strategierozwiązaniakonfliktustosowaneprzez moją(naszą)stronę

Konkurencja

Współpraca

Kompromis

Koncyliacja

Unikanie

Strategierozwiązywania konfliktustosowaneprzez drugąstronę

Konkurencja

Współpraca

Kompromis

Koncyliacja

Unikanie

Efekty Pełne zabezpieczenie moich (naszych) interesów

Częściowe zabezpieczenie moich (naszych) interesów

Nieudane zabezpieczenie moich (naszych) interesów

Pełne zabezpieczenie interesów drugiej strony

Częściowe zabezpieczenie interesów drugiej strony

Udane rozwiązanie konfliktu

Nieudane rozwiązanie konfliktu

ĆWICZENIE 5:

51


ZADANIE: Proszę spojrzeć na zamieszczone poniżej cechy negatywnego ipozytywnego języka. Czy możesz uzupełnić tę listę na podstawie własnychdoświadczeń związkowych ? Proszę omówić grupie powody, dla których należywybrać jeden lub drugi rodzaj języka podczas konfliktu na styku pracodawca – pracownicy. Proszęrównież wskazać ewentualne efekty z punktu widzenia rozwiązania konfliktu. Proszę się równieżzastanowić na strategiami komunikacji, które mogłyby okazać się przydatne przy zastosowaniuposzczególnych stylów (konkurencja, współpraca, koncyliacja, unikanie). Na koniec proszęprzedstawić wnioski z dyskusji na sesji plenarnej.

Negatywny język Pozytywny język

Określa, że czegoś się nie da Określa, że coś się da zrobić

Subtelny akcent przerzucania winy Podpowiada alternatywy i kwestie wyboru

Określenia mówiące, że czegoś się nie da: „niemożna”, „nie da się”, „nie ma możliwości”

Brzmi życzliwie i zachęcająco

Nie akcentuje pozytywnych działań Akcentuje pozytywne działania i konsekwencje

Jaki język i jakie strategie komunikacji powinny być przydatne w następującychstrategiach:

Konkurowanie:(MY WYRYWAMY, WY PRZEGRYWACIE)

Współpraca:(MY WYGRYWAMY, WY WYRYWACIE)

Kompromis:(TROCHĘ ZYSKUJEMY, TROCHĘTRACIMY)

Koncyliacja:(MY PRZEGRYWAMY, WY WYGRYWACIE)

Unikanie:(NIE MA WYGRANYCH, NIE MAPRZEGRANYCH)

ĆWICZENIE 6:

Moduł 6.Negocjacje zpracodawcami

Definicja:� Porozumienie pomiędzy rozbieżnymiinteresami

� Modyfikacja własnego stanowiska

Fazy:� przygotowanie

� cele i strategia� argumentacja

� zespół negocjacyjny

� negocjacje właściwe

� informacja� propozycje i ustępstwa

� porozumienie i wdrożenie

Ćwiczenie interaktywne: symulowany proces negocjacji

INFORMACJE OGÓLNE17

Czym są negocjacje i jakie są ich różne fazy?

Czym są negocjacje?

Negocjacje to próba znalezienia porozumienia w obliczu różnicy interesów. To najważniejszyśrodek stosowany w dialogu społecznym i jedna z głównych form działalności związkówzawodowych. Idea negocjacji polega na obronie interesów pracowniczych poprzez dochodzeniedo pewnego rodzaju kompromisu z pracodawcą w odróżnieniu od wchodzenia w otwartąkonfrontację i organizowania akcji strajkowej. Ale oczywiście obie strategie – negocjacji i konfliktu– nie muszą się koniecznie wzajemnie wykluczać. Akcja protestacyjna może być bowiemsposobem egzekwowania miejsca związku zawodowego przy stole negocjacyjnym i odwrotnie,negocjacje mogą być jednym ze sposobów rozwiązania konfliktu pracowniczego i przełożenianarosłej presji (np. w formie strajku) na porozumienie w sprawie podwyższenia wynagrodzeń lubpoprawy warunków pracy.

Istotne jest to, że negocjowanie wymaga zmiany własnej pozycji, oddalenia od własnej „najbardziejkorzystnej” pozycji i przejścia w kierunku takiego rozwiązania, które będzie wspólnie akceptowanezarówno przez pracodawców i pracowników. Jednakże to przemieszenie ma swoje ograniczenie,swoisty „punkt przełamania”, po przekroczeniu którego jedna lub wszystkie strony konfliktu woląraczej zerwać relacje niż zaakceptować niekorzystne porozumienie. Przykładem niech będązwolnienia grupowe, w trakcie których związki zawodowe często stają przed następującympytaniem: jaką rozsądną cenę można zapłacić za obronę miejsc pracy? Czy akceptowalnymwarunkiem utrzymania zatrudnienia może być zmiejszenie wynagrodzenia lub pogorszeniewarunków pracy, a jeśli tak, to gdzie jest granica? Czy ograniczenie zwolnień grupowych jest doprzyjęcia pod warunkiem utrzymania zatrudnienia większości pracowników?

