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LOSPASOS
PLANTEAMIENTODEL
ESTRATÉG ICO
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LOSPASOS
PLANTEAMIENTODEL
ESTRATÉG IC OJUAN ADOLFO GAHAN
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Los 6 pasos deL pLanteamiento estratÉgicoJuan gandoLfo gahan, 2005
de esta edición:
d.r. © santillana ediciones generales, sa de cv
Universidad 767, colonia del Vallecp 03100, México, d.f.teléfono: 54-20-75-30www.puntodelectura.com.mx
primera edición en punto de Lectura (formato Maxi): mayo de 2010
isbn: 978-607-11-0525-7
diseño de cubierta: claudio a. carrizo
impreso en méxico
todos los derechos reservados. esta publicación no puede ser repro-ducida total ni parcialmente, ni registrada o transmitida por un sis-tema de recuperación de información o cualquier otro medio, sea éste electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético, electróptico, por fo-tocopia o cualquier otro, sin permiso por escrito previo de la editorial y los titulares de los derechos.
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Índice
prefacio ............................................................................9
reconociMientos ...........................................................13
i. ¿QUé es el planeaMiento estratégico? ....................15La noción de planeamiento estratégico .....................16La visión de futuro es fundamental ............................18evolución del planeamiento estratégico ....................21Los beneficios .............................................................23estrategias de las organizaciones líderes ....................26su uso en las empresas privadas .................................29Los proyectos especiales ............................................30Las organizaciones gubernamentales .........................32
ii. síntesis de Un Modelo estratégico .........................35primer paso: el análisis de los escenarios ..................35análisis de escenarios externos ...................................36análisis de escenarios internos ...................................37segundo paso: definir la visión de futuro ..................38tercer paso: seleccionar las estrategias ......................39cuarto paso: formular la misión actual .....................41Quinto paso: diseñar la estructura ............................42sexto paso: Los planes de acción ................................44
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iii. el análisis de los escenarios ..................................47Los escenarios externos ..............................................50Las oportunidades ......................................................51Los riesgos ..................................................................52Los escenarios internos ..............................................52Las fortalezas y las debilidades internas .....................54un caso práctico: La reunión en Brentville ...............55
iv. definir la visión de fUtUro .....................................61Las visiones y las actitudes .........................................62Visión de futuro y actitud proactiva ...........................64Visión focalizada en el pasado y actitudesreactivas .......................................................................65Los beneficios de contar con una visiónde futuro .....................................................................66La visión y los valores .................................................67una empresa diferente: ford .....................................68una experiencia personal ...........................................70Visión y valores de géminis .......................................72La visión compartida ..................................................74
v. seleccionar las estrategias ......................................77estrategias de desarrollo.............................................77estrategias de integración ..........................................79estrategias de diversificación .....................................81estrategias de alianza ..................................................83estrategias de defensa .................................................84La necesidad de repensar estrategias ..........................86Brainstorming de estrategias posibles ..........................88
vi. asignar Una Misión ...................................................91La visión se instrumenta por medio de la misión ......93definición de la misión de una empresa ....................94
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Los productos y servicios ...........................................96Los clientes .................................................................96Los ámbitos geográficos .............................................97ejemplos de misiones empresarias .............................98La misión como parte de un plan estratégico integral ...99empresa y gobierno: cuando las misiones secomplementan ..........................................................101
vii. diseñar la estrUctUra ........................................103La estructura por funciones......................................105La estructura por divisiones .....................................105organización de divisiones por líneade productos .............................................................106organización de divisiones por áreasgeográficas ................................................................107La estructura holding .................................................107La estructura por proyectos .....................................108La estructura internacional ......................................110otros ejemplos en el mundo ....................................113La estructura de microempresas en red ...................114utilización simultánea de distintas estructuras ........115
viii. el plan de acción ................................................117algunos ejemplos ......................................................118objetivos concretos y cronogramas .........................121La asignación de recursos .........................................124el “presupuesto Base cero” .....................................126monitorear los resultados: el “tablero de gestión” .127¿Quiénes y cómo controlan el “tablero”? ................129Líderes para el plan de acción ..................................130
ix. la cUltUra estratégica .........................................133un seminario en copenhague..................................134
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Los perfiles de un jefe y de un líder .........................137El paciente inglés y los retiros estratégicos ................139análisis de gestión ....................................................142repensar la organización ..........................................144Las estrategias de peter drucker .............................148expansión de la producción y los servicios ..............149expansión geográfica ................................................149integración vertical ...................................................150diversificación de la producción ..............................150Las estrategias de arie de geus ................................151adaptación a escenarios cambiantes .........................153desarrollo de nuevos proyectos ...............................154difusión de una cultura propicia al trabajo ..............154procesos de continuo aprendizaje ............................155
x. nUevas estrategias en el MUndo ...........................157Los ricos, los emergentes y los pobres .....................157Los ricos ....................................................................158Los emergentes .........................................................158Las nuevas estrategias de china ..............................161china y Japón ...........................................................165china, los estados unidos y el comerciomundial .....................................................................166La gestión en organismos públicos ..........................170repensar las estrategias de las empresas ..................172el caso de haumuller ..............................................173el caso de nike .........................................................176origen, desarrollo y declinación de nike ................178nike replantea su visión y sus estrategias ................179Los bancos europeos en los estados unidos ...........181Los pasos del León celta .........................................182Las opciones en américa latina ................................187
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prefacio
en la actualidad, el éxito de los individuos, las organizacio-nes y las naciones está más que nunca relacionado con su capacidad para detectar con precisión los cambios que se producen en todo tipo de escenarios y para desarrollar con celeridad planes coherentes y sustentables que les permi-tan transformar sus sueños en realidad.
