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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN
LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL (GGPIC)
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister en Gerencia de la Construcción
Ing. José G. Zabaleta G.
C.I. 9.755.131
Tutor de Contenido Msc. Octavio Molero
C.I. 7.629.370
Tutor Metodológico Dra.: Nivia Petit
C.I. 7.899.243
Maracaibo, Febrero de 2013
LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN
LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL
(GGPIC)
Ing. Zabaleta José (2013). LIMEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INSDUSTRIA PETROLETA
BASADO EN LA GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CA-
PITAL (GGPIC). Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Magister Scientia-
rium en Gerencia de Proyectos de Construcción Universidad del Zulia. Facultad de Ar-
quitectura y Diseño, División de Estudios para Graduados. Maracaibo-Venezuela
RESUMEN El objeto primordial de esta investigación fue proponer lineamientos para la planificación
y control de proyectos de obra civiles basado en las guías de gerencia para proyectos
de inversión de capital (GGPIC), para el mejoramiento de la gestión de los proyectos
sociales en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, técnicas, recur-
sos y filosofías utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de los
recursos. La metodología utilizada fue descriptivo - de campo, su diseño de campo no
experimental - transeccional descriptiva. La población estuvo formada por diez (10) res-
ponsables de proyectos, distribuidos en dos (2) lideres de unidades; dos (2) planificado-
res de proyectos, tres (3) ingenieros de proyectos y dos (3) inspectores de obras. Para
la recolección de datos se aplicó un cuestionario al personal que desarrolla proyectos
de interés social en la Gerencia de Infraestructura Social de PDVSA EyP Occidente con
alternativas múltiples de respuestas, a fin de conocer la situación actual de los proyec-
tos sociales de obras civiles en la industria petrolera, Determinar el conocimiento exis-
tente sobre la metodología GGPIC en las Gerencias sociales de la industria petrolera,
analizar el proceso de planificación de proyectos sociales de obras civiles y analizar el
proceso de control en proyectos sociales de obras civiles. Los resultados obtenidos
permitieron establecer lineamientos para la planificación y control de los proyectos de
interés social que desarrolla la industria petrolera, aportándose una filosofía para mejo-
rar el desempeño en la ejecución de proyectos, reduciendo los factores que afectan ne-
gativamente el éxito de los mismos, incrementando la satisfacción de las expectativas
que tienen los clientes finales, en este caso, las comunidades.
Palabras claves: planificación, control, alcance, tiempo, costo.
Ing. Zabaleta Joseph (2013). GUIDELINES PLANNING AND CONTROL OF SOCIAL PROJECTS IN CIVIL WORKS OIL INDUSTRY BASED MANAGEMENT GUIDELINES FOR CAPITAL INVESTMENT PROJECTS (GGPIC). Degree thesis to obtain the title of Master in Project Management Scientiarium Building University of Zulia. School of Archi-tecture and Design, Graduate Studies Division. Maracaibo, Venezuela
ABSTRACT The primary purpose of this research was to propose guidelines for the planning and
control of civil engineering projects based on management guidelines for capital invest-
ment projects (GGPIC), to improve the management of social projects from PDVSA Oc-
cidente a set of tools, techniques, philosophies and resources used to manage a project
through the rational use of resources. The methodology used was descriptive - field, its
design is not experimental field - transeccional descriptive. The sample was composed
of ten (10) project managers, divided into two (2) unit leaders, two (2) project planners,
three (3) projects and two engineers (3) inspectors of works. For data collection, a ques-
tionnaire was developed by staff social projects in the Social Infrastructure Management
PDVSA E & P West with multiple alternatives of responses to the current situation of
social projects of civil works in the industry oil, determine the existing knowledge on the
methodology GGPIC in social Managements of the oil industry, analyze the process of
social planning of civil works projects and analyze the process of social control in civil
works projects. The results obtained allowed to establish guidelines for the planning and
monitoring of social projects developed by the oil industry, aportándose a philosophy
that improve performance in project implementation, reducing the factors that negatively
affect their success, increasing meeting the expectations of the end customers, in this
case, communities.
Keywords: planning, control, scope, time, cost.
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por estar conmigo en todo momento y escucharme en todo lo
que le pedía para la realización de este trabajo de grado.
A toda mi familia, por su apoyo y la confianza que depositan en mí, son todos el pi-
lar de mi vida, gracias por estar conmigo en los momentos felices así como en los más
difíciles, gracias por darme el ánimo para salir adelante y gracias por ser tan amables,
cariñosos, gracias por ser mi familia, sepan todos que los amos, mi agradecimiento pro-
fundo a mi padre por estar conmigo, y a mi madre, que aunque ya no está entre noso-
tros, espiritualmente dirige mi vida.
A nuestra máxima casa de estudios, La ilustre Universidad del Zulia por abrirme
las puertas de su casa y darme la oportunidad de realizar mis estudios de Post Grado
en la prestigiosa Facultad de Arquitectura.
A mi empresa Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA) y a todo el equipo de la Ge-
rencia de Proyectos de Infraestructura por haberme permitido poner en práctica los co-
nocimientos adquiridos en post grado ya que me permitieron aumentar mi experiencia
laboral en la gestión de proyecto
A mis compañeros de trabajo: Belkis Flores, Lisneth Morales y Jesús Ocando por
ser mis confidentes, cómplices y mejores amigos en la empresa, los quiero mucho.
Mis amigas Dayana Díaz, Ana Nery y Mayra Morales por haber compartido conmi-
go esta experiencia académica, por todo su apoyo, solidaridad y amistad incondicional.
.A mí asesor académico Prof. Octavio Molero, por creer en mí, y por su dedicación
y sapiencia en mi perfeccionamiento académico, y a las profesoras Thais Ferrer y Nivia
Petit por haberme dado sus tiempos y saberes guiándome en la obtención de este obje-
tivo, además por el buen trato que siempre me dispensaron.
DEDICATORIA
A la memoria de mi madre Edelmira del Carmen García de Zabaleta (+), Mi Mami bella
te fuiste un día de Agosto, para emprender tu camino de luz junto a los ángeles del cie-
lo; estoy seguro que estas en la gloria de Dios, me queda los bellos recuerdos y el in-
menso amor que nos distes a todos. En el mundo no habrá un ser mas especial que Tu,
gracias mi mami bella por todo tu sacrificio, abnegación y sobre todo por ese amor in-
condicional que me diste. Te tengo siempre presente y estaré llorando tu partida por el
resto de mi vida. Te amo
A mi familia, testigo de mis anhelos y compañera en las soledades que mi ejercicio pro-
fesional ha provocado en mi vida.
A Jaiver David y Jairo José, mis niños preciosos ustedes son mi alegría y el futuro por
el cual estoy luchando.
INDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
INDICE DE GRÁFICOS
INTRODUCCION ............................................................................................. 18
CAPITULO I EL PROBLEMA
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 21
1.2.- FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 27
1.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 28
1.3.1.- OBJETIVO GENERA ........................................................................ 28
1.3.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 28
1.4.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 28
1.5.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 30
CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 32
2.2.- RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PDVSA ................................... 42
2.2.1.- DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................... 42
2.2.2.- RESEÑA HISTÓRICA DE PDVSA .................................................... 42
2.2.3.- POLÍTICA DE LA EMPRESA ............................................................ 50
2.2.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................... 52
2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL ............................... 55
2.2.5.1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 56
2.2.5.1.1.- ADMINISTRACIÓN............................................................. 56
2.2.5.1.2.- DESARROLLO DE PROYECTOS ...................................... 57
2.2.5.1.3.- INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN .................................... 57
2.3.- BASES TEÓRICAS .................................................................................. 59
2.3.1.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LINEAMIENTOS ................ 59
2.3.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LA PLANIFICACIÓN .......... 59
2.3.2.1- CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ................................. 60
2.3.2.2.- PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN ....................................... 62
2.3.3- ASPECTOS CONCEPTUALES DE CONTROL ................................. 63
2.3.3.1- IMPORTANCIA DEL CONTROL ................................................. 65
2.3.3.2.- EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO....................... 65
2.3.4.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE PROYECTO ...................... 74
2.3.4.1.- PROYECTOS SOCIALES ......................................................... 75
2.3.5.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LAS OBRAS CIVILES........ 76
2.3.5.1.- TIPOS DE OBRAS CIVILES ...................................................... 76
2.3.6.- CONCEPTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ..................... .78
2.3.7.- GUÍAS DE GERENCIA DE PROYECTO DE INVERSIÓN DE
CAPITAL (GGPIC) ........................................................................................... 81
2.3.7.1.- FASE VISUALIZAR ................................................................... 85
2.3.7.2.- FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN ............................................ 89
2.3.7.3.- FASE DE DEFINICIÓN .............................................................. 91
2.3.7.4.- FASE DE IMPLANTAR .............................................................. 95
2.3.7.5.- FASE OPERAR ......................................................................... 98
2.3.8.- ASPECTOS CONCEPTUALES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 101
2.4.- SISTEMA DE VARIABLES.................................................................... 105
2.4.1.- DEFINICIÓN NOMINAL .............................................................. 105
2.4.2.- DEFINICIÓN CONCEPTUAL ...................................................... 105
2.4.3.- DEFINICIÓN OPERACIONAL .................................................... 106
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 109
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 110
3.3.- POBLACIÓN ......................................................................................... 110
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN............................. 112
3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD .................................................................. 113
3.6. PROCEDIMIENTOS DE INVESTIGACIÓN ............................................ 115
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................. 117
4.2.- DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............ 163
CAPITULO V PROPUESTA
5.- PROPUESTA DE LINEAMIENTOS LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA
BASADO EN LA GGPIC ................................................................................ 170
CONCLUSIONES .......................................................................................... 181
RECOMENDACIONES .................................................................................. 183
BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................ 184
ANEXOS ........................................................................................................ 186
Anexo A: Instrumento de Validación Anexo B: Instrumento tal como fue aplicado a la población Anexo C: Carta de validación de experto Anexo D: Hoja de cálculo de confiabilidad
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
Cuadro 1 Resumen de Antecedentes ............................................................. 42
Cuadro 2 Resumen de Antecedentes ............................................................. 43
Cuadro 3 Resumen de metodologías de gerencia de proyecto ........................ 79
Cuadro 4 Resumen de metodologías de gerencia de proyecto ........................ 80
Cuadro 5 Resumen de paradigma ................................................................. 103
Cuadro 6 Resumen de paradigma ................................................................. 104
Cuadro 7 Sistema de variable ........................................................................ 107
Cuadro 8 Muestra representativa de la población .......................................... 114
Cuadro 9 Validación de Expertos .................................................................. 117
Tabla 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................... 117
Tabla 2 Pregunta 2, Naturaleza de los proyectos ........................................... 118
Tabla 3 Pregunta 3, Naturaleza de los proyectos ........................................... 119
Tabla 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional ..................................... 121
Tabla 5 Pregunta 5, Comportamiento organizacional ..................................... 122
Tabla 6 Pregunta 6, Comportamiento organizacional ..................................... 123
Tabla 7 Pregunta 7, Comportamiento organizacional ..................................... 124
Tabla 8 Pregunta 8, Comportamiento organizacional ..................................... 125
Tabla 9 Pregunta 9, Comportamiento organizacional ..................................... 126
Tabla 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional ................................. 127
Tabla 11 Pregunta 11, Comportamiento organizacional ................................. 128
Tabla 12 Pregunta 12, Comportamiento organizacional ................................. 128
Tabla 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo ................................................ 129
Tabla 14 Pregunta 14, Actividades de trabajo ............................................... 130
Tabla 15 Pregunta 15, Actividades de trabajo ................................................ 131
Tabla 16 Pregunta 16, Actividades de trabajo ................................................ 132
Tabla 17 Pregunta 17, Actividades de trabajo ................................................ 133
Tabla 18 Pregunta 18, Actividades de trabajo ................................................ 134
Tabla 19 Pregunta 19, Actividades de trabajo ................................................ 135
Tabla 20 Pregunta 20, Actividades de trabajo ................................................ 137
Tabla 21Pregunta 21, Actividades de trabajo ................................................. 138
Tabla 22 Pregunta 22, Actividades de trabajo ................................................ 139
Tabla 23 Pregunta 23, Actividades de trabajo ................................................ 140
Tabla 24 Pregunta 24, Actividades de trabajo ................................................ 141
Tabla 25 Pregunta 25, Actividades de trabajo ................................................ 142
Tabla 26 Pregunta 26, Actividades de trabajo ................................................ 143
Tabla 27 Pregunta 27, Actividades de trabajo ................................................ 144
Tabla 28 Pregunta 28, Actividades de trabajo ................................................ 145
Tabla 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto .................................................. 146
Tabla 30 Pregunta 30, Alcance del proyecto ................................................. 147
Tabla 31 Pregunta 31, Alcance del proyecto ................................................. 148
Tabla 32 Pregunta 32, Tiempo ...................................................................... 149
Tabla 33 Pregunta 33, Tiempo ...................................................................... 150
Tabla 34 Pregunta 34, Tiempo ...................................................................... 151
Tabla 35 Pregunta 35, Costo .......................................................................... 152
Tabla 36 Pregunta 36, Costo .......................................................................... 153
Tabla 37 Pregunta 37, Costo .......................................................................... 154
Tabla 38 Pregunta 38, Alcance del proyecto .................................................. 155
Tabla 39 Pregunta 39, Alcance del proyecto .................................................. 156
Tabla 40 Pregunta 40, Tiempo ....................................................................... 157
Tabla 41 Pregunta 41, Tiempo ....................................................................... 158
Tabla 42 Pregunta 42, Tiempo ....................................................................... 159
Tabla 43 Pregunta 43, Costo ......................................................................... 160
Tabla 44 Pregunta 44, Costo ......................................................................... 161
Tabla 45 Pregunta 45, Costo ......................................................................... 162
Cuadro 10 Síntesis de discusión de resultados .............................................. 168
Cuadro 11 Plan de desembolso de proyecto .................................................. 170
Cuadro 12 Criterios para adjudicar el avance físico ....................................... 171
Cuadro 13 Resumen de Lineamientos ........................................................... 177
Cuadro 14 Resumen de Lineamientos ........................................................... 178
Cuadro 15 Resumen de Lineamientos ........................................................... 179
TABLA DE FIGURAS Y GRAFICAS
Figura 1 Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA ....................................... 46
Figura 2 Racionalización de la Industria Petrolera ........................................... 47
Figura 3 Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la 1ra integración .......... 48
Figura 4 Estructura organizativa de PDVSA para 1997 .................................... 49
Figura 5 Estructura organizativa de PDVSA para 2000 .................................... 50
Figura 6 Organigrama Actual de PDVSA para 2012 ........................................ 54
Figura 7 Organigrama de la GPIS .................................................................... 58
Figura 8 Cadena de valor de la GPIS ............................................................... 58
Figura 9 Proceso de control ............................................................................. 66
Figura 10 Proceso de verificación del alcance ................................................. 67
Figura 11 Proceso de control de los cambios en el alcance ............................. 68
Figura 12 Proceso de control de cronograma .................................................. 70
Figura 13 Cronograma de tiempo..................................................................... 71
Figura 14 Control de costos ............................................................................. 72
Figura 15 Curva de valor ganado ..................................................................... 73
Figura 16 Fases de un proyecto ....................................................................... 78
Figura 17 Fases de un proyecto en el ciclo de vida ......................................... 82
Figura 18 Mecánica de las GGPIC ................................................................... 84
Figura 19 Fase Visualizar................................................................................ 85
Figura 20 Fase conceptualizar ......................................................................... 89
Figura 21Fase Definir ....................................................................................... 91
Figura 22 Fase Implantar ................................................................................. 95
Figura 23 Fase operar ...................................................................................... 98
Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH .................................................. 114
Grafico 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................ 118
Grafico 2 Pregunta 2, Naturaleza de los proyectos ........................................ 119
Grafico 3 Pregunta 3, Naturaleza de los proyectos ........................................ 120
Grafico 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional .................................. 121
Grafico 5 Pregunta 5, Comportamiento organizacional .................................. 122
Grafico 6 Pregunta 6, Comportamiento organizacional .................................. 123
Grafico 7 Pregunta 7, Comportamiento organizacional .................................. 124
Grafico 8 Pregunta 8, Comportamiento organizacional .................................. 125
Grafico 9 Pregunta 9, Comportamiento organizacional .................................. 126
Grafico 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional .............................. 127
Grafico 11 Pregunta 11, Comportamiento organizacional .............................. 128
Grafico 12 Pregunta 12, Comportamiento organizacional .............................. 129
Grafico 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo .............................................. 130
Grafico 14 Pregunta 14, Actividades de trabajo .............................................. 131
Grafico 15 Pregunta 15, Actividades de trabajo .............................................. 132
Grafico 16 Pregunta 16, Actividades de trabajo .............................................. 133
Grafico 17 Pregunta 17, Actividades de trabajo .............................................. 134
Grafico 18 Pregunta 18, Actividades de trabajo .............................................. 135
Grafico 19 Pregunta 19, Actividades de trabajo .............................................. 136
Grafico 20 Pregunta 20, Actividades de trabajo .............................................. 137
Grafico 21Pregunta 21, Actividades de trabajo .............................................. 138
Grafico 22 Pregunta 22, Actividades de trabajo .............................................. 139
Grafico 23 Pregunta 23, Actividades de trabajo .............................................. 140
Grafico 24 Pregunta 24, Actividades de trabajo .............................................. 141
Grafico 25 Pregunta 25, Actividades de trabajo .............................................. 142
Grafico 26 Pregunta 26, Actividades de trabajo .............................................. 143
Grafico 27 Pregunta 27, Actividades de trabajo .............................................. 144
Grafico 28 Pregunta 28, Actividades de trabajo .............................................. 145
Grafico 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto ............................................... 146
Grafico 30 Pregunta 31, Alcance del proyecto................................................ 147
Grafico 31 Pregunta 31, Alcance del proyecto................................................ 148
Grafico 32 Pregunta 32, Tiempo..................................................................... 149
Grafico 33 Pregunta 33, Tiempo..................................................................... 150
Grafico 34 Pregunta 34, Tiempo..................................................................... 151
Grafico 35 Pregunta 35, Costo ....................................................................... 152
Grafico 36 Pregunta 36, Costo ....................................................................... 153
Grafico 37 Pregunta 37, Costo ....................................................................... 154
Grafico 38 Pregunta 38, Alcance del proyecto................................................ 155
Grafico 39 Pregunta 39, Alcance del proyecto................................................ 156
Grafico 40 Pregunta 40, Tiempo..................................................................... 157
Grafico 41 Pregunta 41, Tiempo..................................................................... 158
Grafico 42 Pregunta 42, Tiempo .................................................................... 159
Grafico 43 Pregunta 43, Costo ....................................................................... 160
Grafico 44 Pregunta 44, Costo ....................................................................... 161
Grafico 45 Pregunta 45, Costo ....................................................................... 162
Figura 25 Diagrama de barra del proyecto .................................................... 171
Figura 26 Modelo de EDT .............................................................................. 172
Figura 27 Diagrama de la Obra. ..................................................................... 174
Figura 28 Esquema para el control de la obra. ............................................... 176
INTRODUCCIÓN
En PDVSA la Ingeniería de Proyectos está directamente relacionada con los pro-
yectos de inversión, y ésta a su vez transforma y crea las infraestructuras operativas y
administrativas de la empresa, Sin embargo los proyectos de inversión social para las
comunidades representan una gran oportunidad para la Gerencia de Infraestructura
Social en la medida en que su equipos de proyectos, puedan definir un modelo de com-
petencias en gestión de proyectos basados en las Normas que dispone actualmente la
empresa para desarrollar sus proyectos.
Para cumplir con estas exigencias, el equipo de proyecto debe tener las habilida-
des y destrezas necesarias para afrontar tal reto, y al mismo tiempo un nivel de madu-
rez para la aplicación de mejores prácticas y la creación de valor en la gestión de pro-
yectos. Igualmente la organización también debe velar constantemente por su capaci-
dad competitiva para prevalecer en un sector o sectores donde los problemas de las
comunidades son de diferentes índoles; que obligan a reformular procesos y planes es-
tratégicos alineados al negocio petrolero, en busca de lograr los mejores beneficios pa-
ra las comunidades aledaña al entorno operativo.
Es así como se plantea la necesidad de conocer qué lineamientos para la planifi-
cación y control basados en las “mejores prácticas” de gestión de proyectos con la
GGPIC, pudieran ser adecuados para crear un modelo que permita a las Gerencias so-
ciales elaborar sus proyectos.
El propósito del presente Trabajo Especial de Grado en base a los resultados de
un proceso de investigación sobre las prácticas de gestión de proyectos en la industria
petrolera mediante las Guías de Gerencia para proyectos de inversión de capital
(GGPIC), es desarrollar lineamientos para la planificación y control en las áreas de Al-
cance, tiempo y costo de proyecto, que propicie los cambios requeridos en la Gerencia
de infraestructura Social de Pdvsa para la ejecución exitosa de las obras de infraestruc-
tura comprometidas a los consejos comunales o entes beneficiarios.
La investigación se estructuró en cinco capítulos que se identifican a continuación:
Capítulo I. El Problema de Investigación. Describe los sucesos o eventos que die-
ron origen a un conjunto de situaciones que afectan el desempeño de la gestión de pro-
yectos de la Gerencia de Infraestructura social. El capítulo incluye: Planteamiento del
problema, Objetivos (General y específicos), Justificación y Delimitación de la investiga-
ción.
Capítulo II. Marco Teórico. Se establecen las referencias conceptuales y teóricas
que permiten enfocar el objeto que se investiga. Se desarrollan los siguientes aspectos:
Antecedentes de la investigación, reseña histórica de la empresa (Marco organizacio-
nal), los Fundamentos teóricos de la misma y el sistema de variable.
Capítulo III. Marco Metodológico. Se desarrollan los siguientes aspectos: Tipo de
investigación, diseño de la investigación, población y muestra; técnicas e instrumentos
para la interpretación de datos; validez y confiabilidad, procedimientos de la investiga-
ción.
Capítulo IV. Análisis y Discusión de los resultados de la investigación: describe el
análisis de los datos, se muestran los resultados obtenidos por parte de la población
objeto de estudio a cada uno de los planteamientos formulados en el instrumento de
recopilación de datos, a los cuales se le aplicó un análisis cuantitativo, fundamentado
con las bases teóricas relacionadas.
Capítulo V. Propuesta de los lineamientos
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones y referencias bi-
bliográficas y los anexos.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
21
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del problema
Los proyectos y la gerencia de proyectos son tan antiguos como el ser humano.
Todas las grandes civilizaciones protagonistas del progreso y la evolución histórica,
proyectaron y llevaron a cabo grandes obras de ingeniería y arquitectura, algunas
ciertamente complejas, como la muralla china, las pirámides egipcias, el partenón
griego o las grandes obras públicas (puentes, acueductos, calzadas) de los romanos.
Dichas obras, pese a las limitaciones científico-técnicas de sus proyectistas, han
desafiado con éxito el paso del tiempo. Análogamente, las grandes campañas militares,
los viajes descubridores y las catedrales medievales pueden ser considerados ejemplos
de grandes proyectos que no hubieran podido ser llevados a cabo, sin un cierto grado
de planificación, organización, seguimiento y control por parte de los promotores y
directores. (Martínez y Pellicer (2008))
Para el siglo XVII, dos arquitectos franceses llamados Vauban y Belidor
escribieron sobre la forma de organizar el trabajo en las grandes construcciones de su
época y defendieron sus ideas en la Academia de Ciencia de Paris. Igualmente,
Charles Babagge, catedrático de matemáticas, sucesor de Isaac Newton, publicó un
libro donde analiza el trabajo directivo en el cual estableció las diferencias entre dirigir y
fabricar, así como algunos principios básicos para aumentar la productividad. En torno
al año 1800, Babagge publica su libro en la revista ASME, en forma de fascículos, que
tuvieron una gran difusión.
La parte final del siglo XIX y comienzo del siglo XX, caracterizada por proyecto de
asombrosa complejidad y alcance, tales como, los primeros rascacielos, redes
ferroviarias que atravesaban continentes enteros y la construcción de enormes barcos
de vapor, los innovadores en el campo de la ingeniería civil comenzaron a pensar más
sistemáticamente en el trabajo que tenían por delante, esta época supuso una
verdadera revolución en el concepto de trabajo y significa el nacimiento de la Gerencia
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
22
de Proyecto con el famoso libro publicado en 1911, por Frederick Taylor titulado
“Principios de la Administración Científica”. (Martínez y Pellicer (2008))
Taylor fue el primero en observar y analizar el desempeño de los trabajadores
desde un punto de vista científico, empezando a medir el rendimiento y tiempo de
ejecución de las tareas asignadas. Estas observaciones permitieron buscar la mejor
manera de planificar el trabajo consiguiendo notablemente aumentar la productividad
industrial. Otra contribución la aportaron los esposos Frank y Lilian Gilbreth, a quienes
se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los
movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la
producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para
llevar a cabo una operación.
Igualmente, a reconocer al ingeniero de minas Henry Fayol, el merito de ser uno
de los primeros en proponer una serie de principios o reglas aplicables para mejorar el
trabajo directivo, y a Elton Mayo y sus experimentos “Hawthorme” por su demostración
de que los aspectos sicológicos y de motivación son muy importantes en la planificación
y organización de cualquier trabajo industrial, en particular, en proyectos.
Para 1917 se crea una herramienta de planificación gráfica, específica de la
gerencia de proyecto llamado el diagrama de barra la misma fue desarrollada por Henry
Lawrence Gantt y fue muy usado en la construcción de la represa Hoover construida
entre 1931 y 1935 y que significo el arranque de la gerencia de proyecto como
disciplina científica, así mismo durante la segunda guerra mundial el presidente
Roosevelt da inicio el proyecto Manhattan para fabricar la bomba atómica en 1942 y
poner al frente del mismo al general Leslie Groves como autentico director del proyecto.
A partir de la década de los cincuenta, los principios de dirección y organización
perfilados en el proyecto Manhattan, van madurando y desarrollándose especialmente
en los grandes proyectos de los sectores de la defensa y militar, debido a la necesidad
de la administración norteamericana de controlar los continuados incumplimientos del
presupuesto de sus proyectos. Además, dichas prácticas van trasladándose a las
empresas suministradoras y participantes de esos proyectos. Surgen los conceptos de
ingeniería de sistemas y dirección de proyectos. Por primera vez, se habla de que para
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
23
tener éxito en los proyectos militares de esa época, era más importante la gerencia de
proyecto que los aspectos técnicos a resolver. (Martínez y Pellicer (2008))
A finales de la década comenzada en 1950 la empresa DuPont, ayudada por la
tecnología computarizada de Remington Rand Univac, aplicó la ahora conocida
metodología del camino crítico al trabajo de coordinar las complejas actividades de
funcionamiento y mantenimiento de una fábrica. Mas o menos al mismo tiempo, la
empresa consultora Booz –Allen & Hamilton estaba trabajando con la armada de
Estados Unidos, para crear el PERT (Program Evaluation and Review Technique, o
programa de evaluación y técnicas de revisión), cuyos gráficos y programación
formaron parte integral del desarrollo programa nuclear submarino Polaris.
