LP – landskonference 10 april 2013

Forandring kræver ledelse – om at stå i spidsen for kulturforandringer

Tanja Miller, ph.d. projektchef

Hvad kommer jeg ind på?LP – modellens systemiske grundlag kalder på systemisk ledelse/pædagogisk ledelse praksisHvad ved fra forskningen om ledelseForskellige dimensioner af ledelse af kulturforandringsprocesserLedelse og autopoetiske systemer – mange aktører i arbejdet med forandring af pædagogisk praksisAdgang via narrativer

Forventninger til output

At du kommer til at tænke over og mærke efter om du vil gøre ting anderledes med hensyn til ledelse af kulturforandringsprocesser på din skole At I får ideer til, hvordan I kan arbejde med ledelse på forskellige niveauer ved hjælp af narrativer eller andre metoderAt der skabes forståelse for at LP DK i efteråret 2013 vil undersøge problematikker omkring ledelse på LP skolerne – hvad er svært og hvad er let?

KVU efterår 2011

Lidt om systemisk ledelsePoul Baran – skitse af telefon væsen

SYSTEMTEORI - MATURANA Anerkend multiverset af forskellige historier og

perspektiver Vær opmærksom på vishedens fristelser: ” Han synes at

sige til ham:” Hør, lyt til mig, jeg ved, hvad jeg siger! Dette er vishedens fristelse” (Maturana 1987)

Når sigtet er positiv udvikling må vi opgive ideen om ”direkte påvirkning” og i stedet skabe meningsfulde koblinger der skaber forandringer indenfor det autopoetiske system

Skab tilpasse forstyrrelser Ingen ”objektive” anbefalinger

Systemer skal forstyrres for at udvikle sig

Humberto Maturana, Chilensk neurobiolog, (1928 – )

Autopoesis

Systemisk ledelse - grundlag

”Alt hvad der siges, siges af en observatør til en anden observatør, der kan være ham selv, eller en anden.”

Maturana, (1928 - )Hvad skaber udvikling i autopoietiske systemer?

Ifølge Maturanas studier er:

Forandring/udvikling = tilpas forstyrrelse + tid + kærlighed Hvis vi accepterer autopoietiske. Hvad betyder det så, når vi

tænker kulturforandringsprocesser?

8

Forandringsledelse - et spørgsmål om grundtænkning ift organisation og mennesker i forandring?

Forstyrrelse: instruktiv forandring er ikke muligt. En læreprocestilgang nødvendig

Desire: et tilpas antal indflydelsesrige personer i systemet ser meningen/gevinsten og deltager i at ændringer.

Kærtegn: systemet/skolen /personalet må opleve sine karakteristika, kvaliteter anerkendt

Tid: systemet/skolen skal have en passende tid til at ændre/udvikle adfærd

Kontekst: Forandringsmetoden skal organisatorisk forankres.

Forandringens 5 karakteristika (frit efter Maturana (IN: Ravn: 1990))

SYSTEMTEORI COOPERRIDER –APPRECIATIVE INQUIRY Mennesket styres af og imod de billeder de selv skaber af

virkeligheden Mest effektivt styres de hen imod de mest lystbetonende,

energigivende og optimistiske billeder Mennesket udvikler sig bedst i et positivt defineret miljø

(læringsmiljø) Vi skaber udvikling ved at gøre mere af det der virker

godt Bring fortidens succeser til at guide fremtiden Fokuser på det der skal fastholdes og ikke bare på der

skal udvikles

10

Sammenhængscirklen –de tre grundsyn

11

Og hvad betyder det så for praksis

Ledelse er per se et paradoks – kan ske gennem at have øje for og være medskaber af mulighedsbetingelser og en kontekst der indbyder til forandringLedelse foregår i et neuralt netværk – det vil sige at al kommunikation har betydning for organisatorisk udvikling og knudepunkterne er uendelige Ledelse af systemer i systemer

12

Forskningen –hvad ved vi om ledelse!

Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why – Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale undersøgelser)

Ledelsestema LæringseffektSkab klare og fælles pædagogiske mål 0,42Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de pædagogiske mål

0,31

Planlæg, koordiner og evaluer pædagogik og indsatser

0,42

At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende omgivelser

0,27

At fremme og deltage i pædagogerne læring og kompetenceudvikling

0,84

13

Domæneteori som inspiration i praksis?

Tre handlingsdomæner, hvori kommunikationen mellem mennesker foregårÆstetikkens domæne –den personlige og subjektive vurdering og kommunikationProduktionens domæne – den objektive, vane og regelfunderede vurdering og kommunikationRefleksionens domæne – den undersøgende, refleksive og dialogiske vurdering og kommunikation( Thorkil Molly – Søholm 2012)

14

Domæneteori som inspiration i praksis?

Et problem kan ikke løses i det samme domæne som det er skabt i Professionel udviklingspraksis kræver at hjælper (ledelse) kan arbejde i alle tre domæner Mulighedsbetingelser skabes i møder mellem mennesker, hvor optikker fra æstetikkens og produktionens domæners bringes ind i det refleksive domæne og anerkendesSkabe mening gennem udveksling og anvende forskellige metoder – dette er forstyrrelse

Hvad betyder det for ledelse?

At du som leder er bevidst om hvornår du og dine medarbejdere/børn/forældre ”opholder sig ” i hvilke domæner forskellige sprogkoder og diskurser og rationaler nemt at misforstå hinandenLeder som leder af kommunikation opmærksom på at lytte til diskurser og italesætte forskelle og observationer formålet ”at stille ind på samme kanal” skabe mening for alle aktørerDerfor vigtige med kontekst afklaring (Bateson) som det afgørende bagtæppe for skabelse af mening

16

Narrativ ledelse

Identitet skabes gennem fortællinger – de kan være ”tynde” eller ”tykke” – signifikante andre - relationerAt være en LP – skole skaber muligheder for fortællinger om udvikling af kultur/pædagogisk praksis og professionel tilgang til opgaveløsningAt være LP-skole skaber mulighed for fortællinger om at den pædagogiske praksis er baseret på viden det virkerLedelsens vigtigste redskab er derfor positive fortællinger om det at være en LP skole og kunsten er vedvarende at omdefinere og gøre tynde fortællinger tykke – skabe rum for det og prioritere det

17

Narrativ ledelse

Dominerende diskurser udgrænser og inkluderer neutraliseret altid en kamp Eksternalisering – skille problem og person afBringe i position til at forholde sig til de dominerende diskurser og tage stilling nye handlemulighederUdfolde alternative fortællinger om skolen, teamet, elever, folkeskolen, lærerstanden, ledelsen – der skal konstant udvikles nye

18

Narrative teknikker

Unikke hændelser ( den gode fortælling)Bevidning – ( Outsider Witness Group)Positionskort – metaforer - Værdsættende interview

19

De positive og de negative narrativer – vend dem om!!

k

Positiv fortælling

Negativ fortælling

(Morgan, 2005)

Betydning

Negativ

Positiv

Tid

Værdien af kulturforandringen i forhold til metoden er væsentlig

75% af den ønskede forandring ligger i kulturen,25 % i metoden.

(Anne-Karin Sunnevåg, Førstelektor, Högskolen i Hamar)

• Med denne viden bliver de historier der over tid er skabt på en skole om LP – modellen vigtige.

Hvilke dominerende historier fortælles om LP – arbejdet?

21

22

Tre grundlæggende strukturer i narrativer

Tanja Miller

Opadgående

Nedadgående

Stabil

Morgan, 2005

Betydning

Negativ

Positiv

Tid

23

Narrativer om din skole - summe

Hvad lægger du vægt på når du taler om LP arbejdet udenfor og på skolenHvad er det mest dyrebare for dig ved at være en LP skole? Hvordan bringer du dette i spil i din ledelse?Hvad er den dominerende diskurs om LP arbejdet på din skole?Hvad forholder du dig som leder til forskellige typer af fortællinger ( fx gode og mindre gode teams)