de eso trata el planeamiento estratégico, con un mo-delo de seis pasos que recorreremos juntos en este libro y que refleja mis experiencias personales en empresas y organizaciones de primera línea, en los estados unidos, américa latina y europa.
comenzaremos nuestro recorrido familiarizándo-nos con los nuevos conceptos de los planes estratégicos en el mundo moderno, para luego presentar una síntesis del modelo integral al que responden. a lo largo de su-cesivos capítulos, analizaremos los elementos que com-ponen este modelo, considerando los aspectos teóricos y prácticos de los seis pasos del planeamiento estratégico: el análisis de los escenarios, la definición de una visión de futuro, la selección de estrategias, la formulación de la misión actual de la organización, el diseño de su estructu-ra y sus planes de acción. Luego comprobaremos la rele-vancia de desarrollar lo que podemos llamar una “cultura estratégica”, para finalmente considerar, mediante los ejemplos más destacados de la actualidad, casos exitosos
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de estrategias puestas en acción en distintos escenarios internacionales.
para la preparación de este libro he tomado muy en cuenta las estrategias actuales de las organizaciones más exitosas, tanto del sector privado como del estatal. entre ellas se incluyen las nuevas tendencias en materia del “ta-maño” de las organizaciones y la “duración” de los em-pleos. a modo de ejemplo, digamos que, durante el año 2004, más del 70% de los nuevos puestos de trabajo en los estados unidos fue generado por empresas medianas y pequeñas. Las propias compañías “gigantes” utilizan la contratación externa cada vez más en su producción y re-organizan sus propias actividades para descentralizarlas y crear unidades más pequeñas y mucho más eficientes. hoy sólo uno de cada diez norteamericanos trabaja en alguna de las 500 empresas más grandes de su país y el número será todavía menor en el futuro. La misma tendencia se observa en otras partes del mundo y con una intensidad aún mayor.
además, como podrá apreciar el lector, este libro hace hincapié en los profundos cambios que se producen en los escenarios mundiales desde la conclusión de la “guerra fría” hace una década. muchos de los países que otrora componían el bloque soviético han iniciado una nueva for-ma de vida, integrándose a las naciones democráticas de europa. por su parte, cumpliendo los sueños de estadistas de fuste como Jean monnet, robert schumann, alcide de gasperi y Konrad adenauer, veinticinco países componen hoy la pujante y esperanzada unión europea. en españa, la nueva dirigencia política —en sus distintos matices po-líticos— ha consolidado la vida institucional y el despegue económico. en irlanda, una nueva generación de dirigen-tes empresarios y políticos, en pocos años, logró revertir
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la pobreza y convertir a su pequeño país en un interesante ejemplo de que, cuando las cosas se hacen bien, los resulta-dos llegan antes de lo esperado.
en asia, y siguiendo a la desintegración del bloque soviético, la dirigencia de china implementa modernas es-trategias para lograr la creación de nuevas fuentes de tra-bajo para sus habitantes y la grandeza de su nación. china ha virado su rumbo económico 180 grados, estimulando la activa participación de inversores y empresarios japoneses, norteamericanos y europeos en el desarrollo de su país.
¿servirán los acelerados cambios que se producen en los escenarios de europa y asia para encarar una nue-va forma de hacer las cosas en américa latina, en función de las reales necesidades de la gente, un profundo respeto a las instituciones democráticas y la futura grandeza de sus naciones? mi gran anhelo es que sí, por lo que creo muy relevante incluir su análisis en esta obra.
este libro está dirigido a todos los hombres y mujeres que sueñan con un futuro mejor y que están dispuestos a ser protagonistas de su propio destino. como individuos, pero también como activos participantes en el desarrollo de las organizaciones empresarias y políticas en su ámbito de actividades. espero que su contenido sea un aporte para ayudarlos a alcanzar las metas que se hayan propuesto.
