Los autores - Uniandes

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Los autores:Bart van Hoof, profesor asociado y director del Comité de Investigaciones de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Henry Gómez, profesor emérito del IESA y director del Comité de Publicaciones de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Alex Saer, consultor senior del Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Juanita Duque, coordinadora de proyectos del Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

RedES-CAR: pionera en la transformación productiva de pymes

Primera edición: noviembre de 2015

© Bart van Hoof, Henry Gómez, Alex Saer y Juanita Duque© Universidad de los Andes

ISSN 2346-0415

Corrección de estilo, diseño gráfico editorial,armada electrónica y finalización de arte: ProceditorCalle 1C No. 27A-01Bogotá, ColombiaTeléfono: 757 [email protected]

Ilustración de cubierta: Adriana Bermúdez

Reservados todos los derechos. Esta publicación no puede ser reproducida ni en su todo ni en sus partes, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.

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Contenido

Prólogo v

Agradecimientos ix

I. ¿Qué es RedEs CAR? 1 El origen de RedES-CAR 2

II. ¿Cómo funciona RedES-CAR? 5 A. Objetivos del modelo de gestión RedES 5 B. Principios que orientan el modelo de gestión 6 C. Pilares de la metodología 7

III. Resultados alcanzados por RedES-CAR 13 A. Crecimiento de RedES-CAR: empresas y cadenas 13 B. Impactos ambientales y económicos 14 C. Aprendizaje organizacional en las empresas participantes 17 D. Colaboración en red 19 E. Mejoramiento en capacidad de gestión 20

IV. Lecciones de la experiencia RedES-CAR 23 A. RedES-CAR: ejemplo exitoso de alianzas público-privadas 23 B. Mejoramiento en desempeño económico 25 C. Mejoramiento en desempeño ambiental 27

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V. Reconocimiento a empresas de alto desempeño ambiental 31 A. Antecedentes 31 B. Principios del programa 33 C. Funcionamiento del programa 34 D. Proceso de postulación y evaluación 35 E. ¿Quiénes participan? 37 Empresas 37 Representantes que postulan a sus empresas 39 F. Empresas premiadas 41 G. Lecciones de la experiencia en RACES 42 Motivación para participar 42 Valoración de los beneficios y aprendizajes 44 Aprendizajes por participar en RACES 46

VI. Conclusiones 49

Referencias 51

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Prólogo

Para la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca (CAR) es motivo de orgullo prologar esta publicación sobre la experiencia lograda con las estrategias Red de Empresas Sostenibles CAR (RedES-CAR) y Reconocimiento Ambien-tal CAR a Empresas Sostenibles (RACES), ambas ejecutadas en coordinación con la Universidad de los Andes, mediante una alianza intersectorial con empre-sas privadas, organismos públicos y otras instituciones de educación superior.

Nos complace constatar que estas dos estrategias complementarias han con-tribuido a cumplir a cabalidad con las metas de mejoramiento ambiental esta-blecidas en el Plan de Acción 2012-2015. De hecho, podemos afirmar que se han alcanzado los siguientes logros: en primer lugar, un notable fortalecimiento en la interlocución entre la CAR y las empresas en su jurisdicción, con un impacto mayor al anticipado en el Plan, tanto en lo que se refiere a la escala de encadenamiento de pequeñas y medianas empresas lideradas por organizacio-nes de mayor tamaño —con la formación de un total de diecinueve cadenas—, como en la aplicación de prácticas de producción más limpia por parte de más de doscientas empresas.

Dichas empresas involucradas en la estrategia RedES-CAR han logrado beneficios económicos acumulados equivalentes a 24.000 salarios mínimos hasta el año 2015 y una reducción de impactos ambientales equivalentes a los generados por un municipio de 20.000 habitantes. La solidez y transcendencia del impacto creado por las estrategias RedES-CAR y RACES durante el refe-rido lapso han sido motivo de alta satisfacción para el equipo de trabajo CAR y su Consejo Directivo, el ente rector de la Corporación.

Como segundo logro, las dos estrategias han permitido ampliar de manera significativa el abanico de servicios que la CAR ofrece a las empresas, con programas como las Agendas Ambientales Sectoriales. Hoy día, con el actual portafolio de servicios ampliado, estamos en capacidad de atender, acoger y


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acompañar una mayor diversidad de necesidades planteadas por un mayor número de empresas.

Un tercero logro es el reconocimiento a las empresas de alto desempeño ambiental otorgado por la CAR mediante la estrategia RACES, lo que ha permitido que la autoridad ambiental se destaque frente a otras instituciones que ofrecen programas de reconocimiento, como algunas entidades financie-ras, organizaciones de la sociedad civil y medios de comunicación. En tal sen-tido, hemos comprobado que tiene un valor superior cuando una autoridad ambiental lleva a cabo un ejercicio de reconocimiento en su jurisdicción, por ser el mismo ente rector, con el bagaje, conocimiento y experiencia, el que pre-mia a las empresas por sus procesos limpios y mejoramiento ambiental con-tinuo. Cada año esto representa un reto para las empresas que deben mostrar avances en una producción más limpia, como lo estamos viendo en la segunda edición del programa.

El interés y agrado que manifiestan las empresas una y otra vez con respecto a RACES ha contribuido a fortalecer la relación entre la CAR y aquellas, pues las que han sido reconocidas se enorgullecen de que sea la autoridad ambien-tal quien les reconozca su desempeño y desarrollo, ya sean potenciales, proacti-vos o estratégicos.

Como cuarto logro, cabe mencionar que el Consejo Directivo y particu-larmente sus consejeros, que representan al sector productivo, nos han acompa-ñado en la entrega de los reconocimientos a las empresas ganadoras y constatado el rigor de criterio y metodología con el que se examinan y verifican las apli-caciones sometidas a consideración de los jurados, lo cual, sin duda alguna, aumenta su valor.

Como último y quinto logro, no podemos dejar de lado el acierto de las dos estrategias al dar respaldo y fortaleza al equipo interno de la Corporación. Para los funcionarios que la integran es muy estimulante poder llegar a una empresa para desarrollar los roles propios de la autoridad ambiental, no solo en términos sancionatorios y permisivos, sino también al mostrarse como la auto-ridad que educa y promueve alternativas para el fortalecimiento de la cultura y la gestión ambientales en el territorio, la cual además tiene a bien reconocer los avances empresariales.

Finalizamos esta apreciación de las estrategias RedES-CAR y RACES haciendo notar los beneficios que ha generado para la Corporación la alianza con la academia. Desde el inicio de la presente administración, hemos tenido muy claro que la academia debe estar presente, de manera transversal y perma-nente, como aliado de nuestra gestión. Para todo nuestro equipo, la alianza entre

Prólogo

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el área técnica, la comunidad, la autoridad ambiental y la academia es sin duda alguna la fórmula del éxito para darle sostenibilidad, proyección y credibilidad a los proyectos emprendidos. El hecho de que esté la academia con nosotros, y en particular la Universidad de los Andes, para garantizar el rigor con el que realiza sus procesos y la asignación de un equipo de trabajo altamente comprometido con los programas por ejecutar, ha significado darle coherencia, solidez y rigor académico y metodológico al proceso que llevamos adelante.

En síntesis, para la Corporación esta ha sido una alianza en la que todas las partes involucradas ganan. La CAR se beneficia de las experiencias exitosas que puede mostrar en materia de implementación de procesos de producción más limpia, que garanticen el cumplimiento de la normativa ambiental establecida por la legislación vigente y, a la vez, una cada vez mayor sostenibilidad en las empresas ubicadas en nuestra jurisdicción. Con las dos estrategias, RedES-CAR y RACES, la CAR pone a disposición de las demás autoridades ambientales del país dos instrumentos de gestión que podrán ser multiplicados en otras regio-nes, para ubicar a Colombia a la cabeza de la transformación productiva de las pymes de América Latina.

Alfred Ignacio BallesterosDirector General de la CAR

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Agradecimientos

Los autores del presente documento manifiestan sus más expresivas gracias a quienes ayudaron en realizarlo: a Alfred Ignacio Ballesteros, director general de la CAR, por su compromiso institucional con el Programa y haber liderado su desarrollo; a Martha Mercedes Carillo, directora de cultura ambiental y servi-cio al ciudadano CAR, quien dirigió al equipo encargado del Programa; y a Francisco Cruz, subdirector de control ambiental de la CAR. Asimismo, agra-decemos el apoyo de Luis Bernardo Cañón, Carlos Alberto Pérez, Pablo Correa, Sonia Vela, Edgar Humberto Cárdenas y Tatiana Muñoz.

Entre los líderes del sector privado que apoyaron la gestión de las empre-sas ancla están: Carlos Herrera, vicepresidente de sostenibilidad de la Asociación Nacional de Empresarios Colombianos (ANDI); Camilo Montes, director de la ANDI, regional Bogotá, Cundinamarca y Boyacá; Claudio Moreno, coordi-nador de iNNpulsa Mipyme; Adriana Rueda, directora MiPyme del Ministe-rio de Comercio, Industria y Turismo; y María Claudia Nates, María Fernanda Manrique y Elsie Rubiano, ejecutivas comerciales de Bancóldex.

Queremos agradecer de manera especial a Augusto Solano, presidente de la Asociación Colombiana de Exportadores de Flores (Asocolflores), Ximena Franco, directora de sostenibilidad de Asocolflores y del programa Finca Florverde, y Hugo Montero, coordinador de proyectos ambientales de la misma asociación.

Asimismo, a Mario Muñoz Bernal, director de calidad y medio ambiente, y a Sonia Bejarano, jefe de asuntos ambientales, ambos de Alpina. A Carolina Codina, directora administrativa de Restaurantes Wok, así como a María Teresa Reyes, Federico Bobbio y Francisco Mesa.

De igual manera, damos gracias a María Fernanda Concha, directora de sostenibilidad y comunicaciones corporativas, Juan Valdez, y Édgar Cascavita. También a Gloria Esperanza Fernández, directora de proyectos de Belcorp, y Germán Ortiz. A Sandra Márquez y Laura Flórez, del Grupo Éxito; Débora


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Mantilla, directora ejecutiva en Bogotá de la Federación Nacional de Avicul-tores de Colombia (Fenavi); Alber Alejandro Roa y Lina Gutiérrez, de Bavaria; Julio Cesar Galvis y Vivian Alarcón, de Coca-Cola Femsa; Mario René Ber-nal, director de sostenibilidad de Corona; Carlos Fernando Fuentes, director de fomento ganadero de Alquería, y Hernán Darío Vásquez; Fabiola Quintero, gerente general de MG Consultores; Fernando Ospina, jefe de innovación de Constructora Bolívar; y Gloria Bello y Viviana Milena Yamá, de la Federación Colombiana de Productores de Papa (Fedepapa).

Manifestamos nuestra gratitud a los directivos y profesores de las universida-des partícipes como centros de servicio. De la Universidad Piloto de Colombia, a la rectora Patricia Piedrahita, la decana de la Facultad de Ciencias Ambien-tales, Lina Franco, y los profesores Juan Carlos Quintero, Alejandro Arango y Maira Rodríguez. De la Corporación Universitaria Minuto de Dios, al rector de la sede de Zipaquirá, Juan Fernando Pacheco, y los profesores Diana Duarte, Laura Ximena Murcia, Paola Rodríguez, Edwin Larrota, Mauricio Peralta, Javier Cuervo y Camilo Velásquez. De la Pontificia Universidad Javeriana, a los profesores Carlos Fúquene, Juan Manuel Marroquín y Marcela Wilches.

