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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Ingeniería industrial
Control de Calidad
Profesor: Ing. Evaristo Trujano Gaspar
Alumno: González Araujo Oscar Alfredo
1IM34
“Lluvia de ideas, hoja de chequeo, diagrama causa-efecto y de Pareto”
Introducción:
En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto, para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas.
Las siete herramientas de la calidad son:
Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa) Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación). Gráficos de Control. Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de Dispersión. Estratificación.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.
Estas son herramientas gráficas muy útiles para la dirección (media y alta) que facilitan la planificación, el establecimiento de metas y la resolución de problemas. De hecho se conocen también como “las siete herramientas de gestión”.
Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relación entre datos cualitativos. Otras permiten clarificar interrelaciones, establecer prioridades y planificar tareas complejas para alcanzar una meta. Son útiles para mejorar procesos, productos y sistemas. De naturaleza cualitativa, ayudan a la resolución de problemas y a la gestión de ideas innovadoras.
Objetivo: Conocer las técnicas mencionadas utilizadas para la resolución de problemas dentro de una organización o de un grupo.
Lluvia de ideas
Es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de problemas.
Propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
La crítica no está permitida
La libertad de pensamiento es indispensable
La cantidad es fundamental
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica
La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica. El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad.
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:
1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.
Hoja de chequeo
Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre indicadores, causas de los problemas etc. También es conocida como Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente información:
Área o departamento al que se refieren los datos
Fecha de recolección y hora si es necesario
Para su elaboración se requiere:
1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.2. Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos.3. Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los clientes durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos, temperaturas de hornos, etc.
Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y práctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está registrando la información.
Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? ¿En qué consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿Con qué frecuencia?
Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación.
2. Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
3. Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos.
4. Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Ejemplo:
Diagrama de causa-efecto
Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Ishikawa en homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que afectan a un determinado problema. Adicionalmente
permite separar las causas en diferentes ramas o causas principales conocidas como las 5 M:
Métodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta técnica se puede mencionar que permite de una manera sistemática concentrarse en las causas que están afectando un problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, también esta técnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el análisis.
Objetivos de su aplicación:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Analizar modificaciones a procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces- sencillas y baratas.
Educar sobre la comprensión de un problema.
Determinar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Pasos para la elaboración:
Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrándolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho únicamente por seguir los lineamientos de su creador Kaouru
Ishikawa, de origen japonés, quienes escriben de derecha a izquierda).
Dibujar una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerró el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de grandes espinas o líneas y se encierran en un cuadrado.
Determinar las causas primarias según categorías: Materiales (Materia Prima, Información, documentos),
Maquinaria (Equipo, Software), Métodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra
(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en estudio).
Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.
Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.
Ejemplo del diagrama de causa-efecto:
Diagrama de Pareto
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.
La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas. La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
La minoría de elementos que representan al grueso del costo de unos inventarios.
¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto,
por segmento, del mercado, área geográfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua
Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor 4. Totalizar los datos para todas las categorías 5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y
secundario) 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al
total, según se calculó anteriormente)
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta)
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Conclusiones: Las técnicas analizadas en este trabajo, son muy importantes dentro de la organización, debido a que implican un análisis en la calidad existente dentro de los procesos realizados en dicha organización.
Bibliografía
http://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/
https://calidadgestion.wordpress.com/tag/hoja-de-chequeo/