JUan gandolfo gahan
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reconocimientos
a lo largo de mi vida he podido comprobar que disfruta-mos mucho más de nuestras actividades y nuestros pro-yectos cuando los realizamos con quienes compartimos valores y creencias. también he aprendido que, cuando surgen ideas excelentes, es necesario diseñar planes de esa misma calidad para que esos proyectos lleguen a convertir-se en realidades tangibles. como ejemplos de esta filosofía compartida, deseo mencionar al profesor paul ivory, de la universidad de california; a Jim mcelroy, de ford mo-tor company; a Lou thompson, de la organización de las naciones unidas, y a Jordi cistero Bahima, del puerto de Barcelona.
a la gente de la editorial aguilar, porque sus muy oportunos comentarios enriquecieron este libro y convir-tieron la revisión de estas páginas en una excelente expe-riencia.
a mi mujer, cristina, por su amplia visión de la vida, que nos ayudó a sentirnos como en casa tanto en argentina como en los estados unidos, españa, holanda o el Brasil. a nuestros hijos, Joanna, John, cristian y patricio, por ser una continua fuente de inspiración.
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I. ¿Qué es el planeamiento estratégico?
La formulación de un plan estratégico es vital.Permite orientar, motivar y entusiasmar
a la mayoría de las personas.Michael Sonnenfeld
“Estratega” es una antigua palabra que deriva de la expre-sión griega stratégos. Originalmente era utilizada para refe-rirse a quienes conocían los caminos (en griego, stratas) y por lo tanto podían orientar a los viajeros en su travesía por una región. Para usar un término de origen español, esos primeros estrategas eran como “baquianos” que guiaban a exploradores, comerciantes, funcionarios y ejércitos que, si bien tenían claro a qué lugar deseaban llegar, no conocían las rutas que mejor los llevarían a su destino.
Quien emprendía un viaje en aquellos tiempos —al igual que las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar adelante un proyecto— ante todo debía analizar el conjunto de circunstancias que lo rodeaban (lo que el Diccionario de la Real Academia Española define como “escenario”, en su cuarta acepción) para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles, y, luego, elegir el lugar de destino, infor-marse sobre los caminos que podía utilizar, seleccionar la ruta más conveniente y, entonces sí, ponerse en marcha.
Esos mismos pasos son los que contempla el planea-miento estratégico, al que podemos definir como un siste-ma de liderazgo que se inicia con una visión sobre el des-tino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.
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la noción de planeaMiento eStratégico
El planeamiento estratégico es una herramienta indispen-sable para conducir adecuadamente todo tipo de organi-
zaciones —públicas o privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeñas—. Incluye los siguientes seis pasos: anali-za los escenarios para detectar oportunidades y riesgos; define una visión de futuro para fijar el rumbo; selecciona las estrategias (los caminos elegidos) para unir el presente con el futuro desea-do; asigna una misión a la or-ganización; diseña la estructura más adecuada para esa misión; prepara por escrito un plan de
acción con los objetivos y cronogramas para cada uno de los integrantes de la organización.
Veamos un poco más en detalle estos pasos, que se desarrollarán en los capítulos siguientes.
1. Analiza los escenariosEl primer paso del planeamiento estratégico consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar las oportunidades y anticipar los riesgos. La vida alrededor de las personas y de las organizaciones está en permanente cambio, y es necesario conocer en qué sentido se modifi-can esos escenarios para orientarnos adecuadamente.
El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nospermitirán trasladarnosdesde nuestra situaciónactual hasta esa otra quebuscamos alcanzar en un futuro determinado.
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2. Formula una visión de futurose trata de saber “hacia dónde vamos”, estableciendo el destino al que deseamos dirigirnos. como veremos segui-damente, esta visión nos permite desarrollar conductas “proactivas”, con las que hacemos frente a los desafíos que tenemos por delante.
3. Selecciona las estrategias más adecuadasLas estrategias son los “caminos” que podemos tomar para alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra vi-sión. siempre existe más de una vía para alcanzar la meta que nos propusimos. si sólo vislumbramos un camino, de-bemos revisar nuestro mapa: un buen “mapa de estrategias” debe identificar distintas rutas posibles. entre ellas, elegire-mos las más convenientes, en función de la visión, el tiempo disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.
4. Asigna una misiónLa definición de la misión responde a dos preguntas: “¿qué haremos?” y “¿dónde lo haremos?”. La misión, entonces, es el resultado de una visión previa que indica hacia dón-de deseamos dirigirnos y de la elección de determinadas estrategias o determinados caminos que nos permitirán al-canzar esas metas.
5. Diseña una estructura adecuadacada organización debe tener una estructura que se adecue a la misión asignada. esta estructura, como veremos en el capítulo Vii, podrá ser funcional, divisional, por proyecto, en forma de holding, internacional o una microempresa que trabaja en red con otras empresas de mayor tamaño.