Finalmente, damos gracias a Eric Rodríguez López, decano de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, al igual que a Martha Ceci-lia Rodríguez, directora del Centro de Estrategia y Competitividad (CEC) y su equipo de apoyo: Eliana Cruz y Andrea Ramírez. Asimismo, al equipo de trabajo RedES-CAR: Paula Triana, Marialejandra Uribe, Andrea Quiñones, Andrés Pérez y Carina Sánchez.

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I. ¿Qué es RedEs CAR?

En septiembre de 2013, la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca (CAR) dio inicio al programa Red de Empresas Sostenibles CAR (RedES-CAR), con el propósito de fortalecer el desempeño productivo de pequeñas y media-nas empresas (pymes) en cadenas de suministro. El programa comenzó con 38 pymes y para noviembre de 2015 participaban más de 200, pertenecientes a 19 cadenas, cada una liderada por una empresa “ancla” de mayor tamaño. El pro-grama se ejecuta mediante una alianza entre los sectores público y privado, junto con la academia, encabezada por la Universidad de los Andes, en colabo-ración con la Corporación Universitaria Minuto de Dios, la Universidad Piloto de Colombia y la Pontificia Universidad Javeriana.

Esta publicación presenta el origen, funcionamiento y los resultados alcan-zados por el programa RedES-CAR, el cual está estrechamente vinculado con la política nacional de producción y consumo sostenible. También relata su cre-cimiento con respecto a las empresas y cadenas participantes durante sus prime-ras tres etapas. Luego presenta logros alcanzados en lo que respecta al aprendizaje organizacional y el desarrollo de gestión entre las empresas participantes, ilustra-dos con ejemplos de cómo implementaron su transformación algunas de ellas.

Capítulos posteriores presentan lecciones de la experiencia RedES-CAR. Primero, los beneficios de la alianza intersectorial llevada a cabo entre la acade-mia y los sectores público y privado; segundo, las mediciones de lo que significa un mejor desempeño económico y ambiental de las empresas en la jurisdicción de la CAR; y tercero, una apreciación del impacto económico y social producto del mejorado desempeño ambiental en la región. Cabe señalar que en estos tres frentes, RedES-CAR ha resultado ser extremadamente exitoso. La alianza entre sectores ha generado una relación por demás armoniosa y ha convertido a la autoridad ambiental en aliada de las empresas. Y como se ha de constatar


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con hechos y cifras, son altamente satisfactorias las mediciones de los resultados alcanzados tanto en lo económico como en lo ambiental y social.

El origen de RedES-CAR

La CAR, como autoridad ambiental, ha tenido experiencias con cadenas de suministro a través del Plan Padrino desde 2011, lo que le ha dado la capacidad de reconocer que trabajar en cadena permite escalar el mejoramiento ambien-tal empresarial en grupos de empresas.

Al presentar el Plan Trienal 2013-2015, la CAR se propuso construir una relación de confianza con el sector privado. Se tenía conciencia de que muchas empresas, especialmente entre las pymes, pensaban que la protección ambiental implicaba inversiones costosas, fuera de su alcance, con un consecuente temor a las visitas y posibles sanciones de las autoridades regulatorias. Por esta razón la CAR buscó idear y emprender un programa de acercamiento y colaboración con ellas, que a todas luces les demostrara que un mejor desempeño ambiental va de la mano con un mejor desempeño económico y competitivo.

Fortuitamente, la CAR conocía los resultados muy exitosos alcanzados en México a través de un programa centrado en cadenas de suministro, auspiciado por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa). Conocía, además, que el programa mexicano contaba con la colaboración de un profe-sor vinculado a la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. De allí que la CAR se acercó a la Universidad y exploró la posibilidad de for-jar una alianza para implementar los objetivos del Plan Trienal.

De acuerdo con el Plan para 2013-2015, la CAR apuntó a propiciar cam-bios de producción en ocho subsectores económicos, incluidos al menos cuatro cadenas productivas, así como impulsar, divulgar y promover un programa de reconocimiento de sectores productivos ubicados en su jurisdicción. Además, la elaboración de un programa de reconocimiento a las empresas que superaran el desempeño económico y ambiental esperado.

Al acordar la ejecución del programa RedES-CAR con el Centro de Estra-tegia y Competitividad de la Universidad de los Andes, se estableció el siguiente esquema operativo: 1) tres empresas ancla, líderes de cadena con la capacidad de convocar de diez a quince proveedores regionales y acompañar el programa de desarrollo de capacidades; 2) dos centros de servicios, con capacidad de aplicar la metodología de capacitación y acompañamiento para grupos de empresas; y 3) un coordinador de programa, encargado desde la CAR de la administración

¿Qué es RedEs CAR?

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de la metodología y los recursos, además del registro y la comunicación de los resultados. Los centros de servicios (universidades o centros de desarrollo empresarial) participarían en los procesos de capacitación a grupos de empre-sas participantes.

El método de intervención del programa constaría de un esquema de capa-citación, según el cual representantes de empresas (anclas y sus proveedores) diseñarían e implementarían proyectos de producción más limpia en sus empre-sas; es decir, técnicas de producción ecoeficientes para reducir el consumo de agua y energía y evitar emisiones y residuos. A través de una metodología de “aprender haciendo”, dos representantes por cada empresa participarían en diez talleres y recibirían una visita de acompañamiento de un especialista adscrito al programa. Se previó, además, la operación de una página web y material didác-tico que comprendería lecturas, ejercicios y guías de trabajo.

La meta del Plan Trienal en cuanto al desarrollo de cadenas fue amplia-mente superada mediante la puesta en marcha de RedES-CAR, hasta alcan-zar diecinueve cadenas a noviembre de 2015. Además, el equipo del programa colaboró con la CAR en la creación de un programa de reconocimiento a las empresas que superaran el desempeño ambiental establecido por la norma-tiva, conocido como Reconocimiento Ambiental CAR a Empresas Sostenibles (RACES). Las experiencias de RedES-CAR y RACES han sido consideradas especialmente exitosas. En septiembre de 2015, se reunieron por primera vez todas las corporaciones autónomas regionales del país. Entre más de cien expe-riencias postuladas por las treinta y tres CAR, se seleccionaron seis para destacar las nuevas formas de relacionamiento efectivo y constructivo entre la autoridad ambiental y los sectores productivos. Es muy satisfactorio que una de las seis experiencias seleccionadas fue el programa RedES-CAR.

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II. ¿Cómo funciona RedES-CAR?

RedES-CAR se construye con base en el modelo de gestión denominado Red de Empresas Sostenibles (RedES), desarrollado durante los últimos años en México (Van Hoof, 2014). El modelo impulsa la productividad y capacidad competitiva de pymes que proveen insumos a empresas de mayor tamaño, de modo que se fortalece la productividad de toda la cadena. A continuación des-cribimos los objetivos, pilares, actores clave y funcionamiento del modelo.

A. Objetivos del modelo de gestión RedES

El modelo RedES busca promover la transformación productiva de las empresas mediante la aplicación de estrategias de cambio, como la producción más limpia (PML), en cadenas de suministro conformadas por organizaciones “ancla” y sus proveedores pyme. Se trata de una alianza entre los sectores público y privado y la academia, por medio de la cual las empresas que formen parte de cadenas de suministro desarrollan capacidades y mejoran su competitividad, con la orien-tación de facilitadores adscritos a centros de servicio (por ejemplo, una o más instituciones académicas o de desarrollo empresarial) y el auspicio de entidades públicas (por ejemplo, la autoridad ambiental o un banco de desarrollo).

La metodología perfeccionada por RedES genera una transformación pro-ductiva con el logro de los siguientes objetivos específicos:

1) Fortalecer y desarrollar capacidades técnicas y financieras de las pymes pro-veedoras de grandes empresas, mediante la formulación y ejecución de pro-yectos de mejoramiento competitivo y ambiental;

2) Lograr beneficios tangibles en las empresas, en términos económicos y ambientales, que redunden en mejoras en productividad y competitividad;


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3) Alcanzar impacto, cada vez a mayor escala, mediante intervenciones grupa-les que propicien el aprendizaje organizacional, el mejoramiento continuo y la colaboración en red.

Los cambios e impactos deseados se logran fortaleciendo las capacidades de las empresas respecto a los factores que condicionan la transformación pro-ductiva, mediante el aprendizaje en la práctica y voluntad para colaborar con otras empresas de una misma cadena. Los factores a intervenir, según la empresa y el proyecto que se desarrolle, abarcan la productividad, el valor agregado, el empleo de nuevas tecnologías, la capacitación del recurso humano, la participa-ción en cadenas de valor y la capacidad de colaborar con otras empresas. Uno o más de estos factores deben reflejarse en el proyecto que cada pyme partici-pante en el programa formula y presenta públicamente ante la empresa ancla y los demás proveedores integrantes de la cadena.

B. Principios que orientan el modelo de gestión

El modelo RedES se rige bajo los principios de voluntariedad, asociación público-privada, cambios medibles, colaboración de beneficio mutuo, autoges-tión e integración de beneficios económicos, ambientales y organizacionales. Todos ellos han orientado la ejecución del programa RedES-CAR.

Voluntariedad: La participación en el programa es completamente volunta-ria. Cada empresa toma la decisión de participar y aplicar las herramientas pre-vistas por el modelo de gestión, con el propósito de formular un proyecto que le permita mejorar la productividad y posición competitiva. Por otra parte, la voluntariedad del programa RedES-CAR brinda a la CAR un mecanismo com-plementario de los esquemas regulatorios tradicionales de comando y control.

Asociación público-privada: El modelo RedES busca impulsar el trabajo con-junto y la generación de confianza entre el sector público, la academia y las empresas privadas. En el caso de RedES-CAR, se adelanta un trabajo conjunto con la CAR, el sector privado (organizaciones ancla, pymes proveedoras o aso-ciadas), instituciones académicas y organizaciones de la sociedad civil.

Cambios medibles: El modelo contempla, en su mismo diseño, la medición de indicadores de impacto que permiten cuantificar los beneficios económicos y ambientales obtenidos por cada empresa. Por ejemplo, los cien proyectos desarro-llados a marzo de 2015, como resultado del programa RedES-CAR, han gene-rado a las empresas más de tres millones de dólares en beneficios económicos

¿Cómo funciona RedES-CAR?

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(en valor presente neto) y la reducción de impactos ambientales equivalentes a las de un municipio de cerca de 20.000 habitantes.

Colaboración de beneficio mutuo: La metodología busca promover una rela-ción más estrecha y de mayor confianza entre la gran empresa y sus proveedores pyme, a partir de una mejor comunicación, el conocimiento mutuo y la colabo-ración. A la vez, promueve el acercamiento e intercambio de experiencias entre los proveedores que formen parte de una misma cadena.

Autogestión: El proceso de aprendizaje organizacional mediante el diseño de sus propios proyectos por parte de las empresas que aplican las herramientas del modelo es clave para la apropiación, sostenibilidad y multiplicación de los resul-tados. El programa RedES-CAR se basa en la acción de las empresas partici-pantes, para lograr aumentos en competitividad y mejoras continuas, más allá del cumplimiento de la normativa ambiental.

Integración de beneficios económicos, ambientales y organizacionales: La esencia del modelo es mejorar la competitividad de la empresa y la cadena productiva mediante proyectos de PML, que redunden en beneficios económicos, ambien-tales y organizacionales al lograr la ecoeficiencia, la reducción del consumo de recursos naturales y eliminación de emisiones y residuos.

C. Pilares de la metodología

El modelo de gestión RedES apunta a la generación de capacidades en la apli-cación de herramientas de ecoeficiencia por parte de quienes representen a las empresas participantes, que a su vez las transfieren a su respectiva organización formulando un proyecto de PML. Lograr que estos cambios sean significati-vos requiere alcanzar escala mediante la participación de un creciente número de empresas, cada una capaz de reproducir su aprendizaje con la elaboración de nuevos proyectos, lo que hace el modelo costoeficiente. Con ello se gene-ran beneficios tangibles en términos económicos, sociales, ambientales y orga-nizacionales, que consolidan la transformación e impulsan las empresas hacia el mejoramiento continuo (figura 2.1). A partir de estos requerimientos para la transformación productiva, el modelo RedES articula tres pilares fundamenta-les: el aprendizaje en la práctica, la colaboración en red y la PML (figura 2.2).

