LỜI NÓI ĐẦUi.vietnamdoc.net/data/file/2015/Thang02/12/hoan-thien... · Web viewQua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty liên tục tăng

Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học lao động xã hội

LỜI NÓI ĐẦU

Từ nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng : trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ con người vừa là người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực đang trở thành vấn đề bức xúc của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Một chiến lược đào tạo, phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng nhân lực của Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn luôn giữ một vai trò quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi…thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi? Đây chính là lý do em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây ”.

*Mục đích nghiên cứu đề tài:Về mặt lý luận: Đề tài góp phần đưa ra những ý kiến, quan điểm chung nhất

nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực.Về mặt thực tiễn: Đề tài góp phần tổng hợp và tạo ra một hệ thống các biện

pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây.

* Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu:Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo và

phát triển nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng từ đó đưa ra các mô hình đào tạo, phát triển phù hợp, hiệu quả đối với công ty.

* Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp: phân tích, tổng hợp, thống kê…. Báo cáo đã sử dụng

một số phương pháp trên để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo cáo của doanh nghiệp.

Em xin trân thành cảm ơn Thạc sỹ Đoàn Thị Thanh Trà- người đã tận tình hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây, đặc biệt là phòng Tổ chức hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành thời gian thực tập vừa qua.

Sinh viên: Đỗ Trọng Minh Lớp: LCĐ4- QL6 1


PHẦN I:KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN SƠN TÂY

1. Tổng quan về Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây1.1. Quá trình hình thành và phát triểnCông ty cổ phần lâm sản Sơn Tây nằm về phía Đông Bắc thị xã Sơn Tây,

gần trục đường quốc lộ 32 từ Hà Nội đi Trung Hà. Công ty nằm cách trung tâm thị xã khoảng 1km, gần Sông Hồng và cách cảng Sơn Tây khoảng 400m. Đặc biệt công ty có một trạm nằm cạnh bờ sông Hồng rất thuận tiện cho việc buôn bán, vận chuyển gỗ bằng đường thuỷ.

Tiền thân của Công ty Cổ Phần Lâm Sản Sơn Tây là cơ sở sản xuất mộc sẻ của ngành Lâm Nghiệp. Công ty có tiền thân là xí nghiệp mộc xẻ Sơn Tây thuộc công ty dịch vụ sản xuất, xuất nhập khẩu lâm sản làm đặc sản Tây Bắc, được thành lập từ tháng 1 năm 1958. Trải qua quá trình hoạt động, công ty dã có nhiều thay đổi và được gọi dưới nhiều tên khác nhau.

- Năm 1958 là xí nghiệp mộc xẻ Sơn Tây- Năm 1962 là xí nghiệp gỗ Sơn Tây- Năm 1989 sát nhập trở thành xí nghiệp chế biến và kinh doanh lâm sản

Sơn Tây trực thuộc công ty chế biến và kinh doanh lâm sản Tây Bắc, Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam.

- Ngày 09/07/1996 Bộ NN & PTNT ra quyết định số 1097/VNTCCV/QĐ đổi tên xí nghiệp chế biến Lâm sản Sơn Tây thành Công ty Lâm sản Sơn Tây- tên giao dịch là SONTAY FOREST COMPANY. Tên viết tắt là SOTAFOR Co.

- Từ ngày 01/01/2003,Công ty lâm sản Sơn Tây cổ phần hoá và lấy tên là: Công Ty Cổ Phần Lâm Sản Sơn Tây theo quyết định số 2314-QĐ/BNN-TCCB ngày 19/06/2002 của Bộ NN&PTNN.

Từ đó đến nay, công ty luôn mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước như liên doanh liên kết hàng xuất khẩu, chủ yếu là ván sàn, cửa và khuôn cửa sang Đài Loan, Hàn Quốc và một số nước Đông Âu khác. Công ty còn tham gia đấu thầu xây dựng để nhận lắp đặt đồ gỗ cho các công trình xây dựng lớn, các khách sạn…

* Những thành tựu đạt được của công ty.Trải qua hơn 50 năm hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ năm 1958 đến

nay, công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, biến động và đến nay công ty vẫn vững vàng với vị trí quan trọng của mình trên thị trường, Công ty không ngừng áp dụng những thành tựu khoa học công nghệ mới vào tổ chức sản xuất và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tình hình của công ty tạo cho người lao động có công ăn việc làm tốt, chất lượng sản phẩm cao, tạo sự tín nhiệm của người tiêu dùng.



Nhất là trong những năm gần đây, công ty đã có những thành tựu đáng kể. Năm 2001 công ty đã nhận được chứng chỉ ISO 9002 và đang tự khẳng định mình trên thị trường khu vực và quốc tế.

Công ty đã được nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng: Huân chương lao động hạng 2 và 3 về những thành tích xuất sắc trong lao động và sản xuất kinh doanh góp phần xây dựng Nhà nước XHCN và bảo vệ tổ quốc. Ngoài ra, công ty còn quan tâm đến phát triển các hoạt động đoàn thể như: Phong trào Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ, phong trào văn hoá văn nghệ, Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát và các hoạt động phối hợp với chính quyền nơi đặt trụ sở như tuyên truyền chống tệ nạn xã hội, bảo vệ môi trường…

Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân và hoạt động theo Luật doanh nghiệp:

- Tên giao dịch Việt Nam: Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây;- Tên giao dịch quốc tế: Sontay forest joint stock company;- Tên viết tắt: Sotafor.co;- Trụ sở chính: 04 phố Trạng Trình, phường Lê Lợi, thị xã Sơn Tây, Hà

Nội;- Điện thoại: (04)33 832 055; Fax: (04)33 835 540;- Công ty có tài khoản tại: Ngân hàng đầu tư và phát triển Sơn Tây;- Vốn điều lệ: 3.500.000.000 đồng (Ba tỷ, năm trăm triệu đồng).* Những nét chính về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phần lâm sản Sơn Tây.Chức năng chủ yếu của Công ty Cổ phần Lâm Sản là sản xuất và buôn

bán đồ gỗ. Căn cứ vào giấy phép đăng ký kinh doanh, Công ty cổ phần Lâm Sản Sơn Tây là doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực như là:

- Kinh doanh và chế biến lâm sản, đặc sản rừng.- Kinh doanh nông lâm sản.- Xuất nhập khẩu gỗ và lâm đặc sản rừng ( trừ những mặt hàng Nhà

nước cấm).- Tư vấn thiết kế và thi công trang trí nội ngoại thất công trình dân dụng

đồ gỗ.- Dịch vụ vật tư kỹ thuật, kho vận và đời sống.- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi vừa và

nhỏ.Trong những ngày đầu mới chuyển đổi từ doanh doanh nghiệp Nhà nước

sang công ty cổ phần, công ty gặp nhiều khó khăn, sau đó ban lãnh đạo đã xác định rõ: để tồn tại và phát triển thì công ty phải tiếp tục đầu tư mở rộng. Do vậy công ty đã vay tiền đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng thời đổi mới công tác quản lý, sắp xếp lại dây truyền sản xuất, hoạt động sản xuất kinh doanh của



công ty đã có những bước tăng trưởng đáng khích lệ: lợi nhuận liên tục tăng (năm 2008 là 1,58 tỷ đồng; 2009: tăng lên 2,15 tỷ đồng; 2010: 3,25 tỷ đồng).

1.2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của công tyCông ty cổ phần lâm sản Sơn Tây là đơn vị kinh tế hoạch toán kinh doanh

độc lập, bộ máy quản lý của công ty được chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới. Hiện nay do quy mô hoạt động của công ty ngày càng được phát triển nên cơ cấu tổ chức của công ty cũng thay đổi theo hướng hiện đại.

Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình “Trực tuyến chức năng”. Có nghĩa là các phòng ban tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình trợ giúp tham mưu cho ban giám đốc.

Tổ chức bộ máy quản lý SXKD của công ty được chia thành:- Chủ tịch HĐQT là cơ quan cao nhất quản lý công ty giữa 2 kì đại hội cổ

đông. Có quyền cao nhất chỉ đạo, thâu tóm toàn bộ hệ thống hoạt động SXKD của công ty. Đồng thời là cơ quan chịu trách nhiệm trực tiếp và toàn diện trước pháp luật.

- Ban kiểm soát là cơ quan do Đại hội cổ đông bầu ra, thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành của Công ty theo Điều lệ hoạt động của Công ty.

- Giám đốc do HĐQT bầu ra, chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty trên cơ sở nghị quyết của HĐQT.

- Phó giám đốc trợ giúp cho giám đốc phụ trách chung tổ chức quản lý và điều hành trực tiếp xuống các bộ phận phòng, ban, phân xưởng.

- Phòng TCHC: làm nhiệm vụ tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý nhân sự giúp việc cho giám đốc.

- Phòng kế toán: làm nhiệm vụ ghi chép, phản ánh các nghiệp vụ kinh tế trong công ty, quản lý sổ sách, cung cấp thông tin.

- Phòng KD-XNK: Phụ trách công tác mua bán hang hoá, vật tư với các đối tác nước ngoài.

- Phòng KH-KT: làm nhiệm vụ lập kế hoạch và chỉ đạo các bộ phận sản xuất về kĩ thuật, mẫu mã, kích cỡ sản phẩm…

- Quản đốc phân xưởng: chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc và trực tiếp chỉ đạo các tổ, đội đảm bảo sản xuất đủ số lượng, chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật.

- Các tổ, đội (xẻ, sấy, mộc, lắp ráp, chà nhám, hoàn thiện…) làm nhiệm vụ trực tiếp sản xuất theo quyết định của cấp trên đưa xuống và chịu sự giám sát của các phòng, ban.



Biểu 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Bộ máy quản lý tổ chức của công ty từng bước được hoàn thiện, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty về chất và lượng, theo mô hình mới, phương châm gọn nhẹ một người có thể kiêm nhiều việc, công ty tiến hành song song vừa xây dựng vừa sản xuất kinh doanh, vừa đào tạo, sắp xếp bộ máy làm việc cho hoàn thiện cho phù hợp với thực tế.


Chủ tịch HĐQT

Phòng TC-HC

Giám Đốc Điều Hành

PhòngTC-KT

Phòng KH-KTPhòng KD-XNK

Quản đốc PX mộc 1 Quản đốc PX mộc 2

Tổxẻ

Tổ sấy

Tổ mộc

máy

Tổ

lắp

ráp

Tổ

chà

nhám

Tổ hoàn thiện

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ tham mưu giúp việc.