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6. Prepara el plan de acciónse definen los objetivos asignados a cada persona y a cada área, se obtienen y asignan los distintos recursos —huma-nos, materiales, tecnológicos y económicos—, se ponen en marcha las actividades diarias y se monitorean los resul-tados. Las organizaciones más prestigiosas y reconocidas por sus pares lo son por la calidad y la capacidad de sus dirigentes y de las personas que componen sus equipos. estas organizaciones privilegian la selección de las mejores personas disponibles y, una vez que éstas han sido incorpo-radas al grupo, las capacitan y les asignan responsabilida-des claras.
la visión de fUtUro es fUndaMental
prever hacia dónde nos dirigimos es clave para cualquier proyecto que deseemos implementar. La visualización de un destino que buscamos alcanzar en un tiempo determi-nado es una fuerza poderosa que nos impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a los desafíos que pueda presentar la travesía. como señala michael sonnenfeld, especialista en el campo de las organizaciones, una “visión de futuro inspira y entusiasma a la mayoría de las personas, espe-cialmente cuando la realización de esa visión permite que experimenten un mayor grado de bienestar”.
sin esa visión de futuro no sabremos hacia dónde deseamos dirigirnos. caminaremos sin una dirección y repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con nues-tra atención puesta en el presente o, lo que es peor, en el pasado. en estos casos, nuestras conductas serán “reacti-vas”: reaccionaremos frente a los estímulos externos con-
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dicionados por las circunstancias que nos rodean. nuestras conductas serán positivas o negativas, según lo sean esos estímulos diarios. Y, si no hay estímulos, nuestra actitud será pasiva.
el planeamiento estratégico nos permite independi-zarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas “proac-tivas”, mediante las cuales determi-namos nuestro propio rumbo.
en contraste, quienes no em-plean el planeamiento estratégico se ven más expuestos a los riesgos y dificultades cotidianos. sus decisio-nes, en lugar de respaldarse en una visión de futuro, se ven condiciona-das por hechos del pasado o son la respuesta inmediata a los distintos acontecimientos diarios. al no tener como perspectiva un futuro mejor, las personas, las comunidades y las organizaciones se vuel-ven apáticas y se cargan de frustraciones. ante cualquier dificultad ven señales que les indican que “no se puede” o que “La culpa la tienen los demás”. de este modo, se con-vierten en un barco encallado, sin presente y sin futuro.
para desencallar el barco, ante todo, es necesario pen-sar que “es posible lograrlo” y que el destino “depende de nosotros mismos, no de los demás”. al aceptar la propia responsabilidad, se podrá poner en marcha el proyecto que permita sacar a la embarcación de los bancos de arena y hacerlo navegar nuevamente.
el análisis desapasionado y realista de sus problemas y de sus posibilidades para superarlos sirve para que la tripu-lación del barco de nuestra metáfora se ponga en marcha y se dirija a su próxima escala en su viaje por la vida.
La visualización de un destino que buscamos alcanzar en un tiempo determinado es una fuerza poderosa que nos impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a los desafíos que pueda presentar la travesía.
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de este modo actúan las organizaciones que articulan sus planes a partir de una visión de futuro y definen las estrategias necesarias para convertir ese futuro deseado en realidad. Los obstáculos que inevitablemente se presentan en su camino son vistos como desafíos que deben superar-se y no como dificultades insalvables o el resultado de la “mala voluntad” de los demás.
cuando tenemos una visión de futuro y confianza en las propias capacidades, aun en contextos muy complejos, estamos en mejores condiciones de superar los desafíos que se nos presentan.
hace más de tres siglos, el cardenal richelieu, que era canciller de francia, decía: “en la vida diaria, se presentan dos tipos de problemas: los que hemos anticipado, que son los solucionables; y los que no hemos previsto, que pueden ser los más difíciles de resolver”.
La historia contemporánea nos presenta una infini-dad de ejemplos de líderes de naciones, comunidades, or-ganizaciones y empresas que han superado circunstancias muy difíciles. Y lo seguirán haciendo, con determinación, optimismo y confianza en sus propias fuerzas. incluso cuando se cometen errores, éstos pueden ser subsanados rápidamente si se los reconoce con celeridad y se corrige el rumbo.
como sabemos, la historia también registra la con-ducta de líderes que no logran superar dificultades simila-res o de menor cuantía, porque no se lo proponen o por-que no saben cómo hacerlo. tampoco solicitan la ayuda de personas más experimentadas. por el contrario, las me-jores organizaciones acuden diariamente a la cooperación de profesionales cada vez que lo consideran necesario para cumplir con su misión.
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evolUción del planeaMiento estratégico
hasta hace unos treinta años, el planeamiento estratégi-co sólo era empleado por un pequeño grupo de empre-sas de elite, particularmente en los sectores automotriz y energético. desde entonces, cada vez más organizaciones —grandes, medianas y pequeñas— lo han ido adoptando al comprobar los beneficios que aporta.
en américa latina, comenzó a ser utilizado hace una década por un número reducido de empresas privadas con actividades internacio-nales. también algunos organismos estatales han formulado ocasio-nalmente planes estratégicos para cumplir con su misión.
en los estados unidos, la unión europea y Japón, el planea-miento estratégico es una herra-mienta utilizada por profesionales, empresas de todos los tamaños, agencias estatales y organizaciones no gubernamentales.
en mi experiencia personal, las organizaciones que han alcanzado niveles superiores de desempeño son reconocibles por la calidad de sus líderes y la claridad de sus planes. se destacan por la formulación de su visión y de sus estrategias, que son compartidas y adoptadas por sus miembros.