Ważnym warunkiem wstępnym osiągnięcia porozumienia jest skupienie się w czasie negocjacji niena ustalonych przeciwnych pozycjach lecz na konkretnych interesach i potrzebach, które leżą upodstaw tych pozycji. W ten sposób obie strony mogą zyskać na negocjacjach próbując poszerzyćstrefe zbieżnych interesów, tak aby w efekcie spełnić swoje własne potrzeby. Jednakże tak, jakzostało już powiedziane w module 5 na temat rozwiązywania konfliktów, wybór pomiędzy bardziejkonkurencyjną lub kooperacyjną strategią negocjacji jest wyborem strategicznym i w dużej mierzezależy od rodzaju negocjacji, przedmiotu, celów i na pewno stosunku sił pomiędzyzaangażowanymi stronami. Osiągnięcie wzajemnej satysfakcji z negocjacji wymaga nie tylkodobrych zdolności negocjacyjnych, ale również gotowości zarówno pracodawcy jak i związkówzawodowych do przyjęcia skutecznego kompromisu.

Jak to funkcjonuje?

Proces negocjacji składa się z różnych faz: przygotowań, faktycznych negocjacji, osiągnięciaporozumienia i jego wdrożenia w życie. W celu osiągnięcia celów związkowych negocjacje należybardzo dobrze przygotować. Po pierwsze koniecznie należy określić podstawowe problemy,przeanalizować ich przyczyny i konsekwencje oraz określić szerszy kontekst. Oznacza to między

54

Dialog społeczny


17 Bardziej szczegółowy opis strategii negocjacyjnych i innych metod interaktywnych znajduje się na przykład wpodręczniku MOP dla Ameryki Łacińskiej pt. „Dialogo Social, Negociación y Technicas de comunicación” [Dialogspołeczny, negocjacje i techniki komunikacji] opublikowanym w ramach programu „Planificación de la formaciónsindical para la promoción del Trabajo Decente- Trabajo Decente al Cubo”, Turyn: 2011,http://actrav.oit.org.pe//index.php?option=com_content&task=view&id=2509&Itemid=1740

innymi ustalenie, kto uczestniczy w negocjacjach, jakie są ich interesy i siła, a także jakich mająsprzymierzeńców. Następnie trzeba określić cele rokowań oraz ich hierarchę. W tym mieści sięzdefiniowanie „najlepszej alternatywy dla negocjowanego porozumienia”, która będzie kolejnymcelem w razie załamania się negocjacji. Koniecznie należy przemyśleć cele drugiej strony, żebymieć realistyczne wyobrażenie na temat możliwego porozumienia. Mając określone jasne,zhierarchizowane i realistyczne cele można przystąpić do wyboru najbardziej właściwej strategiinegocjacyjnej.

Dokonawszy tego strategicznego wyboru, należy następnie uporządkować argumentację, którabędzie używana w czasie negocjacji. Chodzi o przygotowanie argumentów na poparcie swojegostanowiska oraz ustalenie odpowiedzi na kontrargumenty drugiej strony, a także ustalenie pytańdo pracodawcy lub pracodawców i ewentualnych propozycji składanych w toku negocjacji.Ostatnim etapem przygotowań jest rozdzielenie ról wśród członków związkowego zespołunegocjacyjnego: na tych, którzy będą prowadzić negocjacje, podsumowywać, pilnować czasu idbać o przerwy (na wewnętrzne konsultacje), a także tych, którzy będą obserwować cały proces idzielić się swoimi przemyśleniami w czasie przerw. Poza tymi trzema wyraźnymi funkcjamiczłonkom zespołu negocjacyjnego przydadzą się dobre umiejętności pracy w zespole. W miaręmożliwości przed negocjacjami należy zapewnić szkolenie zespołu negocjatorów. Dobierajączespół warto zadbać o odpowiednią różnorodność umiejętności, w tym w zakresie budowaniazespołu, koordynacji i komunikacji, inicjatywy, kreatywności, myślenia analitycznego, a takżezdrowego rozsądku i znajomości rzeczywistości zakładu pracy. Generalnie skład zespołunegocjacyjnego powinien odzwierciedlać przekrój pracowników, których te negocjacje dotyczą lubteż powinno się przynajmniej zabezpieczyć uczestnictwo innych osób, na przykład w formie grupywspierającej podstawowy zespół negocjacyjny.

W trakcie samych negocjacji na samym początku najważniejsze jest to, aby zebrać jak najwięcejinformacji na temat celów i intencji pracodawcy, jednocześnie samemu ujawniając jedynieniezbędne minimum. W tym celu należy zastosować strategię aktywnego słuchania, czygeneralnie mniej zabierać głos, a więcej słuchać, zadawać pozytywne pytania skłaniające stronępracodawców do wyjaśnienia własnego stanowiska, neutralnie podsumowywać omówione tematy,nie komentować stanowiska drugiej strony ale badać siłę argumentacji, odczytać hierarchięważności celów pracodawcy oraz określić możliwe pola kompromisu.