Quan hệ kiểm tra giám sát và phục vụ

Ghi chú:

Ban kiểm soát


1.3. Thực trạng nhân lực tại công ty:Hiện tổng số lao động toàn công ty là 187 người được sắp xếp vào các bộ

phận như sau:- Ban Giám đốc: 02 người.- Phòng Tổ chức hành chính: có 07 người gồm các bộ phận: Bộ phận tổ

chức, hành chính quản trị 03 người, bảo vệ 03 người, lái xe 01 người.- Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu (KDXNK) gồm 07 người chia thành

các bộ phận là bộ phận kho tàng; bộ phận xuất nhập khẩu và bộ phận vật tư trong đó có 6 người tốt nghiệp đại học.

- Phòng Kế hoạch kỹ thuật gồm có 07 người chia thành:+ Bộ phận cơ điện: 02 người;+ Bộ phận kỹ thuật công nghệ: 02 người;+ Bộ phận Kế hoạch, thiết kế: 03 người;

- Phòng Kế toán- tài vụ: 03 người - Phân xưởng: công ty có 2 phân xưởng: Phân xưởng mộc I có 3 tổ sản

xuất với 95 lao động gồm : Văn phòng xưởng: 2 người, Tổ Xẻ: 25 người, Tổ Sấy: 20 người, Tổ Mộc máy: 48 người; Phân xưởng mộc II có 3 tổ sản xuất với 66 lao động gồm : Văn phòng xưởng: 2 người, Tổ lắp giáp: 18 người, Tổ Chà nhám: 15 người và Tổ Hoàn thiện: 31 người.



Biểu 2: Cơ cấu lao động theo chức năng, trình độ chuyên môn, độ tuổi và giới tính.

Năm 2011 2010 2009 2008

Chỉ tiêu Tuyệt đối

(người)

Tỷ trọng

(%)

Tuyệt đối

(người)

Tỷ trọng

(%)

Tuyệt đối

(người)

Tỷ trọng

(%)

Tuyệt đối

(người)

Tỷ trọng

(%)

Tổng số lao động 187 100 169 100 150 100 135 100

Theo chức năng:

- Lao động trực tiếp

- Lao động gián tiếp

161

26

86,09

13,91

146

23

86,39

13,61

129

21

86,0

14,00

118

17

87,40

12,60

Theo trình độ chuyên môn:

- Đại học

- Cao đẳng, trung cấp

- THPT

19

21

147

10,16

11,23

78,61

17

19

133

10,06

11,24

78.70

15

16

119

10,00

10,67

79,33

14

15

106

10,37

11,11

78,52

Theo độ tuổi:

- 18 - 25

- 26 - 40

- 41 - 50

- > 50

91

72

17

7

48,64

38,51

9,11

3,74

76

65

19

9

44,97

38,46

11,24

5,33

62

56

21

11

41,33

37,33

14,00

7,34

48

51

23

13

35,56

37,78

17,04

9,62

Theo giới tính:

- Nam

- Nữ

146

41

78,07

21,93

134

35

79,29

20,71

119

31

79,33

20,67

107

28

79,26

20,74

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân lực 2008-2011 công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây

Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty liên tục tăng qua các năm trong đó lao động nam là chủ yếu, năm 2011 lao động nam chiếm



78,07% trong tổng số 187 lao động. Do đặc thù công việc nặng nhọc thường xuyên phải đi công trường xa, vận hành máy móc thiết bị lớn, khiêng vác gỗ nặng. Lao động nữ tập trung chủ yếu tại những tổ làm công việc nhẹ hơn như trang trí bề mặt sản phẩm, kiểm đếm sản phẩm, nhân viên văn phòng.

Theo trình độ chuyên môn năm 2008 số lao động có trình độ đại học là 14 người chiếm tỉ lệ 10,37%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 15 người chiếm 11,11% đến năm 2011 số lao động có trình độ đại học là 21 người chiếm tỉ lệ 10,16%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 21 người chiếm 11,23%.

Nguồn lao động chính của công ty là lao động phổ thông ở nông thôn đã được công ty đào tạo, huấn luyện trong đó lao động trực tiếp sản xuất qua các năm đều tăng lên, lao động gián tiếp tương đối ổn định, mối năm chỉ tăng vài người.

Dự tính năm 2012 tổng số lao động công ty sẽ tăng lên trên 200 người chủ yếu là tuyển công nhân vào các vị trí sản xuất trong phân xưởng, ưu tiên tuyển dụng công nhân nam đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự.

Xu hướng lao động của công ty trong thời gian tới là tiếp tục tăng cường lao động trực tiếp sản xuất, đồng thời ưu tiên tuyển dụng những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhằm tiến tới tinh giảm gọn nhẹ bộ máy quản lý của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả quản lý.

2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực2.1. Bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực trong công tyTại công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây, bộ phận đảm nhiệm công tác quản

trị nhân lực chủ yếu là phòng Tổ chức hành chính.* Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Phòng Tổ chức hành chínhKiểm tra giám sát công việc đồng thời sắp xếp bố trí cán bộ công nhân

viên của công ty, kết hợp với phòng Kế toán chi trả lương cho người lao động.Công tác cán bộ công nhân viên trong công ty: phòng có trách nhiệm lưu

giữ toàn bộ hồ sơ lý lịch của công nhân trong công ty, quản lý về các mặt của công nhân như thời gian, nghỉ ốm, nghỉ ăn ca…. Ngoài ra phòng còn có chức năng xây dựng kế hoạch nhu cầu lao động hàng năm, đào tạo, phát triển lao động, tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động, tổ chức xây dựng định mức kỹ thuật trong sản xuất, quản lý chỉ đạo việc thực hiện các chính sách nhà nước đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. Tham mưu công tác tổ chức bộ máy các phòng ban các phân xưởng của công ty.

Công tác thi đua khen thưởng, thanh tra, kỷ luật trong công ty. Tiến hành đánh giá xếp loại công nhân hàng tháng, từ đó đưa ra mức thưởng phạt phù hợp với người lao động.

* Một số chức năng nhiệm vụ khác



Đón tiếp khách: công tác tiếp khách hàng và đối tác của công ty.Thực hiện công tác tạp vụ.Thực hiện công tác văn phòng, lưu trữ: đưa, gửi công văn, lưu trữ các hồ

sơ văn bản tài liệu, quy chế của công ty, quản lý và sử dụng con dấu theo quy chế của nhà nước và công ty.

* Cơ cấu của phòng tổ chức hành chính: Tổng số lao động là 7 người trong đó: 3 người làm bộ phận hành chính, quản trị nhân lực, 03 người bộ phận bảo vệ và 01 lái xe. Như vậy Công ty có 3/187 lao động làm chuyên trách công tác quản trị nhân lực, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu là công nhân sản xuất trực tiếp, lao động gián tiếp chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ khoảng từ 12-:-14% qua các năm.

2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực

* Biểu 3: Thống kê trình độ, độ tuổi, chuyên ngành đào tạo của cán bộ nhân viên phụ trách công tác quản trị nhân lực:

TT Họ và tên Năm sinh

Giới tính

Chức vụ Thâm niên

Trình độ

Chuyên ngành đào tạo

1 Lê Thị Hồng 1959 Nữ Trưởng phòng

28 năm

Đại học

Kinh tế lao động tiền lương

2 Đỗ Thị Vân 1971 Nữ Phó phòng

15 năm

Đại học

Hành chính học

3 Nguyễn Văn Nam

1976 Nam Nhân viên

10 năm

Cao đẳng

Quản trị nhân lực

* Nhiệm vụ cụ thể của từng cán bộ, nhân viên bộ phận Quản trị nhân lực:- Trưởng phòng Lê Thị Hồng đảm nhiệm các công việc tổ chức nhân sự,

tiền lương- tiền thưởng, công tác đào tạo, xây dựng đơn giá tiền lương hàng năm, trợ lý giám đốc về an toàn lao động.

- Phó trưởng phòng Đỗ Thị Vân phụ trách công tác hành chính, tham gia quản lý bếp ăn, theo dõi tổng hợp khen thưởng năng suất lao động hàng tháng, quý, năm, chuyên trách công tác thanh tra bảo hộ lao động, công tác thi đua khen thưởng trong công ty.



- Nhân viên Nguyễn Văn Nam, phụ trách công tác tuyển dụng, quản lý hồ sơ nhân sự, theo dõi việc ký hợp đồng lao động cho người lao động, theo dõi thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động.

Nhìn vào bảng trên có thể thấy phần lớn cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực của công ty đều được đào tạo những ngành có liên quan đến công tác quản trị nhân lực, bên cạnh đó vẫn có người được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ khác. Điều này cũng có ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp và hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực của công ty. Để tăng hiệu quả công việc thì các nhiệm vụ phân công cho các nhân viên này thường là kết hợp làm cùng để hỗ trợ các nhân viên khác, đồng thời họ còn được phân công làm công việc kiêm nhiệm của các lĩnh vực khác.

Ngoài ra, cùng tham gia vào công tác quản trị nhân lực còn có một số bộ phận khác như Trưởng các phòng chức năng, Quản đốc phân xưởng, các tổ trưởng tổ sản xuất phối hợp với phòng Tổ chức hành chính để công tác quản trị nhân lực của công ty đạt hiệu quả cao.

3. Tóm lược quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty

3.1. Thu hút nhân lựcCon người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức, đơn vị

nào. Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc vào năng lực và hiệu quả của người lao động. khi người lao động không đủ trình độ, năng lực, tay nghề được tuyển vào sẽ trở thành gánh nặng cho công ty và gây ảnh hưởng đến sự phát triển chung của công ty. Chính vì vậy việc tuyển chọn, tuyển dụng lao động cũng như đào tạo và sử dụng nguồn lao động hiện quả có ý nghĩa quan trọng và có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Do vậy ban lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện để người lao động có cơ hội phát triển tốt nhất, mong muốn người lao động gắn bó với công ty. Từ đó góp phần nâng cao công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Phòng Tổ chức hành chính với nhà quản trị cấp cao (Giám đốc): trình giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo, ký hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, đề nghị điều chỉnh kế hoạch, báo cáo với giám đốc các công tác về quản trị nhân lực. Giám đốc phân công nhiệm vụ và chỉ thị cho phòng Tổ chức hành chính thực hiện các quyết định của giám đốc về quản trị nhân lực.