La posibilidad de incorporar y capacitar a las personas más adecuadas para sus proyectos es una opción que está al alcance de todo tipo de organizaciones. contra lo que a veces se cree, no son las grandes empresas, con mayo-res recursos y miles de empleados, las que logran mejores resultados. por el contrario, hoy en los ambientes corpo-
Las organizaciones que han alcanzado niveles superiores de desempeño son reconocibles por la calidad de sus líderes y la claridad de sus planes.Se destacan por laformulación de su visióny de sus estrategias, que son compartidas yadoptadas por susmiembros.
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rativos muchas empresas crean emprendimientos más pe-queños porque reconocen las ventajas de las organizacio-nes más livianas y veloces. así sucede en general electric, asea Brown Boveri, sony y nestlé, entre miles de otras. el menor tamaño permite un mayor conocimiento entre sus integrantes y facilita el seguimiento de los resultados.
Las herramientas de análisis, planeamiento y gestión estratégica son utilizadas en todo tipo de actividades grupales e indivi-duales. sirven para poner en marcha proyectos y diseñar la estructura de las organizaciones. Quienes las han adoptado, se destacan por una clara visión de futuro, una actitud más po-sitiva y la implementación de estrate-
gias adecuadas para alcanzar sus metas.por ejemplo, la empresa automotriz saab entrega a
los profesionales que trabajan en las áreas de producción, finanzas y comercialización un documento llamado “mapa de ruta” (road map, en inglés). en él se sintetizan las con-diciones que prevalecen en los escenarios donde deben desempeñarse, los objetivos de su misión durante los si-guientes doce meses y recomendaciones sobre las estrate-gias más adecuadas para cumplirlos. también las nacio-nes unidas usan estos “mapas de ruta” para instruir a los consultores enviados a distintos países. en mi experiencia personal como consultor del programa de desarrollo de las naciones unidas (pnUd), se trata de una valiosa herra-mienta para el cumplimiento de la misión y motiva a quie-nes deben cumplir con ésta, ya que les asigna responsabili-dades precisas, al mismo tiempo que les otorga la libertad suficiente para que contribuyan al éxito con sus talentos y conocimientos.
Las herramientas de análisis, planeamiento y gestión estratégica son utilizadas en todo tipo de actividades grupales e individuales.
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los beneficios
michael cowley es un especialista internacional en el pla-neamiento estratégico de empresas privadas y organismos públicos. durante una reciente conferencia en montreal sobre liderazgo, compartió algunas de sus experiencias prácticas referentes a los recursos humanos en distintos países.
según cowley, quienes trabajan en organizaciones que utilizan sistemas de planeamiento y gestión estraté-gica disfrutan más de sus trabajos, están más alertas a los cambios que se producen en los escenarios donde deben actuar, tienen actitudes proactivas en lugar de reactivas y son mucho más proclives a aportar ideas para mejorar el funcionamiento de sus grupos, ya que se sienten protago-nistas de su propio destino.
cowley ha observado los siguientes beneficios del planeamiento estratégico:
Fortalece el trabajo de equipoLos integrantes de la organización están informados sobre el rumbo y las estrategias elegidos. si no lo están, es por-que su organización carece de ellos. también las personas conocen en detalle los objetivos y los planes de acción asig-nados a las distintas unidades internas de la organización, lo que facilita superlativamente el “trabajo de equipo”. Los planes estratégicos son multidisciplinarios, porque integran las distintas funciones de la organización, como produc-ción de bienes y servicios, finanzas, recursos humanos, área comercial, departamento técnico, servicios legales, adqui-sición de insumos, relaciones institucionales y administra-ción de la organización. en las organizaciones que carecen
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de una visión compartida y de estrategias comunes, las uni-dades internas muchas veces poseen objetivos distintos y contradictorios que compiten entre sí, poniendo en riesgo la supervivencia del grupo.
Favorece la percepción de los cambiosLos grupos que practican el planeamiento y la gestión es-tratégica están más alertas a los cambios en sus escenarios y prestan especial atención a las nuevas estrategias de sus competidores, los avances tecnológicos que se producen en materia de nuevos productos y servicios y las oportunidades y los riesgos que surgen en los mercados locales y externos.
Desarrolla actitudes proactivasLas organizaciones que recurren al planeamiento estraté-gico saben hacia dónde se dirigen. están mejor preparadas para superar los desafíos que se presentan en su camino, sin perder de vista su rumbo. sus actitudes son proactivas, porque se focalizan en sus metas, que permanecen firmes ante los acontecimientos diarios.
Optimiza los resultados económicos y operativosel planeamiento y la gestión estratégica permiten optimi-zar el desempeño económico y operativo, al existir mayor coherencia dentro de la organización. La aplicación de los objetivos y los planes de acción en forma coherente por parte de sus distintas unidades (departamentos, sectores o divisiones) y de las personas que las integran produce re-sultados superiores a los de otras organizaciones.