“Aprender haciendo” es el primer pilar del modelo RedES. Consiste en la formación de capacidades para conocer y aplicar herramientas de ecoeficiencia entre los recursos humanos de las empresas. Busca empoderar a los gerentes y el personal operativo frente a los demás integrantes de su equipo de trabajo, es


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Figura 2.1. Conceptos clave de la transformación productiva

Capacidades

• Capacidades para el cambio a nivel:• Individual• Organizacional• Interorganizacional

Escala

• Escala para lograr mayor impacto a menor costo

Bene�cios tangibles

• Bene�cios en términos:• Económicos• Socioambientales• Aprendizaje organizacional

Transformación productiva

Estrategia de cambio: PML

Capacidades y Empoderamiento

Colaboración en red

Fuente: elaboración propia.

Figura 2.2. Pilares metodológicos del modelo RedES

Generación decapacidades a travésdel aprendizaje en la práctica

Innovación enproductos y procesospara hacer más conmenos

Trabajo conjuntovoluntario entreempresas grandes ysus proveedorespymes

Estrategia decambio: PML

Colaboraciónen red

Capacidades yempoderamiento



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decir, dotarlos de los conocimientos requeridos para que ellos mismos sean quie-nes lideren e inicien un proceso de mejoramiento de las prácticas de gestión y los procesos de producción. El enfoque de aprender haciendo combina el aprendi-zaje teórico con el práctico, lo que les permite a las empresas y sus representantes aplicar el conocimiento adquirido y desarrollar un plan de intervención propio, que responda a las particularidades, intereses y desafíos de cada organización.

El aprendizaje en la práctica parte de los siguientes principios para empo-derar a los gerentes y empleados:

1) Combinar el conocimiento teórico con la experiencia práctica.2) Utilizar diferentes metodologías de aprendizaje, tanto presencial como virtual.3) Hacer que los participantes resuelvan problemas reales, significativos para

sus respectivas empresas.4) Poner nuevos conocimientos a disposición de los participantes y contribuir

a su desarrollo profesional.5) Impartir los nuevos conocimientos mediante la interacción social (conoci-

miento explícito).6) Acompañar a los participantes en la aplicación de sus nuevos conocimien-

tos y el seguimiento a los proyectos que formulen.

La figura 2.3 ilustra cómo el aprendizaje en la práctica conjuga el cono-cimiento explícito y el tácito para alcanzar objetivos de aprendizaje, desde el momento en que se adquiere conciencia de un determinado problema hasta la formación y puesta en marcha de competencias para ejecutar la solución.

Figura 2.3. Dinámica de la metodología de aprendizaje en la práctica

Exp

lícito

Aprendizaje

Tácito

1

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3

Crear conciencia entre los participantes sobre una temática especí�ca

Llevarlos a comprender el contexto y las relaciones de la temática, sus aplicaciones y sensibilidades

Saber aplicar la temática aprendida de manera autónoma en situaciones prácticas

Concientización

Entendimiento

Creación de competencias

“Saber que existe”

“Saber cómo funciona”

“Saber hacer y multiplicar”

Objetivos del aprendizaje



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El segundo pilar del modelo es propiciar la colaboración en red: unir esfuer-zos en la cadena de valor de una gran empresa con sus proveedores pyme, de tal forma que adquieran la capacidad, a partir del aprendizaje en la práctica, de for-mular proyectos de ecoeficiencia y desplegar conjuntamente una estrategia de cambio para la transformación productiva. El espíritu de colaboración que se debe lograr ha de ser doble: entre la empresa líder y sus proveedores, así como entre los mismos proveedores, para que colaboren unos con otros en el desa-rrollo de proyectos de interés común. La conformación de una red de colabo-ración se realiza a través de un proceso voluntario que, de hecho, es el primero de los tres pasos por realizar cuando un grupo de empresas se proponen apli-car el modelo de gestión RedES: acordar la colaboración en red, entre una o más empresas grandes y varias de sus respectivas proveedoras, integrantes de su cadena de suministro.

El cuadro 2.1 resume algunos beneficios de trabajar con cadenas y la cola-boración en red. Muestra ventajas tanto para las empresas ancla como las pymes y la comunidad que las rodea. El encadenamiento permite generar confianza entre las partes y encontrar áreas de mejora e innovación conjunta, que redundan en reducción de costos, optimización de procesos, diseño de nuevos productos

Cuadro 2.1. Beneficios del encadenamiento: empresas ancla, pymes y comunidad

Empresa ancla Proveedor pyme Comunidad local

• Incremento en productividad

• Oportunidad para ampliar su negocio

• Fortalecimiento de su reputación

• Mayor flexibilidad y potencial para la innovación conjunta

• Reducción de costos de abastecimiento

• Reducción del impacto ambiental a lo largo de la cadena de suministro

• Relación con gobiernos locales

• Trazabilidad y rendición de cuentas en la cadena de valor

• Mejor capacidad gerencial• Fortalecimiento de competencias y

capacitación del personal• Reducción de costos y mayor

productividad• Innovación y mayor competitividad• Mayor generación de empleo• Mayor intercambio con empresas

locales• Transferencia de conocimiento e

innovación tecnológica• Acceso a nuevos mercados nacionales

y de exportación• Atracción de nueva inversión

extranjera• Diversificación de mercados y

clientes• Mayor estabilidad en canales

comerciales• Riesgo compartido mediante

inversiones conjuntas• Acceso a financiamiento

• Impulso a la actividad económica del lugar

• Generación de empleo

• Mejoramiento de la competitividad local a mediano plazo

• Aumento en la capacidad local de consumo

• Acceso a productos de mayor calidad

• Aporte a la balanza de pagos al exportar productos

• Desarrollo de proveedores

Fuente: adaptado de Van Hoof y Gómez (2015, p. 21).


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y acceso a nuevos mercados. Además, contribuye a construir capacidades geren-ciales y operativas, que aumentan la productividad laboral, la generación de valor agregado, la flexibilidad y el mejoramiento continuo.

El último pilar de Red-ES es la PML, como herramienta para impulsar la estrategia de cambio. Mediante la PML se busca la innovación en proce-sos operativos con el potencial de mejorar su eficiencia en el uso de recursos como agua, energía y materia prima, de tal forma que la empresa logre hacer más con menos y así volverse más competitiva. Al construir capacidades para identificar puntos críticos en los procesos operativos y formular iniciativas de mejoramiento, la PML es una estrategia idónea para orientar la transformación productiva hacia la sostenibilidad.

La figura 2.4 ilustra los beneficios obtenidos por la empresa al aplicar la PML. Van desde la implementación de buenas prácticas de gestión al rediseño de procesos productivos y la innovación tecnológica. El procedimiento que debe seguirse para implementar la PML comienza con la identificación de puntos críticos y áreas de mejora, con el propósito de optimizar el uso de los mencionados recursos, determinar cómo aprovechar los residuos, explorar el mercado de subproductos, llevar a cabo innovaciones tecnológicas o idear el ecodiseño, esto es, productos más amigables con el medio ambiente.

Figura 2.4. Posibles caminos y estrategias para la aplicación de la PML

Buenas prácticas Rediseños de procesosInnovaciones tecnológicas

• Uso eficiente de energía térmica y eléctrica

• Uso de cámaras refrigeradas y aire

acondicionado• Uso óptimo de iluminación• Reciclaje de materiales• Manejo eficiente del agua

• Aprovechamiento de residuos

• Optimización de tiempos y recursos

• Modernización tecnológica

• Innovación tecnológica



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Por tratarse de una estrategia integral, la PML permite generar cambio y transformación productiva en las empresas. Propicia la optimización de recur-sos, el rediseño de procesos, la implementación de innovaciones tecnológicas y la creación de alianzas con clientes y proveedores.

Presentamos a continuación los resultados alcanzados por el programa RedES-CAR, al mejorar el desempeño económico y ambiental de las empre-sas en la jurisdicción de la CAR.

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III. Resultados alcanzados por RedES-CAR

Este capítulo resume los resultados alcanzados por RedES-CAR en sus tres pri-meras etapas de consolidación. Comprenden los resultados de las 101 empre-sas que participaron en las primeras dos etapas y datos proyectados para cien empresas más, correspondientes a la tercera etapa, terminada en noviembre de 2015. Primero, se presenta el crecimiento del programa de una etapa a otra, medido en función de la participación de empresas y cadenas. Seguidamente, se muestra evidencia del aprendizaje organizacional asimilado por las empresas participantes, con ejemplos ilustrativos que describen empresas pertenecientes a diferentes sectores. Asimismo, con evidencia tomada de la experiencia de diver-sas empresas, se presentan ejemplos del desarrollo alcanzado por empresas que participaron para mejorar su capacidad de gestión.

A. Crecimiento de RedES-CAR: empresas y cadenas

Hasta noviembre de 2015, se habían realizado tres fases del programa RedES-CAR. La primera, entre septiembre de 2013 y mayo de 2014; la segunda, entre septiembre de 2014 y abril de 2015; y la tercera, entre mayo y diciembre del mismo año. Desde 2016 en adelante, el programa seguirá el proceso de adqui-rir mayor escala, tanto en la jurisdicción de la CAR como en otras regiones.

La primera fase contó con cuatro cadenas lideradas por igual número de empresas ancla: Alpina, la Asociación Colombiana de Exportadores de Flores (Asocolflores), Bavaria y Grupo Éxito, que reunieron a 38 proveedores para generar transformación productiva mediante la aplicación de la PML. La parti-cipación de organizaciones ancla de alta visibilidad en el mercado despertaron el interés de nuevas anclas para la siguiente fase.


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Durante el desarrollo de estas cuatro cadenas, la Universidad de los Andes seleccionó, capacitó y certificó tres centros de servicio adicionales para escalar el programa: Universidad Piloto de Colombia, Corporación Universitaria Minuto de Dios y Pontificia Universidad Javeriana. Estas instituciones fueron seleccio-nadas por su experiencia en temas de desarrollo empresarial y sostenibilidad.

En la segunda fase, se desarrollaron seis nuevos encadenamientos liderados por las organizaciones ancla Alpina, Asocolflores, la Federación Colombiana de Productores de Papa (Fedepapa), la Federación Nacional de Avicultores de Colombia (Fenavi), la empresa floricultora MG Consultores y Restaurantes Wok. Las anclas Alpina y Asocolflores se unieron una vez más, con el fin de desarrollar nuevas cadenas de proveedores y asociados. Las seis cadenas de la nueva fase reunieron a 63 empresas de diversos sectores y tamaños. La coordi-nación de un número superior de empresas participantes en RedES-CAR fue facilitada por el apoyo de los nuevos centros de servicio.

La tercera fase duplicó el tamaño del programa al reunir a nueve cadenas adicionales y alcanzar a más de 200 empresas. Hubo organizaciones ancla que repitieron su participación con nuevos proveedores y asociados, como fue el caso de Asocolflores y Restaurantes Wok. Además, se unieron siete nuevas anclas para emprender el reto de la transformación productiva a lo largo de la cadena: Corona, Constructora Bolívar, Coca-Cola Femsa, Bel Star (Belcorp), Alquería, Promotora de Café Colombia (Tiendas Juan Valdez) y la Corporación Univer-sitaria Minuto de Dios, Zipaquirá.