Phòng Tổ chức hành chính phối kết hợp với phòng Kế hoạch Kỹ thuật căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, Phòng Kế hoạch Kỹ thuật đưa ra thì phòng Tổ chức hành chính căn cứ vào đó để chuẩn bị số lượng người có chuyên môn, năng lực phù hợp đáp ứng nhu cầu mà các phòng trên đưa ra.

Trong công tác trả lương thưởng cho người lao động, các quản đốc phân xưởng nghiệm thu sản phẩm, thông báo với phòng Tổ chức hành chính. Căn cứ



vào đó phòng Tổ chức hành chính sẽ làm chứng từ thanh toán chế độ tiền lương, tiền thưởng của người lao động và quản lý sản xuất gửi sang phòng Kế toán- Tài vụ để phòng thanh toán đầy đủ tiền lương và các khoản thù lao khác kịp thời nhất.

Hàng tháng khi đến kỳ thanh toán lương, các bộ phận (tổ trưởng, quản đốc) giao nộp bảng chấm công cho phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp và làm chứng từ thanh toán lương cho các bộ phận. Phòng Tổ chức hành chính có tránh nhiệm kiểm soát bảng chấm công để mỗi quý quyết toán tiền lương một lần.

Phòng Tổ chức hành chính duyệt bảng lương của các bộ phận đưa vào kết quả sản xuất kinh doanh để xem tổng tiền lương có đúng với kết quả sản xuất kinh doanh không, phương pháp chia có đúng quy chế không, xét duyệt và ký vào bảng lương. Khi chia xong lương các bộ phận, phân xưởng gửi bảng chia lương đến phòng Tổ chức hành chính, yêu cầu bảng này phải có đủ chữ ký của người lao động.

3.2. Sử dụng nhân lực



Sơ đồ quy trình tuyển dụng:

Phòng Tổ chức hành chính

(Mr Nam)

Giám đốc

Bước 1: Lập kế hoạch- Cấp công ty: căn cứ vào kế hoạch phát triển năng lực sản xuất của công

ty, lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm.


Lập kế hoạch

Triển khai kế hoạch tuyển dụng

Ra thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ

Làm lịch phỏng vấn, khảo sát tay nghề

Trả lời kết quả

Tập trung học nội quy, quy chế, ký hợp đồng lao động thử việc

Ra quyết định điều động về các bộ phận

Theo dõi thử việc

Ký hợp đồng lao động

Đào tạo lại


- Các phòng chuyên môn, phân xưởng: căn cứ nhiệm vụ sản xuất được giao, căn cứ vào tình hình lao động thực tế của đơn vị lập phiếu dự trù xin bổ sung lao động

Phòng Tổ chức hành chính nhận phiếu bổ sung lao động, tổng hợp và lập kế hoạch tuyển dụng.

Bước 2: Triển khai kế hoạch tuyển dụng- Công ty ra thông báo tuyển dụng với nội dung:+ Đối tượng tuyển dụng;+ Số lượng cần tuyển;+ Thời hạn tuyển.- Phòng Tổ chức hành chính:+ Gửi thông báo;+ Tiếp nhận hồ sơ;+ Tập hợp hồ sơ báo cáo lãnh đạo công ty;+ Lên lịch phỏng vấn đối với nhân viên nghiệp vụ;+ Thông báo lịch khảo sát tay nghề, trả lời kết quả;+ Tập trung học tập nội quy, quy chế, ký HĐLĐ thử việc;+ Ra quyết định điều động về các bộ phận;+ Theo dõi và nhận xét sau thời gian thử việc tại các đơn vị: ký hợp đồng

dài hạn hoặc xem xét đào tạo lại (đối với công nhân có tay nghề yếu)- Đối với các đơn vị tiếp nhận lao động:Cử người phân công giúp đỡ lao động mới tuyển dụng.Theo dõi và đánh giá kết quả trong thời gian thử việc tại đơn vị: đảm bảo

tính công khai, tránh nể nang, đúng với năng lực của từng lao động. Trưởng đơn vị tiếp nhận lao động phải có trách nhiệm tiếp tục đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho lao động mới tuyển đảm bảo theo kịp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất- kinh doanh của công ty.

Quy trình tuyển dụng của công ty nhìn chung là đầy đủ, được tiến hành nhanh chóng, tương đối chuyên nghiệp. Công ty đã sử dụng các phương pháp lịch sử, phỏng vấn và thử việc nhằm đảm bảo chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty.

3.3. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực3.3.1 Quy trình đào tạoBước 1: Hàng năm vào quý IV trưởng các phòng ban, quản đốc phân

xưởng lập biểu nhu cầu đào tạo theo mẫu BM.01 gửi cho phòng Tổ chức hành chính.

Bước 2: Trưởng phòng Tổ chức hành chính tập hợp các biểu mẫu từ các phòng ban, phân xưởng đã gửi, tổng hợp và lập kế hoạch chung trình giám đốc phê duyệt theo mẫu BM.02.

Bước 3: Tổ chức đào tạo:



- Tự đào tạo: do phòng Tổ chức hành chính tổ chức thực hiện, trưởng phòng Tổ chức hành chính thực hiện việc theo dõi thời gian đào tạo và ghi vào mẫu MB.03.

- Đào tạo bên ngoài: bao gồm cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo hoặc công ty mời các cơ sở chuyên nghiệp, chuyên gia bên ngoài đến đào tạo tại công ty.

Nhìn chung, trình tự đào tạo tại công ty được quy định rất cụ thể, biểu mẫu rõ ràng, dễ hiểu. Hồ sơ đào tạo bao gồm:

Nhu cầu đào tạoKế hoạch đào tạoTheo dõi tiến độ đào tạoChứng chỉ đào tạoHợp đồng thử việcBiên bản xác nhận khả năng làm việc

*Sơ đồ quy trình đào tạo như sau:

Trách nhiệm Tài liệu

Trưởng các phòng ban BM.01

Quản đốc phân xưởng


Xác định nhu cầu


Phòng TC- HC

Giám đốc

Phòng TC- HC

sử dụng BM.02

Giám đốc

Phòng TC- HC

Có thể nói, quá trình đào tạo của công ty được tiến hành nghiêm túc, thực tế, tuy nhiên còn thiếu bước đánh giá hiệu quả đào tạo cũng là một bước quan trọng không thể bỏ qua.

3.3.2 Quy trình bổ sung, tiếp nhận lao độngGồm các bước sau:


Lập kế hoạch

Duyệt

Nâng bậc Tuyển dụng Bổ nhiệm mới

Lưu hồ sơ

Đào tạo nội bộ

Đào tạo bên ngoài

Không tuyển dụng

Kiểm tra Đào tạo lại

Kiểm tra, nộp chi phí


- Đối với tổ sản xuất, phân xưởng:Định biên mỗi tổ sản xuất hiện nay khi đủ công nhân là từ 20-:-40 lao

động có mặt thường xuyên (kể cả cán bộ quản lý tổ: tổ trưởng, tổ phó).Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, tình hình thiết bị hiện có và thực trạng lao

động của tổ nếu thấy thiếu lao động thì các tổ, phân xưởng phải xin bổ xung lao động theo trình tự sau:

+ Tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xương lập phiếu xin bổ xung lao động (nói rõ lý do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ xung).

+ Trường hợp có nguồn lao động nếu các tổ sản xuất chưa đủ định biên lao động thì phòng Tổ chức hành chính chủ động cân đối và bố trí lao động về phân xưởng, quản đốc phân xưởng sẽ bố trí về các tổ sản xuất.

- Đối với phòng chuyên môn:Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình lao động hiện có của đơn vị lập

phiếu xin bổ sung lao động: nói rõ lý do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ sung

- Đối với bộ phận quản lý lao động- phòng Tổ chức hành chính:Nhận phiếu bổ sung của các đơn vịTổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phậnKiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty:+ Lập danh sách dự kiến người lao động nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí

(lập ngay từ đầu năm)+ Lập danh sách theo dõi lao động nữ thực hiện chế độ thai sản: nghỉ đẻ

(theo định kỳ 6 tháng/lần); nghỉ con bú, nghỉ dưỡng thai (định kỳ hàng tháng- thông báo cho các bộ phận có liên quan).

+ Lập danh sách theo dõi lao động nghỉ việc riêng không hưởng lương dài hạn (theo quý), ngắn hạn (theo tháng- khi kết thúc tháng làm việc).

Đề xuất phương án bổ sung, điều động, báo cáo lãnh đạo công ty quyết định.

Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho người lao động hoặc cho thực tập tại phân xưởng.

- Hồ sơ điều động và quản lý học sinh học nghề thực tập tại công ty.Phiếu ghi kết quả thi kết thúc khóa hoặc kiểm tra tay nghề, ghi rõ sở

trường, nơi ở.Kết quả tiền sản phẩm thực hành trong thời gian thực tập, thử việcÝ kiến nhận xét của tổ trưởng, quản đốcBản cam kết của học viên trước khi vào làm việcQuyết định tiếp nhận và hợp đồng lao động.Qua đây ta thấy quy trình bổ sung, tiếp nhận lao động ở công ty được tiến

hành khá bài bản và chặt chẽ, hợp lý.



4. Định hướng phát triển công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Phát huy những thành tích đã đạt được, công ty đã đề ra một số nhiệm vụ trọng tâm trong năm tới đó là:

- Chiến lược khách hàng: + Đảm bảo yêu cầu về chất lượng và tiến độ thi công công trình của khách

hàng.+ Các phòng ban và toàn thể cán bộ, công nhân lao động thực hiện mục

tiêu hướng tới khách hàng, có các hoạt động chăm sóc khách hàng.+ Giữ vững khách hàng đã có, mở rộng khách hàng FOB.- Chiến lược đầu tư:+ Nghiên cứu và thực hiện tốt phương án xây dựng kho, hệ thống điện.+ Duy trì tốt công tác bảo dưỡng máy.- Chiến lược con người:+ Mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo+ Chú trọng công tác nhân sự, khuyến khích đội ngũ cán bộ, nhân viên

nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính.+ Thực hiện tốt việc đào tạo cán bộ, tự đào tạo công nhân, đào tạo tại chỗ.+ Giữ vững và nâng cao thu nhập cho công nhân.- Công tác quản lý: chú trọng tính hệ thống và công tác đào tạo.

