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Lo humano del recurso: estudio del caso de una pyme española
AUTORES:
Dr. Oscar Coduras Martínez
Director del Instituto de Formación Directiva de Barcelona
Director del Postgrado en Desarrollo Directivo de la Euncet Business School
Dra. María Paola Mastrantonio Ramos
Investigadora de la Euncet Business School
Resumen: Todavía subsiste en demasiadas empresas de nuestro tejido empresarial el
enfoque puramente administrativista de la gestión de los recursos humanos limitándose
éste a la gestión de las relaciones laborales y manteniéndose al margen de la
optimización del rendimiento de los empleados en una evolución acorde a la de los retos
que plantean los mercados a las empresas. Si bien puede constatarse una evolución
positiva de la formación de trabajadores y empleados en los últimos años, no siempre
ésta se halla correctamente orientada al alcance de los objetivos estratégicos de las
compañías, limitándose más bien a corregir carencias del presente que a preparar un
futuro de sostenibilidad y liderazgo. Las funciones y roles del HRBP rompen con la
antigua concepción y se orientan claramente al despliegue de la estrategia de la
empresa.
Descriptores: Competitividad / Excelencia / Competencia Profesional/ Human
Resources Business Partner
2
Este trabajo describe un caso real de la puesta en práctica de las teorías y políticas de
gestión de los recursos humanos como el principal activo del que dispone cualquier
empresa para generar las ventajas competitivas que le deben permitir alcanzar su
sostenibilidad a largo plazo en el mercado.
INTRODUCCIÓN AL MARCO TEÓRICO
A pesar de que las teorías y políticas mencionadas hace ya suficientes décadas que se
desarrollaron y contrastaron como para haberse aplicado en nuestras empresas con el
total convencimiento de su razón de ser y efectividad, hasta no hace mucho tiempo, la
gestión empresarial de la pyme venía presidida, aún sigue presidiendo en muchísimas
empresas, por el residual de la cuenta de resultados (B=I-C) y por unas hipotéticas
condiciones de competitividad basadas en el factor precio, factor que, a su vez, ha
venido descansando en el factor coste.
En consecuencia, la maximización de los beneficios se ha ido persiguiendo en base a la
reducción de costes, siendo uno de los más afectados el coste de personal.
Uno de los grandes gurús de la estrategia empresarial del pasado reciente y del presente,
Michael Porter1, se ha cansado de repetir que la competencia es, per se, destructiva pues
cuando se igualan las ofertas en términos de atributos y utilidades la base de la
competencia gravita en el precio con la consiguiente pérdida de márgenes, rentabilidad
y sostenibilidad para las empresas. De ahí la necesidad de competir en creación de valor
para alcanzar rentabilidad y, con ella, sostenerse en el mercado.
El estudio empírico de la cuestión2 constató que una de las mayores capacidades de la
empresa de conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo procedía de lo que,
globalmente, se ha ido conociendo como el “Capital Intelectual” y, muy en particular,
del “Capital Humano”.
La principal transformación que sugiere la teoría para las empresas, es la de pasar de la
denominada gestión de personal a la denominada gestión de recursos humanos, lo cual,
además de una diferencia semántica, supone adoptar un cambio radical en la estrategia
de gestión de trabajadores y empleados mediante la adopción de políticas orientadas al
desarrollo de las personas y a su calidad de vida en el trabajo, con la finalidad de que
1 Michael Eugene Porter ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard
y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios. 2 Coduras Martínez, Oscar (et al). “Estudio sobre el Estado del Arte de los Intangibles de la Empresa”.
Instituto de Análisis de Intangibles. Madrid, octubre de 2005.
3
éstas proporcionen un mejor rendimiento en su desempeño laboral, incrementando con
ello las condiciones de competitividad y las posibilidades de supervivencia de las
empresas.
El gran cambio con respecto a etapas anteriores, se encuentra en una serie de elementos
en los que se apoya la empresa, que antes no tenían prácticamente importancia en el
tejido empresarial medio y cuya ausencia en la actualidad o su deterioro, marcan
inexorablemente su marginación o declive.
No obstante, a pesar de la creciente importancia de estos elementos, que amparados por
denominaciones más o menos acertadas en cuanto a su significado real se conocen
como “activos intangibles”, existen grandes dificultades para medir el auténtico alcance
que éstos tienen en la generación de valor en el seno de las empresas que los cultivan.
