LOGSET 1992–2012 NIE AUFGEBEN!

LOGSET 1992–2012 NIE AUFGEBEN!

ISBN 978-952-93-1035-7

Herausgeber: Oy Logset Ab

Fotos: Logset und Privatarchive

Grafische Gestaltung: Werbeagentur Bock’s Office

Original: Trägen vinner, deutsche Version übersetzt aus dem Englischen von Localword und Mari Hautala

Druck: Korsholms Tryckeri/Ykkösoffset

Copyright: die Autoren

“ LIEBER LESER,

Das ist passiert, so ist es gewesen. Alle in diesem Buch beschriebenen Ereignisse und Episoden sind wirklich passiert, so weit und so gut.

Was muss gesagt werden? Was kann man weglassen? Wie sind diese Ereignisse zu sehen? Wie haben die verschie-denen Ereignisse die Entwicklung beeinflusst? Wie ist dies auf einer Skala von „gut“ bis „schlecht“ zu bewerten? Gut für wen? Schlecht für wen? Für wen wurde dieses Buch geschrieben? Und warum? Es gibt keine einfachen und un-zweideutigen Antworten.

Mit Dankbarkeit habe ich die Aufgabe übernommen, die ersten 20 Jahre der Logset Geschichte niederzuschrei-ben. Der Kunde, Oy Logset Ab, hat keinerlei zwingende Forderungen und Vorbedingungen gestellt und akzeptiert in vollem Umfang, dass dies kein historischer Bericht im herkömmlichen Sinne mit nackten Tatsachen und trockenen Zahlen und langen Listen von Diesem oder Jenem sein wird. Statt dessen gibt es viele Vorkommnisse und geflügelte Worte.

Ich denke, dass meine Leser hauptsächlich jene sind, die in irgendeiner Weise an der Geschichte beteiligt waren: Mitarbeiter, Kunden, Händler, Lieferanten und Menschen, die aus anderen Gründen an der Forstmaschinenindustrie interessiert sind. Bestimmte Sachverhalte sind möglicherweise zu langatmig beschrieben für Jene, die mit dem Thema vertraut sind. Andere hingegen haben vielleicht zu wenig Hintergrundwissen, um den Zusammenhang als Ganzes zu verstehen.

Es gibt einen roten Faden, der teilweise entlang der Zeitachse von 1992 bis heute folgt, und zum Teil aus subjek-tiv ausgewählten Ereignissen besteht, die eine Auswirkung auf die verschiedenen Logset Geschäftsbereiche und das Geschäftsumfeld der Firma hatten. In Kursivschrift habe ich verschiedene Gedanken, meine eigenen und die Anderer, zu den verschiedenen Ereignissen und Erscheinungen eingewoben. Diesen persönlichen Überlegungen gehen immer die Namen der betreffenden Autoren voraus.

Andere Feststellungen, Interpretationen, etc. sind gänzlich meine eigenen, niedergeschrieben mit der subjektiven Freiheit der Interpretation persönlicher Erfahrungen und verfeinert mit der unfehlbaren Weisheit nachträglicher Ein-sicht. Folglich übernehme ich die volle Verantwortung und mögliche Beschwerden und Anklagen der Unzufriedenheit können gerichtet werden an MfG. Komplimente können an Logset ausgerichtet werden, die für den Inhalt verantwort-lich ist.

Personen werden namentlich genannt, wenn es einen Grund gibt, vor ihnen den Hut zu ziehen. Bezogen auf weniger schmeichelhaften Umständen habe ich es vorgezogen, den Druck nicht zu erhöhen, wenngleich ich schon weiß, dass Viele die betreffende Person erkennen können. Im Laufe der ersten 20 Jahre der Logset Geschichte waren Hunderte von Menschen eingebunden. Einige blieben nur für kurze Zeit, Andere blieben für immer. Die Meisten hätten es eigentlich verdient, namentlich erwähnt zu werden, Dank ihrer Verdienste und ihres Engagements. Unglücklicher-weise hat es dafür einfach zu wenig Platz. Haben Sie also Verständnis, letztlich ist dies nur eine kleine Auswahl aller Erfahrungen, die wir im Laufe der letzten 20 Jahre gemeinsam gemacht haben.

Für jeden Einzelnen, der zum Erfolg Logsets seinen Beitrag geleistet hat: Danke! Ohne Sie würde es diese Buch nicht geben.

Kristian Stén2

Es ist ein sonniger Montag Morgen Mitte Juli 1992. Die ganze Familie wartet in ihrem Saab in einer Autoschlange, um mit der Fähre von Fjärdskär nach Replot überzusetzen. Wir sind auf dem Weg, unseren Hund, Ruff, aus einer Hundepension abzuholen, wo er zwei Wochen während unseres Frankreichaufenthalts unterge-bracht war. Zusammen mit unserem Vertriebspartner O.L.S in Limoges habe ich das Land bereist, um potenzielle Norcar Kunden zu treffen. Kerstin und unsere Buben verbrachten die Zeit in der Dordogne, während Papa auf französischen Landstraßen und in Motels entschwand. Am Ende der Reise verbrachten wir eini-ge wunderschöne Tage in der Provence.

Kerstin liest die Samstagsausgabe der Vasabladet, um uns durch die Zeitungs-lektüre mit potenziell interessanten Neuigkeiten während der Feriensaison auf dem Laufenden zu halten. Wir haben zwei Wochen Urlaub, bis es wieder Zeit wird, nach Kvevlax und den Forstmaschinen zurückzukehren.

– Oh mein Gott, nein! Ruft Kerstin. Sie sind pleite gegangen. – Was ist los? Frage ich erstaunt. – Na, Norcar natürlich.

Ich schnappe mir die Zeitung und auf der ersten Seite sticht mich die Schlag-zeile in die Augen: „Norcar in Konkurs, 120 Arbeitsplätze gehen verloren“.

Plötzlich fällt mir ein. Früh am Morgen, als ich meine Eltern anrief, um ihnen zu sagen, dass wir gesund und munter zu Hause angekommen waren, machten sie umständliche Bemerkungen über ihr eigenes Geschäft und meinten, dass es für sie auch nicht einfach sei. Sie dachten wohl, ich wüsste Bescheid, aber ich hatte keinen blassen Schimmer, wovon sie redeten.

Überhastet holen wir den Hund ab und dann rase ich wie der Henker nach Kvevlax, wo ich von meinen Kollegen Gustav und Seppo und dem Konkursver-walter Timo Jansson begrüßt werde.

Langsam dämmert es. Niederlage, Niedergedrücktheit und Frust, und auch eine gewisse Scham umgeben das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Ich selbst bin arbeitslos. Ich habe keinen Status, keine Arbeit, kein Auto und kein Mobiltele-fon. Wie in einem Ritual übergab ich dem Konkursverwalter meine Kreditkarte und die Autoschlüssel, der die Karte zerschneidet.

Alles ist auf dem Stand Null.

�� PROLOG

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Bereits Mitte der 70-er stellte Oy Norcar Ab einen kleinen Rückezug mit Kettenan-trieb vor. Die Marktakzeptanz war nicht gerade überwältigend, aber dennoch kein Schuss in den Ofen, da das Unternehmen bald darauf mit dem Norcar 440, einem 8-rädrigen Rückezug mit voll-hydrostatischem Radmotorantrieb den nächsten Schritt machte. Dem folgte der Norcar 480 und danach der Norcar 490, der erste Rückezug im charakteristischen Norcar Grün, von dem mehr als 200 Einheiten hergestellt wurden. Die ersten Harvester wurden Ende der 80-er hergestellt und kurz darauf repräsentierten die Forstwirtschaftsmaschinen die Hälfte des Firme-numsatzes. Im Vergleich zu den früheren Norcar Kernprodukten, Fütterungsma-schine und andere Maschinen für die Pelzfarmindustrie, bot der Forstmaschinen-markt bessere Wachstumschancen und war weniger anfällig für Veränderungen in der Wirtschaft.

Norcar wurde begehrlich für Dritte und im August 1988 verkaufte Erik Nor-ras sein Lebenswerk an das Investmentunternehmen der Sparkassengruppe, In-

Norcar 490, ein Klassiker

terpolator Oy. Es begann eine neue turbulente Phase. Interpolator investierte in großem Umfang in Forstwirtschaftsmaschinen und Finntrac Oy in Kurikka und Ponsse Oy in Vieremä wurden in die Forstwirtschaftsmaschinengruppe mit Nor-car als Muttergesellschaft integriert. Nicht Alles, was glänzt, ist Gold und Finntrac erwies sich als ein wahres Minenfeld.

Der Ponsse Gründer, Einari Vidgren, hatte zusammen mit geschickten Mit-arbeitern, Kunden und Partnern gute Arbeit geleistet und ein hochqualitatives Produkt entwickelt, das für die Anforderungen im Wald gut geeignet war. Als selbstausgebildeter und erfahrener Geschäftsmann stellte er auch sicher, dass er einen guten Pries für Ponsse bekam, ohne gänzlich aus seinem Lebenswerk auszusteigen. Abgesehen von einer beachtlichen Summe erhielt er noch 20 % der Norcar Aktien und wurde Mitglied der Geschäftsführung. Dank seiner gro-ßen Autorität und seiner schnörkellosen Art hatte er es leicht mit den übrigen Mitgliedern der Geschäftsleitung und gewährleistete, dass er, abgesehen vom 20 % Aktienanteil, auch 80 % der Stimmrechte hatte.

Im Herbst 1988 wurde Kristian Stén neuer Geschäftsführer von Norcar, handverlesen von Interpolator. Im Sommer 1990 befand er sich definitiv auf

�� DAS NORCAR ERBE

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Zusammen mit Gustav und Seppo gingen wir weiterhin wie üblich „zur Arbeit“. Wir analysierten verschiedene Lösungen selbst und versuchten das Konkursverfahren in die richtige Richtung zu lenken.

Bereits im Frühjahr hatten wir die Möglichkeit eines MBO (Manage-ment Buy Out) mit dem Industrialization Fund of Finland Ltd ausgelotet, hatten aber keine klare Antwort bekommen. Das war unsere Chance, hat-ten wir aber den Mut, sie zu ergreifen?

Gustav hatte eine gute Analogie über Kaninchen in einem Stall. Bis-her waren wir alle im Kaninchenstall, wo alles relativ sicher war und uns jemand jeden Tag mit Karotten fütterte. Jetzt war die Stalltür offen, aber es gab keine täglichen Karotten mehr. Auf der anderen Seite einer stark befahrenen Schnellstraße war ein Karottenacker, aber nachts schlichen da auch Wölfe herum. Hatten wir den Mut, die Straße zum Karottenacker zu überqueren, oder sollten wir einen neuen Stall finden, wo uns jemand regelmäßig füttern würde?

Zu Anfang schimmerte der Käfig durch. Wir halfen dem Konkurs-verwalter, die wenigen verfügbaren Optionen auszuloten, aber es wur-de ziemlich schnell deutlich, dass dies der Punkt war, und dem wir uns aufraffen, auf die Hinterbeine stellen, rausgehen und die Karotten selber finden mussten. Am 12. August 1992 gründeten wir Logset, hauptsächlich für den Vertrieb von Ersatzteilen und den Kundendienst für etwa 500 Norcar Maschinen, die in der ganzen Welt verstreut waren.

Der Name Logset hat eine interessante Hintergrundgeschichte. Wir wollten eine gewisse Distanz zu Norcar und ihrem Konkurs herstellen. Wir wollten einen Namen, der international in vielen Sprachen gut klingt ohne anstößig zu sein. Er sollte nicht zu eng auf eine bestimmte Geschäfts-tätigkeit bezogen sein, da wir ja nicht wussten, was wir werden würden, wenn wir mal erwachsen sein würden. Eines Morgens kam Gustav rein und verkündete, dass er ihn gefunden hätte. In seinem Auto hatte er Ro-xette zugehört und den Gedanken weiter gesponnen in: warum nicht Log-set. Keine Notwendigkeit, Markenberatern Millionen zu zahlen.

Etwa zur gleichen Zeit erfuhren wir, dass Einari Vidgren dabei war, Ponsse vom Industrialization Fund of Finland loszukaufen. Wie waren alle stark überzeugt und einig, dass, hätten wir alle die Millionen, die Einari vor einigen Jahren für Posse erhalten hatte, wir diese nicht in die Herstellung von Forstwirtschaftsmaschinen investieren würden.

Das Schicksal hatte allerdings auch etwas Anderes mit uns vor.

K.S.

Kollisionskurs mit Einari und wurde durch Gustav Frantzén ersetzt, der diese ziemlich undankbare Aufgabe übernahm, mit Anzeichen einer wirtschaftlichen Rezession auf der einen Seite und einem zunehmend cholerischen und unbere-chenbaren Einari auf der anderen. Gleichzeitig war Norcar das kleinste Problem des Haupteigentümers Interpolator. Es fehlte daher von deren Seite ein eindeuti-ger Entscheidungswille.

Die neue Geschäftsleitung in Kvevlax machte sich daran, die Betriebsabläufe im Unternehmen zu verfeinern, und der Maschinenbau für die Pelzfarmindust-rie wurde in dem gänzlich im Besitz befindlichen Tochterunternehmen Norcar-BSB in Nykarleby konzentriert. Veränderungen gab es viele und im Überfluss, Pläne und ehrgeizige Ziele übertrafen sie jedoch um ein Vielfaches. Nicht alles lief glatt und für Viele, die einen charismatischen Firmeninhaber/Geschäftsführer gewohnt waren, war der Übergang zu einem angestellten Geschäftsführer und diffusen Eigentümer in Helsinki nicht leicht. Interpolators Geschäftsführer, Timo Summa, der normalerweise Dinge aus einer etwas kosmischen Perspektive be-trachtete, wurde einmal anlässlich einer Personalversammlung die folgende Frage gestellt: „Wessen Verantwortungsbereich unterliegen wir hier?“ Kann Konfusion noch besser formuliert werden?

Die Ehe mit Ponsse war stürmisch, zeitigte allerdings einige positive Ent-wicklungen, die erwähnenswert sind. In Rekordzeit wurde ein neuer universeller Harvester hergestellt, auf Basis der Norcar Basismaschine und des Harvesterkop-fes, des Krans und des Messsystems von Ponsse. Norcar 600 H war der meist verkaufte Harvester in Finnland in den Jahren 1989 und 1990.

Als Ergebnis zielgerichteter Verhandlungen wurde 1990 eine strategische Allianz mit dem amerikanischen Unternehmen Blount gebildet, ein Ergebnis, das die Kasse füllte und eine erfolgreiche Einführung der Ponsse Maschinen im ame-rikanischen Markt mit sich brachte.

Norcar gewann umfassendes Wissen über die Harvestertechnologie und Messungssysteme von Ponsse, während Ponsse Zugang zu wertvollen Exportka-nälen erlangte. Nach der Trennung, die sich aus dem Norcar Konkurs 1992 ergab, gereichte dies sowohl Logset als auch Ponsse zum Vorteil.

Sowohl in Kvevlax als auch in Vieremä investierte Sparkassen viele Millionen in Produktionsanlagen und Datensysteme.

Dem Interpolator Flagschiff, Tampella Oy, ging es nicht gut und im Herbst 1991 fiel das Kartenhaus in sich zusammen. Norcar fiel in die Hände der Indust-rialization Fund of Finland Ltd, die in Wirklichkeit an nichts anderem interessiert war, als alles so schnell wie möglich loszuwerden. Die Lösung war, Ponsse von Norcar zu trennen und durch den Verkauf von Ponsse finanzielle Mittel zu er-langen. Norcar wurde das offizielle „Kosten- und Problemzentrum“ und wurde durch seinen Konkurs in die Fänge des alles vergebenden Kreditverlustreserve-fonds des finnischen Staates getrieben.

“ IM STALL ODER AUF DEM ACKER?

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Die Konkursmasse der Norcar beinhaltete etwa 60 in Zahlung genommene Ma-schinen in Kvevlax und bei Norcar Svenska Ab in Jönköping, Schweden. Geht ein Hersteller in Konkurs, so fällt der Preis aller Maschinen dieser Marke natürlich beträchtlich. Dies gilt sowohl für neue, unverkaufte Maschinen als auch für in Zahlung genommene. Der Grund hierfür sind Bedenken bezüglich der Verfüg-barkeit von Ersatzteilen und Kundendienst für diese Maschinen. Je kleiner die Maschinenpopulation je größer der Grund zur Besorgnis. In der Vergangenheit kam dies immer wieder vor und Norcar machte da keine Ausnahme. Ein rela-tiv kleiner Hersteller mit einer außergewöhnlichen Technologie (hydraulische Radmotor-Kraftübertragung), verstreuter Maschinenpopulation und lupenreinem Qualitätsnamen. Zweifellos gab es einen Bedarf für einen funktionierenden und zuverlässigen Ersatzteil- und Kundendienstbetrieb.

Die nächste Herausforderung bestand darin, das Vertriebsnetzwerk aufrecht zu halten. Forstwirtschaftsmaschinen können ohne Unterstützung vor Ort nicht erhalten werden. Auf der anderen Seite ist es schwierig, durch Kundendienst für eine begrenzte Zahl von Maschinen zu überleben. Die Kette benötigt folglich Ma-schinenverkauf, damit sie nicht reißt.

Der Norcar Konkurs war zeitgleich mit einer der schwerwiegendsten Re-zessionen im Markt. Alle Marktteilnehmer litten darunter und der Verkauf neuer Maschinen kam bedingt durch die beklemmende Finanzsituation zum Stillstand.

Die neu gegründete Logset entdeckte eine Nische. Durch schnelle General-überholung in Zahlung genommener Maschinen und deren Verkauf zu realisti-schen Tagespreisen konnten wir die größeren, etablierten Hersteller ausstechen. Die saßen auf zu Überpreisen in Zahlung genommenen Maschinen und konnten nicht schnell genug reagieren.

Konkursverwalter Timo Jansson erkannte ebenfalls schnell, dass er auf einem Lagerbestand von Maschinen saß, die Kenntnisse und Verfeinerung benötigten, um in den Handel gebracht werden zu können. Nach verschiedenen Verhand-lungen und Feinarbeiten an Vertragsvereinbarungen erhielt Logset Zugriff auf das Ersatzteillager und den Lagerbestand in Zahlung genommener Maschinen zu günstigen Konditionen.

Zum Ende des Jahres 1992 liefen die Geschäfte ganz gut. Logset konnte die besten Norcar Mitarbeiter wieder in Arbeit bringen. Das Kundendienstgeschäft wurde mittels eines umfangreichen Lagerbestands von Ersatzteilen aufrechterhal-ten. Die Händler konnten schnelle Abschlüsse für etwa siebzig werksüberholte Maschinen erzielen. Die Aktiva der Konkursmasse konnten zu angemessenen Prei-sen realisiert werden. Logset machte Gewinn. Es war Zeit für den nächsten Schritt.

Um die Herstellung von Forstwirtschaftsmaschinen in Kvevlax erneut auf-zunehmen, waren bestimmte Bedingungen zu erfüllen. Wir benötigten Fachleute, Kapital, Vertriebskanäle und Nachfrage. Das schien alles unter Kontrolle.

Wir benötigten aber auch Markenrechte, Komponenten, Subunternehmen, Produktionsanlagen und eine gesicherte Zukunft. Es folgten neue Verhandlungen mit der Konkursverwaltung und sie konnte sich relativ leicht von den immateri-ellen Rechten an den Norcar Forstwirtschaftsmaschinen trennen. Welch andere ernsthaften Alternativen gab es noch?

Um alles auf den Weg zu bringen und das richtige Timing für die verschiede-nen Schritte und Phasen hinzubekommen, arbeiteten wir, figürlich gesprochen, rund um die Uhr. Wenn es erst drei Uhr war, hatten wir noch viel Zeit, sobald aber die Uhr Elf schlug, waren wir bereits in Eile, einen bestimmten Abschnitt der Ver-tragsvereinbarung abzuschließen.

Die Werkshalle entwickelte sich zu einem wahren Stolperstein. Logset be-nötigte gerade mal die Hälfte der Anlagen, die Norcar genutzt hatte, und der Preis für die Liegenschaft lag weit jenseits der Logset Mittel und Möglichkeiten. Es war nicht möglich die Null-Optionskarte zu spielen. Der Marktwert einer Liegenschaft

Eine typische Lieferung im ersten Jahr. Zwei voll überholte Norcar-Rückezüge, 480 und 490, sowie Ausrüstungen und Ersatzteile auf dem Weg nach Irland für Armer Salmon. Die Lastkapazität des Anhängers ist voll ausgenutzt.

�� VEREINBARUNG BEZÜGLICH DER KONKURSMASSE

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ist relativ leicht zu ermitteln, und Werkshallen finden früher oder später einen Käufer. Mit anderen Worten, es war so klar wie Kloßbrühe, dass die Konkursver-waltung nicht bereit sein würde, Logset Sonderkonditionen zu gewähren.

Die Gemeindeverwaltung von Korsholm und die Kvevlax Sparkasse sollten unsere Retter werden. Sven-Erik Kjellman, der Geschäftsführer der Bank, war be-reit, uns den Rücken zu stärken, und glaubte an die Zukunft des einst größten ört-lichen Arbeitgebers. Die gewählten Offiziellen der Gemeindeverwaltung waren schwerer zu überzeugen, und viele von ihnen hinterfragten, weshalb die Gemein-deverwaltung in die Bresche springen und ein Unternehmen hierbei unterstüt-zen sollte. Dennoch unterstützte die Mehrheit der Repräsentanten die Investition und im Herbst 1992 gründeten die Gemeinde Korsholm und die Kvevlax Sparkas-se das Unternehmen Korsholms Industrihallar Ab, das der Konkursverwaltung die Norcar Liegenschaft abkaufte.

Der Hauptteil der Liegenschaft wurde an Oy Logset Ab vermietet und der verbleibende Teil an mehrere kleinere Unternehmen, von denen einige in direk-tem Bezug zu den Logset Geschäftstätigkeiten standen. Die Mieteinnahmen deck-ten die Betriebskosten und die Zinsleistungen. Es gab jedoch keine Möglichkei-

ten, in die Liegenschaft zu investieren. Einige Jahre später stand Logset fest auf eigenen Füßen. Die Finanzen waren in Ordnung und es wurde notwen-dig, eine kontinuierliche Expansion zu sichern. Logset erwarb im November 1999 das gesamte Aktienkapital der Korsholms Industrihallar Ab. Die Stadt Korsholm und Kvevlax Sparbank konnten auf eine solide Investition zurück-blicken, welche die Voraussetzungen für die Fortführung des Maschinenbaus in Kvevlax geschaffen hatte.

Viele deuteten danach an, wir hätten irgendwie geschummelt, um die Norcar Reste in unsere Hand zu bekommen, und dass, zumindest, der Preis viel zu niedrig gewesen sei. Tatsache ist, dass wir zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort waren und dass wir alleine, Gustav Frantzén, Seppo Koskinen und Kristian Stén, die Chance sahen, den Betrieb wieder zum Laufen zu bringen.

So weit ich weiß, hatte die Konkursverwaltung weiter Angebote erhal-ten, einschließlich das eines anderen führenden Herstellers von Forstwirt-schaftsmaschinen. Dieser plante, die Produktion zu schließen und für seine Kunden in Kvevlax eine Kundendiensteinrichtung zu etablieren.

Tatsache ist, dass die Konkursverwaltung von Logset und Korsholms In-dustrihallar ein Angebot bekommen hatte, das um ein Fünfaches über dem nächst besten Angebot lag. Die Stadt Korsholm erhielt letztlich über 100 Ar-beitsplätze und einen zuverlässigen Steuerzahler.

Drei frisch gebackene Unternehmer oder ”Versucher” wie Seppo gewöhnlich sagte. Von links Seppo Koskinen, Gustav Frantzén und Kristian Stén.

Das Personal backte einen Kuchen, um das erste Jubiläum zu feiern.

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“ NICHT PLEITE MACHEN!Die Verhandlungen zur Gründung der Korsholms Industrihallar brach-te dramatische und langwierige Auseinandersetzungen mit sich, die hier nicht aufgewärmt zu werden brauchen.

Zwei Aussprüche aus jener Zeit wurden zu geflügelten Worten. Die Stadtverwaltung Korsholm verwaltete Korsholms Industrihallar und han-delte als Vermieter. Nach langen Verhandlungen mit Stadtverwaltungsrat Jan-Erik Granö und dem autorisierten Vertreter der Industrie und Han-delskammer Barbro Ruda über die Rechte und Pflichten des Vermieters und des Mieters, kamen wir zu der Frage der Kaltlagereinrichtung, einer sogenannten Best-Hall, die sich auf dem Gelände der Liegenschaft befand. Wir wollten wegen ihres schlechten Zustands keine Miete bezahlen, woll-ten sie aber als Lager nutzen. Schließlich zischte Granö: – Macht doch, zum Teufel noch mal, mit eurer Best-Hall, was ihr wollt.

Später erwies sich dies als guter Ausdruck für Situationen, in denen man es Leid war, Besorgungen abzuhandeln und der Ausgang der Sache eigentlich Wurst war.

Kvevlax Sparbank war nicht nur Patron einer erfolgreichen Lösung der Liegenschaftsprobleme, sondern fungierte ebenfalls als unsere Haus-bank von Anfang an. Über sie wurden unsere Einnahmen und Ausgaben abgewickelt. Im Anfangsstadium, als wir als frisch gebackene Unterneh-mer mit Sven-Erik Kjellman verhandelten, klopfte er uns auf die Schulter und riet uns: – Immer dran denken, Jungs, nicht Pleite machen!