PHẦN II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN SƠN TÂY



I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

1. Cơ sở lý luận của đào tạo và phát triển nhân lực1.1. Một số khái niệm:1.1.1. Khái niệm đào tạo: Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho

người lao động tiếp thu và rèn luyện các ký năng cần thiết để thực hiệc có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình. Hiểu một cách cụ thể hơn, đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết qủa thực hiện công việc.

1.1.2. Khái niệm phát triển: Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.

1.1.3. Khái niệm phát triển nhân lực: là các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của người lao động.

Phát triển theo 2 hướng: Phát triển về lượng và phát triển về chất. Cụ thể:- Phát triển về lượng: Dựa trên tình hình thực tế của mình ( như: hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh, sự lớn mạnh về quy mô doanh nghiệp, công ty có thể tiến hành mở rộng các xưởng sản xuất hoặc sự cần kíp của đơn hàng, …) mà công ty có thể tuyển dụng thêm nhân lực, mở rộng quy mô lao động. Điều này sẽ làm cho nhân lực của công ty tăng lên.

- Phát triển về chất: Dựa trên mục tiêu của công ty là trong ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn mà doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn. Trong thực tế, công ty hiện đang phát triển nhân lực dựa trên cả 3 mục tiêu trên nên sự phát triển về chất lượng nhân lực hiện tại, trong thời gian tới và giai đoạn tương lai có thể nói chắc chắn có bước tiến bộ vượt bậc. Cơ cấu lao động, nhất là đội ngũ công nhân, bộ phận đông đảo của công ty sẽ có những kiến thức, kỹ năng cũng như tinh thần làm việc thật sự hiệu quả và tâm huyết.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.- Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng

giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.

Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.



- Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp

càng phức tạp và ngược lại.Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự

trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

- Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp.+ Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực

lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh

nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.

Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp. Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện

thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm.

- Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển:Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại.

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật.

- Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn.



- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc.

- Thị trường của doanh nghiệp: Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo và phát triển.

1.3. Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực1.3.1 Các phương pháp Đào tạoa. Đào tạo trong công việcLà phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học

những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề.

Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc.

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫnĐây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc.

Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.

Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn.



Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.

* Đào tạo theo kiểu học nghềĐây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Ưu điểm của phương pháp :Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc.

* Kèm cặp và chỉ bảoPhương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên

giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc.

Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việcĐối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công

việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.

Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong



tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

b. Đào tạo ngoài công việc.* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một

lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được.

Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề.

Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập.

* Cử đi học ở các trường chính quy.Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người

lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp

có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác.Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có.

Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông.



Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất

tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được.

Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.

* Đào tạo theo phương thức từ xa.Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài

liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng.

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình

huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.

* Mô hình hoá hành vi.Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá

các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. * Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ



Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận.

Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó.

1.3.2. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là

trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là một quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra , đánh giá chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trươc và sau khi đào tạo.

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau:

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo.



a. Xác định nhu cầu đào tạo.Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai

đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau:

1. Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng.

Trong đó: KT : Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề i.


Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào

tạoLựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Các quy trình

đánh giá được xác

định phần nào bởi sự có

thể đo lường

được các mục tiêu

Đánh giá lại nếu cần thiết

KT =


T : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất.Q : Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i.H : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i2. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ

thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

Trong đó:SM : Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.N : Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.

Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? mức độ vi phạm? Sau đó phân tích:

Phân tích tổ chức:Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ

trọng thị trường đạt đựơc so với mong đợi của tổ chức.Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm

tốt và bộ phận nào chưa tốt.Phân tích tác nghiệp:Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực

hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình dộ gì.

Phân tích người lao động:Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả

công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện.b. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực.Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình được thực

hiện.Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển:- Phải xuất phát từ nhu cầu.- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.Nội dung của mục tiêu:- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo.


KT=


- Số luợng và cơ cấu học viên.- Thời gian đào tạo.c. Lựa chọn đối tượng đào tạo.Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy, trước khi thực

hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao động, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn.

d. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng

chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.

Xác định các chương trình đào tạo bao gồm:- Số lượng các bài học và môn học cần phải học.- Thời lượng của từng môn học, bài học.- Thứ tự của từng môn học.Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu

dặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức.e. Dự tính chi phí đào tạoĐây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo.Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn

hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí.

- Chi phí cho người dạy.- Chi phí cho người học.- Chi phí quản lý.- Chi phí cho phương tiện dạy và học.Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp

rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước.g. Lựa chọn người dạy và đào tạo người dạy.Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người

dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn:

- Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài.



- Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo, hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý.

Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức.

h. Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực.Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện

chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ:

- Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo.

- Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau.

- Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển: so sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra.

Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo.

Trong thực tế, các bược được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác.

1.4. Vai trò, ý nghĩa đào tạo và phát triển nhân lựcĐào tạo và phát triển nhân lực luôn đóng một vai trò rất quan trọng đối với

sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động. Chúng có mối quan hệ gắn bó mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau.

1.4.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực- Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ thuật vào trong quá trình sản

xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển, sử dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật làm cho máy móc thiết bị phù hợp với các đặc điểm tâm sinh lý của con người.

- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, phải biết thêm nghề thứ hai, thứ ba…Vì vậy, nhân viên phải được đào tạo ở diẹn



rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.

- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng cũng làm tăng nhu cầu đào tạo.

- Trong quá trình lao động, nhân viên sẽ tích luỹ được các thói quen và kinh nghiệm làm việc nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra lâu với lượng ít. Chỉ có thể thực hiện đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng công nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.

1.4.2. Ý nghĩa của hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.* Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến

lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

+ Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.+ Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị

đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.+ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.+ Giảm bớt được tai nạn lao động.+ Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

* Đối với người lao động:Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi

ích cho tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào tahỉ trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

* Đối với nền kinh tế xã hội:Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng

vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.



1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo phát triển nhân lựcKhi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các

doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra. Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại.

1.5.1 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.a. Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và

phát triển nhân lực.Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh

nghiệp cần dẹ tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác định được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc tính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển là một việc cần thiết.

b. Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực trong năm.Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác

nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản

như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chún ta muốn làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhân ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty.

Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo.



Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bên ngoài.

c. Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển.Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi

ích: Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần. Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.

Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình.

1.5.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo.Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo

là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy vệc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công.

Với phương pháp dánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất.

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo.

1.5.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ.Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc

vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham



gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo.

Chỉ tiêu năng suất lao động đo vằng đơn vị giá trịChỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh

doanh qua quá trình đào tạo.

W =TQ0

Trong đó : W là năng suất lao động của một nhân viên Q0 là doanh thu từng năm đã quy đổi

T là số lượng nhân viên từng năm Q

0 = Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n )

Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm từ các yếu tố sau: Thứ nhất: Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng kiến thức học được, trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thông tin áp dụng trong kinh doanh sản xuất. Thứ hai: Các yếu tố gắn liền với diều kiện tự nhiên và xã hội: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, khí hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách kinh tế, luật pháp của nhà nước. Thứ ba: Các yếu toó gắn liền con người và quản lý con người nhu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ chức hoạt động doanh nghiệp.

Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa.



+ Trình độ giao tiếp: Những giap tiếp thông thường trong nước và ntgoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh.

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao.

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp.

Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả.

1.5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

C =

1

1

n

iiC

Trong đó : C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

C i là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

- Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó - Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3.. và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố:

+ Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản



xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc.

+Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, .. chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức.

= TR – TCTrong đó : là lợi nhuận thu được ( sau 1 năm kinh doanh )

TR là tổng doanh thu TC là tổng chi phí bỏ ra bao gồm : chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triển

Nếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi ( >0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ ( <0), kết quả đào tạo phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu lực doanh nghiệp có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá. Chi phí đào tạo hàng năm Số người được đào tạo trong năm

Trong đó : HC là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng năm Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợi nhuận, doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển năm n – 1.

H(n) (n)Chi phí đào tạo năm n – 1 Chi phí đào tạo năm n - 1

Trong đó: HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n – 1.

TR(n)Chi phí đào tạo năm n – 1

Trong đó: HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí đào tạo năm n – 1.

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm (n)Chi phí đào tạo năm n –1Lợi nhuận thu được từ đào tạo và phát triển năm n

Nói tóm lại, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng.


HP = =

HT =

TD =

HC =


1.5.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăc khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đưọc làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

1.5.6. Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực.

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết.

2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực- Đối với nền kinh tế xã hội:Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng

vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

- Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến

lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

+ Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.+ Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị

đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.+ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.+ Giảm bớt được tai nạn lao động



+ Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

- Đối với người lao động:Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi

ích cho tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

II. THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN SƠN TÂY

Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa 100% nên mọi quyết định của doanh nghiệp đều thuộc về các cổ đông của doanh nghiệp mà đại diện là Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản trị trong đó giám đốc công ty chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của công ty.

1. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây:

1.1. Quan điểm của nhà quản trị cấp caoNước ta hiện nay có rất ít trường đào tạo trong ngành chế biến gỗ, chủ

yếu dựa trên phương thức truyền nghề của các làng nghề truyền thống, nhỏ hơn rất nhiều so với nhu cầu đào tạo, tuyển dụng; do vậy công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây rất khó để tuyển được lao động từ các trường nghề mà phải tự tổ chức đào tạo.

Trên địa bàn thị xã Sơn Tây có một số trường đào tạo nghề như trường Đại học công nghiệp Việt- Hung, cơ sở Sơn Tây trường Đại học Lao động- Xã hội, cơ sở của Học viện Ngân hàng, Trung tâm dạy nghề của thị xã Sơn Tây… nhưng chưa có cơ sở nào đào tạo nghề mộc, mặt khác tâm lý chung của học sinh phổ thông sau khi tốt nghiệp là học Đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp không có ai có nhu cầu học nghề, nhất là nghề mộc nên việc tuyển dụng lao động đã biết nghề là rất khó khăn. Nếu không tổ chức đào tạo thì công ty không có lao động bổ sung để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây đã có những quan điểm, triết lý kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc là tiền đề quan trọng để nâng cao công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty. Trong xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, công ty luôn dành một phần quan trọng cho kế hoạch đào tạo,



phát triển nguồn nhân lực. Trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, lãnh đạo công ty đã có ý kiến chỉ đạo về chuẩn bị về kinh phí, cơ sở vật chất phòng học, thiết bị dạy học, xưởng thực hành … phục vụ cho công tác đào tạo; đưa ra những chính sách khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người đi học; xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho cán bộ làm công tác đào tào. Về kinh phí, hàng năm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty luôn dành một khoản kinh phí để phục vụ cho công tác đào tao, phát triển nguồn nhân lực; lãnh đạo duyệt chi các khoản chi phí đào tạo như chi học phí, tiền lương trả cho người đào tạo, cán bộ làm công tác đào tạo, các nguyên vật liệu để thực hành…

1.2. Chính sách về phát triển Khoa học công nghệ.Ngày nay Sự phát triển của khoa học công nghệ đã ảnh hưởng trực tiếp

đến các doanh nghiệp và người lao động. Để sử dụng được những máy móc, công nghệ hiện đại đòi hỏi cũng phải đạt được một trình độ đào tạo nhất định. Do đó Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây đã xây dựng hệ thống chính sách đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng những nhu cầu đó.