Las referencias empíricas demuestran inexorablemente que el valor de mercado de una
empresa no coincide con su valor neto contable y esa diferencia se atribuye,
precisamente, a los elementos intangibles que, como se ha descrito, cultivan las
empresas que se debaten en la globalidad, la diversidad, la innovación, los escenarios
cambiantes, las demandas de la sociedad y el resto de circunstancias que caracterizan la
lucha por el mantenimiento de la competitividad.
Aunque la importancia y la preocupación por la mesura del valor de los intangibles
cobra su auge en la década de los 90 del pasado siglo XX, ya a finales de la década de
los 50, Edith Penrose (1959)3 empieza a considerar a la empresa, además de como una
organización administrativa, como una integración de recursos productivos materiales y
humanos. Penrose empieza a ver a la empresa como un “depósito de conocimientos”,
conocimientos que, junto con la experiencia acumulada, posibilitan los servicios que la
combinación de esos recursos materiales y humanos pueden prestar.
Debemos prácticamente remontarnos a la década de los 80 y, con más énfasis, a la de
los 90 del pasado siglo, para encontrar toda una serie de autores que trabajaron sobre la
idea de que el conocimiento, las habilidades, las personas, lo que se conoce hoy en día
como “capital intelectual”, constituyen la base fundamental sobre la que se construyen
las diferencias entre las empresas, es decir, las ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
3 Edith T. Penrose, 1959 The Theory of the Growth of the Firm.
4
En la economía actual, tanto a nivel de empresas como a nivel de todo un sistema, es
decir, tanto desde un punto de vista microeconómico como macroeconómico, el mayor
potencial de generación de valor se encuentra al margen de los estados de cuentas, ya
sean generados mediante la contabilidad empresarial o mediante la contabilidad
nacional.
Según el profesor Leif Edvinsson4, director de capital intelectual de Skandia, los mapas
económicos que pueden encontrarse en muchas de las grandes empresas o instituciones
son como los mapas antiguos que guardan los museos. En ellos se encuentran datos
acerca de infraestructuras, inputs, outputs, existencias, dinero, bienes de equipo, etc.,
pero estos datos no ayudan a comprender el auténtico alcance de lo que es una
economía cuya progresión está basada en la generación y la gestión del conocimiento,
en la que las expectativas de creación de valor, de generación de beneficios en el futuro,
descansan en los elementos intangibles como son las personas clave de la empresa, las
relaciones existentes, la cultura empresarial y el conocimiento que permite la
innovación.
Existen informes5 en los que se identifica como ganadores de la futura riqueza a
aquellos países que hacen un uso intensivo del conocimiento, es decir que apuestan
mediante inversiones en capital intelectual: educación, I+D, patentes, formación
continua, etc. Sin embargo, la contabilidad nacional sigue sin recoger el valor del capital
intelectual que tienen los diferentes países por lo que las comparaciones seguimos
haciéndolas en base a hechos pasados y no en base a perspectivas de futuro.
Muchos hemos oído la expresión “el activo más importante de la empresa es su capital
humano”, expresión que quiere ser significativa de la importancia que tienen las
personas, sus niveles de cualificación y sus actitudes en la generación de valor en la
empresa, frase que, pronunciada por parte de un directivo, realza una cultura
empresarial moderna, mientras que, para el departamento de contabilidad y finanzas el
capital no es precisamente humano y lo humano no es ni pasivo ni activo, sino gasto.
Pero, al margen de la teoría y los discursos grandilocuentes, ¿es el Capital Humano el
“activo” más importante de la empresa?
4 Edvinsson L. Corporate Longitude. Estocolmo. 2002.
5 Scoreboard 2001 – Towards a Knowledge-based Economy. OCDE.
5
Podría considerarse que el “Capital Humano” es el valor base, el valor de relaciones y el
valor potencial. Se refiere tanto a los conocimientos, como a las habilidades y actitudes
(competencias profesionales) que en un momento dado se hallan en una organización.
Representa el conocimiento, la habilidad y la capacidad de los empleados para
proporcionar soluciones a los clientes. Se potencia desarrollando las competencias de
las personas y de los equipos de trabajo.