Ein guter Ratschlag, den wir sowohl bezüglich der Firma als auch als Einzelpersonen befolgten.

K.S.

�� DAS STREBEN NACH FUNKTIONALER HARVESTERTECHNOLOGIE

Die stolzen Maschinenbauer präsentieren den ersten Logset-Harvesterkopf. Von links Gustav Frantzén, Esko Aspholm, Rune Käld, Kurt Södergård, Birger Enholm und Pentti Hannuksela.

Der Norcar 600H Harvester war ein Bestseller. Die ausgewogene Basismaschine mit niedrigem Schwerpunkt in Verbindung mit dem Ponsse Harvesterkran und Vollerntekopf und dem Kajaani Automatiikka Messsystem war ein Erfolg. Nach-dem wir uns von Ponsse getrennt hatten und es klar wurde, dass Logset die Her-stellung von Maschinen fortführen wollte, kam Ponsses Reaktion prompt und unerbittlich: Unter keinen erdenkbaren Umständen würden sie Harvestertechno-logie an Logset liefern.

Der Harvesterkran war leicht zu beschaffen. Loglift Oy hatte zufällig ein fer-tig entwickeltes Produkt im Regal. Einige Jahre zuvor war ein ähnlicher Teleskop-kran entwickelt worden, für den Loglift jedoch nie einen OEM Kunden fand. Die-

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ser Kran war der Anfang einer langen und fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen Loglift und Logset, in deren Verlauf Logset allmählich zum größten Loglift Kunden für Kräne für Forstmaschinen wurde.

Messsysteme durchliefen schnelle Entwicklungszyklen und die Firma Mit-ron Oy in Forssa bestand aus einer jungen und ehrgeizigen Mannschaft, die neue Kunden für ihr Messsystem ‚Motomit‘ suchten. Auch in diesem Fall wurde der Grundstein für eine lange und fruchtbare Zusammenarbeit zwischen zwei auf-strebenden Unternehmen gelegt.

Der Vollerntekopf war das große Problem. Es gab eine Vielzahl von Herstel-lern, aber die meisten von ihnen verließen sich auf eine Gummirad-Konstruktion. Bei Logset waren die Vorteile des Ponsse-Vollerntekopfes wohl bekannt. Zudem war es offensichtlich, dass der Vollerntekopf das Herzstück, das Messsystem das Hirn und der Kran der Arm des Harvesters ist. Der Rest ist lediglich die Platt-form, die zum Holzeinschlag fährt, die erforderliche Leistung produziert und dem Fahrer ein angemessen komfortables Arbeitsumfeld bietet. Der wesentliche Teil des Aftersales-Umsatzpotenzials für den Harvester besteht ebenfalls in den Ver-schleißteilen des Vollerntekopfes.

Die Einsicht erfolgte blitzartig. Ein im Haus entwickelter und hergestellter Vollerntekopf erschien als die vernünftige Lösung. Die kleine Logset Mannschaft,

die sich aus Gustav, Rune Käld, Esko Aspholm und Birger Enholm zusammensetz-te, vereinigten ihre Kräfte und entwickelten ihren eigenen Vollerntekopf, Logset 5-55, wobei der Ponsse H60 als Quelle der Inspiration diente.

Der erste, neu hergestellte Logset 500H Harvester wurde im Mai 1993 an-lässlich der Elmia Holzmesse in Jönköping vorgestellt. Der Harvester war mit dem Loglift L210 Teleskopkran, dem Motomit 4 Messsystem und dem Logset 5-55 Vollerntekopf ausgestattet. Der Harvester hatte gerade mal drei Wochen später seinen ersten Baum gefällt.

Christian Durchschlag aus Norddeutschland zögerte. Bevor die Messe been-det war, hatten wir unseren ersten Harvester verkauft. Dies war nicht der letzte Harvester, den Herr Durchschlag kaufte.

Der neue Logset Vollerntekopf störte Ponsse sehr und als sich auch noch he-rausstellte, dass er sich relativ gut verkaufte, erfolgte eine unmittelbare Reaktion aus Vieremä. Logset erhielt Vorladungen vom Amtsgericht wegen Kopierens und der Nutzung von Ponsse Know-how. Unsere Verteidigung beanspruchte zahllose Stunden systematischer Gegenbeweisführung und das Engagement von qualifi-zierten Rechts-Sachverständigen. Ein Jahr später fällte das Amtsgericht seine Ent-scheidung über alle zehn Klagepunkten zu Logsets Gunsten.

Logsets hausgefertigter und gemütlicher Messestand bei Elmia Wood in 1993.

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Bereits zu Beginn der 1990-er er-kannte ich, dass Eukalyptus das „HF (Schweröl) des Waldes“ ist. Mit 20 Jahren Erfahrungshintergrund von Wärtsilä Diesel suchte ich nach etwas, das dem HFO, Schweröl, Know-how des Dieselgeschäfts entsprach.

Eukalyptus wächst schnell und Äste gibt es nur in der Krone. Sie se-hen wie Telefonmasten aus. Inner-halb von 7-12 Jahren ist ein Eukalyp-tusbaum 30 m hoch und hat einen Durchmesser von 30 cm. Die meisten Eukalyptusplantagen werden auf ebenem Gelände in ordentlichen Rei-hen in einem Abstand von vier Me-tern angelegt. Bereits in den 1980-ern investierte die Shell Forestry Division in großem Stil in diese erneuerbare

Energie, um langfristig Öl herzustellen. Während unserer Zeit bei Norcar gelang uns über Tim Mack von Shell eine Beteiligung an deren Chile Projekt. Später war Logset in Uruguay und im Kongo engagiert. Die Plantagen bestanden aus Tausenden von Hektar gepflanzter Eukalyptusbäume.

Die Herausforderung beim Fällen von Eukalyptus ist die Rinde und der ätzende Saft. Erfolgt keine weitere Verarbeitung in der nächsten Nähe, muss das Holz transportiert werden. Da die Rinde dick und das Holz voll von Flüssig-keit ist, möchte man die Rinde loswerden. Die bekommt man innerhalb von 24 Stunden relativ leicht ab. Sobald sie aber trocken ist, ist es unmöglich, sie abzuschälen.

Die größte Herausforderung bestand darin, eine Harvestertechnik zu ent-wickeln, die den Stamm zur gleichen Zeit entrindet, in der der Vollerntekopf en-tastet und abschneidet. Unsere erste Entrindungstechnik wurde 1993 patentiert und basierte auf Schärung, d. h. den Stamm in Relation zur Rinde zu verdrehen. Ich verwendete eine Menge Zeit, um die Eukalyptustechnik alleine weiterzu-entwickeln, aber Kenth Stenfors, Bjarne Sjöblom, Birger Enholm, Esko Aspholm and Rune Käld trugen wertvolle Ideen dazu bei. Jonas Hedström hat die heutige Eukalyptus-Erntekopftechnik noch weiter vorangetrieben. Logsets neuester entrindender Eukalyptus-Harvesterkopf im Einsatz in

Chile.

“ EUKALYPTUS IST DIE ENERGIEQUELLE DER ZUKUNFT

Gegenwärtig wird Eukalyptus hauptsächlich als Zelluloserohstoff ver-wendet und alle größeren europäischen und nordamerikanischen Forstwirt-schaftsunternehmen sind bei den Eukalyptusplantagen und Zellstofffabriken auf der südlichen Halbkugel gut vertreten.

Vision: Es wird ein Tag kommen, an dem Eukalyptus mit in 10 Jahren ge-speicherter Sonnenenergie das Rohmaterial für Dieselkraftstoffe der Zukunft ist.

Gustav Frantzén, Logset Gründungsinitiator, Technologie- und Produktionsmanager

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Im Verlauf der ersten Jahre sahen uns Außenstehende als Norcar mit einem neuen Namen. Kunden, Lieferanten, die Ortsansässigen und Dritte sahen ein Unterneh-men, das Norcar Produkte in Norcar Produktionsanlagen mit Norcar Mitarbeitern herstellte. Nur der Name war neu. Hießen die nicht „Logoset“?

Nichts hätte weiter von der Wahrheit weg sein können. Nun, ja, es war rich-tig, dass wir die Norcar Produkte, Produktionsanlagen und Mitarbeiter verwende-ten, intern jedoch lebten wir in einer ‚Schönen neuen Welt‘. Die Organisations-struktur wurde vollständig auf eine flache Organisation umgestellt. Es gab keinen Geschäftsführer, sondern drei Eigentümer, die zusammen im gleichen Raum sa-ßen, die als Geschäftsführung und gleichzeitig als Botenjungen fungierten. Ent-scheidungen wurden schnell und auf direktem Wege getroffen.

Wir brüsteten uns, ein Problem, das am Morgen vom Kunden berichtet wur-de, am gleichen Morgen beim Kaffee zu erörtern. Die kompetentesten Mitarbei-ter für die Bearbeitung des Problems machten mit der Ausarbeitung einer Lö-

sung weiter und spätesten am Mittag hatte unser Kundendienst eine funktionale Lösung anzubieten. Die Produktion würde die Verbesserung noch am gleichen Nachmittag umsetzen. Zeichnungen und Dokumentationen wurden nach und nach ausgearbeitet, waren aber nicht so wichtig. Wichtig war die sofortige Bear-beitung und der Beweis, dass es sich hier um ein Unternehmen handelte, das sich um seine Kunden und ihre Rückmeldungen kümmerte.

Dieses Verfahren zur Lösung akuter Probleme wurde auch in der Produktent-wicklung übernommen. Wie nennen es einen Prozess der technologischen Evo-lution. Die Kunden geben uns Feedback über unsere Produkte, das schnell in Verbesserungen und Innovationen umgesetzt wird, was zu weiterem Feedback führt. Und so geht es immer weiter. Ein großes Unternehmen kann sich nicht so schnell und einfach anpassen.

Unsere ersten Mitarbeiter wurden aus der Herde der entlassenen Norcar Mitarbeiter handverlesen. Bald darauf kamen Arbeitssuchende. Eigentlich war Logset nicht wirklich Wachstumsorientiert. Wir fürchteten uns, über uns hinaus-zuwachsen und den Überblick zu verlieren. Aus diesem Grund hatten wir zwei Einstellungsleitlinien.

Die erste war, niemals so groß zu werden, dass die gesamte Belegschaft nicht mehr an einem Tisch sitzen konnte. Die Größe des Tischs war leicht modifiziert, aber letztlich war dann Ende der Fahnenstange. Wenn man das Café Korsholm auf dem Logset Gelände besucht, sieht man bis zum heutigen Tag einen Tisch, der sich über die gesamte Länge der hinteren Wand erstreckt. Dies ist der original „alle Logset Mitarbeiter am gleichen Tisch“, an dem noch immer viele der glei-chen Mitarbeiter sitzen, die ganz von Anfang an dabei waren. Im Laufe der Jahre hat sich die Anzahl der Tische erhöht, aber zu unseren Essens- und Kaffeepausen versammelt sich immer noch nahezu die gesamte Belegschaft zu gemeinsamen Diskussionen, die von Carolas schmackhaften Kreationen begleitet werden.

Was für erfolgreiche Einstellungen weit wichtiger war, war nur Mitarbeiter einzustellen, die wir schon zuvor kannten und schätzen gelernt hatten. War der Bewerber unbekannt und nicht angenommen, benötigte er/sie einen Bürgen, das heißt ein Mitarbeiter, der für den neuen Mitarbeiter garantieren konnte. Die Bür-gen waren auch verantwortlich für die Einarbeitung und Unterweisung in die Netiquette des Hauses. Einstellungen durch die Geschäftsleitung wurden „adop-tierte Söhne“ genannt.

Norcar hatte ein hoch entwickeltes MPS Fertigungssystem für Material, Her-stellung und Leistungslohn. Dies wurde in den ersten Logsetjahren nicht benötigt. Als es dann zehn Jahre später gut zu gebrauchen gewesen wäre, war es viel zu umständlich und altmodisch geworden. Die Produktion wurde vollständig durch Kundenaufträge gesteuert. Basierend auf dem zugesagten Lieferdatum wusste die

�� LIEBER KLEIN UND AGIL ALS GROSS UND SCHWERFÄLLIG

Eine Problemlösemeeting. Von links Christer Forsman, Kirsti Småros, Rune Käld und Henrik Fridlund 11

Viele haben sich gewundert, dass es uns gelang, miteinander über einen sol-chen langen und ereignisreichen Zeitraum in gutem Einvernehmen und einig zu bleiben. Aber wiederum andererseits war unsere kollektive Führung sicherlich eine der wesentlichsten Faktoren für den Erfolg der Logset Geschichte.

Gustav ist der hartnäckige Ingenieur mit der Fähigkeit, alle Einzelheiten ei-ner Konstruktion oder Funktion zu erlernen und zu verstehen, gleichgültig, ob das nun eine Maschine ist oder Menschen sind. Darüber hinaus wurde alles gesag-te in seinen Notizbüchern aufgeschrieben, die Seppo „Die Tagebücher“ zu nen-nen pflegte. Seine handgeschriebenen Erinnerungen haben uns aus so mancher Zwickmühle befreit.

Seppo ist der ‚Harte Bursche‘, niemals Zweiter bei einer Auseinandersetzung. Mit seiner direkten und geradlinigen Art hat er sowohl die Materialverwaltung als auch die Personalverwaltung bei Logset im Griff. Er ist, zweifelsohne, ein Guru der Zahlen und Ökonomie.

Kristian wird von seinen Kollegen als ein sprachlich talentierter Marketing-experte und Verwalter beschrieben. Er besitzt Fremdsprachenfertigkeiten und einen Schuss Empathie.

Zusammen sind wir eine Siegermannschaft.Die Atmosphäre in unserem gemeinsamen Büro ist so herzlich, dass dem

Raum das Beiwort „Das lachende Büro“ zugeordnet wurde.

Logsets Alleskönner und Heinzelmännchen, Arto Luoma, kommt als Erster und geht als Letzter.

Montagemannschaft, wann die Fertigung beginnen musste. Schweißer und Teile-zulieferer im Hause wussten, wie weit im Voraus ihre betreffenden Komponen-ten/Teile benötigt werden würden, und planten ihre eigene Arbeit entsprechend. Die Verkaufsabteilung ordneten dem Auftrag ein Datenblatt aller erforderlichen Hauptkomponenten zu. Unser Einkäufer Kurt Södergård hatte einen genauen Überblick über alle Hauptkomponenten und konnte zusammen mit Kristian schnell einen realistischen Liefertermin festlegen. Kleinteile und Verschleißteile wurden in Kisten mit einer Unterteilung und einer Materialkarte gelagert. Wenn die vordere Unterteilung der Kiste leer war, nahm der Mechaniker die Karte her-aus und gab sie dem Einkäufer, der nachbestellte. Die Teile in der hinteren Unter-teilung der Kiste reichten aus, bis die Nachbestellung eintraf.

Das klingt zu gut, um wahr zu sein, und dem war auch so. Es gab immer das Risiko, dass etwas schief ging, aber das gesamte Konzept hatte seinen Angelpunkt in der direkten Kommunikation von Mann zu Mann. Einer der Schweißer formu-lierte es so:

– Computer werden uns nie wieder austricksen.Die gesamte Personalverwaltung wurde durch Seppo Koskinen verkörpert.

Er war Personalleiter, Lohnvereinbarer und Lohnbuchalter und obendrein Be-triebsratsvorsitzender, alles in einer Person. Anfangs wurden nicht alle Paragrafen der Manteltarifvereinbarung beachtet. Logset hatte ein eigenes System, um alle Mitarbeiter zufriedenzustellen und zu motivieren. Es gab andere Dinge als streng nach Tarif berechnete Löhne als Arbeitsbelohnung. Die potenziellen kleinen Feh-ler in Bezug auf den Manteltarif, die in jenen Zeiten der 90-er Rezession vorkamen, sind schon längst vergessen und berichtigt, waren aber auch ein Teil unserer sehr vereinfachten Verwaltung. Auf der anderen Seite wurden Steuern, Zahlungen und andere Verpflichtungen im Rahmen unserer „Good Citizen Politik” sehr genau genommen.

Von 1992 bis 2006 saßen die drei Logset Gründer und Haupteigentümer im gleichen Büro. Nach und nach kristallisierte sich eine interne Aufgabenteilung heraus, sodass Gustav Frantzén sich um die Technologie kümmerte, also Produk-tion und Produktentwicklung, Kristian Stén konzentrierte sich auf Verkauf und Marketing und Seppo Koskinen zählte das Geld und machte die Verwaltung. Der Vorteil, im gleichen Büro zu sitzen, bestand darin, dass wir alle über die Arbeit des Anderen auf dem Laufenden waren und daher leicht gegenseitig einspringen konnten, wenn einer von uns auf Reisen oder verhindert war. Wichtige Entschei-dungen konnten schnell getroffen werden und bei komplexen Angelegenheiten bestand der Vorteil darin, dass wir drei interaktive Partner sind. Um das Bild zu ergänzen - vielen Leitlinien gingen lebhafte Diskussionen voraus, im Verlauf derer einer von uns immer auf die Bremse treten, Zweifel anmelden und Gegenargu-mente bringen würde. Auf diese Weise konnten anscheinend einfache Lösungen weiter verbessert werden. Und wenn alles in die Hose ging, wurde die Verantwor-tung gemeinsam getragen.12

Das ganze Personal feiert das erste Jubiläum zusammen. Ein Drittel von ihnen arbeitet noch bei Logset.

Ein Jahr später gab es mehr von uns. Hier sind wir auf dem Leuchtturm Stubben geklettert.

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Logset nahm einige Jahre am lokalen Hobby-Fußballwettkampf teil. Großer Erfolg blieb aus, aber es machte Spaß solange es dauerte.

“ BONUSAUTOMATIK

Bereits nach dem ersten Jahresabschluss wollten wir den Gewinn mit denen teilen, die uns geholfen hat-ten, ihn zu erzielen. Vor den Ferien bekam jeder ein zusätzliches Monatsgehalt. Gleiches geschah im Fol-gejahr und im Jahr danach. Danach begann es den Klang eines erworbenen Anrechts zu bekommen, das nicht geändert werden konnte. Wir versuchten die Kar-ten neu zu mischen und andere kreative Formen der Anerkennung zu finden.

In einem Jahr entschieden wir uns für Allwetter-schutzkleidung der Spitzenqualität der Marke Sasta. Jeder bekam eine Hose mit Jacke der besten Goretex Qualität. Vielen gefiel das und einige vielleicht, so wie ich, tragen die Kleidung 15 Jahre später immer noch bei Herbstwanderungen im Wald. Andere murrten und dachten, sie hätten was besseres mit dem Geld anfan-gen können.

Dann, am Ende der 90-er, schwächte sich der Markt ab und unser Jahresabschluss war gerade eben noch positiv. Unsere Mitarbeiter wurden informiert, dass unglücklicherweise der Umsatz hinter den Ziel-vorgaben zurückgeblieben war und dass es daher kei-ne Möglichkeit für einen zusätzlichen Urlaubsbonus gab. Wie üblich bei trüben Nachrichten schlägt einem dann eisiges Schweigen entgegen. Die Diskussionen be-ginnen erst in der Raucherpause im Umkleideraum. – Aber ja! Da ist doch eine Frage. Haavisto, bitte! – Und was hat der Verkauf mit meinem Bonus zu

tun?Vorhang!

K.S.

Unser Kund, Florestal Oriental aus Uruguay hatte seine Fußballmannschaft mit einem außerordentlich stilvollen Spielshirt ausgerüstet.

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Anfang der 90-er baute der schwedische Hackschnitzelunternehmer Åke Horne-brant zusammen mit Per-Olov Ljungström einen Hackschnitzelharvester auf Basis eines Norcar 500 Rückezugfahrgestells. Das Duo nahm Kontakt zu Logset auf und fragte nach, ob wir interessiert wären, den Produktentwicklungsprozess durchzu-ziehen, um ein Endprodukt zu schaffen, und die Verantwortung für die Kommer-zialisierung des Produkts zu übernehmen. In Schweden wurden bereits allgemein Hackschnitzel als Brennstoff verwendet, hauptsächlich wegen der hohen Ener-giesteuern auf fossilen Brennstoffen. Mehrere schwedische Experten sahen ein großes Potenzial in einer solchen Maschine.

Etwa zu gleichen Zeit initiierte TEKES, die Finnische Fondagentur für Tech-nologie und Innovation, ein ehrgeiziges langfristiges Programm, Bioenergia (Bio-Energie), und winkte sowohl mit Innovations-Entwicklungsfonds und mit Investi-tionshilfe für die Kunden.

Logset sprang schnell auf den Zug auf und wir sahen eine Möglichkeit, unser Profil zu stärken und eine neue Marktnische zu nutzen. Wir unterzeichneten ei-nen Kooperationsvertrag mit den schwedischen Schöpfern und bald darauf lief in Kvevlax die Konstruktion eines neuen Prototypen, teilfinanziert durch den TEKES Entwicklungsfond.

Im Frühjahr 1994 wurde der Chipset Hackschnitzelharvester geboren und begann seine Karriere im Dienste der Welle erneuerbarer Energien, füllte gleich-zeitig unzählige Spalten in den Fachmagazinen und gab Vorstellungen als ein Zir-kusartist bei unzähligen Vorführungen.

Die Idee war wirklich nicht schlecht. Ein Hackschnitzelharvester, der auf dem Hieb herumfährt und Einschlagabfälle und schlankes Durchforstungsholz zu Hackschnitzel verarbeitet und dann die Hackschnitzel in einen Behälter am Straßenrand ablädt. Dies im Vergleich zur herkömmlichen Methode, wo ein Rü-ckezug erst Äste und Wipfel zu Straßenseite fährt, dann der Hackschnitzelharves-ter kommt und die Hackschnitzel direkt auf eine Lastwagenpritsche bläst. Der Nutzen bestand in der Verwendung einer geringeren Zahl von Maschinen, um mit wenigeren Bearbeitungsschritten ein kostengünstiges Rohmaterial mit geringem Verbesserungspotenzial herzustellen.

Die Realisierung war anspruchsvoll. Eine technisch hoch entwickelte Ma-schine, aufgebaut auf einem acht-rädrigen Fahrgestell mit Radmotorantrieb, mit einem 300 PS Dieselmotor und fünf Hydraulikpumpen und dazu ein Kipp-Be-hälter für Hackschnitzel am hinteren Ende. Ganz vorne der hydraulisch um 180 Grad schwenkbare Trommelhacker, ein Zufuhrkran und ein Hackschnitzeltrans-

Wir haben es geschafft! 25 stolze Maschinenbauer und der erste Chipset-Hackschnitzel-harvester.

��HACKSCHNITZEL BEISST NICHT AN

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portband unter der Fahrerkabine. Eines war sicher. Nichts dergleichen war zuvor gesehen worden und die Aufmerksamkeit seitens der Medien war gewährleistet.

Der wirtschaftliche Erfolg war alles andere als umgehend. Die Maschine war teuer in der Anschaffung und im Betrieb, und erforderte ein beträchtliches Maß an Wartung, um ordnungsgemäß zu arbeiten. Es wäre leicht, ein ganzes Buch über das Chipset-Abenteuer zu schreiben, aber rückblickend können die folgenden Faktoren benannt werden, die den Chipset fest am Boden hielten.

Das Verfahren selbst ist und bleibt ein Nischenverfahren. Trotz mehrerer Ar-beitsschritte ist es kostengünstiger, Äste und Wipfel zu rücken und zu hacken, sobald sie trocken sind. Der Transport und die Entleerung des Hackschnitzelbe-hälters in einen Lkw-Container dauert ziemlich lange. In dieser Zeit ist der Chip-set einfach nur ein teurer Hackschnitzelrückezug. Der Hackschnitzler ist die teu-erste und wesentlichste Komponente, die permanent in Betrieb sein sollte. Ohne Zwischenlagerung ist das Chipset-Verfahren eine sogenannte Hotline, wo Fällen, Hackschnitzeln und Transport direkt aufeinander folgen.

In Finnland liegt der Hackschnitzelpreis etwa um die Hälfte niedriger als in Schweden. So war es trotz großzügiger Investitionshilfe schwierig, die ganze Sa-che gewinnbringend zu gestalten. Die Maschine liegt in der Preisklasse eines Ein-schlagharvesters, verbraucht bedeutend mehr Kraftstoff und Ersatzteile, aber der Gewinn je Stunde ist beträchtlich geringer, ausgenommen unter ungewöhnlich günstigen Bedingungen. Ein hartgesottener, erfahrener Hackschnitzelunterneh-mer bemerkte einmal, dass die Verarbeitung von Hackschnitzel durch einen mage-ren Geldfluss gekennzeichnet ist, so mager, dass nicht genug für alle vorhanden ist.

– Irgendwer geht immer leer aus.

Der Waldbesitzer steht am Anfang der Verarbeitungskette, dann Hackschnit-zelhersteller und die Transportunternehmen, die für einen Brennstofflieferanten eines großen Kraftwerks arbeiten. Die Rechnung, wer das kurze Ende erwischt, ist einfach.

Der Chipset hatte auch verschiedene Wachstumsbeschwerden, die sowohl auf unsere Kunden als auch auf uns, den Hersteller, Auswirkungen hatten. Ein Bei-spiel war das Kühlsystem, das sowohl unterdimensioniert war als auch anfällig für Verstopfungen durch Staub. Unser Amateuringenieur Seppo gab uns den guten Rat, das Chipset-Kühlsystem direkt am regionalen Heizungsnetz anzuschließen. Auf diese Weise bekommt ihr die höchste Effizienz und Wirtschaftlichkeit und habt keinen Ärger mit eingeschneitem Holzgestrüpp im Wald.

Insgesamt lieferte Logset bis 1998 einige Dutzend Chipset-Maschinen halbe-halbe in Finnland und Schweden aus, wonach die Produktion nach Ljungströms in Schweden ausgelagert wurde. Die letzte Chipset-Maschine wurde im Jahre 2006 nach Lettland ausgeliefert.

Abschließend sei gesagt, dass die Chipset viele Anstrengungen und Ressour-cen von Logset beanspruchte und dass wir in finanzieller Hinsicht gerade eben die Kosten decken konnten. Die positive Seite der Dinge war, dass man darauf zäh-len kann, dass unser technisches Fachwissen einen entscheidenden Schub nach vorne bekam, denn viele Erfahrungen konnten auf andere Produkte übertragen und genutzt werden. Die Welt erkannte Logset als einen mutigen und ehrgeizigen Marktakteur und wir wischten definitiv das Mal des Ausnutzers der Norcar Kon-kursmasse ab.

Einer der schwedischen Chipset Kunden war besonders anspruchsvoll, hatte unrealistische Erwartungen und eine unangemessene Einstellung, wenn es Probleme gab. Der jun-ge Mann heiratete später und nahm den Familiennamen seiner Frau an, was auch in Schweden immer noch recht ungewöhnlich ist. Per-Olovs lakonischer Kommentar zur gan-zen Situation war: – Nun ja, da sieht man, was passiert, wenn zwei Raben-

aase heiraten.

K.S.Kristian Stén und Gustav Frantzén loben die Vorteile der Chipset-Methode und -Maschine.

“ Unser Freund und Geschäftspartner in Schweden, Per-Olov Ljungström, erging sich und sein Unternehmen in der Überzeugung, dass Chipset die Zukunft war. Aber wie be-reits erwähnt, der Markt war noch nicht reif, und Per-Olov geht seither durch schwere Zeiten.

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und wartet auf seine Provision. Nun, da war noch ein kleines Problem übrig, aber es musste eine Lösung gefunden werden.

– Das liegt bei Seppo!In den meisten Fällen jedoch, haben Logsetkunden ihre Geschäfte lupenrein

geführt, und viele kleine Unternehmer, die mit einer kostengünstigen Maschine aus zweiter Hand anfingen, stellen heute sicher, dass sie die neueste bekommen, die wir zu bieten haben.

Da gibt es noch eine letzte Erscheinungsform bei der Finanzierung von Ma-schinen, die erwähnenswert ist. Besonders in neuen, emporstrebenden Volkswirt-schaften scheint man in die gleiche Falle zu tappen. Nehmen wir als Beispiel einen baltischen Holzfäller, der in den 90-ern erkennt, dass sein Leben viel leichter wäre, wenn er in der Kabine eines Harvesters säße, anstatt mit seiner Motorsäge in einer Schneewehe zu stehen. Gesagt und getan, er kontaktiert den Maschi-nenverkäufer und bekommt ein Angebot für eine neue Maschine die 300 kostet. Dann geht er zur Bank, die ihm sagt, aber sicher leihen wir Ihnen das Geld, aber Sie müssen einen persönlichen Investitionsanteil von 100 erbringen. Er hat noch nie von solchen Beträgen geträumt. Was macht er folglich?

Der Maschinenverkäufer ist ein fleißiger und ideenreicher Mann und gibt nicht so schnell auf. Er sagt, wir heben den Preis der Maschine auf 450 an. Aber dann verlangt die Bank 150 persönlichen Investitionsanteil. Ja sicher, aber ich leihe Ihnen die 150, die mir zurückerstattet werden, weil der Preis höher ist. Jeder ist zufrieden, bis ein Jahr vergangen ist und der neue Harvesterbesitzer sich aus-rechnet, dass er nicht genug verdienen kann, um die Zinsen und Tilgungen zahlen zu können.

Die Bank fordert die Maschine als Sicherheit für nicht geleistete Zins- und Tilgungszahlungen, wendet sich an Logset und sagt ihnen, dass sie eine so gut wie neue Maschine haben, die Logset zu einem angemessenen Preis von nur 400 kaufen könne. Logset lässt die Bank wissen, dass sie neue Maschinen für 250 ver-kaufen, warum sollten sie also eine gebrauchte für 400 kaufen?

Schließlich erfasst die Bank das ganze Bild und hat eine wertvolle Lehrstun-de gehabt. Diese Lektionen wurden nicht nur in der Forstmaschinenindustrie ge-macht, sondern die Millionen von Kreditverlusten, die sich in den ehemaligen Ostblockstaaten angehäuft haben, rühren aus derartigen innovativen Finanzie-rungslösungen.

�� ZEIGE MIR DAS GELDDie ersten Jahre der Logset Liquidität waren eigentlich großartig. Die Zahlungsbe-dingungen für die Konkursmasse waren tragbar und wir hatten enge Zahlungsbe-dingungen für unsere Kunden. Nach den Bankabenteuern des letzten Norcar Jah-res hüteten wir uns davor, von unseren Banken abhängig zu werden. Alle neuen Händler mussten im Voraus zahlen. Später gingen wir zu Kasse gegen Dokumente über und letztlich räumten wir guten Zahlern ein Zahlungsziel von 14 Tagen Net-to ein.

Unser Händler in der Schweiz, Aficor, mit Dominique Cornu am Steuer, war ein Meister der Verzögerung und des Verhandelns. Seine Antwort auf eine Zah-lungserinnerung wurde ein Klassiker:

– Es kommt, aber langsam.Einmal verlangten wir eine Bankbürgschaft, um ein Zahlungsziel annehmen

zu können. Nach vielem Wenn und Aber erhielten wir ein Dokument mit Stem-peln und Unterschriften einer schweizer Bank, das bestätigte, dass sie tatsäch-lich unser Forderung begleichen würden, vorausgesetzt, dass Aficor Geld auf dem Konto hatte und dass Monsieur Cornu der Ausführung der Zahlung zustimmte. So weiß man jetzt, was eine schweizer Bankbürgschaft beinhaltet.

Ein Unternehmen pflegt ständigen Umgang mit seinen Händlern und im Lau-fe der Zeit wird ein funktionierendes System für Transaktionen und möglichen Unterbrechungen entwickelt. Logset hat immer vertrauenswürdigen Zahlern den Vorrang gegeben. Mit anderen Worten, wenn Geld zweifelsfrei rechtzeitig eintrifft, gewähren wir Abschläge. Jene, deren Zahlungen sich verzögern und die immer wieder neue Entschuldigungen vorbringen, zahlen letztlich einen höheren Preis für ihre Maschinen. Aber unsere Grundphilosophie war immer, dass wir nicht als Bank für andere agieren. Jeder muss seine eigenen Finanzen im Griff haben.

Verkauft man direkt an den Endkunden, so läuft der Ball anders. Viele Un-ternehmer sind bis über die Ohren verschuldet und haben Probleme bei Ver-handlungen mit Banken und Investoren. Die Anzahlung ist eine abgewirtschaftete Maschine aus zweiter Hand, deren eigentlicher Marktwert ganz etwas anderes ist als das, was der Eigentümer schätzt. Um eine Geschäft zu tätigen, muss der Ver-käufer versprechen, dass er bei der Besorgung der Finanzierung aushilft. Im Falle Logset bedeutet dies, dass unser finnischer Verkäufer einen Auftrag hatte und uns wissen ließ, wann der Handel abgeschlossen war. Man stimmte allen Einzelheiten zu und der Kunde hatte unterschrieben. Der Verkäufer hat seine Arbeit erledigt

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Ich denke, es war ziemlich großartig, dass wir 10-40 Maschinen pro Jahr herstellten, ohne ein wirkliches Produktionsmanagement in der Werkshalle zu haben. Jeder wusste, was er zu tun hatte und übernahm von sich aus die Verantwortung.

In den ersten 10 Jahren standen wir mit beiden Beinen fest auf der Erde. Es gab keine unnötigen Ausgaben für Bewirtung/Unterhaltung. Ein paar Beispiele:

Die erste Jahresfeier bei Nabben in Maxmo war lebhaft. Es gab Schwierigkeiten Kari, Elvis und einen dritten Musiker dazu zu überreden, für uns Musik zu machen, da sie sich nicht einmal mit Seppo über ihr Honorar einig werden konnten. Schließlich spielten sie doch und wir hatten ein wirklich gutes Fest.

Die Feier zum zehnten Jubiläum im August 2002 im Werk in Kvevlax muss eine unserer besten Betriebsfeiern gewesen sein. Die Kvevlax Gillet mit Sten-Allan, Birger und Olav spielte Musik für jedermanns Geschmack. Sie spielten Volksmusik. Im Hinterhof spielte Pasis Hard-rock Gang so, dass halb Kvevlax bis in die Nacht wach gehalten wurde. Die Dekoration war kostengünstig aber großartig, ganz nach Gustavs Wünschen. Feine Vogelbeeren mit Büscheln reifer Beeren schmückten die ganze Halle. Ich hatte sie entlang den Wassergräben rund um meinen Bauernhof geschnitten und am Abend zuvor in vier Traktorladungen nach Logset transportiert.

Was ich nie vergessen werde, ist unsere Skiabfahrt runter nach Lapua. Unsere gesamten Familien waren an jenem Freitag mit dabei. Unsere Kunden aus Irland, die O’Reilly Brüder, standen zum ersten Mal auf Skiern. Bis heute noch, wenn sie anrufen, fragen sie, ob man sich noch daran erinnert, wie sie Ski fahren lernten.

Am selben Tag stoppte der Skilift 10 Minuten lang. Rune war mit dem Lift hochgefah-ren und beobachtete, wie die Laufräder funktionierten. Natürlich blieb er zu lange sitzen. Er wachte nicht eher aus seinen Ingenieursträumen auf, bis die großen Zahnräder vollge-schmiert mit Schmierstoff ihn an der Stelle aufweckten, wo der Lift umgelenkt wird.

Gustavs Orientierungssinn hat im Laufe der Jahre für viele amüsante Erinnerungen gesorgt.

Das erste Waldstück, das Logset zu Testzwecken von Maschinen in Kvevlax kaufte, ge-hörte Indern auf Vancouver Island in Kanada.

Unser loyaler Kunde Pentti Ärväs meinte Rune, wenn er sagte: „Sag dem grauhaarigen Erfinder, wir brauchen mehr Eisssen!“

Ein sicheres Anzeichen für den Winteranfang im finnischen Markt war, wenn jeder zweite Anruf beim Kundendienst mit den Worten „Zieht nicht“ begann. Die Filter waren voll mit Kondensat und Schmutz, was gefror, wenn der erste Kälteeinbruch kam.

Lars-Erik Nässlin, Logset Ersatzteilverkaufsleiter seit den Anfängen in 1992

“ Wir haben einen guten Start hingelegt, war mein scherzhafter Kommentar zu Seppos ersten Jahresabschlüssen, als der Gewinn größer war als der Umsatz.

Lars-Erik ”Lalla” Nässlin war der erste angestellte Mitarbeiter Logsets. Neben Kenth Stenfors und Ralf Westlin hat er am längsten bei Norcar gearbeitet.18

Die Fahrgestelltechnologie, die Logset von Norcar erwarb, basierte auf einem voll-ständig hydrostatischen Antriebsstrang. Der Dieselmotor treibt zwei hydraulische Pumpen an, die vier hydraulische Radmotoren mit Öl versorgen. Die Antriebs-strangkreisläufe sind versetzt, sodass eine der Pumpen den rechten vorderen und hinteren linken Bogie antreibt, und folglich die ander den linken vorderen und hinteren rechten. Die Bogieräder sind mechanisch mit einer Kette verbunden, sodass, wenn ein Rad keinen Bodenkontakt hat, das andere Rad das Drehmoment beider Radmotoren nutzt. Ein vollständig hydrostatischer Antriebsstrang ist eine elegante technische Lösung mit offensichtlichen Vorteilen. Beispielsweise weni-ger Untergrundschäden und Bodenverdichtung, und er ermöglicht einen engeren Wendekreis der Maschine, da im mittleren Bereich der Maschine keine Kardan-welle installiert werden muss.

Theorie und Praxis sind unglücklicherweise zwei Paar verschiedene Schuhe und es gibt ein Sprichwort, das besagt, wenn Karte und Gelände nicht überein-stimmen, ist das Gelände korrekt. Seit den ersten Norcar Maschinen in den 70-ern stand der Markt dem Radmotorkonzept sehr misstrauisch gegenüber. Der Radmo-tor als solcher ist recht zuverlässig, wenn es da nun aber acht davon gibt mit einer Quote von einem Ausfall alle fünf Jahre pro Motor, dann kann die Maschine zwei Radmotorpannen pro Jahr haben. Das jedoch, sind einfach zu viele.

Die herkömmliche und allgemein anerkannte hydrostatischmechanische Kraftübertragung verfügt über eine Fahrpumpe und einen großen Hydraulikmo-tor, die einen mechanischen Antriebstrang mit Kardanwelle und mechanischer Tandemachse antreibt. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass eine genügend gro-ße Zugkraft bei akzeptabler Fahrgeschwindigkeit durch ein mechanisches Getrie-be erzielt werden kann. Die Maschine mit Radmotor hat die Macke, die Höchstge-schwindigkeit in Korrelation zur Zugkraft zu verringern.

Es wurde für Logset immer deutlicher, dass der Radmotorantriebsstrang das Ende seiner Möglichkeiten erreicht hatte. Die Händler verlangten nach einer Technologie, die nicht gänzlich eine andere war, als die der Konkurrenz. Darüber hinaus musste vor allem unser Produktprogramm um größere Rückezüge und Harvester in den Volumenklassen erweitert werden. In einem beschränkt aufnah-mefähigen Markt kann der Händler mit Nischenprodukten allein nicht überleben. Er muss über eine komplette Produktserie verfügen, die den gesamten Maschi-nenbedarf der Kunden abdeckt. Die Kraftübertragung wurde zu einer kritischen Angelegenheit für die Zukunft von Logset.

Trotz aller Kenntnisse und Erfahrung im Hause lag für uns die Latte zu hoch, selbst die Herstellung einer Maschine mit mechanischen Bogierädern auf uns alleine gestellt herzustellen. Verschiedene Alternativen wurden geprüft und wir verhandelten unter anderen mit Lars Bruun, dem legendären Erfinder und Forst-

maschinenmeister aus Filipstad, Schweden, über den Lizenzbau seiner Maschinen. Es kam aber kein gutes Gefühl auf.

Anfang September 1996 nahm Logset wie üblich an der Metko Forstmesse in Finnland teil. In jenem Jahr fand die Messe bei Himos in Jämsä statt. Einen Tag vor Eröffnung der Messe errichteten wir unseren Stand und bereiteten alles vor. Am Abend bummelte ich auf dem Gelände herum, um zu sehen, was unsere Kon-kurrenz und unsere Kollegen zur Messe mitgebracht hatten. Auf einem kleinen Stand stand da ein blau angestrichener Rückezug in der 12 Tonnen Klasse, den ich noch nie gesehen hatte. Ich blieb stehen und wurde kurz darauf von Kari Mikkilä und Jukka Kivipelto begrüßt. Ich kannte Kari und Jukka von Finntrac, einem klei-nen Unternehmen in Kurikka, die Interpolator vor Norcar gekauft hatte. Finntrac wurde mit Norcar zusammengelegt, erwies sich aber weder finanziell noch von seinen Produkten her als tragfähig und ging 1989 in Konkurs. Nun hatten Jukka und Kari ihre eigene Firma, Fomac International, gegründet und ihren eigenen Rückezug entwickelt, der seine Premiere auf der Metko Messe hatte.

Jukka verfügte über eine langjährige Erfahrung in der Entwicklung und In-novation von Forstmaschinen. Nach Finntrac entwickelte er Forstmaschinen für

��MIT RADMOTOREN FAHREN

Fomac F112, die Mutter von allen modernen Logset-Rückezügen.

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Kindai. Es waren gute Maschinen, aber die Finanzen waren nicht gut und das Unternehmen hielt nicht lange durch. Jukka und Kari präsentierten stolz ihre Kreation Fomac F112 und die Maschine war, abgesehen von ih-rem etwas kantigen Design, gut konstruiert und robust. Sie hatten bereits ihre erste Maschine verkauft, aber abgesehen davon hatte Fomac keine Vertriebskanäle. Sie planten daher direkt an Unternehmer zu verkaufen und den Kundendienst selbst zu leisten.

Am gleichen Abend luden wir Jukka und Kari in unsere Sauna ein und bevor wir uns verabschiedeten, war es abgemacht, dass dies die Plattform für unseren neuen Rückezug werden würde. Alles passte. Fo-mac war klein, ein kürzlich gegründetes Unternehmen mit einem hoch qualitativen Produkt mit zwei gestandenen Eigentümern, die mit beiden Beinen auf der Erde standen. Logset hatte das Kapital und die Geschäfts-erfahrung, konnte industrielle Herstellung und ein internationales Ver-triebsnetz anbieten.

Der Gang durch die Wüste mit Radmotoren im Gepäck war beendet. Logset hatte sein Verlobte gefunden, die viele wohlgeformte Kinder gebä-ren würde, bevor die abschließende Verbindung eingegangen wurde, und Fomac und Logset sechs Jahre später fusionierten.

“ FOMAC IN KURIKKA WURDE LOGSETS IDEENSCHMIEDE, PROTOTYPENWERKSTATT UND KABINENHERSTELLER.

Die Wege Logsets und Fomacs kreuzten sich bei der Metko im Jahre 1996 wo wir unseren neuen Rückezug vorstellten. Insbesondere hatten wir in Dauerhaftigkeit, Benutzerfreundlichkeit und Ergonomie investiert. Die Kabine erfüllte die aktuel-len Ansprüche und war Produktionsstandard für die Logset Rückezüge bis zum Jahre 2007.

Unsere erste Maschine wurde leicht modifiziert, um die Logset Produktreihe zu vervollständigen, und Heikki Koivurova half beim Design. Der erste Logset Rückezug erhielt die Bezeichnung 6F und wurde im Frühjahr 1997 in Kurikka fertiggestellt. Während der Konstruktionphase statteten Kristian zusammen mit Kenny Dobson und Jim Wilmer aus Schottland Kurikka einen Besuch ab. Jim war ein Großunternehmer und hatte etwas über 20 Rückezüge, die meisten von ihnen ziemlich alte Kockum Maschinen.

Jim zog seinen Overall an und kletterte im Fahrgestell herum, entfernte Schmierstoff von den Mittelgelenkbolzen und überprüfte die Bemessungen. Da er Maschinen gewohnt war, die mehr als 20 000 Betriebsstunden gelaufen waren, war er besonders daran interessiert zu erfahren, wie die Kardanwelle, das Dif-ferenzial und andere schwere Komponenten auszutauschen sind. Offenbar gefiel ihm, was er sah, und sagte, dass er diese Maschine haben wollte. Kristian erklärte ihm, dass dies die erste Maschine wäre, für den heimischen Markt, und reserviert wäre für den Verkauf durch Henrik Fridlund. Darauf antwortete Wilmer, dass er, wenn Kristian nicht verkaufen wolle, er von Henrik kaufen würde. Noch am gleichen Wochenende wurde der Handel abgeschlossen und nach einem Besuch bei Lady Pink gab es noch ein verchromtes Auspuffrohr dazu.

Der Titan HarvesterZusammen mit Heikki Koivurova begannen wir bei Null. Wir wollten den bes-ten und schönsten Harvester konstruieren, aber niemand wusste wirklich, was dies bedeutete oder wie er aussehen sollte. In einem frühen Stadium entschieden wir uns für eine komplett neue Kabine. Die ersten Skizzen waren sehr grob und überdimensioniert, bis Heikki es auf phänomenale Weise fertig brachte, gerade Seitenflächen mit einem Bogenförmigen Profil und einem abgerundeten Heck zu kombinieren. Danach hatten wir die Freiheit, uns auf die Gesamtheit der Maschi-ne und auf elegante technische Lösungen zu konzentrieren.

Mit dem Titan Harvester wechselte Logset die Farbgebung. Das herkömmli-che Grün und Gelb verschwanden zugunsten von Titangrau, Schwarz und Vio-lett, die neuen Logsetfarben.

Die Väter von allen modernen Logset-Maschinen. Jukka Kivipelto in Kurzhosen ist der Erfinder und Innovator. Kari Mikkilä legt den Ideen Zügel an.

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Der Titan Harvester war die erste Logset Maschine mit einem CAN-Bus Steuerungssystem. Es war auch die erste in Serie hergestellte Forstmaschine, de-ren Dieselmotor mit elektronischer Steuerung und Diagnose ausgestattet war.

Im Winter 2001 war unsere ganze Truppe in Deutschland, um an der Eröffnung des neuen Otzberg Betriebs teilzunehmen. Während Jukka, Gustav und Kristian im Wald neue Maschinen vorführten und die deutschen Besucher unterhielten, borgten sich Seppo und Kari von Schellhaas ein Auto und fuhren über die engen Straßen des Odenwalds. Während dieser Fahrt kamen die bei-den Tacheles-Redner, die gut mit Zahlen umgehen konnten, auf die Idee eines Firmenzusammenschlusses. Sie brauchten nicht lange, bei ein paar Bier die Idee uns anderen schmackhaft zu machen.

Ein Jahr später war der Zusammenschluss von Fomac und Logset Tat-sache.

Jukka Kivipelto und Kari Mikkilä, Gründer von Fomac und Partner in Logset Ab 2002

“ WAS IST LOS? HABEN WIR DENN RADMOTOREN?

Über den Radmotor oder Saftmixer, wie viele ihn gerne nennen, könnte ein ganzes Buch geschrieben werden.

Abgesehen von seiner delikaten Bauweise, gab es den Radmotor oben-drein noch in verschiedenen Ausführungen. Die gleiche Maschine hatte Rad-motoren mit und ohne eingebauter Bremse, mit einer oder zwei Fahrge-schwindigkeiten und rechts und links eingesetzte Motoren. Man stelle sich die Herausforderung für die Ersatzteilverwaltung vor, wenn alle acht Rad-motoren unterschiedlicher Bauweise und untereinander nicht austausch-bar sein können. Darüber hinaus, gab es verschiedene Generationen und Entwicklungsstufen unter den Radmotoren. “Lalla” Nässlin, unser Ersatz-teile-Manager sagte, es gäbe insgesamt 64 verschiedene Typen und Modelle. Das macht es nicht einfach, eine schlanke Lagerhaltung zu unterhalten und gleichzeitig für Lieferungen gut vorbereitet zu bleiben.

Einst lieferten wir einen neuen Norcar 600 Rückezug tief in feindliches Territorium in Vieremä. Die Maschine fühlte sich nicht einmal kräftig genug, um auf den Tiefl ader des Kunden zu klettern. Die Umstände lagen im Nebel, daher fragten wir, ob es möglich wäre, dass es so rutschig sei, dass die Räder durchdrehten. Die Antwort kam prompt und gnadenlos:

Nichts dreht sich da, abgesehen vom Antriebsriemen des Lüfters!Letztlich stellte sich heraus, dass einige Motoren falsch eingebaut wor-

den waren und folglich gegeneinander drehten.Die Überschrift bezieht sich auf einen Vorfall mit Rune Käld, unseren

loyalen Konstrukteur, der gelegentlich von einem Problem so fasziniert war, dass er die Welt vergaß. Es gibt verschiedene Varianten dieser Geschichte und möglicherweise beruht sie auf einem Missverständnis. Geschichten werden im Laufe der Zeit ausgeschmückt und pointiert gewürzt und bald wurden viele Fälle der Unkenntnis mit der folgenden Antwort quittiert: Was ist los? Haben wir denn Radmotoren?

Der Glaube bringt es mit sich, dass, nachdem wir den Einsatz von Rad-motoren beendet hatten, eine neue Lösung, der Ersatz der Stahlnadellager durch Tefl onlager, die Zuverlässigkeit der Radmotoren umgehend verbesser-te und damit die gesamte Maschine auf die nächste höhere Stufe anhob.

K.S.

Erste Titan-Skizzen von Jukka und Heikki sowie einer der vielen Farbvorschläge.

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“ DER WALDKÖNIG

Ich traf Georg Schellhaas zum ersten Mal im Jahre 1989, als ich den Norcar Importeur in Deutschland, die Firma Lutz in Otzberg besuchte. Er war ein erfahrener Traktorenverkäufer, wurde aber vom neuen Eigentümer und Ge-schäftsführer, Wolf-Peter Weinandy, kalt gestellt. Letzterer erzielte angemessen Umsätze, ließ aber alles Andere im Nachhinein verkommen. Schellhaas verließ das Unternehmen und verkaufte John Deere Stammholzschlepper für Hübin-ger bis 1992, als er die Überreste der Firma Lutz erwarb und den Namen in Otzberger Forstmaschinen änderte. Im Dezember 1992 besuchte er Logset und kaufte einen gebrachten, überholten Norcar Rückezug.

Bald tätigten wir weitere Geschäfte und begannen ein Händlerabkom-men zu erörtern. Das Problem war, dass er auch das schwedische Unterneh-men Gremo, einen direkten Konkurrenten Logsets repräsentierte. Auf der El-mia Holzmesse in Jönköping 1993 lagen die Ausstellungsstände von Logset und Gremo direkt nebeneinander. Schellhaas huschte wie ein Blitz zwischen den Ständen hin und her, um alle deutschen Messebesucher zu empfangen. Um

Gustav hält den Elchkopf hoch, der dem Forstmaschinen-könig geschenkt wurde.

In der Kantine hatte Anneli, gefolgt von Carola, weiße Servietten aus-gelegt, die ganz praktisch waren, wenn Gustav zusammen mit uns Schwei-ßern ein Problem zu lösen hatte. Die Zeichnungen und Skizzen auf diesen Servietten wurden dann später wirkliche Zeichnungen. Das war AutoCAD im Logsetstil. Einmal wurden bis zu drei Servietten für die Zeichnungen benötigt. Dann brachte Gustav sie aber zu Esko Aspholm, der sie dann im CAD-System zeichnete.

Oftmals, mitten in der Diskussion von Problemen der Produktions-technologie mit Gustav, wurde er geistesabwesend und bummelte davon. Nach einer Weile kam er mit festem Schritt zurück und verkündete: „Ich habe für uns entschieden!“ Und das war dann die Lösung des Problems.

Bjarne Sjöblom, Schweißer und Leiter der Qualitätskontrolle für Schweißarbeiten der Subunternehmer

Bjarne Sjöblom ist nicht nur Spitzenschweißer sondern auch Förster, der die Bewirtschaftung von Logsets Forstbesitz schon seit langem verantwortet.

“ Ich erinnere mich, wenn Seppo in die Kantine kam und was Wichtiges bekannt zu geben hatte. Dann begann er, so laut er konnte, in Schwedisch: „Mal herhören, Jungs!“ Dieser Ausruf war gängig sowohl für Finnisch als auch für Schwedisch.

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Er ist auch gefühlsbetont und neigt sowohl positiv als auch negativ zur Überre-aktion. Es war oft meine Aufgabe, die See zu glätten und die Ballons mit Ballast zu versehen. Wir nennen uns gegenseitig Georg und Kristian. Für alle anderen bei Logset ist er Schellhaas, was, so glaube ich, besser zur deutschen Zurückhaltung bei der Ver-wendung von Vornamen passt. Aus diesem Grunde schreibe ich über ihn als Schellhaas.

Am zweiten Weihnachtsfeiertag 1999 ging ich mit meinen Söhnen ins Kino. Als ich nach Hause kam, sagte mir Kerstin, dass Schellhass angerufen hatte und dass ich umgehen zurückrufen sollte. Ganz außer Atem sagte er mir, dass es gerade einen sehr heftigen Sturm in ganz Zentral-Europa gegeben hatte, der zu großen Windbrüchen ge-führt habe. Augenblicklich bestellte er alles, was Logset innerhalb der nächsten sechs Monate herstellen konnte. Das war typisch für ihn. Er erkannte die Katastrophe sofort und erkannte, dass wer zuerst kommt, zuerst malt. Erst nach Neujahr meldeten sich die Händler in anderen betroffenen Länder bei uns.

Ein anders Mal war es umgekehrt. Er rief mich an, um mir die Situation in Deutschland zu schildern. Die war so schwarz wie die Nacht und niemand traute sich, zu investieren. Die Banken würden keine Finanzierungen anbieten und so musste er seine offenen Bestellungen stornieren. Wir hatten ein System mit 2 % Abschlag auf feste Aufträge, die nicht storniert werden konnten. Ich erklärte ihm, dass alle seine Aufträ-ge bindend waren und folglich nicht storniert werden könnten. Dies war der Grund, weshalb wir einen zusätzlichen Abschlag von 2 % zusätzlich zum Mengenrabatt, was, da er unser größter Kunde war, insgesamt eine Liga für sich alleine war. Er hörte mir geduldig zu und sagte dann: – Verstehst du nicht was ich sage?

Seine Stimme machte deutlich, dass es keine Möglichkeit zur Diskussion gab. Spä-ter wurde dies ein beliebter Ausspruch im Büro des Lachens. Er fungiert als eine ‚Höhe-re Gewalt‘ Klausel, die alle anderen rechtlichen Klauseln außer Kraft setzt.

Schellhaas Philosophie ist auf Wachstum ausgerichtet. Wenn man sich mit dem be-stehenden Kundenstamm zufrieden gibt, steigt man langfristig ab, gleichgültig wie gut man mit ihnen umgeht, selbst wenn Neukunden oft größere Anstrengungen erfordern und Gewinne schmälern. Wenn man jedes Jahr eine ausreichende Anzahl von Neukun-den gewinnt, kann man es sich auch leisten, die Kunden zu verlieren, mit denen man aus dem einen oder anderen Grund nicht zurechtkommt.

Als das neue Betriebsgelände von Otzberger Forstmaschinen im Jahre 2000 in Brensbach eingeweiht wurde, war unser Geschenk ein präparierter, mächtiger Elch-kopf. Der König des Waldes hängt nun an der Wand im Verkaufsbüro, um sie daran zu erinnern, wer der König der Forstmaschinen ist.

K.S.

Kristian und Georg im selben Boot. Kurs bleibt stabil, wenn beide steuern.

seine Glaubwürdigkeit zu bewahren, wechselte er jedes Mal seinen Overall. Das konnte nicht so weitergehen.

Gustav und ich baten ihn um ein ernstes Gespräch und sagten ihm, dass er sich zwischen Logset und Gremo entscheiden müsse. Nachdem er es über-schlafen hatte, war er unser Mann für immer.

Otzberger Forstmaschinen mit Georg Schellhaas als Eigentümer, Ge-schäftsführer und Geschäftsmann, und Volker Nieratzky als technischer Ver-käufer und Kundendienstleiter wurden Logsets wichtigster Händler für die Deutsch sprechende Kundschaft in Europa. Wir wuchsen Hand in Hand und die Deutschen hatten immer maßgeblichen Einfluss auf die Logset Produktent-wicklung. Manchmal konnte man sich fragen, ob Logset in Wirklichkeit ein finnisches Subunternehmen sei, das im Namen von Otzberger Maschinen her-stellte.

Schellhaas ist ein geschickter Geschäftsmann mit der Fähigkeit, langfris-tige Beziehungen mit seinen Kunden zu entwickeln. Er verlangt viel, gibt aber auch viel zurück. Zahlungen erfolgten pünktlich, dann musste Logset aller-dings seinen Verpflichtungen bis zum i-Tüpfelchen nachkommen. Laut Schell-haas ist es für einen Verkäufer nicht gut, wenn er einen zu tiefen Einblick in die Technologie des Produkts hat, da er dann erkennt, was alles schief gehen kann, und er unbewusst seine eigenen Verkauf beeinträchtigt. 23

Es steht außer Frage, dass eine funktionelle Kundendienstorganisation le-benswichtig ist, um im Forstmaschinengeschäft zu überleben. Die Neuent-wicklung von Maschinen in den skandinavischen Ländern begann oft mit innovativen und versierten Unternehmern, von denen viele sehr wohl in der Lage waren, den Kernbereich ihrer Reparatur und Wartung selbst zu bewältigen. Die Maschinen werden fortlaufend ausgeklügelter, während sich gleichzeitig die Anzahl der Unternehmer mit nur einer Maschine (Besit-zer/Bediener) verringert. Bei schrumpfenden Margen, angestellten Fahrern, Schichtbetrieb und engen Holzlieferterminen ist es offensichtlich, dass kein Unternehmer ohne kompetente Unterstützung des Kundendienstes vom Maschinenhersteller zurechtkommt.

Im Vergleich, beispielsweise, zur Automobilindustrie ist es angemessen festzustellen, dass die Verfügbarkeit von wesentlichen Ersatzteilen durch Logset beträchtlich besser ist. Wenn irgendwo in der Welt eine Maschine stillsteht und ein wesentliches Ersatzteil benötigt, wird das Teil am gleichen

Tag per Kurierdienst versendet und erreicht den europäischen Kunden am nächsten Tag, russische und amerikanische Kunden am Tag darauf.

Ohne fachmännische Unterstützung vor Ort wird es schwierig, die Maschine am Laufen zu halten. Händler, die dies erkennen, sind üblicherweise mit einem loyalen Kundenstamm erfolgreich. Andere schauen lediglich auf den großen Gewinn beim Ver-kauf der Maschine und sehen den Folgemarkt als unnötigen Kostenaufwand. Einige Beispiele von beiden Seiten:

Wajax in Kanada argumentierte, dass man nicht unbedingt einen Gewinn durch den Verkauf einer neuen Maschine erzielen muss. Was zählt, ist die Schaffung eines Af-ter Sales Kundenstamms, der die Kundendiensttechniker beschäftigt und den Gewinn durch den Verkauf von Ersatzteilen generiert. Als Faustregel gilt, dass im Verlauf des normalen Lebenszyklus von 25.000 Betriebsstunden eine Forstmaschine Ersatzteile zu einem Betrag verbrauchen wird, der dem Kaufpreis der neuen Maschine entspricht. Unglücklicherweise ist Wajax nicht mehr Logset Händler, da ihr Auftraggeber, Tigercat, begann sich durch den Erfolg Logsets in Kanada bedroht zu fühlen.

Lars Nässlin und Stefan Sjöholm im ersten Lager für Logset-Ersatzteile. Logset hat immer einen hohen Service-Standard gegenüber dem einheimischen und ausländischen Kunden gehalten.

�� EINIGE WORTE ZUM KUNDENDIENST

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Minitex in Russland investierte in große Margen, Glanzpapierbroschüren und gut situierten Oligarchen mit riesigem Waldbesitz. Kundendienst und Ersatz-teile waren zu umständlich. Zu viel Arbeit für zu wenig Geld. Im Verlauf einer der vielen Verhandlungen über ihren Mangel an Kundendienstorientierung, drehten sie den Spieß um: „Warum können Sie keine Maschinen herstellen, die keinen Kundendienst benötigen? Wir zahlen den Preis dafür.“ Ja, warum tun wir das nicht? Aus offensichtlichen Gründen schrieb Minitex keine lange Geschichte.

Wenn was schief geht, hat man das Gefühl sich erklären, oder vielleicht einen Sündenbock finden zu müssen. Es gibt in allen Geschäftsbereichen und Umfeldern viel zu viele Beispiele für letzteres, obgleich dies selten konstruktiv weder zur Lösung des Problems noch zur Verhinderung beiträgt, dass das gleiche Problem erneut auftritt.

In Irland arbeitete Logset mit Armer Salmon unter der Leitung von Owen Fox zusammen, einem älteren Herrn mit hoher Integrität. Für ihn war es das Wich-tigste, dass Dinge funktionierten. War dies nicht der Fall, so musste das sofort in Ordnung gebracht werden. Seine Antwort auf Erklärung war üblicherweise: „Er-sparen Sie mir die Einzelheiten, die interessieren mich nicht.“ Es ist, was es ist, halten Sie den Mund und beheben Sie das Problem.

Im Verlauf der 20-jährigen Geschäftstätigkeit von Logset fand eine enorme

technische Entwicklung statt. Als wir begannen, war servogestützte Hydraulik be-reits üblich. Ein erfahrener Fahrer kam ganz gut alleine zurecht und die Arbeit der Servicetechniker bestand hauptsächlich aus der Reparatur und dem Austausch von schweren Maschinenteilen draußen im Wald.

Heute sind alle Systeme computerisiert und integriert. Der Laie kann nicht verstehen, welch unglaublich fortschrittliche Technologie benutzt wird, um ei-nen Baum zu fällen. Bereits wenn der Harvester den Stamm ergreift, berechnet ein Computer, wie der Stamm abzusägen ist, um den optimalen wirtschaftlichen Ertrag aus dem Baum zu erzielen. Vorschub und Abschneiden können vollautoma-tisch erfolgen. Der Fahrer muss lediglich die Vorschläge des Ablängungscompu-ters bestätigen. Bereits bevor die Schnittsäge anläuft, empfängt der Dieselmotor ein Signal, die Drehzahl etwas zu erhöhen, und die Hydraulikpumpe läuft an, um sicherzustellen, das maximaler Durchfluss und Druck sofort verfügbar sind. Alle Daten werden gespeichert und die Maschine verfügt über eine ständige Drahtlos-verbindung zum Forstunternehmen, die genauen Echt-Zeit-Informationen darü-ber erhält, welche Volumen und Bereiche sich wo befinden.

Zuverlässigkeit und Leistung haben neue Stufen erreicht, aber die Anforde-rungen an das Wissen der Servicetechniker sind gleichwohl vollständig andere als vor 20 Jahren.

Logsets erster voll ausgerüsteter Servicewagen mit einer zeitgewöhnlichen Motivlackierung. Das Fresko an der Wand wurde auch von demselben Künstler gemacht.

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Es ist schwierig, die Erinnerungen der ersten 20 Jahre von Logset niederzu-schreiben, ohne auf Kari Koivula zu stoßen, der Logsets ‚Hoflieferant‘ für Transportdienstleistungen war.

Kari arbeitete als Lkw-Fahrer für Norcar, gründete dann aber seine eige-ne Spedition und fuhr weiterhin für Norcar. Ab den ersten Anfängen kümmer-te er sich um den Logset Maschinentransportbedarf. Er fing mit sehr gut ge-pflegten Scania Lkw aus zeiter Hand an und erweiterte seinen Fuhrpark nach und nach in dem Maß, in dem der Bedarf an Transportkapazität von Logset nach Europa zunahm. Kari etablierte ebenfalls eine unabhängige Lackiererei in der Logset Werkshalle. In den ersten fünfzehn Jahren lackierte Kari nahezu alle Logset Produkte. Dann kamen die Forderung nach verbessertem Finish und strengeren Arbeitssicherheitsbestimmungen und es war aus wirtschaftli-chen Gründen nicht zielführend, die erforderlichen Investitionen zu tätigen, um diesen Anforderungen zu genügen.

Karis legendärer Ruf beruht hauptsächlich auf seinen heroischen Leis-tungen auf den Straßen. Wir pflegten zu sagen, dass für diesen Mann nichts unmöglich ist. Wenn eine Maschine zwei Kilometer entfernt von der nächs-ten Straße einen Totalausfall hatte, bekam Kari ihn auf irgendeine Weise auf seinen Tieflader. Grenzen, Zoll und Polizei scheinen in der Lage zu sein, die meisten Dinge auszubremsen, allerdings nicht für Kari. Er bestand darauf, dass Willenskraft und Beharrlichkeit einen weiter bringen als Fremdsprachen-kenntnisse. Wird die Schranke abgesenkt, muss man einfach mit Zeichenspra-che klar machen, dass sie zu öffnen ist. Und letztlich zieht selbst der ehrgeizigs-te Beamte den Kürzeren bei diesem kleinen Finnen, der niemals aufgibt.

Die meisten Transporte Karis waren innerhalb Finnlands und nach Schweden, Deutschland und Frankreich. Jedoch auch die baltischen Länder, Russland, Spanien, die Schweiz und das Vereinigte Königreich lernten einen zehn Jahre alten Scania kennen, der mehr als eine Millionen Kilometer abge-spult hatte und einen Tieflader mit einer Forstmaschine und ein paar Palet-ten mit Ersatzteilen, vielleicht einem zusätzlichen Radsatz, einigen Bändern und Diesem oder Jenem zog. Es liegt in der Natur der Dinge, dass dieser Zug die höchstzulässigen Gesamtgewichte, Breiten und Höhen überschreitet. Wenn Abmessungen überprüft werden, stellt Kari sicher, dass er das vordere Ende des Messbands hält, sodass er es ein paar entscheidende Zentimeter versetzt anhalten kann, um das gewünschte Messergebnis zu erzielen.

Ich erinnere mich an eine unserer ersten Fahrten zu Elmia-Ausstellungen. Wir dachte wirtschaftlich wie immer und hatten das Meiste der Ausrüstung auf Karis Fahrzeuge geladen. Hinter Jönköping in Richtung Borås kamen wir an einen langen und steilen Berganstieg, wo es selbst für die stärksten Sattel-züge erforderlich ist, fleißig das Getriebe zu schalten. Seit langer Zeit gab es

dort schon eine Kriechspur für den Schwerverkehr, auf der dieser mit Fuß-gängergeschwindigkeit langsam hochwuchten kann. Damals führ ich einen Peugeot 605 und zog Logsets großen Münsterland-Wohnwagen. Dieser war mit Broschüren und anderem Handmaterial, und einer ansehnliche Ladung von Bierkästen beladen, die wir in der Nacht zuvor auf der Silja Fähre erworben hatten. Der Jönköping Berg machte dem Peugeot schwer zu schaffen, dennoch war die Geschwindigkeit hoch genug, um auf der linken Fahrspur zu bleiben. Die rechte war von einer schier endlosen Reihe von Sattelzügen belegt. Weiter vorne erkannten wir, wer all die anderen aufhielt. Karis dreiachsiger Scania war mit einem Logset 500 Rückezug beladen und transportierte zudem un-seren Messepavillon. Er zog zudem einen dreiachsigen Tieflader, beladen mit einem Logset 500 Harvester, zusätzlich zu verschiedenen Flaggenmasten, gro-ßen Werkzeugkisten und anderer schwerer Ausrüstung.

Schwarzer Rauch quoll aus dem Auspuffrohr, der Turbo röhrte und Kari hatte keinen weiteren niedrigeren Gang zur Verfügung. Die Deichselöse hatte sich wahrscheinlich um einen Zentimeter oder zwei gedehnt und die Reifen der Antriebsräder waren hart an der Grenze, sich auf den Felgen zu drehen. Ich hatte das Gefühl, dass die Zukunft unseres gesamten kleinen Unternehmens

“ KULJETUS KARI KOIVULA

Der Eroberer von Landstraßen ist fertig zur Abfahrt.

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davon abhing, ob Kari es schaffen würde, sich den Berg hoch zu schleppen und auf dem Messegelände anzukommen. Ich konnte nur erahnen, was passieren würde, wenn in dieser kritischen Situation etwas brechen der nachgeben wür-de. Wenn die gesamte Zugkombination angefangen hätte, rückwärts den Berg herunterzurollen, der einige Kilometer lang war, würde sie alles auf ihrem Weg zerquetschen. Wäre etwas überhitzt worden, hatte der gesamte Zug in Brand geraten können. Oder wäre der Lkw in die Knie gegangen und wäre mitten auf dem Berg liegen geblieben, hätten wir eine Umladung auf einen anderen Lkw organisieren und alles in letzter Minute vor Messebeginn zum Messegelände transportieren müssen. Wir waren, wie üblich, schon zu spät dran.

Glücklicherweise kam alles ohne größere Missgeschicke am Ziel an. Wäh-rend der Messe neigt Kari dazu, Dinge zu erledigen. Das macht er aber nur, um sicherzustellen, dass wir wieder nach Hause kommen.

Es gibt viele Geschichten über unseren Freund Kari, zum Beispiel, dass er nur mit der Straßenkarte in seinem Taschenkalender quer durch ganz Europa gefahren ist. Das entspricht vielleicht nicht ganz der Wahrheit, aber er war ganz fantastisch darin, seinen Weg in unbekannten Gegenden zu finden, lange bevor GPS noch nicht mal ein vorstellbares Produkt war.

Ganz besonders Deutsche waren der Meinung, dass seine Fahrzeuge nicht dem Logset Image eines Herstellers von Hightech Qualitätsprodukten entsprach. Das mag sogar der Fall gewesen sein, aber unsere Maschinen ka-men immer am Ziel an; und das mit einer höheren Liefersicherheit als dies bei den sogenannten großen, etablierten Spediteuren der Fall gewesen wäre. Da sein Lkw auf der Rückfahrt von Deutschland oft ohne Fracht fuhr, war Kari etwas teurer als die meisten erschwinglichen herkömmlichen Kanäle, die verfügbar waren. Das Wissen, dass er nicht eher abfahren würde als bis die Maschine für die Lieferung fertig war, und dass er Stillstandzeiten nicht be-rechnete, und die Gewissheit, dass die Maschine selbst im kleinsten Walddorf in Deutschland sicher ankommen würde, machte mir die Wahl leicht. Wenn der Kunde etwas Schulung benötigte, konnte dies ebenfalls bewerkstelligt wer-den, selbst wenn keiner der Beiden die Sprach des anderen sprach.

Karis Telefonnummer ist eine der am meisten benutzten in meinem Te-lefonbuch. Nicht weil er Probleme verursacht hätte, sondern weil ich oft sein Betriebs- und Transport-Koordinierungszentrum war.

K.S.

Einige Jahre später hat Karis Lkw gerade eine Maschine auf die Forexpo-Messe in der Nähe von Bordeaux geliefert.

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Mit Jukka, Kari und Fomac in Kurikka stellte Logset ein konkurrenzfähiges Rü-ckezug-Programm in der 10 bis 16 Tonnen-Klasse in Rekordzeit auf die Beine. Das Konzept war einfach. Jukka war der Innovator und Konstrukteur der Prototypen. Fomac in Kurikka baute die ersten Maschinen und kurierte die Kinderkrankhei-ten aus. Logset in Kvevlax übernahm die Produktion, wenn die Volumen anstiegen und die Subunternehmen festgelegt waren. Man könnte sagen, dass die Autobahn im Werk Kvevlax lag und die Prototypen Werkstatt in Kurikka die Auffahrt zu ihr war. Fomac erhielt Lizenzgebühren und Abgaben für jede Maschine.

Insgesamt war die Produktreihe unvollständig, da zwar Rückzüge aller For-men und Größen vorhanden waren, aber es gab nur den treuen Logset 506H Har-vester. Der Radmotor als Kraftübertragung ist für einen Harvester nicht so kritisch hinterfragt wie für einen Rückezug, zudem wurde unsere Auslegung für den 506 verfeinert. Es blieb ebenso eine Tatsache, dass er eine wirklich produktive und vielseitige Maschine war. Der Markt verlangte jedoch etwas Neues und würde seinen Willen bekommen.

Früh begannen wir mit dem Entwurf eines neuen Harvester-Konzepts. Der Industriedesigner Heikki Koivurova wurde kurzfristig gebeten, das Aussehen des Fomac F112 zu bearbeiten, sodass er als Logset 6F vorgestellt werden könnte. Dar-

auf erhielten Heikki und Jukka freie Hand, einen Harvester zu entwickeln, der den Markt in Erstaunen versetzen würde. Die Kombination war ein unkonventioneller Erfolg. Heikki hat ein gutes Auge, nicht nur für Formen und Design, sondern auch für Funktionalität und Produktionsfreundlichkeit. Jukka weiß im Schlaf, was von einer Maschine gefordert wird und was die Fahrer schätzen und erwarten. Was aus den Zeichnungen und den Bildschirmen ersichtlich wurde, erschien vielver-sprechend und die Markteinführung wurde bis zur Elmia Wood 1999 verschoben. Wir standen mit leeren Händen da. Die Realisierung war schwierig und Jukka verbrachte wahrscheinlich so manche schlafl ose Nacht, bevor alles am richtigen Platz war.

Neue Pläne und Zusagen kamen und gingen, aber letztendlich wurde die Metko Messe im September 2000 endgültig und unverrückbar zur Markteinfüh-rung bestimmt. In jenem Sommer ging bei Fomac in Kurikka niemand in Urlaub. Die erste Maschine nahm langsam Formen an - zu langsam. Wir benötigten Bro-schüren und Pressematerial für die Messe. Zwei Wochen vor der Messe war die Maschine endlich betriebsfertig. Die Kabine war montiert, hatte aber keine Wind-schutzscheibe, die eines der charakteristischsten und dominierenden Elemente der Neukonstruktion war. Die ersten Bilder für die Presse und Broschüren wur-den ohne Fensterscheiben und Dekorstreifen aufgenommen. Diese Einzehleiten

Der erste Titan musste ohne Scheiben und Dekostreifen fotografi ert werden.

Arimo Mitts leistete gute Arbeit, wenn er das Bild bearbeitete und ein geglücktes Broschüre- und Pressebild erschaff te.

�� DER KNÜLLER DER TITANEN

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wurden mit Photoshop für Fortgeschrittene behoben. Das erste Bild, das wir einer ordentlichen Anzahl von Fachmagazinen zuschickten, war nicht schlecht. Einige Jahre später war das gleiche Bild immer noch im Umlauf, obwohl es dann schon eine ganze Menge echter Bilder gab, die hätten verwendet werden können.

Auf der Messe zeigten wir eine Maschine, die fertig aussah, obwohl sie zu dem Zeitpunkt kaum einen Baum hätte fällen können. Keine Angst. Das neue moderne Design und alle die technischen Innovationen machten den Logset 8H Titan zum Star der Messe. Heute hätten wir es wohl als den Knüller der Titanen bezeichnet.

Das Getöse war in der Tat so laut und unserem Titan wurden so viele Spalten gewidmet und im wurden so viel Komplimente in den Fachmagazinen gemacht, dass der Marktführer der Forstmaschinen damit drohte, seine Werbungsaufträge zu kündigen. Metsälehti schrieb: „Logsets neuer Harvester, Logset 8H Titan war der Star der Metko Messe. Der WeltraumHarvester des 21. Jahrhunderts ließ seine Konkurrenz wie Schrott aus dem letzten Jahrtausend aussehen - was wohl auch ganz und gar Absicht war“.

Ein kleiner unbedeutender Hersteller wie Logset war plötzlich zum Heraus-forderer geworden, der ernst zu nehmen war.

Auf der Metko 2004 begannen Gustav und ich darüber zu reden, dass unsere Produktionsrate 100 Maschinen pro Jahr betrug. In Wahr-heit war sie niedriger, aber von Zeit zu Zeit stellten wir zwei oder drei Maschinen pro Woche her. Seppo lachte verächtlich und sagte, dass, wenn Logset 100 Maschinen in einem Jahr herstellen würde, er eine essen werde.

Im folgenden Jahr stellten wir genau 100 her und für Seppo war es Zeit, beim Wort genommen zu werden. Der Mann, der in seinem Leben nie einen Fehler gemacht hatte! Nun ja, er gab einmal eine falsche Antwort, als er nach der Zeit gefragt wurde.

Gustav rettete ihn aus seiner misslichen Situation und gab ihm die Ehre mit 100 Forstmaschinen aus Lebkuchen. Wir alle halfen ihm, sie aufzuessen.

K.S.

Unser Industriedesigner Heikki Koivurova diskutiert mit Kari und Kristian.

Seppo musste seine Worte auf einer geschmacksvollen Weise schlucken.

“ FORSTMASCHINEN ZUM TEE

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Gab es da nicht mal einen sowjetischen Film mit dem Titel? Ich kann mich nicht an die Geschichte erinnern, aber wir beide, Seppo und ich, erinnerten uns an den Filmtitel, der am besten dazu passte, wenn Logset zu einer Forstmesse ausrückte. Die wichtigsten Messen finden immer im Wald statt und am besten dort, wo Ma-schinen unter realen Bedingungen vorgeführt werden können.

In der großen weiten Welt müssen die Händler selbst Verantwortung für ihre Messen übernehmen. Unser Beitrag waren üblicherweise Messerabatte auf Maschi-nen, die anlässlich der Messe vorgeführt wurden, einige Plakate und kompetente Mitarbeiter als Verkaufsunterstützung vor Ort beschränkt.

Die Messen in Finnland und die größte Forstmesse der Welt, Elmia Wood, in der Nähe von Jönköping haben wir immer selbst abgewickelt. Die Planung erfolgt weit im Voraus, um zu entscheiden, welche Maschinen zu präsentieren, welche Mitarbeiter zur Messe mitgehen und welche Händler als Messebesucher kommen.

Anreise, Transport und Unterkunft waren immer ein kniffliges Puzzel. Bei un-serem ersten Auftritt auf der Elmia Wood waren wir nicht so viele. Daher mieteten wir ein einfaches Holzhäuschen in Harphult von einem gewissen Bengt Rosén. Das Häuschen war ein typisches 60-er Design, aus einfachen Materialien hergestellt, und sah aus wie ein Haus, das geschrumpft worden war. Drinnen konnte man kaum stehen, aber es gab eine erstaunliche Anzahl von Betten die in den kleinen Raum gezwängt worden waren. Dort lebten wir nahezu wie Pfadfinder, fernab der sündigen Versuchungen der Stadt Jönköping. Ja, gewiss, da gibt es noch andere Dinge als Kirchen und Gebetshäuser in Jönköping, haben uns die großen Jungs erzählt.

Im Laufe der Jahre wurde der Wanderzirkus größer und ich wagte Bengt Ro-sén niemals zu sagen, wie viele von uns kommen würden, wenn er wie üblich anrief und sicherstellte, dass wir sein Häuschen mieten würden. Glücklicherweise für uns, wuchs seine Familie auch, da seine Kinder heirateten und sich Enkel ein-stellten. Aus diesem Grunde gab es dann immer eine neue Ergänzung zu seiner Pri-vatsammlung kleiner Häuschen und es gelang uns allen, immer Platz zu finden.

An einem Abend während der Messe hatten wir einen Grillabend für gela-dene Stammkunden. Das war ein Ereignis, das sich zu einer repräsentativen und sehr gefragten Tradition entwickelte. Der Gedanke an Gustavs gegrillte Rinderfilet-steaks lässt mir immer noch das Wasser im Mund zusammen laufen.

Einmal kündigten die Deutschen ihren Besuch mit einem ganzen Bus voll mit deutschen Kunden an. Wir luden auch einige unsere Mitarbeiter ein, die norma-lerweise nicht an den Messen teilnahmen. Diese wurden in einem alten Gästehaus untergebracht, das einige Zeit lang als ein Erziehungsheim für schwierige Jugend-liche benutz worden war. Jetzt hatten wir das ganze Haus zu unserer Verfügung.

Früh am Morgen fuhren wir zur Messe und die meisten unserer Touristen hängten sich an. Nach finnischer Tradition konsumierten sie bei Auslandreisen

Tom macht eine typische Pose beim Vorbereiten einer Forstmesse.

Kari und Kenth kämpfen mit dem „Grill“.

Ein seltener Fall. Normalerweise ist Kenth Stenfors am Steuer und alle sehen ihm zu. Hier fährt jemand anders die Maschine.

“ DER WANDERZIRKUS FÄHRT INS PARADIES

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Die Messebesucher auf Metko 2004 verfolgen Logsets Holzernte-Vorführung.

alkoholische Getränke. Das Messepersonal war während des Tages selbstver-ständlich nüchtern. Einige unserer „Gastarbeiter“ hatten allerdings einiges „ge-tankt“ und waren am Abend ziemlich ruhig.

Zu diesem Zeitpunkt waren die Deutschen gerade aus dem Bett gekro-chen und machten sich mit lärmender Geschäftigkeit auf den Weg, um das Nachtleben in Jönköping kennzulernen. Ihre laute Rückkehr lag zeitlich im Morgengrauen, wenn die Finnen gerade dabei waren, den Abenteuern eines neuen Tages entgegenzusehen. So ging es dann im Zweischichtbetrieb weiter.

Eine weitere Eigentümlichkeit unserer Teilnahem an Messen bestand darin, dass wir alles selber machten. Die größeren Konkurrenten verließen sich auf externe Zulieferer, die Blockhütten, Bühnen und Tanzböden bereits einige Wochen zuvor errichteten, damit ihre Verkäufer am Tisch platznehmen konnten, sobald sie angekommen waren. Der Logset Wanderzirkus konnte am Tag vor Messeeröffnung ankommen und Hämmer läuteten und Eisenstangen bumsten dann bis spät in die Nacht, während wir unsere einfachen zerlegba-ren Pavillons und Möbel aufstellten. Kenth Stenfors würde ein paar Bäume fäl-len und sicherstellen, dass die Maschinen in bester Demo-Form glänzten. Chip-set sammelte Hackschnitzel als Bodenabdeckung und Tom Knipström huschte wie ein Eichhörnchen zwischen den Stämmen hin und her, um Banner und Flaggen aufzuhängen.

Wir waren die Letzten, die nachts das Messegelände verließen, und am Morgen die Ersten bei Messeöffnung, um die letzten Korrekturen vorzuneh-men. Das Gleiche geschah, wenn die Messe zu Ende war. Unsere Konkurrenten fuhren nach Hause zu ihren Familien und überließen Anderen das Aufräu-men. Logset Mitarbeiter packten alles selber ein, beluden Koivulas Lkw und Auflieger und waren die Letzten, die das Messegelände verließen.

Man möge mir gestatten, mit einigen einfachen Statistiken abzuschließen. Zu einer Elmia Wood Messe kommen im Laufe von vier Tagen etwa 50 000 Besucher. Ich schätze, dass 5000 dieser Besucher Logsets Ausstellung gesehen haben, weil sie ihnen aufgefallen war. 500 Personen haben mit einem von uns gesprochen, was zu einem Ergebnis führen könnte, oder zumindest unsere Po-sition am Markt bestätigte. 50 Kunden würden dann angerufen werden, oder bekamen ein Angebot auf Anfrage unterbreitet und 5 Maschinen waren das direkte Verkaufsergebnis der Messe.

Es ist eine Kunst 500 zu erreichen, eine ordentliche Nachverfolgung von 50 durchzuführen und letztlich mindestens fünf gute Abschlüsse zu erzielen. Ich garantiere, es ist nicht so einfach, wie es sich anhört.

K.S.

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Die neuen Rückezüge der F-Serie von Logset wurden positiv am Markt aufgenom-men und der neue Titan Harvester steigerte das Interesse an unseren Produkten zunehmend. Wie üblich sprechen unsere Konkurrenten in abfälligem Ton über den kleinen Neuling: „Mal abwarten, wie sie in Zahlung genommen werden, dann werden wir sehen, wie nutzlos sie in Wirklichkeit sind“. Tatsächlich aber trat das Gegenteil ein. Die Logset Maschinen erhielten ihren Wert und waren aus zweiter Hand gefragt. Wenn überhaupt, dann ist dies der wirkliche Beweis der Produktivi-tät und der richtigen Dimensionierung.

Allerdings, gute Maschinen sind nicht ausreichend. Eine kompetente After Sales Organisation, an die sich die Kunden wenden können, ist ebenfalls erforder-lich. Ein lokaler Kundendienst-orientierter Marktteilnehmer , der vom Maschinen-hersteller unterstützt wird, falls erforderlich. Logset ist kontinuierlich organisch gewachsen und neue Märkte wurden geschaffen, teileweise als Ergebnis durch aktive, strategische Willensentscheidung seitens Logset und teilweise Dank Nach-frage seitens fleißiger Händler.

Das Prinzip eines Exklusivimporteurs/Händlers in einem bestimmten Markt nutz normalerweise sowohl dem Auftraggeber und dem Händler vor Ort. Es si-chert die Kontinuität und Arbeitsfrieden und basiert auf der Übereinkunft mitei-nander durch Dick und Dünn zu gehen. Der Nachteil ist, dass ein Händler einen Markt beherrschen kann, ohne Investitionen in dem Maße zu tätigen, auf die der Auftraggeber gehofft hatte. Zudem schließt die Exklusivität neue, stärker motivier-te Marktteilnehmer aus.

Logsets Prinzip in neuen Märkten ist immer gewesen, mit dem viel verspre-chendsten Kandidaten zu beginnen, und eine Probezeit von sechs Monaten zu gewähren, während der Logset in diesem Markt nicht als Konkurrent auftreten würde. Läuft das Geschäft gut, wird von beiden Parteien eine verbindliche Ver-tragsvereinbarung unterzeichnet. In der Anfangsphase kamen wir gut mit einfa-chen schriftlichen Vereinbarungen oder sogar per Handschlag zwischen Ehren-männern zurecht. Ehrenmänner, jedoch, sind in der heutigen Welt eine erschöpfte Ressource geworden. Ihre Stelle haben Schlitzohren eingenommen, die dafür sor-gen, dass verschieden Rechtsanwälte und Berater vollbeschäftigt sind.

�� ZU NEUEN MÄRKTEN MIT NEUEN PRODUKTEN

Eine beeindruckende Startaufstellung auf der KWF 2004 in Gross-Umstadt, Deutschland. Fünf Titan-Harvester und drei Rückezüge. Jeder im Voraus verkauft.

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“ EINE SAUBERE SACHE

Armer Salmon in Irland kaufte zu einem recht frühen Zeitpunkt generalüberholte, gebrauchte Rückezüge aus dem üppigen Logset Lagerbestand. Sie kaufte auch einen oder zwei neue, aber der irische Markt ist klein und begrenzt. Armer hatte eine Niederlassung in England, Armer Machinery, welche die Armer Salmons Zu-ckerrübenerntemaschinen vertrieb. Sie hatten aber keine hauseigene Erfahrung mit Forstmaschinen. Wir kamen mit Owen Fox überein, ebenfalls den Logset Ver-kauf im Vereinigten Königreich zu versuchen. Dan kam Kenny Dobson ins Bild. Kenny hatte einige Verbindungen mit Norcar gehabt und hatte sich nun mit den fleißigen freiberuflichen Technikern Brian McMorran und Bob Stirling zusammen-getan. Die Grundidee war, Logest Harvesterköpfe für die Montage an Baggern zu verkaufen.

Kenny war bei Armer Machinery angestellt und die Geschäfte legten einen Schnallstart hin. Irgendwann kam ein junger schüchterner Mechaniker namens

Logset und Kenny Dobson haben gerade Armer Machinerys Lager von gut gebrauchten Maschinen gekauft. Der niedrige Preis spiegelte den Zustand der Maschinen. Von links Gustav, Kenny und Seppo.

Nahezu ausnahmslos haben wir unabhängige Importeure/Händler gewor-ben, die auf eigene Rechnung Maschinen kaufen und bezahlen, die sie dann mit angemessenem Gewinn verkaufen. Wir haben einige Exportgeschäfte di-rekt mit Endkunden getätigt, sodass ein Vermittler eine Art Vermittlungsgebühr erhielt. In einem Fall mussten wir mit eigenen Niederlassung im Ausland begin-nen, Logset Ltd. im Vereinigten Königreich. Die Erfahrungen aus diesem Aben-teuer bestätigten lediglich, dass Talente vor Ort eigenes Risiko mit eigenem Geld tragen sollten.

Folgend werde ich knapp die Entwicklung des Logset Vertriebsnetzes im Verlauf von 20 Jahren beschreiben. Anfangs schien es natürlich, mit Norcars alten Kontakten weiterzumachen. Beide Seiten kannten einander und trotz des Norcar Konkurses vertrauten die alten Händler dem neuen Unternehmen, Log-set. Dies hauptsächlich aus dem Grund, dass sie ganz einfach ihre Norcar Kun-den mit Ersatzteilen und Kundendienst versorgen mussten. Und im Gegenzug in unserem Namen.

Im Sommer 1994 waren wir zusammen mit Otzberger Forstmaschinen auf der Interforst in München. Ich erinnere mich, unseren Logset 500 Rü-ckezug einer Delegation aus der damaligen Tschechoslowakei vorgeführt zu haben. Die Herren waren von einer Art von Naturschutzparkverwal-tung und maß ihrem Besuch keine sonderliche Bedeutung zu.

Eines Morgens im Herbst darauf, ratterte unser Faxgerät. Oben auf der Seite war ein formaler Briefkopf zu sehen mit dem Logo: Krkonose National Park. Die eigentliche Mitteilung war handschriftlich und lautete:

Wir haben entschieden. Sie sind die Besten. Wir möchten kaufen. Was ist Ihr Preis?Mit freundlichen GrüßenJan Hrebacka

Nach einer schnellen Antwort und einigen Faxmitteilungen später waren wir über die Spezifikationen und den Katalogpreis übereingekommen. Die Auftragsbestätigung erfolgte am gleichen Tag. Die Maschine wurde ausge-liefert und verbrachte ein friedliches Leben mit aufsammeln von Ästen und umgefallenen Bäumen in den Bergen nahe der polnischen Grenze.

K.S.

�� DIE BRITISCHEN INSELN

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John Fukes für eine Schulung zu Logset. John hatte eine kleine Werkstatt in Wales für Service-/Wartungsarbeiten an Landwirtschaftsmaschinen und Forstmaschi-nen. John wurde der Kundendienstrepräsentant für Armer Machinery.

Im Vereinigten Königreich gehen Dinge immer rauf und runter, hauptsäch-lich wegen der Wechselkursschwankungen des Pfundes zu anderen westlichen Währungen. Steht das Pfund hoch, dann sind skandinavische Maschinen für briti-sche Unternehmer günstig, aber der Export von Holzprodukten aus dem Vereinig-ten Königreich ist unrentabel. Steht das Pfund niedrig, dann ist es umgekehrt. Die Maschinen werden zu teuer, aber die britische Holzindustrie boomt. In diesem turbulenten Umfeld bekämpfen sich alle Forstmaschinenhersteller gegenseitig recht heftig. Dutzende von schwedischen Händlern mit fragwürdigem Ruf, die preisgünstige und weniger preisgünstige gebrauchte Maschinen zum aktuellen Wechselkurs und entsprechend den wirtschaftlichen Fluktuationen verkaufen, mischen den Markt noch mehr auf.

Die Verkäufer im Markt haben die unangenehme Neigung, die Marken zu wechseln, wenn sich ihnen die Gelegenheit dazu bietet, und die Kunden sind loyaler ihren Verkäufern gegenüber als einer bestimmten Marke. Jedes Mal, wenn ein Verkäufer seinen Arbeitgeber wechselt und damit die Marke, folgt ihnen die Mehrheit der Kunden und tauschen ihre zwei Jahre alte Maschine gegen eine der Marke ein, die ihr Verkäufer gerade verkauft. Das geht immer so weiter und Besit-zer wechseln Maschinen und Maschinen wechsel Besitzer. Die Verkäufer kaufen und verkaufen Maschinen. Keiner macht so richtig Gewinn, aber jeder ist beschäf-tigt, und keinem ist es langweilig im Pub.

Nun ja, Armer Machinery in England gehört Armer Salmon in Irland, die der Greencore (früher Irish Sugar) gehört, die mehr am Hals hatte als sie dachte, als sie eine Nahrungsmittelkette im Vereinigten Königreich erwarb. Die Gruppen-geschäftsleitung gerät in Panik und versucht, Geschäftsteile abzustoßen. Land-wirtschafts- und Forstmaschinen sind nicht sonderlich lebensnotwendig. Liam O’Flaherty, Boss von Owen Fox, wird nach Finnland geschickt, um Logset wissen zu lassen, dass sie Armer Machinerys Forstmaschinengeschäft kaufen soll. Das Ge-schäft schließt einen aufgeblähten Lagerbestand von gebrauchten Maschinen ein, den Kenny Dobson als seine Lebensversicherung betrachtet hatte. So lange das Gebrauchtmaschinenlager groß genug ist, kann es sich Armer nicht leisten, weder den Forstmaschinenverkauf noch Kenny selbst aufzugeben.

Wir versuchen Kenny, Brian, Bob, John und Ian Murray dazu zu bringen, den Betrieb zu übernehmen. Wir bieten Hilfe an und nach vielen Verwirrungen und Verhandlungen sind wir nach etwa einem Jahr oder Später Gesellschafter der Log-set Ltd. mit Kenny Dobson und Stephen Wills als Hauptgesellschafter. Logset Ltd. ist verantwortlich für den Verkauf und Kundendienst in Nordengland. Schottland und Irland und John Fukes ist verantwortlich für Südengland und Wales. Im Laufe der ersten paar Jahre ging alles relativ gut. John Fukes machte Gewinn und baute seine Stellung als Logsets Felsen in der Brandung des Vereinigten Königreichs aus.

Kenny Dobson machte mit seinen treuen Kunden weiter, aber finanziell war Log-set Ltd. nie ein Erfolg, wenngleich es auch keine großen Verluste gab.

Die Briten waren immer darauf aus, Logset und Vaasa zu besuchen. Für einige war Pink Lady sehr wichtig, wogegen andere es mehr mit Schneemobil-Safaris auf dem Eis hatten. Unschlüssige Kandidaten, ob sie denn nun einen neuen Logset kaufen sollten oder nicht, wurden üblicherweise anlässlich ihrer Besuche in Finn-land überzeugt. Abgesehen von unserem Unterhaltungsangebot haben wir unsere Kundenbeziehungen enger geknüpft. Einer unserer größten Kunden, John Fish, formulierte es so: „Ich habe die Telefonnummer des Wikingers in meinem Handy gespeichert“. Damit meinte er, dass er Gustav oder Kristian anrufen würde, wenn es anders nicht klappte.

Dann kamen neue Logset-Eigentümer mit neuen Besen. Die wollten all den alten Mist ausmisten und neue Investitionen sollten zeigen, wie die großen Jungs die echten Geschäfte machen. Zu hohen Kosten für das Mutterunternehmen in Finnland ließ man Kenny und Stephen gehen. John Fukes wäre beinahe mit ih-nen gegangen, aber irgendwo erkannte jemand, dass er das einzige zuverlässige Bindeglied und der Schlüssel zu dem war, was Logset im Vereinigten Königreich zu sein pflegte. Neue Leute wurden angeheuert, hauptsächlich mit einer Pons-se Vergangenheit,und die Kosten schossen in den Himmel. Um die Verluste zu decken, musste das Umsatzvolumen gesteigert werden. Um dies zu tun, musste mehr investiert werden, was zu noch größeren Verlusten führte. Einige Jahre spä-ter wurde Logset Ltd. geschlossen und John Fukes war allein auf weiter Flur. Wenn jemand das Zeug hat, langfristig ein gesundes Geschäft für Logset im Vereinigten Königreich aufzubauen, dann ist das John und seine Mannschaft. Viel Glück, John!

Frohe Gesichter in Wales. Von links Sue und John Fukes, Kenny Dobson. Der Hund Mick hält unerwünschte Besucher fern.

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Unsre Deutschlanderfahrungen aus der Norcar Zeit waren nicht die besten. An-spruchsvoll, unzuverlässig und streitsüchtig war die beste Schlussfolgerung bezüg-lich deutscher Händler und Endkunden. Das Problem ist, die richtigen zu finden. Anspruchsvoll, ja, aber auch zuverlässig und fähig sich zu behaupten. Das ist Logsets Erfahrung, knapp formuliert. Viel davon wird durch Georg Schellhaas personifiziert, der innerhalb von 15 Jahren Otzberger Forstmaschinen von einer Einmannveran-staltung zu einem absoluten Spitzenhändlerbetrieb mit professionellen Mitarbei-tern, erfolgreichen Kunden und eigenem Händler- und Kundendienstbetrieb einer eigenen Liga ausbaute. Im Laufe dieser Zeit wuchs der aktive Logset Maschinenbe-stand von einigen Norcar Maschinen auf über dreihundert Logset Maschinen an. Von gänzlich unbekannt erklomm Logset eine Position der Anerkennung.

Der Logset Marktanteil in Deutschland stieg in den besten Zeiten auf nahezu 10 %. Das hört sich nicht viel an. Man muss dabei aber in Betracht ziehen, dass mehr als zehn Markenhersteller im Markt vertreten sind, von denen die drei größten mehr als die Hälfte des Markts beherrschen.

Einige Jahre nachdem der Logseteigentümer gewechselt hatte, war es Zeit für Herrn Schellhaas sich zurückzuziehen. Erwin Machleid, der Maschinen an Weinbau-ern verkaufte, erwarb den Betrieb im Jahre 2007 und mietete die Betriebsanlagen von Schellhaases Liegenschaftsverwaltung. Bedingt durch die folgende Finanzkrise, gab es Anlaufschwierigkeiten und Finanzen waren schwierig, jedoch mit der Hilfe guter Mitarbeiter und einer starken Marktstellung schaffte es Machleid nach oben.

Otzberger Forstmaschinen hat moderne und zweckbestimmte Einrichtungen in Brensbach, Hessen.

Dïe deutsche Logset-Parade begrüßt die Zuschauer mit aufgehobenen Bogierädern.

Otzberger wurde mit dem ersten Logset Dealer Award auf Elmia 2005 ausgezeichnet. Von links Kristian Stén, Gustav Frantzén, Georg Schellhaas, Volker Nieratzky und Michael Jungblut.

�� DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH

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Anfänglich wurde das Frankreichgeschäft über Aficor und Dominique Cornu in der Schweiz getätigt. Gemeinsam nahmen wir an den größten Messen in Frank-reich teil und eine oder zwei Maschinen fanden ihren Weg in das Hexagon. Da sich unser Importeur für den französischen Markt außerhalb der EU befand, wur-de deutlich, dass der Fremdsprachenvorteil durch Cornu die bürokratischen Ver-wicklungen dieses Arrangements nicht ausglich.

Logset handelte professionell und beauftragte die Foreign Trade Association (Finpro) zunächst eine Marktuntersuchung durchzuführen, der dann eine Unter-suchung potenzieller Händler folgte. Ziel war es, einen Marktteilnehmer zu fin-den, der den gesamten französischen Markt abdecken könnte. Die Untersuchung und die anschleißende Befragung der viel versprechendsten Händlerkandidaten zeigten jedoch, dass dies nicht möglich sein würde. Das Land wurde in vier Ver-kaufsregionen mit jeweils einem eigenen Händler unterteilt. Jeder dachte, dass dies eine hervorragende Lösung sei, und die gegenseitige Bereitschaft zur Zusam-menarbeit und Motivation war ausgezeichnet.

Ein paar Jahre später hatten nur zwei Händler Maschinen verkauft. Abgese-hen davon, ging einer der beiden mit einem Kreditverlust von EUR 40 000 für Logset in Konkurs (im Prinzip der einzige Paukenschlag im Verkauf). Der Ein-

zige übrig gebliebene war FMS weit im Nordosten Frankreichs, an Belgien und Luxemburg angrenzend. Nicht gerade die beste Position, von der aus eines der bewaldetsten Länder Europas abgedeckt werden konnte.

FMS und Regis Wallerich kannten wir noch aus den Norcar Zeiten. Zuvor ar-beitete er für ein Unternehmen das Timberjack Holzrücker und Norcar Rückezü-ge verkaufte. Als Rauma-Repola (FMG) Timberjack kaufte, stand Norcar im Regen. Später übernahm Regis das Unternehmen und führte es als Servicebetrieb für Timberjack fort, bediente aber auch stillschweigend Norcar Kunden und auch einige Logset Maschinen, die Aficor in Frankreich hatte verkaufen können.

Timberjack wollte sich auf sein eigenes Kundendienstgeschäft konzentrie-ren und FMS wurde fallen gelassen. Die erwies sich als ein Glücksfall für sowohl FMS als auch Logset. Durch die Bearbeitung seiner alten Timberjackkunden fand Regis eine neue Kundschaft für Logset. Zur gleichen Zeit nahm Philippe Wion bei Logset in Kvevlax seine Arbeit auf. Jetzt hatten wir eine großartige Werks-unterstützung in Französisch und die Mitarbeiter an beiden Enden waren hoch motiviert. Der Erfolg stellte sich umgehend ein und Frankreich entwickelte sich bald zu einem der größten Logsetmärkte

Als Pascal Rety Philippe Wion ersetzte, schritt der Erfolg voran und heute ist Frankreich Logsets größter Markt, in den wir nahezu jede Woche eine Maschine liefern. Dank unabhängiger Kundendienstbetriebe baute FMS ein Kundendienst-netz auf, das den gesamten Markt dieses großen Landes bedient, dessen große Waldgebiete im Nordosten und im Südwesten liegen.

Logset und FMS bilden ein starkes Team in Frankreich.Die Besitzer von FMS sind Regis Wallerich (der dritte von links) und Dominique Cumet (der vierte von rechts). Die zweite von rechts ist Florence Wallerich, die sich für die Verwaltung sorgt. In der Kabine befindet sich der Sohn Maxime und ganz vorn der Wachthund Princesse.

Einer unserer besten und treuesten Kunden in Frankreich, Jesus Mateos zusammen mit Romain Boussion, Händler für Westfrankreich.

�� FRANKREICH

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Schweden ist der größte Markt für Forstmaschinen der sogenannten Kurzholzme-thode. Die USA mögen Schweden im Laufe der letzen paar Jahre überholt haben, zieht man aber in Betracht, dass Schweden nicht viel größer als ein amerikani-scher Bundesstaat ist, scheint es angemessen, Schweden zum Sieger zu erklären. Schweden pflegen tief verankerte Traditionen und Hersteller, auf die sie zurück-greifen. Beständig ziehen sie schwedische Marken vor, selbst wenn in Wirklichkeit die Maschinen in Finnland hergestellt wurden. Der einzige, der im schwedischen Markt Fuß fassen konnte, ist Ponsse.

Als Logset im Jahre 1992 gegründet wurde, gab es einen beträchtlichen Be-stand von Norcar Maschinen in Schweden. Die alte Norcar Svenska wurde Åkes Skog och Maskin, die ihr Geschäft mit Ersatzteilen und Kundendienst für diese Maschinen tätigte. Manchmal gelang es Åke Fagerlund einem alten Norcar Kun-den einen neuen Logset zu verkaufen, aber insgesamt waren die Ergebnisse ziem-lich mager.

Die Zusammenarbeit rund um den Chipset mit Ljungströms Svets och Smide in Lidköping führte auch dazu, dass Ljungströms Åkes Skog och Maskin über-nahm, als Åke in seinen Ruhestand gehen wollte. Per-Olov hatte es zudem lieber mit der Mechanik und nicht so sehr mit dem Verkauf neuer Maschinen. Daher beschränkte sich der Verkauf lediglich auf die bereits Konvertierten, die in seine Werkstatt kamen. Auf diese Weise gewannen wir einige treue und hart arbeitende Kunden, aber keinen nennenswerten Marktanteil.

Aber eines Tages trat Gregor Tovek in das Logsetleben. Gregor ist ein erfolg-reicher Volkswagen-Audi Händler mit größerem Waldbesitz und Interesse an der

Forstwirtschaft. Er hatte entschieden, in den Vertrieb von Forstmaschinen zu in-vestieren und stellte ganz schnell ein Team bestehend aus zwei erfahrenen Ver-käufern und einem Kundendiensttechniker ein. Logset wird seither in Schweden vermarktet wie nie zuvor. Die Verkäufer Mats Åhfeldt und Leif Rosell umwerben ihre alten Gremo Kunden und Gregor sorgt dafür, dass Logsets Nachlässe groß genug sind. Wir erzielen in der Tat Ergebnisse in diesem Markt, der als schwierig bekannt ist. Schweden sind sehr anspruchsvoll in Bezug auf Kundendienst und Unterstützung, wie der Logset Werkssupport bezeugen kann. Zahlungen wurden zudem präzise zur Zufriedenheit aller Parteien abgewickelt.

Schwedische Kunden verbringen einen Logset-Abend.

Übergabe des ersten Logset 5H Titan Harvesters auf SkogsNolia 2006. Von links Filip Sten, der Kunde Andreas Lunnefjord und Mats Åhfeldt aus der Firma Toveks Skogsmaskiner.

�� SCHWEDEN

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Nordamerika hat schon immer die skandinavischen Hersteller von Forstmaschi-nen fasziniert. Nirgendwo werden solche Mengen gefällt und nirgendwo werden so viele Maschinen verkauft. Der lokale Bereich zielt auf die Langholzmethode, d. h. die Bäume werden nicht im Wald auf richtiges Sortiment geschnitten, son-dern der gefällte Stamm wird zum Käufer transportiert, der das Ablängen nach eigenem Gutdünken vornimmt. Die skandinavische Vorgehensweise, die als wirt-schaftlicher und umweltfreundlicher erachtet wird, gewinnt langsam aber sicher an Boden in Nordamerika, wird aber wahrscheinlich kaum vorherrschende Vor-gehensweise werden. Abgesehen davon ist Durchforstung „jenseits des Großen Teiches“ selten. Ein kahl geschlagener Waldbestand verjüngt sich von selbst oder wird bepflanzt, danach geschieht jedoch nichts bis zum nächsten Kahlschlag 40 - 60 Jahre später. Auf jeden Fall sind seit den 80-ern skandinavische Hersteller mit unterschiedlichem Erfolg in den USA und Kanada präsent.

Recht früh gingen bei Logset Anfragen zu Durchforstungsmaschinen ein und es gab auch gewisse Erfahrungen, auf die wir zurückgreifen konnten. Durch die Vertragsvereinbarung mit Blount hatte Norcar ein paar Durchforstungsmaschi-nen nach Alabama und Florida verkauft. Als der neue 6F Rückezug vorgestellt wur-de und ein neuer Hochleistungsvollerntekopf für Maschinen mit Kettenfahrwerk entwickelt worden war, glaubten wir, dass wir damit etwas hätten, was wir den Kanadiern anbieten könnten. Wir entschieden uns, nicht in die USA zu gehen, da sie als konservativer, bürokratischer und riskanter gesehen wurden.

Ein alter Bekannter, Bruce McGallum, wurde beauftragt, das Potenzial zu er-forschen und mit interessanten Händlerkandidaten Kontakt aufzunehmen. In der Hauptsache zielten wir auf die Küstenprovinzen, d. h. Nova Scotia, Neufundland, New Brunswick und Prince Edward Island. Wir unternahmen einige Geschäfts-reisen und Messebesuche. Das Problem war jedoch, dass diejenigen, die an uns interessiert waren, nicht unseren Anforderungen und Erwartungen entsprachen, wogegen diejenigen, die für uns von Interesse waren, meinten, das Logset zu klein sei und eine begrenzte Produktpalette habe.

Das Jahr 2000 kam, bevor unser Konzept stand, und es war immer noch weit davon entfernt, komplett zu sein. Wir begannen mit Paul Equipment in New Brunswick und der Gaspé Region in Quebec. Wajax Hydrofor kümmerte sich um das Gebiet um Lac-St-Jean in Ost-Quebec, und Equipement Element das Gebiet Abitibi um Val d’Or in Nordost Quebec und den francofonenTeil von Ontario. Es war charakteristisch, dass alle drei Unternehmen ihre Geschäfte mit Französisch sprechenden Kunden tätigten und auf sie ausrichteten. Die Verkaufsgebiete er-scheinen möglicherweise klein, deckten jedoch den Hauptteil der kommerziellen Forstwirtschaft im französischen Teil Kanadas, ein Gebiet so groß wie Europa mit acht Millionen Einwohnern. Entfernungen sind groß in Kanada und wir benötig-ten 19 Stunden Fahrzeit mit dem Auto von Paul Equipement in Balmoral nach

Equipement Element in Val d’Or. Wajax Lac-St-Jean war acht Stunden von Val d’Or entfernt.

Mittels professioneller Kundenunterstützung und Dokumentationen in Fran-zösisch wurde Logset zu einem Unternehmen, mit dem man rechnen konnte. Hauptsächlich verkauften wir 8F Rückezüge und 7X Vollernteköpfe. Wajax ist ein milliardenschwerer Maschinenhändler, dessen Hauptgeschäft in schwerem Gerät für die Bergbauindustrie, JCB-Baumaschinen und eine Flotte von vielen Tausen-den von Mietgabelstaplern liegt. In den 80-ern hatte Wajax das Vertriebsnetz von Timberjack in Ost-Kanada, d. h. in den Küstenprovinzen, in Quebec und Ontario übernommen. Als John Deere später Timberjack übernahm, war die Zukunft un-sicher und sie wollten daher Logset als eine Alternative einbringen. Nach einigen Jahren mit guten Erfahrungen wurde Logset Teil der gesamten Wajaxkette und die vertraglichen Beziehungen mit Timberjack/John Deere wurden beendet. Logset hatte das große Los gezogen!

Unglücklicherweise erlebte der kanadische Markt etwa zur gleichen Zeit einen Einbruch und etwa nach einem Jahr oder etwas später übernahm Volvo

Der Logset 10F Rückezug mit Lastkapazität von 18 ton nähert sich dem, was die Kanadier als eine voll erwachsene Maschine nennen.

�� KANADA

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Große Waldfeuer stellen eine Herausforderung an die kanadische Forstwirtschaft dar. Jetzt kann’s losgehen! Kristian am Platz, um Wajax auf der Logfor-Messe in Quebec zu helfen.

Julien Lavoie rechts empfängt seinen neuen Logset 10F Rückezug von Donat Massie bei Wajax Hydrofor in Quebec.

Direct, Wajaxes kanadischen Hauptlieferanten für Baumfällmaschinen mit Kettenan-trieb. Das Volvo Vertriebsnetz hatte die Tigercat Baumfällmaschinen, Rückezüge und Schlepper vertrieben. Tigercat suchte daher nach einem neuen Vertriebsnetz und es fiel ihnen natürlich Wajax ins Auge. Die Logset Geschäftsleitung verschlief das zu jenem Zeitpunkt und Logset war so schnell weg vom Fenster wie man nicht gucken konnte.

Ausdauer war nun gefragt. Der kanadische Markt reagiert äußerst empfindlich auf wirtschaftliche Schwankungen. In guten Zeiten mit den Sternen der Wechselkur-se in der richtigen Position gibt es kein Nachlassen der Nachfrage und die Margen glänzen in Gold. Bricht der Markt aber ein, stürzen die Preise ab und es bleibt nichts als Kosten und Probleme. Immer wieder haben die skandinavischen Hersteller wäh-rend einer Rezession ihre Märkte vernachlässigt und hatten anschließend Probleme, die Scherben aufzuräumen und Vertrauen wiederzugewinnen. Unglücklicherweise tappte Logset während der „düsteren Zeiten“ 2008-9 in die gleiche Falle. Dank Pascal können wir nun auf eine bessere Zukunft für Logset in Kanada hoffen.

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“ DIE JAGD DES TIGERS

Tigercat in Ontario hatte sich aus McDonald Steel heraus entwi-ckelt, einem großen Subunternehmen für geschweißte Stahlkons-truktionen für Timberjack. Während der Rezession zu Beginn der 90-er entließ der neue Eigentümer von Timberjack, Rauma-Repola eine beachtlich Anzahl von Mitarbeitern und Subunternehmen in Kanada, einschließlich Mcdonald Steel. Ken McDonald der dyna-mische Eigentümer der Firma reagierte schnell und versammelte eine Mannschaft aus früheren Timberjack Mitarbeitern und sei-nen eigenen Fachleuten um sich und begann mit der Konstruktion eines Konkurrenzprodukts für die Timberjack Fällmaschinen mit Kettenantrieb. Tigercat war geboren. 10 Jahre später hatte Tigercat den frühren Marktführer Timberjack überholt.

Anlässlich einer meiner ersten Geschäftsreisen für Logset nach Kanada war Tigercat einer meiner Anlaufpunkte. Tigercat war möglicherweise daran interessiert, ihre Palette der Logset Rückezüge zu erweitern, um Logset Harvesterköpfe für die eige-nen Standardmaschinen anzubieten. Wir hatten ein produktives Meeting mit Ken McDonald und Tony Iarocci, seinem rechten Flü-gelmann und Geschäftsführer, verantwortlich für den Markt. Ein paar Wochen später rief Tony an und sagte, dass Logset in der Tat interessant war, aber Tigercat gerne das ganze Unternehmen kau-fen möchte. Hoppla!

Im Laufe der folgenden Monate besuchen Gustav und ich Tigercat erneut. Wir führten einige Vorverhandlungen in Zusam-menhang mit einer Messe in Kanada. Im Herbst 1999 besuchten die Herren MacDonald und Iarocci Vaasa in Begleitung ihrer Ehe-frauen. Es wurde ihnen ein herzlicher Empfang bereitet mit einem Abendessen in Kalle’s Inn. Zwei Tage intensiver Verhandlungen folgten, in denen wir um den Preis schlichen, wie die Katze um den heißen Brei. Der Titan Harvester war noch nicht fertig. Es gab lediglich einen Entwurf von ihm. Folglich beruhte ein großer Teil unserer Preisgestaltung auf zukünftigen Einnahmen. Der Druck steig. Sie wollten den Preis sofort, ohne weitere Ausflüchte, bitte. Schließlich nannten wir ihnen den Betrag mit einem Verhand-lungsspielraum, auf den wir drei Firmeinhaber uns zuvor geeinigt hatten.

Es dauerte einige Sekunden, bis die Information durchgedrun-gen war, und vielleicht war da die Frage, die Währung zu nennen, um die es sich bei diesem Preis handelte. Aber das Ergebnis war eindeutig. Die Verhandlungen waren beendet, die Herren erhoben sich und waren innerhalb von Minuten für immer verschwunden. Auf ihrer Rückreise nach Kanada fuhren sie bei Hemek in Hede vorbei, die in Konkurs gegangen waren, und kauften aus reiner Frustration den Hemek Betrieb aus der Konkursmasse. Vermutlich war der Preis recht günstig, Ich glaube allerdings simmer noch, dass Logset das bessere Geschäft für Tigercat gewesen wäre.

Dies erinnert mich eine Begebenheit, die ich weit früher erlebt hatte. Ende 1991 hatte Interpolator versucht, Norcar loszuwerden. Der Kooperationspartner in den USA, Blount, schien ein vielver-sprechender Kandidat. Der Vorsitzende der Norcar Geschäftslei-tung Seppo Jaatinen, Gustav und ich reisten in die USA zu einem Meeting mit Red Blount, Alleininhaber eines milliardenschweren Konglomerats. Wir saßen in Red Blounts üblicher Suite in einem Luxushotel in New York. Red zeigte wenig Interesse für ein kleines und überschuldetes finnisches Unternehmen, insbesondere weil Blount bereits einen sehr hohen Preis für ein Lizenzabkommen gezahlt hatte, das Blount Zugriff auf das gesamte, wesentliche, technische Wissen von Norcar und Ponsse gewährte.

Es wurde die gleiche Frage gestellt: Wie viel kostet das? Seppo Jaatinen hatte offensichtlich keine Antwort parat. Er nahm seine Hände vor den Mund und starrte auf den Fußboden. Red Blount saß im Stuhl gegenüber. beugte sich nach vorne. Mit etwa 70 Jahren ist Red kein großer Mann, hat aber auffallen große Ohren. Dann stülpte er seine Ohren nach vorn und versuchte, sie wie große Pa-rabolantennen auf die kaum hörbare Geräuschquelle auszurich-ten. Er war wie das Weltraumteleskop Jodrell Bank, das seit den 1950-ern vergeblich versucht hatte, Signale aus dem Weltraum zu empfangen. Das Ergebnis war das gleiche: es wurde keinerlei Inter-esse bekundet und wir fuhren mit eingekniffener Rute nach Hause.

K.S.

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�� RUSSLAND

rück und unsere Zukunftsaussichten waren atemberaubend. In kurzer Zeit wurde Minitex einer unserer größten Kunden, der sowohl Harvester als auch Rückezüge von uns bezog. Wir stellten einen Mann ein, Pekka Hoisko, der über große prakti-sche Erfahrung in Russland verfügte, der als Inbetriebnahme-Trainer bei Maschi-nenauslieferung fungieren und technische Unterstützung für die Kundendienst-techniker bei Minitex leisten sollte.

Kundendienst war Minitexes Achillesferse. Sie kauften zähneknirschend ein Ersatzteillager, jedoch bei einer Kontrolle einige Monate später, war es zwar noch vorhanden, verpackt in einem Schuppen auf dem Minitex Gelände, aber niemand in dem Unternehmen hatte eine Ahnung, was sich eigentlich in dem Schuppen befand. Mit ihrem Kundendienstfahrzeug war es das gleiche. Sie zeigten es uns ganz stolz. Es war jedoch abgeschlossen, weil der Kundendienstmann zum Mittag-essen war. Als er zurückkam, veranlassten wir ihn, das Fahrzeug aufzuschließen. Es war vollkommen leer, abgesehen von einem öligen Lumpen und einigen leeren Schachteln. Die Erklärung lautete, dass es in der Woche zuvor für Materialtrans-port zu einer Messe benutzt worden war. Niemand, allerdings, wusste, wo die Werkzeuge waren und was in dem Fahrzeug hätte vorhanden sein müssen. Spä-ter am gleichen Nachmittag kam der Manager von Minitex Les, Nikolai Kobzev zu uns, zeigte uns eine Broschüre eines Mitsubishi offenen Kleintransporter und wollte wissen, ob der für uns gut genug sei. Er schien nicht zu verstehen, das das Aussehen des Fahrzeugs nicht entscheidend war, sondern dessen Inhalt und ob jemand wusste, was er mit dem Inhalt anfangen sollte.

Minitex ging dann später in Konkurs. Heute wird der russische Markt pro-fessionell von Ferronordic bearbeitet, mit Pavel Syunev als technischer Support-mann, stationiert in Kvevlax.

Der russische Kunde Kardinal aus Archangelsk wählte den Logset 5F Titan und 8H Titan zum Einsatz unter schweren Klima- und Geländebedingungen.

Wenn Kanada das Ergebnis eines entschlossenen Versuchs war, den Markt zu er-obern, so waren unseren ersten Ansätze in in Bezug auf den russischen Markt das genaue Gegenteil. Keiner von uns hegte irgendwelche Sympathien gegenüber Russland. Wir sahen ein gewisses Potenzial, aber auch riesige Risiken. Einige un-serer finnischen Kunden arbeiteten als Unternehmer in Russland und deren Be-richte über ihre praktischen Erfahrungen bestätigten lediglich unser Misstrauen.

Es gibt natürlich viele Russen, die aktiv daran arbeiten, Kontakte mit dem Westen zu knüpfen. Eine Dame, die ein Magazin für die Forstwirtschaft heraus-gibt, rief uns mehrere Male an und besuchte uns schließlich. Da gaben wir dann nach. Wir vereinbarten die Schaltung einer Werbung und einen Artikel über Log-set, in dem ernsthaft dargestellt wurde, dass Logset eine Repräsentanz in Russland suchte.

Nur einige Tage nach Veröffentlichung des Artikels rief Frau Elena Mordvi-nova von der Firma Minitex an und bat, uns besuchen zu dürfen. Einige Wochen später erschien Elena mit einem Verkäufer und einem technischen Leiter. Das Un-ternehmen gehört Alexander Bortnikov und hat sich auf den Import und den Vertrieb von Investitionsgütern für ganz Russland spezialisiert. Unter anderem importiert Minitex pro Jahr 800 Bobcat Maschinen. Konzept und die Organisation erschienen zuverlässig. Beispielsweise verfügten sie über eine getrennte Forst-wirtschaftsdivision, Minitex Les, die Sägewerke, Holzlader, Anhänger, etc. vertrieb. Aktuell waren sie auf der Suchen nach Möglichkeiten, ihr Geschäft um den Ver-trieb von Forstmaschinen zu erweitern, und nach gründlicher Untersuchung der möglichen Lieferanten, sei ihre Wahl auf Logset gefallen.

Bei unserem Gegenbesuch in St. Petersburg hatten Lukasz Zysk, unser pol-nischer Verkäufer, der auch Russisch spricht, und Kristian die Ehre Herrn Minitex selbst zu treffen. Wir fuhren mit den ersten Maschinenaufträgen nach Hause zu- 41

“ DIE LETTISCHE BANDE?

Unsere erste Maschine wurde in Lettland an einem lettischen Holzhandelsun-ternehmen verkauft. Das Unternehmen deckte die komplette Kette vom Holz-einschlag bis zur Herstellung von Holzteilen für die Möbelindustrie ab. Sie kauften einen 5F Rückezug und bekräftigten ihre Bereitschaft und Fähigkeit, Logset Maschinen im lettischen Markt zu verkaufen. Die Produktion des Unter-nehmens befand sich im Freihafen von Riga in einer Art von Militärkomplex aus sowjetischer Zeit. Die Stuhlbeine und Holzhaken wurden in ordentlichen Produktionsanlagen mit modernen Maschinen hergestellt und dann haupt-sächlich nach Dänemark exportiert. Der Besitzer fuhr den größten Range Ro-ver, den man für Geld kaufen konnte, und hielt Hof in einem renovierten Teil der alten Militärkaserne. Das Büro hatte die Größe eines kleinen Festsaales und wurde von einer Blondine im Minirock bewacht, deren Hauptbeschäfti-gung ihre Fingernägel waren.

Einer der Vorschläge des Herrn war, die Preise kräftig zu senken, um Ein-fuhrzölle und Steuern zu verringern. Der Preisunterschied würde uns auf ein Konto in Lettland überwiesen, ohne Papierkram und unbürokratisch, einfach lediglich eine Bankkarte. Wir könnten das Geld an jedem Zahlautomaten bar abheben, wann immer wir Riga besuchten.

Wir gingen keinerlei Geschäftsbeziehungen mit diesem Unternehmen ein. Unser Händler in Estland, Simatron, tätigte einige Geschäfte in Nord-Lettland und es dauerte nicht lange, bis es zu einem Konflikt zwischen unseren letti-schen und estnischen Freunden kam. Der Range Rover Mann hatte auch einen eigenen Leibwächter/Torpedo, der mich vertrauensvoll zur Seite nahm und mir vertrauensvoll ins Ohr flüsterte, dass, wenn ich Probleme mit den Esten hätte, er sich darum kümmern könne. – Nur ein Wort von Ihnen Kristian, regelt das Problem. Ein Wort...

K.S.

�� DER HEIMISCHE MARKTDer Leser kann den Eindruck gewinnen, dass sich Logset nie um den heimi-schen Markt gekümmert hat. Das ist unwahr. Wahr ist, dass unser Exportan-teil immer groß war, zwischen 80 und 90 %. Dies bedeutet, dass unser hei-mischer Markt immer gut für 10 - 20 % des Umsatzes war, was Finnland in einigen Jahren Medaillen einbrachte und immer bedeutete, dass die Heimat einen Platz unter den ersten Fünf hatten. Es wird behauptet, dass kein Un-ternehmen erfolgreich im Export sein kann, ohne Erfolg im Binnenmarkt zu haben. Das ist nicht die ganze Wahrheit. Im Falle Logsets hatten wir erkannt, dass Export weniger Aufwand bedeutete. Dies ist in dem Zusammenhang zusehen, dass unsere Firmeninhaber und unsere Geschäftsleitung bereits über die Kompetenz verfügten, die erforderlich war, um ein erfolgreicher Exporteur zu werden.

Unsere heimischen Verkäufer haben oft unsere Exportausrichtung kri-tisiert und beklagt, dass diese den Verdacht aufkommen ließe, dass wir uns nicht wirklich um unsere heimischen Kunden kümmerten. Dies ist eine un-richtige Schlussfolgerung, weil Logset sich immer darauf geachtet hat, sich um alle Kunden, die einheimischen und die internationalen, zu kümmern. Anderseits haben wir im Verlauf der ersten zehn Jahre nicht viel in das fin-nische Wachstum investiert. Der Wettbewerb im Markt war immer hart und der Gesamtmarktanteil der drei größten Marktteilnehmer lag immer weit über 100 % – nach ihren eigenen Aussagen. Die Konkurrenz war auch nicht immer so zufrieden mit dem finnischen Markt.

Bedingt durch die Sprache ist der schwedische Finnlandmarkt der ei-gentliche Binnenmarkt für Logset. Henrik Fridlund ist in jedem Finnland-schwedischen Landhaus bekannt, das in irgendeiner Weise mit mecha-nischer Forstwirtschaft in Bezug steht. Darüber hinaus, gelang es Henrik immer wieder sonderbare Käuze in den entferntesten ecken Finnlands zu finden, die aus dem einen oder anderen Grund nicht im Netz der Großen gelandet waren.

Als Erno Mäntynen eingestellt wurde, wurde die systematische Aufga-be in Angriff genommen, Logset bei den Forstwirtschaftsunternehmen und ihren entscheidenden Unternehmern einen Namen zu machen und Aner-kennung zu verschaffen. Unser Kundendienstnetz wurde ausgebaut, um den Erwartungen der Kunden besser gerecht zu werden. In den ‚düsteren Logset Jahren‘ waren die Kosten für den heimischen Markt aus dem Ruder gelaufen, daher war eine Bestandsaufnahme erforderlich. Aktuell hat der Binnenmarkt einen beachtlichen Anteil am Umsatz und am Gewinn für Log-set. Die direkte Kundenrückmeldung darf dabei nicht vergessen werden.

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Das neue Logset Service Center in Vaasa wurde in 2008 feierlich eröffnet. Das Service Center dient den einheimischen Kunden als auch den ausländischen Händlern.43

“ Unsere Binnenmarktkunden sind eine professionelle Gefolgschaft, die zu bedienen eine Freude ist. Logset hatte schon immer fähige Leute für die Kundenunterstützung. Unsere Kunden und Interessengruppen haben sich immer über unseren hohen Exportanteil gewundert. Dies war einfach zu rechtfertigen, weil für Logset Finnland schon immer einer der wichtigsten Märkte war und ist. Ein Vergleich zwischen Finn-land und dem Rest der Welt ist vollständig irrelevant. Dank unseres hohen Exportanteils waren wir auch immer in der Lage, einen allum-fassenden und funktionierenden Ersatzteildienst in Finnland anzubi-eten. In einigen Jahren war Finnland auch der größte Einzelmarkt für Logset.

Heute gibt es Logset Maschinen im ganzen Land und die Logset Produkte und ihr Markenzeichen sind unter den finnischen Forstmas-chinenunternehmen gut bekannt. Unser eigenes Messsystem wurde in enger Zusammenarbeit mit unseren heimischen Kunden entwickelt. Wir investieren zunehmend in den Binnenmarktumsatz und After Sa-les Markt und in den nächsten Jahren wird der Logset Marktanteil be-trächtlich wachsen.

Es gibt viele schöne Erinnerungen und die, die mir am lebendig-sten in der Erinnerung bleiben, sind die ersten Umsätze. Die erste Mas-chine, die ich verkaufte, war ein gebrauchter Pika Rückezug. Ich fuhr nach Porvoo, um die Maschine vorzuführen. Nachdem das Geschäft abgeschlossen war, war ich so freudig erregt, dass ich die ganze Nacht hindurch nach Vaasa fuhr, um dem Werk die gute Nachricht zu über-mitteln. Innerhalb von 24 Stunden spulte der Kilometerzähler nahezu 1500 km ab.

Erno Mäntynen, Regionalleiter

Erno in guter Gesellschaft auf der Metko-Messe in 2010.44

“ DAS EVANGELIUM DER MEHRSPRACHIGKEIT

Logsets größtes Kapital war seine Wurzel in einem Umfeld der Mehrsprachigkeit. Für lange Zeit war das Sprachenverhältnis Schwedisch/Finnisch Halbe/Halbe. Die meisten Mitarbeiter waren so gut wie zweisprachig, aber es gab auch Mo-nolinguisten in Finnisch und Schwedisch. Aus diesem Grunde wurde es normal angesehen, dass alle Informationen an die Mitarbeiter immer in beiden Spra-chen übermittelt wurden.

Unsere Montagsmeetings, in denen wir sowohl über die Marktgegebenhei-ten und Produktionslage als auch über technischen Angelegenheiten sprachen, wurden auch immer in beiden Sprachen durchgeführt, jedoch ohne Wiederho-lungen und Übersetzungen. Jeder benutzte die Sprache, in der er/sie sich am wohlsten fühlte. Später schloss die Sprachenpalette auch Englisch ein. Funktio-nale Mehrsprachigkeit im besten Sinne.

Sprache war auch immer von großer Bedeutung für uns, um in der Lage zu sein, direkt mit Händlern und Endkunden in deren eigener Sprache zu kom-munizieren. Finnisch, Schwedisch und Englisch sind gewiss auch nicht selten in anderen Unternehmen. Bei Logset hatten wir auch Tom und Kristian in Deutsch, Philippe, Pascal, Hanna und Baptiste in Französisch, Lukasz in Polnisch und Lukasz, Pekka, Yuri und Pavel in Russisch. Zusätzlich wurden weniger kom-plizierte Angelegenheiten in Französisch von Kristian, in Spanisch von Gustav und in Estnisch von Henrik erörtert. Ich glaube, das ist recht außergewöhnlich für ein Exportunternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern. Im Ausland ist es weit außergewöhnlicher, dass ein Unternehmen in der Größe von Logset sechs oder sieben Sprachen beherrscht. Die Nutzeffekte davon waren offensichtlich.

Im Verlauf von unzähligen Besuchen von Schulen habe ich immer wieder die Wichtigkeit von Fremdsprachenkenntnissen betont. Sie sind eine Investition, die immer wieder einen Gewinn abwerfen. Ich bedaure es, beobachten zu müs-sen, wie sich schlechtes Englisch als eine Lingua Franca ausbreitet. Es sträuben sich meine Nackenhaare, wenn ich die Verwindungen der heutigen Neiddiskus-sionen über Sprachen darüber verfolge, dass Schwedisch nutzlos sei, weil es in den skandinavischen Ländern zu wenige gibt, die es sprechen. Vierzig Jahre lang war ich auf Reisen und hatte Kontakt zu Schweden, Dänen und Norwegern. Ich musste niemals auf Englisch zurückgreifen und würde nicht im Traum daran denken, in einem skandinavischen Umfeld Englisch zu sprechen.

Ende meines Beitrags zur Sprachendebatte.

K.S.Unser Händler in Deutschland, Otzberger Forstmaschinen versteht, wie wichtig es ist, den Kunden auf seiner eigenen Sprache zu begegnen. 45

Kurt war eine der Norcar Schlüsselpersonen, der von der ersten Stunde an den Betriebsabläufen von Logset mitwirkte. Er leitete den Logset Einkauf ganz allein, bis ich im Jahre 2003 ins Bild kam.

Es ist schwer eine weitere Person zu finden, der die Interessen des Ar-beitgebers mit so viel Pflichterfüllung schützte. Er war ein Meister der Preis-verhandlungen und bestimmte Lieferanten erinnerten sich lange Zeiten spä-ter an seine strikten Taktiken. Natürlich konnte dies auch zu Konflikten und spannungsgeladenen Beziehungen mit Lieferanten führen. Einige Geschäfts-verbindungen wurden auch unveränderlich abgebrochen und keine der be-treffenden Parteien wollten einander wiedersehen. In einem Fall gerieten wir beinahe in eine Auseinandersetzung. Solche Vorfälle waren jedoch selten und beeinträchtigten die Betriebsabläufe Logsets nicht.

Kurre wickelte die komplette Einkaufskette, von der Einholung von Ge-boten und Vertragsverhandlungen bis zur Auftragserteilung und Warenein-gangskontrolle. Das war ein großer Arbeitsbereich für eine Person. Mancher Mechaniker fürchtete Kurres gelegentlich barschen Reaktionen auf fehlende Komponenten und Einkaufsanforderungen.

– Es muss da sein, geh und schau genauer hin!Eine Forstmaschine besteht aus Hunderten von Teilen, die alle erforder-

lich sind, um die Maschine komplett zu bauen. Es fing damit an, dass Logset über kein ADP-System für die Materialverwaltung verfügte. Kurre hatte mehre-re Tabellen im A3 Format; sowohl handgeschriebene und einige in Excel. Einige Teile mussten Monate im Voraus bestellt werden. Dies war insgesamt eine sehr anstrengende Angelegenheit und Kurre saß oft noch an seinem Arbeitsplatz, wenn alle anderen von uns schon nach Hause gegangen waren.

War Kurt krank oder in Erholungsurlaub, hatten wir ganz schön zu tun, um herauszufinden, wie sein System funktionierte. Letztlich gelang es uns ganz gut und wir entwickelten ein Datensystem für die Bedürfnisse der Pro-duktion und der Materialverwaltung.

Kurt kam zurück zur Arbeit, obwohl er noch im Genesungsurlaub war. Er machte weiter, wie bisher, wurde aber wieder krank und kam wieder zur Arbeit. Nach seinem dritten Krankheitsurlaub kam er nicht wieder zur Arbeit zurück.

Seine Legende lebt weiter.

Kari Mikkilä, einer der Gründer von Logset, später Logset Partner und Leiter der Materialverwaltung bei Logset

“ Das Folgende wurde zu Ehren des langjährigen Logset Einkaufsleit-ers, Kurt Södergård, geschrieben. Kurt verstarb im Jahre 2008 nach einer langwierigen Krankheit.

Kurt Södergård, weit links, diskutiert mit Pasi Hangasmäki, Seppo Koskinen und Kari Mikkilä.

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��NEUE EIGENTÜMER

Primaca den Mehrheitsanteil an Logset erworben hatte, stellte sich heraus, dass Viele bereits gemerkt hatten, dass etwas im Busch war. Insgesamt wurden die Nachricht gut aufgenommen. Die Meisten hatten wahrscheinlich erkannt, dass Logset nun in einer höheren Liga spielte und dass neue Ausbildungsfertigkeiten und Team-Manager erforderlich waren. Die Mitarbeiteremission wurde um das Dreifache überzeichnet, obwohl der Mindesteinsatz EUR 6000 unseres eigenen versteuerten Geldes betrug. Konnte ihr Vertrauen in die Zukunft ihres eigenen Arbeitsplatzes eine größere Bestätigung erfahren haben?

Jetzt arbeiten wir bei Logset doppelt so hart. Die Geschäfte liefen gut und mit neuem, Frischen Geld in der Kasse konnten wir offensiver werden. Neue Schlüsselpositionen wurden besetzt und das Geschäftsführerthema wurde über-dacht. Unsere kollektive Geschäftsführung wurde in den Finanzkreisen in Helsin-ki nicht so recht akzeptiert. Wir mussten einen Geschäftsführer benennen. Keiner von uns fühlte sich angesprochen, daher bestand die Lösung darin, Tommi Lind-bom, Geschäftsführer von Junttan Oy in Kuopio, ebenfalls zum Geschäftsführer von Logset zu berufen. Primaca hatte ebenfalls die Mehrheit von Junttan und wir Fünf Titanen (die früheren Eigentümer von Logset) hatten etwas Geld in Junttan investiert, die Pfahlrammen herstellte. Esa Rantala wurde zum Niederlassungslei-ter von Logset ernannt und wir ehemaligen Eigentümer betrachteten uns als eine Arte Ältestenrat, der mit Fingerspitzengefühl die neuen Kräfte bei Logset steuern würde.

Zufriedene Verkäufer und Käufer. Von links Kristian Stén, Curt Lindbom, Gustav Frantzén, Seppo Koskinen, Veli-Matti Mynttinen, Kari Mikkilä, Ilkka Brotherus, Jukka Kivipelto und Jussi Länsiö.

Im Verlauf der 2000-er wuchs Logset an allen Fronten. Neue Märkte wurden er-obert, neue Produkte entwickelt, neue Mitarbeiter eingestellt und neue Produk-tionseinrichtungen aufgebaut. Die Stückzahlen stiegen und plötzlich war Logset ein Unternehmen, das 100 Maschinen pro Jahr anstatt von 30 - 40 herstellte. Je-der weiß, das Wachstum Kapital erfordert. Bisher war es Logset gelungen, ohne externe Bankfinanzierung auszukommen. Die Besitzer zogen Dividenden ab, so weit wie sie steuerfrei waren, reinvestierten das Geld aber als Arbeitskapital. Diese Lösung funktionierte aber nicht mehr und es wurde notwendig, externe Finan-zierung zu erörtern.

Abgesehen von der finanziellen Situation wurde es auch immer schwieriger, das Schiff zu manövrieren. Unser praktisches Managementkonzept funktionierte nicht mehr, wenn nahezu wöchentlich neue Mitarbeiter hereinkamen, von denen wir nicht genau wussten, wer sie waren und was sie taten. Wir benötigten Struktu-ren, Management mit Zielvorgaben und Nachfassaktionen. Dies war uns alles aus unserer Zeit im Kaninchenstall geläufig, da wir aber nun in der freien Wildbahn waren, war dies von geringem Interesse. Wir waren zu alte Hunde, um mit neuen Spielchen Gefallen zu erheischen.

Verschieden Bewerber waren seit einiger Zeit im Bild, aber nach Tigercat hat-ten wir diesbezüglich keine weiteren ernsthaften Diskussionen zu dem Thema. Curt Lindbom arbeitete eine Zeit lang bei CapMan und wir hatten eine Unterneh-menspräsentation für ihn ausgearbeitet. Dann gab es den Plan, mehrere kleinere Hersteller zu einem großen zu verschmelzen, sahen aber keinen Nutzen für Logset in einem solchen Zusammenschluss. Im Winter 2005 stand Logset aus mehreren Gründen im Rampenlicht. Wir wurden als eines der innovativsten Wachstumsun-ternehmen von 25 Unternehmen in Finnland nominiert. Die Vertriebsvereinba-rung mit Wajax war unterzeichnet worden und unser Produktprogramm war endlich komplett, bestehend aus 5 Rückezügen der 10–18 Tonnen-Klasse und 5 Harvestern für die erste Durchforstung bis zum schwersten Volleinschlag. Da meldete sich Curre Lindbom erneut. Er war nun Teil von Primaca Partners, die Privatkapital in vielversprechende Unternehmen investierten.

Wir verhandelten das ganze Frühjahr und den ganzen Sommer 2005 und die Käufer zeigten die gebotene Sorgfalt. Schließlich einigten wir uns auf einen Preis und eine Vereinbarung, die beiden Seiten zum Vorteil gereichte. Wir, die alten Eigentümer hielten weiterhin 40 % der Anteile und die Zusage, das Unternehmen noch für mindesten zwei weitere Jahre zu führen. Der Anreiz war ein zusätzlicher Besserungsbonus auf den Kaufpreis, der auf dem Gewinn der beiden folgenden Jahre basierte.

Es wurde auch entschieden, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben soll-ten, in Mitarbeiteranteilen zu investieren. Als sich die Nachricht verbreitete, dass 47

Die Würfel sind gefallen. Logset stellt eine große Herausforderung für die einheimischen Konkurrenten dar.

Ein großes Zusammentreffen in Kuopio. Das Personal von Logset und Junttan sind unter Pilomacs Regenschirm vereint worden.

“ TABULA RASAUnsere Glückseligkeit hielt nicht lange an. Die neuen Besen wollten einen kla-ren Schnitt und die alte Geschäftsleitung zum Verlassen des Unternehmens zwingen. Im Oktober 2006 (gerade mal ein Jahr nach dem Verkauf) erhielten Gustav, Seppo und ich die formale Kündigung und wurden aus unserem ge-meinsamen Büro vertrieben. Die Primaca Wache nutzte all ihre Macht und Au-torität, um zu beweisen, wie wichtig es sei, dass die neue Geschäftsführung in Frieden arbeiten könne. Wir störten den gesamten Erneuerungsprozess schon allein durch unsere Anwesenheit. Niemand wollte noch etwas über unseren Besserungsbonus hören. Das Motto war tabula rasa.

Nun, es war sicherlich rasa. Normalerweise gibt es Projektpläne, über die man die Nachfolger informiert und die man auf dem Schreibtisch liegen lässt. Im Falle Logsets wurde am Ende des Tischs ein großer Karton aufgestellt und am anderen Ende wurde ein Ellbogen strategisch platziert, sodass alles auf dem Tisch effizient mit einem Streich in den Abfall befördert werden konnte.

K.S.

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Heikki Ojala war Logsets Geschäftsführer für zwei stürmische Jahre. Obwohl er aus Savo, Ostfinnland herkam, wurde er echt gut von den Ostbottniern akzeptiert und gemocht. Sogar so viel, dass sie ihm die traditionellen ostrobottnischen Merkmale zu seinem 50. Geburtstag schenkten.

�� DIE FINSTEREN ZEITENDie Stimmung im Feld und im Unternehmen wurde von Minute zu Minute

schlechter, was sich recht bald im Geschäftsergebnis zeigte. Nach einem mage-ren Ergebnis in 2007 wurde ein „Turn Around“ Programm durchgezogen, dessen sichtbarstes Ergebnis bestand darin, dass man die erfahrensten Schlüsselpersonen des Unternehmens mit Ansehensverlust gehen ließ. Die drastischen Aktionen ver-anlassten weitere Schlüsselpersonen das Unternehmen aus Protest zu verlassen. Eine bescheidene Schätzung würde ergeben, dass Logset etwa 200 Jahre Erfah-rung in 2007 und 2008 verlor. „Turn Around“ erwies sich als kieloben.

Wir gaben ein Unternehmen mit der höchsten Bonitätsbewertung, AAA auf. Drei Jahre später befand sich Logset am Rande des Konkurses und bettelte um Umschuldung. Könnte dies ein finnischer Abstiegsrekord werden?

Wir zollen unsere Anerkennung all denen, die blieben und tapfer darum kämpften, das Schiff wieder aufzurichten.

Die neue Geschäftsleitung hatte keine wirkliche Ahnung davon, wo die wirkli-chen Stärken Logsets lagen, und nahmen übereifrig ihre Stellungen ein, um das Unternehmen bis auf die Grundmauern zu erneuern. Neue Strategien wurden formuliert und neue Kontrollsysteme implementiert. Zweifellos bedurfte es der Veränderungen und Verbesserungen. Dies war einer der Gründe, dass wir reif ge-nug waren, um die Verantwortung in neue Hände übergehen zu lassen.

Wenn neue Kräfte daran gehen, neue Systeme und Routinen zu implemen-tieren, gibt es oft Probleme, weil alles nicht sofort läuft wie beabsichtigt, und viele Mängel und Störungen werden zu spät erkannt, oder einfach vernachlässigt. Ein Kardinalfehler war, erst alles abzureißen, dann das Dach und Tabernakel zu errich-ten, ohne jemals zu erkennen, dass die Fundamente gar nicht vorhanden waren.

Eine Menge wurde formell korrekt ausgeführt. Angemessene Unternehmens-führung war für die Geschäftsleitung und der Gruppenleitung ein Beiwort. In gro-ßen am Aktienmarkt geführten Unternehmen ist es wahrscheinlich notwendig, sorgfältig Rollen und Verantwortungen zu definieren für Aktionäre, Geschäftslei-tung und oberste Geschäftsführung. Nichtsdestoweniger haben wir gesehen und beobachten immer wieder, wie Geschäftsleitung und Aufsichtsrat aktiennotierter Unternehmen die Macht an sich reißen und überhöhte Bezüge zu Lasten der Akti-onäre einstreichen. In unserem Fall wurde die ‚Angemessene Unternehmungsfüh-rung‘ als Werkzeug benutzt, um wirksam einen wesentlichen Teil der Aktionäre (= die vorherigen Eigentümer) auszuschalten, sodass es keine Transparenz mehr gab und keinerlei Einflussmöglichkeit mehr für uns gegeben war.

Die Strategiearbeit war sehr gründlich und ein großer Teil des Unterneh-mens war davon betroffen. Unglücklicherweise war das Ergebnis ein hoch in den Lüften schwebender Zeppelin mit nicht vorhandener Kommunikation zu den Bo-dentruppen. Da die Umsetzung nur so weit erfolgte, wie es nützlich schien, war das Ergebnis entsprechend unzureichend.

Ein Gruppenmanagement, komplett aus Junttan Mitarbeitern zusammenge-setzt, übernahm die praktische Geschäftsführung in Kvevlax. Einige hatten eine gewisse Erfahrung vom Geschäft, aber keinerlei praktische Erfahrung bezüglich der Logset Produkte, der Mitarbeiter und unseren Kunden. Wenn die Geschäftslei-tung mindestens zehn Stunden im Auto zwischen Kuopio und Kvevlax verbringt und die verbleibenden vier Tage zwischen zwei vollständig unterschiedlichen Unternehmen mit wenig Gemeinsamkeiten aufteilt, abgesehen von den Eigentü-mern, was kann man da erwarten?

Die größten Fehler entstanden in den Kontakten mit den Händlern. Wenn die Händler für 85 % des Umsatzes stehen, dann ist es in der Tat befremdlich, sie wie unnötige Vermittler zu behandeln, die sich nur beschweren und einen Teil der Gewinne abschöpfen. Es ging sogar so weit, dass dem gegenwärtigen After Sales Manager der Zugang zu unserem größten Händler verwehrt wurde. 49

“ BEINAHE EIN ABGESANG

Am 14, Februar 2008, ich saß gerade in meinem Auto in der Autowaschan-lage bei Neste auf Raastuvankatu in Vaasa, läutete das Telefon. Es war mein Sohn, Filip, Logsets Marktkommunikationsmanager und auch Verkaufsleiter in Schweden. – Kuikka will mich feuern.

Es stellte sich heraus, dass sein neuer Boss, der auch Marketingleiter bei Junttan war, ihm gekündigt hatte, ohne die Kündigungszeiten einzuhalten. Begründung war, er würde nicht länger benötigt. Die Marktkommunikation würde nun von Kuopio übernommen und es würden keine weiteren Aktionen mehr im schwedischen Markt durchgeführt. Ich war sprachlos und bat ihn zu warten, währen ich Seppo anrufen würde, der am Tag zuvor bei der Aufsichts-ratssitzung in Kuopio gewesen war.

Seppo berichtete mir, dass unsere Kollegen Jukka Kivipelto und Kari Mikkilä ebenfalls entlassen worden waren. Kari und Jukka waren ebenfalls Teilhaber bei Logset, blieben aber auch Mitarbeiter nach dem Verkauf des Unternehmens. Jukka war der Produktentwicklungsleiter und Kari war der Materialverwaltungsleiter. Darüber hinaus, wurde die gesamte Kurikka An-lage geschlossen. Der erste Logset Verkäufer Henrik Fridlund wurde ebenfalls entlassen.

Dies war eindeutig eine Beseitigung aller, die in Bezug zu den früheren Eigentümern standen, die wohl auch zum Ziel hatte, alle jene, die noch verblie-ben waren, zur Loyalität gegenüber der neuen Geschäftsführung zu zwingen.

Da war nicht viel zu ändern. Der Aufsichtsrat verwies auf die Geschäfts-führung. Der Geschäftsführer der Pilomac Gruppe bestimmte was lief. Der Geschäftsführer verwiest auf den Aufsichtsrat, der gleichwohl keine Entschei-dungen getroffen hatte, Mitarbeiter zu entlassen. Sie hatten lediglich ein Re-organisierungsprogramm, genannt „Turn Around“, genehmigt. Einige Wochen später, anlässlich der ordentlichen Pilomac Aktionärsversammlung, wurde das Thema erneut diskutiert, aber es erfolgte nichts. Als ich forderte, dass jemand zumindest seine Dankbarkeit und Anerkennung gegenüber diese engagier-ten Logsetmitarbeitern zum Ausdruck bringen möge, die unter zweifelhaften

Umständen entlassen wurden, bestand die Reaktion in peinlichem Schweigen. Nach der Versammlung tadelte mich der Aufsichtsrat, weil ich den Geschäfts-führer in einem ungünstigen Licht hatte erscheinen lassen.

Später trafen sich der Geschäftsführer und ich mit Seppo und Logset Nie-derlassungsleiter Heikki Ojala als Vermittler. Der Geschäftsführer gestand ein, dass die Entlassung meines Sohns überhastet erfolgt sei und dass er meine Gefühle und Reaktionen verstehe. Abschließen schüttelten wir uns die Hände und er sagte zu, meinen Sohn anzurufen und sich zu entschuldigen. Vier Jahre später warten wir immer noch auf diese Entschuldigung...

Am Tag nach dem Großen Reinemachen sollte ich nach Deutschland fah-ren. Georg Schellhaas hatte sein Unternehmen an Erwin Machleid verkauft und es gab eine große Übergabefeier mit vielen geladenen Gästen. Ich hatte ebenfalls eine Einladung erhalten, wurde aber früh von der höchsten Macht aufgefordert fernzubleiben. Ich teilte ihnen mit, dass ich persönlich eingeladen worden sei, nicht als Repräsentant Logsets, und dass ich die Reise selber bezah-len könne. Einige Tage vor der Feier erfuhr ich, dass niemand von Logset hin-fahren würde. Mit energischen Worten tadelte ich den Geschäftsführer und den Verkaufsleiter für ihr rüdes und unzivilisiertes Verhalten und ließ sie wissen, dass ich für Logset sprechen würde, damit zumindest das Unternehmen nicht sein Gesicht verlieren würde.

Nachdem mir so absichtlich ein Dolch in einer Art und Weise in den Rücken gestoßen worden war, die auch meine unbeteiligte Familie betroffen machte, war ich nicht länger in der Lage zu hinzufahren. Ich rief Schellhaas an und verwies auf persönliche Gründe ohne weitere Erklärungen. Im letzten Moment wurde Logset vernünftig und schickte Tom Knipström, der Ehren ret-tend für Logset bei der Feier in Brensbach erschien.

Am Sonntag rief mein Freund Schellhaas an. – Kristian Ich weiß alles, Du musst dich von diese Leute trennen, sonst wirst

du immer unglücklich bleiben.Dies war in jenen Tagen mein einziger Gedanke. Ich fühlte mich ernied-

rigt. Ich empfand große persönliche Schuld wegen der Situation meines Sohns,

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bezüglich der ich keine Macht hatte, sie zu verhindern, obwohl ich allein der Grund war, weshalb es ihn getroffen hatte. Bis zum heutigen Tag, vier Jahre später, frage ich mich immer noch, ob ich das Richtige getan hatte. Hätte ich Logset Lebwohl sagen und alles hinter mich bringen sollen?

Die Fünf Titanen, Gustav, Seppo, Jukka, Kari und ich führten lan-ge Gespräche damals. Jukka und Kari waren ebenfalls ungerechterweise und unverschämt geschlagen worden. Gustav und Seppo, die Mitglieder des Aufsichtsrats waren, fühlten Misstrauen ihnen gegenüber aufkommen. War es so, dass sie es alles so hatten kommen sehen, aber ihre stille Zu-stimmung zu dem Massaker gegeben hatten? Heute weiß ich, dass sie da-ran nicht beteiligt waren. Der Geschäftsführer hatte die Entscheidung im Alleingang getroffen, hatte aber stille Zustimmung von der Mehrheit des Aufsichtsrats erhalten.

Geld regiert die Welt. Die Fünf Titanen halten gerade mal etwas über 30% der Pilomac Aktien, die 100 % Eigentümer von Logset ist. Mit diesen 30 % kann man keine Entscheidungen herbeiführen, wenn die anderen 70 % in die andere Richtung ziehen. Jedoch, diese 30 % sind eine beträcht-liche finanzielle Investition und sind ein Risiko für jeden von uns. In je-nen Tagen wären wir gezwungen gewesen, mit beträchtlichem Verlust zu verkaufen. Möglicherweise war der Hintergrund für all das die Absicht, die Fünf Titanen zu spalten und zum Verkauf am Markt zu zwingen. Wer weiß? Wir beschlossen, abzuwarten und sicherzustellen, dass wir zumin-dest unser Stück vom Kuchen abbekamen. Entscheidend für meine Ent-scheidung war, dass Kari und Jukka ebenfalls dafür waren, zu bleiben.