Negocjacje nie są debatą. Celem nie jest obrona własnej pozycji za wszelką cenę lecz wpłynięciena stanowisko drugiej strony i przekonanie jej do przesunięcia się w kierunku pola wspólnegointeresu. Z tego względu kluczowymi elementami negocjacji są propozycje zbliżające wszystkichdo tego wspólnego obszaru. W zależności od sytuacji negocjatorzy mogą rozpocząć od kwestii niebudzących kontrowersji i dających się szybko załatwić pozostawiając kwestie bardziej sporne nakoniec. Czując, że sporne kwestie są poważne, negocjatorzy mogą jednak uznać, że trzeba odrazu przejść do meritum sporu i najpierw omówić najważniejsze sprawy, ponieważ znalezieniekompromisu może zająć sporo czasu. Propozycje powinny najpierw dotyczyć sprawnajłatwiejszych. Sprawy bardziej sporne winny być pozostawione na sam koniec. Integralnymelementem takiej wymiany są ustępstwa. Należy je traktować jako warunek konieczny osiągnięciaporozumienia w danej sprawie. Prawdziwa wymiana wymaga jednak tego, aby propozycje iustępstwa były składane warunkowo. Żadne ustępstwo nie powinno się obyć bez odwzajemnienia.

Udane negocjacje prowadzą do porozumienia, które rozwiązuje pierwotny konflikt i pozwala obustronom zrealizować część swoich interesów i potrzeb. Jednakże nawet po osiągnięciuporozumienia istnieje delikatna kwestia przejścia od słów do czynów. W dużej mierze sukces alerównież ograniczenia porozumienia zależą od efektywnego zobowiązania obu stron dopodtrzymania swoich odstępstw po odejściu od stołu negocjacyjnego. Pierwszym etapem procesuprowadzącego do wdrożenia porozumienia jest jasne zrozumienie poczynionych uzgodnień pokażdej stron. Dlatego po zakończeniu negocjacji osiągnięte porozumienie powinno zostać utrwalonei zaakceptowane w formie pisemnego dokumentu dokładnie wskazującego uzgodnione punkty.

55

Moduł 6.Negocjacje z pracodawcami



ITCILO (2009): Joint union/management negotiation skills, training for social partners, participants’workbook [Podręcznik uczestnika wspólnego szkolenia dla partnerów społecznych na tematumijętności negocjacyjnych pracodawców i zarządów], Turyn,http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@asia/@ro-bangkok/@ilo-kathmandu/documents/meetingdocument/wcms_113768.pdf

Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych / Światowa Konfederacja Pracy –MKWZZ/ŚKP (ang. ICFTU/WCL) (2005): Negotiating better working and living conditions, Gendermainstreaming in collective bargaining [Negocjowanie lepszych warunków pracy i życia. Gendermainstreaming w układach zbiorowych], Książeczka nr 4: Strategy and techniques of negotiation[Strategia i techniki negocjacji],http://www.ilo.org/public/english/region/eurpro/moscow/info/publ/kit_4.pdf

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy umożliwia uczestnikom zapoznanie się z różnymi fazami procesunegocjacji i stosowanymi technikami negocjacyjnymi.

1. Wkład trenera

Na podstawie powyższych informacji ogólnych należy przygotować krótką prezentację określającąnegocjacje jako jedną z możliwych form rozwiązywania konfliktu pracowniczego i wyjaśniającąposzczególne fazy procesu negocjacji.

CZAS: 15 minut, plus 5-10 minut na pytania i wyjaśnienia.

56

Dialog społeczny


2. Dyskusja w grupach i na forum: symulacja procesu negocjacji

Dzięki temu ćwiczeniu uczestnicy mają okazję przećwiczenia różnych technik negocjacyjnych wprocesie symulowanych negocjacji. Ćwiczenie obejmuje fazę przygotowania oraz przeprowadzenianegocjacji, a także analizy przebiegu i efektów. Powinno to dać uczestnikom praktycznewskazówki dotyczące ewentualne wzmacniania poszczególnych umiejętności negocjacyjnych.

Metoda: Uczestników należy podzielić na parzystą liczbę grup po 4-6 osób w każdej. Połowa grupotrzymuje zadanie przygotowania się do negocjacji jako przedstawiciele związku zawodowego.Druga połowa przyjmuje rolę strony pracodawców. W każdej grupie uczestnicy powinni wybraćspośród siebie głównego negocjatora, pomocnika i obserwatora (zob. powyższe „Informacjeogólne”). Z pomocą arkuszy ćwiczenia 7 i 8 wszystkie grupy najpierw przygotowują się donegocjacji. Następnie dwie grupy (jedna związkowa i jedna pracodawców) symulują negocjacjeprzed pozostałymi uczestnikami. Ci ostatni powinni obserwować i sporządzać notatki na potrzebykońcowej oceny ćwiczenia. Po upływie 15 minut grupy zmieniają się i kolejne dwie grupy od nowaprowadzą pozorowane negocjacje.

Tematy negocjacji należy dobrać zgodnie z potrzebami grup i doświadczeniami uczestników.Prowadzący szkolenie zawczasu podejmuje decyzję w tej sprawie lub też pozwala uczestnikom naprzyjęcie własnej tematyki na początku ćwiczenia. Przykładowo można negocjować z związku zezwolnieniami grupowymi na skutek przeniesienia zakładu pracy do innego kraju, w związku zżądaniem pracodawcy zwiększenia elastyczności czasu pracy lub też jego próbą obniżeniawynagrodzenia i pogorszenia warunków pracy dla nowoprzyjętych pracowników.

CZAS: 10 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, ewentualnie 10 minut na wybranie tematu negocjacjiprzez uczestników, 45 minut na przygotowania w grupach, 15 minut na każdą symulację, 20 minutna ostateczną ocenę.