Este escalamiento acelerado se logró gracias a la capacidad instalada del pro-grama, con un equipo ampliado en la Universidad de los Andes y facilitadores adscritos a los tres centros de servicio acreditados. Los resultados del programa, evidentemente exitosos, generaron una demanda significativa de empresas que solicitaron vincularse a RedES-CAR. La figura 3.1 muestra el conjunto de organizaciones ancla y centros de servicio que apoyan el programa.

B. Impactos ambientales y económicos

Los más de doscientos proyectos de PML formulados por las empresas RedES-CAR han generado beneficios económicos acumulados de más de COP$ 15.400 millones en valor presente neto (figura 3.2). Esto equivale a 24.000 salarios mínimos mensuales hasta el año 2015. Las inversiones reque-ridas para poner en marcha estos proyectos se recuperan en promedio en 14,5 meses, lo cual permite que más del 90% de los proyectos sean financiados por las mismas empresas.

Resultados alcanzados por RedES-CAR

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Figura 3.1. Organizaciones ancla y centros de servicio del programa RedES-CAR


Los beneficios ambientales alcanzados por las más de doscientas empresas participantes equivalen a reducir el impacto de un municipio de más de 20.000 personas. La reducción en consumo de agua es de 1,3 millones de m3/año, equivalente a abastecer a 33.028 personas al año; la reducción lograda en resi-duos, de más de 73.000 t/año, equivale a la basura generada por 201.738 per-sonas al año; la optimización del consumo energético, 5,8 millones de kWh/año, permite abastecer a cerca de 2.300 hogares al año; y las emisiones de CO

2

evitadas, que ascienden a 37.774 t/año, equivalen a retirar de circulación 5.638 vehículos cada año (figura 3.2).

Estos indicadores de impacto señalan que la metodología RedES genera cambios en las personas, al construir capacidades; en las empresas, al generar proyectos de mejora; en los sectores y cadenas, al promover la colaboración en red; y en la sociedad, al incrementar la productividad y sostenibilidad empresa-rial a través de alianzas público-privadas.

Cada una de las 201 empresas participantes en RedES-CAR ha contri-buido al logro de los beneficios económicos y ambientales acumulados. Además de los resultados consolidados, el programa ha generado beneficios en todas las empresas participantes, que se evidencian mediante las fichas de proyectos que cada una elabora, con la justificación y los resultados esperados de su respectivo proyecto. A continuación se presentan algunos ejemplos empresariales de mejo-ramiento tangible en términos económicos, ambientales y de capacidad de ges-tión, en razón de la participación en RedES-CAR.


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Figura 3.2. Beneficios económicos y ambientales acumulados del programa RedES-CAR (fases 1, 2 y resultados proyectados fase 3)Bene�cios económicos

Bene�cios ambientales

Ahorros totales (VPN):COP 15.458 millones

Ahorros en agua1.326.092 m3/año

Residuos evitados73.634 Ton/año

Ahorros en energía eléctrica5.852.872 Kwh/año

Reducción en agroquímicos1.522 Ton/año

Emisiones de CO2 evitadas

37.774 Ton/año

Tiempo promedio de recuperación de la inversión14,5 meses

Abastecer permanentemente a33.028 personas cada año

La basura que generan 201.738 personas cada año

Dotar de energía eléctrica a2.296 hogares cada año

Evitar envases plásticos 3.804 cada año

Sacar de circulación a 5.638 automóviles cada año

* Incluye bene�cios de las fases 1 y 2 así como bene�cios proyectados de la fase 3


La cadena liderada por Juan Valdez (Procafecol) reunió a trece empresas pro-veedoras, una de las cuales es Productos Ramo, con más de 65 años en el mer-cado de panadería de alta calidad. Cuenta con cerca de 3.000 colaboradores, distribuidos en tres plantas de producción, ubicadas en Cundinamarca, Caldas, Antioquia y Valle del Cauca. Ramo identificó un punto crítico en el consumo de agua potable para procesos secundarios, como el lavado de canecas para almacenamiento de subproductos y el lavado de áreas externas.

Así, diseñó un sistema de recolección de aguas lluvias de cubiertas. Condu-cirlas a un tanque de almacenamiento permite su posterior aprovechamiento y no solo evita su desperdicio sino que elimina el uso de agua potable en procesos secundarios. Este proyecto permite un ahorro económico anual de COP$ 10.748.655 por la reducción en el uso de agua potable y la energía requerida para bombearla. Los beneficios ambientales permiten disminuir el consumo de agua equivalente a 8.267 m3/año, así como un ahorro energético de 33.645 kWh/año. La empresa identifica este proyecto como un paso clave hacia una mayor ecoeficiencia y un resultado tangible para incluir en el pro-grama de uso eficiente y ahorro de agua adelantado de la mano con la CAR.


17

C. Aprendizaje organizacional en las empresas participantes

Uno de los logros que distinguen a RedES-CAR es el aprendizaje organiza-cional: el proceso de construir conocimiento dentro de una organización, la cual mejora conforme adquiere experiencia en la implementación de medidas que transforman su capacidad productiva. Por ejemplo, el aprendizaje modi-fica sus prácticas de gestión al desarrollar indicadores que fortalecen el control sobre los procesos operativos, de tal forma que eleva su productividad y se torna más competitiva. Lo logra también al agregar valor a su producto, al introdu-cir el uso de nuevas tecnologías, al capacitar su recurso humano, al participar en cadenas de valor y al entablar colaboración con otras empresas de la cadena. Con ello, propicia su sostenibilidad futura y a la vez contribuye a la sostenibili-dad social y ambiental.

En RedES-CAR, el aprendizaje organizacional se ha alcanzado mediante la formación de capacidades en las empresas participantes. Las empresas “apren-den”, primero, en la medida que sus representantes adquieren los conocimien-tos impartidos en los talleres, y segundo, al aplicarlos en un proyecto que ellos mismos formulan e implementan, en colaboración no solo con otros gerentes y operarios de su misma empresa, sino con retroalimentación proporcionada por otros gerentes y técnicos de empresas de la cadena que participa en el programa. En efecto, los gerentes y trabajadores de cada empresa participante “aprenden haciendo” y amplían su capacidad de gestión, lo que a su vez fortalece la capa-cidad de gestión de su empresa.

La medición del aprendizaje organizacional en RedES-CAR se realiza mediante el seguimiento a la implementación de los proyectos. Se considera que una empresa aprende si logra apropiar conocimiento para formular inicia-tivas de mejoramiento y ponerlas en práctica. El nivel más alto de aprendizaje se logra cuando una empresa reutiliza, de forma autónoma, las herramientas del programa para diseñar nuevos proyectos de PML.

RedES-CAR realiza encuestas y talleres presenciales de seguimiento a las empresas después de seis meses de haber formulado sus proyectos de PML. El seguimiento a las empresas de las fases 1 y 2 ha arrojado altos niveles de apren-dizaje organizacional, evidenciados en un 63% de implementación de los pro-yectos inicialmente formulados y un 58% de reproducción de la metodología, con la generación de nuevos proyectos de PML de forma autónoma (gráficos 3.1 y 3.2).


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Gráfico 3.1. Implementación de proyectos formulados en RedES-CAR (fases 1 y 2)

102

10

8

2

5

17

5

3

3

5

6

3

2

5

2

0

10

20

30

40

50

60

Sí No

Núm

ero

de e

mpr

esas

Nivel de implementación

¿A la fecha, el proyecto que su empresa formuló en RedES-CAR fue implementado?

Bavaria Éxito Wok Fedepapa Asocol�ores Fenavi Alpina MG


Gráfico 3.2. Multiplicación de la metodología RedES para diseñar nuevos proyectos

58%

42%

¿Han formulado nuevos proyectos de PML después de haber participado en RedES-CAR?

-

Sí No



19

D. Colaboración en red

La colaboración en red facilita el aprendizaje organizacional. Por un lado, surge la colaboración entre ancla y proveedor, en función del acercamiento fomen-tado por el programa y la generación de confianza. También en las cadenas se da la colaboración entre los mismos proveedores, que identifican oportunidades de trabajo conjunto para mejorar su competitividad y desempeño ambiental. Por ejemplo, en la cadena de Alpina, se observó que empresas productoras de leche se visitaban entre sí para aprender y compartir buenas prácticas.

El intercambio más directo se da entre la empresa ancla y sus proveedo-res. Aquella, al compartir con sus proveedores su estrategia de sostenibilidad y desarrollo de la cadena, propicia la identificación de posibles sinergias y mejo-ramiento conjunto. Por ejemplo, durante el proceso de aprendizaje la empresa Wok hace un recorrido con sus proveedores por las instalaciones productivas y les muestra cómo se reciben y utilizan sus insumos. A menudo surgen opor-tunidades de mejora. Así, Serviagro San Isidro, proveedora de panela orgánica en polvo, identificó el desperdicio de los palitos chinos que Wok utiliza en los restaurantes y que destinaba al relleno sanitario; ahora, al entregar su producto, San Isidro recoge los palillos para utilizarlos en la caldera de producción de la panela. Con ello, reduce el uso de bagazo de caña, aprovechado más eficiente-mente en el proceso de compostaje para mejorar el cultivo. El proyecto genera beneficios económicos para las partes y un beneficio ambiental en aprovecha-miento de residuos.

Otro ejemplo de colaboración entre organización ancla y proveedor se dio en la cadena liderada por Constructora Bolívar. La proveedora Multimaderas y Estibas fabrica bloques en icopor para elaborar paneles termoacústicos (muros de división), casetón, estibas de madera y otros productos. En la construcción de una obra civil se generan residuos por el uso de icopor (para casetones, láminas y paneles) y de madera (camillas, soportes, etc.) para la estructura. El proyecto ideado por las dos empresas consistió en aprovechar el 100% de los residuos de icopor y el 80% de las camillas que terminaron su vida útil, por estar contami-nadas con concreto y puntillas. Los residuos se aprovechan en la producción de madera plástica, utilizada como material para fabricar nuevas camillas. En las obras de construcción, la vida útil de una camilla de madera es de cuatro meses, mientras que la de madera plástica es de cincuenta meses.

La cadena liderada por Coca-Cola Femsa también muestra ejemplos de cola-boración. Los proveedores Crown Colombiana y Colsein generaron beneficios económicos y ambientales significativos. Crown fabrica envases de aluminio


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y Colsein brinda soluciones de medición y automatización para procesos indus-triales. Las dos empresas crearon un proyecto de medición para reducir el con-sumo de agua en el lavado de latas y un sistema de conteo que determinará la cantidad de latas que pasan por el proceso, con el cual Crown podrá reducir hasta un 24% el uso de agua por cada mil latas producidas.

En RedES-CAR, el aprendizaje organizacional y la colaboración en red se complementan con el uso de herramientas que mejoran la capacidad de gestión.

E. Mejoramiento en capacidad de gestión

RedES-CAR impulsa una mejor gestión de las pymes de varias maneras. Una es mediante el uso de indicadores, que permiten medir el grado de transfor-mación alcanzada. Se trata de indicadores de impacto, que precisan los resultados económicos, ambientales y organizacionales.

Por ejemplo, para obtener beneficios económicos, primero se mide la inversión necesaria para implementar los proyectos de mejoramiento. Luego se miden los ahorros o ingresos adicionales que se generarían anualmente, una vez ejecutados los proyectos. Con los dos indicadores anteriores, se calcula el tiempo de retorno sobre la inversión para evaluar la rentabilidad y viabilidad del proyecto planteado. Los ahorros o beneficios económicos se traen a valor pre-sente neto1 (VPN) según se trate de la introducción de mejores prácticas, cam-bios en procesos o alguna mejora tecnológica.

La formulación de proyectos de PML fortalece la capacidad de gestión de los participantes, quienes deben identificar, elaborar y desarrollar un proyecto con impacto económico y ambiental tangible y calcular el retorno sobre la inversión requerida.