Superadas las etapas del Taylorismo6 y del Fordismo
7, época en la que la creciente
demanda de unos mercados desabastecidos de producto industrial permitía la
estandarización productiva, llega un momento en que el tipo de demanda reclama la
producción a medida. Así pues se sustituye la racionalización de tipo fordista-taylorista
por un nuevo modelo de producción industrial fundamentado en la flexibilidad y los
nuevos métodos de organización del trabajo. Es necesaria una constante adaptación a un
tipo de mercado cambiante y heterogéneo.
Ante tal necesidad de cambio, el concepto de Capital Humano sufre una gran evolución
con las aportaciones de los más destacados autores de la teoría del capital humano:
Theodore Shultz (1961), Gary Becker (1964) y Jacob Mincer (1974).
Haciendo una síntesis de las aportaciones de estos autores, el capital humano se podría
definir como “la inversión realizada en actividades tales como la educación, la salud o
el adiestramiento profesional, que permiten mejorar la productividad de un individuo
dentro del mercado laboral”. 8
Se podría concluir diciendo que, en el paso de la Economía Industrial a la Economía del
Conocimiento, el capital intelectual pasa a cobrar una gran importancia, ya que se
transforma en una ventaja competitiva que proporciona valor organizativo y se traduce
en beneficios importantes de cara a cualquier organización.
6 Sistema de organización del trabajo y de los tiempos de ejecución del mismo que sigue los principios
señalados por el ingeniero y economista estadounidense Frederick Taylor (1856-1915). El taylorismo intentó cronometrar el tiempo de ejecución del trabajo e ideó un sistema de remuneración que recompensaba el esfuerzo del obrero para de este modo aumentar la producción. 7 Se conoce popularmente como Fordismo el modo de producción en cadena o en serie que impuso
oportunamente Henry Ford. Se trataba de una combinación y organización general del trabajo sumamente especializada y reglamentada a partir de cadenas de montaje, máquinas especiales, salarios más altos y mayor número de empleados. 8 www.trainingvillage.gr
6
Según Thomas Davenport9, la primera vez que el término Capital Humano apareció en
un artículo fue en el año 1961. El Premio Nobel en Economía Theodore W. Schultz lo
utilizó en su artículo “Investment in Human Capital” que se publicó en la “American
Economic Review”. A partir de esta fecha han ido apareciendo varias definiciones
referidas a este concepto. Si se analizan estas definiciones se puede llegar a la
conclusión de que la mayoría de ellas coinciden en afirmar que el Capital Humano
comprende habilidades, experiencia y conocimientos. A partir de estos tres puntos en
común, los distintos autores que han trabajado sobre este tema han añadido a esta
definición otros términos que consideran necesarios para completarla.
En 1992, el economista norteamericano Gary Becker obtuvo el Premio Nobel de
Economía por haber extendido el dominio del análisis microeconómico a un amplio
campo del comportamiento y la interacción humanos, incluyendo los comportamientos
no mercantiles. Él estudió las sociedades del conocimiento y concluyó que el tesoro más
preciado de este tipo de sociedades era el Capital Humano que poseían.
Para Becker, el Capital Humano es el conocimiento y las habilidades que forman parte
de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo. Además, lo define como
importante para la productividad de las economías modernas dado que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. Él diferencia entre
la visión anterior donde se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y
que más adelante vendría el resto (educación, vivienda y salud) y su visión en la que la
vinculación entre educación y progreso económico es crucial.” 10
Gary Becker identificó la época actual como la “era” del capital humano, entendiendo
éste como la forma más importante de capital en una economía moderna, a gran
distancia de las economías tradicionales en las que las inversiones en conocimientos,
formación y educación no estaban muy difundidas.