Łączny czas trwania zajęć: co najmniej 105 minut (przy założeniu, że pracują dwie grupy)

57


58

Dialog społeczny


Cele i argumenty

ZADANIE: Na podstawie poniższej tabeli przygotuj się do negocjacji poprzez określenie celów,do jakich dążyć będzie Twój zespół oraz argumentów, jakich będzie używał w trakcie rozmów.Przemyśl również cele i argumentację drugiej strony.

Program negocjacji I

Cele negocjacji:

Analiza celów

Nasz zespół Maksimum (nasza najbardziej sprzyjająca pozycja):

Minimum (poniżej którego optujemy za naszą najlepsząalternatywą dla porozumienia):

Druga strona Maksimum (ich najbardziej sprzyjająca pozycja):

Minimum (poniżej którego optują za swoją naszą najlepsząalternatywą dla porozumienia):

Argumenty

Nasze argumenty Możliwe odpowiedzi drugiejstrony

Możliwe argumenty drugiej strony Nasze odpowiedzi

ĆWICZENIE 7:

59


Pozycje i interesy

ZADANIE: Na podstawie poniższej tabeli przygotuj się do negocjacji poprzez określenie treścinegocjacji oraz interesów i potrzeb zaangażowanych stron.

Program negocjacji II

Cele negocjacji:

Treść negocjacji oraz interes stron

Co? Co jest centralną kwestią dla każdej ze stron?

Nasz zespół Druga strona

Po co? O jaką korzyść chodzi? Jakie są interesy stron?


Po co? Jakie potrzeby próbują zaspokoić poszczególne strony formułując swojepostulaty?


Czy istnieją jakiekolwiek interesy zewnętrzne? Czy dla negocjacji ważne sąjakiekolwiek podmioty trzecie?

ĆWICZENIE 8:

Moduł 7.GenderMainstreaming

Definicja:� Zwalczanie nierównościpłci na każdym poziomie

� Pozytywna dyskryminacja ireorganizacja procesów

decyzyjnych

Gender mainstreaming a dialogspołeczny:

� Czynne uczestnictwo kobiet i zaangażowaniewszystkich

� Program równości płci i monitorowanie jegoskuteczności

� Segregacja, różnice płac, praca i rodzina, molestowanie

� Mniejszy podział w załogach i związkach zawodowych,wykwalifikowane pracownice

Trudności:� Uznanie za kwestie priorytetową, skuteczne uczestnictwo

Ćwiczenie interaktywne: doświadczenia z gendermainstreaming

INFORMACJE OGÓLNE

Co to jest gender mainstreaming, jak funkcjonuje i jakie są związane znim korzyści i trudności?

Co to jest gender mainstreaming?

W lipcu 1997 r. Rada Gospodarczo Społeczna Narodów Zjednoczonych zdefiniowała koncepcjęgender mainstreaming w następujący sposób: „Włączenie perspektywy płci do głównego nurtupolityki (z ang. gender mainstreaming) jest procesem oceny implikacji dla kobiet i mężczyznwszystkich planowanych działań, w tym działań legislacyjnych, polityk i programów w każdymobszarze i na każdym poziomie. To strategia zapewniającą uwzględnienie problemów idoświadczeń zarówno kobiet jak i mężczyzn jako integralnego elementu projektowania,wdrażania, monitorowania i oceny polityk i programów we wszystkich sferach politycznych,gospodarczych i społecznych w taki sposób, aby kobiety i mężczyźni odczuwali po równo korzyściz nich płynące i aby nie utrwalać nierówności. Ostatecznym celem mainstreaming jest osiągnięcierówności płci”

Gender mainstreaming to kompleksowa strategia zwalczania nierówności płci na wszystkichpoziomach: „relacje pomiędzy płciami powinny być uwzględniane we wszelkich działaniachpolitycznych od etapu planowania po ocenę efektywności” (4. Program Działań Unii Europejskiejna rzecz Równych Szans, 1995 r.). Centralnym elementem koncepcji gender mainstreaming jestupowszechnianie równego traktowania i równych szans dla mężczyzn i kobiet w społeczeństwie.Obejmuje to działania specyficzne dla danej płci i akcję afirmatywną jako przeciwwagę zarównodla bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji oraz niekorzystnych uwarunkowań dla mężczyzn ikobiet. Najważniejsza jest reorganizacja procesu decyzyjnego w taki sposób, aby zapewnić równeuczestnictwo i sprawiedliwy rozkład rozwiązań politycznych i zasobów. Choć w większościdotychczasowa dyskryminacja płciowa dotyczy oczywiście kobiet, w koncepcji gendermainstreaming kładzie się nacisk na wspólną odpowiedzialność mężczyzn i kobiet za osiągnięcierównowagi płci. Ponadto koncepcja ta zakłada, iż istniejąca dyskryminacja jest faktem o podłożuspołecznym. To dwie ważne różnice w stosunku do tradycyjnej polityki promowania statusu kobiet,która nierówność często przypisywała rzekomej specyfice kobiet i uznawała, że jej zmniejszaniejest zadaniem, za które odpowiedzialne są same kobiety.