En la experiencia de RedES-CAR, estos proyectos suelen generar ahorros o ingresos adicionales de forma casi inmediata, lo cual permite un tiempo de retorno sobre la inversión comparativamente bajo, en promedio, de menos de dos años. La PML, como estrategia de transformación, fomenta la adopción de buenas prácticas, propicia el rediseño e innovación en los procesos y el cambio tecnológico.

1 En RedES, el VPN expresa monetariamente, en el presente, el acumulado de los beneficios económicos que genera el proyecto a lo largo de su vigencia. La tasa de descuento se calcula teniendo en cuenta el sector al que pertenece cada empresa y el tiempo de duración del proyecto. El mismo corresponde a tres años, si es una iniciativa de buenas prácticas o nuevas actividades y, a cinco años, si contempla la adquisición de nueva tecnología.


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Estudios del uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) en el país muestran una brecha entre el la pyme y las empresas grandes, la cual se explica, en parte, por la escasez de ingenieros de sistemas. Las nuevas tec-nologías también abarcan la seguridad e higiene de los trabajadores, los métodos de manufactura y las prácticas de gestión. A continuación se relata un ejemplo de cómo una empresa de transporte que al participar en RedES-CAR se per-cató de tecnologías que, no obstante su sencillez, mejoraron de manera signifi-cativa su desempeño económico y ambiental.

Tures de los Andes (Turandes), fundada en 1994 en Zipaquirá, se dedica al transporte terrestre de pasajeros para los segmentos empresarial, escolar y turís-tico. En 2015 contaba con una flota de 160 vehículos y atendía importantes empresas, como Bavaria, Belcorp y Corona. El uso de insumos como aceite y repuestos era uno de los aspectos operativos que más impactaba el desempeño económico y ambiental de la empresa. A los vehículos se les cambiaba el aceite del motor cada 23 a 33 días, por lo que solo en un año Turandes gastaba unos 2.700 galones de aceite de motor y 3.200 filtros de aceite. Asimismo, la empresa debía disponer adecuadamente del aceite y los filtros usados, considerados resi-duos peligrosos, lo que representaba un costo importante.

Al incorporarse al programa RedES-CAR, representantes de Turandes aprendieron sobre el uso de una tecnología de monitoreo en laboratorio de la calidad del aceite de los vehículos, que identifica el momento exacto en que debe realizarse el cambio. Al aplicarlo, la empresa logró reducir en más del 30% el consumo de aceite y filtros, lo que representó un ahorro anual de USD$ 20.000, con una tasa de retorno de apenas 1,2 meses. La implementa-ción del proyecto incluyó, además de los análisis físico-químicos, la capacitación a conductores y mecánicos de la empresa, así como el diseño de indicado-res de registro de recorridos y kilometrajes. A Turandes se le reconoció como “empresa proactiva” en la primera edición del premio RACES 2014-2015, por haber formulado e implementado un proyecto de PML mediante el uso siste-mático de una batería de indicadores de gestión ambiental y de ecoeficiencia.

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IV. Lecciones de la experiencia RedES-CAR

Este capítulo expone las lecciones que ha generado el programa RedES-CAR. Primero, el haber desarrollado un ejemplo exitoso de colaboración intersecto-rial, entre instituciones tanto públicas como privadas y la academia. Segundo, haber mejorado el desempeño económico de las empresas, lo que a su vez ha beneficiado a la región del país atendida por la CAR. Y tercero, el mejora-miento del desempeño ambiental de las empresas, lo que no solo cumple con el mandato de la CAR sino que beneficia a la sociedad.

A. RedES-CAR: ejemplo exitoso de alianzas público-privadas

Las alianzas entre empresas, entes gubernamentales e instituciones académicas complementan los principios y pilares del modelo de gestión RedES. Tradicio-nalmente, las relaciones entre Gobierno y empresa se limitan a cumplir la nor-mativa laboral, ambiental y tributaria. Esta mirada, sin embargo, a menudo da lugar a posiciones antagónicas. Por un lado, las empresas tienden a ver las reco-mendaciones o exigencias del ente regulador ambiental como un sobrecosto e incluso un obstáculo al crecimiento y la competitividad empresarial; por otro, bajo la óptica de la práctica de comando y control, algunos funcionarios de entidades gubernamentales asumen una posición de desconfianza y prevención frente a las empresas, que terminan sometidas a multas y sanciones.

Por su parte, las instituciones académicas comúnmente han tendido a man-tenerse al margen, apartadas de la práctica empresarial. Esta tradición ha impe-dido que el sector productivo se beneficie de la investigación académica, con lo que queda excluido de conocimientos que pudieran mejorar su desempeño. A la vez, al mantenerse alejados del sector productivo, tanto los profesores como los estudiantes se privan del conocimiento de la práctica, que bien pudiera


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fortalecer su investigación. En cambio, las alianzas permiten la participación de múltiples actores, quienes logran alinear sus respectivos intereses y multiplicar los beneficios cosechados por los tres sectores.

RedES-CAR ha contribuido a construir la confianza y el trabajo de cola-boración entre Gobierno, empresa y academia, de una manera transparente y armoniosa. Se parte de encadenamientos entre organizaciones ancla (empresas grandes o gremios) que convocan a sus proveedores pyme o asociados a com-prometerse con el proceso de aprendizaje en la práctica, centrado en estrategias de cambio para la transformación productiva. A tal acuerdo se suma el sec-tor público —representado por ministerios, gobernaciones, alcaldías, autorida-des ambientales, bancos y fondos de desarrollo—, con el propósito de apoyar el proceso, el cual se alinea con diversas políticas nacionales, como la de forta-lecer el aparato productivo y promover el desarrollo sostenible. De esta forma, entes oficiales logran entablar confianza con el sector privado, para así aumentar la colaboración y el trabajo conjunto. Como puente entre los sectores público y privado, los centros de servicio adscritos a instituciones académicas asignan facilitadores a las tareas de dirigir los talleres de aprendizaje y acompañar a las empresas en la formulación de sus respectivos proyectos de mejoramiento. La figura 4.1 ilustra la interacción entre los actores del modelo de gestión aplicado por RedES-CAR.

Figura 4.1. Alianzas público-privadas del modelo RedES

Empresas/Gremiosancla y susempresasproveedoras

Entidades locales,regionales onacionales

Centros deservicio yfacilitadores

Sector privado Sector públicoCentros de servicio

• UniversidadesCentros desarrollo Empresarial Empresas consultorasCámaras de Comercio

•

•

•

• Profesores yconsultoresacreditados en RedES

Organizaciónancla

Proveedor1

Proveedor2

Proveedor3

Proveedor4

Proveedorn

• Ministerios, Gobernaciones, alcaldías

• Autoridadesambientales

• Bancos y fondosde desarrollo


Lecciones de la experiencia RedES-CAR

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En síntesis, bien podría decirse que la razón principal por la cual el pro-grama RedES-CAR ha logrado el éxito alcanzado obedece a que ha sido desa-rrollado por una alianza público-privada con la academia.

B. Mejoramiento en desempeño económico

La transformación productiva permite que las empresas aumenten su compe-titividad y, a la vez, su productividad. La PML, como estrategia de transforma-ción, fomenta la adopción de buenas prácticas y propicia el rediseño de procesos y la introducción de tecnología para disminuir costos y facilitar el desarrollo de nuevos productos que incrementen las ventas y den acceso a nuevos mercados.

Los 103 proyectos de PML formulados bajo RedES-CAR en las primeras dos fases del programa resultaron en más de COP$ 7.700 millones en VPN. En promedio, cada empresa generó más de COP$ 75 millones en beneficios eco-nómicos, medidos a partir del VPN de los proyectos de PML. Según el gráfico 4.1, las empresas pequeñas y grandes fueron las que más VPN generaron con sus proyectos: COP$ 155 y COP$ 196 millones, respectivamente. Las empresas micro y medianas tuvieron menores beneficios económicos, aunque en todo caso con cifras contundentes, superiores a los COP$ 50 millones en VPN. Lo anterior evidencia que se han generado beneficios tangibles en términos eco-nómicos para empresas de todos los tamaños.

Gráfico 4.1. VPN de los proyectos de PML formulados según tamaño de empresa

$ 79

$ 155

$ 51

$ 196

0

50

100

150

200

250

Micro Pequeña Mediana Gran empresa

VPN

en

mill

ones

de

peso

s

Categorización empresa según número de empleados

VPN promedio según tamaño de las empresas

VPN promedio



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Un caso notable es el de Schreuers, una pequeña floricultora ubicada en Tocancipá, con apenas catorce empleados. Al participar en RedES-CAR, los representantes de la empresa aprendieron a cuantificar el valor económico de las pérdidas generadas por falta de un sistema eficiente de manejo de aguas lluvias, a pesar de correr el riesgo de que la CAR le impusiera una multa. Al realizar su proyecto, encontraron que con una inversión inicial de COP$ 68 millo-nes podrían instalar un sistema de recolección de aguas lluvias, con ahorros del orden de COP$ 205 millones cada año.

El gráfico 4.2 muestra los beneficios económicos promedio de las opciones de PML formuladas, según el tipo de provisión que las empresas suministran a sus organizaciones ancla. Como se observa, se destacan las empresas que proveen empaques, con un promedio de COP$ 1.615 millones en VPN, seguidas de las que ofrecen servicios (COP$ 103 millones) y materias primas (COP$ 53 millones).

Gráfico 4.2. VPN de los proyectos de PML formulados según tipo de provisión

$ 53 $ 103 $ 7

$ 1.615

$ 23 0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Materia prima Servicios Insumos Empaques Productos paracomercializar

VP

N e

n m

illon

es d

e pe

sos

Tipo de provisión

VPN Promedio según tipo de provisión


El análisis de los beneficios económicos por tipo de proyecto también ilus-tra que se pueden obtener ganancias a partir de iniciativas que no necesaria-mente requieren inversión en tecnología. A continuación se presenta el VPN promedio de los proyectos formulados según su tipología: 1) proyectos de bue-nas prácticas, que tienen una vida útil promedio de tres años; 2) proyectos que generan una nueva actividad o proceso, con vida útil promedio de tres años; y 3) proyectos que involucran la adquisición de una nueva tecnología, con una vida útil promedio de cinco años. Como lo muestra el gráfico 4.3, sobresalen


27

los proyectos de buenas prácticas, por generar un VPN promedio de COP$ 96 millones; le siguen los de adquisición de una nueva tecnología, que reportan COP$ 86 millones y, por último, los que implican una nueva actividad o pro-ceso, con un VPN promedio de COP$ 26 millones.

Gráfico 4.3. VPN promedio de los proyectos formulados según tipología

$ 96

$ 29

$ 86

0

20

40

60

80

100

120

Buenas prácticas Nueva actividad Nueva tecnología

VPN

en

mill

ones

de

peso

s

Tipología de proyectos

VPN Promedio según tipo de proyecto formulado


En síntesis, la participación en RedES-CAR mejora el desempeño econó-mico de las empresas, sea a través de ahorros por reducción en el consumo de recursos naturales, materias primas, insumos o mano de obra, o por la genera-ción de nuevos ingresos a partir del aprovechamiento de residuos o desarrollo de subproductos.

C. Mejoramiento en desempeño ambiental

El desarrollo sostenible y equitativo que requiere el país se logra con una trans-formación productiva que no solo arroje beneficios económicos sino también ambientales, que se evidencian al reducirse la contaminación atmosférica y el consumo de agua, al igual que con la conservación de los suelos y recursos naturales. La PML, estrategia primordial de RedES-CAR, plantea la contami-nación y degradación ambiental como una ineficiencia en los procesos produc-tivos de las organizaciones; su aplicación permite obtener ahorros monetarios junto con beneficios ambientales en cuanto a disminución del consumo de


28

recursos naturales, insumos, materias primas y residuos, o un mejor aprovecha-miento de estos.