Asigna con mayor eficacia los recursostoda organización, incluso la más grande, cuenta con recur-sos limitados, que son difíciles de obtener y cuyo costo es
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elevado. si los recursos se pierden, son difíciles de reempla-zar. esto obliga a ser cuidadosos en cómo se los emplea, para lograr la mayor eficacia posible. el planeamiento estratégico permite que los recursos de todo tipo —económicos, huma-nos, materiales y tecnológicos— sean asignados de acuerdo con una serie de prioridades, determinadas por la existencia de una visión, la misión encomendada a la organización de conjunto y los objetivos de sus unidades internas.
según el especialista steven scott, las organizaciones más destacadas asignan objetivos que, en casi todos los ca-sos, reúnen estas características:
• Sonconcretosysucumplimientopuedemedirse.• Han sido comprendidos y aceptadosporquienes
deben realizarlos.• Despiertanuninterésauténtico,yaseaporquesig-
nifican un desafío especial o porque generan ex-pectativas de un futuro mejor, en el plano personal y en el colectivo.
es habitual que al tratar sobre la mejora del rendimiento en contextos muy competitivos se use de ejemplo a los equi-pos deportivos profesionales. no se trata de una metáfora, ya que actualmente las mejores instituciones deportivas del mundo dan una gran importancia a la formación estraté-gica de sus integrantes. equipos de muy alto rendimiento, como los que compiten en la nba de los estados unidos o en las ligas de fútbol europeas, analizan con mayor objeti-vidad las oportunidades y los riesgos de los escenarios don-de deben actuar, e identifican las fortalezas y debilidades propias y las de sus rivales. estos análisis permiten orien-tar la capacitación individual y colectiva de sus deportistas para optimizar los resultados.
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estrategias de las organizaciones líderes
como hemos visto, la definición de estrategias es similar a la elección de las rutas para llegar a un destino. Las estra-tegias sirven para unir dos puntos imaginarios: el punto a es el “sitio” que se ocupa hoy y el punto B, el “destino” de-seado. La distancia entre ambos puntos se describe como la “brecha estratégica” (en inglés, strategic gap). al hacer un inventario de las distintas estrategias disponibles para superar esa brecha, se evalúan las ventajas y los inconve-nientes que puede presentar cada opción.
hasta hace tres décadas, el planeamiento era de tipo “operativo” y de corto plazo. se limitaba al análisis de las actividades del momento, que eran ordenadas de acuerdo con un sistema de prioridades “día a día”. La atención se centraba en los acontecimientos diarios y en lo que sucedía dentro de cada grupo. no se evaluaban las posibles conse-cuencias favorables y desfavorables de cada decisión (o de la postergación de decisiones, que es otra forma de decidir), lo que en muchos casos comprometía seriamente el futuro de una organización, una empresa o una comunidad.
hoy el planeamiento estratégico parte de un cuida-doso análisis de la dinámica de las circunstancias y su evo-
lución futura, identificando las oportunidades (para maximizar su aprovechamiento) y los ries-gos (para evitarlos). Los esce-narios en los que actúan las na-ciones, las organizaciones y las personas, de manera individual, son cada vez más competitivos y los cambios resultan más fre-cuentes. por este motivo, las
El planeamiento estratégico parte de un cuidadoso análisis de la dinámica de lascircunstancias y su evolución futura, identificando lasoportunidades (para maximizar su aprovechamiento) y los riesgos (para evitarlos).
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organizaciones deben tomar decisiones con mayores fre-cuencia y celeridad.
Veamos algunos ejemplos de cómo aplican el planea-miento estratégico las organizaciones líderes.
el grupo de telecomunicaciones nokia, de finlan-dia, hoy expande su producción a un ritmo del 40% anual, gracias a la reciente incorporación de cambios estratégicos en su organización y , dentro de su sector, cuenta con la tasa de rentabilidad más alta de su industria. a principios del año 2000 experimentó dificultades económicas y rá-pidamente decidió introducir cambios para modernizar el gerenciamiento de su casa matriz y de las principales subsi-diarias del grupo. desarrolló modernos sistemas de análisis de escenarios internacionales y de planeamiento estratégi-co y control de gestión descentralizado para sus subsidia-rias. este nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de los resultados de la empresa y de sus competidores, para efectuar rápidos ajustes en la implementación de sus es-trategias.
otro ejemplo es el del grupo estadounidense gene-ral electric (ge). a comienzos de la década de los noventa sufrió distintos inconvenientes y repensó su organización, durante la gestión del legendario Jack Welch, que era su director ejecutivo. el directorio dispuso la “descentraliza-ción” del grupo en quince grandes líneas de negocios. así abandonó la estructura anterior, centralizada, mediante la cual se controlaba (o se pretendía controlar), en forma autocrática y poco eficaz, todas las actividades de ge. esa centralización había generado apatía en los cuadros geren-ciales y una importante declinación en los resultados eco-nómicos del grupo.