Desde aquellos años de formación, las técnicas de la Gerencia de proyectos se
han extendido desde sus orígenes en la ingeniería civil y la defensa a muchos otros
campos, tales como: los sistemas de información, educación, medicina, la industria de
alimentos, la construcción de sitios web para el comercio electrónico, los comerciales, la
industria cinematográfica, ambientales incluso las campañas políticas, etc.
A partir de la década de los noventa, se dispara exponencialmente el número de
metodologías de gerencia de proyectos como las PMBOK, ISO 1006:2003, PRINCE2,
entre otras; manuales, artículos, cursos de formación, etc., dedicados al tema y surgen
los programas de certificación de profesionales en Gerencia de Proyectos. La
administración de proyectos es reconocida y utilizada, en los países más avanzados del
mundo, tanto por organizaciones del sector público como privado, que incorporan
progresivamente, sus principios y técnicas como sistema para mejorar sus resultados
en los proyectos.
En Venezuela, la Gerencia de proyectos llegó de la mano de las grandes firmas de
ingenierías americanas e inglesas que participaron en el desarrollo industrial del país,
en las áreas: petroquímica, petrolera, plástico, cementera, eléctrica, siderúrgica,
alimentos y en los cuales los técnicos y consultoras venezolanas que trabajaron en
dichos proyectos de ingeniería asumieron los conceptos básicos y las estructuras
organizacionales más adecuadas para dirigir más eficazmente dichos proyectos.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
24
Actualmente existen varias asociaciones muy activas y con un gran futuro que se
ocupan de impulsar el desarrollo de la Gerencia de proyectos en Venezuela. El más
antiguo es el Instituto venezolano de Gerencia que desde su creación promueve
prestigiosas publicaciones, cursos, programas oficiales de doctorado, congresos y
encuentros científicos anuales, dedicados a difundir la disciplina de la dirección y
gestión de proyectos.
En aras de lo mencionado anteriormente, la estatal petrolera venezolana ha
establecido como lineamiento corporativo el uso y aplicación de las Guías de Gerencia
de Proyectos de inversión de capital (GGIPC) para todo tipo de proyectos industriales,
la cual constituye una práctica internacional para la Administración de proyectos. Esta
práctica enfoca aspectos que deben ser tomados en consideración para la planificación
y control de los proyectos en las fases de visualización, conceptualización, diseño,
implantación y operación con el propósito de alcanzar las metas de calidad, tiempo y
costo de manera eficiente.
Con referencia a la planificación, se sabe que es la segunda fase del proceso de
gestión de un proyecto, es un preludio necesario a la acción, para Palacios (2005) la
planificación es un proceso de sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema
factible, para lograr los objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qué, el
cuándo, el dónde, entre otros; para la posterior ejecución de la acción iniciada. Este
autor expone que el plan de ejecución de un proyecto debe contar con una descripción
de los siguientes elementos: el problema a resolver, la misión, los objetivos, los
productos requeridos, las especificaciones de los mismo, la estructura desagregada del
trabajo, el cronograma ejecución, los recursos necesarios, el presupuesto, la
distribución de las responsabilidades, las estimaciones de los riesgos.
En relación, con el control para Fayol (1996), consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda
reparar y evitar su repetición. Esta etapa permitirá establecer un conjunto de elemento
relacionados entre si para alcanzar los objetivos propuestos en la planificación y donde
se garantiza la optimización de tiempo y recursos.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
25
Sobre las bases de los conceptos e ideas expuestas anteriormente, llama la
atención el trabajo de investigación de Colina (2010) referido a “Metodología para el
mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos de interés social desarrollados
por PDVSA EyP División Occidente.” donde se expone que la falta de planificación y
control en los proyectos de construcción de obras civiles incide en el bajo nivel de
ejecución de las obras de interés social ejecutada actualmente por la empresa
petrolera.
De acuerdo al diagrama Causa y Efecto desarrollado por Colina (2010), factores
como la mala elaboración del alcance y su delimitación, determinación de las
actividades y estimación de tiempo, presupuestos deficientes, falta de seguimiento y
control, incumplimiento de la programación, falta de personal capacitado para
desarrollar planificación, carencia de alertas, selección de contratista, falta de aplicación
en los software de planificación, son causales que afectan principalmente la
planificación de la obras y su posterior control en la ejecución.
En la actualidad Petróleos de Venezuela (Pdvsa), principal empresa petrolera del
país, asume el compromiso de impulsar el desarrollo social en las comunidades,
enmarcado en la construcción del socialismo del siglo XXI expuesto en los planes
estratégicos de la nación 2007-2013. Con esta visión, la industria invierte en la creación
de viviendas, escuelas, liceos, universidades, obras de mejoramiento en el sector salud,
vialidad, transporte, alimentación, entre otros, mejorando así la calidad de vida de la
sociedad venezolana.
Por otra parte, dentro del campo empresarial la planificación y control juega un
papel fundamental y que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente
necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambios como los
actuales, controlen y den seguimiento a sus actividades para el logro de los objetivos,
garantizando un desarrollo y crecimiento sostenido.
A pesar de la Obligatoriedad en la aplicación de la norma GGPIC dentro de
Pdvsa, las unidades de Desarrollo de proyecto de las Gerencias sociales no aplican
esta normativa de manera adecuada a pesar del conocimiento que tienen sobre la
misma ya que esta no a sido adaptada a los proyecto sociales de obras civiles.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
26
Cabe destacar que la Dirección General de Pdvsa Occidente creó la Gerencia de
Proyecto de Infraestructura social adscrita a la Sub Gerencia Social en 2006, con el
propósito de desarrollar y ejecutar proyectos de Inversión Social y de Infraestructura no
industrial y de esta manera satisfacer los requerimientos de la industria petrolera y su
compromiso con las comunidades organizadas.
La Gerencia de encuentra a la vanguardia en el desarrollo de proyectos de interés
social con un portafolio de 41 proyectos entre los cuales podemos citar: Centro integral
la salina, Construcción de Simoncito Tamare en Ciudad Ojeda, Construcción de
simoncito Los Canitos en el Mcpo. Baralt.etc.
Sin embargo, revisando la cartera de proyectos y las cartas de Gantt de
seguimiento de proyectos se evidencia que de los 17 contratos que se encuentran en
ejecución 4 de ellos iniciaron sus actividades en el 2011 y que por diversas
circunstancias no ha sido terminada su ejecución debido a la mala planificación en la
procura de los materiales.
Igualmente se observa que las empresas contratadas para el desarrollo de las
ingenierías de los proyecto como la ejecución de las obras no cumplen de manera
eficaz con los procedimientos de la GGPIC, limitándose a la experiencia del ingeniero
responsable del proyecto o en todo caso a un maestro de obras, ejecutando los
proyectos sin planificación, incumpliendo la normativa y la metodología formal.
Es de vital importancia para Petróleos de Venezuela S.A. cumplir las metas
anuales en obras sociales comprometidas a las comunidades. Por ello debe garantizar
el buen funcionamiento de la planificación y control de los proyectos sociales de obras
civiles, debido a que un desajuste en estas etapas de la administración de proyecto,
traerá como consecuencia retrasos en la entrega de las obras, pérdidas económicas
por la espiral inflacionaria, costos excesivos por cambios de alcance, rescisiones de los
contratos mal definidos, bajo nivel de productividad, deficiencias de calidad y
paralizaciones a las instalaciones petroleras bien sea administrativas y/o operativas por
parte de las comunidades que se ven afectada por los incumplimientos.
En función de lo antes mencionado surge la necesidad de analizar el proceso de
planificación y control de los proyectos sociales de obras civiles para indagar las
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
27
causas que originan las variaciones en alcance, tiempo y costo para diagnosticar los
problemas más frecuentes.
En resumen, se propone establecer un marco teórico para el sistema de
Planificación y control de proyectos en la Gerencia de Infraestructura Social de Pdvsa
adaptando los conceptos expuestos en la GGPIC a los proyectos sociales de obras
civiles, creando los lineamientos para estos procesos de manera que se pueda
optimizar el trabajo de organización que permita alcanzar un mejor rendimiento de los
proyectos, así como también tener nuevos indicadores para medir el desempeño tanto
físico como financiero, llevar un mejor control, y de esta manera continuar con el
desarrollo de los proyectos previstos en los planes de desarrollo de la nación 2007-
2013
1.2.- Formulación de la investigación
De acuerdo con lo anteriormente planteado, esta investigación se orienta a
proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de Proyectos sociales de
Obras civiles en la Industria Petrolera basados en las guías de gerencia para proyectos
de inversión de capital (GGPIC)”. Para cumplir dicho propósito se hizo necesario
responder las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de los proyectos sociales de obras civiles en la
Industria petrolera?
¿Cuál es el conocimiento que sobre la metodología GGPIC existe en las
Gerencias sociales de la industria petrolera?
¿Cuáles son los componentes del proceso de planificación de los Proyectos
sociales de obras civiles en la industria petrolera?
¿Cuáles son los componentes del proceso de control de los Proyectos de
construcción de obras civiles según la metodología de gestión de proyecto usada en la
industria petrolera?
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
28
¿Cuáles son los lineamientos de acuerdo las guías de gerencia de proyecto de
inversión de capital que se requieren para establecer la Planificación y control de
Proyecto de Construcción de obras civiles en la industria petrolera?
1. 3.- Objetivos de la investigación
1.3.1.- Objetivo General
“Proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de Proyecto
sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia para
proyectos de inversión de capital (GGPIC)”
1.3.2.- Objetivos específicos.
1.- Diagnosticar la situación actual de los proyectos sociales de obras civiles
en la Industria petrolera
2.- Determinar el conocimiento existente sobre la metodología GGPIC en
las Gerencias sociales de la industria petrolera
3.- Analizar el proceso de planificación de los Proyectos sociales de obras
civiles en la industria petrolera
4.- Analizar el proceso de control de los proyectos sociales de obras civiles
en la industria petrolera.
5.- Proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de
Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de
gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC)”
1.4.- Justificación de la investigación
La planificación es un proceso de sistematización, ordenación y diseño de un
esquema factible para lograr los objetivos de una actividad, se ubica en la segunda
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
29
fase del proceso evolutivo de la Gerencia de proyecto, siendo un preludio necesario
para la acción ya que a través de ella se dictarán las guías para la ejecución, control y
cierre de las obras de infraestructura que se pretendan construir.
Una buena metodología de gerencia de proyectos facilita la planificación y el
control integral de sus elementos contemplados en su proceso: tales como el alcance,
tiempo, calidad, comunicación, riesgos, compras.
De acuerdo a lo anterior, la Industria Petrolera nacional a través de Pdvsa ha
diseñado un documento guía donde se estipula las mejores prácticas para la gestión de
proyectos esta metodología denominada Guías de Gerencia para Proyecto de
Inversión de Capital (GGPIC) ha servido de norma para la estandarización de la
documentación necesaria en la ejecución de los proyectos que mejoran su capacidad
instalada y operativa. Esta guía se aplica para los proyectos de instalaciones físicas de
todos los negocios de la industria como producción, exploración refinación,
petroquímica y gas.
A pesar de contar PDVSA con un instrumento metodológico para elaborar sus
proyectos, se incurre en omisiones significativas en el proceso de planificación y control
de los mismos, iniciándolos sin bases consistentes y sin el nivel de calidad de
información requerido para lograr su ejecución con probabilidad de éxito.
Por lo tanto, esta investigación constituirá un aporte teórico porque reforzará las
teorías establecidas sobre los procesos que intervienen en la Gerencia de Proyectos,
ya que se elaborará un instructivo para la planificación y control de los proyectos
sociales de obras civiles basado en GGPIC, donde se definen los lineamientos
fundamentales que debe regir las diversas complejidades del plan de una obra y su
respectivo control para garantizar la optimización de todos sus recursos, minimizar los
tiempos de ejecución y mejorar la calidad de la obra.
Desde el punto de vista práctico, se propondrá a la empresa los pasos a seguir
para desarrollar la planificación y control de los proyectos sociales de obras civiles que
le permitirán fortalecer sus equipos de trabajo, demostrar las capacidades técnicas de
los mismos, en pro de ganar nuevos y mejores proyectos.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
30
Por consiguiente, los nuevos lineamientos de planificación y control para proyectos
sociales de obras civiles desde el punto de vista metodológico darán un aporte
importante porque servirá de guía confiable para que otras instituciones realicen el
análisis de sus procesos de organización, asimismo el instrumento tipo encuesta
diseñado para la recolección de datos, servirá de referencia para otras investigaciones
con variables y situaciones similares.
Asimismo, arroja un aporte social porque el instructivo a desarrollar adaptará las
GGPIC a los proyectos sociales de obras civiles mejorando el proceso administrativo y
aligerando la construcción de las obras de infraestructura social destinados a las áreas
de influencia de la industria petrolera. Por otro lado, esta herramienta debe servir de
base y referencia a estudiantes de pre y post grado en la Gerencia de proyecto, para
continuar futuras investigaciones en el área de la planificación y control.
1.5.- Delimitación de la investigación
En el marco de proponer los lineamientos para la planificación y control de
proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de
gerencia de proyectos de inversión de capital (GGPIC) y en la búsqueda de mejorar los
procedimientos normalizados existentes para tal fin, se desarrolló esta investigación en
las Gerencias de Proyecto de Infraestructura Social pertenecientes a Petróleos de
Venezuela (Pdvsa) y sus filiales, enmarcado dentro las líneas de investigación de la
Gerencia y Gestión de Proyectos y el periodo del estudio comprendido entre Enero de
2012 hasta Enero 2013.
Los antecedentes teóricos que soportan la investigación los proporcionan los
siguientes autores: Palacios (2007), Martínez y Pellicer (2007), PMBOK (2004), GGPIC
(1999), entre otros.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos de Construcción de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
32
MARCO TEÓRICO
Este capítulo constituye la sustentación teórica de la investigación, comprende una
revisión de los trabajos previos (antecedentes) los cuales guardan relación con la
variable objeto de estudio, se esboza la realidad contextual en la cual se ubica; además
comprende aspectos teóricos conceptuales relacionados con la planificación de
proyecto de construcción en la industria petrolera. Asimismo, se presenta la
sistematización de la variable objeto de estudio.
2.1.- Antecedentes de la Investigación
A continuación se exponen investigaciones realizadas anteriormente, que se
utilizan como guía de acción para el desarrollo del presente estudio, las cuales poseen
gran relación con el tema abordado.
Los antecedentes de la indagación se sustentan en el trabajo de tesis doctoral de
Suarez (2007), sobre “Metodología de Gestión de Proyectos en las Administraciones
Públicas según ISO 10006”. En esta tesis se presenta el desarrollo de una metodología
para la gestión de proyectos en las Administraciones Públicas. La metodología se
desarrolla partiendo de las recomendaciones de la norma de calidad en la gestión de
proyectos ISO 10.006, complementada en los aspectos necesarios con otros extraídos
de los cuerpos de conocimiento del International Project Management Association
(IPMA) y el PMBOK del Project Management Institute (PMI).
La metodología aquí presentada supone una innovación y una apuesta por la
importancia de los sistemas de control de los proyectos desde una perspectiva moderna
y global. La metodología cubre todo el ciclo de vida de gestión del proyecto dentro de la
organización, desde la concepción del proyecto hasta su ejecución y cierre. Identifica y
desarrolla nueve procesos dentro de este ciclo: inicio, definición, planificación inicial,
contratación, gestión de personal, ejecución y control, comunicación, gestión de la
configuración y cierre. Para cada uno idéntico.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
33
La metodología va más allá de los aspectos que cubren las metodologías
tradicionales existentes (tipo METRICA como ejemplo más conocido y difundido dentro
de las AAPP). Estas suelen ir a aspectos más orientados al desarrollo, tocando sólo
ligeramente algunos aspectos de la gestión del proyecto (por ejemplo el interface de
gestión de proyectos de Métrica v3). Sin embargo, la metodología aquí presentada es
mucho más innovadora, incluyendo todos los aspectos de la gestión de un proyecto,
comunicación, gestión de riesgos, integración, alcance, plazos, coste, calidad, recursos
humanos y aprovisionamiento. Ninguna metodología a nivel nacional o internacional se
basa en el cuerpo de conocimiento de proyectos (ISO 10006, PMBOK). La metodología
desarrollada configura una capa en la gestión del proyecto por encima de la
metodología de Métrica v3.
Por su contenido y desarrollo, esta investigación genera aportes importantes en
cuanto a la información técnica suministrada en relación a las metodologías actuales
de Gerencia de Proyectos en empresas internacionales, las cuales servirán como base
para determinar aquello puntos que sean más recomendados para el objeto del
presente estudio.
También Nava (2009), realizo un trabajo en el área de gestión de proyecto titulado
“Planificación estratégica para la construcción de viviendas de interés social”. El
propósito la investigación fue desarrollar los fundamentos teóricos sobre la planificación
y la importancia de esta en el proceso de programación y desarrollo de proyectos así
como la importancia de las estrategias para el logro de los objetivos, con el fin de
evaluar la planificación estratégica aplicada por los sectores públicos y privado para la
construcción de viviendas de interés social.
La investigación fue descriptiva de campo, enmarcada en un diseño no
experimental transeccional. La población estuvo constituida por veinte (20)
profesionales representantes de empresas privadas y organismos públicos que
desarrollan proyectos de construcción de viviendas. La técnica utilizada para recabar la
información fue un instrumento de medición tipo cuestionario que contemplo
veinticuatro (24) ítems, se seleccionaron preguntas abiertas y cerradas siguiendo el
modelo de Lickert. Fue validado por seis (06) expertos y sometido a prueba piloto
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
34
determinando la confiabilidad a través del coeficiente alfa de cronbach, cuyos
resultados fueron 0.80.
En esta tesis se concluyó que las estrategias ejecutadas por los sectores público
y privado deben ser revisadas ya que no superan eficazmente las barreras para que los
procesos sean efectivos, lo que impide que cada proyecto se desarrolle de manera
adecuada.
El aporte de este trabajo para la presente investigación es que facilitó la
comprensión de la planificación como herramienta de fundamental para los proyectos
de construcción de vivienda que representa el objeto de estudio.
La autora Colina (2010), desarrollo una investigación titulada “Metodología para el
mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos de interés social desarrollados
por PDVSA Occidente”, El objeto primordial de esta investigación fue proponer una
metodología para el mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos sociales
en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, técnicas, métodos,
recursos y filosofías utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de
los recursos.
La metodología utilizada fue descriptivo - de campo, proyecto factible; su diseño
de campo no experimental - transeccional descriptiva. La población estuvo formada por
cuarenta y siete (47) responsables de proyectos, distribuidos en dos (2) gerentes; ocho
(8) líderes de proyectos, treinta y siete (37) ingenieros de proyectos y personal de
apoyo, la muestra objeto de estudio estuvo conformada por veintitrés (23) profesionales
responsables de gestionar proyectos de interés social. Para la recolección de datos se
aplicó un cuestionario al personal que desarrolla proyectos de interés social en PDVSA
EyP Occidente con alternativas múltiples de respuestas, a fin de conocer la situación
actual de la gestión de proyectos, determinar los elementos claves en el mejoramiento
de la gestión, analizar las mejores prácticas de gestión más utilizadas y pasos de
metodología empleados.
Los resultados obtenidos permitieron establecer una metodología para el
mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos sociales en la industria
petrolera, aportándose una herramienta para mejorar el desempeño en la ejecución de
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
35
proyectos, reduciendo los factores que afectan negativamente éxito de los proyectos,
incrementando la satisfacción de las expectativas que tienen los clientes finales, en este
caso, las comunidades, la estatal petrolera del país y sus trabajadores.
Esta investigación sirvió de aporte por considerarse relevante en el ámbito de la
aplicación de controles e indicadores de gestión, donde se plantea como se deben
mejorar los procesos administrativos y operativos en función de minimizar tiempo y
recursos en los entregables previstos de una obra civil, fase fundamental para el buen
desempeño de la misma.
Seguidamente Grisman (2008), desarrollo el siguiente trabajo de “Evaluación de la
gestión de proyectos de la Gerencia de Infraestructura y Proceso de Tierra Pdvsa
Occidente” en los informe de gestión de los primeros 6 meses del año 2007 de la
Gerencia de Infraestructura y proceso Tierra se ha detectado variaciones significativas
tanto en los tiempos de ejecución como de los proyectos desarrollados. En función de
los antes mencionados surgió la necesidad de analizar el proceso de ejecución de los
proyectos para indagar las causas que originan dichas variaciones y diagnosticar los
problemas más frecuentes, en aras de proponer mejoras para la gestión de proyectos
de la Gerencia.
Para desarrollar el trabajo se realizo una investigación no experimental de diseño
transaccional descriptivo, que permitió estudiar la situación haciendo un análisis de los
problemas, elementos constitutivos y características del fenómeno en estudio.
Se revisó la cartera de proyectos y se seleccionaron 7 proyectos que se iniciaron
en el año 2006. Una vez conocidas las fases desarrolladas en la ejecución de los
proyectos y con la ayuda de los informes mensuales de avance de los proyectos, las
cartas Gantt de seguimiento e información proporcionada por los responsables de los
proyectos, se conocieron las causas que ocasionaron las variaciones en las fases
estudiadas.
Entre las recomendaciones en pro de mejorar la planificación y control de los
proyectos, se destaca el uso de la estructura analítica de proyecto, realización de la
curva “S” de avance físico y financiero, así como el empleo de índice de gestión.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
36
De lo antes expuesto se evidencia que esta investigación está relacionada al
presente estudio, por cuanto aporta información relevante relacionada al manejo de la
planificación en los proyectos del sector petrolero.
Otro antecedente tomado en cuenta para la elaboración de este trabajo de
investigación fue el de Franceschi (2010), quien elaboró la siguiente monografía
“Elaboración de propuestas de mejoras al sistema de planificación y control de gestión
de proyectos en la Gerencia de proyectos Jose/Güiria, de Pequiven”, El objetivo del
presente trabajo fue elaborar propuestas de mejoras al sistema de planificación y
control de gestión de proyectos en la gerencia Jose/Güiria de Pequiven. En este sentido
la investigación se enmarco dentro del tipo descriptiva con un diseño de campo, pero
además, también fue documental- analítico porque se tomo en cuenta información
proveniente de documentos y reportes de la empresa. Por su parte las técnicas de
recolección de datos empleadas, fueron descripciones narrativas, entrevistas no
estructuradas, mientras que las técnicas de análisis consistieron en flujogramas y
diagramas causa efecto.
El estudio se inicio con la identificación de la situación actual del sistema de
planificación llevado a cabo por el departamento de planificación y control de gestión de
proyectos específicamente en la gerencia de infraestructura y servicios adscrita a la
gerencia Jose/Guiria de Pequiven, considerando su estructura, personal, y actividades
que debe realizar. Seguidamente se procedió a identificar las posibles mejoras, por
medio de diagramas causa efecto y flujogramas en los cuales se describen de manera
cuidadosa los pasos a seguir y por quien deben ser desempeñados. Luego se
diseñaron herramientas de seguimiento y control como planes mensuales de los
proyectos, reportes de avance semanales e indicadores de gestión; con la finalidad de
establecer un mejor seguimiento, control, en la ejecución de los proyectos futuros de la
empresa.
Los aportes de dicha investigación consisten en que la revisión de este trabajo
contribuyó a tener una primera aproximación con respecto a la realidad del sector
petrolero en Venezuela para luego profundizar en el estudio de la misma, en el
planteamiento del problema de este trabajo de Grado.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
37
Ramírez (2009) en su obra investigativa “Lineamientos para la gestión de
proyectos de construcción de obras civiles”, plantea como El objetivo de estudio
proponer lineamientos para la gestión de proyectos en la construcción de obras civiles
del municipio Cabimas. El tipo de investigación es descriptiva y proyectiva, con un
diseño no experimental de campo y transeccional. La población estuvo conformada por
14 sujetos. Las técnicas utilizadas fueron la observación directa y como instrumento un
cuestionario con 38 ítems y cinco alternativas de respuesta.
Las principales conclusiones fueron: en relación con el objetivo de diagnosticar la
situación actual de los proyectos de construcción de obras civiles del municipio
Cabimas: el costo total del proyecto es conocido en la organización, se comparan los
costos planificados con los ejecutados, no siempre las actividades se ejecutan en el
tiempo estipulado, el tiempo total de los proyectos no siempre está acorde con lo
planificado, la empresa define el alcance de los proyectos de construcción, los
proyectos no siempre se ejecutan con el alcance definido, la empresa utiliza parámetros
de calidad en la ejecución de los proyectos, la empresa mide la calidad de los proyectos
ejecutados a través de experiencias no con normas ni procedimientos preestablecidos.
Los parámetros asociados a la variable gestión de proyectos, no arrojan tendencia
pasiva, ya que teniendo la planificación, no se llevan los procesos para su ejecución,
debido a que no se lleva el control secuencial de los procesos ni se utilizan las
herramientas para que no se vean alterados el alcance-tiempo-costo y con la finalidad
de que el proyecto sea todo lo rentable que se espera. Deben tomar acciones
correctivas como la utilización de lineamientos, normas y procedimientos donde se
lleven los registros de las obras, así como la entrega de recursos a tiempo y la buena
utilización de ellos, pudiéndose aplicar también la adopción de primas a la productividad
de las tareas críticas con la finalidad de reducir los costos y el tiempo sin restarle
importancia a la calidad de la misma, además se debe gestionar cada fase de los
proyectos y de esta forma, garantizarle a la contratista la rentabilidad de su negocio y la
continuidad en el tiempo. Se desarrollan lineamientos para la gestión de procesos en
los proyectos de construcción de obras civiles del municipio Cabimas.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
38
Esta monografía sirvió de base teórica para comprender el proceso de
planificación en el sector construcción ya que desarrolla lineamientos para la
planificación de obras públicas y privadas, aspecto fundamental del presente estudio.
Santaliz (2011). Gestión Administrativa para la construcción de viviendas de
interés social en el Municipio Colon del Estado Zulia; el propósito de la presente
investigación fue analizar la gestión administrativa de interés social en el Instituto
Municipal de la Vivienda de Colón (IMVICO), en el Estado Zulia. Esta investigación esta
tipificada como un estudio descriptivo, de campo, evaluativa con un diseño no
experimental, transversal o transeccional. El estudio realizado en el IMVICO permitieron
concluir que en cuanto a la etapa de planeación, la misión, visión, objetivos, planes y
políticas, son conocidas por todos los trabajadores y las mismas están establecidas y
corresponde con las funciones de la institución.
En la etapa de organización se concluye en el estudio que existe división en el
trabajo, la cadena de mando está claramente definida, existe agrupación por
departamento y una coordinación de las actividades que se realizan dentro de la
organización. Con la respecto a la etapa de dirección se contactó que existe que existe
comunicación y liderazgo dentro del IMVICO, pero en algunas oportunidades no se
toman decisiones acertadas; asimismo, se debe mejorar la motivación personal,
generando estimulo mediante recompensas a los trabajadores que se esfuercen por
alcanzar los objetivos de la organización.