Jeśli chodzi o rynek pracy i warunki pracy, głównymi obszarami dyskryminacji, a przez to głównymiprzedmiotami inicjatyw w ramach gender mainstreaming, jest segregacja, dostęp kobiet dokształcenia zawodowego, różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, godzenie życiazawodowego z życiem rodzinnym ogólnie, a szczególnie w związku z macierzyństwem, a takżemolestowanie seksualne, niesprawiedliwe traktowanie i handel ludźmi. Wszystkie te obszaryznalazły odzwierciedlenie w kluczowych standardach Międzynarodowej Organizacji Pracy. Wśródnich należy wymienić Konwencje MOP: Nr 100 dotyczącą jednakowego wynagrodzenia dlapracujących mężczyzn i kobiet za pracę jednakowej wartości (1951 r.), Nr 111 dotyczącądyskryminacji w zakresie zatrudnienia i wykonywania zawodu (1958 r.), Nr 156 dotyczącąpracowników mających obowiązki rodzinne (1981 r.), Nr 183 dotyczącą ochrony macierzyństwa(2000 r., nowelizacja Nr 103 z 1952 r.) oraz inne konwencje dotyczące czasu pracy (pracy wgodzinach nocnych, pracy z domu, pracy w niepełnym wymiarze godzin, bezpieczeństwa i higienypracy), promocji zatrudnienia (polityki zatrudnienia, rozwoju zasobów ludzkich, wypowiedzeniastosunku pracy) i konkretnie praw pracowników migrujących (Nr 86 i 151) oraz godnej pracy dlapracowników domowych (Nr 189).

62

Dialog społeczny


Na poziomie europejskiego dialogu społecznego wszystkie trzy porozumienia europejskie wdrożone wformie dyrektyw unijnych odnoszą się do kwestii równości kobiet i mężczyzn, ponieważ dotyczą m. in.urlopów rodzicielskich, pracy w niepełnym wymiarze godzin i na umowę na czas określony, gdziewystępuje nadreprezentacja kobiet. W europejskim dialogu społecznym odniesiono się równieżbezpośrednio do równości płci w ramach działania obejmujących okres lat 2005-2009. Zawarte tamcztery priorytetowe działania obejmują role kobiet i mężczyzn, promocję kobiet na stanowiskadecyzyjne, wspieranie trwałej równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz rozwiązaniekwestii nierówności w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn.

Jeśli chodzi o Europejskie Rady Zakładowe, spośród wszystkich zawartych porozumień 44%odnosi się ogólnie do promowania równych szans i zmniejszania dyskryminacji. Jednakże jedyniekilka konkretnie odnosi się do relacji pomiędzy mężczyznami i kobietami, skupiając się nazwalczaniu molestowania seksualnego, nierównym dostępie do zawodów i ścieżek zawodowychoraz dyskryminacji w sferze rekrutacji i wynagrodzenia.18

Jak to funkcjonuje?

Skuteczność wdrożenia koncepcji gender mainstreaming zależy od spełnienia dwóch warunków.19

Przede wszystkim czynniki decyzyjne muszą zrozumieć istotę różnic w traktowaniu obu płci isystematycznie uwzględniać ten aspekt we wszystkich swoich działaniach. Wymaga to określeniatego, w jaki sposób dotychczasowa polityka i procesy decyzyjne odzwierciedlają i wzmacniająnierówny status kobiet i mężczyzn. Tylko na tej podstawie można opracować specyficznerozwiązania i praktyki eliminujące owe nierówności. W ramach tych działań potrzebne jest nie tylkospojrzenie na stopień zainteresowania tym tematem i skala dyskusji na temat równego statusu, alerównież równomierna reprezentacja i uczestnictwo kobiet w procesach decyzyjnych.

Na tym tle podstawowe postulaty dialogu społecznego wrażliwego na kwestie równości płci toczynny udział i głos kobiet w zespołach negocjacyjnych, świadomość i zaangażowanie w kwestierównego statusu wśród wszystkich członków takich zespołów, a także wypracowanieszczegółowego programu zrównywania statusu kobiet i mężczyzn, w tym jasnej strategii jegowdrażania i ustalania priorytetów (również w odniesieniu do innych tematów i możliwości związkuzawodowego). W trakcie procesu negocjacji należy uważnie monitorować skutki omawianychtematów dla równego statusu kobiet i mężczyzn, ze szczególnym uwzględnieniem ukrytych formdyskryminacji, np. niedoceniania pracy kobiet, nadreprezentacji kobiet na stanowiskachniskopłatnych i niepewnych, czy ograniczania ich dostępu do formalnie uzgodnionych równychpraw.

Przykłady istniejących pozytywnych rozwiązań dotyczących promowania równego statusu kobiet imężczyzn poprzez negocjowanie układów zbiorowych przede wszystkim odnoszą się doredukowania segregacji na rynku pracy, godzenia życia zawodowego z rodzinnym i działań narzecz zwalczania zjawiska molestowania seksualnego. W szczególności dotyczą stosowanychprzez pracodawców zasad rekrutacji (kwoty, pozytywna dyskryminacja, ukierunkowane szkolenia)i możliwości inicjowania przez pracowników elastycznych form pracy, pracy w niepełnym wymiarzegodzin oraz możliwości związanych z urlopem rodzicielskim. Jeśli chodzi o molestowanieseksualne należy przyjąć kompleksową strategię nastawioną na działania profilaktyczne ipodnoszenie świadomości, skuteczne procedury skarżenia takich przypadków, odpowiedniestruktury i egzekwowalność sankcji.