Welch dispuso la formulación de planes estratégicos individuales, que las empresas del grupo debían ejecutar de
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manera autónoma. estos planes estaban hechos a la medi-da de los productos y servicios de cada línea de negocios y respondían a los distintos tipos de clientes, competidores y mercados de cada empresa. desde entonces, ge ha recu-perado su protagonismo en la innovación de tecnologías y productos, junto con una imagen institucional privilegiada. una encuesta, efectuada a fines de 2003 entre profesiona-les y empresarios estadounidenses, señalaba a ge como uno de los grupos más prestigiosos de su país. Los encuestados destacaron tres factores que justificaban esa valoración: su visión de futuro, la calidad profesional de sus directivos y la efectividad de sus estrategias. Welch puso en marcha los planes estratégicos descentralizados para las unidades de negocios de ge y desarrolló un sistema de reuniones mensuales con los responsables de cada unidad, para mo-nitorear sus resultados y realizar con celeridad los cambios necesarios en su implementación.
en la actualidad ge mantiene un claro liderazgo en una variedad de industrias muy disímiles. Los profesiona-les estadounidenses consideran a ge y a ford motor com-pany como las dos empresas norteamericanas líderes que otorgan mayor importancia a sus recursos humanos, tan-to en su selección como en su capacitación. por su parte, ford identifica entre sus propias filas a los profesionales que considera de más alto potencial y los incorpora a los programas de desarrollo gerencial.
otras empresas líderes, como electronic data systems (eds), scandinavian airlines (sas) y el puerto de Barcelona, también adoptaron modernos sistemas de planeamien-to estratégico. practican el análisis de escenarios a largo plazo y prestan especial atención a las oportunidades y los riesgos que se presentan en distintas regiones. en todos los casos, el análisis estratégico incluye la participación de
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los empleados, clientes, proveedores y distribuidores. esta valiosa información sirve de base para desarrollar planes estratégicos de última generación, orientados al desarrollo de productos y servicios, el ingreso en nuevos mercados y la incorporación de nueva tecnología.
sU Uso en las eMpresas privadas
el planeamiento estratégico permite seleccionar las acti-vidades en las que desea participar la empresa y elegir las estrategias más convenientes para convertir la visión de fu-turo de la organización en realidad.
hasta la década de 1970, las empresas de los estados unidos y europa operaban en mercados con pocos com-petidores. Las industrias automotriz, informática, de co-municaciones, alimentaria y muchas otras “vendían todo lo que fabricaban”.
pero, a partir de entonces, el enorme desafío presen-tado por la irrupción de las compañías japonesas llevó a las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la necesidad de volverse mucho más competitivas. La entrada de productos fabricados en Japón, con altos niveles de cali-dad, a precios más razonables y con una tecnología que aún hoy es admirada en todo el mundo, obligó a ese cambio de actitud. Ya no bastaba controlar lo que ocurría dentro de sus propios establecimientos, sino que además era im-prescindible estar atentos a los múltiples cambios que se producían en los mercados.
para mantener su competitividad, las empresas más exitosas se ven obli-gadas a monitorear sin pausa los mer-cados, para conocer el desempeño de
Las empresas másexitosas se ven obligadasa monitorear sin pausalos mercados.
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los productos y servicios similares a los suyos, las necesida-des y nuevas preferencias de sus clientes, las estrategias de sus competidores, las regulaciones estatales y las demandas local e internacional. sólo así es posible detectar a tiempo las oportunidades y los riesgos externos, los avances tec-nológicos y la conveniencia de pensar nuevos productos y servicios.
en el sector privado, shell, toyota y sony fueron al-gunas de las primeras en adoptar el planeamiento estraté-gico como herramienta de dirección. en la actualidad, el 86% de las 850.000 empresas norteamericanas que cotizan en bolsa posee planes estratégicos que sirven como guía para la dirección de sus operaciones y la capacitación per-manente de sus empleados, y para brindar información y la posibilidad de seguimiento a sus millones de inversio-nistas.
el uso del planeamiento estratégico ha sobrepasado ampliamente el ámbito de las grandes corporaciones. hoy es aplicado en la mayoría de las pequeñas y medianas em-presas de europa, los estados unidos y Japón.
los proyectos especiales
compañías como sony y toyota fueron pioneras en el de-sarrollo de estructuras novedosas. crearon empresas más elásticas y menos burocráticas, redujeron los niveles je-rárquicos para que sus líderes tuvieran un mayor contacto con los demás integrantes de la organización, ahorraron costos operativos por medio de sistemas logísticos moder-nos acordados con sus proveedores (conocidos como just in time) para disminuir la necesidad de inventarios de materias primas y partes en sus depósitos. entre estas innovaciones,
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las empresas japonesas diseñaron estructuras para proyec-tos específicos, que renuevan y modifican periódicamente de acuerdo con sus prioridades estratégicas.