Por último en lo referente a la etapa de control, se concluye en el trabajo de
investigación que existen estándares establecidos, se realizan mediciones de los
resultados aunque no son suficiente por los que deben aumentar, para hacer más
eficiente la Gestión Administrativa en la construcción de viviendas de interés social,
asimismo se pudo determinar que por medio de este proceso se determinaron
desviaciones y se corrigieron las mismas.
Esta monografía sirvió para estudiar el proceso administrativo de las instituciones
públicas que construyen obras civiles.
Nava (2010), “Control de gestión pública de la ejecución de obras civiles del
municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia”, el desarrollo de esta investigación
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
39
abordo los aspectos más relevantes orientados hacia la búsqueda de información
teórica y práctica, para identificar el problema.
El objetivo principal fue evaluar el control de gestión pública en las obras civiles
del municipio Jesus E. Lossada, describiendo la situación actual, sus componentes y
estableciendo los lineamientos necesarios para el control de la gestión publica. El tipo
de investigación fue descriptiva, aplicada y de campo, y su diseño fue considerado
como no experimental y transversal; Empleando técnica de recolección a través de
encuestas tipo cuestionario de 84 ítems, aplicando al total de la población objeto de
estudio que intervienen directamente en la ejecución de obras civiles.
De acuerdo al estudio realizado la empresa cumplió con los parámetros
establecidos para el control de gestión y las leyes vigentes en referencia a la ejecución
de obras civiles, con el fin de mejorar su metodología de trabajo y el desempeño de sus
funciones dentro de la organización.
Este estudio aporta conocimiento en el área de los procesos de gestión para la
construcción de obras civiles y fue de referencia para elaborar los lineamientos de
planificación y control. Asimismo sirvió de plataforma para fundamentar los principios
teóricos de la investigación que se pretende desarrollar.
Urrea (2011), “Planificación estratégica de seguimiento y control de obras bajo el
modelo FEDE en el municipio San francisco del Estado Zulia”, la investigación fue de
tipo descriptiva y aplicada, con un diseño no experimental de campo y transeccional y
resultando indicaron que la planificación estratégica aplicada en la coordinación
regional del estado Zulia es deficiente, debido a que no se cuenta con los elementos
necesarios para la ejecución.
Por lo tanto, se propusieron lineamientos de planificación estratégicas para
mejorar el control y seguimiento de las obras.
El aporte de esta tesis es significativo para la formulación y planteamiento de los
problemas que surgen en el ámbito constructivo.
Tovar (2012). “Metodología de gerencia de proyectos bajo enfoque front-end-
loading (FEL)”. El propósito de su trabajo de investigación es plantear una alternativa
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
40
que mejore los procesos de gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de
Sistemas (DIS) de la UNEXPO. Identificando los aspectos que afectaban el desempeño
de los proyectos, cuyo análisis concluyó en la ausencia de una metodología de
dirección de proyectos.
Para tal motivo el autor de la investigación se plantea desarrollar una metodología
basada en Fron-End-Loading y soportada por la utilización de los factores de
competitividad del DIS identificados con el Diamante de PORTER, de la definición de
las fases de ingeniería y la tipología de proyectos, de la propuesta para evaluación de
las fases de ingeniería y de gestión de proyectos, y de la formulación de una estrategia
y el diseño del mapa estratégico que permita realizar los cambios necesarios en el DIS.
La investigación abarcó un amplio marco teórico y fuentes documentales
especializadas.
La investigación es documental y descriptiva; su tipo es de campo no
experimental, y se define en los proyectos factibles. La unidad de observación es el
Departamento de Ingeniería de Sistemas. Se seleccionó un conjunto de elementos para
elaborar el modelo de metodología. Como propuesta surge el diseño de un manual, que
es un entregable del trabajo, el cual será herramienta de apoyo, a profesores y
estudiantes, y otros interesados en conocer y aplicar las mejores prácticas en la gestión
de proyectos.
Finalmente es importante tomar como referencia la investigación realizada por
Tovar (2012), ya que sirvió de modelo conceptual en función de la metodología FEL lo
que permitió desarrollar y configurar los objetivos que se proponer el presente estudio.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
41
Resumen de aportes de los Antecedentes
Año Autor Universidad Nombre de la tesis Aporte
2007
Ramiro concepción
Suarez
Universidad de Oviedo España
Metodología de Gestión de Proyectos en las
Administraciones Públicas según ISO
10006
Por su contenido y desarrollo, esta investigación genera aportes importantes en cuanto a la
información técnica suministrada en relación a las metodologías
actuales de Gerencia de Proyectos usadas en las empresas
internacionales.
2009 José Nava Universidad del
Zulia Maracaibo
Planificación estratégica para la construcción de
viviendas de interés social”.
El aporte de este trabajo para la presente investigación es que facilito la comprensión de la
planificación como herramienta de fundamental para los proyectos de
construcción de vivienda que representa el objeto de estudio.
2010 Karply Colina
Universidad Rafael Belloso
Chacin Maracaibo
Metodología para el mejoramiento de la
gestión en la ejecución de proyectos de interés social desarrollados por
PDVSA Occidente
Esta investigación sirvió de aporte por considerarse relevante en el
ámbito de la aplicación de controles e indicadores de gestión, donde se plantea como se deben
mejorar los procesos administrativos y operativos en función de minimizar tiempo y recursos en los entregables previstos de una obra civil.
2007 Eduardo
Grisman
Universidad del Zulia
Maracaibo
Evaluación de la gestión de proyectos de la
Gerencia de Infraestructura y
Proceso de Tierra Pdvsa Occidente”
Aporta información relevante
relacionada al manejo de la
planificación y control en los
proyectos del sector petrolero.
2011 Andrés
Santaliz
Universidad del Zulia
Maracaibo
Gestión Administrativa
para la construcción de
viviendas de interés
social en el Municipio
Colon del Estado Zulia
Esta monografía sirvió para estudiar el proceso administrativo de las instituciones públicas que
construyen obras civiles.
Cuadro 1
Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
42
Resumen de aportes de los Antecedentes
Año Autor Universidad Nombre de la tesis Aporte
2010
Claudia
Franceschi
Universidad de
Oriente
Barcelona
Elaboración de
propuestas de mejoras
al sistema de
planificación y control de
gestión de proyectos en
la Gerencia de
proyectos Jose/Güiria,
de Pequiven”,
Los aportes de dicha investigación consisten en que la revisión de este
trabajo contribuyó a tener una primera aproximación con respecto a la realidad del sector petrolero en
Venezuela para luego profundizar en el estudio de la misma, en el
planteamiento del problema de este trabajo de Grado.
2009 Adamilda
Ramírez
Universidad del Zulia
Maracaibo
Lineamientos para la
gestión de proyectos de
construcción de obras
civiles
Esta monografía sirvió de base teórica para comprender los
procesos de planificación en el sector construcción, aspecto
fundamental del presente estudio.
2010 Vasthy
Nava
Universidad del Zulia
Maracaibo
Control de gestión
pública de la ejecución
de obras civiles del
municipio Jesús Enrique
Lossada del Estado
Zulia
Este estudio aporta conocimiento en el área de los procesos de gestión
para la construcción de obras civiles y fue de referencia para elaborar los
lineamientos de planificación y control. Asimismo sirvió de
plataforma para fundamentar los principios teóricos de la investigación
que se pretende desarrollar.
2011 Carmen
Urrea
Universidad del Zulia
Maracaibo
Planificación estratégica
de seguimiento y control
de obras bajo el modelo
FEDE en el municipio
San francisco del
Estado Zulia
El aporte de esta tesis es
significativo para la formulación y planteamiento de los problemas que
surgen en el ámbito constructivo
2012 José tovar Universidad
Católica Andrés Bello
Caracas
Metodología de gerencia
de proyectos bajo
enfoque Front End
Loading (FEL)
Este estudio sirvió de modelo conceptual en función de la
metodología FEL lo que permitió desarrollar y configurar los objetivos que se proponer el presente estudio.
Cuadro 2
Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
43
2.2.- Reseña histórica de la Empresa
2.2.1.- Descripción general de Petróleos de Venezuela S.A
De acuerdo al portal www.pdvsa.com, Petróleos de Venezuela. S.A es la empresa
estatal de la República Bolivariana de Venezuela que se dedica a la exploración,
explotación, producción, refinación, petroquímica, manufactura, mercadeo y transporte
del petróleo venezolano, de manera eficiente, rentable, segura, transparente y
comprometida con la protección ambiental; con el fin de profundizar el desarrollo
endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano,
propietario de la riqueza del subsuelo nacional y único dueño de esta empresa
operadora.
Petróleos de Venezuela S.A fue creada por decreto presidencial N°1.123 del 30 de
agosto de 1975 para ejercer funciones de planificación. Coordinación y supervisión de
la industria petrolera nacional al concluir el proceso de revisión de las concesiones de
hidrocarburos. Tras la nacionalización de la industria petrolera en 1975, el estado
venezolano, se reserva, para razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la
exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás hidrocarburos;
a la explotación de yacimientos de los mismos; a la manufactura o refinación; al
transporte por vías especiales y almacenamiento; al comercio interior y exterior y a la
obras que su manejo requiera.
2.2.2.- Reseña histórica de Petroleos de Venezuela S.A
Sus orígenes se remontan al año 1878, con la creación de la compañía Nacional
minera Petrolia del Táchira, cuyo primer pozo productor fue el Eureka, descubridor del
campo la alquitrana con una producción acumulada de 1.5 barriles diarios. Esta fue
desplazada lentamente como consecuencia de los descubrimientos en el estado Zulia y
finalmente cerrada en 1935, después de 57 años de baja productividad más de mil
pozos perforados y una producción acumulada de 27 millones de barriles.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
44
En la actualidad PDVSA, petróleos de Venezuela S.A continua con la larga
trayectoria en el negocio petrolero iniciado en 1921 por sus empresas antecesoras que
hasta 1975 cumplieron actividades claves para el desarrollo de la industria petrolera en
Venezuela y cuyas participaciones fueron determinadas en el estudio de cuencas
sedimentarias que constituyeron la base para el fortalecimiento del negocio petrolero.
Los comienzos de la industria Petrolera de Venezuela ocurren cuando son
otorgados los derechos de concesión a la compañía THE VENEZUELA
DEVELOPMENT COMPANY LT; los cuales fueron otorgados por el General juan
Vicente Gómez en el año 1909. Las concesiones consistían en explorar más del 75%
del territorio nacional. la empresa solo perforo el pozo Araya-1 en Manicuare, Península
de Araya, el cual abandono a los 100 metros; en consecuencia, sus derechos fueron
vendidos en el año 1912 a Rafael Max Valladares, quien luego los vende a La
Caribbean Petroleum Company.
En enero de 1914, la Caribbean Petroleum Company comenzó la perforación del
pozo “ZUMAQUE 1” en el cerro La Estrella en Mene Grande, Estado Zulia, hecho que
marca el descubrimiento de la gran cuenca petrolífera del Lago de Maracaibo.
Los inicios fueron difíciles, ya que no se contaban con los recursos técnicos
necesarios; las regiones de operación se encontraban en lugares selváticos y sin vías
de comunicación. A pesar de esto, en 1917, se descubre el campo petrolífero de
Cabimas y se construye entre Mene Grane y San Lorenzo, el primer oleoducto del país,
construyéndose y entrando en operación en San Lorenzo la primera refinería comercial
del país.
Ya para 1919 se comienza a establecer en el país los grandes consorcios
petroleros al obtener concesiones en áreas libres en el país. Así se instalan en edición
de La Caribbean Petroleum Company (Grupo Shell); La Standard Oil, La Maracaibo Oil
Company, La Texas, La Gulf y La Sinclair.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
45
Durante tres años la región de la cuenca del lago de Maracaibo fue sometida a
una extensa actividad exploratoria, hasta que una clara mañana del 14 de diciembre de
1922 ocurre un hecho histórico para la Industria Petrolera Venezolana. En la regios La
Rosa del Municipio Cabimas, ocurrió el formidable estallido del pozo Barroso-2, que
desde una profundidad de 500 metros fluyo sin control durante 9 días a un a pasa de
100 mil B/D. Este hecho marca el inicio del desarrollo acelerado de nuestra industria
petrolera, colocando a Venezuela en la vitrina internacional como un producto potencial
con grandes volúmenes de reserva.
En 1926 el petróleo pasa a ser el primer artículo de exportación y al año siguiente,
Venezuela se convierte en el segundo país productor del mundo y el primer país
exportador de petróleo. En el año de 1945 se otorgan las primeras concesiones para la
explotación de la cuenca del Lago de Maracaibo, y es el 2 de Noviembre de ese año
cuando, se perfora el primer pozo en el Lago.
En 1949 comienzan las operaciones en la Refinería de Cardón en el Estado
Falcón y en 1950 es inaugurada la planta de absorción de gas en La Paz. En1953, se
realiza por primera vez la producción comercial de la SHELL en el Campo Orocual en el
Oriente del País. En 1955, entro en servicio el oleoducto Lapliner (Lago de Maracaibo –
Palmarejo de Mara); y en 1957, se inauguró el Complejo de Desintegración Catalítica
de Cardón.
En 1960, Venezuela crea su propia empresa petrolera, llamándose
CORPORACIÓN VENEZOLANA DE PETROLEOS (CVP), con lo cual el estado
venezolano intervendría en el negocio petrolero.
El 30 de Agosto de 1975 por decreto 1123, se crea la empresa estatal Petróleos
de Venezuela, S.A. (PDVSA), quien ejecutara la política que dicta en materia de
hidrocarburos el Ejecutivo Nacional de órdenes del Ministerio de Energía y Minas, n
cumplimiento del artículo 6 de la Ley Orgánica de Reserva al Estado la Industria y el
Comercio de los hidrocarburos, asumiendo el manejo y el control de esta industria a
partir del 1 de Enero de 1976.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
46
A partir de esta fecha mediante un decreto del Ejecutivo Nacional, se nacionaliza
la industria petrolera. Con la nacionalización fueron creadas catorce empresas filiales a
PDVSA, como se muestra en la Figura 1 en la Figura 2 el proceso de racionalización de
las mismas.
Figura 1: Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA
Fuente: Zabaleta (2013)
Posteriormente, a través del Ministerio de Hidrocarburos (hoy Ministerio de Energía y
Petróleo) y de petróleos de Venezuela S.A., se establecen las Operadoras Filiales que
vienen a sustituir a las empresas extranjeras tales como la Creole Petroleum
Corporation, Shell Exxon, entre otras. Comienzan entonces a operar las nuevas filiales
de PDVSA; LAGOVEN, MARAVEN Y CORPOVEN; mas una sociedad anónima
PEQUIVEN creada en 1978 para la explotación de la industria petroquímica en el país,
GUARIVEN
PALMAVEN
LLANOVEN
DELTAVEN
VISTAVEN
CVP
BOSCAVEN
MARAVEN
LAGOVEN
BARIVEN
AMOVEN
TALOVEN
MENEVEN
ROQUEVEN
PDVSA
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
47
y se fundó INTEVEP (centro de investigación y Apoyo Tecnológico Filial de Petróleos de
Venezuela) para investigación y tecnología.
Racionalización de la Industria Petrolera
CREOLE
AMOCAO
TEXAS
CVP
CHEVRON
MOBIL
SINCLAIR
SUN
LAS
MERCEDES
MENE GRANDE
MITO JUAN
TALON
PHILLIPS
SHELL
LAGOVEN
AMOVEN
DELTAVEN
CVP
BOSCAVEN
LLANOVEN
BARIVEN
PALMAVEN
GUARIVEN
MENEVEN
VISTAVEN
TALOVEN
ROQUEVEN
MARAVEN
MARAVEN
LAGOVEN
MENEVEN
PALMAVEN
LLANOVEN
CVP
DELTAVEN
LAGOVEN
MARAVEN
MENEVEN
LLANOVEN
CVP
LAGOVEN
MARAVEN
MENEVEN
CORPOVEN
ANTESESOR ENERO 1976 CORDINACIÓN 1977 INTEGRACCIÓN 1978
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
48
Figura 2
Fuente: Zabaleta (2013)
A fin de racionalizar el esquema de la Figura N° 1, se comenzó una proceso de
integración encargando a las filiales de mayor infraestructura operacional y
organizativa, la coordinación de las de menor tamaño, consolidando así cuatro grandes
empresas más una Sociedad Anónima, creada en 1978 para la exploración de la
industria petroquímica en el país, y la fundación de un Centro de Investigación y Apoyo
Tecnológico, para la investigación y el desarrollo de la tecnología. Para el años 1982,
MENEVEN, pasa a formar parte de MARAVEN (Figura 3)
Figura 3: Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la primera integración. Fuente: Zabaleta (2013)
Para finales de la década de los 80 y hasta mediados de la década de los 90, las
operadoras creadas a la raíz de la nacionalización desarrollaron sus actividades
relacionadas con el negocio petrolero a través de asignaciones geográficas de áreas de
producción petrolera. Así es como lagoven S.A, cumple sus funciones en el Lago de
Maracaibo – Estado. Zulia, Península de Paraguaná – Estado Falcón y en el Oriente del
país (Estado Monagas); la empresa maraven S.A, desarrollo su actividad en algunas
áreas del Lago de Maracaibo, en Tierra al Noreste, Costa Oriental y Sur del Lago de
Maracaibo en el Estado Zulia y en la Península de Paraguaná – Estado Falcón.
PEQUIVEN
CORPOVEN
MENEVEN
PDVSA
INTEVEP
LAGOVEN
MARAVEN
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
49
Por su parte Corpoven S.A se establece en la Zona Central del País, al Oriente en
los Estados Anzoátegui y Monagas y en los Estados Apure y Barinas.|
A finales de 1997, la corporación energética venezolana creo la empresa PDVSA
PETROLEO Y GAS la cual está constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las
actividades meduales del negocio; PDVSA Exploración y Producción, PDVSA
Manufacturera y Mercadeo y PDVSA Servicios. Cada una de estas divisiones a su vez
está integrada por diversas empresas y unidades del negocio, ubicadas tanto en
Venezuela como en el exterior (figura 4)
Figura 4: Estructura organizativa de PDVSA para 1997 Fuente: Zabaleta (2013)
A partir de abril del 2000, la junta directiva de PDVSA (figura 5), haciendo uso de
las atribuciones que le confiere la L.O.C.G.R. (Ley Orgánica de la Contraloría General
de la Republica), decide crear una organización separada que se encargue de ejercer la
función de auditoria, organización que tiene carácter corporativo, adscrita a PDCSA y
con alcance a todas las filiales, asociaciones o negocios en Venezuela y en el exterior,
incluyendo a PEQUIVEN, S.A.
PDVSA PETROLEO Y GAS
PDVSA SERVICIOS
OPERACIONALES
PDVSA EXPLORACIÓN Y
PRODUCCIÓN
PDVSA MANUFACTURA Y
MERCADEO
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
50
Figura 5: Estructura organizativa de PDVSA para 2000 Fuente: Zabaleta (2013)
2.2.3.- Politica de la empresa
Misión
Diseñar estrategias que permiten la recuperación efectiva y rentable de las
reservas de hidrocarburos de la nación, mediante la elaboración de un plan de
explotación, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos asociados;
garantizando el manejo de la gestión con sentido de negocio, basados en el desarrollo y
nuevas tecnologías; con el mayor grado de seguridad, protección ambiental, calidad y
flexibilidad.
Vision
Ser una empresa abocada a los programas sociales y los nuevos proyectos que
abarcan cada vez más mayores sectores de la población, generando un alto sentido de
calidad en todo lo que hace la corporación, contando con personal altamente
productivo, capacitado técnica y administrativamente en las actividades fundamentales
del negocio, así como estar en permanente contacto con el entorno en que se mueve la
empresa, para adecuarse a los cambios y poder generar respuestas de una manera
activa y eficiente, apegadas a valores éticos y morales
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
51
Valores
Dirigir todos los negocios con la perspectiva de cumplir los objetivos planteados
dentro de la misión y visión de la empresa fundamentados en valores corporativos
como: conducción con integridad, modelar el Respeto por la gente, proceder con
Equidad, actuar con Responsabilidad Social, compromiso con la Seguridad y el
mantenimiento de los más altos niveles de competitividad y Excelencia.
Objetivos Corporativos
Optimizar la explotación de las reservas de crudos.
Asegurar la disposición económica de volúmenes de crudo y productos con
especial atención a los crudos pesados.
Incrementar las reservas de crudo, especialmente crudo liviano
Elaborar los productos con la calidad requerida por los mercados.
Operar y ejecutar los proyectos de desembolsos en forma eficiente,
asegurando los mejores resultados financieros.
Asegurar que la organización desarrolle y disponga de un personal
altamente calificado y mantenga los más altos estándares de calidad,
protección integral y tecnológica.
Desarrollar una cultura con un fuerte enfoque de negocio, que utiliza la
calidad de gestión como instrumento normal de trabajo
NUEVA PDVSA
La nueva PDVSA es una empresa nacional, subordinada al Estado venezolano y
profundamente comprometida con el auténtico dueño del petróleo: el pueblo
venezolano. Nació luego del triunfo sobre el Sabotaje Petrolero, está en manos del
pueblo profundizando de este modo el ejercicio de nuestra plena soberanía petrolera.
La empresa ha iniciado un nuevo enlace con el Estado venezolano, que permitirá una
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
52
conexión estrecha con las líneas maestras del actual proyecto nacional del país, bajo el
papel rector del Ministerio de Energía y Petróleo.
La Nueva PDVSA está perfectamente alineada con las orientaciones del Estado
venezolano, y cada uno de sus trabajadores está comprometido con la reconstrucción
de la empresa, que a su vez representa la construcción de un futuro mejor para toda la
Nación.
Ahora, los venezolanos se incorporan a la nueva empresa y confían en ella, ya
que existe una Nueva PDVSA que mantiene una relación transparente y efectiva con la
colectividad, porque la Nueva PDVSA tiene rostro de pueblo y está al servicio de los
todos los venezolanos. La orientación estratégica de la Nueva PDVSA se basa
fundamentalmente en los siguientes lineamientos impartidos por el Accionista:
Valorizar nuestro recurso natural de hidrocarburos en beneficio de la
Nación.
Contribuir al posicionamiento geopolítico del país en el ámbito internacional.
Ser un instrumento para el desarrollo endógeno del país.
2.2.4.- Estructura organizativa de petróleos de Venezuela. S.A
Hasta el 31 de diciembre de 1997, PDVSA condujo sus operaciones en Venezuela
a través de tres filiales operadoras principales, Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y
Corpoven, S.A. En 1997 se estableció una nueva estructura de operaciones basada en
unidades de negocio. Desde entonces, PDVSA ha estado involucrada en un proceso de
transformación de sus operaciones con el objetivo de mejorar su productividad,
modernizando sus procesos administrativos y aumentando el retorno de capital.
El proceso de transformación incluyó la fusión de Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y
Corpoven, S.A., efectivo a partir del 1© de enero de 1998, y renombrando la entidad
combinada PDVSA Petróleo y Gas, S.A. quien a su vez estaría formada por PDVSA
Exploración y Producción, PDVSA Manufactura y mercadeo y PDVSA Servicios. En
mayo de 2001, PDVSA Petróleo y Gas, S.A. cambió su denominación social a PDVSA
Petróleo, S.A. originándose otro cambio en la estructura organizacional petrolera
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
53
porque la actividad relacionada con el gas natural no asociado comenzaría a ser
manejada por la filial PDVSA Gas, S.A. Para finales de 2002, ciertos activos de
producción de gas no asociado se transfirieron a dicha filial.
En el marco de la reafirmación de la soberanía petrolera y bajo los lineamientos
del Ejecutivo Nacional, se culminó el proceso de la firma de los Convenios Operativos y
la nacionalización de la Faja Petrolífera del Orinoco (FPO), así como los Convenios
Exploración a Riesgo y Ganancias Compartidas para su respectiva conversión en
empresas mixtas, al igual que la creación de los nuevos negocios en el sector petrolero
y agroalimentario, lo cual representa un hito en la industria petrolera.
Por otra parte PDVSA, con el fin de mejorar el control interno de sus operaciones y
el modelo de gerencia, ha realizado ajustes orientados a la alineación de las estructuras
operativas con las estrategias a largo plazo del Accionista. En este sentido, se ha
adoptado un nuevo marco de estructura de operaciones que aumenta la participación
del Comité Ejecutivo en sus actividades, al mismo tiempo que aumenta la flexibilidad
operacional de PDVSA.
PDVSA Exploración y Producción
Exploración y Producción se encarga de desarrollar las actividades de búsqueda
de reservas y explotación de petróleo y gas natural, los convenios operativos para la
reactivación de los campos petroleros. La participación de la industria en los contratos
de exploración a riesgo y producción en áreas nuevas bajo el esquema de ganancias
compartidas y en las asociaciones estratégicas, Se encuentra conformada por las
siguientes unidades de negocio: PDVSA Occidente, PDVSA Centro-Sur, PDVSA
Oriente, PDVSA Costa Afuera y CVP.
PDVSA Producción Occidente
Está conformada por 4 divisiones, los cuales son: Costa occidental, Costa oriental
del lago, Lago y Sur del lago Trujillo los cuales se encargan de todas las operaciones
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
54
correspondientes a su área. En la actualidad, el Lago de Maracaibo está dividido en
secciones ó bloques de producción plenamente identificados sobre los cuales PDVSA
lleva a cabo parte de sus operaciones de explotación lacustre en el país. Estos bloques
están agrupados de acuerdo a las características del crudo, dando como resultado lo
que se denomina segregación, que no es más que una mezcla específica de crudos
estables en composición y propiedades, realizada con fines comerciales.
Figura 6: Organigrama Actual de PDVSA Occidente para 2012 Fuente: PDVSA 2012
PDVSA Manufactura Y Mercadeo
Esta sección de Petróleos de Venezuela S.A está a cargo de las actividades de
refinación de crudos, así como de la manufactura de productos y su comercialización y
suministro para el mercado nacional e internacional. Además, se encarga de la
comercialización del gas natural y cumple funciones de transporte marítimo. Esta
organización está constituida por: PDVSA Refinación y Comercio, Deltaven, PDVSA
Marina, Intevep y PDVSA Gas. La responsabilidad de Manufactura y Mercadeo pasa
por integrar todos los sistemas de refinación ubicados en el país, incluso los de la
refinería Isla, en Curazao.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
55
PDVSA Servicios
Esta división es responsable del suministro de servicios integrados, especializados
y competitivos, a toda la corporación. Su área de gestión incluye una amplia gama de
especialidades entre las cuales se destacan: suministro de bienes y materiales,
servicios técnicos, consultoría y asesoría profesional, informática e ingeniería, entre
otros. Esta organización está compuesta por: Bariven, PDVSA Ingeniería y proyecto,
PDVSA Administración y servicio, consultoría jurídica, Recursos Humanos, Finanzas y
Asuntos públicos. Adicionalmente, podrá proveer servicios para el desarrollo del
entorno comunitario en organización, formación, capacitación, bienes, infraestructura
social y socio productivo.