1.3. Chính sách tạo động lực cho người lao động.Để tăng tính cạnh tranh trên thị trường, nâng cao lợi nhuận, tăng năng suất

lao động Công ty đã xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo lại đội ngũ lao động cũ của mình thành một đội ngũ lao động tiên tiến thích ứng với những công nghệ hiện đại để đáp ứng với tốc độ cạnh tranh trên thị trường.

Công ty luôn nắm bắt được nhu cầu của người lao động để tạo động lực cho họ. Vì động lực lao động của người lao động được tạo ra xuất phát từ hai nhu cầu: vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu về vật chất không còn quan trọng nữa họ sẽ có nhu cầu về mặt tinh thần. Họ muốn khẳng định mình, muốn tổ chức thấy tầm quan trọng của họ trong Công ty. Do đó, họ có nhu cầu được đưa đi đào tạo để nâng cao trình độ.

1.4. Xu thế toàn cầu hoá kinh tế.Toàn cầu hoá kinh tế ảnh hưởng không chỉ đến kinh tế của một nước mà

còn ảnh hưởng đến rất nhiều lĩnh vực kinh tế-xã hội khác, trong đó có lĩnh vực đào tạo. Để hội nhập với nền kinh tế thế giới chúng ta cần phải bắt nhịp chung với các tri thức nhân loại. Tức là chúng ta phải có một hệ thống đào tạo phù hợp để đào tạo lao động kỹ thuật vừa nắm vững lý thuyết, vừa có kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ. Nâng cao chất lượng đào tạo là yêu cầu sống còn đối với các tổ chức để bắt kịp trình độ đào tạo của các nước phát triển cũng như để đáp ứng nhu cầu lao động trình độ cao với nhiều phẩm chất mới đặt ra của thị trường lao động không chỉ trong nước mà cả khu vực. Vậy, đào tạo là vấn đề được đặt lên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp.



2. Một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực

2.1. Nguồn kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo phát triển nhân lựcLà công ty Cổ phần phải tự hoạch toán kinh doanh nên nguồn vốn để đầu

tư cho đào tạo khá eo hẹp, công ty phải tính toán cẩn thận, nguồn quỹ dành cho đào tạo qua các năm có tăng nhưng không đáng kể, thường khoảng 30 triệu đồng/năm. Do vậy nên đôi khi có sáng kiến mới về đào tạo thì việc tổ chức thực hiện thực hiện gặp một số khó khăn nhất là khó khăn về kinh phí.

2.2. Đặc điểm thị trường cung cấp và tiêu thụ sản phẩm.Thị trường cung cấp nguyên vật liệu chính cho công ty trong các năm qua

vẫn là nhưng thị trường gỗ quen thuộc: đối với gỗ rừng trồng chủ yếu là gỗ keo, công ty tiến hành thu mua ở các tỉnh Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn…. Công ty cũng tiến hành thu mua gỗ rừng tự nhiên từ các tỉnh miền trung và nước bạn Lào.

Thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu vẫn là thị trường trong nước. Cụ thể: các sản phẩm mộc nội địa như đồ nội thất, đồ ngoại thất được tiêu thụ chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc, lắp đặt đồ gỗ cho các công trình xây dựng lớn, các khách sạn… Sản phẩm gỗ trụ mỏ và gỗ nguyên liệu thì thị trường tiêu thụ chủ yếu là Quảng Ninh cung cấp cho các mỏ than… Về sản phẩm mộc xuất khẩu thì mặt hàng chủ yếu là ván sàn, cửa và khuôn cửa xuất khẩu sang các thị trường quen thuộc như Đài Loan, Hàn Quốc và một số nước Đông Âu khác.

2.3. Những thuận lợi và khó khăn và phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới.

2.3.1. Thuận lợi.- Do đóng trên địa bàn thị xã nên công ty có nhiều thuận lợi về giao thông,

kịp thời tiếp nhận được những thông tin kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hoá, xã hội…

- Công ty nằm cách trung tâm Hà Nội không xa nên có điều kiện tiếp cận được với nhiều bạn hàng trong nước và quốc tế.

- Công ty nằm cạnh quốc lộ 32 và gần cảng Sơn Tây trên sông Hồng nên thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ.

- Ngoài ra, công ty còn nằm gần các nguồn cung cấp điện và nước. Vì vậy có điều kiện đảm bảo sản xuất liên tục.

- Công ty có một diện tích mặt bằng khá lớn, đặc biệt là khu bến bãi ở gần sông Hồng thuận lợi cho việc sản xuất, giao dịch và lưu thông hàng hoá.

- Công ty có truyền thống kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất kinh doanh lâm sản.

2.3.2. Khó khăn.



- Khó khăn lớn nhất hiện nay của công ty là nguồn cung cấp nguyên liệu ngày càng xa và khan hiếm. Đặc biệt từ khi có chủ trương đóng cửa rừng tự nhiên của nhà nước.

- Các chính sách của nhà nước về lĩnh vực kinh doanh và chế biến lâm sản luôn có sự thay đổi cũng gây không ít khó khăn cho công ty.

- Do đầu tư dây truyền máy chế biến gỗ xuất khẩu của Đài Loan từ năm 1996 bằng vốn vay, trong đó có 30% là vốn lưu động nên hiện nay thiếu vốn, SXKD chưa phát triển, khẩ năng tài chính còn gặp nhiều khó khăn.

- Giá cả vật tư tăng cao làm cho giá thành sản xuất cao làm ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.

- Công ty một mặt phải cải tiến khoa hộc kỹ thuật, ra sức cạnh tranh trên thị trường, mặt khác phải tiếp tục đầu tư về mọi mặt để thúc đẩy SXKD.

2.3.3. Phương hướng SXKD trong những năm tới.Sau khi cổ phần hoá công ty vẫn giữ nguyên chức năng và nhiệm vụ hiện

có. Trọng tâm của phát triển kinh doanh theo hướng bám sát thị trường trong nước, mạnh dạn đầu tư đi sâu vào thị trường XNK, mở rộng liên doanh liên kết thu hút đầu tư tận dụng tiềm năng mở rộng nghành nghề và mặt hang, tạo nhiều công ăn việc làm cho người lao dộng. Sửa chữa và thay thế dần máy móc thiết bị cũ nát lạc hậu không phù hợp, nâng cấp và tu bổ nhà xưởng cho khang trang sạch đẹp hơn.

Bên cạnh những mặt hàng truyền thống công ty sẽ chú trọng liên kết với công ty của Hàn Quốc đầu tư máy móc thiết bị để sản xuất ra các mặt hàng mới như ván ghép thanh, ván sàn, các mặt hàng gỗ tiêu dung sử dụng nguyên liệu gỗ rừng trồng sẵn có để xuất khẩu vào thị trường Hàn Quốc.

Tiếp tục xúc tiến các hoạt động liên doanh liên kết nhằm phát huy tối đa lợi thế và tạo đà phát triển cho những năm sau.

3. Kết quả về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây giai đoạn 2009- 2011 và kế hoạch đào tạo cho năm 2012

Theo thực trạng nguồn lao động của công ty năm 2011 thì số lao động có trình độ từ trung cấp đến đại học tương đối cao chiếm khoảng trên 20%. Số công nhân kỹ thuật đều do công ty tự đào tạo, tuy số lượng hàng năm đều tăng lên nhưng do chủ yến xuất phát từ kinh nghiệm truyền đạt của những người có tay nghề lâu năm hướng dẫn nên đào tạo còn chưa thật sự bài bản khoa học. Số công nhân có tay nghề bậc 1 còn chiếm tỷ lệ lớn (trên 70%). Do vậy để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty tiến hành lập kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề trong thời gian từ 2- 3 tháng hoặc liên tục trong cả năm.



Tổ chức công tác đào tạo- phát triển nhân lực của công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây phụ thuộc vào tổ chức bộ máy hành chính của công ty, khối quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất kinh doanh (phân xưởng, tổ sản xuất,…).

Về quan điểm chủ trương: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty được quản lý thống nhất trong toàn công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong đó ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong toàn công ty, phòng tổ chức hành chính là đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và có kế hoạch đào tạo lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong những năm qua được tổ chức thực hiện như sau:

- Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng bao gồm cả đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung như: đào tạo nghề, đào tạo quản lý chất lượng kho thành phẩm, đào tạo quản lý chất lượng, quản lý chất lượng tổ trưởng tổ sản xuất….

Trong giai đoạn 2009-2011 công ty đã tổ chức được khá nhiều khóa học cho công nhân với số liệu cụ thể là:

TT Loại đào tạo Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số Khóa

Kinh phí

(triệu đồng)

Số Khóa

Kinh phí

(triệu đồng)

Số Khóa

Kinh phí

(triệu đồng)

1 Đào tạo nghề cho học viên mới

2 12 2 13 3 21

2 Đào tạo nâng cao 1 5 1 5,5 1 6

3 Đào tạo quản lý chất lượng 1 5 1 5,5 1 6

4 Đào tạo cán bộ 1 5 1 5,5 1 6

Tổng số 5 27 5 29,5 1 39



Nguồn: Trích báo cáo công tác đào tạo Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây năm 2009, 2010, 2011

Có thể thấy rằng hoạt động đào tạo tại Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây luôn được tiến hành ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Riêng đối với cán bộ quản lý nếu có nhu cầu cá nhân muốn đi học nâng cao trình độ thì công ty luôn khuyến khích, nếu lãnh đạo xét thấy việc học nâng cao là cần thiết thì có thể hỗ trợ cho học viên một phần học phí. Qua bảng trên ta thấy hàng năm công ty bỏ ra một khối lượng kinh phí khá nhiều để đào tạo thêm các cán bộ và công nhân để phục vụ cho công ty ngày phát triển.