para que esta forma de organización ad hoc funcione adecuadamente, son imprescindibles una gran precisión y un excelente nivel de comunicación entre sus integrantes. así lo pude comprobar personalmente, al trabajar en ford motor company como gerente de planeamiento para la implementación de nuevos proyectos que exigían la partici-pación coordinada de distintos departamentos funcionales —finanzas, ingeniería, recursos humanos, producción y Ventas—. muchas organizaciones con niveles de excelencia similares han adoptado este tipo de estructuras (conocidas en inglés como project management structures) para encarar proyectos especiales que requieren la formación de equi-pos con profesionales de distintas disciplinas.
esos equipos desarrollan sus propios planes estraté-gicos, que definen su misión y sus objetivos específicos. por ejemplo, en el caso de ford, para llevar adelante la creación del modelo taurus se creó una empresa temporal dentro de la compañía. el equipo estaba formado por un grupo de talentosos expertos de distintas áreas. su misión fue diseñar, fabricar, obtener financiación y comercializar un automóvil revolucionario, que fue el más exitoso de la línea ford en los estados unidos durante la década de 1990. para cumplir esa misión fue necesario definir y llevar a cabo distintos objetivos: investigar las preferencias de los clien-tes sobre las características y prestaciones que debía tener el nuevo vehículo, preparar los diseños, fabricar las matri-ces, producir los vehículos, efectuar estrictos controles de calidad, organizar exhibiciones (en inglés, road shows) para presentar el taurus al público, realizar la publicidad en dis-tintos medios, asegurar la distribución mediante los conce-
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sionarios y establecer los programas de garantía y atención para los compradores.
las organizaciones gUbernaMentales
La mayoría de los organismos estatales de Japón, los esta-dos unidos, canadá, suecia, holanda, españa, francia y el reino unido practican el planeamiento estratégico. Las
agencias internacionales —como el programa de desarrollo de las naciones unidas, por ejem-plo— también lo aplican para la conducción de sus “misiones” en distintos países.
en estos casos, la finalidad es optimizar el funcionamiento de la administración pública y de sus
organismos descentralizados o autárquicos, en todo tipo de jurisdicciones —regional, nacional, provincial o esta-dual, municipal—. Las agencias de recaudación fiscal, los programas de inversiones públicas, sistemas de transporte, seguridad, salud o energía suelen recurrir al planeamiento estratégico.
a partir de su incorporación a la unión europa, es-paña ha adoptado el planeamiento estratégico en muchos niveles de su administración pública, integrado en un am-bicioso programa de modernización del sector guberna-mental. actualmente es una poderosa herramienta para optimizar la aplicación de nuevas estrategias relacionadas con el comercio exterior, el turismo y el transporte.
en américa Latina aún no se ha generalizado hasta ese punto, si bien en los últimos años se han producido
La mayoría de losorganismos estatales de Japón, Estados Unidos, Canadá, Suecia, Holanda, España, Francia y el Reino Unido practican elplaneamiento estratégico.
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avances. en argentina tuve la oportunidad de participar en el desarrollo de un nuevo enfoque estratégico para el puerto de Buenos aires, junto con un equipo multidisci-plinario formado con especialistas de los puertos de Bar-celona y de rotterdam. Los directivos de ambos puertos europeos consideran a su plan estratégico como su princi-pal herramienta de dirección y lo exhiben y comparten con un justificado orgullo. sus planes estratégicos les permiten incrementar sustancialmente sus actividades, crear polos de desarrollo económico y fuentes de trabajo, desarrollar nuevas áreas logísticas y poner en marcha programas con-juntos con otras terminales marítimas de europa, asia y los estados unidos para facilitar y promover el crecimien-to del comercio internacional.
La autoridad portuaria de Barcelona (apb) prepara su plan estratégico y lo da a conocer a los organismos estata-les y las empresas privadas que operan en españa, para su difusión y para recibir el aporte de ideas de sus clientes, que mejorarán sus actividades. el plan de la apb incluye un análisis de los escenarios internos y externos, estima las futuras tendencias del comercio exterior, establece los ob-jetivos de sus departamentos, informa sobre el desempeño mensual y hace el seguimiento de los planes de acción, con su evaluación y sus correcciones.
para que el plan estratégico del puerto de Barcelona sea una “herramienta dinámica” de gerenciamiento, una vez por mes se realizan encuentros de trabajo con clientes, representantes de empresas españolas e internacionales y autoridades de otros puertos de europa, asia y los estados unidos. en esas reuniones se informa sobre los resultados del plan y se efectúan recomendaciones para optimizar las operaciones diarias. esto permite una gran celeridad para mejorar su funcionamiento e incorporar nuevos servicios,
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como por ejemplo, un amplio y moderno “parque Logís-tico”, donde se ha instalado un gran número de empresas que producen bienes a partir de insumos importados, ya sea para su distribución en españa o para su reexportación.
este y otros ejemplos —como el programa “repensar el gobierno”, que veremos en el capítulo iX— muestran la enorme relevancia del planeamiento estratégico para la in-novación de la administración pública en todo el mundo.
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