2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL (CASO DE ESTUDO)
Misión
Consolidar y viabilizar proyectos de inversión social y de infraestructura no
industrial a través del desarrollo de ingeniería y ejecución de obras utilizando políticas
enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e inclusión social, con la finalidad de
dar respuesta a las necesidades de nuestras comunidades y clientes internos alineados
a la misión de la Corporación y a los Planes de Desarrollo del Estado Venezolano.
Visión
Ser una Organización de servicios reconocida por su alto nivel de desempeño en
el desarrollo efectivo de sus procesos, apalancando el crecimiento de la Corporación y
realizando una contribución positiva a la sociedad, implementando tecnología de punta,
con personal capacitado, motivado y comprometido con altos valores éticos y morales.
Objetivos estratégicos
Formular y ejecutar proyectos, alineados y articulados con los planes
sociales del Estado.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
56
Apalancar el Desarrollo endógeno, sustentable y sostenible de las
comunidades, conjuntamente con el personal de la Gerencia de Desarrollo Social
de PDVSA Occidente.
Gestionar eficaz y eficientemente los recursos asignados.
Ejecutar los proyectos de inversión social e Infraestructura no industrial
requeridos por PDVSA Occidente pasando por las fases de visualización,
conceptualización, definición e implantación, hasta su completa ejecución y
cierre.
Certificar la cantidad y la calidad de obras desarrolladas por PDVSA
Occidente mediante la inspección de las mismas.
Estandarizar los procesos mediante la aplicación de la norma ISO 9001-
2000.
2.2.5.1.- Estructura Organizacional de la Gerencia PIS
2.2.5.1.1.- Administración
El Propósito del Proceso de Administración de la Gerencia de Infraestructura
Social es Planificar, dirigir y controlar eficientemente la administración del recurso
humano procurando un ambiente de dignidad y respeto mutuo entre todos los
trabajadores con el fin de asegurar el cumplimiento de metas y objetivos
organizacionales. Este departamento se componen de:
Administración del personal: En este subproceso se definen las acciones para
planificar, dirigir y controlar eficientemente el recurso humano de la organización a
través de la programación oportuna de las acciones de formación, con la finalidad de
dar cumplimiento a los objetivos organizacionales de acuerdo a las políticas y
lineamientos de la Corporación y la normativa legal y contractual.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
57
Servicios al Personal: En este subproceso se gestionan los servicios y
herramientas requeridas por los trabajadores para el logro de sus actividades de
acuerdo con las políticas y lineamientos de la Corporación.
2.2.5.1.2.- Desarrollo de Proyectos:
Asegurar el cumplimiento de las diferentes fases de ingeniería de proyectos de
acuerdo a las necesidades de las organizaciones de PDVSA Occidente, comunidades,
consejos comunales y comunas con la finalidad de garantizar la calidad y tiempo de
entrega en construcción de obra
Visualizar: En este subproceso se define el alcance del proyecto, el estimado de
costo clase V, y la evaluación técnica y económica del proyecto.
Conceptualizar: El propósito de este subproceso es la selección de la mejor opción
y la mejora en la precisión de los estimados de costos y tiempos de implantación.
Definir: El propósito de este subproceso es desarrollar en detalles el alcance y los
planes de ejecución de la opción seleccionada con la finalidad de comprometer los
fondos para ejecutar el proyecto y confirmar si el proyecto cumple con los objetivos del
negocio.
2.2.5.1.3.- Inspección y Construcción
Propósito del Proceso de “INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN”: Ejecutar proyectos
de infraestructura no industrial y social a través de la óptima utilización de los recursos
humanos, materiales y financieros a fin de garantizar el cumplimiento de las
especificaciones técnicas establecidas en el contrato, normas, el control de calidad y el
tiempo de ejecución que rige la obra
1.- Implantar: En este subproceso se definen las acciones para materializar el plan
de ejecución del proyecto hasta la completación mecánica de las instalaciones que
abarca la procura, plan de aseguramiento tecnológico y construcción.
2.- Operar: En este subproceso se definen las acciones para realizar un buen plan
de arranque con la finalidad de asegurar la operación inicial, pruebas de garantía,
aceptación de instalaciones y elaboración de informes finales
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
58
Organigrama de la Gerencia de proyecto de infraestructura social
Figura 7.
Fuente: Zabaleta (2013)
CADENA DE VALOR DE LA GPIS
Figura8: Cadena de valor de la GPIS fuente Zabaleta (2013)
GERENCIA DE PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA
SOCIAL
UNIDAD INSPECCIÓN Y
CONSTRUCCION
UNIDADDE PLANIFICACIÓN,
PRESUPUESTO Y GESTIÓN
UNIDADDESARROLLO DE
PROYECTO
Clientes
CONSEJOS COMUNALES /
ALCALDIAS
GERENCIAS EYP OCCIDENTE
INSTITUCIONES / ENTES
GUBERNAMNETALESIngenierias
elaboradas /
Asesorias / Obras
SERVICIOS LOGÍSTICOS
EYP OCCIDENTE
DESARROLLO SOCIAL
AIT
Proveedores
TRANSPORTE TERRESTRE
PCP
GERENCIA GENERAL
FINANZASRECURSOS HUMANOS
SUB GERENCIASOCIAL
PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN
CONTROL Y SEGUIMIENTO
PPYG DIVISIONAL
INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN
PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA NO INDUSTRIAL
PROYECTOS SOCIAL
Lineamientos/Directrices
Lineamientos / Ejercicios Presupuestarios/ Procedimientos/ Seguimientos al Desarrollo de
Proyectos
Asiganción de Activos / Mantenimiento de Instalaciones Proyectos consolidados
Proyectos consolidados
Estructura OrganizativaTransferencias/Jubilaciones/Promociones Plan de
Vacaciones
Carga Execpciones de Tiempo
BARIVEN CONTRATACIÓN
CONSEJOS COMUNALES /
ALCALDIAS
Requerimientos
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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2.3.- BASES TEORICAS:
2.3.1.- Aspectos conceptuales sobre Lineamientos.
Para Manucci (2006) son los objetivos estratégicos que determinan el contenido
de los espacios y los elementos específicos del conjunto de acciones.
De acuerdo a UNAM (1999), son las medidas, normas y objetivos que deben
respetarse dentro de una organización. Conjunto de acciones especificas que
determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una política en materia de obra y
servicios relacionados con la misma.
Stonner y Freeman (1996) se definen el término lineamiento como el objetivo
principal que se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos
o factores claves para cualquier empresa u organización.
Francés (2006), definen los lineamientos como los postulados fundamentales que
plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización, de
acuerdo con las practicas generalmente establecidas.
En resumen los lineamientos se entenderá como el conjunto de medidas, normas
y acciones específicas que plasman las principales estrategias de una empresa u
organización para llevar a cabo una política en materia de obra o servicios.
2.3.2.- Aspectos conceptuales sobre la Planificación.
Para Palacios (2007) La planificación es un proceso de sistematización,
ordenamiento y diseño de un esquema factible, para lograr los objetivos de una
actividad. En este proceso se definen el qué, el cuándo, el dónde, etc. para la posterior
ejecución de la acción iniciada.
De acuerdo a Lizárraga (2003) La Planificación es la primera función de la
administración, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La
planificación incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de
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acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos
preseleccionados.
A juicio de Urdaneta (2002) “la planificación constituye unos de los procesos de la
gerencia de proyectos a través del cual se elabora el plan de ejecución del mismo, y su
utilidad dependerá de la exactitud de la información generada en este proceso”
El termino planificación en la Nueva enciclopedia del encargado de Obras (2007),
lo definen como el hacer una estimación de futuro de todos los aspectos de un
proyecto. Debe quedar documentada y, desde el inicio hasta la finalización del trabajo,
tendrá que irse comprobando su grado de ajuste con la realidad, rehaciendo algunas de
sus previsiones, si fuese preciso, en función de las desviaciones producidas. Entre los
aspectos que pueden considerarse esenciales para una planificación, se destacan el
grado de realización de la producción, el coste de la obra y el resultado final del
proyecto (ya sea económico, de prestigio, de servicios, etc.)
Según Cartay (1998): La Planificación es la fase del proceso administrativo a
través del cual se pretende sistematizar por adelantado lo que quiere hacer la empresa.
La planificación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión
envuelve una selección entre cursos de acción, por tanto, podemos decir que se trata
de una metodología para seleccionar entre cursos de acción.
En línea generales la planificación puede ser definida como el conjunto de
acciones que se realizan para sistematizar por adelantado las actividades que se deben
llevar a cabo para alcanzar un objetivo determinado, cabe destacar que se debe
elaborar un plan de acción o ejecución que regirá el desarrollo del proyecto
2.3.2.1- Clasificación de la planificación
Se clasifica en normativa, estratégica y administrativa según Corredor (2009)
Planificación normativa: es la aplicada a los procesos que pueden
experimentar cambios sin alterar las condiciones generales del contexto o
sistema.
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Planificación estratégica: Es aquella que supone la presencia de fuerzas
operativas o competitivas y que tiene como finalidad producir cambios
profundos o sustituciones en la estructura del sistema.
Planificación administrativa: es la que se fundamenta en la búsqueda de
soluciones futuras sin proponer cambios profundos al interior de la
estructura.
Ackoff (2006), clasifica a la planificación según sus fines, de allí a que se presente
de la siguiente manera:
Operacional: Consiste en seleccionar medios para perseguir metas que
son dadas, establecidas o impuesta por una autoridad superior, o que son
aceptadas por convenio, este tipo de planificación generalmente es a corto
plazo.
Táctica: consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecido o impuestos por una autoridad superior o que son
aceptados por convenios. Este tipo de planificación tiende a ser a mediano
plazo.
Estratégica: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este
caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior,
aceptados por convenios o no formulado como ocurre con más frecuencia.
Este tipo de planificación tiende a ser de largo alcance.
Normativa: requiere la selección explícita de medios, metas u objetivos e
ideales. Este tipo de planificación cubre un periodo indefinido. No tiene
horizonte fijo.
De acuerdo a la clasificación antes presentada, para la presente investigación por
su naturaleza es importante ubicarla dentro de la planificación operacional planteada
por Ackoff.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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2.3.2.2.- Procesos de la planificación
De acuerdo a Palacios (2007), Para hacer una planificación efectiva, se debe
realizar una serie de procesos considerados como básicos (para delimitar las
actividades, el tiempo y el costo del proyecto, y unos procesos de soporte que
complementan el estudio (para obtener un plan coherente e integrado para la
ejecución). La figura 4.1.5 muestra los procesos planificación según lo concibe el PMI
en su guía del cuerpo básico del conocimiento.
2.3.2.2.1.- En materia de planificación, el área del manejo del ALCANCE
tienes tres grandes procesos: la planificación y delimitación del alcance y la
creación del WBS:
Planificación del alcance: Es el proceso de desarrollar las bases del
proyecto, en el que se genera la justificación, se identifican los
deliverables o entregables y, en general, los objetivos del proyecto.
Delimitación del alcance: Consiste en definir todo el trabajo que
forma parte y el que no forma parte del proyecto.
Creación del WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS):
implica desagregar el trabajo en los componentes menores y así
proveer la materia prima básica para emprender el resto del proceso
de planificación en proyectos, al establecer el esqueleto de trabajo.
2.3.2.2.2.- En el área de manejo del tiempo, se distinguen los siguientes
procesos:
Definición de actividades: es la etapa final de la descomposición
emprendida con WBS, en el que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto, que representan las
terminaciones de la estructura.
Lógica secuencial: establece las interrelaciones entre actividades,
para construir el orden y la lógica en que deben ser ejecutadas.
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Planificación de recursos: Consiste en determinar todos los recursos
que se necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto
comprende el personal, los equipos, materiales y demás
requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de la
lista de actividades desarrollada con la estructura desagregada.
Estimación de duraciones: implica asignar un tiempo de duración
para cada actividad, según las premisas de trabajo y los recursos
disponibles. Es fundamental que la duración de una actividad sea una
información generada a partir de la misma fuente que posteriormente
se responsabilizara de la ejecución del trabajo.
Programación de actividades: es el proceso de ensamblaje de una
red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación
de cada actividad y del proyecto en general.
2.3.2.2.3.- En el área del manejo de los COSTOS, se distinguen los procesos
de estimación de costos y la preparación del presupuesto, de la siguiente forma:
Estimación de costos: es el proceso de determinar cuánto dinero
hace falta para iniciar los trabajos y adquirir todos los recursos
requeridos por las distintas actividades, con base en la planificación,
que permita completar el proyecto.
Preparación del presupuesto: Consiste en estimar los recursos
financieros y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para
cumplir con las actividades según el programa desarrollado.
2.3.3- Aspectos conceptuales de Control
Martinez y Pellicer (2007), exponen que el control analiza los resultados parciales
obtenidos con respecto a los previstos en la planificación, con el fin de adoptar posibles
medidas correctores.
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Según palacios (2005), una vez comenzado el proyecto es fundamental medir
regularmente el avance del mismo para detectar variaciones con respecto al plan de
trabajo. Por ello, es de vital importancia que exista un plan previo que sirva como base
de comparación. La actividad de control según el autor, permite generar la información
que nutre la toma de decisiones y la acción, ya sea por medio de las replanificaciones
pertinentes o simplemente por la verificación de que todo va bien, finalizar el autor
argumentando que no se controlar para informar a la gerencia sino como herramienta
para optimizar el proyecto.
Santos (2003), sugiere que la finalidad básica del control, es establecer las
normas y procedimientos generales de comprobación, inspección e intervención de
todas las actividades tanto en los aspectos administrativos durante el desarrollo del
proyecto, como en los aspectos en el campo de la ingeniería en sus diferentes ramas
aplicables al proyecto. Este control consiste en un conjunto de acciones efectuadas por
personas o por equipo encargado de efectuar estos menesteres con el propósito de
que las actividades se realicen de conformidad con el plan establecido
De Fayol (1916) citado por Stonner (1992), El control de proyecto consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a
los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que
se pueda reparar y evitar su repetición.
Para los autores Gido y Clements (2003), La clave para el control de proyecto
efectivo es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base
periódica y oportuna y llevar a cabo una acción correctiva si es necesaria.
Tomando en cuenta todas las definiciones mencionadas anteriormente se puede
concluir que el control es una funcion administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalua el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Implica la
medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones,
para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Es decir es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
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2.3.3.1- Importancia del control:
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
ejecuten los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se repitan posteriormente.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de un proyecto.
2.3.3.2.- El proceso de control del proyecto
Según los autores Gido y Clements (2003), el proceso de control incluye recopilar
información periódicamente sobre el desempeño del proyecto, y comparar el avance
real con el planeado para llevar a cabo acciones correctivas si el desempeño real es
inferior al planeado. Este proceso tiene que ocurrir con periodicidad.
En la figura 9 se indican los pasos en el proceso de control del proyecto. Se inicia
con el establecimiento de un plan de línea base que muestra como se lograra el
alcance del proyecto (tareas) a tiempo (programa), y dentro del presupuesto (recursos,
costo). Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están de acuerdo, con este
plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.
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Figura 9 Proceso de control Fuente: Gido y Clements (2003)
Se debe establecer un periodo de presentación de informes sistemático, para
comparar el avance real con el planeado. La presentación de informes puede ser diaria,
semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o de la duración global
del proyecto. Si se espera que tenga una duración total de un mes, el periodo de
presentación de informes puede ser diaria.
Por otra parte, si se espera que el proyecto tenga una duración de cinco años, el
periodo de presentación de informes pudiera ser de un mes.
Durante cada periodo de presentación de informes es necesario recopilar dos
clases de daros o información:
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1. Datos sobre el desempeño real. Esto incluye:
El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades.
Los costos reales gastados y comprometidos.
2. Información sobre cualquier cambio en el alcance, el programa y el
presupuesto del proyecto. Estos cambios lo puede iniciar el cliente o el equipo
del proyecto, o pude ser el resultado de un acontecimiento inesperado, como un
desastre natural, una huelga laboral o la renuncia de un miembro clave del
equipo.
Se debe observar que una vez se incluyen los cambios y son aceptados por el
cliente se tiene que elaborar un nuevo plan de base. El alcance, el programa y el
presupuesto quizás sean diferentes a los del plan de línea base original.
2.3.3.2.1.- Control del alcance:
La metodología PMBOK (2004), identifica los siguientes procesos:
Verificación del alcance:
Es el proceso mediante el cual la gerencia del proyecto se ocupa de que se
realice lo que se determinó que había que hacer. Para poder verificar el alcance,
la gerencia requiere tener como información de entrada la documentación sobre
las características del producto y del trabajo a realizar, asi como los reportes del
progreso del proyecto. La herramienta básica disponible para cumplir con el
proceso es la inspección, que genera como resultados la aceptación formal del
trabajo o las modificaciones pertinentes con el alcance acordado.
Figura 10
Proceso de verificación del alcance (Fuente Palacios (2007))
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Control de los cambios en el alcance:
Este proceso se complementa con la verificación del alcance, al detectar si
hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar parte del trabajo diseñado. En
este sentido, es vital entender claramente cómo el control del alcance tiene
repercusiones en todas las demás áreas del trabajo. En las etapas iníciales del
proyecto, un cambio es muy fácil de realizar y puede generar un impacto
importante en los resultados finales del proyecto, mientras que cambios de
alcance en la etapa de ejecución pueda traer repercusiones tremendas en los
costos y los tiempos.
Como se muestra en la figura, para gerenciar este proceso se requiere
tener a mano la EDT, los reportes con el progreso del proyecto, las requisiciones
o solicitudes de cambio y el plan diseñado para manejar el alcance del proyecto.
Como herramienta de trabajo se cuenta con el sistema que emplea la
organización para el control de los cambios, para generar las acciones
correctivas y los aprendizajes de la situación.
Figura 11 Proceso de control de los cambios en el alcance
Fuente: Palacios (2007)
Las desviaciones en un proyecto pueden ser ocasionadas por una variación
medida de la realidad con respecto al plan formulado, o por una necesidad de
redefinir el plan original.
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Fuente de cambio en los proyectos:
Se identifican los siguientes:
1. Originados por el cliente: Son cambios del proyecto que
deben ser negociados con el cliente original o el usuario final, y que
aparecen porque surgen nuevos factores no anticipados en la etapa
conceptual, que hacen que el cliente necesite cambiarle las
propiedades finales del producto, necesite reducir el costo del proyecto
o requiera completar el trabajo a una fecha distinta a la proyectada.
2. Originados por regulaciones: Estos cambios aparecen
cuando existen organizaciones o individuos que tienen el poder
suficiente como para imponer normativas que afecten el proyecto en
ejecución. Estas organizaciones pueden ser de carácter
gubernamental, institucional, corporativo o de unidad de negocio
estratégico.
3. Originados externamente: Se refiere a todos aquellos
cambios emanados del ambiente que rodea al proyecto, sobre el cual
se tiene muy poco o ningún control. Puede ser de carácter económico,
cuando cambian ciertas condiciones que afectan el progreso del
proyecto, que obligan, por ejemplo, a rediseñar un producto final a
menor costo y con desempeño inferior; de carácter político, cuando las
alteraciones en el sistema afectan la confiabilidad de los interesados o
plantean la necesidad de incorporar trabajos no estimados, etc.
4. Originados internamente: son los cambios que se deben
llevar a cabo en el proyecto porque la organización no fue eficiente, y
por tanto fue incapaz de mantener el proyecto de acuerdo al plan, ya
sea porque surgieron problemas técnicos que no se han podido
resolver satisfactoriamente, retrasos en el cronograma, sobrecosto, o
porque la organización no dispuso adecuadamente de los recursos,
creando conflictos con otros departamentos u otros proyectos en
marcha.
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2.3.3.2.2.- Control del cronograma:
Este proceso analiza la cantidad de tiempo que se ha empleado en ejecutar las
actividades de acuerdo al plan, y realiza los correctivos necesarios para lograr que se
terminen los trabajos de acuerdo a las necesidades de los interesados. El indicador
fundamental del proceso es el avance físico, que mide la cantidad de trabajo que se ha
efectuado con respecto al plan. La figura muestra las entradas, herramientas y salidas
del proceso.
Figura 12 Proceso de control de cronograma (Fuente: palacios (2007)
Con el sistema empleado por las empresas para manejar y aprobar esas
decisiones, la gerencia del proyecto conduce las acciones correctivas y los aprendizajes
de la situación.
Métodos para la medición del avance:
Control del avance por hitos: Consiste en incluir en el plan del proyecto una serie
de hitos y así saber en qué fechas deben ocurrir. De esta forma, cuando se esté
ejecutando el proyecto, se sabrá si va bien o mal en función de la fecha en que sucede
realmente el proyecto, si el evento importante ocurre en una fecha posterior, se sabrá
que está retrasado y habrá un indicativo de la magnitud del retraso. la figura muestra un
ejemplo con hitos.
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Figura 13 Cronograma de tiempo
Control de avance por actividades: Consiste en medir el avance del proyecto
dividiendo la cantidad de actividades completadas entre el número de actividades
totales del proyecto. Se suele expresar en términos porcentuales donde el 0%
representa el punto de inicio y 100% cuando se da por concluido el proyecto. Una
ventaja de este método es que permite mediciones periódicas al detectar desviaciones
tempranamente.
Control del avance ponderado: Consiste en definir un peso específico para cada
actividad y calcular el avance en función de la completacion de esas actividades
multiplicadas por su peso. Ese peso específico puede ser calculado en función de:
La duración de cada actividad
Las horas hombres requeridas para completar la actividad.
El costo presupuestado de la actividad.
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Este método es un poco más preciso así como laborioso. Sin embargo, no
resuelve el problema de que el avance se produzca en actividades secundarias y no en
las realmente importantes.
Control de la ruta critica: Consiste en identificar el avance parcial de las
actividades ya realizadas en el punto de control y recalcular la duración global del
proyecto en función de la ruta critica. Es el método mas preciso, pero requiere llevar un
seguimiento preciso del proyecto, preferiblemente computarizado.
2.3.3.2.3.-.- El control del costo
El control efectivo de los costos implica hacer una revisión contable de los costos
acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo
de trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y
aprender las lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un
nuevo monto total a la completacion del proyecto garantizar la disponibilidad del
efectivo necesario para terminar las actividades. La figura muestra el proceso:
Figura 14 Control de costos Fuente: Palacios (2007)
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Control de costos por valor ganado:
Según Palacios (2007), este método consiste en revisar no solo lo que se ha
gastado en un proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho.
Por su parte chamoun (2002), expresa que el Método del valor ganado se utiliza
para medir integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El
valor ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo
actualmente terminado.
Los autores antes citados, consideran que para comprender a detalle cómo
funciona el método, hay que definir los siguientes aspectos:
a) Costo actual del trabajo realizado (ACWP; Actual cost of work
performed): se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por el
departamento contable de la organización con respecto a las actividades
realizadas.
b) Costo presupuestado del planificado (BCWS; Budget cost of work
scheduled): representa la cantidad de dinero que se había presupuestado en el
estimado de costo para fecha. También se denomina BAC (Budget at
Completion).
c) Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP; Budget cost of
work performed): se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debió
haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al inicio
(también se conoce como valor ganado).
Gráficamente se pueden representar estos conceptos de la siguiente manera:
Figura 15 Curva de valor ganado Fuente: adaptado del Project Management Institute (2008)
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Al comparar los resultados obtenidos en el método del valor ganado se tiene:
Si BCWS>BCWP, significa que el proyecto está retrasado
Si BCWS<BCWP; significa que el proyecto está adelantado.
Si BCWP>ACWP; significa que el proyecto está dentro del presupuesto.
Si BCWP<ACWP; significa que el proyecto está sobre el presupuesto.
2.3.4.- Aspectos conceptuales sobre Proyecto
Según el PMBOK (2004), citado por Palacios (Año 2007), Un proyecto es un
trabajo que realiza la organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación
deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que
tienen un comienzo y una terminación. Las características fundamentales de un
proyecto son la temporabilidad del trabajo y el resultado final es un producto o servicio
único.
Para Parodi (2001), definen el proyecto como un emprendimiento que tiene lugar
durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede
desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado
deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.
Para Figueroa (2006) es una operación científica que lleva a conseguir, como
objetivo fundamental, un producto o servicio que incluye otros objetivos específicos con
el relacionado y predeterminados por modificaciones de la realidad exterior mediante
unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación de
acuerdo a unos criterios.
El termino proyecto según el Diccionario Larousse Ilustrado (2001); significa
“Designio o pensamiento de Hacer algo”.
Para Heredia (1999); de Cos (2003) y citado por Martínez (2007), definen el
proyecto como un conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea
de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería, e
identificando este concepto de proyecto como tradicional o clásico.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
75
En consecuencia hay diferente enfoques para la definición de proyecto sin
embargo se observar que todos apuntan a que los proyectos son únicos y están
limitados en el tiempo, esto indica que tienen una fecha de inicio y fin; por lo tanto
considerando la definición expuesta por Heredia (1999), como la más próxima,
concluimos que los proyectos “Son ideas que expresadas en un conjunto de escritos,
cálculos y planos permiten desarrollar una obra de arquitectura o ingeniería, en un
tiempo finito y a un costo determinado”
2.3.4.1.- Proyectos sociales
Para Bernardo (2004), un proyecto social es una intervención planificada,
elaborada para solucionar un problema social o satisfacer una necesidad colectiva en
nuestra localidad o comunidad.
En referencia a León (2007), Un proyecto social sigue el único fin de generar un
impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno
económico, es más importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si los
beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe el
período de ejecución del proyecto.
Haciendo mención de Urdaneta (2002) se puede inferir que existen diferentes
parámetros que permiten clasificar y diferenciar los proyectos entre sí y de acuerdo al
beneficio que se persigue los proyectos sociales proyecto busca únicamente satisfacer
una necesidad social y por lo tanto, no genera una rentabilidad en la inversión.
Los proyectos sociales según Candamil y López (2004), están orientados a
satisfacer necesidades o solucionar problemática para generar situaciones de bienestar
y mejoramiento en la calidad de vida.
En función de los conceptos expuestos en el presente estudio definiremos los
proyectos sociales de acuerdo a lo definido por Bernardo (2004).
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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2.3.5.- Aspectos conceptuales sobre Las obras civiles
Señala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones variables de
acuerdo al tipo de obra a ejecutar y según los requerimientos del cliente, es decir, es un
proceso ejecutado por las instituciones públicas y/o privadas, caracterizadas por ser e
diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras hidráulicas, sanitarias,
eléctricas, entre otras, las cuales deberán cumplir con los objetivos planeados y con los
programas de mantenimiento descritos por la organización que represente el ente
contratante.
Por su parte la cámara de construcción (2006), define que las obras civiles surgen
de las necesidades de una población, para ellos debe precisarse la elaboración de una
base de datos con la finalidad de priorizar la ejecución de las obras civiles en el país,
con base a las necesidades de infraestructura y a la disponibilidad de recursos.