- Quỹ đào tạo và hình thức sử dụng quỹ đào tạo: Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào quỹ đào tạo.

Hiện quỹ đào tạo, phát triển của công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây nhìn chung là rất hạn hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau:

- Quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất năm;

- Quỹ đẩu tư và phát triển;

- Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tư nước ngoài.

Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớm tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch.



Kế hoạch đào tạo và sử dụng nhân lực quý I năm 2012

TT Bộ phận chức năng

Nguồn lao động hiện có (người)

Nhu cầu sử dụng

(người)

Lao động dự kiến

nghỉ (người)

Kế hoạch đào tạo

Số lượng

(người)

Thời gian

(tháng)

Kinh phí (triệu đồng)

Tổng cộng 187 237

1 Ban giám đốc 2 2

2 Phòng TCHC 7 9 1

3 Phòng Kế toán 3 3

4 Phòng KDXNK 7 9 1

5 Phòng Kế hoạch kỹ thuật

7 9 1 3 2 4

6 Văn phòng Phân xưởng mộc (1,2)

4 6 4 2 4

7 Tổ Xẻ 25 30 2 10 3 6

8 Tổ Sấy 20 25 2 10 3 6

9 Tổ Mộc máy 48 60 4 20 3 8

10 Tổ lắp giáp 18 24 1 10 3 6

11 Tổ chà nhám 15 20 1 10 2 4

12 Tổ hoàn thiện 31 40 2 20 3 8



Nguồn: Tổng hợp từ bản nhu cầu đào tạo của các phòng ban, phân xưởng tháng 12/2011 Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây.

Qua số liệu trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên hiện có của công ty là 187 người trong khi có nhu cầu sử dụng lao động năm nay của công ty là cần 237 người, như vậy còn thiếu 50 người. Toàn công ty hiện nay nguồn lao động đều thiếu kể cả cán bộ kỹ thuật, cho đến công nhân xẻ, sấy, mộc máy, lắp giáp, chà nhám, hoàn thiện. Do đó công ty cần tuyển bổ sung những cán bộ, công nhân trong năm nay để đúng với yêu cầu đề ra. Cụ thể năm nay công ty sẽ đào tạo trước mắt cho 3 cán bộ kỹ thuật đi học với thời gian 2 tháng và kinh phí cho đợt này là 4.000.000 đồng. Ngoài ra công ty còn đào tạo thêm công nhân là 50 người đào tạo từ 2 đến 3 tháng với tổng chi phí dự kiến là 42.000.000 đồng. Việc đào tạo này được tiến hành liên tục trong năm, cứ 2 tháng công ty lại mở một lớp dạy nghề mộc với số lượng từ 15 đến 20 học viên. Đây là nguồn lao động bổ sung cho công ty thay thế cho những công nhân nghỉ việc, nghỉ hưu, nghỉ thai sản. Ngoài ra công ty còn đăng tin tuyển dụng công nhân đã biết nghề để đảm bảo nhu cầu lao động ngày càng lớn của công ty đáp ứng quá trình sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng.

Việc đào tạo lại đối với cán bộ quản lý cho phù hợp với công việc được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. Năm 2010 công ty đã gửi đi đào tạo 3 cán bộ tại trường Đại học lâm nghiệp; cán bộ kỹ thuật muốn học thêm các kiến thức khác cần thiết cho công việc tương lai cũng được công ty xem xét cho đi học để nhằm nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cho cán bộ công nhân trong công ty. Về thi nâng bậc lương cho người lao động, công ty tiến hành thi nâng bậc 2 năm/lần, thông qua việc thi tay nghề sẽ giúp công ty tìm được những lao động giỏi có tay nghề cao và qua đó cũng giúp người lao động cố gắng phấn đấu hơn trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tăng thêm thu nhập, yên tâm lao động sản xuất.



Kế hoạch đào tạo tập trung năm 2012:

Thời gian

Nội dung đào tạo Hình thức đào tạo

Tháng 1

Nội quy lao động

Phổ biến, thảo luận tại hội nghị công nhân lao động các tổ công

đoàn

Thỏa ước lao động tập thể

Chính sách Chế độ đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp

Tháng 3

Tập huấn an toàn vệ sinh lao động Đào tạo theo khu vực

Tập huấn phòng cháy chữa cháy Đội phòng cháy chữa cháy công ty, phân xưởng

Tập huấn Sơ cấp cứu Đội Sơ cấp cứu công ty, phân xưởng

Tập huấn công tác an ninh Đào tạo theo khu vực, bộ phận: bảo vệ, kho công ty, kho đóng gói

Tập huấn công tác an toàn hóa chất Đào tạo theo nhóm công việc: hoàn thiện đánh bóng sản phẩm, phun sơn bề mặt

Tháng 9

(lần 2)

Tập huấn công tác an ninh Đào tạo theo khu vực, bộ phận: bảo vệ, kho

Tập huấn công tác an toàn hóa chất Đào tạo theo nhóm công việc: vệ



sinh sản phẩm

Nguồn: Trích kế hoạch đào tạo các chính sách năm 2012 công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây

4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty.

4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

- Hàng năm vào quý 4, các trưởng phòng, ban, quản đốc các phân xưởng căn cứ vào phiếu mô tả công việc đánh giá và lập nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên thuộc quyền quản lý theo mẫu: BM.01 và gửi trưởng phòng Tổ chức hành chính.

CÔNG TY CỔ PHẦN NHU CẦU ĐÀO TẠO BM.01

LÂM SẢN SƠN TÂY LBM: 01

Bộ phận: ........................................................................................................................

Doanh nghiệp: ...............................................................................................................

STT Họ và tên Ngành nghề cần đào tạo

Trình độ cần đào tạo

Nơi đào tạo Thời gian đào tạo

Ngày tháng năm 20

Phụ trách bộ phận

Việc xác định nhu cầu đào tạo còn dựa vào năng lực của người lao động mức độ hoàn thành công việc thông qua biểu theo dõi năng suất của cá nhân.

BIỂU THEO DÕI NĂNG SUẤT CỦA CÁ NHÂN

Tổ: ………… Phân xưởng: ……………………..



Sản phẩm: ………………… Tên Công nhân: …..……………… Số thẻ: …………

NgàyTT

BCV

Lần 1 Lần 2 Lần 3 Lần 4 Tổng cộng Lũy kế

ngày

Ghi chú

Mức TH Mức TH Mức TH Mức TH Mức TH

4.2 Lập kế hoạch đào tạo

Trưởng phòng Tổ chức hành chính tập hợp nhu cầu và kế hoạch đào tạo chung của công ty, trình giám đốc (phó giám đốc) phê duyệt. Kế hoạch đào tạo bao gồm các nội dung sau: Mục đích, yêu cầu đào tạo; Nội dung đào tạo; Hình thức đào tạo; Thời gian thực hiện.

Danh sách đào tạo, biểu mẫu BM.02:

CÔNG TY CỔ PHẦN KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM BM.02

LÂM SẢN SƠN TÂY 20…

Bộ phận: ........................................................................................................................

Doanh nghiệp: ...............................................................................................................

STT Nội dung đào tạo Thời gian thực hiện Ghi chú

Ngày tháng năm 20

Phòng Tổ chức hành chính Giám đốc

4.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo:

a. Đối với đào tạo mới:

* Kiến thức, kỹ năng nghề:



Sau khóa học, học viên hiểu những kiến thức cơ bản về kỹ thuật đo, thiết kế mẫu cắt và may được sản phẩm cơ bản: quần âu, áo sơ mi, áo zắc két rồi từ đó biết vận dụng vào các sản phẩm cụ thể.

Kỹ năng: sử dụng thành thạo máy may bằng 1 kim, một số máy may chuyên dùng, may được các chi tiết cơ bản của sản phẩm áo zắc két, bộ quần âu và áo sơ mi.

Rèn luyện tác phong công nghiệp, có sức khỏe và có khả năng tìm việc làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục nâng cao trình độ tay nghề.

* Phẩm chất đạo đức:

Có hiểu biết về chính sách, pháp luật lao động của nhà nước, những quy định về trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp.

Xây dựng nề nếp làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật, đoàn kết, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

* Thể chất

Biết giữ gìn vệ sinh cá nhân, vệ sinh môi trường, rèn luyện sức khỏe. Có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần cảnh giác, bảo vệ an ninh trật tự nơi làm việc, sẵn sàng thực hiện nghĩa vụ bảo vệ Tổ quốc.

Kiểm định phụ liệu trước khi sản xuất.

b. Đối với đào tạo lại, đào tạo nâng cao:

Tùy theo công việc cần đào mà yêu cầu, mục đích riêng. Các chương trình đào tạo bao gồm: quản lý chất lượng kho nguyên liệu, quản lý chất lượng KCS, chất lượng phân xưởng, tổ trưởng tổ sản xuất, đào tạo công nhân mộc, …

4.2.2. Nội dung đào tạo:

Giáo trình giảng dạy của công ty được quy định cho các chương trình đào tạo:

TT Bộ phận Chương trình đào tạo Giáo trình đào tạo

1 Đào tạo lại công nhân

Quy trình vận hành máy cưa vòng ngang, cưa đĩa

Đại học Lâm nghiệp

Quy trình sấy gỗ

Quy trình vận hành, điều chỉnh máy bào



4 mặt

Quy trình vận hành máy cắt mộng 2 đầu

Quy trình sử dụng máy chà nhám công nghiệp

Quy trình phun sơn dầu và sơn PU

2Đào tạo nâng cao

công nhân

Phương pháp chỉnh máy, sử dụng các loại máy cưa, máy bào động điện và điện tử,

Ông Bùi Như Thực – Trưởng phòng KHKT biên soạn

Quản lý chất lượng tổ sản xuất Quản đốc PX mộc 1

3Đào tạo cán bộ

Các buổi lên lớp của các trưởng phòng

Về hình thức đào tạo: công ty áp dụng cả ba hình thức đào tạo là đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao.

