fredag 3. august 2012 DAGENS NÆRINGSLIV

debatt30

Noen ganger blir det surrealistisk å lese om noe en ikke har sagt eller ment, skriver forfatter og ledelseskonsulent Frode Dale.

Absurd slakt av feminin ledelse

I DN 23. juli stilte jeg blant annet spørsmålet om vi har gått for langt i å fokusere på

trivsel på jobben, og om vi har latt det relasjonsorienterte lederskapet gå på bekostning av variabler som tydelighet, måling, konsekvenser og resul-tatoppnåelse. Det samme gjorde HR-Norge da de la frem sin EEI-undersøkelse. Der brukte de begrepet feminin ledelse og noe ubevisst gjorde jeg også det i ett utsagn i reportasjen. I innlegget ble begrepet ikke brukt i det hele tatt.

Slik sett blir overskriften i avisen om at jeg tar et oppgjør med feminin ledelse misvi-sende og oppslaget på DN.no om at jeg slakter feminin ledelse helt absurd. Leser en innlegget mitt og brorparten av artikkelen jeg bidro til, så bringer den helt andre og i mine øyne mye viktigere budskaper og spørsmålsstil-linger til torgs. Som hvor det dårlige lederskapet kommer ifra, om lederutdanningen i Norge er god nok og om vi snart skal diskutere når ledere skal tilføres hvilken type leder-kompetanse.

At professor Bård Kuvaas i DN 26. juli ikke ser dette fravæ-rende lederskapet får stå for hans regning. At ledere og medarbeidere ikke trenger klare forventninger, tydelige tilbakemeldinger og veiled-ning/støtte ifra sine ledere må en vel nesten være akademiker for å kunne påstå. For meg blir det som å løpe et o-løp uten kart, uten poster og uten sekundering underveis. Det går ikke særlig bra. Hverken i skogen eller arbeidslivet.

I valget mellom å lytte til svære utenlandske metaanalyser om hva som kjennetegner god ledelse, lytter jeg heller til norske frustrerte medarbeidere og ledere som forteller om det de opplever som dårlig ledelse. For

når Kuvaas klarer å si at det ikke er noe stort problem med lav score på oppfølging fordi ansvar-liggjorte og involverte medarbei-dere ikke trenger oppfølging, så blir jo kardinalspørsmålet om hvorfor 70 prosent etterspør nettopp oppfølging. Kanskje er de ikke involvert og ansvarlig-gjort likevel?

Når «medarbeiderutvikling» scorer 32 og «inspirasjon» 33 av 100 i EEI-undersøkelsen, så er vel det neppe heller et uttrykk for det Kuvaas kaller effektiv og prestasjonsfremmende ledelse. Kuvaas mener jeg er kunn-skapsløs om ledelse. Jeg er usikker på hva jeg bør karakte-risere ham som. Kanskje virke-lighetsfjern er dekkende?

Når det gjelder dette med

feminisering av ledelse, så er det altså forståelig at skribent Hilde har latt seg provosere av overskriften(e) og begreps-bruken i DN 25. juli. Det har jeg erkjent, og jeg vil fortsette og ikke bruke begrepet feminin ledelse. Det er selvsagt synd at Ingvild Hunsrød mener at mine poenger forsvinner i et tåkete språk. Samtidig kan det jo tenkes at noe av tåken kommer ifra en selv i form av å henge seg opp i et begrep som åpenbart vil prege oppfattelsen av resten av innholdet. Som altså var mye mer enn deskpro-duserte overskrifter og klipp og lim på nettet.

Derfor er det oppmuntrende at Vivi-Ann Hilde i DN 26. juli forsøker å lede debatten over på et annet og mer fruktbart spor. Der lederes manglende bevissthet om eget lederskap og fravær av ledelsesmot blir påpekt. Journalist Eva Grindes kommentar i DN 28. juli

omkring utydelige og feige ledere er også et godt innspill i så måte. At HR-Norge i samme avis forøvrig slår fast at det ikke er for mye feminin ledelse, men for lite maskulin ledelse er vel mildt sagt et interessant innspill i denne åpenbart viktige debatten.

Til slutt kan jeg ikke dy meg: mon tro om menn hadde blitt like mye indignert og provosert om jeg hadde «slaktet» eller «tatt oppgjør» med maskulin ledelse? Ikke vet jeg, men håpet mitt er uansett at flere enn meg undres over hvor alt dette dårlige og fraværende leder-skapet faktisk kommer ifra. Og om den utdannelsen ledere får er relevant og anvendbar. Ting tyder jo ikke akkurat på det. Eller?

n Frode Dale, forfatter og ledelseskonsulent

INNLEGGLedelse

presisererI debatten om det finnes såkalt feminin og maskulin ledelse kom ved en misforståelse feil versjon av et innlegg av forfatter og ledelseskonsulent Frode Dale på trykk i avisen mandag 30. juli. Derfor gjengir vi i dag hans opprinnelige manus.