Así mismo, lo señala Solminihac y Thenoux (2002), quienes lo definen como la
existencia de una necesidad, denominadas obras de ingeniería, tales como: puertos,
edificaciones, caminos, puentes, entre otros.
Para Martínez (2007), El término obras civiles se aplica a la construcción de las
infraestructuras y estructuras que hacen posible el aprovechamiento y control del medio
físico y natural y sus recursos, así como las comunicaciones; esto incluye carreteras,
túneles, puentes, vías férreas, presas, canales y muelles.
En este sentido los autores descritos anteriormente definen de manera propia las
obras civiles, aunque coinciden en que estas surgen de la necesidad de una población
y que varían según el tipo de obra civil a ejecutar, previendo durante la planificación de
la misma, programas de mantenimientos a fin de resguardar la vida útil de la obra.
2.3.5.1.- Tipos de obras civiles
Según lo descrito en las normas venezolanas Covenin (2000), las obras civiles de
acuerdo a su complejidad, se estructuran de la siguiente manera:
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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Carreteras
Comprende los siguientes capítulos:
Obras preliminares: tales como: replanteo, limpieza y
desforestación, etc. construcción de obras e artes. Tales como drenajes,
puentes y pontones, obras de contención de tierras, etc.
Construcción del cuerpo de la carretera, referido a mantenimientos
de tierra, cortes o rellenos, terraplenes, entre otros.
Pavimentos: contempla bases y sub-bases, pavimentos, asfalticos,
pavimentos de concreto, etc.
Obras complementarias: aceras, brocales y cunetas, baranda,
otros.
Operaciones comunes: acero para refuerzo, concreto,
compactación, etc.
Edificaciones
Parte II A: Estudios, proyectos y construcción de Edificaciones,
comprende los siguientes capítulos Obras preliminares, movimientos de
tierra, urbanismo, obras arquitectónicas, instalaciones eléctricas, sanitarias,
transporte, entre otros.
Parte II B: Mantenimiento, restauración, ampliación y/o
Modificaciones, describe la codificación y alcance por partida descripción
por actividad) tales como: reparaciones, mantenimiento, remociones,
demoliciones, entre otros.
Parte II C: Dotación de Edificaciones.
Obras Hidráulicas
Señala lo siguiente.
Trabajos preliminares, tales como: desforestación, control de
cauces, nivelación y replanteo, etc.
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Movimientos e tierra y rocas: Excavaciones, rellenos, dragados, u
otros.
Concreto.
Protección de taludes, rasantes y orillas. Comprende, vegetación,
suelo cemento, enrocado, etc.
Elementos hincados. Tablestacas y pilotes
Alcantarillas.
Tuberías
Otros.
2.3.6.- Aspectos conceptuales de la Gerencia de proyectos.
Urdaneta (2002) la define como “llevar a cabo el proceso administrativo que
contempla 5 etapas; planificar, integrar, dirigir y controlar los recursos asignados al
proyecto con el fin de lograr un objetivo”.
Martinez y Pellicer (2007), manifiesta en su obra que la gerencia de proyecto es
una metodología que sirve para planificar, dirigir y coordinar mejor los recursos
humanos y materiales a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto, mediante el uso
de técnicas de gestión, que ayudan a conseguir los objetivos prefijados de alcance,
coste, plazo, calidad y satisfacción de los participantes o de las partes interesadas en el
proyecto.
Por su parte el PMBOK (2004) expresa que la gerencia de proyectos es la
“aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar
actividades que concuerden con los requerimientos del proyecto y esto es logrado a
través del uso de grupo procesos”.
La gerencia de proyecto implica ejecutar una serie de actividades, que consumen
recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación, entre otros. En
virtud de esto el gerente de proyecto debe saber cómo hacer uso de las herramientas
mencionadas anteriormente para lograr los objetivos establecidos.
A continuación se presenta un resumen de las 5 metodologías más usadas para la
gerencia de proyecto. (Ver cuadro 3 y 4)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
79
Resumen de las metodologías más usadas en la Gerencia de Proyectos
Nombre de la
metodología Introducción Objetivo Estructura
PMBOK
La guía PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge)
es el estándar de gestión de proyectos del PMI (Project
Management Institute) y acreditado por ANSI (American National
Standards Institute).
El objetivo principal de la guía PMBOK® es definir un conjunto
de buenas prácticas, entendiendo por tales, aquellas sobre las que hay un acuerdo generalizado en que la correcta aplicación de las
mismas pueden mejorar las posibilidades de éxito de un
proyecto.
El PMBOK utiliza 5 etapas del ciclo de
vida para el mejoramiento continuo del
proyecto, estas son: inicio,
planificación, planeación de la
ejecución, control y seguimiento y el
cierre, a su vez esta cinco etapas
contienen una colección de 9
procesos denominadas áreas de
conocimiento, las cuales son: gestión
de la integración de proyectos, gestión
del alcance, gestión del tiempo,
gestión de costes, gestión de calidad,
gestión de los recursos humanos,
gestión de la comunicación, gestión
del riesgo y gestión de adquisiciones,
que representan las mejores prácticas
para la gestión de proyectos
ISO
10006:2003
La norma ISO 10006, “Gestión de la calidad – Directrices para la
gestión de la calidad en proyectos” forma parte de la colección de estándares ISO “ISO 9000 –
Gestión de la calidad”.
Esta norma tiene como objetivo servir de guía en aspectos
relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad
para mejorar la gestión de proyectos.
Este estándar describe los procesos
clave para gestionar un proyecto, que,
atendiendo a la norma, son los
siguientes: procesos estratégicos,
procesos relacionados con los
recursos, procesos relativos al
personal, procesos relacionados con
la interdependencia, procesos
relacionados con el alcance, procesos
relativos al tiempo, procesos
relacionados con el coste, procesos
relacionados con la comunicación,
procesos relacionados con el riesgo,
procesos relacionados con las
compras, procesos relativos a la
mejora
PRINCE2
PRINCE2® (Projects in Controlled Environments) fue desarrollado
para el gobierno del Reino Unido y se usa regularmente no sólo en el gobierno británico sino también en
el sector privado. PRINCE2® ofrece una guía de dominio público para la aplicación de las mejores prácticas
en la gestión de proyectos.
Orientada a la generación de
productos cubre aspectos de la
organización, gestión y control de
proyectos con el propósito de
lograr los resultados del proyecto
en el tiempo establecido y con el
presupuesto acordado. Se puede
aplicar a cualquier tipo de
proyecto, y permite la gestión de
los riesgos, el control de la calidad
y la eficiencia en los cambios
Los principales componentes son: el
caso de negocio, la organización, los
planes, los controles, la gestión del
riesgo, la gestión de la calidad, la
gestión de la configuración y la
gestión de cambios. Los procesos de
gestión de proyectos según esta
metodología son los siguientes:
puesta en marcha del proyecto,
dirección del proyecto, iniciación del
proyecto, gestión de los límites de las
etapas, control sobre la etapa, gestión
de la entrega del producto, cierre del
proyecto y planificación.
Cuadro 3 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
80
Resumen de Metodologías más usadas en la Gerencia de Proyectos
NOMBRE DE LA
METODOLOGÍA INTRODUCCIÓN OBJETIVO ESTRUCTURA
MARCO
LOGICO
El enfoque de marco lógico (EML) es una herramienta analítica,
desarrollada en los años 1970, para la planificación de la gestión
de proyectos orientados por objetivos. Es utilizado con
frecuencia por organismos de cooperación internacional como el
Banco Mundial y el Banco Interamericano de desarrollo
Su objetivo es servir de herramienta gerencial para cualquier organización que
desee acceder a financiamiento de la Cooperación Internacional, el Estado e incluso empresas. Ya que Identificado un problema de
desarrollo, resolver el mismo mediante un proceso racional
(lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos
(largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y
tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos
objetivos.
Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos,
que conforman un proceso dinámico, eslabonado y circular, estos modulos son Diseño, Ejecución y Evaluación.. El diseño tiene fases fundamentales
que son: etapas: Diagnóstico del problema (situación actual),
Definición del proyecto (situación futura), Elaboración de la Matriz de
Marco Lógico (MML)
GGPIC
Desarrollada en 1996 por la Coordinación de recursos técnicos
de PDVSA, en conjunto con las filiales, con el objeto de Integrar y
mejorar las funciones de ingeniería, proyectos y
mantenimiento de la corporación garantizando los diseños
adecuados y la buena calidad de la información que soporta las
economías de las propuestas de inversión para esta formulación presupuestaria. Actualmente su uso es obligatorio y extensivo a
Pdvsa, filiales y empresa Mixtas.
El objetivo de las GGPIC es el de
establecer unas guías de uso
práctico en la ejecución de
proyectos, de manera de instituir
a nivel de la industria una forma
estándar de pensar y trabajar, La
idea de estas guías es resumir y
englobar una serie de reglas y
prácticas de gerencia que
permita a los participantes del
proyecto conducirse
exitosamente a través de todas
las fases, desde su visualización
hasta la entrega de las
instalaciones a los grupos
operacionales; y asegurarse de
que se agoten todas las
instancias debidas y establecidas
antes de pasar de una fase a la
próxima y acometer costos
adicionales.
Dentro de la estructura de las GGPIC se consideran las fases del proyecto con sus respectivas metas como los
pasos clave: VISUALIZAR.: Elaborar los objetivos y propósitos del proyecto, Verificar
alineación del proyecto con estrategias corporativas, Desarrollo preliminar del proyecto, Identificar,
los objetivos y propósitos del proyecto, verificar su alineación con
las estrategias corporativas y su desarrollo preliminar.
CONCEPTUALIZAR: Organizarse para la fase de planificación del
proyecto , Selección de la(s) opción(es) preferida(s), Solicitud de
fondos para estimados clase II DEFINIR: Desarrollar al paquete de definición del proyecto, Establecer
proceso de contratación (DSO), Preparar el paquete para la autorización del proyecto
IMPLANTAR: Contratación, Ejecución
OPERAR: Operación inicial, Pruebas de garantía, Aceptación de
instalaciones, Elaboración de informes finales, Evaluación continúa
Cuadro 4 Fuente: Zabaleta (2013)
.-
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
81
2.3.7.- Guías de Gerencia de Proyecto de Inversión de capital (GGPIC)
La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla
en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en
operación el activo o la instalación, y ésta comienza a generar un valor al accionista o
dueño. Para garantizar la correcta ejecución de los proyectos, PDVSA ha desarrollado
las Guías de Gerencia para la Ejecución de Proyectos de Inversión de Capital o GGPIC,
las cuales define como:
“Son un conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar
ordenadamente a través de todas las fases de un proyecto, desde su
visualización/concepción hasta su entrega a los grupos de operaciones, asegurando
que se agoten todas las instancias establecidas antes de pasar a la siguiente fase y
acometer gastos adicionales.”
Esta guía provee una metodología estandarizada para la ejecución de proyectos,
en la que se dividen los proyectos en cinco fases: Visualización, Conceptualización,
Definición, Implementación y Cierre. Sin embargo es importante tener presente que los
pasos y fases podrían ser más o menos desarrollados o prescindibles dependiendo el
tipo de proyecto.
Figura 16 Fases de un proyecto Fuente: GGPIC, 1998
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
82
En la fase de Visualización se planifica el negocio, es decir, se identifica las
necesidades y se verifica que esté alineado con las estrategias de la empresa. Se pasa
luego a la fase de conceptualización, donde se planifica de una manera muy general el
proyecto, posteriormente se llega a la definición, donde se planifica mucho mayor
detalle la ejecución del proyecto. Se continúa con la implementación, donde se
materializa la idea y el cierre donde se culmina el proyecto, se documentan los
entregables y se pone en operación.
Al completar las tres primeras fases (Visualización, Conceptualización y
Definición) se dice que el proyecto está definido. Estas tres fases del proyecto se
denominan Definición y desarrollo o Front end loanding (FEL), e incluyen toda la
información estratégica para analizar el riesgo involucrado y tomar las decisiones de
continuar o no con la implementación del proyecto.
Figura 17 Fases de un proyecto Fuente: GGPIC, 1998
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
83
El FEL es una metodología basada en el concepto de portones de aprobación
donde en cada portón se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa
implica un desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la
incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para la ejecución que su
etapa anterior.
Esta metodología brinda soporte a la toma de decisión ya que la divide la
planificación e ingeniería del proyecto en etapas escalonadas, reduciendo los riesgos, y
manteniendo los costos y los plazos acotados por fase. Cada fase, antes de ser
iniciada, debe estar correctamente planificada, y sus fases anterior auditada y aprobada
La metodología Front end loanding es especialmente útil en proyectos industriales
de monto superior a $20 millones, y está comenzando a ser utilizada en las industrias
de procesos y en Oil&Gas. Sus fases son:
FEL 1: Fase de identificación de oportunidad, sirve para calidad la oportunidad del
negocio y se basa en estudios de factibilidad técnico-económicos. El proyecto está en el
mundo de los negocios y no requiere intervención de gran cantidad de personal técnico.
FEL 2: Fase de proyecto conceptual, es el inicio del planeamiento del proyecto a
fin de seleccionar una alternativa tecnológica y avanzar en las definiciones de la misma.
Hasta aquí no se ha desembolsado gran cantidad de dinero. En esta etapa el proyecto
pasa a manos de ingeniería de proyecto y es de vital tener un Project manager
asignado. Esta fase puede realizarse puerta adentro de la compañía.
FEL 3: Fase de ingeniería básica, en esta fase se desarrolla detalladamente el
alcance, se elabora la ingeniería básica, se crea el plan de ejecución del EPC y se logra
una estimación final de las inversiones con un mínimo error. Esta fase requiere en
genral que se contrate una empresa de ingeniería para su desarrollo. Hasta aquí el
desembolso de inversión no ha superado el 10%-15% del total programado.
La completación de cada fase incluye un documento denominado “Documento
soporte de Decisión” (DSD), cuyo detalle en la información varía en función de la fase
en la cual se encuentra el proyecto. Cada DSD debe contener un resumen ejecutivo
que incluya el propósito y metas del proyecto, un análisis comercial que incluya la
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
84
evaluación económica del proyecto, un análisis de riesgo que incluya la identificación y
cuantificación de los riesgos y un plan que incluya el cronograma de ejecución, un
estimado de costos y la estimación de los recursos necesario para ejecutar la fase
siguiente, la cual no podrá iniciarse sin antes obtener la aprobación del DSD
correspondiente.
Para evaluar los Proyectos de Inversión de Capital, PDVSA utiliza un
procedimiento llamado Evaluación P.D.R.I o Evaluación del Grado de Definición del
Proyecto, el cual consiste en la revisión de todos los documentos del proyecto,
relacionados con los objetivos del negocio, el alcance técnico y la estrategia de
ejecución, aplicando una serie de guías especiales, que permiten identificar y describir
con precisión cada elemento crítico en el paquete de Definición, permitiendo a los
equipos de evaluación y del proyecto, predecir los factores que pueden impactar el
mismo.
Este procedimiento es de aplicación obligatoria a todos los proyectos de inversión
realizados por PDVSA, excepto aquellos cuya Evaluación de Grado de Definición sea
contratada a terceros, para someter a aprobación presupuestaria la inversión
correspondiente, en la Fase Definir, tal como lo establecen las Guías de Inversión de
Capital (GGPIC), como requisito indispensable para pasar a la Fase de Implantación.
Figura 18 Fuente: GGPIC (1999)
LA MECÁNICA DE LAS GGPIC
CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR DEFINIRDEFINIR OPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTARIMPLANTAR
D2D2 D3D3 D4D4D1D1
Indice FEL / PDRI
DSDDSD
Cont./Dif./Canc.Cont./Dif./Canc.DSDDSDDSDDSD
Cont./Dif./Canc.Cont./Dif./Canc.DSDDSD
Cont./Dif./Canc.Cont./Dif./Canc.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
85
2.3.7.1.- Fase visualizar
Figura 19 Fase Visualizar Fuente: GGPIC (1998)
En esta primera fase se originan los proyectos de inversión. Las ideas que
originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la
Corporación, pero son generalmente el producto de los análisis del ambiente externo e
interno a ella, o del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificación. Estos análisis se
efectúan en equipo con la participación de todas las organizaciones de la Corporación y
bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificación Corporativa.
Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que se
describen a continuación:
Base de recursos (20 años)
Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro
del proceso de planificación de la Industria.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
86
Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de
negocios sin limitaciones de recursos físicos ni financieros. Sólo está limitada por
la tecnología disponible.
Es consolidada por la función planificación de cada filial y actualizada
anualmente.
Se integra y valida con soporte del dueño y los grupos de ingeniería y
proyectos.
Plan de negocios (10 años)
Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en
consideración una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por
PDVSA.
Maximiza el valor creado para la nación, asegurando la solvencia
financiera de la empresa en el corto y largo plazo.
Es un plan de inversiones con recursos limitados.
Se elabora en base a las guías PDVSA. Una vez elaborados, los planes
de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por
PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles.
Esta fase debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de
conceptualizar:
Establecer los objetivos y propósitos del proyecto
Tal como se mencionó, la base de recursos transformada luego a un plan de
negocios, debe enumerar claramente los propósitos requeridos de los proyectos del
plan corporativo, tales como:
Productos y volúmenes de producción
Calidad de los productos
Alimentación requerida (volumen y calidad)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
87
Tiempo de desarrollo estimado y qué tan sensible es para la ventana de
oportunidad del negocio
Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propósitos
Requerimiento de pruebas / investigación adicional para verificar estos
objetivos y propósitos
El margen de incertidumbre o la banda de variación de estos objetivos
para el análisis de sensibilidades
Dependencia y relación con otros proyectos del plan.
Verificar la alineación de los objetivos del proyecto con las estrategias
corporativas
Se debe poner especial atención en verificar que el proyecto en cuestión esté
enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le
corresponde a las organizaciones de Planificación de la Corporación, las cuales
verificarán que el proyecto añade valor y forma parte integral del plan corporativo.
Desarrollo preliminar del proyecto
Aquí se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el
objeto de verificar si la idea tiene los méritos suficientes para proseguir analizándola y
desarrollándola. Las actividades para lograr este objetivo son:
1. Elaborar el alcance del proyecto:
2. Elaborar el estimado de costos Clase V
3. Preparar el plan de ejecución Clase V
4. Evaluar la factibilidad técnica y económica de proseguir con el
proyecto:
Al final debe presentarse un documento soporte de decisión que cumpla con la
siguiente información:
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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1. Resumen ejecutivo
Propósito/ metas del proyecto
Objetivos de la fase
Estrategias consideradas
Recomendaciones
2. Informe de prefactibilidad económica
Costos de inversión
Costos de operación
Flujo de caja
Indicadores económicos
3. Estimado de costo Clase V
4. Plan de ejecución Clase V
5. Documento de verificación de alineación del proyecto con los objetivos del
negocio
6. Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto)
7. Lista de riesgos mayores
8. Recursos requeridos para ejecutar la próxima fase (conceptualizar).
9. Plan para ejecutar la próxima fase.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
89
2.3.7.2.- Fase de conceptualización
Figura 20 Fase conceptualizar fuente: GGPIC (1998)
El propósito de esta fase es la selección de la(s) mejor(es) opción(es) y la mejora
en la precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Todo esto para
lograr lo siguiente:
• Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados
• Determinar el valor esperado para la(s) opción(es) seleccionada(s).
Básicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales:
• Organizarse para la fase de planificación del proyecto
1. – Conformar el equipo de trabajo
2. – Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y
3. – Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.
• Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar
las actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II.: Las
actividades principales para lograr este objetivo son:
1. – Evaluar la tecnología
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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2. – Evaluar el sitio
3. – Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y
sus estimados de costo Clase IV.
4. – Evaluar la rentabilidad de las opciones.
El elemento más importante de esta fase es el análisis preliminar de riesgos y de
los impactos en costo, tiempo y desempeño que pueda tener el proyecto sobre la casa
matriz, incluye el estudio de pre-factibilidad que constituye la primera gran decisión de
un proyecto entre desecharlo, seguir adelante o diferirlo.
Una vez completada la fase la lista de la información que debe contener el
documento de soporte de decisión (DSD):
1. Memorando de justificación del desarrollo del proyecto
Resumen ejecutivo (actualización)
Objetivos de la fase
Estrategias consideradas
Recomendaciones
2. Evaluación económica de c/u de las alternativas consideradas
Costos de operación
Costos de inversión
Flujo de caja
Criterios de evaluación
Indicadores económicos
3. Análisis de riesgos
Identificación de riesgos de c/u de las alternativas consideradas
Cuantificación de los riesgos
Ponderación de los riesgos
4. Estimados de costos clase IV de c/u de las alternativas
consideradas
5. Alternativa seleccionada
Justificación de la tecnología seleccionada
Informe de soporte de la alternativa seleccionada
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
91
6. Plan de ejecución del proyecto Clase IV
2.3.7.3.- Fase de definición
Figura 21 Fase Definir Fuente GGPIC (1998)
Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo de
trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.
El propósito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de
ejecución de la opción seleccionada para:
Permitir a la Corporación comprometer los fondos u obtener el
financiamiento requerido para ejecutar el proyecto.
Preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y
la contratación de la ejecución del proyecto.
Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del
negocio.
La fase definir consiste en tres objetivos básicos:
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
92
1. Desarrollar el paquete de definición del proyecto
Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes
actividades:
Analizar los riesgos
Precisar el alcance y elaborar el diseño básico
Desarrollar en detalle el plan de ejecución
Preparar el estimado de costos Clase II
Evaluar el grado de definición del proyecto
Establecer las guías para el control del proyecto
Desarrollar el plan de aseguramiento tecnológico.
2. Establecer el proceso de contratación y el documento de
solicitud de ofertas (D.S.O)
El proceso de contratación consiste en la planificación y ejecución de todas las
actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueño del proyecto y
uno o más contratistas.
Este entendimiento llamado contrato tiene carácter legal, ya que los
compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio
cumplimiento ante la ley. Un contrato formal presenta las siguientes ventajas:
Facilita el desarrollo de términos y condiciones mutuamente
aceptables.
Clarifica con exactitud la intención de las partes.
Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser
comprendidas por cualquier lector futuro.
Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los
resultados deseados.
Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver
problemas.
Establece las bases para liquidar reclamos y, en última instancia, es
el elemento clave para resolver querellas por vía judicial.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
93
Como se verá más adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para
conceder ventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver
diferencias ante la ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la
materia como lo son los departamentos legales de las empresas.
Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que esté, no logrará escoger al
contratista más adecuado o establecer la modalidad de contratación que optime los
intereses del dueño, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios.
A la gerencia del proyecto le corresponde la responsabilidad de planificar
adecuadamente el proceso de contratación, a fin de que esto ocurra antes de
comenzar con la contratación propiamente dicha. La planificación debe incluir cómo
asegurar la transparencia del proceso de contratación y un ambiente de justicia para
todos los concursantes.
El establecimiento del proceso de contratación puede dividirse en dos
actividades:
Elaborar / validar estrategia de ejecución / contratación
Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O).
3. Preparar el paquete para la autorización del proyecto
Este es el último objetivo antes de someter el proyecto para aprobación de
fondos y consiste en:
Revisar la evaluación para solicitar fondos propios / financiamiento
Preparar la documentación para aprobación.
Lista de la información que debe contener el documento de soporte de decisión
(DSD) a ser preparado al finalizar la fase definir:
Resumen ejecutivo (actualización)
Propósito/ metas del proyecto
Objetivos de la fase definir
Estrategias consideradas
Recomendaciones
Informe de evaluación del grado de definición del proyecto (fel index)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
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Análisis comercial
Estimado de costos Clase II
Planes detallados de ejecución del proyecto Clase II
Evaluación económica
o Costos de operación
o Costos de inversión
o Flujo de caja
o Criterios de evaluación
o Indicadores económicos
o Desviaciones con respecto al plan original
o Resumen técnico económico (rte)
Análisis de riesgos
Cuantificación de los riesgos
Análisis de sensibilidad
Gerencia del riesgo
Revisión de la alineación del proyecto con las estrategias corporativas
Estudio de impacto ambiental
Plan
Estrategia de ejecución
Estrategia de contratación
Planes detallados de ejecución (PEP)
Recursos para ejecutar el proyecto
o Presupuesto
o Organización
o Oficinas, etc.
Guías para el control del proyecto.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
95
2.3.7.4.- Fase de implantar
Figura 22 Fase Implantar fuente GGPIC (1998)
La meta de esta fase es la completacion mecánica de las instalaciones, con lo cual
se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de
operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas.
Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los
siguientes objetivos:
Contratación
Ejecución.
A continuación, se presenta la descripción de cada uno de estos objetivos.
Contratación
La ejecución de proyectos a través de servicios contratados representa la forma
natural utilizada por la IPPCN, para hacer uso óptimo de sus recursos. De esta manera,
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
96
se logra contar con recursos para ejecutar proyectos sólo cuando éstos se necesitan, y
evitar así tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad.
Es necesario destacar aquí que la escogencia de la modalidad de contratación y
demás aspectos relacionados con ella, así como la selección del contratista adecuado
es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La
excelente definición de un proyecto no garantiza una ejecución con similar resultado. El
proceso de planificar y ejecutar la contratación debe ser hecho con el mayor cuidado
posible.
Una vez que se ha logrado en la fase anterior (definición) el objetivo de “establecer
el proceso de contratación / elaboración del DSO”, se está listo para ejecutar las
actividades de contratación, las cuales consisten en:
La aprobación de la estrategia de contratación
La selección del contratista
La revisión y firma del contrato
La administración del contrato.
En vista de los tiempos requeridos en las actividades de contratación y a objeto de
no impactar las fechas propuestas de ejecución y completacion, es recomendable
empezar, en lo posible, algunas de las anteriores actividades durante la etapa de
Definición, siempre y cuando no se adquieran compromisos que podrían significar
erogaciones excesivas de dinero por parte de contratistas u obligaciones de pago por
parte del dueño y que las mismas estén debidamente justificadas y aprobadas por el
nivel correspondiente.
El adelantar la aprobación de la estrategia de contratación, por ejemplo, no
comporta compromisos y siempre puede suspenderse el proceso en caso de no ser
luego aprobado o diferido el presupuesto correspondiente del proyecto por cualquier
razón.
Para el caso de la selección del contratista será esencial no proceder más allá de
la elaboración y aprobación de listas largas y cortas y matrices de selección que no
conlleven a los compromisos antes mencionados.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
97
Sin embargo el equipo de proyecto deberá evaluar en cada caso específico, junto
con el dueño, los riesgos de no conseguir una aprobación presupuestaria adecuada
antes de justificar y tomar las acciones que se estimen prudentes a objeto de no
impactar luego las fechas de ejecución programadas: si hay una probabilidad muy
significativa de que el presupuesto sea aprobado, se deberá proceder con las acciones
posteriores a la elaboración de listas e intenciones de participación de los contratistas,
siempre teniendo en mente que no se deberá otorgar una buena pro, ni firmar ningún
tipo de contrato que no esté debidamente soportado por un presupuesto aprobado.