El profesor Manuel Fernández Ríos, uno de nuestros autores más conocidos en materia
de gestión de Recursos Humanos, describe que “el enfoque de capital humano en la
dirección actual supera y da mayor contenido al modelo tradicional de dirección de
personal. Supone una nueva cultura en la que el trabajador deja de ser un coste para
convertirse en un valor generador de energía, eficiencia y satisfacción personal y
9 DAVENPORT, Thomas. O. Capital Humano. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2000.
10 www.monografias.com
7
organizacional. Esta filosofía debe articularse en sistemas, métodos y procesos de
organización y trabajo capaces de motivar e involucrar a las personas, a la vez que
suponen un mejor aprovechamiento de su potencial de desempeño. Todo ello implica un
tratamiento riguroso y racional de los diferentes continentes y contenidos planteados,
tales como: compromiso de la dirección, papel de la dirección de recursos humanos,
política de formación y desarrollo, sistemas de compensación y de relaciones humanas,
delegación de poder y participación en la toma de decisiones, etc.” 11
EL CASO, EN FORMATO ARTÍCULO, PUBLICADO EN LA REVISTA CAPITAL
HUMANO –ENERO DE 2016.
Hace algo más de dos años, viajando en el AVE de Barcelona a Madrid, me encontré en
el habitual tránsito del asiento a la cafetería con mi amiga Pilar, profesional con dilatada
experiencia en la dirección de recursos humanos y colega con la que había compartido
programas y aula en la formación de postgrado. Hacía algún tiempo que no habíamos
coincidido y, cómo no, tocaba preguntarse el clásico “y tú, ¿qué estás haciendo ahora?”.
Me contó que, tras alguna corta experiencia no demasiado satisfactoria, iba a Madrid a
un proceso de selección para el puesto de Dirección de Recursos Humanos vacante en
una empresa multinacional que parecía profesionalmente muy interesante y, tras el
consabido “a ver si nos vemos más a menudo”, nos despedimos deseándonos
mutuamente éxito.
En aquellos momentos, en plena vorágine de la crisis, yo me encontraba inmerso en la
fundación y arranque del Instituto de Formación Directiva (IFD) a lo que Pilar me hizo
el comentario de “los hay valientes…”, sin sospechar que acababa de reunirme
informalmente con la Directora de Recursos Humanos de uno de nuestros futuros y más
estimados clientes.
Efectivamente, al cabo de unos meses, Pilar me telefoneó y me dijo “nos tenemos que
ver, que en esta empresa hay mucho por hacer”.
Ya reunidos formalmente, Pilar me puso al corriente de la situación de la empresa
(fábrica en España y sedes, red comercial y de distribución en España y Portugal),
adquirida recientemente por la multinacional a sus propietarios españoles, pero, lo más
11
FERNÁNDEZ-RÍOS, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos. Organización y Dirección. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1999.
8
significativo para ella, no eran los activos adquiridos sino el “gap” entre la herencia
cultural recibida y la cultura organizativa que deseaba la cúpula directiva de la
multinacional para su flamante (que no nueva) compañía ibérica. Cómo no, se planteaba
una gestión del cambio, con todo lo que ello conlleva, pero lo interesante para mí era
que en una pyme, ortodoxamente hablando, el proyecto debía liderarlo Recursos
Humanos, según indicaciones de la mismísima cúpula directiva del grupo.
En este país, los profesores de másteres y otros postgrados estamos muy acostumbrados
a que, cuando explicamos a nuestros alumnos las últimas teorías, los modelos y los
sistemas de gestión de los recursos humanos y les contamos que dicha gestión tiene
carácter estratégico y que lo más importante de una empresa es su capital humano, nos
pregunten “¿qué empresas nos puede mencionar como referencia de aplicación real de
todo lo que nos explica?”, a lo que nos vemos obligados a responder casi siempre con
ejemplos de grandes empresas, debido a dos motivos: la mayoría de las pymes no los
consideran en su cultura empresarial ni, por lo tanto, los aplican y las pocas que los
aplican no suelen divulgarlo.
Pero, ¿hay síntomas de que algo está cambiando en este sentido?, ¿empezamos a palpar
que el discurso de tantos años empieza a calar en nuestro tejido empresarial?
Obviamente el transcurso de los años (casi medio siglo) también tendría algo que ver
pues, queramos o no, ha habido un relevo generacional en la dirección de nuestras
pymes y se empieza a notar que, en ellas, la gestión de recursos humanos está relevando
a la simple administración de personal o de las relaciones laborales.
¡A buenas horas mangas verdes! puede pensar más de uno, y con razón, pero más vale
tarde que nunca y ya es hora de que nuestras pymes se tomen en serio que más vale
tener una plantilla ajustada de gente competente y bien retribuida que una plantilla
excesiva de gente incompetente y mal retribuida, pues de la crisis, que parece que
empezamos a superar, deberíamos haber extraído algunas lecciones en este sentido.
Pero vayamos al núcleo de la cuestión de este artículo que no es otro que la figura de,
siguiendo la evolución histórica, el jefe de personal, el director de recursos humanos o,
como ya se empieza a vislumbrar hasta el las pymes, el HRBP que es de lo que, en
definitiva, está ejerciendo, aunque no lo ponga en su tarjeta, mi amiga Pilar.
Como algunos ya saben, las siglas HRBP corresponden, como acrónimo, a Human
Resources Business Partner o, en castellano, Socio del Negocio de Recursos Humanos
9
(literalmente) o, con una interpretación más coloquial y haciendo similitudes con la
cooperación interempresarial en la que dos o más empresas establecen fórmulas de
alianza para mejorar su competitividad, lo que podría denominarse el “Aliado de
Recursos Humanos de la Empresa”.
En dicha cooperación interempresarial, establecer una alianza con otra empresa puede
ser determinante para alcanzar objetivos de innovación, crecimiento, diversificación,
presencia y/o posicionamiento en nuevos mercados o, sencillamente, para su
supervivencia. No obstante para establecer una alianza y que ésta sea sólida, hacen falta,
como mínimo, dos que quieran aliarse, lo que depende, en buena lógica, de que ambos
identifiquen la existencia de intereses comunes.
Parece, con estas reflexiones, que vaya a referir que, en condiciones llamemos
tradicionales, la gestión de los recursos humanos haya estado desvinculada o incluso
desinteresada del negocio de la empresa a la que presta su servicio, cuestión que puede
interpretarse así desde una perspectiva digamos administrativista de tal gestión, ya que
incluso conceptos y modelos estratégicos como el de la Cadena de Valor desarrollado
por Michael E. Porter, autor de su famosísima “Ventaja Competitiva”12
, han
considerado las actividades de la gestión de los Recursos Humanos como secundarias o
de apoyo, es decir, necesarias pero al margen de la aportación de Know How para la
empresa.
Otros modelos de gestión estratégica, sin embargo, como el Balanced Scorecard13
de
Kaplan y Norton, más conocido en nuestros lares como el Cuadro de Mando Integral,
consideran la gestión de RR.HH. como una de las perspectivas claves para garantizar la
competitividad y, con ella, la sostenibilidad de la empresa, es decir, un aliado
estratégico que contribuye activamente a la generación de valor y a los resultados de la
empresa.
Lo cierto es que en el escenario competitivo de hoy en día, se ha reconocido
ampliamente que la principal fuente de creación de ventajas competitivas no se
encuentra en sus activos materiales sino en la capacidad de generar y desarrollar el
talento de las personas de la organización, lo que implica, si ello se quiere aprovechar,
llevar la gestión de los recursos humanos a todos los ámbitos y niveles de la
12
Michael E. Porter. “Ventaja Competitiva”. Alay Ediciones. 2002. 13
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados). Robert Kaplan y David Norton. Harvard Business Review. 1992.
10
organización, de una manera absolutamente horizontal, complementando las funciones
técnicas de cada área con las propias de la gestión de personas, para lo que la figura del
HRBP es absolutamente valiosa a fin de poder establecer alianzas colaborativas entre
recursos humanos y el resto de las áreas funcionales de la empresa.
Este enfoque implica una importante evolución en el perfil de la dirección de recursos
humanos pues, por más que ello siga siendo lo más importante en su desempeño
profesional, ya no le basta con ser un especialista en su gestión (análisis, descripción y
valoración de puestos de trabajo, perfiles por competencias, sistemas de retribución y
compensación, relaciones laborales, selección, evaluación del desempeño,
formación…), sino que debe ser un profundo conocedor del negocio de la empresa, de
su mercado, de las estrategias adoptadas y las políticas derivadas de las mismas, de su
operativa y de los objetivos, debiendo formar parte activa (que no pasiva) de su Comité
de Dirección y debiendo trasladar a la operativa del negocio las acciones que se deriven
de la toma de decisiones, colaborando con todos los responsables de área para su
efectiva y correcta implantación, ya que ésta dependerá tanto de la capacidad como de
la motivación para hacerlo de las personas integradas en las distintas áreas.