LEDERSKAP. Frode Dale undres over hvor alt det dår-lige lederska-pet kommer fra.

Må flytte for jobb

Det så ikke veldig lovende ut i februar, da skolens karrieresenter arrangerte

nettverkskveld for studenter og arbeidsgivere. Både finanssek-toren og industrien lot vente på seg, mens arbeidsledigheten i Frankrike krøp oppover mot ti prosent, og enda høyere i andre europeiske land.

Rekrutteringen går nå som normalt. Men i et kull på 500 studenter hvor flere enn 80 nasjo-naliteter er representert, merker man likevel endringene. Man kan ikke lenger velge i jobbtilbud fra øverste hylle. Det er slutt på tiden hvor alle kunne få konsulent- eller finansjobb i London.

Ungdomsledigheten i Frank-rike steg denne måneden til over 22 prosent, og en hel generasjon risikerer å miste de viktige første årene av arbeidslivet. I et land med drøyt 60 millioner innbyg-gere og en arbeidsstokk på rundt 28 millioner, står nesten tre millioner uten jobb. 200.000 jobber har forsvunnet siden april 2011, og prognosene om tilnærmet flat realutvikling i

bruttonasjonalprodukt i 2012 og 2013 lover ikke mye forbedring med det første.

Studentene ved INSEAD har

skjønt at også de må være mer fleksible: En britisk student med bakgrunn fra investment banking flytter til Luxembourg for å jobbe for nettselskapet Amazon. En cubansk-ameri-kansk markedsfører og en

iransk-britisk advokat begynner i Inditex Group (eier av kleskjeden Zara) i selskapets globale rotasjonsprogram for lederutvikling. Og, kanskje mest interessant, en greker med bakgrunn i shipping og finans begynner hos McKinsey i Oslo til høsten. Han er litt bekymret for det nordiske klimaet, men det høye skattenivået bekymrer ham ikke. Han sier han ikke har noe imot å betale skatt i et land hvor skattepengene faktisk

kommer innbyggerne til gode. En solid utdanning er stadig

viktigere i et mer konkurranse-utsatt og globalt arbeidsmarked. MBA-studentene ved INSEAD har lite å bekymre seg for sammenlignet med mange andre unge, men de må i større grad være villige til å flytte dit hvor mulighetene befinner seg.

n Martin Garnes, MBA-student ved INSEAD i Frankrike og Singapore.

INNLEGGUngdom i krise

Man kan ikke lenger velge i

jobbtilbud fra øverste hylle

VIKTIG. En solid utdanning er stadig vikti-gere i et mer konkurranseut-satt arbeids-marked skriver Martin Garnes

n FREMTID I UTLANDET? Ungdomsledigheten i Frank-rike steg denne måneden til over 22 prosent, og en hel generasjon risikerer å miste de viktige første årene av arbeidslivet. Foto: Frederick Florin, Afp/NTB Scanpix

DN 23. juli

Norske ledere er verdens-mestre i å inkludere medarbeiderne, men er de

desidert dårligste til å følge opp medarbeidernes prestasjoner, viser European Employee Index.

Undersøkelsen viser at hver tredje nordmann, eller 900.000 arbeidstagere, er svært kritisk til sin nærmeste leder og opplever lav ledelseskvalitet i sin jobbhverdag.

– Lederne har gått for langt i å feminisere ledelse. Lederskapet har blitt for ensidig og hyggelig, sier Frode Dale, som har jobbet med lederutvikling i over 15 år.

«For mye trivsel»I Norge tvinges lederne til å snakke med de ansatte, som er gitt rett til medbestemmelse gjennom blant annet hovedavtalen og arbeidsmiljøloven, påpeker Dale. Han viser til at tillitsvalgte har fått mye makt, og når ledere ikke har fått opplæring i lover og regler, blir de et lett «bytte» for drevne tillitsvalgte.

– Det kan bli litt for mye trivsel og snakk om å ha det greit på jobben. Lederne må snart våkne og gripe lederansvaret.

Even Bolstad i organisasjonen HR Norge er enig i at de masku-line lederegenskapene bør bli mer fremtredende. Han vil likevel ikke at det skal gå på bekostning av det feminine lederskapet.

– Jeg mener at Norge har en konkurransefordel ved at vi har så utstrakt feminin ledelse.

Han advarer mot en for sterk dreining mot et mer maskulint og resultatorientert lederskap. Bolstad viser til at norske arbeid-stagere har tryggheten som skal til for å prestere.

– Hvis vi hopper over fra den ene siden av skalaen til den andre, vil det kunne ødelegge mye i en organisasjon, påpeker Bolstad.

FraværsledelseDale mener på sin side at norsk ledelse har blitt mer og mer preget av en form for fraværsle-delse. Han ser det som et tanke-kors at ledere er så dårlige på tilbakemeldinger og oppfølging.

– Hva er lederne redde for?, spør han.

Han anser norske ledere som motsatsen til amerikanske lede-ridealer, som er mer rettet mot sak, struktur, organisasjon og den harde delen av lederrollen.

– Norske ledere både kaver og sliter. Det nytter ikke bare å vektlegge de myke sidene.

Ledelse må balanseres slik at den ikke blir ensidig på oppgav-efokus eller menneskefokus. Det må være et både og.

Han stiller spørsmål om det har blitt for mye snakk om trivsel på jobben og at de ansatte skal involveres og høres, og advarer mot det han kaller triv-selens kvikksand.

– Når det er så mye dårlig ledelse som denne undersø-kelsen viser, så må vi slutte å kartlegge dette kjente problemet og heller begynne å diskutere hvilken kompetanse ledere bør ha, og om lederopplæringen og lederutdanningen vi har i dag er målrettet og anvendbar.

Skandinavisk ledelseHan etterlyser klarere definerte

basiskompetanser for lederne, og mener at det er store hull i opplæringen lederne får på etablerte undervisningssteder som Norges Handelshøyskole, Handelshøyskolen BI og NTNU.

I et leserinnlegg i dagens avis stiller han spørsmål ved om BI henger etter når den nå lanserer et nytt studium i skandinavisk ledelse – og om den lederformen allerede har gått for langt.

Glenn Ruud, som er direktør for Executive Masters på BI, mener det er behov i markedet for ledelse som kjennetegnes av flate strukturer og nærhet mellom leder og ansatt.

– I skandinavisk ledelse blir medvirkning og motivasjon trukket frem som drivkraft for å skape bedre resultat. Men det er ulike forskningsresultater på dette feltet, og det er selvsagt en balanse. Blir denne formen strukket for langt, kan det slå tilbake og bli for koselig, erkjenner Ruud på BI.

LederreparasjonDale, som har jobbet med leder-utvikling innen forsvaret, mener at en stor andel av norske ledere får sin grunnopplæring først lenge etter at en har kommet inn i rollen. Da er det for sent, ifølge Dale.

– I Norge driver vi ikke leder-utvikling, men en form for leder-reparasjon der ledere får den kompetansen de både trenger og selv etterspør etter at de burde ha fått den. Da blir det boksta-velig talt en etterutdannelse.

Han er medforfatter på boken «På randen av ledelse» som tar for seg førstegangsledelse og hvilke utfordringer som ligger og venter på dem som tør ta steget.

– Førstegangslederen blir sendt ut på dypt vann og blir som oftest gående for lut og kaldt vann. Uten kompetanse og uten oppfølging blir det et mildt sagt krevende prosjekt. Hvorfor skal personer som kommer inn i lederroller først bli sikre på hva de står for og få selvinnsikt når de er 45 år og har vært ledere siden de var 30 år? spør han.

lars.solem@dn.no

13Napper mer enn på mange år NESTE SIDE

LIVSSTIL12

OSLO: Norske arbeidstagere forventer at deres nærmeste leder diskuterer og argumen-terer for beslutninger.

Den utstrakte dialogen mellom leder og medarbeider blir trukket frem som et kjenne-tegn ved den feminine nordiske kulturen, kommer det frem i en fersk rapport som er utarbeidet av HR Norge og Ennova.

Den feminine kulturen er preget av konsensus, samarbeid, tillit og trivsel og er mest utpreget i Norden og Nederland.

Even Bolstad er daglig leder i medlemsorganisasjonen HR Norge. Han mener det er sann-synlig at feminin ledelse under norske forhold gir resultater som skaper gode arbeidsplasser.

Norske ledere kan derimot slite i en mer maskulin ledelses-kontekst, påpeker han. Når næringslivet og arbeidslivet internasjonaliseres, kan norsk ledelse være under press. Dette kan særlig gjøre seg gjeldende i møtet med selskaper fra land som USA, Frankrike og Kina.

Det er professor Geert Hofstede, som er en pioner innenfor internasjonale kultur-forskjeller, som trekker frem maskuline og feminine verdier som en av seks dimensjoner i vurdering av kulturer. Disse knyttes ikke direkte til kjønn.

Den maskuline kulturen blir beskrevet som mer konkur-ranse- og prestasjonsrettet med sterkt innslag av belønning.

Preges av konsensus Tvinges til omsorgOSLO: En leder kommer ikke utenom å være omsorgsfull, mener ledelsesforsker Ola Edvin Vie.

Førsteamanuensen ved Insti-tutt for industriell økonomi og teknologiledelse på NTNU fotfulgte fire førstelinjeledere i en stor teknologibedrift som en del av sin forskning. Da ble han over-rasket over hvor tett inn på livet lederne kom på sine ansatte.

– Det mest slående var omsorgen lederne viste for sine medarbeidere. Det er ikke bare en forventning om at lederne skal ha oversikt, men de skal også ta vare på sine medarbeidere. Lederne får innsyn i sykemeldinger og andre viktige livshendelser som barn, begravelser og giftermål.

I praksis har ikke lederen så stort valg, mener Vie.

– I dag kan lederen umulig komme utenom tillitsforholdet til sine ansatte. Ønsker man å være en mindre omsorgsfull eller feminin leder, så må man finne seg et annet land.

– I omsorgen som lederen må gi, ligger det ikke bare en

feminin snillhet, følsomhet og oppmerksomhet. Det ligger også noe maskulint med å stille krav slik det er i barneoppdragelse.

Vie har forsket på om det finnes en særegen norsk ledel-sesmodell. I en artikkel i fagbladet Magma, konstaterer han at det finnes flere felles-trekk ved ledelse i Norge, men at det er vanskelig å identifisere en felles ledelsesmodell.

Et fellestrekk er at ledelse i Norge er basert på samarbeidstra-disjonen mellom arbeidstager- og arbeidsgiversiden. Hva som inngår i begrepet skandinavisk ledelse er han mer usikker på.

– Dette begrepet er mer uklart og unyansert siden det er ulikheter mellom landene.

OSLO: Da Kongsberggruppen definerte kravene til lederne sine for seks år siden, tok de inn myke verdier som en del av vurderingskriteriene.

HR-direktør Ingeborg Sivertsen mener det var viktig å ta inn de myke verdiene i leder-kravene for å sikre en riktig balanse.

– Lederne måles både på busi-nessmål og adferd, sier Sivertsen.

Den individuelle evalueringen av måloppnåelsen inngår som en av flere verdier for beregning av lønn og bonus.

– Vi er nødt til å ha begge deler. Vi lever av å gjennomføre prosjekter og tjene penger, men det er like ille hvis vi bare

ivaretar den omsorgsfulle rollen overfor de ansatte, sier HR-direktør.

Hun mener det var viktig å få opp noen konkrete prinsipper slik at de ulike lederne ikke står fritt til å utøve hvert sitt leder-skap.

– Samarbeidsmodellen med flat struktur tror jeg er fornuftig i Norge.

Måles på myke verdier

SER VERDIEN I DET MYKE. Ingeborg Sivertsen

Tar oppgjør med feminin ledelseFor feminint: Norske ledere får strykka-rakter av sine ansatte i en fersk undersø-kelse. Den feminine ledelsen har gått for langt, mener ledelseskonsulent Frode Dale – og hevder at trivselen har tatt overhånd.

LARS KRISTIAN SOLEMOSLO

Det kan bli litt for mye trivsel

og snakk om å ha det greit på jobben. Le-derne må snart våkne og gripe lederansva-retFrode Dale, ledelseskonsulent

JOBB & LEDELSE

nFOR MYE KOS. Den norske sommeren er like dårlig som norsk lederutvikling, mener ledelseskonsulent Frode Dale. Foto: Per Thrana

UNDERSØKELSEN

n European Employee Index er en global undersøkelse av medarbeider-tilfredshet, motivasjon og lojalitet utført av Ennova. Tallmaterialet er analysert av medlemsorganisasjo-nen HR Norge.n I rapporten kommer det frem at norske ledere er i verdenstoppen på inkluderende lederstil. Lederne får god respons på tillit, oppbakking og involvering.n Norske ledere skårer derimot langt dårligere på prestasjonsbasert le-delse som å ha klare mål, vurderinger og oppfølging.

Se leserinnlegg side 21

I dag kan lederen umulig komme

utenom tillitsforhol-det til sine ansatteOla Edvin Vie, førsteamanua-sis ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU