Logística, ciencia o arte

8/6/2019 Logstica, ciencia o arte

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LOGSTICA: CIENCIA O ARTE?

Administracin es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina quehaga uso del talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de

objetivos predeterminados. Una de estas disciplinas es la Logstica: Interna y Externa, dadoque la misma planifica, organiza, ejecuta y controla programas orientados a crear y manteneintercambios tiles con el mercado, a fin de aumentar el rendimiento econmico de laorganizacin. Eso es lo que tambin se puede denominar Administracin de Mercadeo, oLogstica Externa.

A partir del planteamiento anterior se han suscitado y an se presentan discusionescientficas sobre si stas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen estnbasados en dos posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre s, hasta elpunto de percibirse como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones.

Una corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparacincon el grado de formalizacin alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto deestudio en el ser humano, en relacin con las motivaciones y comportamientos de compras,en el medio donde se desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientossistemticos, racionales y verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en laexperimentacin que se realiza en el proceso mercadotcnico para explicar las causas queproduce un fenmeno y, posteriormente, predecir la aparicin de nuevos fenmenos quesatisfagan los requerimientos de su objeto de estudio. La prueba de un producto en unmercado piloto, para predecir su xito en el mercado nacional o regional requerido, es uno dlos experimento ms divulgados por este enfoque.

Otra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionardinmicamente la organizacin con el mercado meta, a travs de polticas y prcticas queincrementan la efectividad de la planificacin y distribucin de los productos y servicios.Ubica su aplicacin en la identificacin de necesidades humanas en oportunidadescomerciales, obteniendo como resultado la supervivencia y prosperidad econmica de laorganizacin; e indica que se basa en conocimientos, mtodos y tcnicas de otras ciencias:Economa, Estadstica, Psicologa, Sociologa, etc. Se apoya en el cambio continuo y rpidodel medio ambiente donde se desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permiteacumular el conocimiento de hechos y acontecimientos de un fenmeno para su utilizacinposterior, si se considera que las necesidades humanas varan en el tiempo. Estavariabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la experiencia para tomardecisiones sobre la accin mercadotcnica a seguir, o, inclusive, cambiar la accin por otraque se considere ms efectiva.

Expuestos alguno de los argumentos ms elocuentes, y muy lejos de pretenderdilucidar el problema de si la Logstica y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta unapercepcin que, sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexin en torno delas dos posiciones encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientossistemticos, acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de verdadesgenerales, relativas a un fenmeno; y arte como la virtud de aplicar la experiencia, la


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habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o realizar algo, el Mercadeo renecaractersticas que hacen difcil encuadrarlo dentro de una de ellas, excluyendo totalmente laotra, dado que posee caractersticas de ambas.

Las indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas ynecesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentacin y manera de

comunicar y llevar elproducto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio querefuerza el planteamiento anterior. La concepcin y ejecucin de cada una de estasactividades exige la aplicacin del conocimiento cientfico, de la utilizacin de tcnicas quegeneren y produzcan informacin correcta y confiable para elaborar los pronsticosadecuados. Requiere adems, utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividadpara lograr internalizar el bien en la mente del consumidos, en un tiempo y espaciosdeterminados.

Si bien es cierto que los hallazgos de la investigacin mercadolgica no permanecenconstantes en el tiempo para su aplicacin futura, este carcter de verdad provisional es unacaracterstica del conocimiento cientfico en general. La verdad cientfica es perfectible, setransforma en nuevos hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, comoconsecuencia y efecto de investigaciones con el uso de mtodos y tcnicas ms avanzadas yrefinadas. Basta con explorar la evolucin que ha tenido la ciencia para observar que elsignificado del pensamiento cientfico ha variado en el tiempo, como producto de los cnonecientficos establecidos en diferentes pocas, como el reemplazo de la teora de Ptolomeopor la de Coprnico, acerca del referido al movimiento planetario.

Otros conocimientos cientficos, que han sido aceptados universalmente por lacomunidad cientfica, en la solucin de problemas, pierden vigencia. La organizacin deltrabajo como resultado de una accin cientfica, se ha centrado en el anlisis de tareas porcasi cien aos. No obstante, la concepcin de organizar el trabajo en torno de los procesosbsicos del negocio y de los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente dataque tiende a desplazar una verdad que pareca inmutable.

En sntesis, la mxima: el conocimiento es poder, o ms an la informacin espoder, resume la presencia del arte de la Logstica y Mercadeo, la efectividad de sudesarrollo e implantacin depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general,adecuado, necesario y oportuno. Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos enabundancia, pero en realidad los utilizan poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo qusaben, slo lo necesario en el momento oportuno, y de la manera ms adecuada. Aunque elarte es prctico y como tal requiere prctica para perfeccionarlo, la prctica aislada delconocimiento tambin es inviable, porque ofrece soluciones parciales. De la misma forma, laaplicacin del conocimiento solo, sin la disciplina de la prctica, tiende a resultar tambin enesfuerzos estriles. El saber elegir qu, cmo, cundo y dnde aplicar un conocimiento,califica a quin lo ejerza, hacer de la logstica y mercadeo una ciencia exitosa, pero tambinaquel que se destaque en su aplicacin, debe considerrsele un artista de la Logstica y elMercadeo.

EMPRESA Y ESTRATEGIAS


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En un primer intento, podramos definir estrategia, como el arte para dirigir y conduciun asunto. A nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que sebasan las decisiones que establecen la naturaleza y la direccin de una empresa. Dichasdecisiones se refieren a la serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimientoy asignacin de recursos.

Sintticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe aclarar previamente cules son sus fines u objetivos y posteriormente podr tomar las decisiones que permitirn enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificacin estratgica est relacionada en forma integral con el proceso completo de la direccin, razn por la cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realizacin.

Ahora bien, el aspecto bsico de la direccin estratgica est constituido por reas principales de la estrategia:

Productos y / o Servicios ofrecidos; Necesidades de mercado; Tecnologa; Capacidad de produccin; Mtodos y Tcnicas de Ventas; Mecnica de Distribucin; Recursos naturales; Tamao y Crecimiento; Rendimiento y Utilidad.

Cada una de estas reas tiene definido un objetivo especfico, el cual influir en ellogro de las metas de la organizacin. Sin embargo, la coherencia entre la estrategiacorporativa y las estrategias de las unidades organizacionales ser la base para que unaempresa llegue a resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y laasignacin de recursos no estarn ordenados y las posibilidades de obtener resultadosfavorables se vern afectados.

La gran importancia de la aplicacin de estrategias dentro de una organizacin radica en el hecho que organiza las reas de decisin dentro de un marco de referencia estratgico, el cual es el concepto unificador de la estrategia de la organizacin. Es decir, la estrategia empresarial, como producto de un acto creador,innovador, lgico y aplicable, genera un conjunto de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Dichas acciones irn encaminadas a lograr que la organizacin adopte una posicin competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve y mejore la eficacia competitiva.

La idea es que los puntos referenciados, puedan servir en gua a todas las personas involucradas de alguna u otra manera en la Direccin, Planificacin y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles corporativos,simplemente a modo de ndice y de gua en el cumplimiento y consecucin sistemtica de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo as a incrementar la efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organizacin como un todo integrado.

ESTRATEGIA EMPRESARIACon la globalizacin tecnolgica, econmica y empresarial que se est dando, las organizaciones

empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas.

Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posicin competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve, as como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia slo busca como fin manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente y otra futura en la cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso de las personas involucradas y


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afectadas, y se internaliza la nueva situacin. Obviamente la estrategia empresarial est enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un gerente responsable, as como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.

La primera funcin del proyecto consiste en establecer la visin, es decir, darle forma al futuro desde unpunto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una visin compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario un contacto inicial orientado a difundlos objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La informacin debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara del cambio que se est produciendo.

Para estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cules son los resultados esperados y en qu situacin quedar o puede quedar, hay que hacerle participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilacin y comprensin de la visin del proyecto que tenga el sujeto, saldr la primera reaccin importante sobre el futuro de la estrategia empresarial. Si es negativa, habr que revisar la validez de las premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensin, ya que de otra manera el sujeto no lo apoyar, ni lo intentar. Si la reaccin es positiva, indicar que el proyecto va por buen camino.

La segunda funcin del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalacin, es decir, la aplicacin de tcnicas que van desde sesiones de informacin, discusin y divulgacin, hasta pelculas y talleres de motivacin y autoestima. Si la reaccin del sujeto es positiva, entonces se pasa a la tercera funcin,

de lo contrario habr que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las instancias previas.La tercera funcin consiste en aplicar la fase de aceptacin, la cual tiene que ver con la instalacin de

las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en prctica de los nuevo sprocesos, los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrs en el proyecto de estrategia empresarial.

Los pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al xito de la aplicacin de la estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es necesaria, la cual si no se da,si se omite, puede significar la prdida del control sobre su implantacin, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre.

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra slo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el xito o fracaso de

la aplicacin de una estrategia empresarial quedar bajo la responsabilidad del gerente del proyecto, el cual manejar y distribuir informacin oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.

LA PLANIFICACIN

Hoy ms que nunca con la globalizacin y a veces como si fuera un requisito- losgerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinmicas, de modo que loscambios ya no son como antes la excepcin sino la regla de sus actividades. Crecer inclusoimplica cambiar. Y los cambios de cualquier manera que sean- se manejan con laplanificacin. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y losaplica para dar respuesta a la problemtica de los cambios. La planificacin en realidad

forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos:ser la planificacin la que permitir establecer la forma de alcanzarlos por medio de susfunciones como gerente.

Podemos definir la planificacin como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronsticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conformeciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cmo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cmo se est hoy, qu cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestin. Esta visin directa es un proceso deductivo , con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero


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tambin puede ser un proceso inductivo , queremos llegar a cierto lugar a partir de la situacin actual, y debemos determinar qu iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.

Planificar es una funcin bsica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cmo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda lainformacin de recursos posibles y haciendo la mejor prospeccin y proyeccin hacia el futuro. No es saludableni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisacin, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por ms intrascendente que ste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastrficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez ms reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez producido es muy difcil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos ms escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los mrgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una direccin determinada.

La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificacin no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La informacin, situaciones y hechos,deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que

haya que llevar a cabo para concluir con xito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hbito de planificacin ser muy til para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.

Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hbito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificacin es propia de ambientes especficas como los de fabricacin, y no as de reas ms comerciales. As tambin son los resultados al final de su gestin. En otros casos parece que la improvisacin, y la imprevisin estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalizacin,, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearamos estar en la cresta de la ola.

PLANIFICACIN ESTRATEGICALa planificacin estratgica, definida como el conjunto de actividades formales

dirigidas a producir una formulacin estratgica, conforma los mecanismos formales deobligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificacin estratgica aporta umetodologa al proceso de diseo estratgico, ya que permite establecer una serie de pasosque guan a la direccin de la tarea de disear la estrategia.

La Planificacin Estratgica es algo fundamental: precisamente por definicin, loestratgico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.

De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algn mecanismo formal de planificacin estratgica, esmuy difcil que el directivo de una organizacin dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo.

La Planificacin Estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo de una organizacin. Es decir, todo sistema de planificacin estratgica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottomup (de arriba hacia abajo y viceversa); la direccin general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.


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El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratgico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organizacin qu es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cul es su participacin activa

dentro del plan; y por otra parte es muy difcil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las queen definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulacin del plan.

En sntesis, aunque el diseo del plan estratgico es la tarea fundamental de la direccin general y su puesta en prctica, su mxima responsabilidad, no tiene ningn sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organizacin, ni se puede obtener la necesaria motivacin sin involucrarla. En definitiva, la Planificacin Estratgica aparece como el ltimo elemento necesario para la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia en una situacin determinado. Sin embargo, con la aparicin de empresas de consultora especializadas en disear e instalar sistemas de planificacin estratgica, se facilit la rpida implantacin e implementacin de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos aos la mayora de las empresas de cierto tamao aplicaron distintos sistemas formales de planificacin estratgica.

DIRECCIN ESTRATEGICA

Todo personal directivo de una organizacin necesita comprender los elementosbsicos que constituyen una estrategia empresarial para as poder desempear su funcinsatisfactoriamente. La direccin estratgica es una parte fundamental de la estrategiaempresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conduccin del proyecto.

La direccin estratgica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarn el camino o ruta a seguir por una organizacin para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estar determinado por el tipo de organizacin, las caractersticas estructurales de los distintos sectores econmicos y la posicin competitiva de la organizacin en el mercado actual.

Para establecer la direccin estratgica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la

habilidad en la puesta en prctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinacin de la misma.Ser responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la direccin deseada.

Por otra parte, el gerente o directivo de una organizacin, debe valorar el tiempo cuando defina su direccin estratgica, debido a que los procesos estratgicos no son inmediatos. De all que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podr avanzar en la consecucin de sus metas estratgicas.

En la direccin estratgica especfica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:

El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos: Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales; Definir las previsiones; Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades; Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos; Establecer un plan de logros; Fijar las polticas; Planear estndares y mtodos para cumplirlos; Anticipar los problemas futuros.

La Organizacin: debe responder a los siguientes objetivos: Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas; Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas; Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;


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Definir los requisitos de cada puesto; Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado; Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organizacin; Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y

tareas; Revisar la organizacin en base a los resultados del control.

La Ejecucin o Implementacin: que tendr en cuenta los siguientes tpicos: Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores; Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeo en las tareas y

funciones asignadas; Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto; Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho; Revisar la ejecucin en base a los resultados del control.

La Supervisin y Control: debe conformar los siguientes objetivos; Comparar los resultados con los planes en general; Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento; Idear medios efectivos para la medicin de las operaciones; Implementar las acciones convenientes para que los medios y tcnicas de medicin sean conocidas; Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las

variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones; Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias; Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las

mediciones realizadas.

EL GERENTE Y LAS POLTICAS DE EMPRESA

Toda organizacin tiene fijada una serie de normas o polticas que contribuirn con ellogro de los objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o polticarecaern siempre sobre el gerente. En la persona del gerente est asignada laresponsabilidad de hacer cumplir dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructuraorganizacional de la empresa, en donde est ubicado; su responsabilidad principal es hacercumplir dichas normas y as lograr alcanzar los objetivos organizacionales o por lo menosuna parte de ellos.

Para llevar adelante esta gestin, como gerente se trata de mantener una relacin artificial con las personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como persona a los trabajadores que estn bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relacin social con los trabajadores, pero sta slo funcionar si se mantiene bien separada la relacin social de la relacin laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente se plantean. El gerente desempea un papel administrativo para obtener resultados, y la relacin se basa en la lgica y no en la emocin.

Adems el gerente debe tener en clara, cules son sus obligaciones y as sabr cundo y cmo resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quines son los intereses que representa y las

metas por cuyo cumplimiento se le remunera. Tambin se enfrentar a exigencias competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearn que tome alguna decisin, y a su vez su superior inmediato, preferir que haga otra cosa. Si el gerente es una persona debidamente informada sobre cules son las obligaciones y las polticas de la empresa, estar en capacidad plena para tomar una decisin conveniente, independientemente de que su superior est o no de acuerdo.

Igualmente, podr considerar qu es lo mejor para la organizacin, previa discusin con los niveles superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le facilitar el desempeo de su funcin como tal sin afectar las normas y las polticas de la empresa. Finalmente, en algn momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la empresa para cumplir con los


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objetivos fijados. Para ello deber saber establecer las alianzas y contactos estratgicos, pudiendo convertirse as en alguien muy valioso para la empresa como as tambin en el medio ambiente en donde opera.

LA COMUNICACIN

Una de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad decomunicarse efectivamente. Una comunicacin efectiva es la base de la aceptacin de sus

polticas, que sus indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento enel rendimiento del personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no lograrque sus subalternos hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no puedencomunicarse libremente con el gerente, se perder la informacin de feedback necesariapara una buena gerenciacin e incidentalmente podr producir antagonismo.

Comunicarse es algo ms que decir o escribir porque requiere el entendimiento de lascosas. Hay veces que se crea la ilusin de una comunicacin efectiva cuando en realidad noincluye la mutua comprensin de las partes; no puede suponerse que el sentido de lotransmitido sea comn al que genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos delas fallas de comunicacin. A veces no se exponen directamente no plantendose el

verdadero problema; otras veces es por la influencia del conocimiento y personalidad delreceptor del mensaje, o directamente por lo que dicho receptor espera o cree que se le dice.

Estos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no slo en lasrelaciones laborales, creando un vaco de comunicacin. Un gerente debe reducir ese vacoproduciendo el clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones serealicen en forma especfica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un nicotema, y debe producirse en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagacionesni retardos que produzcan impaciencia.

Las comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden

aportar un mejor entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las caractersticasconocidas como lascuatro C: Completo,Claro,Conciso yCorrecto. Los mensajes no debenser extensos limitando el grado de detalle de modo que el intercambio quede librado al pasede mayor informacin si es necesario. Cuando los mensajes van bajando por la escala jerrquica casi siempre estn sujetos a mayor o menor deformacin por parte de cadareceptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente son ms beneficiosas cuandolas discusiones se conducen con la mente abierta y no con un enfoque fijo y predeterminado

Bsicamente la comunicacin se realiza para influir en el comportamiento de otros.Pero debe tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado seproduce dentro de cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado.

Ortega y Gasset deca que las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos vistoesas grfica pero que con esa representacin en realidad indican nmeros muy diferentes.Pues as pueden resultar de diferentes las ideas y las palabras.

Por ltimo, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones noslo fcticas, sino tambin emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de unapersona que se ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicacin.

COMUNICACIN EFICIENTE


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Si existe un propsito preestablecido para la comunicacin y una posible respuesta, elcomunicador aspira a que su comunicacin sea inequvoca, es decir, logre lo que l desea.Entre otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicacin humana es queexista un vnculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende estarelacin como un concepto didico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su

definicin y existencia. La relacin acta como un mecanismo que, entre otras cosas, permital codificador transmitir estmulos o informaciones para modificar el comportamiento de otro bien para que existan y se desarrollen lazos interpersonales.

La interdependencia supone una secuencia de accin-reaccin, en la que se sucedenintervenciones y respuestas y en el que la respuesta o ms bien la calidad de la respuestaconstituye la va ms expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto esas y no a la inversa. Adems del codificador y del o de los decodificadores, tambinsubsisten en este proceso de comunicacin el cdigo utilizado y el canal. Sin dejar devincular todos los factores fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos enel anlisis del codificador y el decodificador. Anlisis que por lo dems, nunca ser ni podrser exhaustivo.

Conviene insistir aqu que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentidode interaccin constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en unpermanente devenir y en el que la dinmica est determinada por la frecuencia, la calidad yfidelidad de esas relaciones.

Aqu, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo decomunicacin y hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicacinconstituye un factor definitivo en este proceso. Por esa razn, para que una comunicacinsea eficiente, hay que considerar adems, aspectos como quin, por qu y con quin nosestamos comunicando, esto supone tener claro tambin, otros aspectos como: formas deconducta en la comunicacin, es decir, las informaciones que se producen, el estilo de esasproducciones, los medios de que se vale el comunicador para hacer llegar esasinformaciones y el contexto en el que ellas se originan.

De acuerdo con esto, se puede sealar que para ser un codificador de alta fidelidad,ste tiene que expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la informacin. Noes suficiente con estructurar internamente el mensaje, sino que tambin hay que tomar encuenta la realidad sociocultural en el que est enmarcado el acto comunicativo, decidiracerca del contenido y la estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinarluego, la forma lingstica que finalmente lo conducir al establecimiento de la comunicaciAsimismo, el codificador debe ser competente, lo cual quiere decir, que debe disponer deuna competencia lingstica y de una competencia comunicativa que se corresponda consu rol de codificador.

La competencia lingstica, supone poseer una base fnica y gramatical de su sistemalingstico, conocer un nmero racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas querigen el funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que elcomunicador debe poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer usoracional de su competencia lingstica y comprender que las realizaciones lingsticas deben


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espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio y rapidez .

Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba organizar ydirigir un negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionaley operativos que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.

Es importante no confundir reingeniera con los siguiente aspectos:A pesar del destacado papel de la informtica en la reingeniera, este ltimo no es lomismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobrebases que podran estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamentehacerlereingeniera a dichos procesos y sobre stos automatizar o no segn lo indique sufactibilidad;

La reingeniera de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniera desoftware, que significa construir sistemas obsoletas de informacin con tecnologams moderna;

Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero deniveles o hacerla ms plana. Aunque la reingeniera s podra originar unaorganizacin ms plana, como tambin podra resultar una ms horizontal, tododepende de lo que se requiere para la produccin.

La reingeniera no es lo mismo que gestin de calidad ni de ninguna otramanifestacin contempornea relacionada con Calidad Total. No obstante, losproblemas de calidad y la reingeniera comparte ciertos temas comunes, por lo queterminan vinculndose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingenierapara obtener calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambosempiezan con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instanciashacia atrs.

Reconstruccin de Procesos

Para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad ybajo costo, los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseo de losprocesos y las formas a darle a las organizaciones.

Un proceso de reingeniera puede originar lo siguiente:Que varios procesos se combinen en uno;Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora s las tomen;Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;Las actividades se realicen en el sitio ideal;Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;Que el gerente ofrezca un nico punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o hbridas.


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Si bien se empieza por redisear los procesos, no se termina en ese punto. Loscambios fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de unaorganizacin. Una compaa que se rehusa a cambiar su estructura de informtica no puedeser rediseada. De la misma forma que una compaa que piense que tecnologa es lomismo que automatizacin no se puede redisear.

La informtica juega un papel importante en la reingeniera de procesos, pero tambines frecuente que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informtica es la herramientams importante en la reingeniera, a pesar de que existe reingeniera sin tecnologainformtica, hoy en da es casi imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de lainformtica en el proceso de reingeniera podra ser ms peligroso que el seguir trabajandocomo se vena haciendo, y es donde cabe aquella frase que reza: peor es el remedio que laenfermedad.

Las experiencias de los grandes expertos de la reingeniera an no ha creado unmodelo estndar para la aplicacin de un proceso establecido. No obstante, existenexperiencias de empresas que han suministrado informacin sobre sus resultados, que hansido aplicados y hasta mejorados en organizaciones del mismo ramo o tamao- En otrasoportunidades, los expertos en reingeniera han documentado experiencias que sirven degran utilidad para los empresarios decididos a cambiar totalmente sus mtodos de trabajo.

Porqu las Organizaciones recurren a la Reingeniera?

El motivo por el cual las organizaciones estn recurriendo a la Reingenieraactualmente est fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIN, si algo puedeanticipar del futuro en relacin con la poca actual es la necesidad de disponer de lacapacidad de innovacin. Los cambios estn ocurriendo a una velocidad tal, que las accioney estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan comofundamento de Competitividad en el mercado nacional y mucho menos en el internacional.Las grandes organizaciones estn dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambioprofundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en da laCalidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y en la atencin directa al cliente,acciones directas que permitirn incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.

REINGENIERA EN POS DEL XITO

Hoy en da son muchas las organizaciones que estn en bsqueda de la excelencia, yestn haciendo fuertes inversiones en la implantacin de Metodologas de Calidad, Ingenierde la Informacin, Tecnologa y Reingeniera.

Reingeniera, como trmino de moda ofrece innovacin y rediseo de los procesoscentrales de una organizacin. Es la bsqueda e implantacin de un cambio radical en losprocesos empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es comoaplicarla, para lo cual no existe una receta o un modelo determinado.

Segn Michael Hammer, el xito de la Reingeniera radica en la formacin de equiposde trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formandorecursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo esminimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.


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Si bajo la responsabilidad de un ejecutivo, est el rediseo de los procesos su mejorherramienta es una hoja de papel en blanco:

Lo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cmo ejecutar un negocio ou proceso.Lo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidndose de las funciones, e

integrando las reas funcionales hacia un objetivo comn, eliminando los niveles deburocracia, o sea tareas que no agregan valor, controles y firmas, siempre con lamente apuntada al cliente final.Tercero, si se desea una organizacin nueva, plantear cul sera la nueva visin operspectiva que se le quiere dar.

En general las razones para todo este replanteo de la visin, y la alternativa de uncambio estn relacionadas con Querer ser el mejor en el segmento y Tener la premisaque su organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes .Ahora cmo poder incrementar las oportunidades xito?. La idea gira en torno a analizarcuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser

competitivo a la vez:CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO. La reingeniera se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor

al producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniera es unatcnica top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dadoque es interfuncional.

Con reingeniera se detectarn los factores crticos y surgirn las propuestas de lasideas radicales para solucionarlos. Es aqu donde surge la resistencia al cambio y unsin fin de justificaciones el porque las nuevas ideas no darn los resultados esperados,la estrategia

reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueos de procesosconscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.

La Reingeniera disea de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desdela hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseo del proceso. Para llenarla se hade empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: Cmo quieren ellos hacernegocios con nosotros ?, o bien pensado Qu es ms importante para nosotrossi furamos clientes ?.

La Calidad del producto La Calidad del servicio El tiempo de Respuesta Todo lo anterior

Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el rea del negocio y vislumbre conellos el impacto de la implantacin de los nuevos procesos y hgalos permanentes.Tener presente siempre que en la continuidad de la gestin est la clave del xito.

Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organizacin. Para ellose debe pensar en:

La Estructura de la organizacin, hacindola ms plana; Integrando lo ms posible todos sus procesos;


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organizacin, en tal sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde secuestiona el rol Gerencial, o ms an su propia existencia.

La reingeniera propone cambios radicales que van desde el rediseo de los procesoshasta los cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones sonburocrticas, lentas, rgidas y de administraciones de latos costos, con estructuras

jerrquicas. La Reingeniera fortalece la formacin de equipos de trabajo en vez dedepartamentos, rediseando radicalmente las formas de cmo estamos haciendo el trabajo,determinando el Qu, Quin, Cundo, Cmo y Dnde, unificando tareas en un proceso yestructuras, convirtiendo la organizacin jerrquica en una organizacin ms plana, orientada mejorar la atencin y el servicio a los clientes en una forma ms gil, innovadora, directa yde costos menores, identificando los dueos de los procesos, sin perder la visin global delproceso desde el principio al fin, para as poder generar los cambios continuos demejoramiento.

Es importante destacar que el factor clave del xito de un proceso de transformacinradica en el hecho de comprender que el cambio slo lo puede lograr la gente, pues son ellosquienes visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingenieraes un buen punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de losprocesos, sin olvidar que ms all de la metodologa, Reingeniera, Calidad Total, Tecnology de la Ingeniera de la Informacin est en la gente. La Tecnologa de la Informacinparticularmente como facilitadora esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar quela Reingeniera no es fuerza bruta de automatizacin, tampoco es reestructuracin, es laimplantacin de nuevos procesos basados en el diseo ideal de los procesos con la mentepuesta en el negocio, proponiendo a losgerentes pensar en grande, dejando de lado todala sabidura convencional.

REINGENIERA EXITOSA

Ya sabemos que la concepcin ms lineal deREINGENIERAes CAMBIO.El primer paso hacia el cambio, y el ms difcil, es definir el objetivo, ya que antes de

que usted defina cmo quiere cambiar, debe identificar el resultado especfico que desealograr. Un enfoque vlido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar utilizandoreingeniera-el Servicio al Cliente, la gente, los procesos, la tecnolog a, la infraestructura,los proveedores y lo ms importante, el nivel de satisfaccin de los clientes. El fin debe serlograr la integracin del negocio, es decir, donde todos los componentes estn engranadospara maximizar el valor del negocio y prestar un mejor servicio.

Completar un esfuerzo de Reingeniera exitosamente es difcil, sino se involucra atodos los miembros de la organizacin en el cambio, y si no se preparan para l, pero sereconoce el xito cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicioel de los productos, los empleados lo siente con una visin compartida y con el trabajo enequipo, y la gerencia en la ptima administracin de sus recursos y en la calificada gerenciade sus talentos.

Pensando en grande: la Reingeniera es un gran esfuerzo que exige cambios enmuchas reas de la organizacin. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factorde suma importancia para el xito de la Reingeniera. Un liderazgo ejecutivo con una visin


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agotamiento de las empresas basadas en principios electromecnicos esencialmentesencillos, con elevada utilizacin de energa, con cantidad considerable de desperdicios ypolucin; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de produccin,productos uniformados, bajo nivel de especializacin de mano de obra y actividadesmontonas y repetitivas.

Desde que Toffler hizo su pronstico, los especialistas y estudiosos de la organizacinhan producido teoras y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la culturaorganizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de produccin,agilizar los sistemas deinformacin, e introducir nuevas tcnicas de trabajo. La literatura especializada reportanumerosos casos de empresas que no slo lo han introducido, adoptado y aplicado lasteoras y modelos propuestos, sino adems, los fracasos estruendosos que han tenido: unasveces en la introduccindel cambio y otras en su adopcin y/o aplicacin. Como causas se indican preferentemente,el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran laorganizacin y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.

Reingeniera prescribe una simbiosis entre la tecnologa de la informacin y latransformacin de la estructura administrativa, a partir del rediseo total de los procesosbsicos del negocio de la empresa: al cambiarse el ncleo de competencia de la empresa sedesencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia lacompetencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado ygua las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniera se rompe el conjunto depreceptos y convicciones acerca de la organizacin del trabajo, establecidos hasta ahora porlos especialistas y estudiosos del rea, lo que algunas autores conceptualizan como elcambio de paradigma.

El modelo de Reingeniera busca el xito de la empresa desde su interior a travs dela interaccin de dos factores: satisfaccin total del cliente y procesos de trabajos efectivos yeficientes. El modelo exige reorganizacin de flujos de trabajo, combinacin de pasos deprocesos y eliminacin de tareas repetitivas, en funcin del conocimiento e las necesidadesde los clientes. Demanda adems, una alta transformacin tecnolgica que va ms all de laautomatizacin de procesos o de construccin de sistemas: requiere informacin nueva, ysistemas a medida, utilizando lo ms novedoso en tecnologa para maneja la distribucin dedatos y la toma de decisiones.

Reingeniera cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro dela organizacin. A manera de ilustracin: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividadesrutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendr que ejecutar tareas mltiples, conresponsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podr quedar sinpersonal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrn desaparecer de laestructura administrativa y con ellas, surgirn despidos de personal. Reingeniera significa ucambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de lostrabajadores. De all surge la pregunta: Cmo introducir, adoptar y aplicar Reingenieraen la organizacin con xito y de manera efectiva?


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El cambio estructural, a diferencia del cambio cclico, es difcil, pero no imposible. Elmismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la produccin dela empresa. Debe ser programado con suficiente anticipacin, buscando el equilibrioorganizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los nivelessuperiores de la organizacin y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos.Existe la conviccin arraigada de que las necesidades de cambio de la organizacin slo

deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposicin de motivos. Se les explica endetalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompaan con lasinstrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso decambio debe fundamentarse en la creacin de un clima propicio para fomentar el cambio, sininsistir en soluciones especficas.

Se sabe que las empresas estn conformadas por diferentes tipos de recursos, talescomo los financieros, tecnolgicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuadoenormemente que de todos los recursos mencionados, el ms importante es el recursohumano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren,ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversin, mucha tecnologa parala produccin, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin lascompetencias humanas, todo lo dems no se podra vincular. Actualmente la tecnologa estdesplazando al ser humano, en las tareas montonas y repetitivas, con los consiguientesbeneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando s enel primer caso realizar procesos de manera ms eficientes, reduciendo los costos por manode obra entre otras ventajas.

En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en elmercado, aprovechar la mano de obra en actividades ms analticas, por el simple hecho deque las tecnologas asumirn los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso defabricacin de determinado producto un mnimo nmero de personas para controlar lasmaquinarias, equipos u herramientas.

Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutartrabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como anlisis, toma de decisiones,elaboracin de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirnmejores tecnologas trayendo como consecuencia reduccin de personal, pero aquel quepermanezca en la organizacin deber entrenarse para que pueda asumir los nuevosdesafos que se le presente.

A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poderentrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a travs de otros entes uorganismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes camposlaborales, segn las nuevas tendencias, administrativas y tecnolgicas. Un factor que hayque tomar en consideracin para incentivar al personal, es la remuneracin y los beneficiosque la organizacin le pueda ofrecer, ms an cuando los recursos humanos se esfuerzancada da ms para prepararse acadmicamente hacindolos ms valiosos y expertos endistintas especialidades del campo laboral.

Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantacin de nuevas tecnologas nodebe ser capricho de los empresarios, sino ms bien algo que se asuma por una necesidad


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Se asume, asimismo, que las organizaciones de los pases poco industrializados no lehan dado un uso eficiente a la tecnologa de la informacin. Son escasas las organizacionesque han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnologa.Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnolgico con lasactividades que constituyen los procesos bsicos y esenciales del negocio de la

organizacin.La mayora de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales,

desarrollando el esquema del mtodo deductivo. No han sido capaces de utilizar el mtodoinductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesosexistentes, y la pregunta que surge es: Cmo podemos utilizar esta nueva tecnologa paradinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta ms oportuna debieraser: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer las cosas que no estamoshaciendo?.

La teleconferencia, para emplear una ilustracin muy divulgada, en organizacionesmultinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibi para reducirgastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnologa permite que estosaltos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados,permaneciendo en sus lugares de trabajo an distantes y remotos. Bajo esta concepcin , lateleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivosy gerentes continan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducirgastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferenciapuede utilizarse como un habilitador para redisear el proceso del ciclo de desarrollo de unproducto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal demarketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferioque est comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempode desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventajaestratgica de competitividad para esa organizacin.

La tecnologa de la informacin desempea un papel esencial en la transformacin delos procesos y del negocio. Cu aporte ms relevante est en el hecho de que permite hacercambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de laorganizacin: la propuesta se presenta como una combinacin de la tecnologa de lainformacin con la transformacin organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecucide los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominacin deReingeniera. LaReingeniera desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cincoconcepciones doctrinarias e indica, como supuesto bsico, que la tecnologa de lainformacin debe aplicarse conjuntamente con la innovacin de los procesos, como manerade alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos ytecnologa que se complementan en el contexto de la actividad, con el propsito de eliminarlas islas operativas dentro de la organizacin y dar cabida a la accin conjunto y coordinadaen pro del propsito y objetivo que define a la organizacin como negocio.

Para el rediseo de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz dedetectar el potencial de una tecnologa de informacin apta para comprimir o integrar variastareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de


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comprender esa integracin para definir la facultad de decisiones del trabajador responsablede ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnologa,como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes.Pero sobre todo, capz de convencer al personal de la organizacin, de las ventajas ybeneficios del rediseo: toda innovacin produce resistencias manifestadas, generalmente,por reacciones llenas de prejuicios contra la innovacin.

REINGENIERA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE

Gerencia eficiente y xito empresarial son consideradas como correlacin positiva porla literatura especializada, mientras ms aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es elxito de la empresa. Esta correlacin que a simple vista parece sencilla, no es fcil dealcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su bsqueda, mientras queotras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlacin. Porqu sedificulta tanto alcanzarla?

La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cadagerente tiene un rea especfica bajo su responsabilidad que debe atender y responder porsu buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su rea alresultado global de la empresa. El gerente debe adems integrarse colateralmente con otrasreas que utilizan el trabajo que l realiza, en procesos propios de la empresa en los cualesno ejerce ni autoridad ni control administrativo.

En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen variasgerencias, como la gerencia de administracin y de mercadeo en el desarrollo del producto,la gerencia de compras, la de compras y la de produccin en la elaboracin del mismo, la depublicidad y la de ventas en la implementacin de la mercadotecnia del mismo, etc. El aportoportuno de cada una de ellas, es fundamental para el xito del proceso. Por el contrario,cualquier demora que presente una o ms gerencias en cuanto al momento en que debeintervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de lacompetencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresay, por ende, en ineficiencia gerencial. Cmo evitarlo?

La Reingeniera es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas haciala organizacin del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicacin seconcentra en el rediseo total de los procesos bsicos del negocio de la empresa. Utiliza unenfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia,como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseados los procesos detrabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.

Reingeniera implica cambios radicales en las reas de la empresa, tanto en lossistemas de informacin, en los de evaluacin y recompensas al personal, como en laestructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparicin de algunasunidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan mltiplestareas a los trabajos, con la respectiva delegacin en la toma de decisiones, convirtindoseesta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando losestablecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los


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Los Sistemas y Procedimientos se disean tomando en consideracin las necesidadesadministrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades decambios que impone la implantacin de Sistemas de Informacin Automatizados. Sinembargo, las prcticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo despus de habercumplido con su objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que

no justifican su costo en trminos econmicos.La prctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una tcnica queidentifica el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menocostosa de lograr el objetivo con la mxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a lacompaa el mximo valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cualesse basa el anlisis del valor del sistema.

Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la accin requerida de unamanera confiable al costo ms bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad dedinero que el costo ms bajo posible por una accin confiable, usted estdesperdiciando dinero;

El desperdicio tambin existe cuando la calidad de la produccin o el resultado final dun sistema es ms alto que el requerido por el usuario;

No se est recibiendo el valor cuando un subsistema est operando a un nivel deprecisin, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto delsistema.

Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste bsicamente en definir yanalizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costospara realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:

Determinar el objetivo: en qu consiste el sistema? Qu se supone que realice?Qu es realmente lo que est haciendo? Cules son las especificaciones entrminos de calidad, precisin, confiabilidad y flexibilidad? Cules son los objetivossecundarios? Son vlidos an estos objetivos?

Determinar el Costo: Cunto cuesta el sistema? Qu costo se necesita para lograro realizar el objetivo principal? Cunto cuesta alcanzar cada uno de los objetivossecundarios? Qu porcentaje del costo total representa cada objetivo? Cul es elmodelo de costo para cada objetivo? Cules son los costos totales del personal,maquinaria y materiales? Cules son los costos adicionales que se presenta amedida que se procesa la entrada hasta el punto de salida? Cul es el precio porunidad de produccin?

Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivossecundarios que todava se consideren necesarios: Qu otros sistemas conocidos seestn utilizando para hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar ser tiladaptar ideas de sistemas utilizados para hacer otros trabajos o pensar en trminosde eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o procedimientos;


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Determinar la idea ms valiosa del sistema: Cul es el valor estimado de cada unade las ideas sujetas a considerar en trminos de costos para cumplir confiablementecon el objetivo? las partes ms costosas, aquellas que realizan objetivossecundarios, pueden eliminarse o reducirse?. Si una idea parece ser especialmenteprometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene ciertas caractersticas no

satisfactorias, cmo pueden eliminarse stas?An cuando este procedimiento representa el anlisis de valor del sistema en su forma mssencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorrossustanciales en sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del cicloopere ms rpidamente que otra. Por ejemplo, el valor no se est recibiendo cuando losdocumentos que se reciben se procesan dentro de las dos horas siguientes despus de quese reciben (a un costo extraordinario considerable por el manejo rpido) y despus circulanlentamente a travs de canales sobrecargados para su procesamiento posterior, con unpromedio de tiempo de trnsito y de espera de una semana hasta que comience la segundaetapa del procesamiento. El anlisis del valor har que el jefe del departamento est

consciente de este desperdicio innecesario.Puede mostrar a los Gerentes cmo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentespara realizar un nuevo objetivo del sistema, ms que construir un sistema duplicado ypotencialmente intil. Puede reducir la superficie ideal. Esto ocurre, por ejemplo, cuandouna empresa que establece estndares de exactitud para medir la confiabilidad de lainformacin suministrada por los sistemas de informacin, determina que una confiabilidadadecuada es aquella que posee un exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirlase encuentra un gasto innecesario para producir informacin con el 0.5% de exactitud. Loque demuestra, evidentemente, que no se est usando o aprovechando el sistema en un100% de su utilidad. Esto tambin se presenta cuando laproduccin del procesamiento de datos se entrega rpidamente cada mes al usuario quieninmediatamente lo archiva y se olvida de ella.

Est claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el mximo beneficio por lainversin en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar yhacer cambios profundos que permitan la adaptacin de la organizacin a las nuevascondiciones imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresahacia el sistema operativo de la organizacin.

ORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIN

En la mayora de los pases del mundo, las organizaciones han experimentado unaevolucin en los mecanismos de produccin, impulsndolas a buscar la excelencia de susproductos por la alta competencia, que hoy en da no slo existe internamente endeterminado pas, ya que por el conocido libre comercio, los intercambios de un continente aotro o de una regin a otra, obligan a que el producto final de una empresa sea de buenacalidad y de costos beneficiosos.

Dentro de esta evolucin que han tenido las organizaciones, los sistemascomputarizados no escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva


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herramienta para el desempeo de sus actividades, han empleado computadoras consoftware bajo dos criterios fundamentales a nivel de estructuracin de sus sistemas deinformacin:

Sistema Distribuido: El mismo est conformado por mdulos aislados sin ningn tipode enlace y con archivos que actan independientemente;

Sistema Integrado: Que est conformado con mdulos unidos entre s, y adems,con los archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de undepartamento a otro o de una localidad a otra.

Los especialistas en sistemas de computacin recomiendan el sistema integrado comoel ideal para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable almomento de procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organizacinpara una mejor toma de decisiones, ya que dicha conformacin exige que en una mismabase de datos se tenga la informacin en forma inmediata y en cualquier dependenciainterconectada con la misma.