Ya hace unos cuantos años que David Ulrich14
se preguntaba sobre la utilidad de la
función de recursos humanos15
y se planteaba si sería necesaria su eliminación debido a
que, con demasiada frecuencia, era poco efectiva, incompetente y costosa, por lo que su
valor para las compañías había ido menguando sensiblemente.
Bajo un escenario de continuidad lineal de la función tal y como estaba en muchas
empresas, Ulrich afirmaba que debería eliminarse. No obstante, reflexionaba en paralelo
que la evolución de la competitividad exigía a las empresas emprender el camino de la
excelencia y que recorrer ese camino con éxito dependía de la gestión de aspectos como
la reingeniería de los procesos, la calidad, el aprendizaje o el trabajo en equipo y que, a
su vez, el éxito de tal gestión está estrechamente vinculado a los valores y la gestión de
personas en las compañías, temas propios de la función de RR.HH.
Ante la aparente contradicción del deterioro de la utilidad de la función de RR.HH. y la
imperiosa necesidad de su concurso para el logro de la excelencia, Ulrich propuso
cambiar la pregunta de si eliminar o no la función de RR.HH. por la de ¿qué hay que
14
David Olson Ulrich (1953) es profesor universitario en la Ross School of Business, de la Universidad de Michigan y consultor de gestión, co-fundador de The RBL Group. 15
David Ulrich. "A New Mandate for Human Resources". Harvard Business Review Enero- Feb 98.
11
hacer con la función de RR.HH.?, y su respuesta fue la de crear un nuevo rol que, al
margen de la función tradicional, pudiera aportar valor al negocio y, en consecuencia,
un impacto positivo en la consecución de los resultados.
En aquellas compañías en las que la función de RRHH sigue estando concentrada en
contratación y desvinculación laboral y en retribución y compensación, es decir, es
puramente administrativa y burocrática, la aportación al valor del negocio es
prácticamente nula al estar completamente desconectada de su actividad real.
Los nuevos roles, debían conectar la función de RR.HH. con el conjunto de la empresa
de manera que ésta pudiera hacer aportaciones que redundaran en una mayor y mejor
satisfacción de los clientes y ello, a su vez, en la mejora de los resultados del negocio, es
decir, pasar de la dirección de RR.HH. al HRBP.
No voy a desgranar aquí el modelo de los 4 roles y 16 responsabilidades de Ulrich ya
que es bastante conocido. Sólo, a modo de recordatorio, sintetizo sus dos ejes (enfoque
a procesos - enfoque a personas, y, enfoque estratégico - enfoque operativo) en los que
se desarrollan esos 4 roles: El tradicional de experto en administración, el de apoyo al
desarrollo de los empleados identificando y resolviendo sus necesidades y procurando
su involucración, el de socio estratégico alineando las acciones de RR.HH. a la
estrategia del negocio y a la operativa (contribución a la resolución de problemas y el
alcance de objetivos) de todas las áreas y unidades y el de gestor del cambio para
generar e implantar la cultura organizativa y la competencia de las personas que
necesite la compañía en cada etapa, de acuerdo a los retos de competitividad y
sostenibilidad que le planteen sus mercados.
Y para muestra, un botón.
La empresa en la que mi amiga Pilar ejerce de facto como HRBP, la que compró la
compañía española con fábrica, sedes y redes comerciales en España y Portugal, la
pyme de alrededor de 130 empleados, la que asumía una herencia cultural jerárquica y
paternalista, se planteó alcanzar el liderazgo en el mercado ibérico en unos años y, para
ello, dispuso, estratégicamente, una serie de cuestiones que a continuación describiré
pero, antes, por si alguien no lo sabe, disponer de manera estratégica significa pensar
primero en el efecto a conseguir y después en la causa que puede generar tal efecto. Por
ello, esta empresa, coincidiendo con los postulados de Ulrich, identificó la excelencia
como meta principal considerándola sinónimo del éxito que perseguía, es decir, si
12
quiero ser líder en el mercado tengo que ser excelente o, al revés, si no soy excelente,
difícilmente podré ser líder ya que no estoy sola en el mercado.