Phương pháp dạy nghề chủ yếu là phương pháp kèm cặp, giáo trình giảng dạy chủ yếu dựa trên hệ thống giáo trình của Trường Đại học lâm nghiệp và có sự tham gia của cán bộ kỹ thuật, các công nhân có trình độ lành nghề cao của công ty biên soạn và giảng dạy. Thời gian quy định đối với đào tạo mới là 3 tháng với 445 tiết học, trong đó có 190 tiết học lý thuyết và 255 tiết học thực hành và kiểm tra. Áp dụng phương pháp này mất ít thời gian, học viên nhanh chóng nắm bắt được kỹ thuật, tuy nhiên nhược điểm là dễ mắc phải các lỗi chủ quan của người dạy.

Thời gian đào tạo cho chương trình của đào tạo lao động mới được quy định trong bảng sau:

TT Tên môn học Thời gian đào tạo

Tổng Lý Thực hành



số thuyêt Thực hành

Kiểm tra

I Những kiến thức về pháp luật lao đông, an toàn lao động, PCCC an ninh, môi trường

20 15 5

II Máy cưa, xẻ công nghiệp quy trình vận hành, sử dụng

45 15 27 2

III

Những nội dung chính đào tạo nghề mộc

Xẻ phá nguyên liệu gỗ tròn 40 15 23 2

Pha cắt nguyên liệu sau xẻ phá 40 15 23 2

Quy trình sấy gỗ 60 20 36 4

Gia công chi tiết sơ chế 40 15 23 2

Gia công chi tiết tinh chế 45 15 26 4

Mộc tay lắp giáp 45 15 26 4

Hoàn thiện đánh bóng sản phẩm 40 15 23 2

IV Thực tập sản xuất tại PX 55 5 50

V Ôn tập và kiểm tra cuối khóa 15 10 5

Cộng 190 230 25

Nguồn: Chương trình đào tạo công nhân công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây

Căn cứ vào kế hoạch chung, trưởng phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch chi tiết từng khóa đào tạo trình giám đốc (phó giám đốc) phê duyệt. Bản sao kế hoạch đào tạo được gửi cho các bộ phận có liên quan biết để thực hiện.

Đào tạo ngoài kế hoạch do trưởng phòng Tổ chức hành chính đề nghị giám đốc xem xét và quyết định.



4.3 Tổ chức đào tạo

4.3.1 Tự đào tạo:

Việc đào tạo cán bộ, công nhân viên gồm: đào tạo từ đầu, đào tạo lại, đào tạo nâng bậc theo giáo trình công nghệ và tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng do phòng Tổ chức hành chính thực hiện.

Việc đánh giá kết quả bằng hình thức thi lý thuyết và thực hành. Nguyên tắc chấm thi là 2 người chấm độc lập, điểm là điểm trung bình của 2 người chấm. Hội đồng giám khảo lập biên bản chấm thi theo mẫu: biên bản chấm thi mẫu BM.03 gửi phòng Tổ chức hành chính:

CÔNG TY CỔ PHẦN DANH SÁCH ĐÀO TẠO BM.03

LÂM SẢN SƠN TÂY Năm 20… LBH: 01

STT Họ và tênNgành nghề cần đào tạo

Trình độ cần đào tạo

Nơi đào tạo

Thời gian đào tạo

Kết quả

Người lao động mới đến làm việc tại công ty phải qua thời gian thử việc theo quy định của luật lao động. Khi tiếp nhận nhân viên mới, trưởng bộ phận và trưởng phòng Tổ chức hành chính kiểm tra, đánh giá khả năng làm việc thực tế theo nội dung mô tả công việc và xác nhận vào biểu mẫu xác nhận khả năng làm việc BM.04. Nếu đạt yêu cầu trưởng phòng Tổ chức hành chính trình giám đốc ký hợp đồng lao động và lưu kết quả xác nhận hồ sơ nhân sự. Nếu không đạt, trưởng phòng Tổ chức hành chính trình giám đốc xử lý chấm dứt hợp đồng lao động.

CÔNG TY CỔ PHẦN BIÊN BẢN XÁC NHẬN BM.04LÂM SẢN SƠN TÂY KHẢ NĂNG LÀM VIỆC LBM:01

Thời gian: ......................................................................................................................

Địa điểm: ......................................................................................................................



Thành phần: ..................................................................................................................

1. Ông (bà): ........................................chức vụ: ............................................................

2. Ông (bà): ........................................chức vụ: ............................................................

Tiến hành đánh giá khả năng làm việc thực tế của:

Ông (bà): ............................................ sinh năm...........................................................

Trình độ văn hóa: ............................... trình độ chuyên môn........................................

Ngày tháng năm nhận: .................................................................................................

Công việc được giao: ....................................................................................................

Thời gian thử việc: từ ngày …. Tháng …Năm 20.. đến ngày …. Tháng …năm 20

Kết quả:

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Đánh giá:

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Phòng Tổ chức hành chính Trưởng bộ phận tiếp nhận

Trưởng phòng Tổ chức hành chính thực hiện việc theo dõi thời gian đào tạo và ghi vào biểu mẫu BM.05.

4.3.2 Đào tạo bên ngoài:

Cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài theo kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt. Sau khi học phải nộp bản sao chứng chỉ đào tạo tại phòng Tổ chức hành chính.

Khi có nhu cầu đào tạo tại chỗ, công ty sẽ mời các cơ sở chuyên nghiệp hay chuyên gia bên ngoài đến đào tạo tại công ty. Thủ tục mời, ký hợp đồng đào tạo, tổ chức lớp học do trưởng phòng Tổ chức hành chính thực hiện.



Trưởng phòng Tổ chức hành chính theo dõi quá trình, tiến độ thực hiện các khóa đào tạo theo biểu mẫu: theo dõi thời gian đào tạo bên ngoài BM.06. Những khóa đào tạo có cấp chứng chỉ thì thường trưởng phòng Tổ chức hành chính cập nhập chứng chỉ vào hồ sơ nhân sự.

Căn cứ vào tình hình thực tế, trưởng phòng Tổ chức hành chính có thể đề nghị Giám đốc (phó giám đốc) quyết định điều chỉnh kế hoạch đào tạo cho phù hợp.

Các hình thức đào tạo bên ngoài hầu như ít được thực hiện mà chủ yếu là hình thức tự đào tạo tại công ty.

5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

5.1. Đánh giá chung

Qua thực tế cho thấy, việc tổ chức các lớp đào tạo của công ty đã thu được rất nhiều thành tựu quan trọng. Trong quá trình hội nhập và phát triển, con người là nguồn lực quan trọng nhất để duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh. Các khóa đào tạo đã bước đầu cho ra những nguồn lao động có tay nghề chất lượng để đáp ứng xu hướng phát triển của công ty. Tuy nhiên việc đánh giá kết quả đào tạo chỉ thông qua hình thức thi cuối khóa học, quy trình đào tạo của công ty vẫn còn thiếu khâu rất quan trọng đó là đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo, sự thỏa mãn của học viên với chương trình đào tạo…

Việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động được công ty xác định trên cơ sở nhu cầu đòi hỏi thực tế và chỉ tiêu của công việc sản xuất. Vì vậy, công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo nghề 2 đến 3 tháng, điều đó giúp cho công ty có được số lao động cần thiết luôn đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và có thể mở rộng quy mô sản xuất. Các loại hình đào tạo rất phong phú, học lý thuyết đi đôi với thực hành trên dây chuyền máy móc hiện có của Công ty, mỗi khóa đào tạo thường chỉ 15 đến 20 học viên nên chất lượng đào tạo bước đầu được đảm bảo, ổn định.

5.2 Ưu điểm

- Về quy trình đào tạo: Quy trình đào tạo cơ bản hoàn thiện: từ khâu xác định nhu cầu đào tạo đến việc triển khai đào tạo cho đến khâu cuối cùng là thi tốt nghiệp cấp chứng chỉ đào tạo, kết thúc khóa học.

- Xác định nhu cầu đào tạo: luôn bám sát vào tình hình sản xuất kinh doanh của từng bộ phận trong công ty, đánh giá hiệu quả công việc, năng suất lao động cá nhân để từ đó xác định nhu cầu đào tạo, số lượng, cơ cấu đào tạo phù hợp.



- Hệ thống quy chế, sổ sách theo dõi đánh giá năng suất lao động cá nhân, khoa học, chính xác từ đó đề ra định hướng đào tạo phù hợp với tính hình sản xuất kinh doanh của công ty.

5.3. Nhược điểm

- Thứ nhất là thiếu về cán bộ làm công tác đào tạo. Ngoài việc làm công tác đào tạo, các cán bộ vẫn phải đảm nhận các công việc sản xuất của công ty, như trưởng phòng Tổ chức hành chính ngoài việc tổ chức đào tạo thì còn kiêm thêm nhiều công việc khác như xây dựng đơn giá tiền lương hàng năm, trợ lý giám đốc về an toàn lao động… nên việc đào tạo không tập trung, hơn nữa lượng công việc quá nhiều nên cán bộ làm công tác đào tạo không có thời gian để nghiên cứu tìm tòi các sáng kiến hay trong đào tạo, thay đổi chương trình cho hấp dẫn hơn, tạo giờ học thêm hứng thú hiệu quả…

- Thứ hai là chương trình giảng dạy do cán bộ trong công ty tự biên soạn dựa trên cơ sở giáo trình của trường Đại học lâm nghiệp và tình hình thực tế Công ty nên chương trình chưa được bài bản, khoa học và mang tình chủ quan của người viết.

- Thứ ba là chi phí cho đào tạo tại công ty khá tốn kém trong khi nguồn kinh phí dành cho đào tạo lại khá hạn hẹp nên ít có điều kiện để đổi mới nâng cấp các trang thiết bị dậy và học, thêm vào đó đa số học viên còn mang tác phong nông nghiệp, nhận thức còn hạn chế, thiếu ý thức tổ chức nên việc tiếp thu kiến thức cũng bị hạn chế. Quy trình đào tạo chưa thực hiện việc đánh giá tính hiệu quả, phù hợp của quá trình đào tạo để từ đó có những tổng kết đánh giá một cách đầy đủ.

5.4. Nguyên nhân

Chính sách đào tạo của công ty trong nhưng năm qua luôn được quan tâm đổi mới, cả về nội dung và hình thức đào tạo. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế như hiệu quả từ việc đào tạo phát triển nhân lực còn chưa cao là do một số nguyên nhân sau:

- Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty chưa thực sự được quan tâm chú trọng nhiều, Công ty cũng đã tổ chức tự đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình, tuy nhiên kinh phí đầu tư cho lĩnh vực này còn hạn chế, hiệu quả đạt được chưa cao.