In jener Zeit hing es am Seidenen Faden, ob die gemeinsame Ge-schichte von Logset und mir endete. Heute bin ich froh, dass ich meinen Är-ger runtergeschluckt hatte und wieder aufsteigen konnte, genau so wie die anderen Opfer, die ebenfalls auf ihre Weise weitermachten. Die Geschichte bewies, dass sie richtig lagen.

K.S.

�� AM RANDE DES RUINSDie Finanzkrise 2008 traf den Forstmaschinenmarkt hart. Darüber hinaus, befand sich Logset in einem Zustand der Auflösung, bedingt durch die Aktionen des Grup-penmanagements und einer Kostenentwicklung, die außer Kontrolle geriet. Im Herbst 2008 wurde klar, dass es um Leben oder Tod ging. Heikki Ojala, Manager in Kvevlax unternahm alles, um den Betrieb auf die aktuelle Marktsituation anzu-passen. Pasi Nieminen wurde im Herbst als neuer Marketingleiter eingestellt und benutzte viel Ellenbogengeschmeidigkeit, um den Auftragseingang zu sichern, der zumindest einen positiven Bargeldumlauf für den Betrieb bewirkte.

Zur gleichen Zeit wurde das Gruppenmanagement aus der Geschäftstätig-keit ausgeblendet und die ehemaligen Eigentümer erhielten Genugtuung inso-weit es nun legitim war, uns auf Basis unserer früheren Erfahrung um Rat zu fragen.

Tapio Nikkanen, der über langjährige Erfahrung im Handel mit Forstmaschi-nen verfügte, wurde von der Geschäftsleitung eingestellt, um dabei zu helfen, Logset wieder auf die Füße zu bekommen. Zunächst war er unser Berater und Vermittler bei widersprüchlichen Eigentümerinteressen. Später als Heikki Ojala seine Kündigung als Logsets Geschäftsführer eingereicht hatte, war es Tapio, der es übernahm, zu reorganisieren, vorübergehend zu entlassen, einzusparen, zu ver-handeln und mit seiner eisernen Faust es fertig zu bringen, das sinkende Schiff wieder flott zu kriegen und in tiefes Wasser zu lenken.

Logset Eigentümer Pilomac kämpfte mit einer übermäßigen Schuldenlast, verließ sich aber zu lange auf Junttans Fähigkeit, die Gruppe am Leben zu halten. Schließlich fuhren sie gegen eine Wand und es wurden intensive Verhandlungen mit den Investoren eingeleitet. Nach achtzehn Monaten permanenter Krisenver-handlungen, Versuchen Logset abzustoßen, Erpressungen und Drohungen, wurde letztlich eine Lösung erzielt: Junttan löste sich von Pilomac und Logset beantragte im Sommer 2009 eine Umschuldung, die gewährt wurde.

Als Vorsitzender des Aufsichtrats von Pilomac unternahm Jussi Länsiö alle Anstrengungen, eine funktionale Lösung herbeizuführen, wobei die größten An-teilseigner, mit den Fünf Titanen am Ruder, in Form eines bedingten Betriebsmit-telkredits für Pilomac investierten.

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“ SCHULE FÜRS LEBEN

Die Welt war eigentlich nicht bedrückend, als mir ein Kopfjäger aus Helsinki die Stellung des Verkaufsleiters bei Logset im Sommer 2008 anbot. Eifrig und erfreut nahm ich die Stelle an, da ich bereits seit zehn Jahren für den gleichen Arbeitgeber gearbeitet hatte und nach einer Veränderung des Arbeitsplatzes, des Geschäftsbereiches und des Umfeldes suchte. Ich war auf einem Bauernhof aufgewachsen, mit praktischer Erfahrung mit Maschinen, und dachte, dass Forstmaschinen genau zu mir passen würden.

Ich übernahm meine Aufgabe als Logsets Verkaufsleiter am 1. Oktober 2008. Zwischen meiner Anwerbung und meinem ersten Arbeitstag war Leh-man Brothers pleite gegangen und die Welt veränderte sich. Diese Ereignis hatte auch eine negative Auswirkung für die Forstwirtschaft. Die Nachfrage nach Forstmaschinen ließ seit dem Frühjahr nach und kam im Herbst 2008 zum Stillstand. Meine ersten Tage und Wochen bei Logset waren ein Schock: der Auftragsbestand war niedrig, der Bargeldumlauf des Unternehmens und das Betriebsergebnis waren sehr negativ, die Produktqualität war nicht existent, Händlerreklamationen waren vernachlässigt worden, die Händler hatte ihr Vertrauen in Logset verloren und am schlimmsten war, die Kasse war leer.

Mein zweiter Arbeitstag war eine meiner gründlichsten Bestandsauf-nahmen meines Lebens und ein Tag, den ich niemals vergessen würde. Erwin Machleid und Volker Nieratzky kamen als Repräsentanten unserer deutschen Händler zu Besuch. Die ersten Stunden des Tages saßen wir in unserem Konfe-renzraum und hörten den mit rotem Gesicht schimpfenden Deutschen zu. Sie ließen sich darüber aus, dass Logset in seiner Gesamtheit ‘Scheiße’ war, dass die Qualität der Maschinen minderwertig war, dass die deutschen Endkunden wütend waren, dass sich niemand bei Logset um Otzberger kümmerte und dass Otzberger eine Menge Garantiereklamationen von Logset einforderte. Für mich war das Meeting eine Kurzeinführung zum Thema ‚das Forstmaschi-nengeschäft am Rande der Rezession‘. Nach dem Mittagessen gingen wir ins Werk, wo wir mit den Qualitätsproblemen eines unserer Rückezüge vertraut gemacht wurden. Die Deutschen zeigten problemlos zwanzig Qualitätsmängel und Nachlässigkeiten auf.

Im Nachhinein kann ich den Deutschen zu nahezu allen Punkten zu-stimmen. Die Wachstumseuphorie der neuen Eigentümer hatte Logset die drei Hauptzutaten vergessen lassen: die Mitarbeiter in ihrer eigenen Organisation, die Händler und den Endkunden. Im Verlauf einiger Jahre waren in vielen Meetings schöne Strategien und Grafiken in die PowerPoint Präsentationen bei Pilomac gemalt worden und die frühere Geschäftsleitung war in die Verges-senheit reorganisiert worden. Gleichzeitig waren das Tagesgeschäft, die Qua-lität der Arbeit und die Kunden vergessen worden. Die Konsequenzen waren

dramatisch. Die Mitarbeiter waren im wahrsten Sinne des Wortes erschöpft und hatten resigniert, die Händler waren wütend und im Begriff, Logset auf-zugeben und, wie bereits gesagt, es war kein Geld in der Kasse.

Jedoch, es waren nicht nur die Strategien der Eigentümer, die Logset stran-gulierten. Keiner konnte die stürmische Weltwirtschaft meistern. Das Geschäft mit Russland fuhr gegen die Wand. Innerhalb von wenigen Monaten wurde der Rubel zeitweise um 30 % abgewertet. Putin belegte Rückezüge mit einer Steuer von 50 % und die Investitionsneigung lag einen Punkt über 20 %. Bedingt durch all dies, waren die Maschinen plötzlich 50 % teurer für den Endkunden. Ich kann offen sagen, dass uns die Umsatzerfolge ausgingen. Das einzige Land, wo noch Maschinen verkauft wurden, war Schweden. Wieder einmal hatten die Schweden Glück mit ihrer niedrig bewerteten Krone. Unglücklicherwei-se war Logsets Umsatz nicht sonderlich beeindruckend. In allen anderen für Logset wichtigen Ländern kam es zum Stillstand: Finnland, Russland, Deutsch-land, Frankreich, das Vereinigte Königreich and Kanada. Bedingt durch die Rezession in Nordamerika verloren die Exporte nach Kanada bereits Ende 2006 an Schwung.

Ich war mit meiner Familie von Helsinki nach Vaasa umgezogen, ohne eigentlich zu wissen, was die aktuelle Situation Logsets und der weltweiten Forstwirtschaft war. Im Laufe der ersten Wochen erkannte ich, dass die Mitar-beiter wirklich kompetent und die Produkte im Grunde genommen brillant waren. Darüber hinaus hatten sich die Stürme an der Eigentümerfront gelegt und ich erhielt hervorragende Unterstützung und Zustimmung von den frühe-ren Logset Eigentümern, den Fünf Titanen. Natürlich war die akute Situation ein Schock für mich, aber ich entschied, mich dennoch reinzuknien. Es muss schon happiger werden, bevor ich in die Hosen mache.

In den ersten Jahren 2008-09 ging es wesentlich um die Führung des Tagesgeschäfts. Tapsa Nikkanen, der Anfang 2009 Geschäftsführer wurde, und ich hatten gleich zu Anfang das Gefühl, dass die Chemie zwischen uns bei-den stimmte. Die Produktion wurde Anfang 2009 gestoppt und die Mitarbeiter vorübergehend entlassen, aber bereits im April sahen wir Licht am Ende des Tunnels. Wir besuchten unsere Händler häufig und versuchten, ihr Vertrauen in Logset und unseren Produkte zurückzugewinnen. Ein direkter Erfolg war, dass der deutsche Händler Otzberger Forstmaschinen seine erste Maschine seit Monaten im April 2009 bestellte. Die Maschine wurde für die Elmia Anfang Juni 2009 bestellt.

Die Messe war eine positive Erfahrung und es gelang uns, der Welt zu zei-gen, dass wir noch da und munter waren, trotz aller Gerüchte über einen Log-set Konkurs. Ende Juni spürten wir, dass neue Aufträge in der Luft lagen. Dann wurde klar, dass Logset eine Umschuldung beantragt hatte. Das war ein neuer Schock für mich. Ich dachte, dass der Umsatz zu laufen begann und dass die Umschuldung terminlich ungünstig war. Ich wusste auch, dass die Nachricht 52

über unsere Umschuldung den Verkauf noch schwieriger gestalten würde. Nie-mand traut sich einen EUR 400 000 Harvester von einem Unternehmen mit wackeliger Zukunft zu kaufen. Die erste Woche nach dieser Nachricht war ich frustriert. Trotz meiner eigenen gemischten Gefühle setzte ich alles daran, die Kunden zu motivieren, und informierte sie über die Folgen der Umschuldung. Einige Tage später gewann ich meinen Glauben an unsere Zukunft zurück. Un-ser Händler im Vereinigten Königreich, RJ Fukes, bestellte einen 6F Rückezug! Dies war eine unglaubliche Anerkennung Logsets, gerade weil das Unterneh-men RJ Fukes zuvor schwer vernachlässigt hatte.

Der Herbst 2009 bedeutete Geschäfte abschließen und Beinarbeit. Unse-re Konkurrenten verunglimpften Logset nach Herzenslust und unsere Kunden hatten ihre Bedenken. Dennoch, Bestellungen unter anderem aus Finnland, Frankreich und Deutschland begannen einzutrudeln. Unsere Finanzen waren knapp, aber Geld kam aus allen Ecken herein. Einmal holte ich eine Webasto-Heizung vom Postamt in Kvevlax ab und bezahlte sie mit meiner privaten Visa-Karte. Glücklicherweise hatte ich Geld auf meinem Konto.

Im Laufe des Winters 2010 nahmen die Aufträge allmählich zu und die Wende kam im April-Mai. Da wusste ich, wir würden es schaffen. Unsere monat-lichen Stückzahlen näherten sich 5 bis 6 Maschinen und erreichten ein nahezu ausgeglichenes Ergebnis, wobei der Bargeldumlauf eindeutig positiv war. Im Jahre 2008 hatte ich ein Geschäft mit Raico in Chile abgeschlossen. Sie hatten bisher allerdings noch nichts bestellt, da es im chilenischen Markt auch ruhig war. Die Preise begannen sich einzupendeln und im Juni 2010 erhielten wir die ersten Aufträge aus Chile, als Ergebnis ernsthafter Verhandlungen: ein 10F Rückezug und vier 8X Harvesterköpfe.

Logsets Lage hatte sich stabilisiert und im Juni 2010 entschied Tapio Nik-kanen Vorsitzender der Geschäftsleitung in Teilzeit zu werden. Es war eine gro-ße Ehre, als Taipo vorschlug, dass ich der neue Geschäftsführer werden sollte. Freudig und selbstbewusst nahm ich die Herausforderung an, denn ich wusste haargenau, auf was ich mich einließ.

Im Mai 2010 fand Logset heraus, dass Volvo seinen Verkauf und Vertrieb von Vertragsmaschinen in Russland an die Ferronordic übergeben hatte, ei-nem Unternehmen in schwedischen Besitz. Wir erfuhren auch, dass Ferronordic nach einem Partner für das Forstmaschinengeschäft suchte, um in der Lage zu sein, jedes Produkt vom Stumpf bis zur Fabrik anbieten zu können. Nach gewissen Umleitungen kam Logset ins Bild. Im Sommer 2010 führten wir wie-derholt Verhandlungen mit den Repräsentanten von Ferronordic und sie führ-ten ein Audit unseres Werkes und Betriebsabläufe durch. Das Verfahren war schwerfällig und anstrengend, jedoch gleichermaßen aufregend. Letztlich, im September 2010, wurden wir informiert, dass Logset als der neue Kooperations-partner unter vier verschieden Herstellern ausgewählt worden war. Das war nun wirklich das ‚Große Los‘ und versetzte uns endlich in die Lage, uns aus

Pasi Nieminen und Tapio Nikkanen gaben den vollen Einsatz, als sie die hoffnungslose Entwicklung in ein gesundes und profitables Geschäft verwandelten.

der tiefen Rezession aufzurappeln. Die Ferronordic Kooperation legte einen tollen Start hin und die ersten Maschinen wurden bereits im November nach Russland geliefert.

Die Zeit zwischen Oktober 2010 und März 2011 war, was den Auf-tragseingang betraf, fantastisch und der Auftragsbestand stieg auf mehr als für vier Monate an, während unsere Produktionsrate langsam an Fahrt gewann. Unser bester Monat war Oktober 2010, als wir mehr Auftragsein-gänge hatten als je zuvor. Einen Abend rief ich Jukka Kivipelto and und sagte ihm, dass ich nicht weiß, was ich glauben soll, wenn die Aufträge

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durch alle Türen und Fenster hereinflatterten. Später haben wir oft darüber gelacht. Es ist wirklich recht außergewöhnlich wie schnell das Geschäft von einem Extrem in das andere umschlagen kann. Anfang 2009 war es mausetot und im Herbst 2010 regnete es praktisch Aufträge. Die Situation war in der Tat recht anstrengend. In einem kapitalintensiven Geschäft Kapazitäten zu steigern, macht man nicht eben mal so, indem man mit den Fingern schnippt. Was gefordert war, war die Anwerbung und Ausbildung kompetenter Mitarbei-ter, angemessene Lieferzeiten der Subunternehmer, Disziplin in der wertmäßi-gen Bestandsführung, Qualitätskontrolle und vor allem eine ordnungsgemä-ße Kassenprüfung. Logset hatte immer noch keine „Kreditkarte“, sondern es mussten alle Einkäufe und kleinere Investitionen aus den Gewinnen finan-ziert werden. Das beste des Aufschwungs war, neue Mitarbeiter einzustellen und die vorübergehend entlassenen zurückzurufen. Das Haus sprühte wieder mit Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Mitten in den den schwierigen Zeiten leistete die Kerntruppe der Pro-duktentwicklung trotz knapper Mittel hervorragende Arbeit. Wir verfeinerten das TOC-MD Messsystem und entwickelten es weiter, brachten den neuen 10F Titan Rückezug auf den Markt, entwickelten die neue Vollerntekopfserie Logset Titan Vollerntekopf, und entwickelten eine Modellserie mit der neuen Tier 3B Technologie Motorengeneration. Zusätzlich zu diesen großen Projekten gab es noch unzählige kleinere Projekte. Es ist eigentlich recht erstaunlich, dass

ein Unternehmen, das gerade eine Umschuldung in einer kapitalintensiven Industrie durchführt, sich im Konkurrenzkampf mit größeren Herstellern in einer schwierigen Marktsituation befindet, inmitten all diesem Getöse es fertig bringt, Hightech-Produkte zu entwickeln.

Im Verlauf des verbleibenden Jahres 2011 setzte sich die positive Marktent-wicklung fort. Frankreich war unser gewinnbringendster Markt, Chile bestellte mehr Maschinen, Russland war stark und selbst in Kanada gab es Anzeichen einer Wiederbelebung. Die Geschäfte Logsets liefen auch in Finnland gut. Jetzt wussten wir, dass Logset die Krise überlebt hatte und die Dinge begannen von alleine zu laufen.

Meine persönlichen Herausforderungen setzten sich fort, als meine Frau im Frühjahr 2011 eine Frühgeburt mit Zwillingsmädchen hatte, und ich im Herbst 2011 bedingt durch meine Familiensituation zurücktreten musste. Zu-sammenfassend könnte man sagen, dass Logset Dank hervorragender Produk-te, fantastischer und kompetenter Mitarbeiter und treuer Kunden Vorteile aus einer sehr ernste Krise gezogen hat. Für mich waren die Jahre bei Logset eine fantastische Schule fürs Leben, in der ich Dinge lernte, die man einfach nicht lernen kann, wenn man die Schulbank drückt.

Pasi Nieminen, Verkaufsleiter 2008–10, Geschäftsführer 2010–11

Hier auf der Elmia Wood 2009 war das Licht am Ende des Tunnels schon zu spüren. Glaube an Logsets Zukunft kehrt langsam zurück.

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Der Logset 8H Titan GT repräsentiert das neueste und beste Know-how Logsets. Der Harvester mit Drehkabine und Niveauausgleich in allen Richtungen ist mit einem überlegenden Steuerungs- und Messsystem ausgestattet. Der ökonomische Dieselmotor erfüllt die strengsten Emissionsbestimmungen.

Tapio Nikkanen und Pasi Nieminen hatten sich als ein erfolgreiches und gut zu-sammenpassendes Duo erwiesen. Es gelang ihnen, das Vertrauen und die Zuver-sicht der Mitarbeiter, der Händler, Kunden und Zuliefer zurückzugewinnen. Und das der Anteilseigner!

Die Umschuldung war hart mit strikten Zahlungsbedingungen und Voraus-planung, um Komponenten rechtzeitig zu bekommen, verkaufte Maschinen zu montieren und auszuliefern und auch Zahlungen der Kunden zu erwirken. Esa Rantale, Verkaufs,- Produktionsleiter und Manager der Zuliefererverträge, musste sich selbst und dem Unternehmen praktisch beibringen, wie man von der Hand in den Mund lebt. Als Pasi Nieminen aus familiären Gründen Logset Ende 2011 verlassen musste, war es für uns eine natürliche Wahl, Esa Rantala als unseren neuen Geschäftsführer zu ernennen. Nur wenige kennen die Anatomie und die wirtschaftliche Rechtskonformitäten Logsets so gründlich wie er.

Die Produktentwicklung war seit Jukka Kivipeltos Entlassung im Winter 2008 vernachlässigt worden. Jetzt wurde der Rückstand zu groß. Neue Emissi-

onsbestimmungen erforderten neue Motoreninstallationen und die Titan Harvester benötigten ein Facelift, nachdem sie nun schon zehn Jahre lang produziert worden waren. Die neue Geschäftsleitung hegte keinerlei Aversionen oder Hintergedanken gegenüber Jenen, die Logset aufgebaut hatten, und aus diesem Grunde wurde Jukka Kivipelto zum Technologieleiter berufen, verantwortlich für die Produktion und die Produktentwicklung. Jukkas innovative Lösungen manifestieren sich in der neuen Modellgeneration, die im Sommer 2012 auf den wichtigsten Messen in Deutschland, Frankreich und Finnland vorgestellt werden.

Während dies hier geschrieben wird, präsentierte Logset zuvor einen schö-nes Ergebnis für 2011, mit dem zweithöchsten Umsatz der Firmengeschichte und einem ganz klaren positivem Ergebnis. Einige Wochen später kam die Bekanntma-chung, dass die Verhandlungen mit den Umschuldungsgläubigern erbracht hatten, dass die Unternehmensumschuldung vorzeitig beendet wurde und dass Logset die verbleibenden Verbindlichkeiten bei den Zulieferern ausgeglichen hatte.

�� JE ÄLTER, DESTO WEISER

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“ WOHIN JETZT, LOGSET?

Die 20 Jahre alte Logset ist erwachsen geworden, war durch die Flegeljahre gegangen und ist heute gut vorbereitet, die Anforderungen und Herausforde-rungen des Erwachsenalters zu meistern. Heute beruht die Existenz auf gut entwickelten, stabilen Märkten und auf neuen Geschäftsfeldern, die Wachstum bringen und auch neuen Boden gewinnen.

Der Binnenmarkt entwickelt sich positiv, die Produkte entsprechen den Anforderungen der finnischen Kundschaft hervorragend und unser Kunden-dienst wird kontinuierlich ausgebaut. In Europa vertrauen wir auf geschickte und motivierte Händler, die sich fortlaufend weiter entwickeln und minütlich größer Marktanteile gewinnen. Russland mit seine riesigen Waldbeständen ist unser wichtigster Wachstumsmarkt , gut geeignet für die zuverlässigen Logset Produkte und, nicht zu vergessen, den After Sales Kundendienst. Unsere größ-ten Maschinen werden erneut in Nordamerika nachgefragt, wo sich der Markt von einer langen Rezession erholt. Unsere Investitionen in die neue Vollern-tekopf- TH-Serie tragen Früchte in den Eukalyptusplantagen in Südamerika, und es wird weitergehen. In unserer neuesten Errungenschaft, Australien, läuft gerade an.

Im Laufe der letzten Jahre haben wir in großem Umfang in die Pro-duktentwicklung investiert. Neue Motoren mit noch geringeren Emissionen und noch weniger Kraftstoffverbrauch bei gleichbleibender hoher Zuverlässig-keit wurden eingeführt. Das Fahrerumfeld hat sich enorm fortentwickelt, mit neuen Kabinen in Rückezügen und jetzt gerade hält der neue Harvester eine Drehkabine mit Nivellierung in allen Richtungen Einzug. Das Arbeitsumfeld des Fahrers, sein Komfort und seine Sicherheit sind Leitstern für sowohl die Ergonomie als auch für die fortschrittlichen Steuer- und Messsysteme, welche die best mögliche Produktivität garantieren.

Logset kooperiert mit einem breit gefächerten Netzwerk von Lieferanten und Partnern. Zusammen haben wir eine Langzeitqualität und eine gute Ge-schäftslage für alle Parteien erreicht . Wir werden auf diesem Weg weiterma-chen.

Die Logset Mitarbeiter durchliefen gute und schlechte Zeiten. Schlechte Zeiten haben die Mannschaft zusammengeschweißt und das beste aus ihr her-vorgekehrt. Wir investieren in die Kompetenz, die Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz unserer Mitarbeiter. Wenn Andere tun, was sie können, erreichen wir, was wir möchten.

Esa Rantala, Geschäftsführer

Esa Rantala sichert, dass Logset-Forstmaschinen und Kundendienst jetzt in besserem Zustand als je zuvor sind. Unser professionelles Personal, die erweiterte Produktpalette und ständige Produktentwicklung bieten die besten erdenkbaren Voraussetzungen für Holzernte in unserem ganzen Händlernetzwerk. Logset ist für Erfolg entwickelt – für Unternehmer, Maschinenbediener, Forstbesitzer und die Holzbearbeitungsindustrie.56

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1994

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Umsatz, MEUR Personal

ENTWICKLUNG VON LOGSET IN ZAHLEN

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Logset 500, 504F1992–99 68

Logset 6F1997–2008 100

Chipset 536 C, 3C1994–97, 2004–06 11

Logset 4F1998–2008 106

Logset 6E1998 1

Logset 5F, 5F Premium1999–2008 166

Logset 3F1999–2003 17

Logset 8F1999–2008 68

Logset 10F2005–11 25

Logset TOC-Steuerungssystem2007–

Logset 5F Titan2008– 90

Logset 4F Titan2008– 26

Logset 6F Titan2008– 48

Logset 8F Titan2008– 32

Logset 10F Titan2010– 8

Logset Titan GT Serie2012–

RÜCKEZÜGE

58

Logset 500H, 504H1993–1996 10

Logset 8H Titan2000– 137

Logset 506H1994–2001 46

Logset 5-55, 6-55, 6-65, 7-651993–2001

Logset 7L, 7X2001–

Logset 5M, 6M, 5L, 6L2001–

Logset 6H Titan2001– 29

Logset 8L, 8X2002–

Logset 4M2003–

Logset 5H, 5H Premium Titan2004– 51

Logset 4H Titan2004–05 2

Logset 10H Titan2006– 27

Logset TH 45, 552011–

Logset TOC-MD-Messsystem2009–

Logset TH 65, 752011–

Logset Titan GT Serie2012–

HARVESTER UND HARVESTERKÖPFE

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�� LOGSETS GESCHÄFTSFÜHRUNG 1992-2012

Seppo Koskinen08.1992–06.2006

Gustav Frantzén08.1992–06.2006

Kristian Stén08.1992–06.2006

Jukka Kivipelto09.2003–06.2006

Kari Mikkilä09.2003–06.2006

Tommi Lindbom07.2006–02.2007

Heikki Ojala03.2007–01.2009

Tapio Nikkanen02.2009–05.201012.2011–04.2012

Pasi Nieminen06.2010–11.2011

Esa Rantala05.2012–

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