Dicho esto, identificó las siguientes columnas o soportes de su excelencia:
EL ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: las diferentes áreas,
unidades, partes del negocio trabajando en conjunto.
LA CAPACIDAD DE GESTIÓN Y DE RENDICIÓN DE CUENTAS EN
TODAS LAS LÍNEAS DE LA ACTIVIDAD: Una orientación a resultados y,
por lo tanto, a la responsabilidad en todas las áreas y niveles.
LA EXCELENCIA DEL “HUMAN RESOURCES BUSINESS PARTNER”: Es
decir, de mi amiga Pilar. O su capacidad de asumir los 4 roles del modelo de
Ulrich.
LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN / EL MARCO DE
ACTUACIÓN: Disponer de los medios adecuados para proporcionar la
satisfacción a los clientes, ser competentes en su uso y tener capacidad de
adaptación a la evolución de los mercados y de solucionar las problemáticas que
de ello se puedan derivar.
Con el apoyo en estos soportes, se preveían 4 etapas de camino a la excelencia:
CRISIS: reestructuración de la plantilla para dimensionarla óptimamente tanto
cuantitativa como cualitativamente. Inevitablemente, requiere la desvinculación de
aquel personal que, por los motivos que sean, no se adapte al cambio, así como el
reclutamiento de nuevo personal.
GESTIÓN DEL CAMBIO: iniciar el diseño y el desarrollo de una nueva cultura
organizativa con base en la nueva misión, los nuevos valores y la nueva visión.
Requiere seguir insistiendo en el reclutamiento, dado que habrá personal que se
incorporará pero que no se consolidará en sus puestos de trabajo por falta de capacidad
de adaptación competencial, compromiso, tránsito, etc. Requiere iniciar una evaluación
del desempeño para introducir la cultura de medición del rendimiento.
DESEMPEÑO: Desarrollo y gestión del talento. Optimizada la plantilla, se empieza a
perseguir el óptimo en el desempeño. Esta etapa será crucial para el alcance de la
excelencia, dado que debe conseguirse el equilibrio de competencias profesionales entre
puestos y personas que los desempeñan. Es en ella en la que hay que estrechar la
colaboración entre la función de RR.HH. y las problemáticas operativas de las distintas
13
áreas y unidades. Los procesos deben revisarse y rediseñarse en lo que sea preciso; a la
estela del rediseño de procesos deben revisarse las descripciones de los puestos de
trabajo con nuevos análisis que actualicen sus objetivos, sus resultados esperados, las
competencias requeridas para su desempeño excelente y los requisitos de reclutamiento
y selección, así como la formación y el entrenamiento necesarios para la plena
competencia, determinando los perfiles de éxito y, no nos olvidemos de ello, realizar
toda la formación formal y no formal, el coaching y el mentoring que se precisen para
lograr el desarrollo profesional de la plantilla. Y, como no, hay que abrir la puerta a la
medición del rendimiento, es decir, hay que empezar (que eso no se hace en dos días) a
implantar un sistema de dirección por objetivos (serio y coherente) y vincularlo
adecuadamente al sistema de retribución. Con mucho tacto, con mucha prudencia y con
mucha solvencia metodológica.
ALTO DESEMPEÑO: Compromiso, comportamientos de liderazgo, mejor lugar para
trabajar. Las acciones realizadas en la etapa anterior en busca de la excelencia, deben
dar lugar a la etapa de alcance y consolidación de dicha excelencia. Si los cuatro roles
de Ulrich que caracterizan al HRBP se han ejercido correctamente, la empresa debe
alcanzar la estabilidad dentro de la mejora continua. La ventaja de alcanzar esta etapa
no es la de culminar un proceso y detenerse, es la de evolucionar en un escenario en el
que el avance y la mejora continua son la dinámica de normalidad. Debe haber un
avance permanente, pero no debe haber sobreesfuerzos, no debe haber sobresaltos, no
debe haber resistencias… Si las cosas se han hecho bien, todo ello tendría que redundar
en una notable reducción de la rotación en la plantilla, en un entusiasmo y compromiso
con el proyecto y una fidelización de los trabajadores que, con su desempeño excelente,
habrán optimizado la eficiencia, la productividad y la competitividad de la empresa: se
estará en condiciones de alcanzar el liderazgo en el mercado.