- Nguồn đào tạo để bổ sung lao động chủ yếu từ trong nội bộ công ty, chưa thu hút được nhiều thí sinh từ bên ngoài xin vào học nghề.



- Hiệu quả sử dụng lao động sau đào tạo còn chưa cao, năng suất lao động cá nhân, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty chưa được cải thiện.

III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN SƠN TÂY

1. Định hướng phát triển chung

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây là một trong những mục tiêu rất quan trọng của công ty, nó được thống nhất trong ban lãnh đạo và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty phải chuẩn hóa từng bước đội ngũ cán bộ về trình độ quản lý kinh tế, chuyên môn nghiệp vụ, việc bổ nhiệm, đè bạt cán bộ phải căn cứ vào điều kiện và tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về năng lực bản thân và phẩm chất đạo đức của người cán bộ. Để làm được điều đó thì công ty phải có được những kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ làm nòng cốt; hoàn thiện chuẩn hóa quy trình đào tạo.

Phải đề ra những quy định, những tiêu chuẩn và điều kiện cụ thể đối với người được cử đi đào tạo, có những khuyến khích vật chất, tinh thần phù hợp. Tăng cường khuyến khích người lao động tự nghiên cứu học hỏi, đưa ra những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để họ tự phát triển mà không cần đào tạo.

2. Một số giải pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triền nhân lực tại Công ty cổ phần lâm sản Sơn Tây

2.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực thì vấn đề đầu tiên công ty cần thực hiện là hoàn thiện bộ máy làm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Thành lập Ban đào tạo, bộ phận này sẽ chuyên trách công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, tập trung nghiên cứu vào chuyên môn kỹ thuật, xây dựng hoàn thiện quy trình đào tạo, lập kế hoạch đào tạo phù hợp, đầy đủ. Ban phải là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật về may mặc, có khả năng thuyết trình giảng dạy, tổ chức thực hiện các khóa đào tạo.

Để thành lập được Ban đào tạo thì rất cần sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty và sự tham mưu của phòng Tổ chức hành chính. Lãnh đạo công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển của công ty, tuy nhiên do còn nhiều khó khăn về kinh phí



và nhân sự nên chưa có được một ban đào tạo của công ty một cách hoàn thiện chuyên nghiệp và hiệu quả được.

2.2. Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập. Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định hiệu quả của công tác đào tạo. Với cơ sở vật chất hiện đại, các học viên sẽ tiếp thu được những kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời tiếp cận được với những công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến rất có lợi cho học viên. Ngược lại, với cơ sở vật chất yếu kém thì việc giảng dạy sẽ rất khó khăn và gây nhiều cản trở cho người học.

Cơ sở vật chất cho đào tạo của Công ty không quá yếu kém nhưng việc đầu tư cho công tác Đào tạo & Phát triển luôn là cần thiết và phải được quan tâm đúng mức. Việc khối lượng lớn các học viên được học tập hàng năm đã khiến cho cơ sở vật chất của Công ty dần dần không đáp ứng được nhu cầu đào tạo. Mặt khác đó lại là những cơ sở vật chất được sử dụng nhiều năm qua, ít được cập nhật nên việc tăng cường cơ sở vật chất cho đào tạo là rất cần thiết.

2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính xác Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau mỗi khóa học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp,…Để việc đánh giá kết quả đào tạo được chính xác, Công ty cần có thêm các biện pháp như sau:

- Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc trực tiếp phỏng vấn.

- Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã được học để xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào.

- Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại của họ sau quá trình đào tạo.

Tiến hành sao sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy được sự chênh lệch.

2.4. Xác định đúng nhu cầu và đối tượng cần được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

Để tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí của công ty thì công ty cần phải nghiên cứu đúng nhu cầu thực tế của các cán bộ công nhân viên, xác định đúng đối tượng cần được đào tạo bồi dưỡng và phát triển trên cơ sở sự hòa hợp giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và cá nhân sao cho đào tạo đúng đối tượng cần được đào tạo và đúng chuyên môn cần đào tạo. Ngoài ra công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo



phát huy được kiến thức và kỹ năng của người lao động. Công tác tìm và phát hiện nhu cầu này cần phải theo dõi sát sao sự phát triển của khoa học kỹ thuật của kiến thức quản lý về kinh tế của công nghệ và thông tin.

Giải pháp này sẽ được thực hiện hiệu quả nếu cán bộ làm công tác đào tạo phát huy năng lực của mình, những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học, về quản lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự; về khoa học tính toán và tự nhiên như quy hoạch tuyến tinh, mô hình toán, tin học. Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ.

2.5. Đầu tư kinh phí cho học viên và bồi dưỡng giáo viênTừ trước đến nay vấn đề kinh phí đào tạo vào bồi dưỡng nguồn nhân lực

của công ty là rất đáng quan tâm. Do kinh phí hạn hẹp nên trong quá trình triển khai tổ chức các lớp học thường gặp nhiều khó khăn để làm sao nâng cao chất lượng đào tạo phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thì lãnh đạo công ty cần phải quan tâm và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo này. Cần có chính sách khuyến khích về vật chất, tinh thần để thúc đẩy các hoạt động này, kịp thời khen thưởng cho những học viên đã hoàn thành tốt khóa đào tạo, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo, bồi dưỡng, khoản tiền này công ty có thể trích ở quỹ lương công ty, quỹ phúc lợi. Nếu vận dụng tốt biện pháp này một cách linh hoạt thì đem lại hiệu quả rất lớn.

2.6. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực.Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kỹ thuật đã mang lại những tác

động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên, thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ cho nên xây dựng là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cáo. Xuất phát từ mục tiều chung của ngành là: phát triển nhanh, vững chức, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt động đưa ngành xây dựng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hôi của đất nước, hoà nhập với trình độ phát triển của ngành xây dựng trong khu vực và trên thế giới. Từ này đến năm 2010 phấn đấu tiếp cận với trình đội phát triển về công nghiệp như các nước trong khối ASEAN và khu vực.

Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2020 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình



độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hoà nhập với khu vực.

3. Một số giải pháp khác3.1. Làm tốt công tác bố trí sử dụng lao động sau khi được đào tạo, bồi

dưỡngĐể nâng cao hiệu quả của hoạt động này thì công ty phải lựa chọn phương

pháp đào tạo thích hợp với từng đối tượng, từng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà học viên được đào tạo. Ví dụ như đào tạo, bồi dưỡng công nhân sản xuất thì chúng ta phải dựa vào chuyên môn nghiệp mà lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ, đào tạo nghề hay đào tạo từ xa.

Ngoài ra việc bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng, chúng ta phải bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng những khả năng, vị trị của người lao động. Sau khi được đào tạo nghiệp vụ mà họ học được, việc sử dụng có hiệu quả sau đào tạo có ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó tránh được sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đạo tạo, bồi dưỡng và phát triển ngoài ra nó còn là một động lực để thúc đẩy người được đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để học tập tốt trong khóa đào tạo, và tạo động lực công tác sau khóa đào tạo.

3.2. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo, bồi dưỡng

Như chúng ta đã biết hiệu quả của công tác này là một tiêu thức định tính rất khó xác định, đòi hỏi nhiều kỹ năng và tốn kém. Với các phương pháp dựa vào phản ứng, sự thay đổi hành vi thái độ, kết quả học tập, kết quả làm việc của các học viên chúng ta có thể vận dụng các tiêu thức này một cách linh hoạt các phương pháp đánh giá phụ thộc vào từng đối tượng. Để đánh giá chính xác, hiệu quả thì cần xây dựng hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cho đào tạo và cho đào tạo phát triển. Việc đánh giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó rút ra những bài học kinh nghiệm từ đó hoàn thiện quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

3.3 Tạo động lực cho người được đào tạoĐào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân viên mới chỉ

là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị Công ty hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với công ty, làm việc tận tụy hết mình và luôn có gắng tìm tòi sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó là khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của các quản trị gia. Để làm được điều này, Công ty cần phải tạo động lực để kích thích người lao động.



Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở lên hưng phấn, hăng hái hơn trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn. Chính vì vậy Công ty nên áp dụng các hình thức sau:

- Người lao động sau khi được đào tạo phải được Công ty bố trí công việc phù hợp với trình độ khả năng của họ.

- Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, tạo cơ hội thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương…Ngược lại, những ai không hoàn thành chương trình đào tạo, không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm.

- Hàng năm, Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu. Đây cũng là một hình thức khuyến khích, tác động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo của người lao động trong Công ty.

- Ngoài ra, để tạo bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ của người lao động và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực ở từng chi nhánh, xí nghiệp, Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất.

Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và hàng năm cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty với những mục tiêu đào tạo rõ ràng, cụ thể và sát thực. Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế công nghiệp quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, luật, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn.

Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật - nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao.

KẾT LUẬN

Có thể nói, trên thế giới hầu hết mọi nguồn lực đều hữu hạn, chỉ có sức sáng tạo của con người là vô hạn, nên nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng đối với mỗi doanh nghiêp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào. Để có nguồn nhân lực chất lượng đảm bảo thì một trong những điều kiện quan trọng là công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.



Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bởi vì đào tạo là một trong những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một doanh nghiệp. Hơn thế nữa sản phẩm của đào tạo và tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam khác nói chung cần xây dựng một quy trình đào tạo đầy đủ với mục tiêu đào tạo rõ ràng cụ thể có các chỉ tiêu đánh giá chính xác, sát thực. Hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nhân lực chẳng những góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động và gia đình họ.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị nhân lực- trường Đại học Lao động- Xã hội;

2. Giáo trình Quản trị nhân lực- trường Đại học Kinh tế quốc dân;



3. Trang web: www.molisa.gov.vn- Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội;

4. Báo cáo công tác nhân sự- công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây;

5. Kế hoạch công tác nhân sự- công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây;

6. Nội quy, quy chế- Công ty Cổ phần lâm sản Sơn Tây.

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN



VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN:

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….




Documents

LỜI NÓI ĐẦUi.vietnamdoc.net/data/file/2015/Thang02/12/hoan-thien... · Web viewQua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty liên tục tăng