RedES-CAR incentiva a las empresas a formular e implementar proyectos de PML basados en la identificación previa de sus puntos críticos, para reducir el consumo de energía (kWh/año), el consumo de agua (m3/año), la genera-ción de residuos (toneladas/año) y las emisiones de gases de efecto invernadero (toneladas de CO

2/año), entre otros. La figura 4.2 ilustra los indicadores de la

dimensión ambiental.

Figura 4.2. Indicadores ambientales del modelo RedES

Residuos

CO2

Materias primas

Insumos

Kwh/año de energía que ahorra el proyecto de PMLEnergía

Agua m3/año de agua ahorrados con el proyecto de PML

Ton/año de CO2 evitadas con el proyecto de PML

Ton/año de residuos evitados o aprovechados con el proyecto de PML

Ton/año de materias primas ahorradas con el proyecto de PML

Ton/año de insumos ahorrados con el proyecto de PML


Los beneficios ambientales generados por los proyectos de PML formula-dos por las empresas se expresan con indicadores coloquiales: la disminución del consumo de agua y energía y la producción de residuos (que tienen unidades de medida diferentes) se comparan según las equivalencias en número de per-sonas abastecidas al año y de residuos que genera una persona al año.

Los beneficios ambientales alcanzados por RedES-CAR se centraron en ahorros de energía y agua y disminución de residuos. El ahorro de energía, más allá de reducir costos, evita emisiones tóxicas liberadas por la combustión de energía derivada de fuentes fósiles. El ahorro de agua —insumo vital para la flo-ricultura, por ejemplo— se hace cada vez más urgente, particularmente durante


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épocas de sequía en la región andina causadas por el fenómeno de El Niño. La disminución de residuos sólidos evita la generación de olores, la erosión de sue-los y la contaminación visual.

El gráfico 4.4 muestra los beneficios ambientales generados por tamaño de empresa en las primeras dos fases de RedES-CAR. Se observa que las pequeñas empresas se destacan por evitar cada una, en promedio, residuos equivalentes a los que generan 2.658 personas al año. Por su parte, las microempresas resaltan por sus ahorros en energía eléctrica, equivalentes a abastecer de este servicio a 115 personas en promedio al año. Las empresas grandes sobresalen por los aho-rros de agua equivalentes a abastecer a 365 personas al año, cada una en pro-medio. Esta información ratifica el hecho de que según el modelo de gestión RedES las empresas de todos los tamaños pueden obtener beneficios tangibles tanto económicos como ambientales.

Gráfico 4.4. Beneficios ambientales promedio según el tamaño de las empresas

115

42 45 23 27

287 365

43

2.658

148

373

1

10

100

1.000

10.000

Promedio micro Promedio pequeña Promedio mediana Promedio grande

Núm

ero

de p

erso

nas

al a

ño

Recursos / temas impactados

Energía Agua Residuos

15


En cuanto a los beneficios ambientales por tipo de provisión que las empre-sas suministran a sus empresas ancla (gráfico 4.5) se destacan las empresas de ser-vicios, por generar en promedio ahorros en agua equivalentes a abastecer a 20 personas al año. Las proveedoras de materia prima sobresalen por evitar residuos equivalentes a los que generan en promedio 27 personas cada año. Las empre-sas que proveen insumos hacen lo suyo al generar ahorros de energía eléctrica equivalentes a abastecer, en promedio, a 63 personas anualmente.


30

Gráfico 4.5. Beneficios ambientales promedio según el tipo de provisión

26

10 6

18

27

13

20

7

63

15

8

33

15 11

0

10

20

30

40

50

60

70

Promedio materia prima

Promedio servicios

Promedio insumos

Promedioempaques

Promedio productos para comercializar

Núm

ero

de p

erso

nas

al a

ño

Recursos/temas impactados

Bene�cios ambientales promedio de los proyectos según tipo de provisión/año

Energía Agua Residuos


En síntesis, RedES-CAR ha contribuido a un notable mejoramiento ambiental entre las empresas de la jurisdicción de la CAR. Al analizar los indi-cadores coloquiales del programa, se evidencia que los beneficios ambientales son equivalentes a la reducción del impacto ambiental generado por un muni-cipio de 20.000 personas.

31

V. Reconocimiento a empresas de alto desempeño ambiental

La CAR premia a las empresas ubicadas en su jurisdicción que, más allá de cumplir con la normativa, alcanzan un alto desempeño ambiental. El Recono-cimiento Ambiental CAR a Empresas Sostenibles (RACES), es un programa voluntario, operado por la CAR y la Universidad de los Andes para incentivar el mejoramiento ambiental empresarial.

El programa RACES representa un mecanismo de gestión voluntaria, com-plementario a RedES-CAR. Está abierto a todas las empresas de la jurisdicción de la CAR, incluidas las que participan en RedES-CAR, que tienen la opor-tunidad de aplicar sus iniciativas de transformación productiva al esquema de reconocimiento y premiación. El reconocimiento potencializa la comunicación de los resultados de mejoramiento ambiental a un público amplio.

A. Antecedentes

El programa RACES surge a partir de avances previos en la implementación de la PML en empresas y cadenas productivas ubicadas en la jurisdicción de la CAR.

Entre los motivadores externos en materia de política ambiental en Colom-bia están la Política Nacional de Producción Más Limpia, aprobada por el Con-sejo Nacional Ambiental en 1997 (véase Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca, 2011) y la Política Nacional de Producción y Consumo Soste-nible, de 2010. Ambas políticas contemplan la autogestión de empresas y cade-nas sostenibles como estrategias para promover el mejoramiento ambiental y la competitividad empresarial.

Otro antecedente externo que motivó el rediseño de RACES es la tenden-cia mundial hacia regulaciones de “tercera generación”: las que promueven ini-ciativas voluntarias, preventivas, flexibles, transparentes, participativas, intensivas


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en información y basadas en el desempeño (Ribeiro y Kruglianskas, 2013). Los referentes internacionales ponen de manifiesto una búsqueda de regulaciones que complementen el comando y control y reduzcan la carga de la autoridad ambien-tal y las restricciones para las empresas en cuanto a innovación y competitividad.

Otras iniciativas de la CAR también han contribuido al desarrollo de RACES. Por ejemplo, en 2007 la CAR, junto con la Cámara de Comercio de Bogotá, implementó un programa piloto con empresas ladrilleras para incenti-var un mejor desempeño ambiental y reconocer la labor de los productores de dicho subsector. La iniciativa se llamó Programa de Reconocimiento a la Ges-tión Ambiental (Prega), que evaluaba la gestión y el desempeño ambiental y el cumplimiento de la normativa (Ecodes Ingeniería, 2009). Asimismo, en 2010 y 2011 el Programa Reconocimiento Ambiental CAR-CCI (Pracc) fue reali-zado con el sector agrícola y pecuario (véase CAR y Corporación Colombia Internacional, 2011). El diseño de este programa incluyó un estándar ambien-tal para el reconocimiento de los productores de papa y los artesanos de arcilla.

El rediseño de RACES en su etapa actual se basó también en la revisión de referentes nacionales e internacionales para extraer ideas y mejores prácti-cas para el funcionamiento del programa. En lo nacional, se revisaron el Pread de la Secretaría Distrital de Ambiente, el Reconocimiento de la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca (CVC), Progresa de la Corporación Autónoma Regional de las Cuencas de los Ríos Negro y Nare (Cornare) y el Premio Colombia Sostenible de la Fundación Siembra Colombia. A nivel internacional, se estudiaron los programas de Industria Limpia en México, Per-formance Track en Estados Unidos, Licenciamiento de Sao Paulo, Brasil, y el Proper, en Indonesia. A partir de esta revisión, se extrajeron buenas prácticas, tales como: la importancia de la simplicidad y transparencia del programa para garantizar su credibilidad; el uso de plantas o instalaciones productivas como la unidad de reconocimiento, con el objeto de evitar reconocer a empresas com-pletas sin estar al corriente del desempeño de plantas fuera del área de estudio; la voluntariedad; el uso de niveles de reconocimiento con beneficios diferen-ciados; la verificación de información reportada por empresas a través de un ente externo de validación, que garantice transparencia; y la corroboración de que las empresas reconocidas en verdad muestren un mejoramiento ambiental. A continuación se presentan los pilares de RACES, que surgen de la revisión de casos de programas de autogestión a nivel nacional e internacional.

Reconocimiento a empresas de alto desempeño ambiental

33

B. Principios del programa

A partir de los referentes nacionales e internacionales en materia de buenas prácticas y áreas de mejora de programas de reconocimiento ambiental, RACES se distingue por cinco principios:

1) Reconocimiento al mejoramiento continuo: El programa RACES busca premiar el mejoramiento ambiental continuo, no así las iniciativas implementadas en años anteriores. La empresa debe evidenciar mejoramiento con respecto a sí misma, antes que en relación con empresas de mayor tamaño o promedios sectoriales.

2) Inclusión de empresas de todo tamaño y sector: RACES invita a empresas de dis-tintos sectores, tamaños y trayectorias a postularse y ser reconocidas por su mejoramiento ambiental; incluso, pueden participar empresas de servicios que realicen algún tipo de transformación de materiales o energía.

3) Transparencia en la evaluación y reconocimiento: Todas las empresas acceden a la misma información sobre los criterios de evaluación. La postulación es cali-ficada por un jurado, nombrado por el comité de evaluación, con el objeto de reducir la subjetividad. Además, se realiza una visita de verificación a las empresas que pasen el primer filtro, para corroborar la veracidad de la infor-mación presentada.

4) Flexibilidad en la escogencia de proyectos de mejora: Se permite que cada empresa, según su diagnóstico, elija sus áreas de mejora y plantee proyectos e inicia-tivas de mejoramiento a partir de puntos críticos, en lugar de priorizar la implementación de soluciones predeterminadas.

5) Alineación con otros programas: RACES complementa los programas volun-tarios de la CAR que promueven prácticas de PML y sostenibilidad en empresas y cadenas de valor. Las empresas que participen en programas ambientales o que de forma independiente muestren avances y mejora-miento ambiental también podrán ser reconocidas (figura 5.1).

Figura 5.1. Pilares de RACES

Mejoramientoambiental continuo

Inclusiónde empresas

de todo tamaño

y diversossectores

Transparenciaen la

evaluación yreconocimiento

Flexibilidadpara

incentivar innovación

Alineacióncon otros

programas dela CAR



34

La figura 5.2 muestra que los objetivos del programa se basan en premiar el mejoramiento ambiental en instalaciones de las empresas de la jurisdicción de la CAR, mediante la aplicación de la PML.

Figura 5.2. Objetivos del programa RACES

Objetivos del Programa

Segmento objetivoObjetivo general

Reconocer y premiar a aquellas empresas que de-muestren responsabilidad ambiental, trascendiendo el cumplimiento legal, a través de la aplicación de estrategias de Producción Más Limpia (PML) que redunden en mejoras ambientales tangibles.

• Instalaciones productivas o industriales de empresas de cualquier tamaño y cualquier sector legalmente consti-tuidas

• Instalaciones de empresas en la juris-dicción de la CAR


C. Funcionamiento del programa

RACES premia a las empresas que demuestran mejoramiento ambiental más allá del cumplimiento de la normativa. Con el fin de reconocer la diversidad en el desempeño de las empresas, entregar beneficios diferenciados e incentivarlas al mejoramiento continuo, las escalas de reconocimiento distinguen tres grados de esfuerzo: empresas con potencial (reconocimiento básico), empresas proacti-vas (intermedio) y empresas estratégicas (el más avanzado).