Todavía nos encontramos a caballo entre la segunda y la tercera etapa. Y digo nos
encontramos porque, aunque no lo he terminado de contar, tuve la suerte de que Pilar y
el resto de miembros del Comité de Dirección de la empresa me dieran la oportunidad
de colaborar con ellos en su proyecto que, a mí, me entusiasma y que espero que, a
modo de ejemplo válido, se extienda a lo ancho y a lo largo del tejido empresarial de las
pymes de este país.
Es obvio que la microempresa queda muy lejos de poder aplicar tal cual estos modelos
de gestión. No obstante, la filosofía es perfectamente válida. Afortunadamente, las
14
nuevas generaciones de microempresarios son mucho más proclives a la formación en
gestión, incluyendo la de los RR.HH., y tenemos la oportunidad de transmitirles estos y
otros ejemplos demostrativos de que todo resultado tiene un inductor, una causa y de
decirles que eso que les explicamos, eso que les contamos, no son cuestiones teóricas
para enseñar en un aula y que difícilmente tienen aplicación práctica en la pyme que,
por cierto, son la mayoría de las empresas del nuestro y de cualquier otro país.
La crisis, que parece que, tras siete largos años por fin quiere abandonarnos, nos ha
dejado una lección muy dura:
El PIB de España a precios corrientes del ejercicio 2008, último que registró
crecimiento, fue de 1.116.207 millones de euros. El PIB a precios corriente del ejercicio
2013, último que registra el INE en la Contabilidad Nacional de España fue de
1.049.181 milllones de euros16
. La caída del PIB en ese período es de un 6 %.
La población ocupada en España a finales de 2008, último ejercicio que registró
crecimiento era de 20.055,3 miles de personas. La población ocupada a finales de 2013
era de 17.135,2 miles de personas17
. La caída del empleo en ese período es de un 14,56
%.
Es decir, hemos sido capaces de hacer un 6% menos de PIB con un 14,56 % menos de
personas. La productividad ha pasado de 55.656,46 euros por trabajador ocupado al
cierre de 2008 a 61.229,57 euros por trabajador al cierre de 2013, es decir ha subido
algo más de un 10%, o España es un 10% más competitiva ahora que en 2008 o, si
queremos recurrir a nuestro antiguo y sabio refranero, y sin querer entrar en discusiones
sobre la calidad del empleo, que eso sería otro tema, ¡a la fuerza ahorcan!
Lo que está claro o, por lo menos, así lo veo yo, es que en la gran destrucción de empleo
de esta crisis alguna responsabilidad debería asumir la función de RR.HH., la
tradicional o, si queremos, la vieja u obsoleta, la administrativista o burocrática, la
lejana a la realidad y la operativa del negocio, la que contrata factor humano sin
cualificar y no se preocupa de su desarrollo, la de la cantidad y no la calidad del trabajo,
la del coste barato aunque sea ineficaz e ineficiente, la que, en definitiva, se halla
16
Instituto Nacional de Estadística. Cuentas Económicas. Contabilidad Nacional de España. Base 2010. En www.ine.es 17
Instituto Nacional de Estadística. INE Base. Operaciones estadísticas. Encuesta de Población Activa. En www.ine.es
15
desconectada de la realidad de las exigencias competitivas del negocio y crea un “bluff”
de empleo que se destruye a las primeras de cambio.
Ojalá que, al menos en este sentido, la crisis nos haya aportado algo así que, por nuestra
parte, bienvenidos HRBP a las pymes. Esperamos que lleguéis para quedaros y…
¡Gracias Pilar!
Ah, sí claro, ¿la empresa? Su razón social es la de AB Mauri Food, S.A., que se dedica
a la fabricación de levaduras e ingredientes para panadería y pastelería, y la fábrica está
en Villarrubia (Córdoba).
Ficha de la empresa:
Denominación social: AB Mauri Food, S.A.
Domicilio: Carretera De Levadura, 5, 14710 Villarubia, Córdoba
Teléfono: 957 32 70 01
Web: www.abmauri.es
Sector: Industrias de alimentación
Actividad: Producción de ingredientes para panadería y pastelería.
Plantilla: 130
Facturación del último año: 39,4 millones de euros.
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