63

Moduł 7.Gender Mainstreaming

18 Zob. Briskin/Muller (2011): Promoting gender equality through social dialogue: Global trends and persistent obstacles[Promowanie równości płci za pośrednictwem dialogu społecznego – trendy globalne i trwałe przeszkody], Materiałroboczy MOP nr 43, str. 12-13.

19 Zob. również MKWZZ/ŚKP (ang. ICFTU/WCL): Negotiating better working and living conditions, Gender mainstreamingin collective bargaining [Negocjowanie lepszych warunków pracy i życia. Gender mainstreaming w układachzbiorowych], Książeczka 1: szczebel zakładowy, str. 29, 34-35.


Można wskazać wiele różnych korzyści wynikających z wdrożenia koncepcji gendermainstreaming poprzez dialog społeczny i negocjacje na temat równego statusu kobiet imężczyzn. Dotyczą one zarówno kobiet i jak i mężczyzn, jak choćby to, że równy status oznaczarównież mniejsze podziały wśród pracowników i mniejszą konkurencję, dzięki czemu łatwiej jestdać odpór pracodawcom, którzy chcą zastosować zasadę „dziel i rządk”. Ponadto bardziejkorzystna sytuacja kobiet ma kaskadowo pozytywny wpływ na życie rodzin i całych społeczności.Związki zawodowe powinny być szczególnie zainteresowane utrwalaniem równego statusu kobiet imężczyzn w miejscu pracy, jako że kobiety stanowią coraz większy odsetek ludzi pracy.Zaangażowanie w promowanie koncepcji gender mainstreaming może wśród kobiet zwiększyćatrakcyjność przynależności do związków zawodowych. Jednocześnie ochrona przeddyskryminacją, równe traktowanie i wynagrodzenie to przecież podstawowe prawa pracownicze, aich urzeczywistnianie i obrona to podstawowa misja związków zawodowych. Gendermainstreaming może mieć również pozytywne skutki dla pracodawców, ponieważ daje szansę narekrutację kobiet o wyższych kwalifikacjach, zwiększenie wydajności pracy (zmniejszona absencjai rotacja oraz zwiększone zaangażowanie pracowników) i poprawę wizerunku przedsiębiorstwa.

Niemniej jednak wciąż występują problemy i przeszkody. Daleko jeszcze do uniwersalnegouznania i priorytetowego potraktowania równości płci we wszystkich aspektach dialoguspołecznego. W samych związkach zawodowych uczestnictwo i siła kobiet to wciąż temat trudny anierzadko konfliktogenny. Nawet tam, gdzie jest zaangażowanie w kwestie równego statusu, tamczęsto brakuje jeszcze skutecznych zasad i struktur. Część stowarzyszeń kobiecych postrzegagender mainstreaming przede wszystkim jako instrument pacyfikacji społecznej. Uznają, iż albomusiałyby ustąpić ze swoich bardziej radykalnych i krytycznych pozycji, aby wpisać się w nowygłówny nurt, albo znalazłyby się na marginesie lub poza procesami politycznymi i poza systemempodziału dóbr. W ogólniejszym sensie stowarzyszenia kobiece również krytykują to, że na gendermainstreaming przeznaczane są niewielkie środki, a realny wzrost uczestnictwa kobiet wprocesach decyzyjnych jest nadal niewystarczający20.


Materiały szkoleniowe

MKWZZ/ŚKP (ang. ICFTU/WCL) (2005): Negotiating better working and living conditions, Gendermainstreaming in collective bargaining [Negocjowanie lepszych warunków pracy i życia. Gendermainstreaming w układach zbiorowych], Książeczka 1: szczebel zakładowy.

MOP (2002): Promoting gender equality, A Resource Kit for Trade Unions [Promowanie równościpłci. Zestaw materiałów dla związków zawodowych],http://actrav.itcilo.org/library/english/06_Gender/resource_kit_for_tu/gender_equality_index.htm

64

Dialog społeczny


20 Zob. na przykład projekt Sister Cities Going Gender (2005): Gender mainstreaming – does gender mainstreamingimprove women’s chances to participate in decision-making processes? [Gender mainstreaming – czy ta koncepcjazwiększa szanse uczestnictwa kobiet w procesach decyzyjnych?], Wiedeń, str. 17-18.

Konwencje MOP i teksty przyjęte w ramach europejskiego dialoguspołecznego

MOP (2006): równość płci i godna praca. Wybrane Konwencje i Zalecenia MOP promującerówność płci, Genewa, International Labour Office,http://www.ilo.org/global/standards/information-resources-and-publications/publications/WCMS_088023/lang—en/index.htm

Międzynarodowa Konferencja Pracy (2009 r.): Raport VI: Gender equality at the heart of decentwork [Równość płci elementem centralnym idei godnej pracy]: szósty punkt porządku obrad,Genewa: International Labour Office,http://www.ilo.org/ilc/ILCSessions/98thSession/ReportssubmittedtotheConference/WCMS_105119/lang—en/index.htm

EKZZ (ang. ETUC), Business Europe, CEEP, UEAPME (2009): Ramy działań na rzecz równościpłci. Końcowy raport z oceny, http://www.etuc.org/a/6709

Gender Mainstreaming:

MOP (2006): Równość płci i godna praca. Wybrane Konwencje i Zalecenia MOP promującerówność płci, Genewa,http://www.ilo.org/global/standards/information-resources-and-publications/publications/WCMS_088023/lang—en/index.htm

ZARYS SZKOLENIA

Niniejszy moduł szkoleniowy stawia sobie za cel podniesienie poziomu świadomości uczestnikówna temat braku równości płci i zapoznanie ich z koncepcją gender mainstreaming, aby zdali sobiesprawę z ogromnej wagi relacji płciowych na wszystkich poziomach i we wszelkich obszarachtematycznych dialogu społecznego i pracy związkowej.