1) Empresas con potencial: Muestran avances hacia el mejoramiento ambiental dentro de la organización. Dan evidencia de prácticas de PML o de medi-ción de indicadores, que permiten calibrar su ecoeficiencia. Tienen campo de mejoramiento en la implementación de proyectos de PML, el uso de indicadores y la implementación de proyectos de forma encadenada.

2) Empresas proactivas: Dan evidencia de implementación de prácticas de PML, medición de indicadores de ecoeficiencia y de establecer metas de mejora.

3) Empresas estratégicas: Muestran mejoramiento ambiental continuo en su orga-nización y a lo largo de su cadena de valor. Cuentan con indicadores de ecoeficiencia y proyectos de PML formulados e implementados con otros


35

actores, como proveedores o clientes. Tienen oportunidad de divulgar y multiplicar su experiencia como referente para otras empresas que buscan el mejoramiento ambiental.

La figura 5.3 ilustra cómo los diferentes elementos o criterios llevan a los tres niveles de reconocimiento.

Figura 5.3. Criterios y grados de reconocimiento de desempeño ambiental RACES

Elementos de reconocimiento

Requisito adicional

Proyecto de PML a través de encadenamiento

Requisitos flexibles

Batería de indicadores de Gestión Ambiental, Ecoeficiencia y cumplimiento normativo

Implementación de uno o más proyectos de PML

Formulación de uno o más proyectos de PML

Cumplimiento normatividad ambiental0

1

2

3

4

Prerrequisito

Empresa estratégica

3+ +

Empresa proactiva

3+

Empresa con potencial

2+

Niveles o Escalas de Reconocimiento


D. Proceso de postulación y evaluación

El proceso de postularse al reconocimiento RACES parte de una convocatoria en la que se invita a las empresas a conocer el programa. La etapa de postula-ciones dura cerca de dos meses, tiempo en el que las empresas deben registrarse y diligenciar su solicitud en el portal web del programa: www.reconocimien-toambientalcar.org.

Posteriormente se lleva a cabo la evaluación. Si la empresa cumple con la normativa y no tiene sanción vigente, su aplicación pasa al primer filtro; tres jurados diferentes revisan y evalúan cada solicitud para garantizar la transparen-cia y objetividad. Las empresas reciben una visita en la cual se verifica que la información presentada coincide con la práctica. Todas las empresas postuladas reciben retroalimentación sobre su desempeño en el programa y áreas de posi-ble mejora.

La figura 5.4 ilustra el proceso de RACES, desde la convocatoria hasta la ceremonia de reconocimiento.

http://www.reconocimientoambientalcar.org

http://www.reconocimientoambientalcar.org


36

Figura 5.4. Proceso de aplicación y evaluación RACES

Cierre convocatoria

Apertura convocatoria

Anuncio empresas

reconocidas

Convocatoria empresas

Aplicación empresas

1er �ltro evaluación

2º �ltro evaluación

(visitas)

Ceremonia Reconocimiento

[____ 2 meses _____]

Evaluación �nal

[________________________________ 5-6 meses __________________________________]

[___________ 2 meses _________]

Sesión 1 aclaración de

dudas

Sesión 2 aclaración de

dudas

Realización visitas de

veri�cación


El comité de evaluación de RACES está integrado por representantes de la CAR, la Universidad de los Andes y jurados externos con amplia experiencia en sostenibilidad empresarial. El comité asegura la transparencia del programa y le da legitimidad, con la garantía de que las empresas reconocidas evidencian un mejoramiento ambiental. El proceso de evaluación se ilustra en la figura 5.5.

Figura 5.5. Proceso de evaluación de RACES

Comité de Evaluación Herramientas verificación y evaluación

3 miembros CAR

Primer filtro deverificación

Segundo filtrode evaluación3 miembros validador externo

+

2

Reconocimiento

Lista de chequeo cumplimiento normatividadambientalRevisión en bases de datos de la CAR paraverificar que no tengan una sanción vigente

Revisión aplicación portal web y evidenciaadicional enviada por empresasVisitas de verificación y evaluacióon

Comité completo revisa toda la información y da el visto bueno a los niveles asignados a cada empresa postulada (empresa con potencial, empresa proactiva, empresa estrategica)

1

Ranking de las mejoresempresas por nivelJurados externos

+Junto con el resto del comité definen el ranking delas 2 mejores empresas en cada nivel: empresacon potencial, empresa proactiva y empresaestratégica



37

E. ¿Quiénes participan?

El programa RACES reúne a actores del sector privado (empresas y sus plantas o instalaciones productivas), que se postulan al programa buscando ser recono-cidos por sus iniciativas de mejoramiento ambiental continuo.

Empresas

Las empresas que se postularon en la primera y segunda versión de RACES (2014-2015 y 2015-2016) provienen de diversos sectores, entre los que des-tacan los de agricultura, construcción y fabricación de sustancias y productos químicos, por ser los que concentran más empresas. También participan los sec-tores de manufactura, elaboración de productos alimenticios, servicios de apoyo energético, agroindustria, y siderurgia.

La representación amplia de sectores ratifica la importancia de los pilares de inclusión y flexibilidad sobre los que se basa RACES, que, a diferencia de otros programas, tiene una mirada multisectorial y de mejoramiento ambiental; por ende, pueden participar empresas de todos los sectores (con procesos produc-tivos en la jurisdicción) que evidencien esfuerzos y resultados tangibles hacia la generación continua de beneficios económicos y ambientales. El gráfico 5.1 presenta los sectores económicos de las empresas postulantes.

Gráfico 5.1. Sectores económicos de las empresas postuladas en RACES

1 12

4 53 3

11

122 1

2

75

7

1 1

5

1 1 10

2

4

6

8

10

12

Núm

ero

de e

mpr

esas

Sectores económicos

Primera edición Segunda edición

Rec

reac

ión

Side

rurg

ia

Serv

icio

de

apoy

o a

tran

spor

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Fabr

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Agr

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Man

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Indu

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apo

yoen

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tico



38

Al programa RACES se han postulado empresas de todos los tamaños, en todas las categorías. Es de resaltar que el 52% de ellas son MiPymes y el 48% empresas grandes. Como se mencionó, esto demuestra que se cumplen los pila-res de reconocimiento al mejoramiento continuo e inclusión de empresas de diferentes tamaños y capacidades.

Gráfico 5.2. Tamaño de las empresas postuladas según número de empleados

52% de las empresas postuladas son MiPymes

48%

7%

9%

Grande Mediana Pequeña Micro

38%Edición 1

65%Edición 2 36%


Durante el proceso de postulación al programa, se indagó por la participa-ción de las empresas en otros programas ambientales impulsados por la CAR (gráfico 5.3). Se encontró que el 40% de las empresas postuladas han hecho parte del programa RedES-CAR, el 28% han trabajado con las Agendas Ambienta-les y aumentado su participación en un 4% con respecto a las empresas postu-ladas en la primera edición y el 9% han participado en proyectos liderados por

Gráfico 5.3. Participación de las empresas postuladas en otros programas que impulsan el mejoramiento ambiental

28%

3%

9%

40%

20%

Agendas ambientales Negocios verdes CAEM RedES-CAR Otras



39

la Cámara de Comercio de Bogotá y la CAR. Por lo demás, durante la segunda edición del programa se incluyeron empresas que han trabajado con el pro-grama Negocios Verdes, las que constituyen el 3% de las empresas postuladas.

Representantes que postulan a sus empresas

Como se puede observar en el gráfico 5.4, es diversa la formación profesional de las personas que diligencian su solicitud en RACES y reciben las visitas de verificación. Destacan los ingenieros ambientales, los ingenieros industriales, los administradores y los agrónomos. También se encuentran ingenieros químicos, economistas e ingenieros mecánicos, entre otros. Además, la variedad profesio-nal en las distintas ediciones de RACES ha ido en aumento y ahora se cuenta con la participación de abogados, agricultores, ingenieros geógrafos e ingenie-ros eléctricos, entre otros. Esta diversidad de perfiles le da pluralidad al programa

Gráfico 5.4. Profesión de la persona que diligencia la postulación de la empresa

3

5

3 20 1

2 21 1

1

3

7

21 1 0

5

12

1 1 12 2 2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Núm

ero

de p

erso

nas

Profesión de la persona que postula a la empresa

Profesión del encargado de diligenciar la aplicación

Edición 1 Edición 2

Ing.

indu

stri

al

Ing.

am

bien

tal

Ing.

am

bien

tal y

san

itari

a

Agr

icul

tor

Agr

ónom

o

Ing.

quí

mic

o

Ing.

geó

graf

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bien

tal

Ant

ropó

logo

Adm

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raci

ón

Adm

inist

raci

ón

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bien

tal

Téc

nico

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Tec

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l

Abo

gado

Ing.

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Ing.

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Ing.

pro

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ión

Com

unic

ador



40

y permite que se presenten las iniciativas de mejoramiento de cada empresa desde diferentes perspectivas. Pero además, indica que no se requiere una for-mación específica o grado de escolaridad mínimo para entender el programa y postularse.

Entre los cargos de las personas responsables de postular la empresa a RACES (gráfico 5.5) se destacan los jefes/directores (30%), así como los coordinadores/líderes (18%), los profesionales (15%) y los gerentes (12%). La presencia de los mandos empresariales medios y altos indica la creciente importancia que tiene el mejoramiento ambiental en las empresas y en su estrategia. De igual manera, contribuye a divulgar y legitimar iniciativas ambientales con empresas pares, el público en general, la sociedad civil y la autoridad ambiental.

Gráfico 5.5. Cargo de la persona que postula a su empresa

4

1

9

8

3

2

1

3

2

3

1

9

3

6

2

2

1

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Gerente

Subgerente

Jefe/Director

Coordinador/Líder

Profesional

Analista

Auxiliar/Asistente

Practicante

Representante legal

Número de personas

Car

go e

n la

em

pres

a po

stul

ada

Cargo de la persona responsable de diligenciar la solicitud

Edición 1 Edición 2


Cabe resaltar que entre la primera edición y la segunda aumentó la pro-porción de representantes que diligenciaron la postulación y que tienen cargos medios y altos, al pasar de 59% a 73%, contando entre estos cargos a los geren-tes, subgerentes, representantes legales, jefes/directores y coordinadores/líderes.


41

F. Empresas premiadas

Para la primera edición del programa RACES 2014-2015 se postularon 33 plantas o instalaciones productivas. De las postuladas, se otorgó reconocimiento a 24, de las cuales seis recibieron mención especial.

En la segunda edición 2015-2016 se postularon 34 plantas o instalaciones productivas, ubicadas en veinte municipios de la jurisdicción de la CAR. De estas, trece se habían postulado también en la edición anterior y asumieron el reto de mostrar mejoramiento ambiental en solo seis meses. En la segunda edi-ción quedaron reconocidas 29 empresas. De estas, seis obtuvieron la mención especial en sus respectivas categorías.

El programa muestra el cumplimiento de sus principios al premiar el mejora-miento ambiental, invitar a empresas de todos los sectores y tamaños a participar y ser flexible para que empresas con diferentes objetos sociales logren evidenciar iniciativas de mejoramiento ambiental continuo en sus diversos puntos críticos. El programa ha llegado a más de catorce sectores económicos y atraído a pymes que, por lo general, no acceden a este tipo de programas, dirigidos a empresas grandes.

La figura 5.6 presenta las empresas a las que se otorgó reconocimiento en las tres categorías de premiación, en la convocatorias 2014-2015 y 2015-2016. El 40% de las empresas postuladas a las dos ediciones del programa participaron también en el programa RedES-CAR.