Es entonces aconsejable proceder con las dos primeras actividades de la lista
anterior en paralelo con la elaboración del DSO.
En vista de las consideraciones anteriores se evidencia el hecho que las
actividades de contratación per sé están comprendidas en dos diferentes fases de la
vida del proyecto (Definición e Implantación) y no siempre con la misma distribución
(cada proyecto es un caso), pero por razones de claridad y de agruparlas todas juntas
se optó por tratarlas en una sola sección en estas guías.
Ejecución
El propósito de este objetivo es la materialización del plan de ejecución del
proyecto, hasta la completacion mecánica de las instalaciones:
Las actividades de este objetivo se resumen en:
Ingeniería
Procura de materiales y equipos
Materialización plan de aseguramiento tecnológico
Construcción.
El DSD 4 al finalizar esta fase con la completacion mecánica, se requiere para
verificar que las instalaciones están aptas para proceder a su prueba y arranque. Por
eso, la información que contiene difiere de las fases anteriores, ya que no se toca el
análisis comercial ni el análisis de riesgos.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
98
Resumen ejecutivo (actualización)
Propósito/ metas del proyecto
Objetivos de la fase implantar
Estrategias consideradas
Recomendaciones
Plan y otros
Lista de cierre de los contratos de construcción:
(Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de
operaciones (planos, catálogos mecánicos, manuales de operación, etc.)
Actas de completación de las obras (recepción provisional)
Puntos pendientes de construcción (no relacionados con la operación)
Lista de materiales sobrantes
Plan preliminar de arranque
Verificación del adiestramiento del personal de operaciones y la
materialización del plan de aseguramiento tecnológico.
2.3.7.5.- Fase Operar
Figura 23 Fase operar fuente: GGPIC (1998)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
99
En la práctica, es difícil establecer el momento específico cuando termina la
construcción y comienza la operación. Lo que sucede es que existe un período de
solapamiento, generalmente finalizando la completacion mecánica. Durante este
período, el rol de coordinador pasa de manos del “Gerente de Construcción “ a manos
del “Gerente de Arranque”, quien será el líder responsable por alcanzar los tres
primeros objetivos de esta fase, a saber:
1. Operación inicial
2. Pruebas de garantía
3. Aceptación de las instalaciones
4. Elaboración de informes finales
5. Evaluación continúa.
Al comienzo de esta fase, la organización de construcción del proyecto aún
continúa existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. Éste último
debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las
reciba de la organización de construcción.
Es generalmente éste el período cuando se ejecuta cualquier aspecto pendiente
de la construcción, lo que permite resolver o “limpiar” las “listas de puntos pendientes”,
las cuales fueron elaboradas previamente en conjunto con el grupo de operaciones
encargado de la aceptación de las instalaciones. De allí en adelante esta organización
de construcción se va reduciendo, quedando finalmente como personal del proyecto los
responsables por la “Elaboración de los Informes Finales“.
Dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto puede resultar
conveniente que las actividades de operación comiencen por áreas o plantas, como es
el caso de una refinería, en donde inicialmente se realiza el arranque de las unidades
de servicio y después las unidades de producción.
El éxito de esta fase estará fundamentado en la realización de un buen plan de
arranque, en donde todos los aspectos importantes estén considerados, así como los
responsables de ejecutarlos.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
100
Vale la pena destacar la interrelación que debe existir entre el equipo de arranque
y la función de protección integral, con el fin de garantizar la seguridad e integridad del
personal e instalaciones, en lo referente a trabajos en caliente y la propia puesta en
servicio de las instalaciones.
En la planificación del arranque, debe dársele prioridad a los puntos necesarios
para éste, dejando como segunda prioridad los pendientes que no lo impidan, tales
como pintura, asfaltado de las vías, cercas, etc.
Objetivos de la fase operar
1. Producción Inicial
Este objetivo se logra mediante la ejecución de las siguientes actividades:
Preparación y pruebas para el arranque (Commissioning)
El arranque propiamente dicho.
2. Pruebas de garantía
Las actividades que permiten el cumplimiento de este objetivo son:
Pruebas de capacidad
Primer periodo de operación (liberación de fianzas).
3. Aceptación de las instalaciones
Consiste en la formalización de la “entrega de instalaciones “ con la plena
satisfacción del dueño, mediante la firma del acta de aceptación final por parte del
gerente de operaciones.
4. Elaboración de informes finales
Para la elaboración de este documento se deben ejecutar las siguientes
actividades:
Cierre físico – financiero del proyecto.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
101
Elaboración del primer informe técnico – económico (post–mortem)
y su divulgación.
2.3.8.- Aspectos conceptuales del Comportamiento Organizacional
De acuerdo a la definición dada por Robbins (1999) el Comportamiento
Organizacional “es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,
grupos y la estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
organizacional”.
Esto significa que el Comportamiento Organizacional es un área que estudia lo
que la gente hace en una organización y como ese comportamiento afecta el
rendimiento de la misma, por lo que resulta vital establecer una estrecha relación entre
los gerentes y los empleados para conocer todas sus expectativas, necesidades y
proporcionar alternativas que contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales, la
estructura de los grupos, el aprendizaje, las actitudes, manejar conflictos y disminuir la
tensión en el trabajo.
Uno de los retos más importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es
adaptarse a la gente que es diferente. El término usado para describir ese reto es la
“diversidad de la fuerza laboral, y la misma está dirigida a las diferencias entre personas
de una misma organización. La diversidad de la fuerza laboral significa que dentro de
una organización se encontrarán personas con distintos valores, culturales, estilos de
vida y preferencias, por lo que esta diversidad tiene implicaciones importantes para la
práctica de la gerencia.
La variable “cultura” ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden
entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta.
El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que el
conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas
de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias
organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
102
en los empleados que la cultura organizacional; sin embargo toda organización puede
crear su propia cultura organizacional, es decir, puede institucionalizarse, tomar vida
propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que la
distinguirá de cualquier otra, dándole a sus miembros un sentido de identidad,
generándoles un compromiso con algo más grande que el interés personal e
incrementando la estabilidad del sistema social.
Los gerentes necesitan cambiar su filosofía para reconocer las diferencias y
reconocerlas de manera tal, que les eviten a sus empleados una discriminación. Para
esto se requiere que el gerente aplique estrategias acertadas para mejorar la toma de
decisiones y propiciar un clima organizacional adecuado.
Davis y Newstrom (2002) lo definen también como el estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y
se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones como por ejemplo: empresas comerciales, gobierno, escuelas y
agencias de servicios. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la
necesidad de comprender el comportamiento organizacional.
Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del
comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde
todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. Asimismo, debemos
agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que éste debe ser
visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas
de las ciencias sociales como la psicología, la antropología, la sociología, las ciencias
políticas, entre otras.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
103
Resumen de paradigmas
PARADIGMA AUTOR AÑO APORTE
Planificación
Palacios. L
2007
La planificación es un proceso de
sistematización, ordenamiento y
diseño de un esquema factible, para
lograr los objetivos de una actividad.
En este proceso se definen el qué,
el cuándo, el dónde, etc. para la
posterior ejecución de la acción
iniciada.
Proceso de planificación
Palacios. L
2007
Para hacer una planificación
efectiva, se debe realizar una serie
de procesos considerados como
básicos (para delimitar las
actividades, el tiempo y el costo del
proyecto, y unos procesos de
soporte que complementan el
estudio (para obtener un plan
coherente e integrado para la
ejecución).
Control
Palacios . L
2007
Para el autor, fundamental medir
regularmente el avance del mismo
para detectar variaciones con
respecto al plan de trabajo. Por ello,
es de vital importancia que exista un
plan previo que sirva como base de
comparación. La actividad de control
según el autor, permite generar la
información que nutre la toma de
decisiones y la acción, ya sea por
medio de las replanificaciones
pertinentes o simplemente por la
verificación de que todo va bien,
finalizar el autor argumentando que
no se controlar para informar a la
gerencia sino como herramienta
para optimizar el proyecto.
Proceso de control
Gido y Clements
2003
el proceso de control incluye
recopilar información sobre el
desempeño del proyecto, y
comparar el avance real con el
planeado para llevar a cabo
acciones correctivas si el
desempeño real es inferior al
planeado. Este proceso tiene que
ocurrir con periodicidad.
Cuadro 5 Fuente Zabaleta 2013
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
104
Resumen de paradigmas
PARADIGMA AUTOR AÑO APORTE
Metodología de las Guías de Gerencia de
proyecto de Inversión de capital (GGPIC)
PDVSA
1999
“Son un conjunto de guías, reglas y
prácticas que nos permiten navegar
ordenadamente a través de todas
las fases de un proyecto, desde su
visualización/concepción hasta su
entrega a los grupos de
operaciones, asegurando que se
agoten todas las instancias
establecidas antes de pasar a la
siguiente fase y acometer gastos
adicionales.”
Esta guía provee una metodología
estandarizada para la ejecución de
proyectos, en la que se dividen los
proyectos en cinco fases:
Visualización, Conceptualización,
Definición, Implementación y Cierre.
Comportamiento Organizacional
Robbins
1999
El autor expone que el
comportamiento organizacional es
un campo de estudio que investiga
el impacto que los individuos,
grupos y la estructura tienen sobre
el Comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de
aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia
organizacional”. Esto significa que el
Comportamiento Organizacional es
un área que estudia lo que la gente
hace en una organización y como
ese comportamiento afecta el
rendimiento de la misma, por lo que
resulta vital establecer una estrecha
relación entre los gerentes y los
empleados para conocer todas sus
expectativas, necesidades y
proporcionar alternativas que
contribuyan a mejorar las relaciones
interpersonales, la estructura de los
grupos, el aprendizaje, las actitudes,
manejar conflictos y disminuir la
tensión en el trabajo
Cuadro 6 Fuente Zabaleta 2013
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
105
3.10.- SISTEMA DE VARIABLES
El término variable se define como las características o atributos que admiten
diferentes valores (D´Ary Jacobs y Razavieh, 1982) como por ejemplo, la estatura, la
edad, el cociente intelectual, la temperatura, el clima, etc. Existen muchas forma de
clasificación de las variables, no obstante, en esta sección se clasificarán de acuerdo
con el sujeto de estudio y al uso de las mismas.
2.4.1.- Definición nominal
Planificación y control de proyectos sociales de obras civiles
2.4.2.- Definición Conceptual
Planificación: Para Palacios (2007) La planificación es un proceso de
sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema factible, para lograr los
objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qué, el cuándo, el dónde, etc.
para la posterior ejecución de la acción iniciada.
Control: De Fayol (1916). El control consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda reparar y
evitar su repetición.
Proyectos Sociales: Bernardo (2004), lo define como una intervención
planificada, elaborada para solucionar un programa social o satisfacer una necesidad
colectiva en nuestra localidad o comunidad.
Obras civiles: Señala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones
variables de acuerdo al tipo de obra a ejecutar y según los requerimientos del cliente,
es decir, es un proceso ejecutado por las instituciones públicas y/o privadas,
caracterizadas por ser e diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras
hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras, las cuales deberán cumplir con los
objetivos planeados y con los programas de mantenimiento descritos por la
organización que represente el ente contratante.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
106
Las definiciones anteriores, nos permiten conceptualizar “la planificación y
control de proyecto sociales de obras civiles” como un proceso de sistematización,
ordenamiento, diseño, verificación y seguimiento de un esquema factible elaborada
para solucionar un programa social o las necesidad colectiva de las comunidades en
cuanto a la construcción de obras de arquitectura o ingeniería, las cuales se
caracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras
hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras,
2.4.3.- Definición Operacional
La planificación y control de proyecto de construcción de obras civiles es un
proceso de sistematización, ordenamiento, diseño, verificación y seguimiento de un
esquema factible elaborada para solucionar un programa social o las necesidades
colectivas de las comunidades en cuanto a la construcción de obras de arquitectura o
ingeniería, las cuales se caracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad,
edificaciones, obras hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras, para satisfacer las
necesidades de las comunidades aledaña su entorno operativo y así cumplir con su
responsabilidad social enmarcado dentro de sus planes y estrategias del plan siembra
petrolera.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
107
SISTEMA DE VARIABLES
Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos para la planificación y control
de Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de
gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC)”
Objetivos Específicos variable Dimensiones Indicadores
Diagnosticar la situación
actual de los proyectos
sociales de obras civiles en
la Industria petrolera.
Planificación y
control de
proyectos
sociales de Obras
civiles
Situación actual
de los proyectos
sociales de obras
civiles.
Naturaleza de proyectos Comportamiento
Organizacional
Determinar el conocimiento
existente sobre la
metodología GGPIC en las
Gerencias sociales de la
industria petrolera
Conocimiento de
la metodología
GGPIC en las
Gerencias
Sociales de la
industria petrolera
Actividades de trabajo
Analizar el proceso de
planificación de Proyectos
sociales de obras civiles en
la industria petrolera
Proceso de
planificación de
Proyectos
sociales de obras
civiles
Alcance del trabajo. Tiempo. Costos.
Analizar el proceso de
control de Proyectos
sociales de obras civiles en
la industria petrolera
Proceso de
control de
Proyectos
sociales de obras
civiles
Alcance del trabajo.
Tiempo. Costos
Proponer lineamientos
teóricos para la planificación
y control de Proyecto
sociales de obras civiles en
la industria petrolera basado
en las guías de gerencia
para proyectos de inversión
de capital (GGPIC)
Este objetivo se cumplirá con la propuesta.
Cuadro 7 Fuente: Zabaleta (2011)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
109
MARCO METODOLÓGICO
A través del marco metodológico se conforma el conjunto de procesos de orden
lógico apoyados en métodos e instrumentos que se utilizan para tomar las
secuencias operativas en términos del tipo de estudio, el diseño de la investigación,
su población o universo, partiendo de esos estándares se utilizaran como guía para
el estudio de los lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales de
obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia para
proyectos de inversión de capital (GGPIC).
3.1. Tipo de Investigación.
Esta investigación se enmarca dentro de un estudio descriptivo, debido a que
su objetivo se centró en proponer lineamientos teóricos para la planificación y control
de proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías
de gerencia de proyectos de inversión de capital GGPIC con lo cual se busca
analizar la situación presente para determinar el comportamiento de los procesos
que allí se adelantan detallando sus características sin manipular la variable de
estudio.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007) manifiesta que la Investigación
descriptiva es aquella donde a través de la interpretación de los datos se obtienen
cómo se están llevando a cabo los procesos, es decir partiendo de la realidad actual
se obtiene un análisis correcto de los hechos.
Por otro lado, Eyssautier (2003) expresa, los estudios descriptivos son aquellos
que detallan una situación específica relacionada con el comportamiento de la
población de estudio.
Del mismo modo, la investigación fue realizada bajo la realidad de los estudios
de campo, ya que la información o datos necesarios fueron obtenidos directamente
de la realidad de la empresa objeto de estudio.
En ese sentido y a juicio de, Sabino (2007) el diseño de campo consiste en
recolectar los datos directamente de los sujetos investigados, sin manipular o
controlar variable alguna.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
110
En ese mismo orden de ideas Ramírez (2003) afirma que en los diseños de
campos los datos primarios, es decir los que recogen la realidad de los hechos, son
esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado.
3.2. Diseño de Investigación.
Una vez determinado el tipo de investigación se procede al diseño de ésta,
situándose la misma como no experimental, debido a que la planificación y control
de proyectos sociales de obras civiles será medida sin alterar su comportamiento
usual, es decir, se describirá tal y como se presenta en la Gerencia de Proyecto de
Infraestructura Social de Pdvsa Occidente, sin manipular los hechos que allí se
presenten de modo de dar unas conclusiones de la realidad palpada al momento de
aplicar el instrumento.
Este planteamiento es apoyado por la teoría de Hernández, Fernández, Baptista
(2003) quienes definen este diseño como un proceso donde se estudian las
características naturales de los hechos sin alterar la realidad.
Por otro lado, dentro de los diseños no experimentales, existe una clasificación
de investigación y en ese sentido esta se sitúa en la tipología transversal o
transeccional, debido a que la recolección de los datos que mide la variable
planificación y control de proyectos sociales de obras civiles se hace en un momento
puntual con el propósito de obtener información relevante para ese instante, tal
como lo manifiestan Hernández, Fernández, Baptista (2003).
Del mismo modo Bernal (2006) expresa que estas investigaciones están
enmarcadas en la recolección de los datos “una única vez en un momento dado”. Es
decir son el reflejo de un momento determinado.
3.3.- Población
A juicio de Bavaresco, (2006) la población es la conformación total del universo
de estudio de la Investigación, a partir de donde se estudiará la variable
considerada.
Dado lo anteriormente planteado la población está constituida por 35
trabajadores de Petróleos de Venezuela, S.A. en la región Occidente de los
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
111
departamentos de proyectos e inspección de las gerencias que trabajan con
proyectos sociales las cuales son: Infraestructura Social con 23 trabajadores y
Desarrollo Urbano con 12 trabajadores.
La técnica de muestreo escogida para esta investigación fue la no
probabilística intencional, según Ramírez (2006), este tipo de muestreo implica que
el investigador obtiene información de unidades de población escogidas de acuerdo
con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipos o
representativas; en vista a lo anterior se seleccionaron 10 Ingenieros expertos que
responde a una consideración de preparación académica, experiencia laboral y
conocimientos prácticos en las GGPIC, desarrollo, planificación y ejecución de
proyectos sociales, que los hacen representativos para la investigación; las
premisas de la escogencia fueron:
Mínimo 5 años de experiencia en el área de proyectos de Ingeniería,
procura y construcción en la Industria petrolera venezolana.
Ejercer actualmente un cargo, donde se encuentre gerenciando proyectos
en la Industria Petrolera Venezolana.
Con perfil académico de Ingeniero, Arquitecto o Administrador Industrial,
preferiblemente con algún estudio de Post-grado (no indispensable).
Es importante destacar, para efectos de esta investigación que solo se
consideró los procesos de planificación y control de gestión de proyectos de
ingeniería en PDVSA. Por otro lado, no forman parte de la muestra el personal de
las compañías de servicio sub contratados por PDVSA.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección.
La recolección de datos en este estudio se realizó utilizando la técnica de
observación mediante encuesta, la cual según Eyssautier (2003) consiste en
interrogar a la población objeto de estudio sobre la situación específica del cual se
quiere obtener información a través de un cuestionario.
Así mismo según Tamayo y Tamayo (2007) la encuesta estuvo formada por una
serie de preguntas que debe responder el universo de estudio de la variable.
El instrumento básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario,
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
112
que según Bavaresco (2006) es aquel que permite determinar a través de preguntas
concernientes al problema de estudio, la realidad de los hechos.
Del mismo modo a juicio de Eyssautier (2003) un cuestionario es aquel
estructurado por interrogantes realizada al universo de estudio con lo cual se obtiene
información objetiva al respecto.
Concretamente, el cuestionario aplicado, constó de 44 ítems. Las interrogantes
fueron de tipo cerradas y con alternativas de respuesta que se enumeran en:
Siempre, Casi siempre, A veces y Nunca. (Ver Anexo A. Instrumento de Medición).
3.5. Validez y Confiabilidad.
Una vez diseñado el instrumento de recolección de datos el mismo fue
sometido al proceso de validez y confiabilidad, a este respecto Hernández y otros
(2003) refieren, la validez de un instrumento como la certeza de determinar lo que
realmente se busca, por otro lado manifiesta la confiabilidad de un instrumento como
la incidencia de los resultados sobre el mismo hecho lo cual hace que estos sean
confiables.
En ese mismo orden de ideas Bernal (2006) manifiesta que un instrumento es
valido cuando realmente aporta información para aquello que fue hecho, por su parte
la confiabilidad del instrumento se refiere a la correspondencia de los datos
obtenidos aun cuando ya fuese aplicado.
En este orden de ideas, la validez de los instrumentos se obtuvo mediante su
evaluación por parte de ocho (8) expertos en el área de desarrollo de proyectos y
gestión administrativa, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con las
variables, dimensiones e indicadores, sugiriendo algunas correcciones menores en
la redacción de los objetivos e ítems, cambio de indicadores, así como establecer
los tipos de respuestas y agregar algún ítems que el experto considero necesario.
(Ver tabla 10)
En el caso de la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos de
esta investigación aplicada a la población seleccionada de la Gerencia de
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
113
Infraestructura Social de Pdvsa Occidente, se calculó a través del método de
medida de consistencia interna de ALPHA-CROMBACH desarrollado en el año de
1951 por J.L. Crombach, el cual se utiliza en el caso de ítems que poseen más de
dos alternativa de respuestas. El mismo requiere una sola aplicación del instrumento
y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde un coeficiente cero (0)
significa una confiabilidad nula y un valor de uno (1) representa el máximo valor de
confiabilidad.
Validación de los expertos
Cuadro 9 Fuente Zabaleta (2013)
Los datos obtenidos fueron procesados de acuerdo a la siguiente fórmula:
Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH
Fuente Zabaleta
VALIDADOR OBSERVACIONES RESULTADOS
Dra. Thais Ferrer Sin observación Válido
Msc. Karply Colina
Redacción de Objetivos,
ítems,4,10,13,
recomendó cambio de
indicador.
Válido
Msc. Elsa Toledo Sin observación Válido
Msc. Wuiliam Castillo Sin observación Válido
Msc. Thalia Corzo Sin observación Válido
MSC. Marielly Urdaneta Sin observación Válido
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
114
Donde: K = número de ítems= 45
(SI)2= Varianza de los ítems = 10,45
(ST)2= Varianza de el cuestionario = 131,3
Sustituyendo la información que arrojo los 10 sujetos del estudio y los 45 ítems
de las encuestas, se verificó que la confiabilidad del Coeficiente de ALPHA-
CRONBACH se ubicó en 0.94; lo que sitúa a esta investigación en una posición
altamente confiable.
3.6. Procedimientos de Investigación:
Para la realización de la presente investigación fue necesario llevar a cabo los
siguientes pasos:
1) Identificación del área de estudio a manejar, siendo en este caso
lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales de
obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia
para proyectos de inversión de capital (GGPIC).
2) Identificación del problema de investigación y formulación de los objetivos.
3) Formulación del marco teórico que respaldará la investigación y el
sistema de variables e indicadores.
4) Diseño de los instrumentos de recolección de datos, y realización de un
estudio técnico para la verificación de la validez y confiabilidad.
5) Realización de un cronograma para aplicar los instrumentos diseñados.
6) Aplicación efectiva de los instrumentos de recolección de datos.
7) Procesamiento y análisis de la información.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
115
8) Discusión de los datos obtenidos.
9) Elaboración de conclusiones, recomendaciones.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
117
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Este capítulo analiza los resultados de la investigación luego de la recolección de
los datos de las encuesta tipo cuestionario realizada al personal que laboran en las
Gerencias de Proyectos sociales de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA), este
instrumento de medición se conformó en 45 ítems distribuido en 4 dimensiones con 9
indicadores que permitieron medir los objetivos que se propone esta investigación
referida a desarrollar Lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales
de obras civiles en la industria petrolera basado en las Guías de Gerencia de Proyectos
de Inversión de Capital (GGPIC).
4.1. Análisis de los resultados de la investigación
Dimensión 1: Situación actual de los proyectos sociales de obras civiles
Indicador 1: Naturaleza de los proyectos
Para este indicador se desarrollaron 3 ítems que van desde la pregunta 1 hasta la
pregunta 3 del cuestionario.
Pregunta 1
Tabla 1 Fuente: Zabaleta (2013)
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
7 70 3 30 0 0 0 0 10 100
Naturaleza de los proyectos
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
1.- ¿Su gerencia elabora
proyectos sociales de obras
civiles para sastifacer las
necesidades de las
comunidades aledañas a la
industria petrolera?
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
118
Grafico 1 Fuente: Zabaleta 2013
A ser consultado sobre si su Gerencia elabora proyectos sociales de obras civiles para
satisfacer las necesidades de las comunidades aledañas a la industria petrolera los
entrevistados en un 70 % afirmaron que Siempre se hace y 30% contestaron que Casi
siempre por lo que se infiere que Pdvsa si desarrolla este tipo de proyectos.
Pregunta 2
Tabla 2 Fuente: Zabaleta (2013)
70%
30%
0% 0%
Naturaleza de los Proyectos
S
CS
AV
N
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
10 100 0 0 0 0 0 0 10 100
Naturaleza de los proyectos
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
2.- ¿Su Gerencia utiliza los
recursos del 10% de inversion
social para la construcciòn de
obras civiles?
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
119
Grafico 2 Fuente: Zabaleta 2013
Por otra parte, los entrevistados en este estudio contestaron en un 100% que su
Gerencia utiliza los recursos del 10% de inversión social que dispone Pdvsa para la
construcción de obras civiles que satisfacen las necesidades de las comunidades.
Pregunta 3
Tabla 3 Fuente: Zabaleta (2013)
100%
0% 0%
0%
Naturaleza de los Proyectos
S
CS
AV
N
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
3 30 1 10 5 50 1 10 10 100
3.- ¿Su Gerencia utiliza los
recursos del fondo simon
bolivar para la construcciòn de
obras civiles?
Naturaleza de los proyectos
ITEMSiempre Casi siempre A veces Nunca TOTAL
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
120
Grafico 3 Fuente: Zabaleta 2013
En función de otras fuentes de financiamiento los entrevistados consideran en un 50%
que su Gerencia A veces utiliza los recursos del fondo Simón Bolívar para la
construcción de obras civiles, un 30% Siempre utiliza estos fondo, un 10% Casi siempre
y un 10% cree que su gerencia Nunca lo utiliza; por los que observamos la tendencia es
que las Gerencias Sociales dispongan de otros recursos financieros que ayuden a las
comunidades a mejorar su entorno social.
Dimensión 1: Situación actual de los proyectos sociales de obras civiles
Indicador 2: Comportamiento Organizacional
La competencias del comportamiento organizacional se midieron en 9 preguntas que
van del ítem 4 hasta el 12 del cuestionario de medición.
30%
10% 50%
10%
Naturaleza de los Proyectos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
121
Pregunta 4
Tabla 4 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 4 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla 4 se aprecia los resultados obtenidos cuando se sondeó a los trabajadores
petroleros acerca de su identificación con la misión de la empresa lo que arrojo que un
60% Siempre, 30% Casi Siempre y 10% A veces, esta tendencia afirmativa refleja que
la corporación cuenta con un personal comprometido a sus valores sociales.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
6 60 3 30 1 10 0 0 10 1004.-¿Se identifica con la misión de la
empresa?
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
60%
30%
10%
0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
122
Pregunta 5
Tabla 5 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 5 Fuente: Zabaleta 2013
Igual a la pregunta anterior, el 60% de los encuestado afirma que Siempre y un 30%
Casi siempre se identifican con los objetivos de la empresa petrolera y Un 10% A veces
se identifica. Refleja este resultado nuevamente el compromiso de los trabajadores con
la industria petrolera.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
6 60 3 30 1 10 0 0 10 1005.- ¿Se identifica con los objetivos de
la empresa?
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
60%
30%
10%
0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
123
Pregunta 6
Tabla 6 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 6 Fuente: Zabaleta 2013
Con respecto a la pregunta Nro. 6 cuyo resultado se muestran en la tabla _, el 70%
manifiesta que conoce las funciones de su puesto de trabajo y un 30% casi siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
3 30 7 70 0 0 0 0 10 100
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
6.- ¿Conoces las funciones de su
puesto de trabajo?
30%
70%
0% 0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
124
Pregunta 7
Tabla 7 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 7 Fuente: Zabaleta 2013
Respecto a la Planificación de las actividades de trabajo que debe cumplir; los
trabajadores encuestados en un 100% afirmaron que planifica su trabajo. Esto
demuestra el grado de responsabilidad y compromiso de los mismos.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 10 100 0 0 0 0 10 1007.- ¿Planificas sus actividades de
trabajo?
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
0%
100%
0% 0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
125
Pregunta 8
Tabla 8 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 8 Fuente: Zabaleta 2013
El resultado que se observa en la tabla (_), muestra que 100% de los consultados Casi
siempre reconoce el liderazgo directivo de la empresa, por lo tanto se puede concluir el
respeto hacia la línea Gerencial y supervisoria dentro de la cultura organizacional que
existe dentro de Petróleos de Venezuela S.A
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 10 100 0 0 0 0 10 1008.- ¿Reconoce el liderazgo directivo
de la empresa?
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
0%
100%
0% 0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
126
Pregunta 9
Tabla 9 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 9 Fuente: Zabaleta 2013
Para esta pregunta el 90% de las personas afirman que Casi siempre utiliza recursos
audiovisuales en la ejecución de sus actividades y un 10% dice que Siempre lo hace.
Esta tendencia refleja que la empresa facilita a sus trabajadores los equipos e insumos
necesarios para que efectúen sus labores.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
1 10 9 90 0 0 0 0 10 1009.- ¿Utilizas recursos audiovisuales
para la ejecucion de sus actividades?
Comportamiento Organizacional
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
10%
90%
0% 0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
127
Pregunta 10
Tabla 10 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 10 Fuente: Zabaleta 2013
Asimismo se les consultó a los trabajadores si recibían capacitación para mejorar las
funciones de su puesto de trabajo y la tabulación de los resultados obtenidos se
observan en la tabla (-), el 36% Casi Siempre, el 28% A veces y un 36% manifiestan
que Nunca reciben adiestramiento. La tendencia a esta pregunta de estudio refleja que
los trabajadores de Pdvsa no están recibiendo el suficiente adiestramiento que
garantice un mejor desempeño laboral.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 1 10 8 80 1 10 10 100
Comportamiento Organizacional
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
10.- ¿Recibe capacitación para
mejorar las funciones de su puesto de
trabajo?
0%
36%
28%
36%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
128
Pregunta 11
Tabla 11 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 11 Fuente: Zabaleta 2013
Al preguntarles a los entrevistados que participaron en este estudio, sobre si su
Gerencia cuenta con suficiente personal en las diferentes disciplinas de la Ingeniería
para desarrollar los proyectos sociales un 90% afirmo que Siempre se cuenta con
profesionales para realizar estas labores y 10% contestaron que A veces.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 0 0 1 10 0 0 10 100
11.- ¿Su Gerencia cuenta con
suficiente personal en las diferentes
disciplinas de la Ingenieria para
desarrollar los proyectos sociales ?
Comportamiento Organizacional
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
0% 10%
0%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
129
Pregunta 12
Tabla 12 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 12 Fuente: Zabaleta 2013
En referencia a la tabla No. 12 un 60% de los encuestados afirman que A veces Los
procesos administrativos afectan su rendimiento laboral, Un 30% opina que Casi
siempre y a un 10% Nunca lo afecta.
Dimensión 2: Conocimiento de la metodología GGPIC en las Gerencias Sociales
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 3 30 6 60 1 10 10 10012.- ¿Los procesos administrativos
afectan su rendimiento laboral?
Comportamiento Organizacional
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
0%
30%
60%
10%
Comportamiento Organizacional
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
130
de la industria petrolera
Indicador 1: Actividades de trabajo
Se refiere a 16 tareas especificas que se generan con la aplicación de las GGPIC en
nuestras actividades cotidiana de trabajo, los ítems del 13 a 28 del cuestionario de la
investigación nos indica las mismas.
Pregunta 13
Tabla 13 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 13 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 13 se presenta los resultados de la pregunta 13 del cuestionario de
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
6 60 4 40 0 0 0 0 10 100
13.- ¿Es de carácter obligatorio
en su Gerencia el uso de la
metodologìa GGPIC para la
elaboración de los proyectos?
Actividades de trabajo
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
60%
40%
0% 0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
131
medición y un 60% de los entrevistados afirman que es de carácter obligatorio en su
Gerencia el uso de la metodología GGPIC para la elaboración de los proyectos y un
40% contesto que Casi siempre es de carácter obligatorio el uso de esta metodología
Pregunta 14
Tabla 1 4 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 14 Fuente: Zabaleta 2013
Según la tabla Nro. 14 90% de los Ingenierios y Arquitectos que participaron en este
estudio afirman que Casi siempre conocen las actividades requeridas a desarrollar en
cada fase que conforma el FEL (Front End Loading) y un 10% siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 9 90 1 10 0 0 10 100
TOTAL
14.- ¿Conoces las actividades
requeridas a desarrollar en cada
fase que conforma el FEL
(Front End Loading)?
Actividades de trabajo
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca
0%
90%
10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
132
Pregunta 15
Tabla 15 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 15 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 15 se observa que el 90% de los encuestados afirman que ellos Casi
siempre evalúan la factibilidad del proyecto y un 10% de los entrevistados a veces hace
esta tarea.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 9 90 1 10 0 0 10 100 15.- ¿Evalúa la factibilidad
del proyecto?
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
0%
90%
10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
133
Pregunta 16
Tabla 16 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 16 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 16 del presente estudio el 80% de los trabajadores consultados
asegura que A veces le ha tocado conformar los equipos de trabajo asignándoles sus
roles y responsabilidades por otra parte el 20% dicen que casi siempre le ha tocado
realizar esta tarea.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 2 20 8 80 0 0 10 100
TOTAL
16.- ¿Conforma los equipos de
trabajo asignándoles sus roles y
responsabilidades?
Actividades de trabajo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca
0%
20%
80%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
134
Pregunta 17
Tabla 17 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 17 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 17 el 100% de los trabajadores afirma que Casi siempre evalúan la
tecnología a ser aplicada en el proyecto
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 10 100 0 0,0 0 0 10 10017.- ¿Evalúa la tecnología a ser
aplicada en el proyecto?
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
0%
100%
0% 0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
135
Pregunta 18
Tabla 18 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 18 Fuente: Zabaleta 2013
En referencia a la tabla Nro. 18 los encuestados Casi siempre en un 90% preparan los
estimados de costos en cada fase de proyecto según la metodología GGPIC y un 10%
A veces cumplen con esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 9 90 1 10 0 0 10 100
18.- ¿Preparas los estimado de
costo en cada fase de proyecto
segùn la metodologìa GGPIC?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca
0%
90%
10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
136
Pregunta 19
Tabla 19 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 19 Fuente: Zabaleta 2013
Con la pregunta 19 del cuestionario cuyo resultado se tabuló en la tabla Nro. se quiso
saber si los trabajadores cumple con la actividad de elaborar el análisis de riesgos
requerido en la fase de definición del proyecto y el 100% de los consultados
contestaron que A veces cumplen esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
0 0 0 0 10 100 0 0 10 100
19.- ¿Elabora el análisis de
riesgos requerido en la fase de
definicion del proyecto?
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
0% 0%
100%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
137
Pregunta 20
Tabla 20 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 20 Fuente: Zabaleta 2013
Con referencia a la actividad de preparar el DSD (Documento soporte de decisión)
requerido en cada fase de la FEL (Front End Loading), los trabajadores de las
Gerencia sociales afirman en un 90% que Siempre hacen esta tarea y 10% de ellos
Casi siempre realizan esta actividad. Tabla No. 20.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
20.- ¿Prepara el DSD
(Documento soporte de
desición) requerido en cada
fase de la FEL (Front End
Loading)?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca
90%
10%
0% 0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
138
Pregunta 21
Tabla 21 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 21 Fuente: Zabaleta 2013
Determinar el factor PDRI (Project Definition Rating Index) de cada fase del proyecto es
una actividad importante que nos permiten saber el avance de los productos
culminados en cada etapa del desarrollo del proyecto, de acuerdo a la tabla Nro. el
90% de los encuestado realizan esta tarea y un 10% A veces lo determinan. Tabla No
21.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 0 0 1 10 0 0 10 100
Actividades de trabajo
21.- ¿Determina el indice FEL
(Front End Loading) una vez
culminada la definición del
proyecto?
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
0% 10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
139
Pregunta 22
Tabla 22 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 22 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 22 se observa que la estadística arrojo que el 90% de los trabajadores
que participaron en este estudio preparan la documentación requerida para la
aprobación de los proyectos una vez terminada la ingeniería de detalle y el 10%
afirmaron que A veces realizan esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 0 0 1 10 0 0 10 100
22.- ¿Prepara la documentación
para la aprobación de los
proyectos una vez terminada la
ingenierÍa de detalle?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca
90%
0% 10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
140
Pregunta 23
Tabla 23 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 23 Fuente: Zabaleta 2013
Con respecto a la actividad de elaborar el plan de gestión para la contratación del
proyecto, En la tabla Nro.23 hay una tendencia de un 90% de trabajadores que Siempre
realizan esta tarea por y un 10% de los que participaron en la investigación afirman que
A veces realizan esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 0 0 1 10 0 0 10 100
23.- ¿Elabora el plan de gestión
para la contratación del
proyecto?
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
90%
0% 10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
141
Pregunta 24
Tabla 24 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 24 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 24 del presente estudio un 60% de los encuestados cumple con la
función de hacerle seguimiento a la procura de materiales y equipos para garantizar la
construcción de la obra, 30% afirman que casi siempre hacen este trabajo y un 10% A
veces hacen el seguimiento a la procura de materiales.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
6 60 3 30 1 10 0 0 10 100
24.- ¿Le hace seguimiento a la
procura de materiales y equipos
para garantizar la construcción
de la obra?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca
60%
30%
10%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
142
Pregunta 25
Tabla 25 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 25 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 25 el 70% de los encuestados afirman que Siempre hacen seguimiento
al libro diario de obra bajo el procedimiento estipulado en la norma GGPIC, un 10% casi
siempre y el 20% A veces realizan esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
7 70 1 10 2 20 0 0 10 100
25.- ¿Durante la fase de
construcción hace seguimiento
al libro diario de obra de
acuerdo a lo establecido en la
GGPIC?
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
70%
10%
20%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
143
Pregunta 26
Tabla 26 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 26 Fuente: Zabaleta 2013
De acuerdo a la tabla Nro. 26 existe una tendencia de 70% de exigir Casi siempre a las
contratistas las garantías convenidas en el contrato en caso de obras mal culminadas.
Un 30% Siempre cumple esta actividad en caso de obras mal ejecutadas
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
3 30 7 70 0 0 0 0 10 100
26.- ¿ Exige a las contratistas
las garantías convenidas en el
contrato en caso de obras mal
culminadas.?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca
30%
70%
0% 0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
144
Pregunta 27
Tabla 27 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 27 Fuente: Zabaleta 2013
Los resultados de la tabla Nro. 27 afirman que el 60% de los ejecutores de proyectos de
las Gerencia Sociales de Pdvsa Siempre elaboran la documentación para el cierre del
proyecto y un 40% casi siempre cumplen esta labor.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
6 60 4 40 0 0 0 0 10 100 27.- ¿Elabora la documentación
para el cierre del proyecto?
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
Actividades de trabajo
60%
40%
0% 0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
145
Pregunta 28
Tabla 28 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 28 Fuente: Zabaleta 2013
Haciendo un análisis a la tabla Nro. 28 se observa que el 50% de los encuestados
manifiesta que Siempre Elaboran un manual con las mejores prácticas de ingeniería y
lecciones aprendidas una vez concluida la obra, el 30% opinan que casi siempre
realizan esta actividad y un 20% A veces registran esta información.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
5 50 3 30 2 20 0 0 10 100
28.- ¿Elabora un manual con las
mejores practicas de ingeniería
y lecciones aprendidas una vez
concluida la obra?
TOTAL
Actividades de trabajo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca
50%
30%
20%
0%
Actividades
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
146
Dimensión 3: Proceso de planificación de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 1: Alcance del proyecto
Los ítems 29, 30 y 31 del cuestionario definen las actividades de la gestión de Alcance
que se realizan en el proceso de planificación.
Pregunta 29
Tabla 29 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 28 Fuente: Zabaleta 2013
De acuerdo a la tabla Nro. 28 el 90% de los encuestados en este estudio manifiestan
que elaboran la enunciación del alcance de proyecto y el 10% casi siempre lo elaboran.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 10029.- ¿ Elabora la enunciación
del proyecto?
Alcance del Proyecto
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Alcance del proyecto
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
147
Pregunta 30
Tabla 30 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 30 Fuente: Zabaleta 2013
Con respecto a la interrogación si los entrevistados definen los objetivos del proyecto el
90% afirman que Siempre lo hacen y el 10% Casi siempre cumple este requisito.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 10030.- ¿ Define los objetivos del
proyectos?
Alcance del Proyecto
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Alcance del proyecto
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
148
Pregunta 31
Tabla 31 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 31 Fuente: Zabaleta 2013
Los datos estadísticos que muestra la tabla Nro. 31 refleja la tendencia que los
encuestados en un 90% Siempre desarrollan la estructura de desglose del trabajo
(EDT) y un 10% Casi siempre cumplen esta actividad del planificación del alcance del
proyecto
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
31.- ¿ Desarrolla la estructura
de desglose del trabajo
(EDT)?
Alcance del Proyecto
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Alcance del proyecto
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
149
Dimensión 3: Proceso de planificación de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 2: Tiempo
Se estudian con 3 preguntas representados en los ítems del 32-34 del cuestionario.
Pregunta 32
Tabla 32 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 32 Fuente: Zabaleta 2013
La pregunta Nro 32 del cuestionario está dirigida a saber si los entrevistados definen la
secuencia lógica de las actividades del proyecto y el resultado se observan en la tabla
Nro. donde el 90% de los consultados expresaron que Siempre las definen y un 10%
Casi siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 10032.- ¿Define la secuencia
lógica de las actividades ?
Tiempo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
150
Pregunta 33
Tabla 33 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 33 Fuente: Zabaleta 2013
Se consultó en la pregunta Nro. 33 a los Ingenieros de Proyecto de las Gerencia
Sociales si estiman la duración de las actividades y el resultado de la tabla Nro. refleja
que el 90% Siempre hacen esta actividad y un 10% contesto que Casi siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 10033.- ¿ Estima la duración de
las actividades?
Tiempo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
151
Pregunta 34
Tabla 34 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 34 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro. 34 se observa que el 90% de los Ingeniero de Proyecto de las
Gerencias Sociales de Pdvsa programan las actividades del proyecto usando las
técnicas de diagramas de Gantt y un 10% de los entrevistados expresaron que Casi
siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
34.- ¿ Programa las
actividades del proyecto
usando las técnicas de
diagramas de Gantt?
Tiempo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
152
Dimensión 3: Proceso de planificación de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 3: Costos
La planificación de los costos quedó reflejada en las siguientes preguntas que son los
ítems 35 al 37 del cuestionario de medición.
Pregunta 35
Tabla 35 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 35 Fuente: Zabaleta 2013
De acuerdo a la tabla Nro. 35 el 90% de los encuestados manifiestan que Siempre
estiman los precios unitarios de los conceptos de la obra y un 10% Casi siempre lo
hace.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
35.- ¿Estima los precios
unitarios de los conceptos de
la obra a contratar?
Costos
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Costos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
153
Pregunta 36
Tabla 36 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 36 Fuente: Zabaleta 2013
La tendencia reflejada en la tabla Nro. 36 nos indica que el 90% de los Ingenieros de
Proyectos encuestado elaboran el presupuesto del proyecto a ejecutar y un 10% de
ellos Casi siempre lo hacen.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 10036.- ¿ Elabora el presupuesto
del proyecto?
Costos
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Costos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
154
Pregunta 37
Tabla 37 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 37 Fuente: Zabaleta 2013
Los resultados obtenidos en la tabla Nro. 37 indica que el 90% de los consultados en la
investigación utiliza la curva S para la planificación financiera del proyecto y el otro 10%
casi siempre ejecutan esta actividad de planificación.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
37.- ¿ Utiliza la curva S para la
planificación financiera del
proyecto?
Costos
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Costos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
155
Dimensión 4: Proceso de control de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 1: Alcance del Proyecto
Para el análisis del proceso de control de alcance del proyecto se utilizaron dos
preguntas que corresponden a los ítems 38 y 39 del cuestionario.
Pregunta 38
Tabla 37 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 38 Fuente: Zabaleta 2013
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
38.- ¿Realizas las
inspecciones necesarias para
asegurar que se cumpla el
alcance del proyecto?
Alcance del Proyecto
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Alcance del Proyecto
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
156
En referencia a la realización de las inspecciones necesarias para asegurar que se
cumpla el alcance del proyecto el 90% de los consultados afirman que Siempre cumple
esta actividad y el restante 10% casi siempre realiza estas inspecciones.
Pregunta 39
Tabla 39 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 39 Fuente: Zabaleta 2013
En la tabla Nro 39 se observa que el 90% de los encuestado Siempre Analizan las
desviaciones que generan los cambios en el alcance previamente establecido y el otro
10% casi siempre realizan esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
39.- ¿Analizas las
desviaciones que generan los
cambios en el alcance
previamente establecido?
Alcance del Proyecto
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Alcance del Proyecto
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
157
Dimensión 4: Proceso de control de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 2: Tiempo
El proceso control de tiempo es analizado con 3 preguntas del cuestionario de medición
y estos corresponde a los ítems del 40 al 42.
Pregunta 40
Tabla 40 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 40 Fuente: Zabaleta 2013
Según los resultados obtenidos en la tabla 40 el 20% afirman que Siempre culminan las
obras civiles dentro del plazo establecido, otro 20% opinan que casi siempre pero la
tendencia mayoritaria revela que el 60% aseguran que A veces las obras culminan en el
tiempo estipulado.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
2 20 2 20 6 60 0 0 10 10040.- ¿ Culminan las obras civiles
dentro del plazo establecido?
Tiempo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
20%
20% 60%
0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
158
Pregunta 41
Tabla 41 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 41 Fuente: Zabaleta 2013
Los datos estadísticos de la tabla Nro 41 nos indican que el 90% de los entrevistados
en esta investigación Siempre evalúa las desviaciones que generan el retraso en las
obras que se construyen y otro 10% Casi siempre hacen esta evaluaciones.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
41.- ¿Evalúa las desviaciones
que generan el retraso en las
obras que se construyen?
Tiempo
ITEM
Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
159
Pregunta 42
Tabla 42 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 42 Fuente: Zabaleta 2013
Se aprecia en la tabla Nro 42 que un 80% de los trabajadores encuestado Siempre
controlan el desempeño del proyecto a través de cronograma de barra de Gantt. Un
20% Casi siempre utilizan el cronograma de Gantt para controlar este desempeño.
.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
8 80 2 20 0 0 0 0 10 100
42.- ¿Controla el desempeño del
proyecto a través de
cronograma de barra de Gantt?
Tiempo
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
80%
20%
0% 0%
Tiempo
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
160
Dimensión 4: Proceso de control de Proyectos sociales de obras civiles
Indicador 9: Costos
El proceso de control de costo se estudia con las preguntas 43, 44 y 45 del cuestionario
de medición.
Pregunta 43
Tabla 43 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 43 Fuente: Zabaleta 2013
Los resultados obtenidos en la tabla No. 43 y grafico de la pregunta 43 indica que el
80% de los trabajadores entrevistado revisan periódicamente las cantidades de obras
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
8 80 2 20 0 0 0 0 10 100
43.- ¿Revisa periódicamente
las cantidades de obras
ejecutadas para determinar
los desembolsos que se van
generan en el proyecto?
Costos
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
80%
20%
0% 0%
Costos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
161
ejecutadas para determinar los desembolsos que se van generan en el proyecto y otro
20% casi siempre cumplen esta actividad.
Pregunta 44
Tabla 44 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 44 Fuente: Zabaleta 2013
Los resultados de la tabla Nro. 44 refleja que el 80% Siempre Analiza las desviaciones
presupuestaria a través del método del valor ganando y un 20% casi siempre.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
44.- ¿Analiza las desviaciones
presupuestaria a través del
método del valor ganando?
Costos
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Costos
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
162
Pregunta 45
Tabla 45 Fuente: Zabaleta (2013)
Grafico 45 Fuente: Zabaleta 2013
En cuanto a la tabla Nro.45 la población encuestada en un 90% Siempre verifican que
las obras civiles culminen dentro de los costos estimados y un 10% casi siempre realiza
esta actividad.
Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %
9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
45.- ¿Verifica que culminen las
obras civiles dentro de los
costos estimados?
Costos
ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL
90%
10%
0% 0%
Costos Item 45
S
CS
AV
N
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
163
4.2.- Discusión de los resultados de la investigación
En esta sección del capítulo IV, se presenta la explicación de los resultados
obtenidos en la investigación, en tal sentido se debe comparar estos resultados con
conclusiones realizadas por otros autores, por lo tanto es una evaluación critica
tomando en cuenta trabajos de otros investigadores y el propio.
Para esta fase del desarrollo de la tesis, se analizaron los resultados y sustentaron
con las bases teóricas de esta investigación, considerando los aportes de Chamoun,
Pmbok Guide, Palacios, GGPIC, entre otros.
Al realizar el análisis de los resultados obtenidos para identificar la situación
actual de los proyectos sociales de obras civiles se pudo detectar que la naturaleza de
los proyectos es netamente de infraestructura social de manera tal que la Gerencia se
encarga de elaborar proyectos comunitarios de obras civiles para satisfacer las
necesidades colectivas de la población aledañas a las áreas operativas y productivas
de la industria petrolera nacional en la división occidental. Igualmente se observa que
la fuente de financiamiento principal para estos proyectos son recursos de la
corporación y provienen del 10% de los proyectos de inversión de capital, sin embargo
la Gerencia de infraestructura social no escatima esfuerzo en aras de conseguir otras
fuentes de financiamientos para cumplir con los compromisos sociales de la estadal
petrolera.
La Gerencia de Infraestructura social Pdvsa en mayo 2008 aprueba su misión,
visión y objetivos estratégicos para su funcionamiento organizacional, de acuerdo a
esto establece su misión la cual es: “consolidar y viabilizar proyectos de inversión
social y de infraestructura no industrial a través del desarrollo de ingenierías y ejecución
de obras utilizando políticas enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e
inclusión social, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades de nuestras
comunidades y clientes internos alineados a la misión de la Corporación y a los Planes
de Desarrollo del Estado Venezolano”.
En este sentido, existe congruencia entre los resultados obtenidos y lo establecido
en misión, por lo que los trabajadores están consientes de la función que cumple su
organización.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
164
Por otro lado el comportamiento organizacional es definido por Robbins (1999)
“como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la
estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia organizacional”.
En función a lo anterior y revisando todos los ítems que conforman el indicador se
observa que los miembros de la Gerencia de Proyectos de Infraestructura social que
participaron en esta investigación conocen y se identifican claramente con la misión y
objetivos de la organización, asimismo son gente con gran capacidad para planificarse
en sus tareas diarias y que conocen la función que cumple dentro de la corporación,
son respetuosos de su niveles de jerarquía, asimismo afirman contar con equipos
audiovisuales que facilitan el desarrollo de su trabajo y que los equipos de trabajo
cuenta con el personal técnicamente preparado para elaborar los proyectos
comprometidos.
Lo anterior expuesto mejora la eficiencia de los trabajadores de la Gcia. de
Infraestructura social en su ámbito laboral, sin embargo se detectó malestar de ellos
debido a lo engorroso y burocrático de los procedimientos administrativos, así como la
falta de entrenamiento laboral que les facilita la empresa para el mejoramiento de sus
pericias técnicas y humanas.
Stonner (1992) define "Los procesos administrativos como el conjunto de
operaciones o procedimientos a seguir dentro de una organización para cumplir con
total cabalidad las actividades planteadas y de este mismo modo lograr un mayor
desenvolvimiento en las evaluaciones y alcanzar el máximo rendimiento de todos los
empleados".
En contraposición a los expuesto por el autor mencionado, los empleados
tomados, como base para este estudio manifestaron inconformidad por el proceso
administrativo que se lleva a cabo en PDVSA, ya que las normas, procedimientos,
reglamentos internos, flujo grama de trabajo, destinados a la organización y
funcionamiento de la empresa en muchas oportunidades retardan el trabajo, ejemplo de
ellos son los retrasos en el proceso de contratación y los niveles de aprobación para
solicitar los puntos de cuentas necesarios para la apertura los proyectos.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
165
La motivación es un una herramienta fundamental del comportamiento
organizacional para Robbins (1998) Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos
hacia las metas organizacionales, condicionados por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual como la motivación general que concierne al
esfuerzo hacia cualquier meta.
En tal sentido las aspiraciones individuales de los empleados se ven afectada
según este estudio cuando ellos manifiestan que la empresa tienen paralizada las
políticas de adiestramiento al personal trayendo como consecuencia que las pericias
técnicas y competencias humanas no se refuercen a través del tiempo desmotivando al
personal en ser eficiente en el trabajo.
En referencia a las norma GGPIC (1999) se define como “Un conjunto de guías,
reglas y prácticas que nos permiten navegar ordenadamente a través de todas las fases
de un proyecto, desde su visualización/concepción hasta su entrega a los grupos de
operaciones, asegurando que se agoten todas las instancias establecidas antes de
pasar a la siguiente fase y evitar gastos adicionales.”
En cuanto al conocimiento de la metodología GGPIC dentro de la Gerencia de
Infraestructura social se midió con una serie de tareas o actividades que deben cumplir
en las diferentes etapas que se exponen en las Guías, las cuales son: Visualización,
conceptualización, definición, implantación y operación.
Los resultados obtenidos aprecian el alto conocimiento que los planificadores,
inspectores y líderes tienen sobre la norma debido a la obligatoriedad de su uso para
cualquier tipo de proyecto, sin embargo se observa que a medida que se avanza en las
fases de ejecución y posterior operación de la obra, la normativa se disipa, dado que no
se puede controlar a las empresas contratadas para la ejecución de la obra. Asimismo
el registro de las mejores prácticas no siempre es elaborado por los inspectores y
planificadores del proyecto.
De acuerdo a las GGPIC (1999), el desarrollo de las presentes guías se concentra
mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen el
“desarrollo y definición” de un proyecto y que es donde mejores posibilidades tenemos
de direccionarlo hacia el éxito. Adicionalmente las dos fases correspondientes a
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
166
“implantar y operar” también son desarrolladas en detalle, pero enfocadas sólo hacia
las actividades que el dueño (la Corporación), debe acometer, las cuales una vez
superada la fase de contratación, y en el marco del alcance actual que establecimos
para las guías al principio del capítulo, se traducen sobretodo en coordinación,
supervisión y aseguramiento y control de la calidad.
Por lo tanto existe coherencia entre lo expuesto en las guías de gerencia para
proyectos de inversión y los resultados obtenidos en la evaluación que hicieron los
trabajadores de la Gerencia de Proyecto de Infraestructura social.
En el primer capítulo del PMBOK (2004), en “el apartado de la finalidad de la Guía
del PMBOK” dice que: “La finalidad principal es identificar el subconjunto de
fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas
prácticas. Lo cual significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación
de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de
éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prácticas no quiere decir
que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos
los proyectos, el equipo de dirección de proyecto es responsable de determinar lo que
es apropiado para cada proyecto determinado”.
Este principio no concuerda con lo arrojado en los resultados de la investigación
ya que las opiniones de los entrevistados están divididas acerca de la importancia de
dejar registrado una bitácora con las mejores practicas suscitada en el transcurso de la
elaboración del proyecto; por lo que se hace hincapié en la elaboración de la misma ya
esto permite llevar un banco de datos para resolver problemas más comunes.
El proceso de planificación de este trabajo de investigación, está dirigido a
conocer el desarrollo de la planificación en cuanto al alcance, tiempo y costo,
considerando para ello todo lo referente en la gestión de proyecto y midiendo la mismas
con parámetro o actividades que están claramente definida y las cuales podemos
enumerar: Elaborar la enunciación del proyecto, Definir los objetivos del proyecto,
Desarrollar la estructura de desglose del trabajo (EDT), Definir la secuencia lógica de
las actividades, Estimar la duración de las actividades, Programar las actividades del
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
167
proyecto usando las técnicas de diagramas de Gantt, Estimar los precios unitarios de
los conceptos de la obra a contratar, Elaborar el presupuesto del proyecto, Utilizar la
curva S para la planificación financiera del proyecto.
Por medio de esta investigación se determina que los planificadores de la
Gerencia de Infraestructura social de Pdvsa Occ conocen claramente este proceso ya
que ejecutan cada una de las actividades indicada para este proceso..
Al analizar los resultados obtenidos en el proceso de control, y en las tres áreas de
conocimientos objetos del estudio : Alcance, tiempo y costos podemos concluir que se
cumple dentro de la Gerencia de infraestructura social, ya que se comprobó
primeramente que los planificadores, inspectores y lideres exigen estándares
establecidos para llevar el control de la ejecución de las actividades más significativas
del proceso, los cuales son necesarios para la evaluación final de los planes formulados
para la construcción de obras de infraestructura civil especialmente las viviendas.
Las tareas fundamentales de este proceso son: realizar inspecciones para
asegurar que se cumpla el alcance del proyecto, analizar las desviaciones que generan
los cambios en el alcance establecido; evaluar las desviaciones que generan el retraso
en las obras que se construyen, controlar el desempeño del proyecto a través de
cronograma de barra de Gantt; revisar periódicamente las cantidades de obras
ejecutadas para, verificar que culminen las obras civiles dentro de los costos estimados.
analizar las desviaciones presupuestarias a través del método del valor ganando.
De acuerdo al PMBOK (2004) el procesos de Control: se realiza para medir y
supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar
las variaciones respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las
acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos
del proyecto.
En conclusión, los resultados obtenidos están en concordancia con lo expuesto
en el Pmbok.
“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”
168
SINTESIS DE DISCUSION DE RESULTADOS
OBJETIVO ESPECIFICO
DIMENSION SINTESIS
Diagnosticar la situación
actual de los proyectos
sociales de obras civiles
en la Industria petrolera.
Situación actual de los
proyectos sociales de
obras civiles
Se determinó que la Gerencia de proyectos de
infraestructura social cumple con la función para la cual
fue creada que es la elaboración de proyecto obras
civiles para satisfacer las necesidades de
infraestructura de las comunidades aledañas al entorno
operativo de la empresa utilizando para ello los
recursos financieros propios de la industria petrolera
del 10% de inversión social, asimismo se comprobó
que el personal se siente comprometido con la
empresa y en gran medida sus aspiraciones
personales se siente recompensadas sin embargo la
estadísticas revelo malestar por la poca capacitación
que la empresa facilita a su personal.
Determinar el
conocimiento existente
sobre la metodología
GGPIC en las Gerencias
sociales de la industria
petrolera
Conocimiento de la
metodología GGPIC en las
Gerencias Sociales de la
industria petrolera
Se contacto que las personas que trabajan en esta
gerencia tienen buen conocimiento de la norma ya que
es uso obligatorio el ciclo de vida de cualquier proyecto
sin embargo se observa que no tienen gobernabilidad
sobre el proyecto y la norma en las fase de
contratación, procura de materiales y ejecución de las
obras, asimismo la poca importancia que se le está
dando a los informes de mejores prácticas del proyecto.
Analizar el proceso de
planificación de Proyectos
sociales de obras civiles
en la industria petrolera.
Proceso de planificación
de Proyectos sociales de
obras civiles
Se observo que las personas conocen perfectamente
las actividades que deben realizar dentro del proceso
de planificación ya que las mismas concuerdan con las
actividades que se generan dentro de la FEL expuesta
en la GGPIC
Analizar el proceso de
control de Proyectos
sociales de obras civiles
en la industria petrolera.
Proceso de control de
Proyectos sociales de
obras civiles
Se observo que las personas conocen perfectamente
las actividades que deben realizar dentro del proceso
de control ya que las mismas concuerdan con las
actividades que se generan dentro de la FEL expuesta
en la GGPIC como la elaboración de la guias de control
requerida en la fase de definiciòn
Cuadro 10 Fuente: Zabaleta 2013
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
170
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS
Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que
se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organización.
En función de la definición anterior, se desarrollaran los lineamientos teóricos
para la planificación y control en tres áreas del conocimiento escogida para el
desarrollo de la investigación, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes se
disgregaran las tareas fundamentales de las áreas mencionadas en las cinco fases
del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualización,
Conceptualización, Diseño, Implantación y Operación, Estas actividades deben
hacerse en el orden específicos que se muestran a continuación:
A.- VISUALIZACION
A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un
enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta
tarea debemos elaborar la visión, misión, objetivos y metas del proyecto, alineando
las mismas a los objetivos de la corporación y los lineamientos estratégicos de la
nación establecidos en el plan nacional Simón Bolívar.
A.2.- Costo: Estimación de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el
recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.
PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO
Mes /2013 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
Acumulado (MMBs)
1,0 1.4 1.8
Cuadro 11 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
171
A.3.- Tiempo: Estimación temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de
las etapas del proyecto, a saber: Visualización, conceptualización, diseño,
implantación y cierre. Adjudicar el avance físico al proyecto.
Criterios para adjudicar el avance físico
CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES
HITOS DESCRIPCION % PARCIAL % ACUMULADO
1 Visualizar 2 2
2 conceptualizar 3 5
3 Definir 5 10
3.1. Ingeniería Básica 4 9
3.2. Permisos y Estudios Especializados 1 10
4 Implantar 85 95
4.1. Contratación 4 14
4.2. Ing. Detalles 8 22
4.3. Procura 34 56
4.4. Construcción 34 90
4.5. Completación mecánica 5 95
5 Operar/Entregar 5 95
5.1. Arranque 2 97
5.2. cierre 3 100
TOTAL 100 100
Cuadro 12 Fuente: Zabaleta (2013)
DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO
Figura 25 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
172
B.- CONCEPTUALIZACION
B.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: considerando el sistema
constructivo, seleccionado modalidad de obra a construir bien sea obra
nueva, rehabilitación o ampliación, sitio de la obra y urbanismo si aplica.
Crear la EDT: Consiste en dividir o desagregar el trabajo total del proyecto
(objetivo final) en objetivos más específicos (objetivos secundarios) hasta
llegar a un nivel de desagregación suficientemente pequeño (actividades o
tareas) para permitir el control adecuado sin crear una carga administrativa
difícil de manejar.
MODELO DE EDT
Figura 26 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
173
B.2.- Costo:
Estimación de costos Clase III.
Solicitar a ingeniería de costo la validación del proyecto.
Actualizar el cronograma de desembolso.
B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las
actividades de la etapa de conceptualización.
C.- DIFINICION
C.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniería
detalle del proyecto considerando especificaciones, cómputos métricos,
planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratación y
procura.
Actualización EDT del proyecto
C2.- Tiempo:
Definición de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la
descomposición emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de
la estructura.
Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:
Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la
lógica en que deben ser ejecutadas.
Estimación de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste en
determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las
actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y demás
requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de las listas de
actividades desarrolladas con la estructura desagregada.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
174
Estimación de la Duración de las Actividades de la obra: Consiste en
asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de
trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una
actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que
posteriormente se responsabilizara de la ejecución del trabajo, ya que impone
el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.
Elaboración del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje
de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación
de cada actividad y del proyecto en general.
Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de
la etapa de definición.
Diagrama de Barra de la Obra
Figura 27 Fuente: Zabaleta (2013)
C.3.- Costo:
Estimación de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar
cuánto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos
necesarios para las distintas actividades, con base en la planificación, para
completar el proyecto.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
175
Preparación del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los
recursos financiero y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para
cumplir con las actividades según el programa de desarrollo.
Actualizar el cronograma de desembolso
Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:
Desarrollar Plan de Ejecución del Proyecto clase II o clase I: Este plan
se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de
desembolso y solicitar la aprobación de fondos para la ejecución del proyecto.
El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecución
detallado, diagrama de precedencia, ruta crítica, cadena crítica. Así como las
estrategias de ejecución de Ingeniería, procura de equipos y materiales,
Gestión de la calidad, entre otras.
Establecer guías para control del proyecto: El proceso consiste en
desarrollar un plan mediante el diseño de unas guías y reportes de control
para la fase de ejecución, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar las
acciones necesarias sobre el progreso físico y las desviaciones negativas de
costos en el proyecto.
D.- IMPLANTACION
Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.
Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;
para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y
calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos y
modificaciones al contrato (cuando aplique).
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
176
Esquema para el control de la obra
Figura 28 Fuente: Zabaleta (2013)
Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la
programación del proyecto. Reportar avance físico.
Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores
que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto
del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la
contratista.
E.- OPERACIÓN
Ejecutar cierre físico y financiero de la obra
Mejores prácticas
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
177
Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificación
y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,
considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el éxito del
proyecto:
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Dar participación a los concejos comunales o beneficiarios de la
obra en la elaboración del alcance del proyecto
Al inicio del Proyecto
Durante el desarrollo de las Ingenierías conceptual y de
detalle
Titular de la Gerencia Concejos comunales Unidad de proyectos
La Estructura de Desglose de
Trabajo debe ser construida con la ayuda del equipo de la unidad de proyectos o personas de la
organización que hayan participado en proyectos
similares
En la etapa de Conceptualización
Unidad de Proyectos
Todos los cambios al alcance del proyecto deben ser
aprobados por la Gerencia y en acuerdo con el consejo comunal
o beneficiario de la obra
Al inicio del Proyecto
Durante el desarrollo de las Ingenierías conceptual y de
detalle
Durante la ejecución de la Obra
Titular de la Gerencia Concejos comunales Unidad de proyectos
Emplear algún software para
diagramas de red (Gantt, PERT-CPM) del proyecto de gestión
de proyectos, de tal manera que se faciliten las tareas de
planificación y control
En la fase de diseño
Durante la ejecución de la Obra
Ingeniero responsable de proyecto
Inspector de Obras Empresa contratada
Determinar los costos asociados a la calidad del proyecto, dada
su influencia, de manera directa, en los costos finales del mismo
En la fase de diseño
Ingeniero responsable del proyecto.
Ingeniero planificador
Cuadro 13 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
178
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Elaborar la línea base de costo con la información del estimado
de costo y el cronograma del proyecto, debido a que es el
principal insumo y herramienta para el control de estos
En la fase de diseño
Ingeniero responsable del proyecto.
Ingeniero planificador Empresa Contratada
Utilizar el Método del Valor
Ganado como herramienta de control de costos, dado que se
adecúa a la planificación y control de los proyectos de
cualquier naturaleza.
Durante la ejecución de la Obra
Unidad de proyecto Unidad de construcción
sala situacional
Establecer una sala situacional
donde confluya la empresa contratada, Pdvsa y consejo
comunales de manera de definir criterio para la ejecución de la
obra
Durante la ejecución de la Obra
Titular de la Gerencia Unidad de construcción
Empresa contratada Consejos comunales
Definir los formularios o
formatos estándar para el registro y control del avance
físico y financiero del proyecto
Durante la ejecución de la Obra
Sala situacional
Llevar un registro con los
documentos (alcance, presupuesto, cronograma,
avances, entre otros) relativos al proyecto, para controlarlo
durante su ejecución.
Durante la ejecución de la Obra
Inspector de Obras Sala situacional
Capacitar al personal que maneja los proyectos en la Gerencia de Infraestructura
social en el uso de las herramientas computacionales
diseñadas para la planificación y control de los mismos, tales como: Project, primavera,
Balanced Scorecard, Excel, entre otros
Anual
Administración de personal Gcia de Educación y desarrollo
de RRHH
Cuadro 14 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
179
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Instruir permanentemente al
personal que labora en la gerencia a través
adiestramiento basado en el computador y talleres sobre la guías gerencia para proyectos
de inversión de capital
Mensual
Administración de personal Gcia. de Educación y desarrollo
de RRHH
Diseñar un curso de
capacitación para la enseñanza del Método del Valor Ganado
dirigido al personal de la Gerencia de Infraestructura
Social, de manera que obtengan un adecuado conocimiento y dominio de la metodología
Anual
Administración de personal Gcia. de Educación y desarrollo
de RRHH
Registrar las mejores prácticas en cada fase del proyecto o de
un hecho significativo
Durante el ciclo de vida del proyecto
Unidad de proyecto Unidad de Construcción
Sala situacional
Cuadro 15 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
170
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS
Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que
se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organización.
En función de la definición anterior, se desarrollaran los lineamientos teóricos
para la planificación y control en tres áreas del conocimiento escogida para el
desarrollo de la investigación, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes se
disgregaran las tareas fundamentales de las áreas mencionadas en las cinco fases
del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualización,
Conceptualización, Diseño, Implantación y Operación, Estas actividades deben
hacerse en el orden específicos que se muestran a continuación:
A.- VISUALIZACION
A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un
enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta
tarea debemos elaborar la visión, misión, objetivos y metas del proyecto, alineando
las mismas a los objetivos de la corporación y los lineamientos estratégicos de la
nación establecidos en el plan nacional Simón Bolívar.
A.2.- Costo: Estimación de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el
recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.
PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO
Mes /2013 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
Acumulado (MMBs)
1,0 1.4 1.8
Cuadro 11 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
171
A.3.- Tiempo: Estimación temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de
las etapas del proyecto, a saber: Visualización, conceptualización, diseño,
implantación y cierre. Adjudicar el avance físico al proyecto.
Criterios para adjudicar el avance físico
CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES
HITOS DESCRIPCION % PARCIAL % ACUMULADO
1 Visualizar 2 2
2 conceptualizar 3 5
3 Definir 5 10
3.1. Ingeniería Básica 4 9
3.2. Permisos y Estudios Especializados 1 10
4 Implantar 85 95
4.1. Contratación 4 14
4.2. Ing. Detalles 8 22
4.3. Procura 34 56
4.4. Construcción 34 90
4.5. Completación mecánica 5 95
5 Operar/Entregar 5 95
5.1. Arranque 2 97
5.2. cierre 3 100
TOTAL 100 100
Cuadro 12 Fuente: Zabaleta (2013)
DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO
Figura 25 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
172
B.- CONCEPTUALIZACION
B.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: considerando el sistema
constructivo, seleccionado modalidad de obra a construir bien sea obra
nueva, rehabilitación o ampliación, sitio de la obra y urbanismo si aplica.
Crear la EDT: Consiste en dividir o desagregar el trabajo total del proyecto
(objetivo final) en objetivos más específicos (objetivos secundarios) hasta
llegar a un nivel de desagregación suficientemente pequeño (actividades o
tareas) para permitir el control adecuado sin crear una carga administrativa
difícil de manejar.
MODELO DE EDT
Figura 26 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
173
B.2.- Costo:
Estimación de costos Clase III.
Solicitar a ingeniería de costo la validación del proyecto.
Actualizar el cronograma de desembolso.
B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las
actividades de la etapa de conceptualización.
C.- DIFINICION
C.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniería
detalle del proyecto considerando especificaciones, cómputos métricos,
planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratación y
procura.
Actualización EDT del proyecto
C2.- Tiempo:
Definición de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la
descomposición emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de
la estructura.
Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:
Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la
lógica en que deben ser ejecutadas.
Estimación de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste en
determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las
actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y demás
requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de las listas de
actividades desarrolladas con la estructura desagregada.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
174
Estimación de la Duración de las Actividades de la obra: Consiste en
asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de
trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una
actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que
posteriormente se responsabilizara de la ejecución del trabajo, ya que impone
el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.
Elaboración del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje
de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación
de cada actividad y del proyecto en general.
Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de
la etapa de definición.
Diagrama de Barra de la Obra
Figura 27 Fuente: Zabaleta (2013)
C.3.- Costo:
Estimación de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar
cuánto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos
necesarios para las distintas actividades, con base en la planificación, para
completar el proyecto.
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
175
Preparación del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los
recursos financiero y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para
cumplir con las actividades según el programa de desarrollo.
Actualizar el cronograma de desembolso
Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:
Desarrollar Plan de Ejecución del Proyecto clase II o clase I: Este plan
se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de
desembolso y solicitar la aprobación de fondos para la ejecución del proyecto.
El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecución
detallado, diagrama de precedencia, ruta crítica, cadena crítica. Así como las
estrategias de ejecución de Ingeniería, procura de equipos y materiales,
Gestión de la calidad, entre otras.
Establecer guías para control del proyecto: El proceso consiste en
desarrollar un plan mediante el diseño de unas guías y reportes de control
para la fase de ejecución, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar las
acciones necesarias sobre el progreso físico y las desviaciones negativas de
costos en el proyecto.
D.- IMPLANTACION
Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.
Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;
para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y
calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos y
modificaciones al contrato (cuando aplique).
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
176
Esquema para el control de la obra
Figura 28 Fuente: Zabaleta (2013)
Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la
programación del proyecto. Reportar avance físico.
Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores
que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto
del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la
contratista.
E.- OPERACIÓN
Ejecutar cierre físico y financiero de la obra
Mejores prácticas
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
177
Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificación
y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,
considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el éxito del
proyecto:
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Dar participación a los concejos comunales o beneficiarios de la
obra en la elaboración del alcance del proyecto
Al inicio del Proyecto
Durante el desarrollo de las Ingenierías conceptual y de
detalle
Titular de la Gerencia Concejos comunales Unidad de proyectos
La Estructura de Desglose de
Trabajo debe ser construida con la ayuda del equipo de la unidad de proyectos o personas de la
organización que hayan participado en proyectos
similares
En la etapa de Conceptualización
Unidad de Proyectos
Todos los cambios al alcance del proyecto deben ser
aprobados por la Gerencia y en acuerdo con el consejo comunal
o beneficiario de la obra
Al inicio del Proyecto
Durante el desarrollo de las Ingenierías conceptual y de
detalle
Durante la ejecución de la Obra
Titular de la Gerencia Concejos comunales Unidad de proyectos
Emplear algún software para
diagramas de red (Gantt, PERT-CPM) del proyecto de gestión
de proyectos, de tal manera que se faciliten las tareas de
planificación y control
En la fase de diseño
Durante la ejecución de la Obra
Ingeniero responsable de proyecto
Inspector de Obras Empresa contratada
Determinar los costos asociados a la calidad del proyecto, dada
su influencia, de manera directa, en los costos finales del mismo
En la fase de diseño
Ingeniero responsable del proyecto.
Ingeniero planificador
Cuadro 13 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
178
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Elaborar la línea base de costo con la información del estimado
de costo y el cronograma del proyecto, debido a que es el
principal insumo y herramienta para el control de estos
En la fase de diseño
Ingeniero responsable del proyecto.
Ingeniero planificador Empresa Contratada
Utilizar el Método del Valor
Ganado como herramienta de control de costos, dado que se
adecúa a la planificación y control de los proyectos de
cualquier naturaleza.
Durante la ejecución de la Obra
Unidad de proyecto Unidad de construcción
sala situacional
Establecer una sala situacional
donde confluya la empresa contratada, Pdvsa y consejo
comunales de manera de definir criterio para la ejecución de la
obra
Durante la ejecución de la Obra
Titular de la Gerencia Unidad de construcción
Empresa contratada Consejos comunales
Definir los formularios o
formatos estándar para el registro y control del avance
físico y financiero del proyecto
Durante la ejecución de la Obra
Sala situacional
Llevar un registro con los
documentos (alcance, presupuesto, cronograma,
avances, entre otros) relativos al proyecto, para controlarlo
durante su ejecución.
Durante la ejecución de la Obra
Inspector de Obras Sala situacional
Capacitar al personal que maneja los proyectos en la Gerencia de Infraestructura
social en el uso de las herramientas computacionales
diseñadas para la planificación y control de los mismos, tales como: Project, primavera,
Balanced Scorecard, Excel, entre otros
Anual
Administración de personal Gcia de Educación y desarrollo
de RRHH
Cuadro 14 Fuente: Zabaleta (2013)
“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”
179
Síntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecución Responsable
Instruir permanentemente al
personal que labora en la gerencia a través
adiestramiento basado en el computador y talleres sobre la guías gerencia para proyectos
de inversión de capital
Mensual
Administración de personal Gcia. de Educación y desarrollo
de RRHH
Diseñar un curso de
capacitación para la enseñanza del Método del Valor Ganado
dirigido al personal de la Gerencia de Infraestructura
Social, de manera que obtengan un adecuado conocimiento y dominio de la metodología
Anual
Administración de personal Gcia. de Educación y desarrollo
de RRHH
Registrar las mejores prácticas en cada fase del proyecto o de
un hecho significativo
Durante el ciclo de vida del proyecto
Unidad de proyecto Unidad de Construcción
Sala situacional
Cuadro 15 Fuente: Zabaleta (2013)
181
CONCLUSIONES
Una vez expuestos los resultados del análisis de la investigación,
correspondiente a elaborar lineamientos para la planificación y control de proyectos
de obras civiles en la industria petrolera basado en la guías de gerencia de
proyectos de inversión de capital (GGPIC), se procede a presentar las conclusiones
en el orden correspondiente a la formulación de los objetivos planteados en la
investigación.
El primer objetivo orientado a identificar situación actual de los proyectos
sociales de obras civiles en la Industria petrolera se concluye que Pdvsa como parte
de su responsabilidad civil se encarga de elaborar y ejecutar principalmente
proyectos de infraestructura civil , tales como: viviendas, consultorios médicos y
odontológicos, escuelas, entre otros, con el objeto de mejorar las infraestructura civil
de las comunidades aledañas a su entorno contando para ellos con recursos
financieros propios.
Igualmente se concluye que Pdvsa cuenta con un personal altamente calificado
y comprometido con los intereses de la empresa, sin embargo a nivel de la
capacitación laboral la organización no le brinda a sus empleados la oportunidad de
crecer profesionalmente siendo un elemento que desmotiva a los trabajadores
haciéndolos menos eficaces en sus tareas diarias.
Con relación al segundo objetivo planteado orientado a determinar el
conocimiento existente sobre la metodología GGPIC en las Gerencias sociales de
la industria petrolera, se concluye que la GGPIC es una herramienta de uso
obligatorio en las diferentes unidades técnicas de Pdvsa; por lo que, los empleados
de la Gerencia objeto de estudio tienen un alto conocimiento de cada fase que
compone las guías en el ciclo de vida del proyecto sin embargo los lideres,
planificadores y ejecutores del proyecto no tienen gobernabilidad en las dos últimas
fases expuesta en la guías como son la implantación y operación abandonando por
ello el registro de las mejores practicas.
182
De acuerdo con el tercer objetivo orientado a analizar el proceso de
planificación de Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las
áreas del conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que és
desarrollada en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos
existente y con los software requerido para tal fin como Excel y Project. Sin embargo
se requiere mayor participación de los consejos comunales en el desarrollo de la
planificación del alcance para evitar futuras reformulaciones a lo planteando.
Asimismo el cuarto objetivo referido a analizar el proceso de control de
Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las áreas del
conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que es desarrollada
por los ejecutores en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos
existentes y con los software requeridos para tal fin como Excel y Project. Por tanto
los encuestados toman en consideración la importancia que ofrecen los controles
preventivos, defectivos y correctivos como herramientas para predecir, descubrir y
reducir los problemas para tomar una decisión acertada.
183
RECOMENDACIONES
El desarrollo del trabajo de investigación y en correspondencia con los
objetivos inicialmente propuestos y a su vez en función de las conclusiones emitidas,
permite entonces, presentar las siguientes recomendaciones:
Se sugiere a la Gerencia de infraestructura social, promover o facilitar cursos,
charlas, seminarios, foros, tormentas de ideas, a fin de discutir sobre las Guías de
Gerencia para proyectos de capital (GGPIC) y fomentar los beneficios de las mejores
prácticas de proyectos pues ello puede contribuir a mejorar el diseño y ejecución de
los proyectos.
Igualmente, recomienda un plan estratégico de capacitación laboral para
fortalecer las competencias técnicas y humanas del personal y de esta manera
satisfacer sus necesidades de adiestramiento, esto permite el mejoramiento continuo
en todas las unidades de la Gerencia de Infraestructura Social incrementando altos
niveles de eficiencia, calidad y competitividad organizacional.
Se recomienda a los líderes y planificadores propiciar reuniones con los
consejos comunales para detectar sus necesidades más urgentes en infraestructura,
a fin de desarrollar definiciones precisas del alcance de los proyectos que requieren
para el bienestar comunitario.
Se exhorta a conformar una sala situacional con personal de la empresa
contratada, Pdvsa y los consejos comunales con el objeto de controlar la ejecución
de la obra, tomando las decisiones oportunas en el campo técnico y administrativo
Diseñar un plan estratégico o definir un trabajo de grado con el objetivo de
perfeccionar la metodología del FEL.
Incluir mejoras de procedimientos de buenas prácticas que se observen,
realicen o se exporten de la ejecución de gestión, desarrollo o consultoría de las
diversas disciplinas de ingeniería de los proyectos.
184
En este sentido se recomienda a los futuros investigadores, profundizar sobre
algunos aspectos no contemplados en la investigación, a propósito de formular
aportes que pudieran ser transferidos o desarrollados en otros contextos de los
sectores económicos del país, con el fin de ofrecer información efectiva, precisa y
oportuna asociadas con la metodología para desarrollar proyectos sociales.
185
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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