1. Wkład trenera

Na podstawie powyższych informacji ogólnych należy przedstawić uczestnikom koncepcję gendermainstreaming i jej znaczenie w dialogu społecznym.

CZAS: 15 minut, plus 10 minut na pytania i wyjaśnienia oraz ewentualne uwagi i dyskusję.

2. Dyskusja w grupach i na forum: doświadczenia w zakresie gendermainstreaming

Dzięki temu ćwiczeniu uczestnicy mają możliwość podjęcia refleksji nad praktyką w zakresierównego statusu kobiet i mężczyzn w swoich krajach i podzielenia się swoją wiedzą z innymi.

65


Metoda: Należy podzielić uczestników na mniejsze grupy po 4-6 osób, dbając w miarę możliwościaby w każdej grupie były i kobiety i mężczykni. Grupy należy poprosić o przedyskutowanienastępujących kwestii: Jakie są najbardziej palące kwestie w Twoim kraju w związku z brakiemrówności płci w czterech następujących obszarach: (a) rynek pracy (b) zabezpieczenie społeczne,(c) warunki pracy i (d) związki zawodowe? Jakie działania podejmuje rząd, partnerzy społeczni iwewnętrzne struktury związków zawodowych? Jakie są bariery i poziom oporu dla tych działań nakażdym z wymienionych obszarów? Pomocą w dyskusji może być arkusz ćwiczenia 9. Na koniecna forum należy zaprezentować wnioski z dyskusji i omówić ewentualne różnice.

CZAS: 5 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, 30 minut na pracę w grupach, 30 minut na dyskusję naforum.

3. Dyskusja w grupach i na forum: zalecenia dla dialogu społecznego

Na podstawie wcześniejszej wymiany doświadczeń w odniesieniu do koncepcji gendermainstreaming uczestnicy tym razem zostają poproszeni o sformułowanie zaleceń pod kątemdialogu społecznego uwrażliwionego na kwestie równości płci.

Metoda: Każdemu uczestnikowi należy rozdać po trzy duże karteczki samoprzylepne (lub trzyczyste kartki A4) i poprosić o sformułowanie trzech najważniejszych zaleceń dotyczących realizacjikoncepcji gender mainstreaming za pośrednictwem dialogu społecznego. Każde zaleceniepowinno być zapisane wielkimi literami. Zalecenia mogą odnosić się do tematyki negocjacji,koniecznych działań lub do kwestii strukturalnych samego dialogu społecznego. Po krótkiejindywidualnej fazie przygotowawczej, uczestnicy po kolei wychodzą na środek, odczytują swojezalecenia u przyklejają je do planszy na ścianie. Plansze powinny być opatrzone tytułami: „tematynegocjacji”, „działania” i „proces dialogu”. Rola prowadzącego sprowadza się do pilnowaniaodpowiedniej klasyfikacji zaleceń i podsumowania.

CZAS: 5 minut na wyjaśnienie ćwiczenia, 10 minut na zapisanie zaleceń, 2-3 minuty na uczestnikana zaprezentowanie swoich zaleceń, 10 minut na uwagi końcowe i ewentualną dyskusję

Łączny czas trwania zajęć: 145-165 minut (przy grupie liczącej 20 uczestników)

66

Dialog społeczny


67


Dyskusja grupowa na temat braku równości płci iwłączania kwestii płci do głównego nurtu polityki

ZADANIE: Omów obecną sytuację, jeśli chodzi o brak równego statusu kobiet i mężczyzn orazpodejmowanych w Twoim kraju inicjatyw w tym zakresie. Wypełnij poniższą tabelkę.

Nierówność płci i działania mainstreamingowe

Jakie są najbardziej palące kwestie związane z brakiem równości płci w Twoim krajuw następujących obszarach:

� Rynek pracy?

� Zabezpieczenie społeczne?

� Warunki pracy?

� Twój związek zawodowy?

Jakie działania w zakresie gender mainstreaming są podejmowane w następującychobszarach:

� Polityka rządu?

� Prawodawstwo?

� Dialog społeczny i układy zbiorowe?

� Struktury Twojego związku zawodowego?

Jakie przeszkody lub opór wobec gender mainstreaming istnieją na każdym z tympoziomów:

� Polityka rządu?

� Ustawodawstwo?

� Dialog społeczny i układy zbiorowe?

� Struktury Twojego związku zawodowego?