Figura 5.6. Empresas a las que se otorgó el reconocimiento RACES

Empresa estratégica

Empresa proactiva

Empresa con potencial

Niveles o Escalas de ReconocimientoEmpresas

destacadas por nivel RACES 2014-2015

Empresas destacadas por nivel RACES 2015-2016

1. Alpina – Planta Sopó 1. Corona Colcerámica – Planta Madrid

2. Belstar S.A. – Planta Tocancipá

2. Argos – Planta Soacha

1. Indulatex S.A. - Mosquera

1. Laboratorios Chalver - Mosquera

2. Agroindustrial Don Eusebio - Sopó

2. Rafael Eugenio Tovar Chía - San Antonio del Tequendama

1. Tierra Verde Hortalizas Orgánicas - Tenjo

1. Alloeh World - Pacho

2. Flores de Tenjo - Tenjo 2. Quala - Tocancipá



42

G. Lecciones de la experiencia en RACES

Después de procesar las solicitudes de las empresas y durante el proceso de eva-luación se llevó a cabo una encuesta de retroalimentación, donde se preguntó por las motivaciones para participar, la valoración de los beneficios percibidos al ser una empresa reconocida en RACES y los aprendizajes derivados de la par-ticipación en el programa.

Motivación para participar

Con el propósito de evaluar la efectividad del programa, se indagó por los fac-tores que motivan a las empresas a postularse y su experiencia con el proceso de solicitud. Se preguntó por la forma en que conocieron el programa, qué buscaban al postularse, de dónde surgió la iniciativa y qué aprobaciones fue-ron necesarias para que la empresa se presentara a las dos ediciones de RACES, 2014-2015 y 2015-2016.

Teniendo en cuenta la información presentada en el gráfico 5.6, los dos canales principales para dar a conocer el programa han sido las sesiones infor-mativas, tanto virtuales como presenciales, y el apoyo que brindan los funciona-rios de la CAR en todo el proceso de divulgación. Es preciso anotar que resulta

Gráfico 5.6. Forma en que las empresas conocieron RACES

21%

13%

27%

16%

23%

¿Cómo conoció el programa?

Sesión informativa presencial Otro (especi�que)

Funcionario de la CAR Llamada personalizada

Sesión informativa virtual



43

importante para el programa establecer distintos canales de comunicación y divulgación de este, para garantizar que se transmita a un mayor número de empresas.

En cuanto a quién tomó la iniciativa para participar en el programa (gráfico 5.7), se observa que proviene mayormente de los equipos empresariales de soste-nibilidad y medio ambiente, así como de las gerencias. Esto muestra que el mejora-miento ambiental, junto con la comunicación y divulgación del mismo, son una necesidad e interés a lo largo de toda la organización. Se mencionaron, también, otros agentes involucrados en la iniciativa, como los servicios de producción.

Gráfico 5.7. Iniciativa para la postulación a RACES

56%

5%

39%

¿Quién tomó la iniciativa de inscribir a la empresa en el programa?

OtroLa gerencia dio la directriz Fue iniciativa del equipo de

sostenibilidad/medio ambiente


Entre los objetivos y motivaciones de las empresas al participar en RACES (gráfico 5.8), se destacan la importancia de legitimar y dar a conocer externa-mente las actividades de gestión ambiental realizadas por la empresa, acceder a los incentivos por reputación del programa, como el certificado y el uso del sello, así como legitimar y dar a conocer en la empresa las actividades de gestión ambien-tal. Estas motivaciones refuerzan el hecho de que el mejoramiento ambiental continuo es un tema que tiene cada vez más importancia y se consolida como un aspecto diferenciador que genera valor en las empresas. Por otra parte, se observa que estas manifiestan menor interés por los beneficios económicos ofre-cidos por el programa, pues priorizan las motivaciones en cuanto a reputación.


44

Gráfico 5.8. Objetivos de las empresas para postularse a RACES

3543

53

40 44

20

2720

823 18

37

2 1 3 1 27

0

10

20

30

40

50

60

70

i. Acercarse a la autoridad

ambiental

ii. Legitimar y dar a conocer

en la empresa las actividades

de gestión ambiental

iii. Legitimar y dar a conocer externamente

las actividades de gestión

ambiental realizadas por la

empresa

iv. Complementarlas actividades

de gestiónambiental

de la empresa

v. Acceder a los

incentivos reputacionales del programa

(certi�cado y uso del sello)

vi. Acceder a los bene�cios

económicos en especie que

ofrece el programa

Punt

aje

de p

erce

pció

n

¿Qué buscaba su empresa con la postulación al programa?

Muy importante Importante Poco importante


Teniendo en cuenta la información recopilada sobre las motivaciones y el proceso de decisión y aprobación, es posible afirmar que las empresas conocie-ron mayoritariamente el programa a través de sesiones informativas presenciales o virtuales. Asimismo, en un 60%, las áreas de sostenibilidad tuvieron la inicia-tiva de postular a su empresa a RACES. También se evidenció que las principa-les motivaciones para participar incluyen legitimar, comunicar y visibilizar sus iniciativas de mejoramiento ambiental a nivel interno y externo, así como acce-der a beneficios por reputación que ofrece el programa. Por último, la aproba-ción del proceso de solicitud usualmente está a cargo de la gerencia o el área de sostenibilidad y medio ambiente de cada empresa.

Valoración de los beneficios y aprendizajes

A través de las encuestas se buscó entender el valor que las empresas perciben de los beneficios que ofrece el programa y los aprendizajes que desarrollan durante su participación.

Entre los beneficios que ofrece RACES (gráfico 5.9), el más importante para las empresas es la generación de capacidades para el cumplimiento de la normativa ambiental, la PML y las baterías de indicadores de ecoeficiencia. Este hallazgo es de gran importancia ya que el programa se diseñó como un medio


45

para fomentar el mejoramiento ambiental en empresas y cadenas de valor; tam-bién indica que RACES va más allá de “premiar” y se concentra en el aprendi-zaje empresarial y el mejoramiento continuo.

En segundo lugar, se valora el beneficio de conocer cuáles empresas están trabajando en pro de la sostenibilidad y su estado en este frente (benchmarking). Este es un factor clave y demuestra que RACES sirve no solo como un benefi-cio por reputación sino como una herramienta de comunicación al permitirles a las empresas conocerse mejor a sí mismas y compararse con otras, tanto del mismo sector como de otros.

Llama la atención que, al igual que lo expuesto en el gráfico 5.8 de motiva-ciones, los beneficios económicos fueron los que menos votos obtuvieron para la calificación “muy importante”. Es decir, los programas de reconocimiento generan valor para las empresas en la medida que desarrollan capacidades, sirven como herramienta de comunicación interna y externa y como instrumento de benchmarking. Los beneficios económicos, al parecer, son considerados secunda-rios por las empresas. Esto se evidencia también en los beneficios que perciben de la participación (gráfico 5.9).

Gráfico 5.9. Percepción sobre los incentivos que ofrece RACES

24

16 16 1518

6

10 12 1311

4 2 2 1

0

5

10

15

20

25

30

35

i. Generación de capacidades sobre

cumplimiento legal, PML, baterías de

indicadores de ecoe�ciencia

ii. Ceremonia de reconocimiento con los sectores

privado, público y la

academia

iii. El uso del logo del programa

en la papelería y publicidad de la empresa

iv. Los bene�cioseconómicos en

especie ofrecidos como bono a las mejores empresas

v. Conocer cuáles empresas están

trabajando en pro de la sostenibilidad y cómo se encuentra

su empresa en este frente

Punt

aje

de p

erce

pció

n

¿Qué tan bene�ciosos son los incentivos que ofrece el programa para su empresa?

Muy importante Importante Poco importante



46

Aprendizajes por participar en RACES

Entre los aprendizajes derivados de la participación en RACES (gráfico 5.10), se destaca la declaración de las empresas de entender la PML como herra-mienta que genera beneficios ambientales sin sacrificar la productividad, así como la importancia del uso de indicadores de ecoeficiencia en el proceso de toma de decisiones empresariales. De hecho, las empresas reconocidas son aquellas que tienen iniciativas de PML y que además hacen uso consis-tente de una batería de indicadores de gestión ambiental y ecoeficiencia para medir la efectividad de dichas iniciativas y plantear nuevas metas de mejora.

La documentación de los aprendizajes obtenidos ratifica que RACES sirve como herramienta para fomentar el mejoramiento continuo a nivel organiza-cional. Es decir que el programa es un medio, más que un fin.

Gráfico 5.10. Aprendizajes derivados de la participación en RACES

43%

17%

33%

7%

¿Qué aprendió del Programa?

PML genera bene�ciospara la empresa sinsacri�car calidad

Siempre existepotencial de mejora

Importancia del uso deindicadores deecoe�ciencia

Alineación entre larazón social y laresponsabilidadambiental


En síntesis, las empresas postuladas a RACES valoraron en particular la generación de capacidades y la utilidad del programa como herramienta de benchmarking frente a otras empresas. Esto además coincide con los principales aprendizajes reportados en cuanto a entender la PML como una estrategia que


47

genera valor económico y ambiental de forma conjunta y la importancia del uso de indicadores de ecoeficiencia para la toma de decisiones en las organiza-ciones. Es decir, se puede afirmar que RACES contribuye a la generación de capacidades en las empresas y sus representantes, además de otorgar un recono-cimiento a las iniciativas adelantadas.

49

VI. Conclusiones

Las experiencias de los programas RedES-CAR y RACES son un claro ejem-plo de cómo una autoridad ambiental puede contribuir a la transformación productiva de las empresas y rompen con el paradigma tradicional de que dicha autoridad interpone barreras al desarrollo empresarial. Además comprueba que también puede ser un aliado central para el mejoramiento de la competitividad.

Una primera lección evidencia que la colaboración, tanto entre las mis-mas empresas como entre estas y la autoridad ambiental, sirve como eje cen-tral de la transformación. En la medida que diferentes organismos ambientales promuevan esfuerzos de colaboración de manera voluntaria, como lo logró la CAR con instituciones académicas y empresas privadas, se vislumbra un pro-ceso de cambio con alcance significativo. La unión de recursos, capacidades y voluntades crea un ámbito propicio para que las empresas avancen en su trans-formación productiva.

Como segunda lección se destaca la importancia del encadenamiento pro-ductivo como un proceso central para alcanzar una masa crítica en la transfor-mación. El encadenamiento convoca a grupos de empresas, motiva cambios en ellas, facilita aprendizajes, mejora la confianza entre actores e impulsa nuevos modelos de innovación colectiva. Los resultados de RedES-CAR y RACES revelan importantes cambios organizacionales y tecnológicos entre las empre-sas participantes.

La tercera lección es que el mejoramiento ambiental trae a las empresas beneficios económicos importantes, antes que gastos. En la medida que los empresarios perciban la contaminación como una consecuencia de la ineficien-cia de sus procesos, la innovación para la transformación productiva se convierte en realidad. El alcance de la experiencia de RedES-CAR y RACES lo demues-tran. El mejoramiento ambiental alcanzado por los dos programas está a la vista y equivale a la prevención de la contaminación generada por un municipio de


50

20.000 habitantes, mientras que los beneficios económicos acumulados de las doscientas empresas equivalen a 24.000 salarios mínimos.

Se espera, pues, que el contenido de este documento ayude a generar entre las empresas una cultura de transformación productiva, a través de la disemi-nación de ejemplos y realidades. La masa crítica alcanzada por RedES-CAR y RACES, en cuanto a participantes, impactos y alcances, le da visibilidad a la transformación productiva como una realidad al alcance de las pymes en todo el país.

51

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Introducción

53

Esta publicación se terminó de imprimir y encuadernar en noviembre de 2015 en Bogotá, Colombia. Se compuso en tipografía Bembo de cuerpo 11 puntos.

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