A su vez, el sistema integrado, segn experiencias originadas en organizaciones quela han asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusin en sus estructuras, debido aque existe una transicin de actividades manuales a automatizadas; adems, elimina elprocesamiento de datos duplicados, reduce los errores causados por la imputacin en laredundancia de datos, que se utilizarn para distintos fines; simplifica y descarta las tareasrutinarias, aumenta luego la eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajasrespecto del sistema distribuido.

Todos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que elsistema asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en

los niveles estratgicos, por estar la informacin concentrada en estas dependencias. Con elsistema integrado, cualquier nivel en especial el tctico, puede tener acceso a dichainformacin de una forma ms directa, permitindole tomar decisiones importantes. Porsupuesto, en este sentido, la organizacin pasa de ser una estructura piramidal a ser unaorganizacin ms plana, lo que conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivelde desarrollo de sus competencias, sobre todo en las concernientes a las de anlisissituacional y a ser ms expeditivos en la toma de decisiones, con el menor margen de errorposible, dado que las mismas deben tener un sustento en un slido sistema de informacin,como principal apoyo logstico interno. Como se trata de mostrar muy superficialmente tantola organizacin del sistema, como el flujo de informacin exactay oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratgicas dentro de laempresa, sobre todo en aquellas reas llamadas clave, en donde los avances o retrocesosdentro de las mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organizacin toda.

PLAN ESTRATGICO SOBRE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMAC

En primer lugar se hace necesario unRediseo de la Estructura con que cuenta laorganizacin, con el propsito de preparar y adecuar las bases ante los cambios queproducir la implantacin del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funcioneshacia los nuevos retos y exigencias que se originen.


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Una vez definida la estructura, es importanteEstablecer polticas y Reglas queguen el comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa,involucrndolos siempre en cualquier cambio y hacindolos parte de ellos, con el propsitode que la resistencia al cambio sea menor.

Estos dos factores, tanto el rediseo de la estructura como la fijacin de polticas yreglas, crea un ambiente ideal para elestudio detallado de los procedimientos y elrediseo de formularios, buscando siempre adaptarlos a las caractersticas yfuncionamiento del sistema integrado de computacin, ya que este ltimo es una herramientimportante para el logro efectivo de las actividades que se realicen en los procesosadministrativos.

Conjuntamente con el anlisis procedimental se puede realizar unEstudio de losArchivos, para as tener la seguridad sobre cules documentos sern los que podrneliminarse o desincorporarse total o parcialmente, ya que las dependencias podrn consultarla base de datos del sistema integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A suvez, se puede crear una red deactividades interdepartamentales , con el fin de establecerlas relaciones en el intercambio de datos e informacin, aprovechando la integracin delsistema.

Otro factor importante a ser analizado es elEstablecimiento de Reglas de Decisin ,que marcarn las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrn serasumidas por el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos ygerentes, aquellas decisiones que no pueden ser programadas, por ser stas de pocafrecuencia y de difcil fijacin de reglas.

Tanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas queasumir el sistema integrado, hay que fijar unPlan de Entrenamiento , el cual debeejecutarse una vez que se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los mdulos,para lograr que sean utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan segn lofijado por la organizacin. Es importante sealar que si no se ejecuta un buen entrenamientose podra perder el esfuerzo humano, tecnolgico y econmico que representa la adquisicinde un hardware o de un software.

Por ltimo, se tiene laReorientacin de Tiempo y Esfuerzo , una vez definidosclaramente los diferentes funcionamientos de la organizacin e implantado el sistemaintegrado, se estar en capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la manode obra ociosa, reubicando funciones, unificando cargos, entre otros aspectos.

REINGENIERA Y LOS SIZING: DOWNSIZING RIGHTSIZING

ANTECEDENTES HISTORICOS

1973 Primera crisis del Petrleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera generresultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambiospara algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacinpara poder mantenerse en el mercado.


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Rightsizing El downsizing fu concebido en muchas empresas solamente como unareduccin de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho caus problemas y es ascomo se empez a hablar de rightsizing.

Resumiendo, se puede decir que la primera generacin de downsizing comenz alinicio de la dcada del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de

mover costosas aplicaciones de los sistemas de informacin de mainframes a plataformasmucho ms econmicas y verstiles, como las computadoras personales, que por entoncesse haban empezado a expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de estaevolucin nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing.

TERMINOLOGIA

CLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos mdulos que se vinculan entre s en una relacin de requisicin y servicio.

DOWNSIZING: Proceso de mover una aplicacin o parte de ella, desde un mainframe a una plataforma ms econmica.

HARDWARE: Soporte fsico de un sistema de computacin, referente a todos los componentes y dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc.

INTEROPERATIVIDAD: Integracin total y transparente de las diferentes plataformas de un sistema de cmputacin.

MAINFRAME:Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfacesperisfricos.

PORTABILIDAD:Factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sistema de cma otro.

RIGHTSIZING: Consiste en la eleccin de la plataforma ms conveniente para las actividainformticas de una organizacin o empresa.

RED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un softwareespecfico de conexin y administracin de red. Arquitectura soporte adecuada para lasaplicaciones CLIENTE / SERVIDOR.

REESTRUCTURACION:Proceso que consiste en redisear la estructura de una organizaciafectando a todos los elementos que la conforman.

REINGENIERA: Revisin fundamental y rediseo radical de los procesos para alcanzarmejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como ccalidad, servicio y rapidez.

SERVIDORES:Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexin ay que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.


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Ahora se trata de hacer una divisin de las necesidades reales de los usuarios y dondfragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente econcepto involucra dos trminos: hardware-downsizing y software-downsizing. Elhardware-downsizinges el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialpor un computador nico, para que puedan ser utilizados en computadores ms pequeos. software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de unprograma sean ejecutadas de manera autnoma. Se implementan mdulos que hacen algunfunciones que realiza la aplicacin principal.

VENTAJAS

No hay dependencia de una sola computadora; Portabilidad; Interoperabilidad entre distintos sistemas; Reduccin considerable de costos operativos y costos de adquisicin y/o actualizaci

como en mantenimiento de plataformas informticas; Optimizacin en la utilizacin del hardware y software existente y alta disponibilida

informacin; Incremento en la productividad; Flexibilidad; Reduccin de espacio fsico.

DESVENTAJAS

Problemas de funcionalidad cuando su implantacin no est suficientemente proyectplanificada;

Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recinformticos, los que les exige mayores competencias en sta rea;

Gran variedad de recursos en mquinas, equipamiento y aplicaciones; Incremento de costos de adiestramiento y actualizacin.

ARQUITECTURA CLIENTE-SERVIDOR

Cliente-Servidor es un modelo de alto valor estratgico en los negocios. Permitereestructurar a la empresa con el objetivo de que:

La informacin vital est al alcance de la gerencia; Los tiempos de desarrollo de las aplicaciones crticas se reduzcan; Los recursos de informtica sean utilizados con la finalidad de mejorar l

productividad de los empleados.

El elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que desuficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el respons


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interfaz con el usuario, o sea a travs de la cual se manejar la informacin, y est represenlo general por el computador personal.

El elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas pousuario a travs del cliente. Es as como el servidor representa la plataforma en la cual se minformacin especfica. La integracin entre los mltiples Clientes y Servidores de la orgase logra a travs de una infraestructura en red.

Los modernos anlisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cmargen de holgura en la seleccin de los equipos, teniendo en consideracin vida til y el de obsolescencia del mismo. Ser la proyeccin realizada por el cliente, conjuntamente coanalista y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamao del equipo.

ARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS

Uno de los elementos que ha hecho posible que hoy en da se hable de proyectosRightsizing ha sido el cambio del mercado informtico de sistemas propietarios a sistemasabiertos. Estos sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnologinformtica y constituyen plataformas de cmputo basadas en estndares cuya tecnologa eindependiente de un proveedor propiamente dicho. Esta definicin involucra dos palabras la jerga:Portabilidad e Interoperatividad.

La portabilidad,implica la factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sisinformtico a otro. Ello garantiza a la empresa no slo el refuerzo de la inversin efectuaddesarrollo y / o adquisicin de las soluciones, sino tambin la proteccin de las habilidadesadquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al rea de informticalos usuarios finales que han desarrollado capacidades especficas en el manejo y utilizaciinformacin en sus funciones y actividades diarias.

Lainteroperatividadpermite la integracin total de las diferentes plataformas, graciascual es totalmente posible compartir entre ellos recursos, informacin y aplicaciones, evitase originen islas de informacin en la organizacin, principal escollo en aplicaciones de logstica,que precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de informacin integradaperfectamente coordinada, para la sincronizacin precisa de las tareas.

Los sistemas abiertos estn permitiendo a las organizaciones reducir los cosos deinformtica. Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reduccin de riefcil integracin de nuevas tecnologas y mayor disponibilidad y variedad de soluciones.

RAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING


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Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizingsistema informtico basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema ab

Ahorro de dineroHay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms importante

a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requierencostosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmentiene el servicio tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran pgeneral sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores so no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negoramo, y se reemplazan en la propia empresa.

b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programdisponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para sistemas abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce cuando se requierincrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignacin dpresupuesto especial termina con ms mquinas de las que se necesitan; bajo las nue

arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en basnecesidades reales y actuales de la empresa.c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar,

sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmeacondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.

Servidores con mas poder que los mainframesa) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainfram

partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las empresas, es 10mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos ltimos versus costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente lrazones econmicas que estn detrs de este fenmeno. Por otra parte, estos servidooficina, hoy en da, tienen ms poder de cmputo.

b) Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva amejor utilizacin del hardware existente.

c) Alta disponibilidad de la informacin por parte de los usuario.

Estandarizacin de los servidoresLos servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estngeneralmente disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de unaconstante competencia y mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los servido

Flexibilidad de los servidoresLos servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo. Se pcomenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo

creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estacionestrabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.


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OUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial

Sus siglas en ingls traducidas al espaol, nos sugiere que se trata del trabajo con ReExternos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cules son las actividades opeinherentes al objetivo y misin de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad repordinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debeidentificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamenteconsecucin del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer lassiguientes preguntas:

Estn estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado?Estamos slo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemascotidianos de dichas actividades?

Precisamente el outsourcing permite tomar la decisin de hacer en las empresas nicaquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja aconcepto en economa de la explotacin de la abundancia, el cual especifica que las nacionespecializarse en la explotacin de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia.

Una empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), adems de dempresa con una serie de normas, polticas, visin y misin que persiguen un objetivo comes el de obtener ganancias. Despus de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen dese forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa caractersticas y necesidades inicrecursos). La organizacin se someter a nuevas exigencias que le imponen el mercado y lcompetencia y tendr que adptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar un nivel de solidegarantice la generacin de los beneficios que se esperan.

Esta adaptacin nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquinnovaciones y herramientas de la organizacin que nos permitirn llegar y permancecer dmanera ptima y eficiente a las postrimeras del siglo XX, es pos eso que debemos enfocacon atencin lo que se denomina como outsourcing. Una definicin ac ms concreta acerque es outsourcing:Es u na herramienta a travs de la cual las empresas trasladan suscentros de costos a otras empresas donde stos son centros de beneficios.

Aclaremos que una empresa est conformada por centros de beneficios o responsabicentros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los

de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas reas como Mercadeo,innovacin de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logobjetivo vender y obtener ganancias, mientras que los centros de costos los podemosidentificar como las reas de administracin, recursos humanos, logstica y suministro, etcdecir, aquellas funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del obactividad principal de la organizacin.


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De acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de comasivo generar ms beneficios, en la medida en que puedan colocar ms productos innovde alta calidad y los centros de costos colaborarn en gran medida a que se logre lo antes dPor lo antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que stasaber hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayesfuerzos sern para lograr fabricar computadoras con los mayores estndares de calidad. Dmanera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios detelecomunicaciones, entonces ser el rea donde debe especializarse y centrar todos sus es

Existen actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedicanofrecer una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes reas dorganizacin que van desde la administracin, contabilidad, recursos humanos, impuestos,logstica, etc. As las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes aactividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias tnegocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de laorganizacin estn ms y ms concentrados en sus reas de beneficios, stas sern an mseficientes y exitosas; y de eso depender la fortaleza de toda la organizacin.

Entre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar: Le permite disponer de ms tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspe

relativos a la esencia del negocio; Le permite hacer ms inversiones (recursos financieros) en las actividades inherente

logro de los objetivo; Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos

como patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestacaja de ahorro, etc).

ARMA MORTAL El peso de los sistemas de informacin en la estrategia de negociosLos antiguos sistemas de procesamiento de datos vivan apaciblemente. Operaban en

centros de cmputos aislados del resto de la compaa, masticando los nmeros que stanecesitaba para mantenerse operativa. Cuando se descubri que en medio del carbn de lose podan encontrar unos cuantos diamantes de informacin, la dirigencia de las empresas ms atencin a esas reas olvidadas. Se las denominaronIS (Information Systems)y les pidieronque elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa.

Fue as como surgi el rol delCIO (Chief Information Officer);como los sistemas de

gestin se convirtieron enERP (Enterprice Resource Planning),las piezas de hardware se volvieron elementos crticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la aya sus herramientas de data mining, y en los niveles de decisin de la empresa como se emhablar seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquiri un peso ddentro de la estrategia de negocios de la corporacin.

Histricamente, los sistemas de informacin jugaron un rol netamente operativo: reatransacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, la


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cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, encosas de tenor similar, daban vida - y todava dan en muchas organizaciones a los sistemas deinformacin. Todos estos datos se guardaban en un repositorio y la informacin que seobtena estaba asociada a sus combinaciones matemticas: total facturado en un perodo detiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deuacreedoras, conciliacin bancaria.

Niveles de decisin.Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programa toma de pedidos, aceptacin

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Logística, ciencia o arte