ĆWICZENIE 9:

Załączniki

ZAŁĄCZNIK 1: Przydatnelinki

ZAŁĄCZNIK 2: PodstawoweKonwencje MOP dotyczące dialogu

społecznego

ZAŁĄCZNIK 3: Wyzwania dla brażowegodialogu społecznego na szczeblu europejskim

ZAŁĄCZNIK 4 : Porównanie pięciu strategiirozwiązywania konfliktów

ZAŁĄCZNIK 1: Przydatne linki

Europejskie Federacje Związków Zawodowych:

EAEA, European Arts and Entertainment Alliance [Europejskie Zrzeszenie Sztuki i Rozrywki]:http://www.iaea-globalunion.org/eaea

EUROCOP, European Confederation of Police [Europejska Konfederacja Pracowników Policji]:http://www.eurocop.org

EFBWW/FETBB, European Federation of Building and Woodworkers [Europejska FederacjaPracowników Budownictwa i Przemysłu Drzewnego]:http://www.efbww.org

EFFAT, European Federation of Food, Agriculture and Tourism Trade Unions [Europejska FederacjaZwiązków Zawodowych Pracowników Przemysłu Spożywczego, Rolnictwa i Turystyki]:http://www.effat.eu/public/

EFJ/FEJ, European Federation of Journalists [Europejska Federacja Dziennikarzy]:http://www.ifj.org/en

IndustriAll, European Federation for Industry and Manufacturing Workers [Europejska FederacjaPracowników Przemysłu Ciężkiego i Wytwórczego]:http://www.industriall-europe.eu/

EPSU, European Federation of Public Service Unions [Europejska Federacja ZwiązkówZawodowych Służb Publicznych]: http://www.epsu.org/

ETF, European Transport Workers’ Federation [Europejska Federacja Pracowników Transportu]:http://www.itfglobal.org/ETF/

ETUCE/CSEE, European Trade Union Committee for Education [Europejski Komitet ZwiązkówZawodowych Oświaty]: http://etuce.homestead.com/ETUCE_en.html

UNI-EUROPA, European Trade Union Federation for Services and Communication [EuropejskaFederacja Związków Zawodowych Usług i Łączności]:http://www.uniglobalunion.org/Apps/uni.nsf/pages/reg_europaEn

MOP:

ACTRAV Genewa, Biuro ds. Pracowniczych: http://www.ilo.org/actrav/lang—en/index.htm

ACTRAV Turyn, Program Edukacji Pracowniczej Biura ds. Pracowniczych:http://actrav.itcilo.org/index_en.php

KE:

Komisja Europejska, Dyrekcja Generalna ds. Zatrudnienia, Spraw Socjalnych i WłączeniaSpołecznego, podstrona www poświęcona dialogowi społecznemuhttp://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=pl

70

Dialog społeczny


ZAŁĄCZNIK 2: Podstawowe Konwencje MOP dotyczącedialogu społecznego

Dialog społeczny:

Konwencja MOP Nr 87, dotycząca wolności związkowej i praw związkowych, 1948 r.,http://www.mop.pl/doc/html/konwencje/k087.html

Konwencja MOP Nr 98, dotycząca zasad stosowania prawa do organizowania się i rokowańzbiorowych, 1949 r.,http://www.mop.pl/doc/html/konwencje/k098.html

Konwencja MOP Nr 144, dotycząca konsultacji trójstronnych, 1976 r.,http://www.mop.pl/doc/html/konwencje/k144.html

Konwencja MOP Nr 154, dotycząca popierania rokowań zbiorowych, 1981 r.,http://www.mop.pl/doc/html/konwencje/k154.html

Zalecenie MOP Nr 152, Konsultacje trójstronne, 1976 r.,http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?R152

Zalecenie MOP Nr 91, Układy zbiorowe, 1951 r.,http://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=NORMLEXPUB:55:0:::55:P55_TYPE,P55_LANG,P55_DOCUMENT,P55_NODE:REC,en,R091,/Document

71

Załączniki

ZAŁĄCZNIK 3: Wyzwania dla brażowego dialogu społecznegona szczeblu europejskim

72

Dialog społeczny


Slajd 1

Slajd 2

73

Załączniki

Slajd 3

Slajd 4

74

Dialog społeczny


Slajd 5

Slajd 6

75

Załączniki

Slajd 7

Slajd 8

76

Dialog społeczny


Slajd 9

Slajd 10

77

Załączniki

Slajd 11

Slajd 12

78

Dialog społeczny


Slajd 13

Slajd 14

79

Załączniki

Slajd 15

Slajd 16

80

Dialog społeczny


Slajd 17

Slajd 18

81

Załączniki

Slajd 19

Slajd 20

82

Dialog społeczny


Slajd 21

Slajd 22

83

Załączniki

Slajd 23

Slajd 24

84

Dialog społeczny


Slajd 25

Slajd 26

85

Załączniki

Slajd 27

Slajd 28

86

Dialog społeczny


Slajd 29

Slajd 30

87

Załączniki

Slajd 31

Slajd 32

88

Dialog społeczny


Slajd 33

Slajd 34

ZAŁĄCZNIK 4: Porównanie pięciu strategii rozwiązywaniakonfliktów

89

Załączniki

Slajd 1 Slajd 2

Slajd 3 Slajd 4

Slajd 6Slajd 5

Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2012. All rights reserved. Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy

Made of paper awarded the European Union Eco-label, reg.nr FI/11/1, supplied by UPM.

0

5

25

75

95

100

Cover_ACTRAV_SD Manual_PO_PRINT

gioved 7 febbraio 2013 11:18:47

Documents

Made of paper awarded the European Union Eco-label, reg.nr